Кто убил результат?

Глава 1. Все KPI выполнены. Где деньги?

Друзья, здравствуйте!

Начнём с места преступления

Есть компания. Назовём её «Х». Почему «Х»? Потому что название начинается на букву, которая совершенно точно не позволит вам определить, о какой компании идёт речь. Юристы должны быть довольны. Ещё, конечно, был вариант «П», но тут уж «Х» поймёшь, что лучше.

Компания вполне приличная. Не шарашкина контора, где бухгалтер одновременно отвечает за маркетинг, а стратегия заключается в том, чтобы дожить до пятницы. И даже формат работы гибридный.

Нет.

Есть совет директоров. Есть генеральный директор. Есть директора по направлениям. Есть стратегия в виде презентации на пачку бумаги формата А4. Есть бюджет. Есть KPI. Есть OKR и процесс управления изменениями.

В кулуарах даже слышны слова из заклятия призывания демонов — DMAIC, а нерадивых сотрудников периодически отправляют на PDCA.

Есть продуктовые команды, а у них есть метрики. Есть проектный офис, и у него тоже есть свои метрики. Есть даже отдельные люди, которые следят, чтобы остальные люди всё это правильно заполняли. У них тоже есть метрики, но они их никому не показывают.

То есть компания серьёзная.

В начале года собственник сказал:

— Коллеги, в следующем году нам нужно существенно увеличить прибыль.

Вопрос, согласитесь, вполне достойный собственника.

Руководители ушли думать. Через некоторое время вернулись.

Коммерческий директор сказал:

— Чтобы заработать больше, надо больше продавать.

Логично.

Директор по продукту сказал:

— Чтобы больше продавать, нужно быстрее выпускать востребованную функциональность.

Тоже трудно спорить.

CTO добавил:

— Чтобы быстрее выпускать функциональность, нужно увеличить скорость разработки и разобраться с техническим долгом.

Операционный директор сообщил:

— А нам необходимо снизить себестоимость операций.

HR-директор посмотрел на всё это и сделал единственно возможный вывод:

— Нам нужны люди.

Вот теперь всё стало совсем понятно.

Финансовый директор свёл предложения в модель. Цифры сошлись. Совет директоров утвердил план.

И компания отправилась за прибылью.

Через год

Наступил тот замечательный период, когда все руководители начинают неожиданно интересоваться тем, что именно было написано в их KPI одиннадцать месяцев назад. Так как компания серьёзная, KPI были всё-таки согласованы ещё в середине года, а не в конце.

Выяснилось следующее.

Коммерческий блок выполнил план по выручке. Продукт выпустил обещанное количество крупных релизов. IT увеличил скорость разработки. Операционный блок снизил стоимость обработки одной операции. HR почти полностью закрыл план найма.

Проектный офис сообщил, что 87% стратегических проектов находятся либо в зелёной зоне, либо в жёлтой, но со специальным планом возвращения в зелёную. Просто не все уставы ещё привели в соответствие.

Это особенно успокаивало. Потому что красный цвет в отчётности, как известно, сам по себе довольно сильно ухудшает результаты компании.

Я только сейчас понял, почему как-то раз один из моих начальников сказал мне о недопустимости использования красного цвета вообще в любых документах, а не только в отчётных. Вот я, конечно, был не очень умным.

На итоговом совещании руководители выглядели людьми, которые сделали всё, что от них требовалось. И надо сказать — сделали.

После чего выступил финансовый директор.

Прибыль оказалась существенно ниже той, ради которой весь этот прекрасный механизм запускался.

Повисла пауза.

— В смысле? — спросил генеральный директор.

Как будто он каждый месяц не смотрел финансовый результат и увидел его только сейчас.

Финансовый директор, по всей видимости, неправильно понял глубину вопроса и начал объяснять в цифрах.

Выручка выросла. Но доля низкомаржинальных контрактов тоже выросла. Продажи активно брали крупные сделки, часть из которых потребовала дополнительных доработок продукта. Доработки увеличили нагрузку на разработку.

Разработка действительно стала быстрее — таски клепали тысячами, — только количество запросов росло ещё быстрее.

Некоторые новые продукты и функции потребовали дополнительного сервиса. Сервис пришлось расширять. Часть операционных затрат в расчёте на одну операцию снизилась, но абсолютный объём расходов вырос вместе с масштабом бизнеса.

Ну и, конечно, компания наняла довольно много людей.

HR здесь вообще был безупречен. Просили людей — получили людей.

Генеральный директор посмотрел на коллег. Коллеги посмотрели на генерального директора.

Возникло неприятное ощущение, что где-то здесь должен быть виноватый.

Подозреваемый №1. Коммерческий директор

Версия выглядела перспективной. Продажи гнались за выручкой и набрали низкомаржинальных контрактов.

Значит, вот он!

Но коммерческий директор достал KPI и положил его на генерального директора.

Рост выручки — выполнен. Количество новых клиентов — выполнено. План продаж — выполнен. Более того, все крупные контракты были согласованы.

— Если компания не хотела эти сделки, — вполне резонно заметил он, — зачем мы их утверждали?

Сильный аргумент.

Подозреваемый временно переведён в свидетели.

Подозреваемый №2. Продукт

Может быть, компания делала не те продукты?

Директор по продукту тоже пришёл подготовленным. Исследования проводились. Запросы клиентов собирались — так и подмывает написать: тех ли клиентов, которые нам нужны и важны? Roadmap был согласован. Большинство запланированных релизов состоялось.

Некоторые функции действительно использовались клиентами. Какие конкретно — не знаем, но это точно.

Более того, часть из них помогла коммерческому блоку заключить те самые сделки, за которые теперь почему-то было неловко.

Странно.

Человек выполнил обещанное, помог продажам, а прибыль всё равно не выросла.

Подозреваемый тоже пока остаётся на свободе.

Подозреваемый №3. IT

Тут всё выглядело многообещающе. Все знают: если что-то в современной компании пошло не так, очень полезно проверить IT. Или маркетинг. Надо бы, конечно, когда-нибудь разобраться, почему именно их.

Но и здесь возникла проблема.

Скорость разработки действительно выросла. Количество релизов увеличилось. Часть технического долга сократили. Автоматизацию внедрили.

То есть IT не просто обещало стать быстрее.

Оно стало быстрее.

К сожалению, вместе с ним быстрее начали появляться новые запросы.

Есть в этом что-то слегка неблагодарное. Вы годами требуете от разработчиков ускориться, они наконец ускоряются, а вы тут же приносите им в два раза больше работы.

Подозреваемый №4. HR

Тут расследование вообще быстро зашло в тупик.

Компания весь год говорила, что ей не хватает ресурсов. HR ресурсов добыл. Теперь ресурсов стало существенно больше.

Правда, прибыль почему-то от этого не испытала той радости, которую предполагала финансовая модель.

Впрочем, сотрудники испытывали. Особенно новые. Зарплату платили вовремя. И премию тоже.

Подозреваемый №5. Маркетинг

Тут вообще всё встало на свои места в головах у остальных директоров.

Если всё сделано правильно, но рынок об этом не знает, значит, виноват маркетинг с его огромными и непонятными бюджетами.

Но CMO был прожжённым профессионалом. Его ещё за границей учили:

— Запомните: главное в маркетинге не то, что все считают, а то, что они могут доказать.

Поэтому маркетолог утопил коллег в презентационных материалах, и к концу его выступления все уже слегка потерялись в вопросе, а зачем, собственно, собрались.

Опять промашка.

Ложный след.

И вот тут начинается самое интересное

Потому что можно сколько угодно издеваться над KPI, проектными офисами, стратегиями и наймом. Но в нашем случае есть одна неприятная деталь.

Каждое решение в отдельности выглядело разумным.

Более того, если вернуть нас на год назад и показать только ту информацию, которая была у руководителей тогда, большинство решений снова будут выглядеть вполне здраво.

Больше продаж должно было дать больше денег. Новые продукты должны были поддержать продажи. Более быстрая разработка должна была ускорить появление новых продуктов. Снижение себестоимости должно было увеличить прибыльность. Дополнительные люди должны были снять дефицит ресурсов.

Ну что тут может пойти не так?

Как выяснилось — примерно всё.

Здесь я впервые насторожился

Не в том смысле, что до этого я относился к жизни беспечно и только сейчас узнал о существовании плохо составленных KPI. Хотя хороших-то, если честно, я тоже видел не так много. И это я сейчас сгладил углы.

С этим человечество как-нибудь справится.

Меня интересует другое.

Допустим, собственник хотел получить результат X. Чтобы получить X, руководство решило сделать A, B, C и D.

A сделали. B сделали. C сделали. D тоже сделали.

X не наступил.

Ну или как раз он и наступил — всё зависит от глаз смотрящего и уровня ахуя, в котором он находился в момент оценки результата.

Что мы обычно делаем в такой ситуации?

Правильно.

Начинаем искать, кто плохо сделал A, B, C или D. Проводим ретроспективу. Меняем руководителя. Уточняем KPI. Создаём дополнительный контроль. Проводим стратегическую сессию.

Если ситуация совсем тяжёлая — зовём консультантов.

Консультанты проводят интервью и подтверждают, что компании действительно необходимо повысить эффективность.

Всё.

Теперь хотя бы диагноз есть.

Но я предлагаю задать немного другой вопрос:

А с чего мы вообще решили, что A + B + C + D должны были дать X?

Не «кто плохо сделал». Не «кто сорвал сроки». Не «какой показатель нужно добавить».

А почему мы ожидали именно такого результата от именно такой совокупности действий?

Вернёмся в начало года

Собственник сказал:

— Хочу больше прибыли.

Коммерческий директор предложил увеличить продажи. Продукт — выпустить новые продукты. IT — ускорить разработку. Операционный блок — снизить себестоимость. HR — обеспечить людей.

И теперь я хочу обратить ваше внимание на один маленький фокус.

Никто ведь не сказал:

— Коллеги, а давайте сначала проверим, на каком основании мы считаем, что именно эта комбинация действий должна привести к нужному финансовому результату.

Нет.

Мы сделали нечто гораздо более естественное.

Каждый руководитель посмотрел на цель через свою функцию и предложил то действие, которым он умеет управлять.

Продажи предложили продавать. Разработка — разрабатывать. Операции — оптимизировать. HR — нанимать.

Это не заговор. Это даже не глупость.

Это абсолютно нормальное поведение людей внутри организационной системы.

А потом произошла магия корпоративного управления.

Пять разумных предложений собрали в одну презентацию. Добавили цифры. Посчитали бюджет. Присвоили ответственных.

И гипотеза незаметно превратилась в план.

С этого момента вопрос «почему именно эти действия должны привести к результату?» практически исчез.

Теперь обсуждали сроки, ресурсы и статусы. Причинно-следственная связь между действием и результатом стала предпосылкой.

А предпосылки, как известно, обсуждать неудобно.

Они уже в Excel, который, как вы знаете, дорогие мои читатели, стерпит всё.

Кажется, мы нашли первую улику

Я не утверждаю, что KPI бесполезны. Не утверждаю, что нельзя планировать. И совершенно точно не утверждаю, что коммерческий директор должен перестать продавать, пока философский комитет не установит природу прибыли.

Проблема в другом.

Выполнение действия не доказывает, что действие действительно было связано с результатом так, как мы предполагали.

Как-то очень глубоко получилось.

Мы можем очень качественно сделать нечто, что оказалось недостаточным.

Можно увеличить продажи и одновременно ухудшить маржу. Можно сократить стоимость операции и не сократить общие расходы. Можно выпустить новый продукт и не создать новый источник прибыли. Можно нанять больше людей и увеличить не производительность, а количество взаимодействий. Можно ускорить разработку и быстрее производить работу, которая упирается в другое ограничение.

Ой, чуть про ИИ не забыл. Его тоже можем.

Сами действия при этом совершенно реальны. Результат тоже реален.

Ожидания, правда, не оправдались, но, как сказала мне мой психолог:

— Твои ожидания — это твои проблемы.

Просто это разные сущности.

И вот здесь расследование впервые становится неприятным.

Потому что гораздо проще контролировать выполнение действий, чем проверять причинно-следственные связи.

Действие можно положить в план, назначить ответственного, установить срок, сделать светофор.

Результат же иногда ведёт себя крайне недисциплинированно.

Что произошло в компании «Х»?

В нашем вымышленном кейсе преступление произошло ещё до начала исполнения.

Не потому, что план был заведомо плохим. А потому, что набор действий приняли как достаточное основание ожидать конкретный результат.

Отдельные гипотезы могли быть правильными. Некоторые действия действительно улучшили компанию.

Но никто не проверил, достаточно ли оснований ожидать, что именно их комбинация даст необходимый финансовый эффект.

А затем произошло то, что происходит довольно часто.

Компания начала контролировать выполнение средств так тщательно, что постепенно стала воспринимать их выполнение как подтверждение движения к цели.

Отсюда и знаменитая сцена:

— Почему мы не достигли результата?

— Но мы же всё сделали!

И ведь не поспоришь.

Сделали.

А теперь действительно неприятный вопрос

Почему опытные руководители вообще согласились, что именно эти действия нужно делать?

Почему никто не остановился и не спросил:

— А откуда мы это знаем?

Откуда взялась уверенность, что дефицит ресурсов надо лечить наймом? Что рост достигается увеличением продаж? Что стратегия должна быть пятилетней? Что снижение затрат начинается с ФОТ и автоматизации? Что плохое исполнение требует проектного офиса? Что больше самостоятельности автоматически ускоряет решения? Что внедрение нового фреймворка сделает компанию эффективнее?

Мы ведь встречаем эти решения снова и снова. В разных компаниях. У разных руководителей. В разных отраслях.

Иногда они работают.

Иногда нет.

Но удивительно другое.

Мы редко воспринимаем их как гипотезы. Скорее как нормальные способы управления компанией.

И вот здесь появляется следующая загадка нашего расследования:

Как компания может отличить управленческое решение, основанное на понимании конкретной проблемы, от решения, которое кажется правильным просто потому, что все привыкли так делать?

Пожалуй, с этим вопросом и стоит идти дальше.

Но чтобы понять, почему компания выбрала именно это решение, придётся сделать ещё один шаг назад. Ведь решение существует не само по себе. Оно принимается ради какого-то результата.

И тут внезапно возникает вопрос, который на совещаниях обычно считается настолько очевидным, что его предпочитают не задавать:

— А чего мы, собственно, хотели?

Причём я сейчас не про формулировку в стратегии.

Я про результат, после получения которого тот, ради кого всё это затевалось, действительно скажет:

— Да. Вот это оно.

И, как выясняется, фраза «мы все одинаково понимаем цель» является прекрасным началом для очень долгого совещания.

Продолжение следует

Компания «Х» вымышленная. Если вы узнали в ней свою — прошу не переживать. Скорее всего, вы узнали ещё несколько тысяч компаний. Это, собственно, и вызывает вопросы.

Глава 2. Чего вы, собственно, хотели?

Друзья, здравствуйте!

В прошлой главе мы обнаружили странное преступление.

Компания «Х» выполнила почти все обещанные действия, руководители отчитались о достижениях, а прибыль не выросла так, как ожидал собственник.

Подозреваемых было много. Улик — ещё больше.

Но один вопрос так и остался без ответа:

«Какого Х...? То есть. А чего, собственно, все хотели добиться?»

Вопрос настолько простой и, наверное, даже наивный, что я бы не советовал задавать его на совещании без предварительной оценки собственной стрессоустойчивости.

Ведь с большой вероятностью все подумают про себя одно: «Где мои деньги, чувак?» — а вслух ответят совсем другое. Что-нибудь на менеджерском, про высоту далей и ширину глубин.

Следственный эксперимент

После годового разбора генеральный директор компании «Х» предложил уточнить KPI.

Предложение было разумным. Да что уж говорить — почти единственным, если пытаться держать себя в руках и не начать всех душить.

Когда что-то идёт не так, уточнение KPI входит в число наиболее доступных управленческих действий. Наряду с созданием рабочей группы и назначением дополнительного совещания.

— Подожди, — сказал я. — Давай сначала восстановим, какую задачу мы вообще решали.

— Увеличить прибыль.

— Какую?

Генеральный директор посмотрел на меня с выражением человека, которому только что предложили обсудить, что такое стул. Ну или стол.

— Прибыль компании.

— Насколько? К какому моменту? За счёт чего? Что после этого должно измениться? Ты ведь понимаешь, что душнить я могу отсюда и до вечера?

— Ты сейчас к чему клонишь?

— Пока ни к чему. Просто стараюсь восстановить картину ожиданий, которые ты ёмко обозначил словом «прибыль».

Мы решили провести небольшой эксперимент.

Попросили нескольких руководителей письменно ответить на один вопрос:

«Какой результат собственник рассчитывал получить, когда сказал, что компании нужно существенно увеличить прибыль?»

Не «что записано в KPI». Не «за что вам выплатят премию». А какой результат, по их мнению, должен был появиться в компании.

Ответы собрали без обсуждения.

Финансовый директор написал, что нужно достичь целевого показателя чистой прибыли по итогам года.

Коммерческий — что компания должна существенно нарастить прибыль от продаж за счёт новых клиентов.

Директор по продукту — что новые продукты должны создать дополнительный источник дохода, который будет расти в следующие годы.

Операционный директор — что бизнес должен научиться зарабатывать больше на каждой операции. То бишь меньше тратить. А как известно, сэкономил — заработал.

Генеральный директор написал, что компания должна выйти на устойчивую прибыльность и перестать постоянно возвращаться к вопросу дополнительных денег и ресурсов.

Знаете, что меня поразило?

Ни один ответ не выглядел идиотским.

Более того, многие ответы могли прекрасно дополнять друг друга.

Вот только это были разные ответы.

А если они разные, то и решения для их достижения могут оказаться разными.

Иногда — прямо противоположными.

Две прибыли

Чтобы не превращать расследование в философский кружок, мы вернулись к финансовой модели.

Понимаете, как я вас пожалел, да? Надеюсь, оцените, дорогие читатели.

Допустим, компании нужно увеличить годовую прибыль на 200 миллионов рублей.

Здесь читатель вправе был бы остановиться и спросить автора посредством передачи сообщения через Вселенную:

— Про какую прибыль идёт речь? Валовую, операционную, чистую?

Можно даже глаза закатить.

Давайте остановимся на чистой. Сумма условная. Нас интересует не бухгалтерия компании «Х», а логика выбора.

И да, как считается, тоже обсуждать не будем.

Финансовый директор показал два возможных сценария.

Почему опять отдувается финансовый директор? Хороший вопрос. Особенно если учесть, что, по заявлениям некоторых коллег, он ещё и считать не умеет.

В первом сценарии можно было заморозить часть разработки, отказаться от нескольких направлений развития, сократить расходы на сервис и пересмотреть штат.

По расчётам, такая комбинация позволяла получить дополнительные 200 миллионов чистой прибыли уже в следующем году.

И не говорите, что в ваших компаниях так никогда не делали, не думали и даже не знали.

Во втором сценарии предлагалось отказаться от части низкомаржинальных контрактов, пересмотреть условия индивидуальных доработок, изменить работу с действующими клиентами и вложиться в устранение причин повторных затрат.

Этот вариант тоже мог дать дополнительно 200 миллионов годовой прибыли, но не сразу. Сначала требовались вложения, изменения в работе и проверка нескольких гипотез. На ожидаемый эффект компания рассчитывала выйти позднее.

То есть цифра в обоих сценариях была одинаковой.

А сроки, риски и состояние компании после достижения этой цифры — нет.

Первый вариант мог улучшить ближайший финансовый результат, но лишить компанию части возможностей для будущего роста.

Второй требовал времени и денег. И никто не мог гарантировать, что клиенты примут новые условия, а изменения действительно дадут ожидаемый эффект.

— Какой выбираем? — спросил финансовый директор.

— Второй, — сказал директор по продукту.

— Первый, — сказал операционный директор. — Нам сейчас важнее финансовая устойчивость.

— Вы оба забыли про контракты, которые мы уже обещали клиентам, — заметил коммерческий.

Началась знакомая процедура взаимной пенетрации.

Люди, которые пять минут назад были полностью согласны с целью, начали защищать совершенно разные планы.

И каждый мог объяснить почему.

В какой-то момент я предложил показать собственнику оба сценария. Не прятать сроки и риски, а, наоборот, поставить их рядом с итоговыми цифрами.

— Вот два способа получить дополнительные 200 миллионов годовой прибыли. В одном случае — быстрее, но с такими последствиями. В другом — позднее и при условии, что подтвердятся гипотезы. Какой вариант вас устроит?

— А что будет с компанией после этого? — спросил собственник.

Вот тут и возникла небольшая заминка.

Это я так ненавязчиво называю ступор менеджмента после осознания, что, возможно, мы немного поверхностно подошли к своим обязанностям.

И в этом нет ни капли осуждения.

Потому что вопрос «сколько прибыли?» внезапно оказался недостаточным для выбора решения.

Ещё одна улика

Мы попросили собственника объяснить, что он имел в виду в начале года.

Не красивой формулировкой для стратегии. Своими словами.

Он сказал примерно следующее:

— Я хочу, чтобы компания начала нормально зарабатывать. Чтобы мне не приходилось постоянно добавлять деньги. Чтобы мы могли развиваться и чтобы через несколько лет это был бизнес, который способен работать не только за счёт моего личного участия.

— А почему вы не сказали именно так?

— Мне казалось, это очевидно.

Прекрасная фраза.

«Мне казалось, это очевидно» — пожалуй, один из самых недорогих способов создать себе дорогостоящую управленческую проблему.

Был у меня человек, которого я считаю своим наставником. Он говорил:

«Слово „очевидно“ должно быть запрещено в лексиконе менеджера».

И, чтобы никому не было обидно, генеральный директор тоже был уверен, что понял собственника правильно.

А зачем уточнять, если всё очевидно?

Финансовый директор — что правильно перевёл его ожидание в цифры.

Руководители направлений — что правильно разобрали цифры на задачи.

Дальше все работали весьма добросовестно.

Просто у каждого перед глазами находился свой кусочек очевидного ему результата.

Я бы хотел обратить внимание на одну вещь.

Собственник не обязательно прав только потому, что он собственник. Его ожидания тоже могут быть противоречивыми, нереалистичными или требовать выбора между несовместимыми условиями.

Он тоже человек. Человек, который рискует вложенным капиталом.

Но последствия управленческих решений затрагивают не только его. У компании есть сотрудники, клиенты, партнёры и обязательства перед ними.

«Хочу больше прибыли, быстрее расти, ничего не менять, никого не терять и чтобы мне не звонили» — вполне понятное человеческое желание.

Но финансовая модель от этого не становится волшебной палочкой.

Если результат требует выбора, этот выбор нужно сделать.

А не поручать разным директорам одновременно воплощать разные части своей мечты и надеяться, что они не подменят её своими собственными.

Причём тут ИИ?

В компании «Х» к этому времени тоже успели увлечься ИИ.

Я просто везде буду писать про ИИ, ибо это наше всё!

Маркетинг генерировал больше материалов. Продукт быстрее формировал гипотезы. Разработка ускоряла написание кода. Служба информационной безопасности автоматизировала часть проверок.

Всё это были вполне реальные возможности.

И я совершенно не собираюсь утверждать, что ИИ — очередная бесполезная игрушка, придуманная для того, чтобы у консультантов не заканчивались темы презентаций.

Но здесь возник интересный вопрос.

Что произойдёт, если поручить ИИ-агенту найти десять способов увеличить прибыль компании на 200 миллионов?

Скорее всего, он предложит вполне осмысленные варианты: сократить расходы, повысить цены, улучшить конверсию, автоматизировать операции, пересмотреть продуктовую линейку.

Может даже собрать красивую таблицу с оценкой эффекта.

И даже что-то сделает сам.

И сделает это быстрее, чем руководители договорятся о времени следующей встречи.

Только вот агент не знает, какой именно результат собственник считает приемлемым и чем компания не готова ради него пожертвовать, пока мы сами этого не определили, а потом периодически не подтвердили.

ИИ может помочь исследовать варианты, проверить расчёты, увидеть взаимосвязи и ускорить работу.

Но если поставить ему недоговорённую, очевидную задачу, он способен очень быстро предложить множество способов решения не той проблемы.

Кстати, у людей это тоже прекрасно получается.

Просто медленнее и дороже.

Момент, в котором цель исчезла

Мы вернулись к самому первому совещанию.

Собственник сказал:

— Нужно существенно увеличить прибыль.

Из этой фразы сделали финансовую цель. Потом — коммерческие и продуктовые планы. Потом — проекты, бюджеты, KPI и обязательства руководителей.

На каждом шаге формулировки становились точнее.

Появились цифры, сроки, ответственные, проценты выполнения.

Вот только точность формулировок не гарантировала, что все по-прежнему говорят об одном и том же результате.

Наоборот, чем дальше расходились задачи по подразделениям, тем сложнее было заметить расхождение.

Коммерческий директор мог честно выполнить план продаж и ухудшить экономику клиентского портфеля.

Продукт мог выпустить востребованную функцию, обслуживание которой оказалось дороже ожидаемого.

Операционный директор мог снизить стоимость одной операции, пока общие расходы росли.

И всё это мы уже видели в первой главе.

Но теперь обнаружилась дополнительная деталь.

Мы оценивали успех каждого решения, не договорившись до конца, что должно стать правдой о компании после того, как все решения будут выполнены.

Не только какая цифра появится в отчёте.

Но и за счёт чего она появится. На какой срок сохранится результат. Какие возможности у компании должны остаться. Какие обязательства перед клиентами и сотрудниками нельзя просто незаметно вычеркнуть из модели.

И что будем делать, если одновременно выполнить все пожелания невозможно.

Понимаю.

Звучит как начало ещё одного совещания.

Возможно, так и есть.

Разница в том, что это совещание неплохо было бы провести до утверждения годового бюджета.

Кто же убил результат на этот раз?

Мы пока не нашли человека, который всё испортил.

Зато обнаружили, что у компании не было одного достаточно ясного ответа на вопрос, ради какого состояния бизнеса она затеяла всю эту работу.

Была цифра.

Были решения.

Были люди, которые искренне считали, что понимают друг друга.

И был план, в котором эта уверенность выглядела особенно убедительно.

Цель — это не просто число, которое нужно получить.

Это результат, по которому можно договориться, что именно должно измениться и какие условия делают его достижение приемлемым.

Иначе мы можем отлично выполнить план и обнаружить, что получили не совсем то, чего хотели.

Или совсем не то.

Или именно то, что попросили, — после чего долго объяснять, что имели в виду другое.

Или доказывать, что полученный результат — именно то, что и нужно было.

Казалось бы, теперь всё просто.

Нужно уточнить ожидаемый результат, согласовать условия и уже после этого выбирать действия.

Мы так и сделали.

Руководители компании «Х» вышли с совещания с гораздо более ясным пониманием цели.

А через несколько дней выяснилось, что для её достижения каждый из них уже пообещал сделать кое-что важное.

Коммерческий — клиентам.

Продукт — коммерческому.

IT — продукту.

Операционный директор — генеральному.

И генеральный — собственнику.

Все обязательства выглядели разумными.

Все были срочными.

И почти все требовали участия одних и тех же людей.

Но это уже следующая часть расследования.

Продолжение следует

Компания «Х» вымышленная. Совпадения с вашей организацией случайны. Если вам показалось, что на совещании присутствовали ваши коллеги, я их не приглашал.

Глава 3. Стратегия была правильной. По крайней мере, на бумаге.

Друзья, здравствуйте!

В конце предыдущей главы мы вроде бы добились прогресса и поняли, что точек зрения, особенно правильных, может быть куча.

Выяснили, что фраза «нам нужно увеличить прибыль» может означать довольно разные вещи.

И да, вы можете со мной поспорить, что в конечном счёте всё это всё равно сводится к одному:

— Где мои деньги, вы кучка дорогих мне людей?

Собственник представлял одно. Генеральный директор — примерно то же самое, но уже немного другое. Финансовый директор перевёл всё это в цифры.

А дальше цифры разошлись по организации и начали самостоятельную, прекрасную жизнь.

Мы уточнили ожидания. Договорились, что именно должно измениться в компании. Обсудили сроки, последствия и даже то, чем готовы, а чем не готовы пожертвовать ради результата.

По крайней мере, мы все так подумали.

Красота.

Можно расходиться.

Вот только расходиться оказалось то ли поздно, то ли рано. Интересная, кстати, казуистика. Как правильно — непонятно.

Потому что коммерческий директор уже кое-что пообещал клиентам. Продукт — коммерческому директору. IT — продукту. Операции — генеральному. А генеральный — собственнику.

Причём всё важное.

Я посмотрел на этот прекрасный клубок взаимных обязательств и задал следующий крайне логичный и поэтому неприятный вопрос:

— А почему мы вообще решили делать именно всё это?

Ответ последовал почти мгновенно:

— Потому что стратегия. Епта!

А.

Ну тогда ладно.

Особая папка в особом разделе на особенном диске особенного сервера

Стратегию нашли быстро.

И даже, судя по всему, её актуальную версию.

Она лежала в специальной папке с таким количеством ограничений доступа, будто внутри находились не планы развития компании, а координаты золотого запаса.

Документ оказался серьёзным настолько, что при одном взгляде на него захотелось плакать над невозвратно утраченным лесным массивом.

Слайдов много. Графики красивые. Рынок рос. Конкуренты наступали. Клиенты менялись. Технологии развивались.

На одном слайде даже была фотография горы. Или айсберга.

Я всегда испытываю особое уважение к стратегиям с горами и айсбергами.

Сразу понятно: путь предстоит непростой, но кто-нибудь обязательно дойдёт до вершины, посмотрит вокруг, вернётся и скажет:

— Красиво-то как!

Немного помолчит.

— Но не туда.

На одном из следующих слайдов обнаружились стратегические приоритеты компании.

Их было несколько.

Нужно было увеличить долю рынка, выйти в новые клиентские сегменты, запустить новые продукты, повысить маржинальность, улучшить клиентский опыт, ускорить цифровизацию и повысить операционную эффективность.

Я ещё раз перечитал список.

Всё выглядело разумно и подозрительно знакомо.

Я точно это уже видел. И не раз.

Менялись шрифты, картинки и порядок следования приоритетов.

Что, признаться, уже начинало меня настораживать.

— А какой из них главный? — спросил я.

— Они связаны между собой.

Тоже хороший ответ.

Из тех, после которых можно либо попросить объяснить связь, либо сразу назначить стратегическую сессию на два дня.

Мы выбрали первый вариант.

Та же сессия, но по горячим следам.

Восстанавливаем картину преступления

Логика стратегии выглядела примерно так.

Следите внимательно. Это как хороший фокус.

Рынок компании постепенно замедлялся. Поэтому для роста нужно было найти новые источники выручки.

Одним из таких источников считались новые клиентские сегменты.

Чтобы успешно туда выйти, компании требовались новые продукты и новая функциональность в существующих.

Новые продукты должны были увеличить продажи. Рост продаж — масштаб бизнеса. Масштаб — улучшить экономику.

Одновременно компания собиралась автоматизировать операции, снизить себестоимость и повысить производительность.

В результате выручка должна была расти быстрее затрат.

И тогда появлялась прибыль.

Соедините всё это стрелочками — получится вполне приличная стратегическая схема.

Ещё пара стрелок, красивый фон — и уже хочется её утвердить.

Более того, спорить с ней довольно сложно.

Я честно пробовал.

Новые продукты действительно могут дать новые продажи. Новые клиенты могут увеличить выручку. Автоматизация может снизить расходы. Масштаб может улучшить экономику.

Я специально выделяю слово «может».

Обожаю это слово.

Оно вообще очень близкий родственник слова «очевидно».

Проблема обнаружилась позже.

Но само «может» исчезло гораздо раньше.

Где-то между обсуждением стратегии и моментом, когда предположение превратилось в утверждённую инициативу.

Когда «может» превращается в «будет»

Мы вернулись к одному из старых материалов, на основании которых принималось решение о запуске нового продукта.

Прям ностальгия.

Нет, не по материалу.

По выражениям лиц участников обсуждения, на которых постепенно отражалось:

— Это что за хтонь?

Потом:

— Это вообще кто писал?

А потом:

— А. Точно. Мы. Вон и фамилии наши стоят.

Рынок большой. Рост хороший. У клиентов есть проблема. Конкуренты предлагают несовершенные решения. У компании есть компетенции.

Всё выглядело многообещающе.

— То есть если мы сделаем продукт, клиенты его купят? — спросил я.

— Исследования показывали наличие спроса.

— А если купят, экономика будет хорошей?

— По модели — да.

— А если экономика хорошая, продукт можно масштабировать?

— Именно.

— А если масштабируем, он даст нам требуемую прибыль?

Тут собеседник немного задумался.

Не потому, что вопрос был особенно сложным.

Просто мы потянули за одну стрелочку.

А за ней оказалась ещё одна.

Потом ещё одна.

Есть проблема у клиента — значит, он готов за неё платить.

Готов платить — значит, выберет нас.

Выберет нас...

«С хера ли?!» — хотелось мне прокричать, но я сдержался.

Значит, стоимость продажи будет приемлемой.

Купит продукт — значит, стоимость внедрения и обслуживания не съест маржу.

Экономика сошлась на первых клиентах — значит, она сохранится при масштабировании.

Масштабирование получилось — значит, вся эта история заметно повлияет на прибыль компании.

Каждое утверждение было вполне возможно.

Но это были разные утверждения.

А в плане они уже выглядели как одна стрелочка:

«Новый продукт → рост прибыли».

Очень удобная стрелочка.

Ну кайф ведь, согласитесь.

Помещается практически на любой слайд.

Главный подозреваемый найден?

Тут очень хочется сказать:

— Ага! Стратегия была плохая!

И пойти пить кофе с чувством выполненного расследования.

И долга, конечно же.

Но проблема в том, что мы этого не знаем.

Может быть, стратегия была совершенно правильной.

На момент её принятия никто не мог достоверно знать, какой новый продукт выстрелит, сколько будет стоить выход в новый сегмент и насколько быстро конкуренты отреагируют.

Стратегия вообще имеет неприятную особенность — принимать её приходится до того, как будущее наступило.

Если бы мы точно знали будущее, стратегические консультанты остались бы без работы.

Хотя подозреваю, они нашли бы чем заняться.

На то они и стратеги.

Поэтому неопределённость сама по себе стратегию плохой не делает.

Другой вопрос:

понимали ли мы, где принимаем решение на основании факта, а где — на основании предположения?

Вот здесь дела обстояли хуже.

И да, продакты и все сторонники продуктового подхода можете начинать возмущаться.

Факт, предположение и небольшая магия PowerPoint

Мы попробовали разобрать несколько стратегических утверждений.

«Рынок вырос на 12%».

Факт.

Если, конечно, источник данных не придумал эти 12%, но не будем сейчас открывать ещё одно расследование.

«Сегмент будет продолжать расти».

Уже предположение.

«Наш продукт сможет занять в нём заметную долю».

Ещё одно.

«Для этого достаточно разработать такую-то функциональность».

Ещё одно.

«Продажи смогут её продать».

Ещё одно.

«Клиенты будут готовы перейти».

Ещё одно.

«Экономика сделки окажется приемлемой».

И ещё одно.

«В совокупности это даст компании нужную прибыль».

Финальное.

По отдельности все они могли быть совершенно понятными и логичными.

И ни одно из них не обязано было быть очевидно глупым.

Достаточно, чтобы несколько оказались немного не такими, как мы ожидали.

Именно МЫ.

Это важно.

И к концу этой цепочки итог уже может иметь довольно отдалённое отношение к тому, что красовалось на последнем слайде стратегии.

Хотя каждый отдельный шаг всё ещё будет выглядеть вполне разумно.

А зачем тогда вообще стратегия?

На этом месте обычно возникает два лагеря.

Первый говорит:

— Вот! Стратегическое планирование бессмысленно. Никто всё равно не знает будущего.

Второй начинает активнее планировать будущее.

Обычно на пять лет.

И с точностью до квартала.

Мне почему-то не нравится ни один вариант.

Если будущее неизвестно, это не значит, что выбирать направление не нужно.

Наоборот.

Компания всё равно выбирает, в какой рынок идти, какому клиенту служить, что создавать, во что инвестировать, что не делать, какими способностями обзаводиться и на что рассчитывать.

Вот только между «мы выбрали направление» и «мы знаем, чем всё закончится» есть небольшая разница.

Размером примерно в стоимость нескольких стратегических инициатив.

Проблема не в том, что мы чего-то не знаем.

Так будет почти всегда.

Интереснее другое.

Знаем ли мы, чего именно мы пока не знаем?

И помним ли об этом после того, как решение уже принято?

Следственный эксперимент №2

Мы взяли одну из стратегических инициатив и попробовали переписать её немного иначе.

Было:

«Выйти в новый сегмент и получить 500 миллионов дополнительной выручки».

Стало:

«Мы предполагаем, что в этом сегменте существует достаточно клиентов с такой-то проблемой, которые готовы платить за наше решение столько-то. Если подтвердим это при такой стоимости привлечения и обслуживания, будем масштабировать».

Стало длиннее.

На слайде выглядит хуже.

Зато появилось несколько полезных вещей.

Стало понятно, что именно мы пока не знаем. Что нужно проверить. При каких условиях продолжать.

И в какой момент остановиться, если реальность решила не читать нашу стратегию.

Хотя мы, конечно, её усиленно транслировали во вселенную.

И даже выжимку опубликовали на сайте.

Чтобы клиенты заранее понимали, к чему им готовиться.

Самое неприятное — оказалось, что некоторые инициативы уже прошли тот момент, когда их предположения следовало проверить.

Проекты шли. Бюджеты тратились. Люди отчитывались. Зарплаты и премии платились.

А исходный вопрос давно никто не задавал.

Не потому, что все были глупыми.

А потому, что предположение однажды попало в утверждённую стратегию.

Потом в бюджет.

Потом в Roadmap.

Потом в KPI.

А после этого стало как-то неудобно спрашивать:

«Коллеги, а мы всё ещё уверены, что это правда?»

Очень удобное превращение

И вот здесь обнаружилась ещё одна улика.

В начале у нас есть гипотеза:

если сделать А, вероятно, произойдёт Б.

После стратегической сессии она превращается в инициативу:

сделать А.

После бюджетирования:

на А выделено столько-то денег.

После декомпозиции:

директор отвечает за А.

После постановки KPI:

А должно быть выполнено к 31 декабря.

Обратите внимание.

Б куда-то исчезло.

То самое Б, ради которого вообще решили делать А.

Теперь успех можно обсуждать без него.

Запустили продукт?

Запустили.

Вышли в сегмент?

Вышли.

Автоматизацию внедрили?

Внедрили.

Проект завершён?

Зелёный.

А произошло ли то изменение, ради которого всё это затевалось?

Извините.

Это уже второй сложный вопрос.

Есть, кстати, старый анекдот про второй сложный вопрос.

Если кому интересно — в личку.

Стратегия не виновата. Пока

И снова у нас странное расследование.

Стратегию нельзя признать виновной только потому, что прогноз не сбылся.

Решения принимались в условиях неопределённости.

Часть предположений могла быть вполне качественной. Часть могла подтвердиться. Некоторые инициативы действительно могли создать огромную ценность.

Но мы нашли более интересную проблему.

Компания постепенно перестала различать решение и предположение, на котором это решение было основано.

А потом перестала возвращаться к этому предположению.

Так гипотеза превратилась в обязательство.

Обязательство — в проект.

Проект — в KPI.

А KPI, как мы уже знаем из первой главы, можно вполне успешно выполнить.

И это снова возвращает нас к месту преступления.

И тут появился новый продукт

Мы закончили разбор стратегии довольно поздно.

Уходя, директор по продукту напомнил:

— Кстати, тот продукт, который был одной из главных стратегических ставок, мы выпустили.

— Отлично.

— Даже вовремя.

— Ещё лучше.

— Клиенты им пользуются.

Прекрасно.

Кажется, впервые за всё расследование у нас появились хорошие новости.

Я уже почти собирался поздравить команду, когда финансовый директор зачем-то открыл ноутбук.

У финансовых директоров вообще есть удивительная способность появляться с ноутбуком ровно в тот момент, когда всем стало хорошо.

— Только есть один нюанс, — сказал он.

Я посмотрел на генерального.

Генеральный посмотрел на продукт.

Продукт посмотрел на финансового.

— Какой?

— Мы пока не понимаем, где деньги.

Ну конечно.

Продолжение следует

Компания «Х» по-прежнему вымышленная. Но если у вас тоже есть стратегия, в которой слово «может» незаметно превратилось в слово «будет», совпадение может оказаться не совсем случайным.

Глава 4 Новый продукт вышел на рынок. Почему никто не празднует?

Друзья, здравствуйте!

В конце предыдущей главы расследование неожиданно почти закончилось хорошо. Стратегическая ставка компании «Х» превратилась в продукт. Продукт выпустили. Причём вовремя. Клиенты им пользуются. Продажи стартовали. Ресурс на поддержку забыли, как всегда, но это мелочи.

То есть, если вы когда-нибудь участвовали в создании нового продукта, понимаете, насколько подозрительно хорошо складывалась эта история и что, возможно, я ищу черную кошку в темной комнате в тот момент, когда она вышла.

Я уже почти собирался поздравить коллег, когда финансовый директор открыл ноутбук. У финансовых директоров вообще есть удивительная способность открыть ноутбук ровно в тот момент, когда всем стало хорошо.

— Мы пока не понимаем, где деньги.

Вот с этого места и продолжим.

Продукт есть. Деньги где?

Директор по продукту отреагировал первым:

— В каком смысле «где деньги»? Продукт успешно запущен.

— Я вижу.

— Клиенты пользуются.

— Вижу.

— Активность растёт.

— Тоже вижу.

— Отзывы хорошие.

— Прекрасно.

Финансовый директор немного помолчал.

— А деньги?

Мне вообще нравится этот тип диалога. Один человек объясняет происходящее через поведение клиента. Другой — через финансовый результат. И оба почему-то уверены, что говорят об одном и том же. А представьте к их диалогу подключится например кто-то третий или не дай бог четвертый. Такой замес будет.

Возможно, именно поэтому в компаниях существует столько совещаний. Кстати, просто посчитайте на досуге стоимость этих совещаний и их ликвидность, вы удивитесь.

Директор по продукту открыл презентацию. На первом экране красовалась динамика пользователей. На втором — активность. На третьем — использование ключевых функций. Дальше были retention, NPS, конверсия, когорты и ещё несколько графиков, после которых любой приличный человек обязан хотя бы ненадолго усомниться в собственном образовании и почувствовать всю глубину несостоятельности своих умственных способностей и чувства прекрасного.

Всё выглядело хорошо. Причём не в корпоративном смысле «мы очень старались, а отрицательную динамику предлагаем считать зоной роста».

Нет.

Действительно хорошо.

Клиенты заходили. Пользовались. Возвращались. Некоторые даже говорили, что продукт им нравится.

— Ну? — спросил директор по продукту.

Финансовый директор листал цифры.

— Я всё равно не понимаю, где деньги.

Вот зануда.

Первый неприятный вопрос

Мы решили начать с самого простого.

— Клиенты за продукт платят?

Наступила короткая пауза. Потому что вопрос был адресован в сторону вселенной. Я вообще люблю такие паузы. В них обычно находится больше полезной информации, чем в предыдущих сорока слайдах.

— Некоторые.

— А остальные?

— У части продукт входит в пакет.

— То есть отдельно они за него не платят?

— Не совсем так.

О.

Вот это выражение я люблю особенно. Если в разговоре про деньги появляется фраза «не совсем так», можно смело заказывать кофе и закатывать глаза как герой Роберта Дауни Младшего в одном известном мэме.

Скорее всего, потом появятся ещё слова «косвенный эффект», «стратегическая ценность», «надо смотреть шире и глубже» и конечно же очевидно «синергетический эффект».

Оказалось, что новый продукт использовался по-разному. Часть клиентов действительно покупала его отдельно. Часть получила как дополнительную возможность в рамках большого контракта. Кому-то дали специальные условия на запуске. Для нескольких крупных клиентов пришлось сделать индивидуальные доработки. А в одном случае новый продукт вообще помог продлить существующий контракт.

— Отлично, — сказал коммерческий директор. — Без него мы могли потерять клиента.

— Возможно, — ответил финансовый.

— Не «возможно», а могли.

— Сколько денег продукт принёс дополнительно?

— Я же говорю: мы сохранили контракт.

— А сколько из этого контракта относится к новому продукту?

Коммерческий директор посмотрел на финансового с выражением человека, который только что понял, что дружеская беседа закончилась.

А что вообще считать успехом?

Тут мы остановились. Потому что вопрос оказался чуть интереснее, чем «заработал продукт деньги или нет».

Допустим, продукт помог удержать клиента. Это результат? Конечно. Допустим, клиент пользуется продуктом, доволен и теперь меньше думает о конкуренте. Результат? Тоже. Допустим, продукт пока приносит мало прямой выручки, но открывает компании новый сегмент. Вполне возможно.

А если для обслуживания этого сегмента пришлось нанять дополнительную команду? А если крупным клиентам постоянно нужны индивидуальные доработки? А если новая выручка частично заменила старую? А если продукт позволяет продавать основной продукт дороже, но никто отдельно этот эффект не считает?

Вот здесь становится весело.

Потому что фраза «продукт успешен» внезапно оказывается почти такой же удобной, как уже знакомое нам слово «очевидно». Все вроде понимают, что она означает. Пока кто-нибудь не совершит ошибку и не спросит:

— А успешен — это как?

Для клиента? Для продуктовой команды? Для продаж? Для компании? Для собственника? Для человека, который делал презентацию?

Последний вариант, кстати, тоже нельзя исключать.

И тут выясняется, что очевидное опять было очевидно каждому немного по-своему.

Три зелёных отчёта и один финансовый директор

Мы положили рядом отчёты нескольких подразделений. У продукта всё было неплохо: пользователи есть, использование растёт, клиенты возвращаются. У коммерции тоже: продукт участвовал в нескольких крупных сделках, где-то помог удержать клиента, где-то стал аргументом в переговорах. У разработки всё прилично: релиз состоялся, критических проблем немного, основной объём функциональности выпущен.

Проектный офис вообще давно закрыл инициативу как успешно завершённую. И, наверное, уже архивировал презентацию в ту же папку, где лежат все остальные успешно завершённые инициативы, о которых больше никто никогда не вспомнит.

И только финансовый директор продолжал портить праздник остальным и продлевать его себе.

В его отчёте обнаружились дополнительные затраты на внедрение, поддержку, инфраструктуру и индивидуальные доработки. Часть выручки от нового продукта была не новой выручкой компании, а просто новым способом получить деньги от существующих клиентов. Некоторые сделки выглядели красиво по объёму, но гораздо скромнее — по марже.

А часть ожидаемого эффекта вообще существовала пока только в будущем. Но будущее, как известно, очень удобный период. Там почти всё получается.

То есть продукт был. Клиенты были. Выручка была. И даже ценность была.

А ответа на вопрос, создали ли мы новый экономический результат для компании, всё ещё не было.

Подождите. Но ведь клиенту нравится

Вот здесь обычно возникает совершенно справедливое возражение. Если продукт действительно решает проблему клиента и клиент им пользуется, разве это не главное?

Главное. Но не единственное.

Компания «Х» всё-таки была не благотворительным фондом по улучшению пользовательского опыта. Хотя некоторые стратегические инициативы временами очень успешно имитировали именно такую деятельность.

Ценность для клиента — необходимая вещь. Без неё продукт долго не проживёт. Но между «клиенту полезно» и «компания устойчиво зарабатывает на созданной ценности» есть ещё несколько скучных вопросов.

А скучные вопросы, как известно, особенно опасны.

Готов ли клиент платить? Сколько? Сколько стоит его привлечь? Сколько стоит внедрить продукт? Сколько потом стоит его обслуживать? Не приходится ли постоянно дорабатывать решение под каждого следующего клиента? Не съедает ли сервис маржу? Можно ли повторить эту экономику сто раз? Тысячу?

И, что особенно обидно, ответы на эти вопросы не появляются автоматически в тот момент, когда клиент впервые радостно нажал кнопку «Войти». Даже если после этого он поставил пять звёзд.

Мы снова нашли стрелочку

Я попросил показать исходный бизнес-кейс продукта. И там она была. Наша старая знакомая. Прекрасная, уверенная в себе стрелочка:

«Новый продукт → дополнительная прибыль».

За время расследования я уже начал относиться к стрелочкам с некоторым подозрением. Вообще стрелка в презентации — удивительный управленческий инструмент.

Слева пишешь то, что собираешься сделать. Справа — то, что хочешь получить. Соединяешь стрелкой. И причинно-следственная связь становится очевидной.

Я даже подумал, что стрелка в PowerPoint — это просто слово «очевидно», которому дизайнер придал форму.

Мы попробовали разложить её. Получилось примерно следующее.

Мы создаём продукт. Клиент видит в нём ценность. Он готов платить. Мы умеем продать. Стоимость продажи приемлемая. Внедрение не слишком дорогое. Поддержка не съедает маржу. Клиент остаётся. Другие клиенты ведут себя примерно так же. Экономика сохраняется при росте. Рост становится достаточно большим, чтобы заметно повлиять на компанию.

И вот тогда где-то в конце появляется прибыль.

Получилось немного длиннее одной стрелочки. Хотя может для презентаций необходимо ввести стандарты для длинны стрелок и внести их в метрологические справочники. На слайд помещалось хуже.

Зато стало понятно, почему продукт можно успешно выпустить и всё равно ещё не знать, успешен ли бизнес, построенный вокруг него.

Продукт запущен. Эксперимент закончен?

Я спросил директора по продукту:

— В какой момент вы решили, что гипотеза подтвердилась?

— Какая именно?

Хороший вопрос.

Мы снова посмотрели на цепочку. Гипотеза о наличии проблемы у клиента действительно выглядела подтверждённой. Люди пользовались продуктом. Гипотеза о том, что продукт способен решить эту проблему, — тоже. Отзывы были вполне хорошие.

Гипотеза о готовности платить? Частично. О стоимости привлечения? Пока данных мало. О стоимости обслуживания при масштабировании? Ещё меньше. О том, что новая экономика будет лучше старой? Вообще рано говорить.

О том, что продукт даст компании тот самый финансовый результат, ради которого попал в стратегию?

А вот сюда мы пока даже не доехали.

И тут обнаружилась интересная вещь.

Запуск продукта воспринимался как конец большой работы, хотя для проверки части исходных предположений он был только началом.

До запуска компания в основном могла проверять, удастся ли продукт создать. После запуска впервые становилось возможно проверить, что он на самом деле делает с клиентом и экономикой бизнеса. Но именно в этот момент проект уже считался выполненным.

Команда выдохнула. Проектный офис поставил зелёный статус. Презентацию отправили в архив.

По-хорошему оставалось только получить эффект.

Мелочь.

Когда средство получает собственную жизнь

Помните, в предыдущей главе у нас было:

если сделать А, вероятно, произойдёт Б.

А потом Б куда-то исчезало, и оставалось только обязательство сделать А. С продуктом случилось почти то же самое.

Сначала логика выглядела так:

если мы создадим продукт и подтвердим несколько предположений о клиенте и экономике, он сможет стать новым источником прибыли.

Потом: нужно создать новый продукт.

Потом: продукт должен выйти в третьем квартале.

Потом: релиз должен состояться до 30 сентября.

А потом состоялся релиз.

Все молодцы. Можно фотографироваться.

В корпоративной жизни вообще есть прекрасное свойство: всё, что имеет дату завершения, вызывает гораздо больше уважения, чем то, что должно когда-нибудь дать результат.

То, что должно было произойти после релиза, в системе управления почему-то выглядело значительно менее конкретно.

Кто отвечает за то, чтобы экономика действительно сошлась? Когда? Какая именно экономика? На каком количестве клиентов? Что считается достаточным подтверждением? При каких результатах мы продолжаем масштабировать? При каких меняем модель? При каких честно признаём, что первоначальное предположение не подтвердилось?

Ответы были. И да, сторонники продуктового подхода, я с удовольствием выслушаю ваши возмутительные вопли, что просто все сделали не правильно.

Просто уже не такие быстрые.

Может быть, продукт просто надо ещё немного докрутить?

Конечно.

Это вообще один из самых привлекательных вариантов, ведь он дает отсрочку и немного индульгенцию от казни здесь и сейчас, причем для всей линейки топ-менеджмента.

Если результат не появился, можно добавить функциональность. Улучшить UX. Изменить onboarding. Поработать над конверсией. Доделать интеграции. Улучшить продажи. Снизить цену. Повысить цену.

Добавить AI.

Последний вариант, как вы понимаете, вообще практически универсален. Если после добавления AI проблема не исчезла, значит, надо добавить агента.

Проблема только в одном. Каждое из этих действий может быть совершенно разумным. Но какое именно имеет смысл делать, зависит от того, какое предположение не подтвердилось.

Если клиент не видит ценности — возможно, проблема в продукте. Если видит, но не хочет платить — уже другая история. Если платит, но стоимость продажи слишком высокая — третья. Если продажа прекрасная, а внедрение съедает всю маржу — четвёртая. Если экономика хорошая на десяти клиентах, но разваливается на сотне — пятая. А если продукт вообще должен был не приносить прямую выручку, а удерживать основной бизнес, — шестая.

Просто «улучшать продукт» во всех этих случаях примерно так же полезно, как лечить человека от формулировки:

— Доктор, мне что-то нехорошо когда я быстро бегу.

— Понятно. А когда не бежите?

— Тогда хорошо.

— Тогда не бегайте!

Хотя в корпоративной медицине метод довольно популярный, а вот в спортивной - спорный.

А виноват кто?

Я снова оглядел присутствующих. На этот раз обвинить продукт было сложно. Продукт создали. Он работал. Обвинить продажи тоже. Они продавали. Клиенты платили. Иногда.

Разработка выпустила обещанное. Сервис обслуживал. Финансы считали. Причём с такой настойчивостью, которую остальные уже начинали считать личной особенностью финансового директора.

И снова никто не выглядел человеком, который специально убил результат.

Что, признаться, сильно осложняет любой нормальный детектив.

Зато становилось всё заметнее другое. Каждое подразделение отвечало за свой кусок цепочки: продукт — за ценность и использование, продажи — за сделки, разработка — за выпуск, сервис — за обслуживание, финансы — за экономику.

А результат компании находился между ними.

То есть примерно там же, где обычно находятся все вещи, за которые формально отвечают все.

Не в том смысле, что результата никто не хотел. Хотели. Очень. Особенно на стратегической сессии. Ведь даже мотивацию под это дело подвели.

Просто у каждого была своя часть доказательства того, что всё идёт правильно. И почти никто не владел вопросом целиком:

при каких условиях совокупность всех этих локально хороших результатов действительно превращается в бизнес-результат?

Когда очевидное уже можно проверить

До этого момента мы ещё могли надеяться, что проблема где-нибудь в начале. Плохо сформулировали цель. Ошиблись в стратегии. Не проверили предположение.

Но здесь продукт уже существовал. То есть реальность дала нам гораздо больше информации, чем было на старте. Можно было смотреть не на прогнозы, а на факты.

Кто покупает. Кто пользуется. Сколько платит. Сколько стоит внедрение. Какие клиенты остаются. Где возникает дополнительная работа. Как меняется маржа. Что происходит с существующими продуктами. Когда ты уже перестанешь задавать подобные скучные и не понятные вопросы?

И тут случилась, пожалуй, самая неприятная вещь во всей этой истории.

То, что год назад казалось очевидным, теперь можно было проверить. Но проверять его почему-то уже почти никто не собирался.

Потому что к этому моменту оно успело превратиться в стратегию. Потом — в бюджет. Потом — в Roadmap. Потом — в продукт.

А проверять утверждённое «очевидно» гораздо психологически неприятнее, чем проверять гипотезу. Гипотеза может не подтвердиться. Это нормально.

А если не подтвердилось то, что уже два года лежит в стратегии, — возникает слишком много интересных вопросов. А еще затрат, которые показывает Финансовый, будь он неладен.

Кто решил? Кто согласовал? Кто утвердил бюджет? Кто поставил KPI? Кто три квартала показывал зелёный статус?

В какой-то момент проще сделать ещё один релиз.

То есть рынок буквально принёс компании ответы. И положил их на стол. Компания посмотрела на ответы. И продолжила выполнять Roadmap.

Не потому, что всем было плевать. Это слишком простое объяснение.

Наоборот.

Все были очень заняты. У продукта был следующий релиз. У продаж — следующий квартал. У IT — следующий спринт. У финансов — следующий бюджет. У руководства — следующая стратегическая сессия, на которой предстояло обсудить, почему предыдущая стратегия исполняется не совсем так и скорректировать ее.

Пожалуй, это была новая улика.

Даже когда неопределённость уменьшается и появляются реальные данные, управленческая система вовсе не обязательно возвращается к исходному предположению.

У неё уже дела.

Что же произошло?

Новый продукт не провалился. По крайней мере, у нас пока не было оснований так говорить. Но и назвать его доказанным источником нового бизнес-результата мы тоже не могли.

Мы подтвердили несколько важных вещей. У клиента есть проблема. Продукт способен дать ему ценность. Часть клиентов готова им пользоваться. Часть — платить.

Прекрасно.

Но между этим и исходным обещанием компании всё ещё оставалось несколько непроверенных переходов.

И именно здесь я впервые подумал, что компании иногда слишком рано задают вопрос:

«Успешен ли продукт?»

Как будто ответ обязан быть «да» или «нет». Это вообще очень корпоративная любовь. Зелёный. Жёлтый. Красный. Успешен. Неуспешен. Желательно ещё кружочек рядом поставить.

Возможно, полезнее другой вопрос:

«Что именно мы уже доказали, а что всё ещё только предполагаем?»

Потому что тогда становится гораздо понятнее, что делать дальше. Хотя выглядит это, конечно, значительно менее торжественно, чем зелёный кружочек.

Но менеджмент без решения не останется

Разумеется, компания «Х» не могла просто жить с мыслью, что ответа пока нет.

Это же компания. Нужно было что-то предпринять.

На следующем совещании генеральный директор сказал:

— Кажется, проблема в том, что у разных команд свои показатели. Нам нужно лучше связать их с целями компании.

Предложение снова выглядело совершенно разумным. Более того, с ним было трудно спорить.

Нам нужны общие цели. Понятные результаты. Измеримые ключевые результаты. Чтобы каждый видел, как его работа связана с общим успехом.

Кто-то произнёс:

— Может, нормально настроим OKR?

В комнате стало заметно легче. Наконец-то появился конкретный план.

Человечество снова было спасено.

Я посмотрел на финансового директора. Он закрыл ноутбук. Возможно, просто устал. А возможно, уже что-то понял.

Через квартал OKR были выполнены.

Ну а как иначе.

Но это уже следующая глава.

Продолжение следует

Компания «Х» по-прежнему вымышленная. Если у вас когда-нибудь был продукт, который все считали успешным, но никто не мог точно объяснить, сколько денег он принёс компании, — прошу не делать поспешных выводов. Возможно, это просто очень перспективный продукт.