Хань Янь

Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга

От автора

Han Yan

THINKING HABITS

Перевод с китайскогоМихаила Ма

Authorized translation from the Simplified Chinese language edition

Хань Я.

Привычки мышления. Зал интеллектуальных тренажеров для мозга / Хань Янь; [пер. с кит. М. Ма]. — М.: КоЛибри, Издательство АЗБУКА, 2026. — (Популярная психология для бизнеса и жизни).

ISBN 978-5-389-34584-3

16+

Мы живем в эпоху, когда информации слишком много, а готовых ответов почти не осталось. Хань Янь, основательница одного из самых влиятельных издательств Китая, предлагает не искать очередную «волшебную таблетку», а полностью перестроить свой подход к решению задач. Ее книга — это своеобразный «зал интеллектуальных тренажеров», где каждый читатель найдет инструменты на любой случай.

Хань Янь утверждает: мало знать ментальные модели — важно сделать их привычкой мышления. Она учит запускать глубокий, критический, гибкий анализ автоматически, как дыхание. От борьбы с некомпетентностью до умения договариваться с кем угодно и о чем угодно и выстраивать диалог в условиях хаоса — автор шаг за шагом показывает, как превратить бессистемное «думание» в ежедневную «интеллектуальную гимнастику». После прочтения вы научитесь главному: использовать 28 ментальных моделей, чтобы взломать собственное стандартное мышление и перестать бояться сложного мира; заставить мозг работать на «новых» настройках; не бояться менять свою точку зрения и уметь задавать правильные вопросы.

ООО «Издательство АЗБУКА», 2026

КоЛибри®

Цитру и рукописи дождь увлажнил,

С ветром доносится аромат чернил.

Вместе с Сяохуэем посвящаем эту книгу

самым дорогим членам нашей семьи

Насколько богат ваш инструментарий мышления?

• Что помогает вам эффективно проживать каждый день, достигая максимальной продуктивности и результатов?

A. Управление своим временем (тайм-менеджмент).

Б. Выбор удачного момента, использование возможности.

• Что из перечисленного помогает раскрыть ваш творческий потенциал?

A. Высвобождение времени и пространства для творчества.

Б. Погружение в поток идей.

В. Междисциплинарное мышление.

Г. Все вышеперечисленное.

• Какой из методов НЕ способен превратить негативные эмоции в движущую силу карьеры?

A. Использование тревожности как рабочего стимула.

Б. Проактивное выражение уязвимости.

В. Преодоление собственного стресса с помощью командных усилий.

Г. Развитие позитивного настроя, оптимистичного взгляда на жизнь.

Предисловие 1

ОПРЕДЕЛИТЬСЯ В НЕОПРЕДЕЛЕННОМ МИРЕ

Чжу Юнсинь,инициатор экспериментального проекта «Новое образование», президент Китайского исследовательского общества Тао Синчжи, заместитель председателя Центрального комитета Ассоциации содействия развитию демократии Китая

Сколько бы ни минуло лет, на моем рабочем столе всегда, кажется, лежат книги издательства Cheers Publishing [1].

Если Commercial Press в большей степени фокусируется на переводах мировой классики, то Cheers Publishing обращает свой взор на современных великих мыслителей и их работы: здесь и профессор психологии Гарвардского университета Стивен Пинкер с его книгами «Язык как инстинкт», «Как работает мозг», «Субстанция мышления», «Чистый лист», «Просвещение продолжается», и создатель теории множественного интеллекта Говард Гарднер с его трудами «Структура разума», «Множественный интеллект: новые горизонты», «Cинтезирующее мышление» (A Synthesizing Mind), и бывший ректор Стэнфордского университета Джон Хеннесси с его «Принципами лидера», и бывший вице-президент Apple по образованию Джон Кауч с «Перезагрузкой образования» (Rewriting Education), и президент Международного общества искусственного интеллекта в образовании Розмари Лукин с книгой «Интеллект будущего: машинное обучение и человеческий потенциал» (Machine Learning and Human Intelligence: The Future of Education for the 21st Century), а также титан исследований детского обучения и развития, признанная во всем мире Элисон Гопник с «Садовником и плотником». Оглядываясь назад, понимаю, что почти все из многих современных мыслителей, которых я ценю, были «пойманы в одну сеть» издательством Cheers.

Острый взгляд, впечатляющая смелость и дух марафонца

До знакомства с Хань Янь я никак не мог понять, почему частное издательство обладает таким острым взглядом и впечатляющей инвестиционной смелостью.

В июле 2019 года случай свел меня с основательницей Cheers Хань Янь. Помню, это было во время визита в Китай вышеупомянутого первого директора по образованию Apple Джона Кауча, и Cheers как издатель устроили приветственный ужин, на который меня пригласили в качестве гостя. Как основательница и хозяйка, Хань Янь с воодушевлением представила всем нам свою издательскую миссию и философию, что произвело на нас глубокое впечатление. Благодаря этому у меня также состоялся очень интересный диалог с Каучем.

Позднее я неоднократно посещал Cheers, участвовал в видеобеседах с Хеннесси, Лукин и другими экспертами, что позволило мне ближе познакомиться с характером и обаянием как самого издательства Cheers, так и Хань Янь.

Всех новых гостей Cheers неизменно впечатляет особый атрибут — Стена авторов Cheers. На двух стенах размещены имена несколько сотен известнейших авторов и переводчиков, а также их работы. Этим местом гордятся все сотрудники Cheers, и оно ошеломляет каждого посетителя, потому что упомянутые на Стене авторы, как и перечисленные выше мыслители, являются основоположниками теорий в своих областях. Среди них немало лауреатов Нобелевской премии, всемирно известных экспертов, задающих тренды, а также ведущих специалистов в области когнитивных наук, психологии, биологии и так далее. Хань Янь с гордостью рассказала мне, что у Cheers более тысячи ведущих авторов! Неудивительно, что ее прозвали гениальной охотницей за передовыми мировыми идеями. Это снова заставило меня восхититься видением и проницательностью Хань Янь: я думаю, только человек с широким кругозором способен по-настоящему проникнуться великими идеями.

Еще одно место глубоко запечатлелось в моей памяти — Марафонская стена Cheers. Мне было известно, что Хань Янь и ее команда обладают уникальным подходом к поиску идей, но когда я узнал, что она еще и марафонец, я увидел ее с совершенно другой стороны. На стене висит множество сертификатов различного уровня. Хань Янь, ее супруг Сяохуэй и вся команда основателей — профессиональные марафонцы, а она сама обладательница медали «Шесть звезд» за финиш в шести главных марафонах мира. Интересно, что под руководством Хань Янь и Сяохуэя большинство сотрудников компании полюбили марафоны, а отказ от погони за быстрой выгодой, приверженность долгосрочной стратегии и достаточное терпение в поиске и издании хороших книг сделало марафон культурным генетическим кодом компании.

От «похищения огня» к «зажиганию огня». Цель — прожить осмысленную жизнь

Успех не возникает из ничего, и Cheers с Хань Янь не исключение.

Многие не знают, что еще до основания Cheers Хань Янь уже достигла весьма заметных результатов в своей области. В 24 года она пришла работать в Simon & Schuster, открыв Китаю множество известных книг по бизнесу. Честно говоря, тогда в стране практически не было такой литературы, а под влиянием времени люди жаждали подобных книг. Затем она присоединилась к издательству China Machine Press, где работала заместителем генерального директора. Известная серия «Классические работы по менеджменту» Питера Друкера, которую сейчас считают канонической, была представлена именно Хань Янь. Затем она основала Cheers. Можно сказать, что за более чем 20 лет работы в издательском деле она достигла впечатляющих успехов. На мой взгляд, она подобна «похитителю огня» [2]: на протяжении всех этих лет неустанно несла людям огонь самых передовых идей. Ее заслуги неоценимы.

Недавно Хань Янь сообщила мне, что скоро выйдет ее новая книга «Привычки мышления», и она надеется, что я, как человек, ее поддерживающий, продвигающий и свидетельствующий о росте Cheers, а также тот, кто рекомендовал ее для вступления в Ассоциацию содействия развитию демократии Китая, напишу предисловие к этой книге.

Несмотря на массу дел и чрезмерное количество рабочих долгов, я не смог отказаться от этого заманчивого предложения, и не только потому, что автор — издательница множества выдающихся произведений, мыслительница, ведущая беседы с гениями, но и потому, что она член нашей Ассоциации содействия развитию демократии Китая.

На протяжении всех этих лет я наблюдал, как Хань Янь постоянно растет и совершенствуется в своей концепции «диалога с величайшими умами и совместного развития с самыми умными людьми». На мой взгляд, на это можно смотреть с двух сторон: с одной стороны, чтение признанных классиков само по себе является диалогом с величайшими умами и совместного развития с гениальными людьми; с другой стороны, можно сказать, что великие не столько дают нам определенные знания или инструменты, сколько учат нас думать. Книга Хань Янь говорит нам о том, что многие современники, читая книги, всегда хотят как можно быстрее получить из них «сухую выжимку», найти прикладные, конкретные методы решения проблем, а это на самом деле ленивое мышление, способ чтения, который оставляет вас в зоне комфорта.

В определенном смысле эта книга — «читательский» дневник Хань Янь, записи ее диалогов с великими философами, психологами, экономистами, социологами и даже физиками. Сначала она «похищает огонь» у них, находя всевозможные инструменты мышления, а затем «зажигает огонь», выстраивая собственную систему мышления и свой инструментарий. Однако использование этих инструментов само по себе требует анализа. Через свой труд Хань Янь хочет донести до людей, что все идеи имеют свои способы применимости и ограничения во времени и пространстве, и в обществе, полном неопределенности, нельзя так просто найти ответы в книгах. В жизни не может быть никаких стандартных ответов.

Сократ сказал: «Неосознанная жизнь не стоит быть прожитой». Это означает: без анализа нет настоящей жизни. Хань Янь написала свою книгу с целью помочь людям научиться думать, выработать привычку размышлять, обогатить набор инструментов мышления, научиться переносить решение одной проблемы на другую, суметь прожить свою жизнь достойно. В определенном смысле это путь в новое измерение, туда, где время и пространство объединились.

Написано в Пекине,

в моем кабинете «Дишичжай»

[2] Скорее всего, имеется в виду герой китайской мифологии Янь-бо (кит.

), история которого похожа на историю Прометея, похитившего огонь во благо людей, что символизирует просвещение. —Прим. ред.

[1] В Китае также известно как «Чжаньлу». —Прим. пер.

Предисловие 2

СИЛА ЧТЕНИЯ И МЫШЛЕНИЯ ПОМОЖЕТ НАЧАТЬ «ПУТЬ ГЕРОЯ»

Цянь Сяоцзюнь,профессор кафедры лидерства и организационного управления Школы экономики и менеджмента Университета Цинхуа

Я затрудняюсь назвать точный год моего знакомства с Хань Янь, но помню, что в то время она еще была заместителем генерального директора HZ Company, входящего в состав China Machine Press, и очень успешно издала серию превосходных книг по бизнесу. Примерно в 2005 году она вдруг сообщила мне, что собирается уволиться и начать свой бизнес. Я сильно удивилась и поспешно спросила, что она планирует делать. Она ответила: «Хочу предоставить предпринимателям решения для чтения». Она произносила эти слова настолько уверенно и твердо, что впечатлила меня до глубины души, и я до сих пор помню выражение ее лица. Я осталась в замешательстве, поскольку не поняла смысла ее слов. Что значит «предоставлять предпринимателям решения для чтения»? Разве это не означает издавать и продавать хорошие книги? Если это так, то разве не этим она занималась в HZ Company?

У меня оставались вопросы, поэтому я очень заинтересовалась Хань Янь и ее будущим проектом. С момента, как она начала свой бизнес, я следила за каждым шагом развития ее и компании Cheers: от самого начала — тщательного отбора и издания хороших книг — до организации зарубежных образовательных поездок для предпринимателей под руководством экспертов из различных областей, встреч с великими мыслителями и участия в дискуссионных мероприятиях, затем до создания читательского сообщества «Лу Ке Хуэй» (Lukeehui), проведения «Фестиваля идей 12+», способствующего популяризации чтения, и, наконец, запуска мобильного приложения Cheers для чтения и проведения ежегодной конференции Cheers с участием крупнейших интеллектуальных лидеров… На этом пути она создавала платформу за платформой, способные удовлетворить различные читательские потребности, и не только собрала более 30 000 000 читателей, но и успешно трансформировала Cheers из издательской организации в качественного поставщика услуг в области знаний и чтения.

Такого рода рост и трансформация постепенно помогли мне понять значение того, что Хань Янь тогда назвала «предоставлением решений для чтения», и сделали меня свидетельницей того, как она шаг за шагом воплощала в жизнь свою миссию и первоначальные намерения.

На мой взгляд, Хань Янь — невероятно разносторонний человек с исключительными способностями. Как издатель она обладает уникальными профессиональными навыками и дальновидностью. Придерживаясь высоких стандартов на протяжении десяти с лишним лет, она представила читателю множество общепризнанных книг, таких как «Психология влияния» Роберта Чалдини, «Большие данные» Виктора Майер-Шенбергера и Кеннета Кукьера, «Шум» Даниэля Канемана, «Продавец обуви» Фила Найта, «Экономический натуралист» (The Economic Naturalist) Роберта Франка и многих других.

А превосходные ораторские способности и беглая, уверенная, мудрая речь делают каждое выступление Хань Янь высококлассным интеллектуальным наслаждением. Как глубокий практик и неустанный пропагандист чтения, она ведет серии авторских курсов, такие как «Избранное Хань Янь», «Тренинг элитарного мышления» и «Диалоги с величайшими умами», которые получили миллионы прослушиваний и прочтений, принеся пользу бесчисленному количеству людей. А теперь у нее появилась новая роль, роль автора. Будучи одним из первых читателей новой книги Хань Янь, я обнаружила, что ее писательские способности также исключительны, и книга «Привычки мышления» тому доказательство.

Раз за разом Хань Янь демонстрирует способности, которые меня поражают. Как она этого добилась? Я думаю, ее рост в первую очередь обусловлен многолетним интенсивным чтением, особенно чтением книг, написанных ведущими мыслителями. Несомненно, чтение помогло Хань Янь понять бесчисленное количество важных концепций и способов мышления, позволило ей видеть одни и те же вещи с разных точек зрения и выражать свои мысли предельно точно и лаконично. «Книги — лестница прогресса человечества». Важность чтения очевидна. Однако еще более важным является то, что она интернализировала привычку размышлять над прочитанным.

Как педагог я особенно согласна с необходимостью обрести привычку размышлять. С одной стороны, хотя чтение и помогает нам получать знания, «только привычка размышлять помогает усвоить прочитанное, сделать добытые знания нашими собственными». С другой стороны, мышление — необходимый элемент для развития человеческого интеллекта. В Университете Цинхуа я в основном преподаю аспирантам, большинство из которых имеют опыт работы в несколько лет. Они студенты MBA [3] или EMBA [4], а мои курсы в основном касаются этики, лидерства и принятия решений на основе ценностей. Как известно, мировоззрение и ценности взрослых людей уже в основном сформированы, и когда взрослые сталкиваются с вызовами, они обычно полагаются на интуитивное мышление для суждений и выборов. Их логический анализ в основном заключается в поиске подтверждения уже сделанных суждений. То есть, если мы хотим повлиять на ценности студентов, нам нужно работать с ними на этапе, когда они делают интуитивные суждения. Однако ни один преподаватель и ни один урок не могут заставить взрослых изменить свое интуитивное мышление. Это могут сделать лишь они сами. Идея обрести привычку размышлять, предложенная Хань Янь в этой книге, поразила меня. Почему бы не использовать такой подход в обучении студентов? Если они хотят быстрее расти, если они хотят стать людьми, имеющими способности, влияние и возможность менять мир к лучшему, они обязательно должны развить привычки размышлять и рефлексировать.

Рост бизнеса и успех самой Хань Янь убедительно демонстрируют силу «чтения в сочетании с мышлением», ведь одно не работает без другого.

Пользуясь возможностью, я рекомендую новую книгу Хань Янь широкому кругу читателей. Прочитав ее, вы не только сможете понять и освоить многие важные концепции, определенные мыслителями, но, что более важно, развить способ мышления, позволяющий наблюдать и объяснять распространенные явления в работе и жизни через эти концепции, «совместно развиваясь с умными людьми». Желаю нам всем полюбить чтение, обрести привычку размышлять и вместе «отправиться в “путь героя”, уготованный каждому из нас»!

[4] Executive Master of Business Administration (англ.). В отличие от MBA программы EMBA предназначены для руководителей и владельцев бизнесов с большим опытом работы. —Прим. ред.

[3] Master of Business Administration (англ.) — международная степень в менеджменте, подтверждающая квалификацию для управления бизнесом, проектами и командами. —Прим. ред.

Предисловие 3

РЕЖИМ «КУЛЬТИВАЦИИ РАЗУМА» МЕНЯЕТ СУДЬБУ

Сунь Лухун,известный специалист по поведенческим аспектам продаж, автор бестселлеров «Используй мозг для получения заказов», «Математика, которой учила мама»

После прочтения всей книги я впал в состояние ступора.

Потому ли это, что я читал слишком быстро, или мне было трудно понимать предложения, или, может быть, новых концепций было слишком много? Такое знакомое чувство внезапно вернуло меня в то время, когда я только начинал учить английский, когда я знал каждое слово по отдельности, но не мог соединить их в предложение. Но ведь книга «Привычки мышления» написана на китайском языке, а китайский — мой родной язык, почему же я впал в ступор?

Обрести привычку размышлять: процесс «культивации разума»

Древние говорили, что, когда голова тяжела, нужно поспать. Как выспишься, сразу ощутишь ясность ума и свежесть мысли. Следуя опыту древних, я тоже позволил себе заснуть. Мне приснился сон, в котором я увидел невозделанное поле, сначала пустынное и безлюдное, затем засаженное растениями. Потом пришли люди, которые начали обрабатывать землю. Земля обрела форму, появились борозды и окученные грядки; урожай рос, процветал, становился обильным под влиянием сезона… Но внезапно это поле снова стало хаотичным, превратилось в клубки облаков и тумана… Потому что в процессе культивации люди слишком торопились, времени не хватало, желания были недостижимы, их планы рушились моментально. Проснувшись, я внезапно осознал: люди во сне возделывали не землю, они «культивировали мозг»!

С этой точки зрения книга «Привычки мышления» больше похожа на руководство по «культивации разума»: она предлагает свод правил по перестройке мышления для обновления жизни и улучшения судьбы! Опыт древних оказался полезен, подсознание во сне дало мне верные знаки. Чтение книги оказалось процессом «культивации мозга». Я начал вспоминать процесс чтения и обнаружил причину своих затруднений. Перед сном я прочел все пять частей книги, всего 28 глав. Сначала я использовал метод скорочтения и закончил за два часа. На следующий день после обеда я вернулся к книге с методом ознакомительного чтения и закончил за пять часов. Но мне все еще не хватало понимания. Чтобы справиться с задачей, я решил применить технику углубленного чтения, и именно в этот момент испытал сложности. То есть когда я действительно начал думать над книгой, то сделал первый шаг к «культивации разума».

Разум похож на дикое поле из моего сна, или, по сути, он и есть невозделанная земля. На поле «дикого разума» не вырастет никакой полезный «урожай», и уж тем более оно не поможет нам справиться

Так как же книга запускает «культивацию разума»? Первая ее часть разрушает старое для создания нового, помогая вам выйти из зоны комфорта инстинктивного мышления; вторая часть непрерывно укрепляет ментальный фреймворк; третья часть запускает базовый код влияния; четвертая погружает в интегрированную продуктивность ума и сердца; пятая часть демонстрирует симфонию сложной системы всестороннего воздействия. То есть первый шаг «культивации разума» — это разрушение устаревших шаблонов мысли и формирование новой системы поддержки. Она дополняется триединством контроля ситуации, продуктивности и междисциплинарного мышления. В итоге формируется эффективная система принятия решений, новая логика, способная стабильно справляться с любыми изменениями, подбирать ключи к решению загадок новой эры данных и создавать правила в мире искусственного интеллекта. При этом 28 операционных методов под вышеупомянутыми пятью частями фокусируются не на пустых концепциях. Они предлагают практику в соответствии с конкретными операционными звеньями мышления, позволяя действиям способствовать возникновению идей, а идеям — рождать методический результат.

Да, эти истины мы как будто понимаем и концепции тоже слышали. Сегодня у нас нет недостатка ни в умных людях, ни в идеях. Так как же вырваться из ежедневного цикла инволюции, в котором все еще блуждает большинство людей? Книга «Привычки мышления» дает четкий ответ, а именно: избавиться от проклятия «эффекта Google» [5], переродиться, дать «семенам метапознания» укорениться в нашей голове. Научиться отбрасывать ложные знания и позволить навыкам рождаться из мышления, способностям — формироваться в познании, а духу — испытать воздействие побед и поражений. Только так можно обуздать беспокойство внутреннего и внешнего миров.

Культивация мышления — это сущностная философия принятия грандиозных перемен

Мы часто говорим, что книга может определить эпоху, запустить волну, сформировать тренд. Сегодня, когда цифровизация и информатизация безжалостно врываются в наш дом мышления, атакуя наши устаревшие модели сознания и поведения, разум входит в состояние неразберихи и хаоса, не в силах отыскать решение. Где же оно?

Книга «Привычки мышления» открывает нам уровни и маршруты человеческого познания, возможности ткать новый образ жизни, формируя новый образ мыслей. Она погружает нас в модели мышления, позволяя читателям не только изучать конкретные действия и тактики, но и понимать детальный процесс работы разума. Шаг за шагом проникаясь примерами, взятыми автором из реальности, мы естественным образом создаем ключи к решению наших жизненных задач. И поэтому ступор, что возник у меня во время чтения, говорил лишь о разрушении старых догм. Революционно новое знание стучалось в двери моего ума. Я мог лишь радоваться, что обрел такую книгу в нужный момент.

Еще один огромный плюс книги заключается в том, что ее содержимое можно использовать, чтобы читать интерактивно, словно играя в игру. Ее не обязательно читать по порядку от первой страницы ко второй, затем к третьей, четвертой и сотой. Вам нужно только открыть оглавление и найти слова, активирующие чувствительные источники в вашем сознании, и следовать инструкциям конкретной главы. Или вы можете поступить, как я: если в процессе чтения вам встретится мысль, которая зажжет в вашем сознании интерес, смело следуйте за этой нитью. Как в игре, следуя за сигналами в контурах вашего мозга, вы сможете прицельно исследовать знания в книге. Позвольте этим знаниям приблизиться к изначальным знаниям в очертаниях вашего разума и трансформироваться в практичные, действенные решения. Только такое чтение позволяет извлечь из книги самую суть.

Когда я проснулся и торопливо застучал по клавиатуре, фразы этой статьи буквально полились наружу. Я с удивлением обнаружил, что многие мои высказывания оказались золотыми фразами и предостережениями из книги — так незаметно они укоренились в глубинах моего сознания. Я еще не встречал книги, способной через пробуждение спящего интеллекта стимулировать совершенно новый взгляд на вещи, инновационные модели мышления и дух безграничного творчества.

Таков характер книги «Привычки мышления», которая попала к вам в руки. Читайте ее без предубеждений и предвзятости. Читайте, забыв о себе, ведь лишь забыв о себе, обретаешь подлинное «я» и обретаешь способность к самосознанию и самоанализу, а следом обновленную судьбу и новую жизнь.

Пришла пора обновить вашу систему мышления!

[5] Цифровой амнезии. —Прим. пер.

ВАШЕ МЫШЛЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ УРОВЕНЬ ВАШЕЙ ЖИЗНИ

Лучший инструмент, чтобы открыть бутылку красного вина, — штопор. Лучший инструмент, чтобы собрать мебель, — мебельный ключ.

Хорошие инструменты мышления могут значительно повысить эффективность решения проблем. При столкновении со сложными абстрактными вызовами инструменты мышления позволят извлечь максимум из ваших знаний, помогая вам достигать большего меньшими усилиями в работе и жизни.

В книге «Привычки мышления» я создала для вас «специальное пространство» для тренировки мышления. В этом пространстве вы не только научитесь использовать инструменты для решения непростых ментальных задач, но и сможете гибко переключаться между различными способами мышления, все лучше и лучше справляясь со сложными проблемами в будущем.

Две позиции мышления, которые позволяют развиваться

Вы наверняка ощутили, что вызовы, с которыми вы сталкиваетесь в работе и жизни, становятся все сложнее и сложнее. Человечество можно назвать «видом, эволюционирующим на бегу»: от сельскохозяйственной революции до промышленной нам потребовалось 10 000 лет; от эпохи пара до эпохи электричества — всего 100 лет; от включения первой электрической лампочки до высадки на Луну — лишь 90 лет; от успешной высадки на Луну до появления интернета — только 22 года; от появления интернета до завершения расшифровки генома человека — каких-то девять лет…

Скорость появления крупных научных инноваций постоянно растет. И в эпоху стремительного усложнения мира лучшее, что можно сделать, — это постоянно повышать способности своего ума через научные методы обучения, чтобы глубже понимать мир и контролировать свою жизнь.

В эту эпоху каждый должен одновременно настраивать себя и воспринимать мир с двух позиций мышления. Во-первых, нужно сохранять бдительность и научный интерес к неосознанному состоянию, в которое вы можете войти, и к областям, которые вы не понимаете; во-вторых, нужно сохранять оптимизм и уверенность в своей способности к обучению и проницательности. Только став «бдительным оптимистом», можно избежать чрезмерной самоуверенности и чрезмерной неуверенности в себе, видеть

Важно не количество инструментов мышления,а правильный выбор

Есть китайская поговорка: «Не думай на пустую голову». Сегодня способность использовать различные инструменты мышления для изучения и объяснения мира стала основой конкурентоспособности человека. Многие люди, сталкиваясь с проблемами, встречают первое препятствие: недостаточность мыслительного инструментария.

Основная цель этой книги — помочь вам овладеть мыслительным инструментарием, научиться гибко применять и свободно комбинировать эти инструменты для улучшения способностей вашего мышления. Вы станете лучше ориентироваться в потоке событий любого плана: от экономического развития до научно-технического прогресса и постоянно меняющейся социальной среды. Вам станет проще распознавать свои и чужие когнитивные недостатки, считывать и понимать дополнительные смыслы и значения различной информации на разных уровнях коммуникации с миром. Разнообразные инструменты мышления помогут вам обнаружить взаимосвязи между разрозненными фактами, взглянуть на ситуацию с разных точек зрения, объединить новые открытия и выводы ума, чтобы понять этот мир более глубоко и детально и лучше принимать решения.

Хотя хороших инструментов мышления много не бывает, не стоит сразу стремиться объять необъятное. Вместо многого сначала стоит постичь эффективное. Многие великие мыслители, ученые и практики, такие как философ Дэниел Деннет [6] и инвестиционный гуру Чарли Мангер, считают, что человеку достаточно умело овладеть и применять несколько десятков инструментов мышления, чтобы создать хорошую базу для развития своего интеллекта. Однако этот инструментарий должен быть разнообразным, междисциплинарным и многоплановым. Для этой книги я провела широкий отбор методик и приемов из областей психологии, поведенческих и нейронаук, философии, экономики, биологии и физики. Эти инструменты мышления универсальны и применимы к различным жизненным сценариям: от карьеры и профессионального сообщества до семьи, от бизнеса и образования до любого социального взаимодействия.

Я верю, что только истинный переход от моделей «мышление как выбор рабочего метода» и «мышление как поиск подходящего ответа» к формированию «привычек мышления» позволит лучше исследовать суть проблем.

От междисциплинарного к безграничному мышлению,рождающему грандиозные идеи, выходящие за рамки повседневности

В 2005 году я основала Cheers, наша миссия: «Диалог с величайшими умами, совместное развитие с самыми умными людьми». За почти 20 лет издательской и управленческой работы мой главный посыл заключается в том, что для решения сложных проблем, для того чтобы увидеть будущее на шаг раньше других, для совместного развития с гениями необходимо обрести привычку размышлять и стать лидером в мире идей. А то, что Cheers смог вырасти в ведущий бренд китайской издательской индустрии, — вовсе не секрет, как многим кажется. Мы обрели привычку размышлять и постоянно практикуем ее на всех уровнях. Конечно, благодаря отдаче от верно сформированных привычек мышления миссия Cheers получила реальное воплощение, став отправной точкой всех наших дел и генетическим кодом каждого принятого решения.

Обретение привычки размышлять не только помогает лучше решать проблемы в жизни и на работе, оно также может способствовать постоянному прогрессу всей человеческой цивилизации, ведь эволюция мышления и социальный прогресс взаимосвязаны.

Если не придираться к научной строгости следующей метафоры, а просто использовать ее конкретное выражение, то можно представить эволюцию мышления и социальный прогресс как две большие реки, стремящиеся друг к другу. Эти две реки развиваются по ходу истории, находясь то ближе, то дальше, то выше, то ниже, и когда наконец сходятся в одной плоскости, то сливаются в огромную силу, совместно изменяя ход цивилизации человеческого общества.

Мы должны понять, где и в какие моменты времени может возникнуть такая сила. Чтобы достичь понимания, требуется обладать междисциплинарным мышлением, то есть философ должен научиться думать, как космический инженер, а эксперт по квантовой криптографии должен научиться думать, как историк искусства. Но еще важнее то, что нам также необходимо безграничное мышление, способность одновременно плавать в двух больших реках эволюции мышления и социального прогресса, постоянно находя те самые точки взрыва с их колоссальным влиянием.

Мы должны обладать междисциплинарным и безграничным мышлением, потому что в реальном ходе истории мысль всегда первична. Иначе говоря, сначала происходят серьезные изменения в способе мышления, а затем серьезный прогресс цивилизации.

Например, на протяжении миллионов лет эволюции человечество всегда объединялось в племена из нескольких десятков человек. Однако примерно 30 000–70 000 лет назад люди благодаря случайной генетической мутации обрели совершенно новую языковую функцию, позволяющую обсуждать вымышленные вещи, верить в общий набор мифов, создавать беспрецедентное коллективное познание. Этот новый способ мышления позволил людям начать крупномасштабное сотрудничество, что полностью изменило судьбу человечества.

Изменение способа мышления может направить нас к созданию ценных, грандиозных новых идей, выходящих за рамки повседневности. Эти идеи не только изменят образ жизни общества, но и смогут дальше направлять непрерывную эволюцию разума. В этом заключается суть прогресса цивилизации и то, что я хочу взращивать с помощью этой книги.

Надеюсь, эта книга станет вашим спутником в мире, полном неопределенности, помогая вам постоянно меняться и расти. Давайте развиваться вместе!

[6] Всемирно известный философ и когнитивист. В его книге «Насосы интуиции и другие инструменты мышления» представлен богатый вспомогательный инструментарий, способный расширить воображение, сохранить концентрацию и действительно верно и мастерски обдумывать сложные проблемы. Перевод этой книги на китайский был организован Cheers и опубликован издательством Zhejiang Education Publishing House.— Прим. ред. кит. изд.

Представьте себе, что перед вами куриное яйцо, гладкое, чистое, без единой трещины. Сможете ли вы поставить его вертикально, не разбив? Вы обнаружите, что каждый раз, когда вы вроде бы поставили яйцо вертикально, стоит немного отпустить руку и… оно падает и катится в непредсказуемом направлении.

Отношение многих людей к своей работе и карьере подобно этой сцене: хотят быть самостоятельными («стоять вертикально»), но еще больше хотят защитить хрупкое «я» (им мешает «защитная скорлупа»). Возможен лишь один способ разрешения этой дилеммы: правильно «высидеть это яйцо», позволить новому вылупиться изнутри и «стать самостоятельным». Таким образом, разрушение принесет не гибель, а новое рождение.

Главное препятствие к прогрессу: незнание своего незнания

Единственное, что невозможно найти в интернете — это поисковый запрос, которого не существует в вашей голове.

Тренировка навыков мышления

Существует утверждение, что большинство людей используют только около 10 % потенциала своего мозга. Считаете ли вы это утверждение правильным?

Хотя это утверждение широко распространено, на самом деле

На работе новички обычно самые скромные. Они знают, что «не знают», и нередко спрашивают совета у других и даже применяют новые знания и навыки в различных областях, поэтому они всегда прогрессируют быстрее прочих.

Однако по мере накопления опыта многие люди начинают думать, что они уже «знают». Они перестают серьезно относиться к каждой задаче, начинают действовать по опыту и интуиции. Даже сталкиваясь с новыми вещами, они используют знакомые модели, чтобы подогнать под них неведомое, а затем заявляют: «Я это знаю». В такой момент их когнитивная гибкость постепенно угасает: как будто на стакан, наполовину полный воды, надели крышку — его никогда не удастся наполнить.

Это состояние можно в целом назвать невежеством. Люди, попавшие в путы невежества, не знают ни своего уровня мастерства, ни своих недостатков, ни того, как совершенствоваться, что затрудняет сотрудничество с другими.

Вы можете сказать, что понимаете этот принцип и определенно не совершите такой промах. Но это явление на самом деле очень распространено, оно легко приводит людей к совершению нелепых, невероятных ошибок. Приведу пример.

Невежество относительно собственного уровня, или искаженная когнитивная карта

19 апреля 1995 года в Питтсбурге была ясная погода, и пока люди спокойно наслаждались солнечным днем, в двух местных банках сработала сигнализация — одна за другой в течение часа. Полиция быстро прибыла и опросила сотрудников двух банков. К их удивлению, описания грабителя были поразительно похожи: кажется, один и тот же преступник, мужчина ростом примерно 170 см и весом под 100 кг, совершил оба ограбления подряд. Этот человек не только средь бела дня дважды наставил пистолет на кассира, но и, абсолютно не смущаясь, демонстрировал всем свое лицо. Он не носил маску и даже ничем не прикрылся.

Полиция быстро просмотрела записи с камер наблюдения обоих банков и вскоре установила личность подозреваемого. Когда стражи порядка постучали в его дверь, мужчина с недоверием посмотрел на полицейских. Первое, что он сказал, было: «Как вы так быстро меня нашли?» Затем он с недоумением произнес вторую фразу: «Но я же намазал лицо лимонным соком!»

Оказалось, что этот подозреваемый случайно узнал «великий секрет»: если написать текст лимонным соком на бумаге, то после высыхания сока текст исчезнет, и только при нагревании бумаги надпись проявится снова. Поэтому он подумал, что если намазать лимонным соком лицо, то на изображениях с камер видеонаблюдения и фотоаппаратов его лицо не появится, а это прямо-таки путь к богатству, дарованный богом! И с таким умыслом он открыто пошел грабить банк.

Этот грабитель попал в список самых глупых преступников мира того года. Большинство людей, услышав его историю, разражаются смехом. А вот профессор психологии Корнеллского университета Дэвид Даннинг проявил большой интерес к этому случаю и вместе со своим коллегой Джастином Крюгером провел серию психологических исследований. Результаты их исследований позже стали известной теорией в области психологии, называемой «эффект Даннинга —Крюгера» (Dunning-Kruger Effect). Даннинг и Крюгер также получили за это Шнобелевскую премию по психологии 2000 года.

Основной смысл эффекта заключается в том, что невежественные или некомпетентные люди, как правило, обладают четырьмя характеристиками:

• обычно переоценивают свой уровень навыков;

• не могут правильно оценить уровень других людей, действительно владеющих этими навыками;

• неспособны осознать и честно признать свои недостатки и степень этих недостатков;

• могут значительно повысить уровень познания после соответствующего обучения, а затем осознать и признать свое прежнее невежество.

Эффект раскрывает проклятие, которое невежество приносит человечеству. Он также дает нам понять, что неосведомленность о собственном невежестве может иметь для нас катастрофические последствия. В эпоху высокоскоростного интернета мы в любое время легко запрашиваем и получаем нужную информацию, но эта же самая легкость затрудняет осознание наших слепых зон. Более того, чем ниже уровень навыков человека, тем труднее ему точно оценить свой реальный уровень знаний и способностей.Недостаток и знаний, и навыков заставляет нас строить искаженную когнитивную карту окружающего мира, и эти заблуждения серьезно влияют на наш выбор, поведение и взгляды.Чтобы достичь прогресса, мы должны сломать эту слепую чрезмерную самоуверенность, развеять невежество относительно своего уровня мышления и беспрепятственно принимать новое познание.

Самое страшное — это «невежество о невежестве»

Незнание своего реального уровня и невежество в конкретных знаниях — это еще не самое страшное.По-настоящему страшно «метаневежество», то есть «не знать, что ты не знаешь».

Давайте посмотрим на рисунок 1–1. Горизонтальная ось представляет уровень знаний человека, вертикальная ось — степень его уверенности. Вначале, когда человек получает немного знаний, его уверенность непропорционально возрастает. Он поднимается на «пик невежества», потому что «не знает, что не знает». В этот момент он самоуверен, горд и самодоволен, он упускает множество возможностей для обучения и роста. Но по мере увеличения знаний человек начинает осознавать, что ему многого не хватает, что его познания скудны — он «знает, что не знает». В этот момент он находится в «долине отчаяния». Затем, по мере постоянного накопления знаний, человек начинает подниматься по «склону просветления», постепенно «узнавая, что он знает».

Рисунок 1–1. Эффект Даннинга — Крюгера

Таким образом, когда система знаний становится полной и даже достигается состояние «не знаю, что знаю», человек в итоге выходит на «плато устойчивого развития» и уже здесь может достичь более высоких результатов.

Но я должна предупредить вас, что этот процесс не происходит естественным образом. Человек, стоящий на «пике невежества», в состоянии самодовольства чувствует себя наиболее естественно и комфортно. В этот момент только реальная, эффективная, «ударная» обратная связь может сбросить его в «долину отчаяния», разрушить иллюзию, заставить его проснуться, осознать свои недостатки и начать активно учиться.

Эта эффективная обратная связь для людей, находящихся на «пике глупости», так же важна, как и редка. Вам приходится постоянно хранить бдительность, чтобы обнаружить, что малозаметные сигналы на самом деле служат подсказками на вашем пути.

К сожалению, многие люди, явно ощущая нехватку знаний, не обращают на нее внимания.

Потому что мы слепо уверены, что в эпоху интернета, благодаря общей облачной базе знаний и поисковым сервисам смартфона, мы можем быть эрудированными людьми, как будто облачная «коллективная память» — это наш собственный запас знаний.

Но на деле может оказаться, что человек овладел лишь

Обычно мы говорим: «Лучше научить человека рыбачить, чем дать ему рыбу», то есть лучше научить человека методу получения знаний, чем передать ему готовые данные. Фраза звучит разумно, но, если из-за этого принципа пренебречь накоплением фактических знаний, выбор окажется невыгодным.

Например, мы можем рассматривать фактические знания, которыми владеет человек, как кирпичи, а методологические знания — как цемент. Тогда процесс обучения подобен строительству стены знаний из кирпичей и цемента, а степень образованности и когнитивные способности человека измеряются тем, насколько высокой и прочной станет выстроенная им стена.

Современное образование дает нам избыток методологических знаний, при этом люди охотно игнорируют получение знаний фактических. И при «строительстве стены» обнаруживается, что «цемента» еще полно, а «кирпичиков» уже не хватает. При нехватке нескольких «кирпичей» «стена» все еще стоит, хотя и не очень прочно. Но когда кирпичей слишком мало, промежутки между ними становятся чрезмерно большими. Они не смыкаются воедино, и обрушение стены становится неизбежным.

Развитие интернета, особенно появление поисковых систем, еще больше усугубило это явление. Сегодня люди все чаще полагаются на интернет. Мы часто овладеваем различными новыми методами получения знаний, но плохо понимаем сами фактические знания. Возможно, многим кажется, что тратить время и усилия на усвоение этих знаний не стоит: можно ведь в любое время найти и сразу получить нужную информацию.

Исследуя тему того, как интернет меняет обучение и память людей, психолог Гарвардского университета Дэниел Вегнер [7] через эксперименты обнаружил, что человеческий мозг имеет прагматическую систему памяти, которая легче запоминает местоположение информации, а не конкретное ее содержание. Поэтому мозг охотнее фиксирует информацию, которая иначе будет потеряна, тогда как информация, которую легко получить в интернете, выборочно игнорируется. Это явление называется «эффектом Google». Другими словами,в эпоху интернета наш мозг сформировал новый механизм обучения и памяти: меньше запоминать и быстрее забывать.

Веяния времени привели к переопределению невежества и эрудиции. В прошлом хранилищем памяти был наш мозг, поэтому в обществе без проблем применялся единый стандарт оценки человеческого ума: владеет ли человек большим количеством фактических знаний, общепризнанных в то время. Если да, то он эрудирован, в противном случае — посредствен или невежлив. Например, в древнем Китае способность наизусть цитировать Четверокнижие и Пятикнижие была стандартом измерения уровня знаний. А в нынешнюю эпоху информационного бума у нас больше нет единого стандарта для измерения той же эрудиции, поэтому приходится довольствоваться меньшим и смотреть, достигают ли фактические знания этого человека в определенной области конкретного уровня. Если да, то в этой области его можно считать эрудитом. Однако в другой сфере он все еще может быть невежественным человеком.

Распространенная проблема современных людей заключается в попытке заменить фактические знания методологическими, но практика показывает, что они не взаимозаменяемы. Если углубиться в процесс интернет-поиска, станет заметно, что он похож на получение информации из вашего мозга. Сначала вы должны дать команду поисковой системе, например ввести запрос «эффект Google». А до этого нужно знать эту концепцию, правильно набрать формулировку, чтобы перейти к следующему шагу поиска.

После получения результатов поиска вы также должны быть способны оценить достоверность всей информации, а для этого необходимы фактические знания. Поиск данных — как навигационное планирование на карте: нужно сначала запомнить такие необходимые элементы, как начальная и конечная точки, чтобы корректно применять различные функции поисковой системы. В конце концов,единственное, что невозможно найти в интернете, — это поисковый запрос, которого не существует в вашей голове.

Поэтому после того, как интернет стал популярным и даже превратился в новый «орган» нашего тела, мы должны более осознанно подходить к приобретению большего количества фактических знаний и не упускать никакой обратной связи, которая может указывать на наше «невежество». Только так мы сможем сломать «метаневежество» и улучшить свою способность понимать и решать проблемы.

Изолированное знание — это тоже «проклятие невежества»

Преодолеть состояние невежества поможет не только расширение общего багажа знаний и понимание наших «слепых зон» когниции. Нам также необходимо обладать осознанностью, обязательной для всех профессионалов, а именно способностью выделять общее знание между собой и партнерами. Другими словами, знают ли обе стороны о вещах, тесно связанных с достижением цели? До какой степени они это знают? Ведь сотрудничество сторон должно строиться на определенном уровне общего знания.

У каждого человека свой опыт роста, своя отличная от других среда, в которую он погружен, что обычно формирует разницу в стереотипах и когнитивных привычках. Мы часто недооцениваем эту разницу в познании. В коммуникации с другими мы изначально полагаем, что образ познания, которым обладаем мы, есть и у других. А в реальности то, что мы считаем общеизвестным, для другой стороны может быть совершенно незнакомой концепцией. Как только возникает такая ситуация информационной асимметрии, коммуникация легко превращается в разговор глухого с немым. Это и есть так называемое проклятие знания.

Концепция «проклятия знания» получила свое название благодаря исследованию, проведенному американским психологом Элизабет Ньютон в Стэнфордском университете. Она разработала игру, разделив участников на две роли: отстукивающие и слушатели.

Каждый отстукивающий получал список из 25 всем хорошо известных песен, таких как Happy Birthday или «Два тигра» [8]. Затем отстукивающий должен был выбрать одну песню и отстучать ее ритм по столу, чтобы слушатель угадал название песни.

Эта игра кажется предельно простой, но результаты оказались неожиданными: слушателей, способных угадать название песни, было очень мало. Результаты показали, что отстукивающие отстучали ритмы 120 мелодий, а слушатели угадали только три из них с точностью примерно 2,5 %. При этом отстукивающие предсказывали, что вероятность правильного угадывания слушателями достигнет 50 %.

Почему так произошло? Причина очень проста: когда отстукивающий отстукивал мелодию, в его голове постоянно крутилась выбранная им песня. Но слушатель понятия не имел, что звучит в чужой голове, он не мог различить мелодию. Единственное, что он мог слышать, — это звук пальцев, стучащих по столу: «тук, тук-тук, тук-тук-тук…»

Отстукивающему известна подробная информация о песне, поэтому ему трудно понять, почему при таком очевидном ритме слушатель не может распознать мелодию. Это и есть «проклятие знания».

Таким образом, когда вам нужно сотрудничать с другими, недостаточно просто знать что-либо самому. Незнание того, что знают другие, — это тоже

В целом необходимо«выровнять познание»— через обмен справочной информацией, понимание предыстории и последствий событий, и через другие методы позволить обеим сторонам установить консенсус относительно общего дела, заполнив пробелы в дальнейшей коммуникации.

Говоря конкретнее, вы можете сначала использовать «окно Джохари», чтобы создать фреймворк и понять, какую информацию нужно разделить между вами и другой стороной. Окно Джохари — это диаграмма с четырьмя квадрантами, построенная по двум осям: «я знаю — я не знаю» и «другая сторона знает — другая сторона не знает». То, что знают обе стороны, — это открытая зона; то, что я знаю, а другая сторона не знает, — это скрытая зона; то, что я не знаю, а другая сторона знает, — это слепая зона; а то, чего не знают обе стороны, — это зона неизвестности. Следующий шаг — активно предоставлять соответствующую информацию и спрашивать другую сторону, совпадает ли ее понимание дела с вашим, стараясь расширить открытую зону и сократить скрытую, слепую и неизвестную зоны. Необходимость утверждения взаимопонимания невозможно переоценить, особенно когда люди сотрудничают впервые, потому что мы легко можем домысливать за других, принимая свое понимание ситуации за реальное положение вещей.

Отдельно отмечу, что менеджерам компаний нужно особенно остерегаться «проклятия знания». Менеджеры обладают большей информацией и перспективами, чем линейные сотрудники, у них более богатый ситуативный и жизненный опыт, им трудно мыслить с позиции других, поэтому менеджеры часто жалуются, почему сотрудники не понимают многих простых вещей.

Менеджерам особенно важно обращать внимание на информационную асимметрию в компании и устранять ее, максимально снижая «проклятие знания». Например, культура управления знаменитой стриминговой платформы наставляет лидеров активно признавать ошибки и брать на себя ответственность: только так можно позволить сотрудникам свободно высказываться, делиться своими точками зрения и идеями.

Эта компания также поддерживает интенсивный темп коммуникации: не только каждый сотрудник может задавать вопросы топ-менеджерам, но и топ-менеджеры в любое время и в любом месте напрямую спрашивают мнения сотрудников. Кроме того, данная платформа изобрела различные технологии и инструменты, помогающие всем делиться информацией, облегчая «выравнивание познания». Этот подход теперь применяется многими компаниями: например, основатель Toutiao [9] Чжан Имин рассказывал, как его команда училась методам управления этой стриминговой компании.

Теперь давайте вернемся к вопросу для размышления в начале этой главы: потенциал мозга большинства людей развит только примерно на 10 %. Считаете ли вы это утверждение правильным?

На самом деле это утверждение ошибочно. Это популярное «заключение» с точными цифрами чуть не свело с ума нейробиологов. Результаты многих релевантных исследований опровергают это утверждение, но в соответствующих опросах 66 % людей согласны с ним.

Почему это утверждение так популярно? Потому что миф о том, что мозг развит только на 10 %, согласуется со стремлением людей к развитию интуиции, творческого начала и других душевных качеств, и также используется для обоснования необходимости медитации, йоги, духовного роста и прочих практик. Это утверждение больше похоже на «лицензию», позволяющую нам фантазировать о безграничных возможностях, заключенных в человеческом потенциале.

Но на самом деле мы должны осознавать, что в отношении себя, других и мира мы все находимся в состоянии «динамического невежества». Признание невежества — это не что-то постыдное. Признание невежества — это начало вашего прогресса. Только встречая эту реальность более смиренно, постоянно сохраняя открытое отношение к обучению, есть шанс принять дары, которые приносит вам неизведанный мир. Вы должны помнить:закрытый крышкой стакан никогда не сможет быть наполнен.

[7] Автор концепции «эффект Google», патриарх социальной психологии. Его последняя работа «Природа человеческого сердца» использует психологическую науку для разгадки «кода человеческого сердца», предоставляя нам набор минималистичных инструментов мышления для понимания сложной человеческой природы и поведения. Перевод этой книги на китайский был организован Cheers и опубликован издательством Zhejiang Education Publishing House. —Прим. ред. кит. изд.

[9] Крупный китайский агрегатор новостей и контента с рекомендательным алгоритмом на основе искусственного интеллекта. —Прим. ред.

[8] Известная китайская детская песня Liang Zhi Lao Hu. —Прим. ред.

Чем больше боишься проиграть, тем чаще ошибаешься: как сгладить врожденное неприятие потери

Печаль потери чего-либо в разы сильнее радости от получения того же самого.

Тренировка навыков мышления

Есть игра «подбрось монету». Ее правила таковы: если выпадет орел, игрок выигрывает 10 юаней; если решка — игрок проигрывает 50 юаней. Как вы думаете, сколько людей захотят играть в эту игру?

Сколько людей захотят играть в эту игру, если изменить правила игры: при орле выигрыш 50 юаней, при решке проигрыш 50 юаней?

Снова изменим правила игры: при орле выигрыш будет 100 юаней, при решке проигрыш — 50 юаней. Сколько людей захотят играть в эту игру?

На самом деле, даже с изменением правил, даже когда возможный выигрыш при орле в два раза превышает возможный проигрыш при решке, большинство людей все равно не захотят играть в эту игру. Потому что по сравнению с возможной выгодой люди больше обращают внимание на потенциальные потери. Да, такой выбор кажется нерациональным и непопулярным, но, по сути, подобные «игры в монету» — обычное явление на работе и жизни.

На работе мы часто сталкиваемся с моментами непростого выбора. Например, вы только что прошли испытательный срок в компании A и успешно получили там постоянную должность, и вдруг компания Б неожиданно высылает вам офер. Зарплата и перспективы развития, предлагаемые компанией Б, лучше, чем в компании A.

Ваши друзья поощряют вас перейти в компанию Б, но вы колеблетесь: «Я прошел много раундов собеседований, чтобы попасть в компанию A, только что наладил работу, подружился с коллегами, могу стабильно работать. Стоит ли именно сейчас торопиться менять работу? Хотя компания Б крупнее и перспективы там заманчивее, не попаду ли я там под большее давление? Ради небольшого повышения зарплаты нужно заново вливаться в команду, снова проходить испытательный срок… настолько ли это выгодно?»

Друзья считают, что вы проявляете мнительность, но ваши сомнения перед выбором не означают, что вы нерешительный человек. Даже чрезвычайно умные люди часто колеблются между приобретением и потерей, боятся проиграть и понести убытки, боятся «потерять арбуз, подобрав семечко кунжута» [10].

История, произошедшая в компании Intel, — типичный случай страха неудачи.

Страх проигрыша — это врожденная реакция каждого человека

Легендарный предприниматель, бывший председатель совета

Нужно знать, что Intel начинала именно с производства чипов памяти и фактически была единственным их производителем в мире. И хотя в те годы это по-прежнему оставалось основным источником дохода компании, на рынке появилось более десятка конкурентов. Intel постепенно сдавала лидирующую позицию под натиском японских компаний аналогичного профиля, и многие клиенты и партнеры начали склоняться к выбору чипов памяти японского производства.

Таким образом, Intel оказалась перед трудным выбором в 1985 году: внутренняя команда компании разработала новый продукт под названием «микропроцессор» и уже добилась значительного прогресса в его продвижении. IBM уже решила использовать микропроцессор Intel в качестве ключевого компонента для своего новейшего персонального компьютера. То есть двумя основными продуктами Intel в то время были чипы памяти и инновационные микропроцессоры.

Доля японских компаний на рынке чипов памяти постоянно росла, за 10 лет удвоившись с 30 до 60 %. В то же время убытки Intel становились все больше, и хотя бизнес микропроцессоров переживал взрывной рост, он не мог компенсировать снижение общей прибыли компании из-за плохих продаж чипов памяти.

Внутри Intel разгорелась дискуссия. Руководство разделилось на три лагеря: одни предлагали превзойти Японию в производстве и построить новый гигантский завод для дальнейшего увеличения выпуска чипов памяти; вторые считали, что следует продолжать вкладываться в технологии чипов памяти, потому что именно здесь японцы технологически уступают Intel; третьи рассчитывали сделать ставку на предыдущую успешную стратегию компании, то есть на обслуживание специализированных рынков, в уверенности, что эта стратегия — залог успеха. Споры были очень острыми, и даже спустя несколько месяцев противостояние продолжалось без каких-либо конструктивных выводов.

Однажды председатель Энди Гроув и тогдашний генеральный директор Гордон Мур в офисе обсуждали это дело, они оба уже были измотаны внутренними спорами в компании. Поговорили немного, и оба замолчали. В этот момент Гроува вдруг осенило, он спросил Мура: «Если нас обоих уволят из компании, и совет директоров назначит нового президента, как ты думаешь, что тот выберет, столкнувшись с нынешней трудной ситуацией?» В этот момент Мур, изменив свою прежнюю нерешительную позицию, ответил: «Я думаю, новый президент немедленно заставит компанию отказаться от бизнеса чипов памяти».

Гроув тут же ответил: «Тогда почему бы нам не выйти через эту вот дверь офиса, притворившись, что нас уволили, а затем представить, что мы новоназначенные председатель и президент, снова войти через эту дверь и самим принять это самое решение?»

Именно этот разговор внезапно прояснил хаотичную ситуацию, с которой столкнулась Intel. Если анализировать проблему Intel с точки зрения постороннего человека, не подвергаясь влиянию различных исторических причин и внутренних и внешних факторов, то закрытие бизнеса чипов памяти было бы единственно верным выбором. «Что выберет новый президент?» — именно этот короткий вопрос изменил угол зрения Гроува и Мура на трудную ситуацию, помог им прояснить положение вещей. С момента реализации этого решения в 1985 году Intel постепенно завоевала рынок микропроцессоров — Гроув действительно принял невероятно правильное решение!

Вспоминая историю целиком, мы теперь понимаем, что фактически в отношении уже весьма успешного бизнеса чипов памяти вся управленческая команда Intel попала в ловушку, созданную психологическим механизмом «неприятия потерь».Синдром неприятия потерь относится к явлению, при котором люди, сталкиваясь с одинаковым размером прибыли и убытков, считают потери более невыносимыми. Когда мы прямо сравниваем или взвешиваем прибыль и убыток, кажется, что убыток влияет на нас сильнее, чем прибыль.В целом позитивные ожидания и переживания и негативные ожидания и переживания часто оказывают несимметричное воздействие на нашу психику.

Даже когда прибыль и убыток равны, люди все равно больше замечают убыток

Вот более наглядный случай, который может объяснить, почему при одинаковой величине прибыли и убытка мы более чувствительны к убытку и испытываем больший эмоциональный стресс.

Предположим, я собираюсь дать вам яблоко. Первый способ: я просто даю вам это яблоко. Второй способ: я сначала даю вам два яблока, а затем забираю одно яблоко обратно. Результат этих двух способов одинаков, в конце концов вы получаете одно яблоко, но второй способ, очевидно, сделает вас менее счастливым, потому что тогда у вас возникнет иллюзия потери одного яблока, что активирует психологический механизм неприятия потерь.

Психологи однажды провели эксперимент в университете. Они нашли студентов одного курса и дали половине из них по кофейной чашке с эмблемой университета. Вторая половина студентов могла только посмотреть и потрогать чашки, которые только что получили другие. Затем экспериментаторы попросили студентов, получивших чашки, продать их тем, кто чашек не получил, и попросили ответить на такой вопрос: «По какой цене вы готовы продать свою кофейную чашку или купить чужую кофейную чашку?» Результаты показали: цена, по которой первые готовы продать чашки, примерно в два раза выше цены, которую готовы заплатить вторые. Психологи многократно проводили этот эксперимент на десятках курсов нескольких университетов, раздав тысячи кофейных чашек, и результат был таким же. То есть, как только человек завладеет чашкой, он не готов легко от нее отказаться. А на покупку чашки, которой человек раньше не владел, он не спешит тратить деньги. Это говорит о том, что у людей на самом деле нет фиксированной оценки стоимости предметов. Когда людям приходится отказываться от какого-то предмета, степень их огорчения выше, чем степень радости при получении того же предмета.

Неприятие потерь легко вызывает у людей сильное желание сохранить статус-кво, что тоже своего рода инерция. Если вы не хотите отказываться от чего-то, потому что не хотите понести потери, вы будете избегать сделок, требующих такого отказа.

Позднее психологи расширили вышеописанный эксперимент. Они по-прежнему давали половине студентов курса кофейные чашки, а другой половине студентов — по большой плитке шоколада, причем цена кофейных чашек и шоколада была примерно одинаковой.

До получения этих предметов студенты проявляли примерно одинаковый интерес к обеим вещам, но как только они действительно получали кофейные чашки или шоколад и когда их просили обменяться полученным с другими, только 10 % были готовы это сделать. Это показывает, что психологический механизм неприятия потерь изо всех сил пытается помешать нам изменить статус-кво, даже если некоторые изменения довольно полезны для нас.

Люди обычно совсем не любят терять то, что им принадлежит. Нашей системе интуитивного мышления трудно принять чувство потери. Исследования показывают, что степень огорчения от

Вернемся к вопросу для размышления в начале главы: в какой ситуации вы больше захотите играть в «подбрось монету»?

Вывод таков: даже если правила игры изменить на «при орле выигрыш 100 юаней, при решке проигрыш 50 юаней», чтобы потенциальная выгода вдвое превысила потенциальную потерю, это лишь уравновесит ощущения удовольствия и дискомфорта, но не поможет привлечь людей к игре. Конечно, у разных людей разная склонность к риску, здесь я рассуждаю о средних значениях. Одни люди любят бросать вызов ситуации, а другие избегают рисковать. Например, профессиональные венчурные инвесторы более терпимы к потерям, возможно, потому что многолетний опыт научил их избегать эмоциональных реакций на каждое экономическое колебание. Вдохновленные этим принципом, психологи изменили подход в эксперименте и предложили студентам-участникам смотреть на прибыль и убытки как на бизнес-ситуации. И действительно, чувство неприятия потерь у участников эксперимента стало не таким сильным, а эмоциональные реакции значительно ослабли.

Неприятие потерь проявляется во многих различных ситуациях. Например, когда мы покупаем довольно дорогой электронный прибор, продавец часто сразу же предлагает нам страховку: когда мы только что потратили немалую сумму денег на покупку электроники, мы особенно боимся случайно ее сломать. По сравнению с покупкой нового прибора страховой полис намного дешевле.

Преодоление неприятия потерь и фокус на ключевых задачах жизни

Неприятие потерь есть в природе каждого человека, его суть — страх и сопротивление неизвестному и неопределенности. Это порождает психологическую инерцию, нежелание менять статус-кво, что в свою очередь приводит к бесполезной трате времени и влияет на эффективность работы. Часто упоминаемый феномен «тан пин» [12] — это крайнее проявление психологии неприятия потерь: раз есть возможность проиграть другим, то лучше не выходить на беговую дорожку, не участвовать в соревнованиях, тогда и неудачи не будет. Такое кажущееся невозмутимым, бесстрастным состояние ума в «лежании плашмя» на самом деле как раз выдает глубочайший страх перед неудачей.

Так как же избежать неприятия потерь и преодолеть страх проигрыша? Давайте посмотрим на решение мастера менеджмента Джима Коллинза.

Однажды консультант Коллинза предложил тому гипотезу: допустим, его друг в течение одного дня получает два телефонных звонка, меняющих жизнь. Во время первого звонка он узнает, что один из его родственников, к сожалению, скончался и оставил завещание, по которому друг наследует 20 миллионов долларов без каких-либо условий. Во время второго звонка его врач сообщает ему, что результаты недавнего медосмотра пришли и у его друга редкое и трудноизлечимое заболевание. Ему осталось жить 10 лет.

Как вы думаете, какой жизненный выбор сделает этот друг? Что он предпримет, столкнувшись с двумя событиями, способными изменить жизнь и вызывающими смешанное чувство горькой радости?

По сути, независимо от того, получили мы ультиматум от врача или нет, в расписании нашей жизни не так много свободного времени. Если вы тратите на одно дело на один час больше, это означает, что на другое дело вы потратите на один час меньше и этого часа может не хватить.

С тех пор Коллинз каждый год тщательно обдумывает и составляет список дел, которые нужно прекратить делать.

Теперь вы также можете оглянуться на свое расписание за прошлую неделю и спросить себя: если вам нужно выделить для себя пять часов, какие дела вы предпочтете не делать?

Я рекомендую вам составить таблицу для своей повседневной жизни. В первой колонке написать ключевые задачи, которые вы хотите выполнить, во второй колонке — очень важные, но не ключевые задачи. Затем сосредоточьтесь на ключевых задачах первой колонки, старайтесь держаться подальше от важных, но не ключевых задач второй колонки. Вы обнаружите, что это непросто сделать, но как только вы это сделаете, польза будет огромной.

Один эксперт по менеджменту однажды рекомендовал в Harvard Business Review небольшой прием — он предложил устанавливать будильник, который звонит каждый час, и каждый раз, когда звонит будильник, задавать себе один и тот же вопрос: «То, что я делаю сейчас, — моя ключевая задача?» Эксперт по менеджменту называет такой прием «продуктивным вмешательством». Это небольшое вмешательство-напоминание поможет вам вернуться к ключевой задаче.

Будь то мастер менеджмента Коллинз или упомянутый выше эксперт, их методы устранения неприятия потерь следуют одному правилу: упростить сложную и запутанную жизнь до самого наглядного выбора. Постоянная фокусировка на ключевых задачах позволит вам избежать влияния эмоциональных факторов, мыслить здраво и принимать рациональные решения.

Стив Джобс после возвращения в Apple в 1997 году обнаружил, что каждый продукт выпускается в нескольких версиях и все эти новые продукты были разработаны по требованию розничных продавцов. Джобс решил, что непонятная продуктовая линейка рассеивает энергию Apple, в результате чего разрабатываются лишь посредственные продукты. Поэтому он принял радикальные меры и остановил 70 % производственных линий компании. 350 продуктов он сократил до четырех. А ценность, обретенная Джобсом с помощью такого кардинального упрощения задач, до сих пор очевидна всему миру. Прекратить ненужные, неэффективные дела не так-то просто, но именно это помогает достичь конечного успеха.

[10] Аналогично выражению «Потерять луну, считая звезды». —Прим. ред.

[11] Также известные, как «микросхемы памяти». —Прим. ред.

[12] Буквальный перевод: лежать плашмя. Феномен «тан пин» получил популярность среди китайской молодежи как форма протеста современной культуре, заключающаяся в добровольном отказе человека от переработок и стремления к достижениям, а иногда и в отказе от работы в целом. —Прим. ред.

Успех в карьере: откажитесь от желания всегда быть правым

Я никогда не отдам жизнь за свои убеждения, потому что я могу заблуждаться.

Бертран Рассел

Тренировка навыков мышления

Предположим, вы хотите купить новый телефон конкретной модели. Вам он очень нравится, но вы осторожны в выборе из-за слухов. Говорят, что он часто зависает, а после перезагрузки теряет часть информации. Вы хотите пойти в фирменный магазин и подробно расспросить продавца, но боитесь, что продавец может уклониться от ответа или отрицать наличие недостатков телефона. Какой из трех способов построения вопроса, по-вашему, лучше поможет выяснить подробности?

• Общий вопрос продавцу: «Не могли бы вы подробно рассказать мне об этом телефоне?»

• Прямой вопрос продавцу: «Какие недостатки есть у этого телефона?»

• Косвенный вопрос продавцу: «Этот телефон выглядит неплохо, с ним нет никаких явных проблем, верно?»

Эксперименты показывают, что если мы хотим узнать у продавца реальную ситуацию с

В профессиональной среде есть расхожее выражение: «Лучше иметь противника, подобного богу, чем союзника, подобного свинье» [13]. Люди настолько глубоко согласны с этой фразой, что «союзник-свинья» уже стал культурной шуткой в Китае.

Основная причина, по которой люди ненавидят «союзников-свиней», вовсе не в том, что такой партнер фактически тянет их назад. Причина в том, что с ним просто невозможно общаться. Он тратит коммуникационный ресурс, заставляет чувствовать умственное и физическое истощение, создает ощущение «не могу объяснить, даже если прав» или «когда взгляды не совпадают, лишнее слово — действительно лишнее». Почему он просто не может понять такие очевидные вещи? Почему он просто не может прислушаться к таким полезным советам?

Однако выводы, которые вам кажутся очевидными, могут быть не такими правильными, как вы думаете; ваша элементарная истина может быть простой софистикой; а ваша, как вы считаете, хорошая идея, возможно, уже давно доказала свою несостоятельность.

Подтверждение в человеческой природе.Опровержение исходит из рациональности

В США, в штате Мичиган, располагался медный рудник. Когда-то он был одним из крупнейших медных рудников в США, но позже начал терпеть серьезные убытки, поэтому совет директоров и руководство компании совместно провели собрание с целью проголосовать за будущее рудника. На этом собрании возникли две точки зрения: топ-менеджеры склонялись к закрытию рудника, а непосредственные управляющие рудника не поддерживали эту позицию. Топ-менеджеры считали, что цены на металл падают, размер прибыли сокращается, в рудник вложено много средств, но не видно надежды на получение доходов, поэтому решение о закрытии рудника является вполне разумным выбором. Однако непосредственные управляющие рудника снова и снова подчеркивали, что закрытие рудника приведет к серьезным последствиям. На руднике работает более тысячи сотрудников, и, если закрыть рудник, все они потеряют работу. Более того, цепная реакция от закрытия рудника нанесет разрушительный удар по экономической системе этого небольшого городка.

Каждый стоял на своем, борясь за собственные аргументы, выдвигая множество доказательств в поддержку своей позиции и опровергая точку зрения противоположной стороны. В итоге обсуждение зашло в тупик, и прийти к консенсусу не получилось.

Патовая ситуация возникла потому, что все попали в ловушку, вызванную определенным психологическим механизмом, который в социальной психологии называется «самоверификация». Теория самоверификации утверждает, что, как только у людей появляется какая-то идея, они стараются доказать ее правильность.Теория самоверификации приводит к «предвзятости подтверждения», которая заставляет людей при рассуждениях и вынесении суждений концентрировать усилия на подтверждении своих существующих идей, а не на их опровержении.Под влиянием этого психологического механизма люди часто чрезмерно фокусируются на одной стороне дела, игнорируя другую.

Вернемся к истории рудника Коппа и посмотрим, как развивалась ситуация и был достигнут прорыв. В обсуждении также участвовал консультант из управленческой консалтинговой компании этого рудника. Увидев, что обсуждение зашло в тупик, этот консультант предложил решение. Он сказал:

«Давайте больше не будем спорить о том, кто прав, а кто нет. Раз сейчас есть два основных мнения, давайте разделимся на две группы: поддерживающие закрытие рудника и не поддерживающие закрытие рудника. Можно обсуждать все вопросы внутри имеющихся групп, но темы обсуждения мы поменяем местами. То есть группа, поддерживающая закрытие рудника, должна обсудить тему “Что нам нужно сделать, если не собираемся закрывать рудник”; а группа, не поддерживающая закрытие рудника, должна обсудить тему “Какие вопросы нам нужно учесть, если мы будем закрывать рудник”. После обсуждения обменяйтесь точками зрения и сделайте следующий шаг».

Это предложение фактически принуждало каждого подтверждать точку зрения противоположной стороны или, иначе говоря, опровергать собственную позицию. Через реконструкцию точек зрения и тем дебатов противники незаметно превратились в партнеров по сотрудничеству. Этот метод оказался очень эффективным. К концу собрания все не только лучше поняли позицию и точку зрения другой стороны, но и придумали несколько новых решений. Одно из решений заключалось в следующем: закрыть устаревшую печь, которая вот-вот выйдет из строя, отправлять руду морским путем в Канаду и использовать там новые печи для переработки руды. Другое решение: в северной части рудника находятся еще не разработанные жилы, расширение рудника в этом направлении может компенсировать постепенно сокращающийся запас руды на текущей площадке.

Через обмен точками зрения сотрудники избавились от механизма самоверификации, который побуждает их укреплять собственные взгляды и дискредитировать мнения других. В этот момент сотрудники смогли не только выйти из тупикового спора, но и исследовать новые возможности.

На первый взгляд, процесс подтверждения или опровержения точки зрения другой стороны похож на попытку найти изъяны в аргументах: своих или чужих. Это может показаться негативным подходом, но на самом деле это очень конструктивный подход. Он ставит перед нами скрытый вопрос: что, если вариант, который мы меньше всего одобряем, на самом деле является лучшим вариантом? И какая информация могла бы заставить нас поддержать этот вариант?

Если вы считаете, что какая-то идея решения проблемы неверна, то когда вы не говорите этой идее категоричное «нет», а меняете взгляды, становясь на сторону «неверной» точки зрения и размышляя из этой новой позиции, это приводит к фундаментальному изменению вашего способа мышления, позволяет вам избежать влияния «предвзятости подтверждения» и вырваться из ловушки теории самоверификации. Именно такое небольшое изменение в образе мыслей даст вам шанс через исследование научиться чему-то новому и в значительной степени повысить вашу способность найти более подходящее и точное решение. Как часто говорил Чарльз Мангер: «Инвертируйте. Всегда инвертируйте» [14].

Чем совершеннее что-то кажется, тем больше нужно насторожиться

Предвзятость подтверждения настигает нас довольно часто. Зная это, мы можем найти способ лучше направлять себя в принятии решений. Особо нужно остерегаться тех вариантов, которые кажутся очевидными и безупречными. Как только вы обнаружите особенно привлекательный вариант выбора, напомните себе о необходимости быть осторожным, чтобы не попасть в ловушку предвзятости подтверждения, и попробуйте рассмотреть вопрос с разных точек зрения.

У президента General Motors Альфреда П. Слоуна — младшего (Alfred Sloan, Jr.) была привычка на работе: каждый раз, когда совет директоров обсуждал решение проблем и в конце все сразу принимали единогласное решение, Слоун перед завершением обсуждения задавал вопрос: «Господа, я полагаю, мы достигли единогласия по этой теме, верно?» Если все участники кивали в знак согласия, Слоун продолжал: «Хорошо, раз мнения всех

После определенного срока командной работы мышление людей становится настолько однородным, что редкие возражения и критические голоса блокируются и игнорируются. Особенно когда все уже вложили много времени и сил в решение задачи, предвзятость подтверждения растет, ведь люди не хотят, чтобы их усилия пропали даром. То есть в нашем сознании образуются «когнитивные пузыри», в которых «заперты» некоторые устоявшиеся взгляды. Если мы сможем взять паузу перед принятием решения или намеренно дистанцироваться от проблемы, то само течение времени разрушит эти «когнитивные пузыри» и разобьет сложившиеся концепции, открыв для нас больше возможностей.

Конечно, мы также можем сформировать команду с большей разницей в «модулях» знаний и навыков, чтобы участники могли получать дивиденды от когнитивного разнообразия. Например, в рабочей практике я обнаружила, что оптимальное соотношение «старожилов» и «новичков» в команде составляет от 3 : 1 до 5 : 1 — так они могут слаженно и эффективно взаимодействовать. Неоднородность дает преимущества и улучшает общую производительность команды. В конце концов, только между неровными шестеренками могут возникать интенсивные искры.

Вернемся к вопросу для размышления в начале главы. Предположим, вы хотите купить новый телефон конкретной модели. Вам он очень нравится, но вы осторожны в выборе из-за слухов. Говорят, что он часто зависает, а после перезагрузки теряет часть информации. Вы хотите пойти в фирменный магазин и подробно расспросить продавца, но боитесь, что он может уклониться от ответа или не признавать наличие недостатков телефона. Какой из трех способов построения вопроса, по-вашему, лучше поможет выяснить подробности?

• Общий вопрос продавцу: «Не могли бы вы подробно рассказать мне об этом телефоне?»

• Прямой вопрос продавцу: «Какие недостатки есть у этого телефона?»

• Косвенный вопрос продавцу: «Этот телефон выглядит неплохо, с ним нет никаких явных проблем, верно?»

Эксперименты показывают, что если мы хотим узнать у продавца реальную ситуацию с телефоном, то при первом способе, общем вопросе, только 8 % продавцов явно назовут его недостатки. Третий способ, косвенный вопрос, повысит число продавцов, активно упоминающих проблемы с моделью, до 61 %. Лучший способ задавать вопросы — второй, то есть спросить «в лоб»: 89 % продавцов открыто перечислят существующие недостатки устройства.

Это происходит потому, что обычно прямой вопрос показывает, что спрашивающий уверен в себе и разбирается в теме. Продавец понимает, что вряд сможет обмануть клиента ложью или упрощенной, расплывчатой информацией. Открытое выражение своих сомнений, особенно с использованием профессиональной терминологии, является эффективным способом коммуникации, если вы хотите получить необходимые и важные сведения.

Фактически еще до любых вопросов продавцу вы уже определились с покупкой этого телефона. И в момент разговора, согласно теории самоверификации, у вас срабатывает предвзятость подтверждения: если вы изначально настроены купить эту модель, то на подсознательном уровне вы захотите отыскать позитивную информацию о ней. В противном случае вы непроизвольно найдете разумные объяснения негативной информации об устройстве.

Поэтому, если вы зададите больше прямых профессиональных исследовательских вопросов, вы получите массу свежих и неизвестных ранее аспектов для оценки нового телефона и в итоге сможете принять более благоприятное и рациональное решение.

Правильно определяйте проблему: позвольте истине проявиться самой

Подтверждающее мышление — это когнитивная модель, которой все мы подвержены без исключения, то есть буквально каждый может предвзято держаться своей первоначальной точки зрения, блокируя другие возможные пути. Поэтому вам нужно не только остерегаться собственной предвзятости подтверждения, но и в общении с другими осознавать, что они тоже могут быть склонны к аналогичной предвзятости. Не позволяйте аргументам, сказанным другой стороной, ограничивать ваш образ мыслей. Ищите способ выйти из порочного круга самоверификации, направляя мышление правильными вопросами. Только так можно лучше понять истинное положение вещей и найти эффективное решение.

Приведу пример.

Предположим, вы врач, вашему пациенту почти 70 лет, он постоянно жалуется на чувство головокружения. Вы знаете, что есть множество заболеваний, способных вызывать такой симптом, поэтому составили список обследований, включающий ЭКГ, ЭЭГ, полную ангиографию сосудов мозга, консультацию невролога, электронистагмографию и тест слуха в отоларингологии, а также другие специальные обследования. Вы отправили пациента на полное обследование, но все результаты оказались нормальными. Затем вы назначили ему препараты от головокружения и вазодилататоры, но ничто не помогло. Не болезнь, а загадка. В этот момент вы обращаетесь за помощью к эксперту из вашего отделения, гуру клинической диагностики пациентов. И действительно, через беседу с пациентом, задав несколько вопросов, он успешно находит причину заболевания. Как, по-вашему, этот эксперт задавал вопросы пациенту?

Перед нами реальный случай. Эксперт, успешно решивший проблему, — Аллен Барбур из отделения клинической диагностики Медицинской школы Стэнфордского университета, мастер открытых интервью с пациентами. Пациента звали Джозеф. При первой встрече с ним Барбур задал вопрос: «Не могли бы вы рассказать мне, что именно вы имеете в виду под головокружением? Как часто это происходит?» Джозеф ответил: «С тех пор как умерла моя жена, я постоянно нахожусь в состоянии головокружения, я не знаю, что мне делать, я растерян. Я включаю телевизор, но не испытываю никакого интереса; я выхожу из дома, но обнаруживаю, что мне некуда идти».

Через этот диалог Барбур обнаружил, что Джозеф просто использовал слово «головокружение» для выражения своего одиночества, тоски и печали: он все еще не мог начать новую жизнь в одиночестве после потери жены. Ни один из врачей, к которым Джозеф обращался ранее, не подумал спросить, что именно он имеет в виду под головокружением. Они никогда не думали, что так называемая болезнь может быть просто эмоциональным дискомфортом, а не физическим недугом.

Врачи обучены быть мастерами в обнаружении болезней, но методы, которыми они владеют для поиска причин заболеваний, порой дают противоположный эффект. Это может побудить врачей поспешно сосредоточить внимание на конкретном заболевании, которое может вовсе не быть истинной причиной недуга пациента.

Если роль эксперта и его авторитет четко определены в общении, например в диалоге врача с пациентом, исследовательский метод интервью может вызвать определенную дезориентацию. Если врач задает узкопрофессиональные, даже научные вопросы, пациенту обычно очень трудно на них отвечать и корректно реагировать. Такой подход только усилит активную позицию врача и приведет к тому, что пациент либо откажется сотрудничать, либо будет отвечать, следуя «подсказкам» врача, под его влиянием описывая свои так называемые симптомы. Информация, полученная врачом в такой ситуации, может стать ненадежным подспорьем и произвести противоположный желаемому

Правильный подход врача — сначала задать пациенту открытые вопросы: «Где у вас болит? Как вы себя чувствуете?» — а затем задать более целенаправленные вопросы: «Это ноющая, колющая или тупая боль?» Таким образом врач может повысить эффективность общения с пациентом и поставить более точный диагноз.

Тот же принцип применим и на работе: мы можем использовать исследовательский метод, задавая открытые вопросы для правильного определения проблемы. Например, если вы хотите, чтобы члены команды проявили свой творческий потенциал и предложили максимально разнообразные идеи, нельзя с самого начала блокировать их мысли ограничительным закрытым вопросом вроде: «Как заставить пользователей больше потреблять нашу новую услугу?» Вместо этого следует задать открытый исследовательский вопрос, например: «Зачем пользователям наша новая услуга, с какой целью им нужно ее использовать?» Затем вы можете задавать целенаправленные дополнительные вопросы по каждому потенциальному направлению: «Как мы можем помочь пользователям сократить количество операций?» и т. д. Это не только стимулирует мышление команды и помогает найти более эффективные решения, но и позволяет нам общаться открыто, находя путь к совместному росту.

Если каждый человек осознáет, что порой находится под влиянием предвзятости подтверждения, мы станем более смиренными и осторожными. Философ Бертран Рассел однажды сказал: «Я никогда не отдам жизнь за свои убеждения, потому что я могу заблуждаться». Каждый раз, столкн работе новички обычно увшись с проблемой принятия решения, мы должны осознавать, что способны заблуждаться. И только тогда мы можем рисковать, а риск этот приобретает смысл только при всестороннем рассмотрении проблемы с различных углов, при полном учете всех возможностей и с осознанием того, что мы, возможно, заблуждаемся при принятии решения.

[14] Дословный перевод фразы Чарльза Мангера «Invert. Always invert», устоявшийся в русскоязычной среде. Суть подхода также заключается в том, чтобы решать сложные проблемы, рассматривая их с противоположной стороны. —Прим. ред.

[13] Аналогично русскому выражению «С такими друзьями враги не нужны». —Прим. ред.

Избавление от «эффекта ореола»: сохранение объективности

Предубеждение в значительной степени формирует ваше восприятие людей, событий и вещей.

Тренировка навыков мышления

Компания получила пачку резюме соискателей. Какое из следующих резюме, по вашему мнению, с большей вероятностью поможет кандидату получить приглашение на собеседование?

• Резюме без фотографии.

• Резюме привлекательной женщины с фотографией.

• Резюме привлекательного мужчины с фотографией.

Результаты исследований психологов показывают, что вероятность получения приглашения на собеседование в два раза выше для привлекательных мужчин по сравнению с обычными соискателями того же пола, а вот привлекательные женщины получают меньше приглашений на собеседование, чем женщины обычной внешности.

Встречая незнакомца, люди часто выносят общее суждение о человеке на основе легко наблюдаемых характеристик, таких как внешность и одежда. Поэтому почти все профессионалы советуют особенно внимательно относиться к своему имиджу при первой встрече с людьми, например на собеседованиях, деловых переговорах и т. д.

Но это также порождает проблему: когда все намеренно создают хороший имидж, как нам различить истинное состояние людей?

Чтобы точно оценивать людей, сначала нужно понять принцип «эффекта ореола» [15], который проясняет, почему люди формируют общее суждение о человеке на основе внешности.

Все ореолы «главных героев» — это предвзятые суждения

Во время Первой мировой войны американский психолог Эдвард Ли Торндайк провел исследование, попросив офицеров оценить солдат по таким качествам, как интеллект, физическая сила, лидерство и характер. Результат его поразил: офицеры, казалось, единодушно считали, что солдаты с представительной внешностью и хорошей выправкой обязательно стреляют без промаха, образцово несут службу и всесторонне одарены. Торндайк назвал это явление «эффектом ореола».

Эффект ореола (гало-эффект) — это субъективное впечатление, формирующееся в межличностном восприятии путем обобщения на основе одной характеристики. Для большинства людей независимая и объективная дифференциация и оценка различных качеств — нелегкая задача.Люди создают и поддерживают психологическую согласованность и единство, чтобы снизить когнитивный диссонанс.

Эффект ореола проявляется во многих местах. Например, в центр обслуживания клиентов одной компании ежедневно поступают тысячи звонков. Некоторые проблемы могут быть решены немедленно, другие требуют, чтобы сотрудники службы поддержки сначала навели справки, а затем дали ответ. При последующем опросе об удовлетворенности обслуживанием клиенты, чьи проблемы были решены немедленно, оценивали удовлетворенность обслуживанием значительно выше, чем те, чьи проблемы не были решены сразу.

Такой результат неудивителен, но здесь очень интересны детали: среди клиентов, чьи проблемы были решены немедленно, 58 % считали, что их звонок был принят быстро, и только 4 % думали, что ждали долго; а среди тех клиентов, чьи проблемы не получили немедленного ответа, только 36 % считали, что их звонок был принят быстро, и целых 18 % думали, что ждали долго. На самом деле, эта компания внедрила автоматическую систему ответа, и время ожидания разных клиентов существенно не отличалось. Причина такой обратной связи в том, что эффект ореола повлиял на суждения людей о длительности ожидания.

Гало-эффект не только снижает когнитивный диссонанс, но и служит эмпирическим правилом, которое люди используют для оценки информации о вещах, когда им трудно судить напрямую. Мы всегда склонны хвататься за видимую, осязаемую, уместную и выглядящую объективно информацию, а затем представлять некоторые неоднозначные факторы как причины этой информации. Можно сказать, что эффект ореола — это предубеждение, широко распространенное в нашей повседневной жизни, которое незаметно формирует наше восприятие мира.

Эффект ореола — часть причины формирования когнитивной согласованности. Из-за его существования мы с большей вероятностью переносим симпатию к определенной черте человека на общее суждение о нем. Например, если мы видим, что спортсмен и красив, и силен, то склонны считать, что его спортивные способности обязательно высоки; в ином случае мы, скорее всего, недооценим спортивные навыки человека средней внешности. Если мы увидим, что женщина и красива, и общительна, мы, возможно, переоценим ее умственное развитие, а если женщина обычной внешности, мы рискуем недооценить ее интеллект. Люди также часто думают, что президент успешной компании обязательно должен быть гибок умом, методичен и решителен в действиях. А когда состояние дел в этой компании ухудшается, люди считают, что ее лидер неорганизованный, косный и деспотичный.

Влияние эффекта ореола велико настолько, что каждый из нас не раз ловил себя на непривычных и нелогичных мыслях. Из-за существования эффекта ореола мы легко отбрасываем причинно-следственные связи, и порой именно так в нас рождаются иллюзии.

Ореол, породивший «ошибку Уоррена Гардинга»

Эффект ореола — это ориентир на маршруте человеческого познания, который ведет к ошибочным суждениям о других. Это явление имеет

Ясным утром 1899 года в саду отеля Globe Hotel в США, в штате Огайо, двое сидящих рядом мужчин познакомились, пока им чистили обувь. Один из них был адвокат и сенатор Гарри Догерти, искушенный в политике и очень умелый в использовании политических возможностей; другой был Уоррен Гардинг, редактор газеты из маленького городка в Огайо. Догерти только взглянул на Гардинга и сразу был им очарован. В тот год Гардингу исполнилось 35 лет, он был настоящим красавцем, причем так думали все.

В момент знакомства Догерти, внимательно рассматривая Гардинга, был поражен внезапной мыслью: «А что, если этот человек с моей помощью станет великим президентом?» Фактически, кроме красивой внешности, Гардинг не был особенно одаренным человеком, но через неделю после знакомства с Догерти Гардинг с его помощью был избран в законодательное собрание штата, а позже непрерывно переходил из одного правительственного департамента в другой, но нигде не достигал каких-либо заметных успехов. Плюсом было то, что с возрастом Гардинг становился все более представительным. Все, кто его видел, говорили: «Этот человек действительно выглядит как президент!»

Летело время, наступил 1920 год. 21 год минул с тех пор, как Догерти впервые увидел Гардинга, и на протяжении всех этих лет Догерти постоянно поддерживал и взращивал своего протеже. Именно в 1920-м Догерти, невзирая на возражения Гардинга, решительно убедил того участвовать в президентских выборах. И Гардинг не только заявился как кандидат, но и действительно выиграл, успешно став президентом США. Однако всего через два года после инаугурации Гардинг внезапно умер от инсульта. Подавляющее большинство историков единодушно считают: хотя внешне Гардинг больше других походил на «настоящего президента», он все равно был одним из самых неудачных президентов в истории США.

Сталкиваясь с людьми выдающейся внешности, мы часто судим о них ошибочно, считая их искренними и надежными, умными и выдающимися, эмоционально богатыми, нежными и дружелюбными, готовыми помочь, легкими в сотрудничестве, — и они, похоже, действительно живут более успешной жизнью.Привлекательные политики обычно получают больше голосов; хорошо выглядящие коллеги часто имеют более высокую зарплату и легче получают повышение; адвокаты с приятной внешностью стоят дороже. А улыбка на чужом лице нередко пробуждает в нас желание покупать товары — неудивительно, что опытные продавцы и риелторы всегда улыбаются.

Ошибка Уоррена Гардинга также часто проявляется в рабочем коллективе.

Вернемся к вопросу в начале главы: какое резюме с большей вероятностью повысит шансы кандидата на собеседование?

Почему привлекательных женщин реже зовут на собеседования?

Во-первых, исследователи заметили, что красивая внешность женщины становится негативным фактором только тогда, когда компания сама отбирает резюме. Внутренние сотрудники отдела подбора персонала больше благосклонны к женщинам обычной внешности. Если используются сторонние профессиональные кадровые агентства, то сотрудники по отбору резюме вне компании относятся ко всем женщинам-соискателям одинаково, независимо от их красоты.

Во-вторых, подавляющее большинство сотрудников отдела подбора кадров внутри компании — женщины, и для них красивые соискательницы представляют потенциальную угрозу, в то время как у женщин-сотрудников внешних кадровых агентств нет таких опасений. Если компания наймет красавицу, сотрудницы стороннего кадрового агентства вряд ли снова ее увидят. А вот коллеги из отдела подбора персонала, скорее всего, будут пересекаться с ней каждый день.

Эта неосознанная ревность — предвзятая бессознательная реакция. Мы не признаём, что несправедливо относимся к другим. Мы просто делаем это, зачастую не осознавая своих действий.

Объективность можно сохранить, дистанцируясь при рассмотрении проблемы

Привлекательная внешность Уоррена Гардинга затмевала его суть, как сияющий нимб, ореол над головой. Этот ореол скрыл его посредственные профессиональные и человеческие качества, заставив избирателей ошибочно полагать, что их кандидат очень одарен. Ореол вознес Гардинга на пост президента США. В реальной жизни, конечно, никто не хочет быть обманутым фальшивым сиянием. Так как же рассеять эффект ореола?

Предположим, вы директор по персоналу в компании. Вы не совсем довольны недавними результатами и эффективностью сотрудников отдела персонала, ответственных за собеседования. Они должны проводить 15–20-минутные собеседования с каждым кандидатом. Вы просили интервьюеров затрагивать больше тем на собеседовании, чтобы сформировать более объективную общую оценку кандидата. Но на самом деле эффективность таких собеседований невысока. Интервьюеры на собеседовании делают окончательное решение о найме на основе личных предпочтений, и это решение также зависит от настроения интервьюера в данный момент, поэтому процент удержания прошедших собеседование людей невысок. Поэтому вы очень заинтересованы найти метод повышения эффективности собеседований. Что вам следует делать?

Как упоминалось ранее, из-за существования эффекта ореола людям трудно исключить влияние первого впечатления, сформированного личными предпочтениями, на окончательное суждение. Существует несколько методов, помогающих интервьюерам устранить влияние эффекта ореола и повысить эффективность собеседований.

Знаменитый психолог, лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман [16] однажды оптимизировал работу Армии обороны Израиля в части собеседования призывников. Он отказался от метода оценки и отбора новобранцев на основе общего мнения интервьюера, вместо этого потребовав от интервьюеров оценивать призывников по шести аспектам личностных характеристик. Интервьюеры должны были оценивать каждую личностную характеристику кандидата отдельно, а окончательный результат должен был вычисляться компьютером по определенной формуле, без какого-либо вмешательства интервьюера в результаты расчетов.

Схема, разработанная Канеманом для отбора новобранцев, помогает интервьюерам максимально объективно оценивать кандидатов в разных аспектах, включая ответственность, социальные навыки и уверенность в себе. Кроме того, Канеман требовал, чтобы интервьюеры тестировали шесть аспектов личностных характеристик призывников в фиксированном порядке и оценивали предыдущий тест по 5-балльной шкале перед переходом к следующему. Единственная задача интервьюера — найти информацию из прошлого опыта кандидата, относящуюся к определенной личностной характеристике, и на этой основе выставить оценку.

Канеман считал, что роль интервьюера — предоставлять надежные измеренные значения, а работа по прогнозированию эффективности не входит в их компетенцию и должна определяться рассчитанным по формуле общим баллом. После нескольких сотен собеседований по схеме, предложенной Канеманом, командование новобранцев собрало оценки вновь набранных солдат. Результаты показали, что по своей эффективности оптимизированный процесс собеседования качественно превосходил предыдущий метод.

Мы вполне можем использовать вышеописанный метод для оптимизации корпоративного найма. Такая корректировка способа найма может значительно повысить качество новых сотрудников. Важно отметить, что воизбежание влияния эффекта ореола интервьюер должен в определенное время завершить сбор информации о конкретной

Многочисленные результаты исследований показывают, что, следуя этому методу, компания может найти наиболее подходящего кандидата. Это гораздо эффективнее, чем нанимать таланты на основе субъективных суждений. Стандартизированные измерения и оценки в значительной степени исключают влияние эффекта ореола и первого впечатления на решения интервьюера.

Метод отбора новобранцев Канемана также можно применять ко многим конкретным проблемам в реальности. Например, лидер команды может составить список преимуществ и недостатков каждого члена команды, чтобы знать людей и использовать их навыки по назначению, избегая кумовства. Или, например, в инвестициях и управлении финансами, где кто-то, увидев высокую доходность финансового продукта, импульсивно покупает его, не обращая внимания, скажем, на неоправданно высокие комиссии, и в результате фактическая доходность покупки оказывается невысока. Нельзя смотреть только на цифры доходности, которые финансовый менеджер больше всего хочет вам показать, нужно также спокойно и внимательно ознакомиться с деталями сделки, выяснить подробности, такие как комиссия за подписку, период блокировки средств, комиссия за погашение и другие условия, то есть нужно проанализировать все по схеме. Только так можно уничтожить эффект ореола и выбрать финансовый продукт с действительно самой высокой доходностью.

Русский литературный гений Гоголь в «Ревизоре» рассказывает такую историю: разорившегося игрока Хлестакова приняли за чиновника, тайного инспектора. Его наглость была воспринята как маскировка министерской личности, а его ненасытная жадность представилась местным богачам «лестницей для налаживания связей». Он красочно хвастался собой, заставляя всех смотреть на него с завистью. Мечтая угодить фальшивому ревизору, люди обращали внимание лишь на его ореол, не замечая промахов Хлестакова, и до самого его побега никто не обнаружил, что он самозванец.

Поэтому мы должны постоянно напоминать себе не фокусироваться на том, что другие намеренно выпячивают нам на обозрение. Если дистанцироваться и анализировать, размышлять, наблюдая ситуацию с более широкой перспективы, можно обнаружить сущность людей, событий и вещей, скрытую под ореолом, чтобы в итоге эффективнее рассуждать и лучше принимать решения.

[15] Так же известный, как «гало-эффект» (англ.halo effect). —Прим. пер.

[16] Лауреат Нобелевской премии по экономике, «отец поведенческой экономики». Его новая работа «Шум», которую он писал 10 лет, рассказывает об еще одном важном открытии в области поведенческих наук (где есть суждение, там есть «шум»), затрагивая «черную дыру» в человеческих решениях и предлагая ключевые руководящие принципы по снижению «шума» при принятии решений. Перевод этой книги на китайский был организован Cheers и опубликован Zhejiang Education Publishing House. —Прим. ред. кит. изд.

Откройте многогранность мира, разрушив стереотип временной перспективы

Найти верную перспективу — первое, что вы должны сделать, столкнувшись с любой проблемой.

Тренировка навыков мышления

Предположим, вы приходите в компанию для обсуждения сотрудничества и узнаете, что среди участников переговоров со стороны партнера есть ваш бывший конкурент из предыдущей компании. Он заядлый карьерист, и ваши отношения когда-то были напряженными из-за конкуренции за внутренние ресурсы компании. Каковы ваши ожидания относительно этих переговоров?

• Переговоры пройдут как задумано, вы активно и продуктивно пообщаетесь.

• Бывший коллега, скорее всего, будет тайно препятствовать консенсусу, нивелируя ваши усилия во время переговоров.

Ваш настрой и ожидания от этих переговоров вполне могут повлиять на их развитие и исход. Когда вы позитивно настроены на общение с другой стороной, то даже если заручиться поддержкой бывшего коллеги на данном этапе не выйдет, по крайней мере, вы своими усилиями сможете добиться максимального одобрения от других сотрудников компании-партнера.

Напротив, если вы с самого начала предвзято отнесетесь к бывшему коллеге, считая, что он негативно повлияет на переговоры и сотрудничество между сторонами, то вы изначально станете воспринимать реальность через призму осуждения. Это не поможет разумному отстаиванию интересов вашей компании. Более того, подобный настрой заставит людей из компании-партнера усомниться в искренности вашего сотрудничества и оставит вас на вторых ролях в этих переговорах.

На работе и в жизни мы часто мерим все по себе, смотрим на мир и понимаем его с привычной, даже фиксированной временной перспективы. Без чьих-либо злых усилий ограниченные нашим же собственным образом мыслей, мы порой зацикливаемся на мелочах и приходим к ошибочным выводам. На самом деле, такая фиксация перспективы очень распространена, по этому поводу есть поговорка: «Если в руке молоток, все выглядит как гвоздь».

«Эффект тетриса», искажающий реальность

В сентябре 2002 года 23-летний британец по имени Файз был приговорен к четырем месяцам тюрьмы за отказ выключить мобильный телефон в самолете. Экипаж снова и снова просил его выключить телефон, чтобы не влиять на коммуникационную систему самолета, но он будто не слышал и, уткнувшись в экран мобильника, сосредоточенно играл в игру. Этой игрой был «Тетрис». Многие наверняка играли в нее: на экране попеременно появляются семь различных фигур-блоков, они падают сверху экрана телефона как кубики конструктора. Игрок может вращать или перемещать блоки, пока те не упадут вниз. Как только блоки заполнят ряд, этот ряд автоматически исчезнет. Изобретатель этой игры очень гордился: ему удалось создать продукт, вызывающий зависимость.

К сегодняшнему дню эта игра заставила людей по всему миру потратить десятки миллионов часов. Медицинская школа Гарвардского университета однажды провела исследование: 27 людям платили за игру в тетрис, нужно было играть несколько часов в день, и обязательно три дня подряд. Отличная возможность, не правда ли? Играть в игру и еще получать за это деньги! Но если вы узнаете о последующих реакциях участников игры, вы, возможно, обрадуетесь, что не участвовали в этом эксперименте.

Все несколько дней после окончания эксперимента некоторым участникам снились падающие с неба блоки каждый раз, когда люди засыпали, а в бодрствующем состоянии они постоянно видели эти блоки в различных местах. Например, один человек описал это так: «Когда я шел по проходу супермаркета, я заметил, что коробка с хлопьями идеально вписывается в щель под полкой; когда я шел домой, я подошел к Y-образному перекрестку и заметил кирпичную стену. Я подумал, что нужно просто повернуть те светлые кирпичи и они точно впишутся в неровные кирпичи внизу стены; когда я проработал несколько часов и посмотрел в окно офиса, я подумал а если перевернуть это здание, не

Участники эксперимента, казалось, воспринимали мир как игру в тетрис. Исследователи назвали это явление «эффектом тетриса».Эффект тетриса показывает нам, что наш разум склонен «застревать» в определенной модели восприятия мира. У всех нас, вероятно, был такой опыт: когда кто-то фотографирует нас камерой со вспышкой, в течение нескольких секунд после этого перед нашими глазами мелькают синие или зеленые световые точки. Восприятие людей, длительно играющих в тетрис, также словно попадает в пелену световых точек. В этой когнитивной модели, глядя на окружающую среду, они невольно вычленяют из нее «блоки тетриса». Это не просто визуальная проблема: непрерывная игра в тетрис фактически изменила связи между нейронами в мозге людей, создав новые нейронные пути. Именно эти новые связи исказили способ восприятия окружающей среды.

Не упускайте очевидно прекрасное из-за «слепоты невнимания»

Если ситуация, описанная выше, показалась вам нереальной, то вот еще один пример, который точно найдет у вас отклик. Предположим, ваш коллега говорит вам, что начальник постоянно обвиняет и упрекает его за ряд действий по работе. Понаблюдав ситуацию, вы обнаруживаете, что в беседе начальник не обвиняет и не упрекает его так часто, как утверждает коллега. Наоборот, этот коллега зачастую неправильно интерпретирует слова руководителя.

Если вы хотите помочь коллеге улучшить отношения с начальником, посоветуйте ему, чтобы во время разговора с руководством он попросил других присутствующих коллег впоследствии дать обратную связь по тому, что они чувствовали, слушая эти диалоги. Таким образом, он сможет рассмотреть свою модель общения и взаимодействия с начальником с точки зрения других людей и более объективно осознать некоторые свои предположения или предубеждения.

В частности,два человека, видящие одну и ту же сцену или слышащие один и тот же диалог, могут увидеть и услышать разные вещи, дать разные интерпретации одним и тем же событиям.Эта особенность, главным образом, формируется ожиданиями каждого из нас. Если мы привыкли объяснять действия других с негативной точки зрения, то на ментальном уровне мы всегда ищем и придаем значение негативным сторонам явления или субъекта, и, скорее всего, в итоге лишь вредим себе.

Например, налоговые аудиторы в профильных фирмах часто страдают от специфичной проблемы: многим из них приходится тратить 8–14 часов в день на поиск ошибок в налоговых отчетах. Когда они это делают, их мозг устанавливает связи для поиска ошибок. Точно так же, как люди, играющие в тетрис, везде видят блоки, налоговые аудиторы каждый день постоянно ищут и выявляют всевозможные «проблемы». Они не только больше обращают внимание на ошибки членов команды на работе, но и дома с семьей также постоянно отмечают негативные моменты в поведении близких. Даже зайдя в ресторан, они сначала замечают неудовлетворительные стороны блюд. Был случай, когда налоговый аудитор составил таблицу всех ошибок, которые его жена совершила за последние шесть недель. Как вы думаете, какова была реакция жены, когда он показал ей эту таблицу?

Не только налоговые аудиторы, но и другие профессионалы сталкиваются с похожими ситуациями. Например, спортсмены всегда непроизвольно соревнуются с друзьями или членами семьи; финансовые трейдеры всегда стремятся оценить потенциальные риски любых своих действий и т. д.

Чем больше негатива мы видим, тем больше упускаем вещей, вызывающих позитивные эмоции. Это и есть состояние, которое психологи называют «слепотой невнимания» (inattentional blindness). Как показывает знаменитый эксперимент «Невидимая горилла», когда внимание людей сосредоточено на подсчете количества передач мяча между спортсменами, люди не замечают ничего вокруг, даже если прямо перед ними проходит горилла. По той же логике, когда мы привыкаем рассматривать все с фиксированной негативной временной перспективы, мы упускаем огромное количество очевидно прекрасных вещей, становимся более склонными к пессимизму, придирчивости, что может даже привести к депрессии и ухудшению здоровья.

Применяйте эффект тетриса с пользой, развивайте позитивный настрой

Выше мы говорили о негативной стороне эффекта тетриса, но у него есть и позитивный аспект. Это зависит от того, как вы используете его. Французский писатель Ромен Роллан сказал: «В жизни недостает не самой красоты, но ее осознания». Эффект тетриса также может помочь нам лучше видеть красоту.Мы можем тренировать мозг, чтобы он активно искал хорошее в жизни, помогая нам видеть больше возможностей, становиться более энергичными, достигать еще большего успеха.

Например, если тот коллега, который жаловался на придирчивость начальника, сможет осознать свою предубежденность в реакции на руководителя, то их взаимодействие начнет меняться. Если, начиная с этого момента, у него всегда будет получаться видеть больше позитивных сторон в общении с начальником, их рабочий процесс станет эффективнее.

Психологи предложили метод упражнений для быстрого запуска позитивной стороны эффекта тетриса: каждый день записывать три хороших события, произошедших в вашей работе и жизни. Когда вы систематически ежедневно фиксируете три хороших события, ваш мозг непроизвольно начинает искать другие позитивные истории дня.

Таким образом, вы потратите менее пяти минут в день, чтобы натренировать мозг лучше замечать и фокусироваться на возможностях для личностного роста и профессионального развития, одновременно отодвигая мелкие неприятности и разочарования, которые раньше часто занимали ваш ум. Одно соответствующее исследование обнаружило, что те, кто упорно записывал три хороших события каждый день, после месяца практики чувствовали себя более счастливыми и меньше разочаровывались, и даже после прекращения упражнений они все еще могли поддерживать более оптимистичный настрой. Поэтому, чем лучше вы умеете замечать позитивные события и записывать их, тем больше хорошего вы будете видеть.

Итак, эффект тетриса — это инструмент, который можно «настроить под себя», он может помочь нам сохранять фокус на работе и открывать прекрасное в жизни. Он позволяет действительно важным вопросам войти в наше поле зрения и сознание, концентрирует наше внимание главным образом на хороших сторонах бытия, но не полностью отфильтровывает все негативные стороны, позволяя нам объективно осознавать недостатки вещей, одновременно при этом имея разумный, реалистичный, здоровый и позитивный настрой.

Разнообразие перспектив повышает ваш профессиональный уровень

Понимание эффекта тетриса максимально полезно тем, что позволяет нам по желанию менять перспективу: смотреть на одну и ту же вещь разными способами. Это на самом деле основа многомерного мышления, которая позволяет более свободно продвигаться по карьерной лестнице.

Выбор правильной перспективы может значительно снизить сложность решаемой проблемы.Например, перед вами один и тот же лес: если вы хотите, чтобы люди не заблудились в нем, лучше нарисовать карту; если вы хотите, чтобы люди узнали историю его развития, лучше составить хронологическую таблицу; если вы хотите, чтобы люди поняли происходящее в лесу или вокруг него, лучше

Взгляд со стороны также помогает понять известное и открыть неизвестное.Как Менделеев открыл периодическую таблицу элементов? У элементов есть различные химические и физические свойства, и, если фокусироваться на разнице их свойств, можно получить разные перспективы. Менделеев выбрал расположение элементов по числу протонов, что не только хорошо упорядочило известные элементы, но и через оставшиеся пустые места предсказало существование других элементов.

Внешняя перспектива может также создавать коммерческую ценность.Подобных примеров бесчисленное множество, многие крупные прорывы в истории человечества происходили благодаря различным новым перспективам. Например, игла для шитья одежды, которую мы часто используем в повседневной жизни. Изначально люди производили иглы с очень низкой эффективностью. Позже кто-то понял, что фабрики, производящие стальные щетки, по сути, выпускают плотно стоящие на основании стальные иглы. И если отрезать их щетину, а затем просверлить в каждой щетинке отверстие, то щетинка превратится в швейную иглу. Так многие фабрики со щеток переориентировались на производство стальных игл.

Таким образом,разнообразие перспектив — лучший помощник в достижении карьерного успеха. Найти правильную перспективу — это первое, что вы должны сделать, столкнувшись с любой проблемой.

Давайте вернемся к вопросу в начале главы: предположим, вы приходите в компанию для обсуждения сотрудничества и узнаете, что среди участников переговоров со стороны партнера есть ваш бывший конкурент из предыдущей компании. Он заядлый карьерист, и ваши отношения когда-то были напряженными из-за конкуренции за внутренние ресурсы компании. Ваши ожидания: переговоры пройдут как задумано, вы активно и продуктивно пообщаетесь, или бывший коллега, скорее всего, будет тайно препятствовать консенсусу, нивелируя ваши усилия во время переговоров?

Поняв эффект тетриса, вы узнаете, что ваши ожидания вполне могут повлиять на развитие и исход переговоров. Если вы считаете, что все вокруг взрослые люди, способные разграничивать работу и личные отношения, не позволяя личному влиять на общественное, то вы будете общаться с другой стороной в более позитивном настрое. Ваши слова будут нести заряд дружелюбия и хорошего отношения к ситуации, где рабочие вопросы стоят на первом месте. Таким образом, даже если заручиться поддержкой бывшего коллеги на данном этапе не выйдет, то, по крайней мере, вы своими усилиями сможете добиться максимального одобрения от других сотрудников компании-партнера.

Реакция человека во многом связана с его привычным стереотипом восприятия реальности.Если человек легче замечает и позитивные стороны, и главные противоречия явления, он легче обретает радость и удовлетворение; а если человек всегда фокусируется лишь на выгодных для себя аспектах вещей, но редко учитывает вклад других или предвзято оценивает его, он легче становится негативным, пессимистичным и даже обвиняет в своих неудачах судьбу и людей.Человеческий мозг — это фильтр. Содержание, которое мы можем заменить, полностью зависит от того, на чем мы фокусируемся. Поэтому мы обязательно должны сознательно тренировать свой мозг, искать возможности, которые смогут принести нам больше успеха и счастья.

Напоминайте себе почаще менять перспективу — только так вы сможете выйти за пределы стереотипов, не скованные фиксированным мышлением, и лучше находить пути решения проблем, получая дивиденды от разнообразия жизненных сценариев. Более того, только выйдя за эти пределы, не ограничиваясь конкретными, насущными делами и планами, размышляя о вещах более грандиозных, чем вы сами («think something bigger than yourself»), вы сможете раскрыть свой собственный настрой и лучше принять мир. Помните:угол, под которым вы смотрите на мир, определяет высоту, которой вы можете достичь.

Перехитрите «обороняющийся разум»и откройте новые горизонты мышления

Успех — не конечная точка, поражение — не смертный приговор, важна лишь смелость продолжать путь.

Уинстон Черчилль

Тренировка навыков мышления

Коллега зовет всех из вашего офиса поужинать вместе после работы, но не приглашает вас. О чем вы подумаете?

• Меня никто не любит, я такой несчастный.

• Они меня игнорируют, я не хочу иметь с ними дело.

• Как они посмели не пригласить меня? Это возмутительно!

• Может, мне стоит спросить, могу ли я присоединиться к ним?

Выбор одного из первых трех вариантов демонстрирует вашу склонность к оборонительному мышлению. Вы боитесь столкнуться с неудачей, опасаетесь, что вас недооценят, и, вероятнее всего, скроете свои ошибки и недостатки.

Если вы выбрали четвертый вариант, у вас открытое мышление. Вы лучше справляетесь с вызовами, умеете видеть возможности в кризисе и легче усваиваете и интегрируете новые знания.

Мы все понимаем, что в профессиональной среде нужно быть оптимистичными, активными и открытыми — только так можно завоевать расположение коллег и признание руководства. Но одного понимания недостаточно. Нам, по сути, необходимо изменить свои мыслительные привычки и преодолеть оборонительное мышление, иначе наш позитив и оптимизм так и останутся игрой на публику. А притворство не выдерживает испытания трудностями и вызовами.

Проблема оборонительного мышления не ограничивается пессимизмом и страхом перед неудачей. Оно может заставить человека скрывать собственные ошибки, препятствуя их своевременному обнаружению и исправлению, что в итоге приводит к серьезным последствиям.

Неспособность избавиться от тени поражения — результат оборонительного мышления

Бернар Луазо был одним из самых выдающихся шеф-поваров в мире. Звезда кулинарного мира, один из создателей новой французской кухни, он владел рестораном с тремя звездами Мишлен в Бургундии, линейкой замороженных продуктов, тремя ресторанами в Париже и был автором нескольких кулинарных книг.

В 2003 году рейтинг Луазо в гастрономическом гиде Gault&Millau снизился с 19 до 17 баллов из максимальных 20. В кулинарных кругах поползли слухи, что в том же году путеводитель Мишлен может лишить его трех звезд. К несчастью, Луазо был сломлен мыслью о возможной неудаче и покончил с собой. Вскоре после его самоубийства вышло новое издание гида Мишлен: ресторан Луазо сохранил высший рейтинг в три звезды и не был понижен в категории. Как сказал руководитель Gault&Millau, трудно представить, что оценка их журнала могла стоить жизни этому выдающемуся шеф-повару. Смерть Луазо стала огромной трагедией. По сути, Луазо был типичным представителем оборонительного образа мысли. Снижение рейтинга в гастрономическом справочнике заставило

Оборонительное мышление способно не только разрушить человека, но и погубить гигантскую корпорацию.

В 1990-е годы могущественная на Уолл-стрит компания Salomon Brothers пережила серьезный кризис. В период с 1990 по 1991 год один из ее успешных руководителей отделов, Пол Мозер, неоднократно нарушал правила торгов по казначейским облигациям США, установленные Министерством финансов. В конце апреля 1991 года, понимая, что его действия скоро раскроются, Мозер сообщил о своих нарушениях на февральских торгах своему непосредственному начальнику Джону Мериуэзеру. Мериуэзер доложил об этом председателю совета директоров, главному исполнительному директору и внутреннему юристу Salomon Brothers.

Мериуэзер сообщил ключевым менеджерам компании, что действия Мозера, вероятно, нарушают закон и необходимо срочно уведомить Федеральный резервный банк Нью-Йорка. Однако ни председатель совета директоров, ни исполнительный директор, ни корпоративный юрист не выполнили эту обязанность по уведомлению. Прошло полгода. Их высокомерное бездействие и отказ признать совершенные компанией ошибки привели к тому, что ситуация вышла из-под контроля.

Сокрытие информации руководством Salomon Brothers разгневало Федеральный резервный банк Нью-Йорка. Вице-председатель банка направил компании письмо с требованием в течение 10 дней представить комплексный отчет обо всех известных им нарушениях, незаконных действиях и должностных проступках. Однако даже после получения этого письма совет директоров Salomon Brothers не отреагировал. В результате Министерство финансов США приняло решение лишить Salomon Brothers права участвовать в торгах казначейскими облигациями США как для собственных покупок, так и от имени клиентов. Это стало сокрушительным ударом для компании, более половины ее бизнеса оказалось парализовано, и финансовый гигант был на грани внезапной смерти.

Действия Salomon Brothers — типичное проявление оборонительного мышления. Ослепленные гордыней, они не могли признать свои ошибки и не рассматривали их как возможность для роста. Они боялись, что общественность сочтет Salomon Brothers неудачниками из-за их проступков, поэтому не осмеливались признать свою вину.

Легендарный инвестор Уоррен Баффет, который также был акционером Salomon Brothers, в этот критический момент был назначен временным председателем компании. Приняв должность, Баффет первым делом признал ошибки Salomon Brothers перед регулирующими органами, СМИ и общественностью, пообещал исправить их и привлечь к ответственности виновных топ-менеджеров. В последующие 10 месяцев Баффет, используя свою многолетнюю безупречную репутацию, курсировал между Уолл-стрит и Вашингтоном, спасая Salomon Brothers от банкротства в критический момент. Баффет был широких взглядов. Он верил, что организации и отдельные люди неизбежно совершают ошибки, но если смело признавать их и прилагать усилия к исправлению, то можно добиться роста. Баффет не считал неудачу необратимой, он рассматривал ее как возможность для развития.

Находясь в режиме оборонительного мышления, люди очень боятся, что неудача приведет к унижению со стороны других. Они опасаются, что провал заклеймит их навсегда. Возможно, они умны и талантливы, но оборонительное мышление словно лишает их способности решать проблемы. Когда же у людей открытое мышление, неудача хотя и причиняет боль, не определяет их полностью. Они верят, что их способности можно развивать, изменять и совершенствовать, что к успеху ведет множество путей, поэтому не боятся смотреть неудаче в лицо.

Для человека с оборонительным мышлением поражение может стать травмой, от которой невозможно оправиться. Промах трансформируется из события «я потерпел неудачу в чем-то» в идентичность «я неудачник».

Оптимизация мышления: как не дать неудаче сломить вас

Никто не рождается победителем. Даже выдающиеся предприниматели, такие как Уоррен Баффет, Стив Джобс и Билл Гейтс, сталкивались с неразрешимыми проблемами и полным провалом. Их отличие от обычных людей — способность подняться после неудачи, настойчивость и движение против течения вплоть до достижения успеха. Если вы хотите так же, как и они, не бояться неудачи, извлекать из нее уроки, восполнять собственные недостатки и становиться сильнее, необходимо трансформировать оборонительное мышление в открытое.

Научные исследования обнаружили в нашем мозге особую сеть нейронов, называемую «системой социального вовлечения». Она расположена в префронтальной коре головного мозга, области, связанной со многими другими зонами мозга, отвечающей за высшие когнитивные функции и влияющей на любознательность, наблюдательность, аналитические способности, эмпатию, способность решать проблемы, а также на способность к моральным суждениям.

Когда система социального вовлечения активирована, человек настроен на принятие, а не на защиту, что и является состоянием открытого мышления.Активная система социального вовлечения помогает нам яснее мыслить в нестандартных ситуациях, делает ум более гибким, поддерживает спокойствие и невозмутимость, позволяя мозгу легче усваивать и интегрировать новую информацию. Некоторые люди демонстрируют исключительные результаты под давлением не потому, что от природы психологически устойчивы, а потому что развили открытое мышление, умеют активировать свою систему социального вовлечения и в кризисной ситуации сохранять равновесие, замечая скрытые в кризисе возможности.

Люди с оборонительным мышлением, не активируя систему социального вовлечения, не могут задействовать высшие когнитивные функции префронтальной коры. Активность их мозга остается на более низком, примитивном уровне. Оборонительное мышление определяет нашу реакцию на угрозу как конфронтационную. В таком состоянии люди боятся ошибок и стремятся избежать проблем. Оборонительное мышление заставляет сопротивляться новым знаниям, отвергать идеи и предложения других, в результате чего весь внешний мир воспринимается как сплошная трудность, а внутренний мир наполняется тревогой, ощущением непрерывного соперничества и угроз.

Как же активировать открытое мышление? На самом деле это несложно: нужно лишь выработать конструктивные мыслительные привычки на работе и в жизни. Покажу на примере.

Представьте, что вы записались на курсы испанского языка. На занятии преподаватель задает вам один вопрос за другим. Если у вас оборонительное мышление, вы почувствуете, что ваши способности подвергаются испытанию, все смотрят на вас, вы будете внимательно следить за реакцией учителя на ваши ответы, испытывать сильное напряжение и ощущать, что ваше самолюбие попирается. Если же у вас открытое мышление, вы подумаете: я новичок, именно поэтому пришел сюда учить испанский. Моя цель — обучение, и преподаватель здесь, чтобы помочь мне учиться лучше. Если вы будете мыслить так, напряжение отступит, а ваш разум станет более открытым и активным.

Аналогично на работе руководитель иногда просит нас переделать задание, указывая на многочисленные недочеты. Поначалу большинство из нас послушно переделывает работу, но если начальник требует переделок 3–4 раза подряд, многие начинают сопротивляться, работают спустя рукава или формально, а то и выходят из себя… Все это — реакция оборонительного мышления. Человек с открытым мышлением подумает иначе: «Если руководитель несколько раз просит переделать, значит, он по-прежнему верит, что я справлюсь. Начальник указал на множество ошибок и был строг — возможно, потому что планирует поручить мне важное задание. И в любом случае, если я выполню

Человек с открытым мышлением не только раскрывает собственный потенциал, но и в процессе коммуникации и сотрудничества способен вдохновлять окружающих развивать открытое мышление.

Представим типичную рабочую ситуацию: вы недавно начали наставлять стажера без опыта работы. Он только приступил к обязанностям, многое еще не освоил. Однако недавно он представил вполне приличный рабочий материал. Как вы выразите ему одобрение и похвалу?

Если вы скажете: «Это просто отлично, ты гораздо умнее предыдущих стажеров, с которыми я работал», — вы поставите его в позицию умного и талантливого человека. Если же вы скажете: «По сравнению с прошлым планом, который ты сдавал, виден большой прогресс. Я вижу, что ты вложил в это много усилий», — он не почувствует, что обладает особым даром, а поймет, что заслужил похвалу благодаря своим стараниям. Если вы регулярно даете подчиненному только один тип обратной связи, это может специфично повлиять на его профессиональное развитие.

Первая похвала, признание таланта, может погрузить его в оборонительное мышление и сформировать характерные черты человека в постоянной самозащите. Столкнувшись с более серьезным вызовом, он может начать уклоняться от задачи, чтобы не показать недостаток способностей и избежать сомнений в своем таланте. Второй тип похвалы действует противоположным образом. Если вы хвалите человека за усердие, в будущем он с большей вероятностью примет вызов, станет учиться новому и браться за новые задачи.

Открытое мышление: управляйте своим оптимизмом осознанно

Открытое мышление позволяет человеку с готовностью принимать вызовы и мириться с неудачами, заменяя тревогу спокойствием, противостояние — принятием, пассивную защиту — активной открытостью. Однако это не означает, что люди с открытым мышлением более уверены в себе или что у них слабее чувство опасности.

По сравнению с оборонительным мышлением, истинная ценность открытого мышления не в том, что оно делает человека уверенным, а в том, что позволяет твердо и спокойно встречать трудности и неудачи, извлекать из них новый опыт, становиться сильнее, мудрее и жить осмысленно, обладая чувством глобальной цели.

Таким образом, открытое мышление не делает человека вечно счастливым, лишенным негативных эмоций и свободным от проблем. Если вы неправильно понимаете открытое мышление, попросту приравнивая его к позитивному и оптимистичному настрою, это может привести к проблемам. Казалось бы, эти понятия легко различить, но на практике даже знаменитый психолог лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман допускал подобную ошибку.

Канеман рассказывал такую историю. Ему только что удалось убедить чиновников Министерства образования Израиля ввести в старших классах курс по принятию решений и логике. Полный энтузиазма, он собрал команду, в которую вошел даже декан Школы образования Еврейского университета Сеймур Фокс. Вместе они разработали содержание курса и приступили к написанию учебника.

Они проводили еженедельные встречи по пятницам, завершили несколько глав учебника и даже провели несколько демонстрационных уроков. Все чувствовали, что проект развивается очень успешно. Однажды Канеману пришла в голову мысль: попросить всех участвующих в написании учебника предсказать, сколько времени потребуется на завершение рукописи. Канеман собрал прогнозы и записал результаты на доске. Оценки сосредоточились в промежутке около двух лет: минимум — полтора года, максимум — два с половиной. Увидев результаты, Канеман задумался и спросил декана Фокса: можешь ли ты вспомнить другие команды, которые, как мы, писали учебники для курсов, и сколько времени у них это заняло?

Фокс серьезно задумался и погрузился в молчание. На настойчивые вопросы Канемана он ответил: «Насколько мне известно, около 60 % команд, писавших учебники, так и не завершили работу. Те, кто закончил, потратили от 7 до 10 лет». Услышав это, вся команда была ошарашена. Канеман задал еще один вопрос: «А как наша команда по уровню навыков и ресурсам соотносится с другими?» Фокс подумал и ответил: «Объективно говоря, навыки и ресурсы нашей команды немного ниже среднего уровня».

Это означало, что вероятность завершения учебника командой Канемана не превысит 40 %, а сама работа потребует 7–10 лет — намного больше, чем они ожидали.

Хотя слова декана Фокса потрясли команду Канемана, они по-прежнему верили, что быстро завершат учебник. После короткой дискуссии они решили действовать так, будто ничего не произошло, и продолжили работу. В итоге учебник был завершен только через восемь лет. Хотя Канеман и его коллеги-психологи в конце концов выполнили задачу, времени потребовалось намного больше их максимального прогноза в два с половиной года. Оптимистичный и уверенный настрой не помог им завершить работу быстрее других.

Таким образом, главное различие между слепым оптимизмом и открытым мышлением в том, что первый погружает человека в иллюзию «я добьюсь успеха», не давая ясного представления о трудностях и вызовах, и наивно полагается на принцип «где есть воля, там и путь». Но оптимистичный настрой сам по себе не трансформируется в полезную силу. При столкновении с кризисом слепой оптимизм равносилен попытке разбить камень яйцом.Люди с открытым мышлением, сохраняя позитивный настрой, способны более эффективно повышать свою способность действовать и устойчивость, чем увеличивают шансы на успех.Именно поэтому открытое мышление помогает легче принять неудачу: вы сделали все возможное и ни о чем не жалеете. При этом такие люди, терпя поражение, накапливают опыт, развивают способности и в следующий раз встречают вызов с большей уверенностью в успехе.

Исследования показывают, что изобретатели, предприниматели, политические и военные лидеры обычно обладают открытым мышлением. Они не только умеют видеть позитивные стороны вещей, но и активно ищут вызовы, принимают риски и не боятся неудач. Британский премьер-министр Уинстон Черчилль — типичный пример тому.

Во время Первой мировой войны упрямство и опрометчивость Черчилля, занимавшего пост первого лорда Адмиралтейства, привели к поражению британского флота в Дарданелльской операции. Черчилль был отстранен от должности.

После поражения Черчилль подвергся нападкам и травле со стороны политических противников внутри Великобритании. Однако он не пал духом и не увяз в словесных баталиях с оппонентами, а продолжил работать над реформой британских вооруженных сил. Когда другие британские лидеры наслаждались послевоенной мирной атмосферой после Первой мировой, Черчилль со всей своей проницательностью предчувствовал приближение Второй мировой войны.

Открытое мышление помогло Черчиллю преодолеть тень поражения и позволило трезво оценить ситуацию, принимая рациональные решения. В течение десятилетий перед Второй мировой войной Черчилль считал Советский Союз противником и относился к нему с подозрением. Но с началом войны, столкнувшись с невероятно могущественным врагом, нацистской Германией, Черчилль осознал: без сотрудничества с СССР шансы Великобритании на победу ничтожны. Он решительно отбросил предубеждения и твердо выступил за союз с Советским Союзом против нацистской Германии, что и привело

Черчилль однажды сказал: «Успех — не конечная точка, поражение — не смертный приговор, важна лишь смелость продолжать путь». Какими бы ни были ваши успехи и неудачи, они уже в прошлом. Что вам действительно нужно, так это смотреть вперед с открытым мышлением, принимая реальность. Только так вы обретете силу и масштаб видения, позволяющие управлять своим будущим.

ОТЗЫВЫ ЭКСПЕРТОВ

Чжу Юнсинь, инициатор экспериментального проекта «Новое образование», президент Китайского исследовательского общества Тао Синчжи, заместитель председателя Центрального комитета Ассоциации содействия развитию демократии Китая.

Сократ сказал: «Неосознанная жизнь не стоит быть прожитой». Это означает: без мышления нет настоящей жизни. Хань Янь написала свою книгу с целью помочь людям научиться думать, обрести привычку размышлять, обогатить набор инструментов мышления, научиться переносить решение одной проблемы на другую, суметь прожить свою жизнь достойно. В определенном смысле это путь в новое измерение, туда, где время и пространство объединились.

Ба Шусун, исполняющий обязанности декана Института финансовых исследований Бизнес-школы HSBC Пекинского университета, специалист по макроэкономике Китая.

Издательство Cheers Culture, основанное Хань Янь, — один из моих основных партнеров в публикации работ. Наша долгосрочная, успешная и слаженная совместная работа основана на сходном понимании многих принципов, например: обрести привычку размышлять, неизменно расширять границы познания, вести диалог с величайшими умами. Эти идеи получили исчерпывающее изложение в книге Хань Янь. Во время чтения я часто думал: учитывая текущие темпы технического прогресса человечества, мы, вероятно, войдем в эпоху, когда роботов будет больше, чем людей. В такую эпоху одной из черт, отличающих людей от роботов, может стать способность человека к осознанному чтению и творческому мышлению, постоянному самопознанию и саморазвитию. И в этом смысле чтение книг и размышление над прочитанным продолжат сопровождать наше будущее, формируя нашу жизнь.

Пэн Кайпин, декан факультета социальных наук Университета Цинхуа.

Я знаю Хань Янь много лет. Основанное ею издательство Cheers Culture представило работы многих великих ученых, таких как «Общая психология» (Psychology: Core Concepts) Филипа Зимбардо, «Путь к процветанию» «отца позитивной психологии» Мартина Селигмана, «Шум» «отца поведенческой экономики» Даниэля Канемана и другие блестящие произведения. В моих глазах она не только выдающийся издатель, но и серьезный мыслитель. А ее новую книгу «Привычки мышления», которую я хочу рекомендовать, можно рассматривать как концентрат ее многолетнего уникального когнитивного опыта. Хаотичное мышление причиняет страдания, и только способность ясно мыслить дает энергию для постоянного счастья.

Цянь Сяоцзюнь,профессор кафедры лидерства и организационного управления Школы экономики и менеджмента Университета Цинхуа.

Как педагог, я особенно согласна с необходимостью обрести привычку размышлять. С одной стороны, хотя чтение и помогает нам извлекать знания, «только мышление помогает усвоить прочитанное, сделать добытые знания нашими собственными». С другой стороны, мышление — необходимый элемент для развития человеческого интеллекта. Рост бизнеса и успех самой Хань Янь убедительно демонстрируют силу «чтения в сочетании с мышлением», ибо одно не работает без другого. Пользуясь возможностью, я рекомендую новую книгу Хань Янь широкому кругу читателей. Прочитав ее, вы не только сможете понять и освоить многие важные концепции, определенные мыслителями, но, что более важно, это даст вам возможность развить способ мышления, позволяющий наблюдать и объяснять распространенные явления в работе и жизни через эти концепции, «совместно развиваясь с умными людьми». Желаю нам всем полюбить чтение, обрести привычку размышлять и вместе «отправиться в “путь героя”, уготованный каждому из нас»!

Тянь Сунин,основатель AsiaInfo.

Тем, кто хочет следовать в будущее путем развития, необходимы два качества: открытость к исследованию мира и себя и наличие духа инноваций, обретаемого методом проб и ошибок. Основой этих двух качеств служат не статичные методики и технологии, а гибкое мышление. Способность человека к размышлению представляет его метакогнитивные способности. Если метапознание недостаточно развито, то даже активного исследователя и инноватора могут «обогнать на повороте» — и таких примеров бесчисленное множество. Мне очень нравятся книги издательства Cheers, которое основала Хань Янь. Все они помогают людям формировать метапознание во всем его разнообразии, включая междисциплинарное и модельное мышление, инженерное мышление, сложное системное мышление, синтетическое, синергетическое и т. д. Думаю, книга Хань Янь «Привычки мышления» станет важным столпом «кладезя знаний» Cheers.

Тянь Тао, старший консультант по управлению компании Huawei.

«Будущее — в руках мыслителей» — вот первая мысль, возникшая у меня после прочтения рукописи «Привычки мышления». Вторая мысль: хотя вечного двигателя не существует, неустанная работа интеллекта может помочь сохранить статус-кво или обеспечить постоянный прогресс. Мышление — вечный двигатель, меняющий характер народов, организаций и отдельных личностей. Утомление интеллектуальным трудом, прекращение размышлений означает духовный упадок личности и организации. Опытный издатель Хань Янь за последние 20 с лишним лет открывала китайским читателям всё новые горизонты мышления. И сейчас, в своей новой работе она благодаря широкому кругозору и зрелой способности к инновационному мышлению раскрыла значение размышления с позиции теории ценностей, а также предоставила читателям инструментарий и методологию того, как мыслить. Эта книга дала мне, увлеченному исследователю, немало откровений. Я уверен, что она принесет пользу многим мыслителям и организациям с большими амбициями.

Инь Е, генеральный директор BGI Group.

«Учиться и не размышлять — напрасно терять время, размышлять и не учиться — губительно» [17]. Наибольшая разница между людьми заключается в познании, а самым ценным вкладом в обществе является передача логики мышления. Я знаю Cheers много лет и читал множество книг, выпущенных издательством. Эта работа Хань Янь, как и все, что она и ее команда последовательно делают, несет печать интеллектуального лидерства.

Мао Дацин, доктор наук, основатель Ucommune.

Гёте говорил, что все подлинно мудрые мысли приходили в голову разным людям уже тысячи раз; но, чтобы сделать их по-настоящему своими, мы должны снова обдумать их честно и искренне, чтобы они укоренились в нашем сознании.

В эпоху информационного взрыва и интернета мы каждый день активно или пассивно получаем огромные объемы информации из самых разных источников. Какая информация ценна, а какая не выдерживает проверки? Какая полезна для нас, а какая несет негативную энергию? Чем больше читаешь и просматриваешь без размышления и без фильтрации, тем больше запутываешься.

Cheers — ведущий бренд в китайской издательской индустрии, и способность Хань Янь отбирать и оценивать издательский контент тесно связана с привычкой к размышлению, которую она развивала годами.

Название книги «Привычки мышления» говорит само за себя. Формирование привычки — дело не одного дня. Эта книга систематизирует работу ума и способы мышления, разделяя их на понятные модули, и предлагает практическую методологию, которая поможет вам более

Раскрытая книга приносит пользу. Желаю вам приятного чтения и формирования крепкой привычки к размышлению.

Ло Юнхао, бывший основатель Smartisan Technology, главный ведущий стриминговой платформы «Be Friends HLDG», известный как «Легенда интернета».

За почти 20 лет своего существования Cheers Culture стала очень влиятельным брендом в китайской издательской индустрии, представив бесчисленное множество мировых бестселлеров, так что моя книжная полка долгое время сплошь пестрела фирменными «красными шапочками» на корешках книг Cheers. Cheers также давний друг стриминговой платформы Be Friends, у нас было много отличных совместных проектов. На этот раз основательница Cheers, Хань Янь, полностью раскрыла вам секрет своего успеха в книге «Привычки мышления». Неважно, хотите ли вы добиться стабильного прогресса в жизни или стремительного карьерного взлета, вам стоит как можно скорее прочесть эту книгу.

Хэ Фань, профессор экономики Шанхайского университета Цзяотун, автор книжной серии «Переменные».

Хань Янь — одна из лучших издательниц Китая. Она представила передовые работы ученых мирового уровня, расширив горизонты знаний китайских читателей. В процессе следования миссии компании — «развитие вместе с самыми умными людьми» — Хань Янь усвоила, переработала и создала систему концептуального мышления. Эта система мышления эффективно помогает проникать в суть вещей и быстрее развивать способности.

Сяо Чжисин, доктор наук, основатель Center for Leadership and Executive Coaching и Arete College.

Хань Янь и ее команда — значимая, движущая сила китайской издательской индустрии. Благодаря точному видению, выдающимся навыкам стратегии и планирования и отлично выстроенным процессам на протяжении почти 20 лет они выпускали одну влиятельную книгу за другой, завоевав широкое признание в издательской среде. Новый труд Хань Янь о привычке мыслить обобщает ценный опыт, который она накопила за годы практической работы и обучения у разных экспертов. Эта книга поможет повысить качество нашего мышления, научит быстро схватывать суть проблем и формировать эффективные решения.

Лю Жунь, основатель Shanghai Runmi Management Consulting.

Основатель Meituan и мультимиллиардер Ван Син сказал: «Большинство людей готовы делать что угодно, лишь бы избежать серьезных размышлений». Почему? Потому что настоящее глубокое мышление дается очень непросто. Но вы даже не подозреваете, что многое кажется трудным лишь до тех пор, пока оно не переросло в привычку. Вы считаете тайм-менеджмент трудным, потому что не выработали устойчивой привычки к управлению временем. Вы считаете регулярные тренировки трудными, потому что регулярные тренировки не стали вашей привычкой. Став привычкой, любое трудное дело превращается в обычный навык. Надеюсь, книга Хань Янь «Привычки мышления» поможет вам выработать хорошую привычку мыслить.

У Шэн,автор методологии сценариев, основатель Context Lab.

Развитие — самая важная сила во вселенной, способная разорвать замкнутый круг однообразного существования. А главное препятствие к выходу — это умственные шаблоны самого человека. Сегодня, когда с развитием искусственного интеллекта (ИИ) так важны эффективные сценарии для каждого процесса, структурирование и обновление карты знаний — это ключ к развитию новой инфраструктуры для индивидов, организаций и даже цифрового общества. Исследуя когнитивные практики и само когнитивное развитие на протяжении многих лет, Хань Янь и Cheers доказали, что «Привычки мышления» становятся базовой способностью, необходимой для мгновенно меняющейся, дискретной, перенасыщенной цифровой жизни. Мы все должны усвоить, что лишь системно обновляющееся индивидуальное мышление может быть стойким, и только оно поможет постигать неведомое.

Фань Дэн, основатель и главный контент-директор приложения Fanshu.

Мышление — это технический навык. Если вы никогда не задумывались о своей способности мыслить и не изучали некоторые методы критического мышления, вам следует прочитать эту книгу. В ней систематизированы различные ошибки мышления и способы их исправления: вы обязательно найдете в своем разуме слепые зоны, о которых не знали.

Цинь Шо, сооснователь Ассоциации коммерческой культуры Китая, основатель платформы «Круг друзей Цинь Шо».

Мир вокруг нас претерпевает невиданную трансформацию. Для ее понимания и адаптации необходимо соответствовать новым требованиям к мыслительной деятельности каждого человека. Сегодняшний так называемый «дивиденд талантов» в значительной степени проявляется как «дивиденд от способности мыслить». Чжугэ Лян говорил: «Талант требует учения: без учения не расширить таланта, — а без устремленности не достичь успеха в учении». В «Лунь юй» сказано: «Учиться и не размышлять — напрасно терять время, размышлять и не учиться — губительно» [18]. Видно, что древние хорошо понимали связь между учением и размышлением, между учением и талантом. Книга госпожи Хань Янь «Привычки мышления» объединяет особо эффективные когнитивные инструменты, излагая их суть одновременно глубоко и доступно, живо и полезно. Пусть же все читатели станут воинами мышления новой эпохи, смело ступающими в будущее.

Ло Чжэньюй, создатель приложения Dedao.

Книги Cheers сами по себе — богатая кладовая инструментов мышления. На этот раз глава Cheers и наставник Хань Янь решила систематизировать и уточнить когнитивный инструментарий, на который может опереться наше поколение. Открывая «Привычки мышления», сразу представляешь себя у пульта управления, полного рычагов и кнопок. Здесь наша «система мышления» получает всесторонний апгрейд, обновившись от «управляемой извне» до «самоуправляемой», чтобы мы вновь обрели чувство контроля над собственной судьбой.

Кай Шу, создатель приложения Kaishu Story.

Какая способность действительно выделяет людей в элиту нашей непростой эпохи? Особенно людей грядущего поколения: какую способность им нужно немедленно начинать развивать? Думаю, ответ можно найти в книге Хань Янь «Привычки мышления». Все эти годы Хань Янь и основанная ею Cheers Culture занимались непрерывной систематизацией великих идей, помогая широкой публике созидать свои базовые способности к размышлению. В процессе этого непрерывного развития Хань Янь обнаружила, что нам нужно не только обладать мощной способностью мыслить, но и превратить мышление в привычку. В этой книге она инновационно переосмыслила и заново создала прикладную структуру для «превращения мышления в привычку», которая может помочь нам шаг за шагом преодолеть привычки устоявшегося мышления, использовать удачные возможности для продвижения, совершенствовать арсенал своих способностей и с легкостью справляться со сложными проблемами. Верю, что каждый получит от книги свою пользу и станет супермыслителем, легко устраняющим препятствия.

Лян Дун, основоположник радиошоу и серии книг «Теории относительности Дун и У», основатель Zheng’an Health, основатель Zheng’an Zizai Sleep.

Мышление — высокочастотное слово в нашей жизни. На работе и в быту мы постоянно говорим о важности мышления. Но действительно ли мы умеем мыслить? Или, иными словами, все ли наши размышления реально решают проблемы? В своей новой книге «Привычки мышления» Хань Янь детально анализирует эти вопросы. Я полностью согласен с высказанной ею точкой зрения: «Превращение мышления в привычку — это “путь героя” каждого человека». Действительно, размышление всегда было очень

Сунь Лухун, известный специалист по поведенческим аспектам продаж, автор бестселлеров «Используй мозг для получения заказов» и «Математика, которой учила мама».

Сегодня у нас нет недостатка ни в умных людях, ни в идеях. Так почему же большинство людей все еще блуждают в ежедневном цикле инволюции? Книга «Привычки мышления» дает четкий ответ, а именно: избавиться от проклятия «эффекта Google», переродиться, дать «семенам метапознания» укорениться в нашей голове. Научиться отбрасывать ложные знания и позволить навыкам рождаться из мышления, способностям — формироваться в познании, духу — испытать воздействие побед и поражений. Только так можно обуздать беспокойство внутреннего и внешнего миров. С этой точки зрения книга «Привычки мышления» больше похожа на руководство по «культивации разума»: она предлагает полный свод правил по перестройке мышления для обновления жизни и улучшения судьбы!

[18]Конфуций.Указ. соч. —Прим. ред.

[17] Цит. по:Конфуций.Лунь юй // Древнекитайская философия. Т. 1. / пер. В. А. Кривцова. М.: Мысль, 1972. С. 144.—Прим. ред.

Есть расхожее выражение: успех равен 1 % таланта плюс 99 % усилий. Однако многие знают лишь то, что нужно прилагать усилия, но не знают, как именно их прилагать, чтобы достичь успеха.

Однажды в реалити-шоу американский миллиардер Гленн Стернс принял вызов: не используя существующие средства и связи, имея только 100 долларов стартового капитала, за 90 дней создать компанию стоимостью в миллион долларов. В итоге Гленн справился с этой, казалось бы, невыполнимой задачей.

Ключ к успеху, которого Гленн за столь короткое время снова добился в бизнесе, заключался не в том, что он прилагал больше усилий или действовал решительнее других, а в том, что бизнесмен понимал, как и в каком направлении нужно работать. Ради шоу Гленн перенес накопленные за годы работы опыт и способности в новый стартап-проект и быстро сформировал конкретный план действий. Получив первую прибыль от перепродажи подержанных автомобилей, Гленн продолжал остро улавливать новые возможности, постоянно корректировал направление бизнеса и добивался все большего успеха. В итоге созданный Гленном ресторан барбекю стоимостью в миллион долларов работает по сей день, сохраняя популярность и репутацию.

Вызов Гленна дает нам важное понимание: усилия означают не только упорную работу, нам также нужно создать структуру для этих усилий — структуру для саморазвития. Нужно четко осознавать, какие способности следует развивать, а затем постоянно совершенствоваться и обновляться. Только так каждое наше усилие, каждый крошечный результат будут накапливаться и трансформироваться в рост.

Развитие способности к обучению: постоянное накопление потенциала для роста

С одной стороны, нужно быть готовым к возможному незнанию чего-либо; с другой — сохранять оптимизм и верить в свои способности к обучению. Вот правильная стратегия, которой должен придерживаться эффективный, непрерывно обучающийся человек на протяжении всей жизни.

Тренировка навыков мышления

Для успешного развития в профессиональной сфере каждый должен постоянно учиться и непрерывно совершенствоваться. Однако обучение в жизни и на работе существенно отличается от обучения в учебных заведениях. Так какие из следующих типов обучения требуют нашего особого внимания и тренировки?

• Обретение знаний.

• Формирование памяти.

• Развитие навыков.

• Решение проблем.

Стать профессионалом означает лучше справляться с вызовами в жизни и на работе, решать задачи, не имеющие стандартных ответов. Сосредоточьте обучение на двух типах обучения: «развитие навыков» и «решение проблем». Накапливайте глубокую экспертизу в определенных профессиональных навыках, проявляйте креативность и воображение, развивайте способность к комплексному пониманию всей ситуации.

Если вы читаете эту книгу, вы, безусловно, уже опытный учащийся. От начальной школы до окончания университета проходит 16 лет или больше, а если считать детский сад, магистратуру и докторантуру, ваш период обучения может длиться более 20 лет.

Но обучение, которое вы проходите в жизни и на работе, значительно отличается от обучения в учебных заведениях.

Профессионализм: как стать эффективным учащимся на всю жизнь

Ваше обучение в учебном заведении в основном делится на два типа: первый —приобретение знаний, то есть изучение как можно большего объема базовых знаний по различным дисциплинам; второй —формирование памяти, то есть максимальное запоминание изученного материала.

Но когда вы становитесь профессионалом, жизненные и рабочие задачи требуют сосредоточиться на двух других типах обучения. Первый —развитие навыков. Если вы хотите лучше управлять своей карьерой, вам нужна глубокая экспертиза в определенных профессиональных навыках. Второй —решение проблем. На работе и в жизни вы постоянно сталкиваетесь с трудными задачами без стандартных ответов. Для их решения требуется креативность, воображение и даже способность к комплексному пониманию всей ситуации.

Когда мы хвалим человека за его «компетентность», мы имеем в виду именно эти два типа обучения. Они отражают особую мудрость, жизненный и рабочий опыт, что невозможно получить, просто изучая книги. Можно назвать это «невыразимым знанием». Степень владения такими знаниями отражает уровень нашего профессионализма. Способность пилота быстро оценить ситуацию в полете, врача — решительно справиться с непредвиденным осложнением во время операции, шеф-повара — мастерски приготовить сложные блюда — все это использование «невыразимого знания».

Именно последние два типа обучения позволяют достичь реального единства знания и действия. Разница между знанием и действием наглядно объясняется в анекдоте о мышах, которые обсуждают, как справиться с кошкой. Одна мышь предлагает повесить кошке колокольчик: услышишь звон — значит, кошка идет, нужно срочно бежать. Это «знание». Но надо повесить этот колокольчик кошке — совершить «действие». И как же его повесить? Если все застрянут на уровне «знания», ведя высокопарные дискуссии, то кто же будет «действовать»?

Однажды один предприниматель сказал мне, что особенно боится, когда подчиненные гоняются за новыми концепциями. Говоря о работе, они сыплют модными терминами вроде «совокупное время нации», «когнитивный налог», «кризис сообщества», «первый принцип», но когда спрашиваешь о конкретном плане решения проблемы, они не могут предложить никаких идей.

Гибко применяя все четыре типа обучения, вы значительно повысите его результативность, укрепите опыт обретения знаний, существенно улучшите их понимание и применение, разовьете творческое мышление, то есть станете действительно эффективным учащимся на всю жизнь.

Как конкретно извлечь максимум пользы от обучения? Вот четыре сценария, которые помогут правильно настроиться на обучение и существенно повысить его результативность.

Метод смены сценариев: результат зарождается в их комплексном использовании

За всю историю человечества можно выделить четыре типа сценариев обучения: костер, источник воды, пещера и вершина горы. Разные сценарии обучения помогают учащимся достигать разных результатов. Однако большинство современных учащихся на протяжении жизни слишком сосредоточены на первом сценарии — «костре».

Первый сценарий обучения: костер.Костер — это огонь, разжигавшийся на стоянке древнего племени с наступлением ночи. После захода солнца люди собирались вместе, садились у огня и делились историями. Этот сценарий стал началом человеческой цивилизации, позволив знаниям и культуре передаваться и эволюционировать.

Костер представляет модель обучения «один ко многим»: традиционные офлайн-лекции, публичные выступления экспертов, семинары, а также онлайн-аудио, видео и сервисы знаний. Когда один человек преподает, а многие слушают — это типичный сценарий костра. В этой модели учителя, авторы колонок, лекторы занимают доминирующее положение в процессе передачи знаний, они решают, какие знания передать и каким пользователям. Это создает проблему: диапазон вашего обучения уже определен, его верхний предел — это уровень знаний преподавателя. Поэтому главная функция сценария костра — помочь вам накопить большое количество материала о фактических знаниях, но он вряд ли поможет по-настоящему понять и применить эти знания. Если большая часть вашего времени занята прослушиванием подкастов и лекций, вас можно назвать лишь «сборщиком информации», потому что у вас нет времени интегрировать полученные знания в собственный интеллект.

Второй сценарий обучения: источник воды.Источник воды — это пруды, родники в дикой природе. Люди и животные, испытывая жажду, активно собираются у источников воды, создавая возможности для встреч и общения между видами. В современности типичная локация «источника воды» — это кухонные уголки и кулеры в офисах, любые места, где люди могут собраться для неформального общения и обмена идеями.

Очевидно, что источник воды соответствует модели обучения «многие ко многим», когда люди с разным опытом, взглядами и историями делятся своими мыслями на равных, формируя разнообразие точек зрения. Интерактивные мастер-классы, офлайн-клубы чтения, онлайн-сообщества знаний, технические форумы — все это примеры сценария источника воды. В этом сценарии, обсуждая общую тему, люди неизбежно «сталкиваются мыслями», создавая богатый поток идей, давая свежий, неожиданный стимул мышлению собеседника. Ядро этого способа обучения — диалог. Вам нужно делиться с другими тем, что вы узнали, свободно выражать свое понимание, вдохновляться высказываниями других и своевременно отвечать на их мысли. Если вы просто слушаете диалог, не участвуя в нем, сценарий источника воды не сможет выполнить свою функцию.

Третий сценарий обучения: пещера.Пещера — это изолированное место, где никто не мешает. Она дает возможность тишины, уединения и одиночества. Это модель обучения через индивидуальное размышление и интеграцию.

Функция пещеры не в том, чтобы учиться у других или сотрудничать с ними, а в том, чтобы, когда нужно интегрировать новую информацию с уже известным, иметь пространство для углубления в себя и прояснения собственных мыслей. Ученик в уголке библиотеки, читатель в наушниках в кафе, человек, гуляющий в одиночестве в парке, — все те, кто обычно читает, пишет, исследует или размышляет. Их занятия — типичная модель обучения-пещеры. Она чрезвычайно важна, позволяя наиболее эффективно трансформировать внешние знания во внутреннее понимание. Я часто призываю всех «лично читать, лично думать», чтобы напомнить о важности сценария пещеры, — погрузиться и начать диалог со своим внутренним «я».

Четвертый сценарий обучения: вершина горы.Вершина горы — это задача, которую вам нужно выполнить, или цель, которой нужно достичь. Этот сценарий обучения означает применение результатов обучения на практике.

На мой взгляд, вершина горы — незаменимый финальный сценарий обучения. Только действуя, вы получаете своевременные сведения о своих способностях и можете точно оценить эффективность своего обучения и своих практических навыков. Предпринимательство, новые проекты, решение новых исследовательских задач — типичные примеры сценария вершины горы. В наших обучающих сервисах Cheers мы также думаем о том, как создать «обучение на основе вызова», побудить пользователей сформулировать проблему, которую они хотят решить, помочь им разбить ее на серию конкретных, тесно связанных с решением задач и затем предоставить условия для их решения.

Эти четыре сценария обучения наиболее эффективны в совокупности.Если преподавать знания в стиле рассказа у костра, вызывая интерес, затем обсуждать и расширять их в сообществах знаний в стиле сценария источника воды, потом тратить время на личное чтение и размышление в формате пещеры и, наконец, активно находить проблемы для решения, как в сценарии вершины горы, деятельно практиковать и осмыслять эти знания — эффективность обучения значительно повысится.

Помимо сочетания четырех сценариев, важно также менять конкретную среду обучения, избегая занятий в фиксированной обстановке. Меняйте места: парк, лес, разные кафе. Каждое изменение поможет вам запомнить материал более прочно и четко. Исследователи провели эксперимент: две группы участников должны были запомнить 40 слов, а затем пройти тест. Одна группа училась в фиксированной комнате, другая могла выбирать между двумя разными комнатами и менять место обучения. Результаты показали: участники, учившиеся в одной комнате, в среднем запомнили только 16 слов, тогда как у тех, кто менял обстановку, способность к извлечению из памяти была на 40 % выше. Это доказывает, что смена среды обучения очень эффективна для улучшения памяти.

Кроме того, смена обстановки повышает гибкость, позволяя отлично проявлять себя в разных сценариях. Был танцор, который тренировался в ограниченных условиях — узкая комната с большим деревянным ящиком, который было трудно передвинуть. Во время тренировок он каждый раз обходил этот ящик. В результате, выступая в других местах, он требовал, чтобы на площадке поставили такой же ящик — только так он мог успешно выполнить всю программу. Постоянно меняя среду обучения, вы убираете «большой ящик», препятствующий повышению эффективности занятий.

Метод управления моментом: согласование с внутренним ритмом для выдающихся результатов

В обучении у нас немало заблуждений относительно управления временем. На самом деле можно сказать, что тайм-менеджмент как набор общих практик уже устарел: вы должны управлять своим временем с точки зрения выбора момента. Как лучше всего

Во-первых, нужно определить свой хронотип.Некоторые привыкли рано вставать, днем полны энергии, к вечеру измотаны. Другие страдают от «синдрома трудного пробуждения», весь день вялые и только к вечеру оживают. У каждого свой хронотип. Людей, бодрых утром, называют жаворонками, а тех, кто оживает днем или вечером, — совами. Есть также люди с менее выраженными характеристиками, которых ученые шутливо зовут «третьей птицей».

Как определить свой хронотип? Есть простой метод оценки. Ответьте на вопрос: в дни пробуждения без будильника, во сколько вы обычно просыпаетесь? Если в то же время, что и в рабочие дни, вы, вероятно, жаворонок. Если немного позже, чем в рабочие дни, вы, возможно, «третья птица». Если на 90 минут или даже позже, вы, вероятно, сова.

Затем нужно определить оптимальное время работы и тип задач, согласовав их.У большинства людей период бодрствования составляет около 16 часов, и в течение этих часов когнитивные способности колеблются. В определенные периоды ваш разум относительно умнее, острее, креативнее, а в другие — тупее, медленнее, менее вдохновлен.

Когнитивные способности в течение дня условно делятся на три фазы: пик, спад и восстановление. На пике люди остры, внимательны, концентрированы — это время подходит дляаналитических задач: решения математических и логических проблем, написания отчетов, сдачи экзаменов. В период спада когнитивные способности снижаются, внимание, бдительность и аналитические способности недостаточны, но инновационный потенциал и креативность возрастают — это время подходит длятворческой работы, требующей озарения: изучения искусства, творческого письма, мозговых штурмов.

Пик и восстановление — ваше оптимальное время. Около 75 % людей — жаворонки и «третьи птицы» — испытывают колебания когнитивных способностей в таком порядке: пик — спад — восстановление. Остальные 25 % — совы — переживают обратный порядок: восстановление — спад — пик.

Если вы жаворонок и менеджер проектов, утро — ваш пик. Отчеты, требующие аналитических и логических способностей, планируйте на утро. Днем наступает спад — значит, обсуждения проектов, требующие новых идей, проводите днем.

Если вы сова и программист, день — ваш пик. Программирование, требующее аналитических и логических способностей, планируйте на день. Утро — ваш спад, встречи по улучшению продуктов, требующие креативности, проводите утром.

Та же логика для «третьих птиц». Если вы наиболее бодры в начале рабочего дня, не тратьте время, как совы, на рутинную обработку электронной почты. Это растрата ресурсов. Используйте самое ценное утреннее время для важнейшей работы дня.

Запомните: для организации времени нужно не просто планирование, но и умный выбор. В этом фундаментальная разница между управлением временем и управлением моментом. Управление временем требует самодисциплины и мощной силы воли. Управление моментом требует согласования с собой, точного понимания себя, организации труда и жизни в своем ритме для достижения лучших результатов в обучении и работе. Можно сказать, момент — это всё, и всё — это момент. Управление моментом не только делает вас эффективнее, но и, что важнее, счастливее.

Метод чередующейся практики: превосходство в изменчивой среде

Вы наверняка слышали о «правиле 10 000 часов» [19] — идее о том, что, сосредоточившись на какой-либо области и практикуясь в ней более 10 000 часов, вы станете экспертом. Вы также слышали об осознанной практике — интенсивном, концентрированном обучении. Но ваше понимание этих теорий может быть неполным. Их суть не только в длительной и прицельной практике, но и в критически важном моменте: каждая тренировка должна приносить совершенствование. Метод чередующейся практики (интерливинг) — лучший прикладной способ совершенствовать свои способности.

Метод чередующейся практики означает использование связанного по сути, но различного по типу контента для обучения. Учителя музыки лучше всех владеют этим методом: урок включает переход от тональных упражнений к теории, а затем к практике произведений. Спортивные тренеры поступают так же, чередуя тренировки на выносливость и силу, обеспечивая достаточное время восстановления мышц разных частей тела, избегая чрезмерной усталости.

Иными словами, интерливинг — это перемешивание различных техник и концепций в практике. Через некоторое время мы не только яснее понимаем различия между упражнениями, но и прочнее овладеваем каждым из них.

Метод чередующейся практики специально борется с часто игнорируемым явлением в обучении — «иллюзией мастерства». В школе обычно после каждой главы любого учебника проводится тест по этой главе, а в конце четверти — комплексный экзамен. Странно, но многие ученики, хорошо справлявшиеся с тестами по главам, показывают неудовлетворительные результаты на комплексном экзамене.

Виновато явление «иллюзии мастерства». Решая задачи, ученики сначала должны выбрать метод решения и понять, какие знания применить, а затем использовать эти знания для решения или расчета. На тесте по главе выбор метода относительно легче, потому что ученик знает, какой модуль изучался в этой главе, и тест касается знаний именно этого раздела.

На комплексном экзамене проверка различных модулей комбинируется. Сталкиваясь с множеством типов задач, ученикам нужно комплексно применять знания многих модулей для решения, поэтому им сложнее понять, какой модуль знаний затрагивает каждая задача. Начинаются затруднения, как если бы ученики в двух главах отдельно изучили, как использовать молоток и отвертку: чтобы забить что-то, нужен молоток, чтобы закрутить винт — отвертка, — но если попросить их сделать книжный шкаф, они не будут знать, с чего начать.

На экзамене ученику нужны две способности: первая — понять, каким методом решать задачу; вторая — понять, как использовать этот метод. Первая способность на самом деле гораздо важнее второй. Когда у вас поверхностное понимание многих базовых концепций, вы механически применяете аксиомы или формулы, не зная связей между пунктами знаний. И если не выстроить мосты, связи между этими пунктами, не получится глубоко понять основные концепции, определить суть проблемы или выбрать нужную концепцию для решения конкретной задачи. Кажется, что знания отдельных модулей освоены, но свободно выбирать и применять их в изменчивых ситуациях не получается — это типичная иллюзия мастерства.

Чтобы избежать этого, используйте метод чередующейся практики. В США есть учитель математики Дуг Ролер, который не идет обычным путем модульного обучения: например, две недели на пропорции, затем две недели на графики. Он применяет методы музыкальных и спортивных тренеров. Составив собственный учебник, он смешивает ранее изученные концепции в ежедневных заданиях. Ученики не могут легко угадать, какие именно знания проверяются в

Ученые-бихевиористы провели эксперимент: три группы участников тренировались в настольном теннисе. Первая группа использовала фиксированную практику, многократно повторяя одно движение. Вторая — последовательную практику, отрабатывая разные движения в фиксированном порядке. Третья группа использовала чередующуюся практику, случайно отрабатывая различные движения. На стадии тренировки первая группа прогрессировала быстрее всех и показывала лучшие результаты. Но на настоящем матче лучшие результаты были у третьей группы, а первая показала худшие.

Почему? Снова из-за иллюзии мастерства. Существует заблуждение: чем целенаправленнее, проще, чаще повторяется тренировка, тем быстрее освоишь технику. Но такая тренировка не соответствует изменчивой среде соревнований. Истинная цель тренировки — гибко применять освоенные техники в реальном состязании. Чередующаяся практика третьей группы, если судить только по стадии тренировки, конечно, менее эффективна и менее отработана, чем у первых двух групп. Но на настоящих соревнованиях преимущество проявилось. Привыкший к чередующейся практике мозг такого участника постоянно готов справляться с любыми неожиданными ситуациями. Эта способность и есть та самая ценная гибкость адаптации, необходимая на соревнованиях.

Это напоминает мне часто обсуждаемый вопрос: в крупных компаниях лучше платформа, у сотрудников шире кругозор, так какие преимущества дает работа в небольшом стартапе? Метод чередующейся практики наталкивает на подходящий ответ. В крупной компании ваша рабочая функция очень четкая и ограниченная, вы отвечаете только за одно звено всего рабочего процесса. В своей зоне ответственности вы можете быстро прогрессировать, но как только вас попросят справиться с чем-то за пределами вашей компетенции или встретиться с неожиданными вызовами, вам будет сложно адаптироваться. В небольшом стартапе у вас больше возможностей стать универсалом. Хотя глубина экспертизы в отдельных областях покажется не такой высокой, вы значительно повышаете способность к гибкой адаптации — это равносильно постоянной чередующейся практике, что делает вас сильнее при столкновении с неизвестными рисками.

Забывать, чтобы обучаться: концентрация на важном

Большинство людей считают, что забывать пройденное вредно для обучения. Мы хотим, чтобы все знания отскакивали от зубов, как таблица умножения. Знаменитый психолог Герман Эббингауз предложил гипотезу, которую показывает его «кривая забывания»: если не повторять изученное, оно постепенно исчезнет из памяти и, возможно, навсегда. Это в определенной степени породило страх и тревогу перед тем фактом, что люди забывают информацию. Но последние исследования показывают: забывать не только не страшно, но и полезно для памяти.

Лондонский учитель английского Филип Баллард провел простой эксперимент: студенты пять минут учили короткое стихотворение, состоявшее всего из 20 с лишним строк. После пятиминутного отдыха они сразу же прошли тест, проверяя, сколько запомнили. Через два дня Баллард провел второй тест, проверяя, сколько они помнят из стихотворения, выученного несколько дней назад. Баллард обнаружил: хотя за эти два дня студенты не повторяли стихотворение, их результаты второго теста в среднем улучшились на 10 % по сравнению с первым. Баллард нашел это очень интересным и через несколько дней устроил «внезапную атаку» — третий тест. Результаты удивили: показатели были еще лучше, чем в предыдущих двух тестах.

Явление улучшения памяти с течением времени кажется очень странным, ведь мы обычно считаем, что после изучения чего-либо с течением времени мы забываем все больше и больше. Баллард сначала не верил своим результатам, поэтому впоследствии организовал сотни и тысячи тестов с участием более 10 000 человек, но результаты всегда были одинаковыми.

Эксперимент Балларда подтвердил важный вывод об обучении и памяти: после изучения чего-то нового соответствующая память в первые несколько дней не ослабевает, а усиливается, даже если в этот период не было никаких повторений. Постепенное угасание памяти в основном начинается с четвертого дня после обучения, поэтому Баллард сделал вывод: люди забывают то, что когда-то помнили, но также вспоминают то, что когда-то забыли.

Основываясь на результатах эксперимента Балларда, психологи провели более глубокие исследования и впоследствии сделали два важных открытия.

Первое открытие: если вы изучаете бессмысленные слоги или несвязанные слова и фразы, ваша способность вспомнить эти знания почти равна нулю. Но если вы изучаете содержательные вещи — фотографии, картины, стихи, — ваша способность вспомнить эти знания значительно возрастает, и память усиливается в последующие дни, особенно через 2–3 дня после обучения.

Второе открытие: ваша память обладает двумя способностями. Первая —способность к хранению, с ее помощью можно понять, насколько прочно запоминается изученное. Психологи обнаружили: с возрастом способность к хранению в памяти только усиливается и никогда не ослабевает. Допустим, вы начали учить таблицу умножения во втором классе начальной школы. На протяжении всей последующей жизни, каждый раз сталкиваясь с арифметикой, вы повторно используете ее и запоминаете достаточно крепко. Исследования нейронауки также показывают: объем памяти человеческого мозга достаточно велик, чтобы хранить эквивалент 3 000 000 часов непрерывного просмотра телевизионных программ — этого объема достаточно, чтобы сохранять все, что вы видите и слышите каждую секунду своей жизни.

Вторая способность,способность к извлечению, демонстрирует, насколько легко определенная информация извлекается в сознании. Способность к извлечению улучшается благодаря обучению и повторному использованию знаний. При этом без закрепления и тренировки способность к извлечению быстро снижается. Это потому, что резервы, которые наш мозг выделяет для способности извлечения, ничтожно малы: намного меньше, чем объем памяти, доступный для хранения.

В любой момент вы можете извлечь только связанные воспоминания, основываясь на информации и подсказках, полученных из конкретной ситуации, а это лишь очень ограниченная часть данных.

Как только вы поймете описанные выше принципы хранения и извлечения памяти, вы сможете использовать метод обучения через забывание для оттачивания знаний. Например, вспомните: когда вы учились в школе, вы сначала изучали курс, а затем проходили тест, или сначала проходили тест, а потом изучали курс? Уверена, что в большинстве случаев было первое: сначала обучение, а потом тест. А вот метод обучения через забывание говорит нам, что нужно сначала тестировать, потом учиться.

В первую очередь проходим тест. Его результаты нам не важны, важен сам процесс тестирования. По сравнению со стандартным изучением материала предварительное тестирование легче «загоняет» знания в ваш мозг. Оно работает на трех уровнях: во-первых, позволяет узнать важные аспекты материала, которые предстоит изучить; во-вторых, помогает понять свои слабые места; в-третьих, укрепляет то, что вы уже знаете. Поэтому ученые дали тестированию новое название: «практика извлечения памяти».

Согласно теории обучения через забывание, такие формы, как заучивание наизусть,

Метод обучения через забывание работает как «информационный фильтр», позволяя сосредоточить внимание на важном, при этом делая ваш разум похожим на тренированную мышцу: после активации почти забытых воспоминаний он усиливает способность мозга хранить и извлекать эту информацию, делая вашу память более надежной.

В обучении есть еще один важный аспект, которым я бы хотела поделиться с вами: в эпоху бесконечного роста знаний и быстрого доступа к ним важный шаг, который стоит сделать, чтобы не впасть в «незнание о своем незнании», —это стать «бдительным оптимистом». С одной стороны, будьте бдительны к состоянию невежества, в которое вы можете войти, и к областям, которые вы не понимаете; с другой стороны, храните оптимизм и верьте в свои обучаемость и проницательность.

Только так вы обретете баланс между самонадеянностью и неуверенностью. Вы начнете видеть границы собственного знания и незнания. Думаю, это именно та верная позиция, которой должен придерживаться эффективный учащийся на протяжении всей жизни.

Наконец, хочу процитировать слова «отца мифологии» Джозефа Кэмпбелла [20]:

«Мы — предки грядущей эпохи. Сами того не ведая, мы создаем мифы, на которых она будет держаться. Мы станем мифологическими прообразами, что будут вдохновлять ее жизнь» [21].

Настоящий миг — момент созидания.

Жизнь ограничена, а знание безгранично. Вечное знание наполнит наши души и мысли, позволяя нам своим крошечным телом и хрупкой жизнью противостоять безбрежной вселенной. Обучение, путь познания на протяжении всей жизни — это и есть создание мифа человечества.

[20] Великий мифолог, философ и психолог, спасавший человеческие души. Его серия работ по мифологии — «Сила мифа», «Тысячеликий герой», «Путешествие героя», «Богини» и «Следуя по пути интуиции» (Follow your bliss) — изданы на китайском языке издательствами Zhejiang People’s Publishing House, Beijing United Publishing Company и Zhejiang Education Publishing House под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит изд.

[21] Эта цитата взята из сборника эссе и лекций Джозефа Кэмпбелла «Мифы, в которых нам жить», который был опубликован в 1972 году (подробнее см.:Кэмпбелл Д.Мифы, в которых нам жить / пер. с англ. К. Семёнова. Киев; М.: София; ИД «Гелиос», 2002). —Прим. ред.

[19] Бестселлер «Код таланта», полностью пересматривающий «правило 10 000 часов», издан Cheers и опубликован издательством Zhejiang People’s Publishing House. Автор Дэниел Койл брал интервью у ученых, тренеров, учителей и экспертов по изучению талантов, раскрывая ключевые секреты освоения навыков. —Прим. ред. кит. изд.

Развитие способности к планированию: четкий путь к достижению целей

Стремление к большим целям и достижение малых целей не только не противоречат друг другу, но находятся в неразрывной взаимосвязи.

Тренировка навыков мышления

Все больше людей начинают увлекаться бегом на длинные дистанции, например марафоном. Предположим, вы тоже хотите попробовать и поставили цель завершить свой первый марафон в следующем году. Какой вы составите план?

У меня есть четыре предложения:

• Для начала попробуйте пробежать 3 км без остановок, чтобы понять реакцию своих мышц и изменения пульса, затем составьте план тренировок.

• Сначала не гонитесь за скоростью, а поддерживайте пульс в аэробной зоне и бегите как можно дольше при таком пульсе.

• Обеспечьте три дня в неделю для бега — не каждый день, а понедельник, среду и пятницу по 5 км в день. Так ваши мышцы получат время для расслабления, а физическая форма — для восстановления.

• Каждую неделю увеличивайте нагрузку на 10 % по сравнению с предыдущей неделей. Например, если на прошлой неделе вы пробежали 5 км три раза, то есть 15 км, на этой неделе увеличьте нагрузку до 16,5 км и продолжайте так, постепенно достигая уровня 30 км в неделю.

Для многих завершение полного марафона длиной 42,2 км кажется недостижимой целью. Но, овладев верной методикой и выстроив четкое целевое мышление, обычный человек сможет этого добиться, причем процесс займет намного меньше времени, чем вы думаете.

Позвольте рассказать мою историю. Мой марафонский путь начался с короткой пробежки в 300 метров, после которой я задыхалась. Но сегодня я завершила все марафоны «Большой шестерки» в шести крупнейших городах мира (World Marathon Majors (WMM)).

Путь от 300-метровой пробежки до полного марафона занял у меня более трех лет. В течение этого времени я редко стремилась завершить полный марафон и больше работала над одной краткосрочной целью за другой: на первой неделе пробежать 1 км, в первый месяц — 3 км. Шаг за шагом, незаметно для себя я обрела способность пробежать полный марафон.

На работе я встречала менеджеров из разных отраслей, многие из них жаловались, что современные молодые сотрудники поголовно лишены карьерных амбиций, не хотят браться за более масштабные или сложные задачи и погружены в свое «маленькое счастье». Но у меня другой взгляд на это.

Помню, когда Cheers только переехало в новый офис, я решила предоставить сотрудникам творческую свободу, дав им больше самостоятельности в том, что они хотели делать. Но через некоторое время текучка кадров стала расти. Позже я обнаружила: они увольнялись не из-за рабочего давления и не из-за отсутствия амбиций, а потому что чувствовали отсутствие фокуса в работе и не знали, с чего начать. Фактически их потенциал и мотивация были довольно высоки, но вместо свободы творчества им больше требовалось четкое руководство.

Тогда я осознала: способность четко определять свои карьерные цели — это редкий навык. Большинство сотрудников сосредоточены только на текущей работе, и чем конкретнее процессы и требования этой работы, тем лучше они справляются. Если задача конкретна — организовать определенное количество промомероприятий для книги, пригласить несколько гостей на каждое, достичь определенного охвата, — многие уверенно справятся. Но если задача укрупняется — разработать годовой интегрированный маркетинговый план, выполнить годовые цели

Сталкиваясь с чем-то бóльшим, люди часто теряют уверенность и не знают, с чего начать. Но для достижения больших целей тоже есть свои методы — при правильном подходе и планировании можно достичь их так же легко.

Начните с малых целей и постепенно достигайте больших

Жил один молодой человек по имени Диего, родившийся в богатой семье в Калифорнии. Его отец был владельцем фермы, его мать рано умерла. Диего был добрым, мечтал бороться со злом, защищать справедливость и стать отважным героем, но его путь борца за справедливость вскоре преградили серьезные трудности. Диего обладал огромной страстью и смелостью, но ему не хватало терпения и самодисциплины для контроля своих действий. Чем сильнее было его желание достичь успеха, тем сокрушительнее были его поражения. Когда Диего разочаровался в себе и начал опускать руки, он встретил пожилого фехтовальщика.

Тот привел Диего в тайную пещеру и нарисовал мечом круг на земле. Он сказал юноше: «Ты можешь тренироваться только в этом круге. Этот круг — твой мир, все твое жизненное пространство. Ты не можешь выйти за пределы этого круга ни на шаг, пока я не разрешу». Сначала Диего было сложно выполнить задание. Но как только он осваивал урок учителя, тот знакомил его с более продвинутым фехтованием. Так юный Диего в конце концов овладел боевым искусством, даже превзойдя своего учителя.

При расставании мастер сказал юному Диего: «Если ты не научишься сначала контролировать тот первый маленький круг, ты не сможешь научиться контролировать свои эмоции и не будешь так умел в своем фехтовании. Этот малый круг на самом деле представляет твое чувство контроля над собственной судьбой. Только овладев первым кругом, ты сможешь шаг за шагом добиваться значительного прогресса». Позже Диего действительно стал легендой — наверное, все уже узнали знаменитого фехтовальщика Зорро.

На разных этапах работы и жизни у каждого возникают цели, которых хочется достичь больше всего. В процессе их достижения мы нередко теряем чувство контроля, потому что давление и нагрузка на пути к цели часто превышают наше воображение и психическую выносливость. Чувство контроля очень важно для достижения целей, оно дает нам ощущение, что мы хозяева своей судьбы. Мы верим, что наши действия напрямую влияют на достижение цели. Психологи называют этот механизм «внутренним локусом контроля». Напротив, если мы теряем чувство контроля, мы склонны думать, что достижение наших целей в большей степени определяется внешними силами. Это легко отдаляет нас от целей. Психологи называют этот механизм «внешним локусом контроля».

Если мы правильно планируем процесс достижения цели, сначала сосредоточив энергию на ряде контролируемых малых целей (вспомним маленький круг Зорро), мы обретем критически важное чувство контроля и сможем проявить себя наилучшим образом. Затем, по мере расширения зоны нашего влияния и усилий, по мере накопления ресурсов, знаний, уверенности и способностей, мы сможем постоянно расширять этот круг, контролируя все большую область, как Зорро: он начал практиковаться с маленького круга, достигая одной малой цели за другой, и в конце концов стал легендой.

Психологи называют большие цели, которых мы хотим достичь, «растягивающими целями», а малые цели, на которые мы разбиваем большие цели, — «центральными целями».Только изначально сузив фокус внимания, можно эффективно расширить диапазон своих способностей.

Брайан Фезерстонхо [22], бывший исполнительный директор Ogilvy Interactive, использовал этот метод для разработки четкого плана карьеры. Он разделил период от вступления в профессиональную жизнь до 80 лет на три этапа, каждый с разными «центральными целями»: «поиск карьерной золотой середины», «закрепление своей “точки пика”» и «планирование устойчивой карьеры». Все эти этапы ведут к одной «растягивающей цели» — достижению профессионального успеха и жизненного счастья. Брайан изложил этот план в своей книге «Дальновидность» (The Long View), которая получила признание множества читателей и принесла им пользу.

Центральные цели: подходящее — значит лучшее

В профессиональной среде задачи, поставленные руководством, бывают большими и малыми, но независимо от задачи, даже зная, что нужно различать «срочное» и «важное», многие все равно хватаются за все подряд, даже ставят себе нереалистичные цели, превышающие текущий уровень способностей. В результате такие люди часто упускают одно ради другого, спешно завершают работу к дедлайну, и финальный результат, конечно, оставляет желать лучшего. Причина в том, что они не смогли установить подходящие центральные цели.

У одного из моих авторов возникла проблема: он не мог сдать рукопись в срок, и дело не в том, что он медлил из-за отсутствия идей или серьезной прокрастинации, а в том, что он считал, что его статья обязательно должна быть совершенной. Именно цель «идеальной работы» делала своевременное завершение материала особенно трудным. Например, он писал много вступлений, но всегда считал их недостаточно хорошими. Это серьезно мешало полноценному написанию статьи, поэтому он откладывал работу до последнего момента перед дедлайном. Он не только бесцельно мучился всю неделю, но и перед «часом Х» не мог написать статью, которая его бы удовлетворяла, и в отчаянии наспех сдал невразумительный материал для галочки.

Мой совет был: «Завершение важнее совершенства. Сначала научись сдавать в срок, потом думай, как сделать результат совершеннее». Но этот совет не сработал в его случае. Он считал неприемлемым заставлять себя делать заурядную статью просто ради сдачи. Но на самом деле, когда он писал под огромным психологическим давлением, качество его статей оставляло желать лучшего.

Тогда я дала ему еще один совет: «По одной теме готовь не одну, а две статьи. Первую просто напиши — не меняй ни единого предложения, закончил — отложи в сторону. А над второй статьей трудись, прилагай все усилия, пиши изо всех сил, как можно лучше».

Он принял мой совет. За один день легко написал первую статью и сдал досрочно. Затем спокойно сел обдумывать идеальный материал из своих представлений. Сражаясь с собой целую неделю, он в последний момент перед дедлайном сдал еще одну статью.

Результат оказался неожиданным: редактор выбрал статью, которую он завершил первой, — статью «проходного уровня». Он в замешательстве пошел к редактору спросить, не ошиблись ли. Тогда редактор показал ему отчет опроса ста преданных читателей. Они оценили «проходную статью» выше «идеальной».

Порой чем больше мы стремимся к совершенству, тем сильнее от него отдаляемся.В таких случаях лучше сначала установить малую цель (своевременно завершить статью, соответствующую минимальным требованиям) в качестве первого «круга» для улучшения рабочего состояния. Эта малая цель помогла моему автору осознать: завершить статью не так сложно. Чтобы создать

Вернемся к вопросу в начале главы: если вы ставите цель завершить свой первый марафон в следующем году, каким будет ваш план? Могу предложить четыре варианта:

• Для начала попробуйте пробежать 3 км без остановок, чтобы понять реакцию своих мышц и изменения пульса, затем составьте следующий план тренировок.

На самом деле все четыре варианта правильные. Завершение марафона — «растягивающая цель», которая многим кажется несбыточной. Но если детализировать эту большую цель в краткосрочные конкретные планы, спросить себя, каких результатов можно достичь завтра, на следующей неделе и в следующем месяце, успеха добиться легче. Иными словами, мы можем установить много малых центральных целей на пути к растягивающей цели, значительно повысив вероятность ее достижения.

Я лично и многие топ-менеджеры Cheers — практики этого метода. Что касается меня, моя беговая карьера длится более трех лет, и в течение этих лет именно достижение одной малой цели за другой позволило мне успешно завершить один марафон за другим. Если бы я каждый день спрашивала себя: «Когда же я смогу пробежать марафон?» — я бы точно уже сдалась и «лежала бы плашмя».

Моя следующая цель — эффективно сократить время завершения марафона. Эту большую цель я снова разобью на малые цели и буду последовательно их достигать. Верю, что вы, так же как и я смогла завершить марафон, сможете через достижение малых целей двигаться к большой цели, которую очень хотите реализовать.

Люди с целевым мышлением лучше способствуют развитию команды

Теперь мы знаем: развитие способности к планированию — это развитие умения разбивать большие цели на малые, концентрировать внимание на малых целях, и после завершения каждой стадии малых целей измерять, насколько сократилось расстояние до большой цели. Люди со способностью к планированию не только достигают собственных целей, но и эффективно мотивируют всю команду, давая каждому ее члену более четкое чувство направления и в итоге продвигая коллектив к достижению общей большой цели.

Вэньцзин — редактор-куратор в Cheers, руководитель проектной группы. Проектная группа обычно включает редактора-куратора, текстового редактора и маркетингового редактора. Вэньцзин в работе обнаружила, что она постоянно беспокоится о различных возможных проблемах. Как продвигается проверка рукописи текстовым редактором? Сможет ли маркетинговый редактор найти новые методы продвижения книг их группы? Каковы продажи уже изданных книг? Она чувствовала, что многое не в ее власти, давление на ее психику росло, и она часто сомневалась в своих рабочих способностях. Иногда даже думала, что, может, она не подходит издательской индустрии? Если бы вы были руководителем Вэньцзин, какие хорошие методы и рекомендации могли бы предложить?

Давайте сначала проанализируем запрос Вэньцзин. Для нее на текущем этапе растягивающая цель — стать уверенным редактором-куратором и руководителем проектной группы. На самом деле это требует очень сильных комплексных способностей: умения различать темы, способности к планированию для выявления точек продаж, текстовых навыков для редактирования рукописей, а также маркетингового сознания, стратегий и техник продаж. Эти «восемнадцать боевых искусств» [23] нельзя освоить за один день, поэтому Вэньцзин должна разбить эту растягивающую цель на более мелкие центральные цели и постепенно их выполнять.

Например, она может сначала установить свой первый «круг Зорро»: улучшить свою способность к планированию. Она должна направить всю энергию на выявление точек продаж темы, исследование того, как помочь читателям решить определенную задачу, как выбрать хорошее название книги, как отшлифовать оглавление, как представить самые захватывающие главы в более четкой структуре и привлекательной верстке. Иными словами, ее первая малая цель — максимально улучшить понимание, контроль и представление темы.

Как только ее собственная работа в этой части достигнет заметного прогресса, она одновременно замотивирует других членов команды. Когда ее навыки планирования станут лучше, а само планирование — детальнее, текстовый редактор получит более четкие указания и эффективно, быстро завершит свою редакторскую работу. Ключевые точки продаж и информация о целевой аудитории, извлеченные ею из информации по проекту, также вдохновят маркетингового редактора на более креативные маркетинговые решения. Иными словами, только основываясь на своих текущих способностях, нарисовав подходящий «круг Зорро», установив малую цель, которую можно контролировать, мы сможем шаг за шагом стабильно расширять свой круг способностей, реализуя еще больше центральных целей. И только на основе успешного достижения этих малых целей одной за другой мы сможем вести и вдохновлять команду к конечному достижению большой цели.

Русский писатель Лев Толстой в своих дневниках писал: «Имей цель для всей жизни, цель для известной эпохи твоей жизни, цель для известного времени, цель для года, для месяца, для недели, для дня и для часа и для минуты, жертвуя низшие цели высшим». В процессе достижения этих целей стремление к большим и реализация малых целей не только не противоречат друг другу, но и находятся в неразрывной взаимосвязи. Если вы видите одни лишь малые цели, легко потерять направление, постоянно крутясь у подножия горы. А если смотреть только на большую цель, строя воздушные замки, тем более невозможно в один прыжок достичь вершины.

В будущем проектов с четкими правилами и границами, удобных исполнителям, станет все меньше, а сложных, лишенных четких правил, трудоемких задач — все больше. Жизнь требует от нас овладеть целевым мышлением, маршрутами «от центральных целей к растягивающим целям», где мы разбиваем большие цели на управляемые малые. Храня высокие устремления и совершая маленькие шаги, стоя в итоге твердо на земле, мы достигнем своей мечты.

[22] Бывший председатель правления и исполнительный директор Ogilvy Interactive, эксперт по маркетингу. Результатом более чем 30-летних карьерных наблюдений стала книга «Дальновидность» (The Long View), рассказывающая о том, как планировать три основных этапа карьеры: «“Успешная карьера” — это не только поиск любимой работы,

[23] Классическое китайское понятие, символизирующее мастерство и разнообразие профессиональных методов и стилей, а не строгий перечень из ровно 18 дисциплин. —Прим. пер.

Совершенствование способности принимать решения: постоянная эволюция ваших стратегии и тактики

Хорошие решения не обдумываются до мелочей, а вырабатываются путем многократного повторения.

Тренировка навыков мышления

Предположим, вы совершили непреднамеренную ошибку в работе над совместным с коллегой проектом. После ее исправления проблема решена, и вы хотите искренне извиниться перед ним. Как вам следует поступить?

• Извиниться немедленно.

• Подождать немного, понаблюдать за реакцией другого человека, затем выразить сожаление.

• Выждать несколько дней, а потом извиниться.

Чтобы сделать извинение более эффективным, очень важно правильно выбрать момент. Профессор Аарон Лазар, специализирующийся на теме извинений, отмечает: когда большинство людей спрашивают о времени извинения, они сначала отвечают: «Конечно, чем раньше, тем лучше». Действительно, нас так учили с детства, но в реальности эффективность извинения очень сильно зависит от выбора верного момента. Лучше всего извиниться через некоторое время после инцидента — это дает обеим сторонам относительно достаточное время для реакции.

На работе и в жизни нам приходится принимать самые разные решения: малые — как ответить на вопрос клиента; средние — как определить направление разработки продукта; крупные решения — как спланировать свою карьеру и т. д. Можно сказать, решения принимаются непрерывно.

Однако многие наши решения по сути своей недостаточно научно обоснованы. Одни продолжают вчерашние привычные практики, другие основаны на мнении так называемых «экспертов», а некоторые просто принимаются спонтанно.

Даже если такие решения по счастливой случайности приводят к неплохим результатам, их трудно повторить или использовать в качестве шаблона. Большинство решений, казавшихся в момент принятия «идеальными», впоследствии оказываются полны изъянов и служат причиной серьезных ошибок.

Модель принятия решений, закаленная на поле боя

В апреле 1988 года два иранских истребителя навели радар на ракетный крейсер ВМС США «Винсеннес», однако капитан Уильям С. Роджерс III приказал не открывать огонь по самолетам. Он считал, что в этой ситуации иранские пилоты не станут атаковать по-настоящему, они лишь выполняют учебное задание. Ему не нужна была сложная матрица принятия решений для расчета вероятности рискового события. Факты показали, что капитан Роджерс был прав: вскоре два истребителя развернулись и улетели, все обошлось благополучно.

Но всего через три месяца капитан Роджерс столкнулся с еще более сложной и срочной ситуацией. Он должен был быстро принять решение в критический момент — это решение впоследствии стало одной из главных тем исследований в современной военной истории. 3 июля 1988 года экипаж крейсера «Винсеннес» доложил Роджерсу, что самолет, за которым они следили уже 5 минут, вошел в зону поражения ракет. Эксперты боевого информационного центра в большинстве считали, что это иранский истребитель F-14, но некоторые полагали, что это не истребитель, а обычный пассажирский самолет. Персонал крейсера несколько раз передал предупреждения по радио, но самолет не ответил.

Расписание полетов показывало, что обычный пассажирский самолет вылетел из аэропорта Бандар-Аббас в Иране 32 минуты назад. Если бы он вылетел по расписанию, к этому моменту он бы уже достиг пункта назначения и явно не должен был находиться в воздушном пространстве над текущей позицией «Винсеннеса». Но капитан Роджерс тогда не знал, вылетел ли самолет вовремя. Ситуация была крайне срочной, в тесной диспетчерской было шумно, и при этом самолет приближался.

Если бы капитан Роджерс задержал приказ еще на несколько секунд, самолет подошел бы слишком близко к «Винсеннесу», и оружие корабля стало бы неэффективным, поэтому Роджерс решил открыть огонь. Он приказал запустить две ракеты класса «земля — воздух». Обе попали в цель, самолет был уничтожен. Но вскоре капитан и экипаж обнаружили, что уничтожили обычный иранский пассажирский самолет. Все 290 пассажиров и членов экипажа на борту погибли, включая 66 детей. По числу погибших эта трагедия занимает седьмое место в истории авиакатастроф. Оказалось, самолет вылетел с опозданием на 27 минут. За три месяца до этого капитан Роджерс продемонстрировал экспертный уровень, приняв правильное решение в ситуации с иранскими истребителями, но на этот раз, в незнакомой внезапной ситуации и под давлением времени, он принял ошибочное решение.

Поле боя — сложная, быстро меняющаяся среда. Военные не только испытывают трудности с получением своевременной и точной информации, но и должны за очень короткое время под огромным психологическим давлением делать точный выбор, что требует очень эффективной модели принятия решений. Джон Бойд, один из самых знаменитых пилотов истребителей в истории США, отвечал за подготовку пилотов американских ВВС. Он отмечал, что скорость — не единственный важный фактор в бою, и разработал боевую стратегию на основе «Искусства войны» Сунь-цзы. Ядро этой стратегии — четыре шага, которым должен следовать боец или лицо, принимающее решения: наблюдение, ориентация, решение, действие. По первым буквам соответствующих английских слов этот процесс принятия решений также называется «принципом принятия решений OODA».

• O — наблюдение (observation): наблюдение за быстро меняющейся средой.

• O — ориентация (orientation): корректировка своего поведения на основе результатов наблюдения, устранение препятствий, понимание времени и методов введения противника в заблуждение.

• D — решение (decision): разработка плана действий.

• A — действие (action): выбор момента для быстрого действия, когда противник наиболее уязвим.

Иногда этот процесс нужно повторять снова и снова, поэтому его также называют «петлей OODA». Используя эту стратегию, в процессе воздушных боевых тренировок со студентами Бойд за 40 секунд мог перевести истребитель из невыгодной «смертельной позиции» — например, немного ниже и впереди истребителя студента, — быстро уйти от преследования и переместиться позади студента. За эти 40 секунд Бойд завершал один цикл OODA каждые 10 секунд, тогда как студент за 40 секунд обычно не завершал даже первый цикл, а некоторые все время оставались на стадии наблюдения — о решении и действии и речи не было.

Как мы видим, петля OODA — это процесс быстрой итерации. Ее основная концепция применима к большинству человеческих действий:если мы сможем максимально сократить время на принятие решений и исполнение, уделив больше времени наблюдению и ориентации, мы станем принимать лучшие решения.

Из-за крайней нехватки времени капитан Роджерс при принятии второго решения оставил мало ресурса для наблюдения и ориентации, что и привело к трагическим последствиям. Поэтому мы должны помнить: произвольные действия

Для хороших решений иногда нужна активная пауза

Разобравшись с сутью петли OODA, давайте подробнее рассмотрим, как она работает.

Знаменитый американский хирург Атул Гаванде [24] был советником по политике здравоохранения в Белом доме и ключевой фигурой, повлиявшей на процесс реформы здравоохранения при администрации Обамы. В своей книге «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям» доктор Гаванде рассказал, как медицинский чек-лист помогает врачам спасти больше жизней пациентов и сократить медицинские ошибки, особенно в процессе операций. Хирургический чек-лист доктора Гаванде включает три «точки паузы»: перед анестезией, перед разрезом и перед выходом из операционной. Каждая пауза длится не более минуты, и этой краткой минуты как раз достаточно для членов хирургической бригады, чтобы провести базовые проверки: например, подтвердить личность пациента перед операцией и пересчитать иглы и марлю после операции.

Например, перед анестезией члены хирургической бригады по очереди представляются пациенту, называя свои имена и хирургические задачи. На первый взгляд это нелепое и несущественное действие, в реальности оно производит поразительный эффект, демонстрируя петлю OODA в действии и позволяя не спеша пронаблюдать пациента.

Все эти «паузы» перед каждым важным шагом оставляют медицинскому персоналу достаточно времени для наблюдения и ориентации, позволяя эффективно перейти к следующему решению и действию. С весны 2008 года несколько больниц в США приняли модель управления чек-листами доктора Гаванде. Всего за несколько месяцев частота серьезных послеоперационных осложнений снизилась на 36 %, число смертей сократилось на 47 %. Сегодня модель управления чек-листами широко применяется в крупных больницах США.

Причина, по которой эти простые чек-листы производят столь значительный эффект, во многом заключается в том, что они подчеркивают необходимость разбивать и замедлять процесс операции. Это вынуждает врачей и медсестер останавливаться, обдумывать следующее действие, помогая легче обнаружить глубоко сокрытые риски, заранее подготовить план реагирования, повышая тем самым успешность операций.

Вернемся к вопросу в начале главы: если вы совершили непреднамеренную ошибку в работе над совместным с коллегой проектом, и после ее исправления проблема решена, а вы хотите искренне извиниться, то как следует поступить?

• Извиниться немедленно.

• Подождать немного, понаблюдать за реакцией другого человека, затем выразить сожаление.

• Выждать несколько дней, а потом извиниться.

Как было сказано ранее, выбор момента крайне важен. Мы можем применить петлю OODA, о которой говорили в этой главе, и какое-то время понаблюдать за реакцией другого человека, а затем выразить ему свое сожаление. Исследования показывают: более позднее извинение куда сильнее улучшает настроение другого человека, в отличие от слишком раннего. Причина в том, что слишком раннее извинение может помешать другому человеку выразить свои чувства. После того как другой человек почувствовал себя обиженным, ваше скоропалительное извинение может лишить его времени на осмысление своей эмоциональной реакции или на выражение своих чувств, и он не сможет спокойно принять ваше извинение. Поэтому стоит дать ему немного времени, дать возможность высказаться, пожаловаться или излить вам душу, чтобы он почувствовал, что его полностью поняли.

Кроме того, через некоторое время после инцидента обе стороны будут иметь относительно достаточное время для реакции, смогут разобраться во всех обстоятельствах дела. Это сделает ваше извинение более искренним, убедительным, обоснованным, а другого человека — более удовлетворенным.

Эффективное извинение обычно включает четыре части: признание ошибки, объяснение, самокритику и, по возможности, компенсацию. Иными словами, извиняясь, мы не должны торопиться. Нужно потратить минуту-две, чтобы подумать, какой момент выбрать для извинения. В самом процессе извинения сначала признайте свою ошибку, выслушайте и понаблюдайте за реакцией другого человека. Немного подождите, обдумайте дальнейший план и время действий, затем покритикуйте свое поведение и, наконец, по возможности компенсируйте убыток.

В общем, мы должны как можно чаще использовать петлю OODA для руководства своими решениями, оставляя себе достаточно времени на анализ, уменьшая случаи импульсивности и опрометчивости. Только так можно принимать правильные решения и совершать верные действия.

Успех или неудача в карьере и жизни зависят от того, сколько циклов принятия решений вы совершили

Петля OODA отлично помогает принимать верные решения и справляться со многими типовыми задачами, но вариантов ее реального применения намного больше. Несомненно, любые ситуации, требующие немедленной реакции, тактические решения для краткосрочных проблем или стратегические выводы, касающиеся среднесрочного и долгосрочного планирования, — все это выстраивается с помощью петель OODA.

Если вы разрабатываете продукт, то сможете использовать петлю OODA как методику получения обратной связи и собирать отзывы пользователей для постоянного улучшения. Если планируете грандиозную стратегию, тем более нужно непрерывно наблюдать, дало ли предыдущее развертывание ожидаемый эффект, затем итерировать оптимизацию, корректировать направление, распределять ресурсы.Вам нужно построить вложенную структуру принятия решений, где одно звено цепляется за другое, в каждом малом цикле применяя петлю OODA для оптимизации, и одновременно во всем большом цикле используя петлю OODA для выполнения итераций.И во всем этом процессе — постоянно наблюдать, планировать, действиями подтверждать или опровергать свои предположения, затем быстро корректировать стратегию на основе обратной связи, создавая отлаженный цикл — процесс принятия решений.

Многие руководители составляют пятилетние планы для управления среднесрочной и долгосрочной стратегиями предприятия. Правильная практика такого планирования на самом деле не в том, чтобы после составления плана неизменно исполнять его пять лет. А в том, чтобы каждый год заново оценивать изменения самого предприятия и среды, прогнозировать рыночную ситуацию на пять лет вперед, а затем заново составлять будущий пятилетний план. Только так можно вести бизнес в верном направлении.

Можно сказать, что успех или неудача в карьере и жизни зависят от того, сколько циклов принятия решений вы завершили.Чем быстрее вы реализуете эти циклы, чем больше итераций, тем выше достижения. Например, одна из знаменитых компаний Китая Haier, создавшая «систему Haier» [25], стоящую в одном ряду с «системой Форда» и «системой Toyota», в процессе роста и развития прошла через бесчисленные малые циклы и три крупные итерации.

Первая итерация Haierпроизошла с 1984 по 2005 год. В то время китайские производители бытовой техники могли свободно продавать любую произведенную продукцию. Но Haier считала, что нужно создать бренд через строгий контроль качества. Знаменитое событие произошло именно в этот период, когда основатель Haier Чжан Жуйминь разбил холодильники. Чжан Жуйминь тогда был убежден, что их ценностное предложение для клиентов — это качество, разнообразие и сервис. «Пока другие не заботились о качестве,

Вторая итерация Haierпроизошла с 2005 по 2016 год. На этом этапе Haier столкнулась с двумя вызовами: во-первых, сможет ли она стать китайским мировым брендом; во-вторых, сможет ли она активно трансформироваться в эпоху интернета. Озадаченные этими вызовами, большинство китайских предприятий выбрали контрактное производство, потому что это позволяло немедленно достичь целей экспорта и заработка. А вот цифровая трансформация ставила в тупик крупные компании во всем мире. Подход Haier заключался в том, чтобы на уже освоенных зарубежных рынках стремиться стать локальным брендом. Также был выдвинут тезис «мир — это наш отдел кадров», демонстрирующий желание использовать мировые ресурсы для создания глобального бренда. Вкратце, вторая итерация Haier — это глобальное ценностное предложение для локальных клиентов, то есть локализация бренда Haier в других странах и регионах, с одновременным превращением штатных сотрудников из исполнителей в предпринимателей.

С 2016 года по настоящее времяHaier проводит третью итерацию. Руководители Haier считают, что экономика впечатлений и экономика совместного потребления становятся трендами нашей эпохи. На этом этапе компания трансформируется в предприятие цифрового управления, а ценность для клиента заключается в лучшем клиентском опыте и в опыте клиентских сообществ. C точки зрения культурных ценностей все сотрудники должны всесторонне развиваться и демонстрировать собственную ценность.

В целом цель Haier — «побеждать без борьбы». Проще говоря, если вступить в однородную конкуренцию, результатом будет участие в ценовой войне, где есть только проигравшие, без победителей. Чтобы победить, нужно сменить путь, не идти в рукопашную с противником, вести дифференцированную конкуренцию. Чтобы реализовать такую стратегическую цель, нужно постоянно следить за изменениями среды, непрерывно использовать петлю OODA для корректировки методов реагирования предприятия.

Тот же способ принятия решений и выполнения итераций можно применить к личному карьерному планированию. Предположим, что вы начали работать в компании на операционной должности. Однажды вы осознали, что сочетание «контент + операционная деятельность» существенно улучшит ваш карьерный путь. То есть вам нужно найти способ отточить свои навыки работы с контентом. Возможно, через какое-то время вы обнаружите, что «дизайн» — незаменимый модуль для покорения следующей карьерной волны. В таком случае придется своевременно корректировать направление и вновь тренировать себя.

В общем, неизменной среды или организации не существует, что определяет отсутствие «панацеи»: универсального приема на все случаи тоже нет. Любой шаг нужно делать исходя из реальной ситуации, объективно наблюдая, ориентируясь, решая и действуя.Нужно одновременно уметь и размышлять перед действием, и импровизировать, иметь сильную высокоуровневую стратегию и гибко воспринимать изменения, приходящие «сверху» и «снизу».Принимая решения таким образом, вы будете постоянно эволюционировать, всегда оставаясь на правильном пути. Помните: хорошие решения не придумываются, они вырабатываются через итерации.

[25] Книга «Система Haier», рассказывающая о третьей революции корпоративного управления в истории управленческой мысли и о новой управленческой парадигме эпохи интернета вещей, издана Beijing United Publishing Company под кураторством Cheers. В этой книге подробно изложена история того, как «система Haier» — высокоточная модель менеджмента «Единство человека и порядка» — выделилась среди более чем 30 мировых моделей управления.— Прим. ред. кит. изд.

[24] Знаменитый американский хирург, профессор Гарвардской медицинской школы. Его бестселлеры, вызвавшие глобальную революцию концепций, — «Чек-лист» и знаменитая трилогия: «Тяжелый случай: Записки хирурга», «Совершенствование врача» (Better), «Все мы смертны» — изданы на китайском языке Beijing United Publishing Company и Zhejiang People’s Publishing House под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

Развитие инновационности: естественное зарождение хороших идей

Инновация — это не внезапное озарение из ниоткуда, а накопленная «критическая масса знаний», создающая прорыв.

Тренировка навыков мышления

Когда изобретатель Томас Эдисон занимался модификацией лампочки, ему требовалось проводить множество экспериментов, включающих вычисления, поэтому он нанял помощника с математическим образованием. Однажды Эдисону нужно было отойти с рабочего места, и перед уходом он попросил помощника измерить объем лампочки, чтобы определить, сколько времени потребуется для откачки воздуха из нее. После ухода Эдисона его помощник стал измерять размеры и изгибы различных частей лампочки, нарисовал эскиз и начал производить расчеты по сложным математическим формулам. Когда Эдисон вернулся спустя долгое время, он обнаружил, что помощник еще не закончил расчеты. Тогда Эдисон взял лампочку и меньше чем за минуту получил ее точный объем.

Как вы думаете, каким методом воспользовался Эдисон?

Метод Эдисона был очень прост: он наполнил лампочку водой, затем вылил воду в мерный цилиндр и сразу узнал точный объем лампочки. Помощник не додумался до этого метода не потому, что не знал или не понимал принцип, а просто потому, что попал в ловушку устоявшегося образа мыслей.

Вокруг говорят, что мы живем в эпоху инноваций и креативности, но идея — не мыльный пузырь: недостаточно просто дуть в нужном направлении. Порой проводишь перед компьютером целый день, выжимая из себя эти самые идеи, пьешь кофе чашку за чашкой, даже рвешь на себе волосы, а в документе по-прежнему пустота.

На самом деле генерация идей — это тоже навык. Нам не обязательно пассивно ждать прихода вдохновения. Овладев правильным методом, мы можем получить благосклонность музы и позволить хорошим идеям зарождаться естественным путем.

Избавьтесь от автоматизма и примите осознанное мышление

Представьте: 2 часа ночи, внезапно звенит дверной звонок. Открыв дверь, вы видите перед собой человека в шубе из дорогого меха, пальцы его рук унизаны бриллиантами, позади него стоит Rolls-Royce. Видно, что он настоящий богач. Он извиняется за то, что разбудил вас в 2 часа ночи, объясняя, что участвует в квесте по поиску сокровищ. Победа в игре для него очень важна, и сейчас ему не хватает деревянной доски длиной 2,1 метра и шириной 0,9 метра. Он просит вас помочь. Он искренне готов отблагодарить вас 10 000 юаней [26]. Вы верите, что все сказанное им — правда, и этот человек явно может выполнить свое обещание, но где найти такую доску? Вы долго думаете и, учитывая, что в 2 часа ночи трудно найти открытый магазин, решаете отказаться. На следующее утро, открывая дверь дома, вы рукой касаетесь двери и внезапно осознаёте: размер дверного полотна на входе в дом совпадает с тем, что искал ночной визитер. Если бы вы тогда догадались снять это дверное полотно, вы получили бы 10 000 юаней взамен. Вы очень

Это произошло потому, что в тот момент дверь в вашем сознании не была деревянной доской. Концепция «двери» затмила и не дала распознать образ подходящей доски, которая буквально была под рукой. То есть вы попали в ловушку своего автоматического мышления (mindlessness). Вы увидели лишь привычную дверь, а не желанную доску. Автоматическое мышление относится к склонности человека к установленными концепциями, восприятию мира через единственную призму и действиям в соответствии с этим, поэтому такой человек с трудом замечает признаки перемен, нетипичные образы, сигналы и знаки. Автоматическое мышление сужает кругозор и мышление, нередко скрывая наш потенциал.

Противоположная модель — осознанное мышление (mindfulness).Осознанное мышление помогает людям создавать новые концепции, освобождаться от самоограничений, быть открытыми новым знаниям, а также смотреть на проблемы с разных точек зрения.Приведу пример осознанного мышления из истории. Когда Наполеон вторгся в Россию, он уже был знаменитым завоевателем. В то время он принял решение: любой ценой покорить Россию и победить русского главнокомандующего генерала Кутузова. Когда армия Наполеона продвигалась вглубь России, их линии снабжения становились все длиннее. Генерал Кутузов же приказал русской армии упорядоченно отступать, шаг за шагом заманивая врага вглубь. Кутузов знал, что скоро в эту битву вступит мощный союзник — невероятно холодная русская зима. Французской армии придется сражаться с ледяным снегом и пронизывающим ветром.

Когда Наполеон вошел в Москву со своей армией, он обнаружил, что город пуст, а русские сожгли все городские ресурсы. Армия Наполеона не могла захватить никаких припасов и не получала снабжения. Захватив пустой город среди льда и снега, Наполеон, возглавляя голодную и замерзающую армию, мог только отступить. Но именно в этот момент генерал Кутузов начал наступление. Под его командованием русская армия в итоге изгнала французов.

Действия генерала Кутузова полностью соответствуют характеристикам осознанного мышления, тогда как Наполеон, одержимый захватом Москвы, стал негативным примером автоматизма. Во-первых, тактика Кутузова была очень гибкой: он отступал для продвижения вперед, не зацикливался на потере одного города или участка, расставив ловушки для Наполеона. Во-вторых, Кутузов провел глубокий анализ действий Наполеона и разработал тщательную стратегию ответа, тогда как Наполеон слепо рвался вперед. Наконец, Наполеон воспринимал стремительное наступление как великую победу, а вот Кутузов понимал: быстрое продвижение в холодную зиму, оторвавшись от линий снабжения армии, равносильно самоубийству.

Когда вы находитесь в состоянии осознанного мышления, правила и привычки служат лишь ориентиром для поведения. Вы сохраняете достаточную чувствительность к различным изменениям в ситуации, активно обнаруживаете их и действуете в новых условиях, а не слепо копируете прошлый опыт.

Как я говорила в начале главы, математик — ассистент Эдисона попал в ловушку автоматического мышления, признавая только математические методы расчета. А Эдисон мог выйти за пределы своего автоматизма. Он позволил сработать осознанному мышлению, предполагая, что есть много способов измерить объем лампочки. Например, наполнить лампочку водой, вылить воду в мерный цилиндр и сразу узнать ее точный объем. В общем, только вырвавшись из застывшего мышления, вызванного автоматизмом, мы сможем быстро и успешно решать различные проблемы. Принятие осознанного мышления открывает широкие горизонты мысли.

Три секрета инноваций от эксперта междисциплинарной области

К этому моменту у вас наверняка возник вопрос: идея осознанного мышления прекрасна, но как же это делать обычным людям? Кажется, лишь наделенные исключительным талантом люди могут обладать таким гениальным инновационным мышлением…

Знаменитый историк технологий, «Дарвин технологического мира» Стивен Джонсон [27] в книге «Изобретение воздуха» (The Invention of Air) ответил на эти вопросы историей «отца пневматической химии» Джозефа Пристли.

Пристли достиг многого за свою жизнь: как ученый он открыл кислород, диоксид азота, аммиак, диоксид серы и более десяти других газов; как философ он глубоко повлиял на великих мыслителей последующих поколений, таких как Джон Стюарт Милль и Иеремия Бентам; как политический теоретик он был учеником и близким другом отца-основателя США Бенджамина Франклина и советником премьер-министра Великобритании графа Уильяма Шелберна.

Но Пристли не был прирожденным гением. Он смог внести такой огромный вклад в разные отрасли наук и создать так много важных идей потому, что широко соприкасался с различными областями знаний и умел их интегрировать. Джозеф дал очень яркую метафору отношений между различными знаниями и инновационными идеями. Он считал, что всеми инновационными идеями человечества движет глубинная сила. Подобно тому как движение тектонических плит приносит огромные потрясения, когда плиты сталкиваются и сжимаются, и на поверхности земли образуются высокие горные пики, столкновение различных «плит знаний» также вызывает появление идей, формируя инновационные вершины. Чтобы лучше улавливать междисциплинарные знания из разных областей и постоянно порождать инновации, нужно обратить внимание на три ключевых момента инноваций.

Первый ключевой момент инноваций: создание досуга.Нужно регулярно выделять для себя четко определенное свободное время. Это время должно быть в вашем распоряжении, вы можете исследовать все, что вас интересует. В этот момент ваш мозг находится в расслабленном состоянии, легче улавливает упущенную информацию, с большей вероятностью обнаруживает тонкие связи между вещами.

Например, Пристли родился в бедности и мог содержать семью только на скромный доход учителя. Однако такая относительно свободная жизнь дала ему больше досуга, больше времени для исследований, изобретений и написания работ, свободного изучения интересующих его областей. Он очень ценил этот досуг. Даже когда премьер-министр Великобритании граф Шелберн пригласил его стать своим советником на очень выгодных условиях, Пристли не согласился сразу, потому что это означало отказ от своего существующего досуга.

Только когда граф Шелберн пообещал оставить ему больше свободного времени, он принял приглашение. Позже, работая на графа Шелберна, Пристли продолжил научные исследования. Именно в этот период он изобрел метод производства чистого кислорода, обеспечив серьезный прогресс химической промышленности.

Второй ключевой момент инноваций: поток идей.Создайте для себя открытую, разнообразную сеть идей. Ваш социальный круг должен включать людей из разных областей, с разным профессиональным опытом, которые могут в любое время делиться своими взглядами и вдохновением, одновременно поддерживая друг друга эмоционально и практически, разделяя взгляды и увлечения.

Возьмем опыт Пристли: вначале он прибыл в Лондон как писатель, в кофейне познакомился с Бенджамином Франклином, математиком Ричардом Прайсом и многими представителями интеллектуальной элиты из различных областей знаний и практик. Пристли предложил написать книгу о бурно развивающейся тогда науке об электричестве. Его идею поддержали эти ученые, которые не только открыли Пристли свои частные библиотеки, но и помогли ему редактировать рукопись, давали советы по улучшению содержания, поощряли его участвовать в экспериментах.

Именно в лондонских кофейнях Пристли получил «крещение» различными потоками идей. Благодаря поддержке друзей он из

Третий ключевой момент инноваций: междисциплинарное мышление.Будьте в центре междисциплинарной сети, на стыке множества знаний и наук. Так вы сможете соприкасаться с уникальными точками зрения различных дисциплин, рассматривать проблемы с разных углов, анализировать задачи разными способами мышления. Это с большей вероятностью даст новую перспективу и откроет совершенно новые пути.

Например, Пристли обнаружил: если поместить мышь в запечатанную стеклянную бутылку, она быстро потеряет сознание или умрет; если поместить зажженную свечу в запечатанную бутылку, свеча быстро погаснет. Но если поместить растение в запечатанную бутылку, растение может выжить долгое время. Пристли поделился своим открытием с Франклином и высказал точку зрения: животные быстро умирают в замкнутом пространстве, потому что загрязняют воздух. А растения выживают, должно быть, делая что-то для восстановления качества воздуха.

Франклин дал Пристли новую идею. Он считал, что внутренняя часть запечатанной бутылки образует систему, подобную экосистеме в природе, где вода испаряется, превращаясь в газ, затем снова становится жидкостью в виде дождя, падающего на землю… в бесконечном цикле. Воссоздавая природную экосистему, растение, должно быть, выделяет какое-то вещество в воздух, обеспечивая восстановление качества воздуха.

Однако Франклин был прав лишь наполовину: растения действительно выделяют некое вещество в воздух. Но Франклин не подумал, что они также поглощают определенные вещества из воздуха. Пристли вдохновился этой точкой зрения. Он заимствовал теорию круговорота веществ в природе и творчески применил ее к взаимодействию живых организмов и окружающей среды, предложив новую теорию: растения поглощают углекислый газ из воздуха и выделяют кислород, а животные, наоборот, поглощают кислород и выделяют углекислый газ. Он также предположил, что животные производят энергию через дыхание, основываясь на том, что кислород заставляет пламя гореть интенсивнее. Что еще важнее, он создал системную теорию, описывающую, как передается энергия и циркулируют вещества в природе, заложив основу для последующих теорий пищевой цепи и экосистемы.

Очевидно, что ключ к инновациям в «миксе»: нужно разбить существующие элементы или модули знаний и рекомбинировать их, чтобы породить новые идеи. Дэвид Иглмен [28] в «Креативном виде» описал «правило 3B» для стимулирования творческого начала: Bending (искривление), Breaking (разрушение) и Blending (слияние). Брайан Артур [29] в «Природе технологий» (The Nature of Technology) предложил концепцию «все инновации — комбинаторные». Все это перекликается с изобретениями и творчеством Пристли. Чем активнее мы способны разрушать барьеры между дисциплинами, соиспользовать разнообразные знания из различных областей, создавая больше комбинаций, тем выше вероятность получить удивительные инновации и развить выдающуюся креативность.

Как обеспечить постоянную эволюцию инновационной среды

В работе с инновациями есть еще одна проблема, которая беспокоит многих: как найти точную меру и ритм инноваций. Вопреки общим представлениям, чрезмерно прорывные и опережающие время инновации не приносят добра. Упорное стремление к слишком передовым разработкам не только не поможет вам стать пионером рынка, но и может привести к тому, что вас не примут и не поймут, а ваш проект умрет задолго до наступления «зари» тех самых прорывных технологий.

В период нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности стоит соблюдать баланс между инкрементальными (точечными) инновациями в виде «безопасных маленьких шагов» и прорывными инновациями в виде «рискованных больших прыжков». Только так можно максимально уменьшить потери, расширить преимущества технологии и сделать весь инновационный процесс более здоровым и устойчивым.

Авторы книги «Победить с помощью инноваций» [30], профессор делового администрирования из Гарвардской школы бизнеса Майкл Ташмен и профессор по организационному поведению из Стэнфордской высшей школы бизнеса Чарльз О’Райли, считают, что инновационный цикл имеет четыре стадии:

• Первая стадия: появляется совершенно новая технология, она конкурирует с устоявшимися на рынке и другими новыми разработками.

• Вторая стадия: определенная новая технология доказывает свою исключительную эффективность, становится «доминирующей технологией» и начинает приносить большие доходы и прибыль.

• Третья стадия: люди проводят «инкрементальные инновации» доминирующей технологии, пока не исчерпают весь ее технический потенциал.

• Четвертая стадия: люди исследуют совершенно новый технологический путь, совершая инновационный (технологический) скачок и вступая в следующий цикл технологических инноваций.

Для простоты представим инновационное развитие как спиральный восходящий процесс: инкрементальные инновации дают устойчивую прибыльность и условия для совершения технологических скачков; инновационные скачки помогают преодолеть прошлые границы, войти в следующую кривую роста и одновременно стать основой для грядущих инкрементальных инноваций.

У китайского бренда игрушек 52TOYS есть стратегия разработки продуктов под названием «7–2–1». Их дизайнерская команда использует 70 % ресурсов для удовлетворения текущих рыночных потребностей, создавая соответствующие продукты. Например, в последние два года на рынке игрушек популярен формат blind-box («слепая коробка» — покупка-сюрприз, коробка с игрушкой-сюрпризом ограниченной серии), поэтому компания тратит 70 % усилий на их разработку.

Кроме того, компания прогнозирует тренды рынка игрушек на ближайшие 2–3 года, выделяя 20 % ресурсов на технологический резерв, позволяя дизайнерам и технологам пробовать разные темы, стили, материалы и креативные формы, разрабатывая продукты, которые могут возглавить рынок. Эти 20 % инвестиций с большой вероятностью создадут основные продукты для следующей итерации бренда.

Компания также оставляет 10 % ресурсов, позволяя дизайнерам свободно экспериментировать. Эта часть инвестиций редко учитывает коммерческую отдачу, компания ставит на то, что эти 10 % вложений принесут совершенно новые идеи, которые также могут «вырасти» в основные продукты следующего этапа.

Кроме распределения ресурсов в базовых категориях разработки, 52TOYS также применяет методы «7–2–1» в продуктовых подкатегориях. Взять те же слепые коробки: как основной источник дохода компании на текущем этапе, они уже занимают 70 % дизайнерских ресурсов, но внутри этих 70 % снова возникает деление «7–2–1» — то есть 70 % идет на основные процессы создания этой линейки, оставшиеся 20 % и 10 % — на эксперименты с идеями в разных областях.

52TOYS образно описывает свою стратегию «7–2–1» так: «Питаться тем, что в миске, смотреть на то, что в кастрюле, думать о том, что в поле». Реализуя стратегию «7–2–1», компания накопила более чем двухлетний запас технологических и дизайнерских резервов, что позволяет ежегодно выпускать свыше тысячи новых продуктов, делая 52TOYS одним из самых влиятельных брендов на китайском рынке игрушек.

Мир и ситуация вокруг нас меняются невообразимо быстро. То, что мы считали незыблемым, может рухнуть в ближайшем будущем; то, что казалось вечным, может вмиг измениться до неузнаваемости. В такое время развитие и усиление инновационных способностей — единственный способ противостоять неопределенности.

[29] Основатель экономической теории сложности, легендарная фигура Института Санта-Фе. Его фундаментальная работа «Природа технологий» (The Nature of Technology) излагает системную теорию возникновения и эволюции технологий, имеющую исключительное значение для бизнес-инноваций и экономического развития. Книга в переводе на китайский издана Zhejiang People’s Publishing House под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

[28] Научный консультант научно-фантастического сериала HBO «Мир Дикого Запада», знаменитый нейробиолог. Его книги «Креативный вид: как стремление к творчеству меняет мир», «Живой мозг: удивительные факты о нейропластичности и возможностях мозга», «Инкогнито: тайная жизнь мозга» и «Мозг: ваша личная история» объясняют с помощью нейронауки источники человеческой креативности, основные законы творческих прорывов, а также механизмы работы мозга, стоящие за человеческими решениями и поведением. Полный набор книг издан в виде серии «Квартет самоэволюции» на китайском языке Zhejiang Education Publishing House и Beijing United Publishing Company под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

[30] Знаковая работа по менеджменту «Победить с помощью инноваций» описывает четыре компонента создания успешной организации: ключевые фигуры, человеческий ресурс, культуру и формальную организацию, упоминая три главных признака конкурентоспособности: операционная эффективность, инновационность и способность балансировать между первым и вторым. Книга в переводе на китайский издана Sichuan People’s Publishing Co., Ltd. под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

[27] Медиатеоретик, прозванный «Дарвином технологического мира». Его бестселлер «Изобретение воздуха» (The Invention of Air), описывающий легендарную жизнь великого химика, открывателя кислорода Джозефа Пристли, издан на китайском языке Tianjin Science and Technology Press под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

[26] Более 110 000 российских рублей по состоянию на апрель 2026 года. —Прим. ред.

Сила привычки как источник энергии: гарантия самой устойчивой работы

Желания никогда не изменят реальность, только действия могут ее изменить.

Тренировка навыков мышления

Вы хотите улучшить какую-то способность, например навыки письма или общения на английском. Нужно ли вам составлять выверенный план занятий, просить кого-то контролировать вас, строго следовать плану каждый день, стараться формировать привычку через ее постоянное повторение и наказывать себя за невыполнение плана? Верен ли такой подход?

Этот подход неверный. Улучшать какую-либо способность за счет одной только мотивации и постоянного принуждения — значит серьезно истощать силу воли. Сила воли — дефицитный ресурс, очень неустойчивый к износу. При малейшей неудаче вы легко сдадитесь. В такой ситуации некоторые начинают винить себя, упрекая в отсутствии выдержки, погружаясь в пессимизм и разочарование. В действительности же добиться изменений несложно: вам нужно лишь овладеть правильным методом.

Всем нам хочется меняться к лучшему. Если удастся успешно избавиться от старых вредных привычек и завести новые полезные, мы начнем цвести, обретем нужные умения, повысим эффективность работы и выстроим более гармоничные межличностные отношения.

Но вы наверняка на собственном опыте поняли, что «знать легко, а делать трудно». У каждого есть вещи, которые надо бы делать, но не получается: например, продолжать заниматься бегом, хорошо выучить английский или читать больше книг. При этом есть вещи, которые не следует делать, но удержаться от этого будто невозможно: например, заказывать еду на дом или не спать по ночам.

Обычно чем больше неудачных попыток делают люди, тем больше они беспокоятся, обвиняя себя в отсутствии силы воли и несерьезном отношении к цели. В результате они не только не становятся лучше, но и попадают в водоворот стресса и тревоги, формируя порочный круг неудач. Так как же осуществить изменение? Как говорится, к делу важен правильный подход. Если у вас не получается избавиться от вредных привычек или выработать полезные, то, скорее всего, ваш подход неверен.

Привычку нельзя уничтожить, ее можно только заменить

Многие из тех, кто стремятся к изменениям, заблуждаются, считая, что для этого необходимо силой воли преодолевать вредные привычки, «разрушать» их, чтобы перестроиться, создав лучшую версию себя.

Но на самом деле вредные привычки не нужно «разрушать». Они как клубок спутанных веревок со множеством узлов: чем сильнее вы тянете за какую-то из веревок, тем туже затягиваются узлы, тем труднее их развязать. Поэтомупривычки нельзя устранить, их можно только заменить. Если вы будете придерживаться принципа «развязывать по одному узлу за раз», вам не будут страшны ни количество, ни сложность узлов: вы обязательно сможете их развязать.

Британские регбисты — сильнейшая команда мирового класса, состоящая из ведущих профессиональных игроков. Но даже им было трудно избегать скученности на поле и следить за общей картиной. Игроки поднимали голову и осматривались, лишь когда держали мяч, в остальное время они смотрели только на мяч, упуская массу выгодных моментов для атаки. Чтобы избавить команду от вредной привычки зацикливаться на мяче, тренерский штаб неоднократно наставлял всех игроков обязательно наблюдать за окружающей обстановкой. Но во время матча все снова неосознанно гнались за мячом.

Команда наняла специалиста по спортивной науке Шерил Колдер, которая помогла игрокам перестроить привычки с помощью научного метода «тренировки визуального сознания». Во время тренировок тренеры развешивали напоминания игрокам — большие баннеры со словами «перекладина», «боковая линия» и «коммуникация» — на стендах по периметру поля. Затем тренеры с жезлами разных цветов становились в разных направлениях на поле, в зависимости от ситуации поднимая жезл, и в этот момент игрок должен был громко выкрикнуть имя тренера и цвет жезла. Этот метод кажется простым в теории, но на практике следовать ему не просто. Однажды во время напряженного тренировочного матча тренер держал жезл 30 секунд, и никто не реагировал. Когда наконец кто-то увидел и громко выкрикнул имя тренера и цвет жезла, остальные игроки внезапно осознали: «Вот беда, снова смотрели только на мяч».

По ходу тренировок все больше игроков своевременно реагировали на поднятие тренером жезла, постепенно вырабатывая новую привычку обращать внимание на окружающую обстановку. Это позволило им, даже когда они вели мяч, естественным образом мониторить периметр и ситуацию. Позже, в финале чемпионата мира по регби, британская команда встретилась со старым соперником — командой Австралии. Счет сравнялся, игра перешла в овертайм. Когда до конца матча оставалось всего 26 секунд, мяч попал к

Нейробиологические исследования показывают: человеку очень трудно осознанно чего-то не делать. Например, если кто-то скажет вам «не думай о белом медведе», вы обязательно о нем подумаете. Каждый раз, когда вы напоминаете себе не делать чего-то, вы, по сути, еще раз закрепляете эту вредную привычку в сознании. Вам нужно сформировать новую привычку, заменив «не делать чего-то» на «делать что-то». Только так можно осуществить изменение.

Конечно, в этом процессе вам понадобится удобный инструмент — метод «поведенческого дизайна».

Поведенческая модель Фогга: научно обоснованная и предельно простая схема действий

Многие считают, что если очень сильно хочешь чего-то достичь, то обязательно этого достигнешь. Иными словами, если не можешь что-либо сделать, значит, твоя мотивация недостаточно сильна, решимость недостаточно развита.

Но чтобы стать лучше, мало одних прекрасных желаний и целей, которых хочется достичь. Они могут стать лишь отправной точкой наших изменений. Только сосредоточив внимание на поведении, а не на желаниях и результатах, можно по-настоящему изменить себя. Поэтому нам нужно подобрать «правильное поведение» для достижения желаемых результатов.

Сегодня и руководителю, и рядовому сотруднику любой компании приходится решать все более сложные проблемы во все более сложной среде, а это процесс, истощающий ментальную энергию. Человеческая природа такова, что мы не можем долго делать то, что причиняет нам страдания. Но если начать с легких дел, вы сможете совершить почти все, что захотите.

Поведенческая модель Би Джей Фогга [31]— это научно обоснованная и предельно простая схема действий, помогающая превратить сложные задачи в легко выполнимые микроповедение и микропривычки. Так даже в самые загруженные моменты, с полным отсутствием мотивации, мы можем методично достигать одной маленькой цели за другой.

Если подробнее, ядро поведенческой модели Фогга — это формула поведенческого дизайна B = MAP. B означает поведение (behavior), M — мотивация (motivation), A — способность (ability), P — подсказка (prompt). Заметьте, в этой формуле нет пресловутой силы воли. Чтобы изменить поведение, нужно проверить, не возникло ли проблем с мотивацией, способностью или подсказкой, а не винить себя в отсутствии силы воли.

«То, что вы не можете измениться, не ваша вина, просто вы не знакомы с поведенческим дизайном», — считает доктор Би Джей Фогг. Если вы постоянно не можете что-то сделать, значит, один из трех элементов: мотивация, способность и подсказка — не работает.

Например, в рабочие дни вы способны просыпаться в 6 утра и бегать, но по выходным так не получается. Это потому, что в выходные мотивация для физических упражнений не настолько сильна, хочется поспать подольше. Значит, в выходные вы не можете продолжать бегать из-за недостатка мотивации (M).

Или, например, есть книга, которая вам очень нравится. В ней более 500 страниц, вы планируете прочесть ее за неделю. Но через неделю вы обнаруживаете, что прочли только 10 страниц. Это потому, что цель прочитать 500 страниц за неделю превышает вашу текущую способность к чтению. План чтения не выполнен из-за недостатка способности (A).

Еще пример: для практики чтения на английском вы привыкли каждое утро после пробуждения читать английский роман полчаса, но во время командировки вам трудно продолжать. Причина в том, что дома вы кладете книгу у кровати, открываете глаза утром — сразу видите ее, берете и читаете, а в командировке без книги вам ничего не напоминает, что можно читать англоязычные материалы. Привычка чтения прервалась из-за отсутствия подсказки (P).

Таким образом,как вы сами можете убедиться,изменение поведения происходит беспроблемно при одновременном присутствии трех элементов: мотивации, способности и подсказки.

Фогг в «Нанопривычках» приводит пример того, как он пожертвовал деньги Красному Кресту в самом неожиданном месте: на беговой дорожке в спортзале.

Изначально у него была очень сильная мотивация к пожертвованию. На Гаити произошло серьезное землетрясение, в новостях сообщали об этом каждый день. Почему же он раньше не жертвовал? Потому что, хотя «мотивация» была, два других условия — «способность» и «подсказка» — не выполнялись.

Однажды, бегая в спортзале, он получил СМС от Красного Креста с просьбой о пожертвовании: нужно было только нажать на ссылку в сообщении, чтобы одним кликом отправить деньги. Не нужно было прерывать бег, выходить из спортзала, возвращаться к машине, доставать кредитную карту из кошелька, открывать телефон и шаг за шагом завершать пожертвование. Своевременное СМС послужило подсказкой, возможность пожертвовать по ссылке была тем удобством, делающим пожертвование доступным для большинства, что послужило способностью, а уже существовавшее желание пожертвовать было мотивацией. Три элемента присутствовали одновременно, и пожертвование, естественно, состоялось.

Овладев поведенческой моделью Фогга как мощным инструментом, вы сможете без напряжения и тревоги, незаметно для самих себя менять собственные привычки.

Сделайте празднование «топливом» для формирования привычек

Некоторые, возможно, пробовали различные методы формирования привычек, считая, что если удастся продержаться и постоянно повторять заданные действия, то получится выработать новое поведение. Но на самом деле это представление ошибочно. Бестселлеры о формировании привычек подчеркивают важность повторения, но оно не имеет достаточного научного обоснования. Максимум можно доказать корреляцию между повторением и привычкой, но не причинно-следственную связь.

На самом деле формированию новых привычек способствуют эмоции, а конкретно удовольствие, которое мы испытываем, принимая новое поведение. Только если пережить сильную позитивную эмоцию, делая что-либо, можно выработать новую привычку, причем довольно быстро.

Например, впервые используя приложение вызова такси, вы ощутили его быстродействие и удобство. Тогда вы решите использовать его второй, третий раз, пока однажды не привыкнете и не перестанете ловить такси на улице. Или, впервые поделившись фотографией с друзьями через соцсеть, вы испытали эстетическое удовольствие от профессионального снимка и уверенность от лайков друзей. Само собой, вы начнете чаще использовать этот сервис, пока не станете проводить каждый день за просмотром ленты.

Именно эти позитивные эмоции мгновенно активируют систему вознаграждения нашего мозга. Мозг выделяет большое количество дофамина, заставляя нас непроизвольно искать возможности повторять «позитивные» действия снова и снова, формируя новые привычки за короткое время.

Суть

Однако у каждого свой способ празднования, вызывающий позитивные эмоции. Вы должны найти самый комфортный, самый естественный для себя способ — только так он будет наиболее эффективным. Могу предложить вам полезный метод, состоящий из трех шагов. Первый шаг: составьте список самых естественных для вас способов празднования. Второй шаг: в зависимости от конкретных сценариев подберите способы празднования из списка. Третий шаг: практикуйтесь, пока вы не будете каждый раз естественно праздновать победу согласно выбранным вами способам.

На самом деле этой же логике нужно следовать не только для формирования собственных привычек, но и при применении поведенческой модели Фогга в бизнесе. Чтобы закрепиться на рынке и быстро развиваться, все клиентоориентированные продукты и услуги должны выполнять две вещи: во-первых, помогать людям делать то, что они уже хотят делать; во-вторых, помогать людям чувствовать успех, чтобы у них формировалась привычка и была мотивация продолжать пользоваться товаром. Особенно важно, чтобы при первом использовании продукта или услуги они испытали удовольствие. В США есть инструмент коммуникации Slack. Если никто не общается с человеком при первом использовании приложения, чат-бот вступает в коммуникацию, что заставляет многих пользователей чувствовать новизну и интерес, побуждая продолжать использование.

Применение поведенческой модели Фогга требует соблюдения двух правил. Первое правило: если мы хотим запустить машину, лучше толкать ту, чьи колеса уже катятся. Второе правило: если мы хотим, чтобы машина продолжала ехать, нужно постоянно «заправлять» ее успехом и позитивными эмоциями.

Без подпитки позитивными эмоциями нам трудно побудить себя продолжить и выработать хорошую привычку. Стратегия микропривычек поведенческой модели Фогга позволяет нам меняться, испытывая положительные эмоции, а наиболее эффективные изменения как раз происходят из хорошего самочувствия. После каждого успеха мы сразу добавляем своевременный, простой и эффективный ритуал празднования, в ходе которогомы переживаем яркие моменты, позволяя празднованию стать «топливом» для формирования привычек.Каждое празднование укрепляет привычку. Поэтому выработать позитивные изменения несложно, и процесс может быть легким и приятным.

У каждого из нас много желаний, мы хотим постоянно расти, становиться лучше, однако стоит помнить: желания никогда не изменят реальность, только действия могут ее изменить. Как говорится, «лучше встать и действовать, чем сидеть и рассуждать», а для эффективных действий нужна сила поведенческого дизайна. Поведенческий дизайн стремится не к какому-то отдельному результату, а к тому, чтобы каждый ваш отмечаемый маленький успех, каждое изменение, каждая выработанная привычка накапливали «импульсы успеха», помогая толкать «маховик» счастливых достижений и карьерного роста.

Изменение поведения и формирование привычек на самом деле не так сложны. Овладев поведенческой моделью Фогга, вы получите руководство к успеху, позволяющее каждой малой удаче приносить новый успех. Это знание облегчит вам контроль над своей жизнью и поможет обрести себя.

[31] Основатель науки о поведенческом дизайне и лаборатории поведенческих наук Стэнфордского университета. Он собрал важные результаты исследований лаборатории в книге «Нанопривычки. Маленькие шаги, которые приведут к большим изменениям», объясняя широкому кругу читателей модель изменения поведения личности. Книга в переводе на китайский издана Tianjin Science and Technology Press под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

ОТЗЫВЫ ЭКСПЕРТОВ

Ван Сяофань, ректор Шанхайского университета.

Мое знакомство с госпожой Хань Янь началось в День защиты детей 2019 года. В тот день у подножия Великой Китайской стены первый «Марафон мысли», инициированный Хань Янь, собрал 15 ученых из областей искусственного интеллекта, больших данных, сетевой науки, менеджмента, генетики, когнитивной нейронауки, биологии и космологии. Общение длилось 12 часов, и коллеги все еще не могли завершить обсуждения. Во вступительной речи Хань Янь сказала: «Каждый, стоящий на переднем крае конкретной науки, может не знать, над чем размышляют стоящие в авангарде других наук. Мы хотим создать среду обмена мнениями, среду погружения и взаимопроникновения в различные области знаний, разрушить изоляцию научной мысли, реализуя великое слияние идей». Стимулирование междисциплинарного обмена — не новая идея, но подобное мероприятие в формате марафона отражает решительность действий Хань Янь.

Хань Янь осмеливается не только организовывать встречи, но и выступать на них. На четырех уже проведенных «Марафонах мысли» она каждый раз первой выходит со вступительной речью. Она сказала, что я единственный гость, участвовавший во всех четырех мероприятиях, но на самом деле я был лектором только на первом, а на последующих оставался приглашенным зрителем, просто делясь своими впечатлениями. Хань Янь же превращала каждое приветственное слово организатора в блестящее выступление. Еще больше меня впечатлило то, что все ее мысли излагаются через живой рассказ историй. Особо запомнилось, что в своей речи на втором марафоне она поделилась историей основателя кибернетики Норберта Винера. Я тогда подумал: разве не мне, обладателю докторской степени по кибернетике, следовало бы это рассказывать? Ответ я нашел в ее речи на третьем марафоне: «Чтобы обладать способностью дальнего чтения, проникающего сквозь историю прошлого в будущее, нам нужно научиться повадкам рыбы тиктаалик: смело выходить на сушу из собственного океана знаний и, ступив на твердую землю планеты многих наук, начинать интеллектуальные приключения, позволяя воображению расправить свои огромные крылья».

В своей новой книге Хань Янь с самого начала отмечает, что первый шаг ментального роста — признать собственное «метаневежество». Думаю, она осмеливается говорить и делать именно потому, что решительно признает свое незнание, продолжая познавать, пока познание не станет привычкой. По приглашению Cheers Culture я с дочерью перевел книгу профессора MIT Алекса Пентланда «Социальная физика». Мой любимый пример из этой книги: команда профессора Пентланда на основе анализа данных общения между сотрудниками кол-центра банка предложила скорректировать график отдыха сотрудников, значительно повысив эффективность кол-центра. Я рад видеть, что Хань Янь также поделилась этим примером в своей новой книге. Только свободное распространение идей может сформировать коллективный интеллект более высокого уровня, создавая большую ценность.

Хань Янь и ее книга дали мне умение использовать незнание как мотивацию, книги — как ступени к познанию, а мышление превратили в привычку.

Чжоу Тао, профессор Университета электронной науки и технологий Китая.

Когда вы научитесь привычке размышлять, обнаружите, что радость от размышлений относится к высшему уровню умственного удовольствия. Главное отличие размышления от других источников радости заключается в двух моментах: во-первых, вы можете отдаваться

Ван Ифан, профессор медицинского факультета Пекинского университета.

В детстве отец наставлял меня, что в жизни нужно «больше опираться на мудрость и меньше — на расчет». Тогда я не понимал: разве мудрость и расчетливость не одно и то же? Позже мне стало ясно: между мудростью и расчетом огромная пропасть. Прочитав книгу Хань Янь «Привычки мышления», мое понимание смысла отцовского наставления перешло на ступень выше. Я понял: «В человеке должна быть внутренняя глубина, а не только холодный ум». Разум, лишенный корней, рано или поздно истощится и увянет, тогда как укорененная мудрость будет вечно живой и процветающей. Если хотите понять, какие практики и самосовершенствование являются корнем мудрости, войдите в этот «труд, излучающий свет знаний» Хань Янь и вдумчиво осмыслите его тонкости.

Ху Юн, профессор факультета журналистики и коммуникаций Пекинского университета.

Хань Янь предлагает перейти от «размышления как метода» к «размышлению как привычке», что точно совпадает с моими размышлениями о сути образования. Суть его не в содержании курса, даже не в способностях учителя и ученика. Образование — это привычка ума.

Дуань Юнчао, соучредитель Weicao Zhiku, главный стратег SEEC Media Group.

В стремительно развивающейся цифровой эпохе информационный бум — это лишь видимая часть прогресса, истинный вызов уму — когнитивная перегрузка. Замечательная работа «Привычки мышления» госпожи Хань Янь, основательницы знаменитого издательства Cheers, как раз может служить продвинутым руководством по повышению когнитивного уровня.

Ма Чжаоюань, член Института физики Великобритании, профессор Южного университета науки и технологий.

Пока мы живы, мозг думает, да только большую часть времени он, как пьяница, убивает время случайным блужданием. «Привычки мышления» учат нас эффективно мыслить, улавливать искры ума, формируя полезные для жизни знания, подтверждая их в чтении, получая в итоге радость от роста души.

Чэнь Шэнминь, исследователь Центра лидерства Школы экономики и менеджмента Университета Цинхуа.

Конфуций сказал: «Учиться и не размышлять — напрасно терять время, размышлять и не учиться — губительно» [32]. Первое «учиться» означает изучение в теории (study), тогда как второе «учиться» подразумевает применение на практике (practice). Таким образом, полное значение слова «учиться» в этой фразе — «обучение», а обучение достигает цели «познания» (knowing) только через размышление. Это первое озарение, которое я получил, читая «Привычки мышления» Хань Янь.

Размышление не только инструмент и не только метод. Оно должно быть привычкой. Выучил — применяй, применил — осмысливай, после осмысления подтверждай изученное. Полезное углубляй, малополезное улучшай, бесполезное временно отложи, формируя спиральный цикл обучения. Только так можно, «накапливая землю, создать гору, накапливая воду, создать бездну морскую, накапливая добродетель, достичь совершенства», став лучшей версией себя. Вот второе озарение, полученное мной из этой книги.

Этот труд стал квинтэссенцией всех хороших книг, изданных Cheers. Хань Янь читает книги тщательно и с удовольствием, извлекая из них практическую пользу. Изучая каждую главу, можно как углубить собственные знания, так и применить их на практике, в итоге улучшив свою жизнь. Поэтому с радостью рекомендую данную книгу!

Жэнь Цзяньбяо, декан Шанхайского института гостиничного менеджмента Лозанны, Школы экономики и менеджмента Антай Шанхайского университета Цзяотун, преподаватель курса «Технологически ориентированный инновационный менеджмент».

Психолог из Гарварда Дэниел Вегнер провел эксперимент, позднее названный «эффектом белого медведя». Он попросил участников не представлять себе белого медведя, и в результате мышление каждого реагировало с точностью до наоборот — вскоре в их сознании появлялся образ белого медведя. Результаты эксперимента подтвердили: когда мы намеренно переключаем внимание, мышление начинает бессознательный самоконтроль: не думаем ли мы о том, о чем не должны думать? Это вынуждает нас уделить больше внимания этому фундаментальному вопросу.

Однако в эпоху интернета из-за информационной перегрузки, сложности проверки источников, персонализированной подачи информации различными приложениями и дефицита внимания людей наш мозг, кажется, быстро «эволюционировал», создав новый механизм обучения и запоминания, называемый «эффектом Google», характеризующийся тягой к мгновенному удовлетворению, меньшим ресурсом памяти и большей склонностью забывать информацию. Кажется, наше размышление перестает быть размышлением, и со временем мы все станем рабами алгоритмов.

Как сделать размышление привычкой? Как размышлять о «размышлении»? Новая книга учителя Хань Янь «Привычки мышления» своевременно создала для профессионалов «специальное пространство» для тренировки разума, позволяя нам в ситуации VUCA, где нестабильный (volatile), неопределенный (uncertain), сложный (complex) и неоднозначный (ambiguous) мир стал нормой, всегда сохранять любопытство к знаниям, постоянно быть полными уверенного оптимизма, всесторонне овладевать «десятью силами» мышления (сила преодоления, сила обучения, сила планирования, сила принятия решений, сила инноваций, сила привычки, сила связывания, сила психики, сила восстановления, симфоническая сила), вырабатывать привычку размышлять о «размышлении», постоянно углублять свою мудрость, познавать и понимать наш мир, контролируя свою жизнь. Если вас тоже интересует все перечисленное, обязательно прочтите эту книгу.

Чи Юкай, доцент факультета психологии Южно-Китайского педагогического университета.

IQ человека зависит от способности к обобщению, которая проявляется в умении самыми простыми концепциями систематизировать сложный мир и жизнь. Успешное развитие Cheers за почти 20 лет, создание множества высококачественных, высокоуровневых культурных продуктов неотделимо от образа мысли лидера компании Хань Янь. Книга «Привычки мышления» живыми примерами и доступным языком демонстрирует результат многолетних диалогов Хань Янь с экспертами, усердного усвоения знаний, десятилетней работы над совершенствованием и обобщением различных практик. Эти концептуальные методы и привычки мышления, несомненно, станут источником роста для профессионалов и опорой в понимании себя, познании мира и эволюции мышления.

Ли Цзинкуй, профессор Школы экономики Чжэцзянского университета торговли и промышленности.

Перед лицом сложного современного коммерциализированного общества нам нужна мудрость. Обретение мудрости требует постоянных размышлений и превращения размышления и прорывов знаний через чтение в норму жизни. На моих полках много книг Cheers Culture — они все стали ступенями к моей мудрости. Из общения с директором Хань Янь за эти годы я понял: за интеллектуальной элегантностью этой рулевой Cheers Culture стоит смелость постоянно разрушать стереотипы существующего познания; а привычка мыслить, непрерывное взаимодействие с людьми, обладающими уникальным мышлением и оригинальными взглядами, постоянное обогащение собственных способов мышления — это дух Cheers. Книга директора Хань — воплощение такого духа Cheers. Верю, она обязательно принесет вам озарение для более мудрого подхода к карьере и жизни.

[32] Цит. по:Конфуций.Цит. соч.—Прим. ред.

Сегодня простой конвейерной работы становится все меньше, сложной работы без правил — все больше. Мы существуем в сверхсложном мире, что не только влияет на повседневную жизнь, но и перестраивает правила профессиональной среды. Это также означает,

Великий император Лю Бан говорил, что в стратегическом планировании он уступает своему советнику Чжан Ляну, в управлении государством и успокоении народа — первому министру Сяо Хэ, в командовании войсками — полководцу Хань Синю. Эти слова кажутся скромными, но на самом деле отражают величайшую способность Лю Бана связывать разных людей, комбинировать сильные стороны и усиливать уникальный талант каждого, достигая эффекта «супераддитивности» совместной работы.

В будущем, по мере роста количества сложных жизненных и рабочих задач, первыми успеха добьются не самые способные и не самые трудолюбивые, а те, кто лучше всех умеет взаимодействовать и налаживать связи с другими.

Взаимность: активная отдача приносит больше

Взаимность высшего уровня — это взаимодополнение преимуществ, это совместные достижения с партнерами.

Тренировка навыков мышления

Отель хочет, чтобы гости использовали полотенца повторно, поэтому его сотрудники предоставили каждому гостю информационную карточку. Как следует сформулировать текст на карточке, чтобы гости охотнее соглашались?

• Если гость будет использовать полотенца повторно, отель затем пожертвует средства экологической организации.

• Отель уже пожертвовал средства экологической организации от имени гостя, поэтому просим гостя использовать полотенца повторно.

Исследователи провели такой эксперимент и выяснили: когда на карточке сообщалось, что отель уже пожертвовал средства экологической организации от имени гостя, и поэтому гостя просят использовать полотенца повторно, эффект был лучше. Причина в том, что уже совершенное именное пожертвование вызывает у гостя чувство долга, побуждая того охотнее выполнять просьбу.

На работе каждый надеется получать доверие и поддержку окружающих, более эффективно сотрудничать с коллегами, поддерживать и развивать отношения с клиентами, тратить меньше усилий на достижение результатов.

Установление и поддержание хороших отношений не требует частых контактов или «напоминаний о себе». Секрет в том, чтобы быть ценным для других, помогать людям, способствовать их успеху, тогда они ответят взаимностью. Такая взаимность — суть хороших отношений. Например, изобретатель Джеймс Уатт после улучшения прототипа парового двигателя нуждался в дальнейших изысканиях для создания серийной модели, но мог заниматься исследованиями лишь по совместительству, работая инженером-строителем. Предприниматель Мэттью Болтон оценил потенциал исследований Уатта и решил продать свое имущество, чтобы поддержать его в полноценной работе над паровой машиной.

В письме к Уатту Болтон заявил: «Я создам все условия для рождения паровой машины. Мы предоставим миру двигатели всех типов. Вам нужна “повитуха”, чтобы облегчить ваше бремя и представить вашего “ребенка” всему миру». Полная поддержка Болтона помогла Уатту пережить самый трудный период, а также серьезно подтолкнула развитие собственного дела Болтона. Уатт стал самым успешным изобретателем своей эпохи и вошел в историю как человек, который изменил мир.

Это и есть сила взаимности. Возможно, вы думаете, что такие взаимные отношения — редкая удача, но я скажу вам: овладев правильными принципами и методами, можно построить здоровое, устойчивое взаимодействие, помогающее быстрее двигаться к успеху.

Сначала давать, а не брать

Менеджер британской благотворительной организации по имени Стил однажды столкнулся с серьезной проблемой. Много лет он собирал средства на реставрацию местных исторических зданий, но затраты были огромными, деньги расходовались очень быстро. Хотя сотрудники благотворительной организации вкладывали в работу душу и все свободное время, а сборы активно поддерживали волонтеры, пожертвований все равно не хватало. Перед очередной кампанией по сбору средств Стил задумал найти рабочий способ убедить всех не бросать общее дело и собирать деньги.

Сбор был назначен на воскресное утро. По традиции волонтеры должны были класть пожертвования на блюдо для сборов. Но Стил сказал волонтерам: «Этот сбор будет отличаться от обычных». Он не попросил класть деньги на блюдо, а наоборот, брать их оттуда себе. Когда все слушали его в изумлении, волонтерам передали тарелку, полную новеньких 10-фунтовых купюр. Стил попросил каждого взять одну.

Стил положил на блюдо 550 фунтов, то есть 55 волонтеров получили эти средства поровну. Для благотворительной организации с напряженным финансовым положением и консервативного менеджера идея раздать деньги требовала большой смелости. Этот поступок Стила быстро распространился среди остальных волонтеров и даже привлек внимание журналистов BBC.

Прошло полгода. Что стало с этими 55 выданными суммами? Ответ: почти каждая была вложена с выгодой. Кто-то купил материалы для выпечки и устроил благотворительную распродажу тортов; кто-то на эти деньги разместил рекламу о выгуле собак, попутно собирая средства; кто-то купил семена, продав выросшие цветы по хорошей цене; кто-то в интернете покупал дешевые вещи и перепродавал их. За шесть месяцев эти 550 фунтов принесли около 10 000 фунтов дохода — больше в десятки раз! В итоге волонтеры пожертвовали все эти деньги обратно благотворительной организации.

Стил применил базовый принцип влияния — «взаимность». Взаимность пробудила в сердцах волонтеров сильное чувство миссии. Дар Стила был небольшим, но благодаря ему соединились силы многих, пробудив энтузиазм и креативность этих людей, заставив их с готовностью проявлять инициативу в сборе средств, вкладывая свое время и энергию.

Эта история учит нас:делитесь с другими так, как хотите, чтобы они делились с вами. Обратите внимание на эту фразу. Принцип взаимности не означает «делитесь с другими так, как они когда-то делились с вами». Разница во второй части формулы: мы должны сами сначала сделать то, чего ждем от других, а не ждать, пока другие сделают это первыми.Влиятельные люди понимают: сначала нужно давать, а не брать.

Эффект взаимности проявляется не только там, где люди изначально хотят делать добро, он присутствует повсеместно в различных ситуациях. Например, психологи провели эксперимент: они попросили продавцов лотерейных билетов перед продажей бесплатно давать каждому клиенту бутылку колы, причем при продаже не упоминать об этом подарке. Это маленькое опережающее действие в итоге увеличило продажи билетов вдвое.

Принцип взаимности требует сначала помочь другим, что сделает последующие просьбы более эффективными. Поэтому, когда у вас возникает проблема, не спрашивайте окружающих: «Кто может мне помочь?» Сначала спросите себя: «Кому я могу помочь в первую очередь?» Например, нам часто нужна помощь службы поддержки для возврата товара, изменения бронирования билетов и т. д., а сотрудники поддержки, бывает, не сразу идут навстречу. В этот раз попробуйте так: если сотрудник очень дружелюбен, скажите ему, что вы довольны его обслуживанием, хотите написать благодарственное письмо его руководителю, попросите дать

Хорошая стратегия взаимности делает сотрудничество естественным

Почему метод взаимности работает безотказно и очень силен? «Отец влияния» Роберт Чалдини [33] считает, чтовзаимность — это оружие влияния, использующее психологический механизм от «доброты» к «отдаче», готовый сработать в любой момент. То есть, получив доброту от другого, люди неосознанно испытывают чувство долга и хотят ответить взаимностью.

Распространенные в торговых центрах различные акции вроде бесплатных дегустаций или раздачи пробников применяют принцип взаимности. После горячих рекомендаций промоутера вы попробовали продукт, и не купить что-то перед уходом кажется неблагодарностью. Гигант розничной торговли Costco публиковал данные: после предоставления бесплатных образцов пива, сыра, замороженной пиццы, губной помады и других товаров их продажи резко выросли.

Чувство долга, возникающее у людей после чужой доброты, заставляет их делать равноценную или даже более ценную отдачу. Поэтому принцип взаимности особенно подходит для укрепления связей с незнакомыми клиентами, малознакомыми соседями или начальниками, с которыми необходимо соблюдать дистанцию из-за приличий.

У принципа взаимности много конкретных применений. Я представлю вам две полезные стратегии.

Первая стратегия называется «индивидуальный подход». Если подарок или продукт, который вы даете, создан специально под потребности другого, этот другой легче поддастся вашему влиянию. Например, вы хотите попросить ключевого лидера мнений помочь продвигать новый продукт. Если вы сможете предоставить ему версию рекламного контента, основанную на его личном стиле, портретах его ЦА и т. д., что не только не истощит его влияние, но и усилит его личный бренд, повысит его авторитет среди подписчиков, то он, конечно, с большей вероятностью охотно примет ваше приглашение и в идеале даже установит с вами долгосрочное сотрудничество.

Вторая стратегия называется «отказ — отступление», также известная как «сохранение лица». Этот метод подчеркивает: уступая первым, побуждаешь уступить других. Например, вы хотите, чтобы отдел разработки продукта добавил очень важную, но трудно реализуемую функцию. Можете сначала предъявить список других требований, затем сочувственно сказать, что понимаете их ситуацию: нехватка времени, различные трудности, — поэтому вы готовы пожертвовать разработкой некоторых функций. Тогда им будет неудобно отказать в вашей настоящей просьбе. Эту стратегию можно использовать в переговорах с клиентами: сначала предложите невыполнимое требование и, если вам откажут, сразу выдвиньте настоящее требование. Ваш маневр будет выглядеть как уступка, и другая сторона легче согласится.

Подобных приемов бесконечное множество. Мы вольны применять принцип взаимности творчески и, учитывая уникальные черты и потребности разных людей, делать предложения, которые приятно удивят и продемонстрируют нашу реальную заинтересованность.

Кроме того, механизм взаимности помогает улучшить рабочие показатели не только отдельным сотрудникам. Он может повысить эффективность всей команды. Психолог Джеймс Флинн провел исследование, подсчитав, сколько раз сотрудники помогали коллегам, и сделал три вывода:

Во-первых, чем щедрее сотрудники тратят время и энергию на помощь коллегам, тем выше их ценность в глазах других.

Во-вторых, большинство таких сотрудников заметно уступают другим по восьми показателям индивидуальной продуктивности, потому что тратят слишком много времени на помощь другим, отвлекаясь от своих прямых обязанностей.

В-третьих, есть категория помощников, чьи восемь показателей значительно превосходят результаты всех сотрудников. Они не только с готовностью помогают,но и умеют принимать помощь других людей.

Не только отдельные люди в компании должны овладеть принципом взаимности, но и сами компании должны активно внедрять культуру сотрудничества. Флинн советует менеджерам включить в оценку эффективности «показатель взаимопомощи», состоящий из двух частей: количество раз, когда каждый сотрудник помог другим, и количество раз, когда каждый сотрудник активно обращался за помощью к коллегам.

Оба эти действия важны: они напоминают сотрудникам при необходимости обращаться за помощью к другим и пропагандируют взаимовыгодное поведение. Если при формировании проектной группы намеренно выбирать сотрудников с высоким показателем взаимопомощи, это значительно повысит эффективность работы.

Взаимность высшего уровня — совместные достижения с партнерами

Многие считают: взаимность — это взаимный равноценный обмен. Если отдача превышает вложение, это «выгода». Но на самом делевзаимность высшего уровня — это не бартер, а взаимодополнение преимуществ, совместные достижения с партнерами, формирование с ними бок о бок общности дела и судьбы.

Книга «ЛеБрон, INC. Спортсмен, который заработал миллиард» [34] рассказывает, как суперзвезда NBA Леброн Джеймс, выходец из трущоб, перешел из спортивных звезд в создание своей бизнес-империи. Один из ключевых факторов заключается в том, чтоДжеймс очень хорош в «расстановке» людей. Став знаменитым, он не нанял профессиональную команду менеджеров, как другие звезды, а собрал команду из заслуживающих доверия друзей, чтобы вместе проявлять свои преимущества, поддерживать друг друга, достигать вместе, совместно создавая огромную ценность.

Многие звезды NBA после получения огромных гонораров часто сорят деньгами, в итоге оказываясь банкротами. Но Джеймс Леброн совершенно другой. Еще в 20 лет, на втором году профессиональной карьеры, он вместе с тремя друзьями создал маркетинговую компанию LRMR. LRMR — это первые буквы имен четырех человек, они называли себя «Четырьмя всадниками».

Команда «Четырех всадников» Джеймса поначалу не пользовалась доверием, потому что, кроме стремительно развивавшегося Джеймса, остальные трое были совершенно неизвестными людьми.Джеймс настаивал на сотрудничестве с этими партнерами, потому что проницательно увидел в них заслуживающие доверия качества и способности.Один из троих, Рэнди Мимс, протянул руку помощи семье Джеймса в трудную минуту и всегда был рядом как надежный старший брат. Джеймс очень ценил лояльность Мимса, верил, что тот поставит его интересы на первое место, и спокойно доверил ему все административные дела компании.

Джеймс не только видел преимущества друзей, но и был готов использовать свою славу и связи для усиления их возможностей, помогая им развиваться.Например, Джеймс помог второму другу, Маверику Картеру, получить стажировку в штаб-квартире Nike, позволив ему изучить передовой маркетинговый опыт в самой известной спортивной компании мира. Позже Картер действительно применил приобретенные профессиональные способности, помогая Джеймсу вести дела: выйти на рынок спортивного маркетинга и инвестиций, успешно вложиться во многие проекты, включая автомобили Kia и наушники Beats. Помимо обретения богатства, это помогло Джеймсу накопить ценный опыт и связи для дальнейшего развития его карьеры.

Джеймс также умел отбирать в команду достойных людей, выявляя их преимущества и способности.Рич Пол из «Четырех всадников» изначально был продавцом футболок, которого Джеймс случайно встретил в аэропорту. Джеймс особенно любил редкие ретрофутболки, а Пол всегда мог быстро их достать. Джеймс разглядел острое коммерческое чутье Пола, нанял его и организовал обучение у топового агента, после чего

Пол действительно отличался от обычных профессиональных агентов. Он считал Леброна Джеймса не только спортивной звездой, но и бизнес-лидером, поэтому рассматривал Джеймса на площадке и в бизнесе комплексно, помогая максимизировать выгоду.

Можно сказать, что «Четыре всадника» составляют ядро и мозговой центр бизнес-империи Джеймса. У них схожие характеры, взаимодополняющие способности, партнерство помогает им всем профессионально расти. Благодаря непрерывным усилиям четверки Джеймс преодолел планку «способного спортсмена», успешно трансформировался из баскетболиста в бизнес-элиту стоимостью миллиард долларов и даже подружился с «оракулом из Омахи» Уорреном Баффетом.

Из случая Джеймса видно: на пути к успеху нет смысла хитроумно вычислять, кто принесет наибольшую выгоду. Не нужно «искать далекое, пренебрегая близким», гоняясь за недостижимыми связями и ресурсами. Скорее следует подумать, как найти заслуживающих доверия партнеров с уникальными преимуществами, как затем поддерживать друг друга и вместе достигать высот.

Знаменитый ученый Петр Кропоткин в своем труде «Взаимопомощь как фактор эволюции» делает умозаключение, что взаимопомощь — закон эволюции всех живых существ, включая человека. Как говорится, «в одиночку идешь быстро, вместе с другими идешь далеко». Человек — социальное животное, никто не может существовать вне группы, поэтому не считайте постоянно личные выгоды и потери. Помните: суть хороших отношений — взаимная ценность. Если вы способны поддерживать модель ценностей «сначала дать, потом взять», динамически мыслить о значении взаимности, всесторонне оценивать плюсы и минусы текущих партнерств, вы сможете преодолеть статичную «дилемму заключенного», добиться прогресса в карьере и жизни, сформировать с партнерами общность дела и жизненных целей, обретя глубокий смысл и счастье.

[33] «Крестный отец влияния», известный социальный психолог. Его фундаментальная работа «Психология влияния», популярная во всем мире на протяжении 35 лет и привлекшая 5 миллионов читателей, издана на китайском языке Beijing United Publishing Company под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

[34] «ЛеБрон, INC. Спортсмен, который заработал миллиард» рассказывает легендарную историю о том, как суперзвезда NBA Леброн Джеймс шаг за шагом превратил свою славу в состояние в миллиард долларов. Автор книги — журналист, контактировавший с Джеймсом дольше всех, обладающий наибольшим количеством материалов о нем и освещавший его игры чаще всех. Книга в переводе на китайский издана Guangdong Economic Press под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

Управление социальным контекстом для умножения вашего влияния

Ваш взгляд на «социальный контекст» определяет его облик.

Тренировка навыков мышления

Существует предубеждение, что женщины уступают мужчинам в математике и других точных науках. Это антинаучный стереотип. Лично я получила максимальный балл по математике на вступительном экзамене. Среди книг, уже изданных Cheers, многие связаны с математикой или другими науками, и большинство наших научных редакторов — женщины. Однако этот ложный стереотип заставляет многих женщин тревожиться при прохождении тестов по математике и другим точным наукам, а тревога может ухудшить их результаты. Что делать преподавателю, чтобы помочь девушкам-студенткам противостоять влиянию на экзаменационные результаты стереотипа о том, что женщины не сильны в математике?

• Попросить девушек перед экзаменом перечислить свои гендерные преимущества, почувствовать «женскую силу».

• Показать девушкам перед экзаменом примеры выдающихся женщин-ученых.

• Намеренно провести экзамен для девушек и юношей в одной аудитории, чтобы они увидели, что юноши тоже нервничают на экзамене.

Второй вариант «показать девушкам перед экзаменом образы выдающихся женщин-ученых» правильный. Он способен разрушить социальное предубеждение, беспокоящее девушек, помочь им преодолеть тревогу, вызванную стереотипом. Кроме того, можно использовать другие методы, например выбрать преподавательницу математики в качестве экзаменатора, чтобы девушки увидели перед собой женщину — авторитет в математике. Это может значительно повысить вероятность решения сложных задач.

Незаметно для вас социальный контекст влияет на многие ваши ощущения и действия и на восприятие рабочей ситуации. Например, если новая команда хочет быстро повысить сплоченность, лучший способ — сначала совместно выполнить небольшую задачу, добившись маленького успеха. Этот успех создаст для команды гармоничную атмосферу, улучшив координацию и признание между членами команды.

Но социальный контекст также может оказывать негативное влияние. Например, провал проекта нередко вызывает у всей команды пессимизм и уныние. И в будущем эти люди неосознанно зацикливаются на факторах, которые могут привести к неудаче и потерям, при встрече с новыми вызовами колеблются и робеют и, даже имея хорошие идеи, не осмеливаются их попробовать, с большей вероятностью упуская мимолетные возможности.

Социальный контекст подобен воздуху: он повсюду и незаметно влияет на восприятие и поведение. Большинство людей далеко не всегда осознают его наличие, но некоторые лучше чувствуют социальный контекст, умеют избегать его негативного влияния и активно используют силу социального контекста, чтобы добиться успеха.

Эксперты ситуационного влияния умеют распознавать и использовать контекст

В Оттаве, в Канаде, Кэмерон Хьюз заработал немало денег на особой работе. Его задачи — приглашать различные спортивные организации посещать их мероприятия и «заводить трибуны»: разжигать энтузиазм зрителей, наблюдающих за соревнованиями. За последние 10 лет он участвовал почти в 1000 матчах, обслуживая многие крупные спортивные лиги и известные спортивные клубы. Даже организаторы зимних Олимпийских игр 2010 года наняли мистера Хьюза, чтобы он помог оживить атмосферу во время мужских и женских хоккейных матчей.

Расписание мистера Хьюза обычно забито до отказа, каждую неделю он участвует примерно в 30 матчах. Поэтому в свободное время он либо идет в аптеку за леденцами для горла, либо в интернете ищет и разучивает кричалки на финском, исландском, японском, китайском и других языках.

Мистер Хьюз начал заниматься этой особой профессией после случайного события. 15 лет назад он наблюдал в Оттаве за матчем Национальной хоккейной лиги Канады. Будучи страстным любителем спорта, он обнаружил, что большинство болельщиков вокруг него вели себя спокойно и тихо, атмосфера была слишком скучной, поэтому решил всех расшевелить. Он выпил несколько кружек пива, что придало ему большую смелость, выбежал в проход трибуны и устроил дикое импровизированное шоу с элементами танца, аэробики и чирлидинга. Зрители ответили ему таким же безумством. Почти мгновенно спокойствие и отстраненность фанатов сменилась неудержимым энтузиазмом. Когда мистер Хьюз, измученный, вернулся на свое место, к нему подошел персонал стадиона. Он тогда подумал, что его точно выгонят с матча! Но все вышло наоборот: персонал обсудил с мистером Хьюзом возможность заплатить ему за то, чтобы он пришел на следующий хоккейный матч и помог «раскачать» зрителей. С тех пор необычная карьера мистера Хьюза пошла вверх.

Ключ к успеху мистера Хьюза — в трех моментах.

Первый ключевой момент его

Второй ключевой момент— его внешний вид. Он выглядит как обычный болельщик, совершенно не выделяется на трибуне, не наряжается в костюм талисмана, не надевает маску и плащ, превращаясь в маскота, поэтому большинство зрителей считают его таким же болельщиком, как они сами, а не кем-то, специально нанятым организаторами для создания атмосферы. Именно потому, что фанаты воспринимают Хьюза как обычного члена их группы, он успешно побуждает людей последовать его призыву и выплеснуть эмоции.

Третий ключевоймомент— умение использовать ситуационное влияние. Он может различить, кого легче «зажечь», когда подходит момент для запуска волны восторга, а когда нужно направить людей обратно на места и вернуть фокус к самой игре. Мистер Хьюз постоянно занят «чтением людей»: их языка тела и невербальной коммуникации. Многие в повседневной жизни игнорируют эти мелкие подсказки, а он способен на основе этой контекстной информации решить, нужно ли двигаться вперед или лучше отступить.

Очевидно, что мистер Хьюз — мастер управления ситуационным влиянием, способный умело корректировать эмоциональные реакции людей в определенном контексте. Ключевые моменты успеха мистера Хьюза — очень ценный опыт для управления проектами и людьми на работе.

Если вы менеджер команды или стремитесь им стать, вам необходимо практиковать способность управлять ситуацией. Иными словами, нужно не только контактировать с каждым членом команды, но и чем-то объединить всех коллег. Некоторые менеджеры, хотя и любимы подчиненными, не могут сплотить коллектив: команда «рассыпается», как горстка песка. Проблема в том, что такой менеджер не задействует ситуационное влияние, концентрируясь на взаимодействии с каждым из сотрудников по отдельности. Он не формирует общую атмосферу команды, поэтому ее члены всегда действуют каждый сам по себе.

Чтобы ваша команда была полна энергии, нужно научиться, как мистер Хьюз, распознавать и использовать ситуацию, применять контекст для разжигания боевого духа команды. Тогда многие неразрешимые «узлы» развяжутся сами собой, а коллектив преобразится.

Используйте контекст для создания импульса, заставляя его работать на вас

Умелое использование силы контекста не только повышает ваше влияние, но и решает многие сложные проблемы.

Управление по налоговым и таможенным сборам Великобритании когда-то столкнулось с трудной проблемой: многие британцы запаздывали с подачей налоговых деклараций и выплатой налогов. Годами чиновники пробовали множество способов, составляли различные уведомительные письма, применяли разные методы коммуникации, но все было неэффективно. Тогда они обратились за помощью к психологам.

Психологи через исследование обнаружили: большинство уведомительных писем, которые Управление по налоговым и таможенным сборам Великобритании ранее рассылало должникам, подчеркивали негативные последствия несвоевременной уплаты налогов: начисление процентов, штрафы за просрочку, возможные судебные разбирательства, тюремное заключение и т. д. Такие угрожающие формулировки имели предупреждающий эффект для небольшой части людей, но для подавляющего большинства были совершенно неэффективны и даже вызывали негативную реакцию.

Психологи предложили решение: нужно внести небольшую корректировку в текущую практику. Она почти не потребовала затрат, но произвела ошеломляющий эффект! В первый год применения этого решения Управление по налоговым и таможенным сборам Великобритании собрало просроченных налогов на 560 000 000 фунтов больше, чем в предыдущем году, также было погашено 350 000 000 фунтов задолженности, процент погашения вырос с 57 до 86 %. В чем же заключалась эта небольшая корректировка?

Решение психологов было таким: в стандартное уведомление об уплате налогов добавить одну фразу, указав реальное количество людей, своевременно уплативших налоги. Потому что, хотя многие люди не платили налоги вовремя, эти люди составляли лишь очень небольшую часть от общего населения Великобритании. Поэтому, когда люди видели, что подавляющее большинство уже заплатило налоги, они охотнее вносили своевременный платеж. Это и есть эффект подражания, запущенный психологами через социальный контекст.

Во многих случаях эффект подражания — инстинктивная реакция, не требующая рационального расчета.Мозг и тело реагируют автоматически потому, что подсознание и эволюционная психология говорят нам: стратегия «подражания другим» сыграла позитивную роль в процессе эволюции человека, позволяя лучше извлекать пользу и избегать вреда в каждой ситуации. Например, если вы видите, что все едят что-то под названием «мед», инстинкты говорят, что вам тоже стоит попробовать. А когда большая группа людей в ужасе разбегается, инстинкты говорят, что вам лучше бежать вместе с ними, даже если вы еще не заметили преследующего их льва. Эффект подражания записан в наших генах как условно-рефлекторная модель поведения.Можно сказать, социальный контекст формирует нас, одновременно формируясь нами.

Помимо воздействия на конкретное поведение, эффект подражания незаметно влияет на ваше мировоззрение, выстраивая вашу личность. Это не преувеличение. Есть поговорка: «С кем поведешься, от того и наберешься». На Западе говорят: «Личность каждого человека — это “среднее арифметическое” из шести самых близких ему людей». Мысли, поведение и ценности окружающих оказывают значительное влияние на вас.

Здесь необходимо представить концепцию «давления сверстников». «Сверстники» означает людей того же возраста, а давление сверстников — это обычно некие «общепринятые правила», общие дела, ритуалы или требования со стороны одноклассников или друзей. Вы наверняка знакомы с давлением сверстников в социальном контексте: все ваши друзья смотрят один и тот же сериал, и когда они обсуждают персонажей и сюжет, вы не можете вставить слово, потому что не смотрели. Чувствуя себя исключенным из группы, вы тоже начинаете смотреть этот сериал. Это влияние «давления сверстников».

Влияние давления сверстников очень глубокое, оно даже может определить направление вашего будущего. Будет ли это влияние позитивным или негативным, зависит от того, какие люди вас окружают.

Литература — область, отмеченная позитивным влиянием давления сверстников. В американской литературе знаменитое «потерянное поколение» дало миру таких великих писателей, как Эрнест Хемингуэй, Фрэнсис Скотт Фицджеральд, Томас Стернз Элиот. Эти творцы были примерно одного возраста, в молодости все пережили потрясения Первой мировой; жестокость войны заставила их единодушно писать антивоенные литературные произведения. Они познакомились через писательство, по рекомендациям друг друга, и стали близкими друзьями: часто общались в повседневной жизни, вдохновляя друг друга и обмениваясь творческими идеями, сформировав литературный круг единомышленников, отмеченных глубокой привязанностью. При этом они были представителями группы сверстников, которых позже назовут «потерянным поколением», и контекст этой группы породил шедевры мировой литературы. Можно вспомнить и золотой век русской литературы, и латиноамериканский бум, и китайское движение за новую культуру,

Конечно, давление сверстников может оказывать и негативное влияние. В некоторых бедных районах США, где большой процент жителей занимается физическим трудом и имеет очень низкий уровень образования, почти никто не учился в университете. Дети, выросшие в такой среде, естественно, тоже ставят целью жизни заработок, а усердно учащиеся воспринимаются как чужаки, подвергаясь остракизму [35] со стороны сверстников. Это приводит к тому, что многие дети, изначально имевшие возможность поступить в университет, из-за дискриминации и остракизма окружающих в итоге бросают учебу.

Для решения этой проблемы был создан образовательный проект «Знание — сила» (Knowledge Is Power Program, KIPP), предоставляющий бесплатные внеклассные занятия для стремящихся к прогрессу бедных студентов, чтобы они большую часть времени проводили в школе, изолированно от прежней общинной среды. В результате процент поступления выпускников KIPP в американские университеты составляет впечатляющие 80 %, тогда как общий процент поступления студентов из бедных семей — всего 8 %. Видно, что в совершенно разной социальной среде мышление и поведение людей претерпевают огромные изменения, а жизнь их становится кардинально разной.

Освободитесь из ловушки контекста, научившись добиваться успеха вопреки обстоятельствам

В начале главы упоминался стереотип, гласящий: «Женщины уступают мужчинам в математике и точных науках» — и заставляющий многих девушек тревожиться из-за его негативного влияния на их жизнь и карьеру. В обществе много подобных стереотипов.

Например, относительно изучения математики встречается предубеждение: «Азиаты в математике успешнее других этнических групп». Тогда хороша ли в математике женщина азиатского происхождения? Ученые провели эксперимент и обнаружили: если перед экзаменом женщинам азиатского происхождения давали заполнить анкету, где вопросы подчеркивали, что они женщины, их средние результаты ухудшались. Когда анкета особо указывала, что они уроженцы Азии, средние результаты улучшались. Поэтому, чтобы не подвергаться негативному влиянию, нужно выйти за пределы контекста, а затем управлять им, заставляя его работать на вас.

Когда вы сможете осознанно смотреть на контекст, вы не только разрушите тревогу, вызванную предубеждениями, но и начнете предугадывать успешные направления развития дела, делать более правильные выборы, предпринимать более эффективные действия. Как гласит знаменитая фраза Уоррена Баффета:«Бойтесь, когда другие жадничают, и будьте жадными, когда другие боятся».

Генерального директора The Washington Post Кэтрин Грэм называли «первой леди американской прессы». За 22 года управления компанией Кэтрин достигла среднегодовой доходности с учетом сложного процента 22 %, намного превысив 7 % индекса S&P 500 за тот же период и 12 % компаний той же отрасли.

Кэтрин смогла добиться таких выдающихся результатов в условиях общего спада рынка прежде всего потому, что хорошо умела избавляться от негативного влияния социального контекста. Когда другие повсеместно погружались в негатив, не смея и не желая смотреть в лицо суровой реальности падающего рынка, Кэтрин активно следила за рынком, обнаруживая позитивные факторы, которые другие упускали из виду. Она находила смелость идти против «течения толпы», добиваясь успеха вопреки обстоятельствам. Кэтрин смогла успешно покинуть ловушку контекста благодаря двум ключевым шагам.

Во-первых, Кэтрин установила строгую инвестиционную дисциплину, используя рациональность для избавления от подражания, вызванного социальным контекстом.Когда большинство людей покупают определенный класс активов, управленцу несложно следовать за ними. Чтобы избежать влияния этого психологического механизма, Кэтрин установила для компании строгую инвестиционную дисциплину: инвестировать только в проекты, приносящие щедрую прибыль, не менее 11 % доходности, причем вложения должны окупаться максимум за 10 лет. Для точного соблюдения этой инвестиционной дисциплины Кэтрин также установила жесткую процедуру утверждения расходов: все проекты, не соответствующие требованиям, автоматически отклонялись. Кэтрин часто спрашивала себя, как потратить каждый доллар на более достойное дело.

Поэтому, когда рынок и прибыли издательского бизнеса резко выросли и почти все конкуренты в ажиотаже скупали активы, только Кэтрин могла спокойно следовать принципу «бойся, когда другие жадны». Она считала: раз рынок лихорадит, покупать в этот момент значит тратить лишние деньги. По настоянию Кэтрин Washington Post Company оставалась в стороне, почти не участвуя в «безумном шопинге» конкурентов.

Тогда многие критиковали стиль управления Кэтрин как излишне консервативный, упускающий хорошие инвестиционные возможности, но вскоре экономическая обстановка обернулась спадом, конкуренты начали массово сбывать активы по низким ценам. В этот момент люди поняли: Кэтрин была права, она помогла компании избежать больших потерь.

Во-вторых, Кэтрин умела различать и ловить возможности, расширяя бизнес вопреки обстоятельствам.Во время экономического спада конкуренты в издательском бизнесе массово продавали активы, ранее купленные по высоким ценам. В этот момент Кэтрин решительно действовала, покупая множество телестанций, компаний мобильной связи и образовательных проектов за бесценок, расширяя бизнес вопреки обстоятельствам. Хотя покупки были очень рискованны, она твердо верила в свои экспертные исследования, утверждая, что приобретенные проекты станут новыми точками роста компании. Факты доказали правоту Кэтрин: новые бизнесы принесли половину валовых доходов и чистой прибыли компании, значительно повысив ее стоимость. Это и есть «будь жадным, когда другие боятся».

Одновременно Кэтрин смело разрушала отраслевые обычаи. В 1970-е годы, когда она только стала генеральным директором, обратный выкуп акций воспринимался как признак отсутствия у компании инвестиционных возможностей и негативный сигнал: другие издательские дома никогда не выкупали акции. Кэтрин не была связана этим предубеждением. В период ее руководства, в моменты, когда акции компании были недооценены, она массово их выкупала, в общей сложности выкупив 40 % акций из обращения. Этот подход резко повысил цену акций компании, создав огромное богатство для акционеров.

Смелость двигаться против течения требует постоянного хладнокровного анализа ситуации, точного суждения о социальном контексте. Даже в периоды рыночной эйфории не нужно поддаваться влиянию, следует держаться подальше от переоцененных активов. И наоборот: если вы встретили недооцененные активы, даже когда рынок настроен против них, нужно придерживаться своего суждения. Только обладая такими качествами и умениями, можно выделиться и получить огромную отдачу.

Фридрих Ницше говорил: «Те, кто не слышит музыки, считают танцующих сумасшедшими» [36]. На самом деле мы постоянно находимся в различных контекстах, которые корректируют наше познание и поведение незаметно, как весенний дождь. Если вы сможете ясно увидеть контекст, в котором находитесь, то станете «человеком, слышащим музыку», в нужный момент нужными действиями продвигая развитие событий и более эффективно достигая целей.

Каждое наше движение, каждое слово также влияет на окружающий нас контекст. Если считать место работы спортивной ареной, где «выигрывает сильнейший», наши действия превратят всех вокруг в противников, которых нужно использовать и побеждать. Но если воспринимать рабочее место как зону взаимовыгодного сотрудничества, наши действия привлекут и вдохновят людей с такими же идеями, создавая яркую и позитивную атмосферу для всех, кто стремится к успеху. Помните:

[37]Теккерей У. М.Ярмарка тщеславия / пер. М. А. Дьяконова. Минск: Художественная литература, 1968. С. 53.— Прим. ред.

[36] Согласно Quote Investigator, эту фразу ложно приписывают Фридриху Ницше, считавшему танец высшей формой свободы. Похожие мысли встречаются в его книге «Так говорил Заратустра», но конкретно эта цитата, скорее всего, является старой английской пословицей (O’Toole G. Quote Origin: Those Who Dance Are Considered Insane by Those Who Can’t Hear the Music // Quote Investigator. 2012. URL: https://quoteinvestigator.com/2012/06/05/dance-insane/, дата обр.: 24.04.2026).— Прим. ред.

[35] Остракизм — это социальный феномен, заключающийся в сознательном исключении, игнорировании или изгнании человека или группы людей из общества. Исторически это была процедура голосования в Древних Афинах черепками (остраконами) для изгнания опасных для государства граждан. —Прим. ред.

Установки языковых фреймов: создание вашего «домашнего поля коммуникации»

Каждый фрейм — суть мировоззрение, а роль языка заключается в том, чтобы нести эти концепции и пробуждать их в нашем сознании.

Тренировка навыков мышления

Когда кредитные карты только появились в США, из-за комиссии в 3 % многие розничные торговцы требовали от клиентов, платящих кредитками, доплачивать эти 3 %, но тогда люди не хотели пользоваться кредитными картами. Компании-эмитенты кредитных карт подали в суд на эти магазины, требуя не взимать дополнительную плату, но не получили поддержки суда.

Как, по-вашему, должны были поступить финансовые компании, чтобы потребители охотно платили эти дополнительные 3 %?

Финансисты предложили торговцам следующее: они могут брать больше денег, но сумму, уплаченную кредитной картой, обязательно нужно называть «обычной ценой», а сумму наличными — «скидочной ценой», а не говорить, что наличными платится «обычная цена», а кредитной картой «доплачиваются издержки магазина». Таким образом покупатели будут думать, что кредиткой платится просто изначальная «обычная цена», а наличными получится сэкономить, но совсем немного. Это не привлечет внимания к «дополнительным расходам», и люди охотнее станут использовать кредитную карту.

На работе, желая повлиять на коллег и ускорить выполнение задачи, люди обычно думают о привлечении больших ресурсов, подчеркивании значения и ценности дела в глазах команды. Многие упускают простой, но эффективный метод решения проблемы более искусным способом коммуникации. Часто одна и та же задача, только сформулированная по-другому, создает кардинально разное впечатление с полностью противоположными результатами.

Когда проект сделан больше, чем наполовину, и вы говорите коллегам: «Мы уже выполнили 80 %, продолжаем в том же духе!» — все, наоборот, расслабятся, потому что почувствуют, что до цели недалеко и можно так не напрягаться. Но если вы скажете: «Нам осталось всего 20 % до завершения, продолжаем в том же духе!» — коллеги с большей вероятностью соберутся с силами для финального рывка, потому что подумают, что еще одно усилие, — и задача будет наконец закрыта.

Почему такая разница?

Язык отвечает за мышление на бессознательном уровне

Можете провести такой эксперимент. Скажите коллеге: «Ни в коем случае не думай о слоне, делай что хочешь, только не думай о слоне» — и посмотрите, сможет ли кто-то действительно это сделать. Здесь слово «слон» по сути является «языковым фреймом». Этот фрейм может ассоциироваться с образом и связанными с ним знаниями: огромное тело, уши, как опахала, длинный хобот, слоны в цирке и т. д. Определение слова «слон» связано с определенным фреймом. Когда мы стремимся игнорировать или отрицать какой-то фрейм, мы одновременно его активируем.Чем больше мы стараемся забыть о слоне, тем яснее и чаще он появляется на переднем плане нашего сознания.

Автор книги «Не думай о слоне» (Don’t Think of an Elephant!), «отец когнитивной лингвистики» Джордж Лакофф [38] рассказывает нам, в чем сила языкового фрейма.Языковой фрейм, лингвистический фрейминг (как и родственное понятие «эффект фрейминга») означают конструирование нашего способа видения мира через язык.Этот бессознательный способ мышления незаметно формирует взгляды людей на внешний мир. Когда вы слышите слово, связанные с ним в схематичную структуру концепции и знания активируются в вашем разуме.

Такая психологическая структура-фрейм также влияет на цели, которые мы преследуем, планы, которые составляем, действия, которые предпринимаем, суждения о хороших или плохих результатах. Языковой фрейм относится к тому, что ученые-когнитивисты называют «когнитивным бессознательным», — к психологической структуре, с которой мы не можем осознанно взаимодействовать в нашем разуме, распознавая ее только постфактум.

Иными словами, языковой фрейм заставляет нас попадать в ловушку собственного ума, формируя автоматическое принятие решений.Разные языковые выражения активируют разные фреймы. Овладев силой фреймов, вы фактически будете контролировать вход информации, оказывая влияние, что позволит добиваться эффективной коммуникации с меньшими усилиями.

Лауреат Нобелевской премии по экономике Даниэль Канеман провел эксперимент. Представим, что идет эпидемия заболевания, которая приведет к смерти 600 человек. Есть две программы лечения: программа A может спасти 200 человек; программа Б имеет 1/3 вероятности спасти всех 600 человек и 2/3 вероятности, что никто не будет спасен. Канеман спросил участников эксперимента, какую программу они поддержат. Результат: 72 % выбрали программу A.

Затем Канеман изменил формулировку. Предположим, есть две другие программы лечения этой болезни: программа В — 400 человек умрут; программа Г имеет 1/3 вероятности, что никто не умрет, и 2/3 вероятности, что все 600 умрут. На этот раз 78 % людей выбрали программу Г.

Вы наверняка заметили, что результаты применения четырех программ на самом деле одинаковы, и только из-за разницы в формулировках люди сделали разные выборы.

Причина такой разницы в том, что первая формулировка привела людей в ментальную модель «фрейма исцеления». В этом случае все больше ждут конкретного результата. Во второй формулировке люди попали в ментальную модель «фрейма смерти». Здесь из-за психологии «неприятия потерь» люди чаще готовы рискнуть и попытаться спасти всех.

Если кто-то намеренно использует определенную формулировку, он может влиять на ваш образ мышления незаметно для вас, манипулируя вашим сознанием для достижения желаемого результата. Например, агент по страхованию подчеркивает преимущества какого-то вида страхования, а вы не проявляете интереса. Но когда он заговорит о трудностях, с которыми вы столкнетесь без страховки, вы, скорее всего, охотно примете его предложение. Поэтому основной принцип применения языковых фреймов таков:

Не дайте фрейму заблокировать ваше мышление

Легко понять: попав в определенный языковой фрейм, наш разум подвергается влиянию, мы делаем ошибочные или даже противоречащие нашим намерениям суждения. Однако каждый человек, говоря, исходит из субъективной перспективы. Даже если собеседник без умысла использует «обманчивый» языковой фрейм, он может так же ненамеренно влиять на ваше сознание. И не только люди, но и бизнесы страдают от эффекта фрейминга, не находя инновационных идей. Фрейм может даже определить дальнейшую жизнь или смерть компании.

В наши дни известно, что многие революционные технологии, лежащие в основе персональных компьютеров, были разработаны компанией Xerox. Их рабочая станция Star была первым коммерческим компьютером, предлагающим растровый дисплей, графический интерфейс Windows, иконки, папки, Ethernet, электронную почту и мышь.

Однако долгое время Xerox считала себя бизнесом по разработке и производству копировальных аппаратов и не могла вырваться из этого ментального фрейма. Когда Xerox выпустила рабочую станцию Star, она рассматривала ее только как машину для управления документами и лишь частью системы офиса, по цене от 50 000 до 100 000 долларов. Такое позиционирование привело к тому, что Xerox продала лишь небольшое количество станций Star. Компании вроде Apple и Microsoft увидели инновационность технологий Xerox и возможности их будущего применения и использовали эти технологии для создания серии великих продуктов. Именно потому, что Xerox вовремя не переключила свой фрейм с «компании копировальных аппаратов» на «компанию интеллектуальных машин для бизнеса», она упустила огромные возможности развития, не использовав период бурного роста персональных компьютеров.

Но мы также наблюдаем великие компании, преодолевающие эффект фрейминга. Они создают выдающиеся инновации, становясь междисциплинарными революционерами. Например, Apple не была ограничена фреймом «компьютерного бизнеса». А выпустив смартфон, она одновременно революционизировала индустрию телефонов и камер. Популярная стриминговая платформа разрушила фрейм «компании по аренде DVD», запустив видеостриминговый сервис, и стала интернет-гигантом индустрии развлечений. Microsoft отказалась от фрейма «поставщика операционных систем», позиционируя себя как «поставщика ИТ-услуг», даже предоставляя услуги разработки для операционной системы конкурента Apple. Именно этот шаг позволил Microsoft вернуть лидерство, снова став одной из компаний с самой высокой рыночной капитализацией в мире. Все это типичные примеры преодоления эффекта фрейминга.

Вернемся к личности.Чтобы избежать негативного влияния фреймов и мыслить шире, необходимо предпринять следующие шаги.

Во-первых, расширяйте кругозор, учитесь мыслить с разных точек зрения.Вам нужно анализировать вещи объемно, в разных плоскостях. Например, видя проект «новой энергии», якобы превращающий воду в нефть без использования сырья, только с помощью катализатора, вы можете порассуждать о реалистичности такой «инновации» с позиции химии, а также с исторической точки зрения: приходила ли к кому-то эта идея раньше и почему ее не удалось реализовать. Чтобы распознать такого рода мошенничество, нужно мыслить не с точки зрения узкоспециализированных знаний, а с разных углов.

Во-вторых, не спешите принимать решения и не позволяйте эмоциям управлять вами.Обязательно остерегайтесь особо соблазнительных вариантов, подавляйте импульс немедленно принять решение, заставьте себя остановиться, выждать. Успокоившись, вы сможете задействовать больше рациональности, заново рассмотреть проблему с разных углов и, как часто случается, обнаружить новую информацию. Например, в Cheers при принятии многих решений мы намеренно оставляем буферный период, позволяя «пуле мысли продолжить полет». Решения, принятые на дневном совещании, мы оставляем минимум на ночь, а на следующий день определяем, начинать ли их официальную реализацию. Это правило принятия решений помогло нам избежать многих ненужных потерь.

Чем больше вы осознаете существование языковых фреймов, остро различая в чужой речи используемый фрейм, тем меньше на вас будут влиять, тем мудрее будут ваши решения, тем более проницательным человеком вы станете.

Создание вашего «домашнего поля коммуникации»

Языковые фреймы могут вызывать радикально разные психологические реакции. Поэтому в споре или попытке кого-то убедить вы рискуете стать ведомым, если используете ключевые слова оппонента, которые тот постоянно повторяет и подчеркивает. В этом случае фрейм уже захвачен оппонентом, и что бы вы ни говорили, вы усиливаете его концепцию, ослабляя свою точку зрения.Ни в коем случае не используйте язык оппонента для изложения проблемы, если вы хотите донести свои идеи до других, чтобы они поняли вашу точку зрения и приняли ваше предложение.Применяйте свои слова, лингвистически введите слушателей в установленный вами фрейм, вытеснив изначальный фрейм в их голове. Создайте ваше «домашнее поле коммуникации», захватив инициативу в диалоге.

«Оракул из Омахи» Уоррен Баффет каждый год пишет письмо акционерам. В 2015 году его письмо стало необычайно важным, потому что в тот год компании Berkshire Hathaway, основанной Баффетом, исполнилось 50 лет, что очень волновало общественность: компании уже 50 лет, Баффет и Чарли Мангер в преклонном возрасте и не должны продолжать руководить компанией — потенциал и цена акций могут упасть. Многие с этим соглашались, некоторые беспокоились: если оба основателя уйдут, сохранится ли высокая цена акций? Может, стоит продать акции до их ухода?

В письме акционерам Баффет напрямую ответил на этот вопрос: зрелая бизнес-модель компании обеспечит долгосрочное развитие. Он сравнил эту бизнес-модель с непробиваемой стеной финансовых активов, заявив, что уже нашли подходящего кандидата на должность следующего генерального директора. Эти заявления были очень важны, но самое важное — перед тем как их обнародовать, Баффет сначала вложил их в языковой фрейм. В письме он сказал: «На все имеющиеся вопросы здесь я даю те же ответы, что дал бы своей семье». Использованный здесь Баффетом языковой фрейм «семьи» создал замечательную эмоциональную основу для его письма акционерам. Перед рациональным объяснением, почему компания продолжит демонстрировать исключительную эффективность, он сначала использовал эмоциональный языковой фрейм, чтобы тронуть всех. Таким образом, он эффективно повысил доверие, сделав последующую информацию более убедительной.

Используя языковые фреймы, вы можете изменить мнение людей о чем-либо и даже заставить их принять то, что изначально вызывало у них сильное отторжение.

Вспомним историю и вопрос в начале главы. Кредитные карты только начали распространяться в США, из-за комиссии в 3 % многие розничные торговцы требовали от клиентов, платящих кредитной картой, доплачивать эти 3 % из своего кармана, но по этой причине люди отказывались пользоваться кредитными картами. Компании — эмитенты кредитных карт постоянно судились с розничными торговцами, особенно заправками, требуя не взимать с покупателя дополнительную плату.

Но эмитенты постоянно проигрывали иски, поэтому в итоге предложили торговцам следующее: те могут брать больше денег, но сумму, уплаченную кредитной картой, должны называть «обычной ценой», а сумму

Хотя суть обеих формулировок одинакова — наличными дешевле, кредитной картой дороже, — под воздействием фрейма, предложенного эмитентами кредитных карт, потребители думают, что экономия наличными невелика, а кредитной картой платится только изначальная «обычная цена». Фрейм не привлекает внимания к «дополнительной плате».

В итоге, хотя компании — эмитенты кредитных карт проиграли суды, они завоевали доверие потребителей.

Многие с виду неразрешимые проблемы могут стать проще. Стоит только взглянуть на них под другим углом — и они легко решатся. Иными словами, например, на работе вы сможете завоевать внимание и признание других и выделиться, просто заменив языковой фрейм в коммуникации.

Предположим, вы работаете в туристической компании, приближаются длинные праздничные выходные [39], и вы хотите провести промоакцию. Другие туристические компании будут использовать слоган «Большая распродажа к праздничному дню, все внутренние маршруты со скидкой 50 %». Ни в коем случае не соревнуйтесь в этом фрейме. Не ввязывайтесь в спор, кто дешевле: они предлагают 50 %, а вы, например, не сможете дать больше 30 %. Так вы попадете в зависимость от чужого фрейма. Вам нужно создать новый фрейм. Например, вот такой слоган: «Двое едут — второй бесплатно».

Преимущество нового фрейма очевидно. В большинстве случаев люди путешествуют вместе. Есть такая фраза: «В путешествии важно не то, куда ты идешь, а с кем».

Фрейм «двое едут — второй бесплатно» попадает в текущую потребность большинства путешественников. Все равно путешествовать с друзьями, а тут на каждые два человека — второй едет бесплатно. Разве это не здорово?

Если посчитать внимательно, с точки зрения цены это та же скидка 50 %. Однако вы выпрыгнули из рекламного фрейма конкурентов, не увязая в ценовой войне, да еще через новый фрейм установили новые правила. Потребитель больше не спрашивает: «Они дают скидку в 50 %, а вы какую?» Он думает: «Я могу бесплатно взять девушку в путешествие».

В общем, овладев таким мощным оружием, как языковой фрейм, вы сможете сделать большой шаг на пути к мастерству убеждения.

Роль языкового фрейма— закрепить некое мировоззрение или, используя термин философа науки Томаса Куна, установить «парадигму», представляющую определенную систему ценностей и способ поведения.А роль языка— пробуждать эту парадигму, «забивая колышек с привязью»: куда и как бы вы ни шли в своем рассуждении, вы кружите вокруг этого «колышка». Чтобы создать свое домашнее поле коммуникации, вам нужно уметь разрушать фреймы, установленные другими для вас, «вырывая когнитивные колышки» из головы и избегая сужения перспективы мышления, так и овладевать достаточным количеством фреймов, понимая, какой фрейм использовать в каком случае. Только так можно захватить инициативу в коммуникации и более эффективно повлиять на результат.

Помните: важно не только то, что вы говорите, но и то, как вы говорите.

[39] Здесь в оригинале был намек на китайскую «золотую неделю» (середина осени и день КНР). —Прим. пер.

[38] «Отец когнитивной лингвистики», всемирно известный лингвист и когнитивист. Стратегии языкового выражения, творчески построенные им на основе результатов исследований в лингвистике и когнитивных науках, полностью изложены в книге «Не думай о слоне» (Don’t Think of an Elephant!). Чтение этой книги поможет нам правильно использовать «фреймы» и «метафоры», использовать власть дискурса и более эффективно выражать различные точки зрения. Книга в переводе на китайский издана Zhejiang People’s Publishing House под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

Активация «кнопки убеждения»: использование привилегированных моментов

Людей убеждают не интеллектом, а эмоциями.

Аристотель

Тренировка навыков мышления

Милтон Эриксон — известный психотерапевт. Он не только умеет лечить душевные болезни пациентов, но и мастерски использует психологические методы для плавной коммуникации с ними. Во время одного приема доктор Милтон предложил пациенту принять новый метод лечения. По предыдущему опыту этот метод мог серьезно улучшить результаты лечения, но почему-то пациент был не очень внимателен к вопросу и не воспринял информацию. Доктор Милтон решил терпеливо дождаться подходящего момента, чтобы снова сообщить пациенту эту важную информацию. Через некоторое время с улицы послышался шум: с грохотом приближался грузовик, звук становился все громче. Доктор Милтон обрадовался про себя: «Возможность пришла!» Он изменил манеру речи и снова выдвинул свое предложение, и это явно привлекло внимание пациента, заставив его серьезно выслушать важный совет доктора Милтона.

Как, по-вашему, поступил доктор Милтон?

• Повысил голос и снова сообщил важную информацию.

• Понизил голос и снова сообщил важную информацию.

• Дождался, пока грузовик полностью проедет, и снова сообщил важную информацию.

Доктор Милтон понизил голос и снова сообщил важную информацию. Когда он это сделал, рассеянный прежде пациент неосознанно подался вперед и приблизился к доктору Милтону, стараясь расслышать каждое его слово.

На работе мы все надеемся, что ежедневная рутина пройдет упорядоченно, все будет продвигаться по плану. Но на деле мы постоянно сталкиваемся с неожиданными срочными задачами, и в процессе их решения неизбежно приходится нарушать и прерывать изначальные планы других людей, что означает столкновение и противостояние чужим точкам зрения.

В таких ситуациях вы обнаружите людей, которые очень хорошо умеют убеждать других, способных «малым усилием достичь большого результата», решая эти ограниченные по времени задачи. Эти люди словно держат палец на особой «кнопке коммуникации» — стоит лишь слегка нажать ее, и другие соглашаются с их точкой зрения. Возможно, вы думаете, что они от природы обладают выдающимся красноречием, однако, освоив правильный метод коммуникации, вы достигнете такого же уровня влияния и отыщете «кнопку убеждения» других.

Ловите момент, превращая кризис в возможность

В инвестиционных кругах есть известная организация — 3G Capital [40]. Она инвестировала и сейчас контролирует многие известные компании и бренды, такие как Budweiser, Heinz, Kraft Foods, Burger King. Поскольку все три основателя 3G Capital — бразильцы, их называют «бразильскими тремя мушкетерами».

«Старший брат» из трех мушкетеров, Жорже Пауло Леман, в 1957 году поступил в Гарвардский университет. В то время в среднем только один студент из Бразилии в год мог получить возможность учиться в Гарварде, и Леман был тем самым счастливчиком.

Однако молодой и горячий Леман тогда был настоящим сплетением страстей, человеком-ураганом. Ближе к концу первого курса он однажды вечером выбежал на главную площадь Гарварда и всю ночь запускал там фейерверки. Студенты бесплатно смотрели шоу и веселились всю ночь напролет. Это разозлило ректора и преподавателей, поэтому,

Леман использовал метод «действия наоборот». Сформировав мимолетный момент подчинения, он не позволил преподавателям продолжать настаивать на отчислении. В психологии есть термин «привилегированный момент» (privileged moment) [41], который как раз относится к таким волшебным моментам.

Привилегированный момент имеет два значения.Первое относится ко времени: это короткий промежуток времени, окно возможности для убеждения других. Если сторона, желающая оказать влияние, в этот период ухватит возможность для убеждения, эффект будет сильным и незамедлительным. Второе относится к состоянию ума: момент, когда одна сторона наиболее сильна в наступлении, одновременно является моментом, когда другая сторона наиболее слаба в защите. Это именно тот миг, когда сотрудничества легче всего достичь. Поэтому, когда вам удается убедить другого, это не только потому, что вы выдвинули мудрое предложение, но и потому, что вы ухватили конкретный привилегированный момент.

С возможностью, данной привилегированным моментом, последующая учеба Лемана в Гарварде словно «перешла вжульническийрежим».

Стремясь окончить программу за три года, он разработал для себя очень эффективную систему обучения. Одновременно обращаясь за советом к преподавателям и старшекурсникам, Леман обнаружил множество кратчайших путей к знаниям. Вскоре оценки Лемана резко улучшились, и он превратился из проблемного студента в перспективного в глазах декана. Позже он действительно завершил четырехлетнюю программу за три года и успешно выпустился.

Создание привилегированных моментов для полного контроля ситуации

От первоначального риска отчисления до успешного окончания вуза всего за три года Леман превратил пассивное положение в активное, показав нам решающую роль захвата привилегированного момента для развития событий. По сравнению с пассивным ожиданием прихода привилегированного момента мы можем пойти дальше, активно создавая свои собственные привилегированные моменты.

Сеть супермаркетов хотела провести опрос покупателей. Они направили интервьюеров в магазин для случайного опроса клиентов, спрашивая, может ли человек уделить несколько минут для заполнения анкеты. Вскоре интервьюеры пали духом и очень расстроились, потому что менее 1/3 клиентов соглашались участвовать в опросе. Так дело не могло продолжаться. Поэтому менеджер супермаркета срочно собрал команду для обсуждения контрмер. В итоге они внесли одно изменение, добавив в рабочий процесс интервьюеров один этап. После корректировки результат улучшился: более 2/3 клиентов в итоге согласились на просьбы интервьюеров и помогли заполнить анкету. Этот этап заключался в том, чтобы интервьюеры перед просьбой о заполнении анкеты сначала задавали клиенту вопрос: «Вы считаете себя человеком, готовым помочь другим?» Когда людей спрашивали об этом, они почти все сначала замирали, затем инстинктивно говорили «конечно», после чего интервьюер сразу выдвигал свою просьбу.

У людей есть тенденция сохранять в своих дальнейших действиях последовательное отношение к людям, вещам или взглядам, которые они одобрили. После применения нового метода так много людей согласились на опрос именно потому, что перед просьбой интервьюера они подтвердили свою готовность помогать другим. В этот привилегированный момент они хотели, чтобы их поведение соответствовало только что выраженному отношению. В миг выбора то, какими мы являемся, часто зависит от того, на чем мы сосредоточили внимание перед принятием решения.

Игнорирование также может создать привилегированный момент.Венский драматург Александр Рода-Рода однажды написал короткую историю.

Австрийский легкобронированный отряд дислоцировался в отдаленном городке. В местном баре работала очень привлекательная официантка, вокруг которой всегда собиралась группа влюбленных в нее молодых офицеров, но эта милая девушка обычно вежливо отказывала всем ухажерам.

Один офицер отличался от других безрассудных поклонников: он разработал целую стратегию. Каждый раз, приходя в бар, он сидел в одиночестве за столом вдали от этой официантки. Каждый раз, когда он заканчивал пить и собирался уходить, он расплачивался, полностью игнорируя девушку. Из-за присущего человеческой натуре любопытства официантка проявила огромный интерес к этому офицеру и начала активно с ним сближаться. Офицер был умным человеком — он простыми действиями открыл привилегированный момент в своем поиске любви!

Вспомним вопрос в начале главы: когда грузовик с грохотом приближался издалека, заглушая голос доктора Милтона, тот не повысил громкость, не стал ждать, пока грузовик уедет, а понизил свой голос, заставив рассеянного прежде пациента неосознанно податься вперед, приблизиться к доктору Милтону, стараясь расслышать каждое его слово.

Доктор Милтон мастерски использовал силу невербальных факторов в своей терапии. Он прекрасно знал: когда человек подается вперед, ближе к говорящему, он автоматически проявляет внимание и интерес к его словам. Поэтому доктор Милтон, понизив голос на фоне шума, создал привилегированный момент, побудив пациента активно принять важный совет, который он хотел дать.

Правильное использование эффекта прайминга для активации «кнопки убеждения»

Привилегированные моменты не только могут дать огромное влияние при убеждении других людей. Они также содержат долю неопределенности, случайность. Например, офицер, намеренно игнорировавший официантку бара, при несоблюдении меры мог заставить ее подумать, что ненавидит ее, поэтому и игнорирует. Или если бы грузовик с грохотом не проехал мимо, доктор Милтон не смог бы ухватить этот привилегированный момент. Иными словами, общаясь, мы должны ждать, искать и ловить эти привилегированные моменты, как лев, притаившийся в саванне в поисках добычи.

Но если захватить инициативу в самом начале коммуникации, словно заранее нажав особую «кнопку», мы добьемся результата с минимальными усилиями. Поделюсь с вами очень эффективным методом, который в психологии называется «эффектом прайминга».

Эффект прайминга подразумевает, что вы заранее заложили в подсознание других людей некоторые подсказки, влияющие на их последующие решения, тем самым побуждая их выполнить серию последующих действий, причем эти решения и действия возникают бессознательно.

Экономист Гарвардской школы бизнеса Феликс Оберхольцер-Джи [42] однажды провел серию экспериментов с очередью, показавших, как работает эффект прайминга.

Он предложил своим студентам пройти без очереди в различных линиях

Но если я сообщу вам результат эксперимента, вы измените свое мнение: почти все согласившиеся пропустить студентов не взяли предложенные деньги.

Этот результат вас удивляет? Хотя вероятность согласия на просьбу пройти вне очереди прямо зависела от возможности получить бóльшую сумму, количество денег и вероятность их принятия не коррелировали положительно с предложенной суммой. Почему? Потому что большинство людей думает: чем больше денег готов дать просящий пройти вне очереди, тем быстрее ему нужно пройти эту очередь, и обязательно на то есть особо срочная причина. Мы подсознательно считаем: чем больше человеку нужна помощь, тем сильнее наше обязательство ему помочь. Если не помогли, легко возникает чувство вины. Если мы подсознательно считаем, что помощь, в которой нуждается другой, важнее и срочнее, мы охотнее помогаем добровольно.

Деньги, конечно, важны, но их сила часто не так велика, как кажется на поверхности.

Напротив, многие другие факторы играют бÓльшую роль, чем деньги, например чувство долга, справедливости, ответственности. Эти факторы, хотя не так очевидны, часто являются истинным источником эффекта прайминга.

Иногда мы можем сочетать привилегированные моменты и эффект прайминга, многократно усиливая свое профессиональное влияние. «Отец влияния», знаменитый психолог, профессор Роберт Чалдини однажды был «побежден» этой огромной силой.

Тогда Чалдини работал приглашенным исследователем в бизнес-школе. Однажды, обсуждая работу с заместителем декана, тот внезапно с энтузиазмом сообщил Чалдини, что школа подготовила для него новый кабинет с высокопроизводительным компьютером, междугородним телефоном, даже выделила секретаря и предоставила постоянное парковочное место. Чалдини сразу выразил благодарность заместителю декана, одновременно испытывая неловкость, ведь он был всего лишь приглашенным исследователем и такое особое отношение явно превышало его ожидания. В этот момент заместитель декана внезапно сменил тему, сказав Чалдини: «Есть одна вещь, которая меня очень беспокоит. Нам как раз не хватает преподавателя профессионального маркетинга для MBA. Если бы вы смогли взять этот курс, это была бы огромная помощь для меня, и большая честь».

Чалдини почти инстинктивно ответил: «Хорошо», — но на самом деле Чалдини совершенно не хотел вести этот курс, потому что он был базовым, требовал много усилий и времени и не имел отношения к его собственным исследованиям. Но как бы он ни сожалел, было поздно — Чалдини уже согласился.

Как видите, даже авторитетный ученый, исследующий влияние, потерпел поражение, когда столкнулся с такими «кнопками убеждения», как эффект прайминга и привилегированный момент. Нет, Чалдини тогда не ослабил бдительность. Это случилось потому, что в долгом процессе эволюции люди уже сформировали множество направленных реакций.

Например, получая награду, намного превышающую наши ожидания, мы испытываем чувство стыда. На самом деле это психологический защитный механизм, способный предотвратить разрушение стабильных социальных отношений. Чувство стыда побуждает нас делиться частью «лишней» награды с другими, чтобы не быть враждебно воспринятыми и изолированными группой. Или, например, в опасных ситуациях у нас возникает сильное желание присоединиться к группе. Мы подсознательно знаем, что нужно влиться в коллектив, избежать одиночества, ведь сила в единстве.

Древнегреческий философ Аристотель не раз говорил: «Людей убеждают не интеллектом, а эмоциями» [43]. Люди, умеющие убеждать коллег, не обязательно все красноречивы. Привилегированные моменты и эффект прайминга дают огромное влияние просто потому, что задействуют направленные реакции в сознании и подсознании людей. Правильно используя эти направленные реакции, вы не только сможете захватить инициативу в сотрудничестве и в переговорах, избежать многих потенциальных противоречий и конфликтов в профессиональной коммуникации, но и покорить когнитивные высоты, выделиться в группе, обрести то самое завидное профессиональное влияние.

[42] Новая работа профессора Феликса Оберхольцера-Джи о создании стратегической ценности «Стратегия проста» (Better, Simpler Strategy) скоро будет издана под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

[41] Термин, введенный Робертом Чалдини в «Психологии согласия» и получивший устоявшийся перевод-кальку в русской литературе. Имеется в виду, что определенные ситуации могут давать вам привилегии для убеждения. —Прим. ред.

[40] Чтобы узнать больше об истории империи 3G Capital, прочтите книгу «Империя 3G Capital» (порт.Sonho Grande). Книга в переводе на китайский издана Beijing United Publishing Company под кураторством Cheers.— Прим. ред. кит. изд.

[43] В современной деловой литературе эту цитату ошибочно приписывают Аристотелю. Источником мифа стало выступление одного из основателей современной рекламы Билла Бернбаха: желая подчеркнуть важность эмоций, он весьма вольно пересказал античное учение в виде броского афоризма. В действительности Аристотель никогда не умалял роли интеллекта и считал, что истинное убеждение требует баланса Логоса, то есть разума, и Пафоса, то есть чувств (Bill Bernbach on Creative Qualities. Интервью 1977 г.).— Прим. ред.

Сотрудничество приумножает жизненные перспективы

Исследования о самых успешных медиаторах предлагают стратегию выживания, которую можно обобщить шестью словами: храни надежду, будь щедрым, будь великодушным.

Тренировка навыков мышления

Вспомните двух друзей из своей жизни: одного, которого вы знаете около двух лет, и другого, с которым знакомы более десяти лет. Предположим, я дам вам таблицу с 118 предметами и попрошу оценить степень любви ваших двух друзей к этим предметам, выставляя оценку от 1 до 4 баллов: 1 балл — совсем не нравится, 2 балла — не нравится, 3 балла — нравится, 4 балла — очень нравится. Затем вы передадите две соответствующие таблицы этим двум друзьям, прося их самих оценить эти предметы в соответствии с реальной ситуацией. Чьи предпочтения, по-вашему, вы оцените точнее?

Можно только гадать, предсказывая предпочтения незнакомца относительно этих 118 предметов. Поскольку у нас четыре варианта оценки, вероятность угадать любовь или нелюбовь к какому-то предмету составляет 25 %. Сейчас вы оцениваете предпочтения двух своих друзей, и по сравнению с предсказанием для незнакомца ваш прогноз для друзей должен быть точнее.

Психологи уже провели такой эксперимент, и его результат оказался неожиданным: точность предсказаний людей о друзьях не сильно выше, чем о незнакомцах. В описанном случае точность наших предсказаний для друга, которого мы знаем около двух лет, составила бы 42 %, а точность предсказаний для

Все знают: чтобы добиться результатов на работе, нужно сотрудничать с другими. Однако в вопросах эффективного сотрудничества большинство подчеркивает необходимость духа сотрудничества и сознательной кооперации, часто упуская из виду, что сотрудничество — это еще и способность, требующая осознанной практики.

Эмпатия и перспективное мышление: необходимые когнитивные способности для сотрудничества

Есть метафора, которая мне очень нравится: сотрудничество подобно веревке — ее можно только тянуть, но не толкать. Ее смысл в следующем: если человек не сотрудничает с вами добровольно, у него есть сотня способов «выкрутиться» и не кооперировать с вами.

Только понимая внутренние потребности другого человека, вы будете знать, как его затронуть, заставив искренне с вами сотрудничать. Для понимания других людей необходимо развить две способности.

Первая способность — эмпатия.Она позволяет понять инстинктивные симпатии и антипатии других людей и узнать, что их больше всего волнует, чтобы найти точки соприкосновения для начала сотрудничества. Например, стремление к справедливости — это базовая психологическая потребность, особенно при распределении выгод. Если человек получает меньше других, он будет обижаться, а если больше — беспокоиться о зависти других. Знаменитый психолог Франс де Вааль провел такой эксперимент: в исследовательских целях он дал одной карликовой шимпанзе много еды, но она не осмелилась есть. Она беспомощно смотрела на персонал, указывая пальцем на наблюдающих вдали сородичей. Персонал был вынужден раздать еду всем карликовым шимпанзе, и только тогда эта особь начала есть. Очевидно, эта шимпанзе чувствовала дискомфорт от того, что получила слишком много, и ее действия были очень мудры. Это помощь от эмпатии — она заставляет учитывать чувства других, а взамен мы получаем безопасность и любовь.

Подобно справедливости, наши этические и эстетические стандарты также тесно связаны с эмпатией. Психолог Кембриджского университета Саймон Барон-Коэн считает, что, если вы хотите понять кого-то, нужно установить с ним эмоциональную связь. Будь то в жизни или на работе, обязательно осознавайте, что имеете дело с людьми, а не с предметами. Только зная психологическое состояние других, можно понять их чувства, предугадать поведенческие тенденции. Более того, чувства людей очень изменчивы, сильно зависят от контекста. То, что сегодня радует человека, завтра может его огорчить.

Способность к эмпатии можно развить. Многие думают, что эмпатия — врожденная способность, но фактически при усердной практике каждый может стать мастером эмпатии. IDEO — мировая топовая креативная компания, получившая множество дизайнерских наград. Один из их секретов — эмпатия. В IDEO считают, что отличный дизайн начинается не с хорошего чертежа или изящного прототипа, а с глубокого понимания людей. Для тренировки эмпатии сотрудники IDEO часто играют в игру «Чья-то жизнь». Они берут кошелек, портфель или рюкзак незнакомого группе сотрудника компании, извлекают все, что может раскрыть личность коллеги, затем просят всех, не зная владельца, угадать его образ жизни. Например, сумка захламлена или аскетично и аккуратно наполнена? Все ли вещи в ней связаны с работой? Какие предметы отражают семейную жизнь и личные интересы владельца? Сколько денег в кошельке? Есть ли там фотографии? Все, как археологи на раскопках, тщательно анализируют содержимое, тренируя наблюдательность и понимание других через эту игру.

Вторая способность — перспективное мышление.Оно помогает достичь внутреннего и внешнего баланса, корректируя свое поведение и взгляды для гармоничного сосуществования с другими. Представьте способность к перспективному мышлению как регулятор на радиоприемнике. Вы можете настраивать «волну» в зависимости от потребностей среды. Даже если сигнал сначала не очень сильный, звук не очень четкий, но с тщательной настройкой вы постепенно зафиксируете идеальное состояние прослушивания. Иными словами, когда вы научитесь становиться на позицию другого, понимая, как он думает, вы сможете лучше предсказать его реакцию, предприняв более целенаправленные действия.

В 2008 году исследователи провели эксперимент. В его рамках менеджеры по продажам вели переговоры с клиентами о продаже заправочных станций. Сложность переговоров заключалась в том, что максимальная цена, которую покупатель готов был заплатить, была ниже минимальной, которую продавец готов был принять. Но у сторон имелись общие интересы, и при достаточном таланте менеджера у переговоров и самой сделки были шансы на успешное завершение. Исследователи разделили менеджеров на три группы: первая — «группа эмпатии», им предложили перед переговорами представить чувства клиента; вторая — «группа перспективного мышления», им предложили представить мыслительный процесс клиента; третья — контрольная группа без особых указаний. Результаты показали: в группе эмпатии сделок заключено больше, чем в контрольной, но лидером оказалась группа перспективного мышления. Целых 76 % продавцов из группы перспективного мышления достигли результата переговоров, удовлетворившего обе стороны.

Психологи провели еще один эксперимент с переговорами между рекрутерами и кандидатами. Как и ожидалось, группа перспективного мышления снова показала лучшие результаты — хорошо справились и кандидаты, и рекрутеры. То есть размышление с позиции другого позволяет обеим сторонам получить большую общую выгоду, создав более ценный результат.

В целом эмпатия и перспективное мышление — тесно связанная пара способностей.Эмпатия— способность эмоционального восприятия, ориентированная на чувства. Она помогает строить длительные отношения, разрешая противоречия в коммуникации.Перспективное мышление— когнитивная способность, ориентированная на мышление. Оно помогает правильно настроить обе стороны коммуникации, приводя их в гармоничное состояние, защищая интересы каждой стороны и общие интересы. Чтобы хорошо сотрудничать с людьми, стоит ценить оба этих аспекта — и при этом считать перспективное мышление основным инструментом коммуникации с другими.

Чтобы «заглянуть в голову» другого, оставьте для него «пустой стул»

Итак, мы помним, что эмпатия и перспективное мышление очень важны. Однако помнить такого рода принципы легко, применять их трудно. Для начала предлагаю вам пройти тест: указательным пальцем напишите на своем лбу заглавную букву E, затем скажите мне: если человек напротив вас посмотрит на ваш лоб, он увидит E нормальной или зеркальной?

Если человек напротив увидит нормальную E, это означает, что ваше подсознание сначала фокусируется на других. Если он увидит зеркальную E, ваше подсознание сначала фокусируется на себе. Социальные психологи часто используют этот метод, называемый «E-тестом», для выявления способности человека к перспективному мышлению.

Большинство людей способны «понять» других лишь в пределах собственной перспективы и опыта — так предусмотрено природой и человеческими инстинктами. Корпоративные менеджеры особенно легко и незаметно теряют способность к перспективному мышлению. Исследования показывают, что люди с сильным чувством власти в три раза чаще людей со слабым чувством власти пишут E так, как удобно им. Иными словами, люди с сильным чувством власти реже корректируют свои взгляды, опираясь на взгляды других. Между чувством власти

Власть может увести вас с верной позиции перспективного мышления, заглушить получаемые сигналы, искажая четкие сведения, делая и без того неявную информацию еще более размытой. Способность затронуть сердца других людей противоположна чувству власти и требует понимания позиции других, учитывать их мысли и видеть мир их глазами. Поэтому каждый раз, когда вы захотите «включить» эмпатию и перспективное мышление, представьте себя уязвимой, слабой стороной. Это поможет точнее понять людей, а точное понимание, в свою очередь, поможет тронуть их чувства. Я не призываю вас стать безвольными, ведомыми или бессребрениками, я рекомендую стремиться к внутренней и внешней гармонии.

Помимо чувства власти еще ряд причин ослабляет способность и мотивацию людей к перспективному мышлению. Вернемся к вопросу в начале главы: вспомните двух друзей — одного, которого знаете около двух лет, другого — более десяти лет. Предположим, я дала вам таблицу с 118 предметами, вы оценили предпочтения двух друзей, выставляя баллы от 1 до 4, затем передали таблицы этим друзьям для самостоятельной оценки. Чьи предпочтения вы оценили точнее?

В реальном исследовании точность предсказания предпочтений друга, которого знают около двух лет, составила 42 %, а для друга, которого знают более десяти лет, — только 36 %. Все участники не осознавали, насколько мало знают о друзьях. До объявления результатов исследователи попросили участников предсказать точность своих прогнозов. Большинство считали, что достигнут минимум 60 %, не представляя, что реальный разрыв так велик.

Потенциальных причин низкой точности предсказаний множество.Первая причина: большая часть информационного обмена между нами и другими происходит в начале знакомства, когда интерес взаимного узнавания очень высок. Однако со временем наш энтузиазм постепенно угасает, обмен новой личной информацией происходит реже, поэтому мы можем не заметить, что предпочтения другого незаметно изменились.

Вторая причина: стороны долго общаются, каждая считает отношения очень близкими, полагая, что хорошо знает другого, поэтому не обращает внимания на изменения в отношениях и предпочтениях. Если эти изменения постепенны или незначительны, заметить их еще труднее.

Третья причина: в некоторых ситуациях давние знакомые могут говорить друг другу белую ложь или намеренно избегать откровенных разговоров. Это защищает отношения и объяснимо во многих случаях, но также может привести к постепенной потере взаимопонимания и даже к разрыву отношений.

Поэтому, будь то новые или старые друзья, давние клиенты или долгосрочные бизнес-партнеры, в процессе общения следует регулярно обмениваться новой информацией, создавая неформальные возможности для коммуникации. Только так можно углубить взаимопонимание, сохраняя крепкими узы дружбы.

Хочу порекомендовать вам метод основателя Amazon Джеффа Безоса, хорошо повышающий способность к перспективному мышлению. Безос изменил всю розничную индустрию, он один из богатейших людей в мире, но мало кто знает: на самых важных совещаниях компании, помимо мест для менеджеров, маркетологов и разработчиков ПО, Безос всегда оставляет один пустой стул «для клиента», напоминая участникам, кто самый важный человек в конференц-зале.

«Пустой стул» в штаб-квартире Amazon в Сиэтле с годами стал легендой индустрии. Этот пустой стул вдохновляет топ-менеджеров Amazon становиться на позицию клиентов, думать: как клиенты. Каковы их ожидания? Чего они опасаются? Как они воспримут идеи компании?

Вы тоже можете попробовать метод пустого стула на работе. Если готовитесь к выступлению, пустой стул может представлять аудиторию и ее интересы. Если собираете материалы для маркетингового плана, пустой стул поможет подумать о возможных мнениях и вопросах целевых клиентов. Если вы преподаватель, готовящий урок, пустой стул напомнит посмотреть на проблему с позиции студента.

Чтобы гармонично сосуществовать с другими, результативно развивать сотрудничество, нужно сменить свою перспективу, войти в положение другого человека. Это необходимый шаг к тому, чтобы завоевать внимание и признание людей.Простой и эффективный путь «заглянуть в голову» других — оставить для них «пустой стул».

Успешные медиаторы — связующие звенья всех уровней сотрудничества

Практикуя эмпатию и перспективное мышление, вы точнее понимаете, что действительно важно для другого, и более целенаправленно способствуете вашему сотрудничеству. Но когда дело касается сотрудничества, многие люди заблуждаются, считая его «взаимовыгодным обменом», дескать, нужно лишь правильно рассчитать выгоду для другого. Это слишком упрощает сотрудничество.

Сотрудничество — важное изобретение человечества, проявляющееся во всех аспектах человеческого общества. Мощная способность к сотрудничеству отличает нас от других существ и позволяет человечеству занимать доминирующее положение на земле. Исследователи выявили пять основных механизмов сотрудничества, существующих в живой природе: прямая взаимность, косвенная взаимность, территории влияния, групповой отбор и родственный отбор.Люди — единственный вид, гибко использующий все эти пять механизмов.При этом исследования некоторых экспертов показали, как сотрудничество рождается из конкуренции, ведь сотрудничество и конкуренция дополняют друг друга, как день и ночь, добро и зло. Чтобы умело продвигать сотрудничество с другими людьми на работе и в жизни, нужно понимать эти пять механизмов.

Первый механизм — прямая взаимность.Он может объяснить многие явления, например некоторые малые рыбы выживают, помогая большим рыбам чистить зубы от остатков пищи, но также постоянно рискуют быть проглоченными. Это проявление механизма сотрудничества, зависящего от взаимного доверия: мы выбираем служить другим не из доброты к ним, а потому что предвидим, что они ответят взаимностью.

Второй механизм — косвенная взаимность.Когда члены группы пересекаются, начинает действовать механизм косвенной взаимности. Наше поведение по отношению к другим зависит от их поведения по отношению к третьим. Если вы сделали доброе дело для другого, вы ожидаете соответствующей отдачи впоследствии, независимо от того, с кем встретитесь. Реализация косвенной взаимности во многом зависит от общения. Люди через добрые дела создают хорошую репутацию, которая распространяется, побуждая других охотнее сотрудничать. Напротив, плохая репутация делает перспективы сотрудничества все более мрачными. Как писал Шекспир:

Укравший кошелек — пустяк украл:

Он мой, его, он был слугой у тысяч, —

Но тот, кто стащит честь мою, отнимет

То, от чего не станет он богаче,

Я ж стану бедняком [44].

Третий механизм — территории влияния.Этот процесс сотрудничества происходит на шахматной доске нашей жизни, в многочисленных социальных связях и нетворкинге, в различных коллективах, к которым мы принадлежим. Мы обнаруживаем, что некоторые люди общаются между собой чаще, чем с другими, формируя сеть взаимопомощи, эффективно повышающую вероятность выживания индивидов в этой группе.

Четвертый механизм — групповой отбор.Этот механизм показывает: в некоторых средах сотрудничество влияет не только на индивидов, но и на конкуренцию между группами. Группы с большим числом кооператоров более успешны, чем группы с большим числом предателей. Если члены группы готовы помогать

Пятый механизм — родственный отбор.Семейные узы, общие предки играют ключевую роль в содействии сотрудничеству. Обычно вероятность тесного сотрудничества с кровными родственниками намного выше, чем с незнакомцами. Как говорится, «кровь не водица». Особенность этого сотрудничества — наличие «дифференцированной структуры», расходящейся кругами, как волны на воде, — чем дальше, тем слабее. Родные братья важнее двоюродных, двоюродные — важнее чужих.

Это пять механизмов сотрудничества в социуме. Благодаря им наше поведение ближе к кооперации, а не к конкуренции. Человеческая натура поколение за поколением формировалась, чтобы проявиться в ее нынешнем виде, поэтому любовь, дружба, командный дух так или иначе присутствуют во всех человеческих сообществах.

Исследования об успешных медиаторах предлагают нам стратегию выживания, обобщаемую шестью словами: храни надежду, будь щедрым, будь великодушным.Хранить надежду означает надеяться через общение со встреченным незнакомцем заложить основу для будущего сотрудничества, даже если на этом пути есть препятствия. Великодушие означает, что, если кто-то подвел вас, вы должны сделать все возможное для восстановления сотрудничества. Щедрость означает, что вы должны мудро смотреть на общение с другими: если кто-то получил больше, не должны жаловаться. Наоборот, вы примете идею справедливого распределения, таким образом стремясь к более эффективному сотрудничеству и созданию большей ценности. Иными словами, нужно стремиться вместе приращивать «хлеб насущный», чтобы каждому досталось больше.

Как говорится, одинокому гусю трудно лететь, одной ладонью не хлопнешь [45]. Масштабное и крепкое сотрудничество между людьми не только расширяет наши жизненные перспективы, но и превращает человечество в величайших суперкооператоров, обладающих сверхсильной культурной адаптивностью. В мире, полном неопределенности, мы неизбежно будем питать сомнения и подозрения, расставаться, но история уже доказала: сотрудничество — то, что в итоге позволит нам победить.

[44] Цит. по:Шекспир У.Отелло. Венецианский мавр / пер. А. Д.Радловой. Акт III. Сцена 3. Л.: Художественная литература, 1939.

[45] Аналогично русским выражениям «Один в поле не воин» и «Одна голова хорошо, а две — лучше». —Прим. ред.

ОТЗЫВЫ ЭКСПЕРТОВ

Дун Мин, генеральный директор Yunnan Baiyao Group.

Люди, любящие размышлять, очаровательны, как знакомая мне Хань Янь. Люди, умеющие мыслить, трогательны, как знакомая мне Хань Янь. Мы с ней познакомились благодаря «Марафону мысли», организованному Cheers Culture, и подружились в «Избранном Хань Янь» в приложении Cheers Reading, став друзьями по совместному обучению и эволюции. Ее новая работа «Привычки мышления» — очень в духе Cheers. Она сочетает научность, вдохновляющий тон и практичность. Каждое слово сказано с душой, каждая фраза наполнена силой, каждая страница проникнута чувством — можно сказать, книга разносторонняя до совершенства. Выражать размышление через размышление, достигать привычки через привычку. Прочитав эту книгу, станьте героем для самого себя.

Чэ Пиньцзюэ, бывший вице-президент Alibaba Group, эксперт-партнер Sequoia Capital China Fund.

В XXI веке, встречая эру машинного обучения и больших данных, люди сначала пришли в восторг, но вскоре снова забеспокоились, что их заменят технологиями. Как сообщает нам эта новая книга, потенциал человеческой мудрости безграничен, а препятствием является недостаточное самопознание. В эпоху информационной перегрузки наши слепые зоны мышления не уменьшаются, а увеличиваются. Как говорили наши мудрецы, мудрость — результат отсеивания ненужного. Благодарю директора Хань за то, что в своем напряженном графике она нашла время предложить всем способ мышления, ориентированный в будущее. Рекомендую читателю внимательно изучить этот источник.

Ян Дэхун, председатель правления Hangzhou Miya Information Technology.

Я очень восхищаюсь людьми, способными доводить до совершенства то, что они любят. Среди знакомых мне людей Хань Янь — одна из таких редких персон. Она использовала лучший период своей жизни для создания Cheers Culture, распространяя шедевры мысли самых мудрых умов мира. Размышления каждого невидимы и неосязаемы для других, даже самые передовые технологии не могут исследовать мысли человека. Но правильность результатов действий человека определяется его мыслями. Человек с правильными инструментами мышления будет иметь правильные мысли, увеличивая вероятность правильных действий. В «Привычках мышления» Хань Янь собрала мудрые методы мышления людей в сложных ситуациях на пути к успеху, добавив собственные идеи о «размышлении», сформировав эту монографию о разуме, которую можно назвать кратким словарем правильных методов мышления успешных людей. Многие тезисы и живые примеры в книге позволят читателям соотнести их с правильными или неправильными «следами» своего мышления в жизни и на работе. Читатели этой книги не только научатся правильным методам мышления, но и почувствуют силу эффективного разума. Особенно рекомендую книгу молодым людям с процветающей карьерой — им следует «обрести привычку мыслить», повышая ценность собственной жизни.

Чжоу Цзяньгун,основатель Weijin Research, бывший главный редактор China Business Network и Forbes China.

Каждая дисциплина способна дать нам знания в определенной области, но важнее знаний — тренировка нашего мышления, потому что мышление позволяет нам видеть мир за пределами знаний. Еще важнее тренировок мышления — формирование привычки думать, потому что мышление позволяет нам преодолеть устоявшиеся представления и стереотипы. «Привычки мышления» — это утонченное рассуждение о разуме, предоставляющее нам универсальное руководство по осмыслению сложного и неизвестного мира.

Тань Линь,председатель совета директоров Qianhai Reinsurance Technology, главный экосистемный директор Haichuanghui.

«Привычки мышления» Хань Янь создана искусно: автор, словно опытный резчик по дереву или виртуозный повар, одним движением свежующий тушу быка, легко и непринужденно работает лезвием мысли. Сплетая воедино ментальные модели и стратегии многих великих мыслителей, она блистательно и изящно высекает в наших умах глубокие изречения и мудрые фразы — легко, без малейшего усилия, без следа искусственности, открывая при этом новые миры. Стиль ее книги впечатляет, как величие гор и мощное течение рек в долинах. Следуя за мастерским пером Хань Янь, испытываешь внезапное откровение — она шаг за шагом словно выводит «лодку твоей судьбы» из темного ущелья: «Горы исчезают, уступая равнине, река, раскинувшись, свободно течет вдаль». Здесь и стратегическая мудрость, подобная «Диалогу в соломенной хижине», и собрание мировых талантов, и свободная беседа «о делах минувших и грядущих лет». Закрывая книгу и глядя в окно, силюсь передать словами ее чудеса, но их можно лишь прочувствовать сердцем. Сердце распахнув, устремляю свой взор к Западным горам, где цветут весенние цветы, поднимаю чашу вина в высоком павильоне, готовый отправиться в плавание на лодке с этой книгой в руках!

Шан Жун,вице-президент по операционной деятельности и связям с общественностью Microsoft Asia-Pacific R&D Group.

Благодаря книге технического директора Cisco «Готовность к сети» (Net Ready)

Ее новая работа «Привычки мышления», по моему мнению, — истинное воплощение практики мышления «чтение — размышление — творчество» от госпожи Хань. Информационно насыщенная, любая глава мгновенно открывает нам путь к тренировке мышления. Когда мы сочетаем внутреннее чувство цели с непрерывным обучением, открыто и вдумчиво ищем новые перспективы и воплощаем мысль в действие — только тогда мы обретаем опору в неопределенном мире, не распыляемся, постоянно трансформируемся на пути к совместной эволюции.

Лю Сяоин,партнер-основатель Eagle Fund.

Хань Янь говорит, что она — бенефициар «обретения привычки мыслить», и я тоже. Люди, которые любят читать и размышлять, на самом деле постепенно и незаметно формируют верные привычки мышления. За 17 лет существования Cheers Culture более 30 000 000 читателей познакомились с передовыми мировыми идеями и знаниями о новых технологиях. Через непрерывное чтение, осмысление и усвоение знаний читатели естественным образом шаг за шагом выстраивают систему эффективных мыслительных привычек. Хань говорит, что «каждая книга — это инструмент мышления, изобретенный и отточенный бесчисленными предшественниками за огромное количество времени», и она хочет без остатка поделиться внутренним мастерством мышления, которое она интернализировала за многие годы. При серьезном изучении этого источника каждый человек сможет найти нужные ему ответы на жизненные вопросы. Сделав размышление привычкой, вы начнете выбирать верный путь на «перекрестках жизни». А к тому, кто часто принимает правильные решения, в конечном итоге приходит удача и ведет его в наполненную жизнь.

Ван Юйцюань,партнер-основатель Haiyin Capital.

Прогресс человечества зависит от накопления опыта, и самый важный опыт — это «междоменные» инструменты мышления. На дорогах нашего сложного и запутанного мира, овладев этим важным оружием разума, вы сможете упростить сложное, увидеть закономерности за явлениями и разглядеть путь в тумане.

Все свое время председатель совета директоров Cheers Culture, уважаемая Хань Янь, посвятила распространению самых передовых мировых идей через издание книг. Теперь она сконцентрировала и собрала эти важные мысли в целостную систему мышления и новое пространство — «Привычки мышления», помогая вам совершить «квантовый скачок» через активное применение этой системы. Всем друзьям, желающим непрерывного развития и улучшения собственной жизни, настоятельно рекомендую прочесть эту книгу.

Юй Чэнь,сооснователь и президент YeePay.

«Я мыслю, следовательно, я существую». То, как человек думает, определяет того, кем он станет. Книга «Привычки мышления» вооружает читателей эффективными мыслительными инструментами, помогая преодолеть присущие ментальные ограничения и стать «воинами мысли», способными контролировать себя и влиять на других, смело встречать различные вызовы в жизни и карьере, достигая более глубокого и осмысленного существования.

Чжан Чжицян,основатель Yuanzhi Data Technology, один из первых пропагандистов и практиков категорийного менеджмента в Китае.

Более 20 лет, от руководства Huazhang до создания Cheers, Хань Янь упорно привозит в страну самые ценные мировые произведения, начиная с книг по менеджменту и бизнесу и продолжая широким спектром гуманитарных и научно-технических изданий, что позволяет нашим предпринимателям и ученым идти в ногу с миром, направляя активно строящую будущее молодежь черпать неиссякаемую интеллектуальную мощь и интегрироваться с международным сообществом. Она оказывает неоценимую помощь в деле процветания нации и народного прогресса.

Cheers пропагандирует «совместное развитие с самыми умными людьми», и Хань Янь — превосходный ученик и активный практик, а также выдающийся мыслитель. «Привычки мышления» — это ее обобщение и синтез лучших современных мировых идей, а также осмысление, интегрированное с культурными корнями китайского народа. Этот труд читается легко и интересно и нередко вызывает глубокие озарения.

Я положу эту книгу на стол и буду часто перелистывать ее — для удовольствия и для разрешения сомнений. Я буду дарить ее молодому поколению как карту сокровищ для успешной интеграции в общество; коллегам по работе — как «партитуру» для нашего «оркестра идей»; каждому хорошему другу — чтобы вместе наслаждаться мудрыми мыслями.

Процесс профессионального роста и выстраивания связей с другими людьми сопровождается расходом энергии. Нам нужно чем-то восполнять свою психическую энергию, так же, как поддерживать физическую форму с помощью питания и упражнений.

Существует множество способов пополнения психической энергии, которые «заряжают», улучшают внутреннее состояние: например, отпускные поездки или встречи с друзьями. Однако для поддержания постоянно высокого уровня психической энергии нам необходимо овладеть более эффективными, системными методами.

Изучив методы восполнения энергии из этой части книги, вы обнаружите, что:

• позитивные эмоции помогают нам достигать высочайших результатов, их можно запасать и использовать по мере необходимости;

• запас прочности, психический ресурс позволяет принимать верные решения, позволяет вырваться из порочного круга «чем больше занят, тем беднее становишься»;

• негативные эмоции можно трансформировать в психическую энергию, которая будет стимулировать вас работать лучше;

• ваша психика обретет «эластичность», позволяя вам быстро восстанавливаться в сложных ситуациях и даже становиться устойчивее;

• вы также сможете обнаружить более масштабный смысл в своей работе, который будет двигать вас в позитивный цикл саморазвития.

В современной карьере психическая энергия действительно стала главной производительной силой человека. Навыки и опыт могут определить ваш успех или неудачу в данный момент, однако психическая энергия определяет успех или неудачу всей вашей жизни.

Позитивные эмоции: запустите двигатель своей карьеры

Разум не может победить эмоции: подобное излечивается подобным.

Тренировка навыков мышления

Представьте, что вы менеджер отеля и компания внезапно сообщает вам, что цены на аренду помещений для мероприятий повышаются повсеместно, в том числе и для клиентов, которые уже забронировали номер. Вам необходимо провести переговоры с клиентами, чтобы они согласились на повышение цены или приняли возврат залога. Это требование крайне сложное для вас, но вы вынуждены его выполнить. Как, по-вашему, следует общаться с клиентами, чтобы добиться от них максимального понимания?

• Вести себя очень дружелюбно, говорить мягким тоном и улыбаться.

• Говорить жестким тоном и демонстрировать твердую позицию.

• Говорить спокойно, практически без эмоций, логично выстраивая свою речь.

Правильный ответ — первый вариант. Психологи проводили специальные исследования и тесты, результаты которых показали: если встречать клиентов позитивно, с добрыми эмоциями и

В рабочей среде существует распространенное психологическое заблуждение: многие люди скрывают и подавляют свои эмоции. Они считают их синонимом психологической незрелости, а бурное проявление радости или горя — признаком непрофессионализма.

Однако я твердо убеждена, что проявление эмоций не только нормально, но и всегда необходимо, ведь позитивные эмоции не только делают нас довольнее и счастливее, но и являются предпосылкой и гарантией эффективной работы, помогая нам в полной мере проявить свой талант и харизму.

Коэффициент Лосады и удивительная переломная точка

Знаменитый французский писатель и драматург Жан Жироду (Jean Giraudoux) написал пьесу под названием «Аполлон Беллакский». Эта пьеса рассказывает следующую историю: молодая девушка по имени Аньес приходит на собеседование в компанию. Когда она сидит в зоне ожидания, мужчина рядом с ней замечает, что она выглядит крайне напряженной и растерянной. Из добрых побуждений он затевает с ней беседу, желая развеять ее напряжение. Мужчина советует Аньес не волноваться, а если она от беспокойства не знает, что сказать, самый простой способ справиться с ситуацией — делать комплименты собеседнику о его красоте или привлекательности.

Однако Аньес считает это крайне лицемерным и нечестным, но мужчина продолжает говорить: «Если вы скажете человеку, что он красив, вы действительно начнете находить его более привлекательным. Это не вопрос честности или нечестности. Вы просто попробуйте». И Аньес решает последовать совету этого мужчины и попробовать.

В результате собеседование проходит гладко, и в финале ее лично интервьюирует президент компании. По окончании интервью президент говорит ей: «Дорогая мисс Аньес, наша компания 15 лет была полна подозрений и недоверия, но сейчас ваш энтузиазм глубоко тронул меня и показал мне возможность перемен». После этого президент, преисполненный радости, принимает Аньес на работу.

Мастер драматургии Жироду этой историей передает нам важную истину:позитивные эмоции могут сделать вас более уверенными в себе и окружающих людях, более терпимыми, и благодаря этому ваша жизнь и будущее изменятся.

Лидер позитивной психологии Барбара Фредриксон [46] и бразильский социолог Марсиаль Лосада совместно проводили исследования позитивных эмоций. Лосада успешно использовал математические модели и сложные теории для анализа человеческого поведения. В ходе эксперимента исследователи попросили участников в течение четырех недель ежедневно записывать свои позитивные и негативные эмоции, на основании чего рассчитали соотношение позитивных и негативных эмоций участников и сопоставили эти соотношения с баллами, которые участники получили по 33 пунктам шкалы общего благополучия.

Эксперимент показал, что между различными эмоциями существует переломная точка, как точка превращения, например, льда в воду. Лед твердый, жесткий, стабильный и неизменный; вода жидкая, текучая, гибкая и изменчивая. Чтобы превратить лед в воду, нужно лишь изменить температуру. Между мраком отчаяния и цветением счастья в жизни человека также существует важная переломная точка, переломный момент. Если «градус» позитивных эмоций станет выше этой точки, он «нагреет» эмоциональную атмосферу вашей жизни, ваша витальность повысится, холодный лед превратится в воду.

Эксперимент также показал, что люди с соотношением позитивных и негативных эмоций 1 : 1 демонстрируют почти те же результаты, что и люди с доминантой негативных эмоций — оба типа обычно вялые и апатичные. Люди с соотношением 2 : 1, то есть с несколько большим количеством позитивных эмоций, тоже показывают ненамного лучшие результаты. Удивительно то, что как только соотношение позитивных и негативных эмоций достигает пропорции 3 : 1, то есть на каждые три переживания благодарности, радости, удовлетворения и других позитивных эмоций приходится только одно переживание гнева, вины, смущения или других негативных эмоций, люди начинают чувствовать себя полными надежд, их настроение поднимается. Это соотношение психологи называют «коэффициентом Лосады» или «линией Лосады». Применительно к каждому конкретному человеку численное значение коэффициента Лосады может несколько варьироваться, но эта теория дает нам важное понимание: необходимо регулярно культивировать свои позитивные эмоции.

Давайте вернемся к вопросу в начале этой главы. Представьте, что вы менеджер отеля, и компания внезапно сообщает вам, что цены на аренду помещений для мероприятий повышаются повсеместно, в том числе и для клиентов, которые уже забронировали номер. Вам необходимо провести переговоры с клиентами, чтобы они согласились на повышение цены или приняли возврат залога. Это требование крайне сложное для вас, но вы вынуждены его выполнить. Как, по-вашему, следует общаться с клиентами, чтобы добиться от них максимального понимания?

• Вести себя очень дружелюбно, говорить мягким тоном и улыбаться.

• Говорить жестким тоном и демонстрировать твердую позицию.

• Говорить спокойно, практически без эмоций, логично выстраивая свою речь.

Психологи проводили специальные исследования и тесты, результаты которых показали: если встречать клиентов позитивно, с добрыми эмоциями и приятным отношением, вероятность получить их понимание и принятие в два раза выше, чем при жестком или нейтральном подходе. Исследователи затем провели дополнительные испытания: они предложили продавцам и покупателям торговаться, и результаты показали, что, когда продавцы демонстрировали негативные или довольно нейтральные эмоции, покупатели торговались более агрессивно; а когда продавцы выражали позитивные эмоции, покупатели вели себя более великодушно. Из этого видно, что люди с более позитивными эмоциями не только сами чувствуют себя лучше, но и передают свой позитив другим, разрешают множество потенциальных конфликтов и делают сотрудничество более гладким.

Повышение эмоционального соотношения: добавьте «катализатор» в рабочую среду

Лосада многие годы изучал характеристики высокоэффективных бизнес-команд и обнаружил, что позитивные эмоции не только влияют на отдельных людей на работе, но и значительно улучшают эффективность работы групп, помогая создавать высокопроизводительные команды. Другими словами, позитивные эмоции — это незаменимый «катализатор» для достижения высокой производительности.

Лосада создал специальную лабораторию для фиксации поведенческих характеристик членов бизнес-команд. Он и его ассистенты наблюдали за высказываниями каждого члена команды в ходе часовых деловых встреч, особо обращая внимание на следующие три аспекта:

• Склонялись ли высказывания членов команды к позитиву или к негативу?

• Была ли коммуникация каждого члена команды сосредоточена на себе или на других?

• В процессе общения люди были более склонны задавать вопросы или больше стремились защищать свои точки зрения?

Лосада исследовал 60 бизнес-команд и, основываясь на результатах, разделил их на высокопроизводительные, низкопроизводительные и команды со средней производительностью. Он обнаружил, что его коэффициент продолжает действовать и здесь: соотношение позитивных и негативных эмоций, демонстрируемых высокопроизводительными командами, составляло 6 : 1, у низкопроизводительных команд это соотношение было ниже — 1 : 1, а у команд со средней производительностью это соотношение составляло примерно 2 : 1. Факты доказали, что высокопроизводительные команды получали высокие баллы по

Причина упомянутых различий, вероятно, в том, что люди с позитивными эмоциями более склонны слушать и сотрудничать, чаще готовы признавать вклад и достижения других, что, в свою очередь, приносит им доброжелательные отклики от окружающих, позволяя получать еще больше позитива и входить в позитивный цикл обратной связи. Независимо от того, касается ли это отдельного человека или команды, хотим ли мы достичь выдающегося успеха или улучшить и поддержать отношения, мы должны стремиться к тому, чтобы доля позитивных эмоций к негативным достигала 3 : 1 и выше. В общем, коэффициент Лосады — это удивительная закономерность, которую стоит серьезно применять в жизни и на работе.

Вот два простых и эффективных шага, которые помогут вам повысить собственный коэффициент Лосады.

Первый шаг:сначала проверьте свое текущее соотношение Лосады, посмотрите, какова доля ваших позитивных эмоций. Упомянутая выше лидер позитивной психологии Барбара Фредриксон в своей книге «Позитивность» представила шкалу самооценки позитивных эмоций, по которой вы сможете провести тестирование и подсчет баллов.

Второй шаг:вы можете использовать метод «воссоздания вчерашнего дня», разработанный нобелевским лауреатом по экономике Даниэлем Канеманом. Этот метод поможет вам более точно рассчитать долю ваших позитивных эмоций и глубже понять источники вашего позитива и негатива.

Осуществляя эти два шага, приготовьте бумагу и ручку, затем вспомните вчерашний день. Такое воспоминание лучше всего проводить без предварительной подготовки, то есть, когда вы были заняты работой или решением бытовых вопросов, вы заранее не предполагали, что на следующий день будете анализировать свои эмоции прошедшего дня. В этом случае вы сможете более объективно зафиксировать изменения своих эмоций. Вам нужно тщательно вспомнить все фрагменты вчерашнего дня, описать детали ваших эмоций в течение дня и заполнить форму самооценки позитивных эмоций. После того как вы незаметно для себя заполните 30 таких форм, вы можете применить метод воссоздания вчерашнего дня для концентрированной оценки доли ваших позитивных эмоций. При этом вы также можете классифицировать свои негативные эмоции, обнаружив возможные триггеры вашего негатива.

Конечно, вы также можете классифицировать свои позитивные эмоции, определив, какие вещи вдохновляют вас больше всего, — эти вещи можно рассматривать как триггеры позитивных эмоций. Этот метод поможет вам перенести взгляд и внимание на эмоциональные детали повседневной работы и жизни.

Как только вы разовьете способность замечать тонкие эмоциональные изменения в повседневной жизни и начнете использовать эти результаты для улучшения своего поведения, вы сможете сознательно обнаруживать и создавать больше позитивных моментов, выработав глубокое мастерство в регулировании соотношения позитивных и негативных эмоций.

Позитивные эмоции — единственное противоядие от негативных эмоций

Говоря о повышении доли позитивных эмоций и контроле негатива, многие люди выражают когнитивное заблуждение. Вы, вероятно, часто слышали утверждения вроде: «не позволяйте эмоциям занимать ваш разум», «не будьте рабом эмоций», «вы должны использовать рациональность для управления эмоциями и быть хозяином своих эмоций».

Однако исследования нейронауки показывают,что разум не способен победить эмоции, только эмоции могут победить эмоции. Марвин Минский [47], «отец искусственного интеллекта» и автор книги «Машина эмоций», считает, что с точки зрения нейронауки разум и эмоции — продукты различных типов мозговой активности, задействующие разные уровни ресурсов мозга. Разум может помочь нам решить внешние проблемы, но не может определить наше внутреннее состояние. Поэтому, как бы мы ни старались, разум не победит эмоции. Что нам стоит делать, так это пробуждать позитивные эмоции и позволять им вытеснять негатив.

Конкретно говоря, в зависимости от способа использования ресурсов и сложности мозговую активность можно разделить на три уровня, соответствующих трем слоям структуры мозга.

Самый нижний уровень — это инстинктивный уровень, он соответствует внутренним ядрам мозга и связан с базовыми жизненными функциями, такими как дыхание и сердцебиение. Когда мозг задействует ресурсы этой части, он работает полностью автоматически, и вы даже не осознаете этого.

Средний уровень — это эмоциональный уровень, он соответствует лимбической системе в середине головного мозга и связан с такими эмоциями, как гнев, страх, радость и веселье. Эти эмоции в ходе миллиардов лет биологической эволюции стали условными рефлексами. Вы можете осознавать их существование, но не можете напрямую их контролировать.

Высший уровень — это рациональный уровень, он соответствует самому внешнему слою — коре головного мозга. Он связан с рациональным мышлением человека и требует максимального количества самых сложных ресурсов.

Исходя из этого, можно сделать два вывода.

Во-первых, эмоции и мышление задействуют разные уровни ресурсов мозга. Человек может сознательно контролировать только активность рационального мозга, но не может напрямую контролировать активность эмоционального мозга.Сколько бы усилий вы ни прикладывали, разум не победит эмоции.

Во-вторых, вы не можете одновременно быть злым и счастливым, так же как вы не можете одновременно идти налево и направо. Как только ваш мозг активирует набор ресурсов позитивных эмоций, он неизбежно закрывает противоположные ресурсы негативных эмоций. Поэтому,когда вы мобилизуете позитивные эмоции, вы можете устранить негативные эмоции.

Допустим, кто-то сделал что-то, что вам очень не нравится, сильно раздражает и заставляет злиться. В этот момент вы можете задействовать разум и понять, что злиться не только бесполезно, но и вредно: ссора и может навредить отношениям обеих сторон. Итак, вы подавили импульс к вспышке гнева, но ваша злость не исчезла. Накопленная в душе, она будет искать другой выход для разрядки. Возможно, вскоре вы сорветесь на кого-то еще из-за мелочи, в конечном итоге навредив и другим, и себе.

Однако если в момент, когда вы захотите разозлиться, вы активно мобилизуете свои позитивные эмоции, положительный результат не заставит ждать. Например, можно открыть галерею на телефоне и посмотреть фотографии совместного путешествия с друзьями, вспомнить детали того времени или просто «залипнуть» на видео с детьми или домашними питомцами, пробудив в себе чувство счастья. Это активирует ресурсы мозга, связанные с позитивными эмоциями, и закроет ресурсы, связанные с негативом, и ваш гнев быстро рассеется. После решения эмоциональной проблемы вы можете задействовать рациональность для размышления о том, как решить проблему, и, возможно, найдете лучшее решение.

Поэтому вы должны запомнить эту фразу:разум не может победить эмоции, только эмоции могут победить эмоции.

Независимо от того, хотите ли вы улучшить свои профессиональные способности или переосмыслить свою жизнь, вы должны ловить мимолетные позитивные эмоции и чаще внедрять их в свое внутреннее состояние. Поверьте: каждый человек обладает силой «включать» и «выключать» позитивные эмоции для самого себя в любое

[47] Один из пионеров области искусственного интеллекта (ИИ), ученый в этой сфере. Его глубокое понимание сущности человеческого мышления и монументальный труд о создании эмоциональных машин «Машина эмоций» на китайском языке издан Cheers Publishing и опубликован Zhejiang People’s Publishing House.— Прим. ред. кит. изд.

[46] Лидер позитивной психологии, бывший президент Международной ассоциации позитивной психологии. Ее книга «Позитивность» (Positivity: The Power of Positive Emotions), выпущенная издательством Cheers Publishing и опубликованная China Textile & Apparel Press, учит нас постепенно повышать устойчивость, креативность и благополучие.— Прим. ред. кит. изд.

Мышление изобилия — помогите себе вырваться из порочного круга.«Чем больше занят, тем беднее становишься»

Перед лицом угрозы дефицита резерв —

самое мощное оружие.

Тренировка навыков мышления

Представим, что вы пишете статью и завтра крайний срок ее сдачи. Значит, сегодня вы должны ее закончить, поэтому планируете пойти в библиотеку и использовать вечернее время для завершения этой работы. Подойдя ко входу в библиотеку, вы замечаете огромный плакат. Там написано, что писатель, которым вы давно восхищаетесь, сегодня вечером проводит лекцию в библиотеке. Что вы выберете в этот момент — продолжить писать статью или пойти на лекцию?

Затем вы видите еще один плакат, из которого узнаете, что в соседнем кинотеатре сегодня вечером покажут классический зарубежный фильм, который вы давно хотели посмотреть. Так что же вы выберете: остаться и завершить статью, пойти на лекцию или отправиться смотреть фильм?

Когда есть лишь один привлекательный выбор — лекция, 60 % людей продолжат работать над своей статьей, но, когда одновременно появляются два привлекательных, отвлекающих варианта, то есть и лекция, и фильм на выбор, уже 80 % людей предпочтут продолжить писать статью. Факты доказывают, что в ситуации множественных соблазнов люди легче придерживаются первоначального выбора.

Ритм жизни и работы современных людей становится все быстрее и быстрее: встречи следуют одна за другой, а расписание дел заполняется до отказа. Даже в редкие выходные дни целеустремленные сторонники непрерывного обучения используют все свободное время для учебы, «безделье» кажется им пустой тратой жизни. Только когда люди заняты, они чувствуют себя уверенно, только работая усерднее всех остальных, можно быть уверенным, что не отстанешь от современности.

Но здесь стоит быть внимательным: «наполненность» иногда может стать своего рода «хроническим воспалением психики», незаметно разъедающим ваши мыслительные способности.

Мышление дефицита запирает ваш разум

Когда все ваше внимание сфокусировано на определенных вещах, вы закономерным образом начинаете чувствовать, что «времени не хватает». В этот момент вы уже попали в ловушку «мышления дефицита». В такой ситуации неудовлетворенные потребности, будь то нехватка времени, нехватка денег или нехватка досуга, захватывают ваш мозг, заставляют вас непроизвольно видеть только самые срочные дела прямо перед собой и игнорировать другие важные, но не срочные вещи, упуская множество потенциальных возможностей и даже платя за это высокую цену.

В один из дней 2005 года пожарный Брайан Хантон и его товарищи по команде получили вызов о пожаре. За 60 секунд они полностью экипировались — брюки, куртка, маска, перчатки, шлем и сапоги, ничего не забыв, затем поспешно запрыгнули в пожарную машину и помчались к месту пожара. К величайшему несчастью, этот выезд стал последним в жизни Хантона. Причиной его смерти стало не вдыхание дыма, не обрушение здания и не поглощение огнем, а то, что произошло по пути к месту пожара. Когда пожарная машина мчалась к месту возгорания, она попала на крутой поворот, дверь со стороны Хантона внезапно распахнулась, он вывалился из машины, ударился головой и спустя два дня скончался. Причина аварии была предельно проста: Хантон не пристегнул ремень безопасности. Эта причина очень трудна для понимания: разве пожарные не самые сознательные люди в вопросах безопасности? Разве в их обучении не подчеркивается многократное требование пристегивать ремни безопасности? Разве это действие не самое простое из возможных?

Однако, согласно статистике, несчастный случай, произошедший с Хантоном, не редкость. Вероятность гибели пожарных в дорожно-транспортных происшествиях занимает второе место среди всех факторов смертельных несчастных случаев, уступая только сердечным заболеваниям. А в этих дорожно-транспортных происшествиях 79 % пожарных погибли из-за того, что не пристегнули ремни безопасности. Заместитель директора Управления пожарной охраны США заявил в ходе расследования, что пожарные знают эту статистику, инструкторы неоднократно подчеркивают это на занятиях по технике безопасности. А в повседневной жизни пожарные, будь то за рулем или в качестве пассажиров, всегда пристегиваются. Более того, они неоднократно напоминают своим семьям не забывать пристегиваться. Так почему же так много пожарных теряют драгоценные жизни из-за непристегнутых ремней безопасности?

Причина — психологический механизм «когнитивного туннеля».Можно сравнить наше внимание с прожектором, луч света которого может и рассеиваться, и концентрироваться в одной точке.Наше внимание, контролируемое сознанием, работает точно так же. В большинстве случаев мы можем выбирать, сконцентрировать внимание или ослабить его. Этот способ мозга накапливать и сохранять энергию дает людям огромное преимущество. Он помогает нам контролировать уровень стресса и готовиться к выполнению более сложных когнитивных задач, при этом мозг может автоматически искать возможности для расслабления. Однако, как только возникает чрезвычайная ситуация, «прожектор» в мозгу внезапно включается, мозг инстинктивно заставляет «прожектор» направлять как можно более мощный «луч света» на самые очевидные, самые важные, самые срочные вещи — так и возникает когнитивный туннель.

У вас наверняка был такой опыт: когда вы погружены в книгу или сериал, вы часто не слышите, что говорят люди рядом.То есть концентрация на определенных вещах заставляет вас исключить другие вещи из поля внимания.

Каждый раз после получения сигнала тревоги пожарные должны не только быстро надеть снаряжение, запрыгнуть в пожарную машину и прибыть на место пожара, но и выполнить множество подготовительных работ до прибытия на место. Например, еще в пути определить стратегию тушения, изучить структуру и планировку горящего здания, определить маршруты входа и выхода с места пожара, рассчитать необходимое количество пожарных рукавов и так далее. Вся эта работа должна быть выполнена в короткое временное окно до прибытия на место. Именно тогда и возникает когнитивный туннель, а самое простое действие — пристегнуть ремень безопасности — оказывается за пределами этого когнитивного туннеля. Самые важные, самые срочные дела занимают весь мозг пожарного, у него уже не остается лишнего внимания для ремня безопасности.

Активная корректировка — оставьте пропускную способность

Когда вы находитесь в состоянии дефицита ресурсов и ваше мышление блокируется на неудовлетворенных потребностях, «пропускная способность ума» в мозгу сильно загружена. Это приводит к недостатку ресурса для размышлений и внимания к другим вещам, что влечет за собой множество негативных последствий.

Дефицит снижает когнитивные способности человека, самое прямое проявление этого — ослабление интеллекта.Исследователи провели эксперимент: они просили участников подумать над вопросом — стоит ли немедленно потратить деньги на ремонт сломанного автомобиля. Одной половине участников они сообщили, что стоимость ремонта составляет 300 долларов, другой половине — что 3000 долларов, и очевидно, последние испытывали более сильное чувство «нехватки денег». Если в этот момент провести тест на IQ у обеих групп, те, чья пропускная способность ума была занята мыслью о «нехватке денег», в среднем покажут результат на 14 баллов ниже, и даже некоторые умные люди с изначально высоким IQ опустятся ниже средней линии.

Дефицит снижает способность человека к исполнительному контролю и ослабляет способность контролировать импульсы.Если вы проведете эксперимент среди группы людей, худеющих с помощью диеты, попросив одних запомнить длинный ряд беспорядочных телефонных номеров, а других — только двузначное число, а затем предложите им на выбор торт и фрукты, вы обнаружите, что большинство тех, кто запоминал длинный ряд цифр, выберут торт. Это потому, что при запоминании их пропускная способность ума была занята больше, поэтому им труднее контролировать импульс съесть торт.

Чтобы избежать неправильных решений и суждений в ловушке мышления дефицита, можно попробовать два следующих метода.

Во-первых, вы должны максимально экономить ресурс, уменьшать количество решений, оставляя пропускную способность ума для более важных дел.Например, можно использовать чек-лист, составив список последовательных шагов, не требующих решений на месте, и выполнять их один за другим с отметкой о выполнении — так вы сэкономите пропускную способность. Такие вещи, как «пристегнуть ремень безопасности» или «проверить хирургические инструменты», должны выполняться согласно контрольному списку.

Вы также можете максимально сократить бытовые мелочи в жизни. Например, Стив Джобс и Марк Цукерберг годами носили одежду одного и того же фасона, так им не приходилось каждый день думать, что надеть, и можно было сохранить больше пропускной способности ума для работы. Используя такой подход, вы можете купить большой мешок хлопьев и поставить его на кухне, заказывать молоко с доставкой ежемесячно и каждое утро забирать его прямо у входной двери — так вам не придется каждый день тратить умственные усилия на размышления о том, что есть на завтрак. Вместо этого вы сможете заранее планировать день: работу, чтение, упражнения, прогулки с детьми до школы и т. д.

Во-вторых, вы можете принимать важные сложные решения в то время, когда пропускная способность в изобилии.Например, организация по борьбе с бедностью в Кении сразу после окончания сезона сбора урожая приглашает представителей компаний по продаже удобрений предлагать фермерам удобрения заранее, а доставлять товар будут, когда наступит сезон внесения удобрений. Поскольку в сезон сбора урожая у фермеров достаточно денег, они более склонны думать о будущем, поэтому с начала такой практики доля покупающих удобрения сразу выросла с менее чем 30 % до почти 50 %. А если ждать сезона внесения удобрений и тогда продавать их фермерам, у них уже почти не остается денег: их когнитивный туннель заставляет их концентрировать внимание на более насущных краткосрочных потребностях, таких как расходы на жизнь, и им труднее выделить пропускную способность ума для долгосрочного планирования.

По той же логике вы можете выполнять самую важную работу и принимать решения в то время, когда пропускная способность ума наиболее обильна. Например, каждый понедельник или в первый час каждого рабочего дня в офисе. В это время различные задачи еще не навалились на вас, и можно лучше обдумать наиболее важные дела. А если ждать до пятницы или почти до конца рабочего дня, чтобы рассматривать трудные вопросы, есть немалый риск поспешно принять неверное решение.

Создавайте резерв, давайте себе возможность думать

В состоянии дефицита люди также легко совершают другую ошибку — перерасходуют время.

Когда не выходит вовремя завершить важное и срочное дело, вы закономерным образом откладываете другую работу, что, по сути, является перерасходом времени, необходимого для выполнения той, другой работы. В этом процессе не только нарушаются ваши первоначальные планы, но и команде приходится работать сверхурочно, что снижает эффективность труда. Также растет вероятность ошибок, что еще больше нарушает рабочий план, погружая вас в порочный круг. Результат перерасхода в том, что вы одновременно тушите пожары и создаете новые очаги возгорания.

Чтобы избежать такой ситуации, самый эффективный метод — активно создавать «резерв».Создавать резерв означает оставлять запас, иметь некоторые незадействованные ресурсы, время и деньги, чтобы в случае непредвиденных корпоративных или личных обстоятельств вы могли спокойно справиться с ситуацией, не нарушая первоначальный рабочий план и ритм.Представьте: вы поехали в долгое путешествие с чемоданом, набитым до отказа, и вынуждены тратить уйму времени на упаковку вещей каждый день. Покупаете сувенир? Приходится думать, есть ли еще место в чемодане. А когда в чемодане есть запас, можно более расслабленно наслаждаться пейзажами по пути, тратя энергию на более стоящие вещи.

Конечно, роль резерва на этом не заканчивается. Приведу вам еще один пример.

Медицинский центр Святого Иоанна — это больница, предоставляющая неотложную помощь, расположенная в штате Миссури, в США. Ежегодно в 32 операционных залах больницы проводится до 30 000 операций, расписание операционных заполнено до отказа. В 2002 году уровень использования операционных в этой больнице даже достиг 100 %! Когда появлялись пациенты, нуждающиеся в срочном лечении, больнице приходилось переносить ранее запланированные операции на более поздний срок. Из-за дефицита операционных врачи порой были вынуждены оперировать даже в два часа ночи, они часто ждали десятки часов, чтобы провести двухчасовую операцию. Другие сотрудники, включая медсестер и санитаров, также часто вынуждены были работать сверхурочно без подготовки.

Именно потому, что объем операций превышал пропускную способность операционных, Медицинский центр Святого Иоанна глубоко увяз в ловушке дефицита. Больница не справлялась с планированием операций, врачи и медсестры страдали от недосыпания и были раздражены и встревожены, и эти обстоятельства серьезно влияли на эффективность работы Медицинского центра Святого Иоанна. Поэтому руководство больницы пригласило консультанта из Американского института улучшения здравоохранения. После тщательного аудита этот консультант предложил решение, которое казалось абсурдным: он рекомендовал больнице освободить одну из 32 операционных и оставить ее в резерве, не планируя туда никаких операций. Без сомнения, это предложение встретило единодушное сопротивление во

Хотя и с сомнениями, больница все же последовала совету эксперта. После того как они освободили одну операционную специально для выполнения внеплановых экстренных операций, уровень проведения операций в больнице фактически вырос на 5,1 %, количество операций, проводимых после трех часов дня, снизилось на 45 %, доходы больницы выросли, жизнь врачей и медсестер постепенно обрела регулярность. Через месяц больница решила включить этот метод в официальные процедуры. За последующие два года количество проведенных операций в Медицинском центре Святого Иоанна выросло на 7 и 11 % соответственно.

Этот мудрый консультант посмотрел на проблему нехватки операционных под другим углом. На первый взгляд Медицинскому центру Святого Иоанна не хватало операционных, но, если спуститься на более глубокий уровень проблемы, обнаружится, что операции в больнице можно разделить на два типа — плановые и внеплановые. Все операционные уже были расписаны под плановые операции. Внеплановые операции непредсказуемы, и как только возникали особые обстоятельства, в отсутствие свободной операционной больнице приходилось изменять существующее расписание операций, неся высокие дополнительные издержки. Естественно, эффективность работы больницы снижалась, и состояние сотрудников было далеко не воодушевленным. В такой ситуации время, необходимое для каждой операции, могло затянуться.

А если внеплановых операций не было, ничего не вклинивалось в расписание и выполнялся только установленный план, каждый мог выполнять свою работу в отведенное время, завершая плановые задачи с более высокой эффективностью. Операционные переставали быть дефицитными. Этот мудрый эксперт понял, где на самом деле возникает дефицит, и предложил решение этой проблемы.Можно сказать, что перед лицом угрозы дефицита резерв — самое мощное оружие.

Вернемся к вопросу в начале этой главы. Представим, что вы пишете статью и завтра крайний срок ее сдачи. Значит, сегодня вы должны ее закончить, поэтому планируете пойти в библиотеку и использовать вечернее время для завершения этой работы. Подойдя ко входу в библиотеку, вы замечаете огромный плакат. Там написано, что писатель, которым вы давно восхищаетесь, сегодня вечером проводит лекцию в библиотеке. Что вы выберете в этот момент — продолжить писать статью или пойти на лекцию?

Когда есть лишь один привлекательный выбор — лекция, 60 % людей продолжат работать над своей статьей, но, когда одновременно появляются два привлекательных, отвлекающих варианта, то есть и лекция, и фильм на выбор, уже 80 % людей предпочтут продолжить писать статью. Почему так? Разве больше вариантов не означает больше соблазнов? На самом деле нет. Факты доказывают, что в ситуации множественных соблазнов люди легче придерживаются первоначального выбора.

Причина этого явления в том, что делать выбор очень непросто, это требует размышлений и сравнений и серьезно занимает пропускную способность ума. Когда выбор существует только между посещением лекции и написанием статьи, вам легко определить, что важнее — выполнить обязательство и закончить статью или удовлетворить свое желание увидеть писателя. Но, когда появляется третий вариант, вы начинаете размышлять: какой же выбор лучше? Столкнувшись с дополнительным выбором, люди часто попадают в мышление дефицита и решают: «Раз так трудно выбрать, я лучше продолжу работать над своей статьей».То есть люди часто избегают психологической нагрузки от принятия решения, придерживаясь первоначального плана, в конечном итоге решая не делать выбор.

Можно сказать,что вред от дефицита возникает из-за отсутствия резерва. Вы должны научиться активно создавать резерв, например не заполнять расписание работы слишком плотно, оставлять промежуток времени между двумя встречами и не затягивать предыдущую встречу, рискуя потом в напряженном состоянии принять неправильные решения, а также дать себе отдохнуть, чтобы начать следующую задачу в хорошем самочувствии.

Мышление дефицита — причина, из-за которого большинство людей попадают в порочный круг «чем больше занят, тем беднее становлюсь; чем беднее становлюсь, тем больше занят» [48].

Избавление от дефицита и создание резерва позволит вам войти в позитивный цикл и двигаться вперед с большей скоростью. Помните: резерв — это не трата ресурсов, а гарантия эффективной работы.

Говорят, что некоторые лидеры государств, как бы важны ни были их мысли, всегда находят время украдкой поиграть в бридж. Сильный и уверенный в себе человек определяется не тем, сколько дел он сделал и сколькими ресурсами обладает, а тем, от чего он уверенно отказался, сколько «пустого пространства» он выбрал создать для себя. Только имея резерв, вы сможете в лучшем состоянии идти к успеху, к настоящей финансовой свободе, свободе управления временем и, что важнее всего, к духовной свободе.

[48] Аналогичная концепция в западной литературе: «Порочный круг бедности». —Прим. ред.

Три метода эффективного накопления психической энергии

Нужно быть как подсолнух: всегда поворачиваться к солнцу. Воспринимайте мир с позитивным настроем и постоянно копите положительную психическую энергию.

Тренировка навыков мышления

Как руководитель, я иногда сталкиваюсь с такой ситуацией: сотрудник подает заявление об увольнении. Объясняя причины ухода, он говорит мне: «На работе я часто чувствую, что действую в одиночку. Это вызывает у меня ощущение бессилия, и постепенно я все больше погружаюсь в негатив. Если бы члены команды и руководство поддержали меня, возможно, до увольнения не дошло бы». Ситуация очень досадная, и, я уверена, ни один руководитель не хочет ее появления в своем коллективе. Если бы вы услышали эти слова, какой из следующих вариантов ответа вы бы выбрали?

• Ситуация, которую вы описываете, очень серьезна. Я поговорю с вашим руководителем, он должен был чаще помогать и поддерживать вас, такие вещи не должны повторяться.

• Нам действительно нужно проводить больше тренингов, ведь и руководители отделов, и опытные специалисты должны активнее помогать рядовым сотрудникам.

• Если вам нужна помощь, не стесняйтесь за ней обращаться. Ваши коллеги, руководитель отдела и я всегда готовы вам помочь. Каждый раз, когда вы нуждаетесь в поддержке команды, пожалуйста, говорите об этом прямо.

Мой совет — выбрать третий вариант. Соответствующие исследования показывают, что люди, которые хотят попросить о помощи, часто недооценивают возможности и готовность помочь со стороны других. Исследователи провели такой эксперимент. Они попросили испытуемых оценить, скольким людям нужно направить просьбу, чтобы как минимум пять человек согласились заполнить анкету. Среднее

Стимулируя свой карьерный рост, люди непрерывно нуждаются в психической энергии как движущей силе. Принятие решений, непростая коммуникация, столкновение с вызовами, конфликтами и неудачами расходуют огромное количество психической энергии, ведь каждый раз нам нужно обратиться внутрь себя, чтобы найти мужество и мотивацию.

Однако запас психической энергии не бесконечен. Даже от рождения сильный человек, сталкиваясь с непрерывными трудностями и вызовами, рано или поздно будет «опустошен». Поэтому нужно заранее освоить некоторые методы и техники, позволяющие накапливать психическую энергию в обычное время, правильно обрабатывать свои негативные эмоции при столкновении с неудачами, помогать себе быстро выйти из кризиса и воспрянуть духом, чтобы лучше и быстрее двигаться вперед по траектории профессионального развития. Ниже представлены три простых и эффективных метода для накопления психической энергии.

Первый метод. Портфель позитивных эмоций: становление оптимистом вне зависимости от времени и обстоятельств

Обычно неудачи и перемены приходят внезапно, нередко застигая нас врасплох. Поэтому следует заранее создать для себя «портфель позитивных эмоций», чтобы в нужный момент вы могли в любое время и в любом месте извлечь этот позитив и восстановить психическую энергию.

Портфель позитивных эмоций — это метод, предложенный профессором психологии Барбарой Фредриксон в книге «Позитивность» (Positivity). Вам нужно «положить в портфель» воспоминания значимых событий, вызывающие у вас позитивные эмоции. Например, записать и сохранить все, что произошло за последнюю неделю и связано с радостью, благодарностью и любовью.

Вы как будто открываете сберегательный счет, позволяющий в любой нужный момент брать оттуда позитивные эмоции. Когда вы чувствуете, что попали в эмоциональную яму, вы можете «открыть» этот портфель, рассмотреть фотографии, письма, сообщения, события — подарки судьбы, напомнив себе, что жизнь на самом деле полна красоты и тепла. Эти наглядные напоминания способны снова наполнить вас энергией и вдохновить на движение вперед.

Фредриксон также разделила портфель позитивных эмоций на десять категорий, включая «портфель радости», «портфель благодарности», «портфель спокойствия», «портфель интереса» и др. Мы можем поместить моменты, явления, которые вызывают соответствующие эмоции, в определенный портфель и обозначить его нужным «ярлыком». Таким образом, когда нам понадобится вызвать какую-то конкретную эмоцию, это будет получаться более естественно.

Чтобы люди эффективнее использовали портфель позитивных эмоций, Фредриксон также дала рекомендацию: прежде чем создавать каждый тип эмоционального портфеля, человек, ведущий записи, должен задать себе несколько вопросов. Если вы хотите создать «портфель радости», сначала подумайте: когда в последний раз вы чувствовали себя особенно счастливым? Что вызвало у вас эту эмоцию? В каких мероприятиях вы больше всего хотите участвовать? И т. д. После размышления над этими вопросами вы обнаружите, что все это время жили в сокровищнице позитива, и у вас, оказывается, есть множество ресурсов для создания положительных эмоций.

В процессе использования каждого портфеля позитивных эмоций вам также нужно регулярно расширять и обновлять свою «коллекцию», поддерживая ее в оптимальном состоянии. Но также важно сохранять спокойное отношение к этим портфелям. Не зацикливайтесь и не пытайтесь специально анализировать их — только так вы сможете наиболее естественно активировать свой эмоциональный потенциал.

Процесс создания портфеля положительных эмоций — это, по сути, наблюдение за своими эмоциями, сохранение мимолетного позитива. Скульптор Огюст Роден говорил: «В жизни не бывает недостатка красоты — не хватает глаз, способных ее увидеть» [49]. Ни радость, ни даже любовь в ощущениях обычно не длятся бесконечно. Но если вы создали портфель позитивных эмоций, то, когда вас снова накроют тучи негатива, вы сможете «достать» накопленные позитивные эмоции и снова осветить ими свою жизнь.

Второй метод. Принцип ABCDE: выработка «выученного оптимизма»

Оуян, один из преданных читателей издательства Cheers, работает агентом по недвижимости. Каждый день для развития бизнеса ему приходится подолгу звонить незнакомым людям, но часто безрезультатно. Например, некоторые люди, услышав, что он агент по продаже недвижимости, сразу вешают трубку; некоторые говорят ему, что в ближайшее время у них нет никаких планов по аренде или продаже жилья; некоторые начинают говорить с Оуяном о футболе по телефону — и только после долгой беседы Оуян понимает, что у этого человека вообще нет финансовых возможностей купить жилье. Есть и те, кто при завершении разговора предупреждает Оуяна больше не беспокоить его. Подобные случаи происходят каждый день, это заставляет Оуяна чувствовать уныние и даже сомневаться, подходит ли ему такая работа.

Не только агенты по продажам часто испытывают такие чувства: многие работники других отраслей тоже. Например, учителя, сталкиваясь с нерадивыми учениками, чувствуют, что как бы они ни старались улучшить методы преподавания, эти ученики все равно не хотят учиться. Медсестры, сталкиваясь с придирками пациентов, чувствуют, что их усилия не получают признания. Профессиональные менеджеры также чувствуют, что не понимают, о чем думают сотрудники, и им бывает трудно привить чувство ответственности подчиненным и повысить их мотивацию.

На самом деле каждому человеку неизбежно приходится переживать неудачи и провалы: у каждого неизбежно возникают такие негативные эмоции, как уныние и сомнения в себе. Секрет в том, что те, кто достиг больших успехов, не избегают неудач, а способны быстро восстановиться после них. Психологический принцип ABCDE — это эффективный инструмент, который может помочь вам правильно взглянуть на причины неудачи, вернуть себе уверенность и снова отправиться в путь [50].

В принципе ABCDE букваAпредставляет столкновение с нежелательной ситуацией.Пример: Оуян как агент по продажам получил отказ от других.

Bпредставляет собой то, как эти ситуации складываются в определенную мысль в сознании людей.Пример: Оуян думает, что, возможно, не подходит для работы агентом по продажам, у него проблемы с навыками продаж, ему не хватает таланта к общению и т. д.

Cпредставляет последствия этих ситуаций и мыслей.Пример: Оуян чувствует сильное уныние, не хочет продолжать звонить клиентам, он даже хочет сменить работу и начать карьеру заново.

Но если в этой «цепной реакции» отАкВи кСОуян не сможет разрушить свою пессимистичную интерпретацию, то даже смена работы ему не поможет. Он все равно будет снова и снова попадать в этот психологический цикл, постоянно сталкиваясь с похожими кризисами. Так что же делать?

Первый шагDпредставляет собой самооспаривание. Оуян может записать свои негативные мысли и ситуации и поочередно излагать возможные причины-оправдания, например: «Клиент был занят важным делом, поэтому повесил трубку», «Возможно, у клиента сейчас плохое настроение или плохое самочувствие, поэтому он был немного нетерпелив» и т. д. Необходимо изо всех сил искать доказательства, которые могут вас поддержать, подчеркивая, что все не так уж плохо. Ключевой момент заключается в том, чтобы через этот процесс изменить свой стиль интерпретации событий.

Исследования Селигмана показывают, что если при столкновении с неприятными событиями вы привыкли объяснять их неизменными и универсальными причинами, связанными с вами, то такой пессимистичный стиль интерпретации может приводить к недостатку уверенности в себе и даже к депрессии. Со временем это перерастает в«выученную беспомощность», и вы легче сдаетесь. А если вы привыкли объяснять события внешними, временными и разными причинами, то такой оптимистичный стиль интерпретации постепенно дает вам чувство контроля и уверенность в себе. Вы с удовольствием принимаете вызовы, формируя состояние«выученного оптимизма», что приносит больше возможностей для успеха.

Второй шагEпредставляет собой стимулирование действий. Вам нужно дополнительно стимулировать позитивные последствия событий, составив список различных возможностей для дальнейшего успешного развития ситуации. Вы должны начать с самого большого и самого сложного варианта, постепенно сужая и упрощая диапазон вариантов, и составить как минимум пять возможных решений. Предположим, вы хотите продать клиенту решение или продукт. Можно использовать следующие варианты:

• подготовьте для клиента бесплатный пробный пакет. Если клиент примет его, то, согласно принципу взаимности, он, скорее всего, ответит на ваши последующие просьбы;

• подготовьте для клиента дорогостоящее, но высокоэффективное предложение;

• если клиент не принял предыдущее предложение, дайте решение со средней ценой и средней эффективностью;

• если клиент все еще не соглашается, предложите вариант с более низкой ценой и более низкой эффективностью. К этому моменту он уже дважды сказал вам «нет», и если он действительно ваш потенциальный клиент, то согласно принципу контраста восприятия [52], вероятность заключения сделки будет очень высокой;

• если клиент все же отказывается, вы можете попросить его порекомендовать нескольких друзей, которые могут быть заинтересованы в вашем продукте или услуге.

Без отказа от первых нескольких вариантов клиент, вероятно, не стал бы рекомендовать вас, но, поскольку он уже несколько раз сказал вам нет, он будет чувствовать вину. Ему нужно восстановить психологический баланс — например, выполнив простую просьбу, поэтому вероятность того, что он согласится на ваш последний запрос, значительно возрастет. Этот процесс соответствует методу «отказ — отступление». Через постоянные уступки клиенту, а также совместное действие принципа взаимности и принципа контраста восприятия, вы повышаете вероятность вашего успеха.

ПринципABCDEучит вас тому, чтó нужно говорить себе, когда работа идет плохо и вы сталкиваетесь с препятствиями. Он не учит вас, что говорить другим, он лишь сообщает, что вы должны сказать себе, когда другие отказывают вам. Как только вы обретете «выученный оптимизм» и выработаете привычку оспаривать свои негативные мысли, вы станете счастливее и позитивнее. Вы станете жить, не боясь никаких вызовов.

Третий метод. Воплощенное познание: быстрый способ улучшить эмоциональное состояние

Нервозность во время собеседования, давление во время деловых переговоров, тревога при разработке креативных идей — эти эмоциональные состояния серьезно влияют на вашу производительность в рабочей среде. У вас не только нет времени, чтобы облегчить и высвободить эмоции, вам еще и нужно немедленно скорректировать себя, свое состояние. В такой ситуации вы можете использовать «воплощенное познание», чтобы быстро улучшить свои эмоции и повысить производительность.

Так называемое воплощенное познание подразумевает, что все когнитивные процессы, включая эмоции и другие внутренние реакции и ощущения, в конечном счете берут начало в сенсорной и двигательной системах.То есть ощущения в теле оказывают мощное влияние на разум. Это означает, что вы не только выражаете эмоции через тело, но и можете использовать тело, чтобы, наоборот, влиять на эмоции.

Приведу пример. Немецкие и швейцарские ученые в своих исследованиях обнаружили, что ботулотоксин может эффективно облегчить депрессивное состояние. Они набрали группу пациентов с тяжелой депрессией и случайным образом разделили их на две группы, вводя под кожу лица испытуемых ботулотоксин или плацебо, причем сами пациенты не знали, что им вводили. В результате у пациентов, которым вводили ботулотоксин, тяжесть депрессии в среднем уменьшилась на 47 %, в то время как у пациентов, получавших плацебо, значительных изменений не было. Это произошло потому, что после инъекции ботулотоксина морщины между бровями и в уголках глаз пациентов исчезли, и даже если возникали негативные эмоции, эти люди не могли нахмуриться. Их мозг не получал обратного сигнала о хмуром выражении лица, и области мозга, обрабатывающие негативные эмоции, уже не были так активны, как раньше. В этот момент мозг считал, что «ничего неприятного не произошло». Со временем, когда мозг долго не получал сигналов о негативных эмоциях, депрессивное состояние пациентов заметно облегчилось.

Фактически каждый человек в жизни подсознательно использует воплощенное познание для корректировки своего эмоционального состояния. Например, когда мы нервничаем, мы делаем глубокие вдохи, чтобы сохранять спокойствие. Если чувствуем себя одинокими и беспомощными, то получаем некоторое утешение, взяв в руки чашку горячего питья. Когда кто-то злится, мы гладим его по спине, чтобы помочь успокоиться.

В такой рабочей ситуации, как собеседование или деловые переговоры, мы также можем использовать воплощенное познание, чтобы пробудить позитивные эмоции и войти в лучшее рабочее состояние. На встрече с интервьюером или партнером по переговорам можно расправить грудь, раскрыть плечи, слегка приподнять подбородок, контролировать частоту дыхания, поставить обе ноги параллельно на пол. После того как вы примете такую позу, у вас естественным образом появится чувство уверенности, и в то же время ваша позитивная физическая поза окажет влияние на собеседника и оставит о вас хорошее впечатление.

В конце концов, психическая энергия всегда находится в динамической корректировке: иногда ее расходуется больше, иногда меньше. А некоторые сложные решения и важные дела вы не можете не делать только потому, что они расходуют много психической энергии. Необходимо активно выстраивать свое психологическое состояние, заранее запасать достаточно психической энергии и своевременно восполнять ее после расхода.

Философы говорят, что «количество переходит в качество». Накопление психической энергии вначале может не давать заметных результатов, но если вы проявите к себе больше терпения и дадите себе время, пополняя долгосрочные запасы, то изменения произойдут, и они

[49] Здесь, скорее всего, имеется в виду цитата из книги Огюста Родена «Беседы об искусстве»: «…красота есть повсюду. Не то чтобы ее недоставало глазу, скорее это глазу недостает умения уловить ее» (Роден О. Беседы об искусстве / пер. с фр. Л. Ефимова, Г. Соловьевой. М.: Азбука, 2022).— Прим. ред.

[50] Для лучшего понимания модели следует обратиться к расшифровке аббревиатуры: Adversity (Несчастье), Belief (Убеждение), Consequences (Последствия), Disputation (Оспаривание), Energization (Энергизация, имеется в виду чувство бодрости, которое возникает, когда человек успешно оспорил свои негативные мысли). Изначально Альберт Эллис создал модель ABC, а затем Мартин Селигман расширил ее до модели ABCDE.— Прим. ред.

[52] Контраст восприятия — это психологический феномен, который в основном влияет на то, как мы видим различия между разными вещами. Например, если мы переносим сначала легкие вещи, а потом тяжелые, мы будем думать, что вторая вещь тяжелее, чем она есть на самом деле.— Прим. ред. кит. изд.

[51] «Основоположник позитивной психологии», известный американский психолог. Его четыре книги о счастье «В поисках счастья», «Выученный оптимизм», «Ребенок-оптимист», «Путь к процветанию» и автобиография «Цепь надежды» (The Hope Circuit) уже изданы Cheers Publishing и опубликованы Zhejiang People’s Publishing House, Zhejiang Education Publishing House и Beijing United Publishing Company. —Прим. ред. кит. изд.

Три метода для перенаправления негативных эмоций в мотивацию для работы

В мире нет мусора — есть только богатство, оказавшееся не на своем месте. В мире также нет психологического мусора. Есть только негативные эмоции, оказавшиеся не на своем месте.

Тренировка навыков мышления

В одном эксперименте исследователи разделили участников на «тревожную» и «нетревожную» группы в соответствии с их уровнем тревожности, затем сообщили им, что один компьютер заражен вирусом и необходимо немедленно найти владельца этого компьютера и уведомить его. В эксперименте участникам нужно было преодолеть множество препятствий, заранее установленных исследователями, чтобы выполнить задачу.

Как вы думаете, какая группа в этом эксперименте справилась с задачей лучше — «тревожная» или «нетревожная»?

Результаты эксперимента показали, что люди из «нетревожной группы» легче отвлекались на эти препятствия и не очень хорошо справлялись с задачей; в то время как люди из «тревожной группы» смогли лучше сосредоточиться, отказаться от дополнительных просьб и успешно обойти эти препятствия.

Знаете ли вы, чтопри правильном подходе негативные эмоции действительно могут вливать полезную энергию в вашу работу и жизнь?

На первый взгляд эта фраза может показаться вам «мотивационной болтовней» или даже полной выдумкой. Потому что в представлении большинства людей отрицательные эмоции всегда связаны с препятствиями, бременем, подвохами и другими негативными последствиями — это то, чего мы стараемся избегать любой ценой. Однако «в мире нет мусора, есть только богатство, оказавшееся не на своем месте». В мире также нет психологического мусора, есть только негативные эмоции, оказавшиеся не на своем месте. Если поместить негативные эмоции на верное место, они превратятся из отходов в сокровище, трансформируются в психическую энергию и дадут развитие вашей карьере и жизни.

Сделайте «несчастье» помощником в работе

Любой человек на работе и в жизни может попасть в эмоциональную яму, почувствовать уныние и депрессию, потерять интерес ко всему. Многие люди, когда чувствуют себя несчастными, привыкли останавливать текущий рабочий процесс. И только после того, как негативные эмоции будут подавлены, они снова погружаются в работу. Потому что все верят, что их несчастливое состояние обязательно негативно повлияет на качество и эффективность работы. Однако автор книги «Сила твоей темной стороны» (The Upside of Your Dark Side) психолог Тодд Кашдан [53] считает, чтодаже у несчастья есть позитивная сторона: оно может помочь вам лучше выполнять определенные действия.

Один интересный эксперимент может подтвердить точку зрения Кашдана. В эксперименте исследователи показали участникам 15 слов со схожей тематикой, включая «лежать в постели», «отдых», «усталость» и другие. Затем исследователи спрашивали участников, видели ли они слово «спать». На самом деле среди тех 15 слов не было слова «спать», но доля счастливых людей, ответивших «да», была на 50 % выше, чем у несчастливых.

Это потому, что счастливые люди находятся в состоянии удовлетворенности, их мышление характеризуется «обобщающим» подходом, они легче упускают детали. Поэтому, когда они видят такие слова, как «лежать в постели», «отдых», «усталость», они с большей вероятностью обобщают их до состояния «спать» и ассоциируют с этим словом. А те, кто несчастлив, находятся в состоянии неудовлетворенности и разочарования, поэтому более чувствительны к деталям. Их мышление больше склоняется к «аналитическому» подходу, они легче обнаруживают ошибки и опасности.

Из этого эксперимента можно сделать дополнительный вывод: существует два типа рабочих задач, которые лучше делать в несчастливом состоянии — результат будет выше, чем при их выполнении в состоянии счастья.

Первый тип — «убеждающая» работа.Несчастливые люди при обсуждении рабочих вопросов обладают большей силой убеждения. Их средний балл в детальной аргументации, то есть убеждении через факты и подробности, на 20 % выше, чем у счастливых людей, а в убедительности речи, то есть в лексическом и эмоциональном воздействии, даже на 25 % выше. Поэтому, когда вы в следующий раз почувствуете себя несчастными, можете выбрать из списка дел убеждающую работу, например торговаться с клиентами, представлять предложения начальству — и вы обнаружите, что вероятность достижения цели значительно возрастет.

Второй тип — «оценочная» работа.Исследователи провели такой эксперимент: они показывали участникам видео, а затем просили их определить, лжет ли человек на видео. В нормальном эмоциональном состоянии точность ответа участников составляла всего 49 %. Но в несчастливом состоянии точность ответа участников повышалась до 62 %. Поэтому, когда вы почувствуете себя несчастными, займитесь в основном работой, требующей оценки ситуации или проверки данных. Например, займитесь собеседованием новых сотрудников, отбором поставщиков или проверкой контрактов. Вы обнаружите, что как точность оценки, так и эффективность выполнения работы значительно повысятся по сравнению с вашими «счастливыми» результатами.

Когда вам приходится выполнять убеждающую или оценочную работу, негативные эмоции перестают быть бременем. Они становятся психической энергией, которая помогает вам лучше завершить задачу. Вы обнаружите, что после того,

Итак, как наиболее эффективно превращать негативные эмоции в психологическую мотивацию? Предлагаю вам освоить три описанных ниже метода.

Первый метод. Используйте тревогу, чтобы включить «биологическую сигнализацию»

Тревога — это высокочастотное слово, которое используют работники, обсуждая свои эмоции. Многие исследования показывают, что длительное пребывание в состоянии тревоги влияет на здоровье человека, вызывая преждевременное старение. Поэтому, когда мы упоминаем тревогу, мы часто говорим о ней в контексте преодоления: «бороться с тревогой», «устранить тревогу», «победить тревогу» — рассматривая тревогу как непримиримого врага.

Однако умеренная тревога на самом деле может улучшить некоторые ваши способности. Например, спортсмены перед стартом в беге на 100 метров сначала вводят себя в состояние напряжения, чтобы увеличить секрецию адреналина, ускорить сердцебиение, дать тонус мышцам, стимулировать все органы тела до «боевого» состояния, чтобы, как только прозвучит выстрел стартового пистолета, помчаться вперед, как стрелы, выпущенные из лука.

Так какие же способности может улучшить тревога?

Во-первых,тревога может повысить концентрацию. Вернемся к вопросу из начала этой главы: исследователи разделили участников на «тревожную» и «нетревожную» группы в соответствии с их уровнем тревожности, затем сообщили им, что один компьютер заражен вирусом и необходимо немедленно найти владельца этого компьютера и уведомить его.

Пока участники искали владельца компьютера, их ожидали четыре препятствия, тайно установленные исследователями. Первое препятствие — заставить участников заполнить анкету. Второе: им нужно было помочь администратору здания скопировать некоторые документы, после того как участники находили офисное здание, где находился владелец компьютера, иначе они не смогли бы узнать номер офиса владельца компьютера. Третье препятствие: когда участники подходили к двери офиса владельца компьютера, они видели на двери записку «Отсутствую по делам, подождите». Четвертое препятствие: «студент» специально сталкивался с участником, роняя и рассыпая повсюду кипу бумаг.

Результаты эксперимента показали, что люди из «нетревожной группы» легче отвлекались на эти препятствия и не очень хорошо справлялись с задачей; в то время как люди из «тревожной группы» смогли сосредоточиться, отказаться от дополнительных просьб и успешно обойти эти препятствия.

Во-вторых,тревога может повысить восприимчивость. В других экспериментах исследователи обнаружили, что тревога может активировать «переключатель» мозга для реагирования на опасные ситуации, всесторонне повышая восприимчивость, включая усиление зрения и слуха и позволяя человеку видеть более далекие объекты, отфильтровывать помехи, шумы и т. д. По мере обострения восприимчивости усиливаются также реакция, желание делиться и способность к обнаружению — люди легче выявляют потенциальные опасности и немедленно предупреждают окружающих. Если эти предупреждения не получают поддержки окружающих, люди переходят в режим расследования, активно собирая больше доказательств, чтобы убедить других.

Тревога не так бесполезна, как обычно думают люди. Понимая эти позитивные эффекты тревоги, вы сможете разумно ее использовать. Например, можно добавить в команду легко тревожащегося «часового» и использовать его сильную восприимчивость. Когда такой человек выдает предупреждения, не обвиняйте его в «чрезмерной тревоге» и не подавляйте его энтузиазм из-за ложных сигналов. Ведь когда придет маловероятная, но смертельная опасность, без его «тревожного напоминания» вся команда может столкнуться с неисчислимыми потерями. Изречение «жизнь заключается в заботах и печалях, а смерть — в покое и радостях» [54] как раз связано с этим принципом.

Тревога — результат естественного отбора. В длительном процессе эволюции тревога всегда помогала людям избегать гибели и справляться с различными опасными ситуациями.Поэтому мы должны справедливо отнестись к чувству тревоги: не думать постоянно о том, чтобы противостоять ей, устранить, победить ее, а научиться использовать тревогу как свою «биологическую сигнализацию», превратив ее в ценную психическую энергию и используя ее позитивную роль.

Второй метод. Активно выражайте свою уязвимость, превращая негативные эмоции в сигнал о помощи

Многие люди, столкнувшись с неудачами и ощущая давление, стараются скрыть от коллег по работе свою уязвимую сторону, притвориться сильными и спокойными. Но чем больше боишься, что тебя сочтут слабым, чем больше пытаешься казаться сильным и тем выше вероятность совершить более серьезную ошибку. Потому что общество становится все более сложным, разделение труда — все более детальным, и даже с небольшой задачей вы, возможно, однажды не сможете справиться самостоятельно. Нам всем и всегда нужна помощь других. Особенно на работе, где необходимо сотрудничать с другими людьми, нужно сознательно давать коллегам возможность участия, приглашать их к обсуждению проблемы и использовать уникальные преимущества каждого, а не тащить все на себе в одиночку.Активное выражение своей уязвимости станет хорошим способом вашего успешного взаимодействия с другими.В некоторых экстремальных ситуациях демонстрация уязвимости может даже спасти жизни.

19 июля 1989 года рейс 232 United Airlines с 285 пассажирами на борту летел из Денвера в Чикаго. Первые 70 минут все шло гладко. Однако в 15:16 в хвостовой части самолета внезапно раздался громкий взрыв! Самолет сильно затрясло, затем он начал подниматься вверх и сильно крениться вправо.

Следователи позже обнаружили причину взрыва: в хвостовом двигателе в турбине диаметром около двух метров образовалась микроскопическая трещина. Однако последствия этого взрыва были намного серьезнее, чем просто выход двигателя из строя: шасси самолета также отказали. Он не мог безопасно приземлиться. Был риск того, что самолет продолжал бы кружить в небе, пока не закончится топливо и он не рухнет.

Вероятность такой ситуации крайне мала, примерно один к миллиарду, и в руководстве по полетным операциям совсем не было уместных методов реагирования.

Так что же сделали капитан и команда? Вы можете подумать, что капитан, вероятно, взял на себя всю ответственность, спокойно и хладнокровно командовал членами экипажа, говоря остальным, что делать. Но на самом деле ситуация была иной: когда авария только произошла, капитан действительно инстинктивно схватился за штурвал и сказал второму пилоту, что контролирует самолет. Но очень быстро капитан понял, что не может справиться один, и немедленно объяснил ситуацию членам экипажа и пассажирам. По счастливому совпадению среди пассажиров был опытный инструктор по полетам, который добровольно пришел в кабину пилотов, надеясь помочь. Однако ситуация, с которой они столкнулись, была слишком сложной, все трое пилотов не знали, что делать. Они могли только совещаться друг с другом, капитан даже добровольно уступил свое место инструктору.

После обсуждения они придумали метод, которого не было в руководстве: раз самолет постоянно отклоняется вправо, нужно увеличить тягу правого двигателя и уменьшить тягу левого двигателя — так самолет сможет снова лететь по прямой. Что касается того, что шасси не выпускалось из-за сломанной гидравлической системы, то решением стало освобождение

При последующем разборе полета опытные пилоты на симуляторе 28 раз воссоздали сценарий потери управления этого самолета, и каждый раз результатом было крушение воздушного судна. Так почему же эти три пилота смогли сотворить чудо?

Причина в том, что, выражая уязвимость, они четко передали другим важный сигнал — им очень нужна помощь. Эта просьба о помощи позволила всем развеять опасения и максимально реализовать свой потенциал. Представьте: если бы в критический момент капитан или инструктор жестко требовали, чтобы все слушались только его, тратя время на пустую браваду, последствия были бы катастрофическими.

Третий метод. Создайте «круг уязвимости», используйте силу команды для облегчения индивидуального давления

Подавляющее большинство бизнес-задач требует командной работы, и команда зачастую процветает или терпит неудачу как единое целое, где неудача одного человека не просто снижает производительность команды, а иногда даже приводит к краху всей системы.

На работе важно не только научиться активно выражать уязвимость для лучшего сотрудничества между членами команды, но и обращать внимание на своих товарищей.То есть замечать сигналы уязвимости, которые они посылают, тем самым создавая «круг уязвимости». Суть в следующем: вы посылаете «сигнал уязвимости» (делитесь проблемой, запросом о помощи), а другая сторона получает его и также отвечает вам сигналом уязвимости (информацией о персональных затруднениях). Вы получаете сигнал, и между вами устанавливается цикл обратной связи — обмен, который укрепляет взаимное доверие и упрочняет взаимодействие.

Вы должны понимать, что зачастую, даже если ваш коллега или партнер активно не просит о помощи, каждое его движение может уже содержать некий сигнал уязвимости. Вам стоит чутко улавливать эти сигналы, а затем активно предлагать помощь. Такой деликатный способ поможет тихо решить проблему и сохранить лицо другой стороны.

«Морские котики» — всемирно известный спецназ. Они выполняют боевые задачи в очень суровых условиях, часто действуя в одиночку, находясь на задании длительное время. В некоторых ситуациях нагрузка на каждого спецназовца может достигать до 50 килограммов, что предъявляет очень высокие требования к физической подготовке. Кроме того, им нужно постоянно быть настороже, следить за периметром и общей ситуацией, заранее обнаруживая любые возможные угрозы. Это означает, что группа «морских котиков» должна иметь высокую степень взаимопонимания и сработанности: например, едва кто-то обнаруживает брешь в защите команды, он тут же занимает нужную позицию для охраны.

«Морские котики» предъявляют чрезвычайно строгие критерии отбора в поиске подходящих членов команды. Хотя военнослужащие, имеющие право пройти обучение у «котиков», уже являются лучшими, избранными из своих первоначальных подразделений, столкнувшись с «адской неделей» тренировок «морских котиков», только 10 % в итоге проходят испытание. Среди всех тренировочных программ «тренировка с бревном» проверяет как физическую подготовку, так и дух сотрудничества кандидата.

Используемые в этой тренировке бревна имеют длину 3 м и весят 110 кг каждое — для их подъема требуется группа солдат. Во время тренировки солдаты должны совместно перемещать бревно с одного плеча на другое, а также делать приседания с бревном. Выполнить эти действия без помех можно, только когда движения группы синхронны. Каждая тренировка длится 90 минут, а участвующие в ней солдаты имеют разную физическую подготовку. Некоторые могут быстро выдохнуться, и в момент рывка или другого усилия разрушить слаженность команды. Например, они будут идти на полшага медленнее, нарушая ритм группы, из-за чего все в итоге не пройдут тренировку.

В такие моменты, если бы солдат с недостаточной физической подготовкой явно демонстрировал слабость, остальные смогли бы скорректировать ритм приложения усилий с учетом его состояния. Но проблема в том, что каждый участвующий в тренировке солдат не хочет признавать, что его физическая подготовка не на высоте, потому что «морские котики» — это элита элит, и стать одним из них — мечта всех военных. И если инструктор обнаружит, что у кого-то не хватает физической подготовки, «слабого» могут отчислить. Неудивительно, ведь из-за одного человека, не успевающего за ритмом, вся группа будет оттянута назад.

Если группа хочет успешно завершить тренировку, всем солдатам-участникам нужно активно наблюдать за своими товарищами, улавливать сигналы уязвимости, которые посылают другие, и, обнаружив, что кто-то «отстает на полшага», подстраивать свои усилия под его ритм, чтобы все снова синхронизировались, — только так можно прийти к цели.

В реальности каждый скачок человеческого прогресса достигается совместным действием позитивных и негативных эмоций. Как говорит нам мультфильм «Головоломка», любые эмоции — и позитивные, и негативные — были получены человечеством в процессе эволюции с целью защитить нас и помочь, а не навредить нам.

На Западе есть поговорка: «У каждого облака есть серебряная подкладка» [55]. Негативные эмоции человека, как облака, неизбежны, но у любого явления есть две стороны. Когда вы научитесь эффективно использовать позитивную ценность своих негативных эмоций, вы обнаружите, что эти отрицательные эмоции, которые вы когда-то считали обузой, также могут дарить вам ценную психическую энергию и способствовать развитию вашей карьеры.

[55] Every cloud has silver lining, «Нет худа без добра».—Прим. пер.

[54] Мэн-цзы / пер. с кит. В. С. Колоколова, ред. Л. Н. Меньшиков. СПб.: Петербургское Востоковедение, 1999.— Прим. ред.

[53] Эта книга перевернет все ваши представления о негативных эмоциях и познакомит вас с позитивной силой негативных эмоций. Книга «Сила твоей темной стороны» (The Upside of Your Dark Side) в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Zhejiang People’s Publishing House.— Прим ред. кит. изд.

Сила восстановления: пусть невзгоды станут плавильней, закаляющей вас

То, что меня не убивает, делает меня сильнее.

Фридрих Ницше

Тренировка навыков мышления

«Книга Перемен» («И-цзин») — одно из древнейших произведений в истории человечества, имеющее 5000-летнюю историю. Знаете ли вы, какой смысл выражает название этой книги?

• Перемены вечны.

• Перемены — единственная стабильная точка отсчета в жизни.

• Бесконечный процесс перемен прост, естествен и легко осуществим.

На самом деле название «И-цзин» («Книга Перемен») одновременно выражает все три вышеперечисленных смысла. О постоянстве перемен задумывались не только древнекитайские мудрецы: древнегреческие философы также уделяли этому внимание. Например, Гераклит говорил, что нельзя дважды войти в одну и ту же реку, и его философская концепция заключалась в том, что все вещи находятся в

Наша эпоха полна неопределенности. Бизнес-среда постоянно и быстро меняется, возможностей становится все больше, но одновременно растет и вероятность встречи с неудачами и трудностями. Обычные неудачи — это еще полбеды. А если вы столкнетесь с разрушительной катастрофой, с серьезным ударом судьбы? Сможете ли вы пережить это? Сможете ли вы сказать: «В худшем случае начну все с начала»?

Чем дольше вы пребываете в сложной и изменчивой среде, чем чаще сталкиваетесь с огромными рисками и неопределенностью, тем раньше вам нужно готовиться к переменам, формируя мощную силу восстановления.

Превратите кризис в возможность и восстановитесь от разрушительного давления

Один молодой человек по имени Билл в университете изучал музыкальное искусство. После выпуска он вместе с друзьями основал небольшую компанию с целью создать музыку, способную быстро погрузить людей в медитативное состояние, помочь им повысить способности к обучению и креативность, сделать сознание более ясным. За год работы у компании появились 43 клиента и небольшая прибыль.

Пока основатели уверенно строили планы о будущем развитии бизнеса, произошло событие, которое для их маленькой компании можно было назвать катастрофой — Билл получил повестку в суд. Конкурент обвинил их в заимствовании его аудиотехнологий, краже клиентской базы и других вещах. Чтобы противостоять этому иску, бизнесу Билла нужно было потратить более 150 000 долларов на судебные издержки, но на тот момент на счету компании было всего 5000 долларов.

Партнер Билла предложил просто закрыть предприятие, ведь масштабы бизнеса пока были не так уж велики. Но Билл не хотел сдаваться, он не желал, чтобы какой-то бизнес-мошенник разрушил его мечту надуманным обвинением. Его партнер захотел выйти из дела, и Билл купил его долю за один доллар.

Билл всегда придерживался убеждения, чтолюбые невзгоды порождают семена надежды. Поэтому он заставил себя собраться с духом и начал думать, какие потенциальные преимущества этот иск может принести его компании. Эта мысль звучит несколько абсурдно: какие тут могут быть преимущества от иска с требованием возместить миллион долларов? Билл спросил себя: «Допустим, моя компания стоит того, чтобы потратить 150 000 долларов на защиту бренда. Какой тогда она должна быть?» В его представлении возникла такая картина: мощная штаб-квартира, он уважаемый основатель, часто выступающий на деловых форумах, тысячи клиентов по всему миру, годовой объем продаж в несколько миллионов долларов… Он видел, как его компания станет одним из крупнейших и самых успешных брендов в мире, помогающих личностному и организационному росту.

Билл записал эти, как сказали бы, «пустые фантазии» и на их основе построил свои краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Затем, отталкиваясь от первого шага своего видения, он серьезно потрудился над рекламой. Благодаря его усилиям этот крошечный первый шаг действительно сработал — реклама привлекла клиентов и принесла компании прибыль. Затем он скрупулезно реализовывал последующие цели из своего списка, одну за другой — и большинство из них были достигнуты.

Билл не только успешно отбился от иска. Через 15 лет его компания действительно стала такой, какой он ее изначально представлял: построила штаб-квартиру, наняла много сотрудников, открыла филиалы более чем в 100 странах и регионах по всему миру, сделавшись очень влиятельным брендом. Билл также опубликовал две книги, часто выступает на форумах, его даже приглашали в ООН для доклада на тему ценностей.

В этой истории Билл — типичный пример человека с очень мощной силой восстановления.Сила восстановления, или психологическая резилентность, — это способность человека восстанавливаться после разрушительного, невыносимого давления при столкновении с трудностями.Люди, способные выживать в невзгодах, прагматично относятся к несчастьям, происходящим в жизни. Когда возникают боль и давление обстоятельств, они позволяют себе чувствовать горе, гнев или потерю, но не дают этим негативным эмоциям оставаться надолго, а предпринимают ряд действий, постепенно залечивая свои раны и становясь сильнее, чем прежде.

Сила восстановления — это необходимый навык, особенно когда ваша жизнь сталкивается с нарушениями или серьезными ударами. Обладание силой восстановления позволит вам обрести новую жизнь, стать лучше, сильнее и состоятельнее.

Используйте обстоятельства, раскрыв потенциал гибкости и адаптации

Психологический механизм силы восстановления впечатляет, и вам наверняка интересно, как он работает. Позвольте мне объяснить.

Я когда-то работала в одной из крупнейших издательских компаний мира — Simon & Schuster. У компании был особый вид рекламной продукции — резиновые мячики с отличной эластичностью и упругостью, называемые «Bandy ball». Мы часто печатали рекламу книг на этих мячиках. За этими мячиками тоже стоит история о силе восстановления.

Молодой человек по имени Дэн работал в некоммерческой организации, которая занималась поиском рабочих мест для людей с ограниченными возможностями. В 1990-х годах из-за ужасной экономической ситуации в США пришла волна безработицы. Многие коллеги Дэна беспокоились, что сами лишатся ее раньше, чем люди с ограниченными возможностями, которым они хотели помочь. Дэн также готовился сменить сферу деятельности и начал искать возможности.

Однажды случайно Дэн встретил продавца из типографии, который показал ему новую технологию печати названий компаний на резиновых мячиках. У Дэна сразу же возникла идея. Он подумал: возможно, работники с ограниченными возможностями смогут делать эти резиновые мячики, печатать на них рекламу по заказу и продавать компаниям — это может стать очень эффективным и уникальным маркетинговым инструментом.

Дэн сразу принялся за дело, создал несколько образцов и показал их некоторым компаниям. К его большой радости, многие бизнесы заинтересовались этим продуктом. Издательская компания Simon & Schuster, где я работала, и компания Walmart были среди первых клиентов Дэна. Позже многие фармацевтические компании также заключили с ним контракты на закупку, используя эти мячики для продвижения своих новых препаратов. Благодаря своему духу, не позволяющему легко сдаваться, огромной смелости и творческому подходу к решению проблем Дэн помог многим работникам с ограниченными возможностями сохранить работу, тогда как в тот же период тысячи обычных людей в США ее потеряли.

Когда наступила экономическая депрессия и пришла волна безработицы, Дэн не позволил себе стать эмоциональным или потерять контроль, не сетовал, что плохая экономика разрушила его жизнь.Он выбрал полное принятие текущей ситуации, без жалоб и гнева, что, наоборот, позволило ему успокоиться, трезво обдумать текущую ситуацию и проанализировать сложившееся положение с разных точек зрения.Так возникли пространство и возможности для работы творческого мышления.А творческое мышление — это характерная черта людей с мощной силой восстановления.

Можно избегать или сопротивляться происходящим изменениям, но ваша жизнь от этого легче не станет. Вы также можете выбрать адаптацию к изменениям, постоянную трансформацию, пробуждая больше возможностей, двигаясь к успеху

Учения древних мудрецов и психология восстановления, чья теория разработана специалистами, подчеркивают, что мы от рождения способны научиться понимать, как легко и естественно справляться с непрерывными, разрушительными изменениями.Неизменны лишь сами изменения, поэтому нужно сохранять любопытство к новым ситуациям — это помогает нарастить силу восстановления.Хотя мы не знаем, что произойдет в будущем, если сила восстановления достаточно мощна, мы получаем способность двигать события в лучшую сторону.

Поворот мышления: воспримите неудачи и трудности в динамике

Чтобы обладать мощной силой восстановления, нужно не только сохранять любопытство и должным образом реагировать на новые ситуации, но и уметь максимально извлекать пользу из неудач.

Однажды молодой человек, мечтавший войти в большую литературу и годами тщательно изучавший творческие особенности таких писателей, как Хемингуэй и Фолкнер, написал свой первый роман. Однако этот труд, в который он вложил столько надежд, был отклонен очередным издательством. Редактор даже в письме об отказе посоветовал ему бросить писать романы. Позже этот молодой человек раз за разом отправлял рукопись разным издателям и раз за разом получал одинаковый ответ — отказ. В череде бесчисленных отказов наконец один издатель согласился опубликовать роман, но вскоре после публикации этот издатель бесследно исчез. Молодой человек не только не получил ни цента гонорара, но и понес затраты на публикацию.

Потерпев неудачу, он нашел работу репортера в газете, используя свободное время для продолжения литературного творчества. Однако одним своим обличительным репортажем он обидел несколько влиятельных лиц и был вынужден эмигрировать за границу. Молодой человек на чужбине был физически и морально истощен, в его жизни царила крайняя бедность. Хотя с помощью друзей он стал сценаристом фильмов и написал несколько сценариев, все они получили посредственный отклик. При этом он не отказывался от мечты стать литератором и опубликовал один за другим несколько романов, но и эти произведения никого особо не интересовали. К тому времени «молодому человеку» было почти 40 лет, и он оставался неизвестным.

Однако и в среднем возрасте писатель не впал в уныние, не считал прошлые неудачи совершенно бесполезным опытом, а рассматривал их как почву для взращивания успеха, по максимуму извлекая из них «питательные вещества». Когда он обдумывал следующий роман, то заново переработал и отредактировал отклоненные произведения, взял их напряженные сюжеты и объединил в грандиозную новую историю. При этом он использовал свой прежний опыт журналиста и сценариста и описал эту историю так, чтобы она одновременно сохраняла реализм новостного репортажа и была полна невероятной фантазии мифов и легенд. Через два года он закончил роман, дав ему название «Сто лет одиночества». Писателя — лауреата Нобелевской премии по литературе, знаменитого колумбийца, звали Габриэль Гарсиа Маркес.

После этого Маркес, словно черпая из волшебного и неиссякаемого источника, одно за другим создал такие известнейшие шедевры, как «Осень патриарха», «Любовь во время чумы», «Генерал в своем лабиринте» и многие другие. После того как Маркес прославился, читатели стали восхищаться его талантом. Но прочтя его историю, мы понимаем, что большей частью талант Маркеса был опытом, выработанным в постоянных неудачах. Эти «внезапно появившиеся» романы черпали вдохновение из ранее отклоненных рукописей, это был результат накопления и переработки критической массы бесчисленных «неуспешных» экспериментов. Кто знает, была бы у Маркеса возможность создать «Сто лет одиночества», если бы его раннее творчество шло гладко?

По сравнению со средой литературного творчества, в рабочей среде еще более необходима способность извлекать уроки из неудач. Наше время требует постоянно создавать новое, а большое количество инноваций неизбежно соответствует большому количеству неудач. Можно сказать, что неудачи и трудности — это неизбежная норма, более того, необходимый опыт. Однако слишком многие люди рассматривают неудачу как камень преткновения на пути к успеху. Они инстинктивно ненавидят промахи и даже готовы уничтожить инновации, чтобы избежать неудач. В то же время другие люди совершенно безразличны к неудачам. Но они неправильно поняли фразу «неудача — мать успеха», ошибочно полагая, что достаточное количество неудач автоматически превратится в успех.

На самом деле нам нужно как осмеливаться на инновации, так и правильно относиться к неудачам. Не стоит специально стремиться к «быстрым поражениям и ранним кризисам» — мы не продюсируем шоу. Что действительно нужно делать, так это стремиться превратить неудачу в фундамент для успеха. Как сказал Эдисон: «Я не терпел неудач, я просто нашел 10 000 способов, которые не работают». Поэтому тот, кто умеет делать выводы и способен сделать неудачу уроком обретения мудрости, лабораторией инноваций и катализатором перемен, тот и научится эффективно использовать промахи, быстрее эволюционирует и благополучно достигнет конечной точки успеха.

Возрождение из пепла: пусть травма способствует вашему росту

Все мы способны преодолеть житейские трудности и препятствия, вопрос лишь в скорости их преодоления. А вот после особенно серьезных жизненных перемен многие бывают настолько подавлены, что даже не пытаются оправиться.

Тем не менее люди с мощной силой восстановления, даже будучи на грани срыва, способны лучше залечить свои психологические травмы и извлечь из них потенциал.

Чтобы достичь этого, нужно преодолеть три распространенные ловушки горя, вызванные травматическими событиями: персонализацию, всеохватность и постоянство. Эти три эмоциональные ловушки соответствуют английским словам personalization, pervasiveness, permanence, первые буквы которых — латинские P, поэтому их также называют «теорией 3P». Эта теория была предложена «отцом позитивной психологии» Мартином Селигманом в книге «Путь к процветанию».

Шерил Сэндберг — главный операционный директор соцсети Facebook [56], которую СМИ называют «первой леди Facebook [57]». Она появлялась на обложке журнала Time, была признана одной из самых влиятельных персон в мире. Однако в 2015 году Шерил столкнулась с серьезной трагедией: во время семейного отпуска ее муж Дэйв неожиданно умер, оставив ее одну с семилетней дочерью и десятилетним сыном. В то время любая мелочь могла напомнить ей о Дэйве, и тогда она начинала безудержно плакать.

В тот период Сэндберг попала в три ловушки негативных эмоций. Первая — персонализация: пострадавший считает, что все случившееся — его вина. Например, вскрытие показало, что Дэйв умер от травмы головы после падения с тренажера. Сэндберг чувствовала, что, найди она Дэйва раньше, он, возможно, не умер бы.

Вторая — всеохватность: в этом состоянии пострадавший обычно считает, что несчастье повлияет на все аспекты его жизни. Например, в первый день возвращения Сэндберг на работу она в растерянности допустила ошибку, а затем, пытаясь исправить ее, начала говорить без умолку. Позже она поняла, что все еще была охвачена горем. Это привело к

Третья ловушка — постоянство: пострадавший считает, что несчастье и негативные эмоции будут длиться всю жизнь. После смерти мужа каждый раз, когда дети плакали, или во время праздников и годовщин боль Сэндберг усиливалась. Она, бывало, думала, что в будущем, когда ее дочь выйдет замуж, отец не сможет сопровождать ее на церемонии. При мысли об этом она чувствовала, что боль потери мужа будет длиться всю жизнь и они с детьми никогда больше не будут счастливы.

Видно, что Сэндберг пережила серьезную травму, и многие тогда думали, что она сломается.

Но она не впала в длительное уныние. При поддержке и наставлении друзей Сэндберг осознала, что, хотя она и потеряла мужа, у нее есть масса причин для благодарности судьбе. Она высокопоставленный руководитель компании, поэтому ее семейное финансовое положение не пострадало от смерти мужа. Оба ребенка живы и здоровы, у нее много родственников и друзей, готовых помочь. Это позволило Шерил вновь обрести чувство безопасности и понять, что счастье на самом деле всегда было рядом.

Сэндберг начала вести дневник, записывая свои чувства. За пять месяцев после похорон мужа она написала 106 338 слов в дневнике, что значительно помогло ей выйти из горя. Она опубликовала статью в интернете, в конце которой обратилась к покойному Дэйву: «Я буду хорошо заботиться о себе и детях, серьезно относиться к жизни, но никогда не забуду тебя».

При этом Сэндберг активно изучала психологические теории, применяя свои навыки решения бизнес-проблем к областям психотерапии и реабилитации. Позже Сэндберг написала книгу о своем опыте и исследованиях, надеясь помочь людям с похожими ситуациями лучше справляться с болью и несчастьями, быстрее выходить из тьмы, становиться сильнее. Журнал Wired резюмировал, что Сэндберг «победила горе хакерским способом».

В 2020 году 50-летняя Сэндберг публично объявила, что снова нашла любовь и официально обручена. Обе стороны в социальных сетях пообещали провести вместе остаток жизни, а Шерил получила множество поздравлений.

Сэндберг говорит, что устойчивость к ударам судьбы подобна мышцам, которые вы можете сделать сильнее через тренировки. А описание научных методов — это руководство к действию.

Научные методы, о которых говорит Сэндберг, относятся к так называемой модели THRIVE в области психологического исцеления.

Автор этой модели — Стивен Джозеф (Stephen Joseph), профессор психологии Ноттингемского университета, автор книги «Что нас не убивает» [58]. Джозеф считает, что некоторые люди, хотя и пережили травматические события, такие как смертельные болезни или гибель близких, способны трансформировать этот опыт в позитивный личностный рост, претерпев глубокие изменения в самопознании, важных решениях, жизненных целях и близких отношениях.

Исследование Джозефа указывает, что жизненный выбор и поведение таких людей соответствуют «модели THRIVE», которая сочетает упражнения по преодолению посттравматического психологического стресса и последние достижения позитивной психологии. Модель состоит из шести шагов: оценка состояния, обнаружение надежды, переписывание истории жизни с позитивным отношением, обнаружение изменений, оценка изменений и доказательство роста позитивными действиями.

Когда человек, переживший серьезные перемены, следует этим шагам и постепенно меняет себя, он зарождает в себе семя роста, которое в конечном итоге приведет к скачкообразной трансформации. В психологии это называется «посттравматический рост». Это не означает, что стрессы и жизненные трудности полностью исчезнут. Истинный смысл в том, что через борьбу с невзгодами можно достичь нового жизненного уровня. В этом процессе вы станете сильнее и мудрее, к вам придет глубокое понимание жизни.

Ницше когда-то написал: «То, что меня не убивает, делает меня сильнее» [59].Нужно помнить, что в жизни невозможно избежать неудач, невзгод и травм. Произошедшего в прошлом уже не вернуть. Единственное, что мы можем выбрать, — это как к этому относиться. Можно заново оценить себя, пройдя уроки неудач, и рассмотреть несчастья как поворотную точку в жизни. Хотя не каждый рост требует травм и боли, пережитая травма затрагивает более глубокие процессы развития личности. Но ключевой фактор, способствующий вашему росту, — это не сама травма, а процесс вашей борьбы и окончательной победы над ней. Только так можно вырасти в более мудрую, более зрелую личность и заново осознать смысл своей жизни.

[59] Это одна из самых известных и часто цитируемых фраз Фридриха Ницше. Впервые она прозвучала в его книге 1888 года «Сумерки идолов» (в разделе «Изречения и стрелы»). См.:Ницше Ф. Сумерки идолов. Ecco Homo. М.: АСТ, 2023. —Прим. ред.

[58] Знаковый труд профессора психологии Ноттингемского университета Стивена Джозефа, раскрывающий пять стадий посттравматического роста и три ключевых момента исцеления. Книга «Что нас не убивает» в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Beijing United Publishing Company.— Прим. ред. кит. изд.

[57] Деятельность организации Meta Platforms Inc. и ее продукта Facebook признана экстремистской и запрещена на территории Российской Федерации.—Прим. ред.

[56] Деятельность организации Meta Platforms Inc. и ее продукта Facebook признана экстремистской и запрещена на территории Российской Федерации.—Прим. ред.

Самоактуализация: поиск смысла, выходящего за рамки работы

Человек, который знает, за что он борется, непобедим.

Тренировка навыков мышления

Во время Второй мировой войны завод союзников, производивший детали для бомбардировщиков, столкнулся со сложной проблемой: рабочие нередко изготавливали детали с различными дефектами качества. Это создавало массу препятствий на заключительном этапе сборки самолетов, и выпускаемая техника чаще выходила из строя. Как вы думаете, какой из перечисленных методов в итоге решил проблему?

• Дополнительные премии наиболее ответственным рабочим.

• Усиленный процесс контроля качества деталей.

• Подробное объяснение для каждого работника цеха: где устанавливаются производимые им детали и какую функцию они выполняют.

Каков ваш ответ? Выбирая подходящее решение, подумайте о принципе, стоящем за ним.

Руководство завода придумало такой способ: оно привезло на завод целый бомбардировщик, чтобы рабочие могли своими глазами увидеть, где устанавливаются производимые ими детали и какую функцию они выполняют. Этот метод произвел удивительный эффект: после демонстрации рабочие сами активно искали различные способы улучшения производственных процессов, не только решив проблемы с качеством деталей, но и значительно повысив производительность труда.

Каждый человек, работающий в профессиональной среде, фактически преследует несколько различных целей: например, заработать деньги для семьи, завести знакомства и найти друзей, удовлетворить свой интерес к знаниям и так далее. Хотя конкретные ситуации варьируются от человека к человеку, в целом их можно разделить на пять уровней от низших к высшим, согласно теории пирамиды потребностей Маслоу: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности,

Однако в профессиональном плане, вразрез с общепринятым пониманием этой теории, реализация всех пяти потребностей не происходит строго в порядке от низшего к высшему уровню. Потребности можно закрывать одновременно. Если вы делаете работу, которая вам действительно нравится и в которой вы хороши, которая приносит вам уважение и позволяет зарабатывать деньги, можно сказать, что вы разом удовлетворяете все пять потребностей.

Конечно, получить такую работу нелегко, ведь в реальном мире всегда есть место неприятностям. Но вместо того, чтобы жаловаться на недополученные блага и винить «объективные обстоятельства», лучше серьезно подумать над тем, какой смысл вы можете извлечь из своей текущей работы.

Это не так называемый самообман или «метод духовной победы». По сути, чем раньше вы начнете стремиться к самоактуализации в своей карьере, тем быстрее вы осознаете и выявите свои долгосрочные цели. Ощущение смысла, цели и миссии, которое вы обретете в этом процессе, вдохновит вас на труд и поможет добиться успеха в профессии.

Поиск смысла и запуск позитивного цикла саморазвития

Стремясь к самоактуализации на работе, прежде всего найдите смысл в том, что вы делаете. Это не только повысит вашу эффективность, но и поможет вам стать выдающимся профессионалом.

Вы наверняка помните притчу о трех каменотесах, которые работали на постройке собора. Когда их спросили, что они делают, первый каменотес ответил: «Я зарабатываю на жизнь». Второй каменотес сказал: «Я делаю лучшую каменную кладку в стране». А третий каменотес, глядя на небо, гордо произнес: «Я строю собор».

У первого и второго каменотесов есть личные цели, причем цель второго очень амбициозна — делать лучшую каменную кладку в стране. А третий каменотес явно излучает достоинство и гордость. Чувство смысла, которое он получает от своих действий, заставляет его не только не отлынивать от работы, но и усердно оттачивать свое мастерство, заботиться об общем качестве проекта, активно сотрудничать с другими. Потому что он четко осознает, что конечная цель его труда — внести вклад в строительство собора. Поэтому, естественно, такой человек достигает более значительных результатов в работе, прогрессирует быстрее и легче продвигается на важные должности, входя в позитивный цикл профессионального развития.Можно сказать, что самая эффективная мотивация всегда исходит изнутри.

Осмысленная деятельность и наличие цели также важны для прогресса организации. Калифорнийский университет и компания Procter & Gamble провели совместное исследование: в течение 10 лет они отслеживали тенденции роста коммерческих показателей у 50 000 потребительских брендов по всему миру. Анализ данных выявил, что почти все исследуемые бренды с самым быстрым ростом в мире построены вокруг «повышения жизненных идеалов людей и реализации этих идеалов во всей бизнес-экосистеме». То есть эти топовые бренды движимы более высоким чувством смысла, и поэтому их результаты намного лучше, чем у других компаний. Если взять 50 брендов с лучшими результатами в мире, скорость их роста в три раза выше, чем у конкурентов, и, что еще интересно, инвестиции в эти 50 брендов в среднем дают доходность на 400 % выше, чем вложения в любую компанию из индекса S&P 500.

Из данных исследования можно выявить закономерность: хотя эти компании предлагают разные товары и услуги, транслируемые ими ценности очень похожи. Поиск и наличие смысла имеют решающее значение для повышения эффективности труда, результатов и ценности бренда.

Но вы, вероятно, подумаете, что многие виды деятельности сами по себе могут не нести глубокого смысла. Особенно сложно его обнаружить в неквалифицированном или механически повторяющемся труде.

Однако я должна сказать, что даже в так называемой идеальной работе смысл не лежит на поверхности изначально. Поэтому важнее не искать эту идеальную работу, а научиться «когнитивному переосмыслению» [60]. Другими словами, важно научиться самостоятельно придавать работе более глубокий смысл.

Например, библиотекарь может рассматривать свою работу как благородное дело, способствующее распространению человеческих знаний, а не просто как механический труд по классификации, регистрации и расстановке книг на полках. В этом смысле библиотекарь — это «консультант по чтению» для читателей, который может помочь им более точно и быстро найти необходимые знания. Проще говоря, когнитивное переосмысление — это поиск нового позиционирования для вашей работы и обязанностей.

Не стоит недооценивать это новое позиционирование, оно может оказать на вас важное позитивное влияние. Например, исследования показали, что, когда санитары в больнице позиционируют свою роль как «универсальный помощник по уходу», они склонны рассматривать свои базовые функции как особую миссию. И тогда они не только быстрее и лучше справляются с обычными обязанностями уборщика, такими как стирка грязного белья, мытье коридоров, пополнение гигиенических расходников в туалетах, но и активно помогают врачам, медсестрам, пациентам и их близким, выполняя дополнительную работу. Они становятся хорошими слушателями, стараясь утешить пациентов и их семьи. Они становятся эффективными помощниками, помогая пациентам сохранять спокойствие, когда медсестры ставят капельницы. Они становятся наблюдателями, непрерывно дающими обратную связь, активно предупреждают медсестер, если замечают что-то необычное при уходе за больным, и т. д. То есть все санитары, определяющие свою роль как «универсальный помощник по уходу», хотя и не получают вознаграждение за свой дополнительный труд, но испытывают неиссякаемый энтузиазм к работе.

Когнитивное переосмысление можно проводить в любое время, независимо от того, какую работу вы делаете и как долго вы уже работаете.Оно должно стать частью вашего обычного образа мысли.

Предположим, вы сотрудник службы поддержки клиентов. Каждый день вы обрабатываете бесчисленные сообщения, что порой вас сильно раздражает. В момент недовольства вы можете переопределить свой труд и назвать себя «мастером решения проблем», чья работа — помогать каждому клиенту избавиться от беспокойства и тревоги, одновременно помогая компании решать проблемы с клиентскими отзывами, жалобами и претензиями к продукту. Если вы хорошо выполняете эти задачи, вы сможете не только улучшить настроение пользователей, но и повысить их удовлетворенность, и даже внести ключевые предложения по улучшению продукта.

Наличие миссии влияет на наш опыт в любой деятельности. Одна и та же работа может быть прожита множеством разных способов. Переосмысливая ее значение, мы также переосмысливаем свой рабочий опыт, ведь на самом деле люди не боятся прилагать усилия. Они боятся, что их усилия не получат отдачи, не будут иметь ценности. Поиск смысла формирует ценность труда и создает двойную отдачу — эмоциональную и в виде результатов.

Формирование общего чувства цели и создание высокоэффективной автономной команды

Стремление к самоактуализации на работе не только ускоряет ваш прогресс. Вы осознаете необходимость расширять возможности партнеров вокруг вас, формировать общее чувство цели. В итоге вы успешнее шагаете по

И эта ситуация требует формирования чувства общей цели. Еще в 1954 году мастер менеджмента Питер Друкер предложил концепцию управления по целям. Это способ управления, который позволяет сконцентрировать усилия всех членов организации на ее целях.

Когда сотрудники способны искренне принять и цели работы, и ценности организации, эффективность и качество их труда также значительно повышаются. В процессе работы члены трудового коллектива ощущают ценность самоактуализации, объединившись в высокоэффективную самоорганизующуюся команду.

Вернемся к вопросу из начала этой главы: во время Второй мировой войны завод союзников, производивший детали для бомбардировщиков, столкнулся со сложной проблемой — рабочие нередко изготавливали детали с различными дефектами качества. Это создавало массу препятствий на заключительном этапе сборки самолетов, и выпускаемая техника чаще выходила из строя. Как вы думаете, какой из перечисленных методов в итоге решил проблему?

• Дополнительные премии наиболее ответственным рабочим.

• Усиленный процесс контроля качества деталей.

Руководство завода придумало такой способ: оно привезло на завод целый бомбардировщик, чтобы рабочие могли своими глазами увидеть, где устанавливаются производимые ими детали и какую функцию они выполняют. Оно также пригласило членов экипажа рассказать о своих полетах, помогая рабочим понять, как эти детали защищают пилотов.

Этот опыт создал у рабочих настоящее чувство цели: производить лучшие детали, создавать лучшие самолеты, защищать пилотов. Метод произвел удивительный эффект: после демонстрации рабочие сами активно искали различные способы улучшения производственных процессов, не только решив проблемы с качеством деталей, но и значительно повысив производительность труда.

Таких примеров много, и они показывают, что правильно используемое управление по целям действительно может приумножить эффективность работы команды. Однако управление по целям также является одной из самых искаженных и злоупотребляемых концепций менеджмента на практике, легко превращая цели организации в пустой лозунг.

Одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что руководители часто одновременно выдвигают несколько целей: они хотят повысить продажи и прибыль, улучшить репутацию бренда, расширить долю рынка и т. д. В большинстве случаев эти цели трудно учесть одновременно, иногда они даже конфликтуют друг с другом, что заставляет членов команды чувствовать растерянность.

Что делать в такой ситуации? Вот мой совет:расположите все цели организации по приоритету, и, если они конфликтуют друг с другом, поясните всем членам команды, как делать выбор.Это кажется само собой разумеющимся, но многие компании делают это из рук вон плохо. Один журнал по менеджменту опросил 600 предприятий, попросив топ-менеджеров оценить, все ли их сотрудники могут назвать три главные цели компании. В среднем топ-менеджеры ожидали, что 64 % сотрудников смогут назвать главные цели компании, но, как оказалось, согласно проведенному исследованию, только 2 % сотрудников смогли это сделать.

Поэтому нужно снова и снова беседовать с членами команды о приоритетах, вывешивать их в виде постеров на стены, прикреплять к электронным письмам, неоднократно упоминать в выступлениях или разговорах — в общем, неутомимо повторять до закрепления, пока члены команды не станут воспроизводить их на уровне условного рефлекса.

Причина, по которой нужно ранжировать цели, заключается в формировании ценностей сотрудников.Руководитель не может детально контролировать каждое действие каждого члена команды, поэтому только через формирование ценностей сотрудников можно позволить им создавать собственные суждения о работе: какие действия каждого больше соответствуют целям команды? Какие методы помогут лучше достичь целей команды? И уже на этой основе они могут делать свой, очевидно верный, выбор.

Успешный ресторатор по имени Дэнни Мейер — владелец 25 заведений, 24 из которых достигли огромного успеха. В рейтинге «Топ-20 лучших ресторанов» его проекты нередко занимают более пяти мест, один из них даже девять лет подряд занимает первое место. Однако Мейер не всегда был так хорош, он тоже сталкивался с управленческими проблемами.

Например, в прошлом он обнаружил, что если его нет на месте, то весь персонал, от менеджера ресторана до официантов, просто следовал стандартным процедурам, не пытаясь активно понимать потребности клиентов. Иногда сотрудники даже оскорбляли клиентов, при этом думая, что работают хорошо.

Поэтому Мейер вместе с командой пересмотрел важные вопросы в управлении рестораном и расставил приоритеты, убедившись, что все четко их понимают. Мейер поставил сотрудников на первое место, потому что только когда сотрудники чувствуют тепло, заботу, ощущение дома, они могут передавать это чувство посетителям и действительно относиться к клиентам как к членам семьи.

Мейер поставил клиентов на второе место, подчеркивая, что все сотрудники должны активно обращать внимание на действия клиентов, понимать их потребности. Даже если клиент ведет себя плохо, следует предполагать добрые намерения клиента и сначала искать проблему в себе. Однако если между сотрудником и клиентом возникает конфликт, например клиент оскорбляет сотрудника или поднимает на него руку, Мейер и руководство ресторана решительно встанут на сторону сотрудника, защищая его интересы, потому что они ставят сотрудников на первое место. Они верят, что их сотрудники не будут без причины конфликтовать с клиентами.

Кроме того, Мейер поставил сообщество, поставщиков и инвесторов соответственно на третье, четвертое и пятое места. Таким образом, установив приоритеты, в любой беспрецедентной ситуации руководители и сотрудники смогут немедленно сделать оценку и предпринять действия. Например, если инвестор хочет, чтобы ресторан сократил благотворительную поддержку сообществу, а приоритет сообщества выше инвесторского, то, даже если Мейера нет на месте, руководители и сотрудники ресторана знают, как решить этот вопрос.

Когда вы ясно знаете свою цель, когда вы связываете себя с более высокими стремлениями, у вас не только появляется больше сил для движения вперед — вы начинаете лучше справляться со взлетами и падениями в жизни. Даже в самый темный момент жизни вы сможете продержаться до проявления рассвета. Как сказал Ницше: «У кого есть “зачем” жить, тот выдержит почти любое “как”» [61].

Бизнес — это «бесконечная игра», в которой вас должно вести чувство миссии

Стремясь к самоактуализации на работе, мы в итоге получаем еще большую ценность — обретаем высокое чувство миссии. Когда вами движет чувство личной миссии, ваше мировоззрение меняется на фундаментальном уровне. Вы осознаёте, что занимаетесь великим делом, получаете ощущение жизненного масштаба. Вас уже не удастся обмануть соблазном краткосрочной выгоды — вы

Например, многие люди на работе стремятся к успешному завершению проектов, продвижению по службе или быстрому развитию бизнеса — но это всего лишь некоторые краткосрочные, промежуточные цели. Если погружаться в них «с головой», можно легко и незаметно потерять первоначальные намерения, отклониться от выбранного направления, став лишь «плывущей по воде травой», что бездумно следует течению.

Стремление к истинному успеху в карьере на самом деле требует обладания «бесконечным мышлением», способности осознать, что вы играете в «бесконечную игру» — она-то и помогает вам найти правильную миссию.

Для этого нужно сначала представить «бесконечную игру», концепцию, впервые предложенную знаменитым философом Джеймсом Карсом. Карс считает, что все вещи, события, явления можно разделить на два типа игр: конечную и бесконечную. Так называемая конечная игра всегда обусловлена границами, временными ограничениями, финальной точкой, победой и поражением. Напротив, бесконечная игра не имеет границ, временных ограничений, конечной точки, победы или поражения. Например, такие явления как власть, война, общество, богатство — это конечные игры, а такие как вселенная, культура, образование — игры бесконечные.

Можно сказать, что цель конечной игры — выиграть, а цель бесконечной игры — продолжить игру. Конечная игра играется в рамках границ и правил, бесконечная игра сама играет с правилами и границами.

Если рассматривать многие явления делового мира через эту призму, вы обнаружите, чтоподавляющее большинство людей играет в «бесконечную игру» бизнеса с «конечным мышлением», поэтому они не могут достичь успеха.

В 2006 году Microsoft выпустила свой музыкальный плеер Zune, желая захватить долю рынка Apple iPod. Все внимание Microsoft было сосредоточено на конкурентах, они по всем параметрам соперничали с iPod: по внешнему виду продукта, операционной системе, объему памяти и другим параметрам — в общем, все показатели должны были превзойти детище Apple. На форуме, проводимом Microsoft, докладчики тратили часы на обсуждение того, как победить Apple. Генеральный директор Microsoft Стив Балмер был уверен, что Microsoft в конечном итоге обойдет конкурента.

А Apple совершенно не беспокоилась о надвигающейся угрозе со стороны Microsoft. Однажды кто-то показал вице-президенту Apple Джону Каучу [62] плеер Zune от Microsoft, да еще и похвалил его: «Он намного лучше вашего iPod». А Кауч только улыбнулся и сказал: «Я верю».

Кауч был так спокоен, потому что понимал: в этой бесконечной игре бизнеса иногда продукты Apple будут лучше, иногда — продукты других компаний.Миссия Apple не в том, чтобы победить Microsoft или других конкурентов, а в том, чтобы превзойти себя, сделав свои продукты лучше для решения проблем пользователей.Поэтому Apple всегда смотрела в будущее, думая о том, что можно разработать после iPod.

Примерно через год после выпуска плеера Zune от Microsoft Apple выпустила первый iPhone, переопределив роль мобильного телефона и сделав музыкальные плееры практически устаревшими за одну ночь. Всего за пять лет после выхода на рынок продажи iPhone превысили общие продажи всех продуктов Microsoft.

При этом в бесконечной игре бизнеса проектирование и производство лучших продуктов — не миссия компании. В истории великих продуктов, потерпевших неудачу, хоть отбавляй. Что компании действительно должны делать, так это находить способы превзойти себя, а не довольствоваться победой над конкурентами. Рынки всегда переживают взлеты и падения, люди приходят и уходят, технологии развиваются, продукты и услуги меняются в соответствии с предпочтениями потребителей и конъюнктурой рынка. Поэтомукомпания должна определять себя миссией более великой, чем продукты, — это ее путь к долгому процветанию.

В миссии компании, определенной бесконечным мышлением, есть еще один важный вопрос: как смотреть на отношения с конкурентами.

Вот две истории, произошедшие между IBM,Apple и BlackBerry.

В 1980-х годах Apple занимала самую большую долю рынка персональных компьютеров. В это время гигант коммерческих компьютеров IBM решил масштабно выйти на рынок ПК. Это означало, что Apple столкнется с огромными вызовами.

Многие думали, что Apple обязательно нанесет мощный ответный удар. Но, вопреки ожиданиям людей, в месяц выхода персонального компьютера IBM на рынок Apple разместила в Wall Street Journal полностраничную рекламу с заголовком: «Добро пожаловать, IBM, серьезно!» («Welcome IBM, Seriously!»). Эта реклама четко выразила позицию Apple — Apple рассматривает IBM как достойного соперника, а не просто как конкурента.

Apple видела «совместное расширение доли рынка персональных компьютеров» как общую с «соперником» миссию.Благодаря правильному чувству миссии Apple не стала «идти врукопашную» с конкурентом и отвечать ударом на удар в изнурительной войне, а превратила соперничество, начатое IBM, в своего рода партнерство.

Говоря конкретнее, Apple более четко выделила свои особенности через сравнение с конкурентом: IBM представляла корпоративных пользователей, стабильность и последовательность, Apple представляла индивидуальность, креативность и дифференциацию. Таким образом, оба бренда могли более эффективно и напрямую находить свои целевые аудитории. На этой волне персональные компьютеры стали необходимостью на каждом рабочем столе и в каждой семье. Можно сказать, что IBM и Apple достигли взаимной выгоды.

Однако порой похожие ситуации имеют противоположные исходы. BlackBerry когда-то была доминантой на рынке бизнес-смартфонов. Однако в 2009 году Apple выпустила iPhone, и BlackBerry столкнулась с огромным вызовом. BlackBerry рассматривала Apple как захватчика, которого необходимо победить, игнорируя свою первоначальную цель предоставления пользователям лучшего сервиса, и сосредоточила все внимание на сравнении различных характеристик продукта с Apple. Они полностью копировали iPhone, выпуская на смартфонах BlackBerry множество приложений и игр, что значительно замедлило скорость отклика телефона. Они также отказались от своего фирменного дизайна с полной клавиатурой, перейдя на сенсорный экран. Но эти изменения не только не сделали смартфоны BlackBerry такими же удобными, как iPhone, но и серьезно повлияли на изначально превосходный пользовательский опыт. Вскоре бизнес-показатели BlackBerry резко пошли вниз, превратив вчерашнего лидера в незначительного игрока на рынке смартфонов.

Какие можно сделать выводы? Если рассматривать конкурентов только как противников, которых необходимо победить, то компания, копируя «врага», рискует потерять свои преимущества и уникальное товарное предложение и всегда отставать на шаг. Напротив,если компания руководствуется чувством миссии и имеет более четкое видение долгосрочных перспектив собственного бизнеса, она может рассматривать конкурентов как достойных партнеров по совместной борьбе за клиента и вместе с ними расширять рынок, достигая взаимной выгоды.

В процессе создания Cheers я также всегда практиковала концепцию движения, основанного на чувстве миссии. Миссия Cheers — «вести диалог с величайшими умами, совместно развиваться с самыми умными людьми», стремясь как можно эффективнее делиться знаниями и мудростью с теми, кто учится всю жизнь. Это поможет им продолжать развитие, все больше расширяя границы человеческого познания. Поэтому, независимо от

В общем, стремление к самоактуализации на работе отнюдь не является необязательным или просто приятным дополнением. Это необходимое условие для продолжения движения вперед в долгой профессиональной карьере. Жэнь Чжэнфэй однажды сказал: «Если опираться только на материальные стимулы, то сотрудники станут как легионеры-наемники. Наемники иногда сражаются гораздо лучше регулярной армии. Но если нет чувства миссии и ответственности, если нет этого духовного стимула, преимущество будет недолгим. Только регулярная армия с чувством миссии и ответственности может вести длительные боевые действия».

Если вы можете сделать работу осмысленной, если вы можете реализовать свою ценность в работе, вы будете обладать «вечным двигателем», постоянно толкающим вас вперед. Процитирую Инамори Кадзуо: «Как только человек обретает веру, убеждения, решимость, чувство ответственности и миссии, ради которых он может пожертвовать своей жизнью, он обретает несокрушимое мужество и смелость, которые не сломить ни при каких обстоятельствах» [63]. Помните: история бесчисленное количество раз доказала, что человек, который знает, за что он борется, непобедим.

[63] Цит. по:Инамори К. Говоря о философии Kyocera. Т. 1 /Отдел исследований менеджмента Kyocera (ред.). Kyocera Corporation, 2001. (Внутреннее издание, не для продажи.) —Прим. ред.

[60] Когнитивное переосмысление (рефрейминг/переоценка) — это психологическая техника КПТ, направленная на выявление и изменение автоматических негативных мыслей на более сбалансированные и адаптивные. Здесь автор применяет термин в узком смысле контекста. —Прим. ред.

[62] Вице-президент Apple по вопросам образования, 54-й сотрудник компании. Его основополагающий труд «Перезагрузка образования» (Rewiring Education), рассказывающий об «улучшении образования с помощью технологий», издан Cheers Publishing и опубликован Zhejiang People’s Publishing House.— Прим. ред. кит. изд.

[61] Знаменитый афоризм немецкого философа Фридриха Ницше, получивший всемирную известность благодаря философу, психиатру и узнику концлагеря Виктору Франклу (В. Франкл. Сказать жизни «ДА!»: психолог в концлагере / пер. Д. Орловой, Д. Леонтьева.. М.: Альпина, 2021).

ОТЗЫВЫ ЭКСПЕРТОВ

Лю Цзяньвэй, автор «Десяти стратегий выбора акций от Уоррена Баффета», переводчик «Метода Питера Линча» (One Up On Wall Street) и «Рыночных циклов» Говарда Маркса.

Я люблю кататься на велосипеде, и каждый раз, когда с велосипедом что-то не так, я открываю ящик с инструментами для ремонта, выбираю подходящий инструмент и быстро его чиню. Но если бы у меня был только один молоток, мне было бы очень неудобно. Этот пример показывает огромную разницу между «мышлением человека с молотком» и «мышлением с набором инструментов», о которых говорил Чарли Мангер. Книга Хань Янь напомнила мне о нескольких десятках других знакомых мне хороших книг, однако автор смогла отобрать из них 28 эффективных ментальных моделей, классифицировать и объединить их, создав набор инструментов для мышления с подробными инструкциями по использованию и классическими кейсами. Когда у моего мыслительного «велосипеда» возникают проблемы, я открываю эту книгу, словно достаю свой набор инструментов, и решать проблемы становится гораздо удобнее.

Чжан Янь,издатель Financial Times на платформе FT Chinese.

«Привычки мышления» — еще одна стоящая ожидания новая книга от Cheers. На этот раз ее автор, основатель Cheers Хань Янь, наделила свою книгу большей силой и ценностью благодаря многолетним богатым наблюдениям в издательской индустрии. Я знаком с Хань Янь уже немало времени, а сотрудничаю с Cheers еще дольше. Произведения, которые они публиковали на протяжении многих лет, очень характерны: будь то книги по социологии, менеджменту, науке или психологии, все они имеют значительную аудиторию и влияние, их часто советовали в нашей рубрике «Рекомендации издателя месяца». Изюминка этой новой книги в том, что Хань Янь, обобщая свой многолетний опыт общения и сотрудничества с выдающимися умами в различных областях, создала уникальную методологию мышления. Мир становится все сложнее, информация — все хаотичнее. Независимо от того, работаете вы в компании или руководите ей, ваше время и ресурсы ограничены. Как тогда эффективно читать, эффективно мыслить и в конечном итоге принимать эффективные решения? Инструменты мышления, предложенные в этой книге, помогут вам построить модель мышления для объединения знаний из различных областей, предоставят структуру для взаимосвязи знаний и позволят более гибко переключаться между различными способами мышления.

Цань Жань [64],детская писательница, основательница детской образовательной компании Sanwuchu (Xiamen) Science and Technology Education.

Автор Хань Янь обладает ослепительной жизненной энергией. Словно Чудо-женщина, она упорна в достижении целей, дисциплинированна и обладает сильной устойчивостью к неудачам. Полная силы, она производит неизгладимое впечатление на всех, кто с ней общался. Книга «Привычки мышления» демонстрирует нам женщину с ясным мышлением, не слишком скованную эмоциями, способную контролировать свою судьбу; мы видим, как она использует ресурсы мозга для воплощения собственной четкой эволюции. Найти «правильные» инструменты мышления значит создать конкретный рабочий процесс в проекте самоуправления. Эта книга может значительно повысить эффективность работы и учебы читателей, я от всего сердца рекомендую ее подросткам, профессионалам и молодым родителям!

Лэн Ай,известный эксперт по отношениям.

Процесс чтения «Привычек мышления» — это путешествие, проясняющее сущность нашего мышления, открывающее практику интернализации «размышления как привычки». Во-первых, книга предоставляет множество правильных, отличных ментальных озарений и метакогниций, она помогает нам освежить процесс познания. Во-вторых, она не только богата теорией, но и содержит множество практических кейсов и упражнений для развития навыков мышления, которые реально помогают интернализировать знания в навыки. В-третьих, она посвящена важности самосовершенствования «внутри и снаружи», позволяя нам укреплять связи вовне и заботиться о психической энергии внутри, достигая единства внутреннего и внешнего и непрерывной самоактуализации.

Nod Young,известный дизайнер, сооснователь дизайнерского агентства A Black Cover Design.

Мы живем в эпоху быстрых итераций, где каждый думает о том, как сделать скорость своего роста соответствующей скорости развития эпохи. Хань Янь — моя хорошая подруга, а также человек, способный быстрее всех адаптироваться и лучше всех решать сложные задачи. Ее идеи всегда попадают точно в цель и прямо в суть. Я дизайнер, и ее способность оценивать и решать сложные бизнес-проблемы часто приносит мне массу вдохновения и помощи. Теперь она поделилась своим взглядом на такие проблемы, методами их решения, а также базовой структурой постоянных и быстрых ментальных итераций, ведущих к эволюции. Все это изложено в ее книге

Тянь Туншэн,основатель Beijing Lue Bo Management Consulting, промоутер марафона, сооснователь Rural Development Foundation.

«Концентрация силы в одной точке» [65]: Хань Янь, которая занимается книгами более 20 лет, написала собственную книгу «Привычки мышления». Я получил возможность ее прочесть и чувствую, что «мое мышление открылось новому». В эпоху фрагментированной информации, в ситуациях, когда людей часто «водят за нос», быть человеком, привыкшим «трижды подумать, прежде чем действовать», становится чрезвычайно трудно.

Хань Янь в книге «Привычки мышления» предлагает множество эффективных методов, делая применение инструментов мышления не таким сложным, как раньше.

На протяжении многих лет Хань Янь также практиковала объединение мышления и спорта, трансформируя разум через упражнения, помогая мышлению через бег — это действительно достойно уважения и восхищения. Сегодня из всех книгоиздателей в Китае Хань Янь — первый человек, получивший медаль «Шесть звезд» и финишировавший все шесть марафонов-мейджоров World Marathon Majors.

[65] Цитата из древнекитайского трактата «Гуань-цзы» (гл. 73). Этот принцип концентрации получил новую жизнь в современном менеджменте. —Прим. ред.

[64] Это псевдоним писательницы, настоящее имя Zhong Yiyin. —Прим. ред.

Знаменитый британский физик Стивен Хокинг на рубеже веков предсказал: «XXI век будет веком науки о сложности». Рабочая среда XXI века также максимально усложняется: растет частота обновлений и итераций технологических продуктов, сервисов и сред; становится все труднее предсказать изменения в предпочтениях пользователей; факторов, которые нужно учитывать, становится все больше; взаимодействие между различными факторами затрагивает все рабочие процессы; появляются различные новые бизнес-модели и множество межотраслевых темных лошадок могут в любой момент разрушить вашу индустрию. Эти изменения означают, что определенность в работе становится все более редким явлением. Неопределенность выходит на передний план, прошлый успешный опыт теряет эффективность, возрастает и шанс внедрения инноваций.

Находясь в настолько сложной среде, вам нужно стать «дирижером на рабочем месте». Лучшие дирижеры мира знают, как аранжировать инструменты различных тембров, организовывать музыкантов разных стилей, создать связки между частями музыкального произведения и объединить изменения. Так они обеспечивают безупречное симфоническое выступление. По той же логике в будущем вам также нужно будет обладать «симфонической силой», дирижировать «рабочей симфонией», стать универсалом с междисциплинарным мышлением. Объединять различные элементы рабочих процессов, синтезировать их, создавая новые результаты. Только так в эпоху быстрых изменений вы сможете лучше работать со сложными системами, добиваясь конкретного успеха в неопределенной среде.

Чем богаче способы мышления, тем больше вероятность найти ответ на сложные вопросы

Результаты жизни и работы равны способу мышления, помноженному на энтузиазм, помноженному на способности.

Инамори Кадзуо

Тренировка навыков мышления

Ученые хотят использовать мощные вычислительные возможности компьютеров для решения проблемы распознавания естественных языков и человеческой речи. Какой из двух предложенных вариантов даст лучший результат и более высокую точность?

Вариант первый: предложить лингвистам помочь компьютеру изучить грамматику человеческого языка по аналогии с тем, как люди изучают язык, чтобы затем он попытался понять значение языка.

Вариант второй: рассматривать распознавание речи и языка как проблему связи, а неточности распознавания речи — как проблему помех и информационного шума в процессе связи, использовать методы и техники анализа больших данных для уменьшения или устранения помех в распознавании речи.

Ученые сначала применили первый вариант, обучая компьютер грамматике человеческого языка, но прогресс был медленным. Над задачей работали более 10 лет, но компьютер в итоге мог распознавать только несколько сотен слов, причем уровень ошибок всегда превышал 30 %.

Позже профессор Фредерик Елинек, эксперт по теории информации, предложил второй вариант, рассматривая распознавание речи как проблему связи. В результате всего через пять с небольшим лет новая система могла распознавать 22 000 слов, а уровень ошибок снизился примерно до 10 %.

В учебе и на работе вы нередко получаете множество прикладных знаний. У вас также есть немало возможностей учиться на опыте других, но вы, быть может, редко осознаёте, что куда важнее овладеть инструментами мышления. Инструмент мышления подобен отвертке, которой нужно завинтить шуруп: если жало отвертки не подходит к шлицу шурупа, то любые усилия бесполезны.

Японский предприниматель Инамори Кадзуо в книге «Философия труда» предложил такую формулу:

Результаты жизни и работы =

= Способ мышления × Энтузиазм × Способности

В этой формуле Инамори Кадзуо поставил способ мышления на первое место среди факторов, влияющих на результаты работы, потому что неправильный способ мышления заставит вас прикладывать вдвое больше усилий для получения вдвое меньшего результата, то есть чем усерднее вы работаете, тем больше отдаляетесь от цели. Напротив, правильный способ мышления может значительно повысить эффективность решения проблем, позволяя вам достичь вдвое большего результата при вдвое меньших усилиях.

Исключение «синдрома зависимости от прецедентов» и «обгон на повороте» в мышлении

Так как же найти правильный способ мышления? Первый шаг, который необходимо сделать, — не следовать опыту других слепо и бездумно. Мыслите независимо, и так вы сможете найти наиболее подходящий для вас подход к решению проблем. Однако достичь этого непросто. Многие люди, сталкиваясь с вызовами, обычно подсознательно копируют успешный опыт других, имитируя их действия, — это кажется и экономным, и надежным. Если внимательно понаблюдать за инфраструктурой вокруг любого района, можно обнаружить типичное явление: рядом с популярным рестораном, магазином фруктов или успешной чайной вскоре открываются несколько похожих точек. Но через некоторое время все они не смогут продолжать работать и одна за другой закроются.

Привычка слепо следовать трендам — очень распространенная «болезнь» на работе и в жизни. Ее научное название — «синдром зависимости от прецедентов». Иногда этот синдром заставляет людей совершать крайне абсурдные ошибки.

Во время Второй мировой войны в британских ВВС существовало правило: кожаные сиденья истребителей нужно смазывать верблюжьим навозом для ухода. Запах экскрементов был невыносимым, но никто никогда не возражал, все считали, что верблюжий навоз наверняка обладает особыми свойствами, пока однажды ветеран Первой мировой войны не пришел в часть навестить своего сына. Увидев, как сын наносит верблюжий навоз на кресло истребителя, он был потрясен, потому что это правило в данной ситуации было совершенно бессмысленным. Оказывается, привычка наносить верблюжий навоз на кожу возникла во время Первой мировой войны, потому что на тогдашнем поле боя в североафриканской пустыне бойцам нужны были верблюды для буксировки истребителей, а верблюды, учуяв запах воловьей кожи, приходили в чрезмерное возбуждение. Поэтому летчики и маскировали запах кожаных сидений, используя сильно пахнущий верблюжий

За последние 10 лет зоопарки по всей Японии под влиянием роста индустрии развлечений и снижения рождаемости столкнулись с постоянным сокращением числа посетителей. Большинство зоопарков оказались на грани закрытия. Однако среди них был один, чей бизнес процветал, выручка не снизилась, а даже выросла. Это был зоопарк Асахияма, позже ставший самым северным зоопарком Японии. Так в чем же была его уникальность?

Оказывается, несколько лет назад директор зоопарка Асахияма обратил внимание на отзывы посетителей. Люди жаловались, что в зоопарке «просто смотришь на животных в клетках, и это действительно скучно». Эти жалобы заставили директора понять, что посетители уже устали от однообразных «клеток» и хотели видеть больше различных животных, демонстрирующих свое поведение в естественной среде.

Поэтому зоопарк Асахияма разработал стратегию экологического показа: поместил животных в среду, где они чувствуют себя комфортно, и разумно выделил смотровые зоны для посетителей.

Например, в павильоне тюленей установили цилиндрическое стеклянное смотровое окно диаметром в один метр, чтобы посетители могли погрузиться в жизнь морских млекопитающих и наблюдать за ними со всех сторон на 360 градусов. Они также построили павильон шимпанзе над зоной наблюдения посетителей, отгородив его защитными канатами. Каждый прыжок шимпанзе над головами людей вызывал волны восторженных криков толпы.

Успех зоопарка Асахияма заключается в том, что, когда подавляющее большинство зоопарков приписывали снижение числа посетителей объективным факторам, таким как увеличение развлекательных проектов и снижение рождаемости, зоопарк Асахияма смог использовать прорывное мышление, не следуя депрессивному тренду других зоопарков, а обращаясь в поисках решения ко всем недовольным посетителям. Именно из жалоб посетителей зоопарк Асахияма извлек ключ к решению проблемы и снова завоевал благосклонность публики.

Можно сказать, что способ мышления проницательного бизнесмена уже перешел от «обнаружения изменений» к «выявлению тенденций изменений» — это и есть «лекарство» для выхода из синдрома зависимости от прецедентов.

Председатель правления компании 7-Eleven Тосифуми Судзуки однажды сказал: «Перед созданием 7-Eleven я не посещал другие магазины. Потому что я боялся, что, увидев что-то хорошее, захочу это скопировать и это сделает меня ленивым в мышлении». После создания 7-Eleven господин Судзуки больше всего любил посещать свои флагманские магазины, наблюдать за всем процессом покупок клиентов, слушать их жалобы и недовольство, используя это как источник вдохновения и основу для корректировки бизнес-стратегии.

7-Eleven была основана в 1970-х годах. Тогда крупные супермаркеты были основным направлением рынка, небольшие магазины шаговой доступности в целом переживали трудные времена, многие закрывались. Однако Тосифуми Судзуки остро уловил изменения в тенденциях потребления в обществе. В то время в японском обществе началось старение населения, города постепенно переходили к малым (нуклеарным) семьям. Потребность каждой семьи в товарах повседневного спроса соответственно снизилась, но требования к удобству покупок возросли. Поэтому Тосифуми Судзуки открыл небольшие магазины шаговой доступности 7- Eleven прямо у домов людей.

Сегодня 7-Eleven открыла более 60 000 магазинов более чем в десяти странах мира, благодаря тому что Тосифуми Судзуки не следовал синдрому зависимости от прецедентов и уловил тенденцию изменений рынка.

История 7-Eleven дает нам понять, что даже самым популярным продуктам любой компании рано или поздно найдется замена. Только постоянное внимание к потребностям пользователей, понимание их «неудовлетворенности», видение тенденций изменения спроса, непрерывное преодоление себя, выпуск новых продуктов, отвечающих нуждам пользователей, могут позволить компании постоянно развиваться и расти.

Для отдельного человека справедливо то же самое: знания и навыки, которыми вы владеете сегодня, вполне возможно, не удовлетворят завтрашним требованиям к работе. Те, кто бегут впереди, одновременно закрывают вам обзор и перспективу, и как только направление изменится, вы можете не успеть скорректировать курс, что приведет к отставанию. Поэтому, только устранив синдром зависимости от прецедентов, мысля независимо и непрерывно обновляясь, можно ясно видеть ситуацию, удерживать направление, соответствовать постоянно меняющимся профессиональным требованиям.

Контрфактуальное мышление: пусть воображение станет силой, меняющей реальность

Одна из предпосылок мышления — это объективное рассмотрение проблем. Но иногда также нужно выйти за рамки текущей реальности, предположив, что вы находитесь в иных или даже противоположных обстоятельствах, подумать, какие еще возможные варианты существуют. Так можно обнаружить новые подходы к решению проблем.

В одном крупном кол-центре ежегодная текучка кадров составляла 130 %. Такая частая смена персонала создавала огромную нагрузку на компанию, ведь приходилось постоянно нанимать и обучать новых сотрудников, однако эти новые сотрудники могли уволиться уже через несколько недель, что обходилось компании очень дорого как в экономическом, так и во временном плане.

Чтобы как можно скорее улучшить ситуацию, кол-центр обратился за помощью к консалтинговой компании, которая предложила метод найма под названием «лопание воздушного шара». После того как каждый кандидат проходил первое собеседование, его просили прослушать аудиозапись. Это была реальная запись разговора, произошедшего в повседневной работе кол-центра: разгневанный клиент агрессивно жаловался сотруднику, безудержно изливая свои эмоции. Затем интервьюер также рассказывал кандидату о ряде проблем, с которыми тот может столкнуться на работе. По сравнению с обычным процессом найма метод лопания воздушного шара и вправду выглядел очень удручающе, будто безжалостно «лопал» прекрасные представления и мечты людей об этой работе. Но в течение года после применения этого метода для найма количество вновь нанятых сотрудников в этом кол-центре сократилось на 10 %, что в совокупности сэкономило почти 1 600 000 долларов.

Вы можете подумать, что метод лопания воздушного шара оказался успешным, потому что такой подход отпугнул всех, кто изначально не мог справиться с этой работой, однако это лишь относительный, второстепенный фактор. По мнению исследователей, успех этого метода в том, что рекрутеры «малой дозой» реальности «вакцинировали» кандидатов. «Прививка реальной ситуацией» позволила им полностью понять правду об этой работе. Таким образом, новые сотрудники не только учитывали рабочие трудности, но и заранее думали о том, как адекватно реагировать при столкновении с ними. Поэтому метод лопания воздушного шара не только снижает текучку кадров, но и повышает удовлетворенность работой.

Активно воображая отличную от реальности ситуацию, которая может быть лучше или хуже, мы, по определению психологов, используем «контрфактуальное мышление». Роль этого способа мышления — создать контраст между фактами и воображением. В зависимости от результатов сравнения контрфактуальное мышление можно разделить на восходящее контрфактуальное и нисходящее контрфактуальное.

В случае с методом лопания воздушного шара, когда реально

Напротив, восходящее контрфактуальное мышление — это когда ситуация представляется лучше, чем в реальности. На пьедестале после соревнований мы часто видим, как серебряный призер плачет, а бронзовый призер выглядит очень счастливым. Это потому, что оба спортсмена представили себе ситуацию, отличную от реальности. Серебряный призер обладает восходящим контрфактуальным мышлением. Он легче представляет себе ситуацию, когда получает золотую медаль, и не устает упрекать себя: если бы он не упал во время соревнования или тренировался усерднее, он мог бы оказаться на месте чемпиона. А бронзовый призер представляет ситуацию хуже реальной, думая, что чуть не упустил медаль, и очень рад получить третье место и стоять на пьедестале.

На работе и в жизни контрфактуальное мышление — мощный инструмент. Нисходящее контрфактуальное мышление культивирует в нас благодарность за все, что мы делаем хорошо. Восходящее контрфактуальное мышление мотивирует нас улучшать результат и исправлять несовершенства. Баланс между этими двумя типами мышления помогает избежать погружения в болезненное негативное состояние, одновременно стимулируя себя к непрерывному развитию.

Кроме того, контрфактуальное мышление помогает абстрагироваться от ограничений реальности и обнаружить больше возможностей в текущей ситуации.

Polaris — компания, специализирующаяся на снегоходах. Она завоевала хорошую репутацию на рынке благодаря высокому качеству продукции. Однако нишевый рынок снегоходов очень мал, и Polaris быстро достигла потолка рынка. Затем начались проблемы: из-за трех теплых зим подряд количество снегопадов в высоких широтах резко сократилось, спрос на рынке снегоходов резко упал, и бизнес Polaris оказался на грани краха.

Чтобы избежать банкротства, владелец компании продал ее. Но через несколько лет Polaris быстро выросла в бизнес гораздо большего масштаба, чем раньше. Причина, по которой эта компания смогла вырасти вопреки негативной тенденции, заключалась не в улучшении погодных факторов. Дело было в том, что новый менеджер использовал контрфактуальное мышление, чтобы выйти за рамки первоначального ментального паттерна: если нет снега, для чего еще могут быть полезны снегоходы? На деле существенная разница между снегоходами и обычными мотоциклами заключается в том, что первые используют лыжи и гусеницы, которые распределяют вес мотоцикла, позволяя ему мчаться по мягкой снежной поверхности. В таком случае, передвижение по пляжам, болотам и другим подобным мягким и вязким поверхностям требует аналогичных транспортных средств. Поэтому Polaris немного модифицировала продукт, заменив гусеницы и лыжи более широкими шинами, и разработала новые продукты, такие как пляжные мотоциклы и вездеходы. Продажи Polaris также удвоились, не только компенсировав предыдущие убытки, но и принеся огромную прибыль.

Расширение границ мышления для достижения большего успеха

Рабочие процессы сопровождаются многообразием проблем. Иногда одна и та же проблема в разных средах требует применения разных способов мышления; иногда проблема довольно сложна и требует переключения между несколькими ментальными системами. Можно сказать, что в сложной и изменчивой реальности нет универсального подхода, который эффективен всегда и везде. Необходимо действовать в соответствии с местными условиями, прицельно анализировать конкретные проблемы. Поэтому тот, кто владеет большим количеством способов мышления, с большей вероятностью найдет решение сложных задач.

Можно рассматривать способы мышления как инструменты в ваших руках. Каждый инструмент может справиться с определенным типом проблем, так же как отвертка служит для завинчивания шурупов, гаечный ключ — для затягивания гаек, а молоток — для забивания гвоздей. Это требует от вас создания собственного «набора мыслительных инструментов», постоянного переключения между способами мышления, более адаптивного отклика на проблемы.А чтобы достичь гибкого переключения мышления, понадобится шагнуть на более высокий уровень и «мыслить междисциплинарно».

Один из «отцов-основателей искусственного интеллекта», первый лауреат премии Тьюринга Марвин Минский считает, что люди, использующие разные ресурсы мозга, демонстрируют использование разных способов мышления. Когда вы сталкиваетесь с совершенно новой проблемой, которую никогда не видели, мозг пытается задействовать разные ресурсы, формируя новые идеи. Как только какая-то новая попытка дает относительно хороший эффект, мозг запоминает, какие ресурсы нужно использовать для решения такого рода проблемы. В этот момент вы овладеваете новым способом мышления.

Поэтому, чтобы хорошо использовать междисциплинарное мышление, нужно накопить достаточно много способов мыслить. Чем больше типов проблем вы обычно встречаете, тем больше способов мышления накапливает ваш мозг, тем полнее набор инструментов в вашем наборе, и при встрече с новыми проблемами тем больше вероятность найти подходящий способ мышления и более гибко реагировать на проблемы.

Вернемся к вопросу из начала этой главы: в 1960-х годах ученые хотели использовать мощные вычислительные возможности компьютеров для решения проблемы распознавания естественных языков и человеческой речи. Тогда идея ученых заключалась в следующем: сначала научить компьютер грамматике человеческого языка, чтобы затем он попытался понять значение языка. Компания IBM наняла большое количество лингвистов, чтобы помочь компьютеру добиться прорыва в распознавании речи. Ученые работали более десяти лет, но увы — компьютер мог распознавать только несколько сотен слов, причем уровень ошибок всегда превышал 30 %, прогресс был очень медленным.

Только в 1970-х годах, когда профессор Фредерик Елинек, эксперт по теории информации, присоединился к IBM, проект распознавания речи добился прорыва. Елинек работал с профессором Клодом Шенноном, основателем «теории информации», глубоко изучая проблемы передачи данных, и был одним из лучших экспертов по коммуникациям того времени. Поэтому, столкнувшись с проблемой распознавания речи, он естественным образом подумал, что распознавание речи на самом деле можно сравнить с технологией связи.

Суть распознавания речи в том, что «говорящий» должен дать «слушающему» понять свою мысль. Этот процесс можно разделить на три этапа:

• «Говорящий» организует мысли в мозге, переводит их в элементы языка и выражает их через речь.

• Речь передается «слушающему», в мозгу «слушающего» звуковой сигнал преобразуется в нейронный сигнал.

• «Слушающий» преобразует нейронный сигнал в собственную мысль, декодируя мысль «говорящего».

Этот процесс фактически эквивалентен процессу «кодирование — передача — декодирование» в коммуникации. Поэтому Елинек подумал о заимствовании подхода к решению проблем связи, рассматривая неточность распознавания речи как шум, помехи в процессе связи, используя методы и техники анализа больших данных для уменьшения или устранения помех в распознавании речи.

Итак, Елинек уволил всех лингвистов IBM и вместо этого нанял много экспертов по обработке данных, а также собрал речевой массив для обучения различных статистических моделей. В результате система распознавания речи IBM всего через 5–6 лет могла распознавать 22 000 слов, а уровень ошибок снизился примерно до 10 %. Именно потому, что Елинек обладал другим способом мышления, он

По той же логике образ мысли биолога, изучающего сети кровеносных сосудов в человеческом теле, может вдохновить урбанистов на оптимизацию дизайна дорог, электросетей и дренажных систем; а подход эксперта по инфекционным заболеваниям к прекращению эпидемий, возможно, поможет PR-компаниям эффективно пресекать «эпидемию» слухов.

Междисциплинарное мышление также вдохновило Cheers на создание «Марафона мысли». На этом мероприятии передовые мыслители из различных областей встречаются в пределах единой дискуссии, где философ волен рассуждать как ракетный ученый, а эксперт по квантовой криптографии выбирает мыслить как художник. Рассуждения и воззрения каждого эксперта пересекают границы дисциплин, что нередко порождает выдающиеся, ценные, масштабные идеи, выходящие за рамки повседневности. Если и вы также добьетесь максимального разнообразия способов мышления, вы не только однажды измените методы научных исследований и образ жизни общества, но и сможете ускорить прогресс человеческой цивилизации.

В медицине есть концепция «одна болезнь — разное лечение, разные болезни — одно лечение». Она означает, что, например, болезни с похожими симптомами на самом деле вызваны разными причинами, поэтому их нужно лечить по-разному; а, скажем, болезни разных органов с несхожей симптоматикой, напротив, вызваны одной и той же причиной, и их необходимо лечить единым методом. Однако при этом требования к диагностике и экспертизе врача очень высоки, ведь нужно не только точно определить причину болезни, но и знать плюсы и минусы каждого метода лечения, сочетая их с конкретной ситуацией пациента для составления лечебного плана — только так можно победить болезнь.

Для решения рабочих проблем также необходимо осознавать принцип «одна болезнь — разное лечение, разные болезни — одно лечение», а он в свою очередь требует овладения максимально возможным количеством способов мышления. Здесь уместна фраза «выбор важнее усилий». Чем богаче ваши способы мышления, тем выше вероятность понять, какая истинная «причина болезни» стоит за проблемой, тем больше вариантов выбора существует. Только тогда вы сможете устранять «симптомы», лучше находить пути решения проблем и при необходимости разрушать устоявшиеся мыслительные шаблоны, открывая для себя больше жизненных возможностей.

Модельное мышление: подбор ключа к конкретному замку

Чтобы стать мудрым человеком, вы должны освоить множество ментальных моделей.(Также вы должны собрать весь свой опыт, как прямой, так и косвенный, на решетке из этих моделей.— Прим. авт.)

Чарли Мангер

Тренировка навыков мышления

Изучите следующие два вопроса. Что у них общего и с помощью какой концепции можно на них ответить?

• Почему современные грузовые и круизные суда строятся все большего размера?

• Почему доля женщин среди генеральных директоров крупных компаний так мала?

На первый взгляд один из них — инженерный вопрос, другой — социальный, но на самом деле это математические задачи. Чтобы правильно ответить на оба вопроса, вам нужна только одна математическая концепция — степенной закон, то есть X, возведенный в степень n.

В мире есть много явлений, недоступных для понимания. Некоторые даже кажутся бессмыслицей, но фактически за каждым стоит своя логика. Как сказал Георг Гегель: «Все действительное разумно» [66]. Например, человек купил машину и начал жаловался дилеру, что его авто имеет аллергию на ванильное мороженое: каждый раз, когда он покупал ванильное мороженое и возвращался в машину, она не заводилась, а при покупке мороженого с манго или шоколадного все было в порядке. Уму непостижимо, не правда ли? Дилер тоже так думал, но после проверки на месте обнаружилось, что рассказ клиента правдив. Только причиной события была не аллергия, а то, что в магазине, продающем ванильное мороженое, было мало покупателей. Не нужно было стоять в очереди, и когда владелец возвращался в машину после покупки мороженого, ее система охлаждения остывала не полностью, поэтому авто не заводилось. А при покупке манго или шоколадного мороженого приходилось долго ждать своей очереди, и к моменту возвращения владельца в машину та уже остывала, поэтому заводилась без проблем.

Из этой истории видно: только правильная когнитивная система, которую также принято называть «ментальной моделью», дает возможность понять истинную причину и механизм, стоящие за явлением. С ней становится ясно, что многие на первый взгляд иррациональные решения в итоге были наиболее разумными на тот момент; многие очевидные сложности, существующие долгое время, указывали на наличие более крупной проблемы, требуя ее решения. Аналогично, чтобы выполнить задачу или сделать верный выбор, вам также нужна система, которая направит в нужное русло ваш анализ и прогнозы, то есть упомянутая ментальная модель.

Поскольку реальный мир непрост и порождает все больше открытых сложных проблем, в большинстве случаев вам потребуется много ментальных моделей, чтобы в итоге развить «модельное мышление».

Мудрость — это знание того, когда какую модель использовать

Сфера применения моделей столь же широка, сколь велика их роль. В принципе сложно найти область исследований, на которую не влияют модели, как не существует и областей принятия решений, не требующих моделирования. Консалтинговые гиганты, такие как McKinsey и Deloitte, нуждаются в построении моделей для разработки бизнес-стратегий; медицинские исследовательские учреждения используют математические модели генома человека для поиска большего количества потенциальных методов лечения рака; отдел кадров Google использует модели прогностической аналитики для выявления более подходящих талантов среди трех с лишним миллионов соискателей; даже университетским приемным комиссиям приходится строить модели для выбора студентов из тысяч абитуриентов.

Чтобы понять принцип модельного мышления, стоит сначала представить себе иерархическую структуру, восходящую к мудрости, — это вам очень поможет. Вообразите, что поднимаетесь по лестнице из четырех ступеней:первая ступень представляет данные, вторая — информацию, третья — знания, четвертая — мудрость.

Возьмем другой пример, который еще легче понять. Предположим, в Пекине идет дождь. Тогда капли, падающие на вашу голову, — это данные, общее количество осадков в Пекине за июль — это информация. А какую химическую реакцию вызовут химические вещества в дождевой воде, соединяясь с элементами в почве — это знание. Способность предсказать, как количество осадков в Пекине в следующем году повлияет на сельскохозяйственное производство и жизнь людей, — это мудрость. Поэтому, чтобы получить правильный ответ в любом деле, вам нужно собрать данные, систематизировать соответствующую информацию, овладеть необходимыми знаниями и навыками, а затем с помощью мудрости выбрать и применить соответствующий комплекс знаний. Это и есть весь процесс применения модельного мышления.

Однако в мире сотни и тысячи видов различных ментальных моделей, некоторые из них даже конфликтуют друг с другом. Например, модель «Чужак — враг» и модель «Все люди

Приведу еще один пример: плюшевый мишка выпал из летящего самолета. Какой ущерб он причинит при падении на землю? Чтобы получить правильный ответ, во-первых, вам нужно собрать данные: вес, размер плюшевого мишки, высоту нахождения самолета над землей. Во-вторых, вам нужно систематизировать и проанализировать эти данные, собрав необходимую информацию. В-третьих, вам нужно подумать об уже имеющихся знаниях, таких как закон гравитации, ускорение свободного падения и так далее. Наконец, вам нужно скомпилировать и выбрать из своих знаний модель, которая поможет получить оптимальный ответ.

Для расчета прогноза можно использовать модель гравитации: без вмешательства внешних факторов, если, скажем, плюшевый мишка упадет прямо на припаркованный автомобиль, он пробьет его насквозь. Вы также можете использовать модель ускорения свободного падения: максимальная скорость падения плюшевого мишки может достичь 16 км/ч, что примерно равно 4,4 м/с. Однако если вы примените больше моделей, то поймете, что скорость падения плюшевого мишки не будет чрезмерно высокой: выбрав правильный момент, вы сможете легко поймать его руками, не причиняя себе никакого вреда.

Чарли Мангер однажды сказал: «Чтобы стать мудрым человеком, вы должны освоить множество ментальных моделей». (Также вы должны собрать весь свой опыт, как прямой, так и косвенный, на решетке из этих моделей. —Прим. авт.) Постоянно совершенствуя практику модельного мышления, вы постепенно поймете,когда следует использовать ту или иную модель, и научитесь выбирать одну или несколько моделей — в этом и заключается истинная мудрость.

Понимание реальности: принятие более мудрых решений

Модельное мышление — это продвинутый способ думать. Он дает более четкое понимание различных сущностей в любой модели, включая людей, вещи и организации, а также взаимоотношений между этими сущностями. Но в чем конкретно заключается польза модельного мышления для каждого из нас? Модельное мышление имеет очень широкое применение. Наиболее важными являются семь видов его использования: рассуждение (reason), объяснение (explain), проектирование (design), коммуникация (communication), действие (action), прогнозирование (predict) и исследование (explore). Если вы хотите запомнить эти семь применений, есть мнемонический способ: можно запомнить словосочетание red cape («красный плащ»), потому что первые буквы этих семи слов на английском языке складываются именно в «red cape».

Можно сказать, что, овладев модельным мышлением, вы сможете лучше понимать реальный мир и делать более мудрый выбор.Поясню этот вывод двумя примерами.

Во-первых, модельное мышление поможет вам принимать лучшие бизнес-решения и повышать прибыльность любого дела.

Магнат судоходной индустрии — судовладелец Ставрос Ниархос использовал модельное мышление для постройки первого в мире современного суперкруизного лайнера и заработал огромные деньги.

Обычно, если вы хотите повысить прибыльность, нужно, чтобы показатель отношения доходов к затратам был как можно выше. Стоимость круизного судна в целом зависит от затрат на его строительство и эксплуатацию. Стоимость строительства в основном зависит от площади поверхности судна: чем больше площадь поверхности, тем больше стали требуется для строительства. При этом эксплуатационные расходы судна в основном определяются расходом топлива, то есть сопротивлением при движении, что зависит от его фронтального размера. Как площадь поверхности, так и фронтальный размер пропорциональны квадрату длины судна, то есть стоимость судна пропорциональна квадрату его длины.

Доход круизного судна зависит от его объема, потому что чем больше объем, тем больше пассажиров и грузов оно может перевозить. А объем пропорционален кубу его длины, то есть доход судна пропорционален кубу его длины.

К этому моменту становится понятно: с увеличением размера судна, хотя его стоимость также растет, доход растет быстрее. Достаточно произвести приблизительный расчет, чтобы увидеть: увеличение размера в два раза приведет к четырехкратному росту затрат, при этом потенциальный доход вырастет в девять раз. Поэтому современные круизные суда становятся все длиннее — только так можно повысить прибыльность дела. Вспомним крупнейший в мире супертанкер Knock Nevis: каждый раз, когда он проходил Суэцкий канал, он «протискивался» вплотную к береговым краям, с зазором всего несколько десятков сантиметров с каждой стороны.

Во-вторых, модельное мышление также поможет вам использовать логику для оценки и анализа проблем, а не полагаться исключительно на эмоции.Это позволит вам лучше понимать реальность. Например, многие люди знают о таком факте: женщин — генеральных директоров гораздо меньше, чем мужчин на той же должности.

Если просто взглянуть на данные, взяв 2016 год в качестве примера, то в списке Fortune 500 мы увидим, что более 95 % генеральных директоров были мужчинами, и лишь менее 5 % компаний управлялись женщинами. Эта разница довольно значительна — сразу возникает мысль о серьезной гендерной дискриминации на рабочих местах. Однако при более глубоком изучении этого вопроса обнаруживается, что за этим стоит проблема «усиления вероятности».

Предположим, вероятность продвижения мужчины составляет около 50 %, а вероятность продвижения женщины — около 40 %, то есть существует разница в 10 %. Она не кажется очень большой. Но если вы хотите стать генеральным директором компании из списка Fortune 500, обычно нужно получить повышение как минимум 15 раз. А при каждом повышении между мужчинами и женщинами снова и снова возникает разница в вероятности 10 %. То есть после 15 повышений вероятность того, что мужчина станет генеральным директором, составляет 50 % в 15-й степени, что примерно равно 0,03 %, а вероятность того, что фирму возглавит женщина, составляет 40 % в 15-й степени, что примерно равно 0,001 %. Вероятность финального назначения на должность мужчины в 30 раз выше, чем у женщины. Поэтому именно эти 15 ступеней продвижения усиливают разницу в вероятности повышения между мужчинами и женщинами, в конечном итоге приводя к тому, что женщин — генеральных директоров гораздо меньше, чем мужчин.

Если вы освоите эту модель, то поймете, что корень проблемы — в разнице вероятностей, поэтому «лечение симптомов» поможет исправить ситуацию. Например, компания может сократить количество уровней от низшего до высшего, давая большему количеству женщин возможность продвинуться до топ-менеджмента. Исследования показывают, что доля женщин среди ректоров университетов составляет около 25 %, что в пять раз выше, чем пятипроцентная доля женщин — генеральных директоров. Причина не в том, что образовательные учреждения ценят гендерное равенство больше корпораций, а в том, что профессора от ректора обычно отделяют всего три ступени: заведующий кафедрой, декан, ректор. Таким образом, накопленная с годами «разница в успехе» не будет слишком серьезной, и вероятность продвижения женщин на высший уровень вырастет.

В двух приведенных выше примерах, на первый

Аналогично, с применением модельного мышления, с анализом данных и выбором нужных моделей, многие изначально сложные рабочие и жизненные проблемы и задачи решаются «сами собой». Можно сказать, чтомодель — это инструмент мышления, которым должен уметь пользоваться каждый, а модельное мышление — это ментальная привычка, которой должен обладать каждый.

Необходимость мультимодельного мышленияпри оперировании множеством моделей

Узнав о силе модельного мышления, многие люди легко попадают в ловушку использования одной модели для анализа и принятия решений. Этот очень опасный подход.

Около столетия назад жители восточной части США начали мигрировать в западные горные районы. Они быстро обнаружили большую проблему жизни на Западе: каждый год происходил как минимум один крупномасштабный лесной пожар, и независимо от того, насколько осторожными они были, немедленно гася любые искры, каждый год случался очередной большой пожар. Эта проблема беспокоила Лесную службу США на протяжении ста лет, и только сейчас они поняли, в чем дело. Как мы помним, приехавшие американцы изначально жили на восточном побережье США. Климат там относительно влажный, сухие ветки и опавшие листья, оставленные без внимания, быстро отсыревают и разлагаются, поэтому, если немедленно тушить маленькие очаги возгорания, они не перерастают в большие пожары. А в западных горных районах климат сухой. Жители были введены в заблуждение прошлым опытом и любой ценой тушили малые пожары, и тем самым накапливали достаточно топлива для больших пожаров, поэтому, как только наступала ветреная погода, малый пожар быстро перерастал в крупномасштабное бедствие [67]. И теперь Лесная служба США в западных регионах изменила подход к предотвращению пожаров: лесники позволяют происходить естественным малым возгораниям и активно создают противопожарные полосы, чтобы предотвратить возникновение больших пожаров.

Писатель Марк Твен однажды сказал: «Для человека с молотком все выглядит как гвоздь» [68].На работе и в жизни вам однозначно следует стремиться к «мультимодельному мышлению». Это способность отказываться от привычек и опыта, переключать логику мышления.Когда обычные люди хотят что-то сделать, они находят наиболее подходящую модель в своей накопленной «библиотеке моделей» со множеством моделей. Но обладающие «мультимодельным мышлением» используют сразу несколько моделей при решении задачи, гибко интегрируя их, чтобы в итоге создать ключ, способный открыть конкретный замок перед ними. На исполнительском уровне одномодельное мышление может повысить эффективность работы, но чем выше вы поднимаетесь, тем больше вам необходимо мультимодельное мышление.

Например, если вы хотите усилить эффект продвижения и создать хитовый продукт, у вас есть три доступные модели.

Первая — модель вещания.Это однонаправленный способ передачи информации от одного ко многим, например охват целевых пользователей через рекламу. Ее особенность в том, что количество охваченных пользователей на ранней стадии растет относительно быстро. По мере увеличения количества и продолжительности рекламных размещений число охваченных пользователей продолжает расти, но темп роста становится все медленнее, образуя R-образную кривую числа пользователей с течением времени (см. рисунок 24–1).

Рисунок 24–1. Схема модели вещания

Вторая — модель диффузии.Ее особенность в том, что рост пользователей начинается медленно, ускоряется в середине и затем снова замедляется, образуя S-образную кривую. Вирусный маркетинг следует модели диффузии — количество охваченных пользователей не достигает высокой точки в начале, но с течением времени метод «от человека к человеку» в определенный момент претерпевает резкое изменение, достигая всплеска, называемого «переломным моментом» (см. рисунок 24–2).

Рисунок 24–2. Схема модели диффузии

Однако в сравнении с реальностью обе модели имеют недостаток: они предполагают, что люди, став вашими пользователями, никогда не уйдут и навсегда останутся лояльными. Но очевидно, что это допущение трудно подтвердить. В реальности некоторые пользователи неизбежно будут потеряны через определенный период времени.

Это приводит нас к третьей модели: эпидемиологической модели заражения, также называемой «SIR-моделью».S, I и R соответственно представляют восприимчивых (susceptible), инфицированных (infected) и выздоровевших (recovered) в эпидемии, что в бизнес-среде соответствует «целевым/потенциальным пользователям», «активным пользователям» и «бывшим пользователям».

Хотя за время продвижения продукта каждый день добавляются новые пользователи, параллельно идет отток уже существующих. Чтобы оценить тенденцию развития пользовательской базы, можно использовать концепцию «базового репродуктивного числа R0», взятую также из эпидемиологии. Она показывает среднее количество людей, которых может «заразить» один контакт с продуктом. Если R0 больше единицы, то чем больше это число, тем быстрее будет расти число пользователей. Если R0 меньше единицы, пользовательская база начнет стремительно «усыхать». R0 рассчитывается на основе трех вероятностей, что можно выразить формулой:

То есть чем выше «вероятность контакта» и «вероятность распространения», чем ниже «вероятность выздоровления», тем сильнее будет «заразность» продукта. Поэтому ваше желание создать хитовый продукт должно опираться на эти три показателя. Для повышения вероятности контакта нужно, чтобы больше людей увидели ваш продукт. Этому могут поспособствовать различные событийные маркетинговые акции, экспозиционные активности и позиционирование при продвижении. А чтобы повысить вероятность распространения, нужно, чтобы люди, увидевшие продукт, быстрее конвертировались в пользователей. В данной ситуации обычной практикой является сегментирование аудиторий, создание портрета целевого потребителя продукта и активная адресация к нужной группе с нужным сообщением. Чтобы снизить вероятность выздоровления, требуется максимально уменьшить отток и выстроить цикл удержания пользователей. Классический пример: вознаграждать за ежедневные визиты в приложение или в магазин, целью чего является повышение уровня удержания пользователей.

Ни одна из трех упомянутых выше моделей не имеет ни абсолютного превосходства, ни вопиющих недостатков. При этом каждая обладает своими особенностями и спецификой. Например, модель вещания и модель диффузии позволяют на основе исторических данных быстро оценить, сколько времени и ресурсов потребуется для достижения желаемого эффекта. Если рассматривать долгосрочное влияние какого-либо фактора, лучше подходит модель SIR, но поскольку нужно рассчитывать большее количество более сложных переменных, вероятность ошибки также становится выше. Только четко понимая свою цель, затем выбирая соответствующую модель или комбинируя их для использования, можно достичь наилучшего эффекта.

Сложные проблемы в реальном мире обычно вызваны множеством причин. При малейшем изменении факторов они способны затронуть все вокруг, поэтому так трудно найти универсальное решение. Для этого нужны превосходные навыки и мастерство. Необходимо понимать преимущества и ограничения каждой модели, проявлять креативность, а также обладать способностью применять знания «по аналогии». Иногда работает подход «один ключ ко многим дверям»:

Наконец, я хочу напомнить вам: модель — это не данные, не информация, а достаточно высокий уровень знаний. Модельное мышление более фундаментально, чем знания и методы. Это базовая система мышления человека. Если вы видите, что методы вашей работы верны, но вы никак не можете получить ожидаемый результат, вам стоит задуматься: а ту ли ментальную модель вы используете?Ведь, как показывает практика, во многих случаях модель важнее метода.

[69] Создатель курса модельного мышления, глава Центра исследования сложных систем Мичиганского университета. Его фундаментальный труд по систематизации модельного мышления «Модельное мышление» переведен на китайский, издан Cheers Publishing и опубликован Zhejiang People’s Publishing House. 24 ментальные модели, представленные там, точно помогут решить все ваши сложные проблемы.— Прим. ред. кит. изд.

[68] Эта фраза принадлежит американскому психологуАбрахаму Маслоу. Он сформулировал ее в своей книге «Религия, ценности и пиковые переживания» в 1964 году, звучала она так:«Если единственный инструмент, которым вы владеете, — это молоток, вы склонны рассматривать каждую проблему как гвоздь». Хотя иногда это выражение ошибочно приписывают Марку Твену, однако исторически автором концепции является именно Маслоу. —Прим. ред.

[70] Цит. по:Пейдж С.Модельное мышление. Как анализировать сложные явления с помощью математических моделей / пер. с англ. Н. Яцюк. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020. С. 31. —Прим. ред.

[67] Это явление на Западе известно как «парадокс огнетушения» (fire suppression paradox). Многолетнее подавление всех низовых пожаров в засушливых экосистемах приводит к накоплению сухой биомассы (валежника, подлеска), которая превращается в топливо для горения. В результате случайная искра вызывает уже не слабый, а катастрофический по масштабам пожар. —Прим. ред.

[66]Гегель Г. В. Ф.Наука логики. М.: Эксмо, 2023. —Прим. ред.

Использование коллективной мудрости для получения дивидендов разнообразия

Не только у самых умных бывают лучшие идеи — они бывают у тех, кто лучше остальных умеет аккумулировать идеи других. Не только самые целеустремленные осуществляют перемены — это удается тем, кто наиболее активно вовлекает в работу людей с похожими убеждениями. Не богатство и не престиж служат лучшей мотивацией, а уважение и поддержка окружающих.

Алекс Пентленд[71]

Тренировка навыков мышления

Один ученый однажды запустил эксперимент «Зефирный челлендж» (Marshmallow Challenge). Условия эксперимента были простыми: команда участников делится на небольшие группы по четыре человека. За 18 минут каждая группа должна построить башню из предоставленного набора материалов. Каждая группа получила следующие материалы:

• 20 сухих прямых спагетти;

• один метр клейкой ленты;

• одна метровая нить;

• один зефир.

Обязательное требование эксперимента: на вершине каждой возведенной башни должен надежно располагаться зефир. Побеждает та группа, которая построит самую высокую башню.

За пять лет этот ученый пригласил более 700 человек для участия в эксперименте. Участники были разделены на несколько команд по разным категориям:

• Выпускники престижных университетов.

• Студенты бизнес-школ MBA.

• Генеральные директора компаний из списка Fortune 500.

• Профессиональные инженеры.

• Дети из детского сада.

Так какая же команда показала лучший результат?

Неожиданно в лидеры вышла не команда, состоящая из элиты, а команда детей из детского сада: их башни в среднем достигали 63 см в высоту. Для сравнения: команда студентов бизнес-школ MBA показала худший результат со средней высотой башни всего 25 см, даже не достигнув половины результата команды детсадовцев.

Многие рабочие процессы требуют создания команды для совместного выполнения задач, ведь так гораздо эффективнее обсуждать идеи и выполнять этапы работы, в итоге всем коллективом реализуя различные сложные проекты.

Однако, чтобы полностью раскрыть боевую мощь команды, совершенно недостаточно просто собрать вместе побольше людей. Это даже может вызвать неожиданные побочные эффекты, как в одной французской поговорке: «Слишком много поваров портят бульон».

Чтобы добиться от членов команды синтеза идей, взять лучшее от каждого и по максимуму использовать коллективную мудрость, нужно развеять некоторые распространенные заблуждения и установить правильную модель командного сотрудничества и взаимодействия.

Сильнейшие умы не обязательно образуют сильнейшую команду

Вспомним пример из начала этой главы. Команды, состоящие из элиты, в эксперименте «Зефирный челлендж» проявили себя хуже, чем дети из детского сада. Такой результат не может не озадачивать. Эти элитные команды намного превосходили детей по интеллекту, навыкам и опыту и теоретически они никак не могли проиграть. Ведь детсадовцы просты в мыслях и не имеют опыта. Так почему же они смогли победить все взрослые команды?

Исследователи тщательно проанализировали процесс соревнования и обнаружили, что действия элиты заключались в следующем: сначала изучить имеющиеся материалы, затем потратить массу времени на выдвижение различных идей и мнений, на анализ плюсов и минусов различных вариантов, потом обобщить преимущества и недостатки каждого варианта для создания наилучшего плана и только после этого распределить задачи и начать строительство.

В отличие от них, команды детей из детского сада строительство вообще не планировали. Дети сразу же принимались за дело, все вместе возводя свою башню. В этом процессе они общались и пробовали различные методы, их общение всегда было кратким и емким: «Сюда! Нет, сюда!» Некоторые дети даже брали материалы прямо из рук товарищей и ставили их туда, где считали правильным.

Причина, по которой команды избранных экспертов проиграли, не в том, что противник был слишком силен, а в том, что, не ощущая себя в безопасности, они в момент сотрудничества действовали с оговорками, не демонстрируя все свои способности.

Например, студенты бизнес-школ MBA в командной работе всегда настороже. Они думают: «Кто лидер этой команды? Какие здесь правила? Не отнесутся ли ко мне негативно, если я раскритикую других?» Они начинают беспокоиться. Чтобы ощутить себя в безопасности, они осторожно пытаются понять намерения друг друга.

Поэтому, хотя сотрудничество элитных команд выглядит очень слаженным, фактически за ним скрываются колебания, неэффективность и тонкая конкуренция. Они не вкладывают всю энергию в решение проблемы, а внутренние трения снижают производительность всего коллектива.

Чем больше организация ценит знания и инновации, полагаясь на индивидуальные способности сотрудников, тем серьезнее влияет на бизнес отсутствие чувства безопасности.Это легко понять: если члены команды не чувствуют себя

Поэтому первый шаг к использованию коллективной мудрости и созданию высокоэффективной команды — это не рассмотрение вопросов «можем ли» или «умеем ли», а формирование атмосферы, наполненной чувством безопасности, и решение вопросов «хотим ли» и «готовы ли». Конкретно говоря,необходимо как можно чаще посылать членам команды «сигналы принадлежности».

Исследования показывают, что люди очень хорошо умеют считывать сигналы, особенно сигналы межличностных отношений. Мозг людей автоматически расшифровывает их, не требуя сознательного анализа, и оценивает обстановку и уровень ее безопасности. Поэтому нужно тщательно обдумывать и подбирать различные сигналы, которые вы посылаете членам команды, включая зрительный контакт, мимику, язык тела, интонацию голоса и так далее. Вы должны умело использовать эти сигналы для передачи чувства общности, создавая ощущение безопасности. Например, раскрытые руки и открытые позы демонстрируют, что вы не представляете угрозы; повторение жестов собеседника показывает, что он вам нравится. Все это для того, чтобы постоянно настороженный разум коллеги мог расслабиться, чтобы его или ее мозг получил сигнал: можно успокоиться, здесь нет опасности, можно спокойно устанавливать связи с другими людьми.

Знаменитый баскетбольный тренер Грегг Попович очень умело подавал сигналы принадлежности. За время его тренерской карьеры в «Сан-Антонио Спёрс» эта команда пять раз выигрывала чемпионат NBA. Исходя из анализа экспертов, способности игроков «Спёрс» на самом деле не были настолько сильными. Ключом к победе более сильных противников был уникальный стиль руководства тренера Поповича. Он превосходно умел создавать в команде чувство безопасности, но он не был «добряком» — многие сравнивают его с бульдогом. Просто он не ругал бездумно, а говорил по делу, прямо указывая игрокам, что они делают хорошо, а что плохо. Команда понимала, что все его действия, — это помощь в повышении уровня игры в баскетбол. Когда игроки показывали хорошие результаты, они знали, что тренер искренне радуется за них; когда следовал проигрыш, им не нужно было чрезмерно беспокоиться: они знали, что стоит лишь приложить больше усилий, и Попович обязательно продолжит им помогать. Поэтому все играли с особенной уверенностью.

Попович через действия снова и снова передавал игрокам два сигнала: первый — «Я говорю правду прямо, без обиняков»; второй — «Я искренне и безусловно принимаю вас».

Когда командный дух был на спаде и игрокам как никогда требовалась поддержка, Попович использовал особые способы, чтобы помочь им восстановить чувство безопасности. Однажды команда проиграла ключевой матч за чемпионат NBA с разницей в один мяч. Спортсмены были подавлены. Они хотели вернуться в отель и быстро закончить этот удручающий день. Но Попович принял противоположное решение: он настоял на том, чтобы все игроки пошли в ресторан, сам приехал туда заранее и лично все организовал.

Когда команда прибыла в ресторан, обнаружилось, что Попович встречает всех, стоя у входа. Он улыбался и здоровался с каждым спортсменом, похлопывал его по руке, шутил и даже обнимал своих подопечных. После того как все сели и начали есть, Попович стал по очереди подходить к своим игрокам, общаясь с ними и выражая им благодарность. Беседа с командой была неофициальной, теплой и задушевной, и Попович нашел подход к каждому, побуждая его открыться. Все начали нарушать молчание, поддерживать друг друга, незаметно забывая о поражении, и первоначальные уныние, самообвинения и сожаления постепенно рассеялись. Позже один из игроков вспоминал: «К концу того вечера все вернулись к нормальному состоянию. Мы снова стали сплоченной, боевой и отважной командой. Это был великий и самый незабываемый вечер из всех, что я знал».

Посылая сигналы принадлежности для создания чувства безопасности, вы помогаете членам команды обрести убеждение: «Мы доверяем друг другу, мы взаимосвязаны».

Разнообразие среди участников важнее их способностей

Чтобы команда добилась успеха, ее члены не только должны быть готовы приложить все усилия ради коллектива, им также нужно обладать разнообразными модулями знаний и способностей. Только так они могут взаимно компенсировать недостатки друг друга и решать кажущиеся невыполнимыми задачи.

Приведу пример: одна компания торговала свежими продуктами онлайн, при этом уровень повреждений товара всегда оставался высоким. Некоторые их продукты страдали от ударов, например мягкое манго; другие были очень твердыми, например дурианы. Если при упаковке дуриан положить поверх манго, манго обязательно будет раздавлено. Проблема существовала давно, но ее всегда было трудно решить. Отдел упаковки твердил: «У нас тысячи наименований продуктов. Как заставить упаковщиков запомнить, какой мягкий и подвержен ударам, а какой слишком твердый? Как при этом учитывать взаимное расположение упаковок? Да эту задачу вообще невозможно решить!» Отдел продаж говорил: «Если для каждого продукта делать независимую небьющуюся упаковку, проблема повреждений решится. Но и затраты взлетят до небес, норма прибыли резко упадет».

Проблема высокого уровня повреждений беспокоила эту компанию долгое время, пока однажды генеральный директор не привел высшее руководство различных отделов лично поработать день на линии упаковки. Неожиданно они нашли решение. Они обнаружили, что работники собирали товары и упаковывали их в соответствии с порядком печати продуктов в заказе, поэтому позиции, напечатанные первыми, оказывались внизу коробки. Тогда сотрудники технического отдела предложили идею: можно присвоить каждому продукту «степень устойчивости к давлению», и при формировании заявки на упаковку самые устойчивые к давлению продукты печатать в заказе первыми, а самые мягкие — последними. Таким образом, упаковщикам достаточно просто следовать пунктам заявки, чтобы значительно снизить уровень повреждений продуктов. Как видите, нерешаемая проблема одних людей оказалась пустяковой задачей для других.

Поэтому организация обязательно должна собрать команду с разнообразным опытом и способностями. Такой подход не только решает конкретные проблемы, но и способствует развитию организации. Автор книги «Когнитивное разнообразие» [72] Скотт Пейдж считает, что для бизнеса «коллективный разум» группы успешен лишь тогда, когда его формируютне только индивидуальные способности участников, но и их многочисленные различия. Разнообразие мышлений и взглядов позволяет организации пребывать в потоке инноваций, прогрессировать и непрерывно преодолевать собственные ограничения.

Для более быстрого формирования таких команд я дам вам два

Во-первых, вы должны твердо верить, что «разнообразие лучше способностей».Способности индивидуума, конечно, важны для бизнеса, но многие организации слишком сосредоточены на личных способностях сотрудников, порой они даже смотрят только на уровень какой-то одной способности. Команды, построенные таким образом, обычно «одномерные», в них легко возникает феномен «перекоса» или «хромоты». Такой коллектив принимает неправильные решения.

Поэтому при выборе членов команды вы обязательно должны стремиться повысить разнообразие членов команды. Если человек может дополнить коллективные навыки или дать уникальную перспективу, свой опыт, то даже если его общие способности слабее других кандидатов, он имеет большую ценность для команды.

Знаменитая Стэнфордская школа бизнеса при наборе студентов очень ценит разнообразие. Из ежегодно принимаемых 400 студентов лишь около половины — отличники в традиционном понимании. Остальные принятые студенты не имеют самых высоких оценок среди других кандидатов, но все обладают яркими личностными характеристиками. Эти студенты в основном относятся к трем типам. Первый тип — студенты со специальными талантами, составляющие 5–15 % от общего числа. Они должны обладать особо выдающимися специальными навыками: например, играть на скрипке на мировом уровне, или иметь олимпийскую золотую медаль, или владеть множеством патентов на изобретения. Второй тип — люди с культурной спецификой, составляющие около 25 %, — обычно они из разных стран, разных национальностей, с разными религиозными убеждениями. Третий тип называют «секретной приправой», их количество очень мало, но все они имеют особый, уникальный опыт — возможно, выполняли специальные задания на поле боя, или являются матерями-одиночками, или же представляют очень редкую профессию.

Стэнфордская школа бизнеса собирает вместе людей с таким разным опытом, идентичностью и происхождением, чтобы между ними возникал «конфликт разнообразия», порождая множество неожиданных результатов. Благодаря этому Стэнфордская школа бизнеса также обрела репутацию инкубатора инноваций. Другими словами, только твердая уверенность в том, что «разнообразие лучше способностей», поможет бизнесу стимулировать движущую силу инноваций. Помните:только несовпадающие шестерни способны высечь искры трением.

Во-вторых, чтобы организация получила выгоду от разнообразия, вам также нужно понимать «разницу предпочтений».Многие компании очень боятся внутренних противоречий и конфликтов, считая, что команда должна быть гармоничной. По их мнению, только так она может стать боеспособной. Но это слишком упрощенное понимание реальности. К конфликтам нужно относиться по-разному в зависимости от их типа.

Например, некоторые конфликты возникают из-за разницы предпочтений в целях. Скажем, в чем главная цель нового бизнеса? Повысить рентабельность? Или расширить влияние? Если члены команды конфликтуют из-за разных предпочтений в целях, сначала нужно постараться унифицировать цели. Иначе в команде возникнут непримиримые разногласия.

Другие конфликты связаны с предпочтениями в методах.

Например, есть цель расширить пользовательскую базу. При обсуждении выясняется, что одни утверждают, что нужно действовать четко и последовательно, шаг за шагом; другие считают, что нужно субсидировать пользователей и быстро расширяться. Если команда хочет достичь единой цели, а предпочтения в методах у каждого свои, то пусть спорят. Можно даже «дать пулям полетать» — такая дискуссия, наоборот, может породить больше креативных идей.

Знаменитый новый бренд одежды «Хань Ду И Ше» разделил бизнес-команды на множество небольших групп. У всех групп есть общая цель — создавать хитовые товары, повышая экономические результаты. Но в конкретных методах работы каждая группа полностью автономна. Она может проводить любые исследования, самостоятельно разрабатывать стиль выпускаемых коллекций, планировать складские запасы, устанавливать розничную цену и так далее. Руководящий бренд также ранжирует эти группы по объему продаж; группы с выдающимися результатами трансформируются в суббренды и дочерние компании, получая более высокую долю прибыли. Поощряя такой механизм внутренней конкуренции, «Хань Ду И Ше» за несколько лет увеличил объем продаж с 200 000 до 1,8 миллиарда юаней и щесть лет подряд становился самым покупаемым интернет-брендом одежды в «День холостяков» («11.11»).

Чтобы управлять «разницей предпочтений», вам нужно знать, когда следует придерживаться принципов, обеспечивая согласованность целей команды, а когда следует идти на компромисс, разрешая и поощряя нестандартные, разнообразные методы и подходы к работе.

В общем, способности отдельного человека ограничены, но группа может обладать несравнимым разнообразием граней «коллективного интеллекта» [73]. Ценить разнообразие команды — значит взращивать семя инноваций и прогресса вашей организации.

Изменение модели взаимодействия в организации и стимуляция коллективной мудрости

Когда члены команды уже имеют желание и способность создавать бóльшую ценность через сотрудничество, им понадобится эффективная модель коммуникации и взаимодействия, ведь только так можно лучше стимулировать коллективную мудрость.

Автор книги «Социальная физика», знаменитый ученый Алекс Пентленд [74] указывает, что команда может достичь выдающихся результатов, только если в процессе работы она по максимуму использовала «поток идей», то есть в том случае, если каждый мог учиться у других, заимствуя их идеи для развития собственных способностей, а принятые коллективно решения были лучше принятых индивидуально.

Например, в кол-центре, где работали более 3000 сотрудников, сокращение среднего времени разговора на 5 % сэкономило бы компании 1 миллион долларов в год. Пентленд изучил ситуацию и порекомендовал скорректировать график перерывов сотрудников. Изначально члены команды отдыхали по очереди. Новая схема предусматривала отдых всей команды вместе. Таким образом, члены одной команды в расслабленном состоянии обменивались рабочим опытом, например, как направлять пользователей, чтобы они четко объясняли свою проблему, как лучше помочь пожилым людям понять функцию программы и так далее. Это простейшее изменение помогло кол-центру сэкономить 15 миллионов долларов в год. Как видите, за свободным потоком идей следует поток богатства.

Чтобы увеличить «поток идей» в команде, попробуйте применить три следующих способа.

Первый способ — изменить физическую планировку пространства, в котором находятся члены команды, чтобы они могли больше общаться лицом к лицу.Пусть им будет комфортно обмениваться новыми творческими идеями. Например, знаменитое здание номер 20 Массачусетского технологического института было офисным корпусом, наспех спроектированным и построенным во время Второй мировой войны. Кроме достаточной площади, оно ничем не выделялось: не было никаких особых дизайнерских решений. Планировка офисов внутри здания была очень хаотичной, нумерация комнат совершенно не следовала правилам, люди часто заходили не туда. Но именно этот дизайн непреднамеренно способствовал общению экспертов из различных областей науки. Все черпали вдохновение из работы других людей, поэтому из этого скромного здания вышли девять нобелевских лауреатов.

Такие неожиданные «встречи умов» особенно хороши для пробуждения креативности. Стив Джобс при проектировании офисного здания для Pixar Animation намеренно спроектировал только один мужской и один женский туалет на первом этаже, чтобы все так или иначе пересекались с малознакомыми коллегами, и в случайных беседах «высекались искры идей». Наше офисное «пространство мышления» в Cheers также использовало этот метод дизайна.

Второй способ — использовать внешние силы

Ученый Алфеус Бингхэм создал знаменитый краудсорсинговый сайт InnoCentive. Если у рабочего коллектива есть какая-то техническая проблема, которую не получается решить, то можно изложить проблему на InnoCentive и попросить там помощи. Тот, кто первым решит эту проблему, получает вознаграждение.

Около трети этих проблем в конечном итоге решаются. А решают проблемы часто не специалисты в соответствующей области, а «аутсайдеры».

Например, танкер в море разлил большое количество нефти. Эксперты долго не могли решить вопрос очистки акватории от вязких нефтяных пятен и отложений. А один химик случайно увидел, как рабочие используют вибраторы для перемешивания цемента, предотвращая застывание, и это вдохновило его. Он успешно решил проблему, предложив решение всего на трех страницах. Еще один пример: невозможность предсказать магнитные бури. Эта проблема беспокоила космических ученых на протяжении 30 лет. А между тем выделяемые Солнцем радиоактивные вещества могли навредить астронавтам и оборудованию на космическом корабле. Эта проблема была размещена на InnoCentive, и через шесть месяцев вышедший на пенсию инженер связи решил ее. Он обнаружил, что достаточно с помощью телескопа мониторить радиоволны, испускаемые Солнцем, чтобы точно предсказать возникновение магнитных бурь. Исследователи проанализировали решенные вопросы, заданные в InnoCentive, и обнаружили, что чем больше ответов-решений было предоставлено «аутсайдерами», тем лучше были эти решения.

Третий способ — использовать эффективный механизм обсуждения на совещаниях, чтобы избежать попадания команды в «групповое мышление» и лучше стимулировать коллективную мудрость ее членов.Вы наверняка слышали о групповом мышлении: при принятии коллективных решений разум человека скорее ищет согласия с другими, причем настолько сильно, что отличные от общих идеи игнорируются или подавляются. Более того, при групповом мышлении чаще принимаются крайние меры, и в итоге результат взаимодействия группы умных людей оказывается хуже работы отдельного человека.

Иногда достаточно создать качественный механизм принятия решений на совещаниях, и у вас получится избежать возникновения группового мышления и сформировать рабочую модель взаимодействия. Пентленд разработал «социометрический значок», точно измеряющий параметры взаимодействия внутри команды. Каждый сотрудник компании, участвующий в исследовании, должен был носить социометрический значок, который непрерывно собирал данные о коммуникационном поведении сотрудников: например, в каком месте и с кем они разговаривали, как долго, какова была последовательность смены тем и так далее.

Комплексно анализируя эти данные, Пентленд делал конкретные выводы о том, что собой представляет модель взаимодействия той или иной команды.

Пентленд обнаружил: чем больше команда контролируется меньшинством и чем больше неравенства в дискуссиях, тем ниже уровень коллективной мудрости. Напротив, команды с лучшими результатами в основном оперируют тремя моделями взаимодействия. Вот их элементы, которые можно использовать как принципы организации обсуждений:

• Члены команды не могут произносить длинные речи, они должны подавать множество идей короткими высказываниями.

• Члены команды должны интенсивно взаимодействовать. На высказывание одного человека его коллеги должны отвечать короткими репликами, такими как «хорошо», «да», «не понял» и подобными словами, непрерывно взаимодействуя с выступающим, поддерживая или подвергая сомнению его идею, чтобы в итоге прийти к консенсусу.

• Каждый в команде должен подавать идеи, причем и количество, и время выступлений у всех должны быть относительно равными, обеспечивая разнообразие идей.

Такой механизм обсуждения на собраниях поможет как собрать большое количество различных идей, так и эффективно отфильтровать эти идеи, совершенствуя их в процессе достижения консенсуса. В итоге мы получаем высокий уровень коллективной мудрости.

У этих трех требований есть один большой плюс: независимо от наличия ресурсов, вы можете стимулировать более высокий уровень коллективной мудрости с помощью лучшей модели взаимодействия команды, повышая результативность дискуссий. Пентленд однажды высказал мысль, которая произвела на меня очень глубокое впечатление. Делюсь ею с вами: «Не только у самых умных бывают лучшие идеи — они бывают у тех, кто лучше остальных умеет аккумулировать идеи других. Не только самые целеустремленные осуществляют перемены — это удается тем, кто наиболее активно вовлекает в работу людей с похожими убеждениями. Не богатство и не престиж служат лучшей мотивацией, а уважение и поддержка окружающих». [75]

В Африке есть поговорка: «В одиночку идешь быстро, вместе с другими идешь далеко». На пути профессионального совершенствования наличие множества единомышленников может не только помочь вам решать различные конкретные проблемы, но и наполнить ваше сердце силой, позволяя вам забыть одиночество при преодолении высоких гор, быть полным уверенности при пересечении опасных перекатов, не теряться в долгие ночи, быть более решительным при принятии трудных решений. Когда вы найдете тех партнеров, которые могут идти с вами плечом к плечу, двигаться вперед вместе, пожалуйста, обязательно цените их, потому что они будут самым драгоценным богатством вашей жизни.

[75] Цит. по:Пентленд А.Указ. соч. —Прим. ред.

[72] Умен ли человек, определяется не уровнем IQ, а разнообразием когнитивных инструментов в арсенале мышления. «Когнитивное разнообразие» предлагает освоить четыре когнитивных инструмента: ментальные перспективы и эвристики, объяснительные и прогнозные модели, которые помогут читателям овладеть продвинутыми способами мышления и стать по-настоящему умными людьми. Книга в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Zhejiang Education Publishing House.— Прим. ред. кит. изд.

[71] Цит. по:Пентленд А.Социальная физика. Как распространяются хорошие идеи: уроки новой науки / пер. с англ. Е. Ботневой. М.: АСТ, 2018. С. 8. —Прим. ред.

[74] «Отец носимых устройств», директор лаборатории Human Dynamics Lab MIT. В книге «Социальная физика» Пентленд рассказывает о различных преобразованиях в социофизике, которые происходят или произойдут на фоне больших данных. Книга в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Zhejiang People’s Publishing House.— Прим. ред. кит. изд.

[73] Грани интеллекта — это концепция множественного интеллекта по Гарднеру. Она утверждает, что разум не ограничивается одним IQ, а состоит из различных способностей: логической, лингвистической, пространственной, музыкальной, телесной, внутри- и межличностной.— Прим пер.

Не поддавайтесь шуму: как принимать мудрые решения

Словно протечку в подвале дома, шум не пытались устранить — не потому, что он всех устраивал, а потому, что его попросту никто не замечал.

Дэниел Канеман[76]

Тренировка навыков мышления

Представьте, что вы профессионал в своей области и вместе с этим — застенчивый интроверт. Вы пришли на собеседование в ведущую компанию, к отраслевому лидеру.

По совпадению ваш коллега также проходит собеседование в этой компании. Его профессиональные навыки и общие показатели практически не уступают вашим. Вас обоих интервьюирует один и тот же специалист по подбору персонала, и собеседование коллеги тоже проходит гладко. Единственное отличие — в день его интервью погода была плохой, небо затянуло тучами.

Вскоре объявляют результаты. К сожалению, вас отклонили, а вашего коллегу приняли. Как вы думаете, что произошло?

По поводу подобных ситуаций специалист по поведенческим наукам Ури Симонсон написал интересную статью под названием «Облака делают ботаников привлекательными». Вот что он утверждает: «В пасмурную погоду интервьюеры больше внимания уделяют показателям успеваемости кандидатов; в солнечную погоду интервьюеры больше фокусируются на личностных качествах соискателей, их эмоциональном интеллекте, приветливости и других неакадемических показателях» [77]. Таким образом, солнечная погода усилила ваши личностные недостатки и уменьшила значимость ваших академических и профессиональных достижений; в то время как пасмурная погода усилила профессиональные преимущества вашего коллеги и уменьшила значимость его личностных недостатков.

На работе и в жизни мы постоянно анализируем, оцениваем и принимаем решения относительно разных фактов и явлений, что возникают перед нами, и неизбежно совершаем множество ошибок. Некоторые из них случаются из-за недостатка нужной информации или по невнимательности, но многие наши просчеты банальны, необоснованны и вообще не должны были произойти.

Вы можете сказать: «Я знаю об этом типе ошибок — они вызваны “когнитивными искажениями” человека». Действительно, когнитивные искажения приводят к ошибочным суждениям, вспомним упомянутый выше эффект владения и неприятия потерь и им подобные. За последние несколько десятилетий специалисты по поведенческим наукам достаточно тщательно изучили искажения и выявили в общей сложности более 200 их видов.

Однако многие не осознают, что очень важной частью причин, приводящих к ошибочным суждениям человека, также является «шум».

Шум — изъян человеческих суждений

«Отец поведенческой экономики», лауреат Нобелевской премии по экономике Дэниел Канеман в книге «Шум» объясняет нам, что все ошибочные суждения человека вызваны искажениями и шумом, и это можно выразить формулой:

Ошибочное суждение = Искажение + Шум

Есть простой эксперимент, который позволит вам интуитивно почувствовать шум. Откройте приложение «секундомер» на своем телефоне, затем в момент запуска секундомера закройте глаза и не смотрите на него, мысленно отсчитайте 10 секунд и остановите секундомер. Вы можете повторить эксперимент несколько раз, но в итоге обязательно обнаружите погрешность — иногда она будет на несколько десятых меньше 10 секунд, иногда на несколько десятых больше, без какой-либо очевидной закономерности. Это и есть влияние шума на вас.

В эксперименте с измерением 10 секунд ошибиться не страшно, но в реальных рабочих и жизненных ситуациях шум может привести к серьезным последствиям. Существование шума ставит под сомнение многие вещи, которые вы считали абсолютно надежными, например дактилоскопическую экспертизу. В представлении подавляющего большинства людей отпечатки пальцев у каждого человека уникальны, и дактилоскопическая экспертиза [78] должна быть абсолютно надежной и безошибочной. Но на самом деле один и тот же эксперт-дактилоскопист, исследуя один и тот же отпечаток пальца несколько раз подряд, вполне может получить разные результаты.

Кроме того, шум создает несправедливость. В двух похожих делах о растрате один человек был приговорен всего к 117 дням тюремного заключения, а другой — к 20 годам. Другой случай: двое мужчин нарушили закон, обналичив поддельные чеки на суммы с разницей лишь в несколько десятков долларов, но один был приговорен к 15 годам тюремного заключения, а другой — всего к 30 дням. Эти очевидные ошибочные суждения могли быть вызваны лишь мимолетной мыслью судьи, но они радикально изменили судьбы участников дела, пошатнув принцип справедливости закона.

Помимо судебной сферы, шум также оказывает огромное влияние на многие профессиональные отрасли и ситуации. Например, страховые взносы, рассчитанные разными страховыми менеджерами, сильно различаются, и эта разница может достигать 55 %, что в конечном счете приводит к ежегодным убыткам страховых компаний в сотни миллионов или даже десятки миллиардов юаней. При оценке эффективности работы сотрудников компании шум также приводит к огромным расхождениям в выводах. Во врачебной диагностике тоже присутствует большое количество шума — иногда разные врачи дают одному и тому же пациенту едва ли не противоположные по своей сути диагнозы.

Короче говоря, шум создает множество ошибок, и если вы не хотите их допускать, вы должны распознавать шум и снижать его уровень.

Направленность искажений и непредсказуемость шума

Искажения и шум, вызывающие ошибочные суждения человека, содержат решающее различие: искажение имеет направление, а шум беспорядочен и случаен.

Конкретнее говоря, хотя существует много видов искажений, проявляющихся по-разному, все они имеют направленность и оказывают одинаковое влияние на разных людей. Другими словами, искажение — это «предсказуемая ошибка суждения». Предположим, вы специалист по подбору персонала, и перед вами два резюме. Биографии кандидатов не особо отличаются, но резюме одного из них напечатано на более плотной и гладкой бумаге — и только из-за этой разницы вы можете дать соответствующему соискателю более высокую оценку. И это явление существует во всем мире — в обычной ситуации редко какой рекрутер будет более благосклонен к резюме, напечатанному на грубой бумаге.

Если искажение направленно и предсказуемо, то шум случаен и непредсказуем. Допустим, вы трейдер на фондовом рынке и должны решить, покупать или продавать акции исходя из последних новостей. Вы прочли, что новая недорогая модель Tesla пользуется большим успехом. Вы можете подумать, что Tesla нашла новую точку роста и следует покупать акции Tesla. Но вы не осознаете, что на ваше суждение на самом деле повлиял какой-то шум. Увидь вы эту же новость в другой момент времени, вы вполне могли бы сделать совершенно противоположное суждение. Например, вы могли бы подумать, что недорогая модель оттолкнет премиальных пользователей, что приведет к снижению прибыли бренда, и поэтому следует продавать акции Tesla.

Различие между искажением и шумом можно объяснить на примере стрельбы по мишени: искажение — это когда ружье неисправно, и все пули летят в одну сторону. А шум — это когда рука дрожит, и пули попадают в непредсказуемые места. Иначе говоря, искажение заставляет ошибаться в одном и том же направлении, а шум заставляет ошибаться в разных направлениях.

Здесь я должна особо подчеркнуть, что искажение не только отличается от шума, но и само создает шум.

Если вы директор по персоналу крупной компании, управляющий многими специалистами по подбору персонала, то индивидуальные искажения в работе этих специалистов

Например, специалист по персоналу может подменить у себя в голове такой трудноизмеримый критерий, как «профессиональный уровень кандидата», более простым вопросом — например, «количество лет работы в соответствующей отрасли» — и принять ответ на этот простой вопрос как оценку уровня.

Еще один пример: специалист по персоналу может сначала сделать выводы, а затем искать доказательства, подтверждающие эти выводы, игнорируя при этом факты, которые его выводов не подтверждают. Допустим, один из кандидатов на вакансию довольно полный, и специалист по персоналу может предвзято решить, что «у этого человека плохая самодисциплина», а затем будет специально задавать вопросы, связанные с самодисциплиной, и принимать обнаруженные улики за доказательства, подтверждающие его точку зрения, при этом не замечая сильных сторон кандидата.

Или такой пример: порядок, в котором специалист по персоналу видит информацию, также влияет на его суждение. Если он сначала читает в резюме, что кандидат «окончил престижный университет» и «имеет выдающиеся рабочие достижения», а потом видит, что кандидат «не проработал полного года на двух предыдущих местах работы», то он, скорее всего, сочтет кандидата «умным и способным». И наоборот, если специалист по персоналу сначала видит, что кандидат «не проработал полного года на двух предыдущих местах работы», а потом узнает, что кандидат «окончил престижный университет» и «имеет выдающиеся рабочие достижения», то он с большей вероятностью сочтет кандидата «высокомерным идеалистом». Хотя информация одинакова, порядок ее изложения сформировал диаметрально противоположные впечатления о кандидате.

Все вышеперечисленное — это искажения, возникающие в индивидуальной работе специалистов по персоналу, но с точки зрения всей системы они формируют сильнейший шум, приводящий к еще большему количеству ошибок в работе по поиску талантов. Поскольку влияние шума индивидуально для каждого человека, трудно предсказать, как он будет мешать суждениям людей. Еще более тревожно то, что шум оказывает настолько фундаментальное влияние на суждения, что мы раньше его даже не осознавали. Из-за этого значительного влияния мы постоянно повторяем одни и те же ошибки.

Как причинно-следственное мышление помогает абстрагироваться от шума

Мы игнорируем существование шума и позволяем ему действовать бесконтрольно во многом потому, что предпочитаем «причинно-следственное мышление» — эту глубоко укоренившуюся модель человеческого познания.

Предположим, вы менеджер среднего звена в некой компании. Работа довольно стабильная, но иногда вы чувствуете неопределенность относительно вашего будущего. И вот перед вами появляется возможность: ваш близкий друг, выпускник университета Лиги плюща, проработал несколько лет в известной зарубежной интернет-компании, затем вернулся на родину, чтобы начать свой бизнес. Два бизнеса, которые он последовательно создал, были приобретены гигантами интернет-индустрии. Теперь он планирует продолжить предпринимательскую деятельность: инвестиции уже получены, команда в основном сформирована, и он приглашает вас присоединиться.

Вы серьезно подумали и почувствовали, что вероятность успеха этой возможности очень высока. Поэтому вы уволились из прежней компании и занялись предпринимательской деятельностью. Несколько лет спустя эта новая компания успешно вышла на биржу STAR Market, а вы получили щедрое вознаграждение и достигли финансовой свободы. Оглядываясь назад, вы действительно восхищаетесь собой: именно благодаря точному суждению и решительному выбору вы тогда получили эту превосходную возможность.

Однако у этой истории вполне может быть другая версия: после серьезного размышления вы решили, что риски предпринимательства слишком велики, и решили остаться в прежней компании. Несколько лет спустя ваш друг потерпел неудачу в бизнесе, его бизнес обанкротился. Оглядываясь назад, вы думаете, что избежали реальной опасности. Если бы вы тогда уволились и присоединились к стартапу, вы бы потеряли все — и хорошо, что не совершили эту большую ошибку под влиянием импульса.

Прочтя эту историю, вы обнаружите, что в обеих ее версиях вы, кажется, сделали правильный выбор, причинно-следственная связь предельно ясна, и результат успеха или неудачи кажется неизбежным.

Но это не что иное, как выводы вашего причинно-следственного мышления. Независимо от того, каков результат в реальности, вы автоматически «додумываете» взаимосвязи между людьми, событиями и вещами в каждой истории, создаете связи там, где их нет, находите закономерности там, где они отсутствуют. Как только что-то становится свершившимся фактом, независимо от результата, причинно-следственное мышление готово дать разумное объяснение. В конечном счете это происходит потому, что наш мозг обладает разумом, полным иллюзий. К тому же он «слишком ленив» и не хочет напрягаться и тратить вычислительный ресурс. Когда вы анализируете, почему приняли неправильное решение, вы легко находите бесчисленное количество оправданий и верите, что они и правда есть, и больше не ищете иных причин. Именно поэтому мы так легко игнорируем существование шума. Мы не осознаем, какой именно шум на нас повлиял, и в результате снова и снова совершаем одни и те же ошибки.

Об этом писал Канеман в книге «Шум»: «Шум подобен протечке в подвале. Его терпят не потому, что считают приемлемым, а потому, что он до сих пор не обнаружен» [79].

Совместное действие трех видов шума: ошибки, которые невозможно предугадать

Конкретные формы шума чрезвычайно разнообразны. Шум, с которым сталкивается каждый человек, зависит от его происхождения, жизненного опыта, ценностей и других факторов, иной раз даже полностью случайных и беспричинных, что приводит к бесконечному количеству «эффектов». Однако весь шум можно разделить на три основные категории, где каждая из них влияет на суждения людей своим, особым образом.

Поясню вам эти три категории на примере.

Предположим, генеральный директор вашей компании недавно получил повестку в суд. По компании сразу же поползли слухи — все встревожены и гадают, каким будет исход судебного разбирательства. А вы отыскали аналогичные прецеденты и готовы спрогнозировать окончательное решение по этому делу. И хотя вы полностью изучили ситуацию с аналогичными делами, в конкретном случае все равно возникнет масса шума, мешающего вашему суждению.

Во-первых, решения разных судей по аналогичным делам могут сильно различаться. Например, судьи, которые считают тюремное заключение «наказанием», обычно более суровы в вынесении приговора, в то время как судьи, считающие тюремное заключение «перевоспитанием», выносят более мягкие приговоры. Поэтому результат решения по делу в значительной степени будет зависеть от того, какой судья его рассматривает. Так вот, разница между решением конкретного судьи и средним значением решений всех судей характеризует первый тип шума — «уровневый шум».

Во-вторых, определенные предубеждения конкретного судьи также заметно влияют на результат решения. Например, судья, который в целом более строг, чем другие судьи, может быть более снисходителен к преступлениям «белых воротничков». Или судья, который в целом всегда выносит мягкие приговоры, может быть очень строг к экономическим преступлениям, а судья, обычно выносящий умеренные приговоры, может стать суровым, если среди жертв

В-третьих, многие случайные ошибки также влияют на суждения судьи в конкретной ситуации. Например, хорошее или плохое настроение судьи также повлияет на результат решения. Если команда, за которую болеет судья, вчера проиграла и он в плохом настроении, тогда он будет более тщательно анализировать показания, находя в них проблемы и несоответствия. Еще один пример: порядок рассмотрения дел судьей также создает помехи. Если он только что вынес оправдательные приговоры по двум другим делам, то есть большая вероятность, что по третьему делу приговор будет обвинительным. Кроме того, погодные факторы, уровень стресса и усталости — все это создает шум. Даже без этих внешних помех эффективность мышления человеческого мозга также колеблется, что вызывает некоторые необъяснимые ошибки. Все перечисленные факторы помех можно в совокупности назвать третьим типом шума — «ситуационный шум».

Что еще более сложно, эти три основные категории шума сосуществуют и одновременно влияют на исход дела. Их влияние можно выразить формулой:

Системный шум = Уровневый шум +

+ Стабильный паттерновый шум + Ситуационный шум

То есть независимо от того, насколько полными будут ваши исследования и подготовка, вы все равно не сможете точно спрогнозировать решение судьи. Можно сказать, что предугадать его будет так же трудно, как победу в лотерее: вы не можете предсказать результат следующего розыгрыша.

Здесь я хочу особо подчеркнуть, что многие люди, узнав, что влияние шума хаотично, легко впадают в заблуждение. Раз ошибки случайны и одни отклоняются влево, другие вправо, то можно просто взять среднее значение и позволить ошибкам взаимно компенсироваться, не так ли?

Но это не работает. Это все равно что страховая компания завысила бы оценку одного полиса и занизила бы оценку другого. Хотя в среднем эти действия не привели бы к большим дополнительным убыткам, на фактически мы получим две ошибки суждения, которые причинили страховой компании два случая убытка.

То же и с судебным разбирательством. Если человеку, который заслуживает сурового наказания, вынесли мягкий приговор, а человека, заслуживающего мягкого наказания, осудили по всей строгости закона, это также две серьезные ошибки, которые не только несправедливы в моменте, но и не могут восстановить справедливость. Поэтому одно из огромных и ужасающих последствий шума заключается в том, что ошибки не компенсируют друг друга, а лишь постоянно накапливаются.

Гигиена принятия решений: трехэтапный метод устранения шума

Где есть суждение, там будет шум. В момент принятия решения люди с трудом осознают наличие и влияние шума, поэтому ключ к снижению шумовых помех — в профилактике. Принцип профилактики шума такой же, как и принцип профилактики заболеваний.

Вы наверняка знаете, что для поддержания здоровья нужно соблюдать гигиену. Вот и для поддержания точности суждений тоже должна соблюдаться ментальная гигиена — то есть вы должны использовать методы и техники, по максимуму устраняющие шум. Например, при мытье рук нужно следовать «семиэтапному методу» — он помогает уничтожить подавляющее большинство бактерий и вирусов и защитить здоровье.

А при принятии решений применяется другой полезный «метод очистки», на этот раз трехэтапный.

Расскажу о нем подробнее.

Предположим, бизнес вашей компании — производство аккумуляторов для электромобилей, а сейчас вы рассматриваете вопрос о том, стоит ли запускать массовое производство аккумуляторов из нового материала. Попробуйте разделить процесс принятия решения на три этапа.

Первый этап — «декомпозиция параметров». Вам нужно составить список, четко указав, какие параметры наиболее важны для нового типа аккумулятора. Список показателей должен быть не слишком длинным, при этом всеобъемлющим, пункты не должны пересекаться. Например, насколько плотность энергии этого аккумулятора выше, чем у существующих продуктов? Каков размер целевой группы клиентов? Сколько времени потребуется на разработку? Какова стоимость производства?

Второй этап — «независимая оценка». Вам нужно распределить эти параметры между разными людьми для подробного изучения. Эти люди могут быть коллегами внутри компании или внешними экспертами, однако в любом случае они должны проводить свои исследования независимо, ничего не обсуждая друг с другом, чтобы избежать взаимного влияния на их решения. В представленных отчетах каждый должен дать оценку «своему» параметру, указывающую, в какой степени параметр способствует массовому производству нового типа аккумулятора. Эта оценка должна основываться на фактах и, желательно, учитывать рыночную перспективу. Например, если вы оцениваете сложность разработки нового аккумулятора, вы не можете просто сказать, что инженеры прогнозируют, что разработка займет полтора года. Вам также придется указать, что конкуренты разрабатывают аналогичные продукты уже год, но прогресс составляет примерно 50 %. Только так ответ будет полным.

Третий этап — «целостное суждение». Момент, когда все наконец могут использовать интуицию. Участники итогового совещания должны последовательно оценить все параметры в списке: сначала выслушать отчеты исследователей, затем анонимно оценить представленные параметры. После этого озвучить свои выводы, организовать обсуждение и повторную публичную оценку. Каждый параметр должен пройти через этот процесс для расчета средней оценки. Наконец, на основе этих оценок в сочетании с собственным опытом и интуицией каждого присутствующего все голосуют и приходят к окончательному выводу.

Преимущество трехэтапного метода принятия решений в том, что он позволяет учитывать независимые суждения многих людей. Он также использует накопленный опыт, максимально снижая помехи от шума и раскрывая силу коллективной мудрости.

Этот метод применим и ко многим другим ситуациям. Неважно, помогаете вы ребенку выбрать специальность в университете или разрабатываете инвестиционный план для себя, вы успешно сможете применить трехэтапный метод принятия решений: сначала декомпозиция параметров, затем независимая оценка и, наконец, целостное суждение. Он эффективно снизит влияние шума и повысит качество решений в вашей жизни.

Здесь я хочу вас предупредить: вам нужно прорабатывать и устранять лишь ваши ошибочные суждения, а не разные мнения других людей.

Когда я впервые читала книгу «Шум», то вспомнила стихотворение знаменитой поэтессы Эмили Дикинсон «Печальнейший — сладчайший хор» (The Saddest Noise, the Sweetest Noise) и получила откровение: только имея разные ментальные перспективы, можно увидеть разнообразие мира. Когда вы намерены решить какую-то проблему, вы ожидаете, что разные члены команды предложат отличающиеся решения. Когда вы хотите понять культурный продукт, такой как фильм или роман, вы также надеетесь, что другие выскажут свои искренние мысли. В таких ситуациях нужны разные реакции разных людей, так жизнь становится более интересной и полной.

Но, помимо этого, в нашей жизни и на работе царят бессмысленные ошибки суждения — шум, который мы обязательно должны стремиться устранить. Наша изменчивая жизнь полна случайностей, которые неосознанно влияют на каждое наше решение и заставляют нас платить высокую цену. Шум, который приводит к

В будущем все больше людей начнут осознавать вред шума. И организации, и независимые специалисты будут рассматривать шум как самую большую ловушку в принятии решений, внимательно относиться к нему и серьезно изучать. Хотя мы не в силах полностью устранить весь шум, мы можем эффективно предотвратить его негативное влияние. Если все смогут придерживаться правильного осознания и отношения и прилагать больше усилий для максимального снижения шума, то мы войдем в мир разумного принятия решений, обретем успешную карьеру и счастливую жизнь. Мы можем действовать прямо сейчас, вместе учиться борьбе с шумом и становиться прогрессивными людьми, принимающими мудрые решения.

[77]Simonsohn U. Clouds Make Nerds Look Good: Field Evidence of the Impact of Incidental Factors on Decision Making. The Wharton School — University of Pennsylvania, 2007.

[76] Цит. по:Канеман Д.Шум. Несовершенство человеческих суждений / пер. с англ. А. Котовой, С. Селифоновой, В. Тулаева. М.: АСТ, 2021. С. 39.— Прим. ред.

[79]Канеман Д. Указ. соч. —Прим. ред.

[78] Криминалистическое исследование следов папиллярных узоров рук и ног для установления личности человека и определения его анатомических особенностей, а также количества людей на месте происшествия. —Прим. ред.

Оптимизация задержки: «Прийти первым, стартовав последним»

Действия не приносят вознаграждения, его приносят только правильные решения.

Уоррен Баффет[80]

Тренировка навыков мышления

В биржевом деле существует высокочастотный трейдинг — сверхбыстрая торговля акциями, выполняемая компьютерами. В США есть компания UNX Securities, занимающаяся высокочастотным трейдингом, ее штаб-квартира находилась в Калифорнии. При каждой сделке компьютер должен был передавать информацию в Нью-Йорк, однако расстояние от Калифорнии до Нью-Йорка составляет почти 8000 километров, и передача информации занимала около 65 миллисекунд. Позже компания переместила штаб-квартиру в Нью-Йорк, что позволило сократить время каждой сделки на 35 миллисекунд. Как вы думаете, выросла ли после этого эффективность торговли и прибыль компании?

Результат оказался неожиданным: каждая сделка действительно экономила 35 миллисекунд, но торговые издержки компании стали выше, чем раньше. Компьютер постоянно покупал акции по более высокой цене, а доходы после продажи снижались. Компания потратила много времени, проводя проверки снова и снова, но окончательный вывод оставался неизменным: чем выше скорость, тем хуже результат.

Сегодня большинство людей привыкли быстро реагировать на проблемы, особенно на работе. Многие априори полагают, что чем короче время обработки проблемы, тем лучше и что, снизив время обработки проблемы, можно максимально повысить эффективность работы и достичь впечатляющих результатов.

Однако такой подход не только заставляет вас чувствовать напряжение и тревогу. Он может привести к ошибкам от постоянной спешки. Кроме того, с точки зрения эффективности работы быстрая реакция не всегда оптимальный способ решения задач.

Эффективность как ресурс: важна не гонка, а результат

На финансовом рынке в торговле акциями существует высокочастотный трейдинг — сверхбыстрая торговля акциями, выполняемая компьютерами. В высокочастотной торговле преимущество у машин: они могут быстрее и чаще покупать и продавать акции, что людям-трейдерам недоступно. Можно сказать, что главная особенность высокочастотного трейдинга — это скорость, и различные трейдинговые платформы соревнуются именно в скорости. В настоящее время высокочастотная торговля составляет более 70 % общего объема торгов на американском фондовом рынке.

Штаб-квартира американской компании UNX Securities находилась в Калифорнии, почти в 8000 километрах от Уолл-стрит в Нью-Йорке. Однажды компания поняла: чтобы выжить, необходимо сделать свою трейдинг-платформу более эффективной, чтобы можно было конкурировать с другими компаниями высокочастотной торговли. Поэтому UNX решила применить стратегию минимизации задержки, то есть максимально сократить задержку автоматического трейдинга. Они быстро собрали средства и создали первоклассную алгоритмическую систему с превосходным программным и аппаратным обеспечением, более высокой скоростью и эффективностью.

Максимально обновленная трейдинг-платформа значительно улучшила бизнес-возможности UNX, комиссия с покупки и продажи акций у компании была ниже, чем у любого из ее конкурентов, клиенты стекались толпами. Как только новость распространилась, другие биржевые брокеры на Уолл-стрит не смогли усидеть на месте и наперегонки стали копировать подход UNX, в результате чего скорость торговли у всех платформ возросла. Глядя на это, руководители UNX начали дальнейшее планирование, желая принять меры для успешного развития бизнеса компании. Первое, что пришло им в голову, — переместить штаб-квартиру компании в Нью-Йорк, потому что расстояние между их Калифорнией и Уолл-стрит в Нью-Йорке было слишком большим, и сверхдлинное расстояние передачи могло вызвать заметную временную задержку. Даже если скорость передачи сигнала сверхбыстрая, заявки из Калифорнии на Уолл-стрит из-за большего расстояния требовали больше времени на передачу и обработку, ведь они пересекали всю Америку. После точных расчетов было выявлено: с момента ввода сделки в компьютер компании до окончательного завершения сделки на Уолл-стрит проходит около 65 миллисекунд, а если переместить оборудование в Нью-Йорк, то можно сэкономить 35 миллисекунд.

В финансовой сфере время — деньги, а эффективность — важный ресурс, поэтому компания быстро переместила штаб-квартиру в Нью-Йорк и снова запустила трейдинг-платформу. Однако случилось непредвиденное: теперь сделки действительно экономили 35 миллисекунд, но торговые издержки компании стали выше, чем раньше. Хотя скорость трейдинговых операций возросла, эффективность их исполнения значительно ухудшилась. Проблема заключалась в том, что теперь компьютер постоянно покупал акции по более высокой цене, а доходы после продажи снижались. Компания потратила много времени, проводя проверки снова и снова, но окончательный вывод оставался неизменным: чем выше скорость, тем хуже доход. Когда менеджеры были почти в отчаянии, кто-то предложил: «Давайте попробуем немного замедлить работу ПО и вернемся к первоначальной скорости». И тогда опять произошло странное: когда время каждой сделки вернули к 65 миллисекундам, компания быстро вернулась на верхнюю строчку рейтинга торговли акциями.

Это действительно невероятно: как только скорость трейдинга возросла, финансовые результаты стали хуже. В области высокочастотной торговли, где скорость превыше всего, замедление операции пошло бизнесу на пользу — в чем причина? На самом деле, если компьютер настроен принимать пакеты данных только в определенный период времени, то слишком ранняя отправка информации может привести к низкой эффективности или перегрузке сети. Поэтому программисты часто добавляют в код программы команды-паузы, чтобы гарантировать, что у компьютера достаточно времени для подготовки к приему данных. Отсюда видно, что скорость не так важна, и замедление может быть полезным. Технические консультанты нередко советуют брокерским и трейдинговым компаниям найти баланс между скоростью и затратами для выделения разумного бюджета управления задержкой, чтобы при этом обеспечить своевременную доставку данных и избежать роста

Принцип «скорость превыше всего» применим далеко не ко всем сценариям. Выбор между оптимизацией задержки и ее минимизацией зависит от того, что важнее: своевременность или отсутствие затрат.Если время критично, нужно действовать как можно быстрее, сократив время задержки до минимума; если важнее затраты, следует немного подождать и уловить идеальное время задержки.

Высокочастотный трейдинг только выглядит как автоматически исполняемый машиной, но на самом деле в программирование и мониторинг компьютеров вложено много человеческой мудрости. По сути, наиболее эффективные компании высокочастотной торговли умеют управлять временем: в подходящий момент они ускоряются, но иногда стремятся к неторопливой стабильности. Высокочастотные трейдеры поощряют сотрудников тратить больше времени на принятие решений, а также разрабатывают соответствующие компьютерные алгоритмы для прогнозирования конкретных действий других трейдеров, а затем спокойно ждут этих действий. Иногда эти компьютерные алгоритмы используются для минимизации задержки, но в большинстве случаев они предназначены для ее оптимизации.

Стратегия задержки: активное тактическое ожидание

В стремлении к оптимизации задержки вы можете активно применять «стратегию задержки». Автор книги «Подожди! Как отложить решение до последнего момента и... победить», создатель финансовых бестселлеров с Уолл-стрит Фрэнк Партной [81] считает, чтов отличие от пассивной прокрастинцаии активная задержка — это тактическое ожидание.

Умело используя стратегию задержки, вы, наоборот, сможете достичь эффекта «прийти первым, стартовав последним».

В 1990-х годах Гонконгская, Шэньчжэньская, Сингапурская и Токийская фондовые биржи установили 90-минутный обеденный перерыв. Это правило имело очень важное позитивное значение, потому что приостановка торговли позволяла трейдерам более рационально анализировать торговую ситуацию дня, сохраняя хладнокровие. В это время они могли хорошо пообедать, тщательно проанализировать данные, спокойно обдумать стратегии, что часто приводило к лучшим последующим результатам.

Однако, чтобы с толком применять стратегию задержки, недостаточно просто ждать. Нужно обратить внимание на два нюанса.

Первый нюанс: своевременность важнее желания быть первым — нужно хорошо понимать связь между решением и своевременностью.Например, лучшие теннисисты в матчах, где «скорость определяет победителя», использовали стратегию задержки для достижения финальной победы. В теннисном матче с момента подачи одной стороной до приема мяча другой стороной у противника есть только полсекунды на реакцию, то есть 500 миллисекунд. Чемпион Уимблдонского турнира в мужском одиночном разряде Джимми Коннорс, столкнувшись с жестокой подачей противника, всегда тратил 400 миллисекунд на наблюдение и последние 100 миллисекунд на удар. То есть он тратил достаточно времени на подтверждение возможности, а затем наносил точный удар.

Шаги принятия решений, которые применял Коннорс, можно обобщить так: первый шаг — тщательное наблюдение; второй шаг — обработка информации; третий шаг — реакция в последний момент. По сути, это не отличается от структуры принятия решений в нашей повседневной жизни, и стратегия задержки в спортивных состязаниях также применима к личным или бизнес-решениям.

«Оракул из Омахи» Уоррен Баффет однажды сказал, что одним из его секретов успеха является отложенное принятие решений.

Он говорил: «Действия не приносят вознаграждения, его приносят только правильные решения» [82].Баффет однажды сравнил игру на бирже с бейсболом: «Я называю финансовые инвестиции самой замечательной индустрией в мире, потому что вам не нужно размахивать битой при каждом мяче. Вы просто стоите рядом с домашней базой, наблюдая за питчером, который бросает вам один мяч за другим, то есть цены различных акций: General Motors за 47 долларов, U. S. Steel за 39 долларов! И никакой судья не объявит вас аутом, единственное наказание — это упущенная возможность. Вы можете потратить целый день, ожидая тот самый мяч, который вам по душе, а затем, когда кэтчер задремлет, замахнуться битой и попасть одним ударом» [83].

Отсюда видно, что мастера принятия решений больше ценят момент действия, а не первенство в действии. Чтобы стать таким мастером, нужно обладать как решительностью действовать без промедления, так и умением спокойно выжидать момент. В соперничестве мастера стремятся к окончательной победе, а не к самому быстрому решению.

Второй нюанс: правильность исполнения важнее его быстроты. Снижение вероятности ошибок повышает эффективность работы.Например, больницы, использующие стратегию задержки для управления процессами, снижают частоту осложнений при серьезных операциях. Знаменитый врач Атул Гаванде добавил три обязательные точки задержки в стандартный контрольный список хирургических процедур в больнице, чтобы исключить осложнения при серьезных операциях: перед анестезией, перед первым разрезом и перед выходом из операционной. Каждая задержка не превышает одной минуты — как раз достаточно, чтобы члены хирургической команды провели базовую проверку. Например, подтвердили личность пациента перед операцией и подсчитали иглы и марлю после операции. На первый взгляд кажется, что врачи или медсестры в этих трех точках задержки делают мелочи, но эффект получается невероятным. Всего за несколько месяцев частота осложнений при серьезных операциях снизилась на 36 %, а смертность сократилась на 47 %.

Установка необходимых точек задержки в списке задач позволяет остановиться и подумать, снизить вероятность ошибок, сэкономить больше времени и усилий, повысить эффективность.

То есть активное замедление на самом деле делает вас быстрее.

Как видите, эксперты в областях инвестиций и управления неизменно применяют стратегию замедления. Похоже, что величайшие мудрости этого мира взаимосвязаны.

Позвольте разуму иногда «витать в облаках», и он предложит новые пути решения проблем

Использование задержки не только помогает принимать лучшие решения, но и оптимизирует ваши действия. Особенно она повышает эффективность обучения. Подавляющее большинство людей считает, что во время работы и учебы нужно сохранять концентрацию, быть настойчивым, сосредоточенным, даже «наматывать волосы на балку, колоть шилом бедро» [84], [85]. Однако последние исследования в нейро- и поведенческих науках говорят нам: сохранение необходимой задержки в процессе обучения и соответствующая «временная остановка» фактически закрепляют эффект обучения и стимулируют креативность мозга. Согласно исследованиям, ключ к концентрации не в том, выглядите ли вы сосредоточенным или считаете ли себя полностью поглощенным работой. Даже если вам кажется, что вы предельно внимательны, весь процесс обучения пронизан множеством кратких моментов отдыха, отвлечений и даже мысленных блужданий.

Если вы не верите, поставьте перед собой камеру во время работы или учебы и запишите, как вы, по вашему собственному мнению, усердно трудитесь или учитесь. Я уверена, вы обнаружите, что не только часто переключаетесь то на одно, то на другое, едите и пьете, но и листаете соцсети, даже звоните родственникам и друзьям, болтаете с коллегами, а может, просто сидите и долго смотрите в одну точку. Если бы не видеозапись, вы действительно думали бы, что сосредоточенно и эффективно выполняли рабочую или учебную

Возвращаясь к сути, замечу, что эти проявления на самом деле не признаки невнимательности, а способ работы и обучения с использованием «временной остановки».

Научные исследования обнаружили, чтоключевые озарения часто приходят к нам, когда мы расслаблены, и редко — когда мы сосредоточенно думаем. Каждое такое озарение создает более глубокий опыт, и этот опыт четко проходит через серию внутренних этапов шаг за шагом к вершине. Эти внутренние этапы в психологии также называются «процессом фиксации творческого вдохновения».

Погружение в этот процесс проходит через четыре этапа: подготовка, инкубация, озарение и верификация, причем инкубация — самый важный. Период инкубации — это этап, когда мозг восстанавливает способность мыслить через отдых. На этом этапе ваше подсознание непрерывно проводит размышления низкой интенсивности, мозг непрерывно обдумывает различные концепции и возможности, то отодвигая одни мысли в сторону, то комбинируя другие идеи вместе — как человек, рассеянно манипулирующий головоломкой танграм [86]. Эти манипуляции могут не давать видимых результатов в короткий срок, но незаметно танграм складывается в определенный контур или узор, и дальше становится ясно, как его собирать.

В период инкубации мозг очень чувствителен к информации из окружающей среды, связанной с решением проблемы, легче находит соответствующие подсказки, легче разрушает предустановки, ограничивающие мышление. С течением времени, после множества неудач, эти препятствия, мешающие мышлению, постепенно рассеиваются. Когда вы заходите в ментальный тупик, не в состоянии продолжать текущую деятельность, вы чувствуете, что разум «замораживается», а отдых или пауза как бы размораживают его.

Узнав, что отдых или пауза помогают решать проблемы, вам также нужно понять, как эффективнее отдыхать или просто прерываться.

Способы отдыха или паузы можно разделить на три типа:

• первый — расслабление, например лежание на диване и прослушивание музыки;

• второй — легкая умственная нагрузка, например веб-серфинг;

• третий — высокая умственная нагрузка, например написание короткого эссе или обдумывание темы исследования.

Если вам нужно решить математическую или пространственную задачу, все три способа отдыха хороши, можете выбирать любой. Если вам нужно решить языковую задачу, например кроссворд или словесную игру, то наиболее эффективен способ отдыха с легкой умственной нагрузкой — можете поиграть в видеоигры или посмотреть сериал. Однако я должна предупредить вас: психологи обнаружили, что, если вы еще не дошли до состояния полного ступора, а уже спешите расслабиться, такой отдых не принесет никакой пользы. Поэтому, если вы рано закончите работу и переключитесь на игры, такой отдых не поможет вам придумать отличное решение.

Умеренное отвлечение или отдых помогут вам инкубировать новые идеи для решения сложных проблем.Когда в следующий раз вам нужно будет провести сложное маркетинговое исследование и написать плановую стратегию, а вы находитесь в ступоре, я рекомендую попробовать выключить свое рабочее состояние и переключить мозг на другие дела. Знаменитый писатель-фантаст Лю Цысинь утверждает, что, когда творческие идеи иссякают, он тут же откладывает работу и выходит на прогулку, гуляя по несколько часов. Он говорит, что во время творчества «многие идеи не приходят мгновенно, как вспышка озарения. Они, как растение, медленно растут внутри, и, когда приходит время, ты их просто видишь» [87]. Любому творческому работнику, будь то художник, архитектор, дизайнер или ученый, при впадении в ступор не помешает отдохнуть и подождать, пока ответ «появится сам собой».

Конфуций когда-то сказал: «Чем сильнее торопишься, тем меньше шансов достичь цели». Многие люди привыкли давать ответ в течение нескольких секунд после возникновения проблемы, однако их ответы всегда находятся под глубоким влиянием бессознательного и часто полны пробелов.

А когда вы научитесь делать своевременную остановку, привыкнете сначала думать, а потом действовать, тогда вы сможете избежать этих ошибок, не позволяя мгновенно полученным «выводам» вводить вас в заблуждение и влиять на ваши суждения и решения. Можно сказать, что мастерство своевременной остановки — это и наука, и искусство. Иногда медленно — значит быстро, ведь дополнительная миллисекунда ожидания, возможно, изменит все.

[86] Древняя китайская головоломка, состоящая из семи плоских фигур (танов), полученных разрезанием квадрата: двух больших, одного среднего и двух маленьких треугольников, одного квадрата и одного параллелограмма. Цель игры — собрать из всех деталей сложный силуэт животного, человека или какого-либо предмета. Игра развивает логическое и пространственное мышление и фантазию. —Прим. пер.

[85] В русском языке близки по смыслу фразы «работать не покладая рук» и «трудиться в поте лица». —Прим. ред.

[82] Цит. по: Указ. материалы заседания. —Прим. ред.

[81] Профессор права и финансов Университета Сан-Диего. В своей книге «Подожди!» он дает ключ к размеренной жизни, помогая уловить лучший момент для действий. Книга в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Beijing United Publishing Company.— Прим. ред. кит. изд.

[84] По легенде, такими были способы не спать во время усердной учебы в Древнем Китае: первый позволял не ронять голову на стол, второй — не засыпать за счет боли. Сейчас эта фраза стала синонимом глубокого усердия в учебе. —Прим. пер.

[83] Цит. по:Buffett W. Interview // Forbes. 1974. —Прим. ред.

[80] Цит. по: Материалы заседания Berkshire Hathaway Annual Meeting, 1998, afternoon session.— Прим. ред.

[87] Цит. по:Цысинь Л.Интервью о творческом процессе создания «Трех тел» // Hangzhou News. 2013. —Прим. ред.

Изменение второго порядка: как вырваться из замкнутого круга и превратить свои знания в результат

Безумие — это делать одно и то же снова и снова и ждать разных результатов.

Альберт Эйнштейн[88]

Тренировка навыков мышления

Предположим, вы руководитель отдела, и ваш подчиненный столкнулся с рабочей проблемой и пришел спросить у вас совета. Как вы должны ответить ему?

• Прямо сказать подчиненному, что делать.

• Сказать, что вам нужно сначала подумать, пусть подчиненный придет позже.

• Четко определить ответственность: пусть подчиненный делает конкретную работу, а вы только консультируете.

Многие руководители прямо говорят подчиненным, что делать, или говорят, что нужно сначала подумать, и просят подчиненного прийти позже. Однако это легко создает ситуацию «руководитель работает до изнеможения, а подчиненный ничего не делает».

Эксперт по менеджменту Уильям Онкен — младший [89] предложил знаменитый «метод управления обезьянами». Так называемые «обезьяны» — это задачи, которые нужно выполнить при решении проблем и реализации проектных планов в компании. Если руководитель

Первый: четко определить ответственность — чья «обезьяна», тот пусть ее и забирает.

Второй: пусть подчиненный делает конкретную работу, а руководитель только консультирует.

Третий: только синхронная коммуникация.

Вы наверняка сталкивались с ситуацией замедления прогресса, когда работы по определенному проекту постоянно откладываются. После мобилизации персонала и прицельного мозгового штурма ситуация улучшается, но вскоре все возвращается на круги своя. В команде вечная нехватка людей; независимо от того, сколько специалистов нанимают кадровики, вскоре из-за большой текучки кадров все приходит в прежнее состояние.

Скорее всего, эти проблемы вызваны самой структурой системы. Когда структура системы определена, конечный результат многих работ уже предопределен. Если вы захотите что-то изменить, небольших исправлений на заключительном этапе недостаточно — это будет все равно что черпать воду в кипящем котле ложкой, чтобы остановить кипение. Плохая структура системы не поможет вам решить проблему — она сама и есть проблема. Только начав с самой структуры, «убрав топливо из-под котла», можно решить кажущиеся неразрешимыми проблемы, вырваться из тупика, созданного первоначальной структурой.

Изменение второго порядка: преобразование структуры системы

Что значит изменить саму систему? Для понимания я расскажу вам историю. В красивой долине австрийского штата Каринтия возвышается естественная известняковая скала высотой около 150 м, которую можно увидеть с окружающих склонов гор. На этой скале расположен знаменитый австрийский замок Хохостервиц.

Поднимаясь по древней дороге, вы увидите величественно стоящие друг за другом 14 башен и 14 ворот. Эта древняя цитадель, эти ворота и укрепления с высокими стенами образовывали масштабную крепость, способную отразить нападение внешних армий. Об этом замке есть известная легенда.

Западная часть Каринтии граничит с другой федеральной землей Австрийской Республики — Тиролем. В 1334 году тирольская герцогиня Маргарита Маульташ начала наступление, желая захватить военную крепость Хохостервиц. Та находилась на открытой местности, поэтому Маульташ выслала войска и окружила замок. Герцогиня была очень умна, она прекрасно понимала: расположение замка позволяет его обитателям отразить прямую атаку, и лишь длительная осада может привести к победе. Действительно, после множества дней осады защитники замка уже почти не могли держаться, у них оставалась только одна худая корова и два мешка ячменя. У герцогини ситуация была столь же срочной: из-за длительной осады ее солдаты стали бунтовать. Все хотели домой, но конец осаде был еще далек.

Именно в этот момент предводитель замка принял решение: он приказал солдатам забить последнюю корову и набить оставшийся ячмень в ее живот. Солдаты думали, что он сошел с ума, но все же выполнили его приказ. Затем предводитель приказал солдатам сбросить тушу коровы с замка, она упала на траву перед вражеским лагерем. Дальнейшее развитие событий было эффектным: герцогиня и ее армия, получив этот необычный подарок, решили, что в замке еще много еды, испытали сильное разочарование и вскоре отступили.

Кажущиеся нелогичными и иррациональными действия предводителя замка привели к перелому ситуации и поспособствовали спасению замка в критический момент. Предводитель в этой истории применил принцип «изменения второго порядка», разрушив тупик через преобразование структуры системы. Так что же такое принцип изменения второго порядка?

Если изменение происходит внутри определенной системы, а сама система остается неизменной, такое изменение называется изменением первого порядка; если при изменении меняется сама система, такое изменение называется изменением второго порядка. Например, человек, видящий кошмар, хочет выбраться из затруднительного положения во сне, но что бы он ни делал в этом сне: дрался, прятался, кричал или даже спрыгивал с обрыва, — он не может избавиться от кошмара. Все его попытки во сне относятся к изменениям первого порядка.

Единственный способ выбраться из сна — это найти возможность проснуться, вернуться из сна в реальность, совершить переключение в другое состояние. Это и есть изменение второго порядка. Его также можно назвать «изменением изменения»: оно предоставляет людям метод выйти за пределы системы и позволить изменению произойти.

Подвергните сомнению исходные предположения и переопределите проблему

Важность структуры системы невозможно переоценить, но в реальности ее часто игнорируют. Многие люди, сталкиваясь с проблемами, считают, что их можно решить постепенно, через постоянные итерации и улучшения, выполняя задачи в процессе развития дел. Но часто развитие не решает проблемы, а лишь скрывает их. Если продолжать двигаться по инерции, мы легко можем попасть в зависимость от такой траектории, а в конце столкнемся с серьезными неудачами и заплатим высокую цену.

6 октября 1973 года, когда израильтяне встречали их самый важный святой день в году — Йом Кипур (День искупления), Египет и Сирия одновременно атаковали Израиль, причем египетская армия продвигалась с невероятной скоростью, на следующий же день прорвав израильскую оборону. К счастью, Израиль быстро мобилизовал резервные силы всей страны и смог отразить это внезапное нападение.

После окончания войны Израиль провел тщательное расследование военной системы, желая выяснить, почему система не смогла заранее предупредить о начале войны. Результат был шокирующим. Оказалось, что военные давно знали: Египет и Сирия разместили на израильских границах тысячи танков, более того, обе страны открыто сообщили об этом по телевидению.

Но израильские военные считали, что противник просто блефует. Они были убеждены: Сирия атакует, только если Египет готов выступить, а Египет никогда не выступит, потому что египетские ВВС были разгромлены Израилем в предыдущих войнах и господство в воздухе полностью находилось в руках Израиля. При отсутствии защиты ВВС Египет абсолютно не мог бы рискнуть и атаковать. В головах руководства израильских военных существовало глубоко укоренившееся предположение: пока их ВВС остаются на позиции превосходства, Египет и Сирия абсолютно не осмелятся атаковать.

Однако израильские военные не подумали: хотя египетские ВВС были намного слабее израильских, они пошли другим путем, массово усилив вооружение новыми мобильными зенитно-ракетными комплексами. Эти ЗРК могли обеспечить продвижение войск, создавая сеть воздушной обороны, что нейтрализовало воздушное превосходство Израиля и позволило египетской армии стремительно нанести внезапный удар.

Видно, что Израиль все время придерживался ошибочного предположения, не заметив, что Египет уже провел изменение второго порядка, через новое оружие опрокинул первоначальную структуру военной системы, изменил правила противостояния на поле боя, перевернув соотношение сил.

Чтобы произошло изменение второго порядка, нужно пересмотреть предположения, которые раньше казались само собой разумеющимися, и проверить, остаются ли они верными в текущей среде, чтобы переопределить

Переопределение Стивом Джобсом стратегического направления Apple — это также типичный случай изменения второго порядка.

В 1997 году Джобс вернулся в Apple в качестве генерального директора. Ситуация, с которой он столкнулся, была такова: у компании было множество самых разных продуктов, каждый продукт имел разные версии — только компьютеров Mac было более десятка версий — и каждая версия имела разные модели. Джобс потратил несколько недель, слушая отчеты команд разработчиков, пытаясь понять целевых пользователей каждого продукта и их потребности. Однако, чем глубже он погружался в эти существующие продукты, тем больше у него кружилась голова, поэтому он начал подвергать сомнению исходные предположения продуктовой стратегии Apple: действительно ли потребности потребителей настолько сложны? Действительно ли потребителям нужно так много вариантов выбора?

Прежнее предположение Apple заключалось в том, что пользователи будут все больше и больше сегментироваться на группы исходя из потребностей, поэтому нужно разрабатывать разные продукты для разных потребностей. А сомнение Джобса вызвало изменение второго порядка в Apple: он превратил систему «проектирования по типам потребностей» в систему «проектирования по типам пользователей и сценариям использования». Он возглавил продуктовую команду и вместе с ней в итоге упростил все сложные продукты до четырех типов: профессиональный настольный компьютер, профессиональный ноутбук, потребительский настольный компьютер, потребительский ноутбук. Apple оставалось лишь сосредоточиться на этих четырех типах продуктов и довести их до совершенства. Более того, это помогло пользователям снизить сложность выбора продукта — «купить с закрытыми глазами и не ошибиться». Так Джобс скорректировал будущее стратегическое направление Apple, вернув компанию на правильный путь.

Метод переопределения проблемы работает таким образом. Люди, понимая и переживая конкретную ситуацию или эмоцию, делают какое-то общее предположение или высказывают мнение, совпадающее с массовым, основываясь на своем жизненном опыте. А когда вы заменяете такие предположения и мнения другим набором установок, изменив и перевернув значение этой ситуации или эмоции для этих людей, то заново формулируете структуру, что приводит к действительно эффективному изменению второго порядка.

Вырваться из порочного круга

В реальности многие специалисты попадают в распространенную ловушку: они начинают ощущать бесполезность своей работы. Каждый день они упорно решают проблемы, но никак не могут полностью их устранить. Эти раздражающие трудности, как будто способные к самовоспроизводству, всегда возвращаются вскоре после затишья, словно заставляя людей проходить бесконечный цикл «игры в крота».

Изменение второго порядка не только способно устранить коренную причину этих проблем. Оно также способствует накоплению и трансформации результатов вашей работы, помогая вам вырваться из порочного круга и вернуть контроль над работой и жизнью.

Говоря конкретнее, для этого нужна новая концептуальная структура, которая поможет изменить ваш взгляд на проблему. Здесь самое основное правило — «брать материал на месте», то есть работать с тем, что уже есть, и не искать ресурсы извне; повернуться к проблеме лицом и использовать саму природу проблемы как инструмент борьбы с ней, другими словами, обратить силу невзгод против них самих.

Менеджер по продажам одной компании всегда жаловался, что ассортимент продукции слишком мал, а скорость разработки отдела ИТ-продуктов слишком низкая, и он не в силах удовлетворить растущее разнообразие потребностей своих клиентов. Если бы эти потребности могли быть удовлетворены, объем продаж компании давно бы удвоился.

В то же время продуктовый отдел не оставался в долгу: мол, отдел продаж не справляется, разработанные с таким трудом продукты не продаются, если бы отдел продаж лучше и больше продавал, у продуктологов было бы больше мотивации и ресурсов для разработки новых продуктов. Менеджеры двух отделов копили взаимные претензии и будто участвовали в бессмысленном споре «что было раньше — курица или яйцо».

Позже в компании сменился руководитель. Он обнаружил, что напряженные отношения между отделом продаж и продуктовым отделом — это проблема не личных конфликтов и распределения интересов, а проблема структуры системы. Раньше компания ставила прибыль единственной целью, делая то, что быстрее приносит деньги, не имея четкого позиционирования клиентов. В результате отдел продуктов не мог сконцентрировать огневую мощь на разработке достаточно хороших продуктов для ключевых клиентов и, что естественно, не получал признания рынка.

Продукты не были конкурентоспособными. Отделу продаж, чтобы добиться прибыли в краткосрочной перспективе, приходилось принимать все требования клиентов, независимо от их разумности и долгосрочного влияния на продуктовую стратегию компании. Так два отдела естественным образом начали перекладывать ответственность друг на друга, втягивая всю компанию в порочный круг бессмысленных усилий.

Поняв эту проблему, новый руководитель скорректировал системную цель компании, временно пренебрегая объемом продаж и используя удовлетворенность целевых клиентов как ориентир. Он возглавил команду в проведении нового маркетингового исследования, определил ключевых пользователей рынка с наибольшим потенциалом развития, сосредоточился на разработке флагманских продуктов, постепенно приведя компанию к высокой конкурентоспособности и экономически выгодной цепочке поставок.

Очевидно, что, если не вводить изменения второго порядка, а только постоянно повторять изменения первого порядка, результата не будет. Только выйдя за пределы проблемы, переопределив проблему и цель, можно разорвать порочный круг и выйти из тупика.

В вопросе из начала этой главы я упомянула, что эксперт по менеджменту Уильям Онкен — младший предложил знаменитый «метод управления обезьянами». Так называемые «обезьяны» — это задачи, которые нужно выполнить при решении проблем и реализации проектных планов в компании. Когда руководитель регулярно получает просьбы о помощи от своих подчиненных и при этом несет слишком много «обезьян», которые должны быть ответственностью его сотрудников, формируется «обратное управление»: подчиненные не выполняют свою работу хорошо, а руководитель работает вместо них. В результате не только растет загрузка руководителя и одновременно падает его эффективность, но и подчиненные не получают опыта, скорость их роста сильно снижается. Изменить эту ситуацию помогают три принципа.

Первый принцип: четко определить ответственность. Чья «обезьяна», тот пусть ее и забирает. Независимо от того, ищете ли вы идеи для решения проблемы или думаете, какие ресурсы нужны для достижения цели, если это входит в обязанности подчиненного, пусть он делает это сам. Если встречается проблема, с которой подчиненный не справляется, руководитель может помочь и направить, но всю работу все равно должен «продвигать» подчиненный.

Это позволяет подчиненным постепенно выучить их рабочие обязанности. Тем самым они повышают свою инициативность и эффективность работы, а у руководителя появляется время для решения проблем в зоне его функциональной ответственности.

Второй принцип: пусть подчиненный делает конкретную работу, а руководитель только консультирует. Когда подчиненному нужно обратиться к руководителю за указаниями, он должен прийти с готовым решением. Другими словами, руководитель не решает «задачки со звездочкой», он только выбирает из готовых вариантов. При обсуждении руководитель должен

Третий принцип: только синхронная коммуникация. Руководителю с подчиненным лучше всего общаться лицом к лицу или по телефону. Нельзя использовать электронную почту, мессенджеры и подобные инструменты, потому что пока подчиненный ждет ответа начальства, «обезьяна» снова прыгает на спину руководителя. Поэтому руководитель должен при каждом общении сразу высказывать свое мнение или отправлять его готовиться к беседе и общаться в следующий раз. В общем, руководитель должен добиваться, чтобы «обезьяна» всегда оставалась на подчиненном, только так он сам сможет сосредоточиться на собственной важной работе.

У этого подхода есть еще одно преимущество: превращение управленческой организации «сверху вниз» в расширяющую возможности организацию «снизу вверх», ведь руководитель из оценивающего, проверяющего, предоставляющего решения менеджера превращается в координирующего ресурсы, дающего вдохновение, раскрывающего потенциал сотрудников тренера.

Эйнштейн однажды сказал: «Безумие — это делать одно и то же снова и снова и ждать разных результатов». Проблемы, которые повторяются снова и снова на работе и жизни, возвращаются потому, что в текущей структуре системы вообще нет решения. Только если вы сможете увидеть структуру системы, понять ситуацию, а затем изменить систему и вырваться из нее, получится прекратить этот цикл. Время и энергия каждого человека драгоценны и ограничены, их абсолютно не следует тратить на такие нерешаемые циклические проблемы.

Когда в следующий раз вы почувствуете, что застряли в системе, не помешает отступить на несколько шагов, отойти подальше и пересмотреть всю систему целиком. Только так вы сможете лучше найти точку прорыва, вызвать изменение второго порядка и покинуть тупик системы, получив результат благодаря своим знаниям.

[88] Фактически эту фразу Эйнштейн не говорил, ее ему приписывают. В сборнике его цитат The Ultimate Quotable Einstein, изданном Принстонским университетом, почетным доктором которого он являлся, это высказывание помещено в раздел неверно приписываемых Эйнштейну. Самое раннее печатное упоминание фразы обнаружили в статье Бетси Пикл “Al-Anon Helps Family, Friends to Orderly Lives” в газете Knoxville News Sentinel от 11 октября 1981 года. —Прим. пер. и ред.

[89] Генеральный директор консалтинговой компании William Oncken. Многие годы исследует управление предприятиями. Его книга «Управление временем менеджера» (Managing Management Time) блестяще объясняет общую управленческую проблему того, что у руководителя нет времени, а подчиненному нечего делать. Книга в переводе на китайский издана Cheers Publishing и опубликована Zhejiang People’s Publishing House.— Прим. ред. кит. изд.

ОТЗЫВЫ ЭКСПЕРТОВ

От преданных читателей

и членов клуба Cheers Reading [90]

Ли Цюань

«Я мыслю, следовательно, существую». Когда Декарт более 400 лет назад сформулировал этот философский тезис, он уже выразил сущность самосознания и размышления: «Полагать, что мыслящая вещь в то самое время, как она мыслит, не существует, будет явным противоречием» [91]. Сегодня «размышление» как действие играет ту же роль в исследовании жизни, что и «метапознание».

Размышление открывает нам разнообразные перспективы для универсальной критики реальности и устранения различных предрассудков.

Размышление дарит нам способность независимо и объективно различать и оценивать разные события и качества личности, позволяя нашему интеллекту постепенно опережать спонтанность эмоций.

Размышление приводит к состоянию открытости мышления, тем самым показывая короткий путь к необходимым знаниям и познанию в целом.

Ценность чтения и размышления не в том, сколько знаний и методов вы освоили и запомнили, а в том, чтобы через кажущийся обыденным, но на самом деле глубокий процесс довести точность своего мышления до предела. У вас есть шанс сделать верные выводы, пожиная плоды своих рациональных суждений, и расширить границы своего мышления.

Just Smile

Работа ума заставляет нас прогрессировать. Мы должны знать и свои слабые, и свои сильные стороны. Но не в теории, думая, что понимаем то или можем это, а на практике, проверяя, что мы действительно понимаем и можем в ситуации, когда реальность безжалостно «преподает нам очередной урок».

Расширение наших когнитивных горизонтов — одна из важных функций чтения. Книга «Привычки мышления» госпожи Хань отлично выполнила эту миссию. Предоставляя серию инструментов мышления с примерами и пояснительными историями, она ясно показывает, что представляет собой каждый инструмент и как его использовать. Конечно, можно просто поискать в интернете информацию об этих инструментах мышления — сегодня ее там более чем достаточно. Но действительно ли мы умеем их использовать?

Инструменты мышления рациональны, содержат минимум шума. Умелое их использование и практическое применение поможет нам принимать более рациональные, более правильные решения, поможет понимать суть наших жизненных проблем и находить их эффективные решения.

У Син

Книга «Привычки мышления» — отличная инициатива.

Она представляет собой набор инструментов мышления, которым сегодня стоит обзавестись каждому. Набор, позволяющий нам превратить мысли в настоящие привычки.

Структура каждой главы книги очень четкая, она в целом следует порядку «думай — учись — практикуй». Сначала дается основная мысль главы, затем идет тренировка навыков мышления — близкая к реальности, она переносит нас в конкретную рабочую ситуацию, где нам задается вопрос. С этим вопросом мы переходим к предметному содержанию главы и через истории или примеры обретаем понимание проблемы, углубляем знания. И наконец — делаем возврат к тренировке навыков мышления для возможного ответа.

В общем, вся книга полностью соответствует принципам проблемно-ориентированного обучения (problem-based learning), позволяя читателю активно думать, учиться, интегрировать теорию и практику, действительно достигая «шлифовки в делах, закалки в делах».

Цю Лили (Shirley)

Наша жизнь и работа каждый день окружены, описываются и деконструируются огромным объемом знаний. Эти знания открывают нам различные перспективы познания мира, но, если мы не можем эффективно обрабатывать их через научное мышление, они остаются лишь набором разрозненных «фактических материалов» и не могут по-настоящему помочь нам «встать на плечи гигантов», добиться личностного роста и успеха, а также понять общие закономерности развития общества.

Как сказал Эйнштейн, если мы хотим лучше адаптироваться к постоянно прогрессирующей, стремительно меняющейся социальной среде, помимо овладения большим объемом знаний важнее

Книга «Привычки мышления» объединяет ментальные инструменты величайших ученых, мыслителей, стратегов и лидеров нашего времени из различных передовых областей: естественных наук, когнитивной и общей психологии, социальных наук и нейронауки, финансовых инвестиций, технологических инноваций, корпоративного управления, культуры и образования. Эти лидеры вносят вклад в передовые идеи, способные влиять на мир и изменять его в каждом аспекте. Уважаемая Хань Янь доступным языком дает возможность большему числу людей соединиться с этими «величайшими умами».

Эйнштейн также говорил, что, если человек овладел фундаментальными принципами своей дисциплины и научился мыслить и работать самостоятельно, он обязательно найдет свой путь, и по сравнению с теми, кто сосредоточен главным образом на получении детальных знаний, он определенно сможет лучше адаптироваться к прогрессу и переменам.

Фактическая цель чтения — помочь нам эффективно мыслить. Чтение помогает нам получить необходимые данные, информацию и знания, но это содержимое должно через размышление превратиться в мудрость, чтобы мы могли творчески выбирать и использовать соответствующие знания при решении любых проблем — и успешно их решать. Чтобы хорошо делать что-либо, нужно сначала «деконструировать» себя и на этой основе построить способность к обучению, улучшить навыки принятия решений, создать инновационную силу — все это гарантирует развитие нашей карьеры.

Если вы сможете превратить размышление в привычку, то приключения, которые вы переживете в мире мудрости, независимо от конечного успеха или неудачи, принесут вам награду, намного превосходящую простое счастье. Смысл существования каждого человека может быть найден только им самим, и начинать стоит с собственного сердца. В конечном счете, смысл нашей жизни можем определить только мы сами.

Мы должны сделать размышление привычкой, чтобы спокойно справляться с постоянно усложняющейся жизнью в обществе.

Сянбэй

Основательница издательства Cheers Culture госпожа Хань Янь, представившая и издавшая так много книг, наконец-то выпустила свою первую работу. Cheers Culture всегда был книжным брендом, за которым я слежу. На моих домашних книжных полках много знакомых названий, и я также узнал, что передовая мысль и сфера познания — это сильные стороны Cheers.

В этой книге уважаемая Хань подробно и доступно рассказывает нам о 28 инструментах мышления, тесно связанных с нашей повседневной жизнью и работой, и при изучении каждого инструмента я мог связать его с примерами из собственной жизни.

Если вы хотите узнать состояние комнаты, где не видно ни зги, самый эффективный способ — включить свет. Очевидно, эта книга — именно такой источник света, помогающий нам избежать многих окольных путей, беспорядочных поисков и догадок в темноте. А через изучение этих 28 инструментов мышления, развитие в себе острой восприимчивости, внесение концептуального мышления в свой образ мыслей и порождение абстрактных концепций, я уверен, вы станете тем человеком, который беспрепятственно видит суть вещей.

Мэнь Вэй

Получив электронную версию новой книги госпожи Хань Янь «Привычки мышления», я ощутил сильное волнение! Как лауреат премии «Учащийся на протяжении всей жизни» издательства Cheers 2021 года, я был свидетелем постоянной эволюции Cheers. Книги, учебные курсы, колонки и интенсивные курсы чтения Cheers глубоко интегрировались в мою жизнь и работу, оказав на меня огромное влияние. На этот раз я был приглашен стать рецензентом новой работы госпожи Хань Янь. Мне повезло.

«Привычки мышления» состоят из пяти частей и 28 глав. Уважаемая Хань Янь обобщила и представила все свои размышления о мышлении и когнитивные достижения за эти годы более систематическим, более понятным и применимым способом. Книга начинается с понятия «метаневежества», открываясь словами: «Чтобы стать профессионалом, сначала нужно “разбить скорлупу”» (своего «я»). Логика книги развивается слой за слоем, объясняя такие темы, как «построение структуры роста», «влияние на рабочем месте», «психическая энергия», «симфоническая сила» и другие. Каждая глава имеет единую тему, под каждой темой разделы содержат один или несколько кейсов или историй, рассказанных живо и увлекательно, делая содержание ментальной модели интересным и легким для понимания — мы получаем «ящик с инструментами», наполненный сильными моделями мышления. Эта книга использует концептуальные модели для систематического анализа и объяснения важных мыслительных инструментов и связанных знаний, помогая нам, специалистам, сделать размышление привычкой и улучшить работу и жизнь, достигнув качественного скачка способностей и карьерного продвижения.

«Откуда в канале водица столь чиста? Оттого, что источник живой воды там». Этот труд — источник мудрости.

«Привычка размышлять приведет вас к успешной жизни» — мне невероятно понравилась новая книга госпожи Хань Янь.

Бао Айцзин

Благодарю издательство Cheers Culture за доверие, позволившее мне стать первым рецензентом новой работы госпожи Хань Янь «Привычки мышления», я имею честь в первый раз через произведение пообщаться с умом, который взаимодействовал со многими величайшими умами.

Мы живем в эпоху быстрых перемен (VUCA-мир), социальная среда сложна и неопределенна, она все больше требует от нас способности видеть суть, то есть способности к абстрактному мышлению, способности интегрировать знания из различных областей.

Из предисловия и оглавления книги видно, что это междисциплинарное универсальное произведение, объединяющее модели мышления из психологии, социологии, экономики, маркетинга, теории систем и других дисциплин.

Мы вполне можем использовать эту книгу как справочник: постоянно обращаясь к ней, быстро выстраивать маршрут познания, действительно «делая размышление привычкой». Применять ментальные инструменты из книги на практике для анализа, суждения и понимания природы и характеристик ситуаций, в которых мы находимся. Задействовать системное мышление для лучшего руководства своей работой и жизнью, достигая качественного скачка способностей и карьерного продвижения!

С нетерпением жду публикации новой работы госпожи Хань Янь и ее больших продаж!

Жэнь Цян

Я специалист по продажам. Прочитав эту книгу, я осознал, что призвание продавца — развивать отношения с клиентами. А в развитии отношений с клиентами самое важное — позволить своим взглядам и взглядам клиента взаимно влиять друг на друга, что неизбежно требует выработки устойчивой ментальной привычки. В формировании этой привычки самое трудное — совершенствовать свой изначальный способ мышления. Книга «Привычки мышления» смотрит в будущее и дает конкретные методы действий. Мне она очень по душе.

Цзебуи

Ницше более века назад высказал знаменитое утверждение: «Нет фактов, есть только интерпретации».

Да, в этом мире не существует полной объективности, каждый смотрит на мир через «очки», сформированные собственным опытом. Сталкиваясь с одним и тем же событием, каждый предлагает свои факты и интерпретации.

Мир сложен и многообразен, и невозможно рассматривать все его сценарии только с одной точки зрения. Чем богаче ваши способы мышления, тем больше вероятность найти ответы на сложные вопросы в эпоху стремительных перемен. Только признавая свои недостатки, видя различия между людьми, принимая различные взгляды и мнения,

Только постоянно изучая, осмысляя и применяя больше моделей мышления, практикуя переключение в различных сценариях, мы постепенно найдем более подходящие способы реагирования на каждый момент. Работа со сложными системами — это самая важная способность для будущих нас.

Как получить способность работать со сложными системами? Новая книга госпожи Хань Янь «Привычки мышления» предоставляет нам очень эффективные инструменты для углубления познания. Как сломать свое устоявшееся мировоззрение, разрушить собственные оковы? Как использовать разнообразное мышление, построить свою структуру роста? Как соединиться с большей энергией, создать себе лучшую среду? Как повысить свою психическую энергию и обрести более устойчивую мотивацию? На все эти вопросы вы сможете найти ответы в этой книге.

Лучшая версия себя создается временем, в повседневности созидания разума и привычки размышлять.

[90] Cheers Reading — это специализированное сообщество от издательства. —Прим. пер.

[91]Декарт Р.Сочинения. В 2 т. Т. 2 / пер. с лат. и франц. В. Соколовой (ред., вступ. ст.). М.: Мысль, 1989. С. 316. —Прим. ред.

ЭПИЛОГ

Обретите привычку размышлять и отправьтесь в свой собственный «путь героя»

Сократ говорил, что непознанную, неосмысленную жизнь и проживать не стоит. Я хочу сказать, чтонеосмысленное мышление тоже не является истинным мышлением.

Смысл связан не только с тем, сколькими инструментами мышления мы владеем, но и с широтой нашей жизни. На долгом жизненном пути сложность и неопределенность подобны обрывам и болотам, часто преграждающим нам путь вперед, а процесс преодоления трудностей каждым человеком есть проживание собственного «пути героя».

Знаменитый «отец мифологии» Джозеф Кэмпбелл на протяжении более 60 лет широко изучал мифы и религиозные истории разных стран мира и, объединив открытия современной психологии, обобщил единую повествовательную модель, существующую за всеми героическими историями, создав концепцию «пути героя», которая также является основным кодом, скрытым в личностном росте человека и общественной жизни.

Эта концепция включает четыре составные части:

•Отправление:покинуть текущую ситуацию и войти в область приключений.

•Просветление:получить некое понимание, выраженное символическим образом.

•Испытание:попасть в опасность и бороться с судьбой.

•Возвращение:снова вернуться в обычную жизненную обстановку.

Это обязательный путь каждого героя. По сути,каждый из нас является потенциальным героем, проходящим испытания на жизненном пути. Только приняв вызов жизни, отправившись в путь навстречу испытаниям и постоянно обогащая свое мышление, мы ощутим полноту бытия.

Однако, когда повседневная жизнь людей нарушается внезапными событиями, большинство отказывается принять вызов. Любое вторжение в зону комфорта вызывает интуитивную реакцию — отказ. Многие герои в историях тоже такие — их нужно подстегивать кнутом, соблазнять выгодой или даже оглушать дубинкой, чтобы они начали свое приключение. Поэтому совершенно нормально, столкнувшись с трудноразрешимыми проблемами, ощутить желание отступить. Так как же разорвать это «проклятие инерции»? Некоторые говорят, что способы личностного роста сводятся к трем: внешнее стремление, внутренний поиск и опора на других. Когда сталкиваешься с неизвестным и топчешься на месте, опора на других может стать отличным выбором. В «пути героя» на этом этапе всегда появляется наставник, который обеспечивает защиту и руководство герою, помогая ему завершить подготовку, как внутреннюю, так и внешнюю. Более того, наставник, когда герой отказывается откликнуться на вызов, «подталкивает» его и прямо отправляет в путь.

Если вам на пути вперед как раз нужен этот решающий толчок, я надеюсь, что «Привычки мышления» смогут вам помочь, придать вам силы, зажечь вашу страсть к приключениям, разжечь искру вашего мышления, чтобы вы смогли смело начать свой «путь героя» и создать себе осмысленную жизнь.

Вы можете спросить: в чем же смысл жизни? По сути, это философский вопрос, и за всю историю человечества на него невозможно было получить объективный ответ. Или, вернее сказать, на этот вопрос никогда не существовало единственного ответа. Смысл жизни не предначертан свыше — он вполне реален и конкретен. Каждый день — новый, и сталкиваясь с бесконечно возникающими новыми проблемами, вы иногда действуете решительно; иногда чувствуете, что нужно тщательно обдумать вопрос; а иногда вы обнаруживаете, что не нарушать естественный ход вещей — это правильный путь. Жизнь никогда не повторяется, а разные проблемы требуют разных методов решения. И с этой точки зрения смысл жизни заключается в том, что вы в конечном итоге приняли и взяли на себя все вызовы, которые принесла судьба, выполнили задачи, которые должны были выполнить. Иначе говоря, вы ответили на вопросы жизни через свое понимание жизни — в этом и есть ее смысл.

В средневековых мифах конь олицетворяет силу природы, а всадник воплощает разум, который можно контролировать.Может ли человек стать рыцарем, зависит от того, как он держит поводья в руках.Если вы сжали и не отпускаете их, это означает, что вы погрязли в прошлом и не способны видеть больше возможностей. А если вы позволяете поводьям свободно свисать с шеи коня, это означает, что вы можете легко управлять своей природой, и тогда в вас начинает проявляться сила истинного «я». Это истинное «я» — совокупность всех возможностей, включая даже те, о которых вы никогда не думали.

Желаю вам стать «рыцарем мышления», способным как контролировать себя, так и влиять на других. Пусть вы сможете на своем будущем жизненном пути смело искать истину и мудро защищать свое истинное «я», непрерывно постигая смысл жизни и обретая все больше глубоких жизненных переживаний.

БЛАГОДАРНОСТИ

Новое путешествие

Я издательница, планирование и выпуск книг — моя профессия. В глазах многих читателей я профессионал, в чьем портфолио — множество выдающихся произведений. Но на самом деле даже профессионалы в издательской сфере, взявшись писать собственную книгу, сталкиваются с куда большими трудностями и многократно сомневаются в себе, отвергают себя и свой труд. Этот процесс полон боли, внутренних конфликтов и беспомощности. Можно сказать, что издать книгу непросто, однако написать ее — гораздо труднее. Создание книги «Привычки мышления» прошло через такой «болезненный» процесс, и здесь я хочу поблагодарить многих людей, потому что благодаря вашему энтузиазму, защите и поддержке это дело превратилось из трудного в прекрасное.

Прежде всего я хочу поблагодарить всех коллег из Cheers. Без вашей поддержки и сопровождения Cheers не смогла бы идти все дальше и дальше по пути своей миссии — «вести диалог с величайшими умами и эволюционировать вместе с самыми умными людьми». Каждый из вас — именно тот, кто подпитывает наш совместный успех и практикует принцип «сделать размышление привычкой», и

Также хочу выразить благодарность уважаемым экспертам, написавшим рекомендации к этой книге. Все вы являетесь моими старыми друзья, а также друзьями издательства Cheers. Хочу сказать вам спасибо за многолетнюю поддержку и помощь, благодаря которым Cheers смогла непрерывно задавать высокие стандарты в передовых идеях и мыслях. Без ваших неоднократных наставлений и предложений не было бы сегодняшних достижений Cheers, и, конечно, этой книги тоже не существовало бы.

Особенно хочу поблагодарить трех наставников, предоставивших профессиональные рецензии рукописи: доцента психологии Южно-Китайского педагогического университета Чи Юкая, председателя совета директоров Qianhai Reinsurance Technology Тань Линя и автора книги «Десять стратегий выбора акций от Уоррена Баффета» Лю Цзяньвэя. Благодаря искренним и объективным замечаниям трех уважаемых экспертов книга «Привычки мышления» стала более достоверной и достойной изучения.

Конечно, я также хочу выразить признательность дизайн-студии A Black Cover Design, поблагодарить моего старого друга Нода Янга (Nod Young). Благодаря вашему мастерству эта книга получила такой яркий дизайн.

Наконец, я хочу сказать спасибо моим партнерам по бизнесу. Дорогие Чэнь Сяохуэй, Чжан Сяоцин, Ся Хунвэй, Ли Чэнчжэ, Чжао Лицинь, Цзи Ян и, конечно, партнеры из Cheers, а также все, кто когда-либо сражался за успех вместе с нами в Cheers! Каждый день с вами прекрасен, благодаря вам все успехи и неудачи обретают смысл. В то же время я хочу особо поблагодарить моего любимого Сяохуэя, мою дочь Сыюй и сына Сыханя — обретя вас, я обрела все.

Все это время я считала распространение великих идей своей миссией, а помощь всем в совместной эволюции — своей целью. Поэтому, на мой взгляд, каждая книга есть путешествие во имя этой цели. И книга «Привычки мышления» — именно такое новое путешествие.

ХАНЬ ЯНЬ

Основательница Cheers

«ЛОВЕЦ ГЕНИЕВ», ПРОДВИГАЮЩАЯГЛОБАЛЬНЫЕ ПЕРЕДОВЫЕ ИДЕИ

От ведущего издателя деловой литературы до создателя самого передового бренда услуг для чтения

Хань Янь вошла в издательскую индустрию сразу после окончания учебы. Ее первая работа была в крупнейшей мировой издательской группе Simon & Schuster. В то время Китай как раз возвращался в ВТО. Это был критический момент, во время которого Китай остро нуждался в получении передовых научных и деловых знаний, и работа Хань Янь заключалась именно в том, чтобы, опираясь на богатые международные издательские ресурсы, тщательно отбирать и издавать для китайских читателей классические серии книг из всех отраслей, такие как «Гарвардская классика», «Классика менеджмента XX века», «Библиотека MBA», «Классика экономической мысли XX века» и другие, а также «Маркетинг менеджмент» «отца современного маркетинга» Филипа Котлера. Как активный просветитель, Хань Янь неустанно трудилась над развитием ниши учебников по бизнесу для китайских вузов и деловой литературы для предприятий.

Затем она присоединилась к одному из крупнейших издательств страны — Издательству машиностроительной промышленности, заняв должность заместителя генерального директора компании Huazhang и создав бренд Huazhang Business Management. Она с нуля выстроила команду, возглавила группу по представлению и планированию множества международных передовых деловых работ, издала серию «Классические работы по менеджменту Питера Друкера», серию основных учебников MBA, а также такие бестселлеры, как «Экономика впечатлений» Джозефа Пайна, «Один на Уолл-стрит» (One Up on Wall Street) Питера Линча, «Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями» Уоррена Баффета, «Исполнение. Система достижения целей» Ларри Боссиди, «Тихое лидерство» (Leading Quietly) Джозефа Бадаракко и другие. В Китае она стала ключевым популяризатором таких мастеров, как Питер Друкер и Питер Линч, а также представила новые для КНР книги о проектном и стратегическом менеджменте, об управлении логистикой и процессами и о других передовых глобальных методах и опыте управления. Это такие книги, как «Сбалансированная система показателей» Роберта Каплана, «Логистика и управление цепями поставок» (Supply Chain Logistics Management) Дональда Бауэрсокса, учебник «Операционный менеджмент», «Метод управления “Шесть сигм”» (The Six Sigma Way) Питера Панде и другие. Она также возглавила мощную «волну» образования MBA и EMBA в области управления бизнесом.

В 2005 году Хань Янь основала Cheers Culture, заняв должность председателя совета директоров и главного редактора, продолжая искать для китайских читателей величайших мыслителей и передовую мудрость, помогая непрерывно обновлять свое мышление и находить амбиции и силу изменить мир. Кропотливо поработав над развитием компании, Хань Янь привела Cheers к созданию уникального имиджа бренда в издательской индустрии и в сердцах читателей, выпустив такие бестселлеры, как «Влияние: Психология убеждения» Роберта Чалдини, «Большие данные» Виктора Майер-Шенбергера, «Экономический натуралист» (The Economic Naturalist) Роберта Франка, «Все мы смертны» Атула Гаванде, «Ценность» Чжан Лэй, «Анализ ценных бумаг» Бенджамина Грэма и «Простая логика» (Being Logical) Дэнниса Макинери, собрав более 30 миллионов преданных читателей и сформировав незаменимое влияние на их умы. Cheers пять раз получала высшую национальную книжную премию Китая — премию Wenjin Национальной библиотеки КНР, а также получила высшую научно-популярную награду китайского мира — золотую премию Wu Dayou за произведения нон-фикшен. Хань Янь также была выбрана Издателем года многими организациями, включая China Publishing & Media Journal, журнал Publisher, Комитет по работе с частным сектором Китайской издательской ассоциации, Комитет по работе с частным книжным бизнесом Китайской ассоциации распространения книг и журналов.

В 2015 году Хань Янь возглавила Cheers в создании читательского сообщества Lukeehui, тем самым встав на путь трансформации от издательской организации к поставщику интеллектуальных услуг. В 2017 году было запущено приложение Cheers Reading. В 2021 году был успешно запущен мини-сайт Cheers. На этом пути Хань Янь постоянно изучала множество технологий и способов оказания услуг людям, занимающимся непрерывным обучением, позволяя читателям не только читать бумажные книги и электронные книги, слушать аудиокниги, но и наслаждаться разнообразными услугами чтения, такими как курсы по одной книге, общеобразовательные курсы, классы углубленного чтения и прямые трансляции, удовлетворяя разнообразные потребности в чтении: поверхностном, сквозном и углубленном, — обогащая процессы обучения и мышления людей. Более того, Хань Янь сама вышла на сцену. Ее авторские серии специальных курсов «Избранное Хань Янь», «Тренинг элитного мышления», «Диалог с величайшими умами» и другие аудиоработы в общей сложности превысили 300 часов и получили множество восторженных отзывов, а количество прослушиваний превысило пять миллионов.

Как инициатор и инновационный лидер в области услуг чтения в Китае, Хань Янь начинала авторские колонки с платной подпиской, прямые трансляции и выступления на ведущих платформах услуг знаний, таких как TEDx, Ximalaya, Dedao, Fandeng Reading Club Big V

Хань Янь твердит, что ее миссия — распространять передовые идеи, и это изначальное намерение до сих пор не изменилось. Кто-то однажды спросил Хань Янь: «Что двигает вас вперед?» Она ответила: «Жажда неизвестного, бесконечное стремление к исследованию мира и любопытство».

Хань Янь также является профессиональной марафонской бегуньей, одной из тех, кто получил медаль «Шесть звезд» за финиш всех шести главных марафонов мира World Marathon Majors — в Китае этого достигли всего 340 человек. Она говорит: «Будь то мыслители или издатели, воплощающие свои идеи в жизнь, каждому нужен дух марафонца. Необходимо постоянно обобщать и распространять хорошие идеи и практики. Это лучшая из долгосрочных стратегий».

Вести диалог с величайшими умами и эволюционировать вместе с самыми умными людьми

«10 лет на заточку одного меча» [92] — вот подход Cheers к распространению знаний еще с момента основания компании, и до сегодняшнего дня Хань Янь и ее команда все еще придерживаются и сохраняют этот подход. Это уже не гонка на опережение конкурента, а соревнование с самим собой.

В глазах внешнего мира Хань Янь таинственна и скромна, но ее можно назвать «ловцом гениев», продвигающей глобальные передовые идеи. Ее чутье на передовые тенденции и идеи уникально: она находит самые ценные темы в океане книг. Это можно подтвердить впечатляющим составом значимых авторов Cheers в более чем тысячу знаменитых экспертов. Почти все они являются первоисточниками идей в различных областях, основателями дисциплин и наиболее достойными внимания великими мыслителями современности. Имя каждого имеет вес, их исследования в значительной степени влияют на дальнейшее развитие человечества. Среди них лауреат Нобелевской премии по экономике Дэниел Канеман, «отец искусственного интеллекта» Марвин Минский, лидер глобального коммерческого космического исследования Питер Диамандис, величайший эволюционный биолог современности Ричард Докинз, основатель социобиологии Эдвард Уилсон, автор невероятной книги «Гедель, Эшер, Бах» и знаменитый когнитивист Дуглас Хофштадтер, известный современный мыслитель Стивен Пинкер, лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине и «отец ДНК» Джеймс Уотсон, лауреат Нобелевской премии по физике и один из первооткрывателей гравитационных волн Кип Торн, бывший президент Американской психологической ассоциации Филип Зимбардо, «отец позитивной психологии» Мартин Селигман, «отец когнитивной нейронауки» Майкл Газзанига, лидер европейских исследований мозга Станислас Деан и многие другие.

Ее часто спрашивают: «Хань, как вы находите все эти передовые тенденции и идеи?» Ответ довольно прост и прям: независимо от прошлых или будущих событий, Хань Янь придерживается правила избегать бездумного следования популярным трендам. Вместо этого следует всегда отбирать самый ценный, самый качественный контент. Поэтому на протяжении многих лет она также постоянно эволюционирует. Она пропагандирует концепцию «непрерывного обучения», наглядно поясняя, что суть обучения не в получении большего количества информации, а в овладении большим количеством качественных методов. Она призывает всех к «самостоятельному чтению», давая людям понять, что только осмысленное и избирательное чтение помогают найти свой путь в этом мире без стандартных ответов, на любой грани известного и неизвестного, чтобы вместе с сообществом «вести диалог с величайшими умами и эволюционировать вместе с самыми умными людьми».

По мнению Хань Янь, мастер, распространяющий знание, ни за что не станет «наполнять сосуд» человеческой памяти информацией. Вместо этого он будет «зажигать огонь» размышления и познания.

[92] Смысл этой китайской идиомы близок русскому выражению «годами оттачивать мастерство». —Прим. ред.

БУДУЩЕЕ ПРИНАДЛЕЖИТ ЛЮДЯМ, УЧАЩИМСЯ НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕЙ ЖИЗНИ

Я не встречал ни одного умного человека (из всех отраслей), который бы не читал каждый день, — ни одного, вообще ни одного. Вы удивитесь тому, насколько много читает Баффет — и насколько много читаю я. Мои дети смеются надо мной. Они думают, что я книга на двух ногах.

Чарли Мангер[93]

Интернет изменил способ передачи и усвоения информации; экспоненциальные технологии стремительно сметают привычный уклад делового мира; искусственный интеллект уже вплотную подступает к тому, чтобы отнимать у людей рабочие места…

Так какие люди нужны будущему?

Единственная стратегия, позволяющая изменить судьбу — стать человеком, который обучается непрерывно. Будущему миру больше не нужны специалисты с одним навыком, а нужны люди, обладающие многими талантами, с совершенной структурой знаний, чрезвычайно сильным логическим мышлением и высокой восприимчивостью. Выдающиеся люди, как правило, именно через чтение развивают в себе мощное абстрактное мышление и обретают способность думать и соединять разрозненное так, как недоступно большинству. Будущее принадлежит тем, кто учится непрестанно, а чтение и непрерывное познание неотделимы друг от друга, точно тень от человека.

Многие берутся за книгу в поисках «выжимки» — готовых рецептов, немедленно применимых решений. На деле это чтение из зоны комфорта, не более. В эпоху, пронизанную неопределенностью, ответы не лежат на страницах в готовом виде — ведь сама жизнь не знает единственно верных решений, и было бы наивно ждать, что опыт прошлого справится с задачами будущего.

А настоящее чтение— это значит идти в книге рядом с мудрецами, думать вместе с ними, смотреть на мир их глазами и открывать его бесконечное многообразие; это значит учиться задавать такие вопросы, которые важнее любых ответов, — и тогда, в эпоху всеобщей неопределенности, вы окажетесь на шаг впереди.

[93] Цит. по:Munger C.Poor Charlie’s Almanack: The Wit and Wisdom of Charles T. Munger / Kaufman P. (ed.). Virginia Beach, VA: Donning Company Publishers, 2008. P. 141. —Прим. ред.

ПРИМЕЧАНИЯ

[1] В Китае также известно как «Чжаньлу». —Прим. пер.

[2] Скорее всего, имеется в виду герой китайской мифологии Янь-бо (кит.

[5] Цифровой амнезии. —Прим. пер.

[6] Всемирно известный философ и когнитивист. В его книге «Насосы интуиции и

[8] Известная китайская детская песня Liang Zhi Lao Hu. —Прим. ред.

[10] Аналогично выражению «Потерять луну, считая звезды». —Прим. ред.

[11] Также известные, как «микросхемы памяти». —Прим. ред.

[13] Аналогично русскому выражению «С такими друзьями враги не нужны». —Прим. ред.

[15] Так же известный, как «гало-эффект» (англ.halo effect). —Прим. пер.

[17] Цит. по:Конфуций.Лунь юй // Древнекитайская философия. Т. 1. / пер. В. А. Кривцова. М.: Мысль, 1972. С. 144.—Прим. ред.

[18]Конфуций.Указ. соч. —Прим. ред.

[26] Более 110 000 российских рублей по состоянию на апрель 2026 года. —Прим. ред.

[32] Цит. по:Конфуций.Цит.

[37]Теккерей У. М.Ярмарка тщеславия / пер. М. А. Дьяконова. Минск: Художественная литература, 1968. С. 53.— Прим. ред.

[39] Здесь в оригинале был намек на китайскую «золотую неделю» (середина осени и день КНР). —Прим. пер.

[45] Аналогично русским выражениям «Один в поле не воин» и «Одна голова хорошо, а две — лучше». —Прим. ред.

[48] Аналогичная концепция в западной литературе: «Порочный круг бедности». —Прим. ред.

[54] Мэн-цзы / пер. с кит. В. С. Колоколова, ред. Л. Н. Меньшиков. СПб.: Петербургское Востоковедение, 1999.— Прим. ред.

[55] Every cloud has silver lining, «Нет худа без добра».—Прим. пер.

[59] Это одна из самых известных и часто цитируемых фраз Фридриха Ницше. Впервые

[64] Это псевдоним писательницы, настоящее имя Zhong Yiyin. —Прим. ред.

[66]Гегель Г. В. Ф.Наука логики. М.: Эксмо, 2023. —Прим. ред.

[75] Цит. по:Пентленд А.Указ. соч. —Прим. ред.

[77]Simonsohn U. Clouds Make Nerds Look Good: Field Evidence of the Impact of Incidental Factors on Decision Making. The Wharton School — University of Pennsylvania, 2007.

[79]Канеман Д. Указ. соч. —Прим. ред.

[80] Цит. по: Материалы заседания Berkshire Hathaway Annual Meeting, 1998, afternoon session.— Прим. ред.

[82] Цит. по: Указ. материалы заседания. —Прим. ред.

[83] Цит. по:Buffett W. Interview // Forbes. 1974. —Прим. ред.

[85] В русском языке близки по смыслу фразы «работать не покладая рук» и «трудиться в поте лица». —Прим. ред.

[87] Цит. по:Цысинь Л.Интервью о творческом процессе создания «Трех тел» // Hangzhou News. 2013. —Прим. ред.

[90] Cheers Reading — это специализированное сообщество

[91]Декарт Р.Сочинения. В 2 т. Т. 2 / пер. с лат. и франц. В. Соколовой (ред., вступ. ст.). М.: Мысль, 1989. С. 316. —Прим. ред.

[92] Смысл этой китайской идиомы близок русскому выражению «годами оттачивать мастерство». —Прим. ред.

[93] Цит. по:Munger C.Poor Charlie’s Almanack: The Wit and Wisdom of Charles T. Munger / Kaufman P. (ed.). Virginia Beach, VA: Donning Company Publishers, 2008. P. 141. —Прим. ред.

Спасибо за чтение

Вернуться к книге