Максим Карпов

Нейропереговоры. Как добиваться своего, используя науку о мозге

Часть 1

Максим Карпов

Серия «Психология коммуникаций»

Эта книга – не просто руководство по переговорам, а философское размышление о природе человека. Она исследует механизмы общения через призму эволюции, разума и эмоций. Раскрыта не банальная борьба интересов, а поиск смысла и согласование разных картин мира. Договоренности возникают лишь там, где рациональность дополняется рефлексией, уважением и стремлением к общей истине.

Максим Чернин, Председатель совета директоров МК «Доктор рядом», Профессор Высшей Школы Бизнеса НИУ ВШЭ

Здесь встречаются право, психология и практика конфликта. Автор точно понимает, как устроены механизмы убеждения, и создает метод, который полезен и юристу, и предпринимателю, и медиатору. Чтение обязательное.

Борис Болтянский, CEO Право. ru и CRE.ru

Зная Максима многие годы, не устаю удивляться его способности совмещать огромный опыт в бизнесе и деловом общении с умением систематизировать его через призму научных знаний в разных сферах. И его книга отличное подтверждение вышесказанному. Рекомендуется к прочтению тем, кто уже достиг значимых высот в переговорных навыках, но не хочет останавливаться на достигнутом и стремится сделать общение одной из основ своей жизненной стратегии.

Вартан Диланян, управляющий партнер Axenix (ex-Accenture)

Мне посчастливилось стать одним из первых читателей этой книги.

И еще больше повезло много лет партнерствовать и дружить с ее автором.

Первая книга Максима вобрала в себя те редкие качества, которые сочетает в себе ее создатель – юмор и легкость изложения с глубокой научной и аналитической базой.

Must read для тех, кто работает на длинной дистанции: партнерства, построение доверия, сложные переговоры.

Под одной обложкой собрано то, что позволяет не просто убеждать, а научиться управлять самой средой взаимодействия.

Алексей Новиков, управляющий партнер NF Group (ex-Knight Frank)

Я никогда не верил в приемы ведения переговоров.

Пока не понял, что всю жизнь соглашаюсь на все условия Максима Карпова!

Шутки шутками, а он с улыбкой почему-то всегда добивался своего, и я никогда не понимал, как это случается.

Но вот теперь есть способ все это узнать. Книга – жуть какая полезная и – главное – позволяет понять, что переговоры – это не какая-то магия, а конкретный набор приемов.

Михаил Хомич, главный стратег ВЭБ.РФ, к.э.н., доцент МГУ

Эта книга – настоящая находка для тех, кто хочет овладеть искусством ведения переговоров с улыбкой! Автор с изяществом сочетает научные факты и практические советы, превращая переговорный процесс в увлекательное путешествие. Чтение не только обучает, но и развлекает, ведь кто сказал, что переговоры не могут быть веселыми? Вдохновляйтесь, учитесь и повысите свои навыки – с этой книгой это легко и приятно!

Юрий Еременко, президент Холодильник. ру

В книге нет пустых рецептов – есть системы. Читателю дается инструмент для создания сред, где партнерство не декларируется, а естественно возникает. Это профессиональная литература нового уровня.

Владислав Жданов, д.э.н., профессор НИУ ВШЭ, ген. директор ППК «Роскадастр»

Введение

Этот случай произошел со мной в начале 2000-х. Я тогда сочетал собственную юридическую практику с работой внешнего эксперта Правительства Москвы. Консультировал столичных предпринимателей и чиновников по вопросам корпоративных конфликтов. Как-то меня попросили дать заключение по кейсу, где одной из сторон конфликта был крупный бизнесмен, сколотивший капитал и определенную репутацию в лихие 90-е. Я дал юридическое заключение, которое было явно не в его пользу – доказательства говорили о массе нарушений.

На следующий же день меня срочно вызвали к высокопоставленному чиновнику столичного правительства с докладом по ситуации. Стандартная практика, ничего необычного.

Но, войдя в кабинет около 22:00, я к своему удивлению обнаружил там не только представителя мэрии, но и того самого бизнесмена. Он посмотрел с вызовом и спросил:

– Ну что, расскажи. Как по-твоему, прав я или нет?

Напомню, что дело было в начале 2000-х. Оценка действий человека как бизнесмена часто была неотделима от оценки его личности. Поэтому своим вопросом он как бы подготавливал почву для агрессии в мой адрес. Хотел либо получить нужный ему ответ в духе «разумеется, вы абсолютно правы», либо перевернуть мой негативный ответ в свою пользу – обвинить меня в публичном оскорблении, ведь я осмелился при всех сказать, что он не прав. А это было равносильно вызову на дуэль. И дуэль эта была бы точно не в мою пользу, учитывая ресурсы и репутацию визави.

Но сказать неправду и поддаться давлению значило для меня войти в подчиненный фрейм – позицию послушной жертвы. А заодно разрушило бы мою репутацию компетентного и беспристрастного эксперта.

Фрейм надо было менять. К тому времени я провел немало переговоров. И уже начал понимать, что ключ к успеху в такой непростой коммуникации – не в том, как хорошо ты используешь техники влияния, а в том, как умеешь менять восприятие собеседником контекста.

Он должен увидеть во мне не просто внезапно возникшее малозначительное препятствие. Сначала, мне необходимо показать ему, что перед ним человек, которому государственная система доверила важный вопрос оценки фактов, имеющих решающее значение в деле. В этой логике – любое воздействие на меня – это воздействие на систему. С этим он не может не считаться. А потом вывести его из рамки формального общения и перевести наше взаимодействие в личное измерение, лишенное статусных масок, где мы будем опираться на общие ценности: умение отвечать за свои слова и обещания, уважение к чужой объективности и здравомыслию и на простую способность не отступать от своих принципов под серьезным давлением.

Но для начала я должен был успокоить эмоции, толкавшие меня к подчинению, избавиться от страха и сомнений. Для этого я представил себя функцией, единственная задача которой – объективный и профессиональный анализ ситуации, помноженный на уважительное, но уверенное общение. И из этой роли я спокойно и последовательно изложил свое понимание ситуации и выводы, отраженные в заключении.

Бизнесмен слушал, не перебивая, а после тихо

– Знаешь, здорово, что ты даешь подобные заключения и не боишься. Но по понятиям правда на моей стороне. В общем, не стоит писать в бумагах то, что ты сейчас озвучил. Я докажу, что меня обманули, и у тебя будут документы, которые это подтверждают. Откажись от своих слов.

Я взял паузу на несколько секунд и, как бы в раздумьях, без какого бы то ни было вызова, посмотрел ему в глаза и ответил максимально уверенно и уважительно:

– Единственная причина, по которой я здесь, – то, что в конфликте не встаю ни на чью сторону. Ни при каких условиях. Единственная моя задача быть честным, объективным и профессиональным перед теми людьми, кто доверил мне эту работу. Я не имею морального права их подводить. Принципами я не торгую. Уверен, что и вы бы на моем месте поступили также. Мои коллеги из мэрии неоднократно вспоминали вас как жесткого, но глубоко порядочного человека. Поэтому я буду рад, если правота вашей позиции подтвердится документально. А до тех пор, пока у меня нет подтверждения иного, я не изменю своей позиции. При этом вы можете быть уверены, что вашим оппонентам я скажу то же самое, а моя оценка будет независимой и абсолютно честной.

Выслушав мой ответ, бизнесмен, ещё пару минут назад намекавший на негативные последствия, изменил риторику:

– Хорошо. Тогда единственное, чего я прошу, – быть объективным. Документы я предоставлю.

Спойлер: эта ситуация не закончилась для меня хорошо. Она закончилась отлично. С этим человеком мы продолжили почти товарищеское общение. Я с радостью делился с ним мнением, когда ему нужен был совет по правовым вопросам, а он стал одним из моих наставников в сложных деловых ситуациях.

За 20 с лишним лет, что прошли с того случая, бизнес как явление сильно изменился. Изменились и люди, которые им занимаются. В современных условиях ориентация на долгосрочное сотрудничество приносит гораздо больше пользы, чем стремление продавить, обмануть и прийти исключительно к личной выгоде. И сейчас, как никогда, актуален подход, о котором и пойдет речь в этой книге.

За годы практики я убедился, что переговоры – это наука, в которой за каждым методом коммуникации стоят миллионы лет эволюции.

Только вдумайтесь: зная, как устроен мозг и контролируя свое состояние, вы можете влиять на состояние собеседника, управлять процессом и результатами любых переговоров. Как этого достичь? Ответ вы найдете в этой книге.

Вот уже четверть века я изучаю принципы ведения сложных, конфликтных переговоров и построения эффективных партнерств через призму разных наук. Эта деятельность имеет для меня вполне практический смысл, потому что, как предприниматель, я создаю и управляю различными сообществами. Например, ClubFirst – крупнейший на постсоветском пространстве деловой клуб, объединяющий собственников среднего и крупного бизнеса. Многие годы до этого я занимался сделками M&A, защитой от недружественных корпоративных поглощений, а в ранних 2000-х, как уже писал выше, был привлеченным экспертом Правительства Москвы. Все эти годы у меня получалось находить решение во множестве непредвиденных ситуаций, превращать конфликты в эффективные партнерства и извлекать максимум пользы даже из тупиковых отношений.

В этой книге я расскажу о подходе, который помогал мне и, уверен, поможет вам не только в моменте добиться максимального результата в любых переговорах, но и создать фундамент для долгосрочного успеха через формирование партнерских отношений с вашими оппонентами. Я назвал его «Нейрофрейминг». За этим названием кроется методология ведения переговоров, основанная на современных научных данных и передовых практиках, позволяющая эффективно противостоять манипулятивным техникам в коммуникации и формировать устойчивые партнерства.

Чтобы создать такую методику, мне пришлось погрузиться в изучение нейрофизиологии, различных отраслей психологии, теории игр, социологии, юриспруденции и поведенческой экономики. А потом собрать и систематизировать полученные знания и вывести принципы, которые позволяют видеть научные обоснования, стоящие за практическими приемами переговоров, и использовать их максимально точно и эффективно.

Прочитав эту книгу и освоив принципы «Нейрофрейминга», вы сможете:

• Понимать, что делать, если собеседник вместо попыток найти устраивающий обоих выход решит продемонстрировать власть и статус.

• Противостоять манипуляциям.

• Доносить нужную информацию до человека, который изначально не был настроен вас слушать.

• Выставлять заслонки на злоупотребление дружескими и близкими отношениями.

• Сформировывать набор навыков для эффективной коммуникации и взаимовыгодных партнерских отношений.

Хочется верить, что даже если вы давно в теме переговоров, книга удивит вас. Например, рассказом о том, как понимание переговорного фрейма позволяет безошибочно распознавать манипуляции или убеждаться в искренности действий собеседника, или как использовать когнитивный диссонанс и оперантное обусловливание для изменения его картины мира и действий. Если же вы только начинаете свой путь, она раскроет тайны человеческого мозга, его «баги» и «фичи», что позволит быстро выстраивать успешную коммуникацию и становиться «своим» практически в любых обстоятельствах.

В книге пять частей.

Часть 1 познакомит вас с основами нейрофизиологии человеческого мозга и нашей психологии. Вы узнаете, как это связано с переговорами.

В части 2 мы обсудим нормативность человеческого поведения и связанные с ней принципы взаимодействия, узнаем, что такое негласный социальный контракт и какие бывают типы переговорных фреймов, и самое главное – как формировать партнерский фрейм.

В части 3 поговорим о психологии подчинения авторитету и его источниках, о логических грехах манипуляторов, а также разберем стратегии жестких переговоров для фреймов каждого типа.

Часть 4 посвящена правилам формирования потенциала влияния в самом начале переговоров и тому, как подготовиться к неопределенности переговорного процесса.

Часть 5 уделяет внимание созданию эффективной переговорной среды и управлению конфликтом, если таковой возникнет в переговорном процессе.

Прочитав эту книгу, вы станете воспринимать переговоры как четко выстроенную стратегию с определенным набором правил. Вы избавитесь от страха перед неопределенностью или, как минимум, снизите его уровень. Сможете просчитывать ходы собеседника и управлять итогом переговоров, опираясь на современные научные знания и собственные внутренние убеждения. Каждое ваше взаимодействие будет служить определенной цели и станет вкладом в фундамент долгосрочного и успешного сотрудничества.

Мозг переговорщика

Зачем начинать книгу о переговорах с беседы о мозге? Неужели нельзя сразу перейти к практическим рекомендациям? Можно. Но тогда вряд ли удастся понять, почему люди способны управлять поведением друг друга, а это база, на которой строятся все коммуникативные техники. Поэтому в первой части книги заглянем

Глава 1

Немного о человеческой рациональности

Наш мозг – сложнейшая и крайне энергозатратная структура, состоящая, по разным оценкам, из 80–100 млрд нейронов, связанных друг с другом триллионами синапсов [1] . При объеме всего 2 % от массы тела в активном состоянии мозг потребляет до трети всего кислорода, поступающего в организм.

Эволюция веками «заставляла» наших предков:

• с одной стороны, требовать от мозга создавать достоверную модель реального мира, чтобы быстро и эффективно добывать ресурсы и обеспечивать продолжение потомства. Те, кто этого не умели, много часов шли к засохшему ручью в период засухи, возвращались с охоты ни с чем или доверяли не тем, кому стоило, не различая «своих» и «чужих»;

• с другой стороны, не делать эту модель избыточно сложной, так как на обработку большого объема входящей информации требуются огромные временные, энергетические и физиологические затраты.

Парадокс, имеющий вполне рациональное объяснение.

Представьте себя адвокатом. Когда оптимально лучше, чтобы дело вашего подзащитного об условно-досрочном освобождении попало к судье: в начале, середине или конце рабочего дня? Даже профессиональному юристу такой вопрос может показаться странным. Неужели этот так важно, когда речь идет о беспристрастной правовой оценке доказательств, способной на многие годы определить судьбу человека? Но не спешите с выводами. Дело в том, что в судебной системе Израиля судьям положены два перерыва на прием пищи в течение дня, и все слушания разбиваются на три сессии, в которых последовательно рассматривается несколько дел.

Израильский социальный психолог Шай Данцигер 1 в своем исследовании как раз изучал влияние внешних факторов на вердикты судей.

Психологи сделали выборку из 1112 решений об условно-досрочном освобождении заключенных, вынесенных опытными судьями со средним стажем 22,5 года. Выяснилось, что доля положительных решений постепенно снижалась с ≈65 % до почти нулевого внутри каждой сессии и резко возвращалась к прежнему уровню после перерыва (рис. 1).

Рис. 1. График принятия решений судьями Израиля.

Теперь, думаю, вы со мной согласитесь, что правильный ответ на вопрос – в начале дня или после каждого перерыва.

Как человек, посвятивший значимую часть жизни юриспруденции, утверждаю, что система юридического образования стремится воспитать специалистов, свободных от эмоциональных и необоснованных суждений. Экспертов, максимально непредвзятых, способных абстрагироваться от внутреннего состояния и выносить рациональные, справедливые решения, основанные на всестороннем анализе фактических обстоятельств. Эти качества наиболее важны для судьи – поскольку ему общество доверяет вершить правосудие. Именно к этому они готовятся годами и во время обучения, и в последующей практике.

Но почему же тогда эти люди не способны преодолеть ограничения, связанные с необходимостью выживания, заложенные в них миллионами лет эволюции? Почему голод и усталость настолько сильно влияют на способность принимать здравые решения, что воздействуют даже на тех, кто годами тренируют эти навыки и по закону должны сохранять максимальную объективность и рациональность?

Дело в том, что с точки зрения биологии мы все еще остаемся социальными приматами, «оптимизированными» для выживания в условиях дикой природы. В среде наших предков каждая килокалория доставалась огромным трудом, а избыточная активность мозга, не связанная с решением задачи непосредственного выживания, становилась расточительной. Поэтому власть над нашим поведением в таких обстоятельствах получает не сознание, а более примитивные участки мозга, связанные с поддержанием энергии в организме.

Природа не успела генетически подготовить нас к встрече с современной цивилизацией, где вопросы вынесения правосудного решения многократно важнее, чем экономия внутренней энергии. Потому что нам, в отличие от предков, для ее восполнения достаточно выйти в магазин возле дома или заказать доставку.

Скорость биологической эволюции человека значительно ниже темпов развития прогресса. Только вдумайтесь: природе потребовались миллиарды лет, чтобы создать глаз, а человеку хватило несколько десятков лет для изобретения телескопа Хаббл [2] .

Точно так же для закрепления в популяции нового, генетически наследуемого признака требуются сотни тысяч лет, тогда как для радикальной смены общественной культуры и ментальности бывает достаточно нескольких дней. Вспомните, любые значимые общественные потрясения или внезапные изменения поведенческой культуры последних веков, связанные с войнами, революциями или с влиянием интернет-мемов и сразу прочувствуете, насколько культура эволюционирует быстрее в сравнении с генами.

Люди научились «устанавливать» в свой мозг сложнейшее «программное обеспечение» – культурные и общественные знания, которые позволяют строить города, запускать космические корабли и делать микропроцессоры. Но при этом мы до сих пор делим 99 % общих генов с шимпанзе 2 .

Создается впечатление, что «животная» природа человека осталась в прошлом, в эпохепитекантропов, когда люди не умели разговаривать и занимались охотой. Однако она по-прежнему влияет на нашу жизнь и гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. Мы унаследовали генетические «баги» и «фичи» наших предков, которые проявляются в психике до

Простой пример «бага»: когда обезьяна испытывает страх, у нее потеют ладони. Эта особенность помогает животному лучше цепляться за деревья, тем самым повысить шансы сбежать от хищника. И до сих пор во время сильного стресса у многих людей потеют ладони. И хотя сейчас забираться на дерево для спасения в большинстве случаев нет нужды, полезная в прошлом реакция продолжает проявляться помимо нашей воли. Объяснение этому простое: с точки зрения биологической эволюции, прошло недостаточно времени для изменения реакции.

Наследование бесполезных реакций – лишь один фактор. Существует немало других механизмов работы мозга. Некоторые из них до сих пор неизвестны, а другие плохо изучены, но остаются полезными в современном мире, что создает определенные «фичи» поведения.

Например, мозг способен за считанные секунды даже при ограниченных данных сформировать первое впечатление о незнакомце и понять, безопасен тот или нет. В зависимости от выработанного бессознательного ответа, мозг подготовит тело и психику к бегству или борьбе. Или, наоборот, к доброжелательной беседе, направленной на взаимодействие.

Рассмотрим такую особенность работы человеческого мозга, как правило Хебба.

Получается, что наш мозг воспринимает происходящее как простое совпадение и не пытается его анализировать. Из-за этого возникают «неточности» или даже серьезные ошибки в обработке информации и неверные ответы на вызовы окружающей среды. Так рождаются суеверия, складываются определенные стереотипы или происходит неправильная интерпретация сообщений от собеседника в процессе общения.

С другой стороны это правило объясняет огромное количество психических процессов, протекающих в головном мозге: от формирования внутренних убеждений, суеверий и ассоциаций до условных рефлексов.

Его действие можно отследить в эксперименте Джона Уотсона 3 . В начале XX века американский психолог, стоявший у истоков экспериментальной психологии, поставил нашумевший опыт «Маленький Альберт». В ходе опыта у младенца с помощью неприятного звука, сформировали устойчивую негативную ассоциацию с белой крысой. В результате малыш стал избегать вообще всего белого и пушистого.

Представляете, насколько наше восприятие действительности и, как следствие, поведение, подвержены влиянию различных, подчас незначительных, факторов? И самое неприятное: эти последствия не всегда можно осознать и изменить.

Человеческое мышление пронизано ошибками и искажениями, связанными с восприятием мира. Эти отклонения важно учитывать как при оценке собственных решений, мыслей, действий, так и при взаимодействии друг с другом.

Например, как показал эксперимент с вердиктами израильских судей, человеку сложно мыслить сугубо рационально в состоянии голода, усталости или плохого самочувствия. Он пытается перейти к упрощенным схемам мышления, позволяющим быстро и без особых умственных затрат обрабатывать поступающую информацию в ущерб качеству. Такие действия были выгодны в условиях дикой природы, но в современном мире они создают огромные сложности и системные риски. Только представьте, сколько катастроф в истории человечества произошло из-за усталости авиадиспетчеров, водителей автомобилей или капитанов кораблей.

Отсюда первая рекомендация: не ходите на важные переговоры голодными и уставшими. В таком состоянии вы рискуете стать жертвой своих же биологических реакций. Они просто не дадут сознанию всецело взять контроль не только над собственными действиями, но даже над тем, насколько системно и полно вы будете обрабатывать поступающую информацию и искать оптимальные решения. К слову, по той же причине голодными вы покупаете гораздо больше продуктов, чем изначально планировали.

Не ходите на важные переговоры голодными и уставшими.

То же самое касается и вашего собеседника, чья готовность анализировать сложную информацию и идти на уступки может быть снижена до нуля простой усталостью или чувством голода. Поэтому совместить важную встречу с приемом пищи, если позволяет уровень ваших отношений, – отличная идея.

Но не только биологические факторы влияют на способность человека рационально рассуждать и принимать решения. Как вы думаете, что лучше в рамках переговоров – выбирать из трех вариантов или обсуждать только один?

Существует популярная концепция –наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению(Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA). Ее суть: если есть достойная альтернатива имеющемуся предложению, мы можем отказаться от первого варианта и выбрать более подходящий для нас.

Допустим, вам нужен чайник. Есть два предложения: за 100 рублей и за 101 рубль. Вы хотите сторговаться купить чайник за 95 рублей. Если переговоры с продавцом, предложившим товар за 100 рублей, зашли в тупик или он повысил цену до 105 рублей, очевидно, вы обратитесь к той самой наилучшей альтернативе – купите чайник у другого продавца за 101 рубль.

Логично предположить: чем больше альтернативных предложений на переговорах, тем больше возможностей заключить более выгодную сделку. Это убеждение отражено в теоретических работах ученых из разных областей, включая экономику и психологию.

Например, согласно теории рационального выбора [3] , чем больше у вас вариантов, тем лучше, поскольку так есть возможность выбрать наиболее оптимальное предложение 4 . Эта концепция, казалось бы, дает логичный и удобный инструментарий, который позволяет свести переговорный процесс к решению задачи на сложение, вычитание и поиск лучших альтернатив. И часто система работает. Однако случается, что шаблонное использование может не только оказаться бесполезным, но и существенно навредить переговорщику.

Прежде всего, переговоры никогда не сводятся только к числам – будущей прибыли, цене товара и т. д. Помимо этого,

Хороший пример, когда не работает теория рационального выбора, – исследование Майкла Шерера и его коллег 5 , в котором ученые оспаривают предположение, что наличие нескольких вариантов всегда лучше, чем один. В эксперименте испытуемым поставили задачу: продать кофемашину по максимальной цене. Участников разделили на четыре группы и попросили разместить объявление о продаже через интернет, но не указывать стоимость товара. Затем подставные покупатели писали и звонили продавцам, предлагая свою цену.

В первой группе участникам-продавцам поступило только одно предложение – покупатель предлагал забрать кофемашину за 75$. Второй, третьей и четвертой группам покупатели последовательно предлагали разные суммы:

85$, 80$, 75$;

80$, 75$, 70$;

75$, 60$, 65$.

В результате продавцы из первой группы, которой предлагали только 75$, смогли продать кофемашину в среднем за 129$, а участники остальных групп – в среднем за 92$ (рис. 2). Причем, на результат не влияло, были ли предложенные варианты выше, равны или ниже того единственного, что предлагался первой группе.

Получается, продавцы с тремя вариантами цены, демонстрировали предвзятое отношение, что привело к ухудшению показателей продаж почти на 30 %. Все это позволяет утверждать, что безусловная вера в человеческую рациональность и игнорирование бессознательных факторов, влияющих на решения, могут дорого стоить любому переговорщику.

С точки зрения механизма восприятия, один вариант часто рассматривается как нечто случайное. А три варианта воспринимаются мозгом в качестве доказательства, что справедливая рыночная цена находится в районе среднего значения предложенных трех цифр. Поэтому любое ее превышение – уже огромная удача. Такие бессознательные установки мешают сделать более высокое по цене предложение покупателю.

Рис. 2. Множественные варианты не помогают выбирать лучшее решение.

Что делать? При обсуждении цены помнить, что все предложенные варианты – это не справедливая рыночная цена, а всего лишь три достаточно плохих варианта.

Далее я расскажу о свойствах психики, которые помогут повысить эффективность любой коммуникации и поменять расстановку сил на переговорной «доске» в вашу пользу.

Но прежде чем перейти к детальному рассмотрению этих техник, предлагаю разобраться, какие особенности мозга не позволяют нам быть полностью рациональными и навсегда оставляют открытыми «порталы», через которые все продолжают влиять на всех.

Сознательное и бессознательное

С XVIII века во многом благодаря трудам основоположника классической экономики Адама Смита человека начали воспринимать (и порой воспринимают до сих пор) как рациональное существо. Считалось, что индивид принимает решения, исходя из единственной цели – преумножить личные ресурсы и активы, он рационален и не совершает импульсивных поступков. Однако вы уже убедились, что эти теории не всегда подтверждаются на практике.

Чистая рациональность противоестественна для человеческого мозга, и рассмотренные ранее примеры это подтверждают. Далеко не всегда можно заставить себя мыслить логически, даже если это выгодно. Вероятно, поэтому существуют марафоны счастья, экстрасенсы и вера в приметы. «Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад», – писал великий лирик.

Несмотря на все когнитивные способности и стремление к рациональности, мысли и поступки людей зачастую остаются неоднозначными и зависят от общего физиологического состояния, гормонов, эмоций, событий вокруг и много чего еще.

Мы принимаем бесчисленное количество решений ежедневно. Некоторые – неторопливо и обстоятельно, другие – спонтанно и мимолетно. У нас есть невероятная способность к планированию и обучению, сложный язык, оперирующий абстрактными терминами и неистощимое любопытство. И справиться со всем этим нам помогает пластичный и сложный мозг.

Нервная система живых организмов и головной мозг, эволюционировали от способности распознавать полезные и опасные сигналы на уровне эмоций до формирования сложных социальных связей, логического анализа, долгосрочного планирова-ния и т. д.

Эволюция вручила нашей нервной системе особенности строения и функционирования мозга дальних предков. Они передали нам части своих ДНК, зародившихся десятки миллионов лет назад. За это время внешний облик человека сильно изменился. Столкнувшись с пращурами, мы бы скорее приняли их за сородичей белки или недообезьян. Но нам достались их гены, пусть и сильно измененные. Именно этим «наслоением» объясняется сложность нашего поведения и зачастую его противоречивость. В нас нет ничего, предназначенного для решения дифференциальных уравнений или расчета денежного потока по бизнес-проекту. Но есть все необходимое, чтобы выжить в условиях дикой природы.

Поэтому, например, многим желающим похудеть приходится каждый раз преодолевать серьезный внутренний конфликт. Бессознательное желание съесть кусок торта подкреплено в нас стратегией естественного отбора: мгновенно поедать все, что сулит быстрые углеводы и содержит много жиров. Ведь такой пищи нет в достатке в живой природе. Поэтому на уровне подсознания организм считает, что торт поможет нам выжить. Но ему противостоит рациональное желание похудеть, связанное с культурными стандартами красоты и лучшим пониманием факторов долголетия, которые появились всего несколько десятилетий назад. И тут конфликт сознательного и бессознательного не может разрешаться одинаково: иногда побеждает торт, иногда диета.

Другой пример. Студент стремится получить высокую оценку на экзамене, но вместо штудирования учебников хочет посмотреть сериал. Отчего противоречие трудноразрешимо? Потому что во время подготовки к экзамену, особенно если предмет тяжелый и скучный, студент испытывает стресс, заставляя себя часами сидеть на одном месте. Зато просмотр сериала сулит ему быстрый дофамин и норадреналин [4] , активируя центры положительного подкрепления. Поэтому учащемуся потребуется подключать дополнительные силы, договариваться с собой, чтобы удовлетворить оба своих желания.

Человеческая противоречивость подробно описывается концепцией принятия решений, которую предложили Амос Тверски [5] и Дэниел Канеман

Система 1– быстрый, эффективный механизм реагирования на внешнюю среду, не требующий затрат энергии на использование. Он отлично подходит для решения привычных задач, но провоцирует множество разнообразных ошибок. Так, именно Система 1 диктует решение убежать с проезжей части, когда по ней несется автомобиль; отдернуть руку от горячей плиты или утюга. Но она же отвечает и за совершение импульсивных покупок.

Система 2– неповоротливый, взвешенный, энергоемкий и точный механизм принятия решений. Он позволяет планировать, игнорируя эмоции, и мыслить абстрактно. Например, Система 2 помогает выполнять сложные вычисления, планировать расписание поездки в отпуск, выбирать автомобиль или компьютер, опираясь на сравнение разных характеристик.

Обе системы работают вместе, но не всегда сообща. Каждую секунду они борются за контроль над нашими мыслями, решениями и действиями. В результате их взаимодействия и конкуренции человеческое поведение порой превращается в смесь невероятной рассудительности и взбалмошности. Этот эффект отлично показан в сериалах «Триггер» или «Психологини»: психотерапевт помогает людям решать проблемы или выстраивать здоровые отношения, в то время как сам несчастен.

В Системе 1 расположена миндалина – крупная структура, которая отвечает за агрессию и сексуальное влечение, страх и тревожность, эмоциональный интеллект и социальное поведение.

Когда вы видите впервые нечто страшное и отвратительное, теряете деньги или совершаете серьезную ошибку, миндалина реагирует, и вы испытаете гамму неприятных эмоций. Кроме того, она подчеркивает события, которые стоит запомнить, связываясь с нашим чертогом памяти – гиппокампом. Вот почему хороший способ учиться – пробовать и ошибаться. Миндалина поможет запомнить горечь негативного опыта. Именно поэтому с ранних лет, а потом и во взрослой жизни, ничто так не обогащает нас опытом и новыми знаниями, как работа над ошибками.

Примером «игры с миндалиной» в переговорах может служить техника «дверь в лицо». Сначала клиенту предлагают товар по немыслимой стоимости, и он испытывает целую палитру негативных эмоций. Но тут же цену сбрасывают: «только до 5 марта скидка 50 %». Человек успокаивается и становится более податливым к уговорам.

На уровне мозга это выглядит так: сначала активность миндалины резко увеличивается, а после предложения значимой скидки, снижается, увеличивая тем самым вероятность продажи. С точки зрения Системы 1, благодаря второму предложению мозг преодолевает сложную неприятную ситуацию, а значит, нужно срочно запомнить этот опыт и подкрепить его положительными эмоциями: согласиться на сделку. Но если первоначальные требования чрезмерно высоки, миндалина подаст слишком сильный сигнал и «хлопнут дверью» уже перед носом продавца.

В Системе 1 рождаются зависимости от азартных игр: расположенный в этом месте участок мозга хочет всего и сразу, прямо сейчас, а потом – хоть потоп. Именно здесь формируется соблазн: «Ну, давай, еще одну серию любимого сериала – и точно спать». И собственно этот соблазн всеми силами сдерживает Система 2.

С одной стороны, Система 1 способна отправить нас в долговую кабалу и ввергнуть в зависимости, с другой – дает силы идти к мечте и чувствовать любовь к близким.

Система 2 отвечает за способность к взвешиванию альтернатив, помогает сравнивать и оценивать исходы, вносить поправки в ожидания, если ситуация меняется, участвует в построении моральных суждений, рассматривает как абстрактные выгоды (деньги), так и прямые – вроде пищи или ласки.

Поэтому когда Система 1 подкидывает идею повеселиться всю ночь с друзьями на вечеринке вместо сна, Система 2 настойчиво твердит: «Завтра встреча со сложным клиентом, если не отдохнешь, не сможешь нормально провести переговоры, и сделка сорвется».

Эта система не позволяет соглашаться на невыгодное предложение, предупреждает не лезть в драку и даже заставляет чистить зубы по утрам и вечерам. Можно сказать, она как опытный шахматист: не спешит и рассчитывает действия на много ходов вперед. Но как только ее контроль над нашим поведением из-за усталости, голода или стресса 6 ослабевает, в дело вступают бессознательные автоматизмы, щедро предоставляемые Системой 1. Как раз они определяют наше поведение в изменившихся условиях.

Система 2 помогает отладить поведение, отреагировать на смену ситуации и приспособиться к ней. Она обрабатывает результаты действий и вносит поправки: когда вы несколько раз по пути на работу проходите мимо ямки на тротуаре, запоминаете, где она расположена, поэтому даже если будете идти в темноте, по памяти обойдете это место.

Прямо сейчас предлагаю сделать первый шаг к построению фундамента переговорного влияния – двум суперсилам, с помощью которых можно добиваться невероятных результатов.

Две суперсилы социального взаимодействия

Итак, вы уже убедились, что люди часто принимают иррациональные решения. Но если они такие нелогичные, как человечеству удалось дойти до нынешней стадии прогресса? Несмотря на несовершенства работы мозга, в нас заложено большое преимущество – способность кооперироваться с другими и договариваться ради достижения общей цели.

Человек – сверхсоциальный примат. Природа и естественный отбор сделали из него гения кооперации. Он смог вырваться на вершину эволюции благодаря умению сотрудничать с другими представителями своего вида. Даже привычные нам вещи, такие как банан на полке магазина или денежный перевод через смартфон, требуют постоянной координации усилий миллионов людей по всему миру. Чтобы этого достичь множество поколений передавали друг другу ресурсы, знания и прочие плоды своих трудов.

Люди научились летать по небу и дышать под водой, освоили все континенты и сейчас думают о покорении других планет. Мы не только ведем конкурентную борьбу с бактериями и вирусами, изобретая антибиотики и вакцины, но превратили в союзников некоторых из них: научились обращать свойства бактерий во благо в различных областях от пищевой промышленности до генной инженерии. И все эти достижения – плод групповых усилий. При этом социальность ни в

Через механизмы индивидуального и группового отборов природа сделала людей взаимозависимыми, добилась, чтобы мы принимали правила эффективного группового поведения как на уровне культуры, так и на уровне нейрофизиологии.

Кроме того, природа наделила нас одной из крайне важных «фич» мозга – умением разделять сородичей по логике «свой – чужой».

Суперсила симпатии и измерение «свой – чужой»

На уровне нейрофизиологии в нас заложена автоматическая система распознавания«свой – чужой». Именно она управляет нашим поведением. Помимо рациональных факторов и зашитых в мозг автоматизмов, наши решения зависят от эмоциональных реакций. То есть уровень и глубина отношений между людьми влияют на уступчивость человека.

Программы уступчивости встроены в гены. Эволюция сделала нас готовыми идти на бессознательные уступки даже во вред личным интересам, если о них просит авторитет или значимый человек.

Поэтому мы готовы бесплатно отдать почти новый шоссейный велосипед хорошему другу, который, как и мы когда-то, готовится к своим первым соревнованиям по триатлону, но пока не может позволить себе купить собственный. Хотя еще час назад мы договорились о продаже велосипеда незнакомцу, позвонившему по объявлению. Нам проще отказаться от хорошей сделки, чем жить с осознанием, что мы могли, но не захотели помочь близкому человеку.

И наоборот, я был свидетелем, как крупная сделка по продаже доли в бизнесе сорвалась из-за незнания чужих футбольных пристрастий. В процессе общения покупатель начал крайне иронично высказываться о спортивных успехах любимой команды своего будущего партнера, превознося при этом другой клуб, фанатом которого он был. И в мгновение ока эмоции заслонили всю потенциальную выгоду от сотрудничества и перечеркнули не только готовность идти на уступки, но и в принципе договариваться.

Мы готовы проявлять уступчивость не только в отношении ближайших родственников: иногда нам достаточно весьма отдаленного сходства или простой демонстрации открытости и доброжелательности со стороны собеседника, дабы считать его «своим» и пойти навстречу.

Пример подобного отношения описывает работа профессоров Кима Клаэса и Балагопала Виссы 7 . Исследование показало, что индийские венчурные инвесторы [7] оценивали стартапы, основанные выходцами из своего региона, на 195 тыс. долларов дороже остальных проектов. Это на 4,7 % выше среднерыночной оценки аналогичных проектов. И дело не в особенном менталитете индийских коммерсантов, аналогичные исследования со схожими результатами есть и по другим странам 8 .

Казалось бы, что такое 4,7 %? Но когда эти «небольшие» проценты превращаются в сотни тысяч долларов прибыли, которые можно получить просто из-за случайного фактора (сходства с собеседником), маленькие цифры обретают большую значимость

Думаю, вы уже догадались, почему бессознательные механизмы уступчивости срабатывают с профессионалами, которые точно умеют считать деньги. Снова причина в нейрофизиологии.

Как я говорил ранее, предки, передавшие нам гены, решали прежде всего задачу выживания. И поскольку выживать в одиночку почти никому не удавалось, они начали объединяться. Но тогда возникла еще одна задача – коллективного выживания. Достичь этого можно было приумножением потомства и заботой о его будущем.

Так сформировался «партнерский» мозг, который и сейчас требует, чтобы мы поддерживали «своих» и не тратили ценные ресурсы на «чужих». Поэтому у нас всегда одни правила для близких и другие – для остальных. «Друзьям – все, остальным – закон», – как говорили в XX веке.

К «своим» обычно мы хорошо относимся, помогаем им и поддерживаем, порой готовы поделиться частью собственных ресурсов или сокровенными тайнами. Для «своих» ничего не жалко. Тогда как с «чужими» мы держимся настороженно, поскольку раньше мозг воспринимал их как врагов, с которыми «свои» боролись за ресурсы и выживание. В результате отношение к «чужим», как, впрочем, и «своим», не совсем объективно.

На те же суперсилы «свой – чужой» опирается концепция общинных и обменных отношений [8] . В обменных отношениях, с «чужими», доминирует эгоизм. Участники приносят пользу друг другу по принципу – ты мне, я тебе. А в общинных отношениях, со «своими», в основе лежат уступчивость и забота о благополучии другого.

Разделение людей на «свой – чужой» работает в нашей голове через симпатию и антипатию и весь спектр эмоций между ними – от обожания до отвращения.

При первом контакте с человеком бессознательно и почти мгновенно формируются определенные эмоции и убеждения. Именно они определяют дальнейшее взаимодействие в зависимости от того, воспримет наш мозг этого человека как друга или как врага.

Если для предков взаимодействие в парадигме «свой – чужой» было одним из ключевых вопросов выживания, то сегодня этот вопрос, хоть и не затрагивает наше физическое существование, до сих пор напрямую влияет на экономическое благополучие и успех в переговорах. Ведь во многом именно от того, как много успешных людей доверяют нам, сколько из них готовы обмениваться своими идеями и ресурсами или хотят стать нашими деловыми партнерами, зависит решение масштабных задач, требующих кооперации многих людей, обладающих уникальными, но взаимодополняющими навыками.

Общение со «своими» рождает чувство доверия

Да, доверие – тоже изобретение эволюции, связанное со снижением активности центров критического мышления. И для группового выживания оно имеет огромное функциональное значение.

В условиях дикой природы смысл взаимного доверия сводился к быстрой передаче вербальной и невербальной информации между членами одного племени. Это позволяло без промедления реагировать на сообщение о событии от близкого человека, как если бы мы сами были его свидетелями. Благодаря чему группа могла мгновенно собираться для борьбы с

Вместе с тем доверие не утратило актуальности и в современном мире. Например, оно помогает снижать трансакционные издержки [9] , которые ухудшают качество обмена информацией и ресурсами.

Чтобы понять, как трансакционные издержки влияют на реальную жизнь, представьте, что у вас есть партнер, с которым вы 10 лет ведете успешный бизнес. У вас общие активы, вы дружите семьями и, конечно, доверяете друг другу. Поэтому вы можете запускать совместные проекты, не утруждая себя избыточным документооборотом. Ведь слово партнера для вас значит больше, чем любой подписанный документ. Результат такого взаимодействия: переход от идеи к реализации занимает дни, а иногда часы.

Но вот вы решили заключить крупный контракт с незнакомым человеком. С какой вероятностью, прежде чем подписывать договор и даже вступить в обсуждение условий, вы захотите навести о нем справки? А насколько детализированным, продуманным и сложным будет договор, чтобы гарантировать ваши интересы? И сколько в итоге временных и материальных ресурсов вы потратите на такую сделку?

Как показало исследование экономистов Пьера Кауха и Яна Албера, проведенное в 2013 году [10] , уровень доверия в обществе – один из важнейших факторов современного экономического роста. Так, если бы уровень общественного доверия в России был таким же, как в Швеции или Норвегии, наш ВВП был бы выше на 69 %! Почему? Потому что снизились бы те самые трансакционные издержки, которые мешают эффективному сотрудничеству, в том числе обмену опытом, ресурсами и просто эмоциональной поддержкой.

Но у симпатии и связанного с ней доверия есть и темная сторона: они делают человека уязвимым и зависимым. Проблема защиты от злоупотребления доверием настолько значима, что находит отражение в уголовном кодексе, например ст. 159 УК РФ предусматривает лишение свободы до 10 лет за хищение чужого имущества путем обмана или злоупотребления доверием.

Приведу кейс, ярко иллюстрирующий силу измерения «свой – чужой» [11] .

Я несколько недель вел переговоры с главой крупной компании по совместным инвестициям в проект в сфере стрессовых активов. Обсуждение условий шло тяжело и казалось, будто у потенциальных партнеров не было реального интереса к нашему предложению, несмотря на очевидную выгоду, которую он сулил.

Все изменилось, когда я решил обсудить эту проблему с хорошим товарищем, с которым мы познакомились в одном бизнес-клубе.

– Так что ж ты раньше не сказал? Владелец этой компании мой старый друг, мы учились с ним в универе. Давай я вас познакомлю?

Я, конечно же, согласился, и уже через два дня мы встречались вчетвером: на моей стороне был товарищ-одноклубник, а напротив нас сидели генеральный директор компании и сам владелец бизнеса – назовем его Николай. Атмосфера больше напоминала встречу хороших приятелей, нежели деловые переговоры. Николай в шутливой форме упрекнул меня, что я не рассказал про общего знакомого и не вышел на него напрямую. Оказалось, что в их компании менеджмент не принимает такие решения и они не заходят в партнерства, если лично не знакомы с человеком, либо если у них нет общих друзей. И общались со мной до этого лишь из любопытства и уважения.

Уже на той встрече мы договорились о ключевых условиях партнерства и ударили по рукам. Первые деньги в совместный проект пошли спустя всего несколько дней после знаменательной встречи, тогда как документы, подтверждающие наши устные договоренности, готовились юристами еще несколько месяцев. И до момента их подписания, единственной гарантией договоренностей были наши слова, репутация и общий знакомый, отрекомендовавший нас друг другу.

Это отличный кейс не только с финансовой точки зрения – он позволил выстроить фундамент отношений с новым партнером для запуска будущих проектов уже без траты времени на формальные переговоры и определение наших позиций. Мы открыто озвучивали свои интересы и искали точки пересечения, при которых вместе нам выгоднее, чем по отдельности.

Суперсила авторитета и измерение «лидер – подчиненный»

Впрочем, измерение «свой – чужой» не единственная «фича» нашего мозга. Есть еще один важный феномен для успешного ведения переговоров. Это измерение«лидер – подчиненный». В его основе лежит иерархичность социальной структуры и склонность подчиняться силе авторитета. Как это работает?

Начнем с проверки вашей интуиции.

В больничном шкафу хранится неизвестный медсестре препарат, на его упаковке крупным шрифтом отмечена предельно допустимая доза. На сестринский пост поступил звонок незнакомого человека, который представился доктором и сказал дать пациенту госпиталя этот препарат в дозировке, вдвое превышающей допустимую. Как считаете, сколько медсестер ответили отрицательно на вопрос: «Вы бы дали в такой ситуации препарат пациенту?»

«Почти все» или «Большинство» – кажутся самыми разумными вариантами ответа. И это вполне объяснимо. Кто в здравом уме будет нарушать должностные инструкции и подвергать жизнь другого человека опасности?

Вот только в реальности все происходило с точностью до наоборот: 95 % медсестер, которым звонил незнакомец и назывался доктором, давали пациенту препарат в запрещенной дозировке.

Если вы думаете, что это выдуманный пример, вынужден огорчить. Таковы результаты эксперимента, который провел в условиях реальной клиники в 1966 году американский психолог Чарльз Хофлинг 9

Во-первых, как вы помните, человек лишь отчасти рационален. И решения, которые в спокойных условиях подсказывает разум, или Система 2, далеко не всегда будут воплощены при стрессе, когда к регулированию поведения подключится Система 1, отвечающая за бессознательную часть нашего мозга и автоматические реакции. И тут всплывает вторая причина парадоксальных результатов этого эксперимента.

Одна из типовых автоматических реакций нашего мозга – подчинение воле авторитета, человека, по мнению нашего мозга, наделенного незримой властью принимать решения за других в конкретной ситуации. Эта свойственная людям автоматическая реакция отключила у медсестер критическое восприятие и выдала вымышленному «доктору» власть над их поведением. Для бездумного выполнения чужих, опасных для жизни пациентов требований оказалось достаточно трех факторов:

1) незнакомец назвал себя доктором;

2) он знал место, где лежат медицинские препараты в отделении;

3) ранее доктора также пользовались своим статусом и в нарушение установленных регламентов давали указания медсестрам по телефону.

Но для чего природа создала такую коварную уязвимость в нашем мозгу?

В дикой природе у социальных существ неизбежна внутригрупповая конкуренция, которая связана с риском насилия по отношению друг к другу. И чтобы избежать войны «всех против всех», в дело снова вмешалась эволюция и «придумала» иерархию. Она позволяет сильным без насилия зафиксировать привилегированное положение по отношению к более слабым членам группы. В обмен на обуздание агрессивных позывов лидер получает право на бо́льшую часть добычи. Однако любое неподчинение воле сильнейшего рассматривается как грубое нарушение негласного социального контракта. Поэтому разрешает сильнейшему, чьи права нарушены, защитить их всеми доступными средствами. Так появилось разделение участников группы в парадигме «лидер – подчиненный» – второй главной силы влияния в переговорах.

Современная европейская цивилизация провозглашает равенство всех людей, однако такой подход лишь отчасти соответствует нашей биологии. Люди – социальные животные. Наше общество и эгалитарно [12] , и иерархично. И хотя мы порядком заплутали в горизонтальных и вертикальных связях, на подсознательном уровне мы быстро понимаем, кто перед нами – равный или нет. Только вот место наверху социальной иерархии достается уже не только самому физически сильному.

В современном обществе вершину социальной пирамиды занимают либо те, кто может привести социальную группу к успеху и пользуется поддержкой большинства ее членов, либо те, кто способен, объединив вокруг себя самых опасных представителей своей группы, создать такой потенциал насилия, который будет держать в страхе и повиновении остальных. И, конечно, умение балансировать между двумя этими высшими точками дает большие преимущества претенденту на роль лидера.

Успешная работа в группе возможна благодаря, во-первых, способности людей определять того, в чьих силах привести их к результату, во-вторых, готовности остальных следовать за лидером.

Как и в случае со «свой – чужой», основы в системе «лидер – подчиненный» заложены в бессознательной части разума – Системе 1. Но осознание этого происходит через Систему 2, отвечающую за восприятие контекста. Поэтому при встрече с человеком, которого вы считаете «главным» в конкретном контексте, в мозге происходят определенные процессы. Активируется миндалина как при столкновении с опасностью, усиливая активность зон, отвечающих за усвоение информации. При этом снижается работа участков, связанных с критическим мышлением – так возникает эффект доверия, как если бы этот человек был «своим».

Когда собеседник выше по социальному положению и владеет большими ресурсами, в организме происходят процессы, которые заложены генетически.

Во-первых, возникает естественное чувство страха: мозг считает, что противопоставление себя лидеру равносильно конфронтации со всей группой, а условное изгнание из группы тождественно смерти. Во-вторых, стоит пользоваться каждым моментом, чтобы учиться у лидера. Так как у того, кто повторяет, повышаются шансы достигнуть аналогичных результатов. На эмоциональном уровне такая потребность сопровождается чувством восхищения и благоговения перед авторитетом во всех возможных вариациях.

И даже если не задумываться о причинах страха и готовности беспрекословно слушать чужие указания, Система 1 активирует протоколы общения с лидерами, заложенные миллионами лет эволюции, а Система 2 с трудом может влиять на это.

Иерархия – неотъемлемая часть жизни, и мозг постоянно оценивает, какое место человек занимает в обществе, на социальной лестнице.

Большой начальник, уважаемый человек, лидер – эти статусы показывают желанное положение в системе, социальной иерархии, которая определяет, как нас воспринимают другие.

Статус дает доступ к управлению групповым поведением и к добытым ресурсам. В то же время эти блага действуют ровно до момента, пока человек занимает соответствующее место в иерархии.

Социальный статус оценивается по многочисленным признакам, начиная с военных знаков отличия и заканчивая маркой часов. Когда вы понимаете, что статус собеседника выше вашего, становитесь уступчивее, даже если причины высокого статуса малозначимы.

Но высокий социальный статус не будет влиять на поведение группы без еще одного важного элемента – текущего контекста. Именно он активирует групповые нормы, которые устанавливают права высокостатусных лиц и других участников. Сам по себе статус не дает прав на управление чужим поведением. Для этого требуются сигналы, улавливаемые членами группы из контекста, именно они незримо узаконивают права авторитета.

Разберем на примере.

Представьте, к вам посреди оживленной улицы подошел человек в белом халате и потребовал раздеться по пояс. С какой вероятностью вы повинуетесь этому требованию? Вероятно, нулевой. Если только требование не будет подкреплено угрозой, например пистолетом. А теперь вообразите, что слышите эту же просьбу от человека, который сидит в кабинете в поликлинике, а вы пришли к нему на прием. И уже в новом контексте сопротивляться требованию будет равносильно безумию. Так человек благодаря совпадению восприятия формального статуса и реального контекста стал в ваших глазах законным авторитетом.

Авторитет способен сбивать с толку, обескураживать и подчинять чужой воле куда эффективнее симпатии, и поэтому использование статусного поведения и обоснование права диктовать условия через формирование чувства вины – излюбленная техника большинства манипуляторов.

Далее в книге мы детально разберем техники влияния, основанные на силах симпатии и авторитета. Сейчас же вкратце коснемся базовых принципов, объясняющих, как и почему именно от этих сил зависят результаты переговоров.

Взаимосвязь двух суперсил

Два измерения группового взаимодействия – «свой – чужой», «лидер – подчиненный» – объясняют вопросы формирования социальных связей. В любых переговорах собеседник бессознательно решает два ключевых вопроса: взаимодействует он со «своим» или «чужаком»,

Человек, желающий влиять на окружающих, умеет пробуждать, в зависимости от контекста, любовь или страх и формировать чужое подчинение через комбинацию этих эмоций.

Какие исторические личности остаются в народной памяти как подлинные лидеры? Те, кто сумел соединить две важные роли – быть одновременно «своим» и «властителем». Их образы часто уподобляются главе большого семейства: строгому, но справедливому, волевому, но заботливому.

Эта модель настолько прочно укоренилась в сознании, что даже реальные титулы правителей отражали подобное восприятие. В 1721 году Синод и Сенат обратились к Петру I с просьбой принять звание Отца Отечества. В 1767 году Уложенная комиссия присвоила Екатерине II титул Матери Отечества. А в 1936 году газета «Правда» назвала Сталина Отцом Народов.

Официальные наименования перекликаются с фольклорными образами – «царь-батюшка», «государыня-матушка», знакомыми нам по сказкам и классической литературе. Они показывают, как коллективная память мифологизирует власть, наделяя ее чертами идеального родителя: сильного, мудрого, иногда сурового, но в конечном счете – справедливого.

Эти личности вошли в историю в том числе и благодаря тому, что умели, осознанно или нет, балансировать между чувствами страха, вызываемого авторитетом, и любви, рождаемой от ощущения схожести и получаемой родительской заботы.

В современном мире ничего радикально не изменилось. Политики продолжают фотографироваться с маленькими детьми и милыми животными, делать коллективные фото с простыми людьми на посадке деревьев или на пробежке в парке и т. д. При этом в другой своей ипостаси они поддерживают ореол недоступности и почитания окружающих, ведут себя сдержанно, но уверенно и авторитетно.

Идея сочетания власти авторитета и симпатии – далеко не отечественное изобретение. Впервые формулу влияния, основанную на двух силах – любви и страха, – сформулировал почти 500 лет назад флорентийский дипломат, мыслитель и философ Никколо Макиавелли. В своем труде «Государь» он писал: «Что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись? Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно, однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх».

Вот только с тех времен и наука, и практика доказали: сочетание любви и страха собеседника – золотой стандарт социального влияния. По отдельности они не дадут такой степени влияния. Вспомните легендарную фразу, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом вы сможете добиться куда большего, чем просто добрым словом».

К слову, научиться управлять этим влиянием не так уж и сложно. Главное, ответить на вопрос «зачем»?

Единственное правильное и эффективное использование суперсил в переговорах – облегчение формирования партнерской модели поведения у собеседника, о которой более подробно мы будем говорить в главах, посвященных переговорным фреймам. Только она позволит перейти к поиску выгодного для всех решения, позволяющего приумножить положительный результат для каждой из сторон.

Итак, давайте суммируем. Все принципы социального влияния основываются на двух базовых источниках, к которым так восприимчив наш мозг:

1) насиле симпатии, «социальном клее» для объединения нас в группы;

2) насиле авторитета, связанной с необходимостью распределения ролей в любом социуме и эффективной координации его деятельности.

Природа не создала единственно правильных подходов к управлению групповым поведением, в ней есть только работающие и неработающие решения. В зависимости от текущего контекста победителями в конкретной исторической эпохе оказывались те, кто лучше адаптировался к условиям окружающей среды, в том числе экономическим и политическим.

На вершине групповой иерархии не обязательно оказывался самый сильный и агрессивный, скорее тот, кто может обеспечить эффективную и результативную координацию в группе за счет баланса влияния через симпатию и авторитет. Это повышает эффективность действий в сравнении с конкурирующими сообществами.

Все, что касается группового поведения человека, непосредственно влияет на переговоры. Ведь это процесс, и, прежде чем договориться, мы вступаем в групповые отношения с собеседником. В большинстве случаев бессознательно, но при этом совместно мы решаем, какие правила взаимодействия установим: будем ли относиться друг к другу как к «своим» или как к «чужакам», станем ли воспринимать друг друга как равных или один получит статус авторитета, а другому придется подчиниться.

Вот почему все, что помогает стать лидером в группе, помогает и в переговорах. Все, что помогает вызывать симпатию, также работает в вашу пользу.

Таинственные «зеркальные нейроны»

Представьте, что вы в отличной компании приятелей играете в веселую игру или обсуждаете совместный поход в картинг-центр. В этот момент в помещение входит ваша подруга в явно расстроенных чувствах: поникшие плечи, слезы на глазах, выражение скорби на лице. Что случится с вашим настроением? Вы все также будете вести беззаботную беседу или ваше эмоциональное состояние поменяется? Ответ очевиден. Место былого веселья займут тревога и стресс, а также желание узнать причину печали подруги.

Но почему чужое состояние может влиять на нас? Почему мы без слов ловим эмоции собеседника? Причина все в той же нейрофизиологии, сосредоточенной на эффективном групповом взаимодействии. Эволюция снабдила нас встроенным «инструментарием», который подобно магниту невидимой силой притягивает нас друг к другу, позволяет чувствовать чужие эмоции, заставляет зависеть от окружающих, обучаться на чужом примере и эффективно взаимодействовать.

Все это работа системызеркальных нейронов, которая существует в мозге всех социальных млекопитающих и в наибольшей степени – в человеческом. Они активируются не только когда мы сами выполняем определенное действие, но и во время наблюдения за другими.

Биологический смысл этого явления прост и гениален: зеркальные нейроны «считывают» движения и эмоции другого человека, активируя у наблюдателя те же самые мозговые центры, как если бы это делал или испытывал он сам.

Именно благодаря

При этом для Системы 1 нет принципиального отличия, что спровоцировало активацию зеркальных нейронов – прочитанная информация, расстройство близкого человека или размышления на неприятную тему. Именно поэтому общение с позитивными людьми и тренировка позитивного мышления – вполне оправданная стратегия при желании улучшить эмоциональный фон.

Система зеркальных нейронов позволяет быстро определить «своего» или «чужого». Она вводит Систему 1 в состояние, при котором мы становимся чувствительными к переживаниям «своих», как если бы сами переживали соответствующий опыт. Поэтому, помогая «своим», мы помогаем себе.

Симпатия и авторитет, две ключевые силы социального влияния, запускают еще один психологический феномен, существующий благодаря «зеркальным» способностям нашего мозга, –эмпатию. Эмпатия – это способность чувствовать и понимать эмоции других людей, и возникает она непроизвольно. При этом важно понимать, что эмпатия не то же самое, что симпатия.

Симпатия – это эмоция, которая помогает распределить «своих» и «чужих», распространяя на них позитивное или негативное отношение, а вместе с ними и правила внутригруппового поведения. Эмпатия – это психологическая и физиологическая способность к сопереживанию.

Благодаря эмпатии мы способны по неуловимым изменениям голоса, выражению лица и жестам определять, как ощущает себя человек и, самое главное, как он реагирует на наши действия. Это интуитивное чувство, отточенное эволюцией, и ему стоит доверять. Человек может говорить правильные слова и подтверждать наши надежды, но его интонация и мимика выдадут фальшь. И не просто выдадут. Мы почувствуем неискренность, ведь система зеркальных нейронов воспроизведет ровно те же противоречивые сигналы в нашем мозгу. Вы наверняка вспомните не одну ситуацию, когда по выражению лица догадывались, что малыш нашкодил, выпускник не сдал экзамен, а знакомый всячески старался не показывать, что случилась неприятность. Все это ощущается на физиологическом уровне.

Симпатия идет рука об руку с эмпатией. Как только наш мозг начинает воспринимать человека как «своего», причем иногда по косвенным признакам, он усиливает работу зеркальных нейронов, а следовательно, и степень эмпатии. Это создает новый цикл взаимного влияния, когда понимание чувств другого человека и сопереживание ему открывают дверь симпатии.

Контролируемая на рациональном уровне эмпатия помогает понять, как воспринимаются ваши слова, сонастроить поведение, изменить негативное отношение собеседника и постепенно вызвать его симпатию, а вместе с ней и доверие.

Но роль зеркальных нейронов не заканчивается переносом в нашу психику чужих эмоциональных состояний и действий. Они помогают перенимать чужое восприятие мира, тех людей, кого мы считаем авторитетами. Именно поэтому во всех культурах существуют свои ролевые модели, лидеры мнений, с которых берет пример подрастающее поколение.

Интенсивность синхронизации зеркальных нейронов с другими людьми зависит от степени вашего восприятия их близости, а также их авторитета. Чем ближе и авторитетнее человек, тем больше его эмоциональный статус и мышление влияют на нас.

И в этой закономерности кроются как возможности, так и риски. Наверняка вы помните пословицу: скажи мне, кто твои друзья, и я скажу, кто ты. В современных реалиях эта пословица наполняется дополнительным смыслом, который побуждает бережно относиться к формированию своего окружения. Ведь оно тоже определяет наше восприятие. От близких и людей, которыми мы восхищаемся, в огромной степени зависит наш уровень жизненной энергии, наша готовность браться за новое дело, способность воспринимать неудачи как важные этапы на пути к успеху или, напротив, бессознательно стремиться избегать любых, даже малейших жизненных вызовов, чтобы защититься от разочарования, постепенно замыкаясь в себе.

Природа сделала нас взаимозависимыми, побуждая сотрудничать и общаться и наказывая за нежелание или неумение это делать. Позитивные люди, которые с уважением относятся к окружающим, думают о чужой выгоде не меньше, чем о своей, умеют играть в долгую и, естественно, объединяют похожих на себя.

И это, в свою очередь, не только создает фундамент их жизненного успеха, но и способствует долголетию, делая людей более счастливыми. В этом нет никакого мистицизма – чистая наука, подтвержденная реальной практикой.

Возможно, вы скажете: «Хорошо, я все понял про эти самые зеркальные нейроны. Но какое отношение они имеют к переговорам?» Самое прямое! Благодаря им мы можем управлять своим состоянием и тем самым влиять на собеседника, посылая невербальные и невидимые для сознания сигналы, позволяющие стать «своим» или «главным». Вот почему умение активировать чужую эмпатию, держать свои эмоциональные проявления под контролем и оставаться открытым к рациональному восприятию чужих аргументов и невербальных сигналов – важнейший фактор успеха в переговорах.

Вы можете кратно усиливать симпатию к себе, уважение к своим словам и авторитету, тем самым увеличивая силу своего влияния, если научитесь управлять собственными ментальными установками и формировать внутреннее состояние, основанное, с одной стороны, на искреннем сопереживании собеседнику, а с другой – на строгом рациональном контроле его интенсивности. И тогда ваши слова и невербальное поведение будут сильно влиять на собеседника как на уровне его Системы 2, так и Системы 1, привлекая его сознательную и бессознательную части мозга на вашу сторону. Как именно это делать, начнем разбирать уже в следующей главе.

Глава 2

Магия раппорта

Эмоции, в том числе личные симпатии и антипатии, влияют на наши решения не меньше, чем рациональные аргументы. Рассмотрим это явление на примере «Зоны возможного соглашения» (Zone of possible agreement, ZOPA), или зоны торга, термина, который часто используют в зарубежной литературе по переговорному процессу.Зона возможного соглашения– абстрактная область в переговорном процессе, в которой у сторон есть общие интересы, а также шанс на заключение соглашения, удовлетворяющее требования обеих сторон.

Например, вы хотите продать свой автомобиль не дешевле 275 тыс. рублей, а лучше – за 325 тыс. рублей. Но покупатель надеется купить вашу машину за 250 тыс. рублей, максимум – за 300 тыс. рублей. Значит, зона возможного соглашения лежит в диапазоне 275–300 тыс. рублей(рис. 3).

Умение стать «своим» и вызвать симпатию без ненужных прений

Как показывают практика и многочисленные исследования, шанс получить скидку при покупке или продать дороже, значительно повышается, если партнер считает вас «своим». Вспомните исследование, которое выявило иррациональную «щедрость» индийских венчурных инвесторов в отношении «своих» предпринимателей.

Рис. 3. Зона возможного соглашения.

Возможно ли сформулировать четкий алгоритм, который позволит быстро расположить к себе человека, чтобы он охотнее шел нам на уступки? Давайте разбираться вместе. Вы уже знаете, что мозг признает «своего» по определенным критериям. И чем большему количеству критериев человек соответствует, тем более близкими и доверительными будут его отношения с потенциальным партнером. Но прежде чем перейти к конкретным техникам формирования симпатии, нужно понять, как уровень близости, симпатии и доверия влияют на структуру общения между людьми.

Стадии развития отношений отразили в теории социального проникновения американские психологи Ирвин Альтман и Делмас Тейлор. Они предположили, что любые значимые отношения проходят через четыре стадии, которые характеризуются все возрастающей шириной и глубиной раскрываемой о себе информации, то есть процессом самораскрытия 10 .

Настадии ориентациисобеседники знакомятся, формируя первое впечатление. Это первый контакт и непринужденная беседа на отвлеченные темы, small talk, на нейтральные и общие темы, такие как погода, дорожное движение, последние события, обсуждаемые в СМИ и прочее. Если при первом контакте складывается негативное впечатление, то на следующих стадиях становление чувства «своего» затрудняется.

Наисследовательско-эмоциональной стадиисобеседники узнают друг о друге личную, но не слишком интимную информацию, создавая осознанный портрет человека. Здесь в ход идут вопросы: как собеседник провел отпуск, что он посоветовал бы посмотреть в другом городе и т. д. Отношения на этом этапе становятся более глубокими. Исходя из сформированного портрета, каждый определяет «своих» и «чужих». На этой стадии пока не возникает готовности сразу помогать и проявлять альтруизм в отношении «своего», но желание развивать доверительные партнерские отношения уже присутствует.

Наэмоциональной стадиисобеседники понимают друг друга, делятся более значимыми вещами и, прежде всего, личными проблемами. Такое взаимодействие способствует развитию отношений – большей эмпатии и симпатии.

На этой стадии люди становятся полноценно «своими». Их отношения углубляются, увеличивается уровень взаимного доверия, и теперь они могут спокойно рассказывать друг другу о своих необычных хобби, о победах и неудачах в профессиональной и личной жизни. С этого момента они готовы помогать и совершать альтруистические поступки в отношении друг друга, то есть «своего».

Настабильной стадииотношения характеризуются глубиной, высокой степенью взаимной эмпатии, которой соответствует столь же высокий уровень взаимопомощи. На этом этапе нет запретных тем. Здесь вырабатывается свой уникальный язык общения и кодекс поведения, часто непонятный окружающим. Для достижения данной стадии требуется длительное время.

Цель в любом переговорном процессе – эмоциональная стадия. Мы не сможем подняться выше быстро, но это и не нужно. Достаточно, что возникшие на этом уровне эмпатия и симпатия будут упрощать обмен информацией, повышать вероятность альтруистического поведения у собеседника, а значит, проведение переговоров пойдет легче.

Поэтому при переходе на эмоциональную стадию важно начать обсуждать эмоционально значимые для собеседника вопросы и убрать социальные маски в его поведении, связанные со статусом и социальными ролями. Остальное сделает когнитивный диссонанс.

Значение когнитивного диссонанса

Когнитивный диссонанс– это чувство дискомфорта, часто неосознаваемое и возникающее в результате противоречий между установками человека и его поведением, а также в случаях нарушения социальных норм.

Представьте, что вы идете зимой по обледенелому тротуару, поскальзываетесь и больно ударяетесь о лед. Схожие болевые ощущения, пусть и менее интенсивные, испытывает мозг, когда случается нечто, противоречащее или не соответствующее нашим внутренним установкам или усвоенным правилам (социальным нормам). Мозг воспринимает когнитивный диссонанс как боль в прямом смысле: в этот момент активируется часть, которая связана с восприятием и обработкой болевых ощущений 11 . И это не гипербола, а подтвержденный наукой факт.

На первом этапе эксперимента исследователи предлагали испытуемым написать сочинение о собственной смерти или посмотреть бессмысленный сюрреалистичный фильм. Такие действия запускали когнитивный диссонанс. На втором этапе испытуемым давали таблетки с плацебо, а затем просили представить себя в роли судьи. Они должны были либо назначить наказания правонарушителям, выбрав для них тюремное заключение или штраф, либо освободить их от наказания. Контрольная группа испытуемых, которая писала сочинение на отвлеченную тему или смотрела мультипликационный сериал, не испытывала когнитивного диссонанса. Им также дали плацебо перед принятием решения в роли судьи.

В результате исследований те, кто испытывал когнитивный диссонанс, выносили более суровые вердикты, нежели участники контрольной группы.

Далее экспериментаторы решили проверить на практике тезис, что когнитивный диссонанс причиняет боль, а значит, строгость испытуемых может быть связана с ней. Они предположили, что прием обезболивающего уберет боль и стресс, связанные с когнитивным диссонансом, снизив «кровожадность» вердиктов участников эксперимента.

Наверняка вы уже догадались, что произошло с новой группой испытуемых. Их вердикты действительно утратили былую суровость и приблизились к показателям контрольной группы, не испытывавшей воздействия психологического феномена.

Когнитивный же диссонанс, возникающий из-за противоречия собственных действий базовым социальным нормам, требует разрешения через самооправдание. Вот почему преступники часто считают себя исповедниками нравственных норм. Яркий пример – история о Робин Гуде: воровал у богатых или преступников, считая, что это поможет восстановить справедливость.

Именно поэтому чем больше человек сообщает другому эмоционально значимой для него информации, тем чаще совершает в отношении него альтруистические поступки, в том числе идет на уступки или помогает, тем больше у человека симпатии к собеседнику. Ведь его мозг должен оправдать такое поведение, «подогнать решение под ответ», чтобы разрешить когнитивный диссонанс 13 .

У всех нас есть установка: помогать только «своим» и доверительно общаться только со «своими». Значит, если мы реализуем альтруистическое поведение или делимся личной информацией – человек «свой». Это универсальный механизм, который работает в обе стороны.

Поэтому в переговорах крайне важно контролировать уровень своей симпатии к собеседнику. Иначе легко потерять контроль над процессом общения и получить непредсказуемые результаты.

Когнитивный диссонанс часто почти незаметен. Мозг правит картину мира на ходу, постоянно стараясь сделать ее целостной и непротиворечивой. Поэтому наше отношение к людям или событиям может незаметно смещаться. Тем более важно понимать, какие действия и сочетания факторов заставляют нас рефлексировать, в какой момент мы рационально поменяли мнение, когда стараемся избежать психологического дискомфорта. Такой навык позволит лучше понимать мотивацию других людей, равно как и осознавать причины своих поступков, что в целом поможет легче выстраивать социальное взаимодействие.

Разум не любит когнитивный диссонанс и противоречия между установками и реальной картиной мира. Он до последнего старается избежать вполне реальной для него боли и сделать все, чтобы не замечать расхождений.

И помогают ему все те же автоматические мысли. Если же информация значимая и «не замечать» ее не получается, мозг формирует когнитивные искажения, стремясь «защититься» от когнитивного диссонанса. Он постарается дискредитировать источник информации, изменить ее содержание или значимость, лишь бы не менять внутренние убеждения.

Что общего у мошенников, психотерапевтов и следователей?

Почему иногда даже умные и опытные люди становятся жертвами мошенников и добровольно отдают им целое состояние? Почему после разговора со следователем преступник, годами ускользавший от правосудия, сознается в злодеяниях, хотя мог бы до последнего отрицать вину? Почему профессиональные психотерапевты в рамках когнитивно-поведенческой терапии [13] способны избавлять людей от разрушительных мыслей, которые беспокоили их годами? Как им удается помогать клиентам иначе взглянуть на свою жизнь и избавиться от неэффективных для них установок?

Остановлюсь на нескольких примерах.

Вряд ли вы слышали эту историю, но она поистине поражает. «Граф» Виктор Люстиг – примечательный мошенник XIX века. Люстиг родился в 1890 году на территории современной Чехии в семье из высшего слоя буржуазии. Получил великолепное образование, свободно владел пятью языками. Отличался дерзким и смелым характером. В студенческие годы в Сорбонне увлекался азартными играми, нажив первые деньги с помощью шулерских приемов. Однако заработанного ему было мало.

Однажды Виктор пришел к Аль Капоне, одному из самых страшных преступников того периода, и попросил 50 тыс. долларов, пообещав через два месяца удвоить сумму. Гангстер согласился.

Люстиг же положил взятые в долг деньги на банковский счет под проценты, а через пару месяцев пришел в банк и попросил выдать ему наличные мелкими, потрепанными купюрами. При этом Люстиг оставил себе проценты, а Аль Капоне вернул только основную сумму, поведав гангстеру историю о том, что дело, в которое он вложил деньги провалилось и ему пришлось продать все свое имущество, чтобы вернуть долг глубокоуважаемому человеку. Такое благородство поразило Аль Капоне, он ответил, что еще никогда не встречал столь честного человека. В знак своего восхищения гангстер оставил Люстингу из переданной суммы 5000 долларов – огромная сумма по тем временам.

А в 1925 году в Париже Виктор Люстиг, выдавая себя за правительственного чиновника, привел пятерых бизнесменов смотреть Эйфелеву башню. Он «продал» ее одному из них как 7,3 тонн металлолома за 250 тыс. франков (примерно 1 млн долларов в сегодняшних деньгах). Обманутый бизнесмен не стал заявлять в полицию, чтобы вся Франция не посчитала его полным идиотом, что позволило Люстигу повторить аферу.

В 1936 году мошенник сформулировал список из десяти заповедей для желающих заняться этой сомнительной деятельностью.

1.Будьте

2.Никогда не показывайте, что вам скучно.

3.Подождите, пока собеседник выскажет свои политические взгляды, и согласитесь с ним.

4.Когда собеседник продемонстрирует религиозные убеждения, пусть у вас они окажутся точно такими же.

5.Чуть подпустите в разговоре намек на игривые темы, но не углубляйтесь, если собеседник не покажет явного интереса.

6.Не обсуждайте болезни, кроме случаев, когда это особо заботит собеседника.

7.Не расспрашивайте о личных обстоятельствах (рано или поздно он расскажет все сам).

8.Не хвастайтесь. Ваше солидное положение должно быть очевидно.

9.Никогда не позволяйте себе неопрятности.

10.Никогда не напивайтесь допьяна.

О чем говорит Люстиг, если перефразировать его слова через призму этой книги? Демонстративное проявление уважения, в том числе через активное слушание, выявление сходства, создание игрового пространства, активное использование убеждений собеседника, побуждение его к самораскрытию, поддержание позитивной атмосферы, демонстрация статусных сигналов на невербальном уровне и сохранение когнитивного контроля над происходящим – вот ключ к увеличению силы влияния. О некоторых из этих техник уже шла речь в этой книге, о других расскажу немного позже. И если вы думаете, что подобный «джентельменский набор» актуален только для мошенников, вы ошибаетесь. Умение быстро наладить доверительные отношения, основанные на симпатии, важно в большинстве сфер жизни.

Джудит Бек, одна из выдающихся представительниц когнитивно-поведенческой психотерапии, утверждает: «Крайне важно устанавливать доверие и налаживать отношения с самой первой встречи с пациентом» [14] . Для этого психолог рекомендует демонстрировать пациенту хорошие консультативные навыки и понимание его проблемы; делиться планами лечения; принимать решения совместно и стремиться получать обратную связь. При этом важно тщательно подбирать слова, интонации голоса, выражение лица и позы тела, так как все эти детали показывают вовлеченность и понимание пациента. И снова наблюдаются схожие рекомендации, в основе которых все те же инструменты влияния: проявление уважения, активное слушание, использование убеждений собеседника, статусные сигналы и т. д.

Взглянем на сферу юриспруденции. Рей Булл, профессор факультета права и криминалистики Университета Дерби, провел цикл исследований о разных стратегиях поведения следователя при допросе подозреваемого. Выяснилось, когда следователь проявляет эмпатию к подозреваемому, старается понять его мотивы, проявляет внимательность и участие, обвиняемые сознаются в содеянном чаще, быстрее и дают более достоверные показания, чем если следователь проявляет жесткость и агрессивность, занимает доминирующую позицию 14 .

Уважение, активное слушание и искренний интерес снижают уровень стресса у собеседника, что способствует самораскрытию и укрепляет доверие. Кроме того, взаимопонимание психологически поддерживает и располагает,помогая установить контакт с уязвимыми подозреваемыми или террористами. Это критически важно, так как их срыв может привести к тяжелым последствиям15 .

Как видно, все примеры говорят об одном: психологическая близость, доверие и симпатия между собеседниками помогает достигать своих целей. Представители разных профессий использовали схожий набор техник, в основе которых лежит умение слушать, проявлять внимание вербально и невербально и формировать позитивные и взаимоуважительные отношения. В психологии это все называется раппортом.

Как завоевывать доверие

Термин «раппорт» происходит от латинского словаportareи дословно переводится как «нести», разделять чужую ношу. В психологиираппорт– это

Высокий уровень внимания нужен, чтобы собеседник не упускал значимую информацию и слышал ваши аргументы. Это не только помогает диалогу, но и показывает его ценность для вас. Игнорирование же, напротив, может восприниматься как пренебрежение или даже скрытая агрессия.

Вспомните гневное: «Я с тобой больше не разговариваю». Фразу, которую многие наверняка не раз слышали в свой адрес.

Повышенное внимание при общении с людьми, которые находятся выше вас по социальной иерархии, или с теми, кому мы хотим продемонстрировать уважительное отношение, негласно «вшито» в социальные стандарты общества. И нарушение признанных установок однозначно вызывает негативные эмоции или даже воспринимается как проявление демонстративного неуважения.

В свою очередь,позитивное эмоциональное состояниесвязано с чувством безопасности и восприятием собеседника как «своего». Важность этих факторов мы обсуждали в Главе 1.

Синхронизация эмоций– признак активации системы зеркальных нейронов. Как вы уже знаете, она служит физиологической основой для механизмов, связанных с эмпатией. Они особенно важны для более полного понимания собеседника не только с точки зрения того, что он говорит, но и с учетом всех невербальных сигналов.

Раппорт помогает стать «своим» в глазах собеседника, порождая симпатию и связанное с ней чувство доверия, а значит, и готовность идти на уступки. Именно поэтому такой доверительный контакт позволяет профессиональным переговорщикам добиваться невероятных результатов.

Раппорт из точки «0» сроится в четыре этапа, на каждом из которых включаются психологические процессы, связанные с формированием и развитием отношений.

1. Прайминг.

2. Первое впечатление и симпатия.

3. Развитие эмоциональных отношений.

4. Синхронизация на уровне моделей восприятия контекста и специфики конкретных взаимоотношений.

Можно переходить с одного этапа на другой, укрепляя отношения и увеличивая взаимную вовлеченность.

Синхронизация эмоций и картин мира – это вершина раппорта, и она требует определенного времени и усилий. Но начинать стоит с фундаментальных вещей.

Прайминг

Взаимодействие с другим человеком начинается еще до непосредственного физического знакомства.

Это называется эффект прайминга – фиксированная установка, которая предшествует контакту. Наше восприятие и отношение к человеку может быть частично запрограммировано информацией, которую мы узнали о нем до первой встречи.

Есть прекрасный эксперимент, который демонстрирует, как прайминг влияет на поведение, а не просто на отношение 17 .

Полуторагодовалых детей разделили на четыре группы и показали каждой из групп одну картинку: a, b, c или d (рис. 4).

Рис. 4. Изображения, которые показывали детям в ходе эксперимента.

Затем всем детям предлагали сделать одинаковое действие – помочь экспериментатору.

Результат оказался удивительный: дети, которым показали картинку «а», где две игрушечные фигурки стоят лицом друг к другу, соглашались помогать экспериментатору в два раза чаще, чем дети других трех групп (рис. 5).

Отличный пример влияния прайминга на принятие решений – эксперимент, в котором исследовалось, как предварительная «настройка» человека на религиозные мысли влияет на его великодушие.

«Настройка» происходила на подсознательном уровне: испытуемого просили исправить грамматические ошибки в нескольких предложениях, содержащих слова «Бог», «пророк» и «священный». Ни текст, ни слова не сопровождались дополнительной информацией, потому испытуемые не представляли, в чем заключается эксперимент.

После этого каждый испытуемый находил на столе 10 однодолларовых монет и записку: «Вы можете взять сколько захочется, но учтите, что оставшееся возьмет следующий участник».

Рис. 5. Диаграмма с результатами эксперимента.

Участники эксперимента, которые не подвергались «настройке», оставляли следующему в среднем 1,84 доллара, тогда как «настроенные» на мысли о Боге и религии – 4,22 доллара. При этом религиозность как таковая особого значения не имела. На вопрос о религиозной принадлежности примерно половина испытуемых ответили: «Никакой» [15] . Получается, банальное чтение религиозных терминов способно почти в три раза увеличить «щедрость» человека.

Как можно использовать эффект прайминга в рамках переговорного процесса?

1.Запраймить собеседника.

Результаты исследования психиатра Милтона Розенбаума и профессора психологии и маркетинга Университета Айовы Ирвина Левина 18 установили взаимосвязь между достоверностью или авторитетностью источника информации

Поэтому совет: перед важной встречей попросите статусных знакомых, друзей, коллег отрекомендовать вас будущему собеседнику. Подойдет любая позитивная информация. Например, что вы надежный партнер или общительный и внимательный (личностные особенности), или мастер своего дела, крутой специалист (уровень экспертности). Так создается эффект прайминга для последующего взаимодействия. Ведь информация от «своих» обрабатывается некритически и принимается на веру.

2. Запраймить себя.

Одна из опасностей, возникающих на пути зарождения доверия, – противоречивость поведения. Если человек говорит одно, а его поведение и интонация выдают другое, у слушателя возникает когнитивный диссонанс. Система зеркальных нейронов воспринимает несоответствие вербальных и невербальных сигналов. Отсюда неминуемое негативное отношение и недоверие. Чтобы такого не произошло, необходимо согласовать поведение на всех уровнях.

Ключевая задача – мысленно создать позитивный образ собеседника, поверить, что вы ему уже нравитесь, и понять, что у вас с ним общего и за что он мог бы вам понравиться. Тогда внешние действия автоматически подстроятся под внутренние установки.

В основе данной техники лежит эффект самореализующегося пророчества – особый случай прайминга, который гласит, что ожидания от общения и установки в отношении другого человека, даже ложные, влияют на наше поведение в его адрес, тогда как у человека тоже создается аналогичное восприятие взаимных отношений и ситуации в целом. Как следствие, собеседник начинает действовать в соответствии с этим восприятием, что схожим образом влияет и на наш мозг. Так формируется бесконечное отзеркаливание установок и поведения друг друга, делая наши мысли явью. Проще говоря, наша готовность понять мотивацию и потребности собеседника создаст аналогичную мотивацию с его стороны, но уже в наш адрес.

В качестве примера приведу любопытный эксперимент, который провели американские психологи 19 . В университете незнакомых друг с другом студентов случайным образом разделили на пары. Прежде чем они познакомились, исследователи одному из пары (выбранному случайно) сообщали один из вариантов информации: «Будущий собеседник вам явно симпатизирует» или «Вы неприятны вашему собеседнику».

После знакомства испытуемые, которым сообщили, что они нравятся собеседникам, оценили последних на 4,4 балла из семи. Те же, кому сказали, что они неприятны своему визави, поставили только 2,8 балла. Таким образом, просто дав понять собеседнику, что он нам симпатичен, мы можем вызвать встречную симпатию с его стороны. Как мы помним, уровень влияния на партнера прямо пропорционален уровню его симпатии к нам. То есть, по сути, одним этим действием можно увеличить силу своего влияния более чем в полтора раза!

Первое впечатление

«У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Знаменитая фраза, приписываемая Коко Шанель, на самом деле научно обоснована.

Первое впечатление действительно важно. Как только мы встречаем человека, наш мозг решает вопрос выживания: опасен он или не опасен, «свой» или «чужой». Решение формируется моментально, а обстоятельства, на него влияющие, лежат на уровне бессознательных процессов. Мы осознаем только факт: испытываем симпатию к человеку («он безопасен и с ним можно взаимодействовать») или нет («он представляет угрозу и от него лучше держаться подальше»). Как показывают исследования, успешный первый контакт способен поднять эффективность формирования раппорта, а значит, и уровня влияния на собеседника в 1,5 раза 20 .

При позитивном «исходе» на этой стадии мы ощущаем, что «между нами есть сходство, и, хоть я его еще не знаю, у наших отношений есть потенциал». На этом этапе закладывается «социальная колея» для выстраивания дальнейшего взаимодействия.

Симпатия как маркер «своего» создает подобие гало-эффекта [16] . Если собеседник нам нравится, его высокие умственные способности, его действия и высказывания будут восприниматься еще более положительно. Если же он нам неприятен, те же самые действия или слова будут усиливать негативное впечатление и интерпретироваться в отрицательном ключе 21 . Так, в момент формирования первого впечатления мозг задает установки в отношении собеседника, которые обладают не только устойчивостью, но и значимо влияют на наше поведение, а также мысли и действия другого человека через механизмы самореализующегося пророчества.

Еще раз подчеркну, что появление первичной симпатии, открывает готовность идти на уступки. Опрос представителей российского бизнеса (от начинающих предпринимателей до владельцев и топ-менеджеров крупного бизнеса), проведенный Лабораторией переговорных исследований NSLab [17] показал: 45 % респондентов открыто признают, что готовы уступать в ходе переговоров при наличии личной симпатии ко второй стороне. Значит ли это, что остальные 55 % уступать не готовы? Безусловно нет, скорее, большинство людей сделали готовность пойти на уступки частью осознанного партнерского поведения. А 43 % представителей российского бизнеса согласятся заключить сделку со стороной, которой они не симпатизируют, только если их выгода от этого будет на 50 и более процентов выше, чем в условиях со «своими»

Как бы всем ни хотелось отойти от стереотипа оценки людей по внешним данным, это крайне сложно сделать. Во внешности человека таится огромное количество социально и биологически значимой информации, воспринимаемой на бессознательном уровне.

Например, внешняя схожесть может говорить о возможном родстве, а внешняя привлекательность – об отличных генах, которые пригодятся при продолжении рода. Большие физические габариты мужчины или символы высокого статуса, пусть даже дорогие часы, могут спровоцировать собеседника на подчиненное поведение, потому что его мозг автоматически посчитает, что оппонент стоит выше по социальной иерархии.

Как же произвести максимально положительное первое впечатление и создать базу для формирования раппорта?

Демонстрируйте уверенность. Это позволяет удерживать внимание окружающих и предъявляет им высокий социальный статус. Что, в свою очередь, помогает поднять значимость слов в глазах собеседника, точнее – для бессознательной части его мозга.

Решительность и твердость нужны и для последующего убеждения. Вы не сможете никого убедить, если сами не верите в то, что говорите, что неизбежно проявится на уровне невербального поведения. Уверенность, отсутствие суеты – необходимый элемент поведения человека, претендующего на роль легитимного авторитета, обладающего значимым социальным статусом. Важно помнить: бессознательная часть мозга собеседника с большей вероятностью проявит встречное дружелюбие и готовность к построению раппорта с человеком, который демонстрирует разумную уверенность, не переходящую в надменное поведение, нежели с робким и сомневающимся.

Держите доброжелательный настрой, будьте открыты и позитивны.Так вы транслируете собеседнику сигнал о вашей «безопасности»: ему нет необходимости защищаться, вы «свой». Но помните: неискренняя, наигранная улыбка не сработает. Важно соответствовать ситуации. Представьте, вы встречаетесь со старым добрым знакомым, которого давно не видели. Наигранное дружелюбие будет считываться на невербальном уровне и восприниматься собеседником как скрытая агрессия, следовательно, он начнет реагировать соответствующе. Как показало исследование NSLab, 92 % опрошенных представителей российского бизнеса пойдут на уступки стороне, которая демонстрирует открытость и доброжелательность.

Проявляйте уважительное отношение к собеседнику.Уважение – субъективное отношение одного человека к другому, признание достоинств его личности, в том числе статуса. При этом важно не лебезить, не ставить себя в подчиненное положение, даже если перед вами человек, чей статус намного превосходит ваш, и даже если окружающие демонстрируют полное повиновение.

Уважение лишь показывает контрагенту: вы не оспариваете его значимость и статус. Сочетая уважение с уверенностью, дайте понять, что не готовы подчиняться и вступать в иерархические отношения как нижестоящий. Ваша цель – взаимоуважительное и равноправное взаимодействие.

Пока доверительное отношение не построено, люди вынуждены соблюдать определенные стандарты поведения. Допустим, принятые в конкретном обществе правила этикета, даже если они не зафиксированы письменно и существуют на уровне обычаев. Человек, нарушающий их, вызывают меньше симпатии и доверия. Однако из-за различий в личном опыте люди часто сами настраивают жесткость норм, через которые оцениваем как свое, так и чужое поведение. И, нарушая по мнению одних нечто незначительное, могут грубо задеть других, для которых соблюдение определенной нормы обязательно.

Допустим, человеку важно, чтобы каждый раз при общении в мессенджере с ним здоровались. Если собеседник не будет соблюдать это правило, первый может либо вести переписку в напряженном ключе и не идти на уступки, либо вовсе отказаться от взаимодействия.

Чтобы не разрушить зачатки симпатии, стоит предварительно изучить информацию о партнере, его привычки и предпочтения, принадлежность к определенной культуре или сфере бизнеса с особыми стандартами, определяющими правила взаимоуважительного общения.

Захватите и удерживайте внимание с самого начала.Когда человек приходит на встречу впервые, вы – новый для него субъект, поэтому удерживать внимание легко. Но в ходе разговора необходимо сохранять этот уровень, так как новизна быстро испарится. Это значит, в ходе беседы нужно постоянно удивлять мозг собеседника, подкидывать ему той самой новизны.

Как это можно сделать? Я, например, использую архаичные, редко употребляемые в обычной речи, слова: в анамнезе, сие, оный, ибо и т. п. Такой подход воспринимается как форма легкого игрового поведения и настраивает собеседника на позитивный лад, одновременно незримо привлекая его внимание к содержанию сказанного. Наверняка и у вас есть собственный набор необычных слов, создающих доброжелательную манеру общения и побуждающих собеседника вслушиваться в нее. Ключевое условие – выражения должны легко и непринужденно встраиваться в речь, гармонировать с внутренним состоянием и самовосприятием, а использовать их следует дозировано.

Можно делать неожиданные микропаузы. Они, несомненно, будут удивлять собеседника. Такое поведение нарушает шаблон и привлекает бессознательную часть мозга к вашим словам.

Чувство юмора тоже отличный способ удержать внимание. Хорошая шутка обычно строится на эффекте позитивной неожиданности, обстоятельствах, которые сложно представить в рамках одного контекста. Такой эффект нравится Системе 1, которая через дофамин вознаграждает нас активацией центров удовольствия. Поэтому чувство юмора помогает не только удерживать внимание, но и создавать положительный эмоциональный фон в процессе общения, что также ускоряет формирование раппорта.

Развитие эмоциональных отношений

На третьей стадии выстраивания раппорта важно снять с собеседника «статусную» маску, если она была, и общаться с человеком, а не с функцией. Следует не просто установить первый позитивный контакт, но и в дальнейшем видеть в оппоненте человека со своими интересами и ценностями, а не только бизнес-партнера. Нивелировать значение статуса можно, перейдя от иерархических отношений к внутригрупповым, но сохраняя при этом уважение к личности. «Он мне нравится, между нами много общего, мы похожи», – такое впечатление формируется в результате проявления взаимного интереса, эмпатии, а также завоевания авторитета в глазах вашего партнера.

Управляя состоянием и передавая взгляд на действительность, через систему зеркальных нейронов мы управляем состоянием собеседника. Есть целый

1)Выявление сходства.Важнейший фактор возникновения симпатии, сопоставимый, пожалуй, только с физической привлекательностью.

В 2004 году провели эксперимент 23 : отправили по почте вопросник незнакомым людям с просьбой заполнить анкету и вернуть отправителю. Адресатов разбили на две группы: в первой имя или фамилия получателя были похожи на данные отправителя, а во второй – никакого сходства не было. Однако даже минимального совпадения хватило, чтобы удвоить процент испытуемых, выбравших сотрудничество: 56 % в первой группе против 30 % во второй.

Чем больше факторов сходства, тем крепче взаимоотношения. В чем искать сходство? Во всем! Иногда даже самые абсурдные совпадения способны активировать помогающее поведение у собеседника. Однако чем выше эмоциональная вовлеченность собеседника в тот или иной фактор, например в увлечение триатлоном, шахматами, игрой на гитаре или даже вязанием, тем больший эффект окажет ваше сходство в нем. Построить раппорт станет проще.

Но важно и качество этих сходств: чем они «глубже», чем больше сильных эмоций с ними связано, тем лучше.

Уверен, вы неоднократно наблюдали, как быстро сближались люди, если обнаруживали, что они ярые фанаты одной и той же футбольной команды или много лет занимаются одним и тем же видом спорта, или любят один и тот же фильм.

Процесс выявления идентичности происходит незаметно от людей. Когда человек общается с незнакомцем, мозг на бессознательном уровне исследует собеседника, формируя отношение по тем сигналам, которые считает значимыми, исходя из своих внутренних установок. Для одного важной чертой будет манера одеваться и говорить, для другого – взгляды на проблему, вероисповедание или гражданство. Мы всегда сравниваем других с собой, стараясь оценить, насколько человек разделяет наш культурный код, наши ценности и установки. Этот процесс автоматический, он поддерживается Системой 1, поэтому его сложно рационализировать. Однако есть факторы, которые подлежат более осознанному сравнению.

На уровне сознания человек определяет «своего» или «чужого», исходя из смысла сказанных или написанных им слов. Решающее значение здесь принадлежит сходству ценностей, убеждений, в том числе положительной оценке нас самих. Общие ценности – главный фактор укрепления доверительных партнерских отношений. 51 % опрошенных российских предпринимателей в возрасте от 35 до 65 лет отметили важность общности ценностей с контрагентом для формирования партнерского отношения 24 .

Схожесть, вызывающая симпатию и помогающая в переговорах, может касаться и таких субъективных факторов, как черты характера. При взаимодействии с похожим по характеру человеком аналогичные позитивные эмоциональные реакции на бессознательном уровне сигнализируют каждому из собеседников: он «свой». И, как следствие, формирование раппорта происходит автоматически, без рациональных усилий.

Чем больше общего, особенно значимого, между вами и собеседником, тем быстрее возникают эмпатия и симпатия, которые необходимы для эффективного взаимодействия.

Перед переговорами узнайте, есть ли у вас с партнером общие фрагменты биографии, черты характера, даже пищевые предпочтения. Во время встречи ведите себя с собеседником так, как обычно ведете себя со «своими» людьми. Отмечайте факторы вашего сходства в интересах, взглядах и любых иных, даже забавных нюансах. И, конечно, избегайте тем, которые способны вызвать конфликт на эмоциональном уровне.

2)Комплименты и просьбы.Комплимент – высшая форма проявления сходства, «он так же высоко оценивает меня, как и я себя», равно как и проявление уважения к собеседнику, что подчеркивает его высокий статус в ваших глазах. Но помните: комплименты не должны выглядеть как лесть, а быть естественными. Если собеседник оценит слова, пусть даже подразумевающие высокую оценку его личности, как неискренние, это негативно скажется на уровне симпатии и доверия к вам.

Группе студентов предложили ознакомиться с рекламным флаером открывающегося торгового центра. Помимо общей информации текст гласил: «Мы обращаемся к вам напрямую, поскольку вы – стильная личность, следящая за модой. У вас изысканная и при этом элегантная манера одеваться».

Любому здравомыслящему человеку понятно, что это – неприкрытая лесть, но ученые хотели узнать, влияет ли она на наше бессознательное. Поэтому после демонстрации флаера, одну группу студентов попросили оценить этот новый торговый центр, не задумываясь. Другой группе дали время на подумать при ответе на тот же вопрос. Выяснилось, что группа, которая на уровне сознания не успела обработать информацию, выдала оценку в среднем на 5,35 балла. А группа, которая проанализировала информацию, пропустила через фильтр критического мышления – в 4,55 балла 25 .

Конечно, нашей Системе 1 нравится любая положительная информация. Но стоит включиться в дело сознанию, Системе 2, сопоставить противоречивые сигналы, распознать неискренность, как уровень симпатии и доверия в отношении льстеца снижается. И та же самая информация активирует центры негативного подкрепления.

Поэтому самый правильный способ сделать комплимент – не только искренне и высоко оценить качества собеседника, но и объяснить, почему это важно для вас или какие эмоции вызывает.

Например, вы увидели в кабинете у собеседника полное собрание сочинений любимого автора. До этого оно встречалось вам только в университетской библиотеке, и с этими книгами у вас связаны воспоминания о студенческих годах, молодости, весне и т. п. Вот и отлично – поделитесь своим восхищением и эмоциями!

Иногда комплименты не обязательно

Просьбы и формирование раппорта – насколько совместимы эти два понятия? Что будет происходить в голове собеседника, если вместо долгих речей, описывающих достоинства, например, коллекции, вы кратко восхититесь увиденным и попросите, если это допускает ситуационный этикет, подержать в руках и рассмотреть предмет, особо значимый для собеседника, или даже наберетесь смелости попросить почитать редкую книгу из его библиотеки?

Ответ на этот вопрос психология знает благодаря эффекту Бенджамина Франклина [18] , названному так в честь человека, впервые его описавшему. В автобиографии один из отцов основателей США приводил случай, как подружился с политическим оппонентом по Законодательному собранию Пенсильвании. Франклин узнал, что в домашней библиотеке этой персоны находится редкая книга. Тогда он отправил владельцу письмо, где в крайне уважительной манере просил дать почитать уникальный экземпляр на несколько дней. Тот прислал ее немедленно. Спустя неделю Франклин вернул книгу с письмом, в котором горячо благодарил за услугу. При следующей встрече в палате собрания тот человек первым заговорил с Франклином, чего раньше никогда не делал. Он был любезен и в дальнейшем охотно помогал Бенджамину, так что вскоре они стали друзьями.

Этот эффект, как и многое другое в психологии влияния, основан на силе когнитивного диссонанса. Когда вы помогаете человеку, которого не знаете или недолюбливаете, ваши установки об отношении к нему «ломаются». Возникает психологическая напряженность в мыслях, эмоциях и действиях, которая требует разрешения. Действие отменить невозможно, поэтому проще изменить внутреннюю установку. «Я ему помог, потому что у него схожие со мной убеждения или интересы». Механизм принятия выглядит примерно так: «Этому человеку важно мое мнение, потому что он действительно хороший. А прежние разногласия были вызваны случайным недопониманием, возникшим между нами».

Так незначительная просьба может стать инструментом формирования раппорта. При этом важно не переходить меру, когда просьба становится обременительной для собеседника и станет восприниматься не как проявление уважения, а как фамильярность или попытка манипуляции, что, безусловно, не сулит ничего хорошего.

Тема комплиментов и проявления уважения многогранна и значима, поэтому к другим последствиям поведения, приводящим к увеличению переговорной силы, вернемся в Главе 10, посвященной переговорным установкам.

3)Активное слушание.Вербальная и невербальная демонстрация внимательного восприятия слов собеседника усиливает симпатию. Речь о фразах типа «ага», «угу»; кивание в ответ на слова; поддержание зрительного контакта; уточнение сказанного через повторение ключевых мыслей партнера.

Однако снова, как и в случае с комплиментами, отмечу, что бессмысленно использовать активное слушание только на формальном уровне, не подкрепляя его внутренними убеждениями. Любая несогласованность вербальных и невербальных сигналов отлично читается собеседником на бессознательном уровне и приводит к негативным последствиям. Поэтому всегда согласовывайте действия с установками.

Я решаю эту задачу просто: каждый раз, когда мне предстоит серьезный разговор, заранее настраиваю себя на уважение и интерес. Стараюсь понять, какие внутренние принципы и установки в отношении меня, людей в целом, бизнеса и жизни как таковой скрываются за словами и действиями собеседника. И за этой, на первый взгляд, нехитрой рекомендацией, снова стоит наука: исследования показывают, что желание вникнуть в мотивы и позицию другого человека не только повышают уровень его уступчивости по отношению к вам, но и способствуют формированию раппорта 26 .

Наконец, все эти рекомендации подкрепляются банальной житейской мудростью. Есть такой анекдот: «Человек, который рассказывает вам о себе, – зануда. Человек, который рассказывает о других, – сплетник. Человек, который рассказывает вам о вас, – приятный собеседник».

Так станьте приятным и внимательным собеседником: стройте весь процесс активного слушания вокруг беседы о том, что значимо для вашего партнера, задавайте уточняющие вопросы, давайте свое понимание сказанного им и, конечно же, не забывайте о невербальных сигналах, говорящих о вашем интересе к участнику беседы и выбранной им теме.

4)Самораскрытие.Этот инструмент используется, когда происходит обмен личной информацией между собеседниками. Ведь при обсуждении личных и эмоциональных тем, люди не только обмениваемся информацией, но и развивают отношения, а значит, увеличивают переговорное влияние. Это же следует из теории социального проникновения, о которой вкратце шла речь в начале главы.

Как показало исследование NSLab, 94 % российских бизнесменов заявили о готовности уступать партнеру, который открыто делится значимой информацией, в том числе о потенциальных сложностях исполнения договоренностей.

Психологи Януш Гржелак и Валериан Дерлега еще в 1979 году выделили пять причин для самораскрытия, которые будут полезны в переговорном процессе:

•Самопонимание. Раскрывая собственные мысли и чувства, мы начинаем лучше разбираться в своих представлениях.

•Социальное подтверждение. Наблюдая за реакцией слушателя, получаем подтверждение нашей «Я-концепции» и проверяем правильность наших суждений.

•Выражение чувства. Проговаривая свои чувства, снижаем тревожность и повышаем уровень осознанности.

•Социальный контроль. Вербализируя чувства, вызванные поведением собеседника, можем избежать повторения неприятных моментов или стимулировать реакцию, влекущую позитивные эмоции.

•Развитие отношений. Самораскрытие создает прочный фундамент для формирования доверия в переговорном процессе.

Потребность к самораскрытию – это естественное свойство человеческой психики и его необходимо учитывать в переговорах, если мы хотим вывести отношения на качественный уровень. И не так важно, кто начнет первым делиться эмоциональной информацией: вы или собеседник. Это система с положительной обратной связью: чем более глубокие темы поднимает любой из участников беседы, тем ближе становятся их отношения.

Поэтому эффективный переговорщик должен уметь и поддержать беседу на эмоционально значимые темы, если инициатива исходит от собеседника, и начать ее сам. В обоих случаях важно не бояться во время «своего хода» сделать шаг навстречу и перевести разговор на следующую ступень самораскрытия. Такая искренность поднимает планку взаимного доверия и симпатии.

С чего начать самораскрытие с незнакомцем, если инициатива на вашей стороне? Найдите значимую для него сферу интересов, попросите рассказать о них или дать совет, связанный с этими увлечениями.

Найти тему для старта раскручивания спирали самораскрытия поможет внимательный взгляд на собеседника, присмотритесь к его одежде, высказываниям в соцсетях, окружающей его обстановке: подсказки есть везде. Люди всегда расставляют сигналы, говорящие о своих увлечениях и других важных вещах. Поэтому находясь в офисе потенциального партнера, обратите внимание на фотографии, картины на стенах, необычные предметы на столе и т. д. Все эти детали – отличный повод перед началом серьезной беседы поинтересоваться, что эти вещи или предметы значат для собеседника, если, конечно, это допускает ситуационный этикет и действия не будут восприняты как проявление явного неуважения к устоявшимся правилам.

При встрече на нейтральной территории или в вашем офисе, заранее проанализируйте интересы собеседника: изучите его социальные сети, публикации в СМИ, опросите общих знакомых, если они есть.

Если же вы не успели или не смогли ничего узнать заранее, ничего страшного. Подсказки могут прийти вместе с собеседником. Например, часы Garmin на его руке, которыми пользуются триатлеты или значок на лацкане пиджака, за которым, скорее всего, стоит значимая и личная история. Даже заставка на телефоне может дать повод для формирования раппорта.

Эффект последней я как-то испытал на себе в кресле у незнакомого парикмахера. Увидев на моей телефонной заставке кадр из мультика «Рик и Морти», мастер спросил, смотрю ли я его. И когда в ответ услышал мое восторженное: «Конечно!» – попросил совета, с каких серий начать просмотр и что в нем такого хорошего. Вот так мгновенно человек завоевал мою симпатию и вывел на пятиминутный монолог. Нужно ли говорить, что в тот раз я не скупился на чаевые, ведь этот парень показал мне на деле, как можно формировать раппорт даже с людьми, которые привыкли контролировать свою симпатию. Ведь как бы мы ни старались держать в узде бессознательное и свои эмоции, и те и другие обязательно повлияют на процесс мышления, а затем и на действия.

Когда собеседник закончит свою историю, сам контекст и правило взаимности будут требовать от вас схожий (или даже более личный) по глубине самораскрытия рассказ об эпизоде из жизни. И замечательно, поскольку именно это нужно, чтобы начать по очереди обмениваться историями, мыслями, переживаниями для перехода отношения на новый уровень. Но что делать, если сопоставимой истории не приходит на ум? Всегда можно поделиться той, что вызывает у вас схожие эмоции, пусть и по другому поводу. Не бойтесь предстать в ней несовершенным или использовать самоиронию и самокритику, если это в конечном итоге покажет ваши позитивные человеческие качества, пусть и приведшие к неидеальному результату.

Этому высказыванию есть научное подтверждение от социальных психологов Джима Джекера и Дэвида Лэнди 27 . По правде говоря, это одно из моих самых любимых исследований за его парадоксальность, лаконичность и практическую значимость во всех сферах.

Три группы испытуемых проходили эксперимент, в котором могли выиграть деньги. На самом деле по итогам теста все гарантированно выигрывали. Но по окончанию опыта экспериментатор обратился лично к первой группе испытуемых с просьбой вернуть выигрыш, так как он, якобы, платил его из своего кармана, но у него серьезные финансовые проблемы, и поэтому деньги могли бы ему сильно помочь. Со второй группой испытуемых после теста говорил секретарь, он попросил пожертвовать деньги в пользу факультета из-за недостаточного финансирования. В обоих случаях испытуемые отдали заработанные деньги. А в третьей группе никто ничего не просил, поэтому они оставили деньги себе.

Затем все испытуемые заполнили опросник, где один из пунктов предлагал оценить их степень симпатии к экспериментатору по 12-ти бальной шкале. Представители третьей группы поставили в среднем 5,8 балла. Участники второй группы поставили 4,4 балла. А в первой группе, которая отдала деньги лично экспериментатору, поставили 7,2 балла. Сила самораскрытия и эффекта Бенджамина Франклина в действии: уровень симпатии к

Вывод: чтобы стать «своим» в процессе переговоров через взаимное самораскрытие, следует в процессе общения выйти на обсуждение эмоционально значимых и глубоких тем для собеседника. Ведь тогда, во-первых, его мозг уже не избежит когнитивного диссонанса, а, во-вторых, не вытеснит воспоминания о беседе в зону бессознательного, забыв о ней. А единственный путь прекратить болезненное действие такого эффекта – признать «своего», что, как мы помним, неминуемо порождает симпатию и доверие.

5)Пространственная близость и эффект знакомства.Понять, как новый участник любого сообщества становится «своим» и завоевывает доверие, поможет мир дикой природы. Подросших обезьян выгоняют из стаи, и они прибиваются к новой. Однако прямое вторжение чревато опасностями, поэтому изгои отираются неподалеку, пока к ним не привыкнут, затем постепенно сокращают дистанцию. Время здесь играет на них.

Механика настолько рабочая, что известны случаи, когда люди таким способом входили в волчьи стаи. Вспомните повесть о Маугли, в основе которой история реального ребенка, отлученного от человеческого общества и принятого стаей волков. Сейчас склонность к доверию привычным и знакомым вещам относят к когнитивному искажению под названием «эффект знакомства», который может вызывать симпатию.

Исследование Джерри М. Бургера [19] и его коллег 28 показало, что люди больше склонны помогать незнакомцу, с которым провели некоторое время в комнате, чем только что вошедшему в нее. Причем этот эффект усиливался, когда оказывалось, что собеседников связывает незначительная деталь вроде цвета глаз или визуально схожего папиллярного рисунка.

Казалось бы, как может помочь время, проведенное вместе, если мы не взаимодействуем с человеком, а просто находимся рядом друг с другом? Исследование восьмиклассников 29 , проведенное в 2012 году на выборке 2966 человек, показало: в среднем вероятность дружбы между двумя увеличивалась с 15 % до 22 %, если они просидели вместе один семестр. Если они за это время выявили сходства, такая возможность повышалась почти до 50 %.

В моей практике было несколько неожиданных знакомств, переросших в дружеские отношения, с людьми, чьего имени я не знал до первого разговора, хотя до этого мы неоднократно появлялись на одних и тех же статусных мероприятиях. Но стоило нам случайно встретиться лицом к лицу в обстановке, где каждый из нас был «чужим», мы не задумываясь поздоровались с друг другом, представились и начали общаться так, словно мы были старыми приятелями. Те случайные встречи, подкрепленные эффектом знакомства, стали фундаментом наших партнерских и дружеских отношений.

Поэтому посещение общих мероприятий, особенно закрытых, действует аналогично выявлению общих интересов. И даже совместный поход на концерт или вечеринку, занятия в одном спортзале или участие со статусными незнакомцами в благотворительном аукционе делают «своим», а значит – укрепляют симпатию. Поэтому время, проведенное в переговорах, играет на вас: мозг собеседника к вам привыкает и начинает считать «своим».

Помню опыт сложных многосторонних переговоров, казалось, зашедших в тупик и длившихся почти год. Все изменилось в один день, когда после месячного перерыва на летние отпуска мы вернулись к обсуждению, казалось бы, безнадежной сделки, и я, увидев коллег, представлявших другую сторону, решил пошутить: «Знаете, я сейчас вас увидел и стыдно признаться, но я по вам соскучился. Вы мне за этот год как родные стали: я с семьей столько времени не провел, сколько с вами, а тут такой перерыв. Даже не представляю, что буду делать, если переговоры закончатся». Это мгновенно разрядило обстановку. Все ключевые разногласия были сняты на этой же встрече, и мы оформили сделку в течение нескольких дней. Кстати, мы до сих пор общаемся с этими людьми, но уже не как оппоненты, а хорошие партнеры.

6)Искренность.Выстраивание искреннего диалога способствует взаимному доверию и уверенности в отношениях с собеседником. Об этом вкратце уже было сказано в вопросах значимости самораскрытия в формировании раппорта. Предлагаю остановиться на теме чуть подробнее.

Исследование NSLab показало: важность искренности и понятности поведения собеседника в ходе переговоров отмечают 82 % респондентов. Поэтому не бойтесь признавать свои ошибки и незначительные недостатки, если они с лихвой компенсируются вашими достоинствами. Это серьезно поможет в переговорах. Преимущественно, те из них, что не сразу бросаются в глаза, и особенно, если вы умеете облекать такие признания в форму удачной шутки.

Отличный пример искреннего признания своих недостатков, помноженного на силу юмора и самоиронии, – история вывода автомобилей «Фольксваген Жук» на американский рынок. В рекламе тогда звучали фразы: «Думай о малом», «Представляем самый медленный американский фастбэк», «Никто не совершенен», «И если у вас кончится бензин, его легко толкать». Как видно по лозунгам, маркетологи «Фольсквагена» идеально использовали силу искренности и самоиронии. На тот момент «Жуки» выглядели слишком маленькими и аскетичными в сравнении с их американскими «коллегами», к тому же они уже тогда считались технически устаревшими. Но все это сполна компенсировалось отличным соотношением цена – качество, неустаревающей внешностью и невиданной самоиронией. Так «Жук» сделался иконой стиля и предметом вожделения многих поколений бунтарей, желавших выделиться среди обыденности.

На руку сыграет, если вы уже широко известны или у вас есть положительная репутация, которая станет фундаментом для выстраивания авторитетности перед собеседником. Но даже если нет, не отчаивайтесь, в этом случае шансов не меньше. Просто помните, стать экспертом в чужих глазах легко, если предложить собеседнику решение значимой для него проблемы на понятном языке, но с новым взглядом на привычное видение. Для подтверждения компетенций, можно изредка встраивать в повествование цитаты известных людей и необходимые профессиональные термины с пояснениями, раскрывающими их практический смысл.

Людям нравится ощущать себя почти на равных с тем, кого они считают «экспертом». Их Система 1 с радостью присвоит вам такой статус, поскольку вместе с возведением вас на пьедестал, они незримо поднимают собственную самооценку, параллельно открывая для себя много нового, что, в свою очередь, стимулирует активацию центров положительного подкрепления.

В случае же общения с коллегами, которые, как и вы, экспертны в обсуждаемом вопросе, все что вам нужно – правильно использовать терминологию, но уже не вдаваться в объяснения. Свободное владение специальной лексикой – это пропуск в мир экспертов, инструмент распознавания «свой – чужой» в профессиональном мире, где правила игры подразумевают, что все знают узкоспециальные понятия. Поэтому разъяснение терминов другим специалистам на бытовом языке может быть воспринято как оскорбление с намеком на то, что их знания недостаточно глубоки в сравнении с вашими.

Вне зависимости от группы сформировать образ эксперта поможет:

• рекомендация от другого профессионала;

• демонстрация академических регалий (в разном виде: от краткого рассказа до размещения на визитке);

• рассказ об успешных кейсах, связанных с экспертностью; акцент необходимо делать на очевидном выдающемся результате, а не на вашей роли в процессе, ведь последнее может быть воспринято как банальное хвастовство;

• использование ярких неизвестных фактов и цитат известных людей (могут напрямую не относиться к обсуждаемой проблеме, но точно должны вызывать практический интерес). Факты и цитаты логично подготовить заранее и на грядущей встрече продемонстрировать свою эрудицию.

Сохраняя экспертность, помните, что вы остаетесь обычным человеком, который может ошибаться в мелочах. Относитесь к этому с иронией и заслужите еще больше уважения и симпатии в глазах собеседника.

Создавать репутацию идеального и совершенного человека (впрочем, как и неумного и неуклюжего) – не лучшая стратегия для переговоров.

Если вы уже сформировали репутацию настоящего профессионала, не стоит почивать на лаврах и требовать поклонения со стороны окружающих – этим вы только разрушите создаваемый раппорт. Позвольте себе быть обычными людьми, разрешите ошибаться в незначительных вопросах и с иронией относиться к оплошностям. Это отличный способ заслужить еще больше уважения и симпатии у собеседника.

Подтверждением служит эксперимент 30 Эллиота Аронсона, Бена Виллермана и Джоанн Флойд, американских социальных психологов. Экспериментаторы давали студентам прослушать запись интервью с кандидатом на участие в популярной телевикторине. Задача испытуемых – оценить претендента по нескольким критериям, например впечатление, которое он произвел, симпатичность, привлекательность и т. п.

Работа велась с четырьмя вариантами интервью:

1)идеальный кандидат;

2)идеальный кандидат, совершивший глупый промах;

3)посредственный кандидат;

4)посредственный кандидат, совершивший такой же глупый промах, что и второй.

При этоминтервьюируемыйбыл один. Просто он по-разному отвечал на вопросы, создавая впечатление идеального и посредственного. «Глупый промах» на записи реализовали через звуки выдвигаемого стула, за которыми доносился возглас кандидата: «Боже, я пролил кофе на новый костюм!»

Интересно, что самым привлекательным оказался идеальный кандидат, который допустил ошибку. Он набрал 30,2 балла симпатии испытуемых. Самым непривлекательным стал посредственный кандидат с той же ошибкой, заслуживший всего 2,5 балла. Идеал и посредственность, не совершившие промаха, заработали по 20,8 и 17,8 баллов соответственно.

Этот эксперимент впервые обнаружил «эффект оплошности», подразумевающий, что на восприятие привлекательности человека, допустившего незначительную ошибку, влияет уровень его компетентности. Например, эксперт, который иногда и незначительно ошибается, кажется более близким, человечным. Его оплошности позволяют сократить дистанцию, почувствовать сходство и родство с ним. Ведь все иногда совершают промахи, ошибаются или заблуждаются. Если же подобную ошибку допускает человек непрофессиональный, с кем и без того нет общего, это лишь укрепляет негативный образ и окончательно отбивает желание быть на него похожим.

Однако есть фактор, который усиливает симпатию. Он заключается в объяснении собеседнику истинной причины поведения. В основе этого феномена лежит действие сил самораскрытия и искренности. Но это еще не все. Негласные правила группового взаимодействия, запечатленные в культуре и генах, о которых поговорим во второй части книги, подразумевают, что объяснение причины – очевидное проявление уважения к собеседнику. К тому же оно требует уступок от «слушающей» стороны.

Со склонностью уступать тем, кто просит, объясняя причину, люди сталкиваются регулярно. Многие наверняка охотно пропускали в очереди к стойке регистрации человека, опаздывающего на рейс, если он не просто искренне просил об этом, но и объяснял причину своего поведения. Равно как и наоборот: любой, кто пытался пролезть без очереди и без объяснения причины, рисковал навлечь на себя недовольство, равно как и гнев всех, к кому он таким образом проявлял неуважение.

Мысль отлично иллюстрирует очередной, на этот раз гарвардский, эксперимент, в котором моделировались разные варианты поведения помощника экспериментатора, желающего пройти без очереди к копировальному аппарату 31 . Исследователь попробовала три варианта общения с испытуемыми:

1)«Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом?»

2)«Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что я спешу?»

3)«Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что мне надо сделать несколько копий?»

Кажется, разница в сказанных фразах минимальна, но результаты вышли впечатляющими. В ответ на первую просьбу экспериментатора согласились пропустить 60 % ожидающих. После варианта под номером два количество пропустивших без очереди выросло до 94 %. И в третьем случае 93 % пошли на уступку. Обратите внимание: даже откровенно слабый аргумент, воспроизводивший, по сути, первоначальную просьбу, но выглядевший как объяснение причины, увеличивал в 1,5 раза количество согласных в сравнении с ситуацией, когда просьба не сопровождалась объяснением.

Поэтому привычка объяснять мотивацию своего поведения и смысл своих действий – отличный навык успешного переговорщика.

На четвертом этапе формирования раппорта происходит синхронизация на уровне картины мира и контекста текущего взаимодействия: «Мы с ним близки, одинаково смотрим на этот мир». Этот уровень предполагает максимальную взаимную эмпатию, позитивное отношение и общность ценностных установок.

Здесь между партнерами устанавливается наивысший уровень доверия и открытость отношений. Но вместе с тем этот этап требует глубокого осознанного подхода к взаимоотношениям, понимания их значимости и постоянной синхронизации ценностей, совместных целей и планов их достижения. То есть выход на полноценно партнерские взаимоотношения.

Предполагаю, эта глава дала исчерпывающие пояснения, почему формирование раппорта – уникальный способ завоевать расположение и доверие собеседника. Было рассмотрено много факторов, помогающих перейти на эмоциональную стадию отношений, однако в основе каждого из них лежит искренний интерес к человеку, уважительное отношение и соответствие внешних и внутренних сигналов. В следующей главе продолжим обсуждать то, как можно усилить переговорную силу, и поговорим о техниках, способных влиять на внутреннее состояние и поведение собеседника.

Глава 3

Древний способ убеждения

Для более глубокого погружения в контекст перенесемся на время в конец XIX века и коснемся гремевшего в тот период в России судебного разбирательства над народницей-террористкой Верой Засулич. Летом 1877 года газета «Голос» опубликовала сообщение о наказании розгами народника Боголюбова, которого приговорили к каторжным работам за участие в демонстрации молодежи 6 декабря 1876 года на площади Казанского собора в Петербурге. Порка была исполнена по приказу градоначальника Петербурга Федора Трепова, перед которым Боголюбов отказался снять шапку. Телесные наказания на тот момент были запрещены законом, потому позорная экзекуция вызвала бунт среди заключенных и получила широкую огласку в прессе. 24 января 1878 года Засулич пришла на прием к градоначальнику и выстрелила ему в грудь. Трепов получил тяжелое ранение, а преступница оказалась на скамье подсудимых.

По действовавшему тогда Уложению о наказаниях за покушение на убийство с обдуманным заранее намерением предусматривалось лишение всех прав состояния [21] и ссылка на каторгу от 15 до 20 лет. Формально преступление казалось доказанным – это подтверждали и показания свидетелей, и признание Веры, и вся ее политическая биография. Однако усилиями двух людей – присяжного поверенного Петра Александрова, защищавшего интересы Засулич, и председательствующего в суде Анатолия Кони – присяжные оправдали Веру. Мало того, она предстала не как террористка и революционерка, а как жертва чужой беззаконной жестокости, защитница угнетенных и поборница справедливости.

Как юристы добились оправдательного приговора, несмотря на очевидность вины подсудимой? Кони и Александров с помощью риторических вопросов, отсылок к религиозным нормам и ярких эмоциональных образов из жизни подсудимой и потерпевшего нарисовали любопытную картину. Трепову отводилась роль беспринципного и жестокого деспота, безнаказанно нарушавшего не только моральные, но и государственные законы. А Засулич предстала в образе хрупкой женщины, доведенной до отчаяния царившим беззаконием. По мысли защитников, она совершила символический акт, ни в

Все случаи эффективного убеждения, вне зависимости от эпохи или обстоятельств, построены на одном из его способов –фрейминге. Это процесс искусственного управления контекстом (восприятием обстановки), когда в сознании собеседника за счет демонстрации ярких фактов или постановки вопросов активируются нужные нам схемы мышления и ослабляются те, что мешают достичь желаемого результата.

Фрейминг– это искусственное управление контекстом, направленное на активацию в сознании собеседника нужных вам схем мышления.

Что сделали юристы в деле Засулич? Ослабили факты, которые говорили о ней как о преступнице, сместив акценты на ее человеческие и социальные качества. Конечно же, в те годы никто не использовал понятие фрейминга, оно появилось только в XX веке, но его основные принципы прекрасно работали и в те времена.

Как работает фрейминг?

Каждый из нас может по-своему интерпретировать одно и то же явление, исходя из своего опыта, эмоционального состояния, обстоятельств и прочего. Проще говоря, никакие факты не имеют заранее закрепленного за ними объяснения. Как в притче о том, как строители, строившие стену, по-разному объяснили страннику свои действия. Один сердито сказал, что кладет кирпичи, другой устало буркнул, что зарабатывает деньги для семьи, а третий радостно ответил, что строит храм.

Все по-разному воспринимают происходящее и испытывают по этому поводу разные эмоции. Все дело в активированных схемах мышления.

Как уже говорилось в Главе 1, любая информация обрабатывается мозгом не только на уровне системного и осознанного мыслительного процесса, но и на моменте быстрых оценочных суждений, то есть автоматических мыслей, которые возникают спонтанно, всегда привязаны к ситуации и носят отрывочный характер. Именно они в большей степени влияют на интерпретацию действительности, на эмоции и, как следствие, на действия. Джудит Бек [22] писала: «Не ситуация определяет, что чувствуют люди, но ее восприятие. […] Эмоциональное состояние и поведение людей связано с тем, как они интерпретируют происходящее».

В большинстве случаев люди не осознают эмоции и поведение, которые провоцируют автоматические мысли. Сознание доверяет им, а значит, не пытается осмыслить критически. Поэтому, управляя автоматическими мыслями собеседника, можно контролировать его внутреннее состояние и поведение.

Более глубокий уровень основы автоматических мыслей – внутренние убеждения и схемы мышления. Самые важные среди них – глубинные убеждения.

По определению Джудит Бек, это толкования и мысли, которые люди не сформулируют даже для себя, но при этом относятся к ним как к истине. Глубинные убеждения влияют на все аспекты жизни человека, при этом крайне устойчивы и чрезмерно обобщены. Автоматические мысли всегда привязаны к ситуации и мимолетны.

Существуют также убеждения промежуточные. Они более предметны (хотя и не всегда четко сформулированы) и менее устойчивы, нежели глубинные. Промежуточные убеждения отражают наше отношение к некоторым типам ситуаций и содержат различные по степени детализации и силе влияния правила поведения в них.

Способа воспитать собеседника и серьезно повлиять на его глубинные и даже промежуточные установки во время переговоров не существует. Такие убеждения устойчивы, а взаимодействие с людьми скоротечно. Однако с помощью фрейминга возможно поменять восприятие контекста. Тогда собеседник сохранит промежуточные убеждения, но конкретную ситуацию и конечное послание отнесет к категории «это другое».

Например: «Да, я не верю в будущее электромобилей и воспринимаю их скептически, но именно это авто не похоже ни на что из виденного мной раньше. Эта машина для настоящих любителей двигателей внутреннего сгорания, в ней от электромобиля – одно название».

Для решения повторяющихся и малозначимых задач мозг использует автоматические мысли – быстрые и поверхностные схемы мышления, возникающие как реакции на те или иные обстоятельства и не являющиеся результатом размышлений. Такие решения позволяют экономить энергию и время, отсеивая второстепенную информацию, и концентрироваться на основных фактах, значимых для решения проблемы. Но чем больше мозг полагается на автоматические схемы, тем больше шансов, что они превратятся в когнитивные искажения и стереотипы и приведут к ошибочным решениям и действиям.

Например, вы с детства привыкли, что выключатель в вашей комнате находится справа. Но в другой квартире, куда вы переехали, он расположен слева. Поэтому первое время наверняка вы «на автомате» будете шарить рукой по стене с правой стороны.

Мало того, эволюция «научила» мозг даже без участия сознания соединять абсолютно разрозненные факты в единый контекст – некую законченную мыслительную структуру, гештальт [23] . Такое умение позволяет быстро анализировать любой новый факт и подбирать под него соответствующую модель поведения. Правда, автоматизмы, которые были эффективны в условиях выживания в дикой природе, в современном мире иногда приводят к странным последствиям.

Именно поэтому в звездном небе люди видят созвездия, похожие на животных, предметы и людей, хотя это всего лишь случайно разбросанное по небосводу бесконечное множество звезд. В пятнах Роршаха человек способен различать целые сюжеты, хотя, по сути, это только бесформенные кляксы. Люди даже установили взаимосвязь между фактом появления черной кошки и последующими неприятностями.

Хоть мы и воспринимаем себя рациональными, наш мозг продолжает искать аналогии и взаимосвязи даже там, где их нет.

Если попрошу назвать отечественных деятелей, которые внесли наибольший вклад в мировое сценическое искусство и кинематограф, с большей вероятностью вы назовете Сергея Эйзенштейна или Константина Станиславского. Но лишь специалисты знают об одном из основателей советской школы кино, который повлиял на мировой кинематограф, – Льве Кулешове. Он первый описал

Режиссер продемонстрировал, как одно и то же выражение лица, соединенное с разными планами, можно интерпретировать совершенно по-разному. Наилучшую, на мой взгляд, иллюстрацию этого эффекта позже дал Альфред Хичкок.

Представим видеозапись. Первый кадр: пожилой мужчина со спокойным выражением лица смотрит вперед. Второй кадр: мама с ребенком играют на лужайке. Третий кадр: этот же мужчина улыбается. Зритель воспринимает мужчину как доброго человека, симпатизирует ему. А теперь представьте, что первый и третий кадры остаются, а вместо мамы с ребенком показывается девушка в бикини. Первый кадр: мужчина смотрит; второй кадр: девушка в бикини; третий кадр: мужчина улыбается. Теперь мы воспринимаем пожилого мужчину как «грязного старикашку». Управление восприятием с помощью контекста Альфред Хичкок назвал «самой сутью кинематографа».

Со временем значимость этого эффекта вышла далеко за рамки кинематографа. Современные эксперименты полностью подтверждают глубокую нейрофизиологическую основу эффекта управления контекстом – фрейминга. Исследования показали, что одни и те же лица вызывали у испытуемых более сильную активацию различных центров мозга, отвечающих за социальное взаимодействие, если сопровождались эмоционально яркими отрезками из фильмов, нежели когда речь шла о нейтральных кадрах.

Как и в кино, в переговорном процессе восприятие контекста каждой из сторон может значительно влиять на взаимодействие и, безусловно, на конечный результат. Вспомните «правило Хебба», которое объясняет, почему люди склонны соединять несвязанные с точки зрения логики понятия. Из-за этой особенности мозга появились, например, суеверия: кошка пробежала, через некоторое время или сразу же случилось нечто неприятное. Это мозг просто объединил эти события, не анализируя.

Вместе с тем благодаря принципам работы, описанным в правиле Хебба, мозг может адаптироваться практически ко всему, формируя привычки, создавая автоматические мысли и эмоциональные реакции. За каждым понятием в голове скрывается своя история и ассоциативный ряд – будь то стул, чашка или общечеловеческие ценности.

Драматургически выстроенные истории как супероружие фрейминга

Восприятие действительности основано на уникальной для каждого человека модели мира, «карты территории», существующей только в его голове. Через призму этой модели он ориентируется во внешней среде и постоянно сравнивает с ней поступающую извне информацию. Мозгу нравится, когда модель мира совпадает с реальностью.

Вспомните ощущения, когда получили «отлично» на сложном экзамене, к которому долго готовились. Или когда предложили на работе решение проблемы, о котором никто не догадывался, а оно сработало. Палитра ярких позитивных эмоций, связанная с активацией центров положительного подкрепления – яркое подтверждение, что мозгу нравится «быть правым».

И наоборот, факты, противоречащие представлениям о мире, вызывают когнитивный диссонанс, который, как уже известно, причиняет настоящую боль мозгу. Вот почему ключевое условие эффективного убеждения – осторожное «вплетение» наших мыслей и поддерживающих их фактов в чужую систему представлений о действительности. Весь процесс убеждения следует свести к дополнению, а не изменению чужой реальности. Дополнению, которое неминуемо вызовет автоматические мысли, а вместе с ними и эмоции, и нужное нам поведение.

В русской народной сказке «Каша из топора» солдат, остановившийся на ночь у скупой старушки, предпочел не спорить с ней и не взывать к совести, а решить проблему, используя абсолютно научный подход.

Смотрите сами. Он начал дополнение ее реальности с парадоксального факта: оказывается, кашу можно сварить из топора. Это вызвало неподдельный интерес прижимистой и недальновидной хозяйки, которую соблазнила идея экономного ужина. Ради этого старуха была готова пожертвовать водой и «сдать в прокат» котелок. Но чем дальше заходил процесс топорного кашеварения, тем больше героиня «инвестировала» пищевых ресурсов по запросу солдата. Ведь она хотела увидеть конечный результат и попробовать той самой каши, о существовании которой не подозревала. И так каждый получил свое. Старушка – реальную кашу из топора, пусть и с дополнениями. Солдат – сытный ужин и топор, который смог забрать, объяснив, что топор еще не разварился, поэтому пока в пищу непригоден.

«Но это всего лишь сказка!» – скажете вы и будете абсолютно правы. Сказка, которая идеально демонстрирует логику поэтапного дополнения чужой реальности, чтобы собеседник совершил действие, на которое никогда бы не согласился, оставаясь в старой парадигме.

Эту технику используют телефонные мошенники. Сначала работают с текущим контекстом «клиента», называя, например, имена значимых для него людей и важные факты биографии. Затем рисуют в сознании собеседника детективную историю со сложными сюжетными поворотами, преследуя единственную цель – создать в его голове такую картину мира, в которой он не увидит иного выхода, кроме как добровольно отдать все имеющиеся накопления. Для этого аферисты вплетают в сознание жертвы ложные убеждения: якобы звонят как потерпевшие или свидетели, поэтому обязаны беспрекословно сотрудничать со «следствием» и соблюдать режим неразглашения. И это лишь первый шаг в создании альтернативной реальности. После следует допрос от властей: новый звонящий представляется главой отдела полиции. И здесь выдвигаются требования со ссылкой на Уголовный кодекс: на время следственных действий отказаться от контакта с родственниками и близкими людьми. Дальше в сознание жертвы подгружаются все новые, выстроенные в единой логике факты, требующие немедленного и бездумного реагирования – похода в банк, снятия большой суммы наличных или перевода денег на «безопасный» банковский счет, подконтрольный мошенникам и т. д.

Безусловно, действия мошенников чудовищны. И здесь неминуемо встает вопрос этики: насколько допустимо открыто говорить о влиянии на окружающих, ведь эту информацию могут использовать преступники. Для меня ответ очевиден: это единственный способ научить людей видеть чужие манипуляции и противостоять им. К тому же, подобные знания – эффективный инструмент для реализации своих целей и объединения единомышленников. Вы уже в курсе, что в основе любых техник влияния лежат базовые законы нейрофизиологии и психологии. И все мы, осознанно или нет, регулярно пользуемся этими инструментами для достижения желаемого.

Вопрос лишь в том, насколько наши цели совпадают с интересами общества и тех, с кем мы взаимодействуем в процессе общения. Именно цели, а не принципы и техники влияния, определяют допустимость воздействия на собеседника через психологический инструментарий, описанный в этой книге. Более подробно об этике влияния мы поговорим в конце главы.

Сейчас же предлагаю вернуться в мир социально приемлемого поведения и вспомнить дело Веры Засулич, поскольку ее защитники использовали те же методы убеждения. Сначала они выстроили драматургически выверенную историю с яркими образами и фактами, которые преподносили в виде риторических вопросов, что подвело присяжных к мысли: Вера – хрупкая, беззащитная, но честная и принципиальная девушка, готовая отдать свою жизнь за защиту общественных идеалов. А в финале адвокаты задали ключевые вопросы, ради правильных ответов на которые и разворачивалось все предыдущее действо: может ли такая хрупкая

На что были направлены эти вопросы: на создание когнитивного диссонанса или на окончательное его разрешение? Конечно же, на последнее. Когнитивный диссонанс вызвало противоречие между очевидной картиной преступления, полностью изобличавшей подсудимую, и новой ее интерпретацией, рассказанной в виде драматичной, понятной всем, эмоциональной истории, ставившей все с ног на голову. И этот диссонанс незримо возрастал после каждого слова защитников Веры. Именно финальные вопросы содержали правильный ответ, который полностью примирял внутренние убеждения присяжных с воспринятой ими новой реальностью. Все, что от них требовалось, – разрешить мозгу принять картину мира, которую нарисовали адвокаты Засулич, и через это оправдать подсудимую.

Почему рассказ согласованных друг с другом историй, подготавливающих слушателя к принятию нужной нам мысли – лучший способ убеждения? Ответ на этот вопрос и простой, и сложный одновременно. Мы любим истории, учитывающие законы драматургии, потому что они затрагивают рациональные, эмоциональные и даже бессознательные пласты восприятия. Они дают нам новое целостное и более точное понимание происходящего.

Мозгу нравится понятная и неожиданная информация, дополняющая глубинные установки и фундаментальную картину мира, но радикально им не противоречащая.

Поэтому люди и любят анекдоты и фильмы с неожиданными сюжетными поворотами.

Для лучшего понимания устройства подобных историй напомню основы драматургии.

Экспозиция. Кратко с помощью фактов задайте контекст мысли, понятный собеседнику и одновременно показывающий ваше с ним сходство, в том числе в восприятии обстоятельств. Продемонстрируйте вашу приверженность общечеловеческим принципам, усиливающую моральное превосходство, а с ним и силу вашего авторитета. Создайте эмоциональную созависимость и сформируйте пространство доверия, дабы завладеть вниманием партнера и донести до его сознания факты, которые помогут принять вашу точку зрения.

Чтобы собеседник начал сопереживать героям ваших историй, постарайтесь сделать их похожими на партнера. Пусть он увидит себя, свои проблемы, эмоции и мысли.

Перипетия. Потом расскажите о внезапной сложности, которая делает достижение желаемого результата маловероятным и порождает когнитивный диссонанс у слушателя. И снова здесь должна возникать не только рациональная, но и эмоциональная картина происходящего. Теперь нужно активировать мозговые структуры, отвечающие за эмпатию.

Развязка. Разрешение когнитивного диссонанса с помощью непротиворечивого толкования, изложенного в форме краткой, но законченной истории. Постройте на основе высказанных собеседником утверждений новый взгляд на действительность. «Вплетите» ваши установки в систему мышления партнера с помощью истории, каждый из элементов которой следует из предыдущего и опирается на отдельные «верования» собеседника.

Хотите обосновать мысль, в которую собеседник не верит, покажите, как герой неожиданно преодолел трудности и добился фантастического результата. Или, наоборот, поделитесь поражением, если хотите продемонстрировать, что герой верил в те же идеи, что и ваш собеседник, и потому проиграл. Так он увидит несостоятельность своей мысли, мешающей принять нужную вам точку зрения. Наконец, можно совместить два подхода и продемонстрировать, как герой, прилагавший все силы для достижения того, к чему стремится собеседник, но использовавший схожие с ним ошибочные подходы, сначала потерпел неудачу, но потом, поменяв свой образ действий, добился даже больше того, что желал изначально. При этом героем повествования может быть кто угодно: знакомые, компании на рынке, исторические личности и даже вы сами.

Вопросы. В ходе переговоров параллельно с историей при необходимости используйте наводящие вопросы. Они помогут нащупать схемы мышления, уточнить убеждения и мысли оппонента. Позже их можно использовать, показывая логические противоречия в убеждениях собеседника или, наоборот, подкрепляя ими свои мысли.

Разберем, как с помощью этих принципов создаются шедевры ораторского мастерства. Рассмотрим вкратце знаменитую речь Стива Джобса перед выпускниками Стенфорда в 2005 году. На первый взгляд, в ней не было ничего особенного, нечто подобное мы периодически слышим из уст разных людей. Почему же именно эта речь произвела эффект разорвавшейся бомбы и заставила изменить взгляды на жизнь миллионов людей?

Стив рассказал всего три истории. Но мы поговорим опервой,которая называлась «О соединении точек». В ней он поведал, как поступил в колледж, потому что это было важно для его семьи. А спустя полгода бросил учебу, не увидев в ней смысла. «Я не знал, что хочу делать, и не понимал, как колледж поможет мне это осознать» [24] . Он просто убедил себя, что все будет хорошо.

Первое время Стиву пришлось спать на полу в комнате друзей и собирать бутылки, чтобы в обмен на стеклотару купить еду. Многое, с чем он тогда столкнулся, пригодилось в дальнейшем в бизнесе. Например, благодаря каллиграфии, которой Стив продолжал заниматься после ухода из колледжа, Macintosh стал первым компьютером с красивой типографикой. «Конечно, нельзя было соединить все точки воедино, когда я учился в колледже. Но через десять лет все стало предельно ясно».

Соединение точек – аллегория, которую Стив использовал, чтобы объяснить, как «случайные события» в его жизни соединялись в единый осмысленный, эмоциональный и вдохновляющий рисунок, кратко обобщающий всю его жизнь. Еще эта история о том, что смысл многих вещей мы понимаем только, когда эти вещи уже сыграли свою роль.

«Соединение точек» в его повествовании похоже на детские задания в книжках для раскрашивания. Чтобы отгадать изображение, нужно правильно соединить точки по номерам. В этом и

В ходе переговоров рождается огромное количество сигналов, а мозг каждого участника сам решает, что важно, а что нет для оценки ситуации и принятия решения. Поэтому на физиологическом уровне одна из задач фрейминга – облегчить работу чужому мозгу. Предложите такую картину переговорной действительности, которая соответствует трем простым критериям:

• решает проблему собеседника и устраняет созданный вами в процессе убеждения когнитивный диссонанс;

• создает эмоционально-позитивное восприятие вашего предложения, вашего понимания действительности;

• соответствует вашим конечным переговорным целям.

При этом учитывайте, что позитивные эмоции – важнейший фактор формирования раппорта и связанной с ним уступчивости. Поэтому давайте собеседнику не только рационально, но и эмоционально привлекательную картину будущего, соответствующую вашим целям.

Хотите предложить партнерство в развитии нового продукта, не фокусируйтесь только на его технических характеристиках. Сделайте акцент на факторах, вызывающих яркие положительные эмоции, чтобы создать ощущение причастности к значимому. Продемонстрируйте, как с помощью продукта сделать мир лучше, создать рынки, способные осчастливить десятки миллионов людей. Поделюсь примерами живого фрейминга в деловом мире.

Периодически я помогаю готовить презентации о деловых сообществах, которые мы развиваем. Нам важно показать потенциальным участникам яркие факты о практической пользе, которую получают люди в сообществе, поэтому мы рассказываем:

• сколько новых масштабных, а главное, успешных, проектов ежегодно запускают наши участники;

• сколько сделок совершается между ними;

• как они обмениваются опытом, связями и технологиями;

• как они привлекают партнеров и инвестиции для реализации своих проектов;

• как все это помогает расти темпами вдвое, втрое превышающими те, с которыми растут их конкуренты по индустрии.

Еще ценнее донести до потенциального члена делового сообщества главную идею этих организаций: настоящее успешное и масштабное дело никогда не может быть только про бизнес. Это всегда очень личная история. Это способ самореализации и возможность сделать нечто, чем будут гордиться потомки и с благодарностью вспоминать люди многие годы спустя. Кроме того, сильное окружение своими успехами будет подталкивать вверх, помогать достигать новых высот и при этом не забывать, что любой бизнесмен – живой человек, а не просто функция.

Человек, который хочет испытывать новые ощущения и разделять радость побед или горечь неудач с единомышленниками, на собственном опыте знает этому цену.

Правильное деловое сообщество, основанное на ценностях открытости, взаимного уважения и поддержки, – это всегда сотни, тысячи новых, но от этого не менее близких и искренних друзей, и соратников, с которыми можно получать настоящие эмоции, брать ранее недосягаемые вершины, совмещая бизнес с драйвом и огромным удовольствием.

Неважно, что ты делаешь вместе с участниками – работаешь на бизнес-конференциях, путешествуешь на квадроциклах по Заполярью, играешь товарищеский матч в футбол или обсуждаешь новую книгу, – ты всегда выигрываешь джек-пот. Получаешь и незабываемые положительные эмоции, и практическую пользу: расширяешь круг общения и увеличиваешь социальный капитал, приобретая новые ресурсы, связи и знания для развития бизнеса.

Подход к передаче ценности участия в деловых сообществах через выстраивание драматургии и повествование небольших, но согласованных друг с другом историй в моей практике дает наилучший результат.

В привлекательной для сознания собеседника форме этот метод позволяет взглянуть на мир нашими глазами, принять нашу точку зрения и правила взаимодействия, а также создать естественное желание действовать в предлагаемой нами логике, воплощая на практике то, к чему призываем.

Этапы переговорного фрейминга

Любой процесс убеждения в переговорах проходит несколько этапов. Они могут циклически повторяться, с каждым разом приближая к конечной цели.

Этап первый: эмпатическое слушание

Как говорил Джордж Вашингтон [25] , у вас есть только один способ убедить других – выслушать их. Почему слушание настолько значимо? Потому что позволяет решить сразу несколько задач.

Первая и основная: вы пытаетесь понять схемы мышления другого человека, его установки, на которых в дальнейшем строите весь процесс убеждения. «История – гвоздь, на который я вешаю свою картину», – говорил Александр Дюма [26] . Эта цитата верно отражает значение слушания: найдите тот самый «гвоздь» – ключевую мысль, верования и убеждения собеседника, на которых построите диалог и «повесите» свои установки.

Вторая задача. Внимательное слушание и проявление уважения к мнению собеседника подспудно заставляет его не менее внимательно и уважительно относиться к сказанному вами, что крайне важно для реализации переговорных целей. Поэтому слушание не только помогает получить информацию, но и дает шанс донести свои мысли до другого человека.

На этом этапе важно понять, во что верит собеседник, и разделить его мысли на убеждения, которые помогают в достижении целей, и которые мешают. На первые стоит опираться: добавить ярких, эмоционально окрашенных фактов с нужной интерпретацией, усилить их значимость и построить на этом весь процесс убеждения. Одновременно важно ослаблять или вообще устранять мешающие мысли за счет вопросов, заставляющих задуматься над недостатками, а также фактов, которые свидетельствуют об ошибочности тех или иных установок собеседника. Но делать это следует аккуратно и уважительно, постепенно добавляя «градус» противоречия. Иначе есть риск превысить допустимый уровень когнитивного диссонанса, что может привести к бессознательному обесцениванию вас и ваших слов. Тогда собеседник начнет защищать свою картину мира, чтобы избежать боли, связанной с ее перестройкой, а вы получите обратный эффект.

Почему важно в процессе слушания распознать чужой язык и образ мысли?

Как я уже говорил, мозг всегда ищет взаимосвязи, оправдывающие наши ожидания, а также игнорирует противоречия внутренним принципам. Именно поэтому в одних и тех же обстоятельствах одни видят заговор, другие случайное совпадение, а третьи – божий промысел.

Поэтому опора на чужие схемы мышления повышает шансы быть услышанными и не стать жертвой когнитивных фильтров.

По сути, человек должен научиться разговаривать на языке собеседника. Вспомните, как обучали подставного Доцента в фильме «Джентльмены удачи», и сразу поймете, о чем я говорю.

Но

Этап второй: вопросы и подкрепление

На этой стадии через правильные вопросы можно решить три задачи:

1.Уточнить схемы мышления собеседника, найти полезные для вас, чтобы потом на этот «гвоздь» «повесить» переговорный фрейминг, используемый для убеждения на последующих этапах;

2.Определить самые слабые и противоречивые убеждения, мешающие достигнуть цели; а также решить, как снизить их негативное влияние на процесс переговоров, повернув в нужную вам сторону;

3.Создать легкий когнитивный диссонанс, «расшатывая» устоявшуюся картину мира собеседника, одновременно подкрепляя положительной реакцией и одобряющими словами утверждения, поддерживающими ваше видение.

Почему работать с «негативными» установками следует через вопросы, а не через отстаивание своей позиции с помощью логических аргументов?

Любое прямолинейное логическое воздействие рождает сопротивление внешнему давлению. Вспомните, как яростно малыши твердят «Я сам!», невзирая на доводы родителя. Наверняка и вы не раз испытывали подобное чувство, когда не уступали под давлением сильных аргументов, а наоборот, словно назло, всячески им сопротивлялись, отстаивая свою свободу.

Поэтому не навязывайте свое мнение собеседнику, а через вопросы аккуратно укажите на ошибки в его убеждениях и помогите отказаться от них в пользу нужной вам позиции. Важно погрузить сознание собеседника в такой контекст, в котором единственным правильным выбором будет – сотрудничать на нужных вам условиях.

Например, один деловой партнер не разделяет планов другого по запуску новых проектов и входу в новые ниши. Он настаивает, что все ресурсы компании следует направить на удержание доли на текущем рынке, который, в свою очередь, постепенно сужается. Результат таких действий неминуемо приведет к деградации бизнеса. Что делать в такой ситуации? Самое главное – не спорить. Любой спор требует от проигравшего признания собственной неправоты, а значит, резкой перестройки картины мира, которую человек истово защищал еще несколько минут назад. Представляете, какой уровень когнитивного диссонанса, а значит, и боли, испытывает проигравший?

В споре оба партнера всеми силами постараются избежать такого травматического опыта: начнут сопротивляться противоречащей их установкам информации, рождая когнитивные искажения, или игнорировать, или дискредитировать другую сторону, дабы снизить весомость ее утверждений.

В данном случае нужен план постепенного изменения картины мира собеседника. Допустим, вы партнер, который стремится осваивать новые сферы. Можно начать с подборки статей и интересных фактов о нишах, куда вы хотели бы зайти. Например, о темпах роста компаний в этой области за рубежом, о высоком уровне их доходности. Или пересказать разговор с предпринимателями, которые развивают данную область в вашей стране, и их истории, сообщить, как легко им дается рост и сколько возможностей открывается. Всей этой информацией стоит делиться с вашим партнером, спрашивая его мнение, чтобы уточнить отношение к новым фактам. Затем, когда узнаете его мысли, на которые можно будет «повесить» процесс убеждения, начинайте задавать наводящие вопросы, они позволят перевести общие соображения в конкретный план действий.

Так вы сформируете интерес к новым нишам и потенциальную готовность идти туда. Но этого недостаточно, чтобы превратить намерение в активное действие. Настает время второго этапа. Вы повышаете уровень стресса собеседника, даете ему осознать, что текущее положение дел – огромный риск и путь в никуда. Поэтому выход на новые рынки – это не приятное дополнение к текущему бизнесу, а жизненная необходимость, единственный путь к светлому будущему. Как добиться такого эффекта? Снова через наводящие вопросы.

Например, вы видите, что показатели выручки за последние три года серьезно замедлили рост, а затраты, наоборот, выросли, и этот разрыв все больше снижает норму прибыли. У конкурентов картина аналогичная. Следовательно, на совещании уместно будет спросить партнера, что он думает о темпах роста и перспективах общего дела. Нет ли в этих показателях системного риска для бизнеса, который повлиял на всех, кто не успел перестроиться, как случилось с производителями грампластинок, CD-дисков, пленочных фотоаппаратов, телефонных будок. Задавая подобного рода вопросы, старайтесь направлять процесс его размышления в сторону решения, которое считаете верным: да, здесь и сейчас бизнес приносит деньги, но нельзя останавливаться в развитии, ограничиваясь одной нишей.

На этом этапе важно понимать, что наводящие вопросы требуют особой аккуратности. Есть риск, что собеседник воспримет их как манипуляцию или экзамен. Вопрос не должен содержать скрытых утверждений, преподнесенных как признанные факты, с которыми партнер еще не согласился. Не создавайте ситуации, словно уже знаете верный ответ и играете с ним в «угадайку». Это разрушает готовность собеседника воспринимать ваши слова. Равно как и рискованно формулировать фразы, которые «говорят за собеседника», в духе «понятно, вы думаете, что…», «вы наверняка хотите сказать этим…». Такие предположения вызывают раздражение.

Куда эффективнее и безопаснее говорить о своем восприятии текущей ситуации и о чувствах, мыслях и вопросах, которые она вызывает. «Когда я слушал вас, у меня возникло ощущение, что речь на самом деле идет о… Прошу простить меня, если это не так. Буду признателен, если сможете подтвердить или опровергнуть мои суждения».

Этап третий: демонстрация фактов

Если собеседник, отвечая на вопросы, не формулирует нужные вам мысли, приступайте к следующему этапу –демонстрации фактов. «Так мы уже использовали факты на втором этапе убеждения, когда формулировали наводящие и уточняющие вопросы!» – заметит внимательный читатель. Безусловно, так

На третьем этапе мы уже неплохо знаем, во что верит собеседник и с чем он не согласен. Поэтому можем напрямую высказывать свое мнение, опираясь на факты, а не прятать их за вопросами. Мы в состоянии открыто усиливать нужные тезисы партнера, приводя доказательства в поддержку и выражая свое согласие с ним, и, наоборот, высказывать мнение (но не споря), подкрепленное другими фактами.

Для этого этапа отлично подойдут яркие примеры из собственного опыта или из опыта наших знакомых, истории, рассказанные собеседником в ходе беседы. Для усиления эффекта важно не только пересказать их, но и дать эмоциональную интерпретацию, созвучную общечеловеческим ценностям и убеждениям собеседника. Одновременно такие факты-истории должны ставить под сомнение «неправильные» убеждения партнера и побуждать его признать возможность существования иных точек зрения. Желательно, чтобы он сам пришел к нужным выводам и озвучил их – это еще больше подтолкнет к принятию вашей позиции. Как добиться такого эффекта?

В переговорах главное – мысль, которую вы хотите донести до собеседника. Представьте, эта мысль – бриллиант. Все остальные факторы, сопутствующие взаимодействию, – это оправа. И вы, как ювелир, должны сделать оправу такой, чтобы она максимально подчеркивала достоинства бриллианта. Фрейминг позволяет соединять факты не через логику, а через упрощенные схемы мышления и слабые логические связи.

QR-код

Вот пример, как простое изменение визуальной подачи материала способно создать две диаметрально противоположные картинки – от ощущения огромной трагедии до чувства надежды и успокоения. По QR-коду представлена инфографика Саймона Скарра «Кровавые потери Ирака», которая была опубликована в South China Morning Post в конце 2011 года (слева).

Яркий заголовок, задающий «тон» перевернутому вниз графику ярко-красного цвета. Внизу точками, похожими на капли крови, показаны «крупнейшие убийцы», среди которых лидируют казни, стрелковое оружие и бомбы самоубийц. График показывает динамику ежемесячных потерь Ирака с 2003 года до момента вывода войск США в 2011 году и отражает реальные статистические данные. После большого количества смертей в самом начале военной кампании, наблюдается резкое падение уровня потерь. Затем, ближе к середине кампании, когда президент Буш [27] утвердил ввод дополнительных войск, количество жертв снова увеличилось. И лишь к концу 2011 года оно стало минимальным. Таковы факты.

Но обратите внимание, как с помощью нехитрых приемов – звучный заголовок, ориентация графика и его цвет – создается сильное эмоциональное сообщение, изобличающее страшные последствия вторжения США в Ирак.

Однако Энди Котгрив, эксперт по визуализации данных, увидев график Скарра, задумал небольшой эксперимент. Он изменил цвет столбов на сине-серый и перевернул график «с головы на ноги», отразив его по вертикали. Также он изменил название на «Ирак: число смертей снижается». В результате, используя все те же данные, Котгрив получил трезвый, почти успокаивающий рисунок. Его можно посмотреть по QR-коду выше – инфографика справа.

Теперь, в зависимости от цели сообщения, которую преследуют авторы, можно использовать оба графика. По сути, они оба справедливы. Но оставляют совершенно разные чувства и мысли.

Теперь вы понимаете, как фрейминг через самый простой выбор цвета и расположения на странице изменяет не только сам тон графика, но восприятие людей, которые будут на него смотреть. Точно так же тон вашего голоса может резко изменить восприятие собеседником слов. А этот гениальный пример фрейминга, иллюстрирующий управление восприятием фактов в СМИ, удостоился серебряной награды на ежегодной премии в области инфографики Malofiej в 2012 году.

Впрочем, в переговорах мы способны позволить себе зайти куда дальше, чем создатели инфографики.

Благодаря живому общению человеку доступно супероружие –инструментарий переговорного фрейминга. Это возможность через вопросы и слушание в живой беседе выявлять установки собеседника, подбирать под них нужные факты в режиме реального времени и обрамлять эти факты в драматургически выстроенные истории.

Все это многократно увеличивает шансы, что собеседник примет нужное восприятие реальности, а значит, совершит необходимые нам действия.

Ключевой фактор, способствующий убеждению, – драматургия внутри повествования. Важно не просто выбрать и рассказать факты, которые усилят вашу точку зрения, но сделать интересным само повествование. Факты могут быть сухими, сырыми или даже вызывать отторжение, но единое повествование раскрашивает их яркими цветами и увеличивает вероятность согласия собеседника. Покажу на примере из моей практики.

Несколько лет назад ко мне обратился за советом один знакомый, Евгений, владелец неплохо расположенного офисного здания. Но в результате неэффективного управления внешней консалтинговой компанией его издержки росли, а ставка за аренду помещений и процент свободных квадратных метров были на десятки процентов ниже тех, что получал я от управления принадлежащим мне бизнес-центром, расположенным неподалеку. Все это создавало огромные сложности в обслуживании кредитов, которые Евгений взял под залог этой недвижимости.

Но собственник не хотел разбираться в причинах текущего положения и не искал путей радикально изменить ситуацию. Его интересовал лишь вопрос перекредитования по более низкой ставке и отсрочке банкротства.

Мне же хватило пяти звонков в его офисный центр, минуты общения с охраной и одного прохода по этажам, чтобы понять причины невзгод.

По телефону, кстати, я так и не дозвонился. Когда приехал в центр, спросил у охранников: «Как я могу связаться с людьми, которые занимаются арендой?» Их ответ прозвучал как эхо продавцов советского прошлого: «Мы не справочное бюро, звоните, их телефон на сайте». Наконец, ни в одном из туалетов я не обнаружил ни мыла, ни бумаги, ни салфеток. Диагноз очевиден: полная организационная немощь управляющей команды. Даже если арендатор горел желанием снять здесь офис, ему потребовалось бы приложить титанические усилия.

Казалось бы, причины на поверхности, нужно уволить недееспособную команду и на

Очевидно, сухие факты не прошли сквозь фильтры его ожиданий и внутренних установок. Поэтому я решил рассказать историю, опирающуюся на личный опыт, чтобы достучаться до его сознания.

Я попросил Евгения собрать совещание с его управляющей компанией и финансистами, чтобы разобраться с некоторыми вопросами отчетности. Сказал, что хочу понимать, как могу быть полезен в получении рефинансирования. На самом деле я стремился дать ему возможность послушать мою историю, чтобы он сам сделал выводы и не воспринимал это как поучение или давление.

Выслушав «победные» доклады сотрудников управляющей команды и «похоронный» отчет финансового директора об отсутствии средств для погашения обязательных расходов, я обратился к последнему, понимая, что он – мой союзник в деле убеждения собственника в необходимости перемен. И стал рассказывать историю.

– Сейчас я понимаю, что много лет назад был в схожей ситуации. Мне казалось, что коллеги, которых я нанял для управления бизнес-центром, – это команда профессионалов, делающих все возможное, и мне не стоит им мешать, нужно лишь довериться их опыту. Я верил, что все текущие финансовые трудности, связанные с обслуживанием взятого под залог недвижимости кредита, – это временная заминка, которую легко устранить, дав команде максимум свободы и больше ресурсов. И я обеспечил их тем, что они просили. Знаете, чем все закончилось? Я стал почти банкротом. Когда я понял, что еще чуть-чуть, и пройду точку невозврата, а мой финансовый корабль столкнется с айсбергом суровой реальности, весь мир для меня перевернулся. Менять курс надо было здесь и сейчас.

Стало понятно, что выражение «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» про меня. Или я очнусь ото сна и возьму дело в свои руки, или настанет лебединая песня моего предпринимательства. И хотя я не был экспертом в управлении недвижимостью, я стал совершать простые действия и задавать простые вопросы. Откуда берутся клиенты: из агрегаторов и от агентов по недвижимости. А легко ли нас там найти? Я даже попытался сделать это сам и понял, что такое простое действие требует больших усилий и сделать это почти невозможно. Ладно, подумал я, может, до нас легко дозвониться? Нет, тоже с огромным трудом, менеджер снял трубку только после третьего звонка. А что думают про нас агенты по недвижимости? Ничего не думают, потому что у них практически нет о нас информации и они водят к нам клиентов в последнюю очередь. Какое впечатление о нашем бизнес-центре сформируют клиенты, которые зашли к нам впервые? Первый человек, которого они увидят, – угрюмый охранник, единственная задача которого – обеспечить соблюдение пропускного режима, а не формировать клиентский опыт. А сможет ли гость вымыть руки и высушить их, если в наших диспенсерах нет мыла, а в держателях бумажных полотенец?

Вот так, задаваясь простыми вопросами, я находил такие же простые ответы. Сначала нашел людей, которые так же, как и я, понимали, что это ненормально, и каждый недовольный клиент – это убытки для бизнеса. Мы добились, чтобы любой человек смог найти нас в агрегаторах за несколько секунд, чтобы все ключевые агентства недвижимости знали о нашем объекте и в первую очередь везли клиента к нам. Мы добились, чтобы охрана всегда отвечала с улыбкой или хотя бы приветливо, старалась помочь решить проблему посетителя, если рядом нет никого из управляющих. Наконец, мы сделали правилом, чтобы во всех туалетах центра в диспенсерах было жидкое мыло, а в держателях – бумажные полотенца.

«Пустяки!» – скажете вы. Возможно. Однако эти пустяки позволили уже через три месяца поднять выручку в полтора раза! А через год у нас сформировался лист ожидания и ставки, на 30 % превышавшие ставки конкурентов. С тех пор мы не беспокоились об обслуживании кредита, который, кстати, недавно полностью погасили. Так что мой опыт и мой способ выхода из подобной ситуации – это травматическое осознание сделанных ошибок, а дальше – поиск понятных ответов на простые вопросы.

Евгений пребывал в подавленном настроении многие месяцы и ничего не хотел слышать об изменениях в операционке. Но после рассказанной мной истории он словно скинул камень с плеч: передо мной сидел уже совершенно другой человек – активный и деятельный, готовый смотреть правде в глаза, идти вперед и работать над ошибками.

Он завершил совещание и поблагодарил пришедших, и когда мы остались вдвоем в кабинете, сказал:

– Слушай, ты абсолютно прав! Я сам загнал себя в эту ситуацию, смотрел не туда, занимался не тем. Сможешь помочь своим опытом на первом этапе и сколько это будет стоить?

– Если ты пообещаешь наливать мне чай и кофе и кормить меня такими же конфетами как сегодня, каждый раз, когда я буду приходить, – этого будет более чем достаточно, – ответил я.

Тот разговор положил начало трансформации бизнеса, с которой Евгений отлично справился. И, конечно же, та встреча стала фундаментом наших товарищеских отношений.

Расскажу еще одну мини-историю, услышанную в одном бизнес-клубе. Она произошла в феврале 2022 года, когда разразился мировой кризис, связанный с событиями на Украине, и многим заново пришлось вспоминать, как жить в условиях крайней неопределенности. Санкции, разрыв логистических цепочек, радикально возросшие риски, связанные с потерей не только личных сбережений или «заморозкой» их на зарубежных счетах, но и развалом бизнеса. И вот на этом тревожном информационном фоне менеджер команды привлечения позвонил потенциальному участнику и пригласил его на встречу. Клиент, мягко говоря, удивился звонку и, с трудом сдерживаясь, ответил: «Вы понимаете, в какой момент вы звоните и предлагаете идиотские вещи?! У меня в банке деньги зависли, поставщики массово разрывают контракты и отказываются возвращать деньги, и еще куча других проблем. Вот что меня реально волнует, а вы предлагаете какие-то клубы и встречи».

Подчеркну, что в ходе разговора по телефону счет идет на секунды, поэтому менеджеру нужно было быстро «купить» внимание собеседника и понять, как встроить свое предложение в контекст. Клиент озвучил одну из своих болей: «мои деньги зависли». Очевидно, что в такой ситуации он ни про что иное не думает и никакой клуб его не интересует.

Как реагировать на ключевое возражение? С помощью фрейминга изменить восприятие ситуации собеседника, используя возражение как отправную точку для своей истории, которая все перекрашивает и

Менеджер ответил: «Вы практически братья по несчастью с участниками нашего клуба. У них также в банках зависли деньги, правда их удалось вытащить, в том числе благодаря поддержке одноклубников. Люди в клубе помогают друг другу решать подобные вопросы. У нас в сообществе 700 крутых предпринимателей, которые делятся наилучшими практиками и решениями, чтобы выйти из сложившейся ситуации. Разумеется, как человек, отвечающий за привлечение новых членов, я буду рад, если вы к нам присоединитесь. Но сейчас это вторично. Если мы вам можем быть полезны в вашей ситуации или вы захотите узнать, как другие бизнесмены справляются с такими же проблемами, приходите на наше ближайшее мероприятие. Там будет обсуждаться именно эта проблема. Встреча абсолютно бесплатна и ни к чему вас не обязывает. Приходите, мы будем рады, если это поможет в разрешении вашей ситуации».

Каких целей достиг менеджер?

1) Показал, что люди справляются с такими же проблемами не в одиночку, а с помощью клуба. Упомянул позитивный факт: «Их (деньги) уже удалось вытащить», – и подчеркнул сходство с собеседником: «Вы с другими участниками нашего клуба практически братья по несчастью».

2) Опроверг общепринятое представление, что клуб – это место только для общения: «Помогают друг другу решать такие вопросы». Вместе с тем акцентировал внимание, что здесь возможно быстро решать самые сложные задачи самого предпринимателя или его бизнеса.

3) Открыто заявил о своих очевидных интересах (привлечь нового участника), а мы помним, что искренность – один из факторов формирования раппорта. Но при этом предложил и другую мотивацию своего приглашения, связанную не с корыстным интересом, а с желанием помочь человеку, попавшему, как и многие, в сложные жизненные обстоятельства. И эта готовность помогать другим гармонично смотрелась на фоне известных событий. В тот момент бескорыстная взаимопомощь в предпринимательской среде была чрезвычайно высока, потому слова не звучали наиграно.

В стрессе люди закрываются для всего, что не входит в схему мышления, настроенную на решение конкретной проблемы. И если им предлагают решение, да еще на понятном языке и открыто говорят о своих мотивах – это подкупает. Менеджер нашел правильный подход, зацепился за схему мышления собеседника, вписал в нее свой эпизод и свое восприятие действительности. В итоге кандидат стал частью сообщества.

Также в качестве фактов и историй можно использовать социальное подтверждение и отсылки к лояльным клиентам, которые обладают весомой репутацией в кругах, где вращается собеседник. То есть к тем самым обладателям высокого социального статуса и связанного с ним авторитета. Согласно исследованию польско-американского психолога Соломона Аша 32 , нам проще согласиться с общераспространенным мнением, поддерживаемым значимой группой людей, чем отстаивать собственную точку зрения. Этот принцип работает, даже если эту группу образуют те, кого мы считаем равными себе. Что уж говорить о случаях, когда мнение поддерживается людьми, находящимися на вершине социальной иерархии.

Приведу реальный пример использования социального подтверждения в переговорах. В начале 2000-х к юристам, которые занимались защитой от корпоративных поглощений, часто обращались директора предприятий советской школы. Ключевая особенность подобных дел заключалась в своеобразном образе мыслей этих людей. Они обладали качествами, которые в свое время позволили им стать хорошими руководителями и успешно развивать предприятия. Однако эпоха ушла, контекст изменился, люди же продолжали держаться за старую административную систему, когда простую проблему часто можно было решить указанием «сверху». Им казалось, что правительство Москвы должно запретить рейдерам скупать их акции или что «волшебной таблеткой» станет победа в одном-единственном судебном разбирательстве.

Юристы в таких случаях, во-первых, помогали предпринимателям принять иной взгляд на действительность и показывали, что он не противоречит их принципам и жизненным целям. Из-за проблем с адаптацией к новым условиям «красные» директора часто принимали неверные решения в управления рисками, формировании команды и эффективном использовании имеющихся активов. В итоге их предприятия становились неконкурентоспособными и не приносили прибыль несмотря на то, что производства располагались в самом центре Москвы.

Лучшим решением с экономической точки зрения здесь стала бы продажа хоть и отлично расположенной, но обветшавшей и несоответствующей современным стандартам недвижимости, а также последующая модернизация производства и перебазирование оборудования в новые цеха с высокими технологическими параметрами, пусть и в менее престижной локации. Однако директора воспринимали недвижимость и производство как единое целое.

Поэтому вторая задача юристов состояла в том, чтобы помочь клиентам разделить понятия бизнеса и коробок, в которых этот бизнес существует. Продвинутые в области социального интеллекта специалисты использовали для этих целей наводящие вопросы.

Юрист:

– Прежде чем я попробую вам помочь, могу уточнить, какой у вас пакет акций?

Ответ директора как правило был однозначный:

– Контрольный.

– Все ли акции принадлежат вам?

– Нет, часть принадлежит знакомым.

– Что будет, если знакомые продадут акции тем, кто поглощает компании?

– Они никогда не продадут.

Так выяснялась ложная установка «другие собственники не будут продавать акции». Начинать спор, что такой риск все-таки существует нельзя. Собеседник станет отстаивать свои убеждения, и цель переговоров не будет достигнута.

Поэтому далее юрист рассказывал, как директор похожего предприятия тоже считал, что другие акционеры не будут ничего продавать. Но в итоге он остался один с 5 % акций (пример использования социального подтверждения). Затем специалист предоставлял собеседнику варианты на выбор, при этом не оказывая давления:

– Вынужден предупредить, что вероятность подобного варианта развития событий не исключена. Поэтому мы можем, на всякий случай, обсудить и этот сценарий. Но если вы абсолютно уверены, что это невозможно, не будем касаться этой темы.

Директор уже отвечал:

– Нет, я не уверен.

– А есть ли способ консолидировать пакет акций?

– Нет, такой вариант мне недоступен.

Еще одна ложная установка, которую юрист легко опровергнул с помощью другого социального подтверждения:

– В моей практике был случай, когда директор в такой же ситуации смог это сделать, – и рассказывал некоторые подробности.

Директор говорил:

– У меня нет на это денег.

– Если вы понимаете, что хотите предпринять, можно привлечь инвестора, который разделит ваши риски.

– И где я найду такого инвестора?

– Давайте так: деньги – это инструмент. Если у вас будет такой запрос, мы найдем инвестора. Пока что предлагаю оставить этот вопрос и определиться с ближайшим планом.

В этой фразе юрист открывал клиенту новые схемы мышления: «да, деньги – это проблема, но ее можно решить» и «прежде чем искать финансирование, нужно определиться со стратегическими

При этом юрист не предлагал сразу готовое решение – найти инвестора. Ведь для этого еще не сформировалась глубинная потребность у директора и слишком быстрое движение в этом направлении могло вызвать обратную реакцию – ощущение манипуляции, а значит и сопротивление. Когнитивный диссонанс бы разрешился не через принятие здравого взгляда на вещи, а через дискредитацию личности юриста.

Затем директор говорил о проблемах, а юрист, используя различные приемы фрейминга, выявлял и показывал собеседнику способы решения проблем. Причем демонстрация опыта коллег директора, в том числе неудачного, помогала последнему скорее согласиться с приведенными аргументами. В итоге не юрист, а сам директор, предлагал решение, которое требовало от него смелости взглянуть правде в глаза и готовности взяться за активную трансформацию бизнеса и комплексно решать накопившиеся проблемы. Однако роль юриста здесь была ключевой. Ведь именно он сформировал у собеседника новую картину реальности, разрешившую накопившийся диссонанс и давшую ему шанс на светлое будущее. Поэтому уровень доверия и авторитета юриста в глазах директора повысился.

Итак, когда собеседник демонстрирует ход мысли, созвучный вашей целевой картине, нужно внимательно выслушать его. Затем, чтобы подкрепить его рассуждения, важно использовать техники формирования раппорта. Например, похвалить логику его рассуждений, выразить восхищение необычным и эффективным построением аргументации, готовностью к проактивным действиям и т. д.

При этом важно сохранить в сознании собеседника ощущение, что выводы, к которым он пришел, – это плод его, а не ваших размышлений, которые настолько убедительны, что даже вам, с вашей склонностью к скептицизму и полемике, сложно с ними не согласиться.

По сути, на этом этапе процесс убеждения переворачивается с ног на голову: со стороны кажется, что это собеседник убеждает нас в нашей же позиции, мы же отступаем под натиском его аргументов. Все это нужно собеседнику, чтобы сохранить чувство рационального контроля, исключить внешнее давление или навязанную необходимость принять чужую мысль.

Если же пытаться логически убедить собеседника – приводя факты и их единственно возможную интерпретацию, это неминуемо приведет к обратному эффекту – началу спора и уничтожению выстроенного раппорта.

Этап четвертый: обобщение

Идеальный сценарий убеждения – мысль за мыслью, постепенно, через логические точки подводить собеседника к финальному утверждению. Помогать ему принять, иную картину мира как свою, и, как следствие, совершить необходимые действия. Конечно, так бывает не всегда.

Как быть, если партнер не устраняет порожденные вопросами сомнения и не соединяет их с изложенными фактами? Возьмите инициативу на себя и, попросив разрешения, соберите в единую историю все сказанное. Как Стив Джобс в своей речи. Зачем просить разрешения и давать собеседнику возможность отвергнуть вашу позицию? Почему нельзя сразу озвучить единую картину? Полагаю, вы уже догадались. Без соблюдения этих правил, начнется спор, не имеющий ничего общего с эффективным процессом убеждения.

При этом необходимо синхронизировать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедительность ваших слов была максимальной. Важен и эмоциональный фон, он поспособствует достижению переговорных целей. Как эти знания применить на практике? Например, если вы хотите продемонстрировать потенциал будущего рынка, убедите партнера в том, что у вас достаточно компетенций, ресурсов и энергии для реализации плана по его завоеванию. Покажите мимикой, жестами, общей жизненной энергией, что проект не остановится на уровне предпринимательских иллюзий, а вы искренне говорите и живете им.

В идеале, все, что мы делаем, на невербальном уровне должно демонстрировать как готовность быть «своим», не переходя к панибратству и неуважительному отношению к собеседнику, так и экспертную авторитетность и здравость предлагаемых решений, усиливающих позицию.

Случается, что несмотря на все усилия и чудеса фрейминга, собеседник не принимает нужную позицию. Но не торопитесь опускать руки: помните, что сопротивление внешнему давлению заложено в нашу психику. Дайте собеседнику время и доверьтесь силе когнитивного диссонанса: подсознание партнера помимо его воли будет перестраивать установки и схемы мышления под полученную информацию, чтобы устранить противоречие. Просто это энергозатратный процесс, требующий времени.

Новая картина переговорной реальности, основанная на ярких фактах и положительных эмоциях, все равно сделает свое дело. И подобно Архимеду ваш собеседник неожиданно вскрикнет «Эврика!» и воспримет мысль, которую вы до него доносили, как свою.

Именно такой оказалась одна из моих лучших сделок, которую мы заключили через год после завершения основных переговоров. Казалось, они окончились ничем: я понял, что не смогу здесь и сейчас убедить партнеров, хотя искренне верил, что сделанное предложение полностью соответствовало их интересам. Но тогда они не были готовы услышать меня. Находились во власти убеждения, что самостоятельное развитие перекредитованного бизнеса принесет им больше дивидендов, чем продажа контрольного пакета моей инвестиционной компании. И эта убежденность создала «шоры» восприятия, исключавшие любые альтернативные сценарии.

Я же доверился силе когнитивного диссонанса и оставил «дверь» кооперации открытой:

– Поддерживаю ваш выбор по самостоятельному развитию бизнеса. Правда это решение может повлечь за собой некоторые проблемы. Например, юридические риски, связанные с вашими текущими судебными процессами, возможное ухудшение ситуации на рынке в вашей отрасли, увеличение процентной ставки по кредитам усугубит финансовую нагрузку. Но я уверен, вы сможете справиться с возможными сложностями. На случай, если все-таки обнаружите, что собственных ресурсов и знаний недостаточно, смело обращайтесь ко мне. Буду рад и сочту за честь помочь в любой момент, если это будет в моих силах.

Мы расстались почти на год. Но я был уверен, что мои усилия не пропадут даром. Так и случилось: партнеры назначили очную встречу и попросили вернуться к обсуждению продажи бизнеса. На вопрос, что побудило их отойти от выбранного сценария, они сообщили, что сбылись опасения, которые я озвучивал на последней встрече. Поэтому им потребовалась предложенная мной помощь.

Сделка, заключенная в итоге, принесла пользу всем участникам переговорного процесса. Моим партнерам – хорошие деньги и выход из проблемного актива, мне – инвестицию, которая уже через год, благодаря отличному управлению проектной командой, дала трехкратную доходность, и еще раз убедила меня в огромных возможностях, которые дает переговорный фрейминг.

Фрейминг – это манипуляция?

Безусловно, важно помнить об этичности использования техник влияния. На первый взгляд, все они кажутся манипуляцией, между тем это термин с ярко выраженной негативной окраской. Но технологии социального влияния не относятся к «плохим» инструментам, их используют не только мошенники, но и психиатры, следователи, психологи. И одни делают это осознанно и технично, другие интуитивно и от случая к случаю.

Психиатр оказывает помощь человеку осознанно. Вряд ли можно назвать манипулятором врача, если он знает, как повлиять на мышление

Не стоит забывать и о социальном сдерживании, например, потеря репутации, разрыв или ухудшение отношений с людьми. Конечно, в ходе переговоров можно с помощью манипуляций убедить человека даже в ненужном или вредном ему решении, но каковы будут последствия?

Рано или поздно человек осознает, что его надули. И вы не только испортите отношения, но также потеряете репутацию на рынке.

Помните, что технология фрейминга или раппорта – это инструмент. Допустимость его использования определяется вашими целями: думаете ли вы о пользе партнера или только о собственной выгоде.

Фрейминг – это всего лишь инструмент. Будет он манипуляцией или нет, зависит от ваших целей и готовности думать не только о своих интересах, но и интересах партнера.

К тому же, крайне неразумно строить коммуникацию без учета знаний о человеческой психологии и технологии переговоров, например, без учета возможных когнитивных искажений. Потому как донести до партнера необходимую информацию нужно не только разговором на его языке, но и учитывая особенности восприятия. В противном случае велика вероятность возникновения недопонимания и в конечном итоге провала переговоров.

Не буду рассказать обо всех когнитивных искажениях, остановлюсь на наиболее важных при переговорах. Например, донести позицию до сознания партнера поможет «эффект края», который в XIX веке открыл психолог Герман Эббингауз [28] . Он доказал, чтолучше всего запоминается материал, находящийся в начале и в конце основного сообщения или взаимодействия. Поэтому наиболее яркие и важные факты лучше высказывать ближе к началу и концу встречи. Тогда они произведут наиболее сильный эффект и точно останутся в памяти собеседника.

Еще один важный принцип фрейминга:старайтесь быть объективными и искренними. Если использованные факты и мысли выставляют вас в заведомо выигрышном свете или могут привести к выгоде, не стесняйтесь открыто говорить об этом. Помните, что самораскрытие и искренность – важнейшие факторы формирования симпатии и доверия. А чтобы не выглядеть хвастуном или лицемером, используйте самоиронию. Она помогает снизить сопротивление и дает беспристрастный взгляд со стороны.

На заре моей юридической деятельности я часто говорил: «Уверен, моя команда лучше всех справится с поставленными задачами, так как мы успешно сделали много схожих проектов». Но каждый раз добавлял: «Я понимаю, наверняка каждый потенциальный подрядчик говорит вам подобное. Поэтому, допускаю, что могу звучать как дряхлая шепелявая кобыла из анекдота про скачки. Она предлагала парню поставить все деньги на нее, а в конце, когда пришла последней, сказала: “Ну не шмогла я, не шмогла”. Однако от нее меня отличает – молодость, академические регалии, готовность идти до конца, блеск в глазах и сомнительное чувство юмора. Поэтому гарантирую, что мы сделаем все, чтобы добиться поставленных результатов в конце и не дать вам скучать, в хорошем смысле, в процессе».

Лучшие из моих сделок были заключены после такого самораскрытия. Если же такой подход вам не по душе, используйте более консервативную тактику. Упомяните собственный позитивный опыт и косвенные примеры, основанные на чужом социальном подтверждении: «такая-то компания из вашей отрасли столкнулась с такими-то проблемами и так-то их решила». Или разбавляйте переговоры фактами, которые не выгодны вам, но принципиально не меняют логику предложения. Тогда доверие к вам и убедительность коммуникации вырастет.

До какой степени нужно быть искренними и говорить, что есть на самом деле, а не то, что хочет или готов услышать собеседник? Все зависит от его схем мышления, насколько они далеки от того, в чем вы хотите убедить. Поскольку потребности, которые кажутся ему необходимыми, могут не совпадать с реальными. Он может искренне верить, что наше решение не принесет ему никакой пользы. Как владелец бизнес-центра Евгений, о котором я рассказал ранее.

Абсолютная искренность – удел доверительных партнерских отношений людей с синхронизированными картинами мира.Если же отношения только развиваются, необходимо адаптировать коммуникацию и степень ее искренности под текущий образ мысли собеседника.

В юридической практике я сталкивался с ситуациями, когда клиенты приходили с заведомо ошибочным пониманием ситуации. Например, директор, который верил, что победа в конкретном судебном разбирательстве раз и навсегда решит его корпоративный конфликт. Но действительное решение проблемы не было связано с его убеждением. Правильный ответ предполагал сложную и кропотливую работу во внесудебной плоскости: выкупить неконтрольные пакеты акций; провести переговоры с участниками конфликта с привлечением внешних экспертов; найти приемлемое для всех решение.

В ходе диалога переговорщики часто сталкиваются с дилеммой. Либо сказать собеседнику, что он хочет услышать, – это не решит проблему, хотя позволит быстро заработать деньги. Либо сыграть в долгую и попытаться пойти против текущего запроса собеседника, сформировать адекватное видение сложившейся ситуации и помочь найти решение, которое принесет реальную пользу. В этом случае возможности заработка переговорщика расширяются, как правило, многократно. Но сценарий сопряжен с рисками. Потенциальный партнер может не принять нужную позицию, или на первый план выйдут непрофессионалы и манипуляторы, готовые реализовать первый сценарий.

И хотя идти по простому пути легче, такое поведение связано с серьезными репутационными рисками, которые в свою очередь негативно отразятся на социальном капитале и бизнес-перспективах. Придерживаться второго плана значительно сложнее, но именно он в будущем принесет серьезные дивиденды, позволит расширить зоны доверия и сотрудничества. Кроме того, человек, которому вы помогли сегодня, с высокой вероятностью отплатит вам в дальнейшем. Поэтому именно во

Лучше сконцентрироваться на решениях, пусть и не идеальных, но приносящих пользу здесь и сейчас. Тогда в будущем, в процессе общения и плавной перестройки картины мира партнера, у вас появится возможность предложить выход, максимально отвечающий его долгосрочным интересам и потому не вызывающий заведомого неприятия.

При долгосрочном сотрудничестве лучше вкладываться в отношения. Синхронизация картин мира, как помним из предыдущей главы, ценна еще и тем, что позволит избежать конфликтов и обид в будущем и сформирует пространство доверия, упростив взаимодействие, сделав его более открытым, быстрым и эффективным. Все это способно стать фундаментом настоящих партнерских отношений, о которых мы будем говорить позже.

Часть 2

Переговоры как пространство негласных правил

В предыдущих главах мы рассмотрели, как с помощью силы симпатии, авторитета и фрейминга можно влиять друг на друга. Но как это влияние сохраняется в долгосрочной перспективе и превращается в устойчивое поведение собеседника? Ответу на этот вопрос посвящена вторая часть книги, пожалуй, самая сложная и при этом самая важная. В ней мы рассмотрим, как столкновение потенциалов бессознательного влияния переговорщиков приводит к заключению негласного социального контракта, определяющему нормы взаимодействия. Именно то, какие правила лягут в его основу и предопределит исход любых переговоров. Проанализируем ключевые типы таких контрактов и рассмотрим тот единственный, который не только дает максимальный результат в долгосрочной перспективе, но и позволяет сводить на «нет» любые попытки манипулятивного воздействия со стороны недобросовестного контрагента.

Глава 4

Правила, которые управляют нами

Как думаете, сколько из 46 президентов США работали в сфере юриспруденции или имели юридическое образование? По разным данным от 26 до 30, то есть около 60 %. При том, что даже сейчас доля юристов в Америке составляет менее 0,5 %.

Можно решить, что это причуда американской политической системы. Однако предлагаю вспомнить имена лидеров стран из разных эпох, которые у всех на слуху: Си Цзиньпин, Оливер Кромвель, Максимильен Робеспьер, Владимир Ленин, Махатма Ганди, Герхард Шредер, Конрад Аденауэр, Франсуа Миттеран, Николя Саркози, Тони Блэр, Михаил Горбачев, Дмитрий Медведев и Владимир Путин. Что общего между ними, помимо того, что все они достигли вершины политической карьеры в своей стране?

У всех них юридическое образование либо они работали в сфере юриспруденции.

Что позволило им добраться до вершин власти? Отточенное годами обучения и практики умение видеть за любым поведением правила. Навык сравнивать их с общепринятыми стандартами, основанными на разумности и справедливости. Способность использовать любые противоречия между чужим поведением и социальными нормами в своих целях.

Чтобы понять, как, не тратя годы на юридическое образование, быстро научиться использовать силу юридического мышления для влияния на окружающих, предстоит коснуться самого важного и, наверное, самого сложного элемента любого переговорного взаимодействия – регламентирующих его правил.

Правила – неотъемлемая часть социального существования. Без них любое общество превратилось бы в неуправляемую, хаотичную толпу. Правила окружают нас с младенчества и сопровождают всю жизнь. Часть из них представлена в виде законов, указов, постановлений и т. д. Но большинство составляет область неписаного права – существует в форме обычаев, норм морали, этики, здравого смысла. Они отражены в культуре и воздействуют на наше поведение через общественное мнение.

Область переговоров не исключение: она насквозь пропитана неписаными правилами. Часть из них привносится извне как следствие принадлежности общей культуре, часть – формируется в результате переговорного процесса.

Нормативность человеческого поведения и ее природа

Наше социальное поведение пронизано «нормативностью».

Осознаем мы это или нет, но в общении с окружающими всегда руководствуемся нормами, усвоенными из общественной жизни и заложенными в генах.

Представление о понятии «нормативность» начало складываться в рамках философии еще в Древней Греции, а в юриспруденции возникло во времена формирования римской правовой системы. И до сих пор не утратило актуальности.

Подобно колее, нормативность не позволяет участникам действовать против интересов группы, к которой они принадлежат в конкретный момент. Поэтому, оказываясь в компании незнакомцев, приходя на работу в новый офис или оказавшись впервые на трибуне футбольных болельщиков, мы ведем себя по заданному алгоритму. Сначала немного робеем, скромно держимся в стороне, затем, улавливая общее настроение, ведем себя сообразно правилам поведения группы.

Вот почему иногда доброжелательные и законопослушные люди неожиданно участвуют в массовых беспорядках после проигрыша любимой команды. Они оказались в группе, чьи стандарты поведения потребовали отречься от добропорядочности в угоду ее разрушительных устремлений.

Но отчего человек испытывает робость вначале? И почему позже все же начинает копировать поведение большинства, даже если это вредит его интересам?

Эволюция научила мозг переводить поведение группы в некий набор правил, он быстро усваивается психикой и становится руководством к действию. Разум на уровне нейробиологии знает, как важны правила большинства и что бывает за их нарушение. Поэтому робость при первом контакте с незнакомцами решает как минимум две задачи. Во-первых, показывает «старожилам», что «новенький» еще не знаком с правилами и его нельзя за это наказывать. Во-вторых, переводит ресурсы мозга в режим улавливания социальных норм, в том числе понимания сложившейся иерархии и своего места в ней, правил допустимого поведения и табу. И обычно этот процесс проходит без участия нашего сознания.

На протяжении десятков тысяч лет эволюции наиболее эффективные правила группового поведения закреплялись в культуре в виде норм морали, религии, обычая, здравого смысла и т. д.

Государство, как точно отметил английский философ XVI–XVII веков Томас Гоббс, позволило предотвратить «войну всех против всех», связанную с борьбой за ресурсы и продолжение рода. Согласно Гоббсу и другим сторонникам теории общественного договора, наши предки заключили неписаный общественный договор, в рамках которого каждый участник получал выгоду от предоставляемых гражданских прав. Взамен он отказывался от части своих естественных прав, например права на применение насилия, и соглашался соблюдать общественные правила, подкрепленные силой государственного принуждения. Нарушитель договора встречал сопротивление всего общества, заинтересованного в поддержании status quo. Посмотрите, с каким негодованием, переходящим местами в ненависть, люди комментируют видео в интернете, где нарушитель злостно не соблюдает общественный порядок или проявляет жестокость в отношении слабых и беззащитных.

По сути, у общественного договора одна цель – принести больше пользы для всех участников в рамках конкретных обстоятельств. Поэтому по мере изменения контекста условия договора также меняются, дабы найти новую точку баланса общественных интересов.

Например, еще лет пять назад социальной нормой в среде водителей было предупреждать мигающими фарами встречных машин об их приближении к патрулю ДПС. Так значимая часть общества противостояла государству. Но в последние годы увидеть

У нормативности есть еще одна черта: некоторые виды поведения приняты повсеместно (общая нормативность), а другие – свойственны конкретной группе (специфическая нормативность).

Эффективные правила – залог группового выживания

Многие нейробиологи и психологи сходятся в мысли, что сложность мозга связана именно с необходимостью обеспечивать высокий уровень социального взаимодействия. В целом, социальные нормы (и не так важно, речь о людях или других социальных животных) нужны для одного – поддержания эффективного существования группы.

Вместе с тем между группами, как и между индивидами, постоянно идет конкуренция за ресурсы и территории, где выигрывают наиболее способные адаптироваться к внешней среде. И ключ к победе здесь – сплоченность, а также рациональные и справедливые правила взаимодействия. Правила, которые максимизируют шанс, что группа, придерживающаяся их, станет более эффективной в сравнении с конкурентами, исповедующими другие подходы.

Вероятно, поэтому римское право до сих пор преподается в юридических вузах, а христианство, ислам и буддизм остаются мировыми религиями, оттеснив других конкурентов на обочину истории.

Как показывает развитие цивилизации, разные группы людей в процессе взаимодействия друг с другом объединялись во все более крупные социумы (племена, княжества, страны, федерации, конфедерации и т. д.). Они заимствовали у соседей наиболее удачные паттерны поведения и представления о действительности, интегрируя их в свою культуру. Это, с одной стороны, повышало шансы в конкурентной борьбе, с другой – облегчало взаимопонимание между разными культурами, что создавало предпосылки для дальнейшего объединения в формате единого культурного пространства.

Поэтому весь исторический процесс, несмотря на периодический регресс, направлен на укрупнение человеческих сообществ и вместе с этим ведет к дальнейшему усложнению нормативной основы людского поведения.

Все привыкли к писаным правилам, но они лишь вершина айсберга. А как же область неписаных норм? Именно они сформировали принципы здравого смысла, справедливости, равенства, социальной иерархии задолго до появления государства и права. Большинство таких норм передавалось из уст в уста или проявлялось в поведении. Негласные правила успешно вплетались в культурный код социума и способствовали эффективному взаимодействию.

Соблюдение правил предполагает, что все члены сообщества имеют схожее представление об окружающей действительности, о нормах общения и обмена ресурсами, и о людях, живущих в рамках общего культурного пространства. Это, в свою очередь, позволяет тратить меньшее количество времени и сил на объяснения.

Говоря о групповом поведении, нельзя не вспомнить про конформизм – подчинение мнению большинства. Люди склонны следовать доминирующим нормам поведения, существующим в конкретной социальной группе, обществе и т. д. Более того, мы готовы заставить мозг обманывать себя, повторяя заведомо ошибочные суждения или действия большинства. Вспомните эксперимент Соломона Аша, о котором я рассказывал в Главе 3.

Естественный отбор сделал нас фантастически чувствительными к правилам, особенно тем, за которыми стоит воля большинства. Именно так люди смогли наладить эффективное взаимодействие. И тому есть огромное количество подтверждений не только в современной науке.

Один из примеров продемонстрирован в научно-популярном советском фильме «Я и другие». Там дети, поддаваясь влиянию сверстников, называли соленую кашу сладкой или белую пирамидку черной.

Безусловно, можно возразить, что в обществе есть люди, которые, казалось бы, отрицают общечеловеческие нормы: например представители криминального мира. Но это только на первый взгляд. Даже в воровской среде существует этический кодекс, в основе которого те же правила, что и у среднестатистических граждан. Просто этот кодекс касается узкого круга «своих», и его нарушения считаются «беспределом», а виновных обычно жестоко наказывают ответственные за соблюдение групповых норм.

Итак, еще раз повторю ключевой тезис: все взаимодействие людей пронизано нормативностью. И способность видеть за деревьями лес, а за поведением – правила, равно как и умение применять эти правила для достижения переговорных целей, делает из просто хорошего переговорщика настоящего эксперта в деле влияния. Весь смысл использования силы раппорта и авторитета в переговорах сводится к возможности влиять на уступчивость собеседника, дабы побудить его принять те «правила игры», которые отражают нужные нам интересы. Пытаться влиять и не понимать, какие правила мы создаем через это влияние, также продуктивно, как носить воду в решете. Без умения считывать правила взаимодействия мы не только не способны оценить, на что согласился собеседник и что мы имеем право требовать или просить, но и удержать наше влияние. Поскольку даже незначительное нарушение социального контракта порой способно мгновенно разрушить раппорт или силу нашего авторитета просто потому, что Система 1 собеседника прочувствует, что ее обманули, и она доверилась тому, кто играет не по правилам.

Принципы эффективного группового взаимодействия

Общечеловеческие принципы лежат в основе всей современной европейской цивилизации. Нормы тянутся от древних документов античности, таких как Библия или римское частное право, до современных аналогов – гражданских кодексов практически всех развитых стран и мировых религиозных учений. Принципы эффективного группового поведения, проверенные эволюцией и подкрепленные культурой, закладываются еще в детском возрасте в процессе семейного воспитания, образования и даже во время просмотра фильмов. Они становятся основой нашей «Я-концепции», глубинными убеждениями. Мы можем всегда апеллировать к этим принципам, точно зная, что они есть у каждого здравомыслящего человека.

Каждый человек интуитивно чувствует, что правильно и здраво в отношении конкретной ситуации. Потому что врожденное свойство мозга – воспринимать и усваивать правила группового поведения. Это позволяет людям взаимодействовать друг с другом, независимо от местоположения или культурного кода.

Фундаментом общественного устройства можно считать правовой феномен, который принято называть здравым смыслом или, как он называется в юридической доктрине, – разумность.

Для начала остановимся на значении термина«здравый смысл». В русском языке акцент делается на первой из двух важнейших функций – адекватное восприятие действительности, которое помогает принимать осмысленные, обоснованные решения. Дословный же перевод с латыни этого термина – sensus communis – опирается на его второй важнейший компонент

Со временем выделился и второй аспект sensus communis: здравомыслие оказалось золотым стандартом общественного поведения. Здравый смысл стал «общим чувством», которое разделяет или должен разделять каждый нормальный человек, принадлежащий группе.

Именно сочетание разумности и правил в социуме привело к триумфу современной цивилизации. Ее нормы поведения выдержали «проверку боем» во взаимодействии с социальными группами, исповедовавшими менее эффективные подходы.

Формирование пространства здравого смысла невероятно облегчило координацию действий внутри групп и повысило их эффективность. А общие правила поведения, которые помогали эффективно адаптироваться к внешней среде, позволили принимать и реализовывать на практике более качественные и быстрые коллективные решения.

Но у здравого смысла есть еще одно важнейшее эволюционное значение. Он предполагает здравым все, что соответствует общественному благу. Можем ли мы назвать здравым поведение человека, крадущего чужое имущество, даже если он уверен, что никто не докажет произошедшее? Возможно ли считать здравым поведение, когда сильный отнимает у более слабого? Вряд ли.

Общества, считавшие такое поведение уместным, проиграли эволюционную гонку предкам, жившим в социумах, где общественное благо превалировало над частным. Судьба эгоистов, игнорировавших интересы своей группы, была незавидна. Даже если им удавалось реализовать в некоторых случаях собственные интересы, они подвергались социальной изоляции, если продолжали противостоять окружающим. Что, конечно же, резко снижало шансы на выживание.

Итак, здравый смысл позволяет эффективно сотрудничать друг с другом. Если бы различий в фундаментальном восприятии действительности было слишком много, мы бы прекратили мирное взаимодействие из-за невозможности скоординировать действия. Что, в свою очередь, порождало бы постоянные конфликты, неминуемо приводящие общество к состоянию «войны всех против всех», о котором говорил Томас Гоббс в своей книге «Левиафан».

Здравый смысл в современных условиях превратился в международный язык кооперации, принципы которого насколько универсальны, настолько и трудноуловимы, и не существуют в отрыве от контекста. Эта способность позволяет эффективно договариваться людям с разными биографиями, темпераментами, культурными и этническими принадлежностями и часто плохо совместимыми интересами. Процесс глобализации только ускорил формирование единых для всего мира «правил игры», в основе которых лежит все тот же sensus communis.

Как один из примеров обращения к таким правилам в корпоративном мире США в 2016 году появился документ, способный стать золотым стандартом управления публичными компаниями в любом уголке нашей планеты. В его разработке участвовали главы крупнейших американских корпораций, таких как General Motors, JPMorgan Chase, Berkshire Hathaway, Coca-Cola, Bank Of America и многих других. Называется разработка «Принципы здравого смысла корпоративного управления» (Commonsense Principles of Corporate Governance). Получается, даже акулы капитализма из разных сфер бизнеса с совершенно разными личностными установками и интересами стремятся сформулировать общее фундаментальное понимание окружающей их корпоративной действительности.

Принципы из документа эволюционируют по мере расширения количества участников, вовлеченных в процесс их обсуждения. Со временем понимание фундаментальных закономерностей, стоящих за эффективным корпоративным управлением, улучшилось, что привело к появлению их второй редакции в 2018 году. Уверен, это не окончательный вариант. Конечно, нельзя назвать «Принципы» истиной в последней инстанции, над исчерпывающим описанием правил здравого смысла человечество бьется уже не одну тысячу лет и до сих пор не смогло приблизиться к заветной цели.

Контекст – священный Грааль переговоров

Юриспруденция сотни лет пытается дать исчерпывающее определение принципов здравого смысла. Почему же ей до сих пор это не удалось?

Дело в том, что здравого смысла не существует в отрыве от конкретных обстоятельств, свойственных той или ситуации или эпохе. А по мере развития цивилизации, общественные отношения только усложняются, а вместе с ними становятся все запутаннее и объемнее законы, которые в идеале должны предлагать разумное решение для каждой общественно-значимой ситуации. Сегодня даже профессиональные юристы не могут охватить всего многообразия правовых норм и специализируются на чем-то конкретном (договорное право, авторское, налоговое, уголовное и т. д.). А судьи порой вынуждены ссылаться на принципы разумности и справедливости, а не на конкретные нормы, чтобы мотивировать свое решение. О том, почему эти самые принципы так важны не только для правовой системы, но и для переговоров, расскажу в следующей части этой главы.

Писаные нормы права не всегда способны восстановить справедливость, которую надеются найти люди в суде. Так случается, потому что обстоятельства судебного дела могут быть настолько специфичны, что никакой законодательный акт не способен заранее предугадать, что именно будет справедливым и разумным в конкретной ситуации. Абстрактной справедливости не существует: она всегда привязана к контексту и именно исходя из него определяется, что разумно и справедливо, а что нет.

К слову, в юридической и предпринимательской практике мне часто приходилось сталкиваться с профессиональными мошенниками и манипуляторами. Желая выглядеть добросовестными, они никогда не отрицали приверженность принципам справедливости или здравого смысла. Вот только при якобы одинаковых ценностях получалась диаметрально противоположная оценка ситуации. Почему? Да потому что здравый смысл и справедливость – это всего лишь универсальные правила обработки информации и принятия решений. Они помогают нам эффективно взаимодействовать друг с другом, но не предлагают однозначных правил поведения для каждой из возможных жизненных ситуаций.

В основе любых решений лежат исходные факты, контекст, который воспринимает мозг. Именно контекст чаще всего отвечает за вариативность поведения людей в схожих ситуациях. А значит, управляя чужим восприятием ситуации, мы можем влиять не только на мысли, но и на действия собеседника. «Поставьте под контроль то, как человек интерпретирует свой мир, и вы сделаете значительный шаг к контролю над его поведением» [29] – в этой цитате социального психолога Стэнли Милгрэма хорошо показана роль контекста в убеждении. Вспомните, как работает фрейминг, основанный на добавлении фактов и историй, меняющих отношение собеседника к действительности.

Представьте: вы видите, как взрослый хватает за шиворот ребенка на улице. Наверняка вас возмутит подобное поведение. Однако, если узнаете, что малыш хотел украсть у взрослого кошелек, станете менее благосклонны к воришке. Но затем, чуть больше вникнув в ситуацию, поймете: ребенок, прежде чем решиться на проступок, голодал три дня, а его «жертва» – известный треш-стример. Он зарабатывает на жизнь съемкой собственных антисоциальных поступков, провоцирует людей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации, на правонарушения, чтобы потом демонстративно их «наказать».

Предполагаете, как будет меняться ваш уровень гнева и, главное, его направленность, с погружением в происходящее? Но что приведет к метаморфозам:

Так и получается: все мы разделяем ценности здравого смысла и справедливости, но можем выносить диаметрально противоположные решения о том, что здраво и справедливо. Потому что это глубинные поведенческие программы, которые «устанавливаются» в человеке природой и социальным окружением, обществом. Мозг использует упрощенную модель мира и вынужденно избирателен в восприятии информации, что проявляется в бесчисленных когнитивных искажениях. Как в притче про слепых мудрецов и слона, когда один слепец, обхватив ногу животного, считал, что это дерево, другой, схватив за ухо, решил, что это огромный веер, третий, потрогав хобот, утверждал, что слон похож на змею.

И то, что наш мозг посчитает важной информацией (например, представление о статусах участников, об их потенциальных возможностях, об их вкладах в будущее взаимодействие и т. д.), ляжет в основу упрощенной модели взаимодействия с собеседником.

Представьте, что в «кармане» на дороге остановился автомобиль. Ограничивающих стоянку или запрещающих остановку знаков на парковке нет. Водитель, назовем его Иван, вышел из машины и заметил, как ему навстречу двигается человек в форме, похожей на мундир сотрудника силовых ведомств. Водитель может автоматически предположить, что это полицейский, а он что-то нарушил. Мозг Ивана включит паттерны поведения, необходимые, по его мнению, для общения с представителями закона, которые в этой ситуации обладают высоким социальным статусом. Кроме того, Иван начнет быстро анализировать свои действия, чтобы понять, в чем именно он провинился. Это неминуемо поднимет уровень гормонов стресса в крови, снизит когнитивные функции, а значит, контроль над его поведением получит Система 1, а не рациональная часть мозга – Система 2.

Вот почему, когда предполагаемый полицейский подойдет к Ивану и потребует перепарковать машину, тот, скорее всего, согласится. Даже если его автомобиль будет стоять на законных основаниях на обычной городской стоянке. Мозг уже включил программу покорности, при этом сам Иван даже не обратит внимания, что подошел к нему вовсе не сотрудник полиции, а обычный охранник, чья форма издалека напоминает полицейскую.

Точно так же самые важные элементы контекста, которые радикально влияют на ход любых переговоров, активируя соответствующие схемы мышления и паттерны поведения у каждой из сторон, определяют, как они будут рассматривать друг друга в парадигме «свой – чужой», «лидер – подчиненный».

В книге я буду неоднократно возвращаться к теме жестких переговоров, а пока еще раз зафиксируем мысль:синхронизация принципов бессмысленна без синхронизации контекста взаимодействия.Только когда партнеры разделяют общие принципы и понимание контекста, образующих его фактов, можно рассчитывать на эффективную кооперацию. Приведу в пример баскетбольный матч, когда звезды НБА отдают перед кольцом соперника «слепой» пас [30] партнеру по команде, чтобы тот легким движением положил его в кольцо и завершил красивую игровую комбинацию. Именно благодаря идеальной синхронизации оценки игровой ситуации и ее восприятия, поддержанной годами совместных тренировок, спортсмену не обязательно смотреть назад. Он точно знает, что партнер там будет, ведь и он сам был бы в нужной точке.

Что касается манипуляторов, они не перестраивают правила здравого смысла, как и юристы, представляющие интересы сторон, не меняют содержания правовых норм. Эти люди формируют восприятие контекста происходящего, создавая свой набор фактов за счет выставления на передний план одних и игнорирования или преуменьшения значения других.

Примерно так действовал уже известный вам Виктор Люстиг. Одна из его афер была связана с продажей на круизных лайнерах «машинок по производству 100-долларовых купюр». Он объявлял и демонстрировал наивным покупателям, что машинка печатает купюру за 6 часов. И в самом деле, за 12 часов покупатели могли напечатать 200 долларов, но дальше аппарат выдавал обычную бумагу. К тому моменту продавца, прихватившего по 10 000 долларов за чудо-машинку, и след простывал.

Однажды один из обманутых на лайнере покупателей настиг его и стал угрожать пистолетом. Люстиг предложил немедленно вернуть ему всю сумму. Человек согласился, но оказался обманутым дважды, поскольку через пару дней его арестовали за распространение фальшивых денег.

Надеюсь, мне удалось вас убедить, что контекст – это священный Грааль переговоров. Под ним я понимаю совокупность фоновых факторов, которые сопровождают конкретное взаимодействие. Они влияют на правила общения между участниками, на их подразумеваемые права и обязанности.

Контекст активирует соответствующие правила поведения, связанные со статусом, самоидентификацией человека и социальными нормами.

Предлагаю проверить этот тезис. Возьмем абстрактную ситуацию, в которой один человек продал другому свой автомобиль, но по прошествии полугода так и не получил денег. Справедливо? Вряд ли. Но если мы узнаем, что продавец не сообщил покупателю о неисправности автомобиля, которая не подлежит ремонту? Теперь чаша весов Фемиды, уверен, склонится на сторону покупателя. А если покупатель изначально предупредил продавца, что ему неважно состояние автомобиля, именно поэтому его цена была минимальной? И вновь чаша весов склоняется в другую сторону.

Так, расширяя зону воспринимаемого контекста и добавляя в нее все новые факты, подкрепляющие позицию, можно как узаконить свое поведение, так и ограничить или дискредитировать чужие действия. И вновь фрейминг работает как универсальный инструмент не только убеждения, но и изменения чужого поведения.

Пожалуй, самый выдающийся исследователь феномена подчинения авторитету Стэнли Милгэм так описал это: «Наша готовность выполнять чьи-либо указания в повседневной жизни зависит от того, кто и где их дает. Скажем, приблизиться к нашему горлу с бритвой мы позволим парикмахеру, но не сапожнику. А в сапожной мастерской мы выполним просьбу снять туфли, чего не станем делать по требованию клерка в банке. <..> Всегда необходимо рассматривать взаимосвязь между повиновением и тем, как человек воспринимает контекст, в котором находится».

Поэтому и существует пословица «сколько людей, столько мнений». Причем, справедлива она даже для выпускников юридического факультета одного курса университета. Да, все они учились по одинаковым учебникам и, в идеале, читали одинаковые законы. Но слишком велика вероятность, что каждый из них будет по-своему понимать, что здраво в конкретной ситуации, опираясь на свое восприятие, которое, как помните, подвержено когнитивным искажениям.

Здесь хочется вспомнить метод принципиальных переговоров, который широко продвигает Гарвардская школа переговоров. Его ключевая идея – использовать стандарты, не зависящие от

Сторонники метода утверждают: «Чем активнее вы будете использовать стандарты справедливости, эффективности и научного подхода к решению конкретной проблемы, тем с большей вероятностью вам удастся добиться разумного и справедливого решения» [31] . Однако этот тезис нуждается в серьезном дополнении.

Использование любых объективных стандартов априори субъективно, потому что они не существуют в отрыве от восприятия контекста взаимодействия каждой из сторон. Поэтому, чтобы добиться справедливого и разумного решения, нужно через инструменты убеждения, упомянутые в Главе 3, создать такое восприятие происходящего, в рамках которого любая иная интерпретация будет выглядеть абсурдно. Именно умение увязать свое восприятие контекста с универсальными общечеловеческими принципами в рамках единой и внутренне непротиворечивой истории, позволит повлиять на поведение любого, даже самого статусного и сложного собеседника. Ведь их нарушение одинаково неприемлемо для мозга нищего или миллиардера, для представителя правящей элиты или обыкновенного гражданина.

Справедливость и здравый смысл

Среди всего многообразия норм, образующих здравый смысл, есть один фундаментальный принцип: если бы в рамках здравого смысла нужно было оставить только один закон, который при этом позволял бы обществу успешно функционировать, им стало бы чувство справедливости.

Согласно определению из философского словаря, справедливость – это соответствие между деянием и воздаянием за него; практической ролью индивида в жизни общества и его социальным положением; правами и обязанностями; трудом и вознаграждением; преступлением и наказанием и т. д. [32] В теории права даже озвучиваются мысли, что разумность и справедливость – взаимозаменяемые понятия [33] . Но с этим подходом сложно согласиться.

Теоретически можно предположить ситуации, в которых принципы здравого смысла, направленные на личную выгоду, могут противоречить нормам справедливости, заботящимися о соблюдении общественного блага. Но на практике сложно представить, чтобы разумное поведение не было справедливым, а справедливое – неразумным.

Например, один человек дает взаймы другому, оказавшемуся в трудных жизненных обстоятельствах, на кабальных для последнего условиях. На первый взгляд, это можно рассматривать с разумной позиции: дающий в долг получит больше ресурсов, которые, теоретически, способны увеличить его шансы на жизненный успех. Оставим в стороне моральную сторону вопроса и несправедливое поведение. Лучше задумаемся, а так ли оно разумно?

Во-первых, современное право стоит на защите общественных интересов. Поэтому заведомая несправедливость, связанная с использованием чужой беды или доверия, приводит к риску привлечения такого «партнера» к различным видам ответственности – от гражданско-правовой до уголовной. Во-вторых, в современном обществе фантастическая доступность информации о социальном поведении каждого из нас. И потому любое действие повлечет не только сиюминутные, но и долгосрочные последствия, которые отразятся на репутации. Наконец, в-третьих, вспомните незавидную судьбу старухи-процентщицы из романа Достоевского «Преступление и наказание». Отличный пример, как несправедливые действия одних способны породить презрение или даже прямую агрессию со стороны других.

В основе нормативности человеческого поведения лежит негласное правило: добропорядочные члены общества следят за соблюдением его устоев, часто даже не осознавая этого. И любое демонстративное нарушение активирует в них схемы мышления, направленные на их защиту и восстановление status quo. Пусть даже не они пострадали от чужих антиобщественных действий, но выступали простыми наблюдателями.

Поэтому любое проявление разумного поведения, которое пренебрегает интересами окружающих, имеет свою социальную цену. Людей возмущает несправедливость. А вы знаете, что за этим стоит нейрофизиология, которая миллионами лет побуждала предков думать не только о своих интересах, но и о защите общественных, ведь именно справедливое общество гарантировало их выживание и продолжение потомства.

Современная культура лишь изменила форму воздействия на эгоистов. Например, взамен изгнанию из племени в первобытном мире родилась культура отмены, получившая распространение по всему миру. Проявляется она так: люди неожиданно становятся персонами нон грата, практически теряют социальное окружение, а за ним и средства существования.

Тогда насколько разумно проявлять эгоизм, имеющий такую социальную цену и связанный с такими рисками?

Рискну утверждать, что в любом здоровом обществе долгосрочные интересы индивида должны совпадать с интересами всего социума, а значит, нормы здравого смысла и справедливости будут совпадать практически во всем.

За каждым распределением результатов совместной деятельности должна стоять объективная и понятная всем участникам взаимодействия логика, которая учитывает интересы и вклады всех сторон. Тогда сохранится интерес участников группы продолжать сотрудничество. Справедливость позволяет надеяться на равное распределение рисков и ресурсов при равном вкладе. И одно из проявлений справедливого устройства общества – равноправие.

Именно возможность апеллировать к здравому смыслу и справедливости – универсальный способ выравнивания ситуации даже со слабой позицией. Метод, который позволяет загнать в рамки сотрудничества даже самых жестких и, на первый взгляд, деструктивных оппонентов. Но принципы здравого смысла не существуют в отрыве от контекста. Поэтому любое использование этих принципов в переговорах бессмысленно, если невозможно побудить собеседника взглянуть на мир нашими глазами и принять наше восприятие ситуации. Никак иначе он не придет ровно к тому решению и образу действий, который мы хотим видеть. Одна из моих лучших сделок, которая положила начало долгому партнерству, как раз отлично иллюстрирует эту мысль.

Владимир – мой потенциальный партнер – на тот момент более опытный переговорщик с социальным и материальным капиталом, значительно превышающим мой. Владимир искал партнера, который бы взял на себя предпринимательскую функцию в проекте, а сам бы отвечал за финансирование, вложившись в проект репутацией и связями. Его предложение предполагало долю второго предпринимателя в проекте не более 10 %.

У меня была уверенность: с ресурсами Владимира смогу показать результат, на который он даже не рассчитывает, но меня не устраивало условие неравноправного партнерства. Я знал, сколько времени займет запуск, и понимал, что правильный подход к проекту позволит выйти в зону прибыли и сформировать собственную партнерскую сеть. В этой ситуации роль первоначальных инвестиций и социальных связей Владимира резко снизится, а мои предпринимательские способности станут критически важными для проекта. Поэтому я не хотел строить партнерство на изначально

Правда, учитывая переговорные навыки Владимира и его текущее понимание ситуации, помноженные на уверенность в собственной правоте, у меня не было ни малейшего шанса договориться на условиях, которые считал правильными я.

Поэтому я сказал: «Прежде чем договариваться о форме и конкретных цифрах, мне важно, чтобы мы лучше поняли и прочувствовали ценности, цели и потенциал друг друга. Думаю, для этого прекрасно подойдет совместный семейный отдых, где мы сможем синхронизироваться и увидим друг друга без социальных масок».

Владимир согласился, и неделя, что мы провели в неформальной обстановке, не прошла зря. Эта поездка позволила нам поговорить о многих стратегических вещах, сонастроить картины мира, да и просто стать друзьями. И по возвращении, как и обещал, я пришел к нему со встречным предложением: самому определить доли каждого в проекте, исходя из своего чувства справедливости.

Почему я готов был принять любой сценарий? Потому что понимал: работая вместе, мы достигнем многого и наше сотрудничество не ограничится одним проектом. Поэтому решил инвестировать в отношения свое время и опыт, зная, что рано или поздно мы выйдем на равноправное партнерство. При этом долго ждать последнего не пришлось.

Владимир сказал ровно то, что чувствовал я: «Знаешь, давай забудем мое первоначальное предложение и попробуем посотрудничать на условиях 50 на 50. Мне кажется, так мы сможем добиться большего, не размениваясь на пустяки и не порождая ненужных споров о старших и младших партнерах».

Это взаимодействие принесло каждому из нас огромные дивиденды и в материальном, и в эмоциональном плане. И вряд ли бы мы добились таких результатов, если бы я согласился на изначально несправедливую парадигму отношений.

Именно в использовании принципов здравого смысла и справедливости, помноженном на умелое управление восприятием ситуации, кроются самые интересные и важные аспекты переговоров. А в условиях психологического противостояния сторон они становятся еще более захватывающими и значимыми. Такие переговоры часто называют «жесткими» из-за силы психологического дискомфорта для участников. Но именно в них во всей красе раскрываются возможности управления контекстом и использования нормативности нашего поведения через обращение к справедливости и иным правилам, поддерживаемым обществом.

Представьте, во время шумной домашней вечеринки раздается звонок в дверь. Открыв, хозяева видят перед собой человека, который строго просит быть потише. Беспечные хозяева вечеринки могут воспринимать эту просьбу как проявление необоснованной агрессии, что вызовет у них встречную сопоставимую реакцию. В этот момент не задумываясь о нарушении социальных норм. Им весело и они не анализируют последствия. Их поведение находится во власти Системы 1, старающейся усилить положительные эмоции любой ценой, даже путем игнорирования социальных предписаний, о которых помнит Система 2. Поэтому человек, прервавший их веселье, воспринимается негативно. Он тот, кто мешает веселиться.

Между тем незваный гость может расширить их восприятие контекста, если представится соседом и объяснит вмешательство: «Возможно, вы не заметили, но время уже позднее. У меня ребенок болеет и из-за шума не может уснуть, плачет. Пожалуйста, давайте потише». Такому человеку любители шумных вечеринок скорее пойдут навстречу. Конечно, при условии, что они находятся в адекватном состоянии, а их Система 2 способна забрать поведенческий контроль у бессознательной части мозга. Ведь новая интерпретация контекста превратила их из безобидных весельчаков в нарушителей социальных норм.

Или представьте мужчину, который флиртует на работе с прекрасной незнакомкой. И в этот момент коллега подойдет и на ухо шепнет парню, что это – его новая начальница. Всего лишь один факт, но в его восприятии контекста уместное поведение мгновенно сместится из зоны романтики в зону иерархического служебного взаимодействия. Изменились ли в эту секунду ценности человека? Конечно, нет. Но поменялось понимание текущей ситуации.

Вот так восприятие действительности и соответствующие ему внутренние ценности, принципы и социальные нормы способны влиять на выбор поведенческой модели. Потому что переговоры – это не только борьба характеров, но и предлагаемых историй, объясняющих происходящее. И победит в ней тот, кто на языке фрейминга и сил социального влияния предоставит непротиворечивое и простое объяснение значимых фактов в своем повествовании. Такие истории создают новую переговорную реальность, а вместе с ней – правила взаимодействия, которые естественным образом подталкивают собеседника к принятию кооперационной модели поведения.

Переговоры – это не только борьба характеров, но и борьба предлагаемых историй, объясняющих происходящее.

Именно победитель формирует нормативное пространство переговоров. Устанавливает набор правил, по которым стороны будут взаимодействовать, оценивать их вклады и ресурсы, причитающиеся им в результате исполнения сделки. И уже от того, как взаимные права и обязанности сторон учитывают не только их текущие вклады в партнерство, но и их ценности, профессиональный потенциал и стратегические цели, будет зависеть, насколько долгими, взаимовыгодными и эмоционально комфортными окажутся партнерские отношения.

Равноправие – важный принцип эффективной кооперации

Равноправие предполагает, что при прочих равных условиях все члены группы вправе одинаково влиять на решения и претендовать на результаты ее деятельности. Отступление от данного принципа может быть обусловлено только иерархией. Например, когда участнику с более высоким статусом полагается больший объем прав и распределяемых ресурсов. В некоторых ситуациях иерархия действительно оправдана, когда речь идет об эффективной координации деятельности больших социальных групп, таких как крупные компании, армии, государственные органы и т. д.

В начале своего жизненного пути, когда ребенок только учится быть полноценным участником общества, он выходит за рамки семейной иерархии. Бессознательно он передает временный контроль над своим поведением от родителей сначала воспитателям в детском саду, потом учителям и т. д.

Никто не любит находиться внизу иерархической пирамиды, но начинать жизненный путь всем приходится с ее нижних ступеней. И в этом есть глубокий эволюционный смысл:прежде чем научиться быть лидерами, люди должны научиться быть подчиненными.Поэтому все привыкаем к мысли, что в определенных условиях ради общественного блага из-за сложившейся иерархии у одних будет больше прав и возможностей, чем у других.

При координации больших групп в условиях повышенного стресса, мягкая сила групповой симпатии не способна эффективно удерживать единство. Поэтому приходится полагаться на второй источник социального влияния – страх. Например, в военных и правоохранительных органах строго соблюдается вертикальная субординация и максимально детализированные нормы. Нарушение же влечет наказание, строгость которого подчас превышает взыскания для обычных граждан.

Но у иерархии в межличностном взаимодействии и переговорах, в

Для эффективного внутригруппового сотрудничества также важно, чтобы в конкретной ситуации лидерство принимал не самый статусный и авторитетный партнер, а наиболее компетентный и мотивированный для решения проблемы. В переговорах равенство прав обеих сторон дает такую возможность, а также работает на общий успех.

Лишение же участника группы статуса «равного» наносит серьезнейший удар по его эго, резко снижет социальный статус и лишает доступа к ресурсам в будущем. Поэтому такие действия требуют весомых оснований, иначе активируется чувство нарушения справедливости со всеми вытекающими последствиями, в том числе – агрессией, направленной на восстановление социального положения.

Справедливость и вытекающий из нее принцип равноправия – очередное гениальное «изобретение» эволюции. Оно помогает избегать внутригрупповых конфликтов и поощрять эффективное поведение с точки зрения интересов группы. Причем это характерно не только для человека, но и большинства млекопитающих, поддерживающих сложные социальные структуры.

Шимпанзе, например, свойственно чувство справедливости и равноправие в определенных аспектах их социальной жизни. Они откажутся решать задачу с партнером, если тот получает непропорционально большую награду. А в задаче с лакомством, которое нельзя поделить без общего согласия, даже жадный партнер начинает делиться щедрее, чтобы уговорить соратника сотрудничать 33 .

QR-код

Посмотрите эксперимент Франса де Вааля, запись выступления которого на TEDx собрала десятки миллионов просмотров. Двум капуцинам, сидящим в соседних клетках, экспериментатор выдает разные вознаграждения за одинаковую работу: одному достаются кусочки огурца, другому – виноградины. Все проходит спокойно, пока обезьяна, получающая огурцы, не замечает, что сосед за те же самые действия получает виноград. Ее реакция похожа на человеческий гнев. Обезьяна трясет в негодовании клетку, швыряет в экспериментатора кусочки огурца, которые еще минуту назад воспринимала как вознаграждение. Такое поведение прекрасно демонстрирует универсальный характер принципов равенства и справедливости у развитых социальных млекопитающих.

Вероятно, поэтому равноправие – фундаментальный принцип современных обществ. Оно лежит в основе всех развитых правовых систем: проявляется в равенстве прав и свобод граждан, трудовых гарантиях, равном статусе сторон в договорах и судебных процессах.Под лозунгом «Свобода, Равенство и Братство» мир вошел в эпоху буржуазных революций, они же привели человечество к квантовому скачку в развитии.

Глава 5

Значение переговорного фрейма

С чего начинается процесс влияния в переговорах? Конечно же, с прайминга. Когда еще до переговоров мы пытаемся понять, что из себя представляет наш собеседник. А также с первого впечатления, когда в результате очной встречи уточняем ощущения относительно друг друга, исходя из получаемых вербальных и невербальных сигналов. Далее этот процесс идет на уровне обеих Систем нашего мозга. Разум пытается как можно быстрее сформировать представление о собеседнике, вписать его в свою картину мира. В процессе дальнейшего взаимодействия он постоянно уточняет сформировавшийся образ, стараясь при этом сохранить первоначальное впечатление. Ведь, как мы помним, мозг не любит менять убеждения из-за когнитивного диссонанса.

Когда сознание окончательно решает, в какую категорию отнести собеседника – свой или чужой, лидер или подчиненный, – каждая из сторон переговоров формирует негласный социальный контракт, который будет определять их взаимные права и обязанности. То есть перед подписанием сделки стороны, сами того не осознавая, заключают соглашение по приоритетам: у кого больше прав диктовать условия будущего контракта. И в этом нет ничего удивительного. Юристы еще на первом курсе, изучая Римское право, узнают, что сделки могут заключаться не только устно или письменно, но и через демонстрацию поведения, которое показывает желание вступить в определенные правоотношения. Это самый древний способ заключения договоров, возникший задолго по появления формального права.

Прием полностью поддерживается нейрофизиологией, приспособленной к быстрому определению взаимных прав и обязанностей и переводу их в фиксированные правила взаимодействия.

Договор, который негласно определяет взаимные права и обязанности в процессе межличностного взаимодействия будем называтьпереговорным фреймом. В Главе 3 мы говорили о фрейминге, теперь же появился созвучный ему термин «фрейм». Однако используется он в ином значении. В чем отличие?

Фрейминг – динамический процесс управления восприятием контекста, направленный на достижение определенного результата. А переговорный фрейм – это негласный социальный контракт, определяющий взаимные права сторон в процессе переговорного взаимодействия.

Для формирования переговорного фрейма необходимы два действия: оферта и акцепт.Оферта– это предложение одной стороны заключить сделку.Акцепт– согласие с офертой от другой стороны. Покажу на примере, как формируется переговорный фрейм и почему он так важен.

Геннадий пришел на переговоры к Ивану Ивановичу, статусному собеседнику, который «славится» своей жесткостью, огромным социальным влиянием и материальным капиталом. Геннадий хочет предложить совместный проект, при этом рассчитывает сохранить с потенциальным партнером равные доли.

Геннадий приезжает вовремя, немного волнуется. Снова и снова повторяет в уме заученную до дыр презентацию о достоинствах его проекта и предлагаемом распределении долей.

В офисе его встречает секретарь Ивана Ивановича и предлагает

Иван Иванович, не поднимая глаз, сухо приветствует Геннадия, формально извиняется за задержку и предлагает для экономии времени сразу перейти к сути, предоставляя ему слово. Геннадий, несмотря на всю зубрежку, робко озвучивает свое видение проекта и его достоинства, но уже через пару минут Иван Иванович прерывает его.

– Да, я уже ознакомился с презентацией. Судя по ней, проект интересный. Поэтому давайте сразу перейдем к сути – какое у вас предложение?

От стресса Геннадий еще более сбивчиво говорит:

– Эм… В идеале я хотел бы полноправного партнерства. Но… конечно же, открыт к диалогу.

Иван Иванович, все тем же металлическим голосом отвечает:

– Я вас услышал.

И после небольшой паузы добавляет:

– Донесу ваши идеи до руководителя проектного офиса, который и будет в дальнейшем поддерживать с вами связь.

Геннадий еще более робким голосом отвечает:

– Да, конечно, … – и направляется к выходу.

Сможет ли Геннадий реализовать свою переговорную цель? Правильно, у него нет ни одного шанса. И вот почему. Его оферта уже на уровне невербального поведения и внутренних установок предполагала подчиненную модель, в которой он не был «своим». Геннадий вел себя не как равноправный партнер, но всем своим видом показывал, что чувствует «величие» собеседника. И даже эту оферту Иван Иванович не принял, выдвинув встречные условия: общение через его подчиненного, а не напрямую. Геннадий же акцептовал (принял) эту, еще более невыгодную оферту.

Иван Иванович еще до переговоров через эффект прайминга и статусные сигналы подчинил Систему 1 Геннадия своему авторитету, отказав ему в праве быть «своим».

Последующая часть книги как раз будет посвящена тому, как не оказаться на месте Геннадия. Как, управляя переговорным фреймом, добиваться наилучших результатов и формировать основу для долгосрочных партнерских отношений.

Переговоры как война фреймов

Индивидуальные картины мира в ходе переговоров сталкиваются друг с другом в незримом поединке, и победитель формирует реальный фрейм переговорного взаимодействия.

Столкновение всегда проходит несколько этапов:

1)Человек вступает в переговоры со своим внутренним фреймом, который основан на субъективном представлении о соотношении статусов и близости участников. Дальше решение о том, кто станет лидером, а кто подчиненным, или все будут на равных, принимается без участия сознания. Эта информация приходит из сведений о собеседнике, прайминга (сарафанное радио, соцсети, СМИ, рекомендации, репутация), первого впечатления, опыта предыдущего взаимодействия.

2)Абстрактные представления сталкиваются с реальностью в виде фрейма собеседника. Один участник предлагает сделку (выдвигает оферту), другой либо соглашается (акцептует), и тогда все протекает в зоне раппорта и симпатии, либо отказывается. В этом случае стороны могут уйти на новый цикл согласования фрейма через акцепты и оферты. На этой стадии есть риск, что переговорщики захотят отстаивать свои фреймы через пассивную или даже активную агрессию. Отсутствие согласованного переговорного фрейма приводит к завершению коммуникации и может служить почвой для последующего конфликта.

3)Акцептованные оферты создают прецедент – событие, служащее основанием для будущего поведения. Далее из прецедентов складывается фрейм взаимодействия, нормативное пространство переговоров. За исполнением обязательств на уровне Системы 1 следит внутренняя потребность любого участника быть последовательным. Каждому важно, чтобы его установки и действия согласовывались между собой. Если нарушить созданную, даже негласно, договоренность, неизбежно возникает когнитивный диссонанс, которого мозг старается избегать.

Получается, прежде чем партнеры заключат формальную сделку, которую обсуждают в процессе переговоров, они незримо борются за заключение негласного соглашения. И от того, кто выйдет победителем в этом противостоянии, будет зависеть, смогут они реализовать переговорную стратегию или нет.

Рассмотрим еще один пример формирования нормативного пространства взаимодействия на примере, знакомом со школы: в эпизоде встречи Печорина и Максим Максимыча из Лермонтовского «Героя нашего времени».

«Я обернулся к площади и увидел Максима Максимыча, бегущего что было мочи… Через несколько минут он был уже возле нас; он едва мог дышать; пот градом катился с лица его; мокрые клочки седых волос, вырвавшись из-под шапки, приклеились ко лбу его; колени его дрожали… он хотел кинуться на шею Печорину, но тот довольно холодно, хотя с приветливой улыбкой, протянул ему руку. Штабс-капитан на минуту остолбенел, но потом жадно схватил его руку обеими руками: он еще не мог говорить.

– Как я рад, дорогой Максим Максимыч. Ну, как вы поживаете? – сказал Печорин.

– А… ты?.. а вы? – пробормотал со слезами на глазах старик… – сколько лет… сколько дней… да куда это?..

– Еду в Персию – и дальше…

– Неужто сейчас?.. Да подождите, дражайший!.. Неужто сейчас расстанемся?.. Столько времени не видались…

– Мне пора, Максим Максимыч, – был ответ».

Очевидно, что поведение Максим Максимыча говорило, что он воспринимал Печорина как близкого друга, равного себе по статусу. Именно эту «оферту» он продемонстрировал, желая кинуться с объятиями ему на шею. Но Печорин воспринимал контекст иначе: для него Максим Максимыч всего лишь хороший знакомый,

Когда штабс-капитан не смог сразу выбрать правильное обращение к Печорину («А… ты?.. а вы?»), это подтвердило сохранение диссонанса на протяжении их встречи. Максим Максимыч сделал несколько попыток защитить внутренний фрейм и оправдать свое поведение: «сколько лет… да куда это?.. Да подождите, дражайший!.. Столько времени не видались…» Но получал нарочито лаконичные и безэмоциональные ответы от Печорина, которые демонстрировали его нежелание изменять собственный поведенческий фрейм. В итоге фрейм Печорина победил и лег в основу взаимодействия двух героев. При этом, надо отметить, далее он перекинулся и на дальнейшее взаимодействие Максим Максимыча и рассказчика. И хотя последний старался сгладить боль штабс-капитана, тот остался в заданных Печориным рамках.

Обратите внимание: если фрейм уже сложился, в дальнейшем потребуется немало сил, чтобы его изменить. Представьте, что ваш менее социально успешный друг взял у вас взаймы небольшую сумму денег на неделю. Прошло уже больше двух недель, но он не только не вернул долг, но даже не вспоминает о нем ни на одной встрече с вами. Вы решили не напоминать об этом и постараться забыть случившееся. На языке нормативности это выглядит так: друг убежден, что ваш более высокий социальный статус обязывает вас помогать друзьям, давая им в долг. При этом он не чувствует себя обязанным не только своевременно вернуть долг, но и просто объяснить свое поведение (оферта). А вы соглашаетесь с этим, именно так воспринимается молчаливый отказ от права напомнить другу о долге (акцепт).

В итоге, его оферта и ваш акцепт создают незримый прецедент, который в дальнейшем служит обоснованием и разрешением для друга продолжать манипулировать вами. И чем больше пройдет циклов взаимодействия, когда вы делаете вид, что ничего не произошло, тем более легитимным и нормативно-обоснованным становится его поведение.

Все в соответствии со старым афоризмом: один раз – случайность, два раза – совпадение, три – закономерность, четыре – закон. Полученный переговорный фрейм уже не даст так просто отойти от инерции сложившихся отношений. Иначе друг будет воспринимать напоминание об оплате как нарушение вами, а не им, баланса взаимных прав и обязанностей. Безусловно, это может перерасти в серьезный межличностный конфликт.

Поэтому, соглашаясь на чужие эгоистичные и направленные на завоевание доминирующего положения оферты, вы принимаете манипулятивный фрейм. В этом случае легко проиграть борьбу за заключение сделки, даже не подойдя к обсуждению ее условий. Но самое главное: выход из проигрышного фрейма потребует серьезных психических усилий и правильной последовательности действий, о которых я расскажу позже.

Новая переговорная реальность

Для чего вообще нужно думать о фрейме? Почему нельзя общаться и добиваться своего используя техники влияния?

Игнорирование фрейма также бессмысленно, как подписание договора без ознакомления с его условиями. Или участие в игре, правила которой вы не понимаете. Можно забить десятки голов в воображаемые ворота конкурента, и только потом узнать, что это была партия в шахматы, проигранная за неявку.

Наверняка некоторые из вас слышали про лягушку в кипятке [34] . Сейчас эту историю уже относят к разряду притч, но в XIX веке действительно проводился такой эксперимент. Немецкие и французские биологи кидали лягушек в кипяток, но те тут же выпрыгивали из воды. Когда ученые помещали лягушек в холодную воду и медленно прибавляли огонь, вода нагревалась постепенно, но земноводные уже не могли выпрыгнуть и сваривались заживо.

Выводы экспериментаторов стали широко использовать в качестве примера тезиса: человек не успевает быстро реагировать, если изменения происходят постепенно. Допустим, руководитель понемногу добавляет задач подчиненному и первое время последний может не придавать этому значения, особенно если поручения простые и выполняются быстро. Но постепенно, если сотрудник не будет выражать недовольство, количество и объем задач увеличатся. А дальше возрастет и требовательность работодателя, который будет обвинять работника, не успевающего выполнять весь ворох дел за день.

Постепенно нарастающие сигналы изменений часто осознаются не сразу, но, когда количество неминуемо переходит в качество, последствия бывают катастрофическими. Например, подчиненный может оказаться в больнице с сердечным приступом, погрузиться в депрессию или выгореть на работе, что может привести к увольнению или конфликту с коллегами.

Также и в переговорном процессе: невербальное согласие с чужим разрушительным фреймом выражается в череде уступок, которые приводят к подчинению агрессору и манипулятору. Иногда одной из сторон кажется, что уступки происходят ради благих побуждений или сохранения добрых отношений. Но манипулятору только это и нужно: он начинает «варить» человека, используя его же уступки, формируя на их основе такой переговорный фрейм, который навсегда зафиксирует последнего в подчиненном положении.

Партнер стал насмехаться над вашим вкладом в общий проект, вы промолчали ради сохранения отношений, не попытались спокойно разобраться с логикой, стоящей за его словами. Отлично – 1:0 в его пользу. Температура в вашей кастрюле поднялась на два градуса. Вы сделали свою работу вовремя, а вам не заплатили и даже не вернулись с извинениями, вы снова промолчали? Что ж, 2:0 в пользу манипулятора, температура повысилась еще на несколько градусов. Скоро вы потеряете контроль над происходящим и окажетесь во фрейме, где у вас только обязанности, а у партнера – сплошные права. В итоге подпишете кабальную сделку, с трудом понимая, как могли на это согласиться.

На самом деле здесь все просто. Вы оказались в роли сваренной лягушки, которая не заметила, как маленькие шажки привели к большим проблемам. Ведь фрейм не единоразовый. Он проявляется как цепочка действий, каждое из которых по отдельности не привлечет особого внимания. Но вместе они давят на сознание, вынуждая принять условия сделки. Вместе с тем принятие чужих правил имеет и более глубокие последствия.

Например, когда вы молчите в ответ на манипулятивные действия партнера, ваше поведение вступает в противоречие с внутренними установками. Поэтому вы либо начинаете бессознательно игнорировать сигналы, очевидно говорящие, что вами манипулируют, либо, что также плохо, меняете свое восприятие,

Поэтому помните: если вас снисходительно постучали по спине, а вы никак не отреагировали и не озвучили неуместность подобного поведения, вы не просто промолчали, вы продемонстрировали подчиненное поведение и оппоненту, и бессознательной части своего мозга. Через несколько циклов такого сомнительного добродушия вы отдадите другой стороне верховенство в вашей системе отношений, даже если не собирались этого делать. Вместе с тем ваш оппонент получит право диктовать свои условия и решать, как будут распределены ресурсы по результатам сделки.

У многих, уверен, была подобная ситуация. Изначально вы достигли отличного соглашения с партнером и добросовестно выполняли взятые обязательства. Но при возникновении первых непредвиденных сложностей, компаньон, который до этого был образцом понимания и принятия, вдруг занял позицию невинной жертвы. Начал перекладывать на вас ответственность за происходящее, винить и вводить в переговорное пространство правила, о которых вы не договаривались. При этом он настаивает, что это подразумевалось, и даже обвиняет в нарушении придуманных им обязательств.

Так проявляется основное значение переговорного фрейма – определять правила игры. Он решает, по каким нормам будет развиваться взаимодействие сторон: действуют ли они совместно или у одной из сторон есть приоритет. Поэтому критически важно договариваясь об условиях сделки и обсуждая предмет переговоров, не забывать о фрейме, в котором вы находитесь. Ведь именно от того, кто его контролирует, будет зависеть конечный результат и то, как будет распределяться совместно полученная прибыль.

Если даже сейчас вы договорились о выгодных условиях, но оставили за партнером право на морализаторство и одностороннюю оценку ваших и его действий, будьте уверены, через некоторое время останетесь без ресурсов, без прав, с одними обязанностями и с чувством вины перед манипулятивным партнером.

Манипуляторы с радостью пожертвуют вам тактическую уступку, согласившись на некоторые условия, например цену ваших услуг. Но обязательно заставят вас «заплатить», например, зарезервировав за собой право давать оценку вашим действия и словам.

И, несмотря на все старания, такой «партнер» поставит вам «неуд» за прилежание и заставит сполна заплатить за сделанную уступку и за проявленную невнимательность к игнорированию фрейма. Так, постепенно «варя лягушку», компаньон вынудит согласиться на новые условия, которые сполна компенсируют его уступку, а вас оставят в подчиненном положении и в ситуации, когда вы с трудом будете понимать, в чем выгода от такого партнерства. Но и выйти из него сложно, чужой манипулятивный фрейм удержит.

В начале своей юридической карьеры я был уверен, что отразить подобные манипулятивные нападки поможет обсуждение разногласий и их анализ с точки зрения действующего законодательства. Но, погрузившись в реальный бизнес, прочувствовал на себе известный всем юристам-первокурсникам факт: правовые нормы, установленные государством, никогда не станут единственным источником регулирования человеческих отношений.

Опытный манипулятивный или «жесткий» переговорщик будет апеллировать к тем же принципам, что и тот, кто хочет быстро и эффективно сформировать взаимовыгодное партнерство: принципам здравого смысла, справедливости и деловых обычаев. Но действовать он будет исключительно в своих интересах, игнорируя вашу выгоду: станет вырывать факты из контекста, искажать реальность, чтобы получить статус «легитимного авторитета», доказать свою правоту, а вам внушить чувство вины.

Я понял: даже если действовать добросовестно и оправдано с точки зрения формального права, но при этом не уметь управлять фреймом взаимодействия, есть риск проиграть главную битву – за право устанавливать правила общения. И тогда, робко призывая на помощь правовые нормы, можешь услышать от манипулятивного собеседника: «Да, ты отлично подготовился. Воспользовался моим доверием и так составил документ, что я теперь должен нести ответственность за пункты, за которые должен был отвечать ты. Ведь мы именно об этом договаривались. А ты не только использовал мое доверие и нарушил договоренности, но и пытаешься переложить ответственность на меня. Отличный подход!»

Опешив от такой наглости, ведомый эмоциями, добросовестный партнер, который не умеет оценивать переговорный фрейм, наверняка старнет горячиться и оправдываться. Но лишь потеряет рациональный контроль над поведением и все больше вовлечется в манипулятивную западню. Он не поймет, что единственная задача, которую решал манипулятор – получить акцепт своей оферты: «Я буду интерпретировать твои действия, как если бы получил моральное превосходство, а ты признаешь мое право на это через свои оправдания». Ровно в это время манипулятор займет позицию триумфатора, которая позволит воспользоваться моральным перевесом даже в условиях слабости правовой позиции. В итоге партнер получит отличный шанс заключить нужную ему сделку даже со «слабыми картами». Потому как жертва, ведомая моральным долгом, с высокой вероятностью предпочтет худой мир доброй ссоре.

Впрочем,встречаются и полностью противоположные сценарии: вы устно договорились, что договор носит чисто формальный характер, только для бухгалтерии, ваши же действия будут регулироваться общими правилами, основанными на партнерских отношениях. Однако при возникновении трудностей недобросовестный партнер «забывает» о договоренностях и занимает сугубо формальную позицию: «А причем здесь слова? Ты подписал документ и теперь явно нарушаешь обязательства, пытаешься сослаться на разговоры, чтобы не исполнять договоренности. Я крайне разочарован».

Конечно, современное право допускает использовать в качестве подтверждения реальной воли сторон и переписку в мессенджерах и по электронной почте, и аудиозаписи, и в некоторых случаях свидетельские показания. Многое зависит от правовых позиций сторон и имеющихся у них доказательств. Но мой юридический опыт показывает: если потенциальная жертва влияния не сможет вовремя и правильно среагировать на нарушение устных или даже подразумеваемых договоренностей, опытный манипулятор забудет о моральных обязательствах и предпочтет «дожать» жертву сугубо в формальной плоскости, при этом снова оставаясь нравственным триумфатором: и деньги заберет, и психологическое превосходство ощутит.

Как не доводить дело до заведомо проигрышных ситуаций? Увидеть проблему «в зародыше» и вовремя среагировать, вернув собеседника на путь добросовестности и кооперации?

В отдельной главе разберу природу манипуляций и расскажу, что им можно и нужно противопоставлять. Но сразу акцентирую ваше внимание: использование любых переговорных техник предполагает высокий уровень осознанности в процессе переговоров.

Осознанность – ключевой навык, определяющий успех в переговорном взаимодействии. Без нее вы или станете жертвой манипуляторов, или позволите эмоциям свести на нет все усилия, или с трудом донесете ценность взаимного партнерства собеседнику.

Но наше сознание, Система 2, отвечающая за

Чтобы разгрузить сознание и не реагировать на шумы, сконцентрировавшись на главном, нужно систематически анализировать и оценивать переговорный фрейм. В избыточной информации могут потеряться сигналы, влияющие на конечный результат коммуникации. Опираясь на эффективные мыслительные стратегии, к которым относится и оценка фрейма, можно увеличить скорость и качество решений, принимаемых в переговорном процессе.

Также анализ фрейма – самый эффективный способ защитить собственные интересы в общении с манипулятивными собеседниками и заложить основы для перехода в партнерскую модель. Поддерживая осознанный контроль фрейма, мы, по сути, контролируем ту часть в своем мозге и в мозге собеседника, которая отвечает за групповое поведение. Именно она может заставить пренебречь своими интересами и убеждениями, ради исполнения требований манипулятора, надевшего маску легитимного авторитета или рубахи-парня.

Анализ фрейма позволяет не только быстро понять, в какую сторону развивается взаимодействие и кто в итоге будет определять «правила игры», но и вовремя среагировать на отклонения в опасную для нас область. Помогут в этом все те же суперсилы социального влияния, фрейминг и другие инструменты, о которых поговорим далее.

Например, одна из сторон стремится доминировать, опираясь на социальную иерархию, другая готова уступить. При этом обе стороны проявляют встречный альтруизм и заботятся об общих интересах. По сути, такие фреймы сторон легко совместимы, поскольку совпадают в готовности учитывать потребности друг друга. Стремление одной из сторон доминировать компенсируется тем, что у другой есть противоположная психологическая потребность – чувствовать себя ведомым тем, кого он воспримет как достаточно статусного и авторитетного. Сейчас мы не касаемся продуктивности такого фрейма, просто делаем вывод, что, скорее всего, переговоры пройдут легко. «Жесткие» коммуникации и конфликты начинаются там, где появляются несовместимые различия в восприятии фреймов. Когда один участник не согласен с доминированием другого, они вступают в противостояние за право быть лидером и подчинить себе собеседника.

По сути, переведя действия и слова сторон на язык фреймов, вы сможете с высокой вероятностью предсказать, как будет протекать переговорное взаимодействие и к какому результату приведет, если стороны сохранят верность первоначальным фреймам.

Если ваши внутренние фреймы схожи, то взаимное выдвижение предложений и их беспроблемное принятие позволит сформировать нормативное пространство переговоров, истинный переговорный фрейм.

Он будет состоять из уникальных правил, которые сформированы в виде прецедентов, а также устных или зафиксированных письменно договоренностей.

Если же внутренние фреймы сторон несовместимы, построение реального переговорного фрейма неминуемо выведет в зону «жестких» переговоров и потребует особых принципов поведения, о которых расскажу позже.

Типы фреймов

Итак, работа с переговорным фреймом позволяет оперативно понять суть игры и определить действия, необходимые для победы. Чтобы сделать все правильно, нам понадобится система координат с двумя измерениями, критически важными для исхода любых переговоров (рис. 6):

• Первое измерение определяет, в какой парадигме мы общаемся с точки зрения внимания к интересам противоположной стороны. Заботимся ли мы только о своих интересах, проявляя эгоизм и общаясь с другим как с чужаком? Или готовы пренебрегать своими интересами в угоду собеседнику, демонстрируя предельный альтруизм и дружеское отношение к «своему»? Или же речь идет о разумном балансе своих и чужих интересов (горизонтальная ось – эгоизм/альтруизм).

• Второе измерение касается соотношения авторитетов сторон в межличностном взаимодействии. Оно определяет стремление каждой навязывать свои правила игры или принимать чужие (вертикальная ось – доминирование/подчинение). Отношения могут быть как равными, так и иерархичными.

Рис. 6. Основная система координат, важная для переговорного процесса.

Горизонтальная ось – «материальная», от нее зависят практические последствия заключения сделки, а вертикальная ось – «процессуальная», она отвечает за определение правил взаимодействия в процессе ее заключения и исполнения. Эти измерения близки к двум суперсилам социального влияния, о которых шла речь в Главе 1 – «свой – чужой» и «лидер – подчиненный». Но поскольку в переговорах невозможно «залезть в голову» к собеседнику и проанализировать его внутренние установки по отношению к нам, для оценки фрейма нам важно сосредоточиться на его реальных действиях и стоящих за ними принципах.

Такая фокусировка поможет понять, как он на самом деле к нам относится и какие цели преследует. Хочет ли под прикрытием дружелюбных слов получить необоснованные преимущества за наш счет, или же за доброжелательностью стоит искреннее желание сформировать доверительные и партнерские отношения? Использует ли он суровый внешний вид и демонстрацию регалий, чтобы добиться нашего послушания и проведения переговоров по своим правилам или же, несмотря на внешнюю отстраненность, готов к честному и равному диалогу, где мы вместе будем искать взаимовыгодное решение?

Если визави рассказывает о дружеском расположении, но требует выгоду для себя здесь и сейчас, оставаясь равнодушным к нашим интересам, можно смело заявлять, что мы для него чужие, а он в эгоистическом фрейме.

То же самое касается измерения «лидер – подчиненный». Для понимания истинных установок собеседника важно смотреть не на слова, а на поступки, когда речь идет об установлении правил взаимодействия. Дает ли он возможность влиять на них другим или узурпирует это право, стремясь выхватить пальму лидерства и оставляя для остальных роль подчиненного?

В основе фрейм-анализа лежит реальное поведение сторон в процессе установления правил взаимодействия в переговорах.Он позволяет распознать истинные намерения собеседника, а не словесную «мишуру», которой он, возможно, прикрывает собственные цели и в зависимости от них выстраивает модель поведения.

Четыре типа несбалансированных фреймов

Каждый фрейм занимает область в описанной системе координат, в зависимости от выбора каждой из сторон – как показано на рисунке 7. Готов партнер на деле заботиться об интересах другой стороны или нет, стремится ли определять правила игры самостоятельно или легко подчинится чужой воле:

1)Альтруизм – Подчинение.

2)Эгоизм – Подчинение.

3)Альтруизм – Доминирование.

4)Эгоизм – Доминирование.

Альтруизм – Подчинение (А-П)

Начнем с самого позитивного, но и самого хрупкого фрейма. Его основа – высокая степень готовности к конформному поведению и значимый уровень альтруизма. Фрейм Альтруизм – Подчинение защищает свои жизненные идеалы или ценности через признание власти над собой.

Люди с таким типом изначально настроены по-партнерски и без торга готовы предложить отличные условия, баланс в которых явно не в их пользу. Более того, при усилении психологического давления они робеют и в некоторых ситуациях готовы идти на исключительные уступки лишь бы избежать конфликта и умиротворить агрессора. Их представление о себе пронизано нотками идеализма, веры в человечество и поэтому их главный переговорный страх – показаться корыстным и эгоистичным.

Рис. 7. Несбалансированные фреймы.

Тип А-П комфортен и скромен. Когда речь доходит до распределения ресурсов, он стесняется еще больше: «Дайте, сколько не жалко, но и этого много». Ключевой способ защиты в этом фрейме – молчание и бегство, что в переговорном измерении проявится в согласии даже на кабальные условия, лишь бы выйти из сложившейся неприятной ситуации и оставить о себе хорошее впечатление.

Говорящий пример поведения типа А-П – князь Мышкин из романа «Идиот» Федора Достоевского. Герой в произведении описан как человек добрый и высоконравственный, с мироощущением ребенка. Он сильно уязвим из-за своего нежелания отстаивать личные интересы и вступать в конфликт ради защиты принципов.

Эгоизм – Подчинение (Э-П)

Этот фрейм основан на высокой готовности к подчинению и при этом выраженной эгоистической мотивации, которая проявляется как в игнорировании интересов партнера, так и в преувеличенном внимании к собственным потребностям. Для типа Э-П характерно навязывание невыгодных условий контрагенту через злоупотребление его симпатией. Побеждает самый хитрый.

Люди, придерживающиеся фрейма Э-П, производят приятное первое впечатление, их воспринимают как ориентированных на командное взаимодействие, предприимчивых и толковых специалистов, способных решать неординарные задачи. Кажется, что с ними легко договориться. Однако в этом как раз и кроется ключевая опасность для наивного партнера.

Как только переговоры подойдут к вопросу распределения ресурсов, тип Э-П сначала ошарашит неадекватными амбициями по отношению к активам, а после, если собеседник подвергнет сомнению его логику, через обиду и печаль от обманутых ожиданий будет планомерно и с минимальной долей агрессии давить на вашу совесть и жалость. Потому что он от чистого сердца рассчитывает продать вам товар или услугу в два раза выше рынка.

В большинстве случаев такая тактика оправданна при взаимодействии с эмпатичными и настроенными на сотрудничество людьми, такими как представители типа А-П. Для типа Э-П важен конечный материальный результат и ради него они готовы уступить лавры лидера собеседнику. Однако последнее делает их легкой жертвой представителей более жесткого переговорного стиля, поэтому они стараются избегать прямого конфликта, дабы не попасть в ситуацию, где их навыки формирования раппорта станут бесполезными.

Их основной способ защиты в этом фрейме – обида и создание иллюзии нарушенной справедливости.

В качестве литературного образа, чье поведение наглядно показывает Э-П фрейм, вспомню Александра Яковлевича из романа Ильфа и Петрова «12 стульев». Этот застенчивый ворюга стыдился своих действий, но не воровать не мог.

Альтруизм – Доминирование (А-Д)

Для типа А-Д характерно приобретение статуса авторитета за счет материальных уступок: «Неважно, чего мне это будет стоить, но игра пойдет по моим правилам».

Это «жесткие» переговорщики, они используют силу социального подчинения, заложенную в нейрофизиологию. Они будут продвигать требования через агрессию и сигналы, демонстрирующие превосходство в статусе.

Тип А-Д сразу дает понять: с его мнением придется считаться, и он будет тщательно следить за выполнением этого условия. Вы почувствуете недовольство, как только перейдете границу личной территории и его представления о себе. Он готов идти на конфликт, чтобы защитить собственное представление о должном порядке вещей. Вместе с тем, в качестве компенсации за причиненные неудобства, он сделает вам разумные материальные послабления. Конечно, уступки будут небольшие, ибо статус не позволит продемонстрировать слабость. Для типа А-Д важно не только сохранить высокое положение, но и знать, что игра идет по его правилам и последнее слово останется за ним.

Он может демонстрировать холодную отстраненность или даже позитивную сдержанность. Так он приглашает вас в игру, где его роль – добрый, но непреклонный рыцарь, который устанавливает правила, контролирует справедливость и здравый смысл. В обмен он готов учитывать ваши интересы и даже идти на некоторые уступки в вашу пользу, но только если последнее слово останется за ним.

Защищая идеалистические принципы фрейма А-Д и свое право судить о чем-либо, он готов к прямому поединку до последней капли крови. Этот тип в значительной степени отличается от представителей Э-Д фрейма, у которых более прагматичная мотивация – личное обогащение, и потому они не пойдут до конца в неприбыльном деле.

В готовности к альтруизму приверженцы А-Д фрейма схожи с типом А-П. И на этом их схожесть и заканчивается. Например, размер щедрости у первых будет меньше, чем у вторых, поскольку готовность

Если же попробуете оспорить правильность суждений представителя А-Д фрейма, не попросив его предварительно о таком праве, или, что еще хуже, продемонстрируете неуважение к его личности, например, бросив на него презрительный взгляд, или допустите панибратство, или, упаси бог, надавите на него психологически, то на место сдержанного и деликатного человека выйдет его alter ego. Он превратится в бескомпромиссного и хладнокровного агрессора, который непременно воспользуется вашей оплошностью, чтобы восстановить свой статус. Причем будет делать это последовательно, осознанно не обходя острые углы и решительно наращивая конфликт, вплоть до его самых грубых проявлений, если вы сразу не признаете свою ошибку и не извинитесь.

Пожалуй, никто не умеет так идти до конца и быть жестким, как А-Д. Наиболее яркий литературный образ, соответствующий этому фрейму, – Воланд из романа Михаила Булгакова «Мастер и Маргарита». Люди этого типа интересуются материальными последствиями сделок куда меньше, чем процессуальными. Они воспринимают себя истиной в последней инстанции и будут защищать не только свои интересы, но и Истину, пусть и в субъективной интерпретации.

Эгоизм – Доминирование (Э-Д)

Как и предыдущий, этот фрейм связан с жестким поведением. Только вместо альтруизма в дело вступает эгоизм, вместо идеализма – прагматизм, что неминуемо приводит к максимизации манипулятивного поведения. Для типа Э-Д характерно навязывание кабальных условий партнеру через утверждение своего авторитета. При этом реальная справедливость для него не важна, побеждает сильнейший. Он обязательно будет играть на соответствующих чувствах контрагента и апеллировать к ним, чтобы узаконить свое поведение. В таких переговорах собеседник подавляется через демонстративную агрессию и использование статусного поведения, ради получения непропорциональной эгоистической выгоды.

Люди, которые придерживаются фрейма Э-Д, всем видом и поведением показывают, что они выше по социальной лестнице. Они нарочито неспешны, их движения демонстративно расслаблены, их речь с первых секунд передает самоуверенность вплоть до пренебрежения окружающими, а взгляд – нотки презрительной насмешки над остальными. Если же и этого оказывается недостаточно, они переходят к активной агрессии.

Представителями именно этого фрейма кишела индустрия корпоративных поглощений в начале 2000-х. Они с порога старались ошеломить собеседника харизмой и статусом, ради чего порой устраивали устрашающие представления. Согласитесь, когда на обычную деловую встречу прибывает кортеж тонированных джипов, из которых вываливаются вооруженные охранники внушительных размеров, любой, даже самый уверенный человек, почувствует дискомфорт. Но это было лишь началом шоу. Дальше представитель Э-Д фрейма пренебрежительно заявлял, что встречался с уважаемыми людьми и скоро его ждут на следующей встрече. Времени на лишние разговоры нет, поэтому он переходит сразу к делу: озвучивает предложение, близкое к тому, чтобы получить все даром.

В современных реалиях найти таких гротескных персонажей сложно, однако подобные «жесткие» переговорщики встречаются и сейчас. Они ярко демонстрируют свой социальный статус: заставляют ожидать в переговорной, увешанной его фотографиями с известными личностями, а затем просят пройти в кабинет, заставленным дорогой мебелью. Или секретарь объявляет о его скором приходе как о появлении коронованной особы: «Иван Иванович сейчас подойдет, вы можете проходить в кабинет». Обстановка, окружение, внешний вид и манера поведения Иван Иваныча будут невербально демонстрировать: перед вами статусный человек, шутки с которым плохи.

В рамках самой встречи он будет любезен ровно до тех пор, пока вы соглашаетесь на его условия. После чего он найдет повод, чтобы представить ваше желание отстоять свою позицию как проявление неуважения к нему лично и к его статусу.

Правда, за такой манерой поведения никогда не будет реальных глубоких эмоций, в отличие от жесткости А-Д. В случае с Э-Д – это прагматичная игра, которая должна пробудить в вас страх и сломить желание сопротивляться, ради одной цели: отрезать от «переговорного пирога» [35] кусок побольше.

Шаг за шагом жертвы, не способные противостоять переговорной харизме, молчаливо или прямо соглашаются на все более жесткие и неравноправные правила игры, загоняя себя в тупик. Они, по сути, лишаются права голоса, но с трудом понимают, как оказались в таком бесправном положении. И даже если в момент прояснения сознания, они вдруг поднимут бунт против кабальной сделки, приверженец Э-Д фрейма подавит его в зародыше. Через манипуляцию контекстом он перевернет все с ног на голову: выставит жертву агрессором, а себя поборником справедливости. Естественно, такое поведение еще больше усилит его, позволив довести эскалацию до предела. И чтобы остановить ее, он потребует безоговорочной капитуляции собеседника, заставив его отказаться от своей воли и своих интересов.

Яркий пример поведения типа Э-Д – герой Никиты Михалкова из фильма «Жмурки», преступный авторитет Сергей Михайлович. Через свой авторитет он делает так, чтобы окружающие становились его должниками при любом результате и при любых обстоятельствах.

Взаимодействие типов фреймов в переговорах

Теперь попробуем разобраться, как взаимодействуют представители разных фреймов. И начнем с наиболее ярких примеров столкновения несбалансированных (имбалансных) фреймов.

Эгоизм – Доминирование vs Альтруизм – Подчинение.Это неравная борьба коварства и благородства с предсказуемым финалом. Во-первых, Э-Д не стесняясь и без раздумий возьмет все, что готов отдать А-П. Последний руководствуется благими побуждениями и в глубине души надеется, что партнер ответит встречным благородством. Но, естественно, не получит ничего взамен.

Э-Д раз за разом будет искать любой повод, чтобы истолковать действия А-П в негативном ключе, делая себя «жертвой» и усиливая давление на собеседника. Робкие попытки А-П защититься будут использованы против него.

«Да, вы бесплатно сделали для нас пилотный проект, но лучше бы вы сразу попросили нормальные деньги и сделали все как следует. Это мне сейчас приходится из-за ваших ошибок тратить время и средства, чтобы в авральном режиме устранять созданные вами проблемы. И вместо того, чтобы извиниться и принять на себя ответственность, вы оправдываетесь и перекладываете на других свою вину. Неужели вы ждете,

В итоге А-П не только лишится всего, на что мог рассчитывать, но и будет морально растоптан. Скорее всего, он так и не поймет, как лучшие побуждения привели его к плачевному результату. Единственный шанс представителя А-П справиться с подобной ситуацией – найти в своем окружении статусных людей, готовых к коммуникации с представителями такого сложного фрейма. Увидев явную несправедливость, они помогут хотя бы отчасти ее восстановить. Но, если таковых не окажется, у представителей А-П фрейма есть только один способ хоть как-то повысить цену аморального поведения Э-Д, – сделать достоянием общественности информацию о его поступках, что усугубит негативную репутацию Э-Д.

В таких переговорах, скорее всего, в проигрыше окажутся все. А-П – это идеальный партнер для построения долгосрочных отношений, польза от сотрудничества с ним возрастает пропорционально временному горизонту. Э-Д, получив легкие деньги на старте, не реализует весь потенциал сотрудничества и будет вынужден искать новую жертву, которая, учитывая редкость фрейма А-П, вряд ли будет такой покладистой. А если вспомнить весомый урон деловой репутации, Э-Д еще больше снизит шансы на привлечение добросовестных партнеров. Никто не захочет взаимодействовать с таким ненадежным человеком.

Эгоизм – Доминирование vs Альтруизм – Доминирование.Здесь вряд ли можно говорить о сотрудничестве и взаимопонимании, потому что эти фреймы предполагают максимум противостояния. Достаточно вспомнить, что для А-Д доминирование – вопрос чести, а для Э-Д – основной инструмент переговорного влияния. Вопрос, кто выйдет победителем, риторический, потому что все будет зависеть от переговорных навыков сторон, в том числе их стрессоустойчивости и способности поддерживать высокий уровень рационального контроля над своими действиями. И все же у Э-Д больше шансов удовлетворить свои материальные цели за счет А-Д, дав последнему ощущение мимолетного триумфа. Ведь для Э-Д использование силы своего авторитета и поддержание доминирования лишь инструмент, а не самоцель. Он с радостью признает право А-Д устанавливать свои правила игры при условии, что эти правила подразумевают в первую очередь удовлетворение интересов Э-Д. Поэтому, если переговоры закончатся не войной, а соглашением, высока вероятность, что это тактическое перемирие, в котором моральная победа отойдет к А-Д, а материальная – к Э-Д. Но цена такого результата будет несопоставима с эмоциональными и репутационными издержками, которые придется понести сторонам.

Эгоизм – Доминирование vs Эгоизм – Подчинение. Ситуация, во многом повторит взаимодействие Э-Д с А-П, только здесь Э-П, будучи более прагматичным, чем А-П, попробует если не отвоевать, то хотя бы выпросить у Э-Д незначительную часть «переговорного пирога». Учитывая, что его навыки формирования раппорта прекрасны, а восприимчивость к лести не чужда Э-Д, последний согласится бросить пару золотых монет Э-П в обмен на признание его выдающегося статуса. При этом Э-П, будучи прагматиком, точно заставит Э-Д заплатить высокую репутационную цену за свою агрессивную манеру. Он будет целенаправленно и последовательно делать достоянием общественности произошедшее, что может стать важным «стоп-фактором» для окружающих в установлении партнерских отношений с Э-Д.

Эгоизм – Доминирование vs Эгоизм – Доминирование. Фактически это схватка двух самцов, с большим количеством угрожающих демонстраций. Впрочем, она никогда не дойдет до той степени напряжения, что характерна для противостояния Э-Д и А-Д. Поскольку в основе поведения обоих переговорщиков лежит рациональное желание получить материальную выгоду, которую легко вербализировать и относительно которой при наличии обоюдного желания можно договориться.

Если при первых стычках никто не проявит слабости, сыграет эффект сходства. Тогда накал противостояния резко сменится видимым дружелюбием и готовностью использовать объективные принципы здравого смысла и справедливости. Но не стоит обманываться – это не зона партнерского фрейма. Каждая сторона в этом противостоянии понимает: стоит ослабить хватку, как другая неминуемо воспользуется слабостью. Поэтому такие отношения никогда не будут долгосрочными и открытыми, а значит, не позволят выйти в зону win-win.

Альтруизм – Доминирование vs Альтруизм – Доминирование. Хотя оба фрейма исповедуют доминирующее поведение, они уважают чужое благородство и силу, если та не заходит на их территорию. Им нечего делить в материальном плане, они одинаково понимают правила игры. Поэтому в большинстве случаев такое взаимодействие будет максимально дистанцированным и формальным.

Партнеры постараются без лишнего торга добиться компромисса: слишком близкое взаимодействие скорее всего приведет к конфликту, выйти из которого будет не просто, ведь на кону каждого уязвленное эго. Как следствие, стороны вряд ли создадут долгосрочное партнерство, хотя останутся друг о друге хорошего мнения, ведь влияние силы сходства никто не отменял. Вместе с тем бессознательное чувство опасности, вытекающее из возможного столкновения друг с другом, будет все время разводить их по разным углам.

Главное, чтобы ни одна из сторон не задела эго другой, не проявив должного уважения. В этом случае велик риск, что взаимодействие молниеносно перейдет в стадию священной войны, в которой все рациональные аргументы о материальной выгоде отойдут на второй план. И в этой битве будет только один победитель. «Мы принципами не торгуем» – вот девиз А-Д. Поэтому, в отличие от противостояния Э-Д с Э-Д, ждать рационального разговора между сторонами здесь не придется, поскольку причины противостояния лежат исключительно в зоне бессознательного. Простого выхода из такого соперничества не будет – каждая из сторон положит все на алтарь защиты собственного статуса и авторитета.

Альтруизм – Доминирование vs Альтруизм – Подчинение.Их взаимодействие быстро перейдет почти в точную копию семейных отношений между строгим и в меру справедливым отцом и примерного, послушного до самозабвения сына. Вопрос только один: какой кусок «переговорного пирога» «папа» захочет оставить своему хорошему, но неспособному к самостоятельной жизни

Альтруизм – Доминирование vs Эгоизм – Подчинение.Эти переговоры будут проходить в схожем ключе с тем, что мы рассмотрели в предыдущем примере. Но с одним нюансом. Если представители А-П фрейма придерживаются высоких идеалов и манипуляции противны их глубинным установкам, то фрейм Э-П настолько прагматичен, что не гнушается использовать все коммуникативные навыки, чтобы извлечь из переговоров максимум. Именно поэтому он заставит А-Д дорого заплатить за переданный контроль над нормативным пространством переговоров и в каждом конкретном случае Э-П через свои способности формирования раппорта будет расширять границы щедрости собеседника, дабы убедиться, что каждая уступка щедро оплачена материально.

Эгоизм – Подчинение vs Альтруизм – Подчинение.Внешне их общение способно протекать в партнерском, позитивном стиле и могло бы претендовать на идиллию, если бы не одно «но»: их установки совпадают только в одном. Интересы Э-П значимы обоим, а об интересах А-П не позаботится никто, ибо Э-П не играет в альтруизм. Единственный предмет его внимания – собственное благополучие, поэтому ни о какой взаимности не может быть и речи. Из плюсов, несмотря на предсказуемость результата сделки, А-П может рассчитывать, что его доброта будет «оплачена» позитивными эмоциями, которые он испытает, уступая Э-П. Ведь для последнего раппорт – важнейший инструмент переговорного влияния. И если уж он и получит львиную долю причитавшегося А-П, то сделает это красиво, элегантно и без ненужной агрессии, свойственной представителям доминирующих фреймов.

Эгоизм – Подчинение vs Эгоизм – Подчинение.Их взаимодействие быстро перейдет из ритуального танца взаимных комплиментов и попыток вызвать чужую симпатию в деловую плоскость, где каждый обозначит свои приоритеты. Они попробуют найти приемлемое для обоих решение. Здесь не будет конфликтов и ссор, ведь представители этого фрейма не любят агрессии.

Однако, несмотря на кажущуюся легкость формирования первоначальных договоренностей, основанную на факторе сходства внутренних ценностей и картин мира, их долгосрочное сотрудничество обречено на провал, потому как строится оно на зыбком фундаменте эгоизма и равнодушия к чужим интересам.

Альтруизм – Подчинение vs Альтруизм – Подчинение.Эти переговоры будут похожи на канонический пример формирования договоренностей в логике win-win, в котором каждая сторона ориентирована на создание ценности для другой. Они не только быстро договорятся, но и сформируют долгосрочные партнерские отношения, в которых будет царить дух позитива, кооперации, открытости и низких трансакционных издержек. Однако, поскольку у представителей А-П фрейма нет адекватной способности противостоять манипуляциям, проблемы такого сотрудничества начнутся при взаимодействии с внешними партнерами, которые придерживаются менее целомудренных методов для реализации своих интересов. Отсюда высокая вероятность, что коммуникация с последними может дорого обойтись А-П. Правда, доля приверженцев А-П фрейма мала и стремится к нулю по мере их приближения к вершинам бизнеса, вероятность подобного развития событий также находится на уровне статистической погрешности, которой можно пренебречь.

Возможно, вы заметили, что не разобранными остались фрейм, называемый «партнерским», и то, как его представители взаимодействуют с другими типами фреймов. И это неспроста. В основе этого фрейма лежит строгая приверженность ценностям взаимоуважения, открытости, здравого смысла и справедливости. И это настолько значимо для формирования универсальной и сверхэффективной модели переговорного поведения, что требует отдельного и обстоятельного рассмотрения, и им мы займемся позже. А пока попытаемся разобраться, как быстро понять, в каком фрейме находится собеседник.

Как оценить чужой фрейм

Не следует думать, что переговорные фреймы – это подобие классификации психотипов. Безусловно, взаимосвязь между личностными чертами и предпочитаемым подходом к переговорным отношениям присутствует. Но на практике любой фрейм становится динамической конструкцией, зависимой от многих факторов, управляя которыми, можно менять поведенческую модель собеседника и приводить его к нужным взаимодействиям.

Конечно, у каждого из нас есть привычный способ коммуникации с окружающими. Связан он с психологической предрасположенностью к тому или иному поведенческому стилю, однако может меняться под влиянием обстоятельств, связанных с чужими действиями.

В следующих главах книги я расскажу, как можно это делать. Но сначала следует его правильно воспринять.

Для оценки чужого фрейма стоит присмотреться к действиям собеседника и ответить себе на два вопроса, предварительно представив, что вы полностью принимаете его поведение и соглашаетесь с предлагаемым распределением взаимных прав и обязанностей:

1)Кто будет определять дальнейшие правила игры?

2)Насколько справедливо распределены риски и выгода сторон в сравнении с их вкладами?

Все остальные аспекты взаимодействия на данном этапе не должны вызывать интереса. По сути, оценивая фрейм собеседника, мы убираем «шумовую» информацию. Такая тактика позволяет сосредоточиться на инструментах влияния и принципах управления собственным поведением и состоянием, которые наиболее эффективны для текущего взаимодействия. Стоит фокусироваться только на информации, необходимой для реализации переговорных целей, а не истощать свое сознание непрерывным потоком сигналов, который никогда не сможем переработать.

Одна из ключевых проблем в переговорах, ограничивающих осознанность

Так, например, за доминирующими фреймами стоит свой поведенческий стиль и набор действий, с помощью которых его приверженцы обычно пытаются захватить нормативное пространство переговоров. Речь идет о стремлении представителей А-Д и Э-Д фреймов зарезервировать за собой эксклюзивное право на интерпретацию действий и/или общих договоренностей. Право давать им оценку подобно верховному судье и преподносить свои выводы как истину в последней инстанции, на которую должен безропотно ориентироваться собеседник:

• интерпретировать ваши действия и слова: «Я так понимаю, вы хотите сказать, что покупать у вас товар в два раза выше рынка – это нормально»;

• показывать, что ваше бездействие и молчание означали согласие: «Когда я это делал, вы это видели, однако ничего не сказали, значит, согласились»;

• давать оценку вашим действиям: «Это был не просто вопрос с вашей стороны. Это явная и циничная попытка унизить меня, поэтому я считаю себя вправе отказаться от исполнения своих обязательств»;

• высказать свое понимание общих договоренностей, придавая им значение неопровержимых фактов: «Мы договорились именно об этом, и не надо неуместных оправданий и фраз! Меня удивляет ваше отрицание очевидного – это или проявление странной забывчивости, или обычного расчета».

Услышав нечто подобное, можно сделать вывод: перед нами представитель одного из доминирующих фреймов. Осталось разобраться какого именно. Дальнейшая типизация зависит только от целей, которые преследует собеседник подобными словами и действиями. Он это делает:

1)ради подкрепления своего эго и желания продемонстрировать статус? Тогда, по сути, он «покупает» право выглядеть «вожаком» вашей стаи ценой материальных уступок. Даст взамен неплохие материальные условия, связанные с распределением конечного результата, которые часто способны компенсировать и материальные, и моральные издержки с вашей стороны, и тогда это А-Д фрейм;

2)ради желания принизить ваш вклад в общее дело и, как следствие, перетянуть побольше на себя при распределении ресурсов. И тогда перед вами манипулятор, использующий Э-Д фрейм.

Если же все обстоит наоборот: вы всецело контролируете нормативное пространство переговоров, а ваш собеседник демонстрирует видимую уступчивость и доброжелательность, – значит, он находится в подчиненном фрейме, цель которого:

1)пробудить вашу уступчивость через силу симпатии, чтобы получить долю, непропорциональную своему вкладу в сотрудничество. Так делают представители Э-П фрейма;

2)настроить вас на уважительное, доброжелательное отношение, просто потому, что собеседник – открытый, отчасти наивный, но однозначно порядочный человек, искренне стремящийся сформировать с вами партнерские отношения. Возможно, у него занижена самооценка, но он готов отдать вам «последнюю рубашку» за дружеское расположение или хотя бы его имитацию. И тогда вы можете уверенно сказать, что перед вами человек, представляющий А-П фрейм. Да, им легко манипулировать ради извлечения эгоистической выгоды, но гораздо лучше – укрепить связи с крайне порядочным и верным партнером, на которого вы всегда сможете положиться и создать эффективное кооперационное пространство партнерского фрейма.

Оценка фрейма позволяет определить, когда категоричная манера общения – часть характера вашего собеседника, и никак не помешает вам сформировать партнерский фрейм, а когда за ней стоят претензии на доминирование и захват ресурсов, и с этим нужно работать.

Также, оценивая фрейм, можно выяснить, когда за внешне услужливым и учтивым поведением собеседника скрывается манипулятивная мотивация, нацеленная на необоснованную выгоду.

А в случае, когда смена фрейма произошла по мере развития переговоров, оценка поможет определить их динамику. Движутся ли они в сторону кооперации или конфронтации. Понимая направление, реально подобрать необходимый инструмент реагирования на сложившуюся ситуацию.

Поэтому во время общения периодически отвечайте себе на два вышеупомянутых вопроса. Так вы сохраните сознательный контроль за происходящим, в том числе и своим поведением.

В случае, когда партнеры на равных определяют, как выстраивать процесс общения, стараясь найти разумное и справедливое решение, учитывающее интересы, вклады и мнения сторон – все отлично, это зона партнерского фрейма. Можно двигаться по пути построения win-win отношений.

Возможно, у вас возник вопрос: можно ли имбалансные фреймы переводить в зону партнерских? И при этом противостоять их манипулятивному поведению и избегать соблазнов самому свалиться в один из таких фреймов. Однозначно да. Как это сделать, расскажу, когда будем рассматривать универсальные принципы переговорного поведения.

Причины имбалансности фреймов и какие опасности это сулит

Почему же все фреймы, помимо партнерского, я называю несбалансированными?

Во-первых, они не дают необходимой поведенческой гибкости, которая позволит адаптироваться под конкретную переговорную ситуацию. Ведь ориентированность на эгоизм или альтруизм, доминирование или подчинение – это не вопрос абстрактного выбора идеальной модели поведения, а задача использования оптимальной поведенческой стратегии в конкретном контексте.

Не всегда следует бороться за статус лидера или бояться проявить альтруизм. И общение на равных, и проявление бескорыстной заботы в отношении других имеют право на существование. В конце концов, не зря естественный отбор оставил в человеческом социуме такие паттерны взаимодействия. Главное понимать, какая из поведенческих стратегий наиболее эффективна в конкретных обстоятельствах. И чем шире переговорный инструментарий, тем лучше вы сможете использовать ситуацию.

Да, они не создают устойчивого фундамента для эффективного сотрудничества. Но именно кооперационное поведение позволяет увеличить конечную выгоду всех сторон, особенно если речь идет о длительных взаимоотношениях.

Согласитесь, чем более экономически развито государство, тем актуальнее долгосрочное партнерство. Прогрессивные рынки усиливают конкуренцию, которая, в свою очередь, снижает норму доходности и увеличивает сроки окупаемости проектов. Как следствие, растут временные горизонты, в течение которых партнеры вынуждены взаимодействовать.

В 1998 году уровень инфляции в России составлял 84 %. С точки зрения экономики

Во-вторых, при этих фреймах почти невозможно создать взаимное доверие, необходимое для устранения трансакционных издержек и организации эффективного обмена материальными ресурсами или информацией. А именно это – необходимые условия для расширения «переговорного пирога» и формирования пространства win-win, которое предполагает, что индивидуальная польза от сотрудничества для каждой из сторон выше, чем при действии по одиночке.

Представители имбаласных фреймов, пожалуй, кроме А-П, формируют пространство игры с нулевой суммой, где выигрыш одного партнера – это проигрыш другого. И вместо поиска наилучшего решения, создающего ценность для всех, они тратят эмоциональные и ментальные силы на взаимное противостояние, дабы получить выгоду для себя за счет партнера.

Но А-П фрейм, несмотря на изначальное стремление сотрудничать, безнадежно уязвим к манипуляциям. Любой мошенник мечтает найти такого наивного Буратино с горсткой золотых монет. Ведь тот даже не сможет оказать должного сопротивления, он попросту не способен эффективно отстаивать партнерский фрейм при взаимодействии с недобросовестными компаньонами. Это добро без кулаков. И даже с другими альтруистичными фреймами приверженцы фрейма А-П с трудом создают друг другу добавленную ценность. Подчиненная позиция сдерживает их от честного высказывания своего мнения в потенциально конфликтных ситуациях. Для них важнее сохранить отношения, нежели рисковать ими в поисках экономически оптимального решения.

Что касается типа А-Д, здесь любая социальная дистанция и неравенство статусов, создают психологический барьер на пути обмена информацией и ресурсами. Для человека, который находится ниже по социальной иерархии, взаимодействие с А-Д подразумевает постоянный стресс, который связан с бессознательным давлением авторитета А-Д на Систему 1 собеседника. В условиях стресса Система 2 подавляется, поэтому становится сложно проявлять творческий подход, обмениваться информацией и пытаться методом проб и ошибок искать наилучшее решение. Каждый раз над человеком, подчиненным А-Д, будет висеть дамоклов меч его высокого статуса и риск осуждения в случае ошибки.

В таком партнерстве будут рассматриваться прежде всего проверенные варианты, снижающие вероятность неудачного исхода, а не увеличивающие будущий совместный результат. Поэтому приверженцы А-Д, несмотря на свою готовность учитывать чужие интересы, как правило, не могут рассчитывать, что взаимодействие с ними приведет к появлению смелых и прорывных решений, которые критически важны для создания инновационных продуктов.

Партнерский фрейм

Человеческие отношения не терпят нормативной пустоты.

Поэтому пространство переговоров нельзя отдавать на откуп случаю – его необходимо заполнить правилами, обеспечивающими эффективное взаимодействие и защиту от манипуляций.

Правилами, которые помогут сформировать пространство общих целей, ценностей и долгосрочных горизонтов для создания добавленной стоимости друг для друга, как в психологическом, так и в материальном планах.

И о таких установках мы уже говорили – здравый смысл, справедливость, равноправие, взаимность, демонстративно партнерский настрой на старте и уважительное отношение к собеседнику в течение всех переговоров. Отношения, основанные на этих принципах, создают позитивный эмоциональный фон, повышают взаимное доверие, снижают трансакционные издержки, ускоряют и улучшают информационный и ресурсный обмен, что приводит к лучшим совместным решениям.

Необходимо устранять любой барьер, особенно психологический (взаимное недоверие, неприязнь, страх и т. д.), мешающий информационному обмену. Нужно вместе быстро приспосабливаться к изменяющейся деловой среде, искать наилучшее решение по использованию имеющихся у сторон ресурсов. А это невозможно без открытого обмена информацией – важного фактора для построения эффективного партнерства и реализации стратегии win-win.

Убрать эмоциональные барьеры позволяет демонстративное поведение (оферта) в начале переговоров, оно приглашает собеседника в мир сотрудничества и безопасного психологического пространства. Пространства, в котором человек может свободно высказывать мнение и придерживаться его на основе принципа взаимоуважения.

Данного результата можно достичь уже на старте, если опираться на две поведенческие установки: стремление к партнерству и уважительное отношение к собеседнику. Первая установка проявляется в первоначальной готовности продемонстрировать оппоненту свое желание установить отношения, основанные на признании значимости чужих интересов. Как это сделать? Открытым текстом сообщить о таком желании, а также показать через действия – уступки, направленные на признание его разумных и справедливых интересов. Вторая установка – это демонстративно положительное отношение к собеседнику как к человеку вне зависимости от его статуса. Важно показать, что его мнение уважаемо, даже если оно расходится с вашим.

Легче всего понять, о каком типе поведения идет речь, поможет образ Шурика из фильма «Операция Ы». Молодой, энергичный позитивный и ответственный студент взял шефство над верзилой-хулиганом. Несмотря на гротескность образов, в комедии Леонида Гайдая отлично показано, как принципиальное, решительное, целенаправленное и при этом позитивное, уважительное поведение главного героя позволяет разрушить чужой Э-Д фрейм и сделать его кооперационным.

При этом принцип взаимности–«отзеркаливание» чужих действий–предотвратит превращение переговоров в заискивание.Действуйте позитивно в ответ на позитивный шаг партнера и негативно в ответ на его негативные поступки. Буквально: улыбка в ответ на улыбку, уступка в ответ на уступку. Возможность озвучить свое несогласие с его поведением и отказаться уступать перед его манипулятивными действиями. Готовность прекратить переговоры, если столкнетесь с демонстративным неуважением.

Создание нормативного пространства с повышенными поведенческими стандартами, предполагающими жесткое соответствие между словами участников переговорного процесса и их делами, также базируется на сочетании принципов взаимности и уважительного отношения друг к другу. О том, как и зачем они реализуются в переговорах, подробно поговорим далее. Пока же остановимся на одной мысли – для эффективного построения партнерских отношений необходимо сделать так, чтобы слова собеседников совпадали с их делами.

Почему это особенно важно? Потому что правила – всего лишь абстракция, но их реализация

Как следствие, придется все договоренности, даже самые незначительные, фиксировать в письменной форме, привлекая юристов, для составления бесчисленных протоколов разногласий. После чего оформлять финальный текст соглашения, отражающий реальную волю сторон. И только так в случае спора возможно получить не только моральное превосходство, но и судебную защиту.

Но такой путь убивает основное преимущество партнерских отношений, основанных на доверии, – возможность снизить трансакционные издержки за счет более простых механизмов устных договоренностей, достигаемых в едином пространстве общих ценностей.

Конечно, я не призываю игнорировать законодательные требования к оформлению сделок. Основные моменты, от которых зависит дальнейшая судьба партнерских отношений, безусловно нуждаются в документальной фиксации.

Возможно, странно слышать это от человека, посвятившего многие годы юриспруденции и имеющего ученую степень в этой сфере, но я убежден: слепая формализация и избыточный документализм способны убить любое партнерство. Потому как партнер может воспринять эти действия как проявление недоверия. Что, в свою очередь, способно запустить механизм самореализующегося пророчества.

Только сформировав настоящее пространство доверия, где слова значат больше, чем письменные гарантии, реально сделать партнерство по-настоящему эффективным и приносящим материальную и эмоциональную ценность его участникам. Такой уровень доверия невозможен без понятности, последовательности и предсказуемости взаимного поведения. Если эти понятия сочетаются с приверженностью партнерскому подходу, синхронизацией общих целей, ценностей и представлений о потенциале друг друга – будет создан крайне эффективный фундамент для достижения результатов, к которым не смог бы приблизиться никто из партнеров, действуя в одиночку.

Основная суть партнерского фрейма – создание пространства доверительного общения, которое помогает эффективно сотрудничать и защищать его участников от проявления эгоизма со стороны партнера.

Почему партнерский фрейм считается сбалансированным? Почему именно в его сторону нужно смещать правила взаимодействия в переговорах?

Все просто: имбалансные фреймы опираются на правила взаимодействия, делающие выгодным проявление эгоизма, а значит, разрушают доверие, мешают эффективному обмену информационными и материальными ресурсами и поиску наилучшего решения в рамках конкретных партнерских отношений.

Например, если вы проявили эгоизм и потребовали несправедливых преимуществ, значит, ваш партнер с высокой вероятностью ответит взаимностью и попробует получить, как минимум, такое же право. Вы решили показать собеседнику свою харизму и выстроить с ним иерархические отношения, где вы – главный? Будьте уверены, что вместе с подчинением компаньона изменится не только характер ваших отношений, но и структура информационного обмена – о былой готовности делиться важными знаниями и мыслями можно забыть.

Уверен, многие были свидетелями разрушения надежных отношений. Когда один из участников партнерства злоупотреблял доверием другого или неблагоприятной ситуацией. Вместо инвестиций в отношения и создания фундамента для близкого и открытого сотрудничества, пытался, пользуясь хорошим к себе отношением, оказать услугу втридорога или поставить заведомо некачественный товар по завышенным ценам.

Нужно ли говорить, что как только недобросовестное отношение вскрывалось, от былого доверия не оставалось и следа. Обманутая в ожиданиях сторона, начинала добавлять дополнительную комиссию в каждое свое действие, заботясь о своих интересах за счет обманувшего ее партнера. Естественно, это порождало следующий виток конфликта, который был способен привести к корпоративным войнам между людьми, еще недавно считавшими себя друзьями. В процессе таких сражений не только рушилось доверие, но и безмерно возрастали трансакционные издержки для всех участников партнерства.

Так, единожды проявленное пренебрежение интересам другой стороны возвращается бумерангом, создавая эхо-эффекты эгоизма и разрушая фундамент кооперационного поведения, которое могло бы многократно приумножить результат, получаемый каждой из сторон.

И, наоборот, принципы партнерского фрейма создают точку равновесия эгоистичных интересов сторон, в которой забота о своей выгоде естественным образом подталкивает стороны к альтруизму в отношении друг друга. Точку, где у каждого партнера равные права стать лидером и устанавливать в общих интересах правила взаимодействия, если он лучше разбирается, как решить возникшую проблему и способен сделать его выгодным для всех. Если же возникнет новая задача, к решению которой предыдущий лидер не вполне готов, он уступит дорогу тому, кто лучше всех может решить именно эту проблему, потому что его профессионализм и таланты в большей степени соответствуют новым обстоятельствам.

Такой цикл в рамках партнерского фрейма может повторяться бесконечно, не разрушая взаимного доверия и принципа равноправия. Ведь он базируется на подходе, который предполагает, что отступить от равенства сторон можно только в том случае, когда одна из них способна решить проблему наилучшим образом в интересах партнерства. И после устранения затруднений стороны возвращаются к условиям обычного взаимодействия.

Когда люди строят свое взаимодействие на принципах взаимного уважения и внимания к интересам друг друга, эхо кооперационного поведения обязательно проявит себя. И тогда естественный для человека эгоизм подтолкнет его заботиться об интересах партнера, готового отвечать взаимностью. Такой подход позволит сформировать эффективное партнерство, которое сулит куда большее, чем самостоятельные действия.

Даже небольшая уступка, сделанная человеку, разделяющему ваши ценности, пробудит в нем желание ответить взаимностью. Это подкрепит уверенность, что вы проявили добрые намерения в отношении правильного человека. Далее придет черед следующего раунда взаимных уступок, который создаст базис для по-настоящему партнерских отношений без формализма, избыточного документооборота и иных трансакционных издержек.

Баланс взаимных уступок, которые можно считать реальными инвестициями в отношения, будет настолько велик, что удержит партнеров от соблазна проявить эгоизм и нанести ущерб другой стороне. Тогда как нарушение баланса «обнулит» весь социальный капитал, а заодно спишет положительные эффекты от взаимных уступок и доверия, основанного на общих и понятных правилах игры

Поэтому именно нормативное пространство даст необходимую поведенческую гибкость, позволяющую адаптироваться под разноплановые и часто неожиданные задачи современного турбулентного мира.

Где же заканчиваются имбалансные фреймы и начинается партнерский? Если вспомнить рис. 7 из главы 5, по оси доминирования-подчинения – когда у каждого появляются принципиально равные права и возможности по установке общих правил взаимодействия. А по оси альтруизма-эгоизма – там, где заканчивается противопоставление себя партнеру и отстаивание только своих интересов, – и начинается рациональный эгоизм, в рамках которого партнеры понимают, что решение их задач невозможно без соблюдения принципа взаимности и проявления заботы о чужих интересах (Рис. 8).

Партнерский фрейм начинается с осознания простой истины: «Я не могу долго брать из отношений что бы то ни было, не давая ничего взамен». Иными словами, мы получаем нужное от партнера только, если в ответ решаем его потребности. И речь здесь далеко

Партнерский фрейм – это поиск ответа на вопрос: как, решая проблемы собеседника, я могу разобраться со своими задачами?

Сейчас в нашей стране активно развивается менторство. Это когда опытный и достигший высот в бизнесе человек безвозмездно тратит свое время, наставляя начинающего, но подающего надежды предпринимателя: делится опытом, добытым бесчисленным количеством проб и ошибок. И, на первый взгляд, эти отношения выглядят неравнозначными с точки зрения получаемой ценности, ведь принимающий ничего не отдает взамен. Но это не так.

Рис. 8. Партнерский фрейм на оси координат.

Как человек, многие годы занимающийся развитием сообществ, в том числе и менторских, я вижу, что одна из ключевых мотиваций наставников – желание передать опыт тем, кто может им максимально воспользоваться. Как правило, эти люди видят в начинающих предпринимателях себя в юности. Когда-то они проходили те же самые испытания, что сейчас их подопечный. Поэтому, искренне помогая другому, они испытывают забытые чувства и ощущают массу положительных эмоций от сопричастности. Согласитесь, приятно знать, что люди, которые приняли от вас «эстафетную палочку», с достоинством пронесут ее по жизни, а затем передадут следующему поколению предпринимателей. И это еще не все.

Часто начинающий предприниматель передает наставнику не только чувство его значимости и подкрепляет стремление искать новые смыслы в жизни, но и делится жизненной энергией, современными взглядами на ведение бизнеса, наблюдениями за ценностными установками более молодого поколения и т. д.

Значимость же, которую получает наставляемый, еще более очевидна. Молодому предпринимателю вручается квинтэссенция проверенных годами решений, ему дарят не только ощущение причастности к чужому успеху, но и оказывают социальную поддержку. Наставник рекомендует подопечного в качестве надежного и полезного партнера людям, до которых тот не смог бы достучаться сам. И нередко наиболее эффективные отношения наставник-наставляемый трансформируются в успешные бизнес-партнерства, принося еще больше ценности его участникам.

Правильная нормативная среда создает взаимозависимость ее участников, побуждает их к последовательному и понятному поведению, основанному на стремлении к кооперации, уважении друг к другу и готовности отвечать взаимностью на любой тип поведения партнера. Так формируются безопасные условия для открытого обмена информационными и материальными ресурсами. Компаньоны могут быть уверены, что любая уступка друг другу будет не проявлением слабости и недальновидности, а вкладом в развитие отношений.

Дружба и ценности партнерского фрейма – не просто возвышенные слова, достойные воспевания в литературных произведениях, а проверенные миллионами лет эволюции правила группового поведения, дающие преимущества коллективам, которые их придерживаются.

Вся история человечества – это прежде всего иллюстрация эволюции партнерских взаимоотношений. Умение строить сложнейшие социальные структуры, не имеющие аналогов в природе, стало важнейшим конкурентным преимуществом вида Homo Sapiens.

«Порядок бьет класс» – футбольная пословица, которая высказывает истину, характерную не только для футбола, но и для других командных видов спорта и даже для мира бизнеса и рыночной конкуренции. Команды, состоящие из крепких «середнячков», способны побеждать звездные составы соперников, если их действия четко скоординированы и замотивированы, а ценность вклада каждого из участников в конечный результат высокая. И чем больше размер группы, тем значимее становится качество правил, регулирующих ее деятельность.

Поскольку затеряться в большом коллективе значительно проще, поэтому часть участников просто имитируют кипучую деятельность в надежде, что и без их усилий команда победит. Чтобы нивелировать эти эффекты любой организации требуется четкая координация деятельности ее членов и создание правильной мотивации. Решить эти задачи способны интуитивно понятные, справедливые и разумные правила поведения, облегчающие взаимодействие и стимулирующие участников команды к максимальной самоотдаче. Каждый должен понимать, как его вклад в общее дело отразится на его же благополучии.

История знает бесчисленное количество примеров, когда мотивированные и скоординированные группы легко побеждали многочисленных соперников, организованных на уровне толпы. Поэтому сыгранные команды при прочих равных побеждают несыгранные, дисциплинированные армии – недисциплинированные, компании с сильной и эффективной корпоративной культурой – конкурентов, придерживающихся анархии в управлении. Наконец, сотрудничества, основанные на принципах партнерского фрейма, в конкурентной борьбе всегда опередят тех, кто в основу своих отношений положил принципы несбалансированных фреймов.

Ключевой смысл партнерства можно описать одной простой фразой: вместе каждому партнеру должно быть выгоднее, чем врозь.

Для меня партнерство – это высшая форма кооперации, основанная на взаимном доверии и схожем уровне профессионализма и личностных возможностей. Настоящее партнерство предполагает такой же уровень доверительных отношений, как у супругов или близких друзей.

Значимость доверия в деловой среде отметили и 81 % представителей российского бизнеса, опрошенных в ходе исследования NSLab. Иначе какой толк от партнерства с человеком, на которого нельзя положиться? Придется готовить кипы документов, чтобы снизить риски его недобросовестного поведения, но и это не позволит надеться на него полностью. По этой же причине нужно будет перепроверять поступающую от него информацию и раскладывать яйца по разным корзинам на случай, если он подведет и т. д. В итоге терять время и ресурсы, рискуя проиграть конкурентам, которые смогли сформировать настоящие партнерские отношения, позволяющие, в отличие от вас, принимать правильные и быстрые решения.

В чем преимущество партнерского фрейма при взаимодействии с любым несбалансированным фреймом? В том, что в его основе лежит целостный и непротиворечивый подход, основанный не только на декларации стремления к разумности и справедливости, но и готовности подтвердить это действиями. Подход, позволяющий оперативно налаживать долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество с теми, кто готов к этому, а также выявлять тех, кто не способен отказаться от эгоизма, тем самым не тратить время и силы на построение партнерских отношений с недоговороспособными людьми.

Рассмотрим, как взаимодействует партнерский фрейм с остальными.

Взаимодействие с доминирующими фреймами, А-Д и Э-Д, – это всегда борьба за право устанавливать правила. Здесь каждый опытный переговорщик даже не осознанно будет управлять контекстом и взывать к справедливости, чтобы узаконить предлагаемые им принципы сотрудничества. Вместе с тем у представителей партнерского фрейма есть ключевое преимущество перед А-Д и Э-Д: они не хотят лишь казаться, а готовы на деле соответствовать своим словам. При этом, если коммуникационные навыки сторон равные, переговоры Э-Д и представителя партнерского фрейма будут похожи на игру профессионалов в покере, идущих ва-банк. Оба станут вести себя уверенно, но только у того, кто придерживается партнерского фрейма, за видимой уверенностью есть карта, которую почти невозможно перебить. Уверенность же манипулятора, Э-Д, не более, чем блеф. Игра раскроется, как только нужно будет показать карты, то есть продемонстрировать на деле приверженность принципам, которые не позволяют игнорировать чужие интересы. И дальше либо представитель Э-Д

Взаимодействие с представителями А-Д фрейма у представителя партнерского фрейма вызовет еще меньше проблем. Их объединяет важнейший базис для долгосрочных взаимовыгодных отношений – готовность сторон учитывать интересы друг друга. Стремление А-Д к доминированию нивелируется плавным переводом взаимоотношений в партнерские за счет применения техник раппорта. В этом случае заменяем слепое подчинение чужим правилам проявлением уважения к личности собеседника. Принцип взаимности в этом случае предлагает встречное уважение к нам и нашему праву участвовать на равных в формировании общеобязательных правил.

В итоге представитель А-Д фрейма на почетных условиях входит в пространство переговорного фрейма: он получает дополнительное подтверждение своей значимости, но признает равноправие сторон.

Взаимодействие с Э-П фреймом также не должно создать проблем: его неготовность идти на конфликт не оставляет никаких шансов выстоять против непреклонной приверженности представителей партнерского фрейма ценностям разумности и справедливости. Любая попытка манипуляций с помощью раппорта будет остановлена приверженцем партнерского фрейма. Он распознает скрытые за чужим поведением эгоистичные принципы и предложит перейти к партнерскому формату отношений.

С представителями А-П фрейма задача выглядит вполне парадоксально: принципы будут требовать обратных по смыслу действий в сравнении с взаимодействием с Э-П. Нам будет важно объяснить другой стороне, почему мы считаем разумным и справедливым дать ей больше, чем она просит.

Приблизительно так сделали в свое время представители Принстонского университета, когда к ним на работу устраивался Альберт Эйнштейн. Они не хотели начинать сотрудничество с того, чтобы воспользоваться добрым отношением ученого к ним и его готовностью работать за несоразмерную уровню его таланта сумму. Поэтому втрое увеличили оклад, который изначально просил гениальный ученый. И приобрели не только благодарность и партнерское расположение Эйнштейна. В будущем Принстон получил больше в плане репутации и статуса, приняв на справедливых условиях человека, ставшего одним из символов XX века. Это образцовый пример, как партнерский подход способен принести фантастические дивиденды.

Какие конкретные действия и стратегии поведения позволят использовать преимущества партнерского фрейма в переговорах при взаимодействии с различными собеседниками, расскажу далее. Сейчас же посмотрим, как приверженцы партнерского фрейма взаимодействуют с теми, кто готов разделять их принципы.

Уровни формирования партнерского фрейма

Первый уровень – поиск общих точек

На первоначальном уровне формирования партнерского фрейма следует синхронизировать цели, ценности, представления о контексте и возможностях друг друга. Здесь важны соблюдение принципов взаимности и пошаговости уступок – так закладывается социальная колея будущего партнерства.

Стороны узнают друг друга, убеждаются во взаимных добрых намерениях и в способностях создавать ценность друг для друга. Во многом процесс развития партнерских отношений и формирование стратегии win-win схожи с построением дружеских или романтических связей, потому как в их основе лежат все те же законы перехода из обменных в общинные. Именно они переключают в голове «тумблер» из положения «чужой» в «свой».

Дальше все развивается по канонам, заложенным в гены и культуру миллионами лет эволюции как строго социальных существ. С одной стороны это говорит о естественных фазах в развитии партнерств. С другой – напоминает: строить настоящие глубокие отношения с теми, кто не восприимчив к базовым принципам партнерского фрейма, так же продуктивно, как считать другом карманника, только что похитившего ваш кошелек, или строить семью с брачным аферистом.

Только синхронизация ценностей и целей, способность создавать друг другу добавленную стоимость в будущем, позволяют надеяться, что полученное пространство доверия сформирует эффективную среду для расширения «переговорного пирога».

При формировании партнерского нормативного пространства его участники совместно разрешают возникающие неоднозначные ситуации. На основе этого вырабатывают прецеденты, из которых сформируются правила, регулирующие их отношения. Опыт показывает, что самые важные этапы развития партнерства – кризисные ситуации. Именно через трудности партнеры или выйдут на новый уровень взаимного доверия и более эффективные правила взаимодействия, или получат шрам на отношениях в виде несправедливых правил, что неминуемо приведет к распаду партнерства.

Представьте, что два партнера понесли убытки из-за форс-мажора, который произошел в зоне ответственности одного из них. Объективно он не мог повлиять на ситуацию, но она сказалась на результатах его деятельности. Как отреагирует на случившееся другая сторона? Начнет демонстрировать негативные эмоции и перекладывать ответственность? Предложит спокойно обсудить сложившуюся ситуацию, сделать работу над ошибками и покажет, что готов разделить риски и ответственность? В зависимости от выбранной модели поведения компаньоны или создают мину замедленного действия, или закладывают фундамент будущего успеха. В первом случае негативная схема поведения постепенно увеличит уровень взаимного недовольства и заставит принимать совместные неэффективные решения. Во втором – за счет эффективной модели обмена ресурсами и при взаимной поддержке люди быстрее адаптируются к новым вызовам и найдут более грамотные варианты выхода из ситуации. При этом очевидно, что первый вариант не обеспечит долговременного взаимодействия.

Синхронизация помогает достигнуть поставленных целей обоим партнерам. Невозможно завоевать доминирующее положение на конкретном рынке, если твои единственные реальные ценности – любовь к совместному времяпровождению и постоянным обсуждениям. В них нет ничего плохого, но без регулярных действий, обучения и освоения лучших практик они вряд ли помогут победить в суровом мире бизнеса.

Рассмотрим, какого подхода нужно придерживаться в общении с людьми, которых вы еще плохо знаете, но кто уже на старте отношений отзывчив к ценностям партнерского фрейма. Сначала сформируйте с ними базовый уровень доверия, далее переходите к практическому обсуждению основных параметров совместного проекта, а также долей каждой из сторон.

Чтобы в самом начале пути «случайно» не закрепить договоренности, которые способны привести к неминуемому конфликту, всегда начинайте с согласования общего видения идеального будущего вашего проекта, поставив общие цели. После чего сформулируйте этапы движения к ним и зоны ответственности каждой из сторон. Оценка отдельных элементов создаст задел для первоначального подхода к определению взаимных долей.

Если ранее у двух партнеров не было опыта совместной деятельности, то представления о возможностях друг друга – это всего лишь гипотезы, нуждающиеся в проверке. Поэтому вам понадобится синхронизировать ценности и принципы, которые лягут в основу согласованного механизма пересмотра условий в зависимости от совпадения или несовпадения планов и результата.

В идеале, в процессе обсуждения собеседники должны сформировать и составить партнерское соглашение или, как его называют в западной традиции, меморандум о взаимопонимании (Memorandum of Understanding, MoU) – уникальный для каждого партнерства набор ценностей и правил, не создающих прямых юридических обязательств, но напоминающих сторонам о намерениях, из которых они исходили

Как только появляются долгосрочные цели, становится важно, как люди относятся друг к другу, поскольку на длительном горизонте взаимодействия риск конфликта увеличивается. Здесь на первый план выходит способность согласовывать решения, учитывающие интересы каждого из участников в новых обстоятельствах, и возможность в определенных случаях пересматривать цели.

Согласен, далеко не все можно предусмотреть на старте, если речь идет о сколько-нибудь значимом горизонте взаимодействия. Ведь по мере движения проекта часто меняется внешняя среда, что требует переоценки всего целеполагания и его привязки к измененному контексту. И чтобы одинаково понимать маршрут, ваши карты реальности должны быть синхронизированы. Вот почему важны общие основания для пересмотра целей и допустимые подходы к их достижению.

Существует удивительно простой механизм выработки общего целеполагания: достаточно настроить распределение прибыли и убытков так, чтобы вы радовались и огорчались одним и тем же вещам. Чудо взаимозависимости снова проявит себя и ваши цели станут тождественными. Когда один партнер зарабатывает на процессе, а другой – на результате – о единых целях можно забыть. Идеальное партнерство возникает, только когда люди вместе теряют и вместе зарабатывают. Именно здесь возникают реальные долгосрочные отношения.

Партнерам стоит искоренить ситуации, когда риски в проекте ложатся целиком на одного человека. Ведь тогда другой будет заинтересована в агрессивных стратегиях роста, основанных на неразумном и бесконтрольном расходовании чужих ресурсов. Такая стратегия разумна с точки зрения стороны, которая ничем не рискует, но убийственна для партнерства. Есть мизерный шанс, что такой подход приведет к взрывному росту проекта и его прибыльности, и большая вероятность, что партнерство прекратится из-за конфликта, связанного с несправедливым распределением стимулов и рисков, или даже из-за банкротства стороны, принявшей на себя избыточные обязательства.

Безусловно, есть огромное количество вариантов, при которых мотивации сторон лишь частично пересекаются. Но факты неумолимы: чем больше точек пересечений интересов и взаимозависимости, тем больше шансов на формирование эффективного партнерства, основанного на стратегии win-win.

Чтобы прочувствовать результат по-разному настроенных партнерских стимулов в процессе взаимодействия, напомню старый анекдот.

Молодой адвокат прибегает к отцу, старому адвокату, и радостно говорит:

– Отец! Я выиграл дело, которое ты вел 20 лет!

На что тот отвечает:

– Дурак ты, сынок. Благодаря этому делу я вас 20 лет кормил…

Я вспоминаю его каждый раз, когда консультанты или эксперты в развитии бизнеса, уверяют, что сотрудничество с ними принесет мне золотые горы, но при этом предлагают заплатить вперед.

В таких случаях лакмусовой бумагой служит их готовность разделить со мной риски в обмен на кратно большее вознаграждение по результату. Я с радостью предлагаю увеличенную сумму вознаграждения тем, кто обещает, что их знания помогут мне улучшить финансовый результат проекта при условии, что они предпочтут оплату по факту получения результата. Если они спокойно соглашаются, значит, с такими людьми можно выстраивать долгосрочные, истинно партнерские отношения: они верят в свои слова, которые не расходятся с делами. Что касается остальных, кто не готов разделить со мной радость конечного результата, я искренне радуюсь. Потому что на старте понимаю, что это лишь временные попутчики, слова которых – маркетинговые уловки, рассчитанные на впечатлительных и наивных слушателей.

Слишком категорично? Возможно. Но опыт делового взаимодействия утверждает: неравновесное партнерство, основанное на разных стимулах, продлится ровно до момента, пока не возникнет кризисная ситуация, обостряющая до предела внутренние противоречия, связанные с разными целями и ценностями.

Эту ситуацию можно сравнить с полетом вдвоем на легкомоторном самолете, когда у инструктора есть парашют, а у начинающего пилота нет, поскольку наставник уговорил не брать его, ссылаясь на свой опыт. Но вот двигатель неожиданно глохнет на высоте, и инструктор, вместо того чтобы до конца бороться за спасение компаньона и воздушного судна, выпрыгивает с парашютом, спасая свою жизнь. Оставляя при этом того, кто на него рассчитывал, один на один со смертельным вызовом.

Или другой пример – типовая ситуация, которые возникают во многих проектах по судебному финансированию. Истец для решения проблемы привлекает юристов, вносит полноценную абонентскую плату, но они не заинтересованы довести дело до финала. Зачем им добиваться результата, ведь они уже неплохо зарабатывают на процессе.

В результате человек исчерпывает материальные ресурсы, ищет внешнего финансирования у судебных инвесторов, которые готовы полностью разделить проектные риски. И первое, что делают эти специалисты, войдя в процесс, меняют юристов. Они наймут тех, кто играет по правилам взаимности и не против получить значимую часть гонорара после успешного исхода дела.

Но зачастую, когда нет возможности отказаться от партнерских отношений без новых значимых трат, разница в стимулах и мотивации находится в неразрешимом противоречии. И тогда эгоистично настроенный партнер проявит не самые лучшие качества, которые до этого момента скрывал под маской социально ожидаемого поведения. Он возьмет свое до копейки и полностью проигнорирует критерии разумности и справедливости, заменяя их соблюдением формальных юридических норм, дающих ему такое право. Эгоист будет всегда думать о себе и до поры скрывать это за дружелюбием и позитивом. Его логика проста, как у известного мультипликационного персонажа из анекдота моего детства:

– Гена, нам подарили 10 апельсинов. Каждому по восемь.

– Мой ушастый друг, как же по восемь, когда должно быть по пять?

– Ну, Гена, ничего не знаю. Свои восемь я уже съел.

Здоровое партнерство основано на синхронизации ценностей, целей и представлений о контексте и возможностях друг друга. И объективный критерий такого сопряжения – готовность разделять риски и делиться результатами от реализации возможностей, открывающихся в партнерстве.

Второй уровень – этап тонкой настройки

Одна из сторон, заинтересованная в развитии партнерства, выполняет альтруистическое действие для другой стороны, причем оно не вытекает из формальных обязанностей. Это добровольное ухудшение своих позиций ради сохранения отношений и проявления партнерского подхода. Здесь дух сотрудничества довлеет над буквой. Например, стороны понесли убытки и один из компаньонов, зная о сложном материальном положении другого, добровольно берет обязательство по покрытию общих потерь.

Василий и Петр, спустя непродолжительное время после формирования партнерского фрейма, обнаружили, что у них есть разногласия, связанные с пониманием первоначальных договоренностей. Василий решил не идти по пути конфронтации, а сначала объяснил Петру свою позицию и понимание условий сотрудничества. Затем, в качестве жеста доброй воли и демонстрации настроя на долгосрочную работу сообщил о готовности принять логику, стоящую за условиями сделки, которую предложил Петр.

В таком виде действия Василия не будут простой уступкой. Это прецедент, показывающий новые правила партнерского фрейма: стороны при возникновении разногласий должны открыто их обсуждать, делая шаг навстречу друг другу. И это же, исходя из принципа взаимности, создает встречное негласное обязательство Петра сделать шаг навстречу позиции Василия и принять не все его уступки, а только те, что соответствуют критериям разумности и справедливости, отказавшись от эгоистического соблазна воспользоваться чужим благородством и получить лишнего.

Дальше судьба партнерства будет зависеть от решения другой стороны: примет ли она новые правила игры, которые заключаются в переходе на более высокий уровень проявления заботы об интересах друг друга. Захочет ли отплатить добром без формальных обязательств. Партнерам понадобится несколько циклов такого взаимодействия, чтобы перейти на фазу устойчивых отношений, основанных на взаимном альтруизме и общинном подходе к распределению ресурсов.

Третий уровень – формирование партнерства

Это собственно партнерские отношения, основанные на взаимном альтруизме и доверии, проверенные временем и невзгодами. В этих связях психологический комфорт и уровень взаимной эмпатии значат больше, чем эквивалентность обмена.

Ключевую роль здесь играют эмоциональные, а не рациональные факторы. И, как показывает мой опыт, иногда искренние слова благодарности в адрес партнера способны стать адекватной компенсацией понесенных последним значимых материальных затрат в рамках достижения общих целей. В такие коммуникации, вследствие их уязвимости к манипуляциям, можно и нужно входить после длительного периода взаимодействия на предыдущих уровнях, которые уже позволили убедиться в добросовестности намерений сторон, общности их ценностей, целей и сопоставимом уровне возможностей по созданию взаимной добавленной стоимости.

Любое проявление эгоизма «наказывается» возвратом на предыдущий уровень, если предательство было незначительным, или решительным прекращением партнерства, если выяснится, что ценности и цели партнеров перестали совпадать.

В этой большой главе мы разобрали ключевые виды переговорных стратегий, которые назвали фреймами, рассмотрев их достоинства и недостатки. И при этом отдельно выделили и рассмотрели партнерский фрейм. Именно он способен превзойти результаты любого иного подхода и дать переговорщику, исповедующему его, не только фантастическую эффективность, но и непреодолимую внутреннюю силу, основанную на чувстве глубокой убежденности в правильности своих действий. Но почему же не эгоизм, а правильный партнерский подход выиграет в сколько-нибудь длящемся противоборстве? Об этом мы поговорим в следующей главе.

Глава 6

Партнерство vs Эгоизм: кто кого?

Если в мире исследований преимуществ кооперационного поведения и есть своя Библия, то это точно книга Роберта Аксельрода «Эволюция кооперации». Еще 40 лет назад она заложила вектор научной мысли в этой сфере на десятилетия вперед.

• А начиналось все с нескольких простых вопросов, которые Роберт поставил перед началом исследования:

• В каких ситуациях человек должен сотрудничать, а в каких лучше быть эгоистом в процессе взаимодействия с другими?

• Должен ли человек помогать другу, который никогда не отвечает взаимностью?

Должна ли компания исполнить обязательство перед партнером, который вот-вот обанкротится?

Аксельрод использовал для ответа на эти вопросы особый тип игры, моделирующей ключевую развилку переговорного процесса: проявить эгоизм или альтруизм. Игра называется «Повторяющаяся дилемма заключенного» (IPD, iterated prisoner's dilemma). Она воспроизводит математический аналог жизненной ситуации, когда перед человеком стоит выбор, стоит ли сотрудничать или подумать только о своих интересах и предать партнера.

Представьте, что полицейские схватили и посадили по разным камерам двух преступников. Общаться они не могут, поэтому не знают мысли и действия друг друга. И вот стражи порядка предлагают дать обличающие напарника показания. Каждый из арестованных понимает: если один свидетельствует против другого, а второй хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы. Если оба молчат, их деяние проходит по более легкой статье, и каждый из них приговаривается к непродолжительному заключению. Если оба свидетельствуют друг против друга, они получают срок, чуть меньше максимального.

В классической дилемме заключенного подельники могут сделать выбор лишь один раз и у них нет возможности отреагировать на предательство бывшего партнера. Математическая логика здесь предельно сурова и проста: единственная форма поведения, выгодная в таких условиях, – проявить эгоизм и свидетельствовать против другого.

Но что будет в ситуации, когда подельники начнут раскрываться постепенно, разбив процесс дачи показаний на неопределенное количество «раундов»? А если они узнают, сохранил ли партнер молчание на предыдущем «ходу» или решился на предательство?

Чтобы найти наилучшую стратегию, которую можно было бы использовать в таких ситуациях, Аксельрод устроил компьютерный турнир, схожий с шахматным.

Он предложил экспертам в области экономики, психологии, социологии, политологии и математики, а также компьютерным энтузиастам представить свои программы, которые бы «играли» на стороне одного из заключенных. Все они различались друг от друга по сложности, начальной враждебности, способности к «прощению» и т. д. Всего в турнире участвовали 62 разных программы, за созданием которых стояли ученые и программисты из шести стран. За время турнира программы взаимодействовали друг с другом на протяжении более сотни тысяч раундов.

Результаты оказались парадоксальны. Восемь наиболее успешных программных стратегий были «любезными», то есть никогда не предавали первыми. Остальные стратегии, занявшие более низкие места, не были таковыми. Более того, «любезные» стратегии показали более высокие результаты в сравнении с остальными: их средний балл находился

Но, возможно, самой парадоксальной стала победа стратегии «око за око», которая сотрудничает на первом ходу, а затем повторяет действие другого игрока на предыдущем ходу.

Успех определялся несколькими качествами, которые делали эту стратегию эффективной практически в любом взаимодействии:

1)она избегала ненужного конфликта за счет сотрудничества до тех пор, пока это делает другой игрок;

2)была готова принять ответные меры после предательства другого игрока;

3)она прощала после своих ответных мер на обман со стороны другого игрока, если последний возвращался к сотрудничеству;

4)обладала предельной ясностью поведения, чтобы другой игрок мог приспособиться к ее образцу действий.

Но как же могло получиться, что в условиях соревнования, где победитель определяется в индивидуальном зачете, победу одержали программы, ориентированные на сотрудничество? Ответ прост: у каждой из них был высокий шанс встретиться в будущем в турнирных рамках. Выбор, сделанный одной из сторон сейчас, сказывался на перспективах будущего взаимодействия с другой стороной, которая могла «отплатить» за предательство или вознаградить за сотрудничество.

Это же правило актуально для реальной жизни: если вы считаете, что больше не встретите попутчика из поезда, значит, можно не беспокоиться о будущих проблемах. Отчасти этим объясняется желание поболтать со случайным знакомым о житейских неурядицах. Возможно, те же взгляды на взаимодействие лежат в основе и некоторых других сфер нашей жизни. Например, еда в кафе и ресторанах в аэропортах редко вызывает восторг, в отличие от заведений, расположенных в менее проходных местах и рассчитанных на постоянных посетителей.

Возможность встретиться еще раз, как в игре, так и в реальной жизни, называетсязначимым горизонтом сотрудничества. И это – важнейшая основа партнерских отношений, потому что создает рациональный стимул даже для закоренелого эгоиста. Возникает надежда получить больший результат от совместной работы. И подкрепляется она уверенностью: даже если доверие партнера будет обмануто, он сможет «отомстить» в ходе следующих «раундов» взаимодействия с обидчиком. Ведь наивная готовность сотрудничать, невзирая на поведение другого, – прямой путь в жертвы. Более циничные индивиды, настроенные на сугубо личное обогащение, как, например, представители Э-Д и Э-П фреймов, не упустят возможности воспользоваться доверчивым оппонентом.

Что же не так с манипулятивными и эгоистичными программами? Они эффективно взаимодействуют только с теми, кто не способен ответить, со слабыми. Любая успешная в турнире программа действовала по принципам взаимности: наказывала эгоистов и сотрудничала с другими эффективными партнерскими программами. Поэтому ресурсы, которые она потеряла в борьбе с «обманщиками», компенсировались при взаимодействии с коллегами, ориентированными на партнерство. Тогда как удел эгоистов – постоянная борьба, отнимающая ресурсы и не дающая никаких преимуществ в долгосрочной перспективе.

Математический анализ показал, что соблюдение правил, которые не дают стабильно высоких результатов при взаимодействии с себе подобными обречены на провал. Поначалу эгоизм и манипуляции могут показаться многообещающими, но со временем они разрушают саму среду, нужную для успеха. Более того, как показал опыт турнира, даже однократное «предательство» в мире взаимности способно породить эффект эхо, когда другая сторона отзеркаливает единожды принятое ошибочное решение «погреть руки у чужого костра».

Насколько правила игры воспроизводят принципы взаимодействия людей в реальной жизни? На мой взгляд, более чем. Переговоры в нашем мире – это аналог повторяющейся дилеммы узника. Мы создаем доверие, основанное на симпатии или авторитете, а дальше встаем перед выбором. Предать (через навязывание кабальных условий, введение в заблуждение, умышленное использование в свою пользу пробелов в договоре и т. д.) или оправдать (предупредить контрагента о возможных подводных камнях сотрудничества, отказаться от возможности воспользоваться слабостью текущей позиции партнера и т. д.).

В большинстве случаев соблюдаются и прочие условия абстрактной игровой модели: в реальной жизни почти при каждом конкретном взаимодействии предать тактически выгоднее, если партнер сотрудничает. Далее в порядке убывания индивидуальной выгоды идут сотрудничество с тем, кто отвечает взаимностью, и взаимный обман. И, наконец, наименее выгодно сотрудничество с обманщиком. Но главное, как и в игре, у каждого есть высокий шанс встретиться друг с другом снова, что создает прочную базу для развития кооперации, делая сотрудничество с теми, кто отвечает взаимностью, единственно устойчивой моделью долгосрочного взаимодействия.

Многие слышали про теорию шести рукопожатий, выдвинутую в 1969 году американскими социальными психологами Стэнли Милгрэмом и Джеффри Трэверсом. Именно ее проиллюстрировали создатели российского фильма «Елки», показав детдомовского мальчика Вову, который проверил на практике эту концепцию. Суть ее в том, что каждый житель планеты опосредованно знаком с любым другим человеком через цепочку общих знакомых, в среднем состоящую из пяти человек.

В эру интернета, глобализации и социальных сетей теория «шести» постепенно превращается в теорию «пяти» рукопожатий. И число продолжает неминуемо сокращаться: благодаря развитию современных технологий и распространению деловых сообществ шансы повторной встречи даже с абсолютным незнакомцем значительно выше, чем несколько десятков лет назад. Следовательно, растут и предпосылки к кооперативному поведению.

Рациональная выгода сотрудничества подпитывается нашей способностью проявлять эмпатию и ставить себя на место другого. Все это, помноженное на глубокое чувство сопереживания, способно заставить даже явных противников искать пути к мирному сосуществованию по принципу «живи и дай жить другим».

Поэтому выводы, которые сделал Роберт Аксельрод в отношении принципов успеха в дилемме узника актуальны и для реального мира переговоров, и межличностного взаимодействия.

Отмечу, что ориентация на сотрудничество

Поэтому в реальной жизни соблюдение принципов партнерского фрейма, с готовностью отвечать взаимностью на любой тип поведения, дает больше шансов на успех.

Какие идеи можно взять из мира абстрактных концепций и игровых симуляций, которые помогут в реальном переговорном взаимодействии? Сформулирую их в виде выводов.

Предать нельзя сотрудничать

Первый вывод. Используйте «секретный соус» стратегии «око за око».

Он состоит из четырех ингредиентов:

1)ориентация на сотрудничество;

2)умение постоять за себя в ответ на обман доверия со стороны партнера;

3)умение прощать, если оппонент возвращается к кооперации;

4)понятность поведения для облегчения взаимодействия других игроков: это снижает трансакционные издержки и, следовательно, стимулирует выгоду от сотрудничества.

И ключевая мысль, стоящая за этими простыми правилами также проста: сотрудничать выгодно, если делать это на основе принципа взаимности, эгоизм же в большинстве случаев обходится дорого.

Роберт Аксельродсформулировал практические рекомендации, которые следуют из ключевых принципов стратегии «око за око».И они отлично переносятся в мир переговоров:

1. Не завидуйте.Да, это актуально не только с точки зрения человеческой нравственности и всех мировых религий, но и с позиции программ, участвующих в виртуальном соревновании. Люди склонны сравнивать свои успехи с достижениями других игроков. Но такое свойство приводит к зависти, провоцирующей желание пересмотреть любое преимущество, достигнутое другими.Зависть толкает на предательство и запускает порочный круг: новое предательство – новое наказание. Вот почемузависть – саморазрушительное качество.

2. Не предавайте первым.Главный признак, по которому можно предположить, насколько хороший результат покажет программа, – будет ли она «любезной», то есть способна ли предавать первой.

3. Отвечайте взаимностью как на сотрудничество, так и на предательство.Экстраординарный успех стратегии «око за око» ведет к простому, но эффективному совету: практикуйте взаимность. После взаимодействия на первом этапе она просто повторяет действия другого игрока на предыдущем ходу. Это правило настолько же простое, насколько и сильное. Стратегия «око за око» не только победила в турнире, но и показывала наилучшие результаты во внеконкурсном зачете. При этом важно вернуться к кооперации, как только это сделает другой игрок.

4. Не будьте слишком умными(это правило должно насторожить обладателей разнообразных ученых степеней и максимальных уровней IQ). Слишком сложная поведенческая модель может восприниматься менее продвинутыми контрагентами как полный хаос и свидетельство вашей невосприимчивости к любым действиям. Поэтому у другого игрока нет стимула к сотрудничеству. Так что быть невосприимчивым, также как и непонятным, крайне опасно.

Второй вывод. Учитывайте долгосрочные последствия ваших действий.

В условиях взаимозависимости важно минимизировать эхо-эффекты. Даже единожды проявленный эгоизм или обман вызовет длинную череду взаимных недружественных действий, из-за чего пострадают обе стороны. Поэтому учитывайте не только прямые последствия действий, но и исходы второго и третьего порядка.

Первый уровень анализа– это прямые результаты вашего выбора. При учете исключительно их недобросовестность сулит больше дивидендов, чем сотрудничество, не только в дилемме узника, но и в реальной жизни.

Второй уровеньрассматривает опосредованные эффекты первоначального выбора, например, реакцию другой стороны, которая может наказать или не

Третий уровеньидет глубже и предполагает, что, отвечая на предательство другой стороны, человек может повторять или даже усиливать свой предыдущий недобросовестный выбор. Таким образом, единственный акт эгоизма и обмана может быть успешным, если проанализировать его прямые последствия и, возможно, даже если принять во внимание его вторичные эффекты. Но настоящая цена вскроется позднее, когда единственный недобросовестный поступок приведет к бесконечной взаимной борьбе. Поэтому, иногда сами того не замечая, эгоисты и манипуляторы наказывают себя, избирая сомнительный, но такой заманчивый изначально, путь недобросовестности.

Важно учитывать эхо-эффект не только предательства, но и сотрудничества. Единожды проявленный альтруизм также, как и недобросовестное поведение, способны породить череду взаимоусиливающих действий. Но в первом случае результат будет явно положительным.

Ваша уступка или бескорыстная помощь потенциальному партнеру способна «разжечь огонь» кооперационного поведения, тепло от которого почувствуют обе стороны, готовые отвечать взаимностью друг другу.

Вывод третий. Научитесь показывать партнеру долгосрочные горизонты сотрудничества.

Например, вы можете описать отдаленные перспективы сделки или использовать силу социального капитала, чтобы показать схожесть кругов общения и наличие общих друзей. Такая стратегия, как вы помните, увеличивает шансы на повторное взаимодействие даже в случае неудачи текущей сделки и формирует базу для партнерских отношений. Более того, наличие общих знакомых – важнейший фактор активации механизмов внутригруппового сотрудничества и формирования пространства доверия.

У продавца и покупателя, на первый взгляд, взаимоисключающие интересы: один заинтересован продать товар по максимальной цене, другой хочет купить подешевле. И здесь решающую роль играют два момента. Первый – умение создавать значимые горизонты сотрудничества, где эти два игрока еще не раз встретятся и будут друг другу полезными. Второй – ощущение общности целей и ценностей, которое позволит совместно заработать значительно больше, чем в рамках текущей сделки.

В этом случае собеседники легко станут союзниками, которым во всех аспектах выгоднее быть вместе в долгосрочной перспективе, проявляя заботу об интересах друг друга, нежели конкурировать в моменте и игнорировать перспективы возможного будущего партнерства. Тогда благополучие каждого из партнеров будет одинаково важным для обоих. И тогда уступка другой стороне в рамках конкретной сделки будет восприниматься не как поражение, а как инвестиция в отношения, способная окупиться на следующем «ходу».

Четвертый вывод. Будьте великодушны.

Как отметили создатели турнира, существует несколько правил, которые могли бы проявиться в условиях турнира даже лучше, чем «око за око», но никто не решился их представить. И, как ни парадоксально, эти стратегии не ориентировались на мгновенное воздаяние, а были более снисходительны, как, например, стратегия «око за два ока». Она воспроизводила правила за тем лишь исключением, что начинала отвечать на обман, если партнер допустил предательство в двух предыдущих ходах.

Роберт Аксельрод подчеркнул, что распространенная ошибка участников – ожидание, что выгоду можно получить от менее снисходительного отношения, чем от «око за око». На самом деле, бо́льшую выгоду обещала бо́льшая снисходительность. Значение этого открытия поразительно, поскольку оно предполагает, что даже опытные стратеги не считают важным факт прощения.

Пятый вывод. Станьте средой для собеседника.

Принципы стратегии «око за око» создают контекст, ту самую среду, в которой выгоднее сотрудничать, чем проявлять эгоизм и быть манипулятором.

С вами должно быть выгодно сотрудничать, а не соперничать, равно как и наоборот, человек, с которым сотрудничаете, также обязан приносить пользу. Так создается фундамент успешного партнерского взаимодействия.

Любое действие в переговорном процессе должно создавать ценность или для вас, или для партнера. Но удовлетворяя интересы другого, можно удовлетворить свои. Игра с нулевой суммой, когда уступка собеседнику – это ваша потеря, возникает, если не сформировано пространство взаимного доверия. Когда открытый информационный обмен позволяет найти решение, кратно преумножающее вклад одной стороны за счет усилий другой. Причем, как уже известно из главы про мозг переговорщика, в отличие от бездушных компьютерных программ, человеческий разум способен оценить как материальные, так и психологические дивиденды от сотрудничества. Радость совместного созидания часто не менее значима для мозга, чем отчеты финансистов о кратном росте прибыли от партнерства. Не стоит забывать и еще одну его специфическую особенность – склонность к когнитивным искажениям. Поэтому прежде, чем совершать действие, помимо договоренностей, ухудшающих или улучшающих положение партнера, озвучьте смысл ваших действий, дабы собеседник все правильно понял.

Шестой вывод. Играйте пошагово, когда речь идет об уступках.

Делайте ход и ждите ответа контрагента. Так переговоры еще более похожи на дилемму узника и позволяют на практике реализовать преимущества принципа взаимности.

Уступать или стоять на своем – ключевой вопрос переговоров. Воспринимайте любую уступку в рамках коммуникации как инвестицию: хотите ли вы вкладываться в отношения с конкретными людьми и компанией? Верите ли в их взаимность?

По сути, любая уступка должна рассматриваться с позиции инвестиций в социальный капитал. Можно получить материальную выгоду здесь и сейчас либо сделать вклад на долгосрочный счет социального капитала и позже перевести его в деньги. Второй вариант работает лишь в долгосрочной перспективе и только если партнер разделяет предложенные вами правила игры и поддерживает ваши ценности.

Седьмой вывод. Оставляйте за собой возможность сказать последнее слово.

Даже в условиях полного доверия старайтесь выстраивать отношения так, чтобы иметь возможность сделать ответный ход на обман партнера. Пусть он будет сопряжен с огромными издержками не только для нарушителя обязательств, но и для вас. Главное, чтобы выгода партнера от предательства не превышала его издержки от последующего взаимодействия, в том числе репутационные.

Поэтому,

Например, дали человеку в долг без расписки: будьте готовы к двум сценариям развития событий при условии что он не сможет или не захочет вернуть деньги в срок. Первый – отнестись к тем средствам как к подарку человеку и вашей инвестиции в дружбу с ним или как к материальной помощи с вашей стороны и почувствуйте улучшение настроения, ведь вы исполнили важную социальную миссию. Второй сценарий нужен на случай, если вы не готовы дарить деньги и рассчитываете их вернуть. Тогда у обоих участников сделки должно быть четкое понимание, что в случае недобросовестного поведения последнего, у вас есть доказательства передачи денег в долг, и они помогут защитить ваши права в судебном порядке. Кроме того, человек должен понимать, что вы предупредите знакомых, которые ведут с ним бизнес на куда большие суммы, что не стоит рассчитывать во взаимодействии с этим партнером только на его добросовестность. Таким образом, во втором сценарии вы так поднимаете размер социальных и материальных издержек должника, что он становится несопоставим с выгодой от нарушения принятых обязательств.

Занимаясь финансированием проблемных активов и стартапов, я каждый раз искал ответ на вопрос: «Сколько денег разумно вложить в развитие бизнеса человека, который не может дать в обеспечение ничего, кроме своего доброго имени и доли в проекте, который настолько сложен, что никто, кроме него самого, не сможет им управлять?» Ответ кроется в самом вопросе – ровно столько, во сколько вы оцениваете репутацию человека и его бизнес.

У меня есть своя формула такой оценки, которая пока не подводила. Я всегда чувствовал себя комфортно, давая деньги людям, с которыми есть хотя бы пара общих друзей, добившихся высот в бизнесе, при условии, что они давали положительные рекомендации моему партнеру. При этом я учитывал, что сумма моих инвестиций не должна превышать половины годовой чистой прибыли его бизнеса или трети его оборота. Кроме того, у проекта должны быть хорошие рыночные перспективы, репутация и разумная кредитная нагрузка.

За этой уверенностью стоит вполне прозаичная логика: такой размер инвестиций не создаст чрезмерного стимула для партнера. Человек не захочет «обнулить» репутацию, бросив компанию, и выбрать легкую наживу взамен планомерного развития бизнеса. При этом мне важно получить объективные доказательства, что дело партнера достаточно устойчиво, чтобы у него не пропало желание заниматься им за время, на которое я даю финансирование. Для этого я и убеждаюсь, что рыночные тренды, уважение клиентов, партнеров, работников и кредиторов на стороне компании, в которую я собираюсь вложиться.

При этом я инвестирую только ту сумму, которая не будет для меня критичной в случае потери. И, конечно, благодаря общим высокостатусным друзьям я сохраняю за собой возможность сказать последнее слово в возможном конфликте, побудив недобросовестного партнера заплатить хотя бы социальную цену предательства. Ведь если он обманет меня, это автоматически поставит крест на его отношениях с людьми, которые составляют важную часть его социального окружения.

Поэтому каждый раз оценивайте ситуацию и взвешивайте, насколько уровень доверия для партнера сопоставим с масштабом его личности и бизнеса. Порядочный человек, владеющий крупной компанией никогда не будет «кидать» компаньона даже из-за миллиона долларов. Потому что репутация дороже. Он больше потеряет из-за возросших трансакционнных издержек и недоверия, которое быстро подхватит «сарафанное радио». Вместе с тем вероятность, что незнакомый мелкий делец с непонятной биографией захочет сорвать куш, равный его потенциальному заработку за всю жизнь, куда больше. Таких историй в жизни встречается немало.

Если ставки резко возрастают вместе с суммой необеспеченного гарантиями договора, на неисполнение которого вы не сможете адекватно отреагировать, то разумнее подкрепить доверие юридически выверенными документами, которые позволят защитить интересы в случае нарушения со стороны партнера. Это поможет не создавать соблазнов, способных разрушить отношения.

Если партнер настроен добросовестно, он с радостью поддержит эту инициативу, так как предложение основано на здравом смысле, а он, как и вы, не собирается никого обманывать и также хочет избежать потенциального конфликта.

А вот упреки в недоверии – тревожный сигнал. Классический трюк манипуляторов, пытающихся использовать партнерский настрой против вас, – замена критериев здравого смысла принципами романтического идеализма. При этом такой человек, что важно, ничем не рискует, доверяясь вам. Он предлагает вам сделать прыжок в неизвестность, рискуя деньгами. Но так нарушается принцип взаимности. Если уровень доверия по мере увеличения ставок и отказа от оформления документов сохранится, манипулятор никогда не повысит ставки, но будет требовать этого от вас. Ведь его задача – сорвать максимально возможный банк без затрат.

Поэтому, если партнер не хочет задокументировать отношения и при этом не готов предоставить разумные гарантии исполнения принятых на себя обязательств, предложите ему сформулировать справедливый выход из ситуации самостоятельно. Ситуации, в которой нарушается один из фундаментальных принципов партнерского фрейма – взаимности. Ситуации, в которой вы готовы подкрепить слова материальными гарантиями, а он нет. Поэтому пусть он предложит способ выровнять «ставки», сделав риски сторон равными.

По мере роста ставок в переговорах нужно использовать один из вариантов:

• убеждаться, что репутация человека и ваш личный опыт общения с ним покрывает соблазны предательства на конкретном этапе отношений;

• использовать предусмотренные законодательством способы обеспечить исполнение обязательств, такие как: залог, поручительство, задаток, неустойка и т. д. Они дадут возможность симметричного ответного хода при неблагоприятном развитии событий, но при этом не будут значимо затруднять партнера и создавать для него непропорциональных рисков, если все идет в рамках кооперационного сценария взаимодействия;

• использовать социальный капитал и, прежде всего, привлекать высокостатусных общих друзей как неформальных арбитров, контролирующих соблюдение сделки обеими сторонами. Друзей, обладающих достаточным деловым опытом и авторитетом, чтобы их мнение воспринималось как объективное и участниками партнерства, и окружающими. В этом случае игнорирование суждений таких арбитров будет способно нанести непоправимый репутационный ущерб недобросовестной стороне, отказывающейся от своих обязательств.

Любой из этих вариантов создаст дополнительную гарантию стабильности отношений и повысит взаимное доверие.

Как сделать партнерство взаимовыгодным?

С самого начала стоит заложить правильный фундамент, который базируется на трех китах:

• общих ценностях (пункт отправления, от чего мы отталкиваемся);

• стратегических целях (куда мы идем);

• сопоставимых и взаимодополняющих уровнях возможностей (с какой скоростью и в каком качестве мы это делаем).

Именно эти факторы позволяют сформировать доверие и готовность к безусловным и долгосрочным отношениям. Верно и обратное: любое нарушение баланса в данных аспектах рано

Почему это так важно?

Вспомните выводы исследования Роберта Аксельрода: долгосрочный горизонт взаимодействия критически необходим, чтобы стратегия партнерства стала эволюционно оправданной и более выгодной в сравнении со стратегией эгоизма. Но в современном мире для долгого и позитивного взаимодействия актуальнее общие ценности и цели, потому что они делают понятным и предсказуемым поведение каждой из сторон в долгосрочной перспективе. Низкий уровень инфляции в сравнении с тем, что был еще четверть века назад, и высокая конкуренция, ставшая неотъемлемой частью нашего делового мира, неминуемо ведут к тому, что предприниматели берутся за все более амбициозные и долгосрочные проекты. А это предполагает качественно иные требования к степени координации партнеров и их способности многие годы трудиться рука об руку для достижения общих амбициозных целей.

Что касается сопоставимых возможностей, они тоже необходимы в условиях долгосрочного взаимодействия и, как следствие, потенциально турбулентной среды, где высоки шансы изменения целей партнерства. Ведь нарушение баланса вклада и результата рано или поздно приведет к росту напряжения в отношениях из-за нарушения принципа справедливости.

Вместе с тем изменение целей партнерства потребует перестройки их действий, поэтому необходимо, чтобы каждый из партнеров мог быстро подхватить новые требования среды и адаптироваться под них. Скорость эскадры кораблей измеряется по самому медленному из них. И если один из партнеров «запаздывает» с реакцией на изменения – это плохой сигнал для перспектив взаимодействия. Это подрывает справедливый и разумный баланс вкладов сторон и ведет к потенциальному конфликту, связанному с необходимостью пересматривать доли сторон сообразно их усилиям. Именно поэтому совокупность качеств партнеров, их деловой и личностный потенциал, должны быть максимально близки друг к другу. Тогда никто из них не будет слабым звеном зарождающегося сотрудничества.

Типовые ошибки партнерского взаимодействия

Чтобы эффективно осуществлять «притирку» и не заходить в зону конфликта, первостепенно помнить, какие основные ошибки могут возникать на первоначальном этапе переговоров.

Ориентация на слова, а не на дела.

Ценности – это глубинные правила поведения в условиях неопределенности. Они закладываются в младенческом возрасте и продолжают медленно формироваться всю жизнь. А предпринимательство – это синоним неопределенности в нашем мире.

Можно быстро овладеть многими практическими навыками, но ценности удивительно устойчивы к резким изменениям. При этом реальные ценности выражаются не в словах, а в поступках, особенно, в условиях сильного стресса или иных исключительных обстоятельств, когда Система 2 уже не способна в полной мере контролировать поведение и в дело вступают автоматические реакции и глубинные установки, регулируемые Системой 1. Будем ли мы заботиться в условиях реальной угрозы только о своем спасении или сможем совладать с животным началом и протянуть руку помощи партнеру, – это зависит от того, насколько глубоко в структуру нашей психики проникли соответствующие поведенческие установки.

Отмечу, что в бизнесе, в отличие от экстремальных видов спорта, редко стоит вопрос о физическом выживании, а вот о финансовом – почти всегда. Как поведет себя партнер в первый же конфликтный момент, связанный с распределением дивидендов и затрат? Захочет ли воспользоваться формальным поводом и возложить на вас убытки от совместной деятельности? Или «протянет руку помощи», предложит взять на себя все неблагоприятные последствия? А может, наоборот, в ответ на ваш благородный жест – готовность принять на себя убытки или отказаться от прибыли – задумает воспользоваться вашим альтруизмом и согласится с предложением, заведомо зная, что не собирается отвечать взаимностью в дальнейшем?

Непосредственно в таких моментах проявляются истинные ценности человека. Потому обращайте на них особое внимание в начале партнерского взаимодействия. То же самое актуально и для общности целей. Если партнер на словах рисует радужные картины развития совместного бизнеса и разделяет необходимость «затянуть пояса», а затем при первой же возможности требует выплатить ему первые дивиденды, знайте: у вас разные цели.

Неумение обсуждать проблемы и расставаться, если они неустранимы.

Ценности и цели на первом этапе должны быть схожи, но они вряд ли будут совпадать на 100 %. Поэтому без реальной притирки невозможно создать настоящее доверие. А это кропотливая и планомерная работа. Если хотите выстраивать долгосрочные отношения, всегда давайте партнеру второй шанс и никогда – третий. Ведь многократная демонстрация эгоизма свидетельствует о реальных ценностях человека, безнадежно далеких от партнерского фрейма.

Нужно научиться совместно, открыто и без обвинений, обсуждать сложные моменты, связанные с расхождениями в принципах, целях и рабочих подходах. Открытое и доброжелательное обсуждение – залог синхронизации ценностей и целей. Поэтому спокойно и позитивно обсуждая сложные вопросы, вы не только снижаете напряжение, стравливая давление через этот «клапан», но и формируете взаимную симпатию и готовность сторон идти на уступки. Если же подобные коммуникации вместо сближения регулярно приводят к усилению конфликта, значит, на самом деле у вас разные ценности и цели. В этом случае лучше не мешкать и расставаться, так как промедление создаст риски корпоративного конфликта в будущем.

Ориентация только на отношения.

Эффективное партнерство приносит безусловную радость от совместного общения, успешного ведения бизнеса и преодоления трудностей. Но нельзя забывать, что деловое партнерство формируется прежде всего для решения деловых задач, а не для хорошего времяпровождения в кругу друзей. Собственно, поэтому ваши потенциалы как предпринимателей должны быть сопоставимы. Каждый должен понимать, что партнер сможет «выдержать темп», добиться результата и его не нужно будет подталкивать и уговаривать взяться за работу.

Настоящее эффективное партнерство – это полная самоотдача и чувство локтя, уверенность, что человек вас не подведет не только в моральном плане, но и в профессиональном.

Когда один из партнеров перерастает другого даже в условиях общих ценностей и целей, получается неравновесная конструкция, которая вряд ли просуществует долго. Потому всегда стоит смотреть на потенциал другой стороны и ее готовность к саморазвитию, а также отслеживать общее движение к результату.

Жесткое прописывание обязанностей партнеров.

Такая стратегия сразу создает барьер для развития доверия и низводит партнерство в разряд обычных обменных отношений в логике «ты мне, я тебе». Но

На старте роль предпринимателя будет ключевой, но через время классические операционные процессы на время возьмут верх. В этот момент может показаться, что предприниматель в команде больше не нужен. Тогда и появятся корпоративные конфликты, связанные с пересмотром долей и т. д. Потому что зачастую люди ошибочно смотрят на формальные обязанности, а не на потенциалы друг друга. В то время как именно потенциалы делают партнерство эффективным.

При правильном распределении ролей и взаимодополнении деловых потенциалов каждый вступает в игру не по формальным правилам, а когда этого требуют обстоятельства и интересы всего партнерства. При этом уходя в тень, если того требует момент. В частности такой подход создает операционную гибкость, позволяющую партнерствам процветать.

Принятие эмоциональных решений.

Любые эмоции, особенно негативные, создают огромное количество когнитивных искажений. Они мешают принимать сбалансированные логические решения и формируют почву для потенциального конфликта.

Допустим, партнер, находясь в условиях стресса, начал критиковать вашу команду. Вы восприняли это как личный вызов и критику ваших предпринимательских талантов. Поэтому перешли на личность партнера, что создало еще один виток разрушительной спирали, погубившей бесконечное число успешных компаний.

Негативные эмоции выключают логику, Систему 2, и готовность к кооперации, передавая контроль примитивным поведенческим программам, за которые отвечает Система 1. И деловые партнерства особенно чувствительны к их проявлению, так как они подрывают рациональную основу партнерского фрейма. Справиться с подобными ситуациями можно только сформировав культуру открытого и позитивного обсуждения возникающих проблем. Но без общих ценностей и целей это вряд ли возможно, ведь вы будете по-разному смотреть на одни и те же факты, слепо веря, что ваши эмоции – единственно возможный способ реагирования на сложившуюся ситуацию.

Поэтому прежде, чем переходить к обсуждению, следует успокоиться. Не стесняйтесь попросить партнера о переносе обсуждения, если понимаете, что негативные эмоции все еще берут верх.

Разные цели и стимулы.

Партнеров должны радовать и огорчать одинаковые вещи. Я уже говорил: если один зарабатывает в процессе сотрудничества, а другой – на результате, грядет неминуемый конфликт.

Поэтому один из базовых принципов корпоративного управления предполагает выравнивание интересов и вознаграждений менеджмента и акционеров компании, в которой они работают. Иными словами, чем выше уровень человека, управляющего компанией, в корпоративной иерархии, тем в большей степени его вознаграждение должно зависеть от целей, которые поставили ему акционеры. Это может быть и определенный размер прибыли или капитализации компании, и выход на конкретные темпы роста бизнеса или размер дивидендных выплат, и т. д. Вся система мотивации и корпоративной культуры должна стимулировать управленцев сделать своими цели и ценности акционеров.

Но как быть в ситуации, если ошибки в формулировании условий партнерства избежать не удалось и конфликт кажется неминуемым? Конечно же, открыто и уважительно поговорить друг с другом, не вынося заранее опрометчивых суждений.

Первое, что надо делать при выявлении факта, который может быть воспринят как проявление недобросовестности со стороны партнера – это выровнять инфополе.

Без эмоций обсудить актуальность общих целей и ценностей в конкретной ситуации, попытаться понять, не произошел ли конфликт из-за отсутствия единого подхода, который еще на старте должны были определить стороны. Обсудили ли они общие цели и стимулы, побуждающие каждого участника действовать в общих интересах.

Расскажу историю, свидетелем которой стал. Ситуация возникла на заре формирования партнерских отношений между двумя бизнесменами. Один из них, назовем его Михаил, узнал, что другой, пусть это будет Владимир, продолжал время от времени реализовывать конкурирующие проекты самостоятельно, вне рамок общего бизнеса. Вместе с тем в общем проекте один из его бизнесов зарабатывал на консалтинге.

Для обоих это было значимое партнерство, но Владимир не мог избавиться от старой парадигмы «одинокого волка», хотя и понимал, что объединение ресурсов с Михаилом сулит ему кратно большие перспективы. Привычка побуждала его заработать здесь и сейчас, пусть и на порядок меньше, чем ждать, самоотверженно и целенаправленно развивая общий бизнес. Владимиру было проще зарабатывать на Михаиле, а не вместе с ним.

Первой реакцией со стороны Михаила был вполне оправданный гнев и желание высказать негодование не вполне добросовестному партнеру, а то и вообще никогда больше не иметь с ним дела. Объяснимая эмоциональная реакция. Но она не имеет ничего общего с реальными интересами обоих.

Михаил не стал рубить сгоряча, а спросил моего совета, как лучше поступить. На что я ответил:

– Вместо обвинений и претензий, попробуй обсудить с Владимиром не его поступок, а его понимание целей вашего партнерства и ценностей, которые стоят в его основе. Действительно ли он видит в нем ценность для себя, или это лишь красивые слова, за которыми не стоит реальный интерес. Возможно ему важнее процесс, чем конечный результат, ведь по-настоящему зарабатывать он собирается в других проектах, а не в этом, где его вполне устраивает небольшая комиссия за свои услуги?

Начать же разговор предложил с себя. Пусть он изложит свое понимание, ради чего они договорились о совместном бизнесе, каких принципов придерживается он и какие имеет ожидания от партнера. Далее я посоветовал обратить внимание Владимира на совместно нанятых сотрудников, которые прониклись их идеей и подходами к ее реализации. Ведь они, также как и Михаил, вкладывают в свое время и душу, искренне верят в ценность общего дела.

Михаил согласился и обещал поделиться результатами разговора. Ждать пришлось недолго: уже на следующий день он воодушевленным голосом поведал, как все проходило.

Михаил в точности выполнил мои рекомендации, Владимир внимательно выслушал собеседника. Затем, к большому удовлетворению и удивлению Михаила, начал свою речь с извинений и признания, что он неправ. Владимир согласился, что это было необдуманным и некрасивым шагом с его стороны и что более этого не повторится. Он еще раз озвучил желание вернуться к первоначальным договоренностям и подтвердил свою решимость не допускать подобных сценариев в будущем. Более того, в качестве демонстрации своей партнерской позиции он предложил впредь считать все консалтинговые услуги, которые ранее закупались общим проектом, его безвозмездным вкладом в общее дело.

Они

Прошло много лет, и для меня отношения этих людей остаются образцом эффективного партнерства, основанного на взаимном доверии, уважении и стремлении к совместному покорению новых вершин. И их результаты, действительно, вдохновляют.

Как видите, по-настоящему эффективное партнерство невозможно сформировать одномоментно. Это длительный, постепенный путь, полный сложных компромиссов и решений, связанных с необходимостью обуздывать эмоции и проявлять эмпатию. Особенно здесь значимо умение проговаривать сложные вопросы.

Если все участники такого партнерства видят ценность в продолжении сотрудничества, это точно того стоит. Их усилия обязательно окупятся. И в этом контексте напомню о ценности простых и понятных правил взаимодействия, о важности прощения партнера, допустившего оплошность, но вернувшегося на путь сотрудничества, о которых говорили, обсуждая эксперимент Роберта Аксельрода.

Однако все это бессмысленно, если один из партнеров или не верит в общую цель, или не готов к самоограничению ради ее достижения. Причем, самоограничению на деле, а не на словах.

Поэтому, пока вы не далеко «отплыли от берега» в одной лодке, стоит предложить партнеру вернуться на исходную позицию, спокойно и без взаимных претензий признать эксперимент неудачным и остаться друзьями. В любом случае, старайтесь избегать обвинений в конкретном проступке.

Если случилось проявление сиюминутной слабости, человек сам признается в произошедшем и извинится. И будет благодарен, что вы позволили ему сохранить лицо в крайне неловкой ситуации, что только укрепит партнерство и продвинет его на следующий уровень взаимной открытости и доверия.

Но если компаньон не признает вины и станет делать вид, что ничего не произошло? Что же, значит, его реальные ценности явно не подходят для формирования долгосрочных отношений. И лучше понять это на старте и сделать соответствующие выводы, чем прийти к такому финалу на моменте, когда цена разрыва партнерских отношений будет на порядок выше для всех.

Поэтому, как говорил один из профессоров, принимавших экзамены на моем курсе юридического факультета МГУ, приглашая студентов в аудиторию: «Не бойтесь коллеги, заходите. Лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас».

Идеальное партнерство: дружба или холодный расчет?

Чтобы партнерство получилось долгосрочным и создало пространство win-win, ему придется пройти череду испытаний и неудач, которые неизбежны при столкновении с реальностью. Отношения должны стать дружескими. Потому что любое фиаско в партнерском взаимодействии – проверка их эффективности. Испытания способны либо уменьшить уровень кооперации и партнерства, что породит снижение его эффективности, либо после работы над ошибками приведет к успеху и дальнейшему развитию.

И нейрофизиология научилась это поддерживать, о чем я уже говорил. В процессе эффективного взаимодействия созависимость укрепляется, побуждая проявлять взаимную эмпатию и самораскрываться, что, в свою очередь, увеличивает готовность к сотрудничеству и альтруизму. А это, в свою очередь, создает эхо-эффект партнерских действий.

Открытый обмен информацией и формирование пространства доверия позволяют выявить ресурсы, неравноценные для сторон. Однако обнаружив их, партнеры могут обмениваться такими ресурсами и распределять выгоду между всеми участниками.

Социум, основанный только на эгоизме, не стал бы поддерживать успешных, но больных особей, способных внести огромный вклад в развитие группы. Вспомните выдающегося физика Стивена Хокинга, чтобы понять, сколько пользы могут принести обществу люди, ограниченные в физических возможностях. Равно как такой социум вряд ли бы стал тратить впустую ресурсы на поддержание специалистов, которые не приносят пользу здесь и сейчас. Особенно, если вероятность улучшений качества жизни не так высока и относится к вопросам далекого будущего. Именно поэтому люди, подобные Хокингу, могут проявить себя в обществах, понимающих и ценящих важность фундаментальных открытий и долгосрочных горизонтов сотрудничества.

С точки зрения обменных отношений значимо только то, что ведет к заработку здесь и сейчас, а общинные отношения всегда направлены в будущее. Поэтому в условиях изменяющейся среды последние имеют неоспоримое преимущество. Группа, основанная на общинности, на общих целях и ценностях, предоставляет безусловный доступ к групповым ресурсам такому «специалисту», легко включает его в свое пространство взаимного альтруизма, обеспечивает необходимым. Он же дает «страховку» от будущих непредвиденных рисков самим фактом участия в таком взаимодействии.

Но даже если предположить, что группу удалось сформировать на основе обменных отношений, в ней неминуемо начнут возникать социальные трения, связанные с трансакционными издержками. Тогда цикл принятия решений удлинится, а их качество ухудшится из-за снижения информационного обмена и заинтересованности в личном, а не групповом результате.

В условиях общинных партнерских отношений возможно по-разному оценивать стоимость ресурсов и перераспределять их, создавая максимум ценности для другой стороны. А взаимное доверие и общность ценностей позволяют создавать неожиданные форматы сотрудничества даже без проговаривания их деталей.

Зачем тратить время на обсуждения, если я знаю, что могу вам доверять и создавать ценность для вас, не сомневаясь, что и вы, как только представится соответствующая возможность, захотите ответить взаимностью? У меня много партнеров, с которыми мы находимся точно в таких отношениях. Я, не сомневаясь, рекомендую их друзьям, потому что знаю: они получат отличные сервис или условия сделки, лучшие, чем если они сами будут искать на рынке. И это укрепляет мои дружеские отношения с обеими сторонами, ведь я создаю для каждого из них очевидную ценность.

Мне такое положение вещей тоже выгодно. Потому что я могу получить условия, как минимум, не худшие, чем дает партнер моим друзьям, ведь он заинтересован поддерживать наши отношения в длительной перспективе. Вот почему иногда ему будет полезнее отговорить меня от невыгодной сделки с ним же. Поскольку он не захочет рисковать достигнутым уровнем доверия ради сиюминутной выгоды.

Обменные отношения нивелируют интерес в результатах группы, стимулируя при этом индивидуальную инициативу. Общинные же, наоборот, повышают заинтересованность в победе группы, так как каждый делает вклад в ее благополучие, не компенсируемый здесь и сейчас. Однако формат общинных отношений уязвим к социальному эгоизму и недобросовестности, потому что в нем участники привыкли доверять друг другу.

Именно поэтому в обществе нет идеального решения для построения партнерских отношений, но есть некая палитра вариантов, где стороны, исходя из своего понимания возможностей и вкладов друг друга, сообразно уровню взаимного доверия, формируют собственный набор правил взаимодействия, свое нормативное пространство.

Одно с уверенностью можно сказать: все успешные партнерства влекут за собой формирование чувства взаимной симпатии, ощущения единства целей и ценностей, и готовности к альтруизму по отношению друг к другу. И потому неминуемо делают отношения общинными. Так что, даже начавшись как обменные, по мере узнавания друг друга

Настоящие партнеры становятся друзьями, ведь дружба – психическое состояние, «придуманное» эволюцией для создания эффективных партнерств.

Как защититься от рисков предательства партнером

Выстраивать партнерские отношения выгоднее стратегически – это вам уже известно. Они позволяют свести к минимуму трансакционные издержки и максимизировать доверие. Но, как и везде в мире, высокая доходность часто сопряжена с серьезными рисками, связанными с предательством и обманом доверия. Так как же себя защитить?

Главное понимать, что честных людей, ценящих взаимность, всегда больше. Помните об эхо-эффекте самореализующегося пророчества и силе библейской истины «относитесь к людям так, как хотели бы, чтобы они относились к вам». Решите, какой уровень доверия вам комфортен и проявляйте, а если нужно – отстаивайте его в своем поведении.

Обратите также внимание на соответствие между декларируемыми ценностями, обязательствами и реальным поведением оппонента. Пожалуй, это важнейший элемент партнерского фрейма. Помните, что любое расхождение между словом и делом – важнейший маркер, который показывает ориентированность человека на краткосрочный результат и личную выгоду. Если такое противоречие есть, значит, он пока не готов к настоящему долгосрочному партнерству.

Логика обоюдоострая: общее пространство принципов предполагает единые критерии для оценки поведения любой стороны партнерского фрейма. Поэтому, оценивая действия другого, всегда помните, что и ваше поведение будет оцениваться по тем же самым критериям.

Самый страшный враг партнерского фрейма – оппортунизм [36] . Когда в зависимости от текущей потребности партнер, подобно флюгеру, выбирает модель поведения, отвечающую его личной выгоде, не обращая внимания на интересы другого. «Да, мы с тобой договорились, но сейчас мне сделали более выгодное предложение. Я не смогу подписать договор, если не дашь лучших условий, чем предлагают твои конкуренты».

Подобное поведение разрушает доверие и долгосрочный горизонт, делает невозможным эффективное построение win-win стратегии, основанной на взаимном альтруизме. Реальная жизнь настолько разнообразна и богата возможностями, что всегда можно найти предложение, которое покажется лучшим в моменте. Но партнерство – это марафон, где важен конечный результат, а не скорость преодоления конкретного участка.

Любой эгоистичный подход лишь обещает огромные тактические выгоды. В реальности он чреват репутационными потерями, создающими огромные социальные издержки, в том числе связанные со снижением шансов на привлечение новых порядочных, профессиональных игроков и деловых возможностей, которые они могут предоставить.

Постепенно оппортунисты «вымывают» свою партнерскую базу. Получая небольшое преимущество «на старте», растрачивают его за несколько циклов. В результате нормальные партнеры от них отдаляются и остаются лишь непривередливые в отношениях. А это, как правило, либо крайне наивные люди, либо те, кто сам придерживается манипулятивных или эгоистических принципов.

Поэтому не допускайте безосновательного изменения позиции и отказа от своих обязательств, даже если вы озвучили их только устно. Равно как и не стоит оставлять без реакции аналогичное поведение со стороны партнера. Как минимум, оно требует проговаривания и новой синхронизации ценностей, ради понимания контекста. Основанием для разговора о пересмотре взаимных обязательств, вплоть до их расторжения, может считаться только недобросовестное поведение партнера или существенное изменение обстоятельств, не зависящее от сторон. Например, во времена ковида цена на антисептики резко выросла, поэтому изменилась и себестоимость услуг фирмы, оказывающей услуги по антисептической обработке медицинского инструмента. Если в таких условиях компания сохранит прежний уровень цен, то понесет существенные убытки, тогда как клиенты получат необоснованную выгоду. Поскольку у них будут нерыночные преференции, а все риски лягут на другую сторону договора. Поэтому право фирмы, ставшей жертвой значимо изменившихся внешних обстоятельств, предложить клиентам согласовать повышение цены на услуги или расторгнуть контракт, если такого согласия не будет получено, вполне соответствует новым рыночным реалиям. Подобная возможность предусмотрена действующим гражданским законодательством, и ее использование более чем уместно в партнерском фрейме. Ведь в основе такого поведения лежат все те же принципы разумности и справедливости.

Представьте, вы договорились с человеком об объединении проектов, которые на старте имеют сопоставимый масштаб и перспективы. Каждый из партнеров получает одинаковую долю в проекте другого, но при этом продолжает отвечать за свое дело и его развитие. Проходит пара лет и в партнерстве намечается перекос – проявляет себя та самая разница потенциалов, о которой я говорил ранее – ваш проект вырастает во всех аспектах многократно, а проект партнера топчется на месте. Вы предлагаете ему свою помощь, поддерживаете его и осторожно говорите о важности высоких темпов роста и т. д.

Проходит еще один год, но, несмотря на все ваши увещевания, ситуация усугубилась: проект партнера полностью заглох и его вполне удовлетворяет факт, что он, не делая ничего, получает дивиденды от созданного лично вами бизнеса, выросшего за это время на порядки. С его стороны вы не слышите ни малейшего намека на проявление партнерского отношения к вам и предложения выровнять доли сообразно реальным вкладам сторон.

Стоит ли мириться с этим? Конечно, нет, ведь это несправедливо и неразумно, а также нарушает принцип взаимности, то есть все, что составляет основу партнерского фрейма. Поэтому здесь два варианта действий. Первый: попробовать вернуть второго участника в логику партнерского фрейма и актуализировать условия сотрудничества, выработав новые, при которых обе стороны будут получать от совместного бизнеса выгоду. Второй: прекратить партнерство, превратившееся в способ одностороннего обогащения недобросовестного участника за счет доверчивого визави.

С чего начать разговор? Со своего восприятия первоначальных договоренностей и с предложения открыто и без обид обсудить друг с другом сложившуюся ситуацию, в результате которой вы, добиваясь объективно высоких результатов, лишились практически всего, на что могли разумно рассчитывать от совместной деятельности. При этом ваш партнер, не сумевший сделать вклад, который логично было бы ожидать от него в процессе партнерства, стал в итоге единственным бенефициаром произошедшего.

В таком диалоге важно проявлять демонстративное уважение к собеседнику и уходить от эмоциональных оценок его действий. Говорить только о фактах и только о вашем восприятии их. И при этом оставаться открытым к обратной связи и чужому мнению, постоянно сравнивая его с принципами партнерского фрейма. Так разговор станет не выяснением отношений, а демонстрацией уважения, открытости и желанием устранить возможные препятствия на пути развития партнерских отношений, а также инструментом синхронизации ценностей. Мелочей здесь не бывает. Оставайтесь щепетильным в исполнении

Принцип взаимности накладывает аналогичное обязательство и на собеседника, что несомненно выведет на новый уровень взаимного доверия, если двое будут придерживаться такого подхода на практике. Или, наоборот, человек покажет, что сотрудничество утратило смысл и вернуться в зону партнерского фрейма не удастся, потому как поведенческая модель бывшего партнера безнадежно сместилась в зону эгоистичных фреймов.

При этом в отношении себя нужно быть требовательным, а в отношении визави, демонстрирующего приверженность здравому смыслу и справедливости – великодушным, чтобы на своем примере создать очередной прецедент, который покажет правила взаимоуважительного и конструктивного отношения друг к другу. Но придерживаться такого подхода нужно ровно до момента, пока собеседник не покинул зону партнерского фрейма и не начал злоупотреблять вашим великодушием. Если подобное произойдет, наилучший сценарий – выход из партнерских отношений. Возможно, для этого понадобятся навыки ведения жестких переговоров, о которых расскажу в следующих главах.

Подобный подход позволяет восстановить пространство взаимного доверия с добросовестным партнером. Как следствие, у сторон появляется хороший шанс найти решение, которое не только восстанавливает утраченный баланс интересов, но и максимизирует выгоду каждой из них.

Более того, подобные открытость и искренность позволяют создать «клапаны», «стравливающие» избыточное социальное напряжение, неизбежно возникающее в любых отношениях. Обычно оно связано с взаимным недовольством, приходящим от недопонимания мотивов и логики поведения другой стороны.

Поэтому возможность обсудить непонимание с соблюдением принципа взаимоуважения и готовность другого участника также уважительно объяснить свою логику, это способы снизить риск конфликта и развить отношения. Так как в процессе урегулирования разногласий будет происходить взаимное самораскрытие на базе общих ценностей.

Как видите, выгода от приверженности принципам партнерского фрейма не сводится к сиюминутным материальным приобретениям. Стороны с наибольшей вероятностью смогут создавать добавленную ценность друг для друга и находить оптимальные решения в любых ситуациях, что невозможно в условиях иных фреймов, разрушающих взаимное доверие.

Часть 3

Пространство «жестких» переговоров

Настало время отойти от идиллии взаимоуважительных партнерских отношений и перейти к их alter ego – «жестким» переговорам, основанным на стремлении представителей доминирующих фреймов выстраивать иерархические отношения с партнером и подчинять его своим правилам. Именно этот тип переговоров вызывает наибольший стресс у большинства участников. И у меня для тех из вас, кто еще не научился справляться с ним, хорошие новости – это не так сложно сделать. Вся магия влияния в жестких переговорах и связанные с ней техники манипуляции берут свою силу в бессознательном – в Системе 1 контрагента. Получить иммунитет от подобного рода воздействия можно, закрыв «баги» в автоматических реакциях на чужие манипуляции и поставив их под контроль нашего сознания. Однако последнее невозможно без отчетливого понимания психологии подчинения авторитету и техник, которые используют манипуляторы против людей. Этим аспектам и будут посвящены две следующие главы.

Глава 7

Подчинение авторитету

Психология «жестких» переговоров

Лидер способен выстроить власть либо на благо группы, либо на ее запугивании – это вам уже известно. Все, кто осознанно выбирает «жесткую» модель переговоров, используют страх, а не симпатию, желая «срезать дистанцию». Они выстраивают иерархические отношения с собеседником, в которых последнему отводят роль подчиненного, неукоснительно соблюдающего предписания. Такой тип лидеров хочет побыстрее получить гарантированный результат, не утруждаясь выстраиванием раппорта, основанного на взаимном уважении, доверии и позитивной оценке друг друга.

Всегда ли попытка создания иерархии и подчинения своей воле приводит к конфликту? Конечно, нет. Я уже рассматривал примеры взаимодействия разных фреймов, когда желание доминировать с одной стороны компенсируется готовностью к подчинению с другой. Такое сотрудничество будет протекать бесконфликтно, без видимого напряжения. Но едва синхронизация нарушится, и приверженец подчиненного фрейма пожелает изменить свой подход, выйти из зависимого состояния, – случится конфликт. Так бывает, например, когда человек решает, что лидер слаб и не может претендовать на свой статус.

Итог столкновения станет понятен только на практике. Победит тот, кто сможет отстоять свой фрейм и подчинить его правилам волю собеседника.

В пространстве «жестких» переговоров, мягкая сила отступает перед более явной и обоюдоострой нормативной мощью социальных норм, поддерживающих иерархию и власть авторитета. Сторона-агрессор (именно со скрытой, а иногда и явной, агрессией связаны все «жесткие» переговоры) будет требовать от жертвы определенного поведения, уступчивости, основанной на чувстве животного страха, природу которого рассматривали в первой части книги «Мозг переговорщика».

Учитывая культурные и правовые нормы, господствующие в обществе, значительно проще заставить себя любить, чем по-настоящему бояться. Люди не могут никого открыто запугивать, не вступая в противоречие с законодательством.

И уж тем более применять насилие или угрожать, чтобы заставить бояться. Более того, правила современного делового этикета и общечеловеческие нормы морали лишили последней возможности использовать физическое превосходство – человеческая раса не в силах, например, подобно гориллам, угрожающе барабанить себя кулаками по груди, вздыбливая шерсть.

Впрочем, сейчас этого и не требуется. Мозг за миллионы лет эволюции отлично усвоил, что отсутствие суеты и демонстративное спокойствие в сложной ситуации – признак уверенности. И люди готовы следовать за теми, кто демонстрирует подобное поведение. Поскольку чаще всего так ведут себя легитимные авторитеты, кто наделен соответствующими полномочиями, высоким статусом и гарантией защиты от стоящей за ним сильной социальной группы.

Я помню свое перевоплощение, когда в молодости работал помощником следователя. Каждый день, заходя в здание прокуратуры в 9:00 я превращался из стеснительного студента первого курса юрфака в хладнокровного, уверенного в себе и беспристрастного представителя закона, за спиной которого стоят старшие коллеги и вся моральная сила и авторитет закона. В другой обстановке я бы вряд ли нашел в себе смелость даже заговорить с незнакомым мне высокопоставленным руководителем крупной компании, годившимся по возрасту в отцы. Но выполняя поручения следователя, к которому был прикреплен, я не чувствовал ни малейшего смущения, когда требовал от руководителя, пусть и в уважительном тоне, соблюдения процессуального законодательства. И главное, собеседники общались со

Такие изменения наблюдаются повсеместно у представителей любых профессий, действующих в интересах общественного блага: от правоохранителей до медицинских работников и охранников. Все мы ежедневно попадаем в воронку влияния чужого легитимного авторитета, порой в самых неожиданных ситуациях. Часто даже не задумываясь о природе подчиненного поведения, которое мы демонстрируем.

Уверен, многие из вас испытывали хотя бы раз в жизни странные ощущения, попадая в неловкое положение в совершенно неожиданной бытовой ситуации. Например, при проходе через бюро пропусков невзрачного бизнес-центра охранник потребовал паспорт, но документа у вас собой нет. Ведь вы пришли всего лишь в пункт ремонта сотовых телефонов. Поэтому вам приходилось выслушивать назидательную речь охраны и ждать вердикта – пустят вас или нет При этом вы понимали, что в любом другом случае не стали бы тратить ни секунды своего времени на такой формат общения.

Но почему же это все-таки происходит? Полагаю, догадываетесь. Все дело в контексте, в наборе часто неосознаваемых сигналов, однозначно показывающих, кто в данных обстоятельствах легитимный авторитет, а кто находится в состоянии подчинения. Каждый из участников таких отношений бессознательно это чувствует и действует в соответствии с социальной ролью.

Человек, который опирается в поведении на защищаемые обществом нормы, особенно если они санкционированы государством, становится не просто авторитетом или экспертом в глазах собеседника, а легитимным авторитетом, чьи личные качества отступают на второй план. Значимым будет только факт, что человек, отказавшийся выполнить требование, столкнется с неблагоприятными последствиями, о которых позаботится не только сам носитель статуса, но и вся группа, давшая ему право на такое поведение. Эксперт должен доказывать свою полезность и уровень знаний собеседнику, авторитет – только свой статус и его применимость к данному контексту.

Гарантия построения эффективных отношений в любом обществе основана на разделении труда и соблюдении социальных норм, которые координируют групповую деятельность на благо всего сообщества. Эти же нормы закрепляют проявление особого уважения и покорности к тем, кто находится выше в социальной иерархии.

Присвоение соответствующего статуса всегда сопровождалось некими действиями, свидетельствующими о переходе человека на новую, более высокую ступень социальной пирамиды: посвящение в рыцари, рукоположение в священники, торжественное присвоение очередного воинского звания, пресс-релиз в СМИ о назначении нового руководителя крупного холдинга. В большинстве случаев высокий социальный статус охраняется не только обычаями и нормами морали, но и законами. Например, современный российский кодекс об административных правонарушениях содержит ряд норм, предусматривающих ответственность за невыполнение законных распоряжений сотрудников полиции. А применение насилия в отношении представителя власти – уголовно наказуемое деяние.

Мозг, чувствительный к правилам и с младенчества привыкший их соблюдать, благодаря воспитанию, боится нарушать социальные нормы и проявлять неуважение к социальной иерархии.

Любое сколько-нибудь развитое общество заботится о носителях легитимного авторитета. Оно наделяет его символами, облегчающими идентификацию статуса. Когда вас останавливает сотрудник ДПС в полицейской форме и служебным автомобилем рядом, у вас, как и у большинства водителей, не возникает сомнений, выполнять его требования или нет. При этом многие испытывают приступы тахикардии и потеют от одного взгляда представителя власти. Особенно, если нарушили правила дорожного движения.

Чтобы показать, как даже косвенные сигналы, говорящие о вашем статусе легитимного авторитета, влияют на чужую уступчивость и переворачивают чужое поведение с ног на голову, обращусь к своей молодости и непродолжительному опыту работы помощником следователя в середине 90-х.

Ни сейчас, ни тем более в те годы, я не отличался внушительными формами. А юный возраст (18 лет) и стеснительная манера общения вызывали у взрослых и более статусных граждан в лучшем случае улыбку, когда я пытался защищать свои права в частной беседе. Но вы помните, какая метаморфоза случалась, когда я понимал, что действую в интересах всего общества. Вместе с тем еще более поразительные вещи происходили, когда я вел допросы свидетелей.

Спишем забавный факт, что помощнику следователя доверяли проводить допросы, на перегруженность правоохранительных органов и общую атмосферу того периода. Так вот, люди, которые при других обстоятельствах не стали бы меня слушать, теперь проявляли демонстративную вежливость, отвечали на вопросы и заискивающе смотрели в глаза. Напомню: я был неопытным юнцом, без милицейской формы и даже не показывал удостоверение. Но ни у кого из тех людей не возникло ни тени сомнения в моем праве проводить допрос. Хотя, если подумать, я мог быть шутником или сумасшедшим, забежавшим в чужой кабинет, пока хозяина не было на месте.

Так какие сигналы и контекст придавали мне статус легитимного авторитета? Во-первых, встреча происходила в здании прокуратуры, в кабинете следователя. Во-вторых, я вел себя соответствующим образом – на вербальном уровне я проявлял себя как человек, уполномоченный государством: использовал специальную терминологию, у меня был бланк протокола допроса, все это вполне согласовывалось с моим уверенным поведением на невербальном уровне.

Как видите, человеческому мозгу достаточно ограниченного количества согласованных сигналов, чтобы активировать шаблоны уступчивости. И этим пользуются все, кто строит переговорную стратегию на использовании мнимого или реального легитимного статуса и связанной с ним нормативной силы. Как показало исследование Стэнли Милгрэма, которое я неоднократно упоминал, легитимность создают несколько факторов: статус, контекст и согласованность.

Что поведал миру Стэнли Милгрэм о подчинении авторитету

В начале классической версии эксперимента ученый рассказывает двум участникам, которых называют «учитель» и «ученик», что сегодняшняя тема исследования – влияние наказания на способность к обучению. «Ученика» отправляют в отдельную комнату, где надежно пристегивают ремнями к креслу, к запястью присоединяют электрод. Задача «ученика» – запоминать списки слов. Если при воспроизведении их он ошибется, получит удар током, сила которого будет нарастать с каждой новой ошибкой.

«Учитель» смотрит, как «ученика» пристегивают, а затем первого провожают в другую комнату к электрогенератору. На панели прибора расположены 30 рубильников от 15 вольт до 450 вольт, между которыми шаг в 15 вольт. Рядом с каждым рычагом словесная расшифровка от «слабый разряд» до «опасно – тяжелое поражение».

Задача «учителя» – проверять «ученика» и, если тот дает неверные ответы, включать электрошок. Согласно указаниям экспериментатора, следует начинать с минимального удара током в 15 вольт, постепенно увеличивая силу на шаг.

Вместе с тем истинная картина эксперимента выглядит несколько иначе. Настоящий испытуемый – «учитель», а в качестве «ученика» выступает человек, который в курсе происходящего, и знает, что ток по электроду не подается. Исследование должно выяснить, как долго сможет «учитель» причинять боль «ученику», если последний будет умолять прекратить истязания. Сможет ли «учитель» не подчиняться указам экспериментатора? И если да, в какой момент это произойдет?

Внутренний

Когда сила тока увеличивается, протесты «ученика» усиливаются, он эмоционально требует прекратить мучения. После 285 вольт он уже не в состоянии произносить слова внятно, его поведение напоминает агонию.

И неизменно, когда испытуемый медлит, не решаясь сделать следующий удар, в дело вступает экспериментатор и требует продолжать. Если «учитель» захочет избавиться от внутреннего конфликта, ему придется разорвать подчинение авторитету.

Очевидно, что и контекст накладывает на опыт отпечаток. Потому что одно дело – выполнять приказы офицера в военное время, и совсем иное – слушаться экспериментатора. И все же общая канва отношений совпадает, ведь главный вопрос: как поступит человек, когда законный авторитет требует сознательно навредить третьему лицу? Безусловно, власть исследователя в разы слабее власти военачальника. Он не может силой принудить испытуемого подчиняться, да и само участие в психологическом эксперименте, если задуматься, не настолько важное и ответственное мероприятие, как битва с врагом.

Возможно, вы сейчас думаете, как вообще человек способен сознательно применить электрический удар, ставящий под угрозу жизнь незнакомца ради сомнительного эксперимента? Или считаете, что на месте «учителя» сразу отказались бы от участия в опыте. Но не торопитесь с выводами.

На начальном этапе ни один испытуемый не отказался. И это легко объяснить: человек добровольно пришел в лабораторию, чтобы помогать экспериментатору. Он принимает условия, да и «ученик» поначалу не выказывает опасений. Скорее исследователей удивил и насторожил другой факт. Несмотря на сильные внутренние переживания, иногда даже явные протесты, большое число «учителей» продолжало следовать инструкции и приказам экспериментатора, доводя опыт до максимально возможной силы удара. Они слушались авторитета, несмотря на уговоры, стоны, жалобы или мольбы «ученика».

Можно попытаться объяснить поведение «учителя» его природной жестокостью, отсутствием эмпатии или склонностью к садизму. Но причина не в этом. В исследованиях Милгрэма участвовали около 1000 случайно выбранных людей различного социального положения в возрасте от 20 до 50 лет. В последующем его эксперименты воспроизводились и в США, и в других странах. В них вовлекались также люди разных возрастов, полов и уровня образования, но результат был всегда схож – около 2/3 испытуемых впадали в мистическую, на первый взгляд, зависимость от человека, обладавшего статусом экспериментатора, и не находили в себе сил выйти из этого состояния. Но никакой мистики, объяснение снова лежит в сфере эволюции. На уровне генов мы готовы к бессознательному подчинению тому, кто демонстрирует авторитет и высокостатусные сигналы.

Главный вывод, который делает Милгрэм по результатам исследования, выглядит грозно. Простые люди, у которых нет никаких враждебных намерений, легко могут стать орудием ужасной разрушительной силы. Потому как даже когда они видят чудовищный результат своих действий, лишь единицы решаются противостоять авторитету экспериментатора. Что же может ослабить власть авторитета? Для ответа на вопрос придется обратиться к остальным версиям этого классического исследования.

Что может повлиять на власть авторитета?

В первой серии из четырех экспериментов Милгрэм со своей командой изучали влияние степени контакта «учителя» с «учеником» на готовность первого подчиняться власти авторитета экспериментатора. В условиях полной изоляции, когда «учитель» не слышал реакции «ученика», а лишь узнавал о ней через удары в стену, и в условиях добавления голосового отклика, процент послушных испытуемых был приблизительно одинаков – 65 и 62,5 процента соответственно. Но процент послушных резко падал до 40 %, если появлялась пространственная близость между «учителем» и «учеником», когда первый мог визуально наблюдать за реакцией «жертвы». Еще больше процент послушных падал (30 %), если к визуальному контакту добавлялся тактильный.

И здесь очевидно, что сила эмпатии и сострадания, основанная на физиологии системы зеркальных нейронов, может снижать эффект от власти авторитета – 70 % непослушных тому подтверждение. Подобную борьбу двух базовых сил влияния отлично иллюстрирует знаменитый эпизод из «Звездных войн». Дарту Вейдеру предстоял мучительный выбор: остаться во власти авторитета Императора Палпатина или пробудить свое прошлое «я» – Энакина Скайуокера – пойти за отцовскими чувствами, эмпатией и защитить Люка, которому угрожает смертельная опасность. И любовь, пусть не без труда, победила. Он сделал правильный выбор, вернувшись на светлую сторону и покончив с Императором.

Ощутимое, зримое и близкое присутствие жертвы в разы увеличивало способность испытуемого противодействовать власти экспериментатора и давать отпор. Наблюдатели отмечали, что испытуемые не хотели смотреть на жертву, которую видели через стекло. Но вместе с тем, хотя они и отводили взгляд от «ученика», продолжали усиливать напряжение.

Отсюда следует один из неожиданных практических выводов для условий «жестких» переговоров. Если вести диалог очно и смотреть друг другу в глаза, есть вероятность значительно снизить уровень противостояния и конфликтного исхода, а также добиться уступок, связанных с проявлением эмпатии со стороны собеседника. Так что забудьте о «жестких» переговорах по телефону или мессенджерам, если, конечно, ваша цель не разжигать из искры пламя. К тому же, управлять психологической динамикой сложных переговоров кратно проще, находясь рядом.

Если вам предстоят «жесткие» переговоры, снизить уровень противостояния поможет очная встреча, когда собеседник не только слышит, но и видит вас и ваши эмоции.

Во-первых, так есть вероятность получить массу невербальных сигналов, которые теряются в процессе дистанционного общения, они же помогут понять, когда нужно снизить категоричность риторики и дать эмоциям остыть, или, наоборот, когда собеседник недостаточно серьезно воспринимает происходящее и следует усилить напряжение. Во-вторых, количество способов положительного и отрицательного подкрепления чужого поведения кратно больше в очном общении, так как в нем задействована система зеркальных нейронов. Можно посылать собеседнику невербальные сигналы в виде эмоционально окрашенных мимики или жестов, которые, как я уже показывал, будут влиять и на его эмоциональное состояние, подкрепляя партнерское поведение или «наказывая» за эгоизм.

Вместе с тем не пытайтесь пробудить жалость у человека, находящегося под властью авторитета. Это бессмысленно: все те же 65 % испытуемых продемонстрировали полное подчинение и дошли до применения тока в 450 вольт.

Теперь, посмотрим, что может ослабить власть вашего авторитета.

Здесь снова важныпространственная близость и очный контакт: когда экспериментатор пытался давать указания по телефону, доля послушных падала более чем втрое и составляла не более 20 %. Поэтому, если понимаете, что способны стать для собеседника легитимным авторитетом, в том числе из-за высокого социального статуса, – нет ничего лучше очной встречи, чтобы максимизировать потенциал своего влияния. Равно как верно и обратное.

Допустим, в условиях сложных переговоров вы почувствовали, что статус собеседника незримо взял контроль над вашими мыслями и поведением. Поэтому если вам необходимо ответить на предложение, возьмите тайм-аут. В большинстве случаев придумать благовидный повод для перерыва не сложно, а за это время можно спокойно обдумать ответ. В отсутствие физического контакта с авторитетом рационально проработать предложение будет проще. И на новый раунд переговоров вы придете с ответом, сформулированным вне пространства психологического давления.

Это правило неоднократно помогало мне в сложных переговорах на этапах, когда психика уже плохо справляется с растущим напряжением. Я чувствовал, что все больше склоняюсь к мысли о полном согласии с требованиями упорного и статусного собеседника. Надо мной довлело убеждение: «лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас». Но каждый раз я одергивал себя. Заставлял не идти на поводу у эмоций и авторитета, а брал паузу в несколько дней, чтобы спокойно обдумать произошедшее. За это время я понимал, что именно нужно сделать иначе. Это, с одной стороны, позволяло сформулировать правильную переговорную стратегию, нейтрализующую статусное превосходство, с другой – выйти на равное партнерское общение и разрушить манипулятивный фрейм собеседника, либо просто прекратить общение.

Один такой случай произошел в начале 2000-х, когда я пришел, как мне казалось, на обычную встречу с потенциальными партнерами, которые помогут в процессе медиации очередного корпоративного конфликта. По правде, мне не были нужны помощники, но я все-таки провел встречу и, ради вежливости, выслушал. Попросил об этом меня наш общий статусный знакомый, который отрекомендовал участников переговоров как ресурсных и опытных консультантов в разрешении сложных ситуаций. И, конечно же, я рассчитывал на дружеское и доброжелательное ко мне отношение, учитывая соответствующие рекомендации. Но все пошло не по плану.

Атмосфера встречи напоминала фильм «Жмурки». Меня встретили несколько суровых ребят, словно только вышедших из 90-ых, и уже через минут десять после начала разговора по их менторскому тону я почувствовал, что на партнерский фрейм взаимодействия можно не рассчитывать.

Оказывается, по их мнению, самим фактом обращения я уже принял определенные обязательства перед ними, ведь они погрузились в анализ ситуации, потратили свое время и озадачили других людей в моих интересах. Поэтому они ждут от меня не только словесной благодарности, но и некой, как они выразились «символической» суммы, которая станет оплатой уже понесенных ими временных затрат, и еще более солидного аванса, чтобы двигаться дальше. На самом деле, запрошенная плата была солидной по любым меркам.

Такой поворот разговора мгновенно выбил меня из колеи – от обычного для меня рационального контроля не осталось и следа. Вместо этого на поведенческую арену вышла смесь из массы отрицательных эмоций: от ярости до страха и отвращения.

Я понимал, что в текущем контексте не только не смогу ничего сделать, но и рискую войти в подчиненный фрейм, выйти из которого будет трудно и дорого. Продолжать переговоры в таком состоянии было недопустимо, ибо я не только не смог бы рационально ответить собеседникам, но и рисковал усугубить ситуацию, попытавшись отреагировать на их слова в текущем эмоциональном состоянии.

Поэтому я собрал последнюю волю в кулак и спокойно, уверенно произнес:

– Я услышал вашу позицию. Меня безусловно удивляет, что мое обращение с предложением обсудить возможное взаимодействие способно породить столько обязательств с моей стороны. При этом на моей памяти я не давал даже намека на готовность принять какие-либо обязательства до момента их обсуждения. Поэтому предлагаю перенести переговоры на несколько дней, которые мне необходимы, чтобы отрефлексировать сказанное вами, подготовить разумный ответ, а заодно синхронизироваться с нашим общим товарищем, познакомившим нас. Мне важно понять, не возникло ли ошибочное восприятие моей просьбы на его стороне, что привело к затратам, которые вы понесли в моих интересах, даже не спрашивая об этом меня.

После чего я поблагодарил собеседников за встречу и, попрощавшись, ушел.

Придя домой и успокоившись, я позвонил товарищу, который порекомендовал таких «замечательных партнеров» и спокойно, без эмоций и обвинений, рассказал о прошедшей встрече. Также отметил, что подобного рода подход не попадает в мое представление об этике ведения бизнеса. Затем я попросил его прокомментировать мою логику и дать свое понимание ситуации. На этом этапе эмоциональное спокойствие покинуло уже моего знакомого. Он был вне себя от злости. Сразу уточнил, не успел ли я им что-то пообещать, кроме переноса переговоров, а, получив отрицательный ответ, сказал:

– Отлично. Прошу прощения за произошедшее. Позволь мне разобраться с ситуацией самостоятельно, более того, я подключу своих сотрудников для решения твоей проблемы, чтобы с моей стороны больше не было таких провалов.

На что я, конечно же, поблагодарив, согласился.

Через несколько часов мне позвонили уже сами незадачливые «партнеры» и в совершенно другом тоне, извиняясь, предложили считать их вопрос закрытым. Я весьма спокойно и в меру доброжелательно согласился. Проблема, между тем, была решена благодаря личному участию товарища, инициировавшего эту встречу. И ситуация, которая казалось катастрофической и вопиющей на токсичных переговорах, стала абсолютно рабочей и вполне управляемой, когда я смог выйти из них и войти в нормальное эмоциональное состояние.

С тех пор каждый раз, попадая в сложные эмоциональные ситуации в процессе общения, я вспоминаю этот случай. Ведь то, что кажется невозможным в процессе переговорного раунда из-за измененного эмоционального состояния, вызванного давлением чужого авторитета, скорее всего, будет вполне посильной задачей, когда мы разорвем контакт с ним, успокоимся, восстановим контроль Системы 2 над поведением, поработаем над ошибками и приготовимся к следующему раунду, который начнем в отличной психической и физической форме.

Знаете, что еще напрямую влияет на готовность

Однако 48 % испытуемых были послушны до конца даже при проведении эксперимента в невзрачном офисе. И это показывает, что власть авторитета отнюдь не сводится к одному внешнему атрибуту.

С другой стороны, что случится, если указания будет давать не экспериментатор, а обычный человек, не наделенный соответствующим статусом, например сам «ученик» или напарник «учителя»? Ответ предсказуемый – процент послушных падает до нуля. Равно как и не было желающих следовать указаниям обычного человека, требовавшего у испытуемых наносить удары током авторитету. Как только легитимный авторитет требовал остановки эксперимента, все испытуемые немедленно подчинялись, полностью игнорируя настояния бессердечного человека, которого считали безумцем. Ведь ни одного сигнала о статусе, который дает право на подобного рода указания, от него не поступало.

Опыты Милгрэма подтверждают существенный факт: приказы, исходящие не от авторитета, теряют всякую силу. То естьстатус, который позволяет руководить чужим поведением в этом контексте, критически важен. Люди восприимчивы к сигналам, идущим сверху социальной пирамиды, но безразличны к сигналам, идущим снизу.

Тогда можно ли делегировать свой авторитет третьему лицу, например, помощнику, чтобы он провел за вас переговоры? До определенной степени – да. В одной из версий экспериментатор уходил из помещения, оставляя «учителя» с подставным напарником, который выглядел как обычный человек, и предлагал продолжить эксперимент, ничего не говоря об уровне разрядов. Авторитет как бы незримо присутствовал в лаборатории, создавая базовую нормативную основу ситуации для участников, но оставляя на их усмотрение силу применяемого тока. В такой обстановке приказы напарника полностью выполнило только 20 % испытуемых, хотя он и настаивал на продолжении эксперимента и сыпал убедительными доводами.

Если же поведением испытуемых пытались управлять два экспериментатора, давая взаимоисключающие указания, процент послушных снова падал до нуля. Как объяснить такую реакцию? Люди склонны воспринимать понятную, четкую иерархию, которая лишена противоречий и несовместимых элементов. Если не удается установить главного или от него поступают противоречивые команды, в большинстве случаев магия статуса теряется, а вместе с ней исчезает и подчиненное поведение. Поэтому классический подход к управлению персоналом и командами предполагает единоначалие. А любая попытка изменить этот принцип, когда, например, исполнитель вынужден одновременно подчиняться и руководителю проекта, и руководителю своего подразделения, ведет к потере управляемости всей системы.

Именно поэтому, если переговорная стратегия опирается на иерархические отношения и силу вашего высокого статуса, важно синхронизировать статусные сигналы.

Аккуратный и респектабельный внешний вид, уверенное и спокойное поведение, солидное место для встречи, поведение коллег – все должно показывать соответствие статуса, декларируемых вами принципов и ваших действий.

Наконец, нужно помнить, что в одиночку противостоять авторитету трудно. Однакогруппа обладает силой. Отношения человека с равными себе могут соперничать с узами, связывающими его с авторитетом, и в некоторых ситуациях даже побеждать.

Как только исследователи посадили «учителя» между двумя другими «учителями», которые решили дать отпор экспериментатору и отказались наказывать жертву, процент послушных упал до 10 %. В этой ситуации группа заменила своими нормами правила, предложенные экспериментатором, лишив силу его авторитета большей части легитимности. И то, что экспериментатор не смог ее привести к подчинению лишь послужило акцептом нового status quo.

Так что, если не чувствуете в себе силы в одиночку противостоять чужому авторитету, участие в переговорах партнеров, выступающих на вашей стороне, может быть вполне разумным ходом. И, наоборот, если хотите усилить воздействие своего авторитета на нескольких собеседников, старайтесь встречаться с ними по-отдельности. «Разделяй и властвуй», – говорили римляне, знавшие толк в управлении чужим поведением.

Источники силы авторитета

Вернемся к вопросу об источниках силы авторитета. Успешная групповая деятельность возможна благодаря двум вещам: умению без особых раздумий определять лидера, способного привести группу к нужному результату, и готовности подчиняться его воле. Этот процесс «зашит» в нейробиологию на уровне бессознательного. Люди часто не замечают, как эволюционное наследие заставляет их сдаваться и соглашаться под напором харизматичного, самоуверенного и, на первый взгляд, компетентного собеседника. Хотя позже, при некотором приближении, их первое впечатление может оказаться заблуждением.

Статус авторитета, подобно гало-эффекту симпатии, создает много дополнительных негласных предположений, которые увеличивают значимость лидера. Милгрэм отмечал: «Принято считать, что облеченные властью люди знают больше, чем те, кем они командуют». Поэтому, даже если у подчиненного больше опыта и знаний, чем у начальника, он должен сообщить свои идеи руководителю, чтобы тот принимал решения.

Как писал Милгрэм, племя, в котором существовало распределение ролей – одни были воинами, другие – охотниками, третьи заботились о детях, – имело колоссальное преимущество над племенем без подобного разделения. Только целенаправленные и согласованные действия помогли создать пирамиды, сформировать общества Греции и превратить человека в технологического хозяина планеты.

В социуме не обойтись без подчинения. Но человечество никуда не придет, если решит, что люди подчиняются, только потому, что их заставляет инстинкт.

Ученые полагают, что все сложнее: человек рождается с потенциалом к подчинению, по мере взросления на него влияет общество, формируя послушание. В этом смысле способность к подчинению сродни способности к языку. Мозг должен быть устроен определенным образом, чтобы индивид мог говорить. Вместе с тем, чтобы он на самом деле заговорил, необходимо воздействие социальной среды. Думаю, вы сразу вспомните историю Маугли – способность у

Так же, объясняя причины готовности подчиняться, нужно рассматривать и врожденные структуры, и влияние общества, в котором живут с рождения.

Люди начинают знакомиться с нормами поведения с младенческих лет. Родитель учит ребенка следовать тому или иному нравственному правилу: нехорошо драться, нельзя брать чужое без спроса и т. д. Так он, во-первых, показывает определенную этическую норму, которую необходимо соблюдать. Во-вторых, в целом учит ребенка подчиняться авторитетным распоряжениям. В процессе взросления человек усваивает: источники норм поведения, которые в дальнейшем составят собственную систему ценностей, – это или важные для него социальные группы (друзья, одноклассники, родственники и т. д.) или значимые личности, авторитеты (родители, учителя, тренеры, священники и т. д.). Со временем подчинение авторитету переходит на уровень автоматизма.

В современном мире стремление к высокому статусу и его защите называется лидерством. Оно реализуется, когда человек успешно встраивается в существующую иерархию или создает новую структуру, которая возьмет верх над старой. И здесь вспоминаются различные мировые революции, начинающиеся под демократические лозунги борьбы с тиранией, но неминуемо приводящие к установлению жестких иерархических структур, подчас сопоставимых с ранее свергнутыми.

Стремление к лидерству и подчинению – две стороны «медали» социальности. Люди привыкли проявлять уважение к чужому высокому статусу и дорожат им, если смогли таковой приобрести.

Утрата высокого статуса у большинства социальных существ автоматически означает потерю влияния на групповое поведение, а с ним и привилегии на доступ к ресурсам, и снижение возможностей по передаче своих генов потомкам. Человек и здесь не стал исключением.

С чего начинают отнимать имущество у власть предержащих в любой политической системе? С лишения должности, то есть статуса. Потому за статус идет борьба не меньше, чем за ресурсы. Иногда ставкой оказываются жизни тех, кто претендует на высокое место в социальной иерархии.

В 1921 году норвежский зоолог Шельдеруп-Эббе поведал научному миру, что у кур существует особый порядок клевания. Та курица, которая находилась на вершине социальной пирамиды, имела власть есть первой и безбоязненно клевать более низких по рангу сородичей, которые, в свою очередь, также имели возможность подходить к пище после «старшей по званию» курицы и безответно клевать тех, кто был расположен еще ниже по социальной лестнице, вплоть до самой слабой и забитой курицы, которой приходилось терпеть клевки от всех своих сородичей. С тех пор иерархия статусов стала рассматриваться как важнейшая форма социальной организации. Ведь иерархическая структура общества – это гениальное изобретение эволюции, подаренное коллективным существам.

Благодаря распределению по социальным уровням каждый представитель социума знает, каково его место в очереди на доступ к ресурсам, добытым группой, к возможностям размножения и контроля группового поведения. Статус – это, по сути, разрешение на доступ к управлению группой. И действует такая привилегия в течение всего времени, пока человек занимает соответствующее место в социальной иерархии. Вот почему статус – такой же инструмент выживания, как и реальные ресурсы.

Статус так же означает, что другие участники группы признают и намерены его уважать.

Например, у шимпанзе низкоранговый самец приветствует высокорангового поклоном и похрюкиванием. Когда подобного не происходит, это считается вызовом высокому статусу и немедленно приводит к серьезному конфликту.

Если взять два изображения, на одном из которых показано приветствие высокорангового шимпанзе членами стаи, а на втором – монарха его вассалами, найдется немало общего.

Люди похожи с другими социальными существами. Конечно, благодаря культурной эволюции в современном обществе изменилась форма, но не суть приветствий и взаимодействия, основная цель которого – подкрепление или оспаривание чужого статуса. Именно поэтому брошенный презрительный взгляд или неуместная шутка в адрес собеседника может породить конфликт не на жизнь, а на смерть.

Человечество также научилось подчиняться не только конкретному вождю, королю или президенту, но и безличным авторитетам – государству, законам, а также тем, кто «выше» в рамках конкретного контекста – тренеру спортивной секции, охранникам, врачам и т. д. Их статус активируется условными символами (например, формой, бейджами) и определенной обстановкой (помещение официального органа или больницы, спортивный зал, рецепция офисного центра и т. д.). И каждый нормальный человек, пусть иногда интуитивно, понимает, в каком случае от него требуется послушание. Где в угоду общественному, а вместе с тем и личному благу, заканчиваются его личные права, свободы и автономная воля и начинается совершенно другой тип взаимодействия, основанный на подчинении и признании статуса человека, стоящего выше по иерархии.

Такое состояние Стэнли Милгрэм называлагентным, в нем человек рассматривает себя как орудие исполнения чужих желаний. Оно противоположно автономности, когда индивид считает, что действует по собственному разумению. В агентном состоянии внутренние нормы поведения заменяются указаниями авторитета, поэтому человек стремится соблюдать не социальные нормы, усвоенные с детства, а распоряжения.

При этом для запуска акта подчинения требуются конкретные команды, приказы, они выступают своеобразным спусковым механизмом. Приказ, в отличие от просьбы, не предусматривает возможности отказа. Сравните:

«Ваш отчет должен быть на моем столе сегодня в 18:00!»

«Буду признателен, если вы сможете подготовить отчет сегодня к 18:00».

Милгрэм также утверждал, что агентное состояние и акт подчинения – это разные понятия. Человек может находиться в агентном состоянии, то есть быть открытым для контроля со стороны авторитета, но не подчиняться без явного приказа. Другими словами, на просьбу сдать отчет, сотрудник может ответить: «Постараюсь». И при этом оба участника диалога понимают, что ничего страшного не произойдет, если отчет будет сдан завтра утром или вообще через день.

Но даже не находясь в агентном состоянии обычный человек испытывает повышенную готовность идти на уступки носителю высокого статуса. Ведь, как уже было отмечено, социальные нормы охраняют иерархическое устройство общества, при этом не всегда позволяя четко определить, насколько общество поддерживает авторитет конкретного человека в текущем контексте.

Поэтому в большинстве случаев проще по умолчанию демонстрировать повышенную уступчивость. Просто, чтобы случайно не нарушить социальную норму, о которой мы не догадываемся. Особенно, если цена послушания кажется не такой большой в сравнении с гипотетическими последствиями конфликта с носителем высокого социального статуса.

На бессознательном уровне мозг научился улавливать сигналы, которые говорят о встрече с высокоранговой особью, в отношении которой лучше быть поосторожнее и лишний раз без должного основания не злить несогласием с ее требованиями. Такая повышенная уступчивость часто сопровождается чувством низкоинтенсивнного страха – почтения,

Страх, возникающий в мозге, мобилизует и делает осторожными не только в ситуациях физического риска, но и в социально-значимых контактах. Проявляться это может по-разному: один немеет и робеет в присутствии начальства, у другого учащается пульс при входе в кабинет экзаменатора, третий покрывается испариной при проверке документов полицейским.

Чтобы не только понять, но и прочувствовать, насколько мы пронизаны страхом перед высоким статусом, попробуйте подойти к центральному входу в любое авторитетное государственное учреждение или офис крупной, желательно международной, компании. Если вас это не трогает, продолжите эксперимент. Дождитесь появления на проходной известных вам из СМИ лиц. Или тех, кто, на ваш взгляд, занимает высокую должность и значительно старше вас по возрасту. Если и тут вас не пронимает, попробуйте завязать с таким человеком разговор, избегая извиняющейся или просительной интонации. Представьте, что общаетесь с младшим братом. Уверен, этот опыт принесет вам массу острых ощущений и запомнится на всю жизнь. Яркость воспоминаний при этом будет связана в первую очередь с особенностью мозга хорошо усваивать моменты пережитой опасности. Объяснить это просто: память о подобных ситуациях необходима для нашего выживания и помогает избегать их в дальнейшем.

Забавно, но чувство страха может вызывать даже безличный авторитет, например уважаемое государственное учреждение. Представьте, какие чувства у вас возникнут, если вы получите письмо из МВД или налоговой инспекции. Даже когда моя деятельность была связана с юриспруденцией и я регулярно работал с такой корреспонденцией, каждый раз ловил себя на мысли, что вскрываю конверты с особым трепетом и беспокойством, хотя понимал, что ничего плохого и противоправного я не совершил. Но когда речь идет не о Системе 2, а о Системе 1, наши рациональные представления, как мы помним, отходят на второй план.

Милгрэм отмечал еще один источник напряжения – скрытая ответная угроза, которой подспудно опасаются испытуемые. Один участник эксперимента может подумать, что другой после отомстит ему. Либо есть страх, что любой из испытуемых подаст на них в суд. Подобные формы наказания, вымышленные или потенциально возможные, также порождают напряжение.

Поэтому навыком вводить слушателя в агентное состояние через слова и действия пользуются политики, бизнесмены, военные и манипуляторы всех уровней и мастей, часто даже не задумываясь об истоках своих способностей. «Жесткое» поведение в переговорах также призвано использовать бессознательные механизмы социального мозга, чтобы вызвать неосознанный страх и связанную с ним уступчивость.

Как люди определяют статус друг друга в условиях социального взаимодействия? Также, как и все социальные животные, – на основе невербальных сигналов. Сюда относится и уверенное поведение, и демонстрации ресурсов, и социальная поддержка от других особей, особенно высокоранговых. Даже пассивная или активная агрессия могут служить признаком авторитета.

Демонстрация высокого статуса

Любовь к демонстрации своего высокого статуса – визитная карточка большинства высших приматов. У шимпанзе это вздыбливание шерсти, у людей – жесты, пренебрежительный взгляд, повелительный тон, дорогие костюмы и аксессуары, большие кабинеты из красного дерева, портреты вождей и совместные фотографии с ними и другие символы власти. Цель всего этого всегда одна – доказать авторитетность и добиться от собеседника подчинения.

Такие люди своим поведением словно говорят: ваши правила не распространяются на меня; я сам решаю, как действовать; подстраивайтесь под мою манеру общения. Часто мозг собеседника считает, что ему нечего противопоставить такому статусному партнеру. Поэтому бессознательно он демонстрирует подчиненное поведение заискивающими кивками, услужливой улыбкой, нарочито внимательным слушанием и т. д.

Любые переговоры – это обмен сигналами, которые увеличивают или ухудшают нашу конформность. Часть сигналов улавливается сознанием (смысл слов, информация), но большая часть считывается нейронными сетями в Системе 1, отвечающими за автоматическую обработку информации. Это они обрабатывают жесты и поведение собеседника, его позу, выражение лица, интонацию, взгляд.

Статусные сигналы позволяют быстро и легко добиться уступок от собеседника.

Статусные сигналы – важнейший способ получения чужих уступок. Нашему мозгу достаточно минимального количества социальной информации, чтобы самостоятельно достроить картинку.

Подобным образом археологи по следу динозавра способны полностью восстановить его внешний вид. Кстати, приблизительно с такими же погрешностями, с которыми мозг восполняет вакуум социальной информации.

Все статусные сигналы говорят о наличии значимого материального или социального капитала его носителя. Капитал этот зачастую превышает доступные обычным людям параметры. Поэтому такие сигналы легко систематизировать в несколько основных групп:

• внешние «якоря» (дорогие вещи, статусные предметы);

• социальное окружение;

• звучные должности;

• невербальное проявление;

• использование территории.

Внешние «якоря».Пожалуй, наиболее очевидная и большая группа статусных сигналов. Сюда относятся предметы демонстративного потребления, так называемые товары Веблена, недоступные обывателю: одежда, антиквариат, аксессуары и драгоценности из категории «тяжелого люкса», ультрадорогие автомобили, недвижимость, яхты и т. п. Это все предметы роскоши или товары высшего качества, цены на которые не соответствуют основным законам спроса и предложения. Традиционно, когда товар дорожает, спрос на него падает. С товарами Веблена обратная ситуация. Когда цены на них растут, люди стремятся покупать их больше, поэтому спрос растет. Ведь чем менее они доступны, тем более очевидны для окружающих высокий статус их обладателя, способного потратить такие безумные по меркам простого человека ресурсы на, казалось бы, бесполезную вещь.

В частности, ради демонстрации статуса в Средние века европейские аристократы, шедшие на войну, надевали белые кружевные воротники. Просто представьте, чего стоило поддержание демонстративной чистоты в условиях военного похода в те времена. А огромные соболиные горлатные шапки [37] русских бояр, стоившие целые состояния? Да и современные топ-менеджеры с часами по цене хорошего автомобиля, одетые с иголочки, преследуют ровно ту же цель. Транслировать социальный сигнал, который чужой мозг воспринимает как статусный и понимает, что перед ним авторитет, с его мнением придется считаться.

Вместе с тем эта группа сигналов выполняет функцию определения «свой-чужой», позволяя отделять представителей высшего сословия от низших.

Социальное окружение.Некоторые люди предпочитают демонстрировать высокий статус завуалировано. Например, через различные элементы социального подтверждения: публикации в

Все эти факторы еще до первой встречи через механизмы прайминга активируют у собеседника паттерны подчиненного поведения. Поэтому обладатели очевидного для всех статуса могут не заботиться о внешних или иных символах. Им не нужны дополнительные доказательства. Нарочито скромный френч Сталина. Часы Swatch на запястьях участников списка «Форбс». По сути, это тоже статусные сигналы, только они не кричат о роскоши, потому что все и так знают, насколько влиятельны и важны эти люди. Потому их владелец может позволить себе еще одну большую роскошь – скромность в поведении, оставаясь на недосягаемой для других высоте с точки зрения социальной иерархии.

Как показывают жизненные истории неординарных предпринимателей, политиков и других видных личностей, благодаря своему авторитету они становятся ролевой моделью для окружающих. Их успех дает социальное подтверждение, новых поклонников и еще больше ресурсов. Когда через подражание эффективной поведенческой модели эти ресурсы распределяются среди последователей, авторитет получает еще больше социального подтверждения и поклонников и еще меньше критического восприятия окружающих. Так запускается эхо-эффект авторитета. Вспомните культы личности (уверен, вполне заслуженные) Джона Кеннеди, Стива Джобса, Илона Маска, Павла Дурова и многих других.

Интересно, что завоевать авторитет в кругах других статусных участников, когда вы уже сблизились с ними в иерархическом уровне, можно не только путем демонстрации своих деловых достижений, но и за счет успехов в сферах интересов, находящихся в центре внимания соответствующей социальной группы.

Например, в российской политике люди, которые стремились сблизиться с главой государства, начинали заниматься тем же видом спорта. Ради получения социального влияния в нашей стране бизнес-элита сначала увлекалась теннисом, потом борьбой, затем йогой, а позже хоккеем. Один мой знакомый, находившийся в свое время на государственной службе, рассказывал, как добился признания в группе более высокопоставленных чиновников. По выходным они с министерскими коллегами устраивали матчи по футболу. Его прежние достижения в этом виде спорта часто приводили к победе его команду. Это, в свою очередь, сделало его заметным, спровоцировав стремительный карьерный рост.

Еще одно проявление статуса через социальное окружение происходит, когда некоторые с гордостью рассказывают, как общались с влиятельными людьми, подчеркивая равный или даже дружеский характер.

Уверен, и вы встречали таких собеседников. Впрочем, такое бахвальство работало на пользу только в прежние годы. Сейчас по-настоящему авторитетные люди стараются не афишировать подобные знакомства, либо делают это менее напыщенно. Ведь в современном мире высокого статуса подобное поведение часто воспринимается как неумение поддерживать доверительное общение и держать язык за зубами. Такая репутация явно не поможет дальнейшему продвижению в социальной иерархии.

И лишь откровенные манипуляторы идут дальше: начинают выдумывать небылицы про статусных людей. Почти как в рассказе Николая Носова [38] , когда Барбос рассказывал Бобику, что он делал с дедушкой, когда тот его не слушался. Но подобное поведение крайне рискованно, поскольку не только возвышает манипулятора, но и принижает реального обладателя высокого статуса. Поэтому хвастуну подобные выпады могут дорого обойтись в будущем.

Звучная должность. Иногда вполне можно обойтись визиткой с названием высокой должности в уважаемой всеми структуре. Замечали, как много в банковском секторе и консалтинге различного рода директоров и вице-президентов, работающих с состоятельными клиентами? Сделано это для поддержки статуса. Сотрудникам банка «выдаются» дополнительные козыри, чтобы уравнять их шансы на равное общение с акулами капитализма.

Невербальное проявление. Есть люди, которые не доверяются силе материальных и социальных сигналов высокого статуса. И потому пускают в ход тяжелую артиллерию, имеющую глубокое эволюционное значение – невозмутимое поведение, нарочитую неторопливость в ответе, уверенный и даже суровый взгляд. А уж если природа наградила их хотя бы одним внешним преимуществом (крупным телосложением, высоким ростом, мощной грудной клеткой), им и вовсе будет легко получать чужую уступчивость 34 .

Бывают и такие, кто демонстрирует явно доминирующее невербальное поведение через снисходительную ухмылку, надменное похлопывание по спине и т. д. Но подобные действия – прямой путь к конфликту, если пассивный агрессор неправильно рассчитает социальные последствия своего поведения и соотношение статусов – своего и собеседника. В результате переговоры могут перейти не только в «жесткие», но и в «горячие».

Люди бессознательно чувствуют, когда человек демонстрирует статусное поведение, но в реальности он ниже по статусу. И тогда мозг воспринимает это как угрозу и проявление пассивной агрессии в наш адрес. Поэтому подобные опрометчивые действия автоматически активируют враждебное поведение более авторитетного участника, чтобы привести собеседника в чувство. Подобно учителю, который делает строгое замечание или требует выйти из класса ученика, выкрикивающего с места сомнительные шутки.

Использование своей территории.Вы уже знаете, что место встречи также влияет на степень нашей уступчивости. Вспомните результаты эксперимента Стэнли Милгрэма, которые менялись в зависимости от места его проведения. Зачастую человек попадает под влияние авторитета, когда физически оказывается в его владениях. Если переговоры проводятся на территории более статусного партнера, у собеседника возникает ощущение «чужого» пространства. Поэтому он неосознанно стремится вести себя соответственно, словно находится в гостях.

Стоит ли удивляться, что в каждом языке есть пословица, по смыслу аналогичная выражению «дома и стены помогают». Например, английская Every dog is a lion at home (буквально: каждая собака

Полагаю, вы убедились, насколько умение пользоваться статусными сигналами и улавливать их значимо для переговоров. Любая демонстрация собственного статуса – это и возможность стимулировать чужое кооперационное поведение, и риск запуска конфликта на ровном месте.

Расскажу случай из моей практики, иллюстрирующий, как люди манипулируют силой авторитета и что этому можно противопоставить.

Я уже упоминал, что в ранних 2000-х в России шла нешуточная борьба за право владения корпоративными активами. Многие участники рынка не особо заботились об этичности используемых средств в достижении желанных экономических целей.

Как-то раз мне позвонил клиент, генеральный директор и один из акционеров старого промышленного предприятия. Встревоженным голосом Иван Петрович попросил приехать: «Ко мне едут какие-то люди, они представились инвесторами, но я чувствую, у них явно недобрые намерения». Я заскочил в такси и был на месте через полчаса. Однако понял, что меня опередили: перед проходной завода стояла вереница «мерседесов» S-класса, за ней – несколько тонированных джипов охраны. Завершал процессию внедорожник с проблесковыми маячками и надписью «милиция», за рулем которого сидел человек в камуфляже. Видимо, основные участники «представления» были внутри здания.

В кабинете директора меня встретили с десяток мускулистых великанов в строгих костюмах, несколько людей с автоматами и в милицейской форме и, наконец, главный виновник торжества. Он сидел вразвалку напротив до смерти испуганного Ивана Петровича и рассказывал о весомых причинах принять предложение о продаже акций по весьма скромной цене.

Я понял, что карты у меня так себе, но сворачивать некуда, поэтому нужно решать, что делать.

Первым делом оценил уровень своей безопасности. Скорее всего, товарищи с автоматами – действующие сотрудники. На тот момент это была хоть и дорогостоящая, и труднодоступная, но все-таки услуга. Равно как и сопровождение в виде хмурых спортивных людей в деловых костюмах. Поэтому я осознавал, что это явная декорация. Присутствие милиции в некоторой степени обеспечивало и мою безопасность. Ведь им точно не нужны инциденты с соучастием.

Следующая важная задача, как ни банальным может показаться, – остаться в помещении и начать диалог. Здесь требовался ассиметричный ответ на их «переговорную силу». И он у меня был. Я решил отыгрывать полную уверенность и воспользоваться своим статусом официального эксперта правительства Москвы по вопросам корпоративных поглощений. Да, на общественных началах, но это лучше, чем ничего, и знать об этой детали присутствующим было не обязательно.

Итак, когда мне озвучили предложение закрыть дверь с обратной стороны и не мешать взрослым разговаривать, я улыбнулся:

– Как вас много! Не думал, что мы такие страшные, чтобы приезжать к нам в таком составе. Но, с другой стороны, не уезжать же вам из-за этого. Равно как и я никуда не денусь, у меня дело к Ивану Петровичу. Кроме того, поскольку я – эксперт московского правительства, крайне уважаемые люди попросили меня убедиться, что на Ивана Петровича не оказывается давления, связанного с продажей его пакета акций. Ведь вы в таком составе приехали не принуждать его к сделке?

Собеседник несколько замялся, видно было, что его уверенность пошатнулась – такого сценария он просто не ожидал. Вместе с тем в нем чувствовался многолетний опыт решения нестандартных задач, поэтому он быстро восстановил игриво-надменное поведение:

– Как можно, мы обычные коммерсанты и хотим просто побеседовать с вашим коллегой.

Мне выделили стул и предложили присесть.

Дальше приходилось действовать по обстановке и ждать «зацепки», которая позволит изменить ход игры. Я начал с того, что стал отвоевывать нормативное пространство и подтверждать свой статус. Переспросил у гендиректора:

– Иван Петрович, у вас все нормально? На вас не оказывается давления?

Тот с явным испугом в глазах ответил, что все нормально.

– Тогда, – сказал я, – был бы признателен, если после вашей беседы с коллегами мы смогли переговорить наедине. Сейчас же, если вы не против, я хочу поучаствовать в диалоге.

Затем я обратился к вольготно сидящему гостю:

– Раз уж я представился, а вы еще нет, расскажите, какую компанию вы представляете?

От его ответа напрямую зависели мои дальнейшие действия. Требовалось понять две вещи: 1) передо мной собственник, то есть человек, действительно принимающий решения, или наемный менеджер, выполняющий чужую волю; 2) интересы какой компании он представляет.

Первое можно было понять из стиля общения собеседника. Как правило, владельцы бизнеса в этой индустрии более уязвимы к репутационным рискам. Учитывая существенное количество разных проектов, они стремились избегать личного участия в конфронтации, так как это могло негативно сказаться на других их начинаниях. Эти люди, как правило вполне здравомыслящие, дорожили своей репутацией, а значит, и словом. Умели быстро «читать» собеседника и обладали всеми необходимыми полномочиями, чтобы решать вопросы здесь и сейчас, без оглядки на окружающих. Менеджеры же зачастую были в этой индустрии случайными. Они отличались коротким горизонтом планирования, оппортунизмом, большой восприимчивостью к внешним демонстрациям статуса и невысоким социальным интеллектом. Обычно они не так хорошо, как первые, читали контекст и не могли принимать решения сразу, потому что их ограничивали корпоративные процедуры принятия решений.

Второе мне важно было узнать ради поиска общих знакомых. Я неплохо знал практически всех ключевых игроков московского рынка слияний и поглощений. Понимая, кого из них он представляет, я мог быстро использовать свой социальный капитал. Общие статусные знакомые стали бы незримыми гарантами добросовестности и неконфликтности взаимодействия. И тогда ход беседы можно было резко изменить, убрать ненужное напряжение.

И тут вдруг мой загадочный собеседник начал рассказывать о своих великих достижениях, об акциях, которые он скупал по городам и весям нашей необъятной страны. Он даже упомянул о недавно приобретенных им французских замках. Создавалось впечатление, что неизвестный участник верхней части списка «Форбс», ворочающий миллиардами, решил лично возглавить процесс покупки ничем не примечательного предприятия. Для понимания картины: оценка завода, как объекта недвижимости, на который он позарился, не превышала тогда 10 млн долларов.

После этот человек начал говорить про московские проекты и первым делом упомянул известную на тот момент ситуацию корпоративного конфликта, который длился второй год. Я же прекрасно понимал о чем речь, потому что был там медиатором [39]

Настал мой час. Я уточнил, на чьей стороне он выступает, назвав двух ключевых участников. Собеседник резко замялся и начал объяснять, что там сейчас есть третья сила, видимо, у меня устаревшая информация. Я ответил:

– Возможно. Вы не против, если я наберу Сергея, уточню, не изменилось ли чего в их ситуации? Ведь для меня это крайне важно, как для медиатора в их проекте.

Сергей, которого никто без должного основания не решался называть иначе как Сергей Алексеевич, был авторитетным в узких кругах предпринимателем и выступал на одной из сторон конфликта. Факт, что я не только могу публично называть столь уважаемого человека просто по имени, но и вот так спонтанно набрать его номер, повернуло ситуацию в невыгодную для незваного гостя сторону.

Это окончательно сняло с него налет самодовольства и уверенности. Он начал суетливо объяснять, что сейчас это неуместно, но он будет иметь меня в виду, если ему потребуется посредник. Теперь я был уверен, что все это представление с сопровождением – банальная попытка за счет демонстрации статуса по-быстрому заключить кабальную сделку. На самом деле передо мной сидел не великий бизнесмен, а обычный проектный менеджер с некоторыми актерскими способностями.

Новый поворот в общении придал мне сил. Но, разумеется, озвучивать это я не собирался. Я дал возможность собеседнику сохранить лицо и красиво уйти с поднятыми знаменами. Поэтому сказал:

– Ну, если по этой ситуации вам не нужна моя помощь, возьмите мою визитку. Если понадобится в дальнейшем – обращайтесь. А пока, если позволите, я хотел бы с Иваном Петровичем поговорить наедине, ибо вопрос срочный. Впрочем, если хотите, можете остаться, а мы перейдем в другое помещение.

На что мой визави, вновь приняв образ саркастичного властелина, сказал:

– Знаете, мы пойдем, и так уже сильно задержались.

После чего, обратившись к гендиректору, напомнил о своем предложении, не преминув добавить, что они будут рады, если он его примет. Приободренный Иван Петрович, кивнул и уже почти без ноток волнения в голосе скупо ответил: «Я подумаю».

После чего величественная процессия, возглавляемая харизматичным предводителем, покинула помещение. Больше ни я, ни мой клиент их не видели.

Итак, что позволило мне добиться нужного результата в непростой ситуации? Три козыря – понимание правил рынка, знание практически всех значимых ситуаций на рынке корпоративных поглощений в Москве, то есть отличное понимание контекста, и хороший социальный капитал. Со многими владельцами и топ-менеджерами этой отрасли у нас были достаточно открытые и взаимоуважительные отношения. Хотя мы частенько пересекались в проектах и далеко не всегда мое вмешательство было им приятно, они знали, что я умею помогать договариваться и усаживать стороны за стол переговоров. У меня была репутация человека, который поможет найти приемлемое для обеих сторон решение, что позволит избежать ненужного противостояния и расточительства как временных, так и материальных ресурсов.

Подчинение воле чужого авторитета

Думаю, теперь вам интересно, как конкретно в процессе переговорного общения происходит подчинение воле чужого авторитета?

Как показали исследования Милгрэма, чтобы войти в агентное состояние, человек должен пройти через несколько последовательных этапов. Каждый из них постепенно «забирает» частичку его свободы, делая все более уступчивым:

1)получить очевидные сигналы, свидетельствующие о высоком статусе собеседника;

2)получить четкое подтверждение легитимности авторитета в конкретном контексте, то есть увидеть сигналы, говорящие, что в этих обстоятельствах за поведением обладателя высокого статуса стоит воля значимых социальных групп или всего общества;

3)согласиться с властью чужого авторитета.

Допустим, вы приходите к уважаемому человеку на переговоры по поводу исполнения обязательств контракта. Вы – заказчик, его компания – исполнитель. Причина встречи: несоблюдение условий сделки, на деле все пошло не по плану. Перед вами человек в возрасте, зарекомендовавший себя как отличный профессионал, к тому же его фирма значительно больше вашей по размеру и оборотам. И вам неудобно сказать правду в лицо, испытывая пиетет перед его статусом, вы говорите общими фразами, намеками и звучите при этом неуверенно.

В итоге посредине речи он перебивает и уверенным тоном, напористо начинает предъявлять претензии, в духе: «Так вы сами не поставили нам четких сроков и задач и не передали необходимых документов! А у меня, между прочим, не только ваш заказ в работе, чтобы всех бросать на ваш проект! Мало того, что вы не даете нам возможность приступить к исполнению своих обязательств, но и осмеливаетесь подвергать сомнению мои добросовестность и профессионализм!»

Вы в ответ робко оправдываетесь, опасаясь еще больше рассердить собеседника. Но прецедент создан. И собеседник начинает решительно менять весь фрейм взаимодействия, превращая вас из партнера в жертву Э-Д фрейма. Теперь, чтобы изменить инерцию отношений, вам придется потратить немало усилий и пережить значимый стресс. Потому что любая перестройка иерархических отношений связана с конфликтом.

Смотрите сами. Изначальная оферта исполнителя: я буду вас перебивать, ваши проблемы не имеют значения, в отличие от моих. Вы в ответ не пошли в контрнаступление, не проявили волю. Поэтому ваш акцепт на уровне действий звучит так: согласен, вы можете меня перебивать, давайте разбирать ваши проблемы вместо моих. Так вы стали жертвой чужого авторитетного влияния.

Человек, который продемонстрировал покорность, будет удерживаться в ней негласным социальным контрактом, который заключил добровольно. Отныне «договор» обязывает улавливать малейшие желания нового «лидера» и бояться не оправдать его желаний. Поскольку неподчинение может не только привести к отказу авторитета сотрудничать, но и запустить полную перестройку отношений между сторонами такого контракта.

Как я уже говорил, сам акт неподчинения потребует от жертвы авторитета мобилизовать все внутренние ресурсы. И главное – человеку придется перейти от сомнений и вежливых возражений к решительным действиям, а их психологическая цена колоссальна. Поэтому многим людям тяжело изменить своему слову, если они

Пойдем дальше. Обладатель высокого статуса продемонстрировал величие, сформировал базис уступчивости. Как он может кратно повысить ее силу?

Все просто: на основе базиса через принципы убеждения и фрейминга он способен сформировать в сознании собеседника свою интерпретацию ситуации. В заданных им рамках оппонент не только почувствует бессознательную потребность в послушании на уровне Системы 1, но и получит рациональное объяснение происходящего на уровне Системы 2. Придание такого смысла действиям подчиненной стороны устраняет конкуренцию ценностей в ее сознании, а значит, позволяет избежать когнитивного диссонанса в условиях, когда требования авторитета противоречат внутренним установкам человека. Мозг как бы говорит: все сомнения должны отступить перед лицом высшей цели.

И тогда жертва чужого авторитета будет объяснять свое поведение не прозаичной уступчивостью, а проявлением верности идеалам общества, науки, искусства, гражданской позиции и т. д. В его сознании именно они требуют ответственного и жертвенного отношения к обязанностям, сформулированным для него авторитетом – законным представителем общества.

И тогда, подобно притче о трех строителях, такой человек будет «строить храм», а не просто класть кирпичи или зарабатывать на пропитание.

Кстати, об этом же говорил Виктор Франкл, автор одной из всемирно известных психотерапевтических школ логотерапии, идеи которой помогли ему пережить все ужасы концлагерей. Он писал: смыслы, которые мы придаем своим и чужим действиям или внешним обстоятельствам, подобно самореализующимся пророчествам, влияют на наши дальнейшие поступки, а, значит, и на ход событий.

При этом авторитету не обязательно полностью проговаривать смысл, который он хочет заложить в голову собеседника, признавшего его авторитет на уровне Системы 1. Бессознательная часть мозга визави к этому моменту уже капитулировала перед посылаемыми авторитетом статусными сигналами и контекстом, обосновывающим его власть. Остается лишь предложить сознанию собеседника некий грубый набросок картины происходящего, он и придаст высший смысл действиям «подчиняющегося». Затем его сознание само соединит все «точки». Дорисует картину, создав единое, непротиворечивое для его восприятия полотно. Главное, чтобы «точки» были явно обозначены в процессе общения через демонстрацию фактов или рассказывание историй, о чем подробно говорилось в главе о фрейминге.

«Конвертировать» повышенную уступчивость собеседника в реальные обязательства жертвы, авторитетной стороне поможет один важный элемент. Искажение контекста и формирование чувства вины, возникающих при нарушении наиболее значимых для восприятия социальных норм, ставших частью нашего «Я».

Разбирая нормативность поведения и значение контекста, я говорил, что и честные люди, и манипуляторы используют одни и те же социальные нормы, в том числе здравый смысл и справедливость. Разница лишь в акцентах, которыми они дополняют контекст: ложными фактами и игнорированием важных обстоятельств, невыгодных им.

Поэтому авторитет, который стремится увеличить свою власть над собеседником, будет вводить в переговорное пространство искаженные факты и утверждения, избегать упоминания одних обстоятельств и преувеличивать значение других. Так он добьется возможности обвинить собеседника в нарушении социальных норм, «несправедливости», в оскорблении его чувств. И все это будет сопровождаться пассивной или даже активной агрессией, которая еще сильнее вкрутит бессознательные механизмы подчинения.

Вместо агрессии манипулятивный авторитет может демонстрировать обиду. Это – его любимое оружие, способное перевернуть все с ног на голову. Мозг собеседника, и без того испытывающий давление силы авторитета, получает дополнительный «удар». На невербальном уровне он считывает, что повинен в нарушении социальных норм и правил в отношении крайне уважаемого человека, которого, по идее, должен всячески ублажать и слушаться. А тот, кто имеет законное право на возмездие, проявляет великодушие, терпит его «вероломство», не проявляя агрессию. Хотя имеет на нее право.

В такой ситуации жертва испытывает целый коктейль негативных эмоций от страха до стыда, что еще больше укрепляет власть авторитета, лишает его Систему 2 рационального контроля над своим поведением и побуждает с тройной силой искать пути искупления нанесенной обиды.

Таким образом «право на возмездие», заключающееся в признании превосходства, позволяет авторитету диктовать правила игры и лишить собеседника статуса равного. И все это ради благой цели – восстановления справедливости. Дальше остается лишь ждать, когда «жертва» совершит шаг навстречу к примирению, что станет абсолютным признанием чужой власти.

В качестве примера предлагаю вспомнить, пожалуй, самый известный эпизод фильма «Крестный отец»: диалог Вито Корлеоне и Америго Бонасера, когда последний за помощью.

«Я знаю тебя много лет, – говорит дон Корлеоне, – но ты никогда не обращался ко мне за советом или помощью. Я не могу вспомнить, когда ты в последний раз приглашал меня в свой дом на чашку кофе. Хотя моя жена – крестная твоего единственного ребенка. Будем откровенны: ты никогда не искал моей дружбы. Боялся быть у меня в долгу. У тебя хорошо шел бизнес, тебя защищала полиция и тебе не нужны были такие друзья, как я. А теперь ты приходишь и говоришь: “Дон Корлеоне, мне нужна справедливость”. Но ты не просишь с уважением, не предлагаешь дружбу. Даже не думаешь обратиться ко мне – “крестный”. Нет, ты приходишь ко мне в дом в день свадьбы моей дочери и просишь меня убить за деньги».

Если вы посмотрите этот отрывок, также увидите, что дон Корлеоне сидит в расслабленной позе, гладит кошку, сидящую на его коленях, а голос его спокоен и размерен, хотя в нем легко распознать и показную обиду. Он открыто эксплуатирует и силу своего авторитета, и силу родственной симпатии, используя их оскорбление со стороны Бонасера, чтобы обосновать свой манипулятивный Э-Д фрейм.

На мой взгляд, это отличный мастер-класс по одновременному использованию силы любви и страха, что, как мы помним из высказывания Макиавелли, сделать сложно. Спустя пару минут, когда собеседник просит справедливости, дон Корлеоне «отбивает мяч», фразой «Это не справедливость». Когда же Бонасера в очередной раз предлагает любые деньги, Дон Корлеоне молча и неторопливо отпускает кошку, встает. Он целенаправленно обходит вокруг стола по длинной траектории, начиная говорить, и приближается к собеседнику. В его тоне теперь сквозят угрожающие нотки. И у Бонасеры нет другого выбора, кроме как послушно принять фрейм Корлеоне. Он соглашается с его интерпретацией контекста и смиренно просит его о дружбе на предложенных условиях.

Милгрэм отмечал, что подчинение авторитету экспериментатора создавало особые отношения между ним и испытуемым. Последний, по сути, передавал моральную ответственность за свои действия экспериментатору, принимая на себя лишь обязательства по прилежному выполнению требований последнего. И хотя действия испытуемого противоречили

Так и действия экспериментатора приобретали для испытуемых совершенно иной смысл: все ради благой и общественно полезной цели – поиска научной истины. И тогда даже электрошок, способный в отрыве от контекста вызывать ужас, в обстановке психологической лаборатории, как солидного, внушающего доверия заведения, обретает высшее значение.

Милгрэм, как и многие другие ученые, видит в этом свойства нашей эволюционной адаптации к жизни в группах. Внутреннее взаимодействие помогает распределить роли и передать полномочия лидеру, чтобы избежать конфликта и повысить эффективность совместной деятельности. Человек в агентном состоянии перестает быть собой. Он становится продолжением воли авторитета, готовым к исполнению любой его прихоти, даже если бы сам никогда на это не пошел.

Какие силы удерживают человека в этом подчиненном состоянии? Что именно не дает ему вернуться в автономное состояние, не подвластное авторитету? Те же силы, что формируют нормативное пространство взаимного общения и принятые на себя негласные обязательства учитывать волю легитимного для него лидера.

Наша зависимость от принятых на себя «чужих» обязательств иногда проявляется как стремление к последовательности поведения, о котором я упоминал ранее. У нас есть внутренняя потребность воспроизводить ту модель поведения, которую мы субъективно считаем соответствующей нашему «Я», социальному статусу и принятым обязательствам. Даже когда никаких объективных причин, побуждающих нас это делать, нет.

На стремлении мозга к последовательности и непротиворечивости поведения, в частности, основана техника продаж, называемая «нога в двери» (foot-in-the-door). Она предполагает, что обретение согласия с необременительным требованием увеличивает шансы на получение более значимой уступки.

Доказательством этому служит эксперимент Джонатана Фридмана и Скотта Фрейзера, проведенный в Стэнфордском университете в 1966 году 35 . Психологи разделили испытуемых на две группы. Участники первой группы звонили по телефону домохозяйкам и просили ответить на несколько вопросов об использовании товаров для дома. Если те соглашались, испытуемые задавали восемь вопросов об использовании мыла. Это была просьба о малой уступке. Спустя три дня, тем кто согласился, звонили снова и просили принять у себя группу из 5–6 исследователей для двухчасовой инспекции домашних шкафов и кладовых на предмет наличия товаров для дома. Эта абсурдная для современного человека просьба означала большую уступку. В другой группе к испытуемым еще во время первого звонка сразу обращались с просьбой о большой уступке. Результаты оказались потрясающими: в первой группе на большую уступку пошли 53 % испытуемых, во второй – лишь 22 %.

Настройка на волю авторитета – основа нормативного пространства «жестких» переговоров. Авторитет заменяет своими правилами социальные нормы для подчиненной стороны. Последняя перестает быть собой и превращается в усердного исполнителя чужой воли. И этим обожают пользоваться манипуляторы всех мастей и рангов.

Глава 8

Манипуляции

Как быть с эгоистами

Партнерский фрейм – это идеальная среда для развития кооперационных отношений, построенных на взаимном доверии. Но вместе с тем именно это качество делает его уязвимым для манипулятивного и недобросовестного поведения. Потому ориентация на развитие партнерских отношений – опрометчивая стратегия, если у вас нет четкого понимания, с кем можно заходить в подобного рода отношения, а с кем лучше на старте избавиться от ненужных иллюзий.

Не менее важно проявлять эффективные переговорные навыки, которые создают для любого собеседника среду, поддерживающую ценности и принципы равного партнерского взаимодействия, а также наказывающую за манипулятивное и эгоистичное поведение.

Однако сначала разберемся, что такое манипуляция.

Как я уже показал в главах, посвященных мозгу переговорщика и раппорту, мошенники, психологи, следователи, да и все люди, осознанно или нет, влияют на поведение собеседника через одни и те же принципы, чувствительность к которым заложена в человеке на уровне генов и культуры.

По сути, и манипуляторы, и те, кто искренне хочет нам помочь, оказывая психологическую помощь, и даже наши маленькие дети, жмут на одни и те же «кнопки» в головном мозге. Разница лишь в целях и в уровне осознанности. Профессиональные психологи, представители правоохранительных органов тоже влияют на других, но осознанно и в социально одобряемых целях. Мошенники же преследуют свои корыстные интересы, при этом используя схожий инструментарий.

Именно внутренние мотивы и цели, а не уровень осознанности в использовании инструментов влияния, проводят тонкую грань между эгоистическими манипуляциями и желанием воздействовать на собеседника ради общего или личного блага. Хочет ли человек достигнуть блага в ущерб другому, извлечь для себя несправедливую выгоду или побудить собеседника совершить действие, которое принесет пользу не только ему самому, но и обществу.

Очевидно, что манипуляторам наплевать на взаимную пользу. Им важна личная выгода и эффективность здесь и сейчас, причем часто в ущерб долгосрочным отношениям. Поэтому они через силу симпатии и авторитета будут стараться формировать искаженное нормативное пространство под свои задачи, использовать бессознательные рычаги влияния на поведение собеседника, побуждать его принять свои эгоистичные предложения.

Что же это за «кнопки»? Известный американский социальный психолог Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» выделил шесть базовых «средств влияния». Их использование активирует в мозге бессознательные паттерны поведения, автоматические реакции, которые побуждают к иррациональному с точки зрения разума поведению, но имеют глубокий эволюционный смысл. Это средства влияния, связанные с:

• правилами взаимного обмена;

• обязательством и последовательностью;

• социальным доказательством;

• благорасположением;

• авторитетом;

• и, наконец, дефицитом.

О многих из них я рассказывал ранее, а об остальных узнаете чуть позже. Сейчас же нужно понять, что общего между всеми этими «разношерстными», на первый взгляд, явлениями. Все они связаны с нашим основным конкурентным преимуществом перед всеми видами живых существ на этой планете. Я говорю о нашей способности формировать сложнейшие социальные структуры, которые поддерживаются фантастически сложным мозгом. В нем самой природой заложены паттерны эффективного группового взаимодействия.

Стоит ли напоминать, что по меркам палеолита 35-летний мужчина считался древним стариком. У людей не было школ и университетов, где они могли бы изучать лучшие управленческие практики. Вместо этого им приходилось с детских лет заботиться

Однако последние тысячелетия человеческой эволюции подарили небывалое процветание нашего вида. Продолжительность жизни выросла почти втрое. Большинству людей не нужно каждую минуту заботиться о своей безопасности. И даже несмотря на высокую турбулентность современного мира, человек может строить волне жизнеспособные планы на годы вперед. Однако внутри каждого до сих пор живет социальный примат. Поэтому, повторюсь, все принципы влияния основаны на автоматических реакциях мозга, которые подталкивают нас к не всегда оптимальным, с точки зрения личного процветания, решениям.

Так, особняком среди средств влияния стоит принцип дефицита. В условиях дикой жизни, когда не было супермаркетов, холодильников и даже погребов он имел высокое адаптационное значение. Нужно было быстрее хватать или съедать все, что обладает особой редкостью. Ведь если ты не сделаешь это здесь и сейчас, еду возьмет другой, более решительный и расторопный. На этой реакции до сих пор играют маркетологи, объявляя в рекламе: «Только сегодня скидка 30 %!», «Успей купить, осталось 10 мест», «Последние три дня акции!»

Остальные принципы формирования уступчивости так или иначе связаны с социальной природой поведения в измерениях «свой – чужой», «лидер – подчиненный» и с его нормативностью:

• правилами взаимного обмена, в том числе основанными на расположении к людям, к которым мы испытываем симпатию и/или считаем «своими»;

• склонностью исполнять принятые на себя обязательства;

• последовательностью – «сделав выбор единожды, стараюсь его придерживаться»;

• уступчивостью к требованиям коллективного авторитета – «если все так делают, я тоже должен поступать так же»;

• уступчивостью авторитету – «если вижу более значимого человека по статусу, я должен идти навстречу его пожеланиям».

Все принципы влияния, приведенные Робертом Чалдини, в конечном счете используют те же две суперсилы социального влияния: любви и страха, симпатии и авторитета.

Понятно, что дефицит связан со страхом упущенной возможности и потери. Но о каком страхе или любви может идти речь, например в случае нарушения правил социального обмена, последовательности, игнорирования мнения или действий большинства?

Думаю, тут понятно, что все это – разновидности социальных норм, зашитых в нейропсихологию. Ведь мозг знает, что за нарушение не только писанных, но и подразумеваемых социальных норм грозит наказание. Это могут быть проблемы на уровне негативных эмоций, связанных с чувствами вины и стыда. Ими нас «награждает» сознание за антисоциальное поведение. Или вполне осязаемые неприятности, которые обрушатся, если столкнуться с противодействием возглавляемой авторитетом социальной группы.

Манипуляторы при общении с другими людьми пользуются в эгоистических целях поведенческими программами, которые были заложены в гены и культуру миллионами лет эволюции. При этом каждый тип поведения занимает у этих людей свою нишу.

Если манипулятор хочет получить необоснованную выгоду, абсолютный размер которой будет меньше или равен выгоде собеседника, то использование раппорта – отличный вариант. Этим, как мы помним, пользуются представители Э-П фреймов. «Мы в ответе за тех, кого приручили», – Антуан де Сент-Экзюпери как нельзя лучше описал результат включения в группу значимых для нас людей. Если мы принимаем другого, как «своего», это смещает баланс взаимных прав и обязанностей в сторону альтруизма. Только в обменных отношениях обязанность возникает исключительно в случае вашего прямого согласия на их принятие, а во внутригрупповых общинных отношениях необходимо помогать «соплеменнику» в той степени, которая соответствует близости контакта.

Отказ в помощи быстро разрушает дружеские отношения. Например, Иван узнал, что его друг Леонид летит в Новосибирск и попросил его передать документы в этом городе. Но Леонид без объяснения причин отказался помочь. Как думаете, будут ли дальше такими же теплыми отношения друзей? Вряд ли, потому что такое поведение автоматически показывает, что их отношения в реальности не соответствуют дружескому статусу, который подразумевает готовность прийти на помощь в сложной жизненной ситуации. Тем более, когда для этого есть объективная возможность, не требующая сверхусилий со стороны близкого человека. Вместе с тем все нормальные люди стараются думать о себе как о тех, кто трепетно относится к своим обязательствам, в том числе и дружеским.

Именно это свойство психики на руку манипуляторам, использующим Э-П фрейм. Они активируют чужое чувство долженствования (уступчивость), создавая иллюзию дружбы, при этом не собираются проявлять встречный альтруизм сопоставимого уровня в отношении «жертвы». По сути, они эксплуатируют чужие внутренние установки в своих интересах, не давая ничего взамен.

Рассмотрим одну частую жизненную ситуацию, когда сомнительные друзья манипулируют доверчивым окружением, не способным анализировать чужой фрейм взаимодействия.

Игорь привлек к ремонту квартиры бывшего одноклассника Матвея. У парней сложились, казалось бы, дружеские, теплые отношения. Но Матвей весьма неплохой человек и друг ровно до того момента, пока не затрагиваются его интересы. И да, он никудышный строитель, но отличный манипулятор. Он пообещал Игорю сделать «все в лучшем виде», уверял, что не возьмет с приятеля много. Результат разочаровал: криво положенная плитка, неровно наклеенные обои, проводка, проложенная с нарушением всех строительных норм и т. д.

Когда Игорь указал на ошибки, Матвей использовал манипулятивный фрейминг: искажая действительность, постарался перевернуть все с ног на голову и выставить Игоря виновником своих же проблем. Матвей ссылался на отсутствие нормального проекта, неправильно поставленные задачи, сложности в процессе ремонта, возникшие по вине хозяина квартиры, и нашел еще сто причин, почему работы сделаны с таким качеством.

Игорь, опешив от интерпретации событий, не нашелся, что возразить. И тем самым выдал Матвею право на обиду и предъявление встречных претензий. Демонстративно борясь со своей обидой, манипулятор предложил «компромиссное» решение:

– У нас обоих есть претензии друг к другу. Давай, ради нашей дружбы просто перевернем эту страницу и забудем ненужные обиды. А я попробую найти других строителей, с которыми ты обсудишь ремонт, который тебе нужен.

Его оферту можно расшифровать как: «Ты подвел меня как друг, но я тебя прощаю и готов помочь решить проблему, если ты откажешься от претензий ко мне».

Игорь, принявший манипулятивный фрейм собеседника, почувствовал, что был не прав, ведь он предъявил необоснованные претензии к другу, да и переделка будет стоить ему времени, негативных эмоций и дополнительных финансов. Да и, скорее всего, дружба с Матвеем прекратится. Поэтому он просто извинился перед другом и оплатил ему оставшуюся сумму, причитавшуюся за ремонт, отказавшись при этом от переделки.

Его акцепт звучал примерно так: «Да, я подвел друга необоснованными претензиями, поэтому должен принять на себя все негативные последствия произошедшего ради сохранения своего самовосприятия как хорошего друга и сохранения дружеских отношений

Что в результате? Приняв чужой манипулятивный фрейм, Игорь не только получил никудышный ремонт за приличные деньги, но и чувство вины перед манипулятором, который, можно не сомневаться, еще не раз им воспользуется.

Но если манипулятор хочет получить еще больше, то без техник «жестких» переговоров дальше не обойтись. Почему? В пространстве раппорта вы не можете требовать, только просить. Собеседник же сравнивает просьбу с уровнем близости отношений и социальными последствиями отказа, после чего принимает ее или отказывается. И это знают даже дети. Многие их видели, или даже сами так делали, когда кормили ребенка кашей: эта ложка за папу, эта за маму, эта за няню, эта за котика, а эта за Машеньку из мультика. Ребенок, разумеется, легче откажется от ложки за Машеньку, нежели за маму или котика.

Симпатия, возникающая при раппорте, – это отношения равных, внутригрупповые отношения по горизонтали. Здесь не происходит значимого отклонения от принципа равного распределения ресурсов. В этой ситуации меньшая доля манипулятора будет допустимым отклонением от нормы, не разрушающим общего состояния раппорта и не оскорбляющая чувства справедливости. Тогда как демонстрация высокого статуса и агрессивного поведения ставит манипулятора выше своего оппонента, что при удачном результате позволяет рассчитывать на большую долю. Так настроена наша нейрофизиология: уступать статусу. Именно этим пользуются представители Э-Д фреймов, равно как и приверженцы А-Д фрейма.

Манипулятивное управление фреймами

Как уже известно, одних сил симпатии и авторитета недостаточно, чтобы поработить чужую волю. Они лишь помогают манипулятору подчинять собеседника нормативному пространству эгоистичного фрейма, навязывая обязательства, которые тот никогда бы не принял, если бы не находился под незримой властью чужого авторитета или симпатии к недобросовестному партнеру.

Иными словами, манипуляторы пытаются включить участника коммуникации во фрейм изначально несправедливый и не разумный с точки зрения объективного восприятия.

Никто не захочет входить в него, находясь в здравом уме и адекватном восприятии действительности. Ведь в нем у недобросовестной стороны будут только права, а у добросовестной – лишь обязанности. Поэтому любой манипулятор, помимо использования двух суперсил социального влияния на бессознательном уровне (Система 1), будет стараться на рациональном уровне (Система 2) извратить восприятие ситуации собеседником. Последний должен поверить: предложенный баланс взаимных прав и обязанностей абсолютно справедлив и требует беспрекословного принятия.

Неужели человечество не придумало правил, позволяющих защититься от манипуляций и восстановить справедливость? Конечно, придумало. Несколько тысяч лет существует логика – наука, которая помогает детализировать нормы здравого смысла. Именно поэтому современные юристы по всему миру начинают путь в профессию с изучения этого предмета в вузе.

Для переговорного процесса достаточно знать четыре базовых логических закона, дабы не дать манипулятору возможности реализовать намерения с помощью искажения контекста. Законы позволяют увидеть пробелы в чужой логике и обратить на них внимание. Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, как ими пользоваться для защиты от манипулятивного фрейминга.

Четыре логических греха манипуляторов

1) Закон тождества.Любое понятие в процессе рассуждения должно быть тождественно себе, то есть иметь определенное, устойчивое и недвусмысленное содержание.

Чаще всего нарушение этого закона происходит через подмену понятий: «Плесень размножается спорами. Не спорьте с плесенью». В этом примере «споры», то есть элементы репродуктивной структуры грибов, заменяются благодаря одинаковому звучанию на другое понятие – множественную форму слова «спор», подразумевающую словесное состязание. Так происходит та самая подмена понятия, а вместе с ней и нарушение первого закона логики.

Возьмем менее очевидный пример: «Снять недорогой дом в Монако можно только на камеру смартфона». Здесь подмена понятия происходит уже в рамках одного предложения, когда изначально глагол «снимать» используется в первой части предложения как синоним «арендовать», а игра слов опирается на тот же глагол в значении «фотографировать». Причем подмену понятий используют не только в отношении собственных слов, но и чужих, когда в речь собеседника вкладываются смыслы совершенно отличные от того, что он имел в виду. На этом принципе, кстати, основаны многие художественные произведения и анекдоты, к тому же не самые смешные.

Данное правило часто нарушают и манипулятивные переговорщики. Например, коллега устно согласился помочь сделать вам презентацию для завтрашнего выступления перед партнерами. Содержание понятия «срок» в этом контексте очевидно, поэтому вы не стали отдельно проговаривать, что работа должна быть сделана до начала мероприятия. Но что-то пошло не так, и к моменту сдачи оказалось, что коллега к ней даже не приступал. При этом он даже не испытывал вины, объясняя свое поведение через банальную подмену понятий. Он просто отрицал очевидное: «Я не имел в виду, что сделаю завтра, я лишь говорил, что обязательно сделаю это в разумный срок, в течение недели-другой, без привязки к конкретной дате. Да я и не мог ничего такого обещать, ведь у меня не было ни минуты времени, чтобы заниматься этим вопросом. И ты должен был это понять».

При этом манипуляторы могут подменять понятия не только в своей речи. Чужие слова тоже становятся благодатной почвой для подмен, призванных побудить собеседника согласиться с ложным восприятием действительности и соответствующим ему распределением обязанностей.

Вкладывая иное содержание в сказанную другим человеком фразу, они способны кардинально поменять ее смысл: «Ты же сам говорил о важности взаимного доверия, а теперь требуешь от меня отчета о потраченных деньгах? Где твои принципы? Значит, ты лицемер!» Так манипулятор подменяет тезис о взаимном доверии. В истинном значении он предполагает синхронизацию общих целей и ценностей, открытость поведения, причем не на словах, а на деле. Но здесь оно подается как ложное утверждение: доверять нужно всем без разбора и не прикладывать никаких усилий для формирования доверительных отношений. На основе нового смысла человек пытается обвинить собеседника в непоследовательности и пробудить в нем чувство вины.

Но этот логический закон можно использовать и в обратном направлении: призывать манипулятора к последовательности и побудить его отказаться от использования недобросовестных схем общения.

Мне часто приходится взаимодействовать с внешними консультантами. Как и у любого бизнесмена, уже образовался свой пул подрядчиков, к которым могу обратиться по большинству вопросов. И все они знают: я ценю, когда наши стимулы синхронизированы, и все заинтересованы в успешной реализации проекта. Поэтому часто в больших проектах мы работаем по

Поэтому, когда ко мне как к судебному инвестору пришли именитые юристы с предложением инвестировать в проект, который они готовы сопровождать, получая весьма солидную регулярную абонентскую плату и незначительный гонорар успеха в конце, я спросил: «Насколько вы уверены в результате?» Их ответ звучал ожидаемо: «Мы оцениваем вероятность удовлетворения иска в 80 % минимум». При этом моя субъективная оценка была вдвое ниже: проект выглядел слишком рискованным, в его успешности я сильно сомневался.

Тогда я предложил: «Если вы так уверены в результате, я готов платить кратно выше, но только за положительный исход, а не за процесс сопровождения. Ведь в этой ситуации вы – эксперты, способные оценить ситуацию, и при этом предпочитаете не сильно зависеть в вознаграждении от исхода вашей работы. Мне же предлагаете принять риски проекта, в котором я не так хорошо разбираюсь, сами же не хотите их принимать». Мои собеседники, подумав, озвучили новый тезис: «Но это же символические деньги! Вообще странно, что мы тратим время на обсуждение каких-то копеек в сравнении с тем, что вы можете получить».

Услышав подобное, я согласился с последним тезисом и предложил быть последовательными и также не заниматься пустяками: «Если для вас такие деньги – это всего лишь пустяк и только лишь символ, давайте не будем терять время и заменим их на другой символ. Например, на мои слова благодарности». Юристы не нашлись что ответить. Я продолжал: «Но, если вам нужны именно деньги, значит, это не пустяк и не только символ. Тогда позвольте называть вещи своими именами. Я услышал, вы верите, что можно получить куда большие деньги в случае успеха. Готов кратно увеличить размер вашего вознаграждения, если значимую часть вы будете получать не как абонентскую плату, а как гонорар успеха».

После подобного, весьма щекотливого, на первый взгляд, обсуждения, характер нашего общения изменился. Мы пришли к совершенно другому, открытому и честному разговору, без манипуляций. И скоро сбалансировали интересы и заключили взаимовыгодную сделку, которая привела обе стороны к отличному результату и заложила фундамент партнерских отношений.

И сколько бы раз я ни прибегал к методу первого закона формальной логики, – призывать собеседника к последовательности и искренности, – столько же раз это помогало получать фантастический результат с минимальными временными издержками. Мы или быстро синхронизировались по ценностям и целям, и начинали мыслить в партнерской логике, либо экономили общее время и быстро расставались, понимая, что нам не по пути.

2–3) Закон непротиворечия и закон исключенного третьего[40] . Два противоречащих друг другу суждения (одновременно утверждающих и отвергающих) не могут быть истинными, а значит, по крайней мере, одно из них – ложное. Это еще один закон логики, запрещающий логическую непоследовательность и не дающий возможность придерживаться взаимоисключающих позиций.

Не получится высказывать противоречащие друг другу мысли и настаивать на истинности обеих. Нельзя, с точки зрения формальной логики, считать себя сторонником партнерского подхода в бизнесе и настаивать на кабальных условиях сделки. Или заверять о 100 % надежности предлагаемого решения и оговаривать освобождение от ответственности на случай, если что-то пойдет не так. В переговорном процессе важное значение имеют не только слова, но и реальные действия сторон.

Например, ваш партнер, по устной договоренности многие годы бесплатно пользовался вашими юридическими услугами, в обмен позволяя бесплатно пользоваться своими помещениями. Но потом, получив от вас все необходимое, захотел взять плату за все время пользования его недвижимостью, забыв о заключенной сделке. Такие действия напрямую нарушают закон непротиворечия. Ведь многие годы его поведение говорило, что он признал устную сделку, спокойно получая от вас необходимое ему, а затем захотел на уровне и слов, и действий забыть о ее существовании, выхватить отдельный ее элемент из контекста и, тем самым, получить необоснованную выгоду от недобросовестного поведения.

Поэтому важно в процессе любого переговорного общения, как минимум, для синхронизации картин мира и правильного понимания контекста, обращать внимание на логические противоречия в речи и действиях собеседника. Соблюдая уважение к его личности, просить помочь разобраться с возникшим диссонансом от наблюдаемых противоречий.

Закон исключения третьего логически продолжает закон непротиворечия: в паре, где есть утверждение и отрицание, нет третьего варианта, одно из них должно быть непременно истинно.

При этом истинным может быть, как утверждение факта, так и его отрицание. Важно помнить, что этот закон применим только в отношении противоречащих друг другу суждений, которые не допускают третьего варианта. Не следует применять его в ситуациях противоположных суждений. Например, из фразы «Мой собеседник не был одет в черный костюм» не следует автоматической истинности второго суждения «Значит, поскольку он не был в черном, он был в белом». Ведь белый и черный – это противоположные с точки зрения формальной логики цвета, между которыми существует масса иных вариантов (серый, синий, красный, зеленый и т. д.).

Противоречащими будут только те суждения, которые в конечном варианте допускают простой ответ: да либо нет. Покажу на предыдущем примере. Если на вопрос «Был ли собеседник в черном костюме?» вы получили отрицательный ответ, тогда точно сможете сказать, что он был в чем угодно, но не в черном костюме.

Как бы странно и, возможно, оторвано от практики не звучали эти примеры, они крайне важны для переговорного процесса. Нужно уметь вылавливать эти логические противоречия в речи собеседника и прояснять смысл его высказывания. Это точно поможет сблизиться и синхронизировать восприятия друг друга.

Если собеседник утверждает взаимоисключающие вещи или пытается уйти из жесткой «вилки» выбора «да/нет» в сторону общих рассуждений о сложности бытия, можно и нужно побудить его сделать выбор. Пусть он выберет истинность одного из двух предложенных им вариантов, и только после этого можно продолжать беседу. Поскольку третьего варианта не существует.

Платеж или совершен, или нет. Здесь не может быть промежуточного состояния. И в первом случае средства будут списаны с банковского счета партнера в пользу вас. А значит, должен быть соответствующий платежный документ с отметкой банка. И вы вправе запросить его. Если же такого подтверждения нет, можно утверждать, руководствуясь законом исключения третьего, что налицо факт просрочки платежа и нежелание партнера это признать. Он смещает фокус беседы в сторону отговорок, чтобы тянуть время: недоступность бухгалтера в данный момент, подвисшие компьютеры, медленно работающий банк и т. д.

Но в конечном счете вы, как кредитор, столкнувшийся с фактом нарушения договорных обязательств, вправе поставить его перед выбором. Или он дает подтверждение совершения платежа и тогда вы займетесь поиском причин, почему деньги не зачислены на счет. Или, если он не может этого сделать по любой причине, вправе исходить из доказанности факта просрочки, помноженного на нежелание признавать очевидные вещи. Дальше действия можно планировать в зависимости от ответа на первый простой вопрос, и связаны они будут с реакцией на сложившуюся ситуацию. Например, прекращать сотрудничество, обращаться в суд и контролирующие органы.

4) Закон достаточного основания.Каждое утверждение должно опираться на достаточное основание – уже доказанную истину, из которой с необходимостью вытекает его правильность. Мы знакомились с этим законом, доказывая математические теоремы в школе, где каждый вывод базируется или на фактах, которые не нуждаются в доказательствах (аксиомах), или на других утверждениях, истинность которых признана в процессе рассуждения.

Например, «Все адвокаты – юристы. Матвей – адвокат, значит, он юрист». «В комнате было всего три шара. Один взял Петя. Больше никто в комнату не входил, значит, там осталось всего два шара».

Юристы сталкиваются с ним каждый раз, когда необходимо обосновать свою позицию в суде. Ведь они прекрасно знают, что важна не только красиво рассказанная история, подтверждающая законность их подзащитного. Важно, чтобы эта позиция совпадала с материалами дела, с доказательственной базой, на которой каждая из сторон будет строить свою точку зрения. И в идеальных условиях судебного разбирательства победит тот, кто сможет в рамках своих суждений объяснить ее логическую и правовую непротиворечивость и обоснованность через имеющиеся в рамках дела материалы.

Именно из этого закона выведен правовой феномен презумпции невиновности: лицо считается невиновным, если иное не доказано вступившим в силу решением суда. В быту люди также постоянно сталкиваются с этим законом, редко замечая, но постоянно руководствуясь им в оценке своих и чужих действий.

Вот пришел ребенок из школы с двойкой за контрольную. Вы спросили: «Почему это произошло?» Насколько вас удовлетворит ответ, если он скажет: «Учитель был несправедлив ко мне». Наверняка, вы захотите глубже разобраться в проблеме, а заодно и дать понять ребенку, что его объяснение, как минимум, не состоятельно.

Постоянный анализ причинно-следственных связей точно не заканчивается с последним школьным звонком. Люди ежедневно анализируют различные рабочие отчеты, доклады или, наоборот, составляют их, бессознательно руководствуясь законом достаточного основания, дабы не выглядеть нелепо и голословно.

Но часто в условиях реальной жизни бывает сложно разложить событие или явление на причины и следствия, чтобы должным образом обосновать свой подход. Поэтому искусные манипуляторы используют логические бреши в чужом мышлении ради собственных эгоистических целей.

«Да это понятно: мы сделали все возможное, но вы предпочли не замечать. Ладно, проехали». Так скажет манипулятор, чтобы ввести в нормативное пространство переговоров ложный факт, избежав при этом необходимости обосновать его. Он утверждает, что предпринял массу усилий по исполнению обязательств, но не упоминает никаких доказательств. Вместо этого добавляет факт недобросовестности, где обвиняет собеседника в умышленном игнорировании его вклада. Подобные высказывания ни в коем случае нельзя оставлять без реакции. Необходимо, следуя законам логики, попросить обосновать позицию, со ссылкой на факты, а не домыслы и рассуждения.

Еще одна любимая манипуляция в разных формах социальной коммуникации, от переговоров до религиозных диспутов и судебных споров, – вырывание из контекста.

Классический пример, с которого многие студенты начинают знакомство с логикой: верите ли вы, что в Библии написано, что «нет Бога» и потому она утверждает, что нет Бога? «Что за бред», – скажете вы. И будете не вполне правы. Потому что в Библии действительно есть такая фраза. Только в вопросе она выдернута из контекста, а в оригинале звучит так: «Сказал безумец в сердце своем: “нет Бога”. Развратились они и совершили гнусные преступления; нет делающего добро» (Псалтирь 52:2). Поэтому, хоть в Библии и написано «нет Бога», нельзя сказать, что она утверждает, что Бога не существует. Закон достаточного основания просто не позволяет сделать логически верное умозаключение на основе фразы, вырванной из контекста.

Но если вы думаете, что с контекстом все легко и понятно, вот другой пример, уже из практики. На старте моей юридической карьеры многие юристы (и некоторые судьи!) любили утверждать, что односторонний отказ от исполнения обязательства недопустим. Они объясняли свою позицию соответствующей статьей Гражданского кодекса «Недопустимость одностороннего отказа от исполнения обязательства».

Однако на деле получался классический пример выдергивания утверждения из контекста. Если прочитать текст статьи полностью, становится очевидно, что это лишь общее правило, к тому же с исключениями: «Односторонний отказ от исполнения обязательства и одностороннее изменение его условий не допускаются, за исключением случаев, предусмотренных законом». Таким образом, реальный смысл нормы говорит о другом: односторонний отказ от исполнения обязательства допускается, когда это разрешено договором.

Выдергивание из контекста всегда строится на замалчивании важных фактов, чтобы исказить первоначальную мысль или смысл действия. Цель – получить общее согласие на предложение, а после дополнить его неприятными нюансами, которые собеседник вряд ли бы принял изначально, если бы обладал полной информацией.

К слову, эта манипуляция лежит в основе одной из техник продаж, которую называют «низкий мяч». Она часто применяется недобросовестными участниками переговоров, которые после подписания базового меморандума о взаимопонимании вдруг с каменным лицом добавляют: «Да! И важно учесть, что…» И это самое «важно» меняет всю суть первоначального предложения, ставит его с ног на голову, но преподносится как само собой разумеющееся, необязательное для

В серьезных бизнес-отношениях такой подход особенно ненадежен. Во-первых, он создает правовые риски. Поэтому развитые правовые системы обязывают стороны заранее раскрывать всю информацию, важную для заключения договора. За неисполнение этого пункта можно привлечь к ответственности. Во-вторых, такое отношение к партнерам способно вмиг разрушить и взаимное доверие, и репутацию в целом, что точно не поспособствует успеху в дальнейшем.

В повседневной деятельности или розничных продажах такой метод применяется часто, ведь обычные люди не штудируют гражданское законодательство. Уверен, каждый сталкивался с ситуацией, когда крайне приятный продавец долго расхваливал товар, а, подписав сделку и дождавшись оплаты, с невозмутимым лицом добавлял некую рекомендацию, которая способна «обнулить» весь смысл приобретения товара или услуги.

Например, вы купили автомобиль, который, как вам кажется, находится на гарантии. И вот тут менеджер сообщает: «Да, забыл предупредить! Формально межсервисный интервал у этого автомобиля 15 000 км, но мы рекомендуем заезжать на сервис каждые 5000, потому что масло на этом двигателе нужно менять чаще. Вы, конечно же, не обязаны это делать, но тогда, в случае возникновения проблем с двигателем вам, скорее всего, откажут в гарантийном ремонте».

Согласитесь, в такой ситуации неизбежно возникает неприятное чувство обмана и нарушенного чувства справедливости. Ведь, помните из ранее сказанного, мозг на уровне нейрофизиологии постоянно ищет правила, значимые для взаимодействия с окружающими и оценивает их с точки зрения внутреннего представления о разумности и справедливости.

И в подобной ситуации, даже не зная конкретных правовых норм, стоит вспомнить законы логики и уважительно, но уверенно сказать собеседнику: «Я соглашался на условия, которые были озвучены до момента подписания сделки. То, что вы говорите сейчас – важное условие, на которое я не согласился бы, если бы оно было озвучено до покупки. Поэтому предлагаю либо оставить ранее проговоренные условия, либо расторгнуть договор и заново обсуждать условия приобретения уже с вводными, которые вы только что дали. Но в этом случае это будет новая сделка, условия которой придется согласовывать с чистого листа и рассказывать все существенные данные».

Ложная интерпретация слов и действий – еще один вариант нарушения закона достаточного основания. Проявляется он в форме манипулятивного искажения человеческой воли, навязывая обязательства, которые люди не принимали. С помощью подобной вольной трактовки манипулятор пытается узаконить право на эгоистичное поведение и на диктование условий. Все наверняка сталкивались с людьми, которые нарушают партнерские обязательства, например несвоевременно поставляют или оплачивают товар, но ради сохранения дружеских отношений, далеко не все обостряют ситуацию и не придают этому значения. Если же вопрос поднимается спустя время, контрагенты начинают возмущаться, выставляя виновными в нарушении обязательств оппонента. В их интерпретации ситуация выглядит так: «Ты промолчал, значит, принял мое поведение, поэтому теперь не имеешь права об этом вспоминать». Переговорная позиция сводится к цитированию пословицы «молчание – знак согласия».

На самом же деле, современное право, вслед за здравым смыслом, стоит на противоположной позиции: молчание нельзя считать знаком согласия, если только это прямо не предусмотрено законом (п.4 ст.157.1 ГК РФ). Вы вправе молчать или высказывать свое мнение, когда захотите или сочтете нужным.

Только явное проявление воли, подтверждающее достигнутые договоренности в виде прямо высказанного согласия или действия, говорит о принятии правил игры. Поэтому на любое подобное утверждение: «Ну, ты же промолчал, значит, согласился», следует решительно отвечать: «При всем уважении к вашей позиции, у меня есть право выбирать, когда высказывать мнение, а когда молчать. И мое молчание никак не связано с согласием. Я отвечаю за свои слова и стремлюсь выполнять свои обязательства, если явно согласился их принять. Молчание не может являться согласием ни с моей точки зрения, ни с точки зрения закона». При этом всегда можно сослаться на упомянутую статью Гражданского кодекса РФ.

Но и на этом не кончаются варианты, которые используют манипуляторы, нарушающие четвертый закон логики. В некоторых случаях они могут вовсе заменять факты демонстрацией негативных эмоций и эмоциональным разговором. Такой человек, увидев, что вы не согласны идти на поводу, обычно говорит нечто похожее: «Я крайне расстроен нашим разговором. Я искренне рассчитывал на нормальный диалог, но вы не хотите меня слышать и, очевидно, нормально сотрудничать не получится».

В самой этой фразе содержится утверждение, нарушающее логический закон достаточного основания. Оно показывает, что чужие неоправданные ожидания и расстроенные чувства служат неопровержимым доказательством, что собеседник не готов ни к партнерству, ни к восприятию чужой позиции. Такое заявление абсурдно, ибо не выдерживает проверку здравым смыслом. Но манипулятор может пожаловаться, что его обидели и задели чувства, а значит, он имеет право на подобные нелогичные утверждения. Если на такое заявление не ответить, оно способно создать опасный прецедент, который пошатнет баланс взаимных прав и обязанностей явно не в пользу добросовестной, но молчаливой стороны. Потому что на бессознательном уровне такое поведение склонно вызвать чувство вины перед манипулятивным собеседником, что со стороны Системы 1 даст ему право на «отмщение» и приведет нас к подчиненному поведению. Что делать в подобной ситуации?

Снова вербализировать смыслы, скрытые за чужими словами и действиями. Одновременно показывать несостоятельность манипулятивных суждений и свою приверженность принципам партнерского фрейма. Важно при этом, как и во всех иных случаях, демонстрировать подчеркнутое уважение к личности собеседника.

Ответ будет выглядеть примерно так: «Давайте отвечу по порядку. Во-первых, я так же, как и вы, крайне расстроен, что мои попытки найти взаимовыгодные варианты сотрудничества, которые бы учитывали и ваши, и мои интересы, вызывают у вас негативные эмоции. Во-вторых, я признаю ваше право на эмоции и вашу интерпретацию ситуации, не осуждаю их. Равно как и не считаю разумным доказывать свою открытость к сотрудничеству. В-третьих, еще раз заявляю – я готов выстраивать взаимовыгодные партнерские отношения и обсуждать условия. Но только, если такое обсуждение будет проходить на основе принципов разумности, справедливости и взаимного уважения. Именно потому считаю правильным отойти от эмоциональных оценок действий друг друга. Справедливой будет готовность слушать и слышать друг друга. Надеюсь, нам обоим важно искать условия, при которых мы вместе сможем получить больше, чем каждый из нас по отдельности, поскольку это – единственное условие, при котором наши временные затраты на построение партнерских отношений будут оправданы».

Секретный соус манипуляторов

Добросовестный партнер всегда нацелен на открытые и взаимовыгодные отношения, основанные на общечеловеческих принципах здравого смысла и справедливости. Он стремится искать варианты расширения «переговорного пирога» для обоих участников. Манипуляторам же наплевать на взаимную выгоду, справедливость и эффективную кооперацию. Для них

Поэтому они стараются формировать искаженное нормативное пространство переговоров, нацеленное не на эффективное взаимодействие, а на решение исключительно личных задач. Они используют бессознательные принципы влияния, основанные на силе симпатии и авторитета, стремятся навязать собеседнику максимальное количество обязанностей, нарушая принцип взаимности.

Как же они добиваются, что чужое сознание не вмешивается в их манипулятивные планы? Используют еще одну автоматическую программу, доставшуюся человечеству в результате эволюции. Это реакция мозга на стресс, при котором происходит два параллельных процесса. Первый: резко снижается роль Системы 2, отвечающей за осознанное поведение. Второй: повышается роль Системы 1, связанной, как помним, с автоматическими реакциями и эмоциями.

Манипулятору выгодно перегружать мозг всеми типами сигналов, которые вызывают эмоциональный отклик. Причем, подойдет даже положительный – вспомните о веселых, полубезумных плясках и всеобщей эйфории, которые царят на мероприятиях мировых гуру инфобизнеса и личностного роста. Их задача – отключить нашу разумную, логическую часть мозга, чтобы работать с программами уступчивости, живущими в его глубинах. И для этого любые способы хороши.

Они ставят вас в неожиданную ситуацию – от наблюдения статусного поведения до ощущения того, что вы противопоставляете себя мнению большинства, из-за чего испытываете психическое давление. Они используют пассивно-агрессивное поведение, особенно, если физически превосходят вас.

Наконец, посмотрите, что делают телефонные мошенники, с которыми в последние годы, уверен, сталкивался каждый: звонят, часто в самое неожиданное время – в ранее воскресное утро или поздним вечером; сообщают о грозящей нам или нашему имуществу опасности, требующей немедленного реагирования (о попытке списать деньги с нашего банковского счета, о возбуждении уголовного дела и о риске стать одним из его фигурантов и т. д.). Такие действия со стороны мошенников выключают разум, защищающий человека от необдуманных действий. И дальше аферисты продолжают «работу» с примитивными бессознательными структурами мозга, отвечающими за подчиненное поведение.

Поэтому процесс манипулятивного воздействия неразрывно связан с созданием стресса для собеседника. Манипуляторы любят цепляться за ошибки, разрушая тем самым наш статус, вызывая бурю внутренних эмоций и требуя компенсации за проявленную оплошность. Или они могут создавать видимость ложных обязательств, которые нарушил человек, обвинят его в этом и запугают страшными последствиями. Именно потому «гадалки» начинают свое воздействие с фразы, которую произносят с видимым состраданием и испугом: «Ох, милая, на тебя порчу навели». По сути, все манипулятивные воздействия подобны принципу «варения лягушки», о котором шла речь в Главе 5.

Стратегии «жестких» переговоров

Посмотрим на примеры некоторых типовых ситуаций «жестких» переговоров, в которых манипуляторы, создают чрезвычайно стрессовые ситуации и подчиняют своей воле собеседника, используя навыки социального влияния.

Альфа или Ультимативный Э-Д фрейм

Оппонент не тратит время на социально ожидаемые приветствия и «мышиную возню» по формированию взаимного раппорта. Он берет быка за рога: демонстрирует высокий статус и связанную с ним пассивную агрессию.

Например, заставляет подождать в приемной или просит секретаршу проводить вас к нему в кабинет, где уже сидит несколько человек, демонстративно испытывающих благоговейный ужас перед «выдающимся» человеком. Он всем своим видом показывает, что делает вам одолжение. В его игре он – благородный патриций, вы – бесправный слуга. Даже на уровне вербального поведения он демонстрирует превосходство, забирая право определять контекст и правила взаимодействия. С порога отмечает, что у него мало времени и много альтернатив, поэтому согласится купить ваш товар по цене вдвое ниже рыночной. Если вас это не устраивает, можете смело искать другого заказчика.

Если думаете, что это провальная тактика, уверяю – многие соглашаются на такие абьюзивные отношения. Просто потому, что такая неожиданная демонстрация власти, к которой не была готова психика, вызывает у них недоумение и ступор. Сознание не успевает взять контроль над поведением, а древние бессознательные паттерны уступчивого поведения активируются мгновенно. По сути, это один из типичных вариантов проявления Э-Д фрейма, о котором говорили ранее.

«Альфа» в отношениях претендует и на роль абсолютного монарха, и на полномочия верховного судьи. Он использует все методы, чтобы сформировать ложное чувство долга, подавить волю к сопротивлению. Он единолично устанавливает правила, выносит вердикты действиям, при этом интерпретируя их по своему разумению. И, конечно, полностью игнорируя собственные обязанности.

Не забывайте и про другие, плохо замечаемые сознанием, сигналы, которые рассматривали ранее. Отдельные и, на первый взгляд, не связанные между собой детали: холодный взгляд, повелительный тон, дорогой костюм и аксессуары, большой кабинет, массивный стол из красного дерева, портреты вождей или совместные фотографии со знаменитостями и представителями власти. Все это рисует в мозгу очевидную картину: перед ним человек с вершины социальной иерархии.

Хороший-плохой или Групповой Э-П и Э-Д фрейм

Эта стратегия обрисовывает тактику большинства концепций «жестких» переговорщиков: психологическое давление усиливается за счет предварительной реализации внешне дружеского поведения. Истинная же цель «дружбы» – усыпить бдительность. После чего легко создать эффект «контрастного душа», когда из состояния безмятежной расслабленности внезапно закидывают в застенки «Гестапо».

Пример базового варианта техники «хороший-плохой», уверен, видели не раз все любители американских боевиков или детективов. Когда в процессе парной работы представителей спецслужб с подозреваемыми, один из агентов играет роль «хорошего» и пытается строить раппорт с подозреваемым, всячески демонстрируя понимание и сочувствие, а другой, наоборот, использует способы психологического (а иногда и не только) давления, выбивая признание.

Такая неожиданная перемена в поведении собеседников быстро поднимает уровень стресса, а вместе с ним радикально снижается способность к критическому мышлению. Вместо этого активируются примитивные автоматизмы, связанные с групповым поведением и «пропечатанные» эволюцией в генах. Плюс, мозг прекрасно знает, что находясь в меньшинстве, лучше подчиняться, поэтому «численное превосходство» также играет на руку манипуляторам.

Волк в овечьей шкуре или Индивидуальный Э-П и Э-Д фрейм

Стратегия – частный случай тактики «хороший-плохой». Здесь роль первого и второго «агента» играет один человек. Сначала расслабляет дружелюбной манерой общения и предположительной готовностью идти на уступки, но затем находит малейший повод, минимальную ошибку или необязательность с вашей стороны, чтобы реализовать истинный план. Ему нужны уступки. И конечно, добивается он их за счет психологического

Полагаю, многие из вас сталкивались с подобной ситуацией. Клиент, который еще вчера казался расслабленным, конструктивным и дружелюбным, всем своим видом показывал неприязнь к формализму и бюрократии, в один день, пользуясь малозначительным поводом, мгновенно раздувает из мухи слона, меняет манеру поведения и превращается в бюрократа 80-го уровня. Параллельно человек упрекает в небрежности, непрофессионализме и предательстве доверия, требуя в качестве моральной компенсации вселенских страданий с его стороны, скидок или иных уступок. В итоге оппонент, несмотря на план заработать с нулевой маржинальностью, соглашается на сделку себе в убыток.

Часто манипуляторы, исповедующие Э-Д фрейм, с помощью раппорта сначала создают ощущение общинных отношений, но потом резко меняют фрейм восприятия и начинают распространять критерии обменных отношений. Сопровождая все это обвинениями в неблагодарности и требуют компенсации за оказанные услуги, совершенно игнорируя прежние заслуги партнера.

Похожую ситуацию я наблюдал лет 20 назад у египетских пирамид, где мошенники, одетые в бедуинские одежды, занимались сомнительным промыслом. Один из них с улыбкой и величественным видом встречал одиноких туристов, путешествующих без гида. Он подходил к иностранцам, одетый в национальный костюм, с кинжалом наперевес. Его внешний вид и поведение как бы говорили: «Я большой человек в этих местах, и тебе повезло, что я решил лично встретить тебя». Далее, без всяких предисловий, он неторопливо повязывал на иноземца свою чалму, даже если последний пытался сопротивляться. Он словно бы разыгрывал церемонию награждения в спортивном соревновании. И смущенный турист был вынужден терпеть все это, дабы не обидеть важного местного жителя.

После всех манипуляций мнимый вождь требовал от наивного гостя денежной компенсации за переданное ему имущество, как если бы гость купил сувенир и забыл его оплатить. Если же турист пробовал вернуть чалму хозяину, тот всячески препятствовал этому и возмущался. Утверждал, что подобное поведение со стороны зарубежного гостя недопустимо и нарушает законы местного гостеприимства.

Буквально за десять минут я стал свидетелем трех случаев, когда иностранцы отдавали местному немаленькие деньги, лишь бы выйти из неприятной ситуации.

Замена команды

Другой вариант тактики «хороший-плохой», где участники действуют не одновременно, а последовательно. Первым на площадку выходит «добрый полицейский», с которым тратится огромное количество времени на согласование условий, но при этом потенциального партнера окрыляет его подход и дружелюбие.

Но почти перед самым подписанием сделки на переговорную арену выходит другой человек. Ссылаясь на принятое руководством решение, он сообщает, что теперь коммуникацию нужно строить с ним и просит ввести в курс дела. Дальше он ужасается словам оппонента и поражается, как такое вообще было возможно согласовать. Называет своего предшественника самоуправцем, пренебрегавшим интересами компании.

После чего он предлагает начать все с чистого листа, но с совершенно других позиций. Теперь для другого участника сделки не предусмотрено никаких уступок, мало того, его обвиняют за предыдущую редакцию договоренностей. Ведь он, якобы, ущемлял интересы их компании и продолжительное время морочил голову.

По факту новый игрок переворачивает все с ног на голову, пытается выставить оппонента виновником сложившейся ситуации, пользуясь двумя факторами. Во-первых, ему уже психологически сложно выйти из сделки, которую он так долго готовил. Во-вторых, партнер оказывает давление манипулятивными обвинениями, обосновывая через них свой доминирующий фрейм.

Казалось бы, это отличные примеры эффективных стратегий ведения переговоров, позволяющие устанавливать свои правила игры и добиваться всего в этом мире. В некоторой степени так и есть. Действительно, в отношениях с определенным типом людей, склонных к формированию подчиненных отношений, подобный подход может дать манипулятору непропорциональную выгоду в сравнении с партнерским подходом. И, как всегда, есть два «но».

Во-первых, чем выше вы взбираетесь по социальной лестнице, тем чаще встречаете людей с совершенно другим набором поведенческих навыков – лидеров, способных держать удар и отстаивать фрейм. Их невозможно лишить контроля над своим поведением. Зато вынудить проявить встречную агрессию в ответ на очевидную грубую манипуляцию, переходящую в конфликт, вполне возможно.

Во-вторых, эволюция не зря создала социальный феномен регулирования группового поведения, названный репутацией. Негативное общественное мнение о человеке, в том числе восприятие его как «жесткого» переговорщика и манипулятора, в нормальных условиях не сулит ничего хорошего и заставляет своего носителя в долгосрочной перспективе платить значимую цену за эгоистическое поведение. Цену, которую вряд ли компенсирует любая сиюминутная выгода от подчинения воли очередного человека, не справившегося с давлением харизмы манипулятора. Рассмотрим в чем здесь дело.

Чем плоха репутация «жесткого» переговорщика

Репутация – инструмент, который восполняет дефицит социально-значимой информации о человеке, подготавливает других к предстоящему взаимодействию с ним. В переговорном мире это «паспорт», в котором отражаются ключевые личностные качества, пропущенные через фильтр чужих восприятий. Сведения о репутации, как правило, передаются через «сарафанное радио» и создают эффект прайминга.

Помимо многих достоинств партнерского фрейма, есть еще один полезный результат соблюдения его ценностей в репутационном плане – человека начинают воспринимать как комфортного, понятного и полезного партнера задолго до личного знакомства. Ведь подобно тому, как театр начинается с вешалки, переговоры начинаются до момента первой встречи. Репутация «бежит» впереди и влияет на последующий фрейм взаимодействия. У собеседника формируются ожидания, которые провоцируют когнитивные искажения, связанные с восприятием партнера в парадигмах «свой – чужой» и «лидер – подчиненный». И все это либо способствует успеху переговоров, либо, наоборот, снижает шанс на благополучный исход. Помните? В принятии решений о взаимодействии с окружающими участвует не только разум, Система 2, но и бессознательная часть мозга, Система 1, каждая из которых борется за контроль над поведением.

Сейчас носителями репутации становятся не только отдельные индивиды, но и целые компании. Но значение репутации остается прежним. Это краткая биография, которая отражает наши сильные и слабые стороны, наиболее яркие факты. Она хранится в распределенном «облаке» социального взаимодействия в виде электрических сигналов нейронных сетей множества его участников.

С помощью репутации можно в разы сократить время на поиски лучшего партнера, акцентируя переговорные усилия на обладателях позитивной репутации и отвергая контакты с «токсичными». Причем сами переговоры также невозможно воспринимать в отрыве от процесса формирования репутации. Если вы поступили с партнером несправедливо или эгоистично, считайте, что сняли накопления со своего счета социального капитала и конвертировали их в деньги или в желание почувствовать превосходство, польстив своему эго.

Переговоры не начинаются в вакууме. Никуда не исчезают и их результаты, и социальные последствия. Они продолжают существовать независимо от человека в виде информации, передаваемой через

Переговоры – важный инструмент подтверждения репутации, она может как вознести вас на вершину делового Олимпа, так и оставить в социальной изоляции.

Просто спросите себя, кого вы порекомендуете знакомым, если те попросят посоветовать юриста? А парикмахера? Или репетитора по английскому? Уверен, какой бы профессии это ни касалось, в основе ответа будет универсальный мотив. Вы порекомендуете специалиста, с которым сложился положительный опыт личного взаимодействия или в чьей репутации вы уверены. Вряд ли посоветуете знакомому обманщика или человека с сомнительной репутацией.

Дав рекомендацию, люди, пусть и негласно, ставят на кон и собственную репутацию. Ведь чужой обман способен отбросить тень и на их «светлый образ». Именно поэтому индивиды, не способные играть по правилам и формировать с окружающими доверительные и взаимовыгодные отношения, кардинально ухудшают шансы на жизненный успех. Незримые последствия социальной изоляции и вынужденного ухудшения круга общения проявляются слишком быстро. А эхо-эффект одного предательства может стоить слишком дорого.

По сути, у каждого есть возможность перевести в деньги социальный капитал обманом тех, кто им доверяет. Вывести «в кэш» репутацию. Вот только цена подобных действий слишком велика – каждый раз терять значимую часть социального окружения и через несколько циклов злоупотребления чужим доверием получить социальную смерть. Вот неминуемая расплата манипулятора. Она выражается в разрушенных социальных связях и несмываемом пятне на репутации. Разговоры о недостойном поведении человека будут передаваться через «сарафанное радио» и сдерживать нормальных людей от близкого общения с тем, кто преступил нормы общественной морали и предал чужое доверие.

Наверняка вы слышали или читали, что наиболее эффективная стратегия в переговорах – заслужить репутацию жесткого человека и несгибаемого переговорщика. Честно говоря, это заблуждение часто встречается в российской практике.

Да, в определенных условиях это и правда отличный инструмент воздействия. Подобный сигнал расшифровывается однозначно: человек с непреклонной волей, привык добиваться своего, на него бессмысленно давить, он сам решит, в какой степени учитывать интересы собеседника. Такая репутация позволяет экономить время и силы на переговорном процессе. Особенно, если у такого типа переговорщика явно больше ресурсов для воздействия и неограниченный поток желающих заключить с ним сделку.

Но прикинем, насколько много в деловой жизни ситуаций, где у одного партнера есть абсолютное преимущество перед другим? И при этом его не волнует, захотят ли окружающие иметь с ним дело после очередных «жестких» переговоров. Реальность говорит, что таких ситуаций крайне мало. В большинстве случаев людям приходится заботиться не только о пользе для себя, но и о выгоде для окружающих. Не забывайте о риске оказаться в тотальной изоляции, убийственной для любого бизнеса.

В 2002 году Кэтрин Тинсли [41] 36 исследовала механизмы социального сдерживания некооперативного поведения переговорщиков. Испытуемым предложили вступить в переговоры с опытными экспертами, произвольно разбив последних на две группы. В первой экспериментальной группе испытуемым сообщили, что им предстоит встретиться с эгоистичным и «жестким» переговорщиком. Во второй группе, контрольной, особенности экспертов не обсуждались. Как повлиял этот факт на результаты переговоров в каждой из них?

Во-первых, структура общения в обеих группах сильно различалась. В первой с «жесткими» переговорщиками 68 % всего информационного обмена касалось общих тем, не имеющих прямого отношения к соглашению или процессуальным моментам. В контрольной группе этот показатель был равен 41 %, а обсуждение значимой для сделки информации на 43 % выше.

Во-вторых, разная вводная информация привела к интересным результатам: из-за эффективного информационного обмена участники контрольной группы смогли совместно найти и сформулировать win-win договоренности, которые позволили им добиться на 10 % лучшего совокупного результата, чем средний результат экспериментальной группы, где из-за взаимного недоверия важные для заключения сделки факторы умалчивались. Это привело к превращению переговоров из пространства, в котором все ищут взаимовыгодные решения в «перетягивание каната», где стороны думают только о своих интересах, игнорируя чужие.

И, наконец, в-третьих, эксперты из контрольной группы показали на 45 % лучший результат, чем эксперты, которых назвали «жесткими» переговорщиками из-за того, что уровень противостояния со стороны новичков в контрольной группе был кратно ниже, чем в экспериментальной.

Получается, как только в переговорном пространстве появляется переговорщик с репутацией «жесткого», его оппонент мобилизует все силы, включает психологические защитные механизмы и особенно внимательно подходит к процессу общения. Это приводит к повышению осознанности, сокращению вариантов влияния на его поведение на бессознательном уровне, уменьшению путей сотрудничества на уровне рациональном и, как следствие, весь переговорный процесс выходит из плоскости поиска взаимовыгодного решения и превращается в поле незримой битвы, где потери несут обе стороны.

Поэтому нужно понимать, что репутация «жесткого» переговорщика в первую очередь вредит ее носителю. Она заранее создает негативные предубеждения в отношении его намерений, даже если он будет настроен крайне партнерски. Так его репутация сотворит «гало-эффект» в глазах собеседников, «демонизируя» личность в целом и создавая негативные когнитивные искажения в интерпретации его поведения.

Более того, плохая репутация настраивает людей на конфронтацию, мобилизует и создает эффект того самого самореализующегося пророчества, когда неверные установки в отношении человека влияют на поведение и через это оказывают давление на собеседника.

В итоге, вместо ожидаемых конструктивных переговоров и нормального обсуждения сделки, переговорный процесс превращается в соперничество. Партнер «жесткого» переговорщика изначально ведет себя закрыто и недружелюбно, скрывая значимую информацию и сдерживая формирование взаимной эмпатии. Он переносит внимание и силы на противодействие потенциальному агрессору. Последнее, безусловно, не останется незамеченным у «жесткого» переговорщика. Всего за несколько циклов такого взаимодействия холодное общение, вполне вероятно, превращается в горячее противостояние. Побеждает здесь тот, кто лучше к нему готов.

Значение репутации в борьбе темпераментов и навыков уходит на второй план. В некоторых условиях она может выступать «усилителем» соответствующих переговорных навыков, но никак не заменять их. И единственная среда, в которой репутация сурового мачо будет приносить сколько-нибудь очевидную пользу, – ситуации, в которых у «жесткого» переговорщика есть явный перевес в позиции или радикальное преимущество в коммуникационных навыках. И то при условии, что его визави впечатлительный и неопытный.

Снова зададимся вопросом: много ли бывает в жизни подобных ситуаций и так ли обязательно быть

Ключевой фактор, влияющий на готовность к сотрудничеству, как помним, находится далеко не всегда в рациональном измерении, а связан с эмоциями, которые мы испытываем по отношению к собеседнику. В рамках исследования американского психолога Харольда Келли 37 группе наблюдателей перед знакомством с человеком давали его биографическое описание с такой характеристикой: эта персона «очень теплая» или «довольно холодная». Различия в инструктаже повлияли на поведение наблюдателей по отношению к тому или иному собеседнику. С «теплыми» взаимодействовали больше, чем с «холодными»: испытуемые начинали диалог с «теплыми» в 56 % случаев и только в 32 % с «холодными».

Это исследование лишь подтверждает идею, что заранее созданная установка формирует искаженное восприятие человека: в случае «теплоты», «сердечности» человеку приписываются огромное количество других положительных качеств; а в варианте «холодности», «равнодушия», напротив, присваиваются более негативные характеристики. Именно симпатия, связанная с ощущением эмоциональной теплоты и ощущения открытости и доброжелательности, исходящей от собеседника, – важнейший фактор людской склонности демонстрировать помогающее поведение в его адрес и идти на уступки.

Как противостоять манипулятору

Мои личные наблюдения показывают: чем больше деловой опыт и бизнес-успехи собеседника, тем выше его осознанность, стрессоустойчивость и способность улавливать невербальные сигналы, скрытые смыслы, а также умение управлять нормативным пространством переговоров. Как следствие, такие люди лучше контролируют бессознательное поле переговоров и воспринимают любую неконгруэнтность [42] собеседника. И если даже в моменте они станут жертвой манипуляции, быстро «опомнятся» и начнут действовать в ответ. Безусловно, это негативно отразится не только на взаимных отношениях, но и на репутации манипулятора.

Почему чем выше социальный интеллект собеседника, тем хуже работают стандартные техники продаж? Потому что для клиентов, которые хоть немного осведомлены об этих методах, продавец выглядит манипулятором. Чтобы принять невыгодное предложение, клиенту придется не только признать ценность подобного предложения, но и смириться со статусом жертвы манипуляции.

Поэтому единственная законная манипуляция – разумная и позитивная искренность. В отношении всего: восприятии себя, своих чувств, ситуации и т. д. Она работает лучше остального и не заставляет после сожалеть о сказанном и сделанном. При себе нужно оставлять только мысли, связанные с негативной оценкой личности собеседника. Все остальное можно говорить и делать, если вы понимаете, что это поможет установить раппорт, выйти на равное и взаимоуважительное общение.

Но что делать с манипуляторами? Ответ на удивление прост: программа минимум – не дать им отключить сознание, Систему 2, и не допускать бесконтрольного воздействия на бессознательное, Систему 1. Для этого понадобится всего две вещи – понимание принципов влияния и периодическая проверка фрейма собеседника. Это вернет «с небес на землю», позволит быстро и разумно оценить, кто перед нами – манипулятор или добросовестный партнер.

Если же говорить о программе максимум, стоит попытаться сделать из манипулятора нормального партнера. Об этом говорили в Главе 5, обсуждая типы фреймов, и еще не раз коснемся далее.

Покажу на примере из моей практики, как манипуляторы соединяют в рамках единого поведенческого паттерна статусные сигналы, раппорт и техники управления контекстом. По ходу повествования, думаю, вы поймете, как противопоставить этому «набору».

Небольшая предыстория. Помимо прочих проектов, уже более десяти лет я создаю деловые сообщества в России и за рубежом. И заметил, что причины, по которым люди вступают в бизнес-клубы, часто отличаются от причин, по которым они остаются.

На старте их привлекают прагматичная бизнес-польза, обезличенное расширение записной книжки, абстрактные возможности развития. А остаются из-за новых друзей с общими ценностями и целями – ведь с этими людьми можно неформально общаться, не только выгодно, но и интересно, позитивно проводить время.

Большая часть успешных бизнес-сообществ по всему миру использует формат форум-встреч – малых, устойчивых по составу модерируемых групп, в которых участники снимают социальные маски и делятся значимой информацией, то есть занимаются самораскрытием. А это, как помните из главы о раппорте, неизбежно приводит к возникновению взаимной симпатии и дружеских отношений.

Но на старте «продать» сообщество как пространство дружбы, доверия и низких трансакционных издержек крайне проблематично – слишком уж пафосно и противоестественно выглядит это утверждение для людей, которые еще не ощутили на практике, как работает формат.

Поэтому все успешные бизнес-сообщества вынуждены начинать коммуникацию не с позиционирования реальной ценности – пространства кооперации и взаимного доверия, а с более очевидной пользы, которую получают их участники, – бизнес-возможности, обмен опытом, нетворкинг, подтверждение высокого статуса и т. д.

Как показывает не только российский, но и мировой опыт, закрытые клубы, объединяющие успешных людей вокруг их увлечений, иногда даже не связанных с бизнесом, способны радикально расширить близкий круг общения. Входящие в них участники воспринимают друг друга как «своих», соответственно, готовы прийти на помощь, даже если лично не знакомы. Каждый относится к другому, как к родному – готов посильно помочь в трудную минуту. Главное, чтобы в клубах формировалось нормативное пространство на основе принципов партнерского фрейма.

Эффект от участия в таких сообществах обычно превышает возможности, которые получают выпускники престижных университетов. Поскольку вместо десятка близких друзей, с которыми обычно поддерживают отношения после вуза, люди становятся участниками сплоченной команды из сотен или даже тысяч единомышленников. С таким уровнем социального капитала решение даже самых сложных деловых задач упрощается в разы: благодаря созданному пространству взаимного доверия и поддержки собирать необходимую информацию, вести переговоры и заключать сделки становится намного проще и быстрее.

Вступают в сообщества владельцы бизнеса и управленцы разного уровня: от начинающих предпринимателей до бизнесменов из списка «Форбс». Все они – талантливые люди с разнообразными темпераментами. И большая часть их способностей напрямую связана с лидерскими качествами: умением влиять на окружающих и добиваться нужного результата. Но часто у этих качеств есть обратная сторона – стремление доминировать в любой ситуации и держать все под

Поскольку каждое сообщество или клуб создает уникальную комбинацию правил поведения и нормативную среду, важно убедиться, что новые люди, которые хотят стать частью пространства взаимного доверия, соответствуют формальным требованиям сообщества, его ценностям и целям. Поэтому перед вступлением кандидата обычно проводится беседа для проверки его соответствия названным выше критериям.

Иногда представители клубов, отвечающие за собеседование, сталкиваются с крайне жестким манипулятивным поведением статусных людей, которые не привыкли к социальной роли «оцениваемого». Они начинают использовать коммуникативные навыки, чтобы навязать правила игры. К счастью, это такое происходит нечасто, потому что современные успешные представители бизнеса, как правило, умеют выстраивать с окружением взаимоуважительные отношения, основанные на ценностях партнерского фрейма. И именно такие люди получают максимум ценности от участия в деловых сообществах. Они быстро встраиваются в создаваемое пространство доверия, облегчающее эффективную кооперацию.

И тем не менее полностью изжить проявления манипулятивного поведения, особенно у высокостатусных представителей бизнеса, невозможно. Слишком велик соблазн продемонстрировать окружающим свои навыки влияния, особенно, пока человек не понимает основной смысл сообществ.

Сейчас мы подошли к ситуации, свидетелем которой я стал. Имена главных героев изменены, все же важнее разобраться в сути произошедшего, а не назначать правых и виноватых.

Андрей, успешный бизнесмен, потенциальный участник бизнес-клуба, пришел на адмиссионную встречу со Степаном, молодым и пока недостаточно опытным клиентским менеджером. Верный старой привычке – захватывать инициативу, Андрей сразу же изменил логику переговоров, перевернув все с ног на голову, начал реализовывать доминирующий фрейм и формировать свои правила игры, где единственный, кто вправе давать оценки – он сам.

– Я шокирован вашим отношением. Такого демонстративного унижения я давно не испытывал. Вместо того, чтобы по нормальному позвонить и пригласить на встречу, вы присылаете сообщение в мессенджере, как будто я к вам на работу кассиром нанимаюсь и замучил звонками с вопросом: «Ну, когда же вы меня возьмете?». Я думал, что просто не буду больше отвечать, но потом решил приехать и лично сказать вам все в лицо.

На самом деле объяснение сложившейся ситуации было крайне тривиальное: Степан неоднократно пытался дозвониться до Андрея, но так и не смог, поэтому направил ему приглашение в мессенджер. Однако истинная причина не интересовала Андрея, который действовал, очевидно, из спортивного интереса, дабы в очередной раз «прогреть» переговорные навыки. Он, подобно Вито Корлеоне, решил предстать жертвой чужого неуважительного отношения к своему статусу, дабы получить легитимное право на «возмездие» в виде тотального доминирования своей воли в переговорном процессе.

– Андрей, простите меня, пожалуйста. Я ни в коем случае не хотел вас обидеть, – начал оправдываться смущенный и встревоженный Степан, принимая чужой фрейм, где ему отводится роль безропотного подчиненного.

Собеседник не дал продолжить:

– А что я должен простить? Демонстративное и ничем не спровоцированное неуважение? Или ваше наплевательское отношение к своим должностным обязанностям и непрофессионализм?!

Степан был настолько обескуражен происходящим, что принял его манипулятивную оферту с искаженным восприятием действительности и продолжил сокрушенно извиняться:

– Да, я понимаю, что поступил неправильно, но я искренне не хотел вас никак задеть. Это все из-за моей неопытности…

По сути, своим поведением Степан принял чужую власть над собой, что сделало невозможным продолжение разговора на равных, как того требовала адмиссионная процедура.

Далее робкая просьба Степана, обращенная к высокоранговому манипулятору, рассказать о своем опыте стала его «лебединой песней» на той встрече:

– Мне неловко вас спрашивать, но, поскольку сегодня я должен провести процедуру предварительной адмиссии, вы не могли бы рассказать о своем деловом опыте?

Андрей, понимая, что его авторитет признан, а его фрейм почти победил, решил воспользоваться вопросом и окончательно утвердить себя как единственного, кто имеет право задавать вопросы и устанавливать правила:

– То есть вам мало унизить меня заочно, так теперь вы хотите сделать это, смотря мне в глаза? Вы заставляете меня отчитываться перед вами, будто я нашкодивший школьник?!

Этот всплеск агрессии окончательно подавил волю к сопротивлению неопытного собеседника, и дальше он лишь извинялся и оправдывался. Андрей же сделал следующий ход. Собственно, ради него и задумывалось все представление – он предложил свои правила игры.

– Хорошо, – сказал Андрей уже в позитивном, примирительном ключе, но все таким же самоуверенным тоном, – если вы действительно не хотели меня оскорблять, докажите это не на словах, а на деле. Изучите биографию из открытых источников и заполните сами свою идиотскую анкету, а не заставляйте меня заниматься секретарской работой. На следующую встречу я приду и все проверю, а вы расскажете, зачем мне ваш клуб.

Нужно ли говорить, что «жертва» согласилась и на эти условия, поскольку полностью находилась под властью чужого авторитета. Тем более, Андрей предложил выход, позволив Степану избавиться от чувства вины, которое возникло от принятия манипулятивной оферты: «Я без нужны оскорбил уважаемого человека, поэтому должен заслужить прощение».

Как понимаете, после настолько плачевного результата переговоров, потребовалось вмешательство нового участника – Артема – более зрелого и опытного коллеги Степана, который неоднократно успешно решал подобные ситуации.

На следующей встрече высокостатусный «жесткий» переговорщик получил достойного собеседника. Выслушав внимательно, но бесстрастно и спокойно все те же претензии, Артем, как новый игрок на поле, начал крайне уважительно, уверенно и последовательно разбирать все высказанные манипулятором претензии.

– Андрей, спасибо, что поделились своим восприятием ситуации, – начал Артем. – Очень жаль, что действия моего коллеги вызвали у вас негативные эмоции. Думаю, если бы я оказался в ситуации, которую вы описали, то вряд ли был бы столь сдержан, как вы. Скорее, я бы использовал для оценки происходящего куда более жесткие эпитеты. Поэтому отдельное спасибо за готовность давать нам честную обратную связь в столь заботливой для описанного вами контекста форме.

– Однако, ключевое и важное замечание, – продолжал Артем, – мой молодой коллега ни в коем случае не хотел вас оскорбить или унизить. Более того, он был настроен на уважительное общение и внимательное отношение к вашему времени. Именно поэтому Степан, не сумев дозвониться до вас, решил не отвлекать от текущих дел и направил приглашение на собеседование в мессенджере. Безусловно, это нарушает наши стандарты коммуникации с потенциальными участниками, мы уже провели разъяснительную беседу со Степаном по этому вопросу. Однако, еще раз, хотел бы акцентировать, что такое действие было направлено исключительно на облегчение процесса общения.

А чтобы подтвердить наше искреннее желание поддерживать профессиональное и уважительное общение с вами, далее всю коммуникацию по поводу прохождения адмиссии с нашей стороны буду осуществлять я.

Артем давал тем же самым действиям здравую интерпретацию, обосновывая свои действия и действия коллеги, когда

Далее Артем перешел к ключевым вопросам: о формировании правильного восприятия адмиссионного процесса, который и позволяет создавать атмосферу доверия, основанную на высоких профессиональных и этических стандартах, ради которой люди и вступают в это сообщество.

– Одна из причин, почему наши участники ценят наш Клуб – это исключительная приверженность объективным правилам, отраженным в Кодексе Клуба. Правила помогают создать среду взаимоуважительного и доверительного общения, чего невозможно было бы достичь без их неукоснительного соблюдения не только командой Клуба, но и его участниками. Поэтому первоначальную адмиссию, в которой уточняется деловой опыт и готовность играть по клубным нормам, проходят все без исключения кандидаты на вступление в сообщество.

Действующим участникам сообщества важно знать, что все его члены готовы к равному, открытому и позитивному общению. И в этой логике менеджер – не экзаменатор, а страж культуры общения, которой так дорожат все. И, если наша с вами адмиссионная процедура завершится успешно, вы, надеюсь, сами почувствуете ценность от такого подхода. Убедитесь, что мы не идем на компромиссы в деле защиты интересов наших участников и создаваемых в Клубе правил.

– Поэтому, – резюмировал Артем с демонстративным уважением, – я, как представитель Клуба, обязан серьезно относиться к процедуре тестирования. Я несу ответственность не только перед действующими, но и перед будущими участниками Клуба. И потому у вас есть выбор. Если для вас очевидна ценность «играть» по таким правилам, мы будем рады пригласить вас стать частью дружного сообщества при успешном прохождении процедуры адмиссии. Если же вам комфортнее остаться в своей парадигме, тогда, к сожалению, мы не сможем сделать вам соответствующего предложения. К любому вашему выбору я отнесусь с уважением и признательностью.

Неожиданно в поведении Андрея случилась сказочная метаморфоза. Исчезла агрессия, слетела надменность, которую сменила вдумчивая неторопливость. Он произнес:

– Знаете, Артем, если бы ваш коллега с самого начала разговаривал со мной в такой логике, уверен, что проблемы не возникло. Я действительно погорячился, и мне, конечно же, интересно войти в Клуб. Какие мои дальнейшие действия?

Его последняя фраза свидетельствовала о принятии партнерского фрейма, предложенного Артемом. Как показало время, это было не показное согласие: бизнесмен отлично влился в нормативное пространство клуба. В результате выиграл и он, и другие участники сообщества.

Итак, мы рассмотрели психологические основы манипуляций, их неразрывную связь с эгоистичными фреймами и «жесткими» переговорами и коснулись базовых принципов противодействия им. Теперь настало время углубиться в техники, которые способны создать надежный фундамент для осознанности в переговорном процессе, в том числе связанной с нею возможностью безошибочно распознавать попытки манипулятивного воздействия и уверенно нейтрализовывать его.

Часть 4

Управление внутренним состоянием

Осознанное отношение к техникам влияния и понимание принципов противодействия манипуляциям само по себе является крайне эффективным инструментом повышения переговорных навыков. Но для того, чтобы стать по-настоящему эффективным переговорщиком, способным перевести даже самого сложного контрагента в зону взаимовыгодных отношений, понадобится еще несколько критически важных навыков, о которых будем говорить в этой части. Здесь рассмотрим принципы подготовки к переговорам, подходы к управлению внутренним состоянием и формированию потенциала влияния в сложных переговорных ситуациях.

Глава 9

Подготовка к переговорам

Литература по теории переговорного процесса пестрит рекомендациями, призывающими всесторонне готовиться к предстоящему взаимодействию. Но так ли важна подготовка? Во всех ли случаях она необходима? Возможно ли в принципе подготовиться к переговорам, ведь, как правило, никто не знает заранее реакции и ответов собеседника?

Прежде всего, предлагаю обдумать следующее: любая серьезная подготовка требует значительных временных инвестиций и когнитивных усилий. К сожалению, именно этих двух ресурсов обычно не хватает большинству деловых людей. Они вынуждены действовать в условиях дефицита времени, постоянного стресса и переизбытка информации. Все это быстро истощает силы и часто превращает подготовку к переговорам в несбыточную мечту. Мало того, она будет регулярно конкурировать с другими, не менее важными активностями: решением текущих операционных задач и вопросов стратегического менеджмента, расширением профессиональных связей, наконец, общением с семьей и друзьями, сном и т. д.

Отвечу, почему так происходит. Потому что несмотря на разумные доводы по типу «предупрежден, значит, вооружен», в начале любых переговоров перед всеми стоит главное препятствие. Мир переговоров по своей природе полон неопределенности, с которой придется столкнуться. Можно лишь снизить ее, но не устранить полностью. Между тем для моделирования даже базовых сценариев развития переговоров требуются серьезные временные и эмоциональные инвестиции.

Есть выражение – «туман войны» (fog of war). Его используют для описания явлений, которые нельзя устранить, но можно научиться ими управлять. Лучше всех, пожалуй, выразил смысл фразы гениальный прусский военачальник и военный теоретик начала XIX-го века Карл фон Клаузевиц: «Война – область недостоверного: три четверти того, на чем строится действие на войне, лежит в тумане неизвестности. Чтобы вскрыть истину, требуется прежде всего тонкий, гибкий, проницательный ум. [… ] Недостоверность известий и постоянное вмешательство случайности приводят к тому, что воюющий в действительности сталкивается с совершенно иным положением вещей, чем ожидал; это не может не отражаться на его плане или по крайней мере на тех представлениях об обстановке, которые легли в основу этого плана» [43] .

Замените слово «война» на «переговоры» и эта цитата отлично опишет специфику практически любого переговорного взаимодействия. Попробуем разобраться, что именно позволяет «срезать углы» в подготовке, экономя усилия и время, и как можно, фокусируясь только на важных процессах, подготовиться практически к любому сценарию.

Опыт как альтернатива подготовке

Есть выражение: «Сначала нужно ввязаться в серьезный бой, а там уже видно будет». Несмотря на распространенное заблуждение, его авторство нельзя приписать Наполеону, но и однозначно говорить о принадлежности фразы какой-то персоне тоже невозможно [44] . Впрочем,

Но значит ли это, что любая подготовка бессмысленна, раз великие люди не готовились к предстоящим событиям? Отнюдь. Просто богатый опыт почти до максимума повышаетстепень ситуативной готовности– это особое состояние личности, и отличает его два важных признака.

Первое, оно позволяет следовать принципу Парето. Почти мгновенно определять 20 % факторов, которые дают 80 % результата, фокусировать свои внимание и усилия именно на них. Остальные действия, оказывающие незначительный эффект на конечный результат, отсеиваются.

Второе, дает умение «на автомате», но при этом мастерски реализовывает на практике поведенческие программы, которые позволяют достигать нужного результата в переговорном процессе, несмотря на любые непредвиденные обстоятельства. Именно такая исполнительская легкость наблюдается у выдающихся спортсменов, которые одерживают победы над соперниками, казалось бы, без видимого напряжения. Однако все понимают, что за их плечами стоят годы усиленных тренировок.

В переговорах подобная легкость проявляется в способности быстро оценивать фрейм собеседника и подбирать необходимый поведенческий инструментарий, чтобы использовать его в зоне партнерского взаимодействия. Поэтому ничто так не повышает готовность к непредсказуемой переговорной действительности как предыдущий коммуникативный опыт. И здесь не могу не вспомнить Пушкина, который точно подметил, что «опыт – сын ошибок трудных». Ведь, работая над ошибками, осмысляя их и обращая внимание на детали – что и почему пошло не так, что можно было сделать иначе – человек не только усваивает опыт, купленный дорогой ценой, но и улучшает ситуативную готовность. А значит, тренируется для будущих переговоров.

Именно поэтому неопытные переговорщики, которые пытаются использовать недавно услышанные техники влияния, часто выглядят нелепо и странно, и в итоге получают прямо противоположный результат. Проблема их неэффективности прежде всего в отсутствии должного опыта, в том числе – опыта осмысления и исправления ошибок, совершаемых на пути к переговорному мастерству.

Это не значит, что профессиональные переговорщики полагаются исключительно на опыт. Но их подготовка занимает гораздо меньше времени. Благодаря десяткам тысяч часов рабочего взаимодействия, они практически мгновенно оценивают переговорную ситуацию. Подбирают под нее наиболее эффективную поведенческую модель, опираясь на фундаментальные принципы и связанные с ними сотни переговорных лайфхаков, которые хранятся в их памяти и многократно отработаны на практике. Они предугадывают варианты развития событий и заранее прокручивают в голове свои возможные действия в наиболее вероятных и значимых ситуациях.

Я и сам часто экономлю время на подготовку, если вижу, что цена вопроса незначительна или подобная задача решалась мной ранее. Однажды мой собеседник по достаточно напряженным переговорам предположил, что я, должно быть, долго готовился к ним, если так быстро нахожу нестандартные и при этом эффективные на его взгляд решения. На что я честно, используя любимый мною язык самоироничных аллегорий, ответил: «Ни в коем случае. Просто я уже не один раз был на этой экскурсии».

Такой веселый ответ быстро разрядил обстановку и помог изменить риторику сторон на вполне партнерскую. К слову, дальше я еще затрону значение юмора и образного языка в переговорном процессе. Но сейчас вернемся к вопросу правильного отношения к подготовке к переговорам.

Готовиться нельзя отдыхать

Как понять, когда ради экономии энергии и времени можно положиться только на опыт, а когда без подготовки не обойтись?

Если готовиться к каждым переговорам, как к последнему бою, вряд ли получится стать более уверенным или выйти на 100 %-ый уровень «выигрыша» в каждом переговорном процессе. Скорее, это приведет к неэффективному использованию временных и психических ресурсов: человек будет уделять избыточное внимание второстепенным встречам, но не дорабатывать в ходе важных взаимодействий. Внимание – также эволюционно обусловленный психический процесс, который защищает мозг от перегрузки. Он позволяет концентрироваться на наиболее значимых вещах и процессах, и пропускает информацию, нерелевантную в конкретной ситуации.

Исследования 38 показывают: если «перегрузить» мозг, заставляя его в течение длительного промежутка времени воспринимать, анализировать, синтезировать большие объемы информации, это вызывает сильный стресс всего организма, который, в свою очередь, может спровоцировать когнитивные нарушения и психические расстройства.

То же самое происходит и в процессе сознательной, целенаправленной «загрузки» сознания при подготовке к переговорам. Поэтому в первую очередь важно расставлять приоритеты в целях, чтобы избежать перегрузки, стресса и выгорания.

Отсюда следует вполне очевидный вывод: чем более нестандартной и значимой с точки зрения ожидаемого результата, материального или нематериального, обещает быть встреча, тем скрупулезнее должна быть подготовка к ней. И наоборот, любые стандартные и незначительные переговоры – это способ расслабиться и с удовольствием провести время, попытаться создать легкую и непринужденную атмосферу переговорного общения. Кстати, последний подход выгоден еще и потому, «убивает двух зайцев». Во-первых, экономит энергию и время, а во-вторых, посылает собеседнику через систему зеркальных нейронов сигнал о готовности к позитивному и непринужденному взаимодействию. Думаю, вы помните, что подобная «настройка» способна значительно повысить готовность собеседника идти на уступки.

Если же ставки высоки, подготовка должна происходить в двух измерениях: рациональном и функциональном.

Крациональной частиотносится:

1)понимание ценностей и целей партнера;

2)формулирование своих целей;

3)проработка «путей отступления»;

4)выявление общих жизненных интересов и увлечений;

5)поиск общего социального окружения и общих друзей, имеющих значимый авторитет в глазах собеседника.

Функциональная подготовкавключает:

1)моделирование негативных сценариев;

2)приведение себя в ресурсное состояние;

3)закрепление в сознании внутренних установок, которые помогут чувствовать себя уверенно в любых обстоятельствах.

При этом объем подготовки можно варьировать в зависимости от уровня сложности предстоящих переговоров и имеющихся в распоряжении ресурсов.

Прививка от неожиданностей

В ситуации, когда переговоры обещают быть нестандартными, а на подготовку лишь пара часов или того меньше, эффективнее всего потратить это время на повышение ситуативной готовности к нежелательным с эмоциональной точки зрения сценариям.

Осмысленное моделирование ключевых моментов предстоящего взаимодействия активирует соответствующие схемы мышления, создавая возможности для более системной и быстрой обработки информации, возникающей в переговорном пространстве, как бы «прогревая» заранее нужные поведенческие паттерны и позволяя как можно дольше сохранять когнитивный контроль над своим поведением и не подпадать под власть эмоций.

В 2021 году на YouTube прогремело видео с попыткой вооруженного ограбления инкассаторов в ЮАР. Тогда двум охранникам не только удалось отбиться от внезапного нападения, но и обернуть нападавших в бегство. Позже у героя этого видео – Лео Принслоо, водителя инкассаторского автомобиля и опытного инструктора, взяли интервью, где спросили: как подготовиться к подобной ситуации? Лео ответил: «Нужно ожидать, что подобные вещи произойдут, потому что это подготавливает ваш разум к дальнейшим действиям. Когда мы обучаем людей, говорим, чтобы они заранее представляли, что собираются делать. Это образ мышления».

Та же логика справедлива в переговорах.

Данные множества экспериментов 39 свидетельствуют: когда люди выполняют ранее спланированное действие, в сознании последовательно активируются те же самые зоны, которые задействовались во время его планирования. Действие происходит в полуавтономном режиме, с незначительным привлечением ресурсов мозга, в отличие от действия, которое не планировались. В последнем случае задействуется большее количество энергии, наблюдается повышенная активация в центрах внимания и принятия решений. А значит, мозг быстрее устает и теряет концентрацию.

Одно из исследований 40 университета Осло показало, что электростимуляция клеток мозга при решении сложных задач может привести к умственной перегрузке. Участникам исследования давали задания, предварительно поделив их на три уровня – простой, средний и сложный. Ученые не обнаружили эффекта стимуляции, когда испытуемые выполняли простые и средние задания. Но при решении самых сложных задач было выявлено сильное отрицательное влияние на мозг.

Вот почему, когда случается неожиданное событие, и человеку необходимо быстро принять важное решение и переходить к действиям, ему сложно выбрать оптимальный и рациональный вариант. Повышенная трудность неожиданно возникшей задачи активирует центры стресса. Как результат роль сознания снижается и на «арену» выходят автоматические поведенческие паттерны, которые не имеют ничего общего с эффективной стратегией переговоров. И если заранее не продумать, как повести себя в сложной ситуации, бессознательная часть мозга выберет реакцию, которая неприятно удивит не только окружающих, но и самого человека.

И наоборот, если спланировать и отрепетировать действия, использовать как можно большее количество возможных проблемных сценариев развития переговоров, мозг, скорее всего, запустит именно ту поведенческую программу, которая приведет к желаемому результату. Проще говоря, собеседника на застанут врасплох. Именно эту мысль подчеркнул известный военный деятель, Дуайт Эйзенхауэр [45] : «План ничто, планирование – все».

Таким образом, моделирование будущего взаимодействия способно решить две задачи:

1)сформировать рациональный каркас будущей переговорной стратегии;

2)подготовить эмоционально к потенциально конфликтным и сложным сценариям развития переговоров, что поможет сохранить когнитивный контроль над поведением, а не стать заложником эмоций.

Зачем изучать партнера?

Когда ставки слишком высоки, одного лишь моделирования проблемных вариантов недостаточно. Главная задача – минимизировать саму вероятность

Вступая в переговоры, их участник оказывается на игровом поле, где правила и результат зависят не только от его действий, но и от поведения партнера, а также его интересов, потребностей, привычек и ценностей. Поэтому важно понять, каким образом, разбираясь со своей проблемой, можно решить и задачу собеседника. А затем научиться доносить это осознание на понятном языке, используя образы и факты, побуждающие человека принять ваше видение взаимовыгодного взаимодействия. Иными словами, делать все, о чем говорили в главах, посвященных фреймингу и партнерскому фрейму.

Прежде всего стоит изучить внутренние установки и ценности собеседника, собрав как можно больше информации из открытых источников – его профилей в соцсетях, интервью в СМИ и записей выступлений. О чем он высказывается чаще всего, что его волнует? Как относится к своему делу, на каких принципах строит отношения с партнерами и контрагентами? Есть ли у него хобби и иные увлечения?

Если вы лучше поймете партнера, научитесь смотреть на мир его глазами и разговаривать на его языке, тем больше появится шансов избежать иерархического состязания, борьбы авторитетов и сформировать равные и доверительные отношения в рамках партнерского фрейма.

Точно также спортсмены готовятся к предстоящему поединку, просматривая записи матчей соперника. Так они пытаются понять, как он действует, как использует свои сильные и слабые стороны, как реагирует на ситуации. Этот процесс часто показывают и в кинематографе. Например, героиня сериала «Ход королевы» [46] перед отъездом на самый важный чемпионат в своей жизни изучает тактику главного соперника по партиям, которые он разыгрывал на прошлогодних турнирах.

Но если спортивные поединки обычно проходят в искусственно созданном контексте, то обстановкой переговоров всегда выступает текущая общественно-экономическая ситуация. На поведение и позицию партнера, помимо личных интересов и убеждений, влияют интересы его компании и положение конкурентов, экономические и социальные тренды, политическая повестка. Поэтому из полной информации о ситуации наибольший «вес» имеют данные, подчеркивающие привлекательность и жизнеспособность предложения для собеседника в сравнении со всеми потенциально доступными для него альтернативами. То есть важно работать над укреплением собственной позиции, опираясь на факторы, наиболее важные для собеседника и соответствующие его образу мышления.

Почему важно изучить всю доступную информацию о потенциальном партнере и подстроить под них коммуникацию? Как помните, человеческий мозг не способен воспринимать все многообразие данных из окружающего мира. Сознанию приходится оперировать относительно простыми и быстрыми моделями действительности. Но при этом внешние сигналы часто подвергаются когнитивным искажениям и дополняются знаниями, хранящимися в долговременной памяти. Показав собеседнику сходство ценностей и убеждений, вы не только станете «своим», вызовете позитивные эмоции, но и сможете быстрее достучаться до его сознания.

Как показывают различные научные исследования 41 :

1)степень подстройки коммуникации под собеседника влияет на уровень внимания, поскольку человек лучше воспринимает те сведения, которые соответствуют его ожиданиям и схемам мышления;

2)степень знакомства, комфортность стиля и смысла коммуникации влияет на процесс когнитивной обработки. То есть мы быстрее усваиваем информацию, которая уже подстроена под наше сознание и поступает от «своего»;

3)учитывающие контекст собеседника сообщения могут повысить психологические и инструментальные выгоды для их получателя: от подтверждения ценностей до помощи в достижении целей. Иначе говоря, можно на примерах показать собеседнику, как ваше предложение поможет решить его проблемы, чтобы он увидел практическое применение.

Думаю, теперь вы согласитесь: изучить образ мысли будущего партнера – отличная идея. Да и мой опыт говорит, что такой подход помогает многим предпринимателям.

Расскажу историю. Одна моя знакомая хотела предложить совместный проект известному музыканту. Лично она его не знала, общих знакомых тоже не нашлось. Поэтому она решила написать письмо, которое зацепило бы внимание музыканта и сподвигло его согласиться на встречу.

Девушка два дня потратила на подготовку: смотрела и читала его интервью, пытаясь понять образ мысли и найти убеждения, на которые можно было «опереться». И установка нашлась. Оказалось, ее потенциальный партнер считает для себя важным поддержку молодых музыкальных дарований. Нашелся тот самый «гвоздь», на который удалось «повесить» всю дальнейшую коммуникацию, поскольку проект как раз предполагал решение именно этой задачи.

Так письмо, ставшее результатом серьезной подготовительной работы, привлекло внимание адресата, люди встретились и быстро договорились о сотрудничестве.

В случае продажи уникального товара или услуги или если пока нет опыта продаж или покупки, полезно «потренироваться на кошках» – на лояльных людях или небольшом количестве потенциальных клиентов. Это поднимет ситуативную готовность перед тем, как поднимать ставки и выходить на взаимодействие с более крупными и важными потенциальными клиентами. Ведь на переговорах с большими чеками нужно отчетливо понимать логику действий партнеров и ключевые факторы, влияющие на экономические результаты их бизнеса. Включая цель, с которой они приобретают товар (личное пользование или бизнес), их обычную маржу, наличие альтернатив на рынке и т. д. Только тогда получится сколько-нибудь уверенно рассчитать справедливые условия будущей сделки.

В случае же, если производимый продукт не уникальный, основную информацию легко узнать в интернете. Там намного быстрее и лучше раскроются мельчайшие нюансы чужого бизнеса, тогда как в офлайн режиме придется все собирать по крупицам.

Впрочем, уместно использовать и силу своего социального капитала. Например, позвонить близкому человеку, эксперту в интересующей отрасли рынка, который открыто и компетентно расскажет о ее текущих рыночных трендах и практиках.

Неспортивное ориентирование

Синтез данных о рынке и партнере позволит наметить общий вектор, некие очертания переговорной цели, которую в дальнейшем необходимо уточнять и корректировать в переговорах. Для их структурирования можно использовать два популярных переговорных инструмента, о которых шла речь в главах 1 и 2: ZOPA (зона возможного торга) и BATNA (лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению).

Границы зоны возможного торга взаимосвязаны с информацией о текущей рыночной ситуации, планах и возможностях собеседника, а, главное, они зависят от уровня отношений, которые удастся выстроить.

Поэтому реальное представление о зоне торга начинается не с размышлений о желаемом максимуме, а с определения уровня цены отсечения: в какой момент при любом сценарии развития событий вы или партнер скажете «нет». Понимание наилучших условий складывается только по мере развития переговорного процесса и взаимоотношений. Благодаря взаимному доверию, уважению и симпатии проявляется достоверная, реальная картина наилучших договоренностей.

С лучшей альтернативой обсуждаемому соглашению также следует быть крайне осторожным. Если слишком увлечься сбором данных от третьих лиц, вместо попыток «прочесть», услышать партнера и стремления понять реальную ценность предложения для него, есть риск попасть в когнитивную ловушку худших альтернатив.

Нередко авторы работ по теории переговоров рекомендуют расширить число альтернативных возможностей. Предполагается, что это должно увеличивать переговорную силу стороны, обладающей, например, не одним, а четырьмя вариантами заключения альтернативных сделок. Вот только реальная жизнь преподносит сюрпризы: вспомните исследование Майкла Шерера о продаже кофемашины, про которое шло повествование в начале книги. Один вариант мозг зачастую рассматривает как случайный, а три варианта заставляют формировать шаблон, который сложно преодолеть.

К слову, этот эффект я испытал на себе, хотя прекрасно знал о нем, когда собирался купить новый автомобиль, решив пересесть с привычного «Мерседеса» на неизвестный мне на тот момент «БМВ» или давно забытый «Ауди». Перед тем, как просить финальную скидку на выбранную модель баварских производителей, я, руководствуясь истиной, исповедуемой во всех учебниках по переговорам, получил альтернативные предложения от дилеров «Ауди» и «Мерседеса» на схожие по классу автомобили. Оказалось, что цена БМВ более чем конкурентоспособна. С другой стороны, я чувствовал, что пространство для торга еще остается, и поэтому на встрече с менеджером попросил увеличить скидку.

Каково же было мое удивление, когда встречное предложение менеджера предполагало скидку в полтора раза больше, чем я просил. По сути, мне подарили полмиллиона рублей.

Чему научила меня эта ситуация? Я ощутил на себе силу когнитивной ловушки средних значений, поэтому впредь стараюсь не распылять фокус внимания на худшие альтернативные возможности, а держу его на самых лучших вариантах.

Для этого, прежде всего, нужно слушать и слышать собеседника, чувствовать его готовность играть в долгую. Если, конечно, вы проявите определенную настойчивость и умение использовать принципы и техники, о которых рассказано в этой книге. Тогда люди, которые видят перспективы долгосрочного взаимодействия, скорее всего, дадут в рамках первой сделки условия лучше, чем в среднем по рынку. Возможно, они даже сыграют с вами в убыток «первый раунд», но приобретут постоянного клиента, «купят» вашу лояльность.

Что, собственно, и произошло в моем случае – автомобили я приобретаю только у этого менеджера в знак благодарности за отличную сделку, которую он помог заключить, предложив условия даже лучше, чем я просил.

Еще один важный момент, про который нельзя забывать: переговоры проходят не с бездушными представителями компаний, а с обычными людьми. На них, как и на всех, действует межличностная симпатия, сила раппорта и нормальных человеческих отношений. Вряд ли я мог рассчитывать на такой широкий жест от профессионального продавца, если бы сначала мы не стали друг для друга интересными собеседниками, которым просто приятно общаться друг с другом, независимо от конкретной переговорной повестки.

И здесь еще раз напомню про второй вариант – стать «своим» – искать общих близких или знакомых, которые служат авторитетом для собеседника и готовы дать положительную рекомендацию. Потому что принцип «своим – все, чужим – закон» актуален почти в любых взаимоотношениях. По сути, общие друзья – это яркая демонстрация социального капитала, который позволяет экономить время на формировании партнерских отношений и добиваться выдающихся переговорных результатов без значимых усилий.

Эмоциональная готовность

Человек, как вы уже поняли, ограниченно рациональное существо. Его функциональное и эмоциональное состояния влияют на результат переговоров не меньше, чем рациональные установки и убеждения. Поэтому готовность к переговорам не менее важна, чем теоретическая проработка, чтобы в предстоящем взаимодействии «держать в узде» бессознательную эмоциональную сферу.

Один из таких инструментов – планирование. Моделирование и прокручивание в голове или проигрывание в разговоре с близкими и компетентными людьми потенциально проблемных моментов предстоящей встречи. Но, разумеется, это не все. Не менее важны и ваши внутренние установки относительно общих принципов будущего взаимодействия.

Экспериментально доказано 43 , если у одного из собеседников высокий уровень агрессии сочетается с низким уровнем эмпатии, шансов достичь взаимовыгодных договоренностей мало. При этом у оппонента, который испытывает гнев, снижается не только готовность предложить второй стороне лучшие условия, но и стремление получить лучшие условия для себя.

Поэтому помимо отработки негативных сценариев, упомянутых выше, перед встречей важно несколько раз повторить про себя базовые установки, которые помогут повысить эмоциональную готовность к потенциально сложным, конфликтным переговорам:

• «Я настроен на поиск справедливого и разумного решения».

• «Я буду отвечать взаимностью на готовность идти мне на встречу, справедливостью и здравым смыслом на эгоизм, оставляя дверь кооперации открытой».

• «Я никогда не буду переходить на личности. Всегда буду объяснять собеседнику логику своих поступков, контролируя свои негативные эмоции, прежде всего – агрессию».

• «Я буду уверенно и уважительно озвучивать свое восприятие ситуации и свое понимание логики поведения контрагента, если

• «Я попрошу о переносе переговоров, если пойму, что не контролирую ситуацию и, прежде всего, свои эмоции».

Ключевую роль в переговорах играет концентрация внимания на факторах, значимых для формирования фрейма, и способность воспринимать одновременно потоки вербальной и невербальной информации от собеседника, видеть правила, стоящие за чужим поведением. Это позволяет считывать двойные послания и скрытые эмоции, более тонко управлять процессом, сохраняя при этом самообладание. Как неоднократно говорилось, в состоянии утомления и информационного перегруза критичность мышления снижается и контроль за поведением постепенно переходит от Системы 2 к Системе 1, что порождает импульсивность и неконтролируемую эмоциональность. Причем, нежелательными в переговорах могут быть как негативные, так и позитивные эмоции – они делают людей предвзятыми и зависящими от чужого мнения.

Поэтому иногда лучше выйти на время из диалога, чтобы сохранить сильную позицию и уже созданные отношения с собеседником. Особенно, если пока не удается договориться об условиях лучше, чем цена отсечения.

Чтобы не упустить момент, когда вы уже не контролируете в полной мере ход общения, свои действия и мысли, нужно заранее сформулировать условия, которые однозначно сообщат о необходимости паузы. Например, когда вы:

• неожиданно для себя испытали страх или бурную симпатию к собеседнику;

• прониклись его проблемами, забыв о своих;

• не смогли восстановить контроль над своими эмоциями и действиями после этого;

• проявили агрессию;

• начали соглашаться на условия, которые находятся ниже вашей зоны отсечения.

При этом предлагая перенести переговоры, чтобы они не оказались последними, крайне важно не только уважительно и уверенно объяснить причину этого шага, но и договориться о дате и времени следующего раунда или хотя бы о временном интервале, в течение которого он состоится. Вы можете, конечно, придумать любой благовидный предлог, но, на мой взгляд, куда правильнее сообщить партнеру правду: желание системно и более тщательно обдумать позицию собеседника, чтобы вернуться с встречным предложением, которое будет учитывать услышанное на переговорах. Так же стоит договориться и о сохранении канала коммуникации, через который будете поддерживать связь между встречами и обсуждать их конкретные время и место.

Однако, лучше всего заранее предпринять все возможное в разумных пределах, чтобы снизить вероятность подобной ситуации. Позаботиться о себе и выйти на переговоры в ресурсном состоянии. Для этого завершить или делегировать срочные задачи, которые могут отвлекать вас от процесса, лечь спать пораньше. Спланировать маршрут до места встречи и заложить дополнительное время на непредвиденные ситуации – любое опоздание ослабит вашу позицию. Если оппоненту пришлось вас ждать, с самого начала вы будете чувствовать вину и неловкость, а собеседник получит весомый моральный перевес, который легко использовать для ослабления вашей переговорной силы и введению вас в чужой доминирующий фрейм.

Даже если вы заранее не готовились к встрече, создать правильный настрой помогут приведенные выше установки и мысленное воспроизведение успешного опыта из прошлого.

Непосредственно перед началом переговоров вспомните моменты, которыми вы гордитесь, когда чувствовали себя на высоте, были позитивны и с уверенностью достигли поставленной цели, а может, даже превзошли себя. Это настроит на максимальную продуктивность, активирует нужные схемы мышления и заложит правильный фрейм вашего поведения.

С чего начать?

Ваша вступительная речь должна быть максимально уважительной, позитивной, конкретной и лаконичной. Просто обозначьте тему переговоров, почему вы здесь и зачем собеседнику тратить время на общение с вами, без лишних подробностей, но с соблюдением социальных ритуалов, проявляя уважение к другой стороне.

– Здравствуйте! Спасибо огромное, что согласились встретиться – это очень ценно. Скоро будет десять лет, как мы финансируем дорогие судебные процессы, давая истцам полное покрытие их юридических расходов на безвозвратной основе в обмен на долю в будущем взыскании. Насколько я понимаю, у вас есть несколько сложных правовых ситуаций, в которых вы бы хотели разделить риски с тем, у кого есть положительный опыт решения подобных вопросов и кто готов зарабатывать с вами на результате, а не на процессе. Прошу поправить меня, если я ошибся. А если это так, буду рад обсудить возможное сотрудничество.

Приблизительно так может выглядеть ваша вступительная речь. Я осознанно взял за основу такой сложный для восприятия не-юристом продукт, как судебное финансирование, чтобы показать, что даже самое сложное ценностное предложение можно описать простым языком.

Основная цель на этапе подготовки вступительной речи – обозначить контекст, создать инерцию для взаимоуважительной и позитивной коммуникации, побудить собеседника уточнять важные для него аспекты.

По сути, вступительная речь – это способ возбудить в собеседнике интерес к продолжению коммуникации на более серьезном уровне и в позитивном ключе. Не более того.

Некоторое время назад из мира венчурных инвестиций в деловою среду вошел метод elevator pitch (презентация для лифта) – короткий, на 30–60 секунд рассказ о концепции продукта, проекта или сервиса. Такое ограничение по времени обусловлено идеей, что предприниматель должен успеть презентовать свою концепцию инвестору за время поездки в лифте.

Представители венчурных фондов ежедневно анализируют огромное количество заявок на финансирование, поэтому они не только хотят быстро понять суть предложения, но и оценить умение предпринимателей лаконично излагать ценность проекта без ущерба для содержания. В интернете бесчисленное множество рекомендаций, как грамотно выстроить свой питч, но мне больше всего нравится подход, который озвучил один мой знакомый – успешный и прямолинейный бизнесмен из списка «Форбс».

Всем приходящим к нему за финансированием он предлагает за минуту ответить на три вопроса:

1)Где здесь деньги?

2)Где здесь я?

3)И нафига здесь ты?

Отдельное внимание следует уделить стилистике презентации. Чем более понятный язык используете, тем больше шансов быть услышанными. И о сложных вещах можно говорить понятным языком, не скатываясь в крайности. Эйнштейн утверждал: «Упрощайте до тех пор, пока это возможно, но не более того».

Если случаются трудности с простой формулировкой ценностного предложения, советую изучить метод Ричарда Фейнмана. Он изобрел технику, которая позволяет разобраться даже со сложными

Изначально методика предназначалась для обучения: не просто автоматически заучить сложную тему, а понять ее истинный смысл. Но в целом она позволяет досконально подготовиться к любому выступлению. Техника Фейнмана включает четыре шага:

1.Выберите тему выступления и запишите ее в блокноте.

2.Запишите всю известную информацию по этой теме так, как будто вы пытаетесь объяснить ее другому человеку. Проговорите вслух написанное, чтобы понять, есть ли пробелы.

3.Дополните объяснение, если это необходимо. Если оно получается слишком длинным или запутанным, значит, вы плохо разобрались в теме.

4.Повторяйте объяснение до тех пор, пока оно не станет исчерпывающим. С каждым разом старайтесь упрощать свою речь. Используйте интуитивно понятные аналогии.

Благодаря объяснению и упрощению вы и сами начинаете лучше понимать идею. Ведь за сложными оборотами и научными терминами часто скрываются неумение выделить главное или плохое знание темы.

Далее переходите к фазе сбора информации. Нужно понять, какой отклик вызвала речь в мозгу собеседника. Справиться с этой задачей помогут старые добрые вопросы, о которых говорили, анализируя второй этап процесса убеждения в Главе 3.

Чтобы человек захотел общаться, следует дать ему весомый повод. И вряд ли есть способ лучше, чем попросить об обратной связи. Поэтому первый вопрос сформулируйте в форме просьбы. Тем самым вы:

1)проявите уважение, ставя собеседника в этой ситуации выше себя, что окажется полезным позднее. По сути, даете собеседнику социальное подтверждение его статуса эксперта. Это активирует принципы социального взаимодействия и потребует от него проявления взаимной учтивости, ответа на вашу необременительную просьбу.

2)используете эффект Бенджамина Франклина, о котором говорили ранее: «Кто однажды сделал вам добро, охотнее поможет снова, чем тот, кому вы сами помогли».

Побудив собеседника высказаться, вы получите представление об образе его мыслей. Но прежде чем понять, как на них воздействовать, нужно определить когнитивную модель, в которой находится партнер. Ведь, как гласит один из постулатов когнитивно-поведенческой терапии: «Не ситуация определяет, что чувствуют люди, но ее восприятие».

Глава 10

Правила формирования потенциала влияния

Попробуем взглянуть на проблему переговорного взаимодействия в логике системы «ключ-замо́к». В ней вы примерите роль замка́, определяющего форму, которую должен принять ключ, чтобы открыть его. «Ключом» будет поведение собеседника, которое должно измениться нужным вам образом, чтобы он получил желаемое. Можете на уровне вербального и невербального поведения задать условия договора, самостоятельно определив ту самую зону возможного соглашения, ZOPA, о которой шла речь в Главе 2.

По сути, следует представить, каким должно быть переговорное поведение и стоящие за ним правила (замо́к), чтобы у собеседника не было иного разумного выбора, кроме как принять правила игры (ключ). И только тогда переговоры могут завершиться положительным результатом. Но если оппонент не готов согласиться с нашим фреймом, взаимоотношения неминуемо зайдут в тупик, равно как и зашла бы в тупик попытка открыть замо́к не подходящим к нему ключом.

Но какими должны быть эти условия? Какое поведение приведет к максимальной выгоде от сотрудничества в долгосрочной перспективе? Что поможет не обмануться в ожиданиях и не попасть в руки манипуляторов? Думаю, уже догадались – поведение, основанное на ценностях партнерского фрейма, способствующее эффективной кооперации и формированию пространства доверия.

Но замо́к не может влиять на поведение ключа. А вы можете. Используя техники влияния, которым посвящена эта книга, вы способны посылать невидимые сигналы собеседнику о том, как он должен измениться. Они не только подскажут «правильный» ответ, но и побудят к его активному поиску.

В этой связи вспомним одну из причин турнирного успеха стратегии «око за око». Она могла создавать такую среду для других поведенческих программ, в которой было выгоднее сотрудничать, чем проявлять эгоизм. К этому же сводится и ваша задача – создать такую переговорную среду для собеседника, в которой ему во всех аспектах будет выгоднее сотрудничать и даже проявлять альтруизм, нежели соперничать и оставаться эгоистом. Выгоднее относиться к вам, как к равному, а не стремиться доминировать; разделять справедливые и разумные цели и ценности, а не преследовать собственные эгоистичные мотивы.

Чтобы эффективно решить эту задачу, стоит действовать в трех направлениях.

Первое – создавать потенциал влияния на собеседника через силы раппорта и авторитета и усиливать его через фрейминг. Для этого необходимо управлять внутренним состоянием, так как именно от него зависит, насколько искренними станут действия по формированию взаимной симпатии и вашего статуса как легитимного авторитета в глазах партнера, а также то, насколько убедительными будут попытки управления контекстом. Именно об этом пойдет речь в этой главе.

Второе – реализовывать потенциал влияния, подкрепляя поведение собеседника положительными и отрицательными стимулами, которые утвердят правила партнерского фрейма во взаимоотношениях. Этому аспекту будет посвящена глава, рассматривающая переговоры как игру по ходам.

Наконец, третье – иметь навык подготовки к переговорам, что позволит увеличить вашу ситуативную готовность к любым обстоятельствам. Решению этой задачи была посвящена предыдущая глава.

Далее подробно

Правило первое. Избавьтесь от зависимости

Забудьте на время о страхе, сомнениях, чувстве вины и бесконтрольной симпатии. Вы не сможете убедить другого, равно как и изменить его поведение, если будете находиться под его влиянием или зависеть от него. Убеждение – это удел экспертных и уверенных людей, способных, как минимум, держаться с собеседником на равных. Поэтому любая зависимость лишает частички переговорной силы и передает ее оппоненту.

На время переговоров следует убрать две эмоции: симпатию и страх. Конечно, от них невозможно избавиться навсегда. Все что требуется – дождаться, пока не сформируется нормативное пространство партнерского фрейма. Как только вы поймете, что собеседник действительно играет по правилам, можете постепенно снимать искусственный ограничитель эмоций и убирать когнитивный контроль над поведением, чтобы создать настоящую созависимость с партнером. Она поможет развивать отношения, делать их по-настоящему глубокими, открытыми и эмоциональными. Вместе с этим сформируется пространство взаимного доверия – базис эффективной кооперации.

Почему так важно на время взять контроль над своими чувствами? Любая социальная власть незримо строится на зависимости одного человека от другого, это глубоко бессознательный, эмоциональный процесс, который влияет на уступчивость. Как только появляется неконтролируемая симпатия или, наоборот, страх собеседника, опасения потерять ресурсы, не заключив сделку, рождается зависимость. Человек словно вручает оппоненту «пульт управления» поведением. Система 1 начнет регулировать расслабившееся сознание, и нейропсихология сделает свое дело: мысли и действия рано или поздно последуют за чувствами. Но при формировании фундамента сотрудничества в переговорах, придется осознанно контролировать эмоции, только так можно управлять процессом.

Робость перед старшим, начальником, учителем – это эволюционно заложенные программы повиновения, необходимые для нормального существования общества. И в переговорах эта тема часто используется для влияния на собеседника. Мне нередко приходится участвовать во встречах, где меня пытаются втянуть в иерархические отношения в роли «подчиненного». Уверен, многие с этим сталкивались не раз. Противостоять такому обстоятельству поможет критически важный навык, без которого в принципе сложно стать эффективным переговорщиком – навык управления собственным страхом. Без контроля над ним невозможно освободить сознание от «шумов» Системы 1, заставляющих «склонить голову» перед чужим статусом и авторитетом.

Напоминайте себе: что бы ни «говорили» ваши центры страха, которые совершенно не понимают современный культурный контекст, вы находитесь в безопасном пространстве. Никакое превосходство в габаритах не дает формального преимущества на переговорах. Да, мозг далеко не всегда это осознает и продолжает, как и десятки тысяч лет назад, отступать под напором чужой агрессии, особенно, если за ней стоит физическая сила или угроза ее применения. Однако страх в переговорном взаимодействии – ошибочная реакция сознания, которая никак не помогает достичь поставленных целей.

Важно понимать: даже «жесткому» визави нужна быстрая победа, а не кровопролитная борьба. Любая форма агрессивного поведения, даже пассивная – сигнал, рассчитанный на определенный эффект. На достижение быстрого психологического превосходства и получения бессознательных рычагов управления. Поэтому сохраняйте эмоциональное хладнокровие, чтобы не дать недобросовестному партнеру одержать верх в психологическом противостоянии.

Победить страх могут только осознанность и принятие ответственности за поведение и эмоции. Ваш собеседник получит ровно столько власти, сколько вы дадите. Я никогда не видел успешных переговорщиков, испытывающих страх от слабости своей позиции. Если так думать, значит, вы уже проиграли.

Не менее деструктивно и опасение не заключить сделку. Оно тоже поддерживается эволюционно: риском потерять социальный статус или материальные ресурсы. Следует понимать: не каждая сделка должна быть заключена, даже если возможно это сделать. Утверждение справедливо и в отношении собеседников, которые используют «запрещенные» приемы психологического давления.

Не бойтесь потерять сделку с человеком, который давит и не слышит. Сэкономите огромное количество времени и нервов без постоянного контроля общения, которое, к тому же, вероятно приведет к обману или предательству с его стороны. Если сможете оперативно завершить переговоры с такими людьми, выйдете моральным победителем, который умеет держать удар, не подчиняться чужим манипуляциям, не терять самообладания и партнерского настроя.

Переговоры нельзя воспринимать в отрыве от жизненной стратегии, часть успеха в которой – развитие отношений. И ничто не развивает их лучше, чем совместная деятельность с единомышленниками, когда отношения воспринимаются не как борьба с нулевой суммой за перетягивание ресурсов, а общие усилия за совместное расширение «переговорного пирога».

Наконец, избавьтесь от парализующего страха совершить ошибку. Еще древние римляне говорили: «человеку свойственно ошибаться» [47] . Поэтому страх ошибки не должен сковывать или, еще хуже, приводить к бездействию. У всех есть право на ошибку и на принятие ответственности за это. При этом никто не обязан отстаивать свою правоту, потому что в нейрофизиологию человека заложена возможность принятия ошибочных решений, основанных на ограниченной рациональности.

Вы можете извиниться, независимо от готовности собеседника простить вас. Но не ради отношений с ним и не ради удовлетворения его эго, а для восстановления справедливости и здравого смысла, а также утверждения принципов партнерского фрейма. При этом не превращайте извинение в «посыпание головы пеплом» или попытку искупить свою вину. Потому что такое поведение создает зависимость, придает собеседнику сил и позволяет влиять на ваше поведение.

Только после принятия новых «правил игры», стоит переходить к фазе исправления ошибки, потому что это имеет смысл лишь в партнерском фрейме, основанном на равенстве и взаимности. Иначе будете лить все больше воды на мельницу манипулятора, загоняя себя в зависимое положение и не получая ничего взамен.

В остальных случаях, если не видите нарушения норм здравого смысла и справедливости с вашей стороны, но собеседник пытается сыграть на чувстве вины, выразите сожаление о его переживаниях. Так вы продемонстрируете готовность к кооперационному поведению и через базовые принципы партнерского фрейма объясните, почему ваше поведение им соответствовало и почему его претензии не будут приняты.

У вас должен сформироваться единый стандарт для оценки общих действий, единое пространство ценностей, о котором говорили в книге, рассуждая о нормативности человеческого поведения и партнерском фрейме. Поэтому заранее, в спокойном эмоциональном состоянии, сформируйте базовые цели и установки на переговоры. Научитесь анализировать эмоции и автоматические мысли в ходе переговоров. Периодически сверяйте их с базовыми, отсекая те из них, что ведут к неоправданной уступчивости и потере осознанного контроля.

А чтобы еще более продуктивно сфокусировать

Правило второе. Завоюйте силу легитимного авторитета

Как гласит народная мудрость, свято место пусто не бывает. Невозможно полностью убрать склонность человека к подчинению авторитету. Но можно выбрать авторитет, чей статус, во-первых, имеет абсолютную силу, а во-вторых, чьи предписания содержат эффективные правила межличностного взаимодействия.

Перестаньте защищать себя и оправдываться за неготовность идти на компромисс под давлением. Станьте поборником принципов здравого смысла и справедливости, последовательно отстаивая эти принципы как высший неписанный закон, который регламентирует все ваше взаимодействие.

Нормы здравого смысла и справедливости сами по себе слишком универсальны, чтобы регулировать общественные отношения без синхронизации их с контекстом.

Правда, справедливость, честность, логичность, разумность – все это бесконечные варианты названия одних и тех же, неуловимых, но общепризнанных стандартов взаимодействия в современном обществе. И как вы их назовете, напрямую зависит от терминологии, к которой привыкли. Однако гораздо важнее, что именно вы будете понимать под этими понятиями.

Наши зеркальные нейроны автоматически считывают неконгруэнтность – несоответствие вербальных и невербальных сигналов. Поэтому у легитимного авторитета не может быть сомнений в обоснованности его требований, основанных на принципах, которых поддерживается общество. Даже невербальное проявление неуверенности снижает эффективность попыток изменить модель поведения и систему убеждений собеседника на более партнерские.

Парадокс взаимосвязи между стремлением к лидерству и подчинением заключается в том, что люди не могут быть сторонними наблюдателями. Им сложно занимать нейтральную позицию по отношению к социальным авторитетам: они или становятся ими, или подчиняются их власти. Биология и культура человеческой расы подталкивают к иерархическим отношениям. И вопрос здесь только один: какое место именно вы займете в этой иерархии? Сможете ли распорядиться возможностями, которые открываются для легитимного авторитета, если получите такой статус.

Легитимный авторитет опирается на принципы здравого смысла и справедливости, что дает внутреннюю уверенность в собственных силах и правильности своих убеждений и неминуемо проявится во внешнем поведении.

Правило третье. Проявляйте уважение к собеседнику

Почему на протяжении всей книги я говорю о важности проявлять уважение к собеседнику? Почему нельзя просто засыпать собеседника статусными сигналами или использовать техники формирования раппорта, игнорируя его личное пространство и не заботясь о проявлении почтения к его положению в обществе?

Потому что уважение напрямую связано с подтверждением чужого социального статуса, а его оспаривание часто порождает ненужный конфликт, а главное, лишает важного элемента влияния на собеседника. Да, проявляя уважение, вы увеличиваете силу своего влияния на человека и его зависимость от вашего поведения.

Именно об этом говорил американский социолог, один из основоположников современной теории власти – зависимости Ричард Эмерсон, когда рассматривал неравновесные отношения. В них зависимость одной из сторон превышала зависимость другой. И тогда последняя могла без особых затрат сбалансировать отношения, просто признав статус, а вместе с ним и эго авторитета. Неожиданно для себя статусный собеседник также становился зависим от таких отношений, потому что получал признание своих талантов и престижа, чего раньше окружающие не давали. Так появлялась сбалансированность.

Немного остановлюсь на влиянии, которое люди приобретают, признавая чужой высокий статус, пусть даже и больший, чем человек заслуживает. В основе этого процесса лежат особенности функционирования системы зеркальных нейронов и порождаемый ею феномен самореализующегося пророчества. Но также здесь не обошлось без нормативности поведения.

Навешивание ярлыка «высокостатусного уважаемого человека», признание чужих талантов и достижений и приверженности собеседника принципам здравого смысла и справедливости, по сути, воздействует на психику, как обыкновенная лесть. Только лесть зачастую вызывает негативную реакцию, а демонстративное уважение к человеку как к носителю высоких поведенческих стандартов позволяет действовать естественно и органично.

Послушайте знаменитую речь Виктора Франкла [48] о важности позитивного отношения к людям. В ней прозвучало две очень важных мысли.

Когда мы переоцениваем человека, то на самом деле помогаем ему стать лучше. Если же мы относимся к нему так, как он, по нашему мнению, заслуживает, мы позволяем ему проявить наихудшие черты характера.

Одна из сделок, за которые я благодарен судьбе, была заключена в результате многомесячных переговоров с Игорем – предпринимателем, чьи ценности изначально соответствовали партнерскому фрейму. Он обладал выдающимися переговорными навыками, удивительной деловой хваткой и соблюдал принципы здравомыслия и справедливости.

Мы договорились по всем аспектам будущего партнерства, кроме главного – распределения долей в акционерном капитале. И на последней встрече планировали продолжать торговаться. Неожиданно я понял, что с радостью поработаю с Игорем, даже если моя доля окажется нулевой. Мне близки его принципы, мне нравился его юмор и образ мысли, я мог многому научиться, просто находясь с ним рядом.

Поэтому вместо продолжения торга открыто сказал Игорю об этом, признал его превосходство в переговорных навыках, подходах к ведению бизнеса и предложил ему самому решить, исходя из его чувства справедливости, какое распределение долей уместно в наших отношениях.

Это стало поворотным пунктом во взаимодействии, которое заложило фундамент долгосрочных партнерских и товарищеских отношений. И в результате выиграли оба. Он не воспользовался моим предложением, не стал фиксировать свой успех, а сделал шаг навстречу и предложил участвовать в проекте на равных, что казалось недостижимым результатом еще несколько мгновений назад.

На первый взгляд может показаться, что это уникальный случай, когда полное доверие к собеседнику и признание его достоинств, привело к заключению взаимовыгодной сделки на ценностях партнерского фрейма. Но, должен признать, большую часть сделок я заключаю с людьми, которые способны ответить взаимностью на проявление доверия и уважения в их адрес.

И конечно, я не поступаю так с каждым встречным. Только с теми, кто в процессе общения соблюдает принципы разумности и справедливости не только на словах, но и на деле. Не только когда это выгодно им, но и когда правда на стороне другого.

В таких ситуациях и требуется анализ фрейма собеседника, его степени готовности принять ценности партнерского фрейма. Поскольку один из худших сценариев переговоров – надеть «розовые очки» и попасть

По сути, вы оказываете собеседнику услугу, ставя выше себя без борьбы за право доминирования. Но с позиции принципа взаимности, лежащего в основе нормальных человеческих отношений, это автоматически обязывает его вести себя схожим образом, в том числе придерживаться встречной уважительной риторики в общении или совершать уступки в процессе взаимодействия.

Действуя таким образом, вы не только поступаете благородно и красиво, но и формируете негласное обязательство перед вами, которое предполагает необходимость проявления тех качеств, которыми вы его наделили.

И, наоборот, когда к человеку относятся неуважительно, то не только оспаривают его социальный статус, но и освобождают от обязанности проявлять уважение в ответ, учитывать интересы другой стороны и соблюдать значимые принципы. Такое поведение выводит взаимные отношения из тонкой социальной игры в зону первобытной агрессии и борьбы за выживание и доминирование.

Я неоднократно наблюдал, как уважительное отношение к собеседнику меняло весь фрейм взаимодействия. Так коллеги однажды попросили меня встретиться с проблемным и токсичным, по их мнению, человеком, который стремился подчинить всех своим правилам. Он был нашим клиентом, но постоянно высказывал недовольство тем или иным аспектом взаимодействия с командой. Постепенно уровень напряжения достиг апогея и «под раздачу» попал уже я: он заявил, что я уже давно должен был побеседовать с ним. Тогда коллеги устроили нам встречу.

Все, кто знал клиента, ждали жесточайшего противостояния, которое приведет к ужасающим последствиям, ведь уровень эмоций в общении зашкаливал. Но я был уверен в обратном. Потому как пришел не ругаться с токсичным партнером, а выслушать человека, который, несмотря на недовольство, остается лояльным нам уже не один год и продолжает тратить энергию на общение с компанией.

На встречу я взял одного из коллег, чтобы он помог восстановить хронологию событий, если это понадобится, а заодно посмотрел, как работает сила самореализующегося пророчества, способная как порождать конфликты, так и создавать настоящую дружбу.

Я начал разговор с теплого приветствия, как если бы увидел старого друга, и поблагодарил собеседника за годы лояльности, за проявленное им терпение и ценную обратную связь, которую он давал регулярно. Также я извинился, что долго не находил возможности лично познакомиться, а затем обозначил цель встречи: попробовать услышать его и понять, что именно мы можем сделать, чтобы человек оставался с нами и дальше, а предлагаемый нами сервис становился лучше.

Каково же было удивление моего коллеги, когда вместо противостояния, он увидел, как собеседник начал рассыпаться в дифирамбах по поводу нашей деятельности и встречных благодарностях. И следующие два часа были самой непринужденной, приятной и ценной беседой в моей жизни за весь предыдущий месяц. Я получил не только полезную обратную связь, сделавшую наш клиентский сервис лучше, но и еще массу положительных эмоций, а главное, сформировал крайне дружественные отношения с интересным человеком.

Так работает магия самореализующегося пророчества. Мысленно наделяя собеседника неким набором личных качеств (грубость, надменность, коварство, доброжелательность, искренность, щедрость и т. д.) вы будете выстраивать с ним соответствующее поведение. По сути, заранее или «наказывая» его за «плохое» поведение, которое существует пока только в вашей голове, или вознаграждая его за просоциальное поведение, которого в моменте также нет.

Действия подразумевают определенные правила игры, адресованные собеседнику. Поэтому, если относиться к нему, как к глупому и злонамеренному чужаку, игнорируя значимость его проблем, активируются правила общения именно с такой категорией людей. А визави, воспринимая смысл действий, включит свой деструктивный фрейм взаимодействия, исходя из принципа взаимности. В итоге обе стороны быстро придут к конфликтной борьбе доминирующих фреймов, конструктивный диалог в рамках которых почти невозможен.

И наоборот, выказывая человеку уважение, показывая, что он «свой», признавая его высокий статус, позитивные личностные качества и значимость его проблем, другой человек дает сигнал, приглашающий в пространство партнерского фрейма, где царит взаимное уважение, равенство и позитивное открытое общение.

Такой фрейм взаимодействия принять легче, ведь он, по сути, получает сразу все, что требует психика нормального человека для формирования позитивных и доверительных отношений.

Уважение к статусу и личности собеседника, это некая «плата» за принятие им правил игры, основанных на ценностях партнерского фрейма. И в выигрыше здесь будут обе стороны.

Если строите партнерские отношения, проявляйте уважение не только к чужому статусу, но и к мнению другого человека, если хотите, чтобы так же относились и к вам. Нет лучшего способа сделать из обычных переговоров «жесткие», а затем и вовсе завести их в тупик, чем проявить неуважение к собеседнику или его мнению.

Я не раз наблюдал, как резко негативно менялись отношения между двумя людьми, которые только узнавали друг друга, когда один приглашал другого на встречу не лично, а через секретаря. Или, когда важная информация, касающаяся дополнительных затрат, которые предстоит понести партнерам по инициативе одного из них, доносилась не лично инициатором, а через подчиненных. Во всех случаях такие непродуманные действия воспринимались другой стороной как осознанное и демонстративное унижение личности и статуса. И не важно, что служило причиной. Даже если недальновидный партнер таким образом хотел облегчить себе жизнь и освободиться от рутинной работы. В итоге разгорался конфликт, возникали серьезные проблемы на ровном месте.

И последняя мысль о неуважении к собеседнику. Оно может проявляться в невинных, на первый взгляд, мелочах. Но в жизни они критически важны не только для признания чужой значимости и авторитета, но и для формирования эффективного нормативного пространства будущего взаимодействия.

Речь идет о малых, ритуальных обязательствах по отношению к собеседнику: обещании перезвонить или написать, пропустить его вперед на входе в переговорную, предложить собеседнику кофе и лично встретить в приемной. Любое, на первый взгляд, малозначительное действие, за которым кроется подтверждение уважения к чужому престижу. Такое отношение покажет реальный уровень восприятия вами своего и чужого статусов.

Чтобы понять, как это работает, попробуйте оценить, насколько сильно в таких нюансах различались бы действия при общении с бизнесменом из списка «Форбс», крупным государственным чиновником и просто незнакомцем из кафе на автомойке.

Поэтому внимательное отношение к социальным ритуалам и внешне незначительным поступкам, за которыми стоит проявление уважения к чужому статусу, – самый простой и не затратный способ увеличить влияние на собеседника. И вместе с тем это возможность закрепить его обязанность проявлять встречное уважение. Не стоит недооценивать социальное значение таких слабых сигналов в современном обществе, особенно среди людей на вершине корпоративной или политической иерархии.

Если понимаете, что

Правило четвертое. Озвучивайте и синхронизируйте ценности

В партнерском фрейме ключевая роль принадлежит правильному восприятию механизмов создания ценности друг для друга. Но в «жестких» переговорах преобладает борьба фреймов, контекстов и «карт реальности» участников. Поэтому пока есть противостояние в общении, вопрос правил взаимодействия должен выйти на передний план. Отложите обсуждение предмета переговоров до момента, пока не сформируется нормативное пространство, потому что в «жестких» переговорах «как» иногда гораздо важнее, чем «что».

При этом общие принципы убеждения продолжают действовать и в «жестких» переговорах, но со своей спецификой. В условиях партнерского фрейма возникающие в процессе общения положительные эмоции лишь укрепляют отношения, делая их более доверительными и эффективными. В «жестких» же – постоянно есть поводы для конфликта, что подкрепляется негативным эмоциональным фоном. Поэтому в партнерском фрейме необходимо стремиться к взаимной симпатии и позитиву, а в «жестких» переговорах задача – сохранить хладнокровие, максимальный уровень осознанности и рационального контроля над поведением.

В нормальных условиях фрейминг начинается со слушания, чтобы понять установки и образ мыслей собеседника. В «жестких» переговорах придется сочетать слушание с решительными и проактивными действиями, направленными на формирование конструктивного нормативного пространства.

Важно в самом начале показать намерение сотрудничать и сформулировать правила, которыми будете руководствоваться в коммуникации. Допустим, так: «Я разделяю принципы разумности и справедливости, которые сопровождаются принятием зеркальных обязательств. Если вы покажете, в чем заключается уязвимость моей позиции с точки зрения этих принципов, я готов исправляться. Но мои внутренние установки и ценности не позволяют согласиться с нарушением этих норм или принципа взаимности, когда стандарты распространяются только на одну сторону, а другая по неведомой причине освобождается от их соблюдения. Я ни на что не намекаю и говорю не о конкретных словах или поступках с чьей-либо стороны. Только лишь озвучиваю логику, через которую оцениваю и свое, и чужое поведение, чтобы была очевидна мотивация моего поведения».

Далее нужно озвучить цели, которых важно достигнуть в результате переговоров и свое восприятие контекста. И чем более высокий и справедливый, но понятный и учитывающий глубинные потребности собеседника, смысл придадут ваши слова, тем с большей вероятностью человек встанет под ваши «знамена».

Ценно уметь балансировать между возвышенной риторикой, которая служит нравственным компасом всего взаимодействия, с одной стороны, и вниманием к практическим мелочам и базовым интересам заинтересованных лиц, с другой.

Воспринимайте сделку, как фундамент для возможного долгосрочного партнерства, говорите о стремлении делать многое ради интересов партнера, отвечающего взаимностью. Если человек проявляет встречное желание играть в долгую, переходите к конкретным проблемам, стоящим здесь и сейчас. Только так цели и ценности синхронизируются, наполнятся содержанием, создавая необходимое взаимопонимание, взаимозависимость и вытекающее из них доверие.

После предварительной речи проявите уважение к собеседнику: «передайте ему микрофон», попросив озвучить свои цели, понимание контекста и принципы, которые значимы для него. Здесь начинается фаза слушания, но не нужно демонстрировать тот уровень доброжелательности и эмпатии, как в партнерском фрейме. Помните, что вы находитесь в стадии борьбы за правила и позицию легитимного авторитета, партнерская стадия отношений еще не достигнута. Поэтому уверенное поведение должно соответствовать статусу, который хотите получить в рамках текущего взаимодействия – статусу легитимного авторитета.

Как быстро научиться воплощать такой поведенческий стиль на практике? Лично мне в подобных ситуациях отлично помогает представление себя в образе беспристрастного судьи, который перед вынесением вердикта пытается досконально разобраться в обстоятельствах дела, а моего собеседника – в роли ключевого свидетеля. И тогда даже не приходится задумываться над своим поведением: оно само подстраивается под образ, существующий в голове.

В ситуациях, когда я вижу противоречия между заявленными собеседником принципами и несправедливостью его поведения, даю расширенное понимание контекста. «Если я соглашусь с таким подходом, буду вынужден признать и принять, что наше партнерство создается на изначально нездоровой основе. Значит, моему партнеру, об интересах которого я намерен заботиться также, как о своих, абсолютно неважно, что будет со мной. Но даже если смириться с этим, то я как партнер не могу взять на себя обязательства, которые заведомо не смогу выполнить. У меня не будет на это необходимых ресурсов, несмотря на весь мой опыт и мотивацию. Конечно, я мог бы согласиться с таким предложением, а потом, когда партнер получит плохой результат, сослаться, что за эти деньги невозможно получить ничего другого. Но это противоречит моим принципам и жизненным целям. Я не хочу подводить и обманывать компаньона, поэтому вынужден отказаться от такого предложения. Возможно, я заблуждаюсь, поэтому буду рад, если партнер сможет подтвердить или опровергнуть мои размышления».

За более чем два десятка лет, в течение которых я придерживаюсь подобного подхода, всего лишь несколько раз встречал людей, которые в ответ ставили мне ультиматум: либо согласиться, либо отказаться без обсуждений. В таких случаях я прекращал переговоры и уходил. Как показывал позднее опыт других предпринимателей, которые все же соглашались на кабальные условия сделок с несостоявшимися контрагентами, мое решение было наилучшим. Потому что несбалансированные отношения неминуемо приводили к обману, злоупотреблениям и, как результат, к конфликту, стоившему обеим сторонам денег, времени, а некоторым бизнеса и здоровья.

Однако это единичные случаи, в 99 % случаев такой подход выводил отношения с потенциальными партнерами на новый уровень открытости и доверия, позволял найти оптимальное и взаимовыгодное решение.

Что же делает его эффективным? Здесь скрывается несколько фундаментальных психологических механизмов.

1. Снижение психологического сопротивления.Объясняя причину своего поведения, партнер снижает психологическое сопротивление собеседника в принятии необходимой ему позиции. Ведь, по сути, человек дает чужому сознанию такую интерпретацию контекста, которая делает его поведение в глазах окружающих законным, разумным и справедливым. Вместе с тем партнер проявляет уважение к собеседнику и его высокому статусу. Ведь на языке социальной иерархии он признает, что человек настолько важен, что он вынужден потратить время на разъяснение своих действий.

В итоге признание статуса участника переговоров увеличивает его зависимость от ваших с ним отношений, а значит, и вашу переговорную силу.

Ричард Эмерсон считал, что

Но если созависимость отсутствует, это дает власть над чужим поведением той стороне, которой либо ничего не нужно от другого, либо нужно, но в значительно меньшей степени. Люди, испытывающие одностороннюю потребность, чувствительны к настроению и мнению других. Отмечу, что данная теория до сих пор широко используется зарубежными исследователями переговорного процесса. В частности, в упрощенном виде ее рекомендации воспроизводит Джим Кэмп [49] в знаменитой книге «Сначала скажите “Нет”». В ней есть целая глава под названием «Самая слабая позиция на любых переговорах. Нужда? Никогда!».

2. Активация кооперационных схем поведения.В сознании собеседника они будут влиять на процесс обработки поступающей информации и дальнейшие решения. Более того, рассуждая в предложенных ценностях партнерского фрейма, он бессознательно принимает их, делая частью общего нормативного пространства. Поэтому, объясняя логику своего поведения в разрезе общечеловеческих ценностей, человек с большей вероятностью встретит поддержку у собеседника. Проявляя уважение к другому, партнер остается в парадигме равноправных отношений, где каждый имеет право на собственное мнение, высказанное уважительно и мотивировано, и при этом готов к восприятию иной, также рационально объясненной позиции.

3. Защита от манипуляции.Если собеседник осмысленно стремится получить выгоду за счет манипуляций контекстом, то озвучивание действий, сомнительных с моральной точки зрения, и стоящих за ним принципов влияния – уже защита от любой манипуляции. При этом важно сохранять беспристрастность и демонстративное уважение к собеседнику и говорить об этом не как о бесспорных фактах, а о их восприятии, избегая обвинительного тона. Так манипулятор лишается тайной поддержки бессознательной части мозга. Вы не только обезоружите недобросовестного собеседника, но и переведете его манипулятивные действия на уровень сознания, отключая автоматические реакции и мысли, способные повлиять на принимаемые решения.

4. Предложение выбора партнеру.Поставьте собеседника перед дилеммой: признать верховенство общечеловеческих ценностей и сохранить вместе с вами моральный авторитет, или расписаться в презрении к здравому смыслу и справедливости, что автоматически лишит его поведение легитимности и нанесет удар по статусу. Но, что самое важное, таким образом мы подкрепляем несогласие идти на кабальные условия не эгоистическими интересами, а стремлением к построению открытых и взаимовыгодных партнерских отношений. Поэтому у собеседника есть две поведенческие альтернативы: в контексте первой он получит статус нарушителя социальных норм, а в контексте второй – продемонстрирует светлую сторону своего «я». Выбрав первый вариант, он подвергает себя необоснованному долгосрочному риску ради сиюминутной выгоды, а со вторым у него появится возможность найти решение, которое будет приносить ему выгоду в течение значимого временного горизонта.

5. Повышение убедительности своей коммуникации и уступчивости собеседника.Говоря невыгодные для себя вещи и раскрывая «карты» через сравнение не только чужих, но и своих действий с принципами разумности и справедливости, вы резко повышаете убедительность речи, а вместе с ней и уступчивость собеседника. Признавая свои ошибки (если, конечно, они не вопиющие) с точки зрения нарушения ценностей партнерского фрейма, мы, на самом деле, усиливаем свою переговорную позицию. Ведь, во-первых, принцип взаимности обязывает контрагента к встречному признанию своих ошибок. Во-вторых, даже когда вы применяете принципы здравого смысла к себе, тем самым усиливаете свой статус легитимного авторитета, который намерен отстаивать свои убеждения, базирующиеся на социальных идеалах и стремлении к правде, даже в ущерб эгоистичным интересам. Ничто так не вызывает готовность идти на уступки и не снимает потенциальное напряжение, как умение играть с «открытыми картами» и быть объективным.

6. Создание симпатии.Самораскрытие вызывает симпатию, а значит, резко продвигает отношения в сторону близких. Показывает готовность партнера проявлять взаимный альтруизм и строить взаимодействие на базе общинных отношений. Все это побуждает собеседника идти по пути самораскрытия и вербализации глубинных мотивов и убеждений. Так отношения выходят на следующий уровень откровенности, еще больше смещаясь в сторону взаимного доверия и кооперации.

7. Понятность поведения.Наконец, когда вы объясняете логику своих действий, для собеседника ваше поведение становится понятным и предсказуемым. По сути, так вы демонстрируем, что он должен делать, чтобы эффективно взаимодействовать с вами. И все это, безусловно, повышает эффективность взаимодействия и возможность реализации win-win стратегии.

Покажу на примере, как проговаривание принципов и понимание ситуации работает на практике даже с манипулятивными и недоброжелательными собеседниками, которые допускают в общении явное неуважение для утверждения собственного доминирующего фрейма.

Во время встреч

Для таких ситуаций у меня был заранее заготовлен особый подход. Если собеседник воспринимал уважительное и спокойное отношение к нему как подчиненное поведение и из разу в раз подчеркивал свой статус и превосходство за мой счет, я внимательно выслушивал и не перебивал его, дабы получить такую же возможность высказаться. После чего абсолютно уверенно и спокойно говорил: «Я хочу извиниться, за свой внешний вид, который, как мне кажется, вызвал у вас подозрение не только в моей компетентности, но и в моей способности осознавать базовые вещи и выполнять простейшие логические операции. Спешу вас заверить, что это не так. Не утверждаю, что я гений, но при этом предлагаю сэкономить общее время и не останавливаться слишком долго на том, что не требует дополнительных разъяснений. Если же мне будет что-то неясно или я почувствую острую необходимость в вашей менторской поддержке, непременно дам знать. Я с огромным уважением отношусь к вашему опыту, но также хочу заметить, что и сам уже много лет в этом бизнесе. Мне хочется верить, что сам факт, что мы с вами здесь встретились и предмет нашей встречи, является косвенным подтверждением моей профпригодности. Это никак не умаляет ваших заслуг, разумеется. Я прошу прощения, если неправильно понял смысл вашего поведения, но для меня было важно проговорить это, дабы убедиться, что мы с вами на одной волне».

Эти мысли звучали жестко, ведь я не просто озвучивал свое восприятие и свои ценности – я разрушал непомерные притязания собеседника на оценку моей личности и подчинения меня своему авторитету, а значит, затрагивал его раздутый статус. Но, во-первых, он давал мне право на взаимность проявлением демонстративного неуважения ко мне. Во-вторых, я не стал отвечать ему по форме в столь же хамской манере, а выбрал формально жесткий, но сдержанный и объективный для данной ситуации ответ. И выразил его в такой форме, что это резко повысило для него психологическую и репутационную цену деструктивного поведения.

Какие переговорные инструменты я применил, чтобы добиться цели?

1.Использовал «эффект края», когда начало и конец коммуникации направлены на проявление демонстративного уважения к статусу собеседника.

2.Добавил слова-«амортизаторы», смягчающие восприятие жесткой риторики. Они не давали встречного права отвечать в несдержанной манере и обвинить меня в переходе на личности. Я говорил лишь о своем восприятии и не претендовал на статус истины в последней инстанции. Параллельно сарказм в моей речи чередовался с демонстративным проявлением уважения к собеседнику.

3.Развил смысл его слов и действий до гротескного признания его доминирующего статуса и демонстративного приниженного моего, что показывало заведомую абсурдность его поведения[50]. Что было еще более очевидно на контрасте между моими словами и уверенным, спокойным поведением на невербальном уровне, которые свидетельствовали, что я не собираюсь сдавать позиции.

4.Через свои слова показывал нарушение собеседником норм разумности, справедливости и взаимности, что давало мне моральное превосходство как жертвы чужого неуважения и позволяло восстановить попранные социальные стандарты. Ведь мне нужна была возможность влиять на нормативное пространство переговоров и смещать его в сторону ценностей партнерского фрейма.

При этом, конечно, некоторые собеседники с первых моих слов, понимая, куда я клоню, старались перебивать меня в логике: «Подождите, я не это имел в виду!» Но именно для этого я был идеальным слушателем во время их манипулятивных речей, всегда дослушивая их до конца и не перебивал. Поэтому тут же призывал собеседника к взаимоуважению и равноправию:

«Пожалуйста, давайте играть зеркально. Когда вы говорили, я вас не перебивал, хотя мне было, что сказать, и очень хотелось это сделать. Но я не хотел проявлять неуважение к вам, поэтому молчал и слушал. Позвольте теперь мне договорить до конца».

Как бы категорично и потенциально конфликтно не звучало все, сказанное выше, каждый раз, когда я решался на подобное обострение ситуации в ответ на выход собеседника из зоны этического поведения, все заканчивалось одинаково. После череды взаимных извинений в духе «Да вы меня не так поняли, я ни в коем случае этого не хотел», «Ах, это вы меня простите, я все не так понял», качественно менялся уровень общения. Неожиданно снимались статусные маски и проступало человеческое измерение, взаимоуважение и открытость поведения, а вместе с ними и доверие.

Правило пятое. Используйте силу социального капитала

Мир принадлежит тем, кто умеет дружить и устанавливать близкие отношения. При этом речь идет о людях, которые осмысленно формируют социальное окружение. Они развивают отношения с теми, кто не только разделяет с ними общие цели и ценности, но и способен к взаимной поддержке в продвижении по социальной лестнице. Тогда дружба приносит не только радостные эмоции, но и создает для каждого из друзей точки опоры, с помощью которых люди становятся успешными и увеличивают социальный и материальный капитал.

Умение дружить неразрывно связано с открытостью к сотрудничеству, уверенностью в себе и способностью

Вот почему королевские семьи по всему миру уделяли внимание заключению династических браков, чтобы использовать новые связи для усиления своего статуса и расширения влияния. Вспомните, например, как Иван III узаконил свою трансформацию из Великого князя Московского в Царя, женившись на племяннице последнего Византийского императора Софье Палеолог. Те же самые принципы установления связей и дружбы движут людьми в современном мире. Именно поэтому одни гордятся, что участвовали в спортивных соревнованиях с политическими деятелями или известными бизнесменами. Другие – что учились с ними в одной группе в вузе. Третьи – что работали с ними и т. д.

Все техники влияния способны творить невероятное, но для их эффективного применения необходимо время, высокий уровень осознанности и самоконтроля и, конечно же, немалый опыт в реализации на практике. Существует один инструмент, который по эффективности перевешивает иные методы влияния. Он говорит о высоком статусе и вашей роли «своего», куда очевиднее, чем любой другой сигнал или техника раппорта.

Речь о социальном окружении: о друзьях, партнерах, коллегах и т. д. О тех, кто при этом считает вас «своим», и чей высокий статус настолько очевиден окружающим, что любое доброе слово от них в ваш адрес будет немедленно выводить отношения с незнакомыми партнерами на самый высокий уровень симпатии и восприятия вашего авторитета.

Во всех современных культурах есть аналог пословицы «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». В ней несколько уровней смыслов. С одной стороны, дружба и взаимная симпатия предполагают общность ценностей, интересов и взглядов на мир. А с другой, близкое знакомство с высокостатусными людьми – простой и очевидный способ «подсветить» собственное положение в социальной иерархии и сформировать рычаг влияния на собеседника. Он или признает более низкое место, если не способен противопоставить ничего аналогичного в ответ, или признает вас «своим». Поэтому любые сведения о близких и неформальных отношениях с политическими, религиозными представителями или лидерами бизнеса, науки, культуры и т. д., говорят о человеке больше, чем формальные регалии. Именно об этом факте анекдот, зародившийся еще в советскую эпоху:

Однажды Брежнев попросил своего водителя дать ему порулить. Едва начав движение, вождь тут же превысил скоростной режим. Как назло, поблизости оказался гаишник. Он остановил лимузин, подошел и видит – за рулем Брежнев. Гаишник на секунду замер, потом быстро отдал честь и отошел в сторонку.

Лимузин уехал, а другой гаишник спрашивает:

– Что, важная шишка?

– Не знаю, что там за шишка, но водитель у него сам Брежнев.

Помните историю про директора завода и неожиданных суровых гостей-рейдеров? Те переговоры остаются и сейчас наилучшей демонстрацией простой истины: никакие факторы и принципы ведения переговоров так не влияют на успех, как социальный капитал.

Однако для его формирования критически важно не только понимать, но и применять принципы и поведенческий инструментарий, о которых я рассказываю в книге. Правильные подходы к взаимодействию с людьми, умение формировать доверительные и взаимовыгодные отношения, основанные на общности целей, способность создавать добавленную ценность друг для друга, умение отличать тех, кто способен с тобой играть в долгую от тех, кто хочет взять все здесь и сейчас, ничего не давая взамен, – все это важные факторы жизненного успеха в долгосрочной перспективе. Они создают условия для еще большего количества взаимовыгодных взаимодействий.

И здесь можно еще раз вернуться к выводам исследования Роберта Аксельрода относительно источников кооперационного поведения, среди которых особняком стоит наличие длительных горизонтов потенциального взаимодействия. Поэтому, если планируете переместить действия собеседника в зону партнерского фрейма, он должен без дополнительных разъяснений понимать, что встреча вряд ли будет последней. Ведь количество точек пересечения на уровне общих знакомых настолько велико, что не оставляет ни ему, ни вам шансов затеряться в толпе. И социальный капитал, определяющий качество связей в обществе, и способность прибегнуть к поддержке общих или просто статусных знакомых, формирует понимание, что любое нарушение социальных норм и проявление безапелляционного эгоизма в общении будет связано со значимыми рисками. Правильные репутация и сеть социальных контактов позволяют сделать так, чтобы последний ход всегда оставался за вами, этот факт способен прекрасно стимулировать чужое кооперационное поведение.

Во время обучения на первом наборе программы EMBA бизнес-школы «Сколково» мне посчастливилось учиться у выдающихся профессоров со всего мира. Один из них, Нубар Афеян, преподавал модуль по предпринимательству.

Нубар известен не только как талантливый ученый, доктор наук и профессор Массачусетского технологического института, но и как выдающийся технологический предприниматель. Один из его проектов прославился по всему миру: в 2021 году Всемирный конгресс вакцин признал препарат, произведенный его компанией Moderna, лучшей вакциной от коронавируса.

Когда в 2010 году Нубар рассказывал об устройстве американского венчурного рынка, я был удивлен, как много в нем зависит от взаимного доверия и репутации инвесторов и предпринимателей, хотя на кону стоят миллиарды долларов. Тогда я спросил:

– Неужели никто не пытается воспользоваться такой ситуацией и обмануть инвесторов?

И в ответ услышал мысль, которая не хуже, чем исследования Аксельрода, демонстрирует ценность социальных связей, репутации и долгосрочных горизонтов сотрудничества:

– Венчурный мир маленький, и все успешные предприниматели и инвесторы знают друг друга или лично, или через одно рукопожатие. В такой ситуации обманывать невыгодно. Ложь ставит крест на репутации предпринимателя и на его перспективах работать на этом рынке. Учитывая, сколько возможностей потеряет такой человек, обманывать становится исключительно неразумно и нелогично.

По моему опыту, сила репутации работает схожим образом и в российских реалиях. Особенно, когда речь идет о давно существующем и успешном бизнесе, с уже сформированным кругом лояльных покупателей и поставщиков. Потеря доверия в их глазах равносильна банкротству и выдаче «волчьего билета» его владельцу. Поэтому в большинстве случаев таким предпринимателям проще понести материальные убытки, чем прослыть на

Таким образом, выявление общих статусных знакомых – это не только фактор формирования раппорта и симпатии, но и способ радикально увеличить переговорную силу. Фактически, это защита от недостойного поведения партнера.

Потому что каждый раз, принимая решение о своих действиях, собеседник будет учитывать потери репутационные, социальные и материальные. Причем, не просто в отношении малоизвестного человека, но и в отношении круга значимых для него людей, для которых вы «свой».

Я знал несколько людей, которые, как мне тогда казалось, не были выдающимися переговорщиками ни с точки зрения технических навыков влияния, ни с позиции владения теорией переговорного процесса. Но я ошибался. На самом деле, они умели главное – дружить и создавать ценность для самых высокостатусных собеседников, что делало их «своими» практически на любой встрече и позволяло заключать нужные сделки без видимых усилий.

За четверть века предпринимательской деятельности мне многократно приходилось вести сложные и, подчас, конфликтные переговоры с «жесткими» бизнесменами. Но каждый раз, когда в ситуацию вмешивались общие друзья, которые тепло относились к каждому из нас, конфликт заканчивался во мгновение ока, а общение переходило в зону партнерского фрейма.

В одной из таких ситуаций, на заре участия в корпоративных конфликтах, будучи неопытным переговорщиком, я не счел нужным в самом начале общения проверить точки пересечения в нашем с оппонентами социальном окружении. Переговоры не задались изначально, мы прошли несколько раундов встреч, и траектория их развития не сулила никому из нас ничего хорошего. Предстояла последняя встреча, на которой, я был уверен, мы обменяемся ультиматумами и перейдем в фазу неуправляемого конфликта.

Однако мои визави оказались опытнее и мудрее. Они сами изучили круги общения и поняли, что значимый для них человек также и мой товарищ. Получив от него положительную рекомендацию в мой адрес, они пришли на встречу с другим настроем. И начали с простого вопроса: «А что же ты не сказал, что ты друг этого замечательного человека?»

Буквально за 30 минут мы договорились обо всем и вместо непримиримых противников я получил надежных друзей.

Так что, если у вас уже есть значимый социальный капитал и правильные высокостатусные друзья, а также умение создавать ценность для окружающих, вы, скорее всего, умеете отлично вести переговоры и знаете многое из того, о чем здесь говорится. По-хорошему, вы можете отложить эту книгу и просто наслаждаться жизнью. Но если вам все-таки не хочется почивать на лаврах и есть желание довести свои навыки управления переговорной динамикой, включая конфликты, до максимума, то, надеюсь, следующие главы будут служить вам добрым подспорьем.

Часть 5

Управление чужим поведением

До какой степени и ради чего стоит влиять на поведение собеседника в переговорном процессе? Что об этом знает наука и какие практически проверенные инструменты мы можем использовать? Зачем нужен управляемый конфликт и как юмор и игровое поведение задают его динамку? Об этом и не только поговорим в двух завершающих главах.

Глава 11

Создание эффективной переговорной среды

Переговоры – это мимолетный контакт с точки зрения всей жизни. Переделать человека, изменить его психотип или устоявшиеся паттерны поведения не получится. Но можно попробовать побудить его принять партнерские правила взаимодействия, соответствующие общим долгосрочным интересам.

Для этого понадобится оперантное обусловливание. Понятие ввел в психологию один из выдающихся бихевиористов [51] начала прошлого века Бархус Скиннер. Согласно определению, поведение человека контролируют негативные и позитивные последствия: опыт в прошлом формирует модель реакции на схожую ситуацию в будущем.

Положительные последствия увеличивают вероятность повторения такого поведения впоследствии (подкрепляют), отрицательные – уменьшают (наказывают). Через формирование системы подкрепления и наказания можно контролировать чужое поведение и управлять им.

Для изучения эффекта ученый создал устройство, которое позже назвали «ящиком Скиннера». В просторный ящик помещали испытуемое животное, обычно – крысу, голубя или примата. Чтобы в камеру не проникали отвлекающие стимулы, в ней создавали звуко- и светонепроницаемость. Если испытуемый правильно выполнял действия, специальный механизм доставлял в ящик еду или другое вознаграждение. Если же действия были неверными или отсутствовали, механизм «наказывал» испытуемого.

Несмотря на простоту конструкции, камера позволила изучить многие психологические феномены, связанные с обучением и выработкой условных рефлексов у животных. А главное, она дала возможность эффективно влиять на поведение. По сути, дрессировать испытуемых и достигать гарантированной повторяемости тех или иных действий.

Скиннер утверждал, что людей можно обучать по такому же принципу. Изменения в поведении, по утверждению ученого, – это ответ человека на события, происходящие в его среде. Бархус продемонстрировал, что некоторые реакции, которые прежде считались независимым откликом, на самом деле – условный рефлекс. «Эта идея ставит под сомнение понятие свободы воли», – пишет американский психотерапевт Лорин Слейтер [52] .

Чтобы обусловливание «работало» в реальной жизни, физический ящик не понадобится. Достаточно использовать лежащие в его основе принципы. Вспомните эксперимент «Маленький Альберт» или посмотрите, как первоклассников учат сидеть ровно за партой, а автомобилистов – соблюдать правила дорожного движения. Думаю, согласитесь, что оперантным обусловливанием, особенно негативной его частью, пронизана вся наша жизнь.

И подобно ящику Скиннера, для формирования новой поведенческой модели собеседника в рамках переговоров понадобится не один раз повторять циклы «действие – реакция», чтобы накопить количественные изменения. В один прекрасный момент они скорее всего перейдут в качественные и смогут побудить партнера принять отстаиваемые вами ценности и цели партнерского фрейма.

Представьте себя в роли маленького буксира, который разворачивает нос большого океанического лайнера, неспособного к самостоятельному маневру в узком фарватере. Вы двигаете его в нужном направлении, пока он не встанет на правильный курс и не продолжит маршрут самостоятельно. По сути, вы должны подтолкнуть собеседника к правильному выбору: усиливая альтруистические мотивации через подкрепление и «наказывая» эгоистическое поведение, ослабляя его.

Чтобы воспроизвести теорию на практике, следует превратить переговоры в пошаговую игру в «Холодно – Горячо». Помните, все играли в такую в детстве? Игрок

Так же в переговорах: чем ближе собеседник к заветной цели принятия партнерского фрейма, тем более сильным должно быть ваше подкрепление его поведения. И наоборот, чем дальше он отдаляется от принципов здравого смысла и справедливости, тем очевиднее и сильнее следует давать негативную обратную связь. Человек должен почувствовать неблагоприятные последствия своего поведения. Поэтому так важно видеть за действиями собеседника его фрейм. Об этом говорили в Главе 5.

Именно потому, что за контролем любого поведения стоят принципы оперантного обусловливания, нет четкой границы между переговорами, основанными на раппорте, и коммуникации, где используется сила авторитета и поведенческая жесткость. Даже в самом потенциально «жестком» взаимодействии можно контролировать чужое поведение через проявление доброжелательности, раппорта и положительное подкрепление. Равно как и наоборот: иногда даже в общении с настроенными на сотрудничество собеседниками нужна жесткость и негативное подкрепление в отстаивании ценностей партнерского фрейма.

В реальных переговорах приходится играть в пошаговую игру и так или иначе реагировать на чужое кооперационное поведение и эгоизм неопределенное число раз. Думаю, вы все догадываетесь, что это сильно напоминает условия повторяющейся дилеммы узника, о которой я рассказывал в Главе 6.

Но повторяющаяся дилемма узника – слишком упрощенная среда, где смысл действия одной стороны очевиден другой, равно как и выбор ответной реакции: сотрудничать или предать. Здесь нет места праймингу, фреймингу, влиянию опыта предыдущего взаимодействия и деловой репутации на принимаемые решения. В реальных переговорных условиях все гораздо сложнее, поэтому стоит уточнить некоторые важные моменты.

Итак, теория игр учит: чтобы запустить эхо-эффект взаимного альтруизма, начинать следует с шага к сотрудничеству. Дальнейшие действия будут напрямую зависеть от позиции партнера.

Но все это имеет смысл, только когда оба участника верят, что у них есть значимые горизонты последующего взаимодействия, позволяющие «окупить» инвестиции в партнерские отношения, или возможность «наказать» за обман. Именно это формирует взаимозависимость, которая стимулирует кооперационное поведение.

Поэтому прежде, чем начать реализовывать поведенческую программу, нужно убедиться, что вы сможете через правила фрейминга показать другой стороне свое умение создавать ценность в долгосрочном горизонте. Равно как и продемонстрировать общность кругов общения и высокий социальный статус в значимых для нее кругах. Это помимо всего прочего увеличивает шансы на повторное взаимодействие даже в случае неудачи сделки. Так укрепляется основа для формирования партнерских отношений.

При этом первый кооперационный шаг не включает материальные уступки партнеру, с которым еще нет опыта взаимодействия. Ведь его истинные намерения пока неизвестны. Вполне возможно, он ждет момента, чтобы воспользоваться нашим доверием и расположением, и получить эгоистическую выгоду.

Поэтому такой шаг должен наделить вас моральным и нормативным преимуществом. Для этого в самом начале взаимодействия, сразу после фазы эмоциональной сонастройки и small talk, достаточно озвучить цель: сформировать взаимовыгодные отношения, основанные на открытости, взаимном доверии и уважении. Звучать это может так:

– Я буду искренне рад, если мы найдем решение, которое бы создавало ценность для каждого из нас. Для меня залог любых успешных партнерств заключается в простой фразе «вместе должно быть выгоднее, чем по отдельности». Со своей стороны, я готов быть максимально открытым. Поэтому, если у вас есть возражения или сомнения в предлагаемых решениях, буду признателен, если дадите об этом знать. С радостью поделюсь логикой своих действий и мыслей. Если же пойму, что ваша логика лучше отражает реальность и более справедлива, готов принять вашу точку зрения.

Я неоднократно наблюдал, как фразы, подобные этой, меняли ход переговоров. Такой подход снимает психологическое напряжение, связанное с неопределенностью «правил игры» и создает атмосферу конструктивного диалога с понятными целями. Здесь все легко объяснить: прямая и честная декларация принципов и целей, помноженная на стремление учитывать чужие интересы и приглашение к открытому обсуждению любых сложных вопросов, порождают эхо-эффект кооперационного поведения. Поэтому шансы на перевод отношений в зону партнерского фрейма повышаются.

Более того, позитивная и безопасная атмосфера общения, не угрожающая чужому статусу, и связанный с ней психологический комфорт, создают ощущение внутригруппового общения и подключают чужую систему «зеркальных нейронов», делая ее восприимчивой к нашему эмоциональному статусу, а значит, к нашим проблемам.

Всего этого точно не произойдет, если взаимодействие начинать с конфронтации. Противостояние аннулирует психологическую взаимозависимость и запускает разрушительное поведение.

Не ждите мгновенной отдачи: иногда может потребоваться время, чтобы собеседник прочувствовал ценность сотрудничества как в материальном, так и психологическом планах. На первоначальном этапе переговоров, если заметны перспективы взаимодействия, помогите потенциальному партнеру структурировать стоящие перед ним задачи и лучше осознать реальные потребности. Например, через наводящие вопросы или излагая с его согласия свое видение текущей ситуации и оптимального сценария ее развития.

Есть риск, что собеседник воспримет такое поведение, как попытку занять доминирующую позицию, поэтому важно демонстрировать уважение к его мнению и избегать непрошенных советов. Но, если создать для партнера реальную ценность, принципы обменных отношений заставят его чувствовать себя должным. И если этот долг не будет оплачен, возникнет когнитивный диссонанс. Поэтому его восприятие отношений будет постепенно смещаться из обменных в сторону общинных. Вместе с этим возникнет и взаимная симпатия, уважение и равенство.

Многие начинающие предприниматели боятся, что их открытость покажет партнеру, что ему выгоднее сделать все самому или привлечь третье лицо, нежели сотрудничать с ними. Если это так, значит, необходимо научиться создавать такой уровень пользы для партнера, который бы позволял уверенно утверждать, что ему нужны именно вы и никто другой. При этом здесь учитывается не только практический аспект пользы, но и психологический.

Если же собеседнику нужен кто-то другой, лучше выяснить это в самом начале. Потому что, даже потеряв конкретный контракт и проиграв эпизод конкурентной борьбы, вы заложите фундамент партнерских отношений и взаимной симпатии. Это позволит вернуться к долгосрочному сотрудничеству позже, когда вы лучше узнаете собеседника и поймете, что ему нужно, чтобы он увидел полезность вашего партнерства. Ведь в условиях взаимного недоверия и эгоизма, которыми пропитан деловой мир, ничто так не вызывает уважение и доверие, как способность честно говорить вещи, не выгодные тебе, но полезные собеседнику.

Как воплотить принцип взаимности в переговорах

Помните: за каждым действием или словом в переговорном процессе стоят объективные принципы и соответствующие им внутренние установки, которые образуют один из пяти вариантов переговорного фрейма собеседника. Через ответные действия или слова люди либо поддерживают предложенный фрейм и правила игры, либо отвергают их.

Ваша задача, конечно же, поддерживать действия, которые согласуются с представлениями о партнерском фрейме, и оспаривать те, что нарушают его принципы. Поэтому одинаково важно

Чтобы наладить диалог по принципу взаимности, придется воспринимать переговоры как игру по шагам, подобно программе «око за око» в соревновании, устроенном Аксельродом. Вы заставляете партнера играть с самим собой, выбирая, что получать – вознаграждение или сложности.

Ваши принципы составляют нормативное пространство партнерского фрейма. Поэтому на уважение отвечайте уважением, на улыбку – улыбкой, на уступку – уступкой. Но не стоит бежать впереди поезда и опережать естественную динамику отношений, демонстрируя избыточную дружелюбность и уступчивость, не соответствующую текущему уровню отношений. Иначе это может быть воспринято как подчиненное поведение, а следовательно, баланс сместится в сторону доминирования собеседника и манипулятивных фреймов.

Но как быть с реакцией на деструктивное и эгоистичное поведение собеседника? В этом случае «зеркальность» поведения приобретает иную форму. Как говорил еще Конфуций, «добром нужно отвечать на добро, а на зло нужно отвечать справедливостью». И к этой мысли, проверенной тысячелетиями, сложно что-либо прибавить.

В переговорном пространстве мысль говорит о том, что следует руководствоваться принципом справедливости не только по отношению к окружающим, но в первую очередь по отношению к себе. Поэтому нельзя позволять обманывать, грубить, искажать факты и иным образом нарушать законы логики, оказывать психологическое давление через прямые угрозы и т. д. Ведь такое поведение, лишает статуса легитимного авторитета. И что же тогда делать?

Вести себя так, как ведут люди, уполномоченные отстаивать общепринятые ценности. Использовать невербальное поведение (молчаливые паузы перед ответом, демонстративно отстраненное и бесстрастное выражение лица), фрейминг, отсылки к попираемым собеседником социальным нормам, в том числе через сарказм, который, конечно же, не должен переходить на личность собеседника. Нужно «наказывать» его, заставляя чувствовать себя нарушителем норм справедливости, заодно узаконивая право на выбор последующей реакции на манипулятивные действия.

Представьте, что собеседник после долгих переговоров предлагает заведомо кабальные условия, в которых он получает практически все без существенных рисков, а вам остаются жалкие крохи. Эта ситуация – отличный способ напомнить о принципах партнерского поведения.

Сделайте на несколько секунд паузу, как бы задумавшись, а затем спокойно и размеренно, без лишнего драматизма, скажите: «Знаете, я готов идти на уступки партнеру, разделяющему со мной общие ценности. Но мое представление о разумном не позволяет согласиться с таким форматом отношений. Потому что от меня требуется принять одни лишь обязательства и отказаться от любых прав. Я привык играть в долгую и строить взаимовыгодные отношения. Но ваше предложение не позволяет этого. Не вижу смысла даже торговаться, ибо разница между нашими взглядами на сотрудничество бесконечна. Мы сильно отличаемся в готовности уважать и учитывать интересы друг друга. Поэтому предлагаю поступить следующим образом: я попробую обдумать ваши слова и, возможно, в перспективе вернусь со своими мыслями».

Озвучивая желание взять паузу в ответ на услышанное, вы не только усиливаете авторитет, но и создаете дополнительное негативное подкрепление собеседнику. Люди боятся неопределенности. Поэтому умение создавать опасение по поводу неблагоприятных последствий, связанных с вашими возможными действиями, – полезный навык в рамках «жестких» переговоров.

Конечно, это непременно скажется на уровне психологического напряжения во взаимном общении, в том числе на уровне жесткости и категоричности используемой сторонами риторики. Ключ к успеху здесь и в уверенном поведении, и в умении через фрейминг, основанный на недосказанности, дать чужому воображению заполнить информационный вакуум и самому начать выдумывать наихудшие сценарии, которые незримо подтолкнут его к возвращению на путь кооперации, создавая перманентно высокий уровень стресса.

Но это еще не все.

Уверенное, лишенное избыточной эмоциональности, уважительное поведение, основанное на нормах здравого смысла и справедливости при оценке действий всех участников, само по себе отлично демонстрирует, к чему вы призываете собеседника, что неосознанно склоняет его принять стоящие за таким поведением принципы.

Открыто обсуждая возникшую проблему, отказываясь от эмоциональных реакций и необдуманных решений, вы еще больше укрепляете легитимность своего авторитета. Вместе с тем предоставляете собеседнику время пойти на попятную и выбрать более партнерский подход к взаимодействию. Поэтому даже в негативном подкреплении важно оставлять дверь кооперационного поведения открытой. Например, к приведенной ранее фразе «я попробую обдумать ваши слова…» вполне резонно добавить: «Если у вас появятся дополнительные соображения на счет иных подходов к взаимодействию, я всегда открыт к обсуждению».

И конечно, никто не отменял соразмерность ваших шагов поведению собеседника. Так, в ответ на брошенную презрительную ухмылку, уважительно поинтересуйтесь, не связана ли негативная реакция собеседника с вашими действиями и стоит ли ее принимать на свой счет. Если собеседник ответил отрицательно, добавьте немного самораскрытия и самоиронии: «Ой, хорошо, а то я начал беспокоиться и пытаться понять, что я сделал не так». После чего возвращайтесь к прерванному разговору.

На отказ от уступки, сделанный в вежливой форме, можно уважительно ответить словами благодарности за открытость и констатацией факта (но не просьбой дать разрешение!): «Спасибо. Мне нужна пауза на размышления. Я вернусь с новыми мыслями, как только сформулирую для себя понимание ситуации».

Если же на предложенные условия вы встретили грубое несогласие, да еще с переходом на личности (а такое периодически встречалось в моей практике на рынке проблемных активов и корпоративных слияний), по типу: «Ходят тут всякие любители поживиться за чужой счет», потребуется сопоставимая по степени агрессивности реакция. Только вот она должна работать в соответствии с принципами партнерского фрейма и с добавлением силы своего авторитета. Противопоставьте чужой эмоциональной агрессии ее альтер-эго: агрессию, основанную не на эмоциях, а на хладнокровном применении правил.

Вспомните, например, из фильмов, каким тоном прокурор разговаривает в ходе судебных прений с подсудимым. Или просто представьте себя судьей. Сохраняйте аналогичную холодную уверенность и спокойствие, неторопливо и четко произносите каждое слово и делайте смысловые паузы. Скажите что-то вроде:

– Я вас услышал. Давайте отвечу на сказанное вами по порядку. Первое. Мое присутствие здесь не связано с желанием получить необоснованную выгоду, которую подразумевает использованный вами эпитет «поживиться». Мои ожидания от нашего взаимодействия до настоящего момента сводились к поиску решения, которое бы учитывало обоюдные интересы. Второе. В рамках общения, я стараюсь избегать оценочных суждений, которые могут быть восприняты вами как переход на личности и проявление неуважения. Это не моя обязанность, а мои принципы. Я привык с уважением относиться к людям, с которыми общаюсь, и не общаться с теми, кого не уважаю. Насколько я понимаю, ваши принципы отличаются от моих. Третье. В свете названных расхождений в нашем восприятии ситуации, будет крайне сложно двигаться вперед, не сверив позиции по базовым принципам. Поэтому буду рад, если

Что дает данный подход к переговорному взаимодействию? Собеседник будет сам себя «обучать». Он получит позитивную атмосферу общения, уступки и ощущение правильности сделанного выбора, если реализует партнерский сценарий поведения. Либо попадет в психологически тяжелое противостояние, отсутствие позитивной переговорной динамики и поймет неразумность своего поведения, в случае выбора конфронтационной модели взаимодействия. При этом он всегда будет видеть альтернативную реальность, которую вы показываете через взаимное уважение, равноправие, открытость и стремление к поиску взаимовыгодных решений.

Способы подкрепления поведения и переговорные стили

По мере продвижения переговорного процесса и формирования нормативного пространства партнерского фрейма, важно не давать собеседнику разрушать уже сделанное и отказываться от ранее принятых обязательств, особенно тех, которые были сформированы в устной форме. Подобный отказ убивает доверие и ломает фундамент долгосрочной эффективной кооперации. Поэтому от вас требуется решительное, негативное подкрепление.

Это может выражаться и в сдержанной демонстрации вашего разочарования, и во временном прекращении дальнейших уступок и, главное, во фрейминге. «Правильно ли я понимаю, что вы меняете правила игры и теперь каждый из нас может брать свои слова назад? Означает ли это, что все наши договоренности с этого момента нужно оформлять письменно и привлекать для этого юристов? Если да, готов осмыслить новую парадигму и вернуться к вам с обратной связью».

Ключевой смысл – показать собеседнику цену его поведения. Заставить отвечать за сказанное, испытать психологический дискомфорт. Вы «подсветили» факт: он нарушил важную социальную норму – последовательность поведения. Одновременно с этим сохранили за собой право на «возмездие», а оно не только служит элементом негативного подкрепления, но и усиливает ваш статус легитимного авторитета И теперь вправе устанавливать правила совместной игры, если собеседник своим недобросовестным поведением дал такой повод.

Отсюда вывод: важно обладать поведенческой гибкостью, чтобы приводить оппонента в зону партнерского фрейма. Однако нельзя забывать основную причину проявления навыков влияния, будь то умение формировать раппорт или демонстрировать переговорную силу в условиях статусного противостояния.

Если для манипуляторов статусное поведение и раппорт – инструменты получения несправедливой выгоды, для добросовестных партнеров это способы создания такой переговорной среды для собеседника, которая будет подталкивать его к честному и открытому взаимодействию и долгосрочной кооперации. Организовывается такая среда за счет нескольких моментов:

• во-первых, с вами и в материальном, и в психологическом планах выгоднее сотрудничать, чем соперничать;

• во-вторых, вы контролируете фрейм взаимодействия и поддерживаете высокий уровень осознанности, поэтому любая форма манипулятивного давления на вас не имеет смысла, поскольку не способно оказывать негативное влияние на сознание и ваши действия, а также не выгодно для самого собеседника, потому что порождает встречное сопротивление с вашей стороны;

• и, наконец, в-третьих, если, несмотря на соблюдение первых двух условий, выстроить партнерский фрейм окажется невозможным, например потому, что собеседник не готов к этому, вы все равно сможете извлечь тактический максимум из таких переговоров. Например, заключить с ним как с продавцом не долгосрочный договор на несколько лет, а разовую сделку с коротким сроком исполнения и оплатой по факту. При таком подходе сама структура сделки снизит до минимума риски, с которыми вы могли бы столкнуться в процессе более длительных отношений.

Сформированный раппорт и полученный статус легитимного авторитета предлагают больше возможностей для негативного подкрепления. Вы сможете, например, воздействовать на собеседника через свое эмоциональное состояние. Ведь, через синхронизацию таких состояний, расстраивая вас, собеседник расстроит и себя. Более того, в подобном типе переговоров не исключен такой экзотический вид оперантного обучения как отрицательное наказание. Когда в ответ на эгоистичные и манипулятивные действия собеседника вы наказываете его, лишая позитивного взаимодействия, переходя на формально-нейтральный стиль, но не эскалируя до проявления ярко выраженных негативных эмоций.

И наоборот, при изначально конфликтном сценарии возможно вознаграждать собеседника отказом от жесткой риторики и интенсивности конфликта. В поведенческой психологии это называется отрицательным подкреплением. Так что, в целом, вам доступны все базовые виды подкрепления и наказания для того, чтобы побудить человека придерживаться ценностей партнерского фрейма:

• положительное подкрепление (техники раппорта);

• отрицательное подкрепление (отказ от использования жесткой риторики и давления на собеседника; снижение интенсивности или отказ от конфликта);

• положительное наказание (инициация и эскалация конфликта, в том числе использование жесткой риторики и обличительного фрейминга, показывающего противоречие между общечеловеческими ценностями и его поведением);

• отрицательное наказание (лишение собеседника позитивной атмосферы общения, которую дали при первоначальном контакте; отказ от использования техник формирования раппорта, равно как снижение, вплоть до нуля, готовности идти на уступки по предмету переговоров).

Реализовывать многообразие возможных поведенческих программ, ведущих к «обучению» собеседника правилам партнерского взаимодействия, поможет использование, как минимум, четырех базовых поведенческих стилей:

1)Позитивно-дружеский стильдля подкрепления партнерского поведения и развития отношений в зоне партнерского фрейма. В подобном ключе обычно общаются друзья.

2)Формально-уважительный стильдля начала беседы и подкрепления партнерских ценностей или наказания слабых изменений в поведении собеседника в сторону эгоизма. Наказанием он станет, если перейти на него с позитивно-дружеского стиля, а подкреплением – в случае вашего отказа от демонстративно-холодного. Это стандартная деловая манера общения, где умеренное и формальное дружелюбие граничит с демонстрацией личных границ.

Формально-уважительный стиль предназначен для поведения в условиях неопределенности, когда нет четких сигналов от собеседника, потому вы не знаете, куда склоняется чаша весов его выбора – к кооперации или эгоизму.

3)Демонстративно-холодный стильиспользуется для общения с теми, кто отстраняются от вас и не реагируют на попытки формирования раппорта. Либо с теми, кто отстаивает эгоистические интересы, игнорируя ваши, но не переходит рамки социально-приемлемого поведения и не нарушает значимых социальных норм. Ваши действия в этом случае должны быть похожи на поведение беспристрастного судьи, пытающегося установить истину в судебном процессе и увидеть справедливое решение

4)Обвинительный стильотличается демонстративным неприятием поступков собеседника, но при этом апеллированием к нему же, как к непредвзятому судье. Вы показываете, что сдерживаете возмущение, но крайне уверенно, точно, кратко и понятно указываете на выявленные в поведении собеседника противоречия с его словами и общепринятыми стандартами. Ключевая задача – создать социальное сопротивление и наказать чужие деструктивные действия. Здесь вы позволяете продемонстрировать свою силу легитимного авторитета. Этот вариант применяется только тогда, когда ваш собеседник явно нарушает социальные нормы, а вы становитесь на их защиту, подобно обвинителю в судебном процессе.

Вы просите его дать оценку действиям, которые он совершил вопреки общечеловеческим ценностям, стремясь к удовлетворению своих эгоистических потребностей. И ваш поведенческий стиль, и риторика в этом случае должны соответствовать данной социальной роли.

При общении в такой манере уместны и ярко выраженная артикуляция фраз, и многозначительные паузы, и риторические вопросы и возмущенные возгласы, направленные против действия (но не личности!) «обвиняемого». Это выступление должно вызвать у его возможных очевидцев возмущение от несправедливости и при этом предоставлять шанс все исправить, перейдя на сторону добра и кооперации.

В каждом стиле есть много промежуточных состояний, связанных с вашей готовностью проявлять положительные или негативные эмоции и использовать более неформальную и дружелюбную или, наоборот, жесткую и обличительную риторику. Главное, любые действия должны соответствовать уровню достигнутого раппорта или конфронтации.

Будьте тверды, но не ультимативны в ответных действиях на чужой эгоизм.

Ультиматумы и избыточная жесткость в переговорах создают эхо-эффекты конфронтации и лишь усугубляют противостояние, выводя его с каждым циклом повторения на все более высокий уровень.

В таких условиях люди совершают иррациональные поступки лишь бы подчеркнуть свою способность к принятию самостоятельных решений, вне зависимости, насколько эти поступки обоснованы и рациональны. В психологическом противостоянии участникам становится важно не качество, а авторство отстаиваемых решений и правил, в полном соответствии с пословицей «назло бабушке уши отморожу».

Жесткость должна дозироваться и быть адекватной ситуации. Она не превращается в обычных переговорах в карающий меч. Скорее, в электрическую изгородь вокруг пространства взаимного уважения и симпатии, за которое лучше не заходить. Своим решительным поведением вы словно показываете: «Я могу и умею конфликтовать, но не хочу этого, потому что настроен на взаимоуважительное партнерское взаимодействие».

При этом будьте готовы прервать переговоры, если поймете, что развитие событий не соответствует вашим целям и принципам. Только помните: выглядеть все должно не как бегство от соперника, а наоборот, как демонстрация победы ваших ценностей над эмоциями, вызванными несправедливым и нерациональным поведением собеседника. Поэтому великодушие и снисходительность в переговорах вполне оправданы. Но заключаться они должны в первую очередь в ослаблении негативного подкрепления его непартнерских действий. Покажите, что вы готовы вернуться к кооперационному поведению, если собеседник откажется от эгоистической позиции.

Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда одна из сторон неожиданно меняла фрейм взаимодействия. Так, например, случилось с моей знакомой. Марина работала в небольшой компании, полностью отдавала себя делу, с молчаливого согласия работодателя, постоянно перерабатывала и часто выходила в офис по выходным. При этом не просила ничего взамен. Работодатель, между тем, создавал полную иллюзию партнерского отношения к работникам, основанного на взаимности. У Марины складывалось ощущение, что начальство ценит и разделяет ее альтруистический подход и готово подставить плечо в трудную минуту.

Однажды ей потребовался экстренный отгул. При этом она понимала, что пропуск одного дня не отразится негативно на рабочем процессе. Но работодатель решил занять строго формальную позицию и на ее просьбу ответил, что сейчас не лучший момент и что отпуск необходимо заблаговременно согласовывать.

Тогда Марине пришлось прибегнуть к фреймингу и использовать навыки оперантного обусловливания. Правда, она вряд ли понимала, сколько научных концепций стоит за ее искренними действиями. Она дала свое видение ситуации и объяснила причину, по которой решилась подойти с просьбой к начальнику.

– Я думаю, – сказала она, – что на деле показала, как полностью отдаюсь работе. Вы знаете, что для меня это не просто формальные обязанности. Это работа в команде с людьми, которых я считаю почти семьей. Именно поэтому надеялась на взаимность при решении моей проблемы. Ведь для меня это не просто отгул, а символ взаимного доверия, заботы и неформального отношения к потребностям друг друга.

Затем Марина подтвердила, что это лишь ее восприятие ситуации и работодатель, безусловно, вправе занять формальную позицию и проигнорировать ее логику. Но и этой речи оказалось достаточно. Ей не только дали необходимый отгул, но и отношения с руководителем стали после этого разговора открытыми и позитивными.

А что было бы, если бы начальник отказал Марине? Логика игры по ходам предполагает, что ей пришлось бы перевести эти отношения в более формальные. Она стала бы руководствоваться не правилами общинных отношений, как между «своими», а принципами взаимодействия, основанного на строгом соблюдении требований действующего законодательства, вплоть до «итальянской забастовки» [53] . И поддерживать такой уровень отношений ровно до момента, пока руководитель не сделал бы шаг навстречу.

Техники подкрепления

Итак, правила общения в переговорах строятся на простых принципах. Пока партнер идет по дороге, вымощенной принципами партнерского фрейма, перед ним расстилаются лепестки позитива, поддержки, доброжелательности, уступок и понимания. И, наоборот, если он проявляет эгоизм и конфронтацию, для него создается «вязкая» и некомфортная среда, психологические, материальные, временные и репутационные издержки его деструктивного поведения только поднимаются.

Воплотить эти тезисы на практике помогают три базовых группы способов позитивного и негативного подкрепления в переговорах:

1)Использование эмоций и невербальной коммуникации(четыре поведенческих стиля и проявление эмоций через язык тела – активное слушание и одобрение, расстройство, возмущение, паузы, молчание и иные формы). И

2)Использование вербальной коммуникации. Ключевой инструмент – основанное на принципах фрейминга проговаривание вашего восприятия поведения и принципов собеседника. Если вы озвучиваете чувства и мысли по поводу партнерского поступка оппонента, то, по сути, используете положительное подкрепление его действий. Ведь через слова вы не только благодарите его и проявляете уважение, вы даете возможность почувствовать себя поборником высших ценностей, даже если речь идет о разовом поступке. И тем самым предлагаете войти в нормативное пространство партнерского фрейма, где такое поведение – норма, а не исключение. Таким позитивным подкреплением следует транслировать три основные мысли:

• вы воспринимаете поведение собеседника как проявление свойственной ему приверженности принципам партнерства и открытости;

• подтверждение вашего уважения и благодарности ему;

• ваше внимательное и бережное отношение к проявлению партнерского расположения, на которое вы будете рады отвечать взаимностью.

Так вы не только увеличиваете уровень взаимной симпатии и влияние на собеседника, поднимая его статус, но и показываете простой способ приобретения статуса авторитета в ваших глазах – соблюдение принципов справедливости, здравомыслия и партнерского отношения друг к другу.

В случае негативного подкрепления важно подбирать слова, которые показывают разрыв между позитивным восприятием собеседника, как порядочного, этичного и профессионального человека, и его эгоистичными действиями, которые вызвали у вас расстройство. То есть всегда разделять человека и его действия, давать возможность принять ту партнерскую социальную роль, с которой вы его отождествляете, не смотря ни на какие манипуляции с его стороны. И при этом все время подчеркивать готовность играть по правилам партнерского фрейма, если собеседник будет отвечать взаимностью.

Негативно подкрепляя чужое поведение, вы создаете психологическое напряжение для эгоистов и манипуляторов. Их когнитивный диссонанс между стремлением к личной выгоде и внутренними установками, которые отвечают за соблюдение социальных норм, потребует разрядки. И это непременно произойдет, если человек примет правила, по которым вы играете с самого начала: где авторитетом считаются законы здравого смысла, справедливости и взаимности.

3)Использование материальных уступок. Уступки – это мощнейший инструмент подкрепления партнерского поведения. Но это еще и средство формирования нормативного пространства переговоров и запуска эхо-эффектов кооперационного поведения. А также механизм поэтапного увеличения ценности сделки для собеседника и роста вашей переговорной силы.

Остается разобраться, кому и когда уступать.

Очевидный подход – реализовывать принцип взаимности. Вы идете на уступки, если на них пошел собеседник. Вот только в начале отношений даже потенциально партнерски настроенный собеседник часто может ожидать первых уступок от вас. И в итоге переговорный процесс будет стоять на месте или идти крайне медленно в ожидании синхронного движения навстречу.

Есть ли способ ускорить процесс, а заодно увеличить переговорную силу? Конечно. Если после первого взаимодействия вы убедились в отзывчивости потенциального партнера к своим нематериальным шагам в его сторону, можно сделать первую незначительную материальную уступку.

Искушенный читатель воскликнет: «Но это же проявление слабости и наивности – делать уступки, о которых тебя не просят!» Нет, рискну возразить я, – это чистая прагматика.

Помните, что сказал в «Золотом теленке» [54] Остап Бендер новому знакомому, Шуре Балаганову, когда оплатил ему обед? «Но имейте в виду, уважаемый Шура, даром я вас питать не намерен. За каждый витамин, который я вам скормлю, потребую от вас множество мелких услуг».

В отличие от Великого Комбинатора вам не надо произносить подобных фраз. Хватит бессознательных и подразумеваемых процессов, сопутствующих широкому жесту. Такой не критичный для переговоров поступок позволяет показать пример справедливого поведения и заложить основу нормативного пространства партнерского фрейма. А заодно создает негласную обязанность собеседника ответить взаимностью.

Если же партнер нарушит обязанность, у вас появляется право на «возмездие». И тут вы сами определяете, как его реализовать: «воспитывать» ли через фрейминг и демонстрацию негативных эмоций или вступать в реальное противостояние на уровне отказа от дальнейших уступок или взаимодействия в целом.

Но есть ли случаи, когда уступать первым вредно? Да, когда вы понимаете, что оппонент не готов отвечать взаимностью не только на материальные уступки, но даже на демонстрацию партнерской позиции. Взаимодействие с таким человеком принесет больше проблем, чем потенциальной пользы, поэтому лучше сразу отказаться от тщетных попыток перевоспитать его. Не мечите бисер перед свиньями – выражение актуально и сейчас.

По сути, любая уступка должна рассматриваться с позиции подкрепления партнерского поведения собеседника, как попытка создать эхо-эффект альтруизма. И здесь снова нужно вести пошаговую игру, когда речь идет об уступках.

Сделайте ход и ждите ответа собеседника. Причем, нормально, если на первых этапах вы будете «варить лягушку» и менять незначительные уступки на создание взаимной симпатии, восприятия вашего авторитета или принятия принципов партнерского фрейма. Мой опыт показывает, что большинство переговорщиков заботится прежде всего о сохранении своих рациональных материальных интересов. При этом они забывают о роли бессознательного в общении, и, прежде всего, о сохранении статуса человека, который заботится о соблюдении норм здравого смысла и справедливости. И такая стратегия играет злую шутку.

Они становятся похожи на шахматистов-любителей, которые радостно берут предложенную им опытным соперником пешку. Им кажется, что это укрепляет их материальный перевес, но на самом деле все идет к поражению из-за радикального ослабления позиции и утраты инициативы.

Вот и в переговорах собеседник, который легко соглашается «взять» незначительные материальные уступки, не давая ничего в

Приведу в пример одну из жизненных ситуаций, с которыми я сталкивался неоднократно. Представьте, что вы заказчик и ведете переговоры с крайне важным для вас подрядчиком. В процессе несколько раз соглашались на увеличение сроков выполнения работ, на рост размера аванса и ничего не просите взамен. И ваш партнер предпочитает этого не замечать. Вы идеальный клиент для него, но он этого не ценит и не делает никаких шагов в вашу сторону. Наоборот, начинает «продавливать» по цене, настаивая на увеличении стоимости сметы. Тем хуже для него. Тем самым он подтверждает ваше право на использование своего морального, нормативного превосходства в тот момент, который будет наиболее выгоден и интересен вам.

Поэтому зафиксируйте с ним смету и график выполнения работ. Оставьте непроговоренным только вопрос окончательной цены договора, но не акцентируйте на нем избыточное внимание. Дайте почувствовать собеседнику радость легкой победы. Пусть он насладится ощущением, что остался один маленький шаг до легких денег. А потом сделайте небольшую «штабную работу»: запросите по согласованной смете письменные предложения от нескольких его конкурентов и оставьте наилучшее для вас.

В ответственный момент позвольте себе прочувствовать момент триумфа. В начале финального раунда переговоров положите альтернативное предложение перед партнером. Спокойно и с уважением озвучьте свои действия: «Я искренне заинтересован в сотрудничестве и не только на словах, но и на деле демонстрировал желание договориться и учитывать ваши интересы. Я надеялся, что могу рассчитывать на взаимность с вашей стороны. Я соглашался с вашими условиями, шел навстречу. И думал, что вправе надеяться на такой же партнерский подход с вашей стороны. Но, как видите, люди, с которыми я даже лично не знаком, в отношения с которыми не вкладывался, готовы дать мне условия лучше, чем предложили вы. Я расстроен, ведь надеялся на формирование понятных, взаимовыгодных и долгосрочных партнерских отношений. Сейчас же у меня создалось впечатление, что я вообразил прекрасную картину, которая никогда не реализуется. После стольких временных и эмоциональных инвестиций в сделку, я понимаю, что мы зашли в тупик».

Подобное поведение в ответ на эгоистические действия собеседника на старте отношений, на моем опыте, почти всегда приводило к отличным результатам. Через эскалацию общения я «перезагружал систему» и не только получал выгодные условия здесь и сейчас, но и приводил собеседника в партнерский фрейм.

Наверняка, у вас возник логичный вопрос: бывали ли случаи, когда эта стратегия приводила к отказу от сделки? Безусловно. Но таких случаев – единицы.

И это, на мой взгляд, тоже отличный исход: зачем нужен партнер, который не только не готов заботиться о ваших интересах и отвечать взаимностью, но и не способен создать ценность в сравнении с другими игроками на рынке, а главное, с которым психологически некомфортно общаться?

Этот пример еще раз иллюстрирует мысль, что в переговорах далеко не все сводится к материальной выгоде. На столе всегда лежит, как минимум, три «приза», которые можно менять друг на друга в зависимости от целей:

1)материальные ресурсы, отражающие непосредственный экономический эффект от заключения сделки на определенных условиях;

2)социальный капитал, предполагающий формирование потенциала влияния на действия собеседника здесь и сейчас, равно как и возможность долгосрочных партнерских отношений с ним, в рамках которых возможно рассчитывать на реализацию стратегии win-win и многократную компенсацию ранее сделанных уступок в дальнейшем;

3)положительные эмоции, то есть ощущение психологического комфорта от общения, которого все ищут в процессе переговоров, но часто не могут найти из-за стресса, сопровождающего необходимость вступать в конкурентную борьбу с другой стороной переговорного процесса.

Иногда в отношениях с особо значимыми для вас людьми стратегически выгоднее и правильнее не ждать компенсации здесь и сейчас, а инвестировать в них свои материальные ресурсы и положительные эмоции. Важно лишь убедиться, что компаньоны способны оценить партнерский подход и в понятном для вас горизонте ответить взаимностью, что многократно превзойдет ваши инвестиции во всех аспектах, включая эмоциональные. Отказавшись от материальных дивидендов при взаимодействии с партнером в текущем моменте, вы не теряете ресурсы безвозвратно. Вы делаете с их помощью вклад на свой долгосрочный счет социального капитала, формируя особые доверительные отношения. И когда придет время и возникнет необходимость, снова конвертируете накопленный социальный капитал в новые материальные возможности или в положительные эмоции.

Наиболее актуальна такая позиция при осознании, что близкий по ценностям, способностям или целям человек, которому вы помогли, способен дальше нести флаг открытого, здравого и справедливого партнерского взаимодействия, создавая ценность для окружающих.

И рано или поздно он поможет другому также, как это сделали вы, реализуя принцип взаимности. И в этом случае выгоду получите не только вы, но и все общество. Так, благодаря способным к спонтанной и бескорыстной доброте людям распространяются эхо-эффекты кооперативного поведения и альтруизма. С каждым шагом они делают всех чуть более доброжелательными, открытыми и чуткими друг к другу, формируя через маленькие прецеденты новое партнерское нормативное пространство на уровне общества.

На первых шагах в бизнесе много лет назад, я тоже получал много поддержки от часто незнакомых людей. Они прощали мне ошибки в переговорах, были терпимы к экспансивной манере общения, давали фантастически ценные советы и соглашались, иногда без всякого торга, на такие условия сотрудничества, о которых можно только мечтать. Оценить благородство их поступков

Уверен, я лишь маленькое звено бесконечной цепочки взаимной поддержки и альтруизма, на которых держится современное общество. Моим вознаграждением станут положительные эмоции от ощущения причастности к важному делу, плодами которого смогу насладиться не только я, но и мои дети, родственники и близкие люди, живущие в социуме, где есть место взаимной поддержке, заботе и уважению.

Пожалуй, ключевая дилемма переговоров – уступать или стоять на своем. Вы не будете уверены на 100 %, что собеседник ответит взаимностью в материальном плане. Поэтому все, на что вы можете гарантированно претендовать, – развитие отношений.

Именно поэтому, когда я задумываюсь, стоит ли первому пойти на материальные уступки, отвечаю себе на простой вопрос: будет ли это хорошей инвестицией в отношения? Верю ли я, что человек когда-нибудь ответит взаимностью?

Эта логика создала для меня дополнительное измерение переговоров, когда действия не сводятся к приобретению материального капитала. Я сам решаю, во что инвестировать ресурсы и время: в приобретение материального капитала здесь и сейчас или в развитие социального капитала в будущем. Последний способен многократно увеличить не только материальные, но и психологические дивиденды от дружеских отношений и опыта взаимодействия с интересными, талантливыми и близкими по духу людьми. Именно об этом говорит пословица: «Не имей сто рублей, а имей сто друзей». Причем, заметьте, народная мудрость тоже отдает предпочтение капиталу социальному.

Чем больше ценности, как материальной, так и психологической, создаете для партнера, тем на большую долю в ней сможете претендовать в качестве справедливой компенсации за усилия. И это не должно вызывать у человека негативных эмоций, как это происходит в обменных отношениях с чужаками. Это чистый win-win, когда успех «своего» делает успешнее и вас, как в материальном, так и социальном плане.

Но не забывайте, что встречная уступка со стороны партнера может иметь для него высокую психологическую цену. Есть люди, которые отождествляют шаг навстречу с проявлением слабости и игрой по чужим правилам. Поэтому следует снизить внутренние барьеры собеседника, тем самым облегчить ему проявление партнерского поведения. Сделать для него его уступку победой, а не поражением. И в этом случае использование принципов фрейминга и управления контекстом – отличная идея.

Для этого вместе с предложением условий объясняйте ваше видение их логики и стоящих за ними принципов. Дайте собеседнику проявить свои лучшие качества, соглашаясь на ваше предложение. Создайте вместе с ним фрейм, в котором взаимные уступки являются инвестициями в развитие отношений и будущего успеха каждого из участников. Но для этого нужна правильная «подводка». Например, перед озвучиванием условий сделки, где вы идете на уступки своему собеседнику, неплохо задать «правила игры» и заранее обозначить дальнейшую цель движения.

– Я стараюсь формировать со всеми долгосрочные партнерские отношения, в которых выгоднее и приятнее работать и зарабатывать вместе, чем по отдельности. Каждый раз искать нового партнера, вести с ним изнуряющие переговоры и «притираться» друг к другу – для меня неоправданная трата времени. Поэтому я готов инвестировать время и силы, идти на уступки ради развития доверительных партнерских отношений с людьми, разделяющими мои ценности и цели, с людьми, готовыми отвечать взаимностью, искать совместно ту самую точку баланса интересов, где возникает win-win. И, конечно, мне хотелось бы установить такие отношения с вами. Поэтому буду рад, если мои мысли соответствуют вашим внутренним устремлениям.

И когда собеседник пойдет на встречный альтруизм, точно не лишним будет поблагодарить его за это:

– Я искренне благодарен за проявленную готовность проявить партнерский подход. Это очень ценно.

Так вы не только повышаете статус человека, что ведет к увеличению вашей переговорной силы, но и проявляете к нему формальное уважение, даете понять, что умеете видеть и ценить любое партнерское действие в ваш адрес.

Но не стоит полностью расслабляться. Как мы помним, за взаимной синхронизацией ценностей и целей следуют взаимная симпатия и доверие. А оно уязвимо к любым формам манипуляций, вспомните известный анекдот, ярко демонстрирующий проблему эксплуатации доверия.

Поехали Василий Иванович с Петькой в командировку за границу. Разошлись в разные стороны. Встречаются через три месяца. Василий Иванович голодный, ободранный, а Петька весь в золоте.

Василий Иванович спрашивает:

– Где ты все это взял?

Петька рассказывает:

– Захожу в клуб, а там в карты «в очко» играют. Вначале-то карта не шла.

А потом один говорит: «У меня очко». Я ему: «Ну-ка покажи!» А он: «Джентльменам верят на слово». И тут у меня карта как поперла!

Поэтому даже в условиях полного доверия необходимо структурировать отношения так, чтобы иметь возможность сделать ответный ход на обман партнера. Даже если это потребует огромных издержек не только для нарушителя обязательств, но и для вас.

Главное, чтобы выгода собеседника от предательства не превышала его издержки от последствий своего выбора, в том числе репутационные. Никто в здравом уме не будет покупать товар за миллион, если его можно приобрести за сто тысяч. Так же и в партнерстве: если вы уверены, что участнику сделки намного выгоднее проявлять добросовестность в отношениях, чем предавать вас, – это лучшая гарантия успеха и стабильности.

Например, неплохой способ обеспечить стабильность партнерства – ваша возможность инициировать дорогостоящий судебный процесс в ответ на обман. Этот вариант, пусть и не на 100 % гарантирует успех, но способен нанести серьезный урон репутации партнера или его финансовому благополучию. А значит, станет отличным дополнением к высокому уровню доверия в партнерских отношениях.

Ну что ж, вот рассмотрены ключевые принципы и инструменты создания переговорной среды, которая одинаково эффективна и для формирования партнерских отношений и для

Глава 12

Управление конфликтом

В переговорах всегда лучше занимать позицию поборника норм здравого смысла и справедливости, избегать неуважительного отношения к собеседнику и оспаривания его статуса. Это вы уже знаете.

Следующее, на что стоит обращать внимание – одно из ключевых правил – никогда не обращать агрессию против собеседника, а использовать только возмущение, направленное против его несправедливых поступков. Разделяйте личность собеседника и его действия.

Вы можете транслировать негативное отношение к деструктивному поведению через обвинительный стиль. Это поведение, с одной стороны, передает ваше эмоциональное отношение к произошедшему, а с другой, не активирует у собеседника механизмы встречной агрессии. При этом побуждает обсудить произошедшее с точки зрения социальных норм и стандартов, составляющих основу партнерского фрейма, что само по себе – уже шаг на пути принятия правил, как нормативной основы взаимодействия.

Никогда не направляйте агрессию против личности собеседника, используйте только возмущение, направленное против его несправедливых поступков.

Важно помнить, что демонстрация любых эмоций, особенно негативных – это сильный инструмент влияния на ход переговорного взаимодействия, обладающий при этом огромным количеством побочных эффектов. Их нельзя использовать бездумно, в отрыве от переговорных целей. Необходимо также осознанно контролировать их интенсивность, ибо разум способен легко потерять место за «пультом управления» поведением, передав этот процесс Системе 1, которая разрушит отношения и породит эхо-эффекты взаимного наказания.

Поэтому, проявляя негативные эмоции, всегда помните о цели: важно показать собеседнику, что он не прав, но нельзя представлять для него угрозу и подвергать сомнению его статус, например, через проявление неуважения и явной агрессии. Замените агрессию на возмущение не соблюденными нормами справедливости.

Чтобы не перейти хрупкую грань, между негативной оценкой чужих действий и чужой личности, в наиболее сложных ситуациях попробуйте добавлять: «Поправьте меня, если это не так». Эта фраза дает возможность называть вещи своими именами и при этом не вызывать неконтролируемую агрессию. Ведь через нее вы, проявляя формальное уважение, приглашаете его в мир ваших внутренних убеждений и ощущений, власть над которыми принадлежит только вам. Но при этом вы даете шанс изменить ваше мнение, если он с ним не согласен. И для этого придется вступить в диалог, начать играть по вашим правилам, объясняя свои действия через призму вашей логики и значимых для вас социальных норм.

По тем же законам работают фразы, направленные на контроль над чужим поведением. Если вместо «Вы просто обязаны сделать то-то» и «Вы не имеете права делать это», говорить уверенно, без ненужного заискивания фразу подобную «Я был бы признателен, если бы вы сделали это…», снизится вероятность эскалации конфликта. И вместе с тем через вербальное проявление уважения к собеседнику повышается шанс на принятие вашей мысли.

Реакция на эгоизм

Практика показывает, что некоторые люди не восприимчивы к аккуратным формам негативного подкрепления и могут продолжать реализовывать привычный паттерн доминирующего поведения. Поэтому, если следовать принципам взаимности и продолжать обострять ситуацию, неминуем вход в зону «жестких» переговоров. Где легко перейти к прямому конфликту и вербализации взаимных претензий.

Именно в зонеконфликтакроются как огромные возможности по разрушению деструктивных привычек в поведении собеседника и переводу взаимодействия в зону партнерского фрейма, так и риски перехода всего взаимодействия в неуправляемую стадию. В этом случае переговоры становятся невозможными, уступая место прямому противостоянию, в котором, скорее всего, проигравшими окажутся обе стороны, учитывая репутационные и материальные последствия борьбы, которая может растянуться на годы.

В зоне «жестких» переговоров по умолчанию правит нормативность, иерархия, завуалированная агрессия, которая проявляется в невербальных статусных сигналах и попытке подчинить друг друга авторитету. Но, чем дольше человек находится в этой зоне, тем выше риск, что Система 1 возьмет окончательный поведенческий контроль над ситуацией. И тогда негативные эмоции, прежде всего – агрессия, уже не сдерживаемые Системой 2, станут основным фактором, определяющим траекторию общения.

В результате переговоры могут перейти в особую фазу «жестких» переговоров: фазу конфликта, связанную уже не с поиском вариантов сотрудничества, а противостоянием, основанным на озвучивании неблагоприятных последствий поведения партнера, переходе на личности и т. д.

Маховик эскалации раскручивается, каждое агрессивное действие одной стороны вынуждает другую отвечать и повышать ставки, целенаправленно используя все большее количество социальных и материальных ресурсов для борьбы. Ключевым инструментом влияния становится правовая позиция, когда для защиты своих интересов приходится обращаться в суды и иные правоохранительные органы.

Эта стадия потребует много сил и навыков ведения юридических войн, но в этой книге я не буду на этом останавливаться. Главное, каждый раз, принимая решение об усилении противостояния в рамках переговоров, оценивайте риск перехода конфликта в неуправляемую стадию. Когда преобладают эмоции, стороны борются за свое эго и каждая связывает проигрыш в конфликте с потерей лица. Тогда в игру вступает противостояние, где нет правил и допустимы любые методы, приносящие результат.

Уместность такой вражды в условиях современного культурного пространства и связанных с ним социальных норм крайне сомнительна. К тому же последствия неуправляемого конфликта оказываются, как правило, негативными для всех его участников, независимо от степени их правоты.

Поэтому заходить в зону неконтролируемого конфликта в процессе переговоров – иррациональная стратегия. Но и бояться конфликта как такового не стоит. Ведь страх, как вы наверняка помните, создает зависимость от того, кто его вызывает, а зависимость, в свою очередь, дает власть. Поэтому важно научиться, во-первых, контролировать поведение даже в условиях стресса, а, во-вторых, управлять интенсивностью конфликта, чтобы менять поведенческую модель даже представителей доминирующих фреймов, исповедующих «жесткие» переговоры.

Остановлюсь на некоторых правилах управления динамикой негативного подкрепления в «жестких» переговорах. Покажу, как использовать конфликт для формирования партнерского

Первое, что важно понять – переговоры, перешедшие в «жесткие», похожи на «мексиканское противостояние». Так в английском языке называют ситуацию, когда сторона, продемонстрировавшая избыточную агрессию, рискует разжечь неконтролируемый и мгновенно вспыхивающий конфликт с непредсказуемыми последствиями. Но при этом ни одна из сторон не может без объективного повода выйти из режима противостояния. Потому что это автоматически признает верховенство другого игрока и готовность подчиняться чужой агрессивной воле и диктуемым ею правилам.

Поэтому навыки «жестких» переговоров предполагают умение балансировать на грани перехода психологических трений в явный неконтролируемый конфликт, одновременно управляя его интенсивностью.

Для этого используются техники негативного и позитивного подкрепления, о которых я уже говорил, и умение создавать посреди такого конфликта игровое противостояние. Оно позволит резко снять психологическое напряжение, если вы достигли своих целей, или если конфликт рискует перетечь в неуправляемый с негативными для вас перспективами.

Второе– в условиях «жестких» переговоров психологическое противостояние и связанные с ним, управляемые до определенного момента, конфликтные ситуации возникают постоянно. Поскольку один из участников переговорного процесса может увидеть больше ценности для себя в усилении противоборства, нежели в смягчении или принятии чужой позиции. Прекращается противостояние при одном-единственном условии: когда конфликтовать сторонам становится менее выгодно (во всех аспектах, как материальном, так и в психологическом), чем занимать кооперационную позицию.

Поэтому в условиях «жестких» переговоров с помощью негативного и позитивного подкрепления нужно создать систему стимулов, которая, с одной стороны, значимо повысит издержки оппонента при очередном раунде эскалации, а с другой – предложит альтернативный исход, который освобождал бы его от необходимости нести те самые издержки. А, в идеале, создал бы ценность и для него.

При этом стоит минимизировать и репутационные издержки партнера при выходе из психологического противостояния и конфликта. Они повышают цену кооперационного решения и способны удерживать собеседника в зоне конфронтации, даже если рациональная часть его мозга хочет от нее отказаться.

Для этого с помощью фрейминга потребуется разорвать ассоциативную связь, при которой принятие чужой точки зрения означает слабость и поражение. Собеседник должен чувствовать и понимать: умение признать чужую правоту, подтвержденную рациональным объяснением и фактами, – ни что иное как проявление внутренней силы и приверженности ценностям здравого смысла и справедливости, и достойно особого уважения, а не насмешек и порицания. И вы полностью разделяете этот подход и предлагаете ему отвечать взаимностью.

Звучать это могло бы приблизительно так: «Я прекрасно понимаю, что вы готовы к любому противостоянию, и ни в коей мере не сомневаюсь в силе вашего характера и умении отстаивать свои интересы. Мне хочется верить, что вы еще и объективный, справедливый человек. И что мощь вашего нрава проявляется в том числе в готовности отстаивать позицию здравого смысла даже когда она не в полной мере соответствует вашим личным интересам. Я со своей стороны изо всех сил стараюсь реализовывать этот подход на практике и готов руководствоваться им и далее».

Всем своим поведением вы должны проявлять уважение к сделанному им выбору в пользу здравого смысла.

Принципы любого управляемого конструктивного переговорного конфликта просты:

1.Повышаете для собеседника цену поддержания агрессивной модели поведения через инструменты негативного подкрепления.

2.Оставляете дверь партнерства открытой.

3.Показываете, что готовы смягчить риторику вплоть до возвращения к дружескому стилю, если собеседник ослабит противостояние и примет ценности партнерского фрейма.

Помните, чтобы реализовать правила на практике, понадобится устойчивый контроль над эмоциями и умение дозировать их. Здесь речь не о полном их отсутствии, а о способности проявлять их ровно тогда, когда это необходимо: позитивно или негативно подкрепить поведение собеседника, после чего вернуться к обычной поведенческой модели. Сделать эмоции «служебными собаками», которые моментально исполняют команду «голос», но останавливаются по первому же требованию дрессировщика, роль которого исполняет сознание.

При этом на невербальном уровне также необходимо демонстрировать поведение, достойное статуса легитимного авторитета. Поэтому критически важно чувствовать уверенность, отстаивая ценности здравого смысла и справедливости. А она несовместима с суетливостью, импульсивностью, страхами и сомнениями.

Так плох ли на самом деле управляемый конфликт и атмосфера психологического напряжения в переговорах? Если инициировать его с целью растопить лед пассивной агрессии и безапелляционного управления чужим поведением, свойственным представителям доминирующих фреймов, этот подход станет палочкой-выручалочкой, которая защитит от манипуляций и поможет повернуть беседу в сторону партнерского взаимодействия.

Правда, для этого вам понадобится понимание базовых принциповуправляемого конфликта.

Базовые принципы управляемого конфликта

Базовые принципыуправляемого конфликта– фантастически мощный инструмент. При его использовании происходит столкновение фреймов переговаривающихся сторон, что ведет к синхронизации картин мира и выработке единого понимания переговорной действительности, а также взглядов и ценностей.

В управляемом конфликте побеждает фрейм, позволяющий сторонам получить максимальные дивиденды, как материальные, так и психологические при минимальных затратах. Для этого реальный переговорный фрейм должен соответствовать внутренним установкам участников конфликта. При этом степень интенсивности столкновения напрямую зависит

Сделать так, чтобы победу одержал именно ваш фрейм и при этом не выйти за границы управляемости конфликта, помогутпростые поведенческие правила:

Степень вашей реакции должна быть пропорциональна действию собеседника.Не каждую брошенную перчатку, стоит подбирать. Время, как и другие ресурсы, конечны, поэтому не нужно их растрачивать бездумно. Научитесь просчитывать шансы на победу на каждом этапе конфронтации.

Чем выше для вас цена следующего витка противостояния, тем больше спокойствия и холодного расчета потребуется. Усиливайте давление постепенно: от словесного нагнетания ситуации до фактических действий. Но всегда соблюдайте четыре условия:

1)не переходите на личности, а подвергайте сомнениям эгоистичные и деструктивные действия собеседника, оспаривая стоящую за ними логику;

2)проявляйте формальное уважение к собеседнику;

3)объясняйте смысл своих и его действий через общечеловеческие принципы здравого смысла и справедливости;

4)оставляйте дверь партнерства открытой, давая возможность собеседнику сохранить лицо, в том числе и перед самим собой, если он примет вашу позицию.

Оценивайте затраты.Перед каждым этапом противостояния сравнивайте психологические, репутационные, временные и материальные затраты, которые нужно потратить на новый этап конфликта, с потенциальной выгодой. И решайте, не целесообразнее ли выйти из переговоров, нежели продолжать бессмысленную борьбу и неэффективно расходовать собственные ресурсов. Ведь переговоры – это не уличная драка, а шахматная партия, где важно принимать волевые, но рациональные, логичные решения.

Всегда начинайте с малого.С минимальных материальных, временных, репутационных и психологических затрат. Повышайте ставки постепенно. Вначале негативного подкрепления объясняйте свое несогласие рационально, спокойно и уважительно, используя демонстративно-холодный стиль. Если собеседник продолжает нагнетать ситуацию, повторите то же, но в более эмоциональной риторике – обвинительным тоном. Дальше переходите к фактическим действиям: огласите неблагоприятные последствия, которые возникнут по объективным причинам, а не из-за ваших целенаправленных действий, чтобы это не выглядело угрозой; откажитесь от ранее сделанных уступок; выдвигайте новые требования к собеседнику; сделайте перерыв в переговорах и т. д.

Переговоры – это не уличная драка, а шахматная партия, где важно принимать волевые, но рациональные, логичные решения.

Всегда оставляйте запас действий на последующее реагирование.Продумайте план Б, неприкосновенный запас, который активируете в случае наихудшего сценария. Если у вас не остается варианта реагирования, кроме этого плана, значит, вы подошли к черте неконтролируемого конфликта. Всегда помните про ключевой смысл всех действий в условиях «жестких» переговоров – повысить цену деструктивного поведения собеседника. Важно лишь подойти к краю незримой черты, за которой кроются неблагоприятные и необратимые последствия для обеих сторон. Показать, что вам это не нужно, но вы перешагнете черту, если придется защищать свои ценности, принципы и репутацию. Поэтому, как только подходите к реализации плана Б, убедитесь, что ваши затраты на «войну» в неуправляемом конфликте не превысят потенциальную выгоду.

План Б в конфликте ценен просто фактом его существования. Даже если ваши позиции слабы, будьте готовы дать ассиметричный ответ оппоненту, пусть и ценой значимых имущественных, организационных и психологических затрат, если он выберет «военный» сценарий.

Любая угроза в адрес другой стороны создает риски внезапного и тотального усиления противостояния. Поэтому озвучивать подобный сценарий можно только в ответ на экстремально жесткие и несправедливые действия в ваш адрес, которые не оставляют другого выбора. Озвучивая последствия, важно апеллировать именно к рациональной части мозга собеседника, для чего:

1) убрать свои эмоции в этот момент, даже если они проявлялись ранее;

2) показывать нарочито формализованное уважение к собеседнику, используя спокойно-уважительный стиль.

Тем самым вы делаете шаг назад на невербальном уровне, предоставляя собеседнику повод зацепиться за ваше поведение и отступить с сохранением лица. При этом вы не теряете статуса легитимного авторитета, поскольку ваши слова свидетельствуют об исключительной решимости отстаивать ценности при любом развитии событий. Задача не запугать собеседника, а подсветить ощущение бессмысленности противостояния и его желания пойти по этому пути..

Не допускать масштабирования конфликта.Для сохранения контроля его интенсивности, критически важно не допускать момента, когда противостояние доходит до вопросов, связанных с угрозами личной безопасности

Все общественно приемлемые поводы для проявления агрессии сводятся, по сути, к двум причинам:

1) личное оскорбление и унижение статуса собеседника;

2) грубое и вероломное нарушение норм справедливости и/или принципов общественного обмена (умышленный обман, угроза, явная неблагодарность, умышленное использование чужого доверия или слабости и т. д.).

Тогда любому конфликту будет предшествовать словесная перепалка, где каждый станет рассказывать свою историю, оправдывающую его дальнейшие действия. Именно это делают юристы, которые представляют интересы сторон в процессе судебного разбирательства. Кто расскажет историю убедительнее с позиции закона и правоприменительной практики и кто сделает это увереннее на невербальном уровне, тот выйдет победителем.

Часто борьба нарративов происходит спонтанно и молниеносно, заставляя мгновенно реагировать на необоснованное обвинение и предлагать иное описание ситуации. Тем самым возвращая ответственность собеседнику за его интерпретацию ваших действий и слов. Вы показываете, что это лишь его попытки найти повод для агрессии, а не реальное описание действительности.

– Ты решил меня унизить, поэтому сказал и сделал это!

– Если хочешь знать, что именно я сказал, спроси напрямую. Я с радостью отвечу. Но не надо навешивать на меня свои ярлыки и вкладывать в мои слова и действия свои мысли.

– Я тебя сотру в порошок, ты меня оскорбил!

– Если ты ищешь повод, чтобы показать свою силу, – это твой выбор и решение. Я точно не ищу конфликта и стараюсь проявлять к тебе уважение. Я пытаюсь договориться и услышать тебя, не подключаю эмоции, как бы ни хотелось. Но это мои принципы. Очевидно, у тебя другой подход. Ты не хочешь связывать себя рамками здравого смысла, взаимности, уважения к людям. Но это твои принципы. Я буду действовать, согласно моим принципам и убеждениям. Не надо за меня их озвучивать. Если хочешь понять смысл сказанного мной – просто спроси. Если нет, давай не тратить время и силы на бессмысленное выяснение отношений.

Победить в подобном психологическом противостоянии помогут правила формирования потенциала влияния и управления своим внутренним состоянием, о которых говорили ранее:

• отсутствие страха и зависимости от собеседника;

• ощущение себя поборником справедливости;

• проявление уважения к другой стороне;

• озвучивание своих ценностей;

• использование социального капитала.

Сдержанное и хладнокровное поведение на невербальном уровне позволяет продемонстрировать уверенность и убежденность в правомерности своей позиции, сохранить рациональный контроль над поведением, более качественно оценить обстановку и подобрать правильную риторику убеждения. И, конечно же, не перебивать собеседника. Потому как критически важно, чтобы и он не перебивал вас, а достигнуть этого можно только на основе принципа взаимности.

Я обычно использую простой лайфхак с блокнотом и ручкой, который позволяет справиться с эмоциями и лучше подготовиться к ответной речи. Пока собеседник говорит, я записываю его ключевые высказывания, которые планирую оспорить. При этом предварительно уведомляю собеседника, что буду делать заметки, дабы не пропустить его мысли и ответить ему по порядку, когда он закончит.

Как бы тривиально и просто это ни выглядело, каждый раз такая маленькая хитрость фантастически помогала в самых тяжелых ситуациях. Я не только находил наилучшие слова для работы с чужой позицией, но и перехватывал инициативу в переговорах. Ведь в ответ на попытку меня перебить, я всякий раз говорил: «Позвольте мне закончить, потом я с радостью выслушаю ваши возражения. Я же вас не перебивал, а внимательно слушал и делал заметки. Поэтому, надеюсь, имею право на встречное уважение». И каждый раз это помогало вернуть контроль над ситуацией, сделать шаг в сторону установления партнерского фрейма.

Один нюанс – ни в коем случае не используйте для заметок телефон или компьютер. В современной культуре это выглядит как явное неуважение, будто вам наплевать на мнение собеседника. Погружаясь в телефон, вы показываете, что у вас есть дела поважнее, чем слушать партнера. И от этого чувства сложно отделаться даже если вы предупреждаете, что записываете тезисы. Поэтому ручка и бумага – лучшие друзья «жестких» переговорщиков, ведь они лишены подобного рода ассоциативных связей.

И, конечно же, следует уделить отдельное внимание специфике фрейминга в условиях конфликта. По большому счету, он не отличается от описанных ранее принципов убеждения в ходе обычных переговоров, но есть важное условие. Здесь можно позволить себе демонстрировать собеседнику всю силу своего легитимного авторитета и не стесняться обращать внимание на логические дыры в его фразах. И одновременно через вопросы и демонстрацию фактов непреклонно двигать его по пути вашей логики к принятию нужной вам конечной мысли.

«Как вы можете прокомментировать противоречие между тем, что вы говорите, и тем, что реально делаете? Я искренне убежден, что вы глубоко порядочный и принципиальный человек. И расхождение между словами и делами в вашем случае – вопрос случайности. Но я был бы рад, если бы мы совместно нашли способ исправить неприятную для нас обоих ситуацию и не допускать появление новых противоречий между тем, что мы говорим и что делаем, ни с вашей, ни с моей стороны».

Здесь либо человек пойдет по пути принятия ответственности за соразмерность своего поведения социальным стандартам и своим же словам, либо ему придется признать вероломство и полное пренебрежение общечеловеческими ценностями и своим добрым именем.

В этом плане для меня «жесткие» переговоры напоминают частный случай иммерсивной драмы [55] , когда вы предлагаете собеседнику самому выбрать развязку: хочет он быть плохим героем или хорошим. Строится такое взаимодействие в четыре этапа:

Второй этап – экспозиция. Здесь вы даете понимание ситуации и применимый к ней набор социальных правил поведения, основанный на здравом смысле и справедливости. Делаете логический акцент на социальных принципах, значимость которых следует из утверждений собеседника, полученных на первом этапе.

Третий этап – перипетия.Показываете, как собеседник нарушает не только общепринятые, но и свои собственные правила. Через риторические вопросы сталкиваете его слова, принципы справедливости и его действия. Логические связки в вашей речи на этом этапе должны быть яркими, простыми и понятными. Чтобы очевидность возникших противоречий понял даже непосвященный. Поэтому упрощайте мысли, используйте яркие образы, факты, драматургию, аллегории и, конечно, обвинительный стиль.

Четвертый этап – развязка.Ее собеседник выбирает сам. Он самостоятельно решит, на чью сторону встать. Тех, кто отвечает за слова, последовательно отстаивает свои ценности и разделяет общечеловеческие стандарты справедливости и здравого смысла. Или же на сторону тех, кому наплевать на окружающих, на свою репутацию и на задаваемые обществом рамки. За все время работы в бизнесе я не помню ни одной ситуации, когда собеседник в предложенных обстоятельствах выбрал бы второй вариант.

Расскажу вам о сложных, конфликтных переговорах, случившихся на заре моей предпринимательской деятельности, с бизнесменом намного старше и статуснее меня. Мы говорили о контракте, где он выступал бы заказчиком, а я – исполнителем. Но чем дольше обсуждали условия, тем больше накалялась атмосфера. Его поджимали сроки, но он невзирая на уходящее время, стремился заключить сделку на условиях, ставивших меня в кабальное положение. Что, безусловно, не устраивало меня. Учитывая огромную разницу в статусах и его потрясающий опыт ведения «жестких» переговоров, он решил использовать свои навыки для форсированного подчинения своему фрейму. В итоге градус наших встреч повышался и на последней встрече дело приняло для меня серьезный оборот:

– Смотри, Макс. Я потратил на тебя кучу времени, отказался от альтернатив и теперь не успею найти другого исполнителя. Вместе с тем сроки выполнения моих обязательств перед значимыми для меня людьми проходят. И я из-за твоего нежелания договариваться рискую потерять репутацию надежного партнера, отвечающего за свои слова. А для меня репутация очень дорога. И я сделаю все, чтобы ее защитить, если ты понимаешь, о чем я. Поэтому у тебя нет другого выбора, кроме как сделать то, что я тебе скажу, причем сделать качественно и быстро. Ты меня услышал?

Его речь звучала как ультиматум, основанный на манипулятивной интерпретации действительности. Но уже тогда я понимал, что согласие с его условиями равносильно продаже в рабство, из которого мне вряд ли удастся выбраться без значимых потерь. Однако отказ от переговоров здесь и сейчас тоже не выглядел оптимальной стратегией, ведь из таких ситуаций нужно выходить с очевидным моральным превосходством, а пока его не было. Мне пригодился опыт предыдущего общения с собеседником и те отзывы о нем, которые я получал от его бывших и действующих партнеров. Несмотря на всю свою жесткость и навык продавливать выгодные для себя условия, человек дорожил двумя вещами: умением отвечать за свои слова и людьми, свободными от чужого авторитета, которые живут по своим внутренним принципам и отстаивают их, вопреки любым, даже самым сложным обстоятельствам.

Я почувствовал, что настал хороший момент сравнить его слова с его же действиями:

– Александр Геннадиевич, – начал я демонстративно спокойно и уважительно, – как вы сами говорили, человек рожден свободным и должен уметь эту свободу отстаивать. И я с этим полностью согласен. Как бы вы отреагировали на подобного рода предложение без единой альтернативы? Уверен, для вас право на выбор есть даже в ситуациях, когда не оставляют альтернатив. Просто потому, что человек свободен, и он волен принять на себя самые тяжелые последствия своего выбора, в том числе от навязанных внешними обстоятельствами условий. Я прекрасно осознаю, что в случае отказа меня не ждет ничего хорошего. Но для меня на кону в этом случае стоит не просто комфорт и благополучие, а ценность свободного выбора, которую я полностью разделяю с вами.

Мой собеседник прервал мой монолог на этой фразе и продолжил уже совершенно в другом ключе:

– Ладно, согласен. Не выноси мозг. Давай договоримся на нормальные условия, хорошо и быстро закроем текущий вопрос и будем работать дальше. У меня есть, что тебе предложить, – мне нравится твой подход.

В итоге, мы не только подписали текущий контракт на вполне приемлемых для меня условиях и отлично справились со стоявшими тогда задачами, но и продолжили строить успешные партнерские отношения. Вместе с которыми я получил в наставники фантастически интересного, опытного, пусть и не всегда простого в общении предпринимателя.

Принципы общения в конфликте

Переговорный конфликт отличается абсолютной прямотой изложения своей позиции при соблюдении демонстративного уважения к статусу и личности собеседника. В условиях конфликта лучше отказаться от социальных компромиссов и не заботиться о поддержании раппорта. Важнее отстоять свои принципы и ценности, не переходя на личности.

Говорите как равный и прямо напоминайте собеседнику не только о его правах, но и обязанностях. И, когда этого требует обстановка, демонстрируйте досаду и возмущение. Эмоции служат еще одним средством коммуникации, которое на невербальном уровне показывает убежденность в своих словах. Вы как бы спрашиваете у собеседника: «Как же так, почему такой правильный и объективный человек попирает свои же и

Вы играете в открытую и приглашаете к этому собеседника. В отличие от других фаз развития переговорного процесса, вы прямо даете оценку чужим действиям с позиции здравого смысла, норм справедливости и морали.

В конфликте важно не пропускать ни одного аргумента собеседника, если они значимы для установления взаимных прав и обязанностей. Отвечайте по пунктам, максимально сдержано, не споря, а говоря лишь о своем восприятии, которое отличается от взгляда контрагента. Никогда не допускайте, чтобы собеседник игнорировал значимый для вас вопрос. Необходимо корректно возвращать его к нему или констатировать: «К сожалению, вы так и не дали ответа на мой вопрос».

Если в условиях обычных переговоров нужно всячески избегать споров и логического противостояния, то в условиях конфликта наоборот – их нужно искать. Это позволяет вывести эмоциональное противостояние на рациональный уровень и не дать скатиться конфликту в неуправляемую фазу.

Рассмотрим отдельные типы ситуаций, требующие реагирования с вашей стороны в условиях конфликта.

Нереалистичные стандарты предусмотрительности

Часто собеседник в условиях конфликта возлагает на вас нереалистичные стандарты предусмотрительности, произнося нечто похожее на: «Вы должны были сами догадаться/понять» и т. д. Хотя эта обязанность не обсуждалась в рамках предыдущего общения, равно как она точно не предусмотрена действующим законодательством. Что делать в такой ситуации? Как и всегда – вербализировать зашитые в ней тезисы, противоречащие здравому смыслу и справедливости. Не отпускать собеседника, пока он или признает ошибочность своей формулировки или не перестанет реагировать на вопросы по теме.

Это дает вам право самим сформулировать вывод: «Вы упомянули, что я должен сделать… Не могли бы вы напомнить, когда я брал на себя такое обязательство перед вами или перед кем-то еще?» И если он не отвечает прямо на этот вопрос, продолжайте: «Поскольку вы не отвечаете по сути моего вопроса, смею предположить, что упомянутое вами обязательство с моей стороны ничем не подтверждается. Выходит, сказанное вами не более чем ошибочное толкование взаимных прав и обязанностей».

Претензии на контроль ваших действий

Когда собеседник не просто говорит о восприятии контекста, а претендует на право контролировать ваши действия, предъявляя категоричное необоснованное требование, в духе «Вы должны сделать так-то…». Вполне реально повысить градус ответа: «Я вас услышал, но, пожалуй, приму самостоятельное решение, что и когда мне делать. Есть ли еще что-то, что я в вашем представлении должен?»

Это отличный способ взять инициативу в свои руки. Особенно, когда собеседник говорит: «Между прочим, вы не так меня поняли». Теперь вы можете ввести принципы партнерского фрейма: «Простите, если я был категоричен, не хотел вас обидеть. Для меня крайне важно исполнять свои обязательства, я трепетно к ним отношусь, поэтому мне необходимо осознавать, что мы одинаково понимаем взаимные права и обязанности. Думаю, мы можем о них открыто и спокойно говорить без предъявления ненужных претензий».

Чужие ошибки и обман

Упомяну об одном эффективном средстве борьбы с чужими претензиями на иерархическое доминирование: ничто так не рушит статус человека в общении, как выявленные ошибка или обман. При этом вашу нормативную силу повышает умение акцентировать внимание на этом факте, не переходя на личности и сохраняя уверенное и достойное поведение.

Ошибка в значимых для переговоров обстоятельствах, высказанная как бесспорный факт или, что еще хуже, прямой обман, мгновенно лишают собеседника большей части легитимности авторитета, основанного на его экспертности или претензии на моральное превосходство. И, если вы сможете увидеть и акцентировать на этом обстоятельстве внимание, собеседник окажется перед дилеммой. Ему придется или признать факт, а значит, потерять или ослабить свой статус легитимного авторитета, или начать оправдываться, что автоматически формирует иерархические отношения, в которых он займет подчиненное положение. Сложившаяся ситуация радикально изменит баланс сил в переговорном процессе и позволит заключить мир на ваших условиях.

Поэтому один из самых эффективных способов обезоружить собеседника и получить весомое преимущество в конфликтных переговорах – использовать чужие категорические высказывания, основанные на недостоверной информации, и слабые аргументы. Найти в них ошибку, озвучить ее, не переходя на личности и сохраняя формальное уважение к статусу собеседника.

В условиях конфликта позвольте собеседнику больше говорить и проявлять эмоции. Пусть он ошибется в значимых вопросах за счет скоропалительных и необдуманных высказываний. Используйте его же слова, дабы получить моральное нормативное преимущество, которое поможет урегулировать и спор на ваших условиях. Таким образом, вы обменяете сохранение авторитета собеседника на признание верховенства принципов партнерского фрейма в отношениях.

Не играйте на поле собеседника и не попадайте в ловушку его контекста. Так вы увеличите вероятность его ошибочного поведения. Через фрейминг направляйте дискуссию в зону своей экспертности и ваших сильных нормативных позиций, где вы с наибольшей вероятностью сможете продемонстрировать все издержки выбранной им логики.

Попытки навязывания восприятия ваших действий как ошибок или обмана

Точно так же не давайте другой стороне через ваши необдуманные суждения и слабые аргументы получать превосходство и устанавливать доминирующий фрейм. Манипулятивные собеседники могут использовать даже не ваши реальные высказывания или действия, а свои заведомо ошибочные умозаключения. Если эти утверждения не опровергнуть, промолчать, на них, как на гвоздь, оппонент «повесит» свою линию поведения. Через демонстрацию несправедливости и неразумности ваших действий он заставить вас пойти на уступки.

Приведу пример как манипуляторы стремятся получить ничем не оправданную выгоду, присваивая чужим действиям

Один из бывших сотрудников компании, назову его Олег, уволился более десяти лет назад и узнал, что не так давно компания завершила крупный проект, в котором он работал техническим специалистом около года. Тогда через общих знакомых он обратился к одному из ее акционеров, Петру, с аккуратным упреком, что ему не выплатили бонус по итогам этого проекта.

Это вызвало у Петра немалое удивление: никакого соглашения ни в письменной, ни в устной форме на этот счет у них не было. Кроме того, мягко говоря, прошел немалый срок. Но Петр все-таки решил встретиться с Олегом, чтобы лично объяснить свою логику.

На встрече Олег обиженно заявил: «Вы же через год после моего увольнения выплатили мне бонусы по другому проекту. Хотя и там никакого соглашения не было. Значит, вы подразумевали, что я имею право на бонусы от проектов с моим участием. И я на них рассчитывал. Конечно, я не смогу ничего доказать, если вы откажетесь от выплаты бонуса, но пусть это решение будет на вашей совести».

Такой подход обескуражил Петра своей прямой манипулятивностью, ведь выплаченный бонус был, по сути, его добровольным и безвозмездным жестом. Это был способ выразить благодарность за годы совместной работы. Поэтому Петру пришлось объяснить Олегу ситуацию: «Вы пытаетесь сказать, что поскольку 10 лет назад я проявил жест доброй воли и сделал вам подарок, это обязывает меня проявлять подобную щедрость во всех схожих ситуациях. А отказ от признания обязательства, с ваших слов, ставит меня на одну ступень с нарушителями норм морали. Позвольте не согласиться с вами, ибо принятие этой логики не только сделает меня идиотом в своих глазах и в глазах тех, отношением с кем я дорожу, но и просто несовместимо с моим представлением о здравом смысле и справедливости. Поэтому я не только не признаю озвученной вами обязанности, но и возвращаю вашу логику. Этот отказ – дело моей совести, как и ваша абсурдная просьба – дело вашей совести. Надеюсь, вы найдете, как с ней справиться».

След мнимой обиды на лице Олега вмиг растаял. Он принялся доказывать, что его неправильно поняли, что он всего лишь хотел проговорить свои сомнения и мысли на этот счет, но сейчас понимает их ошибочность. На этом вопрос был исчерпан.

Это исключительный случай подобного рода манипулирования. Куда чаще попытка говорить за вас обретает намного более утонченную и завуалированную форму. Основание для ослабления вашей позиции произносится как бы мимоходом и невзначай: «Понятно, что вы спорите, потому что вам не выгодно со мной соглашаться. Ну, да ладно…» или уже упоминавшийся ранее в манипулятивный аргумент «Да это же смешные, символические деньги, странно, что мы сейчас торгуемся из-за копеек».

И в таких ситуациях, дослушав собеседника, следует непременно вернуться к сказанному им. Высказать свое несогласие с попытками приписывать вам чужие мысли: «Я бы предпочел, чтобы вы спрашивали непосредственно меня относительно моих мыслей, слов или действий, а не занимались их вольной интерпретацией. Тем более, что ваша трактовка противоречит моему восприятию действительности. Во-первых, я с вами не спорю, а проговариваю свои убеждения. Во-вторых, я объясняю мое несогласие с вашими мыслями, поскольку они не соответствуют фактам и важным для меня принципам. Вопрос выгоды в данном случае не имеет значения. Я готов принять вашу точку зрения, даже вопреки своим интересам, если она будет основана на объективных фактах и принципах здравого смысла и справедливости».

Или «Позвольте заметить, что лично я с вами не торгуюсь. Лишь отстаиваю важные для меня принципы, во главе которых стоят здравый смысл и справедливость. И я не готов отступать от них ни за какие деньги. Более того, я соглашусь с вашей позицией, если она будет подкреплена значимыми для меня аргументами, основанными на вышеуказанных нормах. Если же для вас это просто символические деньги и предмет, на который жалко тратить время, то искренне не понимаю, зачем вы его все-таки тратите, вместо того чтобы получить иной символ благодарности, например мое искреннее и большое спасибо. Если спасибо не подходит, значит, деньги все же важны и никак не связаны с символизмом».

Иногда манипулятивные суждения скрыты в якобы дружественной риторике контрагента. Когда собеседник начинает «размазывать» ответственность, делая вас соучастником произошедшего: «Конечно же, мы оба виноваты в этом, мы оба этого хотели» и т. д. И, если сказанное им не соответствует вашему восприятию действительности, вновь вернитесь к вопросу и проговорите свое несогласие. «Позвольте не согласиться с высказанным вами фактом моей ответственности за произошедшее. Я готов отвечать за свои действия или бездействие, когда они действительно привели к нарушению принятых мною обязательств. Но в данном случае я категорически не согласен считать себя ответственным за произошедшее, по следующим причинам… И я попросил бы не спекулировать на тему моих желаний, а напрямую спрашивать об этом у меня».

Отдельно отмечу, что вводные слова «позвольте», «я был бы признателен» и подобные, в такой ситуации демонстрируют исключительно формальное уважение и облегчают принятие последующей, достаточно жесткой коммуникации с вашей стороны. При этом такие формулировки обязывают собеседника проявить ритуальное уважение в ответ. Слова не имеют ничего общего с подчиненным поведением, поэтому должны произноситься соответствующим тоном. Демонстрируйте непоколебимую уверенность в своей правоте. А также готовность соблюдать правила делового этикета и переходить к кооперационной модели поведения, если собеседник отвечает взаимностью.

Обратите внимание, пропускать нельзя не только вербальные, но и невербальные сигналы, направленные на установку иерархических отношений с превосходством собеседника.

Уверен, многие вели переговоры с людьми, которые своим надменным видом показывали: «Это я знаю правильный ответ, а вы несете чушь». Что делать в этой ситуации? Безусловно, подобное невербальное поведение нельзя игнорировать. Пропустите, значит, согласились, что человек авторитетнее и у него есть право оценивать ваши действия. Здесь на помощь, как всегда, приходит вербализация. Достаточно поделиться своим чувством: «Мне кажется, что вы уже знаете правильный ответ, и мы сейчас играем в “угадайку”, где я не справляюсь с заданием. Если это так, буду признателен, если мы сразу перейдем к правильному ответу».

Причем, в зависимости от разницы в статусах, можно менять тон с формально-уважительного на обвинительный, обостряя отношение к тем, чей реальный социальный статус не выше вашего. Ведь изображая исключительность, вместо общения на равных, собеседник грубо нарушает базовые принципы социального общения. Поэтому можно «наказать» его опрометчивое поведение.

Для общения с людьми, обладающими значимым статусом, смягчите формальную риторику, оставляя неизменным смысл коммуникации: «Поправьте, если это не так,

Если же человек игнорирует коммуникацию или усиливает конфликт через грубость или угрозы, возвращайтесь к оценке его действий с позиции норм здравого смысла, справедливости и взаимности. Покажите, что он грубо их нарушает: «Давайте по порядку. Первое. Я предпочту сейчас не реагировать на сказанное вами, но обязательно вернусь к вам с ответом. Второе. Как вижу, вы не готовы поддерживать формат взаимоуважительного общения, хотя бы на минимальном уровне. Ну что ж, это ваше решение. Свое, как я уже говорил, озвучу позднее. Третье. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на людей, неприятных нам. Поэтому, если вы не в восторге от общения со мной и не видите смысла в его продолжении, давайте сэкономим наше время и разойдемся».

Тон всего сказанного должен быть формально-уважительный. Уверенная и неторопливая речь с расстановкой акцентов отлично соответствует статусу легитимного авторитета. Она заставляет собеседника выбирать: закончить переговоры, получив дисквалификацию за нарушение стандартов делового общения, либо пойти на попятную и объяснить свое поведение с точки зрения здравого смысла и справедливости, которых вы и добиваетесь.

Таким образом, вы отдалите токсичного собеседника, оставив за собой моральное право выбрать вариант ответа на его несдержанное поведение. Больше того, он получит негативный след на репутации, после ваших объяснений окружающим справедливой и рациональной причины прекращения взаимодействия с таким человеком. Либо, второй вариант развития событий, все вернется на путь партнерского взаимодействия.

С негативными эмоциями в процессе переговоров помогает справиться позитивный взгляд на попытку собеседника «продавить» меня по условиям. Я воспринимаю его поведение как прямое подтверждение силы моей позиции и способности создать для него ценность. То есть, он зависим от меня. Ведь если с вами разговаривают на повышенных тонах, тратят психическую энергию и время, значит, вы нужны. Агрессивный переговорный стиль – это лишь способ добиться уступчивости. Но происходит он не за счет раппорта, взаимной ценности или партнерских правил игры, потому как в этом случае придется потрудиться, а с помощью банального запугивания и встраивания вас в чужую иерархию.

Если с вами разговаривают на повышенных тонах, тратят на вас психическую энергию и время, значит, вы нужны.

В ответ на ультимативные требования, подкрепленные прямыми или завуалированными угрозами, я осознанно делаю паузу перед выбором: перейти к плану Б или прекратить общение. В этот момент демонстративно смягчаю риторику, даю партнерству последний шанс: «Я с радостью уступлю вам и даже готов ничего не зарабатывать вначале, если пойму, что это позволит сформировать долгосрочные отношения. Это будет моей инвестицией в них. Но я не готов уступать давлению, потому что это подрывает смысл всех дальнейших усилий и покажет меня, как слабого партнера, с мнением которого можно не считаться. Кстати, а вы как бы поступили на моем месте, если бы кто-то поставил перед вами подобный выбор?»

В подавляющем большинстве случаев в моей практике после такой речи переговоры обретали второе дыхание, хотя еще недавно казалось, что они зашли в тупик.

Еще один момент, о котором стоит помнить. В любом общении есть стоп-слова, на которые нельзя спокойно реагировать. У каждого свой «болевой» порог, но обычно это прямое оскорбление в ваш адрес, направленное на демонстративное унижение, или угрозы, создающие системные риски для вашей репутации, бизнеса, близких или вашего здоровья. Я не буду касаться правовой стороны этого вопроса и механизмов защиты, которые обеспечиваются действующим законодательством. Просто расскажу о психологическом противодействии такому поведению.

На такие действия ни в коем случае нельзя отвечать взаимностью. Можно лишь поднимать стратегический уровень неопределенности, одновременно выписывая собеседнику «красную карточку» за неприемлемое поведение, как делают в футболе. Покажите, что вы не оставите ситуацию без ответа, не конкретизируя детали, и прекратите дальнейшее взаимодействие. Полное игнорирование неподобающего поведения со стороны собеседника станет признанием вашей слабости и зависимого положения: вы покажете неготовность отстаивать собственные ценности и противостоять агрессии. В дальнейшем такое поведение станет сигналом для других к злоупотреблению вашей слабостью и боязнью идти на явный конфликт.

Поэтому ответ должен быть кратким и решительным, оставляющим право сказать последнее слово: «Даже мышь, загнанная в угол, может укусить. Вы меня сейчас поставили в условия, в которых я не могу не реагировать на сказанное вами. Поэтому говорю вам до свидания, но не прощаюсь».

Контроль интенсивности конфликта

Страх в переговорах рождает зависимость. Она же разрушает переговорную силу и способность влиять на ситуацию. Страх конфликта не исключение. Однако бояться не стоит, ведь он не только позволяет изменять переговорный фрейм, но и, как показывает практика, может стать фундаментом будущей дружбы. Ведь стороны смогли через него преодолеть разногласия, выйти на высокий уровень самораскрытия и синхронизировать общие ценности.

Чтобы превратить конфликт из психологически неприятного процесса в эффективный инструмент влияния, необходимо научиться подходить к нему осознанно и уметь контролировать уровень интенсивности противостояния. Не дать затухнуть раньше, чем добьетесь изменения модели поведения собеседника в сторону кооперации, но и не позволить пламени эмоций разгореться, превратив переговоры в уличную драку.

Для этого, как уже говорил, потребуется не только поддерживать высокий уровень осознанности, но и контролировать свои и чужие эмоции. Если ваше поведение все-таки вышло из-под контроля, важно быстро «стравить давление». Спокойно и уверенно признать свою неправоту с точки зрения принципов партнерского фрейма: «Прошу прощения за свою эмоциональность, я ни в коем случае не хотел вас обидеть. Мои слова – лишь невольная и не совсем удачная иллюстрация значимости для меня принципов здравого смысла и справедливости. Я готов их придерживаться в любой ситуации, даже когда мне это невыгодно. И мне хотелось бы, чтобы мои партнеры разделяли такой подход. Поэтому еще раз прошу прощения за избыточную эмоциональность и предлагаю спокойно и открыто обсудить нашу ситуацию».

А если эмоции начинают захлестывать собеседника, и вы видите, что он готов взорваться? Необходимо проговорить свое понимание чужих переживаний и попросить поправить себя, если это не так. «Я понимаю ваши волнения. Поскольку мне хочется сохранить наши отношения, я позволю себе не отвечать в том же эмоциональном ключе, а дать свое видение того, чем они вызваны, и

Вербализируя причину чужих эмоций, вы не только подключаете сознание собеседника к управлению ими, но и одновременно проявляете уважение к нему. Показывая значимость его мнения и состояния, увеличиваете свою переговорную силу.

Помимо прочего, как уже было сказано, такие действия создают фантастический плацдарм для развития партнерских и даже дружеских отношений. Дальнейший разговор, основанный на обсуждении глубоко эмоциональной сферы, пойдет через самораскрытие. Он позволит сразу переводить отношения в эмоциональную область, о которой говорили авторы теории социального проникновения Ирвин Альтман и Дэлмас Тейлор [56] . А эта стадия свойственна уже близким людям.

Однажды я стал свидетелем ситуации, когда мои знакомые практически на ровном месте вошли в конфликт с новым, состоятельным, энергичным и статусным клиентом. Он неожиданно и в крайне агрессивной форме отказался оплачивать дополнительный счет за участие в мероприятии. Причем, сумма была для него символической – 1000 рублей. Мои знакомые не стали долго разбираться в природе эмоций человека, вместо этого проявили неуважение к его статусу и личности. Они задали вопрос, который накалил ситуацию до предела: «Вам что, жалко 1000 рублей?»

Дальше события разворачивались так, что мои знакомые рисковали не только потерять клиента, но и приобрести могущественного, разъяренного врага. Зная о моей любви разрешать сложные переговорные ситуации, они позвонили с просьбой вмешаться в процесс общения.

И первое, о чем я попросил, – дать контекст событий, предшествовавших плачевному результату переговоров. Именно здесь скрывалась разгадка поведения оппонента. За несколько дней до отказа мои знакомые обратились к нему за советом по организации мероприятия, которое они проводили совместно с его компанией. Они спросили, стоит ли перекладывать затраты (в размере 1000 рублей) на участников, многие из которых были не только их клиентами, но и его хорошими знакомыми. На что человек ответил категорическим и, что важно, мотивированным «Нет».

Мне сразу стало понятно, почему их партнер удивился и вышел из себя, когда пришел на мероприятие и обнаружил дополнительный счет. Конечно же, он воспринял это событие не просто как неразумное действие, которое осуществлялось не только против его воли, но и от его имени. Главное – для него это означало прямое неуважением к его мнению и потому вызвало негативную реакцию. И когда, вместо признания неправоты мои знакомые невольно обвинили его в жадности и глупости, допустив предположение «это из-за таких копеек», логично, что его возмущение начало переходить в неконтролируемую фазу. Тем более, что с ним общались как с неуправляемым дураком, всячески демонстрируя это невербально.

Мое предложение звучало просто: знакомый, который руководил компанией, должен был как можно скорее позвонить статусному клиенту. Спокойно, без заискивания и суеты, уверенно и уважительно извиниться за свое неразумное поведение и неумение слышать собеседника. Озвучить понимание контекста: они только сейчас осознали, что их необдуманные действия были справедливо восприняты как проявление демонстративного неуважения по отношению к человеку, хотя, конечно, никто не хотел такого результата. Их недальновидность тем не менее привела к соответствующему выводу. Далее предложить принять на себя ответственность, чтобы сохранить партнерские отношения и устранить последствия своего поведения, пообещав впредь подобного не допускать.

Чтобы получить право на ошибку в понимании ситуации и одновременно не претендовать на интерпретацию действий собеседника, знакомый начал описание ситуации с фразы, демонстрирующей уважение: «Позвольте дать свое понимание случившегося». И, к его великому удивлению, тот самый, якобы, неуправляемый и токсичный еще несколько минут назад, клиент неожиданно повел беседу с ним как со старым другом: «Ну, наконец-то, меня хоть кто-то услышал! А то общаются со мной, как с идиотом, когда я говорю им значимые для меня вещи. Не надо ничего погашать за меня, я сам все закрою по деньгам. Но мне важно было понимать, что люди, с которыми я работаю, слышат меня. Это хороший опыт для всех. Уверен, мы все сможем не повторять таких ошибок далее».

Со временем он стал одним из самых лояльных клиентов моих знакомых.

Это история, одна из многих, которая иллюстрирует, как управляемый конфликт порождает когнитивный диссонанс между негативными установками в отношении собеседника и как последующее примирительное поведение способно сделать из врагов друзей.

Знаете, в чем заключается один из ключевых навыков в управлении подобного рода конфликтами? В умении использовать эффект края, показывать «зубы» в процессе, но завершать конфликтную фазу на сильной позитивной ноте, сводя все противостояние к предложению поиска взаимоприемлемого решения. Тогда в памяти собеседника останутся не только ваша способность дать сдачи агрессору, но ваше стремление к честному партнерскому взаимодействию и нежелание бессмысленного конфликта.

Часто противостояние превращается в игру, где побеждает не сила, а умение следовать сложным правилам, которые сочетают разнообразные качества и социальную поддержку. Победа подразумевает способность доказать превосходство в рамках игровых правил взаимодействия.

Игра незримо присутствует во многих аспектах человеческого взаимодействия и имеет особое значение. Неспроста в античности на время Олимпийских игр прекращались войны. Споры чести между аристократами многие века решались на дуэлях, проводимых по определенным правилам. Рыцарские турниры, современные поединки в различных видах спорта, художественные, деловые и прочие конкурсы… Со временем понятие игры трансформировалось, но победа в рейтингах, соревнованиях, чемпионатах, тендерах и подобных мероприятиях по-прежнему приравнивается к реальному успеху, одобряется и превозносится обществом. Отказ же от участия или нарушение правил игрового взаимодействия не только приравниваются к поражению, но и негативно влияют на социальный статус.

Игра и связанное с ней игровое поведение имеет важный эволюционный смысл: она позволяет тренироваться в особо важных сферах деятельности.

На время ее проведения участники отказываются от своего статуса и инерции предшествующих отношений и принимают роли и правила, заданные нормативным пространством игры. Ведь иначе проигрыш может быть воспринят как угроза собственному статусу, что помешает основным целям.

Поэтому в процессе игры создается пространство, где игнорируются существующие права и обязанности, иерархия и все остальные нюансы реальных взаимоотношений. На время важными становятся только правила, которые установят сами участники.

Игра дает возможность управлять динамикой конфликта. Через демонстрацию игрового поведения в сложном взаимодействии, в том числе в

В игровом пространстве переговоров даже здравый смысл заменяется упрощенными правилами. Человек, который принял в процессе конфликта чужое приглашение в игру, может достойно выйти из нее и вернуться к обычным принципам взаимодействия, только победив соперника по его же правилам или предложив более интересные или справедливые нормы, которые должен принять его визави. Вспомните многочисленные художественные произведения, где одни герои, чтобы разрешить спор, предлагали другим бросить жребий или сыграть в рулетку. И последние соглашались несмотря на невыгодные условия.

И даже если вы играете «со слабой картой», создание игрового пространства, основанного на ваших правилах, способно не просто выровнять шансы в условиях конфликта, но предоставить весомое преимущество. Вы получаете возможность дать ассиметричный ответ агрессивному оппоненту, не входя с ним в прямое противостояние, но выдергивая его в зону вашей экспертности и комфорта.

Что нужно сделать, чтобы пригласить собеседника в «игру» в условиях конфликта?

Во-первых, он должен отчетливо увидеть резкое изменение повестки общения с рационально-ожидаемой на ту, что не имеет прямого отношения к непосредственной причине конфликта. И наиболее эффективный сценарий игрового поведения в условиях конфликта – «расщепление» своей личности. Вместо уверенного и хладнокровного переговорщика, которого еще минуту назад видел ваш визави, на сцену должно выйти ваше Я в другой ипостаси – дружеской и немного ребяческой. Суть игры будет сводиться к тому, что ваше alter ego пригласит внутреннего двойника визави разыграть по ролям дружескую беседу, своего рода иммерсивный спектакль, в котором стороны сами должны додумывать реплики в предложенных обстоятельствах. Пример такого взаимодействия приведу ниже.

Во-вторых,такое переключение ни в коем случае не должно задевать личность собеседника или проявлять неуважение к нему. Это может случиться, если через такое поведение мы захотим передать наше саркастическое отношение. Поэтому следует максимально искренне отыгрывать роль нового друга в моменте.

В-третьих,мы должны радикально изменить свое поведение на невербальном уровне, убрав инерцию конфликтного мышления и любое проявление агрессии. Вместо этого жестами, позами и интонацией важно недвусмысленно показать собеседнику доброжелательную уверенность с легкими нотками детской непосредственности.

Создание игрового пространства в переговорах всегда связано с резким изменением восприятия контекста, предполагающим вхождение в игру, в которой победитель определяется не в результате прямого агрессивного противостояния, а на основе способности каждой из сторон быстро считывать и дополнять правила взаимной игры, умело воплощая их в своих словах и действиях. Агрессивное поведение в условиях предложения «поиграть» будет настолько же уместным, как реальная, а не постановочная, драка клоунов в цирковом шоу.

Умение инициировать игровое поведение в переговорах неоднократно меня выручало. Как это было, например, во время встречи с руководителем одного государственного органа. Я, еще будучи молодым юристом, сопровождал клиента, назовем его Алексей, который пытался оспорить решение, вынесенное сотрудниками этого госоргана о начислении значимых штрафов в отношении его компании. После двадцати минут общения, мы не только не приблизились к цели, но и настолько накалили атмосферу, что я решил броситься в последнюю решительную формально-юридическую рукопашную и попытаться «пронзить» визави серией блестящих, как мне тогда казалось, ссылок на действующее законодательство. Категорично и пылко я начал обосновывать безупречность своей правовой позиции.

Но многообещающая попытка завершилась полным фиаско в самом начале моего суетливого монолога. Его адресат демонстративно перевел ледяной взгляд на Алексея и произнес спокойным металлическим голосом: «Давайте заканчивать этот бардак, всего вам доброго». А потом, вдруг, изменил каменное выражение своего лица и с сарказмом добавил: «Знаете, я его боюсь. А вам, почему-то, не страшно». Безусловно, в этой фразе речь шла не о реальном страхе. Он говорил о моей неспособности правильно оценивать ситуацию, которая может привести к плачевным последствиям не только для меня, но и для Алексея.

И тут я интуитивно принял, похоже, единственно верное решение в той ситуации. И голосом человека, встретившего единомышленника, который рискнул публично озвучить то, что я не решался, с благодарностью произнес: «Честно говоря, я и сам себя боюсь. Но только вам повезло – вы меня увидели впервые и завтра уже забудете, а я с собой живу третий десяток лет. Уже боюсь к зеркалу подходить, от меня родственники отказываются из-за ужаса, который я на них навожу. Один Алексей у меня остался. Он единственный, кто не убоялся. Помогите, вы моя последняя надежда. Снизьте, пожалуйста, штраф, дайте мне шанс начать новую жизнь без страха. Я обещаю исправиться». На лице моего собеседника не осталось и следа агрессии, он рассмеялся и сказал: «Ладно, идите, разберемся». Мы не стали задерживаться ни секунды. И уже в двери перед выходом из его кабинета я, подражая отцу Федору из романа «Двенадцать стульев» в разговоре с инженером Брунсом, произнес на прощанье: «Дай бог Вам здоровья!» И приложив в благодарности руку к груди, добавил: «Всего Вам доброго!» На следующий день мы узнали, что наше ходатайство о смягчении штрафных санкций было удовлетворено в полном объеме.

Использование игрового поведения в конфликте часто требует высокого исполнительского мастерства от переговорщика. Ведь любое неумелое действие приведет к противоположному эффекту и лишь усилит конфликт. Но если вы чувствуете в себе силы и способности прибегнуть к этому способу, игра точно стоит свеч. Ведь ключевой смысл создания игрового пространства в переговорах заключается даже не в победе, а в переводе собеседника из режима «агрессора» и «чужака» в режим «друга» и «своего».

В процессе игры, принимая новые образы и роли, вы быстро формируете раппорт с бывшим оппонентом. Ведь чтобы улавливать спонтанно предлагаемые друг другом правила и отыгрывать их в реальности, вам обоим потребуется проявлять и взаимное внимание, и создавать позитивный эмоциональный фон, и, наконец, синхронизировать зеркальные нейроны, которые автоматически подключаются к игровому взаимодействию. Все это приводит к тому, что вы испытываете схожие эмоциональные состояния.

Но значит ли это, что создавать игровое пространство в конфликтных переговорах могут только люди, идеально разбирающиеся в тонкостях психологии, актерского мастерства и осмысленно выбирающие такую стратегию? Конечно же, нет. Все периодически применяют подобные инструменты управления конфликтными ситуациями, только делают это неосознанно. И помогает здесь еще одно изобретение эволюции – юмор. Он не только призывает создавать поводы для приятного времяпрепровождения, но и снижает внутригрупповую агрессию.

Хороший юмор, особенно построенный на самоиронии, позволяет буквально в считанные секунды убирать агрессию собеседника, мгновенно снижая его уровень стресса и резко увеличивать выброс дофамина за счет активации мозговых центров положительного подкрепления 44 . В результате восприятие ситуации собеседником меняется на менее серьезное, игровое.

Более того, если вы шутите в рамках социально-дозволенных норм, то находитесь под их незримой защитой. Ведь, по сути, социально-приемлемые шутки – такой же сигнал приглашения в игровое пространство, как игровая мимика и жестикуляция. Проявление же агрессии к человеку, который шутит по правилам – это нарушение общественного стандарта доброжелательного отношения к игровому поведению.

Именно поэтому в европейской цивилизации со времен античности юродивым, шутам, сатирикам и подобным персонажам, если они не переходили незримую черту, бросая вызов верховному правителю, разрешалось иронизировать даже над значимыми недостатками государственного устройства или правящей элиты. Если бы тоже самое они говорили серьезным тоном, это однозначно привело бы к крайне негативным последствиям.

Возьмите, хотя бы историю покровительства над великим отечественным драматургом Николаем Гоголем крайне реакционного, по меркам XIX века, и нетерпимого к оппозиции и вольнодумию императора Николая I. Он не только не подвергал гонениям Гоголя, высмеивавшего нравы и порядки тех лет, но и оказывал ему материальную поддержку, оберегал от особо рьяных цензоров. Уезжая после премьеры пьесы «Ревизор», царь сказал: «Тут всем досталось, а более всего мне». Однако, запрещения комедии не последовало [57] . Было ли это возможно, если бы те же самые мысли доносились серьезным тоном, или просто чувство юмора Гоголя не попало бы в чувство юмора Николая I? Вряд ли.

Хороший юмор построен на эффекте новизны, возникающем из-за соединения обычных вещей в необычном контексте, а также из-за разрешения противоречия непредсказуемым способом. В основе любой шутки лежат законы драматургии, о которых было сказано ранее.

Мы начинаем ассоциировать положительный опыт не только с шуткой, но и с самим юмористом, усиливая симпатию к нему. В этот момент активируются схемы мышления, отвечающие за позитивное восприятие действительности и внутригрупповое взаимодействие, что значительно сокращает путь к построению партнерского фрейма.

Для создания игрового пространства переговоров иногда отлично подходит еще один, пятый, поведенческий стиль – трикстера, который позволяет действовать шире, чем четыре базовых поведенческих стиля. Речь идет о принятии образа озорного, самоуверенного и ироничного человека, как будто ваше место в кресле переговорщика занял бравый солдат Швейк [58] , лейтенант Коломбо [59] или великий комбинатор Остап Бендер [60] . И тогда можно с легкой иронией и демонстративной наивностью озвучивать собеседнику свои мысли, показывающие абсурдность сложившейся ситуации. Намекать на преизбыток статусного поведения у собеседника и его стремление навязать свою волю, мысли и чувства.

Чтобы атмосфера стала окончательно игровой, а собеседник не использовал ваше поведение, как повод для усиления агрессии, шутить важно только над собой, над его действиями или ситуацией как таковой. И никогда над личностью или статусом человека. Более того, последний нужно нарочито подчеркивать, также демонстративно принижая свой.

Такой поведенческий стиль, безусловно, подойдет не всем, потому что требует базовых навыков актерского перевоплощения и, главное, хотя бы начальных навыков юмористических экспромтов. Но если они у вас есть или вы решили применить рекомендации из этой главы, уверен, в результате не только откроете для себя новое измерение переговорного процесса, но и приобретете универсальную, суперэффективную и позитивную палку-выручалку. Она пригодится практически в любой переговорной ситуации – от построения раппорта до конфликта, – и поможет вывести переговоры в пространство партнерского фрейма.

Да, этот стиль сложен, потому что необходимо быстро улавливать или формировать игровое поведение, а также передавать его собеседнику. Но вместе с тем, он дает огромные возможности: контролировать уровень агрессии в процессе взаимодействия, резко менять ход общения и формировать раппорт, спонтанно синхронизируя эмоциональные состояния.

Еще один тонкий момент – самоирония, на которой основан образ трикстера. Когда она следует за уверенным и компетентным поведением в предыдущих этапах переговорного взаимодействия, позволяет использовать «эффект оплошности». Это увеличивает симпатию и, как бы парадоксально это ни звучало, поднимает статус в глазах собеседника.

Самоирония, не переходящая в самоуничижение, подкрепленная предыдущими проявлениями профессионализма сигнализирует, что ваша уверенность в своих силах и стремление к открытому партнерскому общению позволяет не заботиться о демонстрации высокого статуса. Это не будет восприниматься, как слабость, потому что вы заслужили это право своими качествами и стремлением к взаимоуважительному и

Обратите внимание: ваш юмор не должен порождать гомерический хохот. Достаточно, чтобы он вызывал лишь легкую улыбку, забавлял и приглашал в игровое пространство.

Сделать шутки более забавными, но при этом не выпадающими из контекста переговоров, обычно помогают редко употребляемые слова, гиперболы, аллегории, парафраз, аллюзии – в общем, все, что составляет основу иносказаний.

Проиллюстрирую, что я имею в виду на нескольких примерах.

В «жестких» или конфликтных переговорах собеседники нередко задают вопросы с «двойным дном». Они полагают, что ответ на них обрушит стройность моей переговорной позиции. Но этого не произойдет, потому что я знаю правильный ответ, который только усиливает убедительность моей коммуникации.

Обычно я даю его не сразу, сначала делаю небольшую паузу. Принимаю на уровне невербального поведения образ того самого трикстера, чтобы показать: происходящее дальше – всего лишь игра, а не повод для усугубления конфликта. И затем цитирую фразу моего любимого сатирика Михаила Жванецкого: «Как говорил Михал Михалыч Жванецкий, вы хотите поставить меня в тупик своими вопросами, а я вас поставлю в тупик своими ответами». И привожу нестандартный ответ на провокационный вопрос. Здесь сам ответ уже теряет значение, важна именно эта подводка.

За многие годы, даже в самой сложной и серьезной переговорной ситуации, эта фраза неизменно вызвала улыбку на лице самых решительно настроенных собеседников. Ведь люди, заставшие советскую эпоху, выросли в одном культурном контексте. И подобного рода шутки – это мощнейшая демонстрация сходства на уровне ценностей и восприятия мира. Часто после нее весь ход переговоров менялся, на время превращаясь в поединок любимых юмористических цитат каждой из сторон. Потому что принцип взаимности обязывает людей к встречному поведению и создает эхо-эффекты не только эгоизма и альтруизма, но и позитива, и юмора.

После такой «шутливой пятиминутки» все быстро приходили к взаимовыгодным договоренностям и установлению по-настоящему партнерских, товарищеских отношений. Конечно, со сменой поколений переговорщиков, появляются новые стандарты юмора и классические шутки, которые не всегда известны или понятны зрелым людям. Через них молодые так же приглашают собеседников в игровое пространство. И если одной стороне шутка «не зашла», не стоит делать поспешных выводов о бессмысленности игрового поведения. Попробуйте воспользоваться неловкой ситуацией и обратить ее в свою пользу.

Для этого можно использовать смесь самоиронии с постиронией. Сразу после неудачной шутки, когда ваш собеседник и вы находитесь в секундном замешательстве, совершенно серьезно признайтесь ему: «К сожалению, уже три года никто не смеется над этой шуткой, кроме меня и моего близкого друга. И вот сейчас думаю, что ему тоже не смешно, просто он не хочет меня расстраивать».

Бывают ситуации, когда мне приходится общаться с настолько ресурсными собеседниками, что их материальные возможности и статус ощутимо перевешивают мои. Они прекрасно это понимают и начинают активно «продавливать» меня по цене. Что я делаю в такой ситуации?

Конечно же, прибегаю к помощи игрового пространства, снова примерив образ трикстера. Добавив в речь образности и несколько более приземленных слов или выражений, говорю примерно следующее: «Хорошо, давайте представим, что мы договорились на ваших условиях. Вам будет легче, если ваш партнер из-за нехватки денег через три месяца погибнет в адских корчах от голода и цинги? Вместо того, чтобы выполнить свои договорные обязательства, отдаст Богу душу?» Возможно, вы удивитесь, но такая шутливая фраза, брошенная в разгар напряженного общения, как правило, становится отправной точкой для начала нормального открытого и рационального обсуждения условий сотрудничества.

Или другой пример, где вся суть игровой ситуации и связанная с ней ирония были понятны только мне и адресату, но не другим участникам процесса.

Много лет назад, мне как новому сотруднику, отвечающему за важнейший проект в компании, предстояла напряженная встреча с суровым руководителем. Александр Васильевич славился харизматичностью и требовательностью к окружающим. Он был скор на принятие самых жестких решений, но отличался справедливостью и умел ценить остроумие, если только оно соответствовало установленным правилам.

Александр Васильевич получил несколько отзывов о моей своевольности от конкурирующих коллег. Сочувствующие же мне предупредили, что эта встреча, скорее всего, превратится для меня в публичную порку и урок послушания. И, конечно, я захотел сделать этот процесс максимально комфортным для себя, изменив логику взаимодействия.

Теперь нужно немного откатиться назад для полного понимания контекста всего, что произошло на той встрече. За несколько лет до моего прихода в компанию, Александр Васильевич выступал с мастер-классом по менеджменту, на котором я был слушателем. Тогда он сделал особый акцент, что на физиологическом уровне не переносит, когда нет персонально отвечающего за проект или дело. Он неоднократно упоминал, что приходит в ярость от упоминания о коллективной ответственности.

Я прекрасно помнил эти слова и решил с их помощью показать, что с огромным вниманием и уважением отношусь к позиции руководителя. Но важно было не впасть в раболепие и вместе с тем продемонстрировать, что за моей независимой манерой поведения в корпоративном мире стоит четкое понимание правил и стоящих передо мной задач. Я должен был проявить решимость и способность их выполнять.

Итак, формальным поводом для «порки» стало обсуждение внутрикорпоративного документа, который по его личному поручению я готовил с командой. Когда на встрече я передал Александру Васильевичу распечатанный проект документа, он, не открывая папку, сурово спросил: «Кто его готовил?» Самый простой вариант – дать правильный ответ, назвав себя ответственным за его подготовку. Но такой ответ не помогал мне избежать заготовленных для меня неприятностей, поэтому я решил срочно создать игровое пространство.

Я был полностью уверен в качестве подготовленного документа и не боялся детализированного разбора. Но все-таки решил создать дополнительное напряжение, сначала подыграв его негативным ожиданиям: он считал, что я не признаю правил и не хочу их соблюдать. Поэтому я начал уверенно и демонстративно уважительно, но с легкой игривой улыбкой: «Этот документ является плодом коллективного творчества». Сделав едва заметную паузу, доброжелательно посмотрев руководителю в глаза, нарочито неспешно начал перечислять всех, кто причастен к его подготовке.

Я внимательно наблюдал, как лицо моего собеседника, погруженного в формирование заметок в своем блокноте, но внимательно слушающего, начинало все больше напрягаться и выражать агрессию. И ровно в момент, когда, по моему ощущению, он уже был готов взорваться и сравнять меня с землей за безответственность и непонимание фундаментальных корпоративных правил, я уверенно и уже без улыбки сказал: «Но отвечаю за все, естественно, лично и только

И это «лично и только я» резко поменяло его настроение. Напряжение как рукой сняло. Александр Васильевич, будучи крайне проницательным человеком, понял, что я не бросаю ему вызов. Просто негласно предлагаю сыграть в игру, где я могу, в отличие от остальных, придерживаться расслабленного и дурашливого поведения, но четко следую ранее озвученным правилам. Я демонстрировал, что прекрасно знаю регламенты, установленные им, и специально создал такую интригу, чтобы показать этот факт.

Руководитель медленно оторвал взгляд от блокнота, с лукавой улыбкой посмотрел на меня и спокойно сказал: «А я уже был готов взорваться». На что я, не менее лукаво, но с огромным уважением ответил: «Я еще три года назад, будучи на вашей лекции, навсегда запомнил вашу нелюбовь к безответственности. И с тех пор персональная ответственность – ключевой принцип моего поведения и в отношении себя, и в отношении команд, с которыми работаю. Поэтому всегда считаю себя ответственным за работу команды. Как юрист в анамнезе, я начал перечислять всех вовлеченных только, чтобы буквально ответить на вопрос, кто вложил свой труд в эту работу, и не присваивать их лавры. Еще раз заверяю, что я никогда не снимал с себя ответственности и всегда контролировал результат командной работы».

Лед непонимания мгновенно растаял, вместо порки я получил положительный отзыв о проделанной работе. Более того, Александр Васильевич поставил меня в пример присутствовавшим на встрече коллегам относительно организации командной работы и подготовки документов.

С тех пор подобного рода претензий ко мне не было. Я получил автономию в принятии решений и выборе механизмов их реализации. И это в условиях директивной и иерархичной корпоративной структуры.

Возможно, вы решите, что мне просто повезло и эти примеры – счастливые исключения, а в обычной жизни они не работают. Уверен, что нет.

Юмором и игровым поведением в повседневной жизни пользуются все. Так люди снимают взаимное напряжение, чтобы предотвратить конфликт. Это эволюционное приобретение человеческого вида, позволяющее контролировать агрессию в условиях сложной социальной организации и постоянной угрозы перерастания любого двустороннего конфликта в неконтролируемое межгрупповое противостояние.

Но безусловно, чужое поведение невозможно предсказать со 100 % вероятностью. И, какой бы значимой ни была сила игры и юмора, всегда существует риск, что ваше предложение войти в игровое пространство будет отвергнуто. Что делать в такой ситуации?

Воспринимать это как очередной этап противостояния и реагировать в соответствии с принципами, описанными в главе: вернуться к обычной модели подкрепления чужого поведения через вербальные и невербальные сигналы и действия.

Можно формально уважительным тоном сообщить, что вы не стремились посмеяться над собеседником и не готовы поддерживать конфликтное поведение. Вы лишь осмысленно попытались снизить градус общения и взаимной негативной риторики. Эта попытка, основанная на внутреннем убеждении, что лучше избегать бессмысленного противостояния, не тратить на него время и энергию. А затем перейти к сути вашего ответа на деструктивное поведение собеседника, вернувшись к обычному переговорному взаимодействию, негативно подкрепляя противостояние в ответ. Вот лишь один пример, как вернуться в прежний переговорный контекст:

«Хорошо, давайте так. Я ни в коем случае не собирался проявлять неуважение к вам. Я всего лишь хотел через юмор снизить градус общения. Жаль, что мне это не удалось. Приношу свои извинения. Давайте тогда я максимально четко сформулирую свои мысли по текущей ситуации».

Но лично меня до сих пор восхищает, насколько красиво и иронично озвучен переход из игрового поведения в формальное в незабвенном произведении Ильфа и Петрова «Золотой теленок». Когда Остап Бендер не смог договориться «по-хорошему» с подпольным миллионером Корейко, то сказал:

«В общем, давайте потолкуем. Уже не секрет, что вы меня не любите. Никогда я не добьюсь того, чего Коля Остен-Бакен добился от Инги Зайонц, подруги моего детства. Поэтому я не стану вздыхать напрасно, не стану хватать вас за талию. Считайте серенаду законченной. Утихли балалайки, гусли и позолоченные арфы. Я пришел к вам, как юридическое лицо к юридическому лицу. Вот папка в три-четыре кило. Она продается и стоит миллион рублей, тот самый миллион, который вы из жадности не хотите мне подарить. Купите».

И, конечно же, помните: управляемый конфликт способен сделать из заклятых врагов верных друзей. Через последовательную синхронизацию взаимных правил поведения, выявление факторов сходства и самораскрытия в рамках открытого и честного взаимодействия.

Да, иногда обе стороны окончательно понимают, что не стоит тратить время и усилия на попытку найти точки соприкосновения с человеком, с которым нет ничего общего – ни ценностей, ни целей, ни потенциалов для создания взаимной добавленной стоимости. С человеком, который не хочет выходить из зоны манипулятивного фрейма. Тогда проще и выгоднее с ним расстаться, чем подпитывать иллюзии и заниматься бессмысленной борьбой, если только она не нужна ради защиты своей репутации или критически важных имущественных интересов. В этом случае, придется продолжать взаимодействие, придерживаясь правил игры по ходам, и четко помнить, для чего вы это делаете.

Заключение

Вот и закончилось большое приключение под названием «подведи итоги четверти века своей предпринимательской и научной деятельности и напиши про это книгу». Пять лет почти ежедневной работы над текстом, тысячи прочитанных книг и научных исследований, десятки тысяч переговоров, потребовавших осмысления. Так первоначально задуманная «очередная» книжка превратилась для меня в главную книгу в жизни.

Завершение этой работы оставило меня с двумя чувствами: радостью, что я, наконец, получил ответы на все годами мучившие меня вопросы про переговоры, и досадой, что многое из того, что я открыл для себя в процессе написания книги, не осознал раньше. Я наделал ошибок, которых мог избежать, если бы знал все, чем поделился с вами. И, вероятно, добился бы большего.

Вместе с тем понимаю, что без этого, часто травматичного опыта, десятков тысяч часов проб и ошибок, у меня не возникло бы ни желания, ни возможности приступить к написанию этого труда. И главное, это вполне приемлемая цена за то, чтобы в последующие годы, применяя сформулированные здесь выводы, не только наверстать упущенное, но и нарастить предпринимательский темп. Уверен, сейчас через общение и построение эффективных партнерств, я смогу добиться еще более значительных результатов. Надеюсь, этого сможете добиться и вы.

Меня часто спрашивают: как стать идеальным переговорщиком, способным сделать правильный выбор в любой, даже самой сложной ситуации?

Мой ответ: важно помнить, что переговоры – это всегда управление вероятностями. Нет ни одной техники, которая даст 100-процентную гарантию

Во-первых, это минимально возможное число качеств переговорщика, которые дают выйти на высокий уровень мастерства. Они позволяют всего за одну минуту рассказать другому, что нужно делать в любых переговорах, чтобы получить максимум здесь и сейчас, не навредив при этом стратегическим целям и репутации.

Во-вторых, на мой взгляд, когда все значимые слова начинаются на одну и ту же букву, это красиво.

Итак, 5П эффективного переговорщика:

1) Понятность.Вести себя так, чтобы ваши ценности и правила поведения были очевидны для окружающих. Избегать хаотичности в действиях или избыточной сложности в коммуникации.

2) Принципиальность.Придерживаться декларируемых вами принципов не только на словах, но и на деле, и через их призму оценивать как действия ваших контрагентов, так и свои собственные. Признавать в качестве верховного авторитета не людей, а нормы справедливости и здравого смысла.

3) Партнерство.Первый шаг во взаимодействии с каждым новым собеседником должен начинаться с демонстрации вашего кооперационного настроя.

4) Подкрепление.Отвечать взаимностью собеседнику во всех ситуациях: подкреплять доброжелательностью и уступками его проявления альтруизма; отвечать справедливостью и принципиальностью на его манипуляции и игнорирование ваших интересов.

5) Полезность.Четкое осознание меры полезности во всех ее аспектах, от психологической до экономической, которую вы можете дать собеседнику, если он проявит готовность к партнерству.

Благодарности

Вряд ли эта книга получилась такой насыщенной и интересной, если бы в процессе ее создания не участвовали мои коллеги. Поэтому считаю своим долгом поблагодарить всех, кто внес ощутимый вклад в этот текст. Книга никогда бы не появилась, как минимум в виде такого монументального труда, если бы не судьбоносная встреча с одним замечательным человеком.

Тахир Базаров, мэтр российской психологии, заслуженный профессор МГУ, доктор психологических наук, любезно согласился стать сооснователем и научным руководителем нашей Лаборатории переговорных исследований, NSLab. Благодаря общению с ним были сформированы многие подходы, изложенные в книге. А стремление соответствовать уровню такого Наставника побуждало двигаться вперед, даже когда казалось, что силы на исходе.

Огромное спасибо и другим коллегам по Лаборатории NSLab, прежде всего, клиническому психологу и нейрофизиологуЕлизавете Никифоровой, и нейрофизиологу, кандидату психологических наук,Алексею Горинуза помощь в работе над текстом и в обработке использованных в нем научных данных.

Спасибовсем деловым партнерам, даже простое взаимодействие с которыми дало мне возможность на протяжении многих лет ежедневно учиться эффективным принципам общения, используя их деловой опыт и подходы к переговорам.

Я также благодарен выдающемуся российскому ученому, доктору физико-математических наукАлексею Семихатовуза удивительную встречу, и за личный пример того, как можно популяризировать науку, говоря фантастически просто и интересно о самых сложных явлениях нашей действительности.

Спасибо всем моим друзьям и членам моих форум-групп в Деловом сообществе ClubFirst и Клубе Эльбрус за опыт, позитив и поддержку, которыми вы делились со мной все эти годы.

Особенная признательность доктору экономических наукАнтону Ходаревуи кандидату экономических наукМихаилу Хомичу, а по совместительству моим друзьям, за радость совместных выступлений и дискуссий по теме переговоров.

Благодарю мою бывшую коллегу по бизнес-школе СколковоРегину Мамыкинуза постоянную борьбу за упрощение десятков статей, опубликованных благодаря ее поддержке в различных изданиях.

Благодаря моим коллегамКсении ИщенкоиАлене Тарасовойя сэкономил бесчисленное количество нейронов моей нервной системы, пока они помогали сделать такой важный, но с таким трудом давшийся мне последний рывок в структурировании финальных материалов этой книги.

Огромное спасибоСветлане Ильиной, Юлии Самохиной, Евгении Карелиной, Дарье Рейн, Марии Огарковой и всей замечательной команде издательства Бомбора, за возможность прочувствовать, что значит работать с профессионалами в книгоиздательском бизнесе, умеющими самые сложные узкоспециальные тексты без ущерба смыслу превращать в труды, понятные и интересные широкому кругу читателей. Именно они помогли мне написать научно-популярную книгу, а не докторскую диссертацию, и придали четкие формы тому, что изначально казалось невозможно структурировать.

Моя большая благодарность моим родителям,Сергею и Наталье. Они не просто дали мне жизнь и поддерживали непреодолимую тягу к знаниям, но и воспитали готовность идти вперед к поставленной цели, даже когда сам не понимаешь, как тебе хватит сил на это.

И, конечно же, отдельную и особую благодарность хотел бы выразить моей супругеМариии дочерям,Варваре и Таисии, за терпение, понимание, поддержку и любовь, которой они меня окружали, пока я тратил огромную часть нашего общего семейного времени на работу над этой книгой.

Упоминаемые эксперименты

1.Danziger, Levav, Avnaim-Pesso, 2011.

2.О генетических отличиях человека от шимпанзе. URL: https://antropogenez.ru/article/75/

3.John B. Watson and Rosalie Rayner, 1920.

4.Hechter, M., & Kanazawa, S., 1997.

5.Schaerer, Loschelder, Swaab, 2016.

6.Существует множество исследований, которые изучали различные факторы, влияющие на осознанность наших решений. Исследования о влиянии на рациональность наших действий: чувство жажды (Al-Shawaf, 2016), полноценный сон (Sundelin, T., West, T., & Axelsson, J., 2020), стресс (Akinola, M., Fridman, I., Mor, S., Morris, M. W., & Crum, A. J., 2016), общее состояние здоровья (Hirono, K., Haigh, F., Gleeson, D., Harris, P., Thow, A. M., & Friel, S., 2016). Есть также исследования, показывающие, как короткий отдых и приведение уровня глюкозы в крови в норму помогают восполнить когнитивные ресурсы (Gailliot, Baumeister, 2007; Tyler, Burns, 2008.

7.Claes, Vissa, 2020.

8.Bengtsson, David, 2010.

9.Hofling CK et al., 1966.

10.Altman, I., Taylor, D.A., 1973.

11.Vries, Byrne, Kehoe, 2015.

12.Randles, Heine, Santos, 2013

13.Fehr, E., Rockenbach, B., 2004.

14.Bull, Soukara, 2010.

15.Kebbell et al., 2006.

16.Tickle-Dengen and Rosenthal, 1990.

18.Milton E. Rosenbaum, Irwin P. Levin, 1969.

19.Curtis, Miller, 1986.

20.Walsh, Bull, 2012.

21.Asch, 1946; Osgood, Suci, Tannenbaum, 1957; Zanna, Hamilton, 1977.

22.Bazarov, Karpov, 2020.

23.Garner et al., 2004.

24.Bazarov, Karpov, 2020.

25.Chan, Sengupta, 2010.

26.Fisher, Geiselman, 1992; St-Yves, 2006; Yeschke, 2003; Barrett-Lennard, 1962.

27.Jecker, Landy, 1969.

28.Burger et al., 2001.

29.Looze, Otten, Vries, Vollebergh, 2012. Схожие результаты показало исследование Faur, Laursen, 2022.

30.Aronson, Willerman, Floyd, 1966.

31.Langer, Blank, & Charnovitz, 1978.

32.Asch, 1951.

33.Brosnan et al., 2005, 2010; Proctor et al., 2013.

34.Wong, Ormiston, Haselhuhn, 2011.

35.Freedman, Frazer, 1966.

36.Tinsley et al., 2002.

37.Kelley, 1950.

38.Gottschalk; Haer; Bates, 1972.

39.Real World Problem-Solving. URL: https://www.frontiersin.org/journals/human-neuroscience/articles/10.3389/fnhum.2018.00261/full.

40.Roe, Nesheim, Mathiesen et al., 2016.

41.Nathan Brooks, Understanding the Manifestation of Psychopathic Personality Characteristics Across Populations, Bond University, Doctoral thesis, 2017, pp.87–143.

42.Druckman, Wagner, 2021.

43.Allred, Mallozzi, Matsui, Raia, 1996.

44.Crossman et al., 2010.

Спасибо за выбор нашего издательства!

Поделитесь опытом, инсайтами, эмоциями или мнением о только что прочитанной книге.

Примечания

Синапс – структура, которая передает импульс от нейрона к другому нейрону или иной клетке.

«Хаббл» (Hubble Space Telescope, HST) – космическая обсерватория (орбитальный телескоп) на орбите Земли. Это совместный проект NASA и Европейского космического агентства.

Теория рационального выбора объясняет рациональное поведение человека и его выбор, когда он реализовывает доступные ему в обществе возможности. Человек ранжирует эти возможности в зависимости от своих целей и ожидаемой полезности каждой из них.

Дофамин и норадреналин – гормоны-нейромедиаторы, отвечающие за предвкушение, удовольствие, бодрствование. Нейромедиаторы – химические вещества, через которые передается электрохимический импульс между нейронами и другими типами клеток мозга. По сути, это сигналы, с помощью которых общаются клетки нашего мозга.

Амос Тверски – израильский психолог, пионер когнитивной науки.

Даниэль Канеман – израильско-американский психолог. Один из основоположников поведенческой экономики, автор книги «Думай медленно… Решай быстро», М.: АСТ, 2019.

Венчурные инвесторы – люди или организации, которые финансируют новые компании, а также растущие или

Концепцию сформулировали в конце 70-х годов прошлого века американские психологи Маргарет Кларк и Джадсон Миллс.

Трансакционные издержки – это затраты, связанные с заключением и сопровождением сделок, включают время и ресурсы на сбор и обработку информации, проведение переговоров и принятие решений, контроль и правовую защиту своих прав в процессе исполнения контракта. Впервые эту проблему сформулировал в 1937 году английский экономист Рональд Коуз, впоследствии ставший нобелевским лауреатом.

. Немецкие экономисты Пьер Каух и Ян Албер из Института экономики труда Боннского университета утверждают, что «готовность к сотрудничеству и доверие к людям за пределами семьи являются ключевыми составляющими для развития экономики».

Несмотря на реальность всех историй, которыми делюсь в книге, имена героев и некоторые второстепенные факты, не касающиеся меня лично, изменены в этических целях.

Уравнительно, стремится к социальному равенству.

Когнитивно-поведенческая терапия опирается на предположение, что изменение своих неэффективных и ошибочных установок и автоматических мыслей с помощью перевода их на уровень сознания способно помочь преодолеть патологические состояния и формы поведения.

Здесь и далее цитаты Джудит Бек по изданию: Когнитивно-поведенческая терапия. От основ к направлениям. – СПб.: Питер. – 2020.

Франс де Вааль. Истоки морали. – М., Альпина, 2020, с. 364–365.

Гало-эффект – атмосферные оптические явления, которые проявляются вторичным свечением вокруг источника света. Обычно в форме круга, кольца, светового столба и т. п.

Здесь и далее речь идет про исследование московской Лаборатории переговорных исследований, которую мы создали совместно с доктором психологических наук, заслуженным профессором МГУ Тахиром Базаровым.

Бенджамин Франклин – единственный из отцов-основателей скрепил своей подписью все три важнейших исторических документа: Декларацию независимости США, Конституцию США и Версальский мирный договор 1783 года.

Джерри М. Бургер – профессор психологии в Университете Санта-Клары. Его основные исследовательские интересы лежат в области социального влияния, в частности процессов, связанных с послушанием, уступчивостью и социальными нормами.

Исследование Элиот Аронсон, Джудит Тернер и Меррил Карлсмит в 1963 году показало, что американские студенты считали хорошим современное стихотворение, если знали, что его высоко оценил Т. С. Элиот – поэт, драматург и литературный критик.

В законодательстве Российской империи «права состояния» – собирательный термин, обозначающий права различных сословий (состояний).

Джудит Бек – американский психолог, наиболее известная своей работой в области когнитивной терапии и когнитивно-поведенческой терапии.

Стремление мозга объединять всю значимую для нас информацию в законченный и наполненный смыслом фрагмент – гештальт, стало даже предметом изучения гештальтпсихологии.

Здесь и далее выступление Стива Джобса цитируется по https://habr.com/ru/articles/23512/.

Джордж Вашингтон – американский государственный и политический деятель, первый всенародно избранный президент Соединенных Штатов Америки, один из отцов-основателей США.

Александр Дюма – французский писатель, драматург и журналист. Один из самых читаемых французских авторов, мастер приключенческого романа. Две самые известные его книги: «Граф Монте-Кристо» и «Три мушкетера».

Джордж Уокер Буш (также известен как Джордж Буш-младший) – американский государственный и политический деятель, 43-й президент США с 2001 по 2009 год от Республиканской партии. Сын 41-го президента США Джорджа Буша-старшего.

Герман Эббингауз – немецкий психолог, один из основателей экспериментальной психологии XIX века.

Здесь и далее цитаты по изданию: С. Милгрэм. Подчинение авторитету: Научный взгляд на власть и мораль. Москва, 2021.

«Слепой» пас – пасующий отправляет мяч, не глядя в направлении его движения.

Р. Фишер, У. Юри, Б. Паттон. Переговоры без поражений. Гарвардский метод. М., 2019, с.123.

Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983, с.650

Разумность как принцип гражданского права // Право. ru [сайт]. URL: https://pravo.ru/lf/story/211503/

«Лягушка в кипятке» – научный эксперимент, который проводился в XIX веке. Его суть – медленное сваривание в кипятке живой лягушки.

В современной литературе по теории переговорного процесса термин «переговорный пирог» используется для обозначения выгоды, которую стороны извлекут в результате заключения сделки.

Оппортунизм – поведенческая стратегия, в основе которой лежит приоритет собственных интересов в любой ситуации и пренебрежение моральными и этическими нормами ради достижения личной выгоды.

Горлатная шапка – высокий парадный головной убор в форме цилиндра с бархатным или парчовым верхом. Название получил по технологии изготовления. Шапку шили из меха с горлышек пушных зверей (соболей, чернобурых лис, песцов, куниц).

Рассказ Николая Носова «Бобик в гостях у Барбоса».

Медиатор – беспристрастный, нейтральный посредник, который помогает уладить конфликт между сторонами.

Дабы не перегружать читателя избыточным для ведения переговоров инструментарием, а не для научно-популярной книги, я счел возможным упростить изложение двух данных законов логики и не вдаваться в детали различий контрарных и контрадикторных суждений.

Кэтрин Тинсли – доктор философии, профессор менеджмента в Школе бизнеса Макдоно Джорджтаунского университета.

Неконгруэнтность – рассогласованность информации, передаваемой вербальным и невербальным способами.

Карл фон Клаузевиц «О войне». – М.: Госвоениздат, 1934.

Здесь подробно объясняется, почему эту фразу нельзя считать Наполеоновской https://andronic.livejournal.com/523510.html

Дуайт Эйзенхауэр – американский государственный и военный деятель, 34-й президент США. Создатель NASA.

«Ход королевы» – американский драматический мини-сериал 2020 года, основанный на одноименном романе Уолтера Тевиса.

«Errare humanum est» – цитата принадлежит римскому философу и оратору Сенеке. Смысл выражения в том, что нельзя слишком

Виктор Франкл – австрийский психолог, психиатр, создатель логотерапии, автор книг по психологии.

Джим Кэмп – известный американский эксперт по переговорам и основатель собственного Института переговоров Кэмпа.

Доведение до абсурда (лат. reductio ad absurdum) – один из наиболее эффективных приемов логического противостояния в «жестких» переговорах. Это демонстрация гипертрофированного восприятия отстаиваемой собеседником позиции, в рамках которого ее несостоятельность становится очевидной любому здравомыслящему человеку.

Бихевиоризм – подход к изучению поведения людей и животных, который опирается на идею, что их поведение состоит из рефлексов и реакций на внешние стимулы.

Лорин Слейтер. «Открыть ящик Скиннера», АСТ, 2007.

Итальянская забастовка – форма протеста, при которой сотрудник исполняет должностные обязанности и правила, ни на шаг не отступая от них. Работать строго по инструкциям практически невозможно, потому что должностные инструкции не учитывают все нюансы производства. Поэтому такое поведение приводит к существенному спаду производительности и в результате к убыткам для предприятия.

«Золотой теленок» – сатирический роман Ильи Ильфа и Евгения Петрова, завершенный в 1931 году.

Иммерсивный театр – одна из форм современного искусства, где зрителя «погружают» в действие, делая его соучастником события.

Ирвин Альтман и Далмас Тейлор – психологи, которые в 1973 году разработали теорию социального проникновения для изучения развития отношений между людьми.

Вольф А.И. Хроника Петербургских театров, ч. 1. С. 50.

Бравый солдат Швейк – сатирический персонаж чешского писателя Ярослава Гашека, главный герой неоконченного романа «Похождения бравого солдата Швейка во время мировой войны», написанного в 1921–1923 годах.

Лейтенант Коломбо – главный герой – детектив американского детективного телесериала «Коломбо», созданного Ричардом Левинсоном и Уильямом Линком. За заурядной внешностью скрывается острый ум, наблюдательность, упорство и глубокое знание психологии.

Остап Бендер – главный персонаж и антигерой романов Ильи Ильфа и Евгения Петрова «Двенадцать стульев» и «Золотой теленок». Мошенник и авантюрист, «великий комбинатор», «идейный борец за денежные знаки».

Спасибо за чтение

Вернуться к книге