Исповедь красного КОМДИРА
Введение
ВВЕДЕНИЕ.
Приветствую тебя, мой потенциальный новый товарищ, учитель, ученик или критик. Ты решил прочитать эту книгу, и если осилишь ее до конца, то обязательно примеришь на себя, одну из ролей, что я указал выше, пусть даже неосознанно. Ты, уважаемый - а любой человек, стремящийся к знаниям достоин уважения - скорее всего, прошел нелегкий путь. Возможно, ты только начал его, и думаешь, а стоит ли его продолжать. Начитавшись разной литературы, посмотрев кучу видео, услышав массу историй о бирюзовых компаниях, ты решил узнать про это великое творение человечества. Вероятно, тебе захотелось понять, а реально ли это работает, дает результат и осуществимо в твоем бизнесе либо в компании, в которой ты трудишься. Может быть ты просто глотаешь книги одну за другой, и случайно наткнулся на мое творение - заранее снимаю шляпу. В любом случае – спасибо. Однако, я обязан разъяснить тебе, что ты прочтешь ниже - не хочу тратить твое время если я не смогу помочь тебе найти то, что ты искал.
Итак, мне посчастливилось трудиться на должности коммерческого директора в одной из первых компаний на территории России, которая решила пойти по пути построения самоуправления, холакратии - стать бирюзовой. Более того, я был одним из тех, кто реализовывал эту идею, вступал в различные прения на бизнес-конференциях в ее защиту, и до последнего верил в то, что мы делаем что-то невероятное. Мой опыт может помочь тебе не допустить ошибок, получить советы от практика построения этой системы, подтвердить или опровергнуть какие-либо доводы.
Моё мнение субъективно, мой опыт уникален, моя книга - лишь попытка саморефлексии с пользой для людей. Я не претендую на догматизм своих утверждений в этой книге, но даю вам слово чести, что напишу все так, как я прочувствовал, пережил и, проанализировав, вынес на ваш суд.
Мы отправимся в небольшое путешествие, в котором главный герой расскажет вам свой нелегкий путь от обычного менеджера по продажам, до одного из управляющих лучшей компанией в своей сфере. Вы узнаете о его чувствах, успехах, неудачах и о том, какую роль во всем этом сыграл выбранный способ управления командой. По ходу повествования, вы повстречаете интересных персонажей, забавные и печальные истории, ну и дорожную карту, как провинциальная компания строила "Организацию будущего". Всё это вы увидите глазами человека, отдавшего всю душу и все силы для этой колоссальной стройки.
Все имена персонажей изменены, как и названия Клиентов, компаний и даже городов. Автор пишет первую книгу, прошу понять и просить, если что-то будет казаться нелепым и неправильным. С удовольствием приму любую критику. Ну что ж, поехали.
Глава 1. Путь начинается с первого шага...
Данная глава рассказывает о пути человека: от рядового сотрудника до управленца. Начало описания "Большой бирюзовой стройки" со второй главы. Считаю своим долгом предупредить читателя об этом, ибо сам не всегда хотел читать о пути человека. И всё же, на вашем месте, я бы прочитал эту главу.
Помню каждый раз, когда я, Клим Дружинин, стоял на распутье и думал, куда мне идти и кем мне стать в этой жизни. Поэтому однозначно стоит рассказать, как я дошел до жизни такой, ведь каждое решение вело меня туда, где я сейчас. Родители наградили меня таким именем, что я не мог не стать социалистом, причем, сам того не осознавая и практически со школы. Вопрос справедливости с самых юных лет терзал мой неокрепший мозг, и это накладывало определенные штрихи на моё поведение, временами, доставляя немало хлопот окружающим. Чем старше я становился, тем больше терзаний я испытывал. Кем стать, чтобы принести пользу своей стране (да-да, я так рассуждал), жить по совести, ну и зарабатывать честно, не воруя и не обманывая.
Первая моя цель - стать спортсменом. Проживая на южных рубежах нашей Родины, в городе Ворошиловске, я всю свою юность посвятил хоккею. Гонял я с утра до вечера, с перерывами на сон, учебу и перекусы. Именно на секции хоккея и произошла встреча с человеком, в будущем изменившего мою судьбу и давшего мне шанс для рывка. Его звали Матвей Иванов, и именно на секции хоккея мы с ним и начали нашу долгую дружбу. Матвея и меня не сильно жаловали в команде, тиран-тренер не видел в нас перспективы. Это, вкупе с моим необычным темпераментом и со специфической внешностью Матвея (худой как Кощей), стало красной тряпкой для особого к нам с ним отношению. В итоге, я бросил затею стать профессиональным спортсменом, а Матвей пошел в местное Училище Олимпийского резерва. Тут на время наши пути разошлись, пересекались мы лишь на тренировках у нашего первого тренера Сергея Дмитриевича, которые стали местом встречи хоккеистов, не попавших в спорт, но не желающих бросать играть для души. Именно благодаря совместной игре в хоккей, мы и начали нашу совместную историю в бизнесе. В дальнейшем мы вернемся к Матвею через 15 лет с момента нашего знакомства и первого моего судьбоносного решения - я не буду строить карьеру в спорте.
Когда я понял, что спорт не мой удел, мне захотелось попробовать себя в армейской службе – это стало моей второй целью. Было принято решение готовиться к поступлению в военное училище. И вплоть до 10 класса я шел к этой цели.
И тут необходимо отступление - я фаталист. Случайности не случайны, а все люди, которых послала нам судьба, даже просто просящие сигарету, могут изменить нашу судьбу. В конце 10 класса нас, школьников моей любимой 35 школы города Ворошиловска, погнали на военно-полевые сборы. Кто не знает что это - расскажу. Учитель ОБЖ собирает всех парней, и как стадо гонит постигать азы начального военного искусства. Обычно, на этих сборах много маршируют, кидают учебные гранаты, а если повезет - дадут пострелять. Представьте мой восторг, когда меня с горящими глазами привели ни куда-нибудь, а в военное училище, в которое я через год должен был поступить! Сборы прошли круто, наш учитель ОБЖ, подполковник Здарович (Царство ему небесное), прогнал нас по всем приключениям, от стрельбы до демонстрации системы Кадышникова. И вот, стоя у военного училища и смотря, как здоровые мужики в форме маршируют и поют (а петь я очень люблю и немного умею), я мечтал о будущем. Судьба решила дать мне прикурить снова. В этот раз ко мне подошел парнишка, выпускник этого военного училища, с просьбой дать сигаретку. "Не курю" - гордо заявил я. Дальнейший наш диалог отпечатался в моей памяти навсегда:
- Что, пацан, хочешь офицером стать?
- Ага. - гордо ответил я.
- Ну и осел. Пока твои кенты будут выгуливать дам и наслаждаться свободой, ты прокллядуешь лучшие свои годы, маршируя по плацу. Но это не самое страшное, браток. После обучения тебя отправят в те места, где медведя легче встретить чем кошку, ну и еще потом пару раз передислоцируют. Но и это не самое страшное.
- А что же может быть страшнее. (В голову лезли разные мысли, но все сводилось к физическим воздействиям на мое бренное тело разными изуверскими способами)
- Малой, тобой будут командовать дебилы, отдавать тупые приказы и ты обязан будешь их выполнить. И потом ты сам станешь таким. Если хочешь для себя такой судьбы, то иди (в оригинале было менее приличное слово), если нет, думай.
Как вы уже, наверное, поняли, часа через полтора мои родители сидели в шоке, не понимая, куда теперь пристроить чадо - плана "Б "у них не было. И всё же и тут все сложилось весьма хорошо.
Бог миловал, ЕГЭ мое поколение не сдавало, а я с 5 класса любил историю. Всё благодаря моим любимым родителям, которые купили мне книжку по истории древнего мира, а также моей учительнице истории Татьяне Михайловне, которая верила в меня и помогла раскрыть потенциал. Понимая, что на юридический факультет попасть нереально, я решил попытать счастье и поступить на исторический факультет. Тем более, на горизонте замаячила возможность попасть в силовые структуры. Мой родственник дядя Вова (Царство ему небесное), будучи офицером со связями, пообещал мне местечко. Карты сошлись, историю я люблю, силовиком быть не против, карамба. Поступил, отучился, стал лучшим выпускником факультета - но судьбе и этого оказалось мало. Клим Дружинин миновал "счастье" послужить своей Родине, но сделал я это не по своей воле...
На последнем курсе, прямо в самом конце весны, я решил поехать поиграть в хоккей. Это был товарищеский, ничего не значащий матч. И в конце первого периода, здоровенный защитник соперника, неоправданно грубо вминает меня в борт. Самостоятельно подняться я не смог, рука повисла плетью. Итог - я получил пожизненный сувенир в виде металлоконструкции в своем бренном теле и отсутствие возможности когда-либо пойти в армию. Это событие в момент перечеркнуло все мои планы, и мне пришлось искать для себя что-то еще.
Совсем забыл сказать, что и тут вмешался Его Величество Случай. Я должен был выйти лишь в конце игры, но один из наших защитников не пришел, и я начал игру в основе. После этих событий я был совершено подавлен, да что уж греха таить, я не знал что мне делать.
Понимая, что ничего другого не остается, кроме как искать что-то еще, я принял решение поступить в аспирантуру и пойти по преподавательскому пути – так судьба подкинула мне третью цель. Почему бы и нет? Харизма есть, с красным дипломом окончил институт, да и служить Родине можно и без автомата в руках – решил я. Осталось только восстановиться после травмы. Пролив море слез в подушку и испытав невероятные боли, я все-таки смог нивелировать последствия травмы и даже снова выйти на лед. Периодически занимаюсь этим и сейчас. Вместо армии меня ждала аспирантура и моя первая официальная работа, учитель истории в школе.
У меня все получалось, дети меня любили, девочки провожали домой до дома, но учеба не давала возможности полностью окунуться в рабочий процесс. Вскоре мой роман со школой на время закончился, но память о ней греет мне душу, а навыки, полученные при общении с детьми, помогли мне разработать свои методики продаж и в будущем стать одним из лучших продавцов крупнейшей торговой сети в России. А еще в этой школе я собрал свою первую рок-группу. И это очень важно, в будущем я понял, что о человеке его хобби говорит гораздо больше, чем его резюме.
После того, как я закончил аспирантуру, мной было принято решение - не защищаться. И это, несмотря на практически готовую диссертацию, сданные экзамены и написанные ВАКовские статьи. Дело в том, что к тому моменту я определился со своей спутницей жизни - Еленой Васильковой - и думал о том, что лишние 200 тысяч рублей лучше потратить на покупку жилья, и уже после, если будет нужно, вернуться к этой затее. И пока я был на перепутье, мне снова посчастливилось вернулся к работе в школе, но, по стечению обстоятельств, меня взяли учителем физической культуры. Спортивный опыт помог давать детям веселые упражнения, и в целом мне нравилось, но все-таки это было не то, о чем я мечтал. И я решил попробовать себя в роли преподавателя истории и философии, но уже в техникуме. Экспозиция: парень, 24 года, с добрейшем лицом, приходит в техникум, основной контингент которого составляли молодые выходцы из соседних южных республик. Мне нужно было себя поставить, и я это сделал. Драться не пришлось, но я, совсем еще юный историк, не боялся делать им замечания и вступать в споры. Этот опыт тоже дал мне ряд скилов, которые потом я смог использовать в продажах. Один из них - умение предугадывать ситуацию и готовиться к ней.
В данном случае, я обошёлся, можно сказать, малой кровью. Просто вспомнил ряд тем, касательно истории религии, чуть подучил мат часть и выдал им такое, что они толпой поджидали меня после пар не для того, чтобы набить лицо, а с целью подискутировать на тему: « пророк Исса и его роль в Исламе». На парах всегда была полная аудитория, а мои предметы стали для многих студентов любыми. И тут судьба решила, что пол года на одном месте вполне достаточно. Моя суженная сообщила неожиданную, но такую приятную новость. Осознав новые обстоятельства я понял - для жены с ребенком тех копеек, что я получал в техникуме, не хватит. Я принял нелегкое решение пойти в торговлю.
По воле случая, пришел на собеседование я на свой 25-й день рождения. До этого мне никогда не доводилось продавать, я не читал на эти темы книг и не проходил семинаров, но очень хотел работать и у меня была цель. И вот, после первого же собеседования меня взяли на работу. Не помню точно всего, что я там нес, но отложился в памяти один момент, одна фраза: "Я работал с детьми и подростками, я смог их убедить, что мой предмет интересен и нужен. Вы думаете, я не смогу убедить Клиента, что лучше нашего предложения ему не найти?" В первых числах февраля я вышел на работу в торговый зал - и понеслось. Я горел, продавал и уже на второй месяц был одним из лидеров в магазине. Я бегал по залу ища Клиентов и недоумевал, почему не бегают остальные. Ответ банален и прост - мотивация. Иногда, для того, чтобы изменить всю систему, достаточно просто поменять один ее элемент. В продажах, чаще всего, этим элементом является мотивация. Урок мной был усвоен, переработан и реализован уже через много лет. Пока же я получал среднюю зарплату, но тут случилось удивительное событие - впервые за 10 лет компания поменяла мотивацию. Теперь зарплату каждый получал не из общего котла, а от своих продаж. Как же тогда у всех начало подгорать. Не скрою, я тоже поддался всеобщей панике, еще не понимая, что это мой шанс на успех. После того, как мотивация была утверждена, моя зарплата выросла в разы. Я летал по торговому залу, продавая всё и всем и был счастлив. Моё рвение заметили и назначили на роль управляющего магазином. Я был самым неопытным управляющим в регионе, отработав всего год, но я был окрылён тем фактом, что меня заметили. И вот с этого момента и начался мой путь управленца.
Контора решила сократить расходы, и основной доход управляющего также складывался из его личных продаж. У меня была цель - купить квартиру, к ней я и шел пока не понимая, что на двух стульях усидеть тяжело. Друзья, если вам нужен хороший управленец, то он должен только управлять и ничего больше, а хороший менеджер - только продавать. Дело в фокусе, иначе где-то будут белые пятна, которые со временем могут превратиться в черные дыры. Я работал сутками, чтобы успеть всё. Выходил на работу к 8 утра и покидал ее после 10 вечера. Да, еще нам запрещали садиться во время работы, и за все это время я мог присесть лишь на 15-тиминутном обеде. Мне иногда казалось, что я кушал не жуя, как удав заливая в свое жерло борщ. И всё же, все начало получаться, мы стали лучшим магазином в регионе, а по приросту показателей - вошли в тройку в стране. Есть ли тут моя заслуга? Думаю, не преувеличу, если скажу, что процентов на 80-90%. Видите ли, я разработал свою концепцию работы с Клиентом и обучил ей своих сотрудников, но это лишь часть сделанного. Мне дали карт-бланш в наборе команды. Я четко знал кто мне нужен и набрал команду единомышленников. Мои ребята, сплотившись, делали сумасшедшие вещи. Однако для того, чтобы собрать команду, одного мастерства продавать мало. Нужно было найти цель, причем каждому свою. Я решил рассказал всем свою цель, а именно, покупка квартиры за 5 лет (мне хватило 3,5 лет в итоге). Путем простейших расчетов мы выявили, что мне нужно зарабатывать 2 тысячи рублей премии в день, и тогда моя цель будет выполнена. Тоже самое мы сделали с целями других ребят. И получалось, что если сегодня ты заработал одну тысячу, то завтра должен заработать три - таковы правила игры. Ребята загорелись и начали работать так, что меня до сих пор переполняет гордость, но и этого было мало. Нынешнее поколение куда менее восприимчиво к деньгам, чем мое и предыдущие. Этим ребятам нужна высокая, полезная для окружающих цель, самореализация. Тяжело найти такую, когда ты продаешь людям различные приборы, а чтобы получить хорошую зарплату, надо еще и целый вагон дополнительных услуг засунуть. Знаете, я потом специально ходил по таким же "конторам" и искал хоть одного, кто смог бы сделать что-то подобное у себя. Дело в том, что единственное, что мы могли дать Клиенту, это заботу и Клиентский сервис, который люди хотят видеть. Мы с моими бойцами не продавали аппаратуру, мы продавали эмоции, который человек хотел получить. Я заставил поверить команду, что застрахованные эмоции это лучше, чем не застрахованные. Это привело к тому, что дополнительные услуги моего магазина были одними из лучших в стране, а магазин наш был даже не самым большим в нашем городе. А я… стал лучшим продавцом страхований (конкретного банка) техники в России, и вошел в топ 5 по продаже услуг во всей сети. Причем, из всех топов я был единственным, кто был не просто менеджером по продажам, а еще и занимался различной административной работой. И кстати, я был не прав - с детьми проще... Одной из моих обязанностей было также решение конфликтов. И после того, как ты смог успокоить бабушку, которая может своим криком разбить витрину, тебе в этой жизни ничего не страшно. В будущем, этот опыт я смог передать моей компании, теперь то, как мы решаем конфликты, это искусство.
В конце концов, меня пригласили на слет лучших из лучших, который проходил в городе Сочи. К тому моменту я уже понял, что перерос роль обычного управляющего магазином, мне нужен был шанс. Мне казалось, что я его получил, но судьба думала иначе.
Еще будучи обычным менеджером, на меня обратила внимание региональный тренер компании. Неоднократно она просила меня помочь в написании обучения, обещав в дальнейшем мне свою должность. Ну я и писал, причем много, основательно и, судя по отзывам, не дурно. И вот кульминация: тренер-менеджер решила уйти в другую компанию, напоследок попросив меня написать программу обучения по продажам нового продукта. Без преувеличения — я вложил всю душу в обучающую программу. И вот день Х: программа принята на всю Россию, но ее создателем числится другой человек, который и занял вакантное место. Новый тренер-менеджер виновато подошел ко мне, объяснил, что не знал, что меня так кинут. Да и вообще, по ее информации, меня собираются забрать в центральный офис в Москву. Окрыленный этими мыслями я приехал в Сочи. У меня горели глаза, жажда пообщаться с ТОП-менеджерами и рассказать им свои наработки захлестывали. В итоге, мероприятие на триста человек оказалось массовой попойкой. Пока товарищи топ-менеджеры были еще в состоянии стояния на своих двоих, я подошел к одному из них. Произошел занимательный диалог:
- Здравствуй, меня зовут Клим, я старший менеджер нашумевшего магазина в городе Ворошиловск.
- Здорова. (сказал полноватый мужик обдав меня запахом свежевыжатого перегара). Давай выпьем.
- Большое спасибо, но у меня аллергия на алкоголь. (Я не употребляю спиртное из принципа, но объяснять его не вижу смысла, куда проще сказать так. И да, я не вру, у меня аллергия, но она иного плана).
- Да ну (ряд непечатных выражений)... Бедняга.
- Мелочи. Я по другому вопросу. Послушайте, вы отвечаете в компании за игровую индустрию. У меня есть отличная идея, а давайте запартнеримся с одной конторой, ее игры самые популярные. Каждый второй проданный ноутбук берут именно для этих игр. Мы можем продавать цифровые коды для этих игр, запустить маркетинговую акцию на покупку ПК и ноутбуков, которые потянут эти игры, и сделать подарочные наборы в игре, для наших Клиентов.
- Отличная идея, но лучше налей мне рому.
- Хорошо.
Я ушел спать, потеряв последнюю веру в адекватность происходящего. И самое ироничное в этой ситуации - через два месяца после моего ухода (ушел я из компании через пару месяцев после описываемых событий), все было реализовано по моему плану (может сами до этого дошли).
Приехав домой я понял, что у меня остался последний шанс что-то изменить - надо штурмовать центральный офис. Для этого нужно было войти в призеры всероссийского конкурса, пройти собеседование и быть готовым переехать в Москву. В стране как раз был кризис, и я думал, что мои идеи и энергия помогут компании в это трудное время. Конкурс я прошел на ура, собеседование тоже, начал искать квартиру поближе к офису в столице нашей Родины. И судьба снова решила, что это не мой путь. Компания перестала оплачивать жилье сотрудникам, переехавшим в Москву, и срезала зарплаты вдвое. Представьте мою реакцию, когда в один из дней у меня зазвонил телефон, а увидев московский номер — моё сердце застучало быстрее. Я поднял трубку и услышал:
- Клим, поздравляю, мы приглашаем вас работать в центральный офис нашей компании.
- Ура, спасибо.
- Только смотрите, мы больше не оплачиваем Ваше проживание. Также Ваша ставка будет вдвое меньше, чем мы оговаривали изначально. Кризис, сами понимаете.
- Но кто же пойдет на такие условия?
- Москвичи. У них есть где жить, да и зарплата приемлемая. Вы отказываетесь?
- Я не отказываюсь от предложенной вами вакансии, я просто не готов принять ваши условия.
- Красиво ответили. Всего доброго.
Знаете, из меня словно вытряхнули душу. Ни единого дня я не хотел больше находиться в стенах этой компании. Уйти в никуда я тоже не имел права. Началась стадия поиска работы. В тот момент, благодаря продажам и работы команды, мой доход был самым высоким из всех сотрудников региона, за исключением директоров. Уже тогда я принял для себя ключевое решение, которым руководствуюсь до сих пор и учу всех своих учеников - стань лучшим, стань незаменимым, и деньги от тебя не уйдут. Всегда привожу пример наших современных футболистов и Криштиану Роналду. Наши ребятки выбивают себе контракты, ездят с 18 лет на дорогих машинах, ищут вариант, где больше бабок. Их цель - деньги и слава. И Роналду, цель которого стать великим и лучшим футболистом планеты. Кто где в итоге вы видите, выводы тоже очевидны.
Я начал искать место, где могу реализовать свой потенциал. Вера в то, что судьба приготовила мне что-то интересное не дала мне окончательно пасть духом. Вот тут и начинается моя история в той компании, что подарила мне возможность реализовать свои идеи и потенциал.
Помню, как в начале сентября на почту пришло письмо о том, что в нашем городе открыта вакансия управляющего, но без продаж. Я сразу решил, что надо попробовать. Все знали, что я стремлюсь к росту, но никто мне не сказал об открытом конкурсе. Директор магазина Арнольд Дубоян, удивился, что я смотрю почту (хотя это входило в мои обязанности). Никто не хочет терять курицу, несущую золотые яйца. Товарищи, многие из вас имеют таких кур рядом. Нужно понимать, что если курица хочет на волю, хочет попробовать взлететь - дайте ей попробовать. Иначе, курица просто сдохнет. Однако, если вы дадите ей попытку взлететь, то возможно три варианта развития событий:
1) Она разгонится, прыгнет с горы и отбросит коньки. Возможно, даже не достигнув земли от разрыва сердца. И лучше уж так, чем смотреть, как она медленно увядает у вас в курятнике, попутно пугая сидящих рядом менее эффективных несушек. Дизмораль вещь опасная и заразительная.
2) Курица разгонится, прыгнет, упадет и осознает, что в клетке то хорошо, тепло, неплохо кормят. Расскажет всем, какой вы крутой человек, дали шанс, но она осознала, что в курятнике лучше. Возможно, найдет кучу причин своего возвращения, мол, погода была не летная, или же, что еще при разгоне она осознала, что скучает по всем пассажирам курятника, да и делать в небе нечего.
3) Ну и третий вариант - курица и не была курицей, это случайно попавший в курятник аист. Ну просто в окружении других кур было не понятно, что это за птица. Теперь вот летит, красавец. И ведь он не просто улетел, он освободил место для других аистов и кур, а его полет радует вам душу, и пользу этим он приносит больше. Ведь аист нужен небу, а небо вам воздаст. Если метафора не ясна, сотрудник пойдет туда, где лучше ему и компании, и это гораздо эффективней и выгодней для всех, чем потерять такого человека. Кадры решают все, закон на века. Кто это еще не понял, либо только начал свое дело, либо уже окончил его, сам того не понимая.
Так вот, к чему это я. Мой директор решил не просто не сообщать мне о интересующей меня вакансии, он еще и вставил мне пару палок в и без того спущенные колеса. В итоге мне все-таки удалось попасть на отбор на желаемую должность. Директор того магазина, видимо, уже принял решение на счет меня. Это я понял сразу, как только перешагнул порог его кабинета. Знаете, взгляд человека, который не хочет тратить время. Ну и его вздох перед началом нашей беседы. Понимая, что моя судьба уже предрешена, я решил все равно показать товар лицом. Говорили мы долго, моментами я даже издевался над удивительно не эрудированным управленцем. Итог был предсказуем, мне заявили, что мой нынешний директор Дубоян, дай Бог ему здоровья, считает что я еще сыроват. Короче, пошел я вместе со своими золотыми яйцами восвояси. Уже выходя их магазина, чувствуя себя приотвратно, я наткнулся на своего старого знакомого, который тоже претендовал на желаемую мной должность. Парень по имени Иван был старше меня на пару лет, тоже хоккеист, но уже успевший поиграть на серьезном уровне. Он не был сильным менеджером, не писал обучение, не бил рекорды по каким-либо показателям. Но для того директора Иван просто казался удобным профессиональным. Ну знаете, улыбчивый, без особых амбиций, выше головы не прыгает. (но это оказалось заблуждением, Иван стали директором этого магазина) Слабому, неуверенному в себе управленцу такой и нужен, чтобы сидел под ним, да не подсидел. Хотите проверить на вшивость своего РОПа, одолжите на собеседование у своих товарищей предпринимателей их ТОПа. Если РОП его сливает, значит он не уверен в себе. А далеко ли пойдет команда с таким капитаном? Ну значит Иван видит меня, радостно подходит и жмет мне руку. Иван рад, его взяли на должность, о которой я грезил, да вот незадача —собеседование он прошёл ещё вчера. Все ясно, подумал я, и вывалил Ивану все, что я думаю, все, что я сделал, чтобы попасть на эту должность, да и о том, что я бы сделал на его месте не забыл упомянуть. Иван улыбнулся, выразил мне свое уважение, ну и подбодрил меня, сказав, что с такими талантами и идеями я не пропаду, спасибо тебе Ваня. Вам, друзья, я лишь могу дать совет, не стесняйтесь себя презентовать, это может случайно изменить вашу судьбу.
Не осознавая, что шестеренки фатума уже начали обратный отсчёт времени моего нахождения в обидевшей мои ожидания компании, я продолжал искать место под Солнцем. Следующей конторой, куда я решил податься, стал знаменитый в узких кругах строительный Магазин Ля Пэрен. В Ворошиловске открывался первый такой магазин, в интернете была куча вакансий. Условия классные, требуются управленцы, обещают рост и возможность реализовать свои идеи. Я откликнулся на вакансию "Управляющий секцией". Судя по описанию, если за полгода кандидат покажет приемлемый результат, он займет должность зам. директора магазина. Мне позвонила девушка, которая работала директором магазина. Это хорошо, когда на управляющие должности руководитель сам подбирает себе команду. Мы поговорили пару минут и назначили очную встречу, но тут я снова попал в капкан судьбы. Директор приболела и меня собеседовал ее заместитель. Да-да, именно тот чувак, чье место я мог бы занять, если бы пол года показывал достойную работу. Думаю, вы уже догадались - он меня слил. Причем, наше собеседование в конце походило на общение школьника и учителя. Парень просто не понимал, что я от него хочу: NPS, вендоры, слова какие то странные. В общем, снова мимо. Через месяц мой брат Семен устроился в Магазин Ля Пэрен. Он только вернулся из армии и ему нужна была работа. Однажды, когда он сидел в столовой, ему довелось услышать разговор секретаря, которая, к слову, тоже присутствовала на моем собеседовании: "Знаете что, это зам. директора ничего вообще не может. За что его директриса держит? Помню, сидела на собеседование, паренек пришел на три головы его выше. Так тот слил его и даже директору не сказал, что он приходил. Просто отметил на распечатанном резюме, как не пришедшего. Трус". Когда брат мне это рассказал, меня переполняла злоба, мы уже готовили план устроить меня снова, но не успели.
В конце сентября я сидел и заполнял какой-то отчет. И тут раздался звонок. Смотрю, Матвей Иванов звонит. Давно не общались. У Матвея было какое-то свое дело, он перестал ходит играть с нами в хоккей по воскресеньям. Ну друг детства, надо ответить, отчет подождет:
- Привет дружище, куда подевался. - сразу в трубку сказал я.
- Да делов куча. А ты сегодня работаешь?
- Ага, сижу на входе за компом отчет строчу.
- Я на входе, чет не вижу тебя.
- Ты голову поверни. - худая фигура Матвея была в 10 метрах от меня. Он повернул на меня голову и смотря прямо в мою сторону сказал:
- Не вижу. Где ты спрятался?
Короче, не признал меня друг. Не виделись мы с ним полгода, я отрастил бороду по грудь, в образе батюшки Матвей не распознал боевого товарища.
- Клим, да ну нафиг.
- Не обращай внимание. Это протест, с щетиной ходить нельзя, а у меня от постоянного бритья постоянное раздражение на лице. А с бородой ходить можно, получите и распишитесь.
- Маразм. Когда я тут работал такого не было(а он работал в этой компании весьма успешно, хоть и не сильно долго).
- Бюрократы. Чего пришел? Купить что-то изволите?
- Нет. Я пришел за тобой.
- Ээээ, я женат да и ты не в моем вкусе.
- Помнишь Ивана? Он мой кум. Рассказал мне про твои идеи и отношение к тебе в этой компании. Слушай, а давай к нам.
К такому жизнь меня не готовила. Чем занимается Матвей я знал весьма отдаленно, а мой доход был высоким и стабильным . Да и что мне может дать друг детства, закончивший Училище Олимпийского резерва? Но я был на грани срыва и решил пообщаться.
- Ну ка рассказывай!
- Смотри, мы на рынке уже 6 лет, ставим охранные системы на автомобили. Мне нужен руководитель отдела продаж. Все расскажу, покажу. Если то, что рассказывал про тебя Иван, правда хоть на половину, мы свернем горы.
- А какие мои полномочия?
- Полный карт-бланш.
- Давай я почитаю о вашей компании и дам ответ.
- Хорошо. Когда встретимся?
- Выходной через три дня. Давай встретимся.
- По рукам.
Мы попрощались, но ответ я уже знал. Просто набивал себе цену. Не подумайте, что под ценой я имею ввиду зарплату, про нее я не спросил ни разу. Просто я знаю, как стоит продавать себя и свои навыки. Если бы он увидел мое отчаяние, то вполне мог передумать. Кому нужен мягкотелый РОП.
Теперь мне осталось закончить все свои дела в этой конторе, уйти красиво и с чувством выполненного долга. До последней минуты я работал так, словно не собираюсь никуда уходить. И в самый мой последний день я продал больше всех. Правда, я не мог оставить свою команду в этом месте, большая часть моих учеников решили уйти со мной. Возможно вы скажите, что я поступил не красиво, но это не так. Дело в том, что в магазине, где мне довелось провести почти 4 года своей жизни, была жестка тирания. Директор магазина, Арнольд Дубоян, мог позволить себе оскорбить сотрудника, переработки были регулярны. И мы единственными, кто менял акции с 7 утра, хотя магазин открывался в 10. Конечно же, никто за это не платил. О его истериках, если магазин не выполнял план, до сих пор ходят легенды. Своих бойцов ему я оставить не имел морального права. Когда я стал руководить большим отделом, у меня перед глазами стоял мой "учитель", который показал мне , как делать нельзя. Если кто-то говорил мне, что я был не справедлив или неоправданно вставлял пистон, передо мной маячила тень Дубояна. я анализировал свои слова и поступки и всегда, без исключений, просил прощение, если был не прав. Так и только так руководитель может стать лидером, и никто не посмеет кинуть в его сторону камень, назвав паразитом.
Да, чуть не забыл рассказать о том, что еще повлияло на создание сильнейшей команды. Без корпоративной культуры невозможно сформировать дух, а если нет духа, то ни о каком величии и стремлении к победам не может быть и речи. Корпоративная культура в магазине была на том месте, куда попадет камень, если вы кинете его в Кумо - Манчсескую впадину, то есть на самом дне. Максимум, на что был способен тот коллектив, это пару раз в год накидаться до поросячьего визга. Моя "аллергия" мне этого делать не позволяла, но мои ребята тоже хотели проводить время вне работы вместе. И тогда я начал действовать. Мы ездили на футбольные турниры, ходили в боулинг, в конце рабочего дня я включал караоке и пел рокерские песни. Кульминацией всего этого стала наша поездка в Москву. Опять прочитав почту, я нашел объявление о всероссийском отборе на турнир по "Что? Где? Когда?". В эту игру играли я и еще один человек в магазине, у нас проводилась городская лига ЧГК. Мы решили собрать команду, ведь тот кто выигрывал турнир своего региона летел в Москву. За окном было начало весны, это был мой последний год в компании. Шесть смелых парней сидели у компьютера и состязались с тридцатью другими командами. На кону - халявный полет в Москву, и возможное незабываемое приключение. Час пролетел как миг, мы не верили, что победим. И всё же через два дня, один из моих бойцов, полуторацентнерный мужичок Андрюха Кульман, бежал ко мне с целью поцеловать меня в мою пышную шевелюру. Единственный сотрудник, который так и не пришел ко мне, хотя я звал его раз пять минимум. Мы победили! Причем, с запасом. Мне предстояла миссия сравнимая с нырянием с головой в ведро с помоями - нужно было сообщить "радостную" новость Арнольду Дубояну. Наша победа означала, что магазин потеряет 6 бойцов на три дня. В условиях конкурса говорилось, что эти дни компания зачтет за рабочие, Дубоян отказался это делать. Мы бы ничего никому не доказали, жалобы на него писались, толку не было. Очередной раз смирившись с тем, что наш директор му..к, мы отправились в Москву. Забавный факт, что из шестерых игроков моей команды на самолете до этого летал лишь один. Знаете, я не летал, но и не боялся, кому суждено быть повешенным не утонет - но вы бы видели, как три здоровых мужика трусились при взлете. Ничего смешного нет, но попробуйте докажите это чисто мужскому коллективу вырвавшемуся на отдых. Два дня мы решали, как усыпить парней или напоить их, причем, чтобы не было перегара через те отверстия в теле, куда нормальные люди заливать спиртное не решаться. В итоге, организация мероприятия была в том же месте, что и камень из все той же впадины. Уставших участников разместили в гостинице, мы поспали - времени было до игры немного, а вылетали мы в 4 утра — а уже после пошли на игру. Центральный офис, где проводился турнир, встретил гостей застольем "для своих". Постояв в сторонке мы дождались начала игры, на котором мы взяли первое место, но по факту - второе. Было еще и гран-при, которое выиграла, барабанная дробь, команда Центрального офиса. На игре гостем был уважаемый игрок в ЧГК Александр Абрамович Друзь. Это было вишенкой на торте нашего приключения. Утром следующего дня нас выселили из гостиницы и мы пошли показывать ребятам Москву - я был в ней уже не первый раз, но для троих парней это был дебютный приезд в столицу. Поздним вечером того же дня мы уже вернулись в родные пенаты. После этого я отработал в компании еще пол года. И знаете что я понял? Раз в пол года необходимо радовать команду. Совместные эмоции делают совместный труд продуктивным. Перефразируя кота Матроскина: "Совместный отдых, для моей пользы, он объединяет".
30 октября 2017 года я попрощался с компанией, которая не учила меня продажам, не дала мне шанса на развитие, не научила меня быть управленцем. Их безответственность в назначении меня на мелкую, но руководящую роль, толкнула меня к рывку, который помог начать мой полет. Уходя, я позвал с собой несколько ребят, которые помогли мне начать строить что-то уникальное в моем новом доме. Стоит рассказать о них, и почему я позвал именно их с собой. Первый - это мой наставник, хотя формально меня обучал другой человек. Зовут его Василий Седов. Он чуть старше меня, в компании он работал 10 лет, был и управляющим, но после очередной истерики Дубояна, вернулся в менеджеры по продажам и стал моим учеником. Я учил его продавать а он помогал мне в том, в чем я был слаб (смена акции, что-то там склеить - рукоделие это не мое). Уже тогда я знал — если такие люди приходят в твою жизнь, то навсегда. Когда я уходил, он согласился пойти со мной даже в продажи. Хотя по итогу в продажи идти не пришлось, и обещая место в отделе продажи менеджером, мне удалось убедить всех и сделать его руководителем Клиентского сервиса. Следующий боец - Влад Стрельников - талантов у парня не так много, но если бы я кому и доверил держать спичку рядом с пороховой бочкой у моей кровати, так это ему. Влад был нужен для построения микроклимата, с чем он отлично справился. Ангелина Плющенко - про таких говорят "коня на ходу остановит". Прямолинейная, за словом в карман не полезет, трудолюбива и дисциплинирована, но с ней наш «роман» закончился не так удачно, как мог бы, но об этом позднее.
Особое место в формировании новой команды занял неординарный человек, не только мой ученик, но и мой одногруппник, друг и кум - Георгий Рокоссовский. С первой нашей осознанной встречи, которая произошла на 1 курсе в институте в 2006 году, я понял - этот парень особенный. Почему я говорю про осознанную встречу? Да потому, что в 1996 была наша первая встреча в школе, где мы учились в параллельных классах и наши кабинеты находились в 5 метрах друг от друга. С 2006 года Георгий - мой верный товарищ и соратник. Его необычное мышление, умение продавать и верность нашим общим идеалам были нужны мне как никогда. Позвав его осознанно, я также осознанно поставил под удар себя. Заложенная мной бомба рванула через много лет, унеся много хороших бойцов за пределы нашей компании. Истории с Георгием смогут показать вам очень многие теневые моменты самоуправления, о которых в хвалебных одах бирюзовым компаниям вы не прочитаете.
И, в конце концов, к нам добавились еще два товарища, прошедшие горнило той же большой компании, где трудились все вышеуказанные ребята. Их наставником тоже был я, и этого должно было хватить, чтобы начать трудиться во благо общей цели. Первый из них, мой брат Семен. Второй же человек, ставший мне с Семеном братом, Валерий Пуляев. Человек с весьма интересной, но местами печальной судьбой, мой друг с того же 2006 года. Я боялся звать его к себе, ведь продавец он еще тот, а нормальную зарплату в тот момент обещать я ему не мог. Он настоял на приглашении, и вот, уже 4 года верой и правдой трудится, на зло всем неверующим, в том числе и мне. Хотя, справедливости ради скажу, что на месяц он из компании уходил, поскольку его первая роль в компании была не тем, что ему нужно. О всех этих ребятах вы услышите еще не один раз. Я буду меньше рассказывать о том, какие они крутые друзья, и все больше описывать, как благодаря им мы смогли сделать что-то уникальное. Если вы это прочтете, спасибо Вам большое. Даже тебе, Плющенко. Многие подставили мне ногу, но рядом всегда было ваше плечо. Уважаемый читатель, не верь тем, кто говорит, что с друзьями нельзя работать. Это говорит тот, кто не может разделять работу и дружбу. Никогда мои друзья не получали от меня привилегий в работе. Наоборот, с них спрос вдвойне, был и всегда будет. Но кто знает чего ты хочешь, лучше чем твои друзья? Строя что-то особенное, без помощи таких людей не обойтись. Я не призываю вас звать с собой друзей, это ни к чему, но брать в команду тех людей, которых вы были бы рады видеть в числе друзей - это точно правильный выбор.
Вот таким «Макаром» мы прошли большую часть моей жизни. Но мое повествование не про это. Поэтому, большую часть моего рассказа я посвящу последним удивительным пяти годам и нашей колоссальной стройке. Пришла моя пора проверить прочность той рубахи, что уготовила мне судьба.
Глава 2
Итак, 1 ноября я, наконец, вышел на свое новое место работы. Но перед тем, как поведать о начале моего плавания в океане бизнеса на корабле под названием КОМПАНИЯ, я расскажу о моей подготовке перед вступлением в должность и немного об истории компании до моего пришествия.
После нашего разговора с Матвеем мы договорились увидеться и все обсудить. О том, чем занимается Матвей, я не имел ни малейшего понимания. Слышал, что-то там на машины ставит, на этом все. Знаете, мне казалось, что меня ждет какая-то местечковая конторка, но я готов был начать и с нее, чтобы впоследствии развить ее до крупной сети. Но, как оказалось, я чуть опоздал с этими планами, ведь компания более-менее уже была развита, примерно до международного уровня, Клиенты из почти пятидесяти городов могли воспользоваться услугами. Матвей рассказал, что основной продукт, который они продают - это охранные системы для машин и разные приспособления, которые могут расширить возможность охранных автомобильных систем: видеонаблюдение, парктроники, разные датчики.
В автомобилях я не разбирался совсем, но талант продажника позволял мне грамотно презентовать любой продукт, даже тот, который мне не знаком. Этим фокусам мне довелось обучить и мою будущую команду, но, даю подсказку на будущее, продукт все же лучше знать, так больше шансов на успех. Почти четыре часа мы разговаривали с моим старым другом, он говорил о проблемах, которые есть у его бизнеса, о планах, о том, какова моя роль. Мы наметили перечень действий, который я должен был выполнить перед тем, как приступлю к работе. Да, изначально я занимал почетное звание Руководителя отдела продаж. Первым делом, специально для меня был куплен курс Бизнес Молодости по продажам и всем что с ними связанно. Если до этого я сомневался, что все происходящее закончится на этапе разговоров, то, увидев этот курс, купленный за немалую для меня сумму, все вопросы закрылись в миг. Моя жизнь превратилась в сплошную работу: большую часть дня я работал в магазине, оставшееся время - готовился к новой работе. Обучение управлению в крупной розничной компании должно было дать чувство превосходства над всем тем, что было ранее, но мне удалось преодолеть сопротивление под названием «я и так все знаю». Наоборот, как губка упавшая в бурную горную реку, я постигал новые знания с широко раскрытыми глазами. Раз в неделю Матвей приезжал ко мне для обучения продуктам компании. Силу этого поступка я полноценно смог оценить лишь через несколько лет, узнав, что отпуска у Ивана практически не бывает, он на связи 24 на 7, а в момент моего обучения его дома ждала беременная жена. Тогда я понял, насколько сильно он в меня поверил.
Параллельно с обучением, я старался проанализировать способности своих будущих бойцов. Часами слушал их разговоры, писал отчеты, строил план развития каждого. Объективно, разговоры у менеджеров были посредственные, ребята просто работали перебором. Но у большинства из них был потенциал, и это заметил даже такой неискушенный в телефонных продажах человек, как я. Но, откровенно говоря, мне кажется, что по телефону продавать легче, чем лично, да и юридические лица охотней идут на сделку. Тем более, Матвей и его команда смогли добиться сумасшедших результатов в лидогенерации, все Клиенты приходили в компанию через входящий трафик, в подобном бизнесе это было уникальным достижением.
Оценивая разговоры менеджеров, я заметил, что ребята часто ограничиваются тем, что просто говорят цену, не выясняя потребностей, не пытаясь подобрать комплексное решение под Клиента. Работа предстояла большая, но в тот момент я даже не представлял причины, почему менеджеры на самом деле выбрали такую тактику продаж. Если вы думаете, что все дело сводилось к неумению ребят продавать, то вы заблуждаетесь. Уже в то время команда состояла из ряда крутых продавцов: трое из шести были в топе нашего города в своих больших и мощных сетевых компаниях. Я много думал что же со всем этим делать. На прошлой работе мне доводилось набирать команду из ребят без опыта, ну, или с совсем небольшим стажем в продажах. Тут же меня поджидали мастодонты (по тем моим меркам). Морально я готовился к бойне, но о поражении даже не задумывался.
Параллельно я изучал историю компании. Я уверен на 1000%, что если вы хотите заниматься бизнесом, а уж тем более построить что-то грандиозное, ну, или хотя бы немного великое, то стоит начать создавать собственные легенды. Причем, легенды должны быть как о самой компании, так и о людях, которые двигают ее вперед.
А история весьма интересна. Легенда о двух провинциальных пацанах, строящих мечту, заходит всем на ура. Началось все в далеком 2011 году в нашем красивом Ворошиловске, когда два юных парня - Матвей Иванов и Дамир Допинджусов - решили стать предпринимателями. Это история о том, как нужно верить и идти до конца. Погнали.
Дамир и Матвей работали вместе в той же компании, что и до этого трудился я, только в другой части города. Матвей первым пришел на работу, показывал довольно неплохие результаты и грезил повышением. Дамир пришел на год позднее и получил в наставники нашего будущего генерального директора. Мое первое знакомство с Дамиром было как раз в магазине, где он выставлял какую-то технику. Матвей гордо познакомил меня со своим первым учеником. Невысокого роста, худощавого телосложения, кривые зубы, весьма глуповатый взгляд. Стыдно признаться, но такое впечатление на меня тогда произвел этот паренек. Как потом оказалось, это типичный self-made man. Он, как и Матвей, был фанатом рэпа, более того, он еще и бодро его зачитывал. Сейчас его трек можно найти, послушать и оценить в интернете. И вот эти два, на вид совершенно смешных персонажа, на удивление всем, решили открыть свое дело. Причем, первым уволился Дамир, которого многие считали юродивым. Когда я уходил из компании, многие кто работал с ним, кривили рты. Знаете, этих людей время не поменяло, они помнили Дамира мелким и смешным. Но сейчас это совсем другой человек. Сильным людям свойственно расти, а слабым — стагнировать.
Дамир ушел строить свое дело и позвал с собой Матвея. Тот решил взять паузу перед окончательным увольнением, читал разную бизнес-литературу, а в свободное время помогал Дамиру на его открытой в подвале точке. Не знаю кто из них решил создать команду, но как-то раз они пригласили на тусовку нескольких ребят из их бывшей компании. Угощая тех пивом, они предложили им запустить совместное дело по продаже акустического оборудования для автомобилей. Все, кто там был, посмеялись над затеей ребят и не очень вежливо отказались от предложения. Спустя годы, когда я уже работал с этими людьми в одном магазине, они мне рассказали, что Матвею помог отец, а без него он бы ничего не достиг. Не знаю, кто им такое рассказал, но Матвей жил без отца, с трудом сводя концы с концами. Были случаи, когда у него не было денег уехать с тренировки, и я или кто-то из команды давали ему на проезд мелочи. Двое из этих ребят, уже через меня, просились к нам в компанию. Но поезд ушел.
Ребята стартанули вдвоем. Первоначальный капитал - 6000 рублей. Я не пропустил нолик, именно столько. Дела шли так себе, продаж было мало, но тут в судьбу двух товарищей решил вмешаться его величество случай. Однажды к ним в подвал зашел пожилой мужчина и спросил, нет ли у них случаем сигнализаций с функцией отслеживания машины. Такого, конечно, не водилось, но ребята увидели в этом шанс. Расспросив человека об интересующем его оборудовании, они записали его контакты и решили узнать все о таком решении. Тогда они еще не знали, что эта встреча навсегда изменить жизнь самих Матвея и Дамира и жизни многих других людей, выбравших тропу, которую они проложили.
Заказав необходимое оборудование из Китая, они приступили к его настройке. Два дня и две ночи, как в сказке, друзья не смыкали глаз. Ребята запаслись терпением и провизией, накрутили погромче репчик. Настройка шла тяжко, но результат стоил того. Первую систему они решили поставить тестово. Приехали к указанному адресу и... открыли рты. Мужчина оказался главой службы безопасности крупнейшей в городе торговой компании. Тест прошел удачно, и ребята оснастили весь автопарк Клиента. Первая установка случилась 10 июля, в этот день компания начала отмечать свой День рождения!
Первое время, несмотря на быстрый и удачный старт, парни работали вдвоем. На старой семерке они ездили на монтажи оборудования, на ней же катались на встречи. Это было чудесное время для них обоих. Судьба повернулась к ним лучезарным лицом, мечта начала сбываться. Вскоре команду пополнил третий боец, им стал Игнат Засветов, он работал в соседнем с парнями магазином и увлекался музыкой. На этой теме они сошлись с Дамиром и создали совместный проект. Отличительной чертой Игната был его немаленький вес, в районе 150 кг. В будущем, он смог избавиться от этого "небольшого" недостатка и стал настоящим атлетом. Имея юридическое образование, он взял на себя бухгалтерию и юридические вопросы. Матвей же стал отвечать за продажи и привлечение Клиентов, а Дамир за монтажные работы.
Время шло, клиентская база росла и крепла. Ребята начали набирать людей со стороны. Первым сотрудником, взятым ими, стала Инна Драконова. Молодая девушка была пунктуальна, исполнительна и весьма прямолинейна. Этих качеств ей вполне хватало, чтобы успешно трудиться во благо компании. Ребята начали набирать продавцов, монтажников и сняли небольшой уютный офис. Компания постепенно росла и развивалась, но нужен был рывок. Приход в компанию Захара Ростовина стал основой для будущих стремительных изменений, он является уникальным человеком для компании. Веселый, добродушный и мягкий, когда-то он немного поработал с Матвеев и Дамиром в магазине, а после судьба занесла его в местный парк Победы, где в течении нескольких лет он работал шашлычником (вкуснее шашлыка я не ел в жизни). Не знаю, каким образом они пересеклись с Матвеем, но его взяли в команду. Оказывается, все свободное от мангала время Захар посвятил саморазвитию, изучению программирования и азов интернет-маркетинга. Он попросил дать ему шанс, а уже через полгода его взяли в долю. Таким образом, у компании стало 4 собственника.
Еще одним занимательным фактом стала публикация в блоге одного, ныне опального, крутого бизнесмена о молодой компании из Ворошиловска. Не ожидая такого счастья, ребята тащили компанию вперед. Для Клиентов это тоже не осталось незамеченным. Всем вокруг стало понятно, что эта компания пришла на рынок всерьез и надолго. В конце концов продажи пошли даже в страны СНГ. Великолепная четверка оставалась незыблемой, но толкового руководителя отдела продаж они найти не могли.
РОП, который здесь был до меня, оказался весьма занятным персонажем. Звали того парня Вадим Губин. Высокий, седовласый, худой, он обладал необычным складом ума и глубоким интеллектом, принес кучу идей для развития и роста компании, но быть наставником для менеджеров по продажам совсем не мог.
Тут я хотел бы остановиться и порассуждать.
Друзья, что является главным качеством любого командира?
Возможно, вы сразу подумаете про ум, некоторые скажут - харизма, а есть те, кто назовет такое качество, как лидерство. И вы все правы, как и те, кто подумал о иных качествах. Но есть один момент, если командир не имеет таланта в том деле, что ему поручили, если он никогда этим не занимался, да еще и не имеет предрасположенности к росту в этом направлении, то не выйдет. Вадим был из тех, кому продавать было противопоказано. Имея басистый голос и заумную речь, он мог умудриться запороть уже готовую сделку. Как бы он ни старался стать РОП, ничего у него не выходило. Ну, а когда у человека что-то не выходит, он зачастую винит в этом окружение. Вадим начал воевать с менеджерами, причем, с самыми сильными. И вот, во время очередного боя, в гущу событий ворвался я. Занимательный факт, Вадим своими крутыми идеями даже убедил ребят сделать его пятым соучредителем, но жадность его сгубила, он начал торговаться, тянуть время и шанс свой упустил.
Описав мне ситуацию с Вадимом, Матвей дал мне полный карт-бланш в построении отдела продаж. Вадим, в итоге, остался в компании и занял роль исполнительного директора. Ох, и позапихивал он мне палок в колеса поначалу. Но я ему благодарен. Он сделал меня еще сильнее, мудрее, отбил желание искать помощи у тех, у кого ее искать не следовало бы. Из описаний Матвея я понял, что идет бойня, что надо уволить всех и начать собирать новую команду, все плохо. Но мне нужно было посмотреть на все своими глазами. Сначала я задался целью поставить себя перед коллективом. Массовые увольнения - признак слабости. Я должен был попробовать изменить ситуацию без таких кардинальных мер.
За пару дней до моего официально выхода я приехал в офис к ребятам. Он находился в старом здании некогда могучего советского предприятия. Я шел по обшарпанным коридорам и думал, что здание внутри похоже на старую больницу, что соискателям, наверное, неприятно просто приходить на собеседования. Поднявшись на второй этаж, я опешил: передо мной стояли Игнат и Дамир, но это были совсем другие люди. Игнат скинул минимум 60 кг и теперь был больше похож на богатыря с красивой рыжей бородой. Дамир улыбался мне великолепными ровными зубами, его фигура окрепла и лицо возмужало, а глаза просто пылали интеллектом. Матвей представил мне ребят. После энергичного приветствия хлопцы пожаловались на бардак в отделе продаж. Они поведали мне историю, что в прошлом месяце они оплатили услуги дорогостоящего бизнес-тренера, а эти гады довели женщину до истерики. И это был уже не первый неудачный мастер-класс. «А ребята-то с характером» - подумал я, но доводить женщину до слез объективно некрасиво. Стояли мы рядом с дверью, где восседали объекты нашего обсуждения. И тут мы услышали какие-то крики за дверью. То была предсмертная агония Вадима. После продаваны мне рассказали, что их тогдашний РОП не особо жаловал своего преемника, то есть меня. В компании пошли слухи об увольнении всего отдела продаж, о моей жестокости и о том, что я чуть ли не через постель попал на эту должность.
Мной было принято смелое решение — идти в пекло с поднятым забралом. Не успели три моих собеседника очухаться, как я вошел в кабинет. Моментально все стихло, на меня уставились недобрые глаза семерых человек. Особенно выделялся суровый вид Вадима, но это только подзадорило меня. Обратного пути не было.
Первым делом, я заметил наиглупейшую рассадку менеджеров. Одна сотрудница сидела спиной к входной двери, другие же были разбросаны по кабинету. Это заставляло людей петлять между столами, чтобы пройти к принтеру, и создавало ощущение бардака. Я не знал, сказали ли уже ребятам о том, что Вадим уходит, поэтому решил не представляться кем-то конкретно, а обсудить те моменты, что я уже понял, исходя из прослушанных мной разговоров:
- Здравствуйте бойцы! - сказал я громко и четко. В тот момент я занимался с железом, смотрелся весьма мощно и брутально. Вдобавок у меня была густая борода, а мой натренированный вокальными упражнениями голос звучал весьма эффективно.
- Здравствуйте, - ответ был вялым, унылым и не предвещал ничего хорошего.
- Ребята, не буду далеко ходить. В данный момент на меня возложили должность проверяющего вашей работы. Я часами слушал то, что вы говорите Клиентам и хочу обсудить с Вами это.
- А почему мы должны тебя слушать? - раздался голос справа от меня.
Я медленно повернул голову и посмотрел говорящей энергичной девушке прямо в глаза. Не отвела взгляд, уважаю. Это была особенная девушка для компании, она стала особым менеджером для меня. Ева Колпачкова — неоднократный лидер по продажам, смелый и верный человек, сотрудник, на чьих разговорах мы растим новых бойцов. Но тогда это была лишь девушка, чей голос я узнал сразу. Уже тогда ее разговоры были самыми лучшими из всех.
- Тогда с вас и начнем. Я пришел помочь вам, и я могу это сделать. Мне известно, что до этого у вас уже были эксперты, которые хотели научить вас продавать. Мне этого не нужно, я лишь проверил вас. Опережая вопрос, имею ли я на это необходимые компетенции - да, имею. В прошлом году я стал лучшим продавцом страхований в России на технику, победив всех конкурентов из всех сетей. Этого хватит?
- Так ты не знаешь, что мы продаем, - сказала Ева.
- Так мне и не нужно. Я не оцениваю ЧТО вы продаете, я оцениваю КАК. Вот как тебя зовут?
- Ева, а тебя?
- Клим. Ева, я узнал твой голос сразу, слушай, у тебя есть такие крутые разговоры, но ты можешь еще лучше.
- Я и так продаю много.
- А можешь еще больше. Ты не работаешь с возражениями, берешь напором и харизмой. Но не всем Клиентам это заходит. Поработай с теми, кто уходит подумать, и ты вырастешь в зарплате в два раза.
На лицах ребят появился интерес. На всех, кроме одного. Артур Умелов развернул свой монитор так, чтобы я видел его, и демонстративно начал искать работу в интернете.
- А разве мы сейчас мало продаем? - спросила меня симпатичная девушка по имени Василиса Сучкова.
- Да, вы продаете плохо. Ведь Клиенты обращаются к Вам напрямую, это теплые Клиенты, а конверсия у вас такая, словно вы в холодную звоните. Это факт, и с ним спорить смысла нет, я видел все цифры, Ну, а если вы считаете, что вы гуру продаж или не готовы учиться и увеличивать продажи компании, я вас не держу. Боле того, поднимите руки кому нужна работа, и я обещаю, что устрою вас в ту сеть, откуда я пришел. Там Клиенты подходят к вам сами, вот и продавайте на здоровье.
Я стоял с вытянутой рукой и ждал реакции ребят. Артур медленно вернул монитор в исходное положение, развернулся на стуле, чтобы видеть меня и сказал:
- Хорошо. Посмотрим что будет дальше.
На меня с небольшим прищуром смотрел черноволосый парень с красивой аккуратной бородой. Был ли то вызов, или так он проявлял интерес, я не понял. Но его сильный голос дал мне надежду, что я смогу построить команду из этих ребят.
После я пробежался по каждому, делая детальный разбор их разговоров. Позади меня стояли ошарашенные, довольные и счастливые три парня. Эти лица я видел годами, они улыбались мне и злились на меня. Но тогда, в тот день, я увидел в них веру в то, что я смогу им помочь, и я их не подвел. Первый шаг был сделан, а после, уже через годы, я узнал от присутствующих на собрании менеджеров, что именно это выступление, именно эти слова и то, как я себя поставил и позиционировал, дало им веру в то, что мы сможем добиться успеха. До этого дня все они искали новую работу с подачи Вадима. Теперь же, из всех, кто был на собрании, до апреля не доработал лишь один человек. Лидер вошел в чат, а руководитель его покинул. Но в тот момент я не понимал, что самое веселье еще не началось, и палки в колеса, которые мне начали совать еще до моего прихода, скоро будут заменены на арматуры, которые прилетят в том числе и по голове.
1 ноября в 8-30 утра я стоял у кабинета, в котором был единожды до этого, но уже успел распылить семена своей харизмы. Матвей Иванов хотел официально представить меня как РОПа. Я настраивался ворваться к моей новой команде, но в дверь передо мной пролез худой парнишка. Его имя Тарас Лисов. "Вставь этим гадам поглубже" - сказал он мне и убежал, скрывшись за дверью. Кабинет, в котором трудился он и его отдел, находился внутри того кабинета, где предстояло трудиться мне. Местный дурачок, подумал я, но роль этого персонажа оказалась куда серьезнее в нашей истории, чем я тогда мог предположить. И вот, я захожу вместе с Матвеем в кабинет.
- Ребята, встречайте вашего нового руководителя, Клим Дружинин. Прошу любить и жаловать.
- То-то мы сразу не поняли, - сказала Ева своим наглым, но в тоже время приятным голосом.
- Спасибо, Матвей. Можешь идти, дальше мы сами.
Матвей ушел, а в кабинете повисла гробовая тишина. Я стоял и улыбался им от всей души и искренне. Они смотрели на меня недоумевая, а я молчал и улыбался. Потом я начал говорить медленно и с интонацией:
- Знаю, вы думаете, я пришел разогнать вас и набрать новых. Не скрою, мне посоветовали сделать это. Я пришел сюда, чтобы мы все заработали много денег, если вы доверитесь мне, мы вместе это сделаем. Даю слово, что никого не уволю в течение месяца, даже если вы не покажете результат. Вы готовы попробовать?
- Да, давай попробуем, - сказала Василиса Сучкова, эффектная блондинка. При этом она улыбалась мне так, словно очень сильно хочет мне понравиться.
Я сел за рабочее место, включил ПК и понял, что в СRM я полное дно. Сразу скажу, что месяц я названивал Матвею по всяким вопросам, ну, или бегал к ним в кабинет - они сидели дальше по коридору в метрах 40. В этот раз Матвей сказал, что Вадим будет мне помогать и учить меня, параллельно передавая дела. Видимо, у него были на этот счет другие планы. Он заходил наскоками, со скоростью Соника (мультяшный сверхбыстрый еж) тыкал в какие-то вкладки в СRM, говорил, мол, тут легко, сам разберешься и, ссылаясь на занятость, убегал восвояси. Закладывать его Матвею я не стал. Пришлось потихоньку просить менеджеров показать мне что да как. И вот тут я не прогадал. Показывая свою слабость в чем-то, вы демонстрируете вашу силу. Не каждый человек, наделенный хоть какой-то властью, сможет попросить у подчиненного помощи. Но психология такая интересная штука: если ты помогаешь человеку, то твоя защита перед ним раскрывается и ты начинаешь ему больше доверять. Этой хитрости я обучал моих девчат-менеджеров. Показывая слабость и прося у Клиента какой-то пустяковой помощи, они как гарпии впивались в него всеми своими коготочками, и он становился нашим. Так вот, мне помогали менеджеры, план Вадима о создании моего образа жестокого тирана не прокатил.
Обучался я налету, помощь Вадима мне была уже не нужна, но и воевать с ним я точно не хотел. Поэтому я решил пойти к нему поговорить по-мужски. На удивление, он согласился зарыть топор войны, и мы с ним обстоятельно поговорили. Рядом с заводом были весьма приятные лесонасаждения, где мы временами с ним прогуливались и общались. Вот о чем мы говорили на нашей первой такой прогулке.
-Послушай, Вадим. Я не убирал тебя с должности коммерческого директора, не критикую тебя и твои профессиональные качества, я лишь говорю, что именно нужно исправить, и что было сделано не так.
- Я это понимаю, но почему ты мне это говоришь?
- У меня сложилось четкое ощущение, что ты настроен ко мне немного агрессивно. Это заметно невооруженным взглядом, да и менеджеры нет-нет говорят, что твои слова расходятся с реальностью.
- Не понимаю о чем ты.
- Слушай, дружище, в любом случае я построю крутой отдел продаж, с тобой или без тебя. Если хочешь, помогай, если нет — не мешай. Но знай, я смогу достойно ответить тебе на любую провокацию.
- А ты прямолинейный. Мне это нравится. Хорошо, давай попробуем. Меня действительно обидело, что тебя готовили мне на смену у меня за спиной. Но ты тут не причем. Спрашивай. Чем могу — помогу.
И тут я совершаю ошибку.
- Не мог бы ты мне рассказать больше о ребятах?
- Конечно. Я и сам хотел помочь тебе в этом вопросе.
Дорогие товарищи, так делать не надо. Неважно, у кого вы спросите совета, мнение о людях должны сформировать вы и только вы. В разной почве цветок растет по-разному.
Посмотрите, что сказал мне Вадим, что посоветовал, и что в итоге вышло.
Примерное описание текущего отдела продаж:
1) Ева Колпачкова.
Мнение Вадима: продавать она умеет, но какой ценой. Не ставит задачи, не прозванивает действующих Клиентов, не заполняет СRM. Неуправляема, эгоистична, настраивает людей против нового РОПа. Тут не может быть ничего иного, кроме увольнения. Ее показатели падают, она уже не тянет.
Мой вывод через три месяца: доверчивая, справедливая, ранимая, неорганизованная. Она топ-продавец, имеет колоссальный вес в коллективе, и если она на твоей стороне - лучше союзника не сыскать. Она работает до сих пор, три раза из 5 становилась при мне менеджером года. Да, у нее много недочетов, но ее продажи и ее человечность перекрывают их все. Три раза, в самом начале моего пути, под давлением со стороны, я ее чуть не уволил. Мне хватило мудрости не сделать этого. Такие менеджеры на вес золота. И да, она курица, несущая золотые яйца, но улетать она не хочет.
2) Артур Умелов.
По словам Вадима, самый жесткий эгоист, продажи средние, считает себя умнее всех, управлять тяжело, постоянно спорит. Сразу заявил всем, что поставит нового РОПа на место, всегда думает только о деньгах.
Мой вывод через три месяца: верный соратник, который готов помочь всем, кто об этом попросит. Продавец топ-уровня, постоянно ищущий возможности развиваться. В последствии, мой заместитель. Дважды менеджер года. Помогал в написании многих обучающих программ, самолично вырастил не одного тимлида. Смелый и честный, настоящий вожак.
3) Ростислав Цагурия.
Мнение Вадима: пришел две недели назад, ни о чем. Не стоит тратить свое время, он на работе параллельно продает телефоны из Китая.
Мой вывод через три месяца: обучение шло крайне тяжело, ему помогло только личное желание научиться всему и работать как надо. Но через год — один из лучших, готов учиться и развиваться. Самый отзывчивый парень, очень дружелюбный. Через пару лет — генератор идей по улучшению бизнес-процессов и один из лучших менеджеров среди сильнейшего отдела продаж в СНГ в своей сфере.
4) Василиса Сучкова.
Мнение Вадима: умница, красавица, такая исполнительная, давно пора повысить. Все у нее по полочкам, лояльная.
Мой вывод через три месяца: сплетни и постоянное нытье. В глаза говорит одно, за спиной — пытается настроить против меня коллектив и даже Матвея. Ушла из компании в марте следующего года. Была моим замом, получала надбавку ни за что, не обучила ни одного менеджера. Два месяца и ее заменил Артур, обучивший не только менеджеров, но и меня.
5) Анжелина Малярова.
Вадим отметил, что она подруга Василисы, очень импозантная девушка, хороший менеджер, системная, тоже может быть опорой.
Мой вывод через три месяца: неплохой менеджер, но ведомая. Эгоистична, ранима, умна, не способна к критическому мышлению. Ушла из компании в мае следующего года.
Вадим описал еще двоих ребят, но эти товарищи не отработали и месяца, не вижу смысла рассказывать о них. Вот вам и пример, как по-разному мы видим людей. Человек не ценит другого человека, он ценит свое ощущение рядом с этим человеком.
Кто-то из вас может задать мне вопрос — какое вообще отношение это имеет к построению бирюзовой организации? Самое прямое. Перед тем, как начать строить даже самое простенькое, самое незамысловатое самоуправление, важно подобрать нужных людей, подгадать нужный момент и сделать определенную подготовку. Все это куда лучше понятно на живом примере, чем через сухой текст. Строя бирюзовую сказку, вы сами должны стать ее персонажем, одним из ее главных героев. Если Вам это кажется ребячеством, то, возможно, этот путь не для вас. Но часть идей, которые мы реализовали и о которых я вам расскажу точно вам зайдут.
Еще одним действием, укрепившим мой авторитет в отделе продаж, стало мое умение продавать. Так получилось, что двое ребят уволились, двое заболели. Искать новых не видел смысла, я знал, что на подходе моя гвардия с прошлой работы, а продавать нужно было. И вот тут-то все и завертелось. Продавал я на уровне хорошего менеджера, не зная продукт, ребята помогали мне даже еще не заключив со мной пакт о дружбе и сотрудничестве. Видя мое рвение, слыша, как я общаюсь с Клиентами и дивясь моей искренней реакцией на каждую сделку команды, ребята начали проникаться ко мне уважением как к профи в продажах. Это ничуть не менее важно, чем заиметь уважение как управляющего. Так люди вокруг вас понимают, что вы прошли весь путь в продажах. РОП обязательно должен доказывать свои скиллы продажника, это могут быть переговоры с действующим Клиентом или решение конфликта. Но делать он это должен, хотя бы периодически, ну или создавать видимость того, что он зарешал. Без создания легенд не будет сказки, которую нужно строить на плечах героев и авторитетов.
Очередным подарком от Вадима стало его правило — если он заключал сделку (даже ему с его талантами иногда это удавалось), менеджерам он ее не передавал и сам с нее ничего не получал. Я не знал об этом, поэтому когда я начал по кругу дарить всем менеджерам сделки, радости ребят не было предела, а мой авторитет рос и креп каждый день. Я был для них вожаком, а не руководителем. Вожак первый тянет сани, прокладывая путь, а не сидит в них, хлестая по крепким спинам стаю. Только за вожаком стая пойдет в неизведанное, в страшное, в самоуправление или еще куда-нибудь. Но чтобы стая сплотилась в команду, мне пришлось сделать еще пару шагов.
Ева Колпачкова ненавидела меня всей душой и телом. Ведь я внес штрафы за опоздания, а она умудрялась это делать регулярно, живя в двухстах метрах от работы. Также я ограничил время перекуров, запретил выходить курить больше, чем по одному, на обед, кстати, тоже. Да, все штрафы мы тратили на наши крутые корпоративы. Но это все бесило Еву не так сильно, как тот факт, что я заставил ее работать системно. Не любила она системность, да и сейчас она самый хаотичный менеджер. Ее ненависть ко мне лилась через край. Я понимал, что каши мы с ней не сварим, и уже готов был сделать ее первой, кого бы мне пришлось уволить, но произошла неприятная ситуация. Ее четырехлетний сын Саша заболел. Болезнь была сильной. Ева подошла ко мне с целью уволиться, ведь она не могла работать. Не угадала, мы своих не бросаем. Я дал ей оплаченный отпуск на три месяца, сказал, что все ее действующие Клиенты будут идти к ней в зачет, и я лично буду их вести. В глазах Евы стояли слезы. Сын поправился, она вернулась и стала моим верным соратником и товарищем.
Артур Умелов тоже держал меня на расстоянии, но я видел, что его что-то гложет, мешает сделать рывок. Мы избегали общения, разговаривая лишь по работе, где он при всем этом мне неплохо помогал. Но его полный мыслей взгляд не давал мне покоя, я не понимал, что делаю не так, что ему мешает влиться в команду. И вот, однажды утром я приехал в плохом настроении. Видимо, Артур тоже спал плохо. Мы столкнулись в дверях:
- Пойдем побазарим, - сказал я сдвинув брови.
- Ну пошли, - ответил он не менее уверенно.
- Артур, я не знаю чего ты хочешь. От меня, от работы, от компании. Давай уже поставим все точки над "и" и решим, куда двигаться дальше.
- А что тут решать. Слить меня хочешь, наслышан. Вижу я, куда все катится.
- И куда?
- Да мы тут на время, твоя команда уже на подходе.
- Кто тебе сказал это?
- Есть люди.
- Слушай, почему ты не подошел ко мне? Разве я давал тебе повод не доверять мне?
- Нет. Но так и ты не подходил ко мне, хотя подходил к другим.
Я понял, каким я был глупцом. Не надо смотреть на внешность или на поведение сотрудника. Выставленные иголки могут быть лишь защитой от вас и от перемен. Обратная связь, критика и доброе слово нужны каждому.
- Прости, это моя ошибка. Давай договоримся. Скажи, что я могу для тебя сделать, и ты увидишь, что я приложу все усилия, чтобы мы этого достигли.
- Я просто хочу зарабатывать и кормить свою семью.
- Так ты зарабатываешь и сейчас.
- Я хочу больше.
- Отлично, позволь мне помочь тебе этого достичь.
- Хорошо. Договорились, - Артур протянул мне свою крепкую руку.
- Почти. Со следующего месяца ты - заместитель РОПа! - тут уже я крепко сжал ему руку.
- Ты серьезно? - счастливые глаза Артура воодушевили меня еще сильнее. Нужно было довести дело до победного конца - нашего союза.
- Серьезнее не бывает. Ты учил меня продуктам и программе, ты талантливый наставник, а теперь я понял, что ты честный парень. Ты согласен?
- Да.
После, окрыленные таким разговором, мы поговорили о наших увлечениях. Оказалось, что у нас куча общего. Артур окончил то же место и тот же факультет, что и я, мы оба фанаты спорта, он болеет за ФК Спартак, а я смотрю футбол наравне с хоккеем, мы оба любим рок. С того дня и по сей день Артур — моя сильная правая рука.
Последним шагом, окончательно сплотившим нашу команду, стал приход в ее ряды двух бойцов с моей прошлой работы: Георгия Рокоссовского и Влада Стрельникова. Они знали как со мной работать, они понимали что от них требовалось. Их рассказы придали моему образу еще большую легендарность, а их навыки вкупе со знаниями Артура создали мощный плацдарм для дальнейшего построения нашего великолепного отдела.
Вожаком стаи я стал, но параллельно с этим я начал операцию "Коммерческий директор". Для этого мне нужно было объединить все под общим флагом, под единой целью и стать тем человеком, кто бы вел нашу машину к ней. Пока каждый был сам за себя, куча отделов, не имеющая ничего общего, кроме выплаты зарплат в одинаковый день и одинаковых записей в трудовой книжке. Неосознанно, но я начал движение к самоуправлению. Именно мои успехи и неудачи, по большому счету, сподвигли Матвея и компанию решиться на этот эксперимент.
Первым моим шагом стало изучение деятельности всех ролей в компании. Особое внимание я обращал на их взаимодействие с отделом продаж. Некоторые товарищи меня упрекали в том, что менеджерам по продажам я уделяю особое внимание. Но давайте посмотрим на все со стороны бизнеса, если у компании нет прибыли, то все остальные роли не нужны. Нет денег - нет работы. Вы можете иметь лучший технический отдел, великолепное производство, да и целый пласт креативных ребят, но если они не зарабатывают денег, это поражение. В нашей компании за прибыль, в первую очередь, отвечали менеджеры. Работа всей компании направлена на Клиента, а кто больше всех с ним общается? Все роли важны, все роли нужны, но процесс надо выстроить так, чтобы те, кто генерит прибыль, делали это как можно проще и как можно эффективнее.
Перед тем, как начать углубляться во все бизнес-процессы, я должен был сделать так, чтобы меня начали воспринимать всерьез, со мной начали считаться, как и с моим мнением. Я призадумался, с чего начать. На выручку мне пришел один случай. С момента моего прихода в компанию прошла неделя. Время от времени мне приходилось решать небольшие недоразумения с Клиентами, видимо, о моем таланте "решалы" пошел слушок по офису. Ко мне за помощью обратился Дамир. Войдя в кабинет, я увидел грустную, практически плачущую Инну Драконову. На тот момент она отвечала за монтажи нашего оборудования в компании, напрямую подчиняясь Дамиру. Ситуация заключалась в следующем: наш монтажник в Москве сломался, вызвал эвакуатор и опоздал на монтаж к очень крупному Клиенту. Инна попыталась спасти ситуацию, но была жестко послана в то место, куда обычно посылают при неудачных переговорах. Вот он мой шанс, до этого я не пересекался с другими отделами, кроме тех. поддержки. Я не мог облажаться. Утерев нюни Инне, я приступил к тому, что умел едва ли не лучше всего — решать проблемы. Мы определились со всеми возможными вариантами "извинений" от финансовой компенсации, до полета в Москву с целью публично посыпать свою голову пеплом. В итоге, хватило моего таланта и двух часов недосыпа на выходном. Клиент был очень требовательным и крупным, с товарищами такого уровня я еще не общался. Ну, где наша не пропадала. Я взял трубку и позвонил:
- Добрый день, Вячеслав, меня зовут Клим.
- Аааа, это вы, те уроды, что меня подставили, - начало разговора не обещало мне легкой прогулки.
- Вячеслав, думаю, вынужден с вами согласиться, вы абсолютно правы, - в трубке повисла тишина, я улыбнулся про себя и продолжил идти в атаку.
- Я сам уже заколебался, эти козлы меня доведут до цугундера. Сегодня к вам не доехали, вчера к ребятам из Газпрома опоздали (чем наглее ложь, тем охотнее в нее верят, ну, тут она была во имя спасения.). Слава, можно так?
- Валяй.
- Слав, я тут рву пятую точку, менеджеры продают, а эти гады все спускают в трубу. Да я бы на твоем месте матом бы мне отвечал. Сам не знаю, что делать.
- Да, понимаю тебя. Сам с таким сталкиваюсь.
- Слушай, а когда нужно поставить?
- Завтра в 6 утра все должно стоять. Требование заказчика.
-Давай сделаем так, монтажник приедет к тебе в 9 вечера, и, пока все машины не оснастит, даже в помещение его не пускай. - Да зачем так, на улице холодно.
- Слава, ну дело твое, но за такое может и померзнуть.
- Да, сильно тебя достали.
- Мочи нет. Слушай, когда заказчик забирает машины?
- В 8 утра.
- Я позвоню тебе в 6, норм?
- Хорошо. Спасибо тебе.
- Это тебе спасибо, я бы потерял тебя как Клиента и еще десяток, если бы ты не сказал мне о подвигах это героя. Благодаря неравнодушным Клиентам я вижу реальную работу компании, а не то, что мне тут рисуют.
- Слушай, Клим, ты на выходных что делаешь? Погнали в баню, девок позовем, пивко, то-се.
- Слава, от души, но уезжаю к родителям, слово дал. В другой раз (ага, полетел я в Москву из своего кишлака ради бани). До завтра.
- Пока.
Чтобы было понятно, мы заранее поговорили с монтажником, он согласился работать в ночь, да и монтаж занял бы не более трех часов. Я выбрал тактику «встань на сторону Клиента, почуй его боль, сделай своим союзником». Инна и Дамир сидели открыв рты. Победа, подумал я, пусть не большая, но лед тронулся.
Разговор с Вячеславом был в пятницу. Как в последствии я выяснил, он был одним из соучредителей строительной компании, застраивающей Москва-сити. В субботу, ровно в 6 утра, я позвонил Славе, он выразил мне свое почтение за выполненное обещание и попросил в понедельник выставить ему счет еще на 5 комплектов.
В понедельник Матвей встретил меня с улыбкой и похвалой, весть о моем успехе облетела весь офис. Что ж, нужно закреплять успех. Мною было предложено провести обучение по решению конфликтов. Матвей с радостью его принял и сделал мне такой подарок, на который я не смел рассчитывать. В 16-00 того же дня в моем кабинете собралась вся компания, все роли. Матвей представил меня как руководителя отдела продаж, "решалу" конфликтов, джедая переговоров и все в этом духе. После моего представления всему трудовому коллективу, он объявил, что сейчас я проведу для всех обучение, как решать конфликты. Амне только это и было нужно. Я сказал следующее:
- Здравствуйте, дамы и господа. Для меня честь стать частью вашей компании. Моя цель - это увеличение дохода, как компании, так и вашего личного. И чем быстрее мы настроим нашу совместную работу, тем быстрее вы увидите результат и рост компании. Я слушал как общаются с Клиентами менеджеры по продажам, но жалобы я решал не только из-за их недоработок. Я не берусь судить о том, как вы работаете, но вот помочь вам устранить жалобы и негодования Клиента на месте, не переводя их на других людей, я смогу, ну или хотя бы попытаюсь. Расскажу вам мой рецепт решения конфликта на примере последнего жесткого случая.
Дальше я пересказал им ситуацию и провел заранее написанное обучение, по решению конфликтов (это отдельная тема, о которой я расскажу тем, кому интересно по запросу).
В конце обучения я сделал шаг конем:
- Думаю, для вас не секрет, что с Матвеем меня связывают годы дружбы. Поэтому потеря Клиентов и работа, не приносящая прибыль, будет расцениваться мной как вредительство бизнесу моего близкого друга. Будьте любезны, не вынуждайте меня вставать на его защиту. И еще один момент, с завтрашнего дня мы вводим санкции для тех, кто опаздывает. Если вы не пришли вовремя на работу, не предупредив об опоздании за день, вы пополните копилку фонда корпоративов. Руководства компании это тоже касается, но ставки у нас чуть повыше. Спасибо за внимание.
Моя речь произвела впечатление. Матвей не ожидал, что я это скажу, более того, ему не понравилась постановка вопроса в таком ключе. Но отзывы сотрудников были иные, он понял, что такой человек нужен. Вы можете спросить, для чего я упомянул о дружбе с генеральным директором? Элементарно, Ватсон, я лишил их возможности обсуждать эту тему. Будьте прозрачны, ничего не скрывайте и это уменьшит лишние разговоры. Правда, появятся люди, которые найдут что придумать, но это язвы, которые надо вырезать. Мы это поняли слишком поздно, но нашли способ вылечить недуг.
Коллектив понял, что я пришел всерьез и надолго. Я никому не отказывал в помощи или в совете, врывался как вихрь в любой отдел, где видел затыки, но не всем это нравилось. Моя служба компании и Клиентам шла вразрез с пониманием комфорта у некоторых ролей. За моей спиной начались бурление чего-то плохо пахнущего. Как бы мне не хотелось не влезать во все это, увы, пришлось погрузиться по самые брови. К сожалению, такое нужно выжигать без остатка, ведь если болезнь будет купирована, но не устранена, то она вернется от любого недомогания, и в следующий раз пациент может не пережить терапии. Любому коллективу нужен вожак, но должен быть и вождь, тот, кто следит за порядком всего племени. Вопрос в том, примут ли его все вожаки или решат, что каждый сам за себя. Моя миссия была не в узурпации власти, мне лишь хотелось наметить общий вектор, закрепить общие правила и ценности. Без вождизма это невозможно привить. Сакральность конкретной личности присуща человечеству испокон веков, причем, таких вождей в компании, как и в государстве и жизни человека, может быть не один и не два. Бирюзовые организации не учитывают этот факт. Но у славян вождизм сидит глубже, чем у многих других народов мира, он основан на подсознательных установках, и за тридцать лет попыток построить демократию его не выветрить. Книжки о европейских компаниях, это, конечно, хорошо, но на машинном масле картошку не пожаришь. Хотя, может и пожаришь, но кушать ее не получится.
Началось мое противостояние: Клим Дружинин против всех.
Глава 3
Мы потихоньку строили отдел продаж. Компания набирала обороты, прибыль росла. Но все это шло куда медленнее, чем я хотел. Старые форматы мышления не давали многим сделать рывок. Мне пришлось сильно постараться, чтобы убедить наш совет директоров перейти к решительным мерам. Первоначально, раз в неделю мы собирались нашим узким кругом: Матвей Иванов, Дамир Допинджусов, Игнат Засветов, Захар Ростовин, Вадим Губин и я. Чуть позднее к нам присоединилась Инна Драконова. В то время в компании было около 30-35 человек. Каждый из нас отвечал за какое-то подразделение в компании. Вместе мы искали узкие места и те действия, которые должны были эти места расширить. Собрания проходили по средам, начинались в 17-30 и заканчивались в районе 22-00. Мы не только обсуждали нашу стратегию, мы еще очень много смеялись и шутили. Но однажды, я пришел куда серьезнее, чем обычно. Пришла пора для решительных действий. Первым делом я занялся дисциплиной. Представьте картину, в отделе продаж три калеки, один из них на обеде, другой - пошел курить. Телефон захлебывается от истошного крика, трубку никто не берет. Если ты не ответил - ты не продал. И мне пришлось бегать на первый этаж, выходить на улицу и гнать курильщика на работу. Так продолжаться не могло. Первым делом, я протолкнул правило, курить не чаще чем один раз в два часа. При этом, только по одному. (Через время это правило распространилось на один человек с этажа). Я категорически против курения в рабочее время. Если есть обед - кури, хоть пачку в рот засунь. Но почему мы должны оплачивать сотруднику целый рабочий день в месяц, который он потратил на курение? По моим подсчетам, сотрудник, имеющую эту вредную привычку, тратит 20-30 минут в день (минимум) на то, чтобы покурить. Умножаем эту цифру на двадцать рабочих дней. Вуаля, 7-8 часов в месяц. Ну а если на курилке есть кто-то из других ребят, перекур может прилично затянуться. Вызвали ли это одобрение у коллектива? Я удивился, что курильщики мне темную не устроили. Но голоса зависимых от своей привычки людей стали звучать агрессивнее в мой адрес. Второй бич компании - опоздание и завершение рабочего дня раньше положенного. Если человек подписал с вами трудовой договор, ну или даже согласился на ваши условия и ничего еще не подписал, значит он со всем согласен. Ворошиловск не избежала проблемы пробок, но я сам жил в самом далеком районе города, относительно офиса. За 5 лет я опоздал один раз - сломалась машина, не брошу же я ее на дороге. Начало рабочего дня у нас было в 8-30. Если к этому времени в CRM не был начат рабочий день, небольшая сумма автоматически перечислялась в фонд корпоративов. Недовольных стало еще больше. Люди начали хитрить, просить других начинать рабочий день за них, но пару раз попавшись и получив от меня ультиматум, с возможным прекращением сотрудничества при повторении такого действия, перестали. Слышали ли вы про "Теорию разбитых окон"? Если нет - расскажу, а если слышали, освежу в вашей памяти. Если закрывать глаза на мелкие правонарушения, что провоцирует людей на более серьезные проступки. Американский социолог Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг так сформулировали последствия бездействия: «Теория утверждает, что попустительство общества к мелким правонарушениям, таким как выбрасывание мусора в неустановленных для этого местах, вандализм, публичное пьянство, прыжки через турникеты в метро и прочие, непосредственно провоцирует людей на совершение аналогичных или более серьёзных правонарушений. Психологический механизм такой провокации на бытовом уровне иллюстрируется следующей фразой: «Если другим можно, то разве мне нельзя?» Человек видит, что нарушения правил поведения другими членами социума не пресекаются, и, как следствие, перестаёт считать правила обязательными для себя (причём не только те, нарушения которых он наблюдал, но и любые другие). При этом условная средняя планка «допустимости нарушений» в таком обществе постоянно понижается, и рано или поздно это приводит к увеличению числа уже серьёзных преступлений. И наоборот, активная работа по предотвращению мелких нарушений и наказанию нарушителей даже самых малозначительных правил создаёт атмосферу нетерпимости к нарушениям в целом, а сама деятельность по пресечению мелких правонарушений позволяет «попутно» задерживать или существенно ограничивать в возможностях рецидивистов, обычно пренебрегающих правилами поведения в общественных местах. Если рассматривать это на примере битых окон: если в здании разобьют окно и вовремя не вставят стекло, то через определенное время целых окон в этом здании не будет. Почему я все это вам рассказываю? Даже ссылку на источник указал. Да очень просто, это может разрушить ваш бизнес, или откатить его назад. Если не обращать внимание на такие, с виду совсем мелкие проблемы, они породят более серьезные. В дальнейшем, вы увидите, к чему это привело у нас. А пока, взяв этот опыт из своей педагогической деятельности, я начал вставлять стекла и пистоны тем, кто их бьет. Продуктивность выросла на 20 % за 2 месяца. И это было только начало. Пока мы стремились к новым вершинам, за моей спиной организовалась целая коалиция против отдела продаж и меня лично. Менеджеры, почуя запах крови и побед, изменили свое отношение к тем ролям в компании, которые занимались постпродажным сервисом. Понимая, что рост числа менеджеров и новые правила по учету сделок и KPI не дают им возможности работать перебором, они начали требовать от других того, чего я требовал от них - бешеной самоотдачи. Представьте, раньше вы работали за зарплату работая в режиме лайт, а теперь вас заставили за те же деньги перейти на хард. Увы, не только сотрудники начали оказывать сопротивление, управленцы тоже решили повоевать против самодура (меня). Причем, последствия этих, так называемых, войн компания ощущает по сей день. Главная цель компании - Клиент на всю жизнь. Единоразовые сделки конечно хорошо, но Клиент, который платит Вам всю жизнь и готов вас рекомендовать друзьям - это вершина мастерства. По нашей стратегии, Клиент при первой сделке едва ли приносил нам доход, но имея шикарный LTV, мы в итоге получали то, что хотели. Абонентская модель за пользование нашими услугами приносила стабильный, постоянно растущий доход. В то время я не имел никакого отношения к сбору абонплаты, моя мотивация не была на этом завязана, как и мотивация отдела продаж. Стоило ли мне совать туда нос, бесспорно. Всем управленцам необходимо смотреть дальше собственного носа. Любая недоработка в компании влечет к потери прибыли, причем даже в том отделе, который не связан напрямую с тем или иным процессом. Для меня такой недоработкой было сотрудничество с действующими Клиентами, а именно, растущий комм. долгов по абонплате. Рыба гниет с головы, как бы мы не хотели найти виновных в плохой работе компании, первоисточник всех бед руководитель. В то время отделом, который мы называли "Служб заботы о Клиентах" (СЗК) верховодила жесткая дама, Людмила Хороводова. Дама бальзаковского возраста призвала под свои знамена совсем еще юных ребят. Они называли ее "мама", холили и лелеяли ее и, параллельно, накапали миллионы долги по неоплаченной абонплате. Если у Клиента пропала привычка платить вам, значит это уже не ваш Клиент. Он не купит еще оборудования, он не посоветует вас друзьям, но самое главное - вы ему не нужны. Как определить то, что вы Клиенту не нужны? Легко, позвоните ему и узнайте, пришел ли счет, а то оплаты нет уже второй месяц. И не забудьте напомнить, что при не оплате система блокирует его автоматически (даже если автоматической блокировкой является ваша рука). Если Клиент засуетится и оплатит, вы ему нужны, если нет - не нужны. Но парадокс в том, что если вы ему о себе не напомните, а привычка пользоваться вашими услугами и продуктами еще не выработана, то он уйдет, даже если ему нужны. Просто так получается, поэтому, с Клиентом, который еще не привык в работе с Вами, стоит уделять особое внимание. Количество повторных сделок уменьшилось, даже постоянные Клиенты платили не так, как мне хотелось. Проблема еще усугублялась тем, что в тот момент не было автоматизации и счета отдел СЗК выставляли вручную, каждому Клиенту. Я чуял запах надвигающейся беды. Поэтому, на очередном собрании директоров, я высказал ребятам свое "фи", что так дела не делаются, и даму бальзаковского возраста стоит попросить освободить свое место. Более того, я готов взять ее к себе в продажи. На ее место я предложил посадить Василия Седова. Мой верный соратник с прошлой работы был еще и верным соратником трех директоров, причем, у одного из них, а именно у Захара Ростовина, он еще и был непосредственным руководителем. Посовещавшись, ребята решили, что я прав. Они начали обучение Василия всем нюансам его будущей работы, но в тайне. А потом, когда он был готов, провели небольшую рокировку. Если вы приходите в коллектив, который не давал результат, то чистки должны быть повальными, либо их не должно быть вовсе. Представьте, что вы убираете 20% от тех, кто не давал результат. У всех возникнет ряд вопросов: неужели 100% из невыполненной работы делали ушедшие 20%? А если оставшиеся сотрудники такие хорошие работники, то почему результат в итоге такой плохой? Если вы поняли, что у рыбы сгнила не только голова, а еще и все туловище, то выкидывайте ее целиком. Иначе, ели вы оставите часть тех людей, кто был слаб и малоэффективен, они научат новичков, как быть слабыми и малоэффективными. У нас был опыт, когда мы не могли убрать всех, хотя ситуация того требовала. В таком случае, мы параллельно начали набор и обучение новой команды, вдали от ноющего коллектива сотрудников. Мы не стали скрывать, что делам такой шаг, и сказали, что если кто-то покажет нужный нам результат, он войдет в новую команду. В итоге, из пяти осталось двое, это и были те ребята, которые отработали менее остальных и сумели перестроится под новые реалии. Да, это были не продажники. Но если вы решили оставить команду - оставляйте на первых парах всех. Кто знает, как при вас раскроется тот или иной боец? В моем случае, ни кого не слушая, я сделал их сбитых летчиков (как мне их преподносили), асов, а кто-то стал и вовсе космонавтом. Я не скрывал, что это все эти перестановки - моих рук дело. К Людмиле, как к человеку у меня нет ни одной претензии, но она не смогла построить боеспособный коллектив. Такие события оказались по нраву далеко не всем, а мой укрепляющейся авторитет многим не давал покоя. Особую роль в нашей истории сыграл приход в компанию Георгия Рокоссовского. Жора очень не обычный парень, но у него есть один сомнительный талант, который меня всегда удивлял, талант обзаводиться врагами. Еще в университете Жору, очень начитанного парня, возненавидело половина курса. Его ум, а точнее, то как он доносил информацию, принимали за высокомерие, его прямолинейность - за оскорбление, его попытки примериться - за агрессию. Единственная драка в университете за пять лет была у Георгия. Тогда ситуация была очень схожа с тем, что мы имели в нашей в компании. Группа "привилегированных" студентов хотели наказать Георгия за то, что он такой. Я даже не знаю, какой. Нет явной причины его ненавидеть. Может все в купе, необычная внешность, интеллигентная речь, острота ума. Люди всегда агрессивно настроены к тем, кто отличается от них. Более того, я тоже отчасти отношусь к "юродивым", но в отличии от Георгия, мой воинственный вид отпугивал ребят, которые хотели что-то мне рассказать о жизни. Четырехлетняя история Георгия в компании началась через месяц, после того как пришел в нее я. В связи с тем, что Жора был в моей команде еще на прошлой работе, продавать он умел очень даже хорошо. Более того, перед тем, как откликнуться на мой зов, он успел год поработать управляющим в крупной компании, продающей строительные материалы. (На мой зов откликнулось немало соратников, мы потом смеялись, что я как Боромир из трилогии "Властелин колец" дудел в рог Гондора, чтобы друзья помогли мне отбиться от окружающих меня Урук хаев). Первый же его рабочий день оказался фиаско. Нет стула, нет компьютера (две недели таскал из дома ноутбук), проблема с настройкой телефонии. Георгий готов был на все плюнуть и уйти, но он видел, что я нуждался в нем как никогда. И он начал действовать. Жестко поговорив с Захаром, отвечающим за рабочее место сотрудников (ПК, телефония), он вынудил изменить работу их отдела. Теперь все было закуплено с запасом, в то время как до этого брали в притык. Все было хорошо, Георгий начал продавать, но первый же проблемный заказ-наряд превратился в такие разборки, что весело стало всем. Георгий сделал все по правилам, поставил заказ-наряд, скинул задачу на сотрудников, отвечающих за монтажи и продолжил продавать. У нас в компании есть особая роль, основная задача которых сводиться к тому, чтобы организовать монтаж оборудования. Они ищут тех, кто делает монтаж, созваниваются с Клиентами, контролируют сам процесс монтажа и получают фотоотчет о готовой работе. Звучит все отлично, но человеческий фактор никто не отменял. Клиента Георгия потеряли, не позвонили. Клиент ушел, перед этим не поленившись набрать Георгию и рассказать, все что он думает о шараге, в которую по ошибке обратился. А теперь представьте правдаруб, педант, который привык все доводить до идеала и такую ситуацию. Георгий пошел в отдел к ребятам, допустившим эту ситуацию. Мирный поход закончился тем, что я ели успокоил начинающуюся драку. Дело в том, что в тот момент я еще не знал, что Инна Драконова создала матриархат внутри вверенного ей подразделения. Причем, основной, объединяющий всех, была теория элитарности и уникальности отдела. Конечно, не обошлось и в создании образа общего врага, коим стал отдел продаж, а ее лидер, кем посчастливилось быть мне, главным злом. В тот момент я ощущал флюиды неприязни, но не придавал этому особого значения. Меня уже тогда стали считать парнем серьезным, поэтому, всю свою ненависть, всю свою глупую злобу, они решили направить на моего друга, Георгия. С момента этих событий прошло вот уже более четырех лет. Глупая злоба в сердцах некоторых товарищей живет до сих пор. Но есть и те, кто переборол в себе эту глупость стал лидером и носителем той культуры, которая делает компании не просто крутыми, а великими. Когда я зашел в кабинет менеджеров по установкам, я ошалел. Георгия окружили и хором орали три человека. Мой крик резко прекратил балаган: - Что здесь происходит? - спросил я сурово. - Вот, твой дружочек пришел нас учить работать. - ехидно сказала Инна. Ее образ в моем мозгу резко сменился. Из скромной, но уверенной девушки, она переродилась в агрессивную тетю, брызжущую слюной и кидающеюся на моего товарища. - Я не учу никого и ничему, я прошу так больше не делать с моими Клиентами. Я потерял 15% от премии из-за того, что вы за были про поставленный мной заказ-наряд. - Это правда? - спросил я голосом, с нотками металла, сдвинув брови. - Мы проверим, было ли такое вообще. Анфиса, что там случилось. Ответ взяла симпатичная блондинка, с весьма озадаченным выражением лица. Анфиса Мельченко, тот человек, который не изменила заветам Ильича (это я так Инну назвал) и пронес свое ощущение элитарности сквозь годы, считая заработную плату других ролей, обучая новичков классовой нетерпимости, Анфиса начала подрывала компанию изнутри. Мне не хватило мудрости от нее избавиться, когда был шанс, потом же, когда мы приняли путь самоуправления, я этого сделать не мог. - Я не помню, чтобы что-то прилетело. Может глюк программы. - Анфиса искала способ оправдаться. - Хорошо. Я пойду к Захару и он мне скажет, был ли глюк или нет. А вам я скажу следующее, с сегодняшнего дня я буду следить за тем, чтобы таких "глюков" больше не было. Если нужна помощь - обращайтесь. Пошли, Георгий. Мы вышли из кабинета провожаемые гневными взглядами. С того момента и по сей день, когда Инна ушла в декрет, она всяческим образом пыталась воевать с отделом продаж и со мной лично. Победить у нее не получилось, но дело ее живо и по сей день, но это временное явление. Войдя в кабинет отдела продаж я задал всем вопрос: - Друзья, а как часто слетают сделки после установки заказ - нарядов? - Бывает. Ответил за всех Артур? - А что ж вы молчите, братцы? - Закладывать что ли всех? - уже держала слово за всех Ева. - Нет, молчать и смотреть как ваши честно заработанные деньги улетают в трубу. Вы хищники или жертвы. Знаете, когда я был менеджером по продажам не дай Бог кто-то обижал моего Клиента. - Твои предложения? - кто-то задал вопрос. - Менять правила игры. Вы кормите компанию, вы не просите людей делать что-то из вашей работы за вас, но вы можете требовать делать их работу так, чтобы больше ни один Клиент не позвонил нам и не высказал, какое мы дно. С того дня менеджеры начали спрашивать технический отдел и отдел по монтажу оборудования о том, как они ведут их Клиентов. Периодически, такие верные и нужные вопросы перерастали в конфликты. Инна не скрывая своего презрения ко мне, войдя в совет директоров, устраивала разборки. Были директора, кто ее и пытался поддержать. Но на моей стороне была правда, моя цель была понятно - прибыль. Эмоции - эмоциями, но я гнул свою линию, и мы продолжали наращивать обороты. Именно эти конфликты и зародили у нас мысль о том, что стоит что-то менять. С такой системой мы вскоре упремся в потолок, если уже не уперлись. Мы продолжили искать способы решить эту задачу. Пока мы искали, ростки зла пустились уже и в других подразделениях. Расскажу про начало самостоятельного плавания Тараса Лисова. Компания - живой организм. И поэтому каждое его действие приводит к тому итогу, что мы получаем на том или ином этапе ее развития. Когда Василий решил, что СЗК остается в том же составе и пытается разобраться со сложившейся ситуацией, он не мог подозревать, к чему это ведет. Одним из решений Василия, совместно с Матвеем, стало разделение СЗК на тех, кто занимается общением с Клиентом и на техническую поддержку. К тому моменту в компании не было никого опытнее чем Тарас Лисов. У него взрывной характер, интересно нестандартное мышление, а еще он эгоцентричен. Может ли человек с таким набором характеристик быть вожаком? Может, но только при определенных условиях - он должен быть Шарханом. Стая трепещет перед ним, есть два типа сотрудников - допущенных к телу и не допущенных к телу. А теперь представьте, что произойдет, когда Акелла (нормальный вожак) столкнется с Шарханом. Конечно, должен произойти взрыв. Но Акелла то хитрее, он избежит драки, поставив Шархана на место. Очень долго время я и Тарас жили в мире, если его самодурство выходило за рамки приличия, я решал вопросы не с ним, а шел к Матвею и просил разобраться со свойственной ему мягкой дипломатией. Да, кроме Матвея у Тараса не было и нет авторитетов в компании. Проблема в том, что это мешало работе. Тарас со временем начал в открытую. называть технический отдел элитой. Ну тут уже я не терпел и жестко говорил, что он местный дурачок. Тарас не кидался на меня в драку, но делал это с другими ребятами. Матвея потратил уйму сил, чтобы перевоспитать Тараса. И в этом весь парадокс ситуации: стоит ли игра свеч, стоит ли генеральному директору компании заниматься такими делами и воспитывать людей. Думаю, ответ прост - если человек, которого вы перевоспитываете стоит столько, сколько вы потратили на него времени и сил, Время - самый ценный ресурс. Управляющий должен понимать, сколько стоит его час и на что он готов его потратить. Когда мы начали это понимать, то вопросы о внедрении самоуправления стали звучать все громче. Ведь разгрузив себя от операционных задач, распределив их между командами, вы сможете посвятить себя более масштабным деяниям. Но и тут есть заковырка, что есть масштабные деяния. Переходить к самоуправлению стоит осторожно и имея четкое понимание, что можно передать, а что должно остаться в ваших руках. Мы это поняли ни сразу и не все. Противоборство между отделами никогда не приведет ни к чему хорошему. Сотрудники компании не должны искать внутренних врагов. Если вы заметили тенденции к противостоянию, не ждите, что ребята перебесятся. Вмешайтесь, разберитесь, найдите общую цель. Мы думали, что люди могут разобраться сами. Возможно, им нужно время для этого, но есть ли оно у вас и вашего бизнеса? Общая, объединяющая всех цель выполет любые ростки зла. Сформировать эту цель можем только мы, управляющие компанией. Но сформировать ее мало, нужно следить, чтобы все понимали ее, ощущали свою вовлеченность в ее достижении и передавали эти ощущения новым сотрудникам. Мы не учли болезненность роста, набили шишек, но нашли способ, как вернуться к намеченному пути. Об этом я расскажу чуть позднее. А пока, нас было около 60 человек, компания купила новый офис, где активно шел ремонт. Мы готовились к переезду, а я понимал, что пока мы не создадим команды среди управляющих компании, ни о каком самоуправлении не может быть и речи. Ну что ж, дорогу осилит идущий. Мы начали наш путь, цель которого - научиться быть командой, а после этого, научить создавать команды наших сотрудников.
Глава 4
Представьте, что толпа пьяных в дрова мужиков учит вас трезвости, попутно рассказывая о вреде алкоголя. При этом они не перестают подливать беленькой в свои граненые стаканы, а некоторые, даже не закусывают. Примерно так бы смотрелись наши потуги создать в коллективе самоуправление и командную работу до того момента, как мы начали сплочение внутри нашей группы. Мы называли ее группа Матвея. В нее входили все директора и управляющие компанией. Ее состав со временем менялся, но костяк оставался неизменным. Помимо отцов - основателей, туда входил Вадим, Василий и я. Потом туда добавились новые ребята, но бирюзовую стройку начинали именно мы.
Когда я вошел в число тех, кто ходит на планерки, мне сразу бросилось в глаза, что текущее положение дел напоминает мне семью, весьма патриархальную семью. Все относятся друг к другу с определенным пиететом, но вот настоящего товарищества, взаимопомощи и вовлеченности я не наблюдал. Патриарх компании Матвей водил дружбу с каждым по отдельности, и это хорошо, но команды не было. Думаю, со мной бы не согласились те люди, о которых идет речь, но я пришел со стороны, да и я художник, я так вижу.
Руководители изначально отнеслись ко мне весьма холодно, с опаской, а некоторые - с определенной долею неприязни. Я должен был стать своим в доску, иначе, моим планам не суждено было сбыться. Кстати, о планах. Матвей говорил, что у каждого есть шанс стать соучредителем. Меня не волновало, буду я получать больше или меньше, но я увидел цель. В итоге, меня прокатили мимо этой возможности. Тяжело лететь с перебитыми крыльями, но я продолжил путь и больше никогда не поднимал этот вопрос. Как сказал Воланд Маргарите "Никогда и ничего не просите! Никогда и ничего, и в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами все предложат и сами всё дадут!". Остановился на этом, и продолжил наш путь к вершине. Ребята решили огородить себя от самодура в виде меня, их право, и только время покажет глупость или правильность их решения.
Выяснять почему судьба так жестока я не стал, но создать условия, при котором пешка становится ферзем, это с удовольствием. Не нужны интриги, не нужны привороты, просто станьте нужным и не заменимым, на сколько это можно. С первого дня, как и каждый день я приходил в офис одной целью - рост компании и всех ее сотрудников. Ребята это видели и ощущали, тронулся лед даже в самых холодных сердцах.
Как я рассказывал в самом начале, Матвея я знал с юных лет. Особое, теплое отношение друг к другу мы несем по сей день. Но в бизнесе с друзей спрос вдвойне. Это правило я усвоил еще с прошлой работы, а теперь, приведя в компанию еще и своих родственников, как мантры бубнил себе под нос каждый день. Задача того, кого привели, доказать всем, что его взяли не за приступы ностальгии, а за его качества и нужность компании. Матвей мог позвонить мне в любое время дня и ночи, по выходным я изучал бизнес-литературу, и проверял рабочую почту. Мне реально хотелось расти и развиваться. Ребята опережали меня в бизнес скилах, но это было не долго. Матвея видел во мне соратника, советовался со мной и все больше перекладывал работы со своих плеч на мои. В итоге, уже через месяц он смог впервые за 4 года матануть в отпуск. Причем, параллельно с ним ушел и Влад с Игнатом. В компании из опытных управленцев остался только Дамир. Как же он тогда мне помог, просто советом и своим оптимизмом. Матвей даже не выходил на связь (ее там не было). А тут, как на зло посыпалось одно за другим. Сила управляющего не в том, что он все знает и умеет, его сила в том, что он все может разрулить и не поддаваться панике. В общем, когда Матвей приехал на него смотрели уверенные глаза его пока еще РОПа. (вскоре я стал коммерческим директором). К Матвею больше не ходили советоваться (крайне редко), теперь менеджеры шли ко мне. Он смог расправить плечи, отойти от операционки и начать делать то, что у него получается лучше всех - генерить идеи. В итоге, в компании был создан образ двух полицейских. Матвей - хороший, добрый, и Клим - жесткий. Но парадокс ситуации заключался в том, что я зачастую был лишь гонцом, доставляющим дурную весть. Палачи нужны каждому обществу, без них все шишки будут сыпаться на тех, кто может не выдержать силы удара. Я не был против этой роли, хотя понимал, что палачами в случае волнений жертвуют первыми, вынося их на суд разъяренной толпы. Волков боятся, в лес не ходить, я думал что был готов ко всему.
Но мы не только погрязли в рутине работы, мы искали еще и возможности прокачать друг друга. Представьте, как мы на новогодние каникулы встречались вместе и записывали видео для новичков. Об истории компании, о продажах. Потом мы решили написать это в "Книге дебютанта", но те моменты отложились в моей памяти. Мы наслаждались совместной работой, поддерживая друг друга и помогая друг другу расти. Мне хотелось, чтобы хоть немного таких вот моментов начали у меня появляется и с другими членами команды.
Следующим, в моем списке, был Дамир. Представьте картинку, в кабинет заходят сотрудники, а два мужика стоят в планке, кто дольше. В другой раз отжимаются, кто больше. Это вызывает удивление и восторг у личного состава, а между соревнующимися возникает симпатия, в будущем перерастающая в товарищеские отношения. Дамир - честный парень, с незгибаемой силой воли. Бегом и разными оздоровительными мероприятиями он вылечил свое дряхлое тело, став крепким спортивным парнем. Закалив тело, он укрепил дух, что сразу отразилось на его работе. Дамир не креатвищик, но он ставит цели и добивается их. Я всегда мог на него положиться. Лишь однажды он не помог мне, но об этом чуть позднее. Дамир первое время становился на защиту Инны и ее "элитарного" отдела. Формально, он был там главным. Были у него стычки и с Георгием, но он всегда старался анализировать ситуацию, поэтому до кровопролитья дело так и не дошло. Я всегда шел к нему на разговор не пряча за спиной руку с кинжалом, он отвечал мне тем же. Мы не редко беседовали о положении дел, и хотя до переезда и даже после него, его бывшие подопечные одни из последних стали самостоятельными, тут дело скорее не в нем.
Идея исключительности всегда манила людские умы. Гитлер, Муссолини, Ленин. Каждый хочет относится к классу, которому помогает сам Господь. Даже самые крепкие и образованные зачастую попадали под соблазн оказаться в числе элиты. Увы, если есть элита, то должно быть и отребья. Ментальную "звезду Давида" решили повесить на менеджеров. Прошли годы, в компании поменялись десятки сотрудников, но эти идеи живут и по сей день. Хотя чему тут удивляться, заветы НСДАП волнуют сердца европейцев и по сей день, а прошло куда больше 4-5 лет. Тогда я не понимал, что мой дорогой Дамир тоже поддался этим мыслям. Но общаясь с теми, кого кто-то выставлял не в лучшем свете, он не видело тех черт, о которых все твердили. Не было у нас высокомерия, мы не винили во всем остальных. Дамиру хватило мудрости перебороть в себе эти глупости. Его бывшие подчиненные смогли самоорганизоваться и показать, что такое сильная, социалистическая группа, где один за всех и все за одного.
О следующем герое я мог бы говорить часами. Вадим был сначала моим оппонентом, потом стал моим помощником, а в итоге перерос в моего товарища. Это был сложный и длинный процесс. Вадим один из самых удивительных людей, что я встречал в жизни, Его уровень ответственности стремился к нулю, он мог подвести всех, но он этого и не скрывал. Нельзя сказать, что он этим кичился, просто он предлагал принимать его таким, какой он есть. Уровень его интеллекта был на космическом уровне, правда он не всегда им пользовался во благо. На стратегических сессиях он мог выдавать такое, что осталось только диву даваться, почему он не покоряет столицу или заграничные компании. Но самым крутым его качеством я считаю смелость. В период, когда мы скатились к псевдомонархии, он единственный, кроме меня, гнул свою линию. С такими людьми построить дружбу легко, смотри им в глаза и говори что на душе, даже если это маты в его адрес. Как-то так мы и спелись. Он материл меня, а я его, но после жали друг другу руки и работали дальше. Временами, Матвей хотел от него избавиться, я много раз просил его этого не делать. В тот момент он был нужен, но мы все понимали, что у такого человека нет будущего в компании. Хотя, его честность помогла нам направить людей в нужное русло. Когда он покинул стены компании, часть людей, на которых он имел влияние, повернуло не туда.
Пришла пора рассказать про мои непростые отношения с Игнатом. Из всех директоров Игнат дольше всех сомневался во мне. Удивительного тут мало, ведь мы меньше всего имели с ним точек соприкосновения. Если с Дамиром нас объединял спорт, с Матвеем дружба, с Вадимом любовь к книгам и очень схожие детские воспоминания (мы еще и Толкиенизмом баловались в отрочестве), то с Игнатом такого не было. В тот момент у него светились баксы в глазах, кроме денег он ничего и никого не видел. Помню, как еще в начала моего пути в компании, мы столкнулись с ним в туалете. Параллельно заняв боевые позиции у заветной цели, мы вели беседу, разделяемые перегородкой:
- Ну что, Игнат, лед тронулся?
- Да пока не особо видно.
- Люди развиваются, конверсия растет, значит, продажи будут.
- Мне не интересны люди, давай деньги.
- Твою позицию я понял.
После этого разговора я начал смотреть, как Игнат общается с моими бойцами. Ну разве что барину осталось розги подключить. Жестко, иногда, срываясь. Он считал всех глупыми и неоднократно заявлял об этом. Лидер не может позволить говорить ничего в адрес своих людей. На очередном собрании меня прорвало:
- Игнат, давай заканчивать называть сотрудников тупыми.
- Но если они тупят.
- Если они тупят, научи как сделать так, чтобы не тупили.
- Тебя наняли, ты и учи.
- Я тебя предупредил.
- И что будет. - с ухмылкой сказал Игнат. Я начал закипать.
- Узнаешь.
- А здоровья хватит? - Игнат на голову выше меня и килограмм на 20 тяжелее, но меня это никогда не останавливало.
- После работы я жду тебя внизу в боксерском зале. Правила выбирай сам, с руками или подключим ноги.
- Да че ты так реагируешь, я пошутил.
- Я тоже, на счет зала. - Сказал я улыбнувшись так, чтобы мой оскал смахивал на улыбку. - но вот про сотрудников компании нет.
Я не знаю, что после этого сказал Матвей Игнату, но он начал меняться. Вы можете подумать, что это ребячество, и я с вами согласен, но это сработало. К каждому человеку нужно найти свой подход. Это правило действует в продажах, но в построении коллектива она еще более актуально. Дальше началось перестроение Игната. Он перестал опаздывать, начал помогать в проведении корпоративов, а года через два стал мудрым дядькой, которого уважают и к которому прислушиваются. Не скрою, одним из факторов, послужившим созданию такого вот образа была моя работа над "легендарностью" Игната. Но какие бы истории вы не говорили вашим бойцам, если при этом человек будет делать все обратное легенде о нем, уважение потеряете и вы и он. Не редко я подходил к Игнату за советом, хотя он был мне и не нужен. Его рассуждение, критика или похвала были мне нужны с одной целью - мы с тобой в одной лодке, ты нужен мне, ты нужен компании. Его голос на планерках стал звучать громче, его поведение стало примером для многих. Он не был самым добрым и отзывчивым, все еще мог спылить, но он был носителе духа компании. Для меня он стал своим. Когда вожак признает другого вожака, ему не надо говорить об этом в слух, стая сама чует и принимает это решение.Менеджеры и те, кто выбрал меня своим Акеллой, потянулись к Игнату. Он меня не разочаровал, потихоньку вверенный ему отдел бухгалтерии стал понимать, что происходит. Без Игната мы бы не смогли провести нашу бирюзовую стройку.
Проще всех было с Захаром. Мы нашли точки соприкосновения моментально. Захар относится к тому виду людей, которые нравятся почти всем. Добрый, отзывчивый, не боявшийся показать свое незнание. Я обращался к нему с советами по его теме, он же доверился моим скилам построения команды и умения управлять и растить сотрудников. Через три года он взялся за формирование отдела разработчиков. Мои уроки и его качества помогли создать команду, родившую на свет уникальный продукт. С годами Захар стал более жестким, это предало его образу определенную брутальность и сделала его еще более эффективным управленцем.
Рассказывать много про Василия нет смысла. Я его привел в компанию, я доверял ему, помогал и поддерживал его (а ему ох как было необходимо в начале). Василий прилагал титанические усилия, ситуация начала нормализовываться, но какой ценой. Он не управлял командой, он был ее руками, глазами и мозгом. Работал больше других, заменял ушедших, создал систему, которая брала не эффективной, а результат давался при помощи титанического усилия всех бойцов. Ситуация в плане показателей была нормальная, но в таком ритме Василий бы долго не протянул. Будучи ответственным молодым человеком, он пропускал обеды, временами, не вставая с рабочего места ни разу за весь день. Василий очень мягкий руководитель, его тактика взаимоотношения в коллективе заключалось в том, что он становился своим в доску. Иногда, ребята готовы были свернуть за него горы, но чаще Василий делал это за них. Матвей видел, что если кто-то выбывает из бойцов Василия, то наступает резкое падение показателей. Под моим товарищем начал шататься стул. Видите ли, не все из руководителей должны быть великими стратегами, кто-то должен быть великим исполнителем. Василий был таким вот исполнителем. Мне нужно было что-то придумать, терять такие кадры мы не могли. Тогда, я решился на авантюру. Инна в этот момент стала заниматься взаимодействием с поставщиками и монтажниками. Сказать, что у нее все получалось хорошо, это обмануть уважаемых читателей. Ее жесткость привела к тому, что часть партнеров и монтажников отказались с нами работать. А наш главный мастер Геннадий, категорически отказался с ней общаться. Матвей знал про это, но не знал что делать. В голову пришла отличная идея. В очередной раз я убедился, что любой человек будет в разы полезнее, если найти ему правильное место и применение. Эмпатичный Василий как никто лучше подходил для построения товарищеских отношений с поставщиками и партнерами, Инна же могла взять на себя контроль качества. Причем, ей это нравилось, это был ее Икигаи (а последствии мы определили его у всех ребят из группы Матвеева). Результат не заставил себя ждать. Менеджеры начали верить в то, что все будет закуплено вовремя и Василий найдет у поставщиков все, что нужно Клиенту. Вы себе не представляете, на сколько важна банальная вера в исполнителя. Сменив всего один знаменатель, вы можете закрыть десятки проблем. Василий стал таким вот изменением. Мой друг всегда поддерживал меня, но только вот на наших планерках предпочитал молчать. Увы, эта позиция сказалась в итоге не благоприятно. Но ничего, всему свое время. Василия начинает говорить, ведь со временем ему пришлось вновь принять новый вызов, тоже не без моей помощи.
Максим Мягков пришел в компанию по моему зову. И вот его путь в совет директоров был самым тернистым. Познакомились мы с ним в тренажерном зале. Я пришел в новый для себя зал после переезда. Мы с моим товарищем Валерой Пуляевым робко озирались по сторонам, как вдруг к нам подошел здоровенный парень, с добрым лицом и биркой "тренер": - Здорова пацаны. - сказал нам богатырь. Мы поздоровались в ответ.- уже занимались или решили накачаться только сейчас? - Занимались. Вот решили посмотреть ваш зал. - сказал я. - А давайте я его покажу и расскажу что тут и где. Здоровяк повел нас по залу, весело рассказывая где что стоит и на что стоит обратить внимание. Уже в тот же день, мы обменялись номерами телефона, я рассказал ему чем занимаюсь (тогда я еще работал в магазине), он рассказал мне о себе. Кроме тренерской деятельности он нигде особо не работал, КМС по пауэрлифтингу. Каждый раз я шел в тот зал с хорошим настроением зная, что Максим обхватит мою руку своей лапищей, будет со мной разговаривать и тренировать. Ну а потом как то все закружилось само собой, мы начали общаться в не зала, ходить в гости семьями друг к другу. В начале декабря моего первого года пребывания в компании я попросил Инну и Дамира позвать Максима на собеседование на роль менеджера по монтажам. В связи с тем, что человек пришел от меня, Максиму пришлось ощутить на себе особое внимание со стороны Инны. Брать она его не хотела, но я попросил дать ему шанс. Максим пришел на стажировку и поразил всех. Усидчивый, общительный, легко решает конфликты. Уже через пару месяцев она стал лучшим менеджером проекта, менеджеры по продажам хотели, чтобы их заказ - наряды вел именно он. Вот оно, вот что нам нужно. Человек, который не считает себя выше других, сотрудник, с которым хотят работать абсолютно все. За ним никто не перепроверял, его никто не пихал, он сам принимал решения в области своих обязанностей. Мы начали понимать, что нам не хватает для рывка. Бирюзовая идея уже повисла над нами, но время еще не пришло. После того, как мы переехали в новый офис, Максим и ряд сотрудников были отобраны для бирюзового эксперимента. Тим-лидом этой группы был выбран Максим, в нее также вошел Жора Рокоссовский. Когда мы поняли, что эксперимент удался, началось перераспределение сотрудников по группам. За право работать с Максимом разве что драки не устроили. Но не долго музыка играла. Нам нужно было расширять географию, поэтому было принято решение открыть офис в Иркутске. Главным кандидатом поездки в окрестности Байкала на ПМЖ стал Максим. Его уговаривать не пришлось, и мы начали подготовку. Я нашел офис, сотрудников. Знаете, имея разницу в часовых поясках аж в пять часов не так просто найти менеджеров, прособеседовать их и даже начать обучать. Мне выпала честь самолично обучать Максима продажам и натаскивать его на роль управляющего. Мы устроили массовые гуляния в честь покорения Сибири нашим Ермаком (расскажу подробнее в следующей главе) и он, вместе с женой Людмилой улетел. Меня мучила тоска, мы часто общались, но я хотел обнять своего друга. Как выяснилось, жена Максима была беременна моей будущей крестницей. Представьте, в чужом городе, без управленческого опыта с беременной женой. Но он справился, продаж было мало, но они и не были особо нужны. Доверие к нему было на столько большое, а желание помочь таким сильным, что наши менеджеры начали продавать в его регион в 10 раз больше. И хотя открытие офиса с точки зрения продаж себя не оправдало, мы в очередной раз убедились, что вера в человека и то, что он может решить проблему на месте, важнее всего. Мы не продавали в Сибирь не потому что, там никого не было из наших ребят, мы просто не верили, что установку сделают как надо. Кстати, мы с Матвеем прилетели к Максу помочь ему, не знаю на сколько мы помогли, но моральную поддержку точно оказали. Через год, не видя особого толка оставлять Макса в Сибири и дождавшись, когда мелкую можно будет перевозить в самолете, мы решили вернуть Ермака обратно в казачий край. Он вернулся, снова начал показывать, что такое классная работа. Инна к тому моменту ушла в декрет, не долга думая мы назначили Максима на должность управляющего отделом монтажей. Да, мы сделали это авансом, первое время он хлопал глазами и не понимал, что происходит вокруг него. Но учился быстро и работал старательно. Результат не заставил себя ждать. Благодаря тому, что он не опылился идеями элитарности, не ставил себя выше других и всегда оставался профессионалом, группа отделов монтажей стало мощной боеспособной единицей. Менеджеры и подопечные Максима шли рука об руку, создав тесный союз, работающий на благо Клиентов. Со временем Максим, как и все мы, решили отпустить вожжи из рук. Старые идеи снова полезли наружу, один за всех переиначили - каждый сам за себя. У любого доверия есть границы, и если их нарушают, нужно жестко реагировать, заламывая руки нарушителю и кладя мордой в пол. В тот момент, вспышку эту мы проморгали. Максиму и мне предстояла большая работа.
Самым быстрым вхождение в группу Матвея стал приход в компанию Валентина Приорова. До того, как войти в наш штат, он годами делал для нас работу на аутсорсе. Валек является уникальным специалистом в своей сфере. Дело в том, что он гуру CRM. За ним охотились десятки компаний со всей страны, но выбрал он нас. Почему, спросите вы. Ну во-первых - его дружба с Захаром, во-вторых - многолетний опыт сотрудничества с нами, ну и в-третьих - наш особый дух. Если кто-то заходил к нам в компанию, то уходить от нас ему не особо хотелось. Молодые ребята, шум, смех, стол для тенниса, всякие приколы в офисе. В людях просыпается дух авантюризма, свободы и движа. Валек выбрал нас. Как же изначально ему было не легко. К моменту, когда он пришел, компания уже стала на рельсы самоуправления. Весь предыдущий опыт Вали сводился к работе с жесткими "красными" компаниями и к работе над проектами на удаленке. Приход к нам, это как неожиданный удар веслом по затылку. Валентин недоумевал, спорил, а то и залипал в стенку прямо на планерке, ища связи со спутником. Его мозг кипел, а он старался принять новую реальность, но получилось это не сразу. Первый этап его нахождения в компании был весьма тяжелым. Он часто ругался с менеджерами, спорил с Матвеем, не мог найти способ работы в команде. Одиночке трудно в такой системе, Валю ломало как наркомана без дозы. Тяжким испытанием для всех нас стала пандемия. Вот тут конфликты между Владом и сотрудниками достигли своего предела. Дело в том, что админить всех на удаленке и делать это в офисе - две разны вещи. Валентин чутка посыпался, ему начали на это указывать, вспоминая прошлые грехи. Валя начал противостояние. В тот момент он не выбирал в выражениях, а если кто-то еще не понял, за такие вещи я могу и наказать. Я терпел и говорил, что лучше бы Валя фильтровал слова. Но в один момент произошел взрыв. Проводя очередную планерку на удаленке, мы общались через Discord. Администратором чата был Валя. У кого-то из парней микрофон был плохо настроен и все слышали посторонние шумы. Видимо, Валя подумал, что источником шума являюсь я, и молча отключил мой микрофон. Не зная этого, я рассказывал всем свои идеи, как нам увеличить продажи и достойно пройти кризис. Но когда я узнал, что произошло, меня схватила дикая ярость. Как же хорошо, что в тот момент мы были далеко друг от друга. Поговорив с Матвеем и Захаром я поставил ультиматум, пусть работает но ко мне его не подпускайте. Три дня мой очаг пылал адским пламенем. Но потом я понял, что ради команды можно гордость успокоить, тем более мне позвонил Захар и попросил дать Вале еще один шанс. Вы не представляете, каких усилий мне стоило пойти на этот шаг. Я высказал Вале свои претензии, попутно предупредив, что еще одно оскорбление менеджеров и я пойду с ним боксировать в зал. Вот я думал, а что же это такое, почему только такие методы в ходу. А потом я понял, да ведь нам то не было и 30 лет, по сути, еще пацаны, как еще можно было разруливать конфликты в компании, где у тебя нет руководства и вы равны. По понятиям все и решали. Сейчас такого нет, но тогда это был действенный способ решить все конфликты. Вроде смешно, но сработало же. Компания взрослеет также, как и человек. Перед тем как найти механизм грамотного решения конфликта, могут быть разные моменты. Ну чтобы вы понимали, за 11 лет в компании не было ни одной драки, а самым жестким батлом была моя стычка с Тарасом еще за год до описываемых событий. Валентин же, после нашего разговора не просто перестал грубить ребятам, он стал дружить с ними. В последствии, он собрал под своими знаменами целый отдел. Бремя лидерство благотворно сказалось на Валентине. Это уже был не гордый одиночка, а юный вождь, смело ведущий за собой свое молодое племя.
Последним из тех, ком стоит рассказать, Тарас Лисов. У Матвея есть странная привычка, он ищет себе поддована, как Оби Ван ведет юного Энекена, Матвей ведет человека. Иногда, сотрудник выбирает "светлую" сторону, иногда "темную" , т.е. либо Матвей делает из него, что хочет, либо нет. Если до этого все было однозначно, либо победа, либо поражение, то с Тарасом все куда интереснее. Дело в том, что у Тараса были очень специфические девиации поведения. Неоправданные вспышки гнева, неоднократные случаи оскорбления других сотрудников, непонятные обиды на замечания или критику. Любой руководитель с радостью бы вышвырнул такого бойца из окопа, но Матвей решил сделать все иначе. Он вкладывал в Тараса свои знания, беседовал с ним, искал особые подходы. Все было хорошо, но в один момент - бац, очередное обострение. Думаю, за такое отливание пуль давно бы убрали любого в компании, но Тарас оставался в седле. Матвей не мог сдаться, да и как специалист Тарас был весьма хорош. С Тарасом я не сильно конфликтовал, хотя видел, что так продолжаться не может. Стоять в стороне тоже не дело, надо было что-то придумать. И я придумал, отправив к нему в отдел моего брата Семена. У них было много общих интересов (они много играли в ПК), мой брат, пожив со мной, был тренированным бойцом. Его темперамент сочетался с буйными пациентами, а его воспитание и моральный облик были нужны для реализации наших будущих планов. Не могу сказать, что Тарас прям сильно успокоился, но эффект был. Плюсом, когда пришла пора разделить ребят по группам, мой брат смог стать тем проводником между отделами, тем носителем новой культуры, который так был нам нужен. С годами вспышки невменяемости Тараса стали проявляться реже, но окончательно они сошли на нет только через 5 лет с момента его прихода в компанию. Тарас стал папой, это охладило его пыл и повысило эффективность. К сожалению, старые обиды не отпустили Тараса, в итог, после попытки драки с Дамиром он покинул нашу компанию. Это произошло относительно недавно, но до этого момента произошла ситуация, изменившая нашу работу с Тарасом.
Был теплый летний день, я собрал в переговорке Тараса и ребят из отдела техподдержки (он руководил им в тот момент). Нужно было обсудить распределение обязанностей между менеджерами по продажам и ребята из поддержки. Говорил я доброжелательно, выражал свою позицию, как резко Тараса понесло:
- Мы этого делать не будем. - прошипел он.
- Почему?
- Нет и все. Сидите там, фигней маетесь, Я в лицо могу всем сказать, что вы ничего из себя не представляете. Я работа. 24 на 7. Василий, Игнат, что эти пустышки делают?
- Погоди, не суди о том, чего не знаешь.
- Я не буду это слушать. - и пошел в сторону двери.
Дальше произошло следующее. Моя кукушка полетела в далекие края, я нагнал Тараса у двери и схватил за грудки. Прижав его к стенке я сказал: "Ты уйдешь тогда, когда я позволю". Меня пытался оттащить от Тараса мой брат и очень толковый парень по имени Алан. Не получилось. Хватка была как у бульдога, но тут в комнату на шум вошел Захар. Глаза этого добряка растопили неконтролируемую ярость в момент. Я бросил Тараса и ушел в гневе прочь.
Конечно, мне стыдно за такое действие, но не за сам поступок. Поступком я считаю то, что я решил заступиться за мою команду. за ребят из группы Матвея. Все очень просто, не отреагируй я на слова Тараса, сказанного публично при всех про работу директоров, это повлекло бы за собой цепную реакцию. И да, слова были куда грубее, не стоит их читать образованным людям. Тарас после стал поспокойнее, понимая, что за слава придется тоже отвечать, а за своих бойцов - менеджеров я ринусь в бой также, как и за директоров, которых, к слову, очень долго никто не посмел оскорбить. К моему глубочайшему сожалению, в очередной раз сработала правило, от добра добра не ищут. И когда, во время жесточайшего кризиса, который настиг компанию, начали оскорблять меня, никто из моих товарищей из числа руководителей ни решился отстоять мою честь. Это привело к еще худшим последствиям и началу процесса разъединения групп внутри компании. Тарас же, будучи уже в совете директоров, иногда пошаливал, его роль в произошедшем кризисе для меня остается загадкой. Но ряд моментов указывают на то, что как минимум его пассивная позиция и некоторые неверные советы поспособствовали началу неприятностей.
Закончить рассказ о моей группе хочу небольшим выводом. Все эти люди, их энергия и ум помогли создать очень крутую компанию, со своей атмосферой, с самобытной культурой. Описывая каждого из них, я пытался показать, что мы не были сразу готовы к променам, среди нас не было фанатов бирюзовых идей, а причина, почему мы решились на эксперимент - производственная необходимость. Каждый из вас может попробовать это сделать, мне лишь хочется показать, как это делали мы, что получилось, а что навредило. Но любая стройка зависит от строителей, а не от проекта. Теперь вы увидели всех основах прорабов бирюзовой стройки, пора начать показывать сам процесс возведения этого памятника интеллектуального зодчества. Я благодарен каждому из них, мы создали что-то по настоящему особенное, но мы допускали ошибки, о которых стоит рассказать. Нельзя выпускать из рук то, что еще не готово к самостоятельному полету. А если выпустил, то поддержку прекращать не стоит. Думаю, что у каждого из описанных персонажей своя правда и мой рассказ кого-то может обидеть, но я художник и я так вижу. Для кого-то описываемые события смотрелись иначе, но факт остается фактом, мы меняли проект на ходу и не раз, исправляя свои ошибки. Но не ошибается только тот, кто ничего не делает. Пусть не сразу и иногда с опозданиями, но мы замечали, мы понимали, что делали не так и исправляли это. Дорогу осилит идущий, а наша дорога началась с построения корпоративного духа и своей, особой культуры.
Глава 5
Мы долго думали, как понять готов ли коллектив к самоуправлению. Если не готов, то как его подготовить. Как подвигнуть разные роли, разные коллективы внутри компании работать в тандеме. Все в итоге замыкается на одном - уровень корпоративной культуры. Только тимбилдинги, совместное времяпровождение вне работы, общие эмоции и воспоминания делают из коллег (терпеть ненавижу это слово) единомышленников. Подойдите к любому человеку из вашей компании и спросите его, когда была основана компания, кто ее основал, кто первый Клиент, история успеха. Если ответят на половину этих вопросов - вы на верном пути. Многие не уделяют должного внимания идеологии, но я считаю это ошибкой. Обратимся к истории 20 века.
Представим, что ваша компания это государство. И вот, какой-то деятельный человек решает провести революцию. Цель ее не свергнуть действующую власть, а улучшить условия жизни для всех. И не важно, у него усики под носом или бородка, немец он или русский. Начинать он будет именно с того, что будет обрабатывать массы, искать единомышленников и создавать что-то такое, что цепляет за душу. Если мы назовем это одним слово, то это - идеология. СССР яркий тому пример:
Да, меня называли Родина, строили для меня города,
И под танки костьми ложились, чтобы враг не прошел сюда.
И ракеты в космос пускали и осваивали целину.
Да, меня называли Родина, и гордились за свою страну.
В этом отрывке моего стихотворения я пытался показать, как важна идеология для любого государства. Самопожертвование, патриотизм, гордость - все это прививается сверху, а потом уже, принявший ее народ начинает давать ее снизу. В компании то же самое, только в меньших масштабах.
Как только я пришел в компанию, то первым, что бросилось в глаза стало отсутствие идеологии как таковой. Все держалось на личности Матвея и Ко. Это, конечно, хорошо, вождь нужен, но тут было немного не так. Матвей был свой в доску. К нему выстраивались очереди из сотрудников, на нем сводились все процессы в компании, от продаж до скидок. Сотрудники ценили Матвея и он единственным, что их объединял. "Легендарность" личности должно иметь место, но компания при выше всего, идеология компании не может зыблется на одном человеке. Причем, Матвею не очень это нравилось самому. Образ "героя" и спасителя отечества близок по духу нашему народу, но это не значит, что на этом можно закончить построение идеологии. Нам предстояла большая работа.
Изначально, у меня не было цели сменить Матвея на посту "героя", но получилось как получилось. Матвей стал "живой легендой", верховным судьей. Но решать все стал я, пришлось даже вводить запрет вхождения в кабинет к генеральному директору по рабочим вопросам, настолько сотрудники привыкли перекладывать ответственность за решение на руководство. Вызвав огонь на себя, я дал возможность Матвею выдохнуть и наконец сходить в отпуск первый раз за четыре года. Я рассказал об этом событии чуть ранее, но хочу заметить причину такой вот ситуации. Компания не имела функции автопилота, только ручное управление. И одно дело управлять тридцатью людьми, другое - сотней. Меня тоже не прельщала участь Матвея, поэтому, начались изменения.
Борьба с опозданиями и с курением стали только началом нашей борьбы за души и разум сотрудников. Первыми попали под замес менеджеры отдела продаж. Представьте ситуацию, сидели вы себе, никого не трогали и тут пришел какой-то дядька, стал вас книжки читать заставлять, порядки свои наводит. А почему вы должны его слушать? Да легко, потому что он делает это для вас. Книги про продажи, которые после вы обсуждаете всем коллективом, высказывая свои идеи и сразу же используя их при работе. Так еще сам показывает, как продавать и делает это недурно. Думаю, примерно так рассуждали тогда мои бойцы. За каждую сделку я бился как лев, бегал по этажам пиная другие роли, иногда, сам звонил и дожимал сделку. Мой огонь зажег других, и вот уже весь отдел пылал. Люди, получив возможность высказывать свои идеи, начали генерировать идеи. Георгий и Артур накидывали идею за идей по улучшению нашей работы. Продажи поползли вверх. Но старые порядки не хотели отпускать ребят. Одной из главных проблем в отделе продаж была дележка сделок. Мне приходилось неоднократно быть третейским судьей, но такая роль меня не устраивала. Если есть что-то, что мешает вам спокойно жить, придумайте что-то, что это уберет. Я знал, как можно решить эту проблему, но насаждать свое мнение в лоб не есть хорошо. На утреннем брифинге, который я проводил каждый день, пока мы сидели вместе, я спросил ребят, как они видят решение этой проблемы и почему она возникает. Я не до конца понимал, как можно спорить чей Клиент, если у нас есть телефон, кто первый поговорил того и тапки. Но все оказалась чуть сложнее. Клиент мог звонить с разных номеров разным менеджерам, с одной компании могли звонить несколько ответственных лиц. Тогда я спросил, как они видят выход из сложившийся ситуации. Слово взял Артур:
- Ну , кто первый взял того и тапки. Но есть один момент, если Клиент звонит в действующем лиде, а не в закрытом и в нем есть не просроченная задача. - Все согласились.
- Что делать, если Клиент звонит с разных номеров? - спросил я.
- Если у обоих менеджеров обговоренные условия до этого соблюдены, то вал пополам, сделка зачитывается каждому. Мы прослушаем разговор и в нем не должно быть намека второго звонящего, что он в курсе договоренностей с предыдущем менеджером.
- Хорошо. Да будет так. - я был рад и горд за то, что команда нашла выход из конфликтной ситуации. Это правило действует и до сих пор.
Дав сотрудникам шанс самим разработать механизм выхода из неприятной ситуации, я запустил механизм генерации на новом уровне. В дальнейшем они смогли выработать систему взаимопомощи болящим и отпускникам. Это были первые признаки самоуправления. Но нужно было начать взаимодействия с другими отделами, а это оказалось куда сложнее.
Трудно плыть против течения, Инна с ее отрядом "ставочников" принимала в штыки все мои потуги объединиться под общими знаменами. Провозгласив крестовый поход против Жоры Рокосовского, она, по сути, просто таким образом объявляла войну мне. Катить бочку на меня она не могла, пыталась катить на моих соратников. Но она не учла один фактор, мы начали давать результат, а менеджеры собирали статистику с потерями, вызванными некачественной работой Инны и ее подопечных. Мы не хотели мести или войны, просто у людей появилась профессиональная гордость, что повлекло за собой непонимание пофигизма в адрес Клиента, который кормит всех. Механизм начал вращаться, пусть пока медленно, но Москва не сразу строилась.
Особую роль в интеграции отделов сыграла позиция Максима Мягкова. Без лишних слов он стал работать в тандеме с менеджерами. Его авторитет рос на глазах. Я не знаю, как на это реагировали представители его роли, но без таких апостолов самоуправление не построить. Максим своей работой укреплял веру всех в то, что командная работа куда эффективнее того, что мы имели. Почему Максим это делал? Да очень просто, он принял идеологию, которую я начал проповедовать в компании, слушая мои проповеди в тренажерном зале, по пути домой, и даже по телефону после работы. Но оставался вопрос, как нам донести свои идеи до остальных. Все оказалось просто - проведение корпоративных мероприятий в большом количестве.
Первым корпоративом, на котором мне посчастливилось присутствовать, стал новогодний. Первая его часть была сказочной. Представьте, снежный зимний лес, рядом замерзшее озеро, с неба падают крупные хлопья снега. Матвей организовал аниматоров, которые разделили нас по командам и начали проводить квесты. Мы бегали по лесу, люди, не знающие друг друга, смеялись и радовались жизни. В итоге, уставшие и довольны пошли есть шашлыки в снятый сруб. Тепло, уют большой деревянной избы, я играл на гитаре, люди веселились и пили. Вот как раз алкоголь в таком формате явно лишний. Вы хотите драк, ссор, увольнений - дайте людям ящик водки, а лучше два. Мало кто умеет пить, тем более в молодом коллективе. Уже тогда я понял, что спиртному не место. Сам я противник алкоголя, но это не значит, что выпивающие люди вызывают у меня какие-то неприятные чувства. Но я разделяю, где можно пить, а где нельзя. Корпоратив - часть работы, если вы разрешаете пить на них, то почему нельзя пить в офисе? Корпоративная культура складывается с мелочей, научитесь веселиться без спиртного, покажите на своем примере, что можно быть веселым от общения, настольных игр, прикольных активностей. Стая парадирует поведение вожака, это утверждение мы вспомним еще не раз. Могу сказать лишь одно, это был последний корпоратив на долгие годы, когда кто-то из моей стаи пил (ну было один раз пиво, но пару человек и пару бокалов), даже тогда когда это было разрешено. Но как только вожак покинул стаю, понеслась душа в рай, алкогольный рай. Падать легче, чем подниматься. Но тогда не куда было еще падать, мы только начали подъем.
Одним из способов сплочения я видел в проведение совместных обучений. Представители разных ролей собирались в небольшой комнате, где я проводил обучение. Не думайте, что я читал лекции, а они писали их в тетради. Мы штурмили, проводили ролевки, спорили, оценивали друг друга. Причем, ролевки для каждой роли были подобраны свои, что позволяло другим сотрудникам больше узнать о специфики работы товарищей из других отделов, дать совет или открыть себе глаза на бизнес - процессы, которые для них до этого были в тени. Это понемногу стирало границы между отделами и давало мне пищу для размышлений, как эти практики можно масштабировать на уровне всей компании.
Следующим корпоративным мероприятием, на котором мне довелось побывать, стал 23 февраля. Ох уж эти гендерные праздники. Девчонки стараются проставиться перед более многочисленным мужским коллективом, парни мотают на ус и ставят цель - подарить что-то круче, чем девки. Но не в этот раз, как говорится в шикарном фильме "Реальны парни" (советую для просмотра) - "Только не в мою смену". Нам подарили кружки и накрыли столы с пиццей. Ребята решили подарить цветы, купить торты, не важно. Но тут меня словно ударило током, вот оно, мы начнем менять культуру, и сделаем это прямо сегодня. Как обычно, с выбором подарка затянули аж до начала марта, начиналась небольшая тревога того, что парни не смогут перегнать дам, и вот на горизонте замаячила паника. И тут ворвался я, протрубив общий сбор после работы для всех парней. Лично подойдя к каждому, я добился 95% явки в намеченное место. Представьте небольшую сценку: вы, робкий юноша, не выступающий никогда не перед кем кроме мамы и то в школе, заходите в помещение, а там стоит бородатый мужик с гитарой и поет цойевские песни. Этим мужиком был я. Построив парней в круг я начал говорить:
- Мужики, хватит нам дарить всякую чухню. Разминайте связки, держите текст, будем петь.
- Мы не умеем.
- Ничего, вам только хором имена женские надо будет выкрикивать, справитесь. Вот, смотрите (я запел песню под мотив "Констанция"):
Ты мощно продаешь, как амазонка
Комплект продашь, еще сто штук в дагонку
Компании ты нашей лучший воин
Для менеджеров ты как для воинов Один.
И хором: Ева... Ева. (Вместо "Констанция"). Кому интересно, скину на почту видео.
Все парни смеялись, шутили и совместно преодолевали новый для себя вызов. Мы делали для себя, мы хотели подарить эмоции, мы творили историю компании. 7 марта мы начали операцию "Сюрприз, мазэфака". В кабинете был выстроен живой коридор из парней, один держал цветок, другой пергамент с моим стихом-песней. Девушек с завязанными глазами заводили в кабинет, снимали повязку и тут же раздавался громкий крик с поздравлениями, сопровождаемый бурными аплодисментами. Шокированную даму сажали на стул и хор мальчиков-зайчиков пел ей поздравительную песню. После дама уходила в комнату, где ее ждало угощение. В конце, мой уставший голос поздравил последнюю сотрудницу, мы вошли в кабинет у получили овации уже от девчат. Что-то изменилось в коллективе, "Лед тронулся, господа присяжные заседатели" - как бы сказал великий комбинатор по имени Остап. Теперь нужно было закрепить результат, и мы не сдюжили.
Следующим мероприятием, которое я провел, стала игра в "Что? Где? Когда?". Подготовка была на уровне, рулетка, конверты с вопросами от сотрудников, которые получали денежное вознаграждение, если команда не угадывала вопрос, Антуража наводила музыка и видеотрансляция для наших сотрудников. Капитаном команды стал Матвей Иванов, я был ведущим и редактором вопросов. И вот, вечер пьяницы, в кабине обитания менеджеров по продажам зазвучала песня "Что наша жизнь - игра"! И понеслась. Азарт захватывал как игроков, так и зрителей. Все по серьезному, 13 сектор, черный ящик. И вот, в конце равный счет 5-5, финальный вопрос: "Современные мужчины носят бороду как модный аксессуар, который помогает создать брутальный образ. Однако в середине XIX века некоторые мужчины носили пышные бороды по той причине, что это было прописано им докторами. В Англии в середине 1800-х годов некоторые доктора утверждали, что борода каким-то образом предотвращает боль в горле. Как именно – непонятно. Но основная "полезная" функция бороды виделась в другом, назовите ее". Кому интересно, напишите мне ответ на почту, ну чур не гугля, ответ пришлите мне в мессенджер. Матвей не затащил этот вопрос, команда его проиграла, но победила компания, ведь мы показали, что досуг может быть интересным без алкоголя, а просто меряясь интеллектами. В будущем мы провели еще не мало таких игр. Если вы воспитываете у людей культ мозга, вы пожнете умный коллектив, если это культ праздности и выпивки - пожнете что посеяли. Ошибка современного российского общества, по моему скромному мнению, что мы начали превозносить фриков, и почему то стыдить работяг, ну или не заккрываем рты тем, кто их стыдит. Ученый менее почетен, чем синтоловый глупец, в нашей компании такого я не мог позволить. Кстати, проведение корпоративных интеллектуальных игр отличный способ посмотреть руководителю HR на то, как человек ведет себя при мозговом штурме, лидер он или генератор идей, стрессует он или оживает при движении. Проводя такие мероприятие в команде, я наблюдал за реакцией моих бойцов, для части их них это стало трамплином. Вожак, понимая что есть рядом сильный персонаж, будет вкладывать в него свою мудрость, воспитывая нового вожака.
Следующим корпоративом было празднование дня рождения компании. Лето, солнце, куда же нас потянуло, конечно же к озеру. В 5 км от нашего чудного города находилась база отдыха. В лесу, взявшего в кольцо озеро с зеркально чистой водой, стояли беседки. Прям там находились площадки для игры в волейбол и стритбол. Мы приняли решение, что все могут взять с собой вторые половинки. Тогда еще распитие спиртных напитков было разрешено. Я знал далеко не всех гостей, пришедших на наше мероприятие, но ухо держал в остро. В итоге, не помогло.
На пирсе стояла одухотворенная летним солнцем и свежестью озера Ева Колпачкова. На ней было красивое летнее платье, она отдала свой телефон кому то из ребят и попросила ее сфотографировать на пирсе. В этот момент к ней подкрался пьяный пассажир, сожитель одной из сотрудниц, и с предлогом проверки нырятельных навыков Евы, толкнул ее в воду. Судьи поставили низкий был, слишком много брызгав, но в целом Ева в воду вошла хорошо, но был один нюанс - она начала тонуть, ведь плавать она не умела. Наши боевые морские котики из числа менеджеров по продажам прыгнули в воду за лучшим менеджером по продажам и вытянули ее из воды. На крик прибежал я с моей группой поддержки, в лице брата. Моя реакция была быстрой и ожидаемой, пойти и наказать. Он обидел мою сотрудницу, моего товарища, девушку. Да тут полный фулл хаус. Влад Губин спрогнозировал мою реакцию, и спрятал "умника" в лесу. Видя мой воинственный вид и зная мой темперамент, толпа людей успокаивала меня. Мне же было стыдно перед Евой и тем, что я смог это допустить. В итоге, ситуация переросла в конфликт с мужем Евы, благо, все закончилось без кровопролития. Крепкие напитки после этого случая на многие годы ушли с празднования дня рождения компании, а вскоре, и вовсе были запрещены. Такими путями мы шли к пониманию, что такое хорошо и что такое плохо. Для меня же была иная польза, все увидели, что я не дам в обиду наших ребят. Очень важно, когда твой вождь не только готов прочитать тебе нотации о твоей работе, но и может подставить плечо и не дать тебя в обиду. Самоуправление не терпит вождей, оно обезличивает героев и глупцов, может это и работает у кого-то, но таких я пока не видел в России. Да и читая книги об опыте Вкусвилла и других компаний, я не видел там того, что можно назвать бирюзовой организацией в прямом ее смысле. Один за всех и все за одного, только так.
Следующий новогодний корпоратив мы решили отметить в небольшой кафе, закрытом специально под нас. Инна и Влад все-таки продавили идею о наличии спиртного на мероприятии. Но обещали следить за порядком, тем более воды рядом нет, из гостей - только свои, все будет культурно. Мы начали проводить наше мероприятие, сыграли в ЧГК, подводили итого, но пьющая компания сразу отделилась и мешала проведению официальной части. Ближе к вечеру, один из наших сотрудников по имени Денис вышел покурить. Еле стоя на ногах он спустился на улицу, ну а потом началось веселье. На улице он доколебался до 18 летних парней, спрашивая о их планах на будущее и попутно указывая им, какие они глупые и никчемные. Парням доводы Дениса оказались не по нраву, немного посовещавшись они поднялись к нам бить Денису и всем, кто встанет на его сторону, лица. Среди этих лиц оказалось мое, знакомое ребятам лицом, они занимались хоккеем и знали кто я. Мордобоя удалось избежать, а вот алколавчоку в стенах компании - прикрыть, пусть пока только для крепких напитков. Жидкий хлеб пока еще разрешалось употреблять. Вот так один человек мог привести к большим бедам. Если вы решились провести мероприятие с вашими сотрудниками, помните, вы за них в ответе. Пусть не юридически, но как вы сможете смотреть в глаза женам, мужьям или детям тех сотрудников, что будут покалечены на вашем мероприятии?
Только я выдохнул, что приключения обошли меня стороной, как раздался звонок от Матвея:
- Клим, Ева с мужем попала в аварию на перекрестке, срочно выезжай.
- Что с ней? - спросил я.
- Не знаю, говорит сама, скорая не нужна.
- Выезжаю!
Мы с братом моментально оказались на месте. В машину Евы и ее мужа, моего товарища Владимира, въехал какой-то наркоман. Представьте картину, приезжает машина, из которой вываливают люди в костюмах времен сухого закона в США (корпоратив был тематическим). Я увидел Еву и сразу же пошел к ней, виновник ДТП зачем то встал у меня на пути, за что был протаранен плечом и выброшен с моей дороги. Еве было плохо, ее рвало, нужна была госпитализация и как можно скорее. Зад их машины был очень сильно смят, а виновник автопати, находясь явно под чем-то, останавливал машины и просил что-то поесть (хотел скрыть наркотическое опьянение, не смог). И тут на сцену вышел мой друг, призванный мной в компанию неделю назад, Степан Минин.
Наша дружба началась еще в школе. Степан был невероятным человеком, жил в нескольких странах, учился в школе в США, начитанный, надежный, с невероятным чувством юмора. До того, как прийти к нам в компанию, Степан несколько лет проработал в полиции, я видел, что это не его и смог перетянуть к нам. Сейчас я понимаю, что этот поступок был самой большой моей кадровой ошибкой, я потерял не просто сотрудника, я лишился друга. (если он меня таковым считал). Но до конца нашей многолетней дружбы тогда было далеко. Степан бросился на помощь. Выйдя на середину дороги он затормозил скорую, показав на Еву и что-то сказав фельдшеру, он махнул рукой, чтобы мы вели ее к машине. Ева была в колготках в сеточку, в очень короткой юбке, она как никто соответствовала образу американки, с не самыми высокими моральными принципами, не хватало только пера в волосах. Она отказывалась ехать одна, Вова должен был дождаться ГАИ, в машину полез я, ее брат. Почему брат, да потому что врач отказался кого-то брать с собой, кроме родни. Я побыл с ней в больнице почти до утра, водя ее по разным кабинетам и принудив остаться в стационаре. В конце концов, все закончилось хорошо , но то, как за 5 минут рядом с Евой оказалось 5 машин с ребятами, готовыми за нее стать стеной согревало душу. Вот что должно быть в порядке вещей, именно такая команда способна к великой бирюзовой стройке. И пусть получается все не так, как было изначально задумано, завораживает сам процесс, а то, чему мы научились во время построения, куда ценнее, чем копирование чего-то опыта у себя.
Чем дальше мы двигались, тем больше и больше мы вовлекали сотрудников в построение корпоративной культуры. Большим успехом стал тренажерный зал, который располагался на втором этаже под нашим офисом. Десятки сотрудников потянулись к спорту, для многих он стал неотъемлемой частью жизни. Я подзадоривал коллектив, часто спрашивая, почему тот или иной человек не ходит на тренировки, тем более что компания оплачивала их. Сотрудники видели своих товарищей и руководителей в неформальной обстановке. Тянулись за более умелыми, учились друг у друга и общались. Зал наполнял смех наших бойцов. Как опытный спортсмен, я ходил среди ребят и давал им отеческие советы и подсказки. Некоторые ребята изменили свой облик, так Артур скинул килограмм десять, постройнел, окреп и излучал здоровье. Смотря на него, а Артур тоже был вожаком, потянулись те, от кого я точно такого не ожидал. Анфиса Мильченко породнилась со спортом на долгие годы, мы начали общаться и в итоге, она стала моим союзником. Последний бастион пал, адепт идей Инны начал прозревать. На нее не действовали результаты компании и рост продаж, ее не брал курс, объявленный руководством, нужно было просто шутить и поддерживать ее после работы в зале, хваля за прогресс. Никогда мы не были столь близки к желаемому, как в те моменты, что Анфиса с ее товарищами по цеху были на нашей стороне. Но не долго музыка играла, хотя в тот момент мне казалось, что наш союз не рушим. Через годы мы сменили зал на более интересный, теперь мы ходим в такое место, где есть и сауна, и массаж и кросс фит. Только вот в тот олдскульный зал, что был первым, ходило куда больше людей, ведь стая потеряла вожака и ориентир (это произошло после событий, которые я опишу чуть позднее), теперь на курилках было куда больше единомышленников, чем в зале. Но дух этого единства, этой совместной борьбы с ленью еще не угас, просто нужно его разжечь снова. Особым моментом для всей компании стал переезд Максима Молчанова в Иркутск. Максим - знаковая фигура для компании, мой друг уезжал далеко и, возможно, навсегда. Надо сделать достойные проводы, но делаем мы это не только для него, мы должны сделать это для себя, потому что оказывая честь нашим сотрудникам, мы ощущаем и себя пречестными к чему то глобальному. Почти сразу мне в голову прилетела интересная идея: мо создадим квест, причем, в его организации примут участие все сотрудники компании. И так, я провел жребий, все разделились на группы возглавляемые одним из членом совета директоров. В команды попали люди из разных отделов, некоторые, никогда не пересекались друг с другом больше чем на минуту в офисе. Каждый получал задачу организовать один из квестов, причем, Максим об этом не знал. В час Х он приехал в офис к указанному времени и понеслась. Первое задание было в офисе, где он рисовал герб нашего иркутского филиала и выбрал девиз на русском, вот только учить пришлось его на монгольском и ходить повторять перед каждым началом и окончанием очередного квеста. После того как он закончил задание в офисе, его путь лежал на тоже лесное озеро, где мы проводили коропратив ранее. Пока он ехал, ребята успели сделать ему кружку, с коряво нарисованным гербом. Приехав на базу отдыха, Максиму пришлось не хило попотеть. Был месяц ноябрь, но температура стояла выше 20 градусов. Наш здоровяк сначала плел косичку из цветных ленточек, в паре с двумя директорами, потом получил карту и ходил искал клад. После проходил полосу препятствий, ползая по пластунски (140 кг собственного веса максима тащить по земле то еще приключение). Играл в игры из Форд Боярд, стрелял из лука. Мой квест был самым смешным, по моему мнению. Среди леса раздавались шаманские пения, четыре человека стояли с горящими свечами, образуя круг, а в середине круга круга лежал человек, накрытий одеялом. Подойдя к нам Максим попал в мой руки. "В Иркутске с медициной могут быть проблемы, а лечить людей надо. Давай обучимся тайным знаниям байкальских шаманов" - сказал я громко. После повел его переодеваться, заставив надеть на себя заранее сшитый шаманский наряд. После началось веселье. Я дал ему сухих трав и попросил их поджечь от костра. После он пританцовывая, крича шаманские песни, плясал вокруг человека, что лежал на земле имитируя труп. Труп начал подниматься, встав на ноги, Максим снял свой амулет, сделанный мной из сырой куриной лапки и поводил у пациента по лицу. И под общий бешенный смех, мы объявили о полном исцелении. Кстати, кроме нас на базе было не мало людей, которые оценили наше шоу и аплодировали вместе со всеми.
В самом конце на троне, напялив на голову корону Бургер Кинг, восседал Матвей. Толкнув речь, он попросил Максима встать на одно колено, произнести девиз, открыл бутылку воды "Байкал" и оросил голову нашего богатыря. Потом он сказал: "Клим, окажите нам честь". Я молча подошел к Максиму и слега дал ему пощечину по щеке. "Пусть это будет последний удар, посланный тебе судьбой!" - сказал Матвей. И встав со стула, он обнял Максима и начал кричать "Иркутск наш". Парни подбежали, обняли нашего товарищи и прыгая скандировали все подряд. Это мероприятие на столько сильно впечатлило всех, что я считаю, что именно после этого момента мы можем говорить о том, что компания стала готова принять наши идеи о построении самоуправления. А через год Максим вернулся, и все были счастливы снова его обнять.
У нашей компании также есть великолепная традиция, мы празднуем 9 мая вместе. Это моя инициатива и я горжусь, что мы стали отмечать этот великий праздник. Каждый год мы собираемся и возлагаем цветы, идем, неся флаг нашей компании, а с недавних пор стали брать с собой фотографии наших ветеранов, участвуя в акции Бессмертный полк. Возложив цветы, мы почти всегда ехали на шашлыки все на тоже озеро в лесу. Мы организовывали там активности, растеривали с пневматики смешную картинку Гитлера, И вот, один из сотрудников, выпив где-то на стороне беленькой подошел к нам. 9 мая у нас семейный праздник, люди берут с собой жен и детей. И вот при моей дочери этот персонаж начал крыть матом, Первое предупреждение было словесным, после второго мата, хотя рядом и не было моей дочери, я решил действовать. Ведь рядом стояла уже взрослая, четырнадцатилетняя дочка Ростислава. Пьяный клону уже начал что-то выяснять с моим верным менеджером, переходя в режим быдла. Легким движениям руки, попав четко под дых, я успокоил накал страстей, параллельно вернув трезвости во взгляд дебошира. Два сильнейших чувства, управляющие человеком - любовь и страх. По моему мнению, все остальные чувства лишь производные от этих двух. Дружба, преданность, доверие, уважение - это признаки любви. Ненависть, боль, уважение - страха. Да, добиться уважения можно и так и так, но страх действует быстрее и, обычно, менее нестабилен. Разлюбить подружку у меня получалось, а вот перестать боятся глубины морской, чет не получается. Это чувство передается на расстоянии от одной особи к другой, даже путем обещания, любовь же нужно заслужить и доказать. Многие ребята в компании меня любили, уважали, но и параллельно побаивались. Мне не доставляло удовольствия бить людей, но как иначе, оставив это без внимания? Не отреагировав я бы создал прецедент, а так, все стало на свои места. Никто больше не решался мне перечить в таких делах, и если алкоголь был под запретом, кто-то пил, но под одеялом и не мешая отдыхающим. Кстати, 9 мая 2022 года было необычным, решили не ехать на озеро, а после возложения сняли кинозал и вместе посмотрели очень сильный фильм "Брестская крепость" (как раз его вернули в прокат).
Тяжелым и, одновременно, интересным временем, стал для нас период пандемии. Мы работали из дома, это был наш первый опыт, надеюсь, последний. Как раз перед локданом мы набрали много новичков, пришлось учить ребят, рассказывать о нашей компании и наших устоях на расстоянии. Некоторые бойцы начали падать духом, но вожак не будет вожаком, если позволит этому случиться. Первым делом, я начал давать акустические концерты под гитару. Человек десять ценителей нашлось. Не имея возможности посещать тренажерный зал, я начал заниматься дома. Включив камеру, я вел занятия для своих сотрудников, которые вооружились бутылками с водой вместо гантелей, повторяли все за мной. Мой брат вместе с Валерием Пуляевым возглавили отряд геймеров. Они рубились в танки и стрелялки, не давая падать духом. Также каждый день я уделял час новичкам, лично проводя с ними ролевые продажи и проводя обучение. Все это создавало чувство единения и команды. Мы можем гордится, мы не уволили не одного бойца за это тяжелое время, все вышли в офис. Тоска друг по другу и желание отблагодарить компанию за поддержку творили чудеса, мы сделали очередной рывок вперед.
Со второго года моего пребывания в компании я взял на себя проведение Тайного Деда Мороза. Новый год особое время, но чем старше мы становимся, тем сложнее уловить этот новогодний дух нашим сердцем. Тайный Дед Мороз помог мне вспомнить это ускользауюшее чувство новогоднего чуда. Смысл всего действия прост: все желающие попадают в корзину, откуда случайным образом мы достаем своего подопечного. Обычно мы начинаем 1 декабря, и потихоньку Тайный Дед одаривает выпавшего ему сотрудника разными подарками. В последний же рабочий день, под новогоднюю елку кладут финальный подарок. По очереди сотрудники выходят и беря в руки подарок стараются угадать, кто их Дед. После все обнимаются и смеются, кто-то наливает шампанское, мы подводим итоги уходящего года, награждаем "Менеджера года" и отправляемся на заслуженные новогодние каникулы. Да, чуть не забыл, еще наши сотрудники ездят по квартирам в костюмах Деда Мороза и Снегурочки и дарят детям своих товарищей подарки, обычно это книги и развивающие игры. Эта традиция очень ценна в компании и это делает нас тем особенным местом, что многие давно стали считать вторым домом.
Когда маховик корпоративных активностей начинает набирать обороты, люди вовлекаются и начинают сами придумывать активности. Так, с подачи ребят у нас появился в офисе стол для настольного тенниса. Перед началом рабочего дня и после его окончания начиналась игра. Два на два, один на один, проводились турниры, в офисе стоит спортивная атмосфера. Позже, мы приобрели настольный футбол, часть парней, да и девчат, перекочевали туда. Совместный досуг сближает и сглаживает конфликты, а парная игра в настольный теннис дает двойной эффект. Такая атмосфера способствует тому, что люди готовы стоять друг за друга и во время работы.
Георгий Рокоссовский взял на себя смелость создать кружок любителей настольных игр. И что там только не было: Манчкин, Битва боевых магов, Зомбицид, Свинтус, Монополия и даже Вархаммер. Но особое место занимала игра "Бункер". Дело в том, что вся суть игры сводилась к тому, что имея определенные игровые характеристики, такие как профессия, хобби, пол, возраст, состояние здоровья и т.д., игрок должен был убедить остальных, что он достоин остаться в бункере. В мире произошла глобальная катастрофа, и в бункере мест гораздо меньше чем игроков. Вот тут можно проверить, и умения себя продать, и навыки убеждения, работу с возражениями, ну и главное - кто лидер, а кто ведомый. Единственное, меня всегда сливали первым, ну это закономерно. Ребята хотели играть без давления руководителя. Я переходил в разряд ведущего, что тоже было не плохо. Забавно было видеть, как я возмущался, что они выкидывают на верную смерть меня, хирурга 35 лет с идеальным здоровьем, но оставляют блогера 55 лет с сахарным диабетом, кем тогда являлся Ростислав. Я злился, обижался, но это была часть моей игры. Такие мероприятия сплачивают команду, а то, что меня сливали первым, лишь показывало мой авторитет в глазах ребят. Они были честны, показывая мне, что тут я должен быть наблюдателем. Нужно это понять, принять и даже одобрять.
Золотым периодом нашей корпоративной жизни я считаю организованные мной поездки на дальние расстояния. Мы три раза ездили в горы, один раз на КМВ и два раза посетили футбол на красавце стадионе в городе Краснодар. Вывести более 50 человек в горы, организованно, без форс мажоров, это маленький подвиг. Причем, организованно было все: от приема пища в придорожном кафе, до выбора досуга. Тут тебя и рафтинг, и лошади и джипинг, а хочешь - просто гуляй или играй в мяч. Не забывали мы и про объединительные мероприятия, когда мы снова рандомно делились на команды и проводили командные конкурсы. Писали гимн компании, били пенальти вратарю с завязанным глазами детским мячиком и многое другое. Если кому нужно, напишите, скину вам наши активности, может проведете у себя. В конце, все получали призы и подарки. А еще, мы подводили там итоги конкурса мемов. Умение смеяться над собой, при этом никого не оскорбляя, вот показатель здорового коллектива. Десятки мемов украшали стенки нашего офиса, а лучший автор получал прикольные призы. Дважды конкурс брал мой брат Семен. Находились те умники, кто обвинял в этом судейство, но это клевета. На такую подлость я не мог пойти. Но свою посредственность всегда проще списать на непреодолимые обстоятельства. Кстати, огромным плюсом конкурса мемов стало то, что они отображали реальное положение дел в коллективе. Через них люди показывали свое отношение к ситуации в компании. Последний конкурс, который я застал, был не столько смешным, сколько грустным. Но обо всем по порядку.
Были у нас и традиции по поздравлению сотрудников с Днем рождения. Именинник собирал всех в офисе под куполом, где было место проведения всех сходок. Его поздравляли и дарили подарок, он же угощал ребят. Дело было добровольное, но подавляющее большинство приняло этот обычай на ура. С годами, когда компания выкупила все здание и компания выросла более чем в два раза, традиция ушла. Все желающие все также скидывались на подарок, но тортики именинник приносил только на свой этаж. Прокормить 120 человек накормить тортами накладно. Матвей Иванов, в свою очередь, пишет поздравление каждому имениннику, даже если он в компании два дня. Такие традиции, идущие через года и есть история компании и то, что всех должно объединить.
Но праздновать могут многие, поддержать далеко не всякий. Бывает, что случается горе у кого-то из сотрудников. Тогда все пытаются помочь. Этот случай произошел во время пандемии. Оказать больным квалифицированную медицинскую помощь не всегда получалось. Так, у нашей сотрудницы Риты сильно болел муж, у него был рак. В связи с локдауном нужную помощь ему не оказывали. К сожалению, муж Риты умер, оставив после себя двоих прекрасных сыновей. Первому, кому позвонила Рита, был я. Известие о случившимся, меня шокировало, но я должен был сделать все что мог, чтобы хоть как то помочь Рите. Мной сразу же был кинут клич всем ребятам, не осталось ни одного равнодушного, мы смогли собрать не маленькую сумму. Увы, это все, что мы могли сделать в тот момент. Также Рита получила оплаченный отпуск, а менеджеры доводили ее Клиентов до сделок и отдавали их ей, и как мне казалось, продавали даже лучше, чем себе. Рита же оправилась от удара и продолжила трудиться на благо компании. Она носитель этого духа, она одна из тех, кто всегда придет на помощь и не бросит товарищей в беде. Мы же берем ее ребятишек с собой даже на те мероприятия, где решено участвовать без семей, ведь так правильно. Для этого и нужны друзья, а не коллеги.
У каждой группы также начали провялятся свои фишки. Одна группа устраивала чаепитие, другая - связала на стулья чехлы, а группа Матвея - просто путешествовала и совместно праздновала дни рождения ее бойцов. Мы проводили мини стратегические сессии в других городах и даже странах. Так, мы весьма бюджетно слегали в Стамбул. Гуляя по старому городу, мы восхищались культурой востока, были настоящей бандой, один за всех и все за одного. До этого мы были в Краснодаре, где смотрели всей толпой финал Лиги чемпионов, болея за разные клубы и подкалывая друг друга. Такие мероприятия в дали от дома по особенному влияют на микроклимат внутри группы.Общие не рабочие воспоминания делают из коллег - товарищей. Это точно стоит практиковать. Кстати, мы еще и проводила в других городах наши стратегические сессии. Смена обстановки и новые эмоции давали заряд энергии и креатива. Получалось весьма не плохо и продуктивно. Поэтому, мы всегда ехали минимум на два дня. Первый - день эмоций, второй - день идей.
Особой частью корпоративной культуры любой компании является то место, где вы трудитесь. Если вы заходите в место, а вокруг нет ничего, подчеркивающее индивидуальность вашей компании и людей, работающих в ней, то вы явно что-то делаете не так. Если человек отдается работе, вкладывает частичку себя, то он не может не оставить в офисе что-то особенно, что создаст уют и позволит ему лучше работать. Это как у меня получилось с автомобилями. Первую машину я взял поучиться, на время, а потом продать и купить что-то получше. Ну и отношение было соответствующим, не вкладывался в нее, не покупал разные приколюхи. Но потом я купил ее, мою Плотву (как почетный фанат Геральда из Ривии я не мог назвать ее иначе). Вот тут то понеслось: наклейки, диски, покраска. С офисом тоже самое. Дайте вашим людям волю преобразить офис и их рабочее место и вы увидите их настрой и ваш уровень корпоративной культуры.На моем рабочем месте стоял бюст Сталина, шаманский бубен, книги, мои стихи лежали стопочкой, а на стене висел плакат Че Гевары. Мне так было уютно, я что-то добавлял, что-то убирал, но я делал это от души. Другие ребята делали еще круче: у кого то висели фотографии родных, кто-то обклеивал все вокруг себя аниме плакатами, были даже места с персональным электроприборами очистки и увлажнения воздуха. Эти люди пришли на долго. Это видно сразу, дайте шанс людям сделать это и увидите сами. Кто начнет что-то менять вокруг себя, тот думает о том, что его роман с вашей компании не на месяц.
Но гораздо интереснее, как коллектив преобразует офис. У нас в офисе две кошки, у всех стоят кактусы, массажное кресло, весящее тонну, которое я пер на своем горбу с ребятами на четвертый этаж. И это выбор самих сотрудников и то, как они видели пространство вокруг себя. И чем дольше у нас была такая идеология, тем больше всего появлялось: комната для сна, приставка и телевизор, тостер поставили для завтрака на работе, облагородили место для чаепития на балконе и много другое. А еще мы приглашали к себе блогера, который снял крутой ролик про нашу компанию, что очень круто продавало нас как работодателя. (по запросу скину ссылку).
Все это создавало образ европейской компании, и многие хотели в ней поработать. Далеко не каждый может стать членом такой организации, важен внутренний мир человека. Я, как главный носитель нашей идеологии, на первых парах лично собеседовал каждого соискателя. Текучка была довольно низкой, мы чаще попадали, нежели брали не тех. Я проводил первый этап, и если он проходил хорошо, то на второй этап приглашал лидера группы, куда мы брали человека. Представьте себя на месте провинциального парня, который зашел в помещение в стиле Лофт , вокруг молодые ребята, одетые кто во что, а тебя собеседует человек, с татуировками и с перстнями на половине пальцев. Одного этого хватит, чтобы вы захотели остаться тут, или сбежать еще на пороге. Сбегали мало, но если проходили собеседование, то на второй этап рвались как в последний бой. Но далеко не каждый проходил первое собеседование. На каждую роль мы отбирали согласно нашего понимания, какой должен быть сотрудник. Менеджер - умеет говорить и презентовать, причем, в первую очередь себя. Техническая поддержка - системный человек, но обязательно эмпат. И так на каждую роль, также я проверял человека на стрессоустойчивость и интеллект. Есть немало способов проверить стрессоустойчивость, от задавания одного и того же вопроса несколько раз, до неоднократное перебивания человека. Но после, надо обязательно сказать, что это была проверка, и в жизни вы так не делаете. Я однажды забыл про это напомнить, отзыв про мое поведение висит до сих пор где-то на просторах интернета. Интеллект же легко проверить заведя вопрос о любимой книге, фильме или музыке. Но нужно обязательно попросить рассказать, почему именно они. Вроде простое задание, но справлялись с ним далеко не все. Ну а вопрос о цели в жизни, задаваемый мной, обычно, в начале собеседования, был ключевым. Если человек не может сформулировать, для чего ему нужна работа и чего он хочет добиться в жизни, не стоит тратить на него ваше время.
На втором этапе человек, заранее изучив информацию на нашем сайте, показывает свое умение запоминать, выделять суть в прочитанном и презентовать продукт. В зависимости от роли задания варьировались. Но вторая часть этого собеседования была у всех одинаковая, тест на логику и школьные знания. Я долго искал такие вопросы, на которые может ответить мало-мальски грамотный человек и из равных отраслей знаний. Более того, перед тем, как закрепить этот опросник в компании, я прогнал его на моих родственниках. Все ответили неплохо, значит, соискатели должны справиться. Вопросы были их таких сфер, как история, математика, география, литература и факты о нашей стране. Пример вопроса: продолжите гимн России "Могучая воля, великая слава...". Человек показывает свои навыки использования собственной памяти в стрессовой ситуации. Другие вопросы на внимательность и эрудированность. Не вижу смысла все тридцать пять вопрос писать сюда, кому интересно - обращайтесь. Опросник же реально показывал ряд черт соискателя, от умения искать информацию во время стресса, до банальной усидчивости и внимательности. Я выделил 4 вопроса, не ответивший на которые человек точно не мог рассчитывать на место у нас и, как показала практика, это правильное решение. В виде эксперимента, и чтобы показать правоту своей теории, я несколько раз брал на работу людей проваливших тест. Ни один их них не прошел и стажировки. У меня был пример, когда я смог переучить человека и сделать из него образованного парня. Этот человек мой верный Ростислав Цагурия, но он лишь исключение из правил, да и без сумасшедшего желания самого человека ничего бы не вышло. Изначально, Ростислав не умел нормально пользоватьсяWord, а ошибки в правописании снились мне в кошмарных снах. Но он понимал, что не тянет, а я имел опыт работы в школе и Ростик мне эмпанировал. Потихоньку мы подняли его уровень и сделали грамотным молодым человеком, читающим книги и умеющим донести свои мысли до людей. Ростислав все сделал сам, я лишь направлял его, давал читать определенные книги и беседовал с ним после их прочтения. Окружение вынудило Ростислава тянутся к солнцу знаний и расти. Создайте нужное окружение и люди сами начнут просить вас тянуть их к звездам.
Очень важным моментом в корпоративной культуре является менторство и готовность старослужащих сотрудников воспитывать прибывших. Пропускная способность коллектива ограничена, поэтому, одни из первых строителей самоуправления в России компания "Точка" дали мне совет: замедляйте рост, если корпоративная культура не успевает переваривать новичков. О последствиях они тоже говорили, они плачевные, а точнее - откат назад. Как мне кажется, этот момент мы не учли, как и то, что лучшие сотрудники, самый верные бойцы компании, на ком и держится вся идеология, не могут менторить многих, ведь они работают не поднимая головы. На их место приходят те ребята, что готовы искать новых друзей и делать это гораздо с большим рвением, чем работать. На курилках идет обучение своим принципам самоуправления и рассказы, кто тут "хороший" а кто "плохой". Это очень важный момент, в определенный момент мы его упустили. Команда потеряла не мало хороших, потенциально сильных ребят и начал сворачивать не в ту сторону, куда стоило бы. Мы шли на рифы, но еще было время свернуть, лишь бы не проспал капитан. Ну а если и проспал, его команда не должна сдюжить, иначе придется тонуть или чинить судно прямо на плаву.
Только в такой атмосфере можно начать бирюзовую стройку. Не могу представить, как сидя в старом офисе, соблюдая дресс-код, обращаясь друг к другу исключительно по имени отчеству, кто вдруг решит, а не построить ли нам самоуправление. Ну, допустим, решит, а дальше что? Кто-то его поддержит и захочет менять привычный порядок вещей или меняться сам? Ну, представим, что согласятся, а дальше что? А дальше будет долгий путь к вершине. Но первый же корпоратив может все разрушить. Представьте, как главбух Ольга Семеновна, выпив чуть беленькой, высказала кому-то свои претензии, а тот возьми и расскажи это всем своим товарищам, а те давай зуб точить на Ольгу Семеновну. И понеслась, бухгалтерия против рабочих, директор вмешивается и решает всех примерить, а не получается. Тогда он решает уволить обидчика Ольги Семеновны, да вот результат получается иной. Теперь начинается открытая вражда, продуктивность падает на 30 % и директор принимает решение закончить эксперимент.
Ну или такой пример, компания начинает расти, самоуправление всем зашло, да вот найти людей, способных принимать решение самостоятельно и подходящих под ментальность коллектива не особо получается. И что делать? HR конторы с таким еще работать не научились, особенно в провинции, а директор не может разорваться и сам взяться за найм. Так может на собеседования в офис и приходили люди, которые вам бы подошли, но обстановка их спугнула. Ведь для особой породы людей нужна особая обстановка.
Корпоративная культура должна стать для вас началом начал, но если не довести ее до нужной кондиции, или бросить ей заниматься, отдав на откуп тем, кто еще не проникся ей полностью, то она может стать началом конца. Отслеживать ее состояние можно анонимным сбором обратной связи, либо открытым, спрашивать у новых сотрудников о их впечатлениях, что они знаю о истории компании и ее традициях. Также стоит обращать внимание на то, как активно проводятся активности после работы. Огромным инструментом по пониманию ситуации с культурой, может послужить получение обратной связи у уволенных ребят, особенно о причине ухода. Кризис будет в любом случае, как из-за роста, так и из-за смены коллектива, не проморгайте этот момент. Как говорилось в книге Тони Шея "Доставляя счастье" - Корпоративная культура и есть ваш бренд: если сотрудники по-настоящему увлечены своим делом, счастливые потребители появятся естественным образом.
Глава 6
В этой главе Вы узнаете о том, как мы начали строить самоуправление. О наших удачах и ошибках, о том как менялся менталитет компании и как менялся Клим Дружинин.
Пришла пора поведать историю о самой стройке. Этот путь был тяжелым, для многих, непосильным. Представьте, вас с детства убеждали в том, что есть четкая иерархия. В садике - нянечка, а над ней воспитатель, в школе - учитель, завуч и далее по списку. Ваша задача делать так, как они говорят, учиться прилежно и тогда вы сможете поступить в ВУЗ. В ВУЗе ситуации не меняется, но разве что свободы побольше и ваше мнение, если повезет, звучит почаще, погромче, а иногда, его даже слушают. Знаете, мне повезло, в моем университете были такие учителя, настоящие люди, которые слышали меня и поддерживали. Спустя годы, я перенял их модель поведения для своих учеников. Возможно, именно благодаря им я смог вписаться в эту историю, несмотря на явные несостыковки моего внутреннего мира с тем, что мы собирались строить.
Как я уже говорил до этого, причиной начала изменений послужило отсутствие нормальной командой работы, в нашем понимании. Георгий Рокоссовский и его воинственные похождения в технический отдел не могли долго продолжаться. Либо кто-нибудь устроил ему темную, либо весь отдел забрали бы в дурку. Причем, не вижу смысла искать кто прав, а кто виноват, обе стороны хороши. К чести Георгия могу заметить, что он играл в открытую, не привлекая меня или Матвея, противоборствующая же сторона не брезговала никакими методами. Доходило до того, что мне приходилось решать проблемы с Клиентами, потому что кто-то игнорировал сообщения от другого сотрудника и вопрос Клиента не решался днями. Надо было с чего то начать. Мы решили идти к цели маленькими шагами, но только такая тактика могла сработать в молодой компании, привыкшей к ортодоксальным методам управления.
Первое, что мы сделали, это дали возможность каждому сотруднику, анонимно или в открытую, предложить свои нововведения. Более того, мы мотивировали их финансово, если идея была принята. На кухне у нас стоял специальный ящик, куда сотрудник мог положить записку с идеей. На каждой планерки мы его вскрывали и обсуждали, что ребята нам предложили. Идей было не много, но по всем мы давали обратную связь и благодарили креативщиков. Обратная связь и умение грамотно ее давать, это целое искусство. Мы до сих пор только учимся это делать грамотно, до сих пор совершая ошибки. Но лучше дать ее, пусть даже не совсем грамотно, чем не дать вовсе. В бирюзовых организациях вся система построена на том, что один сотрудник дает обратную связь другому, после чего они думают, как совместно сделать работу лучше. Начиная давать обратную связь, причем, пытаясь выделить положительные моменты, мы увидели интересные преобразования. Люди начали проявлять активность, увидев реакцию на проявление оной. Затаивший обиду на пропускание мимо ушей его идей, Артур Умелов начал выдавать предложения один за одним. Мы только и успевали тестить новые гипотезы по улучшению работы. Котлован под наше бирюзовое здание был вырыт. Но мы еще не были уверены в проекте самого здания.
Начитавшись кучу литературы по создании холакратии и бирюзовых организаций, мы начали кумекать, что нам нужно взять из этих умных книг. Уже тогда я понимал, что поговорка "Что русскому хорошо, то немцу смерть" не совсем уж глупая, а в чем-то очень даже мудрая. Читать книги, это, конечно вещь нужная и обязательная, но фильтр времени, места и менталитета включать все-таки стоит. Нам хватило мудрости не вводить правила, по которым мотивацию внутри группы ребята рассчитывают сами. То есть, мы выделяем им заработанную группой сумму, а они решают, кто какой кусок получит. Думаю, драки и скандалы были бы каждый месяц. Но не все ставят фильтрацию при прочтении басурманских книг. Были смелые экспериментаторы, устроившие в своих компаниях голодны игры, Пока что об успешной практики дележки премии в России я не слышал. Хотя, один господин пытался мне доказать обратное, но потом я выяснил, что все-таки он назначил главного в группе, а если есть главный, то это уже не самоуправление. Он выдавал премию с барского плеча, но у него были полномочия увольнять не довольных. Ну тут бирюзовости столько же, сколько процент алкоголя в кефире.
Рассказывая ребятам о том, что такое самоуправление и для чего оно нужно, я приводил один пример из собственной практики: Представьте, что вы работаете в крупном магазине бытовой техники. В магазине есть четыре основные роли: продавцы, кассиры, сотрудники склада и сервисные инженеры. Продавцы - консультируют, продают, втюхивают страховки и прочие дополнительные услуги. Кассиры - просто проводят покупку по кассе. Сотрудники склада - выносят покупки в зону выдачи товара. Сервисные инженеры - принимают брак и настраивают оборудование, при продаже продавцом дополнительных услуг. На прямую от продаж зависит одна роль, хотя часть премии получают и все остальные. Не трудно догадаться, что этой ролью являются продавцы. А теперь представим картину: продавец продает телевизор за сто тысяч, к нему страховку за двадцать и услуги по настройке еще на три тысячи. Он гордый и ведет Клиента к кассе. Он заработал с этой продажи довольно не маленькую для себя премию и уже представляет, что купит на них дочке новую кофточку. Но кассир не разделяет его чаяний, ведь она то премию не получит за его труды. От долго сидения зудит пятая точка, обед был не вкусный, ну, в общем, лицо у кассира не сильно счастливое. Клиент, до этого разговаривая с энергичным и жизнерадостным пареньком, видит это. Настроение у него уже подпорчено, но телевизор ему нужен, да и продавец сзади пытается поддержать настрой. Оплата прошла, кассир, словно робот, без эмоциональным голосом отправляет Клиента на выдачу товара. Пять минут - тишина, десять минут - никого. Продавец уже паникует, но тут со склада выходит полный мужичок и ставит телевизор. Причем, на просьбу распаковать, он бубнит, что это зона для самопроверки оборудования. Продавец быстро начинает доставать телевизор из коробки сам, успевая сгладить ситуацию. У него уже явно нервная улыбка. а руки начинают немного дрожать. Телевизор включили, проверили, все отлично. Но пришла пора его настроить, закачав в телевизор каких то приложений. Сервисный инженер, почему то, сидит один. Не успевает продавец обратиться к нему, как в магазин влетает пожилая дама. Она успевает раньше, а по правилам компании, кто первый подошел того и тапки. У дамы что-то с электронными весами, купленными намедни за тысячу рублей. И вот инженер начинает их проверку, продавца начинает уже трясти, словно ток подвели к его ногам. Ну а Клиент психует и делает возврат. Магазин потерял прибыль, продавец не заработал, Клиент больше не будет покупать в этом магазине, а почему? Дело в бабушке? Нет, не важно что она купила и за сколько, в дальнейшем она привела внука, который купил себе новый игровой ноутбук. Дело в сервисном инженере? Да тоже нет, он то по регламенту действовал, как кстати и сотрудник склада, которого не дождались из-за того, что он принимал товар. Кассир, ну тут конечно косяк, но не думаю, что если бы она была улыбчивой, а после нее все пошло по такому же сценарию, то Клиент бы остался доволен. Так в чем же дело? Да очень просто, дело в самой системе. Думаю, вы сталкивались хотя бы раз с таким в своей жизни. Это убивает все удовольствия от покупки. Самое печально, что я был как в роли Клиента, так и того несчастного продавца. А теперь давайте представим, что ситуация меняется, причем, меняется лишь один штрих. Все роли начинают получать от продаж. Кассир улыбается и даже допродает, когда видит что продавец что-то забыл предложить. Сотрудник склада, слыша сигнал о выдаче, просит его подождать и бежит за товаром. Ну а сервисный инженер просит пожилую даму присесть, говорит продавцу, чтобы тот вызвал с обеда его напарника, а сам начинает настраивать телевизор.
Провалимся еще ниже, на каждых четырех продавцов есть свой кассир, сотрудник склада и сервисный инженер. Вот тут начинается веселье, кто-то становится лидером, а кто-то обузой. Начинается создание команды, способы заработать как можно больше, а в итоге, коллектив самоочищается, оставляя только тех, кто реально полезен команде. Причем, команда начинает генерить, создавать идеи для улучшения, и, как итог, все зарабатывают больше.
Провалимся в самый низ. Кассир группы заболел, что делать? Кассир другой группы может помочь, но если не занят работой своей группы. Группа принимает ращение научиться выполнять работу кассира, по минималке, чтобы обслужить Клиента здесь и сейчас, как и сервисного инженера и работника склада. и вот группа уже не группа, это уже команда. Директор магазина становится ментором для лидеров, его магазин рвет всех и вся, а люди понимают, что только в команде они могут добиться нужного для всех результата.
Мой рассказ производил нужное впечатление, и как минимум, вот так поработать захотелось большинству бойцов. Но понять, на сколько это безопасно для компании все-таки стоило. Мы решили собрать тестовую группу из опытных бойцов, которые приняли наше видение будущего компании. Максим Мякгов стал ответственным в этой группе за монтажи, его же выбрали лидером. Мой брат Семен взял на себя роль по обучению Клиентов программе и по технической поддержке. Георгий Рокоссовский, вместе с его учениками, взял на себя блок продаж. Бухгалтерия, технический отдел и остальные роли, отвечающие за жизнеспособность, тогда, как и сейчас, сформировали группы, которые работают с другими группами из вне.
Все это совпало с нашей готовностью переехать в наш новый офис. Перед переездом было чуть больше месяца, поэтому время подготовиться было. По плану, в новый офисы мы бы уже заехали разделенные на три полноценные сводные группы, плюс отдельные кабинеты для внешних групп (как раз бухгалтерия и технический отдел). И вот, за неделю до переезда, мы собрались, чтобы подвезти промежуточные итоги.
В целом, собрав обратную связь и посмотрев на показатели, мы сделали вывод, что как минимум пробовать стоит. Мы приготовили запасной парашют и начали перераспределение сотрудников по группам. Первая задача при распределении: сделать более ли менее равные группы по силе. В противном случае, роли занимающиеся работой с Клиентами после менеджера просто бы скучали, либо на оборот, работали на износ и не успевали. Вторая задача - не посадить в одну группу тех людей, кто не сможет найти общего языка. Так уже тогда была проблема, куда засунуть Анфису Мильченко. Ни один менеджер по продажам не хотел в тот момент с ней работать. Теперь я понимаю, если такие люди есть в коллективе, то их место должно быть за его пределами. В тот момент я включил все свои навыки джедая и смог убедить Артура попробовать найти с Анифсой общей язык. Честно говоря, я взял его "на слабо". Ну и третья задача, последняя, но не менее значимая, сделать так, чтобы те, в ком мы и коллектив видят тимлидов, не собрались в одной группе. Во-первых - это может привести к боданию ребят внутри группы, во-вторых - в тот момент было сложно найти трех и более сотрудников, которые были готовы, имели нужные навыки и авторитет в коллективе, чтобы стать лидерами. Тяжко, миря людей и заключая сделки с совестью, но мы смогли таки рассадить всех по группам так, чтобы соблюсти все условия. начался наш путь притирания.
Начав схожие процессы у вас в компании, будьте готовы к тому, что часть команды уйдет. Удар будет ощутим, коллектив будет лихорадить и нужны сильные антибиотики, чтобы он не отбросил коньки. Под антибиотиками я понимаю: проведение корпоративов на сближение, сбор обратной связи, объяснение пути и цели компании каждому, готовность принимать критику и, самое главное, идеологическую подготовку. Найдите подход к каждому, для кого-то это похвала, причем публичная, для другого - обещание роста внутри роли или группы, для третьего - ожидаемый рост дохода. Но не забудьте захватить каленое железо, которым нужно выжигать все язвы, которые могут покрыть тело компании. Сделайте это вовремя, а не то придется заняться ампутацией. Видя настроения в офисе и беседую с людьми я замечал, что негатив идет от конкретных людей, мы общались и если беседы не помогали, что прощались. Увольнение сотрудника - показание силы, но мы приняли за правило, что каждый уход мы сопровождали объяснением. Иначе, кривотолки и негатив могли захлестнуть коллектив.
Необходимо понимать, что дав людям самоуправление, вы не снимаете с себя ответственность за результат и судьбу компании, и также можете увольнять и вмешиваться, если видите, что лодку относит куда-то не туда. Это нужно обсудить на берегу, чтобы люди понимали свои права и обязанности. Дело в том, что мы не совсем верно смогли это донести до ребят, что влекло за собой очевидные проблемы: сотрудники хотели получать новые права, но не желали видеть возникающие новые обязанности. Двойные стандарты не могут привести вас к успеху, но могут завести компанию в тупик. Люди всегда ищут наиболее простой путь, такова наша природа. Но если путь не может быть иным, то им не куда деться. Примером такой ситуации служил найм и увольнение сотрудников. Некоторые сотрудники не вкладывали в новичков ничего, требовали при этом результата, но когда приходила пора расставаться с очевидно слабыми бойцами, они перекладывали ответственность на меня. Причем, переиначивая после причину увольнения и обвиняя меня в тирании. После же, когда приходила пора найма нового сотрудника, все уклонялись от ответственности. Я вижу одну из причин этого явления, это отсутствие на тот момент общей мотивации. Менеджеры по монтажам не ощущали надобности получить сильного менеджера по продажам. У них была ставка, для них куда важнее было работать с тихим и лояльным парнем, чем с сумасшедшем, энергичным богом продаж. Мы начинали понимать, что знаменатель в формуле скоро будет меняться.
Особая корпоративная культура воспитала особых людей. Занимательным стал сам процесс переезда. Представьте, что 45 человек собираются переехать со всеми своими пожитками: компьютерные стулья, компьютеры, личные вещи, мышки, клавиатуры, мониторы. Причем, только чтобы сделать одну ходку к грузовой машине необходимо пройти 100 метров, подняться на второй этаж, взять вещи и проделать такой же путь в обратном направлении. Изначально, мы как муравьи стали таскать вещи в машину. И тут я вдруг услышал разговор водителя арендованной газели - "Я тут до утра буду". Я сказал всем, что мы сделаем все за три часа. Мне никто не поверил, а зря. Скомандовав всем прекратить работу, я собрал ребят и толкнул речь: "Друзья! Сегодня пятница, мы все хотим домой, начать уже выходные. Давайте же сделаем все за три часа. (все начали говорить, что это не возможно). Я понимаю, что вам кажется это не реальным, но давайте посмотрим на это с другой стороны - нас 30 парней, мы тратим время чтобы ходить от машины в офис и обратно. Уберем это, и все. Значит так, делим наш путь от машины до офиса на шесть участков, на участке по пять человек, первый принимает и задает темп следующей группе, ориентируемся по скорости последнего, ведь они еще укладывают вещи, это узкое место ". Мы заняли позиции и погнал конвейер. Все погрузли за час, но ребята меняли правила, понимая, что моя установка не совсем эффективна, они в каком-то месте стали по семь человек, а где-то хватило и трех.
Между старым офисом и новым расстояние всего 500 метром. Машина выехала на новый офис, а мы пошли пешком и сделали там все также. Проблема была в том, что таскать все нужно было на 4 этаж, лестничные пролеты узкие, но большое расстояние между перилами. Мы стали в цепочку и погнали. Что было громоздким мы передавали по воздуху между этажами, что-то из рук в руки. Через три часа и десять минут мы закончили. Да, за три не успели, но кого это волновало. Ставя перед собой амбициозную и почти не реальную цель мы идем к ней, по пути совершая подвиги, которые не смогли бы совершить без такой цели. Итог всегда выше, чем мы ожидали. Водитель сказал мне, что видит такое первый раз в своей практике, пожал мне руку и поехал на базу. А я понял, что за оружие попало нам в руки. Ребята получили совет, но организовались и перестроили все под себя уже на месте. В каждой группе появился неформальный лидер, который коммуницировал с другими группами. У каждого балы задача, наладить работу на своем отрезке пути, но цель была едина. Это и есть то, что нам было нужно. Судьба в очередной раз показала мне, что учиться и получать ее знаки можно где угодно и когда угодно. Убедились в этом и наши бойцы, в понедельник мы пришли в офис сплоченные и понявшие для себя что-то еще не понятное, но очень важное.
И так, мы расселись по группам, а дальше что? Ожидать что все сразу заработает не стоит. Первое время все шло также, как и шло. По факту, ребята просто расселись иначе. Но Москва не сразу строилась, нужно было время. Первостепенной задачей я считал разрыв уз, которые образовались за прошлые периоды. Менеджеры проекта идентифицировали себя, в первую очередь, как менеджеров проекта, потом как коллектив товарищей из разных ролей, и лишь потом как группа. Касалось это и остальные роли. Придти и сказать - все, вы теперь команда, ну это сказка. Команды надо формировать и воспитывать. У меня был опыт создание команды внутри конкретной роли, но вот создать команду из такой вот солянки, это задача не из простых. Давайте подумаем, а что является целеполагающим любой команды? Возьмем спортивную команду, пусть это будет футбол. Значит, есть команда Динамо Ворошиловск. Играют себе, получают зарплату, побеждают и проигрывают. У вратаря задача не пропустить, у защитника, не дать сопернику потревожить вратаря, у хавбека - помочь защитнику и услужить форварду, задача которого забить, Конечно, все чуть сложнее, но опустим детали. Но всех их объединяет одна цель - победить. Чем более скоординирована их командная работа, тем больше у них шансов на победу. Самое интересное, что в нормальных командах, не тянущих деньги из бюджета, основной доход они получают в виде премиальных за победу. Единая цель - вот что есть фундаментом создания команды. Когда есть единая цель, то команда не будет смотреть, кто им симпатичнее и с кем веселее, ведь если он не приближает всех к цели, то мы с ним можем дружить, но не идти вместе к цели. Когда есть цель, то лидером станет не тот, кто удобнее и лояльнее, а тот, кто может вести всех к победе. Когда есть общая цель, не будет время для сплетней и склок, а кто этим начнет заниматься, тот будет выдавлен вон самой командной. Вот что такое цель. Теперь стоит подумать, а есть ли такая цель у вас? Кто-то скажет, конечно, заработать как можно больше. Ну это ваша цель, а бухгалтер видит ли в ней смысл? Или как в том анекдоте: "Стоит рабочий у новой машины своего директора. Подходит к нему директор и говорит. Смотри Василий, вы хорошо поработали, но если в этом году поработаете еще лучше, то в следующем я куплю себе новую машину". Поверьте, в большинстве компаниях трудяги так и рассуждают. Так легко ли поставить цель? Ответ очевиден - нет. Мы тоже не сразу ее нашли, но дорогу осилит идущий, плывущий или ползущий. Ищите и двигайтесь вперед, если остановитесь вы, другие встанут и подавно.
Если хотите получить ответ, какую нужно ставить цель, определите для начала свою единицу масштабирования. Для каждого бизнеса она своя. Для кого-то единицей масштабирования может являться количество реализованной продукции, для других количество новых Клиентов, для нас в тот момент единицей масштабирования была сделка. Мотивация вертится вокруг единицы масштабирования, стратегия, формирование новых ролей в компании и бизнес процессов. Иногда, стоит пересмотреть ее и это может привести к росту в три раза. Говорю на своем примере. Но тогда мы думали чуть иначе. Видите ли, сделка в нашем случае гарантировала две вещи: платеж за покупку услуги и дальнейший ежемесячный платеж за обслуживание. Вроде, все логично, но это только с первого взгляда. Мы не можем учитывать ряд моментов, которые могут тормозить рост. Если мотивация менеджера по продажам зависит от сделки, то кто ему мешает закрывать Клиента не сразу, а ставить оборудование постепенно? А как количество сделок влияет на работу менеджеров по монтажам, от количества сделок у них становится работы больше? Да нет, у них количество работы зависит от количества устанавливаемого оборудования. Но добавляется работы у бухгалтерии и усложняется учет. А растет ли прибыль от этого? Растет, но точно не из-за того, что мы придумали такую единицу масштабирования. Мы долго не могли до этого дойти, но тяжелые времена заставляют мозг работать, мы их дождались.
Первым жестким ударом для компании после моего прихода (по мимо моего прихода), стала пандемия. Весь мир трясло, нашу страну трясло не меньше, а наша сфера вообще впала в кому. Тяжело работать с владельцами автопарков, когда автопарки простаивают, лизинговые платежи идут, а что будет завтра знает только Господь Бог. Количество заявок сократилось в разы, менеджеры по продажам, привыкшие к определенному порядку вещей, впали в глубокую депрессию. Но еще до начала всего этого мы провели стратегическую сессию, ее итог помог нам выйти из этой заварушки со щитом, а не на щите. Вообще, самоуправление сложно представить без проведение таких вот сессий. Вы даете кораблю дрейфовать самостоятельно, но только в рамках выбранного курса. Ваши сотрудники должны ощущать себя в рамках своих компетенций, как рыба в воде, но не их задача заниматься стратегией. Если вы еще возложите это на них, то вы поимеете плохих стратегов и потеряете хороших работников. Иногда сложно прочертить эту тонкую грань, тогда люди начинают заигрываться и искать варианты, но не имея должных компетенций и не видя всей картины целиком, это обычно приводит не к тому, чего они ожидали.
Значит решили мы провести стратегическую сессию как раз в тот момент, когда мир только осознал, что грядет большая беда. Матвей Иванов не верил в то, что это серьезно, но перестраховаться решил. И вот, обсудив кучу вопросов и накидав не мало идей, мы подошли к этапу определения основных угроз для нашей компании. Дефицит комплектующих и пандемия звучали как риски в каждом из блоков, от финансов до продаж. И вот тогда Матвей выпулил идею, об изменении нашей единицы масштабирования. Он предложил сфокусироваться не на сделках, а на объектах. Не знаю, что тогда мной мотивировало, скорее всего, на меня напал приступ глупости и недальновидности, но я выступил против его идеи. Тогда Матвей разложил все по полочкам:
- Парни, мы годами меняем мотивацию, изменяя подход вокруг подсчета сделок. Есть ли от этого результат? - спокойно сказал Матвей.
- Есть, но это не из-за смены мотивации. - ответил ему финансовый директор Игнат.
- Хорошо. А какие недочеты мы имеем в действующей системе? - спросил нас наш гендир.
- Менеджер может дробить сделки, за сделки мы считаем даже продажу продуктов, с которого в дальнейшем ничего не получаем. Менеджер по продажам сфокусирован на сделке, а не на сумме, в добавок ко всему, он может специально переносить сделки на следующий месяц, если понимает что план уже не выполнен или уже не выполнить. - ответил наш главный финансовый аналитик Вадим Губин.
- Да и ему проще работать перебором, чем довести до ума крупного Клиента. Ведь процент итоговый он получает от количества сделок, а не от количества проданного оборудования. - тут уже добавил я.
- Правильно, и какие выводы вы можете сделать? - спросил Иванов Матвей.
И тут меня словно ударило током. Все мои доводы против новой мотивации испарились. Я восхитился острым умом Матвея и взял слово.
- По сути, нам не важно, сколько у нас сделок. Нам не важно, сколько у нас Клиентов. Нас волнует, сколько единиц оборудования, за которое мы будем получать абонентскую плату мы имеем здесь и сейчас. Нам не важно, купил ли это новый Клиент, либо решил докупить действующий. Фокус надо делать на новых подключенных объектах. Тогда эта мотивация переплетается с работой других ролей. Ведь группа задействуется в полном объеме именно при заведении Клиента к нам на сервер. - я закончил, а на лицах всех присутствующих появилось выражения переваривания мысли.
- Именно. Как вам идея? - сказал Матвей.
Все только замотали головами и решили пробовать.
Наученные горьким опытом, мы всегда вводим мотивацию параллельно с действующей и месяц смотрим на результаты. Если все нас устраивает, мы держимся в рамках бюджета, ребята получают примерно те же деньги, то можно вводить. Был у нас прецедент, ввели один раз мы ввели мотивацию наскоком, за месяц потеряли тридцать процентов менеджеров. Наученные горьким опытом, мы тестировали мотивацию аж два месяца, после чего ввели ее. И тут произошло то, во что Матвей не хотел верить, пандемия пришли и к нам. Но к тому моменту самоуправление у нас уже было год, поэтому, создав эффективную модель для быстрых коммуникаций, мы приступили к выживанию. Итог оказался куда приятнее, чем просто не загнуться. Мы работали в плюс, а пакет антикризисных мер начал давать свои плоды с первых дней. Мотивация, сменившая фокус у всей компании, дала сотрудникам понять, что у нас есть база, с которой можно работать и зарабатывать, даже не сильно ища новых Клиентов. В тот момент мы подвязали все роли к количеству объектов, если менеджер по продажам набивал объекты себе, то на каждого представителя другой роли в группе приходилось по четыре таких вот добытчика. Если до этого у меня могли возникать вопросы, а есть ли команда, то после введения мотивации они закрылись сами собой. Менеджер по монтажам теребил менеджера по продажам, узнавал, что там по тому или иному Клиенту, просил меня дообучить отстающих, а если это не помогало, то просил найти замену. Пандемия показала нам, как закаляется сталь, а после того, как мы вернулись в офис, это была встреча боевых товарищей, переживших сложные времена, но готовых к новым свершениям. А стоило всего лишь изменить один показатель в формуле и пожалуйста. Сейчас, когда я менторю предпринимателей, одним из самых главных вопросов, которые надо решить, это вопрос мотивации.
Помнится мне, я рассказывал вам нашу идею о том, чтобы один член группы мог подменит другого. Так вот, у кого то это действует и нужно внедрять, но не у нас. Если у вас в компании всего один-два специалиста, например, по выдаче товара, то обучить им в помощь кого-то вполне логично, но если их больше, то куда логичнее выстроить систему взаимозамещений внутри роли. Такую систему мы с успехом и реализовали. Кто-то приболел, ушел в отпуск, уволен - идет круговая система замен. Выглядит это так: Георгия заменяет Ева, Еву заменяет Ростислав, а Ростислава заменяет Артур, которого заменяет Георгий. Круг замыкается. причем, если что-то сбивается, то сотрудник передается дальше по кругу. Чтобы такое заработало нужно учесть два момента: личность вожака в вашей компании, способен он создать систему замены людей, не зависящих друг от друга финансово. Ну и второе, идеология - помоги соседу, а он поможет тебе в итоге. Плюс, мы временами меняли составы групп, что приводило к созданию новых связей между менеджерами по продажам и представителя других ролей. Товарищ, с кем вы сидели в одном окопе, кто помогал заработать вам на хлеб насущный, нуждается в помощи, ведь его нынешний боец и той же роли, что и вы, слег, ну как не помочь. Система действует до сих по, а те, кто плюет на нее, выживаются самими коллективом.
Единицей роста компании, при самоуправлении, является не сотрудник, а группа. Это не значит, что вы не можете нанимать людей единично, просто эти люди могу находится в буфере и ждать освободившегося места в группе или формирования новой группы. Вы должны четко понимать, какое количество сотрудников в силе потянуть та или иная роль. В нашей компании все кружилось вокруг менеджеров по продажам и их клиентских баз. Причем, мы также понимали, сколько Клиентов может потянуть один менеджер. Когда критическая масса набиралась, мы нанимали новых бойцов и формировали очередную группу. Сейчас у нас пять полноценных групп, плюс группа, продающая дополнительные продукта и группа, занимающаяся реанимацией ушедших Клиентов и продаже тем, кто не купил. Для каждой группы должен быть свой отдельный специалист из каждой роли, как и в других группах, даже если вы берете его с запасом. Мы всегда брали людей с запасом, но потом, каждый раз, не успевали моргнуть, как запас таял и мы понимали, что не плохо бы взять еще. Работая впритык вы сами решаете себя возможности расти, если производственная мощность станка работает с запасом, вы понимаете, что можете сделать еще больше, но если станок работает на максимум, больше из него вы уже не выжмите. Наша главная инвестиция - это инвестиция в людей. Помните, что собрать группу не сложно, сложно научить их сделать из них команду, но не менее сложно найти и воспитать лидера. Лидер - это тот человек, кто показывает на своем примере, как надо, проповедует и разделяет идеологию компании, готов обучаться и обучать своих бойцов. Если лидер не лоялен компании и вам лично, ждите бунта и войны, с вами ли, с другими группами или отделами, не важно. Слушайте, что говорят другие, наблюдайте за показателями, но не упустите момент, когда лидер может стать паршивой овцой.
И вот, все идет по плану, все сидят, есть лидеры, рост тоже идет, но ощущение, что что-то не так. А возникло оно от того, что ни я, ни кто-то из ребят не отпустили вожжи правления. И дело не в том, что мы упиваемся властью, а скорее в том, что нет еще доверия тимлидам. Не возможно утром проснуться и стать управленцем, словно Илья Муромец, спустя тридцать три года валяния на печи. И вот тут и начинаются вопросы, а что должны делать лидеры, а чем заниматься директорам и управляющим, если вся власть у народа? Сначала мы большинство замкнули на себе. Лидеры были такими же руководителями своих групп, как Леонид Ильич Брежнев в последние годы своего правления. Сидят, умничают, ругают группу временами, а дальше что? Решение по составу групп принимали мы, обучали новичков мы, увольняли, хвалили, ругали, все делала группа Матвея. Результат был скорее от создания конвейера и совершенствования бизнес процессов, чем от реального самоуправления. Но понемногу лед начал трогаться. Причем, первым шагом в это стало формирование у ребят привычки читать бизнес литературу. Изначально, я заставлял это делать. В бирюзовых организациях принуждение не приветствуется, но тут другого пути не было. Нужно было стартануть, а дальше, при правильном подходе, все начнет идти по накатанной. Пока культура чтения распространялась только в отделе продаж, но потихоньку начинали вовлекаться и другие ребята. Сейчас у нас есть целая библиотека и читальный клуб, где мы ежемесячно разбираем выбранную книгу, в тот момент это был четкий список, который я давал каждому. Менеджер получал срок, за который он должен был прочитать книгу и подготовиться к беседе. Большинство делало это в срок, после чего, мы разбирали книгу и определяли, что конкретно готовы использовать из прочитанного на практике. Вот тут и начали проявлять себя лидеры. Они начали советовать мне книги, которые, по их мнению смогут помочь поднять продажи. Думающие и читающие люди, вот кого мы видели среди тех, кто должен двигать компанию вперед.
Следующим шагом в обучении лидеров, стало перекладывание на них функций менторов для новичков. Конечно, большинство работы с молодняком мы оставляли на специальную группу обучения, но вожаки должны были принимать участие в воспитании молодняка, их адаптации в стае. Лидеры обучали ребят практическим приемам и первое время сажали рядом с собой, наблюдая за их работой. Самым лучшим видом обучения, по моему скромному мнению, являются практические занятия. Лидеры регулярно проводили ролевые игры с новичками, часто в этом действии принимал участие и я. Моя задача была поролевить при новеньких с лидерами. По правилам компании, лидером мог стать только тот, кто показывает достойные результаты в своей роли, поэтому, ролевки проходили на ура. Молодняк смотрел на мастерство ветеранов, я разбирал их разговоры, параллельно добавляя авторитета моим офицерам. Очень важно, чтобы вожаки имели авторитет, причем, не только в своей группе, но и в компании в целом. Задача руководства компании, помочь ребятам создать нужный образ стахановцев и мастеров своего дела, иначе, за ними просто не пойдут. Если же на лидера начнутся нападки и его авторитет поставят под сомнения, то пиши - пропала. Лидеру объявляли импичмент, правда, не одна группа после этого долго не просуществовала.
После долгих терзаний и экспериментов, мы решили все-таки передать лидерам большую часть нашей операционной работы. Но, не долго музыка играла. В бирюзовых организациях, если брать написанное в умных книгах, лидер не руководитель, он первый среди равных и работает со всеми на ровне, то есть, он не освобождается от своих обычных обязанностей. Вот тут то собака и зарыта. Получив кучу заданий и новых должностных полномочий, лидер начинает идти на дно. Одни из лучших в своей работе, вместо того, чтобы тянуть всех вверх, делают то, что не всегда умеют и хотят, не успевая объять необъятное. Поняв, что мы сделали глупость, мы снова забрали у ребят часть работы, распределив ее между собой или наняв специального человека. В итоге, путем проб и ошибок мы пришли к пониманию, что хотим от лидера. Во-первых - это менторство внутри группы, во-вторых - помощь в подборе сотрудника в свою группу, в-третьих - своевременная обратная связь от представителей группы и реакция на нестандартные ситуации, в-четвертых - принятие решение по сотрудникам, которые не держат марку, в-шестых - принятие участий в стратегических сессиях компании по их направлениям, в-седьмых - хранители идеологии и корпоративной культуры. На самом деле, обязанностей я мог написать гораздо больше, но общий вектор, думаю понятен. Лидер должен быть главным проводником идей компании, ее верным апостолом. Повторю свою мысль, которую говорил ранее - не дайте лидеру потерять к вам лояльность, а то можете получить врага, которого не так просто будет убрать с вашего пути. Каждое ваше решение в бирюзовой компании требует объяснений, иначе, самоуправлением пока еще у вас не пахнет. И чем дальше вы продвигаетесь в вашей стройке, тем больше ответов на вопросы от вас начинают требовать. Вы теперь не небожитель для сотрудников, вы просто самый опытный из них, первый среди равных. И это еще хорошо что так, ведь при плохом стечении обстоятельств вы можете считать просто верховным бесполезным паразитом.
Сколько я только книг не перечитал, и наших авторов, и фундаментальные зарубежные труды, четкого ответа так и не нашел. Фредерик Лалу в своей книге "Открывая организации будущего" приводит не мало примеров самоуправления: частная школа, завод, медицинские услуги сиделок, но это все не про нас. Описывая процессы, роли лидеров и менторов Лалу рассказывает история нетипичных компаний, без отдела продаж и без описания маркетинга, логистики и тому подобного. Можно искать аналогии, есть уйму полезных вещей и идей, но не надейтесь найти там ответа. Дело в том, что его принципе нет. Поэтому, ищите то, что даст вам возможность наблюдать, корректировать и расти. Как можно определить, то ли вы делаете. Ну, ответ такой же, как и в определении ядовита ли змея - если яд есть, то ядовита. Представьте, что вы заметили, что лидеры не тянут, показатели падают и коллектив трусит, то что-то вы сделали не то. Все растет и все довольны, вы точно на верном пути.
У меня есть человек, которого я с гордостью могу назвать ментором. Зовут его Сергей, он СЕО одной весьма известной компании, которая уже прошла путь построения самоуправления. Никогда не забуду нашу первую встречу. Она была через Zoom, но менее ценной для меня она не стала. Ко мне на хвост упал Матвей, и мы, довольно долго готовясь к нашей беседе, озадачили Сергея нашими вопросами. Это было относительно не давно, поэтому, не логично будет рассказывать вам о содержании нашей беседы сейчас. Но Сергей окончательно дал мне понимания, что у каждого границы самоуправления определяются лишь его фантазией и внутренними ощущениями безопасности для своего детища, для компании. Поэтому, стоит обратить внимание на позиции собственников, касательно структуры компании и того, на сколько много бирюзовой краски они приготовили для перекрашивания. Матвей начал все делать не спеша, но набирая обороты. Наш мир устроен так, что слишком много даже чего то очень хорошего может дать совершенно неожиданный эффект. Каждый из группы Матвея, каждый управляющий и директор, имели разные отделы, с разными полномочиями, численностью персонала и мотивацией. Где то одни принимали все без вопросов, другие начинали ощущать дискомфорт. Как бы не хотели собственники верить в то, что система уже работает, в итоге, часть директоров держала все в своих руках. Пусть двумя пальцами, пусть отдавая сотрудникам на откуп многие моменты, но было это так. Понемногу расширяя полномочия лидеров и самостоятельность остальных сотрудников, директора отходили все дальше от операционного управления, но все - равно следили за происходящим. Именно это, в понимании большинства, и было самоуправлением. Комфортное состояние всех, нащупавших тот путь, который наиболее эффективен для всех ролей. Я оставил себе ровно столько полномочий, сколько было необходимо чтобы мог помогать и, в крайнем случае, вмешиваться в происходящее.
Да, если вы думаете что самоуправление не дает вам право увольнять и вмешиваться в дела групп, то это не так. Временами, из-за не опытности, или по другим причинам, сотрудники воспринимали свою свободу действий за вольность. Можно ждать, что они одумаются, а можно исправить ситуацию, не доведя до плохих последствий. Примером такой вольности стал конфликт между Анфисой Мильченко и недавно пришедшем менеджером по продажам. Парень был энергичен, хорошо продавал, но делал это громко. Анфисе это не нравилось и она хотела пересадить новичка в неудобное место, причем, отдалив его от его наставника Артура Умелова. Опираясь на то, что у нас самоуправление, она провела голосование, где поставила вопрос о пересаживании новичка в угол. Артур в тот момент не имел большого опыта в таких движениях, дав произойти этому действию. Анфиса, пользуясь своим положениям и надавив на ребят, продавила свое решение. Парень пересел, поник, перешел в другую группу, а потом уволился. Должны ли были мы вмешаться, защитить новичка, или же нет? Вопрос спорный, я задавал ее бирюзовым директорам, их мнения разошлись. Мое же мнение по этому вопросу было и остается однозначным - человек превыше всего. Просто поставьте себя на место парня, месяц не отработал а его уже судят. Анфиса же неоднократно брала от системы право голоса и вольности, но не обязанности. Я же больше начал обращать внимание на такие случаи, пришлось не редко выступать миротворцем, но кто-то должен был это делать.
Переломным моментом, как мне показалось, в построении самоуправления, стало внедрение мотивации, зависящей от продажи. В начале главы я рассказывал, как по моему скромному мнению должен был функционировать магазин по продаже электроники, в котором я работал. Так вот, система когда четыре менеджера кормят остальные роди, занимающиеся постпродажным сервисом дали плоды. Менеджеры по монтажам, забыв все заветы прошлых лет об своей особенности и элитарности, трясли менеджеров по продажам, выжимая каждого Клиента и борясь за каждый объект. Техническая поддержка оказывала всяческую поддержку монтажникам, чтобы те поставили оборудование так, чтобы оно заработало и Клиент был доволен. А те роли, что получали от общей прибыли со всех групп, не жаловались на перегруз с задачами, а жаждали их. Конвейер заработал как часы, тот кто не тянул, убирался самой группой или при помощи кого-то из группы Матвея, не каждый мог взять на себя ответственность за судьбу другого сотрудника. Система начала разгонятся. Это и было самоуправление, то, которое хотели видеть ребята. У них были ориентиры, мы не бросили их и оказывали всяческую поддержку, они понимали что мы от них хотим и за что мы и платим. Мы же четко дали им понять, что они вольны сами решать поставленные задачи, придумывать способы улучшения свое работы, но в своем озере. Мы дали им инструменты, убрали лишние согласования, ненужную бюрократию, наделив каждого полномочиями, максимально допустимыми в их роли, но и достаточно безопасными для нас. Например, менеджер мог сделать скидку любому Клиенту, но ее сумма ограничивалась определенными рамками. При этом у него действовал механизм самоконтроля, ведь уменьшая вал, он и ребята из его группы зарабатывали меньше. После того, как мы дали ребятам такой инструмент, процент скидок вырос на 0, 2 %, причем за год. Схожие инструменты получили все роли в компании. Мы вмешивались в ситуацию, если замечали существенные отклонения от нормы. В тот момент мне казалось, что Матвей и его команда довольны происходящим. Я чувствовал себя на своем месте, компания росла, прибыль увеличивалась, люди становились все более эффективными. Но судьба думала иначе...
Я не могу вспомнить все моменты, что мне пришлось пережить, более того, не вижу в этом смысл. Зачастую я меняю местами события, но разве это имеет значение. Как мне кажется, тут действует принцип окрошки, не важно что раньше кинуть в кастрюлю, зелень или картошку, главное чтобы потом заправить ее кефиром, а не газировкой или магазинным квасом. (о, этот извечный спор о окрошке и ее заправке). Компания начала расти, причем, очень быстро. Мы не сидели на месте, придумывая новые способы стать еще мощнее. Главная задача самоуправления в итоге свелась к тому, чтобы освободить топ - менеджеров от рутиной работы и дать им возможность заниматься стратегией. Цель благородная, весьма оправданная, но есть один нюанс. Занимаясь созданием гениальных планов и паря высоко, у самых звезд, нужно не забывать, что на земле тоже есть момент, требующие внимания космонавтов.
Глава 7
Глава о том, что мы сделали на фоне внедрения самоуправления, чтобы получить огромный рост, какие инструменты использовали и как искали новые пути для увеличения компании и прибыли.
Можно бесконечно долго рассказывать Вам о бирюзовой стройке, описывать корпоративную культуру, рассказывать о удачах и ошибках, но какую бы вы систему не выстроили, ее успех или провал определяет итоговый результат. Какой результат был у нас - мы выросли в три с половиной раза по валовой прибыли, что потянуло все остальное. В три раза выросло количество сотрудников, что повлекло рост площади офиса, который мы в итоге купили и начали реализовывать в нем все наши фантазии. Огромный рост позволил нам не просто быть продавцами оборудования, мы начали производить свой собственный программный продукт, с которым вышли заграницу, а в своей отрасли мы занимали первое место в России. Добиться всего этого мы бы не смогли без нескольких основных факторов: рост компетенций руководства компании, поиск нужных людей на рынке труда и создание новых проектов руководителями и нужными людьми.
Невозможно воспитывать и обучать команду, если руководители не обучаются и сами не растут. Не буду лукавить, но нашу команду нападало ощущение, что мы уже и так сделали немало. Любое такое умозаключение приводит к стагнации, а после нее обязательно идет падение. Причем, падаем мы всегда быстро, не то что подъем. Если в команде не найдется человек, который не постесняется указать на начало всеобщей стагнации, что крах неизбежен. У нас таким человеком является Матвей Иванов. Постоянно ища способы развиваться и развивать бизнес, он как первый конь в упряжке, тянет остальных за собой. И тут либо беги за ним, либо упадешь и тебя затопчут более молодые и сильные особи. Посмотрев на себя со стороны, мы начали действовать, причем весьма решительно.
Матвей отправлял нас на бизнес - конференции, если же кто-то из нас хотел поехать на какое-нибудь обучение, то оно покупалось без вопросов. Но после него, тот кто побывал на мероприятии должен был устроить нашей группе небольшую презентацию с обязательными выводами и предложениями, что мы можем реализовать у нас. Помню мой первый такой поход за знаниями. Ребята из местного бизнес - сообщества привезли в наш город целую плеяду ярких спикеров: Фридман, Гондопас, Харский. Все они были такими крутыми ораторами, некоторые дали больше, некоторые дали меньше, но после этого тренинга я принес в офис исписанную тетрадку с идеями. Но был на этом тренинге интересный спор, не хочу называть имя спикера, хотя видео с нашим спором разошлось далеко за пределы нашей компании. Дело в том, что лектор решил раскритиковать идею самоуправления, но сделал это не фактами, а эмоциями. Представьте мои чувства, когда снимающий на телефон мою перепалку Дамир начал раздавать всем наши визитки, ведь я говорил интересные вещи, грамотно ставя на место спикера. Это событие, которое произошло пять лет назад, натолкнуло меня на мысль написать книгу о нашем опыте в построении того, что тогда мы только начали, а сейчас уже можем поделиться своим опытом. Уже тогда мы начали поиск ментора, который бы мог помочь нам нашей стройке, но нашли его довольно поздно. Возможно, именно это и заставило нас больше экспериментировать и искать свой путь.
Черпая мудрость из книг, роликов и конференций, мы начали вводить моменты, которые, как показала практика, дают понимание, туда ли мы движемся. Еще перед началом бирюзовой стройки мы начали определять наш NPS. Это показатель определяет индекс лояльности Клиентов. Бесспорно, главным критерием лояльности служат приобретение Клиентом ваших услуг, но NPS позволяет капнуть чуть глубже. Наши сотрудники из группы "Заботы о Клиенте" задавали Клиенту простой вопрос: по шкале от ноля до десяти, насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию/услугу/товар своим друзьям, родственникам и знакомым? Такой вопрос заставляет человеческий мозг поднапрячься и дать более взвешенный ответ, чем на вопрос "все ли понравилось". И вот тут мы понимаем, что если оценка ниже восьмерки, то во внешне полностью довольном Клиенте засела небольшое недовольство. Тогда мы начинаем выяснять, что именно помешало поставить нам десятку и пытаемся это устранить. Чтобы пользоваться грамотно таким инструментом, как NPS не достаточно просто желания. Необходимо, чтобы команда была к этому готова, готова принимать критику, посмотреть на себя глазами Клиента, но самое главное - готова исправиться. Проводить такой опрос нужно в определенный период общения с Клиентами и только определенными людьми. Мы посчитали, что такой вопрос стоит задать через небольшой промежуток времени после того, как компания сделала все работы и Клиент смог насладиться результатом наших трудов. Когда человек смог оценить все этапы сотрудничества с нашей компанией и пощупать наше решение, ответ на такой вопрос будет более релевантными и информативным. Сам опрос мы просили проводить нашу службу "Заботы о Клиенте ". Эта роль в компании занималась общением с действующими Клиентами, принимало от них обращения и оказывала всякого рода помощь, от выставления счетов за абонентскую плату до координации действий с другими ребятами из нашей компании. Мы набрали туда людей с невероятной эмпатией и умением расположить к себе кого угодно. Они не просто получали оценку, но и выявляли причину оной. Эти же товарищи получали отзывы о нашей работе, которые пестрили на нашем сайте. И вот, держа руку на пульсе NPS мы заметили, что чем команднее становилась наша работа, тем выше наш показатель. Сейчас он колеблется от 82 до 89 процентов, но эти цифры ничего не значат, если ваши сотрудники не понимают, что с ними делать и что они обозначают. Наши бойцы реагировали на каждую такую оценку так же, как бык на красную тряпку. Очень низкие оценки разбирались мной и Матвеем, но это было в первое время. Понимая, что для нас этот показатель важен, получая обратную связь о причине низких оценок, ребята старались избегать ошибок и делать все от них зависящее, чтобы нашNPS только рос. Такое понимание формируется с верху, оно закладывается с первых дней нахождения с нами и постоянно подписывается средой.
Когда наши навыки стали более уверенными, мы начали не просто собирать NPS, а стали погружаться еще глубже. Изучив не мало литературы, я начал практиковать глубинные интервью. Моей целью было проникновение в те стороны взаимоотношения Клиента с нами, куда мы обычно не проникали. Я брал самых лояльных нам Клиентов и узнавал, при помощи довольно долгой беседы, чем мы могли бы быть для них еще полезными, и что нам стоит сделать еще лучше. От добра - добра не ищут, можно было рассуждать так, да и я изначально так и сам думал. Проведя первое интервью. я прозрел. То, что вам может казаться вашей главной фишкой, то, о чем твердят ваши продажники каждому Клиенту, может быть не интересно ему вообще. Клиентский опыт оказался совсем иным, и давим мы, возможно, не на то. Но были случаи и иные, когда Клиент, по непонятным мне причинам, не знал или забывал о наших главных функциях. Помню случай:
- Николай Афанасьевич, вот мы столько лет уже работаем с вами, что бы мы могли сделать в нашем сервисе еще лучше? - спросил я у Клиента.
- Да вы молодцы, все нравится. Разве что сделали бы вы мобильное приложение. - сказал мне Клиент.
- Видите ли, оно у нас уже лет семь как есть. - сказал я.
- Отлично, а что вы мне не сказали. - удивился мой собеседник.
- Делали рассылку, возможно, вы не прочитали.
- Да я их особо не смотрю. Как установить то его? - сказал весело Николай Афанасьевич.
- Дайте мне минуту, я вышлю вам ссылку.
Отрывок моего короткого интервью, а какая огромная польза. Первым делом мы отправили смс рассылку всем старым Клиентам. Мы удивились, но после нее за сутки было скачано более 200 наших предложений. Но это не все, я углублялся в историю нашей работы с компанией Николая Афанасьевича и тут произошло еще одно открытие. Не всегда Клиент работает самостоятельно с нашей программой. У Николая Афанасьевича за долгие годы продуктивного сотрудничества с нами сменилось три ответственных лица. Судя по истории взаимодействия, обучали мы одного из них. Одно такое небольшое действие по изучению клиентского опыта повлекло за собой череду открытий, которые изменили тактику работы всей компании, а по итогу, дали прирост покупок оборудования нашими самыми старыми Клиентами. Некоторых мы смогли даже реанимировать. Поставив глубинное интервью на поток, мы начали не только глубже чувствовать наших Клиентов, но и получали идеи для реализации новых проектов. Команда развивалась и искала что-то новое, потому что к этому располагало все, от окружения до офиса.
Клиентская база стремительна росла, а чем больше Клиентов, тем сложнее их достойно обслуживать. Понимая, что нужно с этим что-то делать, Матвей принял решение передать в мои мозолистые руки управление отделом Заботы о Клиентах. Это было на втором году моего пребывания в компании. Как только я взялся за дело, то многим из роли стало ясно, что грядут большие перемены. К сожалению, до того, как начался мой путь в этом отделе, между менеджерами по продажам и ребятам из службы заботы не было особой симпатии. Каждый делал свое дело и все. Но страдал то Клиент. Когда нет общей цели, общих правил и нормальной коммуникации, то Клиент будет страдать в любом случае. Мне выпала честь стать тем объединяющим фактором, который смог стереть границы и создать единый отдел, пусть и с разделением на первичные и вторичные продажи. Ребята сами прописали правила работы с Клиентом, определили, кто чем занимается, начали взаимообучение. Менеджер первичных продаж мог подменить менеджера из службы заботы в любой его деятельности и на оборот. Клиентам стали прозванивать чаще, появились те, чья задача была помочь им со счетами и связать с нужным специалистом. Роль заботы о Клиентах была и сложна и почетна. Руководству компании хватило мудрости внедрить эту роль, но не хватило ума ее сохранить. Иногда, чтобы понять, что для нас значил человек, его приходится потерять. С описанной ролью произошло тоже самое. Хотя, ее пользу понимали большинство ребят в компании, но меньшинство решило иначе. Об этих событиях я расскажу вам чуть позднее, хотя предпочел бы не вспоминать то, что глубокой бороздой отпечаталось на моем сердце. Найти человека в "Заботу о Клиенте" было очень непросто, это были универсальные солдаты, умеющие успокоить Клиента, знающие неплохо продукт, азы бухгалтерии и умеющие добротно продавать. Когда мы распустили эту роль, я в сотый раз убедился, что нет ничего важнее, чем человеческий ресурс. Чтобы не терять ценных сотрудников при подобных ситуациях, мы выработали правило, что оставим их всех в команде, пусть и на других ролях. Идея отличная, но оставлял их у себя только я, став последним утешением для многих, перед тем как они окончательно уходили из компании. Бывало, что мы находили им применение, но успевали мы это сделать не так часто, как хотелось бы.
Следующим шагом, который мы решили сделать, стало наше внедрение проведения регулярных стратегических сессий. Изначально они проводились только среди группы Матвея, но после, мы начали подключать лидеров ролей и групп. Стратегическая сессия это тот инструмент, без которого сейчас невозможно представить не одну современную компанию. Основная задача сего мероприятия - обсуждение ситуации в компании, определение узких мест и их расширение, поиск новых угроз и решений, формирование стратегии на оговоренный период для роста и увеличения прибыли. Первый наш опыт проведения такого мероприятия был как раз перед началом пандемии в России. Я немного рассказал о этом мероприятии и его судьбоносности, но стоит прояснить несколько деталей с организацией и форматом мероприятия. Организацию и проведение данного мероприятия взял на себя Матвей Иванов, заручившийся поддержкой Василия Седова в виде секретаря, поэтому он на какое-то время выпал из рабочего процесса. Матвей посчитал, что проведение подобной сессии в стенках офиса будет менее эффективно. Мы и так каждый день находились среди этих стен, поэтому, мы сняли коворкинг в центре города с красивым видом на старый город. Мероприятие проходило в выходной день. Я помог ребятам с организацией питание, мы купили сладости и фрукты, чтобы подзаряжать мозг и начали свой двенадцатичасовой марафон. Все было строго по таймингу, Матвей подготовил большую презентацию и ровно в восемь утра мы стартовали. Для большей вовлеченности нас разделили на две команды и включили в сессию соревновательный эффект. Нас было восемь взрослых мужиков, но затянуть их в игру было мудрым решением. Ставя стратегические задачи по описанию угроз нашему бизнесу, Матвей давал время на размышления, после чего флипчарт мы писали наши идеи, а дальше начиналась битва. Мы пытались придумать больше угроз нашему бизнесу, чем наши "противники". И таких заданий было не мало, время пролетало очень быстро. Но самое главное, это итог данного мероприятия. Как я уже говорил, мы разработали мотивацию, которая дала сумасшедший рост, подготовились к будущим угрозам, поставили цели каждому отделу, определили приоритеты наших проектов и отлично провели время, укрепив нашу командную работу.
Следующее собрание провел уже я, но помогал мне Матвей. Суть собрания была в том, что мы приняли решение в росте цен, так как продавали ниже рынка, и нужно было это донести это до сотрудников. Я прошел весь путь, что до меня прошел Матвей: изучил конкурентов, составил отчеты по интересующим показателям, разделил бойцов на команды и организовал обед и перекусы. Все также шло по таймингу и в итоге получилось четко. Решение провести сессию было не спонтанно, дело в том, что я завуалировал цель встречи под антикризисное собрание. Мне показалось, что если грамотно показать ребятам ситуацию и поставить нужные цели, то команда сама примет решение о подъеме цен. Любое решение, принятое людьми самостоятельно, всегда будет ценнее насаженного кем-то, даже уважаемыми ими людьми. Результат превзошел все мои ожидания. Команда решила поднять цены даже на большую сумму, чем я рассчитывал, пришлось даже просить их заняться подъемом цен поэтапно. После собрания необходимо было получить обратную связь, что я с удовольствием сделал. Сотрудники были не просто довольны, они зажглись идей своего участия в жизни компании и в формировании общей стратегии для его роста. Каждый хочет быть причастен к чему-то большому, мы же дали шанс поучаствовать в этом. Моральный подъем было колоссальным. Люди начали накидывать уйму идей, стремиться к самосовершенствованию. Наша проблема была лишь в том, что мы не успевали реализовывать новшества, а иногда не доводили их до логического конца. Но понимание того, что мы все делаем правильно и стратегические сессии нужны компании, изменило наше мышление. Мы стали проводить их регулярно, причем, отдельно появились сессии по ролям, что тоже показывало вовлеченность людей в процесс. На те сессии, когда мы готовы были пригласить всех желающих, пришлось внедрять ограничения, так как слишком много ребят хотели на них побывать. Эффективно работать более чем с двадцатью людьми очень сложно, а желающих было за тридцать человек. Сессии по ролям закрыли эту проблему, учувствовать могли все представители компании, имеющие прямое отношение к теме сессии. На сессию "Рост продаж в три раза" приходили те, кто занимался продажами, но специалисты технической поддержки могли послать лишь одного своего представителя. Эти правила не давали устраивать балаган и задействовать именно тех, кто нужен. Не буду лукавить, некоторые приходили на собрания для вида, сидели в телефонах и даже не пытались генерить идеи. Мы чуть сократили количество присутствующих, введя правило на сдачу телефонов при посещении стратегических сессий. Также у нас было строгое правило по высказыванию своего мнения, говорить мог только тот, у кого в руках был плюшевый крот, причем, время на обсуждение тоже было регламентировано.
Все идеи и задачи, сгенерированные на стратегической сессии, выносились на всеобщее обозрение. Исходя из важности идеи собирались проектные группы, которые занимались решение поставленной на стратегической сессии задачи. Принять участи в работе этой группы мог любой желающий, но некоторых ребят приглашал лидер проекта. Он обращался за помощью к тем, кто, по его мнению, был более компетентен в вопросах, которые необходимо было решить для удачного завершения проекта. Об успехах и текущей работ проекта мы сообщали в конце месяца на традиционном подведении итогов. Такая форма работы позволяла нам вовлекать в развитие компании большое количество сотрудников, при этом, параллельно мы вели до десятка проектов. Сотрудники не требовали за свою помощь ничего, одно то, что мы признавали их профессионализм вел их вперед.
Стратегических сессий у нас было много, все уже и не припомнить, но одна мне запомнилась особенно четко. На следующий год после окончания локдауна мы решили рвануть в город Краснодар, погулять в шедевральном парке Галицкого, а на второй день провести стратегическую сессию. Матвей ошарашил всех, ведь целью нашей встречи был разговор по душам, описание наших интересов и мечтаний, а итогом, выявление нашего икигай. Для тех, кто не знает что это такое, поясни, икигай - японское слово, обозначающее ощущения собственного предназначения в жизни. Всем советую прочитать книгу Кен Моги "Икигай. Смысл жизни по-японски". Если вы хотите стать лучшим из лучших, то для начала стоит понимать, какая работа заставит вас с радостью вставать из постели по утрам. Получать кайф от работы, развеваться в том, к чему лежит душа, исполнять свое предназначение, что еще нужно для счастья. После такого мы начали смотреть иначе друг на друга и на работу, который каждый из нас делал. Не могу сказать, что я полностью работал, согласно моему икигай, но свое предназначение, свое всепоглощающее желание творить и доносить до людей идеалы справедливости, понятие моего отношения к труду, к работе, к жизни, на своей должности я мог реализовать. Мой социализм, мой революционный дух борьбы находил свое применение в изменение позиционирования нашего бизнеса. Представьте себе, что приходя на работу вы слышите от своего руководителя такие вот слова: "Заработаешь ты и так и так, но поставь иную цель. Ты помогаешь отечественным предпринимателям, людям, на которых держится страна. Вот представь, что ты сделаешь так. что они сократят расходы, а после возьмут и уменьшат стоимость выпускаемой продукции. И вот вся страна стала меньше тратить на свои машины и снизила цены. Подешевели лекарства, хлеб, одежда. А все потому что менеджер Коля не пихал товар, а реально помог Клиенту". И рассказывал после один из моих любимых стихотворений Самуила Маршака:
Не было гвоздя — Подкова Пропала.
Не было подковы — Лошадь Захромала.
Лошадь захромала — Командир Убит.
Конница разбита — Армия Бежит.
Враг вступает в город, Пленных не щадя, Оттого, что в кузнице Не было гвоздя.
Я искренне верю, что один человек может запустить механизм меняющий историю, почему бы этим человеком не стать вам или вашим сотрудникам? А икигай штука сложная, но попробуйте подогнать его под вашу работу, это может открыть вам глаза на многие моменты.
Бирюзовая стройка подтолкнула нас к пониманию, как должно выглядеть обучение. Если раньше все было просто, один человек учил новичков, то теперь такая система не устраивала никого. Людей, в своем большинстве, все также набирал я, но вот непосредственное решение о найме начали принимать лидеры ролей и групп. После того, как человек приходил к нам на стажировку, он попадал в группу обучения, которую вел опытный сотрудник, но параллельно, его начинала обучать и адаптировать группа, куда он должен попасть после окончания курса молодого бойца. Но если с новичками все понятно, то как обучать поживших уже в компании людей? Ответ прост, лидеры начинают тянуть команду за собой. Они не столько обучают, сколько формируют запрос в обучении. В отделе продаж сформировалась традиция, по которой несколько раз в неделю я набирал группы из менеджеров по продажами и проводил с ними небольшие обучения и ролевки. Причем, менеджеры собирались из разных групп, что помогало обменяться опытом и укрепляло связи среди людей одной роли. Такой формат является крайне эффективным, люди занимались самообучение, замечали фишки ребят из других групп и указывали на недочеты. Сейчас, уже после того как мы отошли от такого формата, идет огромный запрос на возвращение подобных практик. Лучшей оценкой эффективности обучения, на мой взгляд, является острая необходимость в нем со стороны работников и просьбы о его проведении. Особо это ценно в том случае, если такое обучения просят у вас представители той роли, что теряют в заработке, уходя на повышение своей квалификации. Мотивация стать лучше и зарабатывать потом еще больше побеждает над желанием получить прибыль здесь и сейчас.
Стратегические сессии, глубинные интервью и прочие инструменты - это, конечно, хорошо. Но если при это все это гармонирует с клиентским опытом и помогает расширят или ликвидировать узкие места в компании. Колоссальным рывком в нашем сервисе стало выявление одного ключевого узкого места. Дело в том, что покупая у нас наше решение, Клиенту необходима помощь в понятии продукта и его внедрении под его потребности. Очень долгое время этим занимался отдел технической поддержки. Большинство людей хотя бы раз в жизни сталкивались с представителями подобной роли. Обычно, туда идут ребята сообразительные, усидчивые, системные, но не склонные к педагогике и обучению, тем более Клиентов. Как мы только не изгалялись, вводили им мотивации, обучали мастерству обучать, скидывали Клиенту ролики с обучением. Но все это было не то. Обычно, для того чтобы набрать нового сотрудника мы высчитываем ряд параметров. Главный из них, прирост Клиентов. Если у нас добавляется определенное количество платящих Клиентов, мы может позволить себе нанять нового сотрудника, а то и собрать и целую новую групп. Но есть исключения, если вы понимаете, что введение новой роли, а следовательно, и сотрудника может вызвать колоссальный прирост, то надо рисковать. Опираясь на такие доводы мы решили создать новую роль в компании. Так у нас появились специалисты по внедрению продукта. Их основной задачей было интегрировать наше решение в бизнес Клиента так, чтобы тот получал максимальную пользу от нашего сотрудничества. Думою, очевидно, что темперамент такого человека отличается от темперамента специалиста технической поддержки. Опираясь на мой педагогический опыт, мне дали поручение найти таких людей. Так у нас в компании появился Алан Черкессов. Тут тоже вмешался его величество случай. Обычно, прозванивая людей с целью позвать их на собеседование, я придерживался одного правила "Работа нужна человеку не меньше, чем нам сотрудник". И вот, я позвонил Алану, а на том конце провода был шум дороги. Я пытался назначить собеседование, но связь оборвалась и на этом все. В 99 % случаев я бы не перезвонил, шанс попасть к нам на собеседование был бы в том случае, если человек сам перезвонил в течении дня. Как то получилось, что я почему то позвонил Алану второй раз, и тут произошло небольшое чудо, Алан не просто был призван на собеседование, он вынудил меня позвать на него генерального директора. Дело в том, что он на столько эффектно разговаривал, задавая умные вопросы и грамотно отвечая на мои, что я сразу понял, что он должен у нас работать. Как я рассказывал до этого, обычно мы проводим два собеседования с соискателем. Алану хватило одного, Матвей был на столько доволен общением с ним, что сразу же дал зеленый свет. Через да года работы у нас Алан вошел в совет директоров, но тогда он помог нам в формировании нового отдела. Уже через месяц мы убедились, что идея о создании такого отдела это не просто хорошая идея, это прорыв. Мы создали себе новое ключевое преимущество, после компетентного внедрения процент отвалившихся Клиентов упал в три раза, также вырос и NPS. После этого, мы начали дообучать старых Клиентов, силами ребят их этой роли, что потянуло увеличение вторичных сделок. Сейчас этот отдел внедряет комплекс из различных продуктов компании, согласно потребностям Клиента, оказывая уже консалтинговые услуги. Получив этот опыт, мы в будущем стали использовать его в новых направлениях, а Алан Черкессов стал фундаментальным сотрудником компании, который способствует созданию единой экосистемы и уже генерит идеи в масштабе создания новых совместных продуктов с нашими партнерами.
Изначально, наши менеджеры по продажам продавали весь перечень продуктов, что есть у нас на сайте. Заявок было много, ребята работали перебором и на менее фокусный продукт обращали внимание в последнюю очередь. Мы долго пытались придумать, как нам исправить эту ситуацию, высказывались даже такие мысли, как перестать заниматься частью из наших продуктов. Конечно, такое решение имело место, но дело в том, что Клиент не редко хотел получить комплексное решение, вдобавок, один продукт тянул другие. Предложение это мы отмели, но проблему надо решать. Когда я еще продавал технику в магазине, мне бросился в глаза один факт: люди, которые продавали только определенный вил техники были более профессиональны, лучше знали свой продукт и фокусировались на его продаже. Помню, когда у нас на утюгах стоял специальный человек, их продажа вырастала вдвое. Фокусирование на конкретном продукте, вот что нам было нужно. В итоге, мы решили, что основной отдел продаж продает только те продукты, которые имеют абонентскую плату, остальное мы передадим на отдельны отделы продаж.
Первоначально мы хотели привлечь человека со стороны, который до этого выполнял для нас подрядные работы по одному из продуктов. Он был профи в своем деле, это тоже было ему интересно. Я категорически был против, ведь человек не знал нашей культуры, не опылился нашему отношению к Клиенту, никогда не работал в бирюзовых организациях. Я предложил для начала поработать ему в отделе продаж, а потом провести по всем правилам передачи проекта (расскажу о них чуть позднее). Мое предложение отвергли, ведь сроки поджимали, мы начали обучать будущего лидера. Но не долго музыка играла, мои опасения начали сразу же подтверждаться. Не имея понимания о нашей корпоративной культуре, о том, как мы взаимодействуем друг с другом и с Клиентом, человек начал допускать ошибки, которые убедили всех в правильности моих доводов. Но нужно было что-то делать и мы вернулись к плану "Б". Еще до приглашения к нам "варяга", я высказывал идею о том, чтобы проект взял на себя кто-то из нашей компании, желательно, из нашей группы. Ведь можно нанять людей, на которых мы переложим всю операционную работу одного из нас, это проще, чем искать нового человека сразу на важную роль. Так мы и поступили, Василий Седов взял на себя эту ответственность, получив от меня несколько опытных менеджеров для усиления, он начал строить новый отдел, по сути, компанию в компании. Итог всего этого: рост продаж всех продуктов. Получив фокус на конкретном действии и не тратя время на вспомогательный продукт, отдел продаж компенсировал упадок заявок более детальной и грамотной работой с Клиентами, в том числе, больше обращая внимание на действующих. Новый же отдел продаж продавал продукт, который стал для них первостепенным, причем, помогая основному отделу с его продажами. Да, синергия отделов продаж стала приятным бонусом, ребята стали лидогенераторами друг для друга, что также благоприятно отражается на результатах. К чему все в итоге привело, основной отдел продаж компенсировал потерю второстепенного для них продукта большими продажами фокусного продукта. В свою очередь, новый отдел продаж показал прирост в три раза уже на первом этапе. Имея у себя такого управленца, как Василий, ребята создали свою уникальную корпоративную культуру. Но при этом, имея носителей общей корпоративной культуры, они сохранили единство с тем деревом, от которого они отпочковались. Роль лидера при таком вот действии неоценима. Этот удачный опыт укрепил наше понимание того, что мы будем черпать управленческие кадры только изнутри, иначе мы можем ничего не поиметь, но легко потерять то, что имеем. Формирование кадрового резерва для новых проектов, вот одна из ключевых задач, актуальных для нас во все времена.
Очередным шагом, сделанным нами для рывка, стало максимально глубокое изучение клиентского опыта. Вот тут очень легко заняться самообманом. Еще будучи студентом исторического факультета я обратил внимание на так называемую школу анналов. Данное историческое направление рассматривала исторические источники немного в ином свете. Когда автор какой-либо статьи или книги пишет информацию о каком-либо событии, он не может выкинуть из своих мыслей весь свой прожитый опыт, свое "я", Поэтому, когда мы читаем книгу, мы изучаем еще и личность автора. В данный момент, вы можете изучить мою. Как это можно перенести на бизнес? Ну, смотрите, вы решили заняться сдачей автомобилей в аренду. Все хорошо, есть Клиенты. Вы, основываясь на ваших ощущениях комфорта и вашем клиентском опыте, создаете ваше уникальное предложение. Находитесь вы на Кавказе, пусть это будет город красавец Владикавказ. Понятное дело, что вы ориентируетесь на туристов, которые поедут в Грузию или же тех, кто захочет отдохнуть на радоновых источниках а может быть они захотят посетить место схождения ледника, забравшего у нас Сергея Бодрова. И все складно, и бизнес идет неплохо, но тут вы решили пройти весь путь вашего Клиента. Этот путь начинается не с того момента, когда берет трубку ваш менеджер, и даже не тогда, когда он заходит на ваш сайт. Все начинается еще с формирования Клиента потребности в том, чтобы во время отдыха взять в аренду автомобиль. Это очень сложная тема, мы тратим много сил на обучение ребят, чтобы они это понимали. Поэтому не будем углубляться, разберем лишь один момент. Вот вы идете по пути Клиента, все хорошо, он заказал у вас машину, определился с датой приезда, взял всю семью и приехал к вам. Стоп, тут вас зацепила шальная мысль, что кажется вы упускаете важный момент. Клиенту стоит еще до вас доехать, причем он прилетает он в аэропорт Минеральные Воды. Расстояние между вами и аэропортом 217 км, он прилетит ночью, вы же сможете выдать машину только утром. Так, а с кем он прилетает? Вы представили свою ситуацию, когда помимо вас в Грузию решили поехать жена, двое детей и племянница. В такси они не влезают, придется им снимать микроавтобус или заказывать трансфер до гостиницы. Но можно сделать проще, подать автомобиль туда, пятиместный Дастер, на котором Клиент, как только отоспится в гостинице и рванет в Грузию. Сделав это открытие вы упрощаете путь Клиента, одновременно расширяя одно из ваших узких мест - подача автомобиля в то время, когда надо Клиенту. Не целесообразно держать сотрудников круглосуточно ради выдачи автомобиля в пять утра двум Клиентам в неделю, но создать систему, которая может убрать эту проблему, вот выход. А потом вы идете дальше, и видите не удобства в оплате, или в том, что Клиент глохнет на трассе, не рассчитав запас топлива и не зная, где можно заправиться. Вы находите способ расширить и это место, решив проблему установкой глонасс с функцией оповещения о необходимости дозаправиться и помощью в формировании маршрутов до заправки. Так еще вы определяете список заправок, на которых стоит заправиться, заливая в свои машины только проверенное топливо. Таких примеров можно привести десятки, а если разобрать бизнес каждого, то откроются новые горизонты, о которых мы даже не задумывались. Вот именно так поступили и мы. Заметив каждое узкое место, устранив каждую лишнюю ступеньку для Клиента, мы начали становиться не просто компанией, мы превратились в компанию с лучим сервисом на рынке. Конечно, это занимает большое количество времени и требует не мало трудозатрат, но итог превосходит все ожидания. Интересный пример, просто упростив для Клиента способ его идентификации, мы сократили отказы на этом этапе бизнес-процесса в десять раз. Если до этого мы требовали от Клиента прислать нам всю информацию о себе, включая паспортные данные, если он выступал как физическое лицо, то теперь мы упростили все до нельзя. Мы приезжаем, ставим оборудование и на месте уже получаем документы. Такая постановка вопроса показывает о нашем доверии Клиенту, а тот, в свою очередь, после услышанного, сам предлагает прислать нам все на почту. Тоже самое мы сделали с оплатами, отгружая весь продукт по полной постоплате, наши риски минимальны, а Клиент видит открытость и честность со стороны поставщика услуг. Смотрится это легко, но тут спрятана огромная проблема - как убедить всю команду, что нужно делать именно так. Вот тут и есть огромная польза нашей бирюзовой стройки.Сотрудник наделяется такими полномочиями, что сам может принимать решение по скидкам, постоплатам и даже большой отсрочке платежа. Но в чем его выгода и интерес? В нашей системе он получает прибыль лишь тогда, когда прибыль получает компания. Вот тут и собака зарыта, он мыслит не как менеджер, он позиционирует себя иначе. Мы получили бизнесмена, который видит в своем окружении людей, помогающих ему развивать его клиентскую базу. А теперь представьте, что таких бизнесменов у вас двадцать или пятьдесят. Они уже не ищут сиюминутную выгоду, они думают стратегически.
Следующим важнейшим нововведением, которое мы почерпнули из опыта общения с бирюзовыми компаниями и изучая их опыт, стало то, как мы стали осваивать новые направления. Ну во-первых, мы стали их искать и осваивать. Далеко не каждая компания задается таким вопросом. Допустим, продает предприниматель футбольную форму, все идет хорошо, ну он продает ее дальше. А потом кто-то ему говорит, что может стоит продавать и для других видов спорта. И тут он впадает в ступор, он не знает ничего о форме для баскетбола, он не знает поставщиков, да и времени для этого нужно убить не мало. В общем, куча вопросов и так мало ответов. А потом он находит парня, который говорит, что готов взять на себя этот проект, причем, ему не нужно много денег для старта. Основываясь на методологии лин стартап, он делает все поэтапно и только когда удачно проходит тестирование идеи, вкидывают в проект деньги. Вот таких проектов мы реализовали кучу, и продолжаем реализовывать. Для этого мы разработали стратегию, основываясь на опыте других компаний и исходя из нашей специфики. У нас есть два пути старта продукта. Первый путь - команда из директоров в количестве двух-трех штук запускает минимальный жизнеспособный продукт (MVP), и после того, как мы убеждаемся, что он стартанул и уже дает результаты, проводим конкурс среди сотрудников. Тот, кто лучше остальных справляется с заданием, становится лидером проекта. Суть заданий обычно заключается в конкурентном анализе рынка, интервью с потенциальными Клиентами, анализ конкурентов, составление дорожной карты проекта. Конечно, мы еще оцениваем предыдущие заслуги конкурсанта и его знание темы, куда он хочет залезть. Бывало, мы ошибались с выбором, но не ошибается только тот, кто ничего не делает. Зато, курица попыталась взлететь, и поняв, что это не ее, довольная возвращалась в курятник. У каждого в компании есть шанс на свой проект.
Второй путь, более жесткий. Мы даем возможность сделать все, что делает команда из группы Матвея, самостоятельно сотруднику. Проводится конкурс, но в этот раз конкурсант делает все сам, заручившийся подмогой выбранного им ментора. Сотрудник делает все, включая сайт и работая с маркетинговой тактикой, выбирая ключевики и изучая новую для себя тему. Таких случаев меньше, но и эффект от них особый. Ведь сотрудник прошел весь путь сам, после набрал себе команду и обучил ее. Видя его пример, самые амбициозные начинают стремится повторить этот путь. Но найти таких людей очень непросто, куда легче убедить себя, что человек, которого ты нашел подойдет. Умение находить и раскрывать в людях потенциал дано далеко не каждому. В нашей компании таких умельцев было двое: Матвей и ваш покорный слуга. Но и мы не редко ошибались, причем, в некоторых моментах весьма болезненно.
Главным нашим проектом стал IT - продукт, облегчающий жизнь владельцам бизнесов за счет упорядочивания и структурирования всех необходимых показателей по функционированию его различных машин и механизмов в одном месте. Продукт весьма интересный, разрабатываемый нашей командой самостоятельно с нуля. Матвей вместе с Захаром были менеджерами продукта, остальная команда помогала в меру своих компетенций. Как только продукт прошел стадию испытаний, мы начали активно внедрять его в массы. Самым простым и логичным путем было создание экосистемы с уже имеющимся решением. Легко сказать, как и создать план, но реализация на деле оказалась куда сложнее. Сотрудники компании могли предлагать новый продукт, но делали это не особо рьяно. В чем причина? Удивительно, но все в той же систему управления, в нашей бирюзовой стройке. В самоуправлении в принципе нет такого понятия как наказание или штраф, ты либо поощряешь, либо ничего не делаешь, а если сотрудник не может осознать важность выбранного пути, просто расстаешься с ним.Так пишут в умных книга, но это не значит, что вы должны с этим соглашаться. Мы пытались создать систему, чтобы менеджеры не могли ни предложить наш новый продукт, но все это было не то. Небольшие подвижки были, но глобально ничего не менялось. Главные внедренцы продукта, менеджеры по продажам, не видели смысл предлагать комплексное решение при первом касании с Клиентом, считая, что сначала бы закрыть базовую потребность Клиента. Можно ли их за это судить? Не могу сказать, с одной стороны они правы, но посмотрим с другого угла, Клиент без презентации продукта и не узнает, что мы можем ему помочь в комплексе. Но, хочу заметить, что тут нужно не малое мастерство, чтобы грамотно и своевременно предложить комплексное решение. Но и этого мало, дело еще и в мотивации, причем, демотивация тоже вид мотивации. Пока все рассуждали, что нельзя депримировать, я думал немного иначе. Хотя, как сказать, я не депримировал, я просто не премировал тех, кто не делал как нужно. Я разработал тактику внедрения комплексного решения, провел обучение, но пока не была введена система "кнут-пряник", все стояло на месте. Сейчас ребята знают продукт и начинают понимать, как его предлагать. Хотя, все это можно было сделать и быстрее, но нам пришлось притормозить с моими планами, по независящим от меня обстоятельствам. Но об этом расскажу чуть позднее.
Еще одной традицией, появившийся в нашей компании после начала стройки, стало прохождение группой Матвея совместных многочасовых обучений. Матвей находил лучших в своем деле ребят и покупал у них видеоуроки и дистанционные обучения. В выходной день мы собирались дружной толпой и начинали обучение. Матвей проходил это второй, а то и третий раз, проведя предварительно для нас адаптацию материалов, убрав лишнее, вставив пояснения к чем-ту и придумав интересные задания. Один из таких уроков закончился весьма интересно. Мы решили заняться ребрендингом, изменить позиционирование и определить новую цель и миссии компании. Конечно, во многих случаях эти действия носят формальный характер, но если вы стали бирюзовыми, тот тут уже все серьезно. Ведь каждое ваше решение должно быть разжевано и передано остальным товарищам в компании, а те в свою очередь должны это принять или опровергнуть. Изменив позиционирование мы запустили механизм, вынуждающий нас донести наши задумки до каждого сотрудника в компании. Мне выпала честь взять на себя два блока: "экспертность" и "Wow сервис". Конечно, мы могли прогнать сотрудников по тому же пути, с прохождением двенадцати часового обучения, но подумав, что результат будет едва ли ожидаемым, было принято решение адаптировать обучение под сотрудников, сократить и выдать жесткий концентрат для быстрого и эффективного усвоения.
Если говорить о блоке "Wow сервис", то я проводил двухчасовое обучение для сотрудников с заданиями для выявление понимания у них, что такое сервис и какие действие нужно принять каждому из них, чтобы мы стали еще более клиентоориентированными. Мы разбирали все точки соприкосновения с Клиентами и собирали обратную связь от каждого сотрудника. Ребята высказывали свое мнение и давали нам рекомендации, что по их мнению стоит сделать, чтобы стать еще круче. Идеи ребят были записаны, разобраны и, в скором времени, внедрены.
Что касается блока "Экспертность", то тут я разошелся не на шутку. Обучение, которое мы проходили, резанула меня по живому. Меня начали мучить флеш-беки, я видел свою старую работу и как всем было плевать на Клиента и на мои продажи. Так вот, я словно увидел все слабые места у нас. В системе, когда увольнением сотрудника занимается группа, а не конкретный человек, нельзя опираться только на цифры. По статистике, у нас все отлично, нет просадок и работа выполняется в срок, но за ширмой цифр мы можем не заметить настоящее положение дел. Работа может выполнятся не благодаря, а вопреки сотруднику. Я видел своей основной задачей провести обучение так, чтобы люди начали понимать, что настоящий профессионал, настоящий эксперт не будет терпеть нахождения с ним рядом дилетанта и лентяя. У всех в компании есть два пути, либо стать экспертами, либо освободить место для будущих экспертов. Мой курс был наточен под менеджеров по продажам, но проходили на него все, ведь не важно что ты делаешь в компании, задача у всех едина, пусть и достигается разными способами и путями. Мы начали движение в эту сторону, но будущие события остановили разгоняющейся поезд, пришлось набирать обороты заново.
Чтобы проверить, на сколько мы прирастаем в экспертности, было принято решение проводить поединки между группами. Суть сего мероприятия заключается в том, что мы прогоняем весь путь Клиента с менеджерами, создавая нестандартные и сложные ситуации, чтобы посмотреть, как они с этим справятся. Причем, особое внимание мы уделяем тем моментам, где стоит обратиться к представителям других ролей, чтобы быстро и эффективно решить проблему или задачу Клиента. Заранее мы писали сценарий, ребята из группы Матвея получали свои роли и в указанное время мы приглашали в переговорку одну из групп. Правила были прописаны четко, как и тайминг. Подсказывать запрещалось, участник описывал каждое свое действие и его логику, чтобы мы понимали, то ли он вообще делает. Начиналось все с продажи, после чего эстафета переходила менеджеру по монтажам, затем в игру вступал специалист по обучению Клиента, ну и вишенкой на торте был сотрудник из роли "Забота о Клиенте". Мы придумывали различные кейсы, усложняли все плохим монтажом или недалекостью обучаемого, но игра была занимательна и все видели в ней пользу. На кону стоял ценный приз, поездка всей группы в Стамбул, но об этом никто из играющих в тот момент не знал. Ребята сражались за честь группы. Играли сначала каждый с каждым, потом четвертьфинал, полуфинал, затем шел финал. Судьями выступали те ребята из группы Матвея, что пришли на игру. Оценивались два параметра: навыки каждого сотрудника и эмпатия. Под эмпатией мы понимали, то как сотрудник может расположить к себе Клиента, его навыки убеждения и харизма. Весь турнир без поражений шла группа Эллы Бархановой, но финал она провалила, уступив пальму первенства группе Георгия Рокоссовского, который к финалу уже перестал быть лидером, но запас прочности, который он смог внедрить, дал свои плоды. Финальную игру мы транслировали онлайн и даже сделали запись (могу поделиться кому интересно). Когда мы начали запрашивать обратную связь, то получили только положительные отзывы и готовность ко второму сезону. Мы своими глазами увидели плоды самоуправления и ту командую работу, что дает такой мощный результат. Если механизм работает, то не всегда стоит лезть в него, достаточно лишь обслуживать и менять неработающие детали. Мы решили усовершенствовать работающую машину, результат оказался противоположным ожидаемому. Благо чертежи механизма, как и его создатели были рядом.
Рост и развитие дает понимание, что нужно искать варианты улучшений и людей, а то и целых направлений, которые могут помочь в развитии. Матвей был готов к любому кипишу, кроме голодовки. И вот, мы решились создать отдел по обучению, причем, было это во время пандемии. Первым руководителем этого отдела стал Георгий Рокоссовский. К тому моменту он явно начал выгорать от продаж. Дело в том, что до того, как пойти по пути продавана, Георгий несколько лет преподавал в школе. Это его заряжало, это был его икигай. От судьбы не уйти, и так совпало, что мы надумали создать такую роль как раз в тот момент, когда Жора решил попросить меня о создании такой роли. Обучение у нас было и до этого, огромное количество статей, видеоролики и назначенные наставники, но пора было выйти на новый уровень. Перед тем, как Жора взял на себя миссию по построению отдела обучения, каждый из совета директоров обучал своей дисциплине новичка, что тоже было неплохо, но трудно масштабировалось и отнимало уйму времени. Георгий создал дорожную карту, презентовал ее группе Матвея и начал работать. Он писал видеоуроки, создавал тесты, придумывал конкурсы и тестировал методики. В какой то момент он даже вошел в нашу группу. Результат был, причем, я бы сказал один из самых лучших за всю историю компании, но есть один нюанс. Георгия далеко не все могут воспринимать адекватно, представьте человека с внешностью Эдриана Броуди (исполнитель главной роли в фильме "Пианист") и характером Доктора Хауса, причем чертовски эрудированный и своевольный парень. Таким людям окружение не прощает ошибок и как только произошел небольшой спад в качестве новичков, плюс двое перспективных ребят уволились, то Георгия попросили освободить место. На его место пришел необычный товарищ с наполеоновскими планами и ельциниским выполнением обещаний. Наворотив много дел, он освободил место для Валерия Пуляева. Валера не стал ничего рушить, он просто взял лучшее, что осталось после Георгия, добавил своих приправ, и получилось весьма съедобное блюда, которое мы подаем нашим новобранцам. У Валерия получилось задействовать в обучении лучших представителей ролей, командно они обучают, как и отвечают за успехи и поражения. При таком положении дел некого винить, а новичок получает возможность подчеркнуть лучшие моменты в работе лучших наших бойцов.
Единицей масштабирования компании у нас была группа. Чаще всего, группа собиралась на вырост. Мы еще не достигали той черты, когда разом пора нанять восемь сотрудников, но у нас складывалось четкое ощущение, что еще одна группа поможет нам прирасти. Не все сотрудники понимали нашей логики, но она всегда срабатывала. Уменьшение количества заявок на человека и количества компаний, обслуживаемых группой, лишь давали ей шанс для рывка. Как это происходило: мы брали часть опытных сотрудников из разных групп, разбавляли их новичками, давали им Клиентскую базу тех, кто ушел в эту группу и пускали в работу. На места опытных сотрудников группы - доноры получали новичков, которые, среди опытных ребят быстро набирались опыта. Недостаток новых лидов и уменьшение количества компаний на менеджере, которые теперь делились на больше количество человек, быстро компенсировались лучшей работой с новыми Клиентами и более эффективной проработкой действующей базы. Когда человек выходит из зоны комфорта, он начинает искать новые возможности, чтобы в нее вернуться. Такие фокусы мы проделывали ни один раз, и все время у нас это получалось. Чуть позднее, мы не просто выделили новую группу, мы вывели команду, продающую отельный продукт, но об этом немного позднее. Также формирование новых групп позволяло нам увеличить число лидеров, потенциально готовых взять на себя новые проекты, которые мы начинали постепенно вводить в нашу компанию. Создание конкурентной среды может спровоцировать рост или оставить вас на месте, если же после такого действия происходит регресс, то объяснить это можно либо саботажем среди сотрудников, или плохой подготовкой к подобному действию. При таком развитии событий, можно или откатиться назад, либо немного почистить ряды. Но перед тем как запустить новую группу или сотрудника, нужно немного подготовиться. Мы изначально готовили новых бойцов, переде тем как пустить их в бой, проводили беседы с ребятами, приходя к пониманиям причин грядущего расширения и вместе с ними формируя новую группу. Особую роль в успешности такой операции занимает поддержка со стороны лидеров. Настоящие профи не боятся конкуренции, они видят в ней шанс отдать переизбыток работы другим, чтобы более филигранно сделать ту работу, которую они делают сейчас. Наши лидеры были с нами, количество групп выросло с трех до семи, и это не конец.
Можно рассказывать еще много примеров, как группа Матвея меняла жизнь компании к лучшему, но какими бы гениальными не были управленцы, как бы круто не был бы построен процесс, все бессмысленно, если ряжом нет сильной команды. В своей книге "Доставляя счастье" Тони Шейн рассказывает, как она самостоятельно набирал людей в компанию, чтобы подобрать тех, кто способен впитать ту особенную корпоративную культуру, что они смогли создать. Почему то мне показалось, что это верное решение и я буду делать также. У меня в голове был образ того, кто нам нужен, образ человека честного, думающего, пусть и без опыта. Вообще, это странная тенденция, искать готовых специалистов, с хорошим опытом работы в схожей роли. Я понимаю, если бы вы хирурга искали, но речь то немного о другом. Учить с нуля зачастую легче, чем переучивать, а взяв особо ретивого профессионала, вы можете разрушить коллектив и свой авторитет в нем. Я не искал людей без опыта, в принципе, на резюме я не особо обращал внимание. Куда интереснее было почитать, что соискатель указывал в информации о себе. Лучше чем самих себя мы не знаем ничего и никого в этом мире, поэтому, если человек уже себя не смог нормально продать, то что тогда говорить о нашем продукте. Вторым важным аспектом, на который я обращал внимание, был первый контакт по телефону. Если человек энергичный, нагловатый, прямой, тут есть о чем поговорить. Если же он мычит в трубку и задает непонятные вопросы, типо "А какого числа у вас платят?", не стоит тратить время. Конечно, за бесплатно никто не заставляет работать, но вопрос о зарплате явно не должен быть первым, тем более в объявлении все указанно. Поэтому, если человек начнет спрашивать у меня о зарплате раньше, чем покажет себя и узнает что-то о компании, ему тут не место. А подумайте и вы, нужен ли такой господин вам. Тут как в продаже, мы говорим о цене только после того, как демонстрируем наше предложение во всей красе. Торг и оглашение суммы логично начинать перед заключением сделки и только если вы понимаете, что к этому все идет. Представьте картину, вы заходите заказать себе путевку в Гагры, а туроператор с ходу говорить вам "Сто тысяч рублей". Какая ваша реакция? Ну, конечно, послать его подальше. А вот если он обрисует вам шикарную гостиницу, великолепный сервис и расскажет про все программы, что входят в путевку, вы сильно задумаетесь, даже если в кармане у вас такой суммы нет. Поэтому, мы собеседовали людей весьма долго, давая им проявить себя во всей красе. Но если вопрос о деньгах у них стоял на первом месте, я стремился закончить беседу значительно быстрее. И вот таким образом набиралась команда, которая помогла нам сделать рывок и создать невероятную атмосферу. Думаю, не будет лишнем рассказать о ключевых товарищах, которые к нам пришли. Их вклад в общее дело на столько велик, что я не уверен, что мы смогли бы без них оказаться там, где находимся сейчас, стать номер один в своей отрасли и выйти на международный рынок.
Про Артура Умелова я уже рассказывал, но стоит добавить несколько моментов. Во-первых, Артур все время оказывал помощь в обучении новичков, имея самый обширные знания по продукту среди всех менеджеров по продажам. Когда мы провели опрос, кто является лучшим наставником в компании, Артур обогнал в тяжелой борьбе самого Георгия, чьи ученики в тот момент уже окрепли в отделе продаж. Иметь такого союзника это большой успех, но таким человеком надо уметь еще и управлять. Пока система была "красноватой", мы четко соблюдали субординацию, но как только началась бирюзовая стройка, ситуация в компании начала меняться. И вот мой бывший подчиненный получает полномочия руководителя. Его выбирают лидером менеджеров по продажам и лидером одной из групп. Прошлые приемы в управления таким аппаратом уже не целесообразны. Но если вы вожак, то у вас в крови умение сплачивать бойцов вокруг вас. Первым моим действием было признание авторитета Артура, причем, публичное. Я понял, что создавая легендарность моего верного бывшего заместителя, я создаю фундамент для построения нового, более самостоятельного отдела продаж. Каждый новичок, который проходил обучение, знал кто есть кто, знал, что сделал Артур для компании и что он может сделать лично для него. Далее, я перестал устраивать Артуру публичную обструкцию, мы беседовали с ним всегда с глазу за глаз и за закрытыми дверями. Беседа была на равных, я редко давил авторитетом, хотя и приходилось. Задача лидера сделать так, чтобы его бойцы уверовали в то, что это и их иди, а еще лучше, если будут доказывать всем их правоту, выдавая за свои. Это не в коем случае не принижает тех, кто принимает вашу сторону, скорее на оборот, показывает вашу синергию с командой. В свое время у Матвея неплохо получалось проводить такие фокусы в нашей группе. Авторитет Артура, его работа и самоотдача стали ключевым фактором в формировании особой корпоративной культуры. Как говорит Максим Батырев в одной из своих книг "Стая пародирует поведение вожака". Имея двух вожаков разных уровней, действующих синергично, мы давали мощнейший импульс, который держа весь отдел в тонусе и воспитывал верных соратников нашего общего дела.
Особым лидером, который помог мне набрать и воспитать половину нынешних тим лидов, был Георгий Рокоссовский. Как и про Артура, о нем я рассказывал ранее, но считаю нужным описать некоторые моменты. Личность Георгия если не ключевая, то, безусловно, является одной из таковых. Представьте, что в одной медицинском университете есть ряд выпускников, которые стали выдающимися неврологами. Возможно, это всего лишь совпадение, но вероятность того, что причина этого феномена именно в совпадении крайне мала. Мы начинаем проводить расследование и находим один момент, который объединяет всех крутых врачей. Этим моментом становится их куратор, который вел их за собой, помогал и делился опытом. Он стал для них ролевой моделью и довел до такого состояния, что они поверили в себя и в верность своего выбора профессии. Таким вот куратором для многих будущих лидеров и стал Георгий. Он не просто приходил на работу, он жил ей. Не получав никаких финансовых поощрений, он брал шефство над новичками, показывая на своем примере, как надо работать, к кому обращаться. Проводя с ними ролевые игры, знакомя их с коллективом, оставаясь с ребятами после работы и устраивая с ними небольшие тимбилдинги, он создавал особую атмосферу. Георгий был носителем особого духа, который он передал своим ученикам. В связи с тем, что Георгия был моим давнишним другом и учеником, с него и спрос был в двойне. Вообще, я считаю, что с человека, которого вы привели в компанию у вас должен быть особый спрос, ведь работая спустя рукава он подводит не только себя и своих товарищей, но и персонально вас. Георгия получал от меня больше других, но и я был за него всегда горой, а становиться на его защиту приходилось ой как часто. И дело не в том, что Георгий плел интриги или плохо работал, просто, как я описывал уже выше, его образ, его стиль речи и манерность не могли оставить никого равнодушными. В итоге, нетерпимое, не толерантное меньшинство получило то, что хотело. Но четыре года Георгий был полезен компании. Старая португальская поговорка, которую я услышал от одного футбольного комментатора звучит: "Не тот герой кто реку переплыл, а тот герой, кто научил этому своего сына". Георгий не был самым эффективным по продажам, часто опаздывал, не всегда мог наладить отношение внутри коллектива, но он воспитал самых сильных менеджеров, самых мудрых лидеров и показал многим, что такое наш дух. С такими людьми очень сложно работать в паре, но этого и не надо. Если они верят вам, верят в ваши идеалы, то они найдут способ как принести компании максимальную пользу. Но единорогов надо оберегать от браконьеров, иначе в вашей компании произойдет то, что произошло сейчас с единорогами - вы их никогда не увидите.
Однажды, когда в компании было всего три группы и мы дружно помещались на одном этаже нашего офиса, к нам на собеседование пришла удивительная девушка. В тот момент группа Рокоссовского искала менеджера по продажам, поэтому мы с Георгием решили провести собеседование вместе. Вообще, эта отличная практика брать с собой лучших представителей той роли, куда вы собираетесь взять стажера. У опытного сотрудника глаз может быть менее замылен, так еще ему работать с ним. Но он обязательно должен является носителем корпоративной культуры. Попробуйте как-нибудь пособеседовать кого-то совместно, полезный опыт. Так вот, мы с Жорой пригласили девушку, которая только-только переехала из Магнитогорска в поисках новых ощущений, теплого Климата и своей судьбы. Ее звали Элла Барханова. Первое, что мне бросилось в глаза, ее железный взгляд. Она смотрела смело, не отводя глаза, ее образ был полон энергии и драйва. Элла поведала нам свою историю о том, как она на прошлой работе делала результат, обучала и открывала новые филиалы, но в итоге осталась ни с чем. Она не просила денег, она не хотел стать руководителем у нас, ей просто нужно было найти место, где она могла реализовать свой потенциал. В голове у меня не было мыслей, брать ее или нет, я думал лишь о том, как быстрее сделать из нее тим лида, и готовы ли мы дать ей то, что она хочет. Георгий был со мной полностью солидарен.Если после собеседования с соискателем у вас появляются в голове вопросы к себе "Что вы можете сделать, чтобы раскрыть потенциал этого человека", вы нашли Эльдорадо (не магазин, а золотой край). Не упустите такого бойца, правильно воспитав его, вы сможете свернуть ни одну гору вместе. Через некоторое время Элла пришла к нам. Она вошла в группу Георгия и начался ее долгий путь в компании. С Георгием они то ругались, то мирились, продажи сразу не шли, ведь до этого она работала в В2С, пришлось учиться. Но не прошел и год, как вокруг Эллы сформировалась уже ее группа, которая единогласно выбрала ее лидером. Групп становилось больше, нам нужны были такие личности. Элла имела не маленький опыт управления людьми на прошлом месте работы, но ее инструменты отличались от тех, что использовали Артур и Георгий. Элла была типичным советским офицером, знающая устав, делающая все по правилам и ставящая дисциплину превыше всего. У вас могут возникнуть ряд логичных вопросов после прочитанного, например такие:
1) Всем ли это нравилось? - Конечно, нет.
2) Уходили из ее группы люди? - Да, и не раз.
3) А это вообще нормально для бирюзовой компании? - Конечно, на столько, на сколько нормальна полнейшая анархия или демократия.
Видите ли, весь смысл бирюзовой компании, что мы не должны лезть в группу, если она дает результат. У ребят есть механизм импичмента лидера, если их что-то не устраивает, также они могут свободно менять группы, если кто-то их готов принять к себе. Феномен Эллы состоял в том, что она подбирала под себя таких людей, которые принимали ее политику, ее формы руководства. Некоторые ребята не могли закрепиться в компании, пока их не брала к себе Элла и делала из них настоящих солдат, привив дисциплину и порядок. Иногда, чтобы начать метко стрелять, нужно просто задержать дыхание, а чтобы хорошо продавать - получить достойного командира. Таких бойцов, как Элла, очень трудно сломать и обезоружить, если вы хотите выбить почву у них из под ног, просто разрушьте то, во что они верят. Элла была не просто носителем корпоративной культуры, она была ее стражем, но тяжело охранять что-то, если оно начинает гореть. Далеко не каждый страж может быть еще и пожарником. Резкое изменение компанией вектора развития очень сильно ударило по Элле, но она не сломалась. Именно она, и такие же бойцы, помогают компании преодолевать все кризисы и невзгоды. За несколько лет лидерства в группе, Элла регулярно снабжала другие группы сотрудниками, если те теряли бойцов по разным причинам. Она воспитывала и обучала людей, адаптируя их в компании, она создавала команду, но снова и снова отдавал ребят другим лидерам, ведь ее дисциплинированные бойцы могут затащить и меньшим числом, в то время как без подобного усиления, другая группа могла просто распасться. Это прописано в наших правилах, но ей за это что-то было? - Нет, просто она несла тот дух, ту культуру, что делало нас особенными. Не все понимали этот подвиг, но те, кто осознавал ее поступки, снимает перед ней шляпу. Очень важно, чтобы небольшие подвиги людей были замечены и преданы огласке, это дает понимания героям, что все сделано не зря.
Помнется мне, как пришла пора собрать еще одну группу. Мы разом набрали четырех новых менеджеров. Двое из них работали в компании весьма долго и покинули нас буквально сейчас, их имена Рита и Родион Карпин. Оба они уже стали легендарными личностями в компании, но Родион еще и показал огромный личностный рост и стремление развиваться. Хотя, изначально все было не так радужно. Придя на собеседование Родион начал вести себя вызывающи и даже, немного, нагловато. Собеседовали его я и Георгий Рокоссовский. И вот прошел первый этап, причем, весьма удачно. Масштаб личности определяют вопросы, которые он задает, Родион задавал очень грамотные и интересные вопросы:
- И так, вы рассказали о себе. Можете задать нам любые вопросы. - я решил закончить собеседование таким вот способом.
- Дайте подумать. - Родион опустил голову и начал. - До вас я работал в крупной компании, причем, весьма успешно. Скажите, что сможет дать мне ваша компания, чего не дала предыдущая.
- Рост и возможность реализовать свой потенциал. В корпорациях очень сложно пропихнуть свои идеи и показать свой талант. Бюрократические препоны, страх перемен, долгая обратная связь, пока твой проект будет рассмотрен, пройдет куча времени и он может потерять к этому времени свою актуальность. Поверь, я знаю о чем говорю, я сам был в такой ситуации. У нас ты можешь предложить идею, на следующий день мы ее обсудим и, если она покажется полезной, в тот же день попробуем ее запустить. Ты можешь предложить свой проект, можешь стать лидером роли или группы, а можешь просто бомбить продажи - выбор твой. Ну как то так. - я говорил это не спеша и смотрел на реакцию Родиона.
- Это меня устраивает. Когда выходить.
- Погоди, сначала давай ты пройдешь второй этап, а потом посмотрим. - в беседу вмешался Георгий.
- Ну давайте попробуем. - спокойно ответил Родион.
Если человек опаздывает на второй этап собеседование хотя бы на пять минут, до его шансы на начало стажировки у нас стремятся к нулю. Родион опоздал на пол часа. Вот представьте, как он должен был меня впечатлить, чтобы в итоге я его решил взять. Он был хорош, агрессивен и напорист, он не просто рассказывал мне о наших продуктах, он уже тогда мне их продавал. У меня не было шансов на отказ. Родион пришел на стажировку в группу Рокоссовского. И, как говорится, нашла коса на камень. Встретилось две личности, упрямые, прямолинейные, короче, Жора попросил меня перевести Родиона в другую группу, благо в этот момент у Артура в декрет собиралась одна из сотрудниц. Тут стоит отметить роль Артура, который видя потенциал парня, стал для него не просто наставникам, он взял над ним шефство и начал воспитывать в нем лидера.
Родион начал давать результат почти сразу, при этом пытаясь накидывать идеи для улучшения работы отдела продаж и компании в целом. Мы заметили это и уже в самом начале и понимали, что у парня огромный потенциал. Стремился к росту и сам Родион, поэтому, через пол года, как только Георгий Рокоссовский возглавил отдел по обучению и адаптации сотрудника, он занял его место лидера в группе. Артур, скрепя сердце, выпустил соколика из гнезда, а у Родиона горели глаза и было стойкое желание сделать из доверенной ему группы лучшую. Он, не скрывая, говорил, что его цель как менеджера, обогнать Артура Умелова, а как лидера, сделать так, чтобы его группа приносила прибыли больше других. Если с первой задачей он справлялся весьма неплохо, немного не догоняя своего бывшего учителя, то построить быстро эффективную группу оказалось куда сложнее. Лидеры не просто занимали формальную должность, у них были ряд обязанностей. Так, они подбирали людей в группу, а затем помогали в их адаптации и обучении. Георгий проводил первый этап, обычно, один или со мной, но на втором обязательно присутствовал кто-то из лидеров. Если мы брали сотрудников не в прок, то мы звали того лидера, в чью группу требовался человек. Это нужно было, чтобы группа понимала свою причастность и ответственность за то, кого они взяли и с кем им работать. Первый опыты Родиона были не совсем удачные. Так, он взял в компанию двух ребят чуть старше двадцати, полагая, что если он немного их старше, то это поможет ему. Три месяца он старался с ними что-то сделать, порой казалось, что вот-вот и группа взлетит, но как только он ослаблял контроль, группа погружалась в хаос. Конечно, я мог сразу прервать мучение, но тогда Родион не получил бы опыт. Я ждал, когда он сам подойдет и попросит ему помочь. Да, мы готовы ошибаться и даже терять прибыль, но если мы не пойдем по этому пути, то не сможем вырастить нужных нам людей и построить нужную нам компанию. В один день Родион вызвал меня на разговор. Для полноты картины образа Родиона, опишу вам его внешность и манеру говорить. Высокий, худой брюнет, немногим старше двадцати лет, говорящий громко и весьма агрессивно. При беседе с вами смотрящий прямо в глаза, иногда активно машет руками. При несогласии и досаде может повышать голос и кричать, причем не на вас, а просто, посылать знаки недовольства ситуацией вселенной. Далеко не все это понимают, воспринимая на свой счет, но к моменту нашей беседы я уже раскусил пассажира и понимал что к чему, Но не скрою, дать ему по шее, иногда, хочется.
- Клим, я не знаю что делать. Снимай меня нафиг с лидерства. - такое начало беседы Родионом вызвало у меня улыбку, которую я скрыл, потому что такое именно этого я и ждал.
- Родион, дружище, что случилось? - я играл, но мне нужно было, чтобы он сам сформулировал его видение ситуации.
- Через мою группу прошло уже три стажера и всех приходится убирать. Я не способен даже обучить, я трачу время, вместо продаж. Наверное, я занимаю чужое место. Не умею я еще управлять группой.
- Ну давай по порядку. А кто из ребят умел это делать? Думаешь Артур или Жора сразу въехали в тему. У них, безусловно, опыт управления был поболи твоего, но это им скорее только мешало. Они до этого верховодили отделами, где имели полноту власти, тут же совершенно новая система, ты не руководитель, ты лидер.
- Не вижу разницы.
- Ну смотри, руководитель, зачастую. воспринимается как тот, кто ведет упряжку, погоняя лошадей кнутом. Лидер же, это первый жеребец, что грудью пробивается сквозь снег и метель, чтобы довести всех до пункта назначения. Вот смотри, наши опытные лидеры, до этого знали как управлять упряжкой, им пришлось переучиваться, ты же сразу начал вести стаю за собой.
- Куда, в пропасть?
- А кто тебе такое сказал? Многие ли из нас, приходя в тренажерный зал, сразу жмут от груди сотку? Когда ты стал лидером группы, я понимал, что с первого раза все не получится и предстоит долгий путь. Только у меня вопрос, а что по твоему, идет не так? - я сказал это с небольшим вызовом, мне захотелось эмоций от Родиона. Есть категория людей, которые могут приходит к истине только через сильные эмоции.
- Да я набрал первых встречных, выбирал по наглее и моложе. - сказал чуть повышая голос мой собеседник.
- Так зачем ты таких брал.
- Клим, а кого мне брать? Людей кому за тридцать, тех, кто не готов воспринимать меня как лидер и может разрушить микроклимат. - Родион уже пылал.
- Так ты боишься что тебя подсидят. - ну, как говорится, сам напросился.
- Я никого не боюсь. Знаешь что, забирай свое лидерство, иди ты! - произошел взрыв, пришла моя очередь. Я резко вскочил со стула, нахмурил брови и подошел к Родиону.
- Слушай меня внимательно. - мое лицо было суровым, а голос жестким. - Ты никогда до этого не управлял людьми, ты в компании всего пол года, ты уже показал отличный результат. - и тут я мягко положил руку на плечо к Родиону - я не знаю никого, кто бы сделал то, что ты делаешь лучше. - вот так, разрушительная сила ядерного взрыва моментом переродилась в мирный атом, который способен строить города и питать страны.
- И что мы будем делать дальше? - тихо спросил Родион.
- Разберем ошибки и двинемся дальше. Ты понял, что ты сделал не так?
- Понял, вроде. Я выбирал не тех людей.
- Именно. Не важен возраст, пол и вероисповедание, а что важно? - Родион завис, у него такое бывает, когда он думает.
- Мотивация и желание работать?
- В точку. Уже на первом собеседовании, когда я спрашивал у людей про их цели, было заметно, что у Инги все есть, ее обеспечивали родители, а Олег прожигатель жизни. Да. они заглядывали тебе в рот, но работали только под давлением с твоей стороны.
- Кажется, я понял.
- Давай я тебе расскажу. как бы на твоем месте поступил я, уйти с поста лидера ты всегда успеешь. - мы пожали руки и продолжили беседу, но уже на другие темы.
Зачем я рассказал эту историю, ну во-первых, показать вам масштаб личности Родиона.Лидер ищет причину неудачи в себе, он берет на себя ответственность и готов отвечать за результат. Совсем юный парень, обладающий взрывным темпераментом, не искал виноватых, а искал причину в себе. Во-вторых, я показал вам отличительную тактику управления людьми при самоуправлении. Мы не даем рыбу, мы лишь указываем где лежит удочка, ну если необходимо, еще рассказываем как мы в юности удили рыбу. Мне было нужно, чтобы Родион сам попытался найти причину своего прихода к такому результату, а затем, мы совместно выработали план, стратегию и путь, куда двигаться дальше. После нашего разговора, Родион набрал великолепную команду, сейчас один из его бойцов стал лидером группы, а сам Родион взял новый проект, который тянет компанию вперед. Но ряд личных обстоятельств вынудило его уехать в другой город, дружить мы с ним продолжаем и сейчас.
Последним героем, который прошел через школу Георгия, стал Петр Самцов. Это особенный, очень особенный парень, как для компании, так и лично для меня. Если до этого все ребята, которых я описывал, были с продованческой жилкой, живые, разговорчивые, настырные, то Петр был совсем из другого теста. Скромный, тихий, образованный, не имеющий опыта в продажах. Так почему я его взял? А тут нет особенной причины, знаете, бывает встретишь человека однажды и понимаешь, это твой друг, а он в это время понимает тоже самое. Увидев Петра я понимал, что с ним придется помучаться, чтобы сделать что-то путное, но это точно стоило сделать. На собеседовании он поведал нам о своей жизни до прихода к нам: из-за войны покинул Луганск, переехал в Москву в 19 лет, работал и на телевидении и в helpdesk, нашел там жену и переехал в Ворошиловск. Он говорил спокойно, не хвастался, но уверенность в его голосе, его целеустремленность во взгляде и в движениях, не могли оставить меня равнодушным. И да, я был прав, учить его пришлось много и долго, в продажах он был очень слаб. Но если ученик схватывает все на лету, если он стремится к знаниям, просит его оценить, ищет совета, то обучение становится интересным и доставляет кайф обоим. Не прошло и трех месяцев, как Петр стал давать неплохой результат. Тактика его общения отличалась от других, он говорил спокойным уверенным голосом, вел беседу с Клиентом он, при этом, используя все фишки, которым мы его научили, но как то по своему. А потом произошло удивительное событие, то, что доказало мне правильность моих эмоций и ожиданий к этому парню из Луганска. Дело в том, что в одной из групп начались выборы лидера, причем, в группе непростой, а самой жесткой. В тот момент там осели: мой брат Семен, импульсивная и не признающая авторитетов Ева Колпачкева, амбициозный и строптивый Ростислав Цагурия. И вот, я собрал эту банду и мы начинаем вести диалог:
- Ну что, бойцы, вам нужен новый лидер, так как старый не смог вас осилить. - сказал я.
- Ой, да ладно тебе, мы нормально работали, и вообще, зачем нам этот лидер - парировала Ева.
- Душа моя, да ты же первая не захочешь ходить на собеседования, а потом еще возиться с новичком, да и собрания лидеров ты точно не высидишь. - спокойно ответил я.
- Твоя правда, тогда давайте выбирать. Я за Семена. - ответила Ева, подняв руку в верх, демонстративно голосуя за моего брата.
- Вот мне делать больше нечего. Я уже был лидером, не мое это. Ребят с технической поддержки я еще могу возглавить, но не группу. Я предлагаю Ростислава. - брат тоже поднял руку, назвав следующего кандидата.
- Не, ребята, я продавать умею, руководить не мое. Ева вот самая опытная, пусть и ведет нас к светлому будущему. - парировал Ростислав.
- М-да, ситуация патовая, давайте голосовать что ли. - я начал доставать бумажки для голосования.
- Не, ну это не правильно, давай для начала решим, кто хочет быть лидером, а потом уже проголосуем. - Ростислав усложнил ситуацию еще больше.
- Хорошо, поступим так, если никто из вас не изъявить желание стать лидером, призовем варяга из другого племени, он и станет лидером. Правда, кого-то из вас придется отдать в замен. Считаю до трех: раз, два... - В голове уже маячили варианты с кандидатами, я начал думать, как буду их упрашивать занять место в такой непростой группе. Как вдруг увидел робкую руку. Поднял ее никто иной, как совсем еще зеленый Петр.
- Вот это поворот. Ну что боец, мое почтение, ты храбрый парень, но пока группа тебя не утвердит, я не могу принять твое самовыдвижение. - я с улыбкой посмотрел на ребят. А эти крокодилы возьми, и согласись с кандидатурой Петра. Товарищи думали, что у них будет марионетка, но не тут то было.
Петр начал свой путь. Его не слушали, с ним ругались и даже жаловались, а что в итоге. Мы имеем лидера, чей потенциал вести за собой людей настолько же велик, на сколько велика его смелость и самоотдача работе. Он не просто стал лидером, он один из не многих, кто смог найти общий язык с Евой и Ростиславом, причем, его группа из месяца в месяц становилась одной из самых эффективных, а его ученики показывали не плохие результаты. В добавок ко всему, группа Самцова всегда была очагом лояльности и никогда не лезла в склоки, но если кто-то смел тронуть их лидера, или покуситься на меня, то они не давали мне усомниться в их лояльности. Петр же стал больше времени проводить в общении со мной, выбрав меня свои ментором, что переросло в крепкую дружбу. Кто-то может сказать, что работать с друзьями это табу, вы лишь в итоге поссоритесь. Хочу вас огорчить, значит такие вы друзья, ведь выход из любой ситуации есть, а иметь друга рядом всегда полезнее, чем прикормить слабого, но врага.
Эта плеяда верных делу и компании людей создали мощный инерционный толчок, который оказался такой силы, что даже во время жесточайшего застоя компания давала рост. Не важно какой вы крутой управленец, если при росте компании вы не сможете найти и воспитать достойных лидеров, то далеко вы не уедите. Первое время вы будите тащить на себе все бремя лидерства, но это закончится, причем, весьма болезненно. Либо вы, работая без отпусков и нормального сна, перегорите и, получив пару нервных срывов, начнете действовать, но с большим опозданием, либо призовете на помощь людей со стороны. Конечно, вы можете найти сильного управленца и все будет хорошо, но даже ему нужна адаптация и время но осознание, куда он вляпался. Но есть и вероятность, что вы позовете того, кто вобьет последний гвоздь в крышку гроба вашей компании, пусть и не сразу. Чтобы человек смог воплотить все ваши идеи в жизнь и продолжил идти к намеченной вами цели по выбранной дороге, ему нужно понять суть происходящего и принят это. Призывать на помощь можно и нужно, но при самоуправлении это нужно делать гораздо осторожнее. Коллектив при такой форме управления становится более чувствителен к любым колебаниям, поэтому, один неверный шаг и ваши лидеры и сотрудники, привыкшие к определенным устоям и порядкам могут устроить бунт, ну или испанскую забастовку. Живой организм самоуправляемой компании отвергает чуждые ему элементы, если, конечно, вы не внедрите их хирургическим путем. Что я имею ввиду под таким внедрением: назначение управленцев насильственно, приход большого количества новых сотрудников или установление диктатуры с чей-либо стороны. Все это как раз и можно избежать, воспитав нужное количество лидеров. Лидером не может стать человек со стороны, им должен быть авторитетный в коллективе человек, доказавший всем свою экспертность и честность.В свою очередь, вы должны понимать, что лидер вам лоялен, иначе ничего хорошего не будет. Самоуправление это понятие абстрактное, но вмешиваться в происходящие внутри процессы вы обязаны. Дайте сотрудникам возможность разобраться самим, но если вы видите, что ситуация выходит из под контроля, стоит всем напомнить, кто главный лев в прайде. Не могу сказать, что у меня с лидерами всегда были гладкие отношения, этого быть и не должно. Но то, что ребята были честны и делали все, чтобы по их мнению делало компанию лучше, я не сомневаюсь. Сейчас именно они разгребают ту кашу, что мы заварили.
Глава 8
В этой главе Клим Дружинин расскажет вам о том, как на его глазах и при его непосредственном участии компания вошла в крутое пике, что могло привести к падению самолета. Клим вспомнит о причинах последующих за ними событиях.
Однажды, будучи студентом исторического факультета, я прочитал книгу Арнольда Тойнби "Подъем и падение цивилизаций". В своей книге автор описывает циклы развития и увядания всех известных человечеству цивилизаций. Любая цивилизация рождается и развивается в агрессивной внешней среде, от климата до соседних племен. За счет молодых и энергичных людей, так называемой элиты, эти факторы удается нивелировать, элита объединяет вокруг себя людей и движет цивилизацию вперед. Отвечая на новые и новые вызовы цивилизация достигает пика своего могущества, после чего начинается спад. Он связан с тем, что творческое меньшинство, убаюканное властью, перестает организовывать ответы на вызова времени так, как они того требуют. Да и массы становятся ленивее, т.к. развитая цивилизация связана с повышением комфорта существования, В результате, цивилизация катится к закату и распадается. Так было и с советской цивилизацией, и с Российской империей и с многими другими. Но любая компания это прообраз цивилизации, мы отбиваемся о враждующих племен - конкурентов, отвечаем на вызовы времени, на кризисы и войны, ищем новые рынки сбыта. Рано или поздно любая, даже самая великая корпорация умрет, мы лишь можем ускорить или оттянуть этот момент. Более того, многие из ныне здравствующих корпораций уже умерли, но на их руинах были построены новые, обыватель же даже не заметил, что перед ним что-то другое. Думаю, такие бренды, как Нокия, Филипс и даже Мак Дональдс тому явное подтверждение. Не верите, изучите их историю повнимательнее. Некоторые корпорации умудряются обновиться несколько раз за пару десятилетий. Тут тоже нечему удивляться, в наше быстроизменяющееся время процессы идут в тысячи раз быстрее, чем в Месопотамии и в сотни раз быстрее, чем в прошлом веке. Я говорю о действии так называемого "Закон ускорения истории", очередной привет из моего исторического прошлого. Так вот, в нашей компании данные процессы увядания прошли очень быстро, куда быстрее, чем процесс построения. Конечно, далеко не все из участников описываемых со мной согласятся, но мне и не нужно чье то согласие. Я опишу ситуацию с моей стороны, по прошествии времени и с позиции исследователя - с вашего позволения, дипломированного магистра истории. Конечно, мои эмоции наложат свой отпечаток на повествование событий, которые предстанут перед вашими глазами, но чтобы избежать однобокости, я хочу заметить сразу, что давал почитать мои заметки многим ребятам. Возможно, оценка данных событий не всегда была схожей, но сами описанные мной действия ни у кого не вызывали вопросов.
В основе создания бирюзовой организации лежат ни деньги, ни схемы и книга, в самом центре бирюзовой стройки находится пресловутая корпоративная культура. Вокруг нее, как планеты вокруг Солнца, вращаются все элементы пазла. Что произойдет с жизнью на Земле если Солнце начнет гаснуть? Думаю, все знают, что планета умрет. Парадоксально, что то, что делает нас лучше, может и быстрее всего нас и укокошить. Вот и у нас в компании, все началось с падения корпоративной культуры. Хочу сразу заметить, что это не могло не произойти - вопрос времени, роста компании и отсутствия у нас опыта в подобном эксперименте. Главные причины, почему я взялся за повествование вам всего этого, - саморефлексия и попытка показать всем, как делать не стоит и на что бы я посоветовал обратить внимание, пока не поздно.
Взяв основу научный подход, я разделил причины, которые привели компанию к кризису, на пункты. Сейчас я попытаюсь их вам изложить:
Пункт первый:
Наделение сотрудников правами, но не обязанностями. Как только мы объявили о построении самоуправления в компании, все восприняли эту идею весьма настороженно, я бы сказал, многих она не на шутку напугала. Пришлось разжевывать, что мы хотим и доказывать всем нашу правоту в выбранном пути. Одним из аргументов в пользу нашего выбора, послужило наделение ребят новыми правами. Так если раньше сотрудник садился в ту группу, куда ему укажет руководитель, теперь мог выбирать с кем работать. Если до этого сотрудник мог лишь косвенно повлиять на наем или увольнение, теперь он мог просто отказаться работать с новичком или уволить неугодного сотрудника. На вершине же всей пирамиды прав стояла возможность высказывать свое мнение. Наличие такой свободы в зрелом обществе создает гармонию и атмосферу свободы, в нездоровом - вольность и конфликты. Изначально, ребята очень осторожно пользовались своим новыми правами. Оно и понятно, самоуправление многие из них не видели даже в семьях, не говоря о школах и университетах. Робкие попытки поговорить с нерадивым членом группы, намеки мне о том, что кто-то не тянет программу и все в таком духе. Но шли месяцы - ребята входили во вкус. И вот уже Анфиса Мильченко кричит на весь офис, как ужасно работает кто-то из менеджеров по продажам, за ней тянутся другие, ищущие виноватых в своей не самой лучшей работе в представителе других ролей. В тот момент я держал руку на пульсе компании, любые такие отливания пуль пресекались, с дебоширами проводились разъяснительные беседы, с непонятливыми прощались. Но такое, в целом, было большой редкостью. Ребята не так часто пользовались полученными привилегиями, но обязанности свои они не замечали вовсе. Но виноват ли тот, кто не выполняет свои обязанности, или же вопрос к тем, кто должен следить за их выполнением? Да, ребята не рвались брать на себя больше ответственности, они не искали пути увеличения продаж и не проводили постоянных обучений новичкам, но их ли это вина? Ребята не были мотивированы, не были обучены, да и не особо хотели выходить из зоны комфорта, мы же ожидали, что поезд поедет сам, без машиниста. Причем, честно говоря, на стоячий поезд мы смотрели с надеждой довольно долго. Со временем мы начали понимать, что так это не действует, но только сейчас мы начали искать золотую середину.
По нашей идее, группа имела полную автономию и сама должна была искать, обучать и мотивировать сотрудников. На деле же, мне приходилось, хочу заострить на этом внимание, искать таланты самому. Видя, что лидеры не могут разорваться на две части и успешно совмещать роли HR и успешного продажника, я взял на себя первые этапы собеседования, поиск соискателей в интернете и их прозвон, а также присутствовал и на вторых этапах. Дело не в том, что я не доверял ребятам, просто ряд факторов вынудил меня делать именно так. Во-первых, ребята не имели опыт набора сотрудников, а бросать их в воду с целью узнать, выплывет или нет я не хотел. Во-вторых, поиск и собеседования занимали не мало сил и времени, а основной доход ребята получали от своей основной работы. Да, развитие - это круто, но чтобы человек начал думать о высоком, не помешало бы для начала закрыть его базовые потребности. Ну и в-третьих, я все еще был коммерческим директором и отвечал за продажи. Лидеры несли ответственность, но она была скорее в виде долга, который они должны отдать родной компании, я же отвечал за прибыль полностью. Понимая, что человек идет по пути наименьшего сопротивления, я следил, чтобы ребята не брали первых встречных, слабых, пусть и душевных соискателей. До этого я писал об опыте Родиона, но шанс обжечься я дал всем лидерам. И вот тут началось мое противостояние против ребят из группы Матвея. Я ощущал на себе ответственность за результат, они же хотели переложить все эти плечи лидеров и групп. Мы спорили до хрипоты, искали золотую середину, но каждый оставался при своем, я же просто делал это молча, хотя и понимал, что с ростом компании кто-то должен делать это за меня. И этот кто-то должен быть своим в доску, понимать, кто нам нужен и являться носителем корпоративной культуры. Найти такого человека ой как нелегко. Мы уже сменили несколько человек на этой роли, но подобрать универсала с нужными навыками очень сложно.
Когда я начинал касаться с лидерами их обязанностей, то всегда натыкался на одни и те же грабли. Ребята либо не хотели их на себя брать по разным причинам, либо не считали нужным, уделяя больше времени своей основной роли. Как пример, расставание с теми людьми, что по тем или иным причинам нам не подошли. По идее, группа должна сама инициировать увольнение, но не тут то было. Уволить человека - стресс не меньший, чем быть уволенным. Сотрудники не говорили нам об этом, мы надеялись на благоразумие ребят, а в итоге, слабые менеджеры могли сидеть и не приносить пользы, а иногда и вред, причем, годами. Но это полбеды: уволить человека при такой системе, значит обречь себя на поиск нового, а затем его обучение и адаптацию. Доходило до маразма, когда люди просто ставили мне ультиматумы и обвиняли в тирании, если я собирался кого-то попросить освободить рабочее место.
Вообще, любое посягательство на права и свободы сотрудников могут быть восприняты как акты вмешательства и нарушения норм самоуправления. Дабы избежать кривотолков, стоит обговорить все правила на берегу. Вот с этим у нас вышла загогулина, мы вроде и донесли идеи, обговорил все со всеми, но как показала практика, если нет конституции в бумажном виде, значит ее не существует. Примечательным стал один случай, который настолько выбил коллектив из колеи, что пришлось проводить в компанию шоковую терапию, чтобы привести всех в чувства. А дело было так. Данная ситуация произошла в тот момент, когда меня понемногу начали задвигать на второй план. Нельзя сказать, что я сильно этому сопротивлялся, но на тот момент я не понимал, к чему это все может привести. Группы имели восемь человек из разных ролей, сидели они кучно, работали командно. Иногда происходили ситуации, когда разом из группы могли уйти два менеджера по продажам. Безусловно, это сказывалось на заработке всех ребят в группе, кроме оставшихся менеджеров по продажам. этим ребятам доставалась ответственность за Клиентов ушедших ребят, пока не приходили новые, уже обученные менеджеры. Эффективность группы падала в разы: менеджеры большую часть рабочего дня возились со своими действующими Клиентами и Клиентами ушедших. Конечно, при самоуправлении группа должна сама решить эту проблему, но мой дух, пронизанный идеалами социализма и взаимопомощи плевать хотел, что там должно быть. Мы договорились с менеджерами, что в таких случаях будем делиться бойцами, лучше две группы по три менеджера, чем одна полноценная и одно ополовиненная. И вот такая беда постигла группу Родиона Карпина. Я решил обратиться за помощью к своему верному соратнику Артуру Умелову. Объяснив ему ситуацию мы решили, что соберемся с ребятами из его группы и решим, кого отдавать в помощь Родиону. Показательно, что пару месяцев назад Артур сам был в такой ситуации, но ребята не бросили старину и помогли. В назначенное время я ждал всех действующих лиц в переговорке. Первым зашел Артур - за ним следовали Юля Исакова и Марат Мамаев. Последний, кстати, с моей подачи взял на себя крупный проект и ведет его в нужном направлении, тогда же он был новичком, но уже показ себя с наилучшей стороны.
- Ребята, я позвал вас с просьбой о помощи. Все видят, что ситуация в группе Родиона очень не простая, наш долг помочь боевому товарищу, как это у нас принято. - так начал я свою речь. Ребята слушали внимательно, согласно кивая головами.
- Клим хочет сказать, что в этот пришла пора нам отдать бойца в другую группу. - меня поддержал Артур.
- Я согласна, но выбирайте сами. - Быстро ответила Юля.
- В группе новичок все-таки я, так что давайте я и уйду. - Марат сказал свое мнение.
- Ну если вы оба готовы уйти, то я приму решение и скажу вам, когда придет пора.
Мы попрощались , и довольный итогом общения, уверенный, что все хорошо и бойцы меня поддерживают, я пошел на свое рабочее место. Через неделю том же кабинете я кричал на Артура и недоумевал, что происходит.
После нашей беседы ситуация развивалась следующим образом. Группе Родина стало тяжко, и я решил забрать одного из менеджеров из группы Умелова. Подумав, что Родиону нужен опытный сотрудник и помня, что оба дали согласие на переход, я решил перевести в другую группу Юлю Исакову. Юля спросила, почему выбор пал на нее, я ответил честно, что из-за ее опыта. Три дня она сидела и работала в группе Родиона, на четвертый день меня вызвал в переговорку Максим Мягков. Я пришел на встречу с улыбкой, не ожидая от моего друга каких либо нападок. Усевшись, Максим начал беседу:
- Клим, ко мне обратились ребята, жалуются, что ты не по красоте поступил.
- Ты вообще о чем? - я искал варианты в голове, что я сделал такого.
- Ну как же, не смотря на отказ, перевел человека в другую группу. Не красиво как то. - Максим сказал, и тут же понял, что допустил ошибку. Даже сейчас, спустя год после описываемых событий, меня начинает потряхивать от ярости.
- Ты мне хочешь что-то предъявить. - я сжал кулаки и сдвинул брови. - это кто тебе сказал.
- Не важно кто, группа, у которой ты забрал человека. - и тут я просто взорвался.
- Ты готов ответить, что я это сделал? Как ты смеешь меня обвинять, если там не был? Я перед тем, как перевести человека провел собрание группы, они дали согласие на переход. Зови сюда, кто готов сказать мне это в лицо. - отступать я уже не собирался.
Максим ретировался за подмогой. В кабинет вошел Артур Умелов. Видя своего соратника на другой стороны баррикад, я просто сдерживал себя, чтобы не наделать глупостей.
- Ну расскажи мне, что мы две недели назад обсуждали в этой переговорке. - сказал я , злобно глядя на Артура.
- Так мы же не сказал, что заберешь Юлю. - не уверенно ответил Артур.
- Точно, я сказал, что подумаю кого забрать, согласия дали оба.
- Клим, ребята не хотят, чтобы ты забирал у них людей. Юля же тебе говорила, что не хочет идти. - вмешался в наш диалог Максим. И вот теперь я перешел на крик. Кто-то может подумать, что это слабость, но в этот раз я хотел, чтобы меня услышали - стены в переговорке очень тонкие.
- Значит так, слушай сюда. Во-первых, Юля не сказала мне не слова. Во-вторых - ребята забыли, что два месяца назад я перевел к ним из группы Эллы Федора Пепелова. Ну и в-третьих, ты Максим зачем вообще сюда лезешь?
- Ну мои ребята (менеджеры по монтажам) получают зарплату с продаж, а ты забираешь того, кто продает. - Максим говорил уже немного виновато. А у меня сложилась картина перед глазами, кашу заварилаАнфиса Мильченко, вот откуда тут Максим и, видимо, задетый чем-то Артур.
- Так вот откуда ноги растут. А не забыла Анфисочка, как она меня просила найти быстрее ей человека. Что же она не возмутилась, когда я забрал менеджера с другой группы. Или это другое? - я уже остыл, противники были повержены, их можно было лишь добивать.
- Я тебя понял. - печально ответил Максим. - не хорошо получилось.
- Ну вы молодцы. А ты, Артур, забирай свою лгунью, я лично поговорю с Маратом. Он человек слова, он так не поступит. - Артур опустил голову в пол.
Для кого-то описанный случай может показаться обыденностью, но не для нас. Видите ли, если вы годами с таким не сталкивались, если вы не ожидаете удара в спину и клеветы, то такое недоразумение может выбить вас из колеи. Но самое прискорбное, что это показатель того, что где-то есть трещина, которую нужно заделать, иначе вам придется иметь дело с большим разломом. Тогда я не понимал, что трещина, оказывается, есть и не одна. Мой разговор с Юлей, у которой я спросил, почему она не сказал мне, что не хочет идти, ни к чему не привел. Мадмуазель лишь ответила, что не знала что мне можно отказывать, но в массы пошла совсем другое описание ситуации. Почуявший вкус "свободы", а точнее, вольности, коллектив, стремился поставить на место того, кто олицетворял для них образ железной дисциплины и контроля. Оценивая же позицию Артура, я пришел к выводу, что вождь, под давление стаи решил заступиться за обиженную самку, не разобравшись в ситуации до конца, или не захотев этого делать. Можно ли такое простить? Думаю, стоит, если человек при этом осознал глубину своего заблуждения, но при одном условии: вы пропишите правила взаимоотношений друг с другом. Артур теперь должен был по любым подобным вопросам сначала подойти ко мне, я же, в свою очередь, подобные моменты буду делать при его участии, а еще лучше, его руками. И все бы ничего, но молва дошла до Матвея. Он ничего мне не сказал, да и мне нечего было скрывать. Но когда молва начала доходить до него все чаще и чаще, ситуация начинала выходить из под контроля. Я же лишь пытался сохранить то, что мы имеем, но далеко не все видели в этом надобность. Увы, мои демократичные методы не возымели на вольнодумцев должного эффекта. За права свои они сражались, но вот от обязанностей открещивались. Не стоит играть в одни ворота, это все равно приведет к тому, что вам придется что-то менять, либо откатываться назад, либо давить тех, кто мешает вам двигаться вперед.
Пункт второй: Стремительный рост.
Это проблема, причем, едва ли не самая большая из всех, с чем приходится встречаться стартапам и небольшим компаниям. Представьте, что вы зашли в кафе перекусить фастфудом, заказали пепси, но в этот раз глотнув, решили вылить его в помойное ведро. Вы всегда знали, что пепси тут разбавляют водой, но когда это делали умеренно, вы его пили и не замечали этого, но в этот раз процент воды явно перерос за пятьдесят, пить это уже не стало возможным. Вот тоже самое и с коллективом, если в команду разом влить такое количество новичков, которое не сможет переварить команда, то ваш особенный дух может начать попахивать чем-то не тем. После пандемии мы начали расти семимильными шагами, к нам рванула плеяда талантливых, и не очень, ребят. Рынок был переполнен кадрами, люди потеряли работы, фирмы закрывались, корпорации пытались сэкономить, в том числе сокращая целые роли. Это было золотое время для поиска талантов. Но мы только вышли в офис и еще находились в состоянии шока, а уже пришлось принимать важные кадровые решения, в том числе и увольняя сотрудников, чей мозг при работе из дома заплыл жирком куда больше, чем тело. Первый наплыв добровольцев коллектив смог переварить, пусть и не без труда и дополнительного стресса. Но следующая волна оказалось куда мощнее. Команду немного лихорадило, а тут в нее влились весьма странные персонажи. В компанию пришли люди сильные, волевые, но еще и не совсем подходящие под ее менталитет. Одним из таких товарищей стал Серафим Боголюбов. Очень интеллектуально развитый парень, здравомыслящий, эрудированный, но при этом хитрый, лицемерный и просто гад. Обладая не малым опытом в управлении людьми, в добавок к своему прокаченному интеллекту и обладая чарующей харизмой, Серафим начал свою партию. Он понемногу начал сплачивать вокруг себя единомышленников, причем, делал это путем создания кружка по интересам. Работал он очень слабо, но мог родить отличную идею, я считал, что мы просто не можем найти ему нужное применение. Серафим искал жертв для создания своей банды среди новичков, мы полагали, что он является носителем нашей культуры, но очень сильно ошиблись. В итоге. Серафим с моей подачи взял на себя роль лидера отдела по обучению и адаптации новичков, это оказалось очень плохим моим решением.
Если вы не читали книгу Джона Кинга "Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры", то я вам по доброму завидую. Хотел бы я стереть себе память, чтобы вновь ощутить те эмоции, что бурлили во мне во время чтения этого шедевра. В своей работе Джон доходчиво показывает, какие группы сотрудников могут присутствовать в компаниях, тактику работы с ними и советы, по улучшению микроклимата в компании. Кинг делит всех людей на пять уровней, в зависимости от их личностей, отношения к своему труду, к окружению. Он обращает внимание на те ценности и моральные паттерны, которые характерны каждой из пяти групп. Также он дает рекомендации, как стоит работать с каждым сотрудником, исходя из того, к какой из групп он относится. Первую группу едва ли вы встретите на работе, но вот вторая группа, этих хватает везде. Суть второго уровня, исходя из идей автора, сводится к фразе «моя жизнь – дерьмо». Приведу цитаты из этой замечательной книги: "Люди, находящиеся на данном уровне, чувствуют себя жертвами обстоятельств и не видят способов заручиться поддержкой своих идей и амбиций. Когда им представляют некое новое видение, они реагируют однозначно: «Мы такое уже пробовали, и не сработало. Значит, не сработает и сейчас». Они склонны к пассивности и выполняют лишь необходимый минимум работы, чтобы не попасть под увольнение. Когда люди второго уровня собираются вместе, их разговоры часто вертятся вокруг того, как менеджеры или система обманывают их. Люди, находящиеся на средней ступени второго уровня, склонны сбиваться в устойчивые группировки, которые стороннему наблюдателю могут напоминать группы четвертого уровня («мы крутые»). Однако, в отличие от стоящих выше племен, они объединяются на почве своей веры в то, что некто или нечто мешает им и не дает подняться. Этим некто или нечто могут быть босс, система, отсутствие у них образования или убеждение, что мама с папой воспитали их неправильно: не научили выигрывать в конкуренции. Ключевым здесь является то, что они воспринимают конкретное препятствие как не подлежащее изменению ни сейчас, ни в будущем. Они сдаются и сбиваются в своеобразные группы поддержки угнетенных." Именно к этой группе можно отнести Серафима Боголюбова. Чему может научить такой человек новичков, а теперь представьте, что его роль в компании сводится к тому, чтобы этим заниматься. Но один Серафим бы не справился с такой задачей. На помощь ему пришла упомянутая ранее Анфиса Мильченко. Войдя в жесткую оппозицию отделу продаж и мне лично, что свойственно второму уровню, ребята начали войну за души стажеров. Компания буквально распалась на два лагеря, в одном находились те, кому нравилось то, что было раньше, вторая группировка, отвергала все старое, пытаясь доказать новичкам, что мы (я ребята разделяющие мои принципы и идеалы)тираны, которым плевать на судьбы других ролей. Как вы понимаете, это не могло привести ни к чему путному. Противостояние нарастало, что в итоге привело к открытому конфликту.
Где же была группа директоров, во главе с Матвеем? Мы наблюдали, точнее, все наблюдали, а я пытался потушить пожар. Видя, как люди перестали знакомиться, искать точки соприкосновения, капсулироваться внутри группы или роли, я вкладывал огромные ресурсы на разруливание ситуации. Это отнимало уйму времени и сил, но я не мог бросить своих бойцов и нашу особенную культуру на растерзание этим процессам. Сейчам, по истечении времени я понимаю, что ошибся, возложив всю ответственность на свои крепкие плечи. Только аккумулировав всю группу Матвея и получив одобрения лидеров, мы смогли бы повернуть начинающиеся процессы вспять. Мы этого не сделали, Матвея в тот момент не видел проблемы, а слушать меня никто не захотел. Лидеры же занимались своей работой, получив от нас большую автономию они почему то решили заниматься всем, кроме воспитания новичков. Мы не объяснили им важность этой задачи, они не заметили угрозы. Но когда заметили, было уже не так просто разрулить ситуацию. По нашей системе убрать человека было не так просто, пока они занимались другими делами, новые течения в компании пустили корни, а имея нужное число сторонников, быть уволенным не за рабочие моменты становится очень проблематично. Мы не до конца поняли правила игры в самоуправление, поэтому, лишь спустя год после начала конфликта, была найдена золотая середина по кадровым вопросам. В тот момент, мы лишь могли дать рекомендации.
В итоге мы получили большое количество сотрудников, не принявших наши идеалы. Ребята опылялись от носителей корпультуры, но процесс шел явно медленнее, чем мы того хотели. Начались небольшие конфликты, что в целом даже было на руку, так как через них можно было отслеживать тех, кто не вкурил наши правила и работать над ними. Что есть наши правила? Ну начнем с того, что опаздывать у нас не принято, но когда стажер начинает доказывать, что в трудовом договоре такое он не прочитал, вместо того чтобы извиниться и исправиться, у меня начинает возникать шальная мысль, а не глуп ли он. На перекур мы тоже договорились ходить по одному человек с группы или роли. В скором времени я начал замечать под дверьми офиса целую пачку сотрудников, причем, грешить начали и некоторые "старички", не до конца принявшие наши правила. Дальше - больше, не добившиеся ничего стажеры начали примерять на себя привилегии опытных бойцов. Например, в нашей компании временами открывались вакансии, направленные на внутренний резерв. Отдел маркетологов или обучение Клиентом могли усилиться за счет опытных, но перегоревших или ищущих новых ощущений старичков. По идее, перейти мог только тот, кто зарекомендовал себя в прошлой роли как топ, ну или минимум как добротный исполнитель. При этом, ему давалось тестовое задание, он должен был сообщить своей группе и ребятам из своей роли о том, что желает попробовать сменить роль, ну и посоветоваться с ответственным за его направление из группы Матвея. Звучит все логично, да вот делаться началось иначе. Еще не окрепшие и не доказавшие своей нужности компании ребята ломанулись в разные отделы. Причем, большинство из них были менеджеры по продажам. В чем же причина? Все просто, они хотели остаться в компании, при это хотели получать ставку, а не зарабатывать себе премию продажами, в общем, видели в бегстве спасательный круг. Кто то из них предупреждал кого-то? Конечно, нет. Причем, даже если их все таки брали в другую роль, они уходили так, что оставшиеся ребята подумывали устроить им темную. Задачи не разобраны, дела не переданы, сменщик не найден. Как сказывала маркиза де Помпадур: "После нас хоть потоп".
Мы изначально были очень лояльны к сотрудникам. Отпускали в отпуск летом тех, кто еще на него не наработал, не требовали больничные листы при болезни, давали оплачиваемые выходные, когда сотрудник это просил. В замен мы ничего не просили, кроме ответной лояльности. Как пример такой лояльности было то, что ребята выходили один день подежурить из дома на новогодние праздники. Мы тянули жребий, но все было честно. Потом они просили отгул и получали его. "Старички" делали это молча и с радость. (я хочу это так себе представлять), но вот с новичками выходили недоразумения. Так один парнишка, отболев половину декабря, причем, получив зарплату и не мучаясь с больничными листами, на мою просьбу поработать из дома в январские выходные, начал качать права. Мол, плати мне двойной оклад и все в таком духе. На мой вопрос, а как же наш договор? Он спокойно ответил, что не подписывал никаких бумаг. Я не стал скандалить, а просто вынес эту ситуацию на суд общественности, как ы понимаете, парнишка больше не работает у нас, причем, сразу после январских выходных его попросили не выходить в офис. Но сам факт такой риторики в отделе меня смутил. Пришлось найти причину, откуда такой подход к работе. Увы, причина нашлась быстро, ей оказались весьма опытные ребята, которые почуяв веяние свободы решили пропагандировать свое видение отношения к работе. Их роль никогда не заключала договоренностей, не работала на выходные и уж точно не вышла бы в праздники. Этого от них никто и не требовал, но это не значит, что им стоило говорить менеджерам по продажам о том, что их таким образом закрепощают и угнетают. В любой больнице есть отделения, например, окулист, пластической хирургии, которые могут позволить себе работать по свободному графику, а есть отделения реанимации, которые стоять на страже и реагируют на самые срочные вызовы. Так вот, если реаниматолог бросит проводить реанимационные действия, списав все на то, что, его рабочий день подошел к концу, ничем хорошим для пациента это не закончится. Конечно, в наше случае, обычно, вопрос жизни и смерти не стоит, но если мы вовремя не примем заявку, то ее точно примет кто-то другой. Менеджеров пришло больше других , так как их в принципе больше всего в компании, не получив должной поддержки от опытных представителей роли, так как те просто не могли осилить такой паток новичков, они начали искать поддержки в других ролях, иногда, это кончалось не совсем так, как мы этого хотели.
Выводы, которые пришли мне в голову были очевидны: рост должен быть в таком количестве, чтобы корпкультура могла переварить хлынувший поток новичков. Адекватно брать не больше людей за один раз, чем количество людей, способных стать кураторами. Конечно, вы можете сослаться на то, что не возьми вы новичков столько сколько нужно вы будите терять Клиентов или мощности в вашем производстве, и это так, но есть один момент. Набрав разом большое количество людей в неготовый к этому коллектив, вы подставите ваших лидеров. Еще раз обращаю внимание, что это касается тех организаций, где нет кнута и надзирателей. Группа Матвея практически не вмешивалась в эти процессы, я не говорю, что надо делать именно так, но в концепции бирюзовых организаций видят такой метод работы с новичками. Также стоит задуматься над тем, как и кем доносятся идеалы компании до новичков. Как вариант, собрать новый отдел для адаптации, поставить четкие задачи и дать полную свободу действий. В таком случае все может получиться, группы будут получать готовых бойцов, лидеры не будут тратить уйму времени на обучении и адаптацию, но и тут не обойдется без "но". Все заработает, но все роли и группы должны довериться ребятам, занимающимся ремеслом обучения, найма и адаптации. Но это не все, доверив им, они не должны лезть в их работу и не мешать. Хотя и это не самое главное, ведь сделай вы все это, но ошибись в выборе людей в группу найма и обучения, ничего хорошего ждать не стоит. Мы, как я рассказывал ранее, пережили все эти проблемы, более того, бороться с ними приходиться и сейчас. Ну а вытекла из всего этого еще одна огромная заноза - поиск и найм новых людей.
Пункт третий: Приход в компанию не тех людей.
Конечно, мы нанимали не тех людей и ранее, все могут ошибаться, но вопрос какие выводы мы при этом делали. У меня лично сложилось четкое понимание, кто нам нужен, а кого не стоит брать. но пришел я к этому не сразу. Чтобы понять и нарисовать образ подходящего нам сотрудника я провел сотни собеседований и принял к нам десятки сотрудников, должен ли лидер группы пройти мой путь? Однозначно, нет. Во-первых, гениальный менеджер по продажам не обязан быть гениальным HR, более того, гениальный управленец им тоже не должен быть. Лидеры должны строить команды в своих ролях или группах, но материал для стройки добывать не их задача. Возложив на их плечи ответственность за подбор людей в группу, мы совершили очередную ошибку. Пример Родиона, набиравшего молодых сотрудников под себя еще не самый ошибочный. В компании была роль, чей лидер преднамеренно брал тех людей, кто не мог ему перечить и не задавал ненужных вопросов. Как думаете, что стало с этой ролью теми, кого он набрал? Ну конечно почти все уволились или были уволены, а роль настолько просела в качестве работы, что пришлось вмешиваться Матвею, на которого ежедневно давили лидеры других ролей, не готовые мериться с таким порядком вещей.
В компании должен быть кто-то, кого вы можете считать полноценным олицетворением образа вашего сотрудника, именно такой человек и должен набирать и адаптировать новичков. Если поток не сильно большой, то можете взять эту миссию на себя. Но на всякий случай, удостоверьтесь что вы и выбранный вами боец точно смотрите на вещи под схожим углом, поделитесь своими мыслями и своим опытом, и только убедившись, что парень в теме, постепенно передавайте набор на него. Лучше, проведите несколько собеседований вместе, потом напишите впечатление о человека на бумаге, а затем сравните ваши впечатление. Если они совпадают, вы не ошиблись в выборе. Мы никогда не смотрели на предыдущий опыт, куда важнее были качества человека, его достижения и цели. Так, с легкой подачи Эллы Бархановой к нам на в компанию попали три девушки. Элла создала группу в интернете, которая помогала переезжающим в Ворошиловск семьям из востока страны найти работу и новых товарищей. Так в компании появились Лариса Дулиниа и Елена Чернобаева. Я очень сильно сомневаюсь, что кто-то бы позвал их к себе с такими порфтолио. У каждой уже было по двое детей, обеим немного за тридцать, никогда не работали в продажах. Лариса всю жизнь проработала ветеринаром, а Елена - воспитателем в детском саду. HR агентства, дорожа своей репутацией, не послали бы вам таких кандидатов, сотрудник по подбору не стал бы тратить время на получасовое собеседование, мы же давали шанс всем. После первого же этапа стало понятно, что даже если девушки не смогут продавать как хорошие менеджеры, окружению будет приятно видеть их в наших рядах. И я их взял, полные нули в продажах. Но когда я приступил к обучению, мне пришлось остужать их пыл, они рвались в бой. Через пол года после их прихода за возможность работать с ними в одной группе выстроилась очередь. Да, сейчас они обе в декрете, но коллектив их ждет и не прекращает общение.
Что же мы стали иметь после того, как набор переложили на группы. Стали приходить совсем юные, не голодные до результат и денег ребята, их цель на работе не доказать себе и другим, что они лучшие, их цель потусить. Становясь для многих своими в доску от них было сложно избавиться, а плохие результаты их работы приводили к конфликтам между мной и лидерами групп. Я спрашивал с ребят, почему так происходит, они же искали причины не в себе. Увеличилась текучка, если раньше из трех стажеров более полугода отрабатывало 70 %, то после всех нововведений едва ли 50. И это я описываю вам отдел продаж. В других отделах дела обстояли еще хуже. Особо отличилась техническая поддержка, где текучка была более 50%, причем, многие отваливались на этапе стажировки. Тарас Лисов, безусловно, во многих аспектах профессионал, но вот по найму людей и работе с ними он достижениями не мог похвастаться. Отдел держался на старичках, набранных еще мной. Алан Черкессов в купе с мои младшим братом не дали скатиться отделу в полную бездну.
Большинство ролей, кстати, пополняли свои ряды за счет внутреннего перехода сотрудника из роли в роль, ну кроме той роли, откуда ребята уходили. Как вы могли догадаться, дергали ребят из отдела менеджеров первичных продаж. Какая бы ситуации в компании не была, построенный мной и ребятами отдел был укомплектован, боеспособен и морально устойчив. Ошибки с вхождением не тех людей в состав роли быстро обнаруживались и устранялись, при недостатке в личном составе, происходила самоорганизация, при которой лидеры перераспределяли нагрузку среди тех, кто был в строю. Сейчас ребята сами тасуют людей между группами и ищут способы более эффективного взаимодействия между ролями и друг другом, я же выступаю в роли ментора, имеющего право вмешаться, если что-то пойдет явно не так. За счет чего мы этого добились? В первую очередь это личности лидеров и та база, которую мы заложили в самом начале. Больше всего опытных ребят работают в отделе продаж, изначально каждый из них прошел жесткий отбор и делом, а не словом доказал преданность компании и ее идеалам. Роль лидера группы после того, как мы полностью. перешли на новые рельсы, стала едва ли не самой важной. Но не все лидеры, вы бранные ребятами, оправдали наши ожидания. Это тоже оказывало не малое влияние на адаптацию новичков и на выбор тех, кто приходил к нам на стажировки. Конечно, лидеры должны принимать участие в формировании групп и найме, но их задача помочь составить портрет идеального соискателя и давать нужные рекомендации, а не погружаться в ту сферу с головой.
Пункт четвертый: Отход от традиций и привычного порядка вещей.
Любое цельно обществ, культурное образование и коллектив, имеют свою историю и традиции. Отход от традиций свойственен любой, переживающий кризис структуре. Со стороны может показаться это мелочью, но сели мы капнем глубже, то увидим сакральный смысл в традициях, свойственных тому или иному сообществу. Если рождественскую службу проведет не патриарх всея Руси, а кто-то другой, то сразу поползут слухи о болезни или смерти понтифика, а то и случившимся перевороте. Человек так устроен, что на его традициях основывается его спокойствие, а также ощущение стабильности и контроля своей жизни. Традиции могут видоизменяться, иногда и вовсе отмирать, но при нормальном стечении обстоятельств, это происходит плавно и само собой. Меняются поколения, которые не предают значение некоторым элементам своей жизни. Примером может служить отход от колядок в городах, мы просто не передаем эту форму увеселения нашим детям, имея огромное количество различных вариация пообщаться и подурачиться с друзьями. Резкое же прекращение чего-то или запрет любого деяния вызывают у нас чувство тревоги и даже паники. Примет, я заметил, когда в нашем городе отменили традиционные выходные на Красную горку. Люди начали узнавать причину, высказывать недовольство, появилась какая-то нервозность. Тоже самое может произойти и при резком насаждении какой-либо традиции. Представьте, что ваша семья резко решила купаться в проруби на Крещение, причем, до этого никто религиозностью не отличался. Вопросов будет больше, чем ответов. Компания живой организм, колебания ей ощущаются еще сильнее, ведь за вами наблюдают несколько десятков глаз, поэтому, менять традиции стоит осторожно.
Имея четкую патриархальную структуру, мы объявили задачу построить самоуправление. Идея хорошая, делать мы начали все постепенно. У ребят не пропадало ощущение, что они одни, рядом были их прошлые руководители, которые следили за ходом бирюзовой стройки. Постепенно мы отучали ребят ходить к нам за советом, если вопрос был легко решаем внутри группы, чуть позднее мы ввели правило "А ты как думаешь? ". Его суть заключается в том, что даже зная ответ на заданный вопрос, ментор должен задать вопрос обращающемуся, а что думает он, или как бы он видел решение этой проблемы. Таким образом, мы пытаемся заставить человека думать самостоятельно и приходить к нам за советом, а не за решением. Это у нас начало получаться, но не все наши идеи были восприняты также хорошо.
Представьте ситуацию, вас только что выбрали лидером группы, опыт у вас совсем не большой, но ситуация требует от вас решительных действий. Сотрудник прогулял несколько дней, вам нужно с этим разобраться. Раньше, вы бы пошли к руководителю и попросили помочь, теперь, руководитель говорит, что вам нужно попытаться разобраться самому. Как бы вы себя чувствовали? Кинутым на амбразуру или в полной прострации, примерно так. Не имея подобного опыта вы можете наделать глупостей, а ваш руководитель, отбить у вас любое желание оставаться лидером группы в этой компании, а то и вовсе пропадет любое желание оставаться в этой компании. Привычный порядок вещей был нарушен новой системой, резкий переход на формат "теперь вам решать" произвел эффект шока, выбив из колеи большое количество сотрудников. Но это я говорю о масштабных изменениях, есть же куча мелких, которые не менее важны.
Матвей годами проводил ежемесячные отчеты в конце месяца по проделанной работе. Традиция хорошая, но с ростом компании собрать всех в одном месте было не возможно. Альтернативы мы не придумали, поэтому просто прекратили проводить подобные мероприятия. Для нас они были не очень важны, но мы не знали, какой эффект они производили на остальных ребят. Проводя полугодовые опросы на тему "Все ли вас устраивает в политике компании", мы столкнулись с повальным негодованием. Оказалось, что такая традиция не просто была формальностью, сотрудники при помощи таких собраний ощущали себя причастными к общему успеху, видели, что мы едины и понимали, куда мы движемся. Отдать проведение подобных встреч лидерам групп было неэффективно, народ требовал слова вождя.
Еще одним культовым мероприятием было поздравление сотрудника с годовщиной его прихода в компанию. Матвей писал небольшое поздравление, а ребята покупали небольшой презент "имениннику". Традиция шла годами, если Матвей забывал, его мог подменить я или кто-то из ребят. В последствии, передавая все наши обязанности, не связанный со стратегической работой на ребят, мы создали группу, которая должна была отвечать за поддержание традиций. Ребята взялись резво за новые проекты, но позабыли про старые. Сотрудники были так недовольны тем, что их забыли поздравить, что возникали конфликты и поиски тех, кто обидел сторожил. Пришлось в срочном порядке возвращать обычай, для людей признание срока их пребывания в компании оказалось сравни стахановской грамоте.
Дабы ощущать настроение в коллективе, мы решили нанять психолога, который бы приходил и давал нам советы. эксперимент оказался не совсем удачным. На помощь пришел случай. Однажды ко мне на собеседование, по случайным стечениям обстоятельств, пришла девушка. Человек, который должен был ее собеседовать резко уехал, пришлось мне его подстраховать. Времени было мало, я торопился, хотел быстро пообщаться и кинуть ее на второй этап. Но получилось все не совсем так. Девушка оказалась психологом, с опытом работы в российской армии. Мужа перевели в наш город и она искала работу по специальности, но ничего не нашла. Моя задача взять на работу не тех, кто хочет просто зарабатывать, я также должен зажечь в человеке страсть к работе. У этой девушки была страсть к психологии. Милана Столовкина хотела развиваться, говорила о психологии с огнем в глазах, я мог потушить этот огонь, либо же подкинуть в него дров. В середине собеседования я резко сменил тон нашей беседы:
- Слушай, а ты не хотела бы заниматься оценкой человеческого потенциала и помощью в адаптации новых сотрудников? - сказал я прищуры левый глаз
- Конечно хотела. А почему спрашиваешь?
- Сейчас у нас идет эксперимент с психологом, но она не имела опыт работы в схожей сфере, ты вроде как оценкой человеческого потенциала занималась.
- Так этим на прошлой работе я и занималась. - Милана начала оживать.- у меня было море идей, но в той структуре они не кому были не нужны.
- А что если я дам тебе полигон для испытаний? - я понял, что попал в цель.
- Да я готова за "спасибо" работать тогда.
- Давай без этого популизма. Иди домой и напиши, как ты видишь свою работу в нашей организации и что ты можешь нам предложить исходя из наших задач: адаптация стажеров, развитие сотрудников, помощь при выгорании, анализ состояния коллектива и реагирование на кризисы. Можешь докинуть еще что-то от себя. - я импровизировал, поэтому не до конца понимал, чем еще она может быть полезной компании.
- Сколько у меня есть времени для составления плана.
- Недели хватит.
- Конечно. - Милана захлопала глазами, на которых, как мне показалось, выступили слезы.
На второй этап она пришла во все оружия, я же позвал с собой Матвея. Милана выложила нам свои планы, вердикт был единогласным - пробуй, а там посмотрим. Сейчас она наряду с Валерием Пуляевым занимаются контролем качества всей компании. Параллельно Милана провидит тестирование, основываясь на которые она дает рекомендации сотрудникам, их лидерам и менторам по развитию человека, а также замечает и предотвращает выгорание и конфликты. Проводя опросы у коллектива она заметила массовое волнение по поводу пренебрежению ряда традиций и устоев компании. Сейчас мы пытаемся исправить ситуацию, работая с общественным мнением и нивелирую последствия наших упущений.
Пункт пятый: Не выполнение обещаний.
Если уж вы пошли путем создания у себя самоуправления, то нужно быть готовым ко всему. Например, вам могу предъявить, если вы что-то сказали, но по той или иной причине не смоли сделать. Причем, ситуации могут начаться комично, но перерасти в суровый конфликт. Я уже рассказывал, что наша компания выступала против алкоголя. И вот на одном корпоративе один сотрудник где-то нашел способ накидаться. Все бы ничего, но он немного подебоширил, приставал к девчонкам, матерился. Мы высказали ему претензию, но этого оказалось недостаточно. По прибытию в офис люди начали спрашивать у нас, а почему мы это его не уволили. Договор был, кто напьется будет уволен, или мы не в ответе за свои слова. Ну что тут скажешь, как то решили спустить все на тормозах, а не вышло. Момент увольнять за данный проступок был упущен, а недовольство масс только набирало обороты. Мы решили от греха перевести человека на удаленку, но с ним отказывались общаться и брать от него трубку. В итоге, он сам ушел, но таким способом мы подрывали к себе доверие. И это действительно стало прецедентом, сотрудники уже начали в открытую говорить, что не стоит никому волноваться, мы Колю не могли уволить, так что никого и не уберем. Увы, такое лечится только жесткими мерами и показательной казнью. В начале я рассказывал про Вадима Губина. Так вот, одна из причин по которой его убрали: он, исполнительный директор, наплевав на все правила, выпивал с сотрудницами на корпоративе. Никогда не забуду, как Матвей на него кричал. Тогда уже я понял, что следующая ошибка Вадима станет последней. Не прошло и года, как Вадим не выполнил небольшое, но важное поручение, хотя обещал все сделать в срок. Матвей лично попросил его освободить кресло исполнительного директора. Вывод прост, каким бы полезным ты не был, слово свое стоит держать, особенно, если ты стоишь у руля.
Подобный случай произошел и с Тарасом Лисовым. Однажды, он публично оскорбил Ростислава Цагурия. Парни даже вышли поговорить по мужски, благо я вовремя вмешался. Но Тарасу все сошло с рук, хотя по правилам компании его должны были уволить. К чему это привело, да ребята просто начали общаться более жестко, прецедент есть, никто никого не уволил, значит так можно. Анфиса Мильченко так вообще переходила к истеричному крику в чей-то адрес, но каждый раз с ней беседовали, ставили на место и отпускали с миром. После общения она несколько месяцев держала себя в руках, но снова и снова начинала свои неуклюжие попытки кого-то задеть и оскорбить. Ни к чему хорошему такое привести не могло. Корпоративная культура, построенная на доверии и взаимоуважении трещала по швам. Люди, пытаясь узаконить свое право на высказывание мнения, но при этом, боясь физической расправы, создали чат в телеграмме, чтобы выливать весь свой негатив и желчь анонимно. Этот чат создали Тарас вместе с Максимом Мягковым. Прикрываясь благими намерениями дать возможность людям высказывать свое мнение, ребята открыли ящик Пандоры. В здоровом коллективе люди могли жаловаться на чью-то работу, критиковать руководство, обсуждать какие-то идеи. У нас в тот момент произошел надлом, в этом чате, помимо массового оскорбления меня, оскорбляли всех подряд. Причем, делали это с особой жестокость и садизмом, стараясь задеть за самое живое. Я понимал, что все началось с того, когда мы закрывали глаза на нарушения, за которые сами обещали применить санкции. В чате пускали непристойные слухи, напряжение в коллективе росло, рано или поздно должен был произойти взрыв. Те, кто призывал к морали, были оплеваны, Матвей и компания молча разводили руки. За пол года, что существовал этот чат, отношения в коллективе испортились и скатились до уровня, который был в самом начале моего пути в компании. Проводимые опрос указывали на критичность ситуации, но мы все еще не вмешивались. Пришлось дождаться открытых стычек, чтобы мы взялись за ум. А все началось с малого, невыполнения своих обещаний.
Пункт шестой: Слив неудобных сотрудников.
Есть фраза, которую приписывают Иосифу Сталину: " Нет человека - нет проблемы", хотя на самом деле ее придумал советский писатель Анатолий Рыбаков. Так вот, такая практика может практиковаться в бирюзовых организациях, причем, это является показателем того, что все идет как надо. Группа или роль, видя что человек не справляется со своей работой и тянет компанию назад, просто голосованием увольняют человека. Все логично и справедливо и на бумаге выглядит очень прикольно. Но есть один момент, а что если люди смотрят не на рабочие качества сотрудника? Что если компания скатывается в "Дом 2"? Право решать судьбу человека имеет право далеко не каждый. Именно правом увольнять сотрудников охотнее всего начали пользоваться некоторые сотрудники, увидев в этом главный принцип самоуправления. Были случаи, когда увольнение человека коллектив принимал спокойно, понимая справедливость такого решения. В большинстве своем, увольняли тех кто заслужил. Но были несколько случаев, которые встряхнули компанию. Причем, если в одном из них человека убрали, то в другом - человека довели и он ушел сам.
Первым случаем, который очень сильно пошатнул мою веру в самоуправление, стало увольнения Влада Стрельникова. Этот товарищ был моим учеником еще с прошлой работы. Не самый усидчивый и многозадачный, но надежный как автомат Калашникова. Сменив несколько ролей в компании, Влад осел в роли специалиста по внедрению продукта. Группа, возглавляема Артуром Умеловым, души не чаяла в работе Влада. Приятный голос, умение решать конфликты и находить общий язык с кем угодно, исполнительность. В этот момент в компании стали внедрять новый формат обучения, Влад обучался не так быстро, как хотелось бы, в итоге, его уволили. Спросили ли у группы их мнение? Нет, Тарас Лисов и Алан Черкессов приняли такое решение самостоятельно. Это нарушало все правила, но и не совсем была понятна причина, человек не въехал быстро в тему, так под таким соусом можно уволить половину компании. Артур ходил к Матвею, но генеральный директор не решился идти против воли лидера направления, кем в тот являлся Тарас. Все были в шоке, мнение группы не стали слушать. Для меня причина увольнения была банальна и проста, Тарас поставил лидером направления Алана и решил таким образом поднят его авторитет. Алан мог добиться любви сотрудников, но это длинный путь, он выбрал путь страха. Жертва Влада была нужна юному и неокрепшему лидеру, кстати, новый формат обучения тоже был его идеей. Цель оправдывает средства, но такой подход в бирюзовой компании смотрится как то лицемерно что ли. Прошло уже не мало времени, но сотрудники до сих пор вспоминают этот случай, как пример лжи о том, что группа сама формирует свой состав.
Второй случай оказался более значимым и очень сильно ударил по моральному состоянию бойцов. Георгий Рокоссовский, сменив не мало ролей в компании, получил шанс проявить себя, став лидером нового проекта. У него что-то получалось, что-то не очень, но народная молва и часть коллектива, в купе с непростым характером Георгия, настроили против него команду разработчиков нового продукта. Георгия говорил все в лоб и пытался продавливать свои идеи. В тот момент лидером отдела разработки продукта был Захар Ростовин, ему не нравилось то, как Георгий строить взаимоотношение с его командой, но сказать это ему он не решался. В этот момент, под небольшим давлением Матвея, я вернул в компанию Елисея Слизнева. Талантливый менеджер, готовый идти по головам и постоянно нарушающий дисциплину. Елисей уволился из компании год назад, переехал в Москву, там у него не заладилось и он решил попытать счастье у нас снова. Матвей видел в нем что-то особенное, у него были такие качества, которые бы он хотел видеть в его проекте, те качества, которых на самом деле у Елисея не было. Изначально, он вернулся в отдел продаж. Не могу сказать, что он показывал что-то необычное в продажах, но вот своим отношением к работе он меня точно удивил. Регулярные опоздания, просроченные задачи, полуторачасовые обеды, но уволить его ни я, ни группа не могли, патронаж Матвея довлел над всеми. Елисей не растерялся, заметив интересную должность, которую в тот момент занимал Георгий, он начал действовать, говоря по простому, подсиживая и выживая Рокоссовского. Первым делом он решил слить всех конкурентов. В тот момент в компании работал очень перспективный юноша Олег Норов. Парень знал два языка, не плохо продавал, занимался саморазвитием. Матвей, еще до прихода Елисея, видел главным претендентом на замену Георгия именно его. Поняв это, Елисей решил взять шефство над новичком, беседуя с ним на обеде о том, как все стало плоха после его прихода и что даже он не может теперь тут заработать. Хитрый господин посеял у Олега сомнение. Сомнение быстро проросло и в один день он положил на стол заявление об уходе. Увы, я и лидер его группы Элла не смогли вовремя заметить и предотвратить подобный сценарий событий, но мы получили опыт, а я решил что пора кончать с Елисеем. Но не тут то было, хитрый лис параллельно подружился с главным разработчиком продукта и правой рукой Захара - Валентином Деникиным. Златоуст запал наивному программисту в душу, Валентин готов был саморучно придушить Георгия, лишь бы Елисей вошел в его команду. Но и на этом хитрец не остановился, он высказал желание занять желаемую должность Матвею, но при этом попросив зарплату в два раза меньше, чем была у Георгия. Матвей, взвесив все за и против, дал свое добро, но при условии, что Елисей покажет результат в отделе продаж и не будет нарушать дисциплину. Конечно, Елисей дал честное слово, что все будет в лучшем виде. Я был категорически против, но Матвей был не пробиваем. Мне пришлось согласиться на эти условия, не смотря на то, что Георгия не подозревал, что его готовятся сместить. Конечно, так поступать не стоит, но Елисей был еще не готов, и как я думал, вообще бы туда не попал, нарушив условия, Георгия же пока был нужен команде, да и я хотел плавно забрать его в отдел продаж. Что же получилось в итоге: Елисей нарушил все свои обещания, данные Матвею, начал опаздывать и положив все что можно на работу менеджера по продажам, Георгий же узнал о готовящемся импичменте и сам изъявил желание вернуться в родной отдел продаж. Его там ждали многие верные соратники, но были и те, кто приготовил для Георгия совсем не теплый прием.
Опыт Георгия как никогда нужен был отделу продаж. Поговорив с группой, в которую должен был вернуться Георгий, мы решили, что он сразу станет лидером. Тем более, что там уже были ребята, которых он до этого собственноручно взял на работу и воспитал. Но что-то к тому моменту уже треснуло в нашем коллективе. С ходу на Георгия полился негатив и обвинения в плохой работе. Мы надеялись, что команда встретит Георгия как геройского ветерана продаж, в реальности же, мы получили встречу сбитого летчика. Причина, в общем то проста, те, кто раньше воевал против Георгия партизанскими методами, ощутив свою безнаказанность, стали действовать более нагло. Я не должен был вмешиваться, но несправедливое отношение к любому человеку вызывали у меня только злость. Вот примеры буллинга, на работе у нас было разрешено спать во время обеда, многие этим пользовались, но высмеивали все только Георгия, фотографируя его во время сна и делая различные коллажи. Также, у Георгия начались проблемы со здоровьем, не могу сказать, что болел он больше всех, но травля на эту тему была, причем, только в его адрес. Хотя он при любой возможности работал из дома и был эффективнее некоторых не болеющих. Но дальше - больше, обвинение в воровстве компаний, клевета, в том что я даю ему особые лиды и чуть ли не за него продаю.Обесценивание чужого труда один из главных убийц мотивации человека. Представьте, что одного из лучших ваших сотрудников пытаются обидеть, причем, делает это определенная группа людей, сможете ли вы на это смотреть сквозь пальцы? Я долго терпел такое положение дел, но в конце концов решил немного подсобить Георгию и собрал под своими знаменами лидеров групп. Разговор был простой, но эффективный:
- Товарищи, мне одному кажется, или Георгия пытаются отсюда выжить? - я задал вопрос всем присутствующим.
- Есть такое. - сказал Петр Самцов сдвинув брови.
- И что вы будите с этим делать? У меня руки связанны, самоуправление все таки.
- Твои предложения? - выпулила Элла Барханова.
- Я у вас хотел спросить. Есть предложения?
- Ну а что мы можем поделать? Заступившись за него мы подорвем его авторитет в компании, да и такое ощущение, что его такой порядок вещей вполне устраивает. - Артур Умелов отчасти выразил мнение, которое беспокоило и меня. Что мы могли сделать в нынешней системе? А сделав что-то мы бы не сделали еще хуже? Да и в целом, Георгий был весьма апатичен, хотя, кто после такого будет ходить и улыбаться враждебному окружению.
- Хорошо, возражение принимается. Но давайте вы хотя бы поработаете с ребятами из ваших групп, которые уже в открытую поносят вашего товарища. - сказал я, обведя всех суровым взглядом.
- Хорошо, мы за этим проследим. - Артур поставил точку нашему собранию.
После нашего собрания едва ли что-то изменилось, кстати, главными зачинщиками травли были ребята из группы Артура. На очередных выборах лидера групп, Георгий с большим трудом стал все-таки лидером, но тут не обошлось без меня, ко мне подошли менеджеры из его группы и спросили совета, я честно ответил, что никто из них пока не готов, но это мое мнение. Я предложил ребятам дать Георгию еще один шанс, в открытую высказать ему все в лицо, а не то, как они делают сейчас, и посмотреть на результат. Георгий все-таки остался лидером еще на один срок, но процесс в его группе был запущен, группа настроилась против него крайне агрессивно. Может Георгий этого заслужил, если так все настроены против него? Я долго думал над этим вопросом, конечно, он допустил не мало ошибок, но был честен и давал результат. Представьте ситуацию, что руководимая им группа стала победительницей управленческих поединков, обогнав всех за счет своей командной работы. В финале группа победила непобедимую до этого группу Эллы Бархановой, но к тому моменту Георгия уже сместили с лидерства. Ну а дальше началось веселье, в одну из групп понадобился лидер, так получилось, что в тот момент на таких людей у нас был дефицит. Мы спросили у всех, есть ли желающий тянуть эту ношу, тем более, что на подходе были новички и их нужно было обучать. Все, подчеркиваю, все отказались, тогда мы вновь призвали Георгия стать лидером, с припиской и.о. Не прошло и двух недель, как Георгий заболел, в этот момент Степан Минин подговорил всех, кто не относился к продажам в их группе и ребята, "честно" сместили Георгия. Вся эта грязь лилась ручьем в анонимном телеграмм канале, любезно созданным Максимом и Тарасом. В конце концов, Георгий решил уйти. Но на последок, он написал сообщение, которое отображает всю суть происходящего в нашей компании в тот момент. С его позволения я вам его покажу:
"Волки и волчицы Одина! Для тех кто еще не в курсе - сегодня крайний день моей работы в компании. В компании я проработал с 1 декабря 2017 года по 21 апреля 2022. Почти 4,5 года. Многие, кто узнал об этом через стремительное сарафанное радио писали мне с сожалением о моем уходе и искали причину данного решения. Для того чтобы не плодить лишней недосказанности напишу сам. Причины или если угодно - капель, было три. Пишу как обычно, в свое стиле резкого правдоруба и критика, которому не безразличны и люди и сама компания. Принимать все что написано ниже с известной долей иронии:
1. Новое предложение по работе. Если положить руку на сердце, то работа в линейной должности менеджера меня не устраивала с самого начала работы, (переходил я сюда из должности руководителя направления в другой компании) и приблизительно через два года я выгорел в ней окончательно, если бы не предложение вести проект обучение - я бы с высокой вероятностью покинул компанию в 2020. После завершения проекта (хотя я и говорил что без него не получится)) и событий связанных с новым проектом, я вновь оказался перед выбором либо покинуть компанию или перейти вновь в линейную должность. Именно тогда я принял решение пассивно искать запасной вариант. Будучи лид линком (лидером) группы, я находил энтузиазм в этой работе, но столкнулся с непониманием. Это и стало второй каплей. 2. Репутация в компании. Работая в компании я вложил много сил, души и реализовал множество идей и проектов. Делом доказывал свою любовь к данному месту и людям. Всегда считал себя представителем корп. культуры нашей компании. Однако по разным причинам у некоторых людей я вызывал неоднозначную реакцию, а иногда и неприязнь. Я не червонец чтобы всем нравится, однако быть в центре внимания, в котором о тебе регулярно судачат в негативном контексте - крайне неприятно. До прямой травли люди не опускались, но распускать слухи обо мне - получалось. В основном того что я якобы ничего не делаю, ленивый, сплю на обеде, плохо работаю, постоянно болею. Поскольку до какого то времени это не касалось работы - я действовал по принципу - собака лает, караван идет, однако когда влияние этих слухов внедрилось в отношение ко мне на работе, тогда это оказалось второй каплей. Ребята, нельзя работать менеджером и зарабатывать в среднем ежемесячно 50-60+ плохо работая, это с учетом всех моих "частых" больничных и сна в обед (для вас комнату сна даже построили уже). Смотрите на поступки людей, факты, цифры, анализируйте, думайте своей головой. 3. Курс компании. Последней причиной является моё непонимание курса, выбранного компанией в целом и особенно в области кадровой политики в частности. Чего не хватает: (Все сказанное - не более чем мое собственное мнение). а) На мой взгляд самоуправление - верный вектор, но без контроля результатов и объективной оценки работы групп и руководителей - это приводит к полной безответственности людей на местах, принимаются только те решения, которые не имеют никаких реальных последствий. Нет воли для принятия тяжелых, трудных решений, которые влекут увеличение нагрузки или расставание с сотрудниками, для блага групп или компании в целом. Проблемы тянутся до последнего момента, когда по другому уже никак. б) Нет четкого планирования, бизнес плана, разработанного сверху, структуры, выделяемых и необходимых ресурсов. Подготовки кадров под новые структуры. MVP - хорошая модель для микропроектов, но если мы решили вкладываться, не нужно ждать когда все образуется само собой. в) Конфликты интересов - двигаемся в верном направлении, очень много сил на этом попроще прилагает Елена, психолог, но этого мало. Нужно регулярно, а не случайно проводить работу с ожиданиями между отделами, сотрудниками и руководством/подчиненными
г) Мотивации на всю компанию. Нет никаких отделов "отделы по проектам. В нем есть юниты - группы, которые идут к одной цели, занимаясь немного разной деятельностью. У всех у них должен быть один руководитель, у юнитов лид линки, выбранные не общим голосованием, а выбранные объективной оценкой компетенций (знаний, навыков, умений, за высокие результаты итд) среди сотрудников отдела, на основе конкурса. Это должна быть такая же вакансия, за которую нужно бороться, проходить собеседования, сдавать тесты и так далее. Лид линки должны уметь организовывать, управлять, мотивировать. А мы как компания должны постоянно, ежеквартально совершенствовать эти навыки данных ценных кадров. Самоуправление здесь не причем.
Для меня на самом деле было огромным удовольствием работать здесь. Часть меня - это навсегда компания мой дом. Буду нести этот свет бирюзовой секты и дальше непосвященным. Уверен, компания преодолеет все трудности!) Ухожу я работать в другую компани тренером группы обучения. Ни с кем не прощаюсь по настоящему, потому как всегда на связи, номер не меняю. Благодарен почти всем за совместную работу и человеческое отношение. И конечно есть особенные люди, с которыми я нашел общий язык за пределами работы. С ними попрощаюсь отдельно. Вроде бы все сказал. Всем удачной охоты!"
Как по мне, текст получился мощным и честным. Но все те же недоброжелатели злорадствовали, ходили и гордились своей победой, а итогом стал поступок Серафима Боголюбова, который в открытую написал унизительный пасквиль в адрес ушедшего. Но он и его окружение не учли один момент, многие поняли свои ошибки, некоторым уход Георгия сильно запал в душу, такое простить они уже не могли и не хотели. Кстати, ребята записали Георгию трогательное прощальное видео, которое я могу скинуть по запросу. С Серафимом же решили поговорить по честному. Но не возможно говорить по чести с тем, кто не приемлет таких понятий. В итоге, все чуть не закончилось дракой. Но система опять дала сбой, Серафима не уволили даже за унижение в адрес уважаемого многими, хоть и бывшего, но члена компании. Все это вынудило меня действовать, я готов был лечь костьми, уйти, но не дать издеваться над компанией, куда я вложил всю душу и все силы.
Последней жертвой режима стал не один человек, за борт компании была выкинута целая группа. Все началось с проблемы с технической поддержкой. Ребят было и так меньше, чем необходимо на такой объем Клинетов, так еще из компании уволили одного из самых опытных специалистов в этой сфере. Ребята посыпались, ситуация была критическая. Матвей, поддавшись паники, решил убрать всех и набрать новых. Причину он видел в людях, а не в том, что их банально не хватало. Тут уже бомбануло у меня. Понимая, что я не компетентен в вопросах технической поддержки, но я лучший кризисный менеджер из тех, что имелось в компании, я с невероятной энергией взялся за дело. Когда начались эти брожения, я пошел в отпуск, впервые за два года, но не срослось. Я собрал четверых несчастных специалистов технической поддержки, во главе с удрученным ситуацией моим братом и начал вводить антикризисные меры, параллельно изучая ситуацию изнутри. Мои выводы были просты, им просто не хватало рук, так двое еще были совсем зеленые. Понимая, что один я не справлюсь, я призвал на помощь Алана Черкессова, к тому моменту вошедшего в группу Матвея за счет удачного опыта с построением отдела внедрения продукта. Я готов был оказать ему любую поддержку, сам же отошел от этого дела, так как в тот момент шли не менее удручающие события в отделе продаж. Пока я разбирался со своими делами, Алан призвал к себе в помощники Тараса Лисова. Вот тут и началось веселье. В тот момент под моим началом был отдел Заботы о Клиентах, ребята выполняли свою функцию весьма не плохо, а их лидер - Валерий Пуляев развивал ребят и создавал тесные связи с другими отделами. Никогда нельзя усиливать один отдел, за счет другого. Тарас и Алан убедили Матвея в бесполезности отдела Пуляева, оперируя каким-то космическими фактами, они предложили создать единый отдел технической поддержки, соединив его с ребятами из службы заботы. По идее, ребята должны были оказывать помощь технической поддержке, но их основная работа оставалась за ними. Всем было обещано место в новой роли, но уже тогда у меня закралось сомнение в том, что Тарас оставит всех на местах. Увы, я оказался прав. После того, как начали обучать ребят новой роли, и до момента, когда система откатилась обратно, остался один сотрудник из службы заботы. Все они уши по одной и той же причине, но лично для меня показательным стал уход Афанасия Занозова.
Афанасий был из плеяды тех талантов, что я смог отыскать, причем, найдя его даже не в нашем городе. Помню. как нашел его резюме: опыта продаж нет, работал в МФЦ в какой-то деревне, но цепляло его описание интересов: музыкант, спортсмен и человек, который хочет что-то изменить в своей жизни. И вот, в назначенный день он приехал на собеседование.
- Фух, ели успел. - в переговорку вошел высокий парень, чей образ очень напоминал мне киношного Капитан Америку, только облаченный в классический костюм. Я же был в шортах и майке, у нас так в офисе ходят большинство парней, да и не только парней.
- Не на машине? Пробок вроде мало. - спросил я начиная свою игру с соискателем.
- На машине, просто чуть не рассчитал дорогу.
- А что, живешь далеко от офиса?
- Ну не близко, двести километров. - как то смущенно ответил Афанасий. мне показалось, что он подумал, что это может помешать ему занять желаемую должность.
- Во как, интересно. Женат, дети есть?
- Да, дочке три года, жена в декрете. Но это проблемой не будет, мы давно хотели сюда переехать. - уверенно сказал мой собеседник.
- А с чего ты взял, что меня это волнует на данный момент? - этот персонаж меня не на шутку заинтересовал.
- До прошлой неделе я руководил офисом МФЦ в своем городе, если бы ко мне на собеседование приехал человек из далека, я бы с подозрением отнесся к тому, готов ли он работать со мной, если у него остались где-то жена с детьми.
- Нет, это не проблема, но спасибо за пояснение. Так почему ты решил кардинально сменить сферу деятельности, тем более ты не продажник?
- Я пять лет отдал МЦФ, внедрил там бережливое производство, сделал наше отделение лучшим в регионе. А что в итоге? Пришел новый руководитель и всех лучших разогнал. Я просто перегорел, мне нужен новый вызов. Я прочитал описание вашей вакансии и компании и решил попробовать. - ответ был честным, немного эмоциональным и именно таким, который ждет любой лидер набирая к себе потенциально верного соратника.
Потом мы беседовали с Афанасием еще минут сорок, он рассказывал про свое хобби, про учебу и планы. В итоге, я дал ему второе задание, но не особо надеясь, что он снова приедет. Через два дня в десть утра он стоял у кабинета, готовый рассказать мне что угодно из заданных мной тем для презентации , также он блестящи прошел тест на общие знания. Я не мог его не взять, но меня волновал один момент, если я беру к себе человека, его судьба мне не безразлична. Переезд с семьей, да еще и с маленьким ребенком, это серьезный шаг. Но Афанасий был уверен в своем решений и уже через неделю приступил к обучению. Учился он прилежно, хорошо знал продукт, да вот продажи это не его. Но в тот момент освободилось место в службе заботы, Афанасий решил попробовать себя в новой для себя роли и расцвел. Он показывал лучшие результаты, выигрывал конкурсы, великолепно решал проблемы, но тут пришел Тарас с его идей объединения отделов. Афанасий пытался перестроиться, более того, он старался давать ребятам советы, но его никто не слушал. Мне кажется, что цель Тараса и Алана была избавиться от тех, кто мог подорвать их авторитет. В итоге, после очередного указания на его место, Афанасий решил уйти. Но к тому моменту многие уже разглядели потенциал человека и не хотели его так просто терять. Я попытался пристроить его в мой новый проект "Партнерская программа", но он уже перегорел и все пои попытки в итоге ничем не увенчались. Когда он уходил из компании у меня в глазах стояли слезы. Мне было обидно за него, за себя, за компанию, за происходящие вокруг события, за слитых ребят, за разгорающиеся конфликты и за мою импотенцию, ведь в тот момент я ничего не мог поделать. Слезы я вытер, но именно в тот момент я дал себе слово, что либо исправлю ситуацию, либо уйду из компании гордо подняв голову, ведь я сделаю все и до конца останусь собой.
АфанасийЮ еще будучи сотрудником компании, вместе с Дамиром Допинджусовым и Петром Самцовым, соорудили в подвале нашего офиса студию для звукозаписи. В скором времени к ним присоединился и я. Если кому интересно, могу скинуть наши записи. Отсутствие признания на работе и тяга к самореализации подтолкнули Афанасия к занятию музыкой профессионально, теперь он занимается любимым делом. Кстати если кому нужен крутой бит или минусовка, обращайтесь, дам контакты. Для меня же Афанасий стал другом, с таким человеком нельзя не дружить, тем более если у вас куча общих интересов: мы занимались музыкой. вместе бегали и учувствовали в соревнованиях, любили футбол и хоккей, и в конце концов, мы просто видели друг в друге братские сердца. Если таких людей, амбициозных и энергичных, компания отторгает, то что-то нужно менять в ней, иначе кризис может перерасти в крах. Я неоднократно пытался вернуть Афанасия к нам, и вот, после того как мы осознали, что допустили ошибку в объединений ролей и вернули все обратно, Афанасий вернулся в компанию. Конечно, мы учли предыдущие ошибки, увидели, приняли опыт при соединений двух ролей и создали что-то новое, еще более эффективное чем было до этого.
Руководствокомпании, какой бы оно бирюзовой не было, не должно отдаляться от управления ей на столько, чтобы не замечать вакханалии, происходящей в ее рядах. Самое ценное, что есть в любой организации, это люди. Окружая себя нужными людьми, преданными вам и вашим идеалам вы создадите нужную для роста среду, и не важно, какого цвета ваши флаги, куда важнее, какой силы ваш коллективный разум.
Седьмой пункт: Не признание заслуг или их преуменьшение.
Испокон веков человеку требовалось признание. Оно выражается по разному, это могут быть деньги, власть или же обычная похвала. За признание своих заслуг (медаль), человек полз под танки и первым врывался в окоп. Чувство патриотизма всегда шло бок о боком с чувством признания того, что ты патриот. Политтехнологи разрабатывали целые программы, в основе которых лежало чувство признания человеческих заслуг. Гитлер и компания одной из своих главных идей видели в всеобщем признании германской нации, несправедливо униженной после Первой мировой войны. Но далеко не все руководители понимают силу признания, роль похвалы и последствие от отсутствия признания чьих то заслуг.
Когда я только пришел в компанию, мне пришла в голову идея, что нужно собрать обратную связь со всех ребят, чтобы потом не допускать упущений и ошибок моего предшественника. Самый эффективные менеджеры уже тогда жаловались на ужасную обратную связь и отсутствие признания их идей и вклада в общий успех. Мысли ребят я услышал, намотал на ус и постепенно начал исправлять ошибки прошлого РОПа. По моей инициативе в компании появились очивки в СРМ системе. Знаете, я не ожидал такого эффекта от картинок в профиле сотрудников. Например, введя медальку "Бросил курить", я смог наставить на путь истинный больше людей, чем введя денежную мотивацию для бросивших. Ко мне подходили сотрудники и требовали добавить им медаль. А таких медалей было много: были смешные, но были и возвеличивающие. К смешным я могу отнести "лягушка-путешественница", ее получал сотрудник сменивший в компании более одной роли, но была и "Королевская лягушка путешественница", но тут нужно было уже сменить более двух ролей. Еще к смешной относилась ачивка "звезда танцпола", люди ради нее такое вытворяли на корпоративах. К возвеличивающим могу отнести "Решала" - получал сотрудник, решивший мегасложный конфликт, "Приз зрительских симпатий" - давался за отзыв от Клиента с благодарностью, ну и самые простые "Менеджер месяца", также давали медали за год, два и последующий нахождения сотрудника в компании. (сделаны они были в виде солдатских погон). Люди смотрели свои значки, просили добавить кому то, а иногда и убрать, если человек не заслуживал, ну например, снова начинал курить. Геймификация очень крутой инструмент для сплочения команды, но в бирюзовых организациях он просто необходим. Увы, после обновления СРМ все медали отвалились и вернуть обратно мы их пока не можем. Сейчас я ищу варианты, чтобы как то это исправить. За медали мы ничего не доплачивали, но эффект был таким, что у меня складывалось ощущение, что если бы я начал их продавать за деньги, то доплачивали бы мне. Это была форма признания, которая зашла большинству, ведь внутри каждого из нас живет ребенок, и такое счастье, когда он иногда выходит наружу.
Параллельно с этим я начал создавать легендарность для лучших сотрудников. При обучении я часто упоминал их имена, их ставили в пример, просили провести мастер-класс, публично поздравляли на различных мероприятиях, когда мы подводили итоги. Непривыкшие к такому отношению ребята были на подъеме, они стремились к росту и тянули людей за собой. В такой атмосфере и работать и расти было одним удовольствием. Но с ростом компании и с углублением в самоуправление, похвалу и признание стало получить гораздо сложнее. Первоначально, я очень редко кого-то хвалили, мне казалось, что похвалы хватает и без меня, а моя похвала будет крайне редкой и, поэтому, очень ценной. И по началу так и было, если я хвалил человека, то он ощущал реальность сделанного им достижения. Но теперь я пытаюсь найти повод, чтобы похвалить наших бойцов. Почему же мы стали реже хвалить? У меня есть несколько теория на этот счет. Первой причиной я вижу то, что мы попытались переложить обратную связь на лидеров. На самом деле, грамотно давать обратную связь нужно уметь, я прочитал не мало литературы, прежде чем понял как это нужно делать по уму. Лидеры, которые сами бы хотели чаще получать похвалу и признание, должны были давать обратную связь тем ребятам, которые тоже хотели получить обратную связь, но скорее, от ребят из группы Матвеева. Лидер - не руководитель, его признание очень важно, но человек хотел бы получить признание и похвалу о партии, в лице генерального директора или кого-то из его окружения. Вторую причину я вижу в создании образа коллективного успеха, что сильно убивает индивидуальность.Мы добились, мы сделали, мы смогли - звучит, конечно круто, и это тоже должно быть, но личные заслуги никто не отменял. Особо тяжко это переносится менеджерами по продажам, будучи людьми третьего уровня в своем большинстве (возвращаюсь к теории, описанной в книге "Лидер и племя"), они требуют признание личных заслуг для подтверждения их крутизны. Люди, находящиеся на третьем уровне, привыкли побеждать и добиваться новых свершений, признание их заслуг стоит в их иерархии потребностей чуть ли не на первом месте. А тут на тебе, система которая видит их заслуги, но акцентирует внимание на успехах всей компании или группы. Такие люди могут и интерес к работе потерять, а то и скатиться на второй уровень.
Особо хочу отметить отсутствие признания заслуг ребят из совета директоров. Если со стороны кажется, что директору не нужно признание, то это не так. Конечно, бывают люди, которые действительно по барабану на признание, но таких не так много. Амбициозный человек питается эмоциями победы и признания, ну а если этот человек становится управленцем, он хочет признания не личных достижения, а результатов его работы спроецированный на отделе или группе, которая шла по выбранному им пути. А теперь представьте, что горстка таких людей не получает никакого признания. Так вот они начинают ощущать свою ненужность, но результат есть, поэтому они чуть успокаиваются и радуются общему успеху. Потом происходит событие, которое переворачивает все верх дном. Самый главный публично говорит, что в общем успехе нет их заслуги, что все сделала система ну и все в таком духе. Если такое заявление их не убьет, то сильно покалечит. Но это еще не все, стая, видя что даже их вождя не признают, начинает сильно грустить. Вождь же уходит в себя и перестает выдавать 220 вольт, давай максимум 24, а то и 12. И вот уже весь коллектив не то чтобы в порядке, а все началось с одного заявления, что все сделалось само собой. Вы можете думать что угодно, но нельзя, смерти подобно говорить подобные вещи в слух, если вы ни один дома, да и то шепотом. Таким вот непризнанным вождем в один момент стал я, и на то есть свои причины. Ну как еще можно было осадить красного руководителя и его отдел, живущий по своим правилам и нормам морали. Элитарность менеджеров была очевидна, но в отличии от псевдоэлит, ребята ни слова об этом не сказали, просто они стремились к экспертности, что непросвещенные могли перепутать с высокомерием. Суть в том, что эксперт не может позволить кому то рядом с собой работать спустя рукава, эксперты разделяют личную жизнь и работу, а такое могут принять далеко не все. И когда одухотворенные ребята слышат, что все их чаяния это результат работы системы, той системы, которую они перестраивают потом и кровью, у них просто опускаются руки. Мне пришлось удерживать всех моих топовых менеджеров, чтобы они не покинули наши ряды, но сам при этом думал о том, что мне здесь не место. Я ощущал себя Данко, который вырвал из груди пылающее сердце, ведя за собой людей, но когда люди вышли на свет, они гордо заявили, что нашли путь сами. Возможно, во мне говорит эгоизм и гордыня, но мне было обидно не только за себя. Моя команда была в небольшой прострации, что некоторые восприняли за сигнал к действию, начав мутить воду. Мне казалось, что сплетни и склоки мы побороли, увы, мы их просто зарыли, когда пришла пора, их смогли легко отрыть.
Пункт восьмой: Диктатура власти Матвея.
Как говорил литератор Лоуренс Питер "В демократии большинство правит, а меньшинство все время указывает, куда крутить руль". Для меня, как человека считающего только социализм спасительной веткой развития общества, любая "-кратия" утопичная идея, перерастающая в итоге в тиранию. Самоуправление, среди некоторых теоретиков ее построения, называют еще холакратия или социократия. Создатели холакратии вообще придумали брать деньги с компаний за то, что они решили себя причислить к их закрытому элитарному клубу (почитайте о компании HolacracyOne). Так вот, холакратия очень похожа во многом на демократию, поэтому, высказывания Лоуренса весьма подходит и для этой псевдополитической системы. Имея опыт в изучении истории и политических систем, меня пугало то, во что вся наша затея может вылиться. (будучи студентом, мной была написана магистерская диссертация на тему "Сравнение итальянского фашизма и немецкого нацизма" - могу выслать почитать). Про ряд признаков я уже рассказывал: про права и обязанности, слив не согласных (вспомните коммунистов в США) ну и переход власти, по сути, в одни руки. Удивительно, но чем больше самоуправления мы давали компании, тем больше все решения фокусировались на Матвее Иванове. Что-то это мне очень напоминало, ах да, есть тут одна страна, получившая независимость в 1991 году и дающая всем столько демократии, сколько все могли унести. Но речь не о ней, а о нашей компании. Так вот, все началось с мелочей, которые все пропускали мимо, но чем дальше, тем больше. Изначально, Матвей начал продавливать свои решения на наших планерках более агрессивно, не сильно выслушивая критику и принимая в расчет другие мнения. Потом он пытался внести определенное время для аудиенции с ним, на что я выразил категорический протест. После, он не заметил как отстранив от операционки меня, сам начал согласовывать скидки и сложные моменты в работе менеджеров. Когда же он начал продавливать свои решения по назначению лидеров ролей, пусть и с подачи Тараса, или настаивать на увольнении неугодных ему людей, никакой речи о равноправии в группе Матвея уже не могло вестись.
Матвей многим говорил, что ценит меня в первую очередь за то, что я не соглашаюсь с ним во всем и спорю до конца. Правду говорят "в споре рождается истина". Наши споры могли быть долгими, громкими и эмоциональными, но за счет них мы допиливали сырые идеи, отметали сомнительные, а иногда, прямо во время спора рождались новые. Матвей, в отличии от меня, был более спокоен и чаще оперировал фактами, чем эмоциями. Но в один момент все началось меняться, он начал реагировать, причем, очень неоднозначно, на спор. Иногда, его ответ был жесткими и даже агрессивным. Видя, что мой товарищ стал ко мне предвзят, я старался все реже спорить и перечитьCEO. К чему это привело, да к совершенным глупостям. Я не стал перечить идее по ликвидации отдела "забота о Клиенте", у меня просто не было в тот момент моральных сил сказать всем "Что за парашу вы придумали". Извиняюсь за выражение, но иначе эту идею я не знаю как назвать. Взять то, что работает не плохо и создать из этого огромный отдел, который не работает совсем - это искусство, причем, настолько распространенное среди отечественных управленцев, что это вполне себя годная тема для отдельного исследования. Матвей же, не получив нужную долю критики, уверовал в совершенство своей идеи. Вот есть же люди, которые если вдолбили себе в голову что-то, то идут до конца, хотя уже все видят пагубность их затеи, но они все прут и прут. Так вот, Матвею только ленивый не говорил "Шеф, все пропало!", но он ждал и верил. Пока в один момент уже не бомбануло у меня, да так, что я решил идти до конца и пусть это была бы последняя схватка в этой компании, моя совесть уже не позволяла мне молчать. Причем, дело было так. Моего брата убрали с должности лидера роли технической поддержки, Тарас Лисов и Алана Черексов поставили абсолютно лояльного им и безынициативного сотрудника. Он молчал и терпел, отдел, как и вся компания, все больше зарывалась в проблемах связанных с технической поддержкой. Ребята роптали, хотели уже пойти на крайние меры, приходили ко мне с жалобами, но я твердил как мантру одни и те же слова "Дайте ребятам шанс, у них все получится". Если вы руководитель, но вы не согласны с решением совета директоров, скажите им это, спорьте, ругайтесь, но выйдя за пределы кабинета, вы апостол их идей. Если не хватает сил хвалить, просто молчите с нейтральным выражением лица. Но не смейте хаять и ругать при других ребятах, иначе, что вы за команда. Я не был доволен, молчал и ждал, но и моему терпению пришел конец.
Однажды, к нам в кабинет с просьбой помочь заглянул недавно выбранный лидер группы Данил Карпенко. Молодой, толковый и энергичный парень пришел за советом, из-за неопытности ребят из технической поддержки от нас уходил Клиент, к их лидеру он обратился за помощью, но тот не стал помогать. Я предложил обратиться к куратору нового проекта технической поддержки Алану и пошел по свои делам. Через пол часа я вернулся и застал сцену, как Алан высказывал Данилу, доказывая ему что он все работает, а то что он видит ошибки - ему кажется. Данил вышел очень злой, я его догнал и попросил зафиксировать все ошибки технического специалиста, чтобы уже по факту поговорить с Аланом и Матвеем. Данил успокоился и согласился с мои планом, я же вернулся в кабинет.
- Нет никакой поддержки, только критика. - в этот момент Алан высказывал свое негодование работающему вместе с нами в одном кабинете Максиму Мягкову. - только и могут что топить. Почему сразу ко мне подошли, что, на месте не решают, подставили ребят.
- Погоди, это я сказал к тебе подойти, на месте пытались решить, но не смогли и твои ребята сами попросили обратиться за помощью к тебе. - я спокойно парировал.
- Зачнем ты лезешь в технический отдел, кто тебя просил? - Алан решил повысить на меня голос, это было последней каплей.
- Слушай сюда, плевать я хотел кто там у вас лидер и что происходит, мы Клиентов теряем, ваши эксперименты меня не интересуют, я за прибыль отвечаю. - я перешел на крик, но понемногу меня начинала одолевать обида, перерастающая в ярость. Такое чувство я испытываю, когда меня не просто обижают, тут нужно обвинить меня в чем то, хотя в то время я приложил все силы, чтобы беда не случилась. Горькая обида, вкус которой в тот момент мне был слишком знаком, начала затмевать мой разум.
- Ребята, пойдемте в переговорку. - Максим предложил нам выйти ведь я не заметил, что в кабинете сидели еще сотрудники, которые со страхом в глазах смотрели на то, как во мне просыпался берсерк.
Войдя в кабинет Алан начал обвинять меня в том, что я сую ему палки в колеса, что ходят слухи о том, что я настраиваю менеджеров против его отдела, ну и все в этом духе. Я выслушал его и сказал спокойно:
- Веди сюда того, кто так сказал, пусть скажет мне в лицо.
- Не буду я этого делать. - пока еще агрессивно ответил Алан.
- Ну это понятно, ведь ты сомневаешься, что я это говорил. Я же настолько уверен в своей правоте, что мне нечего скрывать. Давай разберем по пунктам твои претензии. - и я спокойно рассказал Алану и Максиму, как я прикрывал их глупый проект от ярости менеджеров по продажам, как решал конфликты с недовольными Клиентами, как предлагал свою помощь. Алан успокоился и сказал то, за что я ценю этого парня:
- Да, ты прав, сейчас я намекну лидеру, что он занимает не свое место. Видимо, мы зашли в тупик.
На следующий день лидер снял с себя полномочия, прошли выборы, на которых победил мой брат, который сразу запросил помощи у менеджеров и других ролей. Ребята протянули руку помощи, хотя они готовы были это сделать и ранее, но их помощь отвергали. Отдел начал приходить в чувства, команда приняла решение возродить роль службы заботы. И все бы хорошо, но этого бы не было, если бы Матвей в это время не был в отпуске. Придя, он дал согласие на перемены. Мы потеряли немало Клиентов и даже сотрудников из-за упрямства Матвея. И это был далеко не единственный подобный случай, просто другие были меньших масштабов.
Отдельно стоит отметить тот факт, что Матвей старается оградить всех из нашей группы от участия в операционной деятельности, для этого мы даже съехали на второй этаж. Но сам он, хоть и отрицал это, в тот момент был в операционке. Более того, только с его согласия стали закупать рабочие компьютеры, Welcome pack для новичков и согласовывать все моменты по корпоративам. Он создал иллюзию самостоятельности, но, по факту, все замкнув на себе все. Тех, кто прикрывался самоуправлением, это более чем устраивало. Многие решения принимались с глазу на глаз с Матвеем, но официально, это делали ребята самостоятельно. Он старался таким образом вывести из порочного круга и приучить ребят к самостоятельности, но его методы были явно не те, которые могли реализовать его замысел. Когда я указывал ему на это, он реагировал очень болезненно и далеко не всегда со мной соглашался. И вот какие мысли меня терзали: а оно мне было надо, сидел бы себе на попе ровно, смотрел бы на все со стороны, как и другие, и в ус не дул. Но нет же, это не по чести, пришлось влезать, ну и получать пришлось. Вот так, постепенно наша "-кратия" превращалась в абсолютную монархию . Недаром Дж. Дальберг - Актон писал: "Власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно".
Пункт девятый: Создание элит.
В любом обществе рано или поздно появляются люди, которые считают себя лучше других. Они уверены, что их вклад в общий успех больше, чем у других, что их ценят меньше, чем они того заслуживают, что власть должна сосредоточится в их руках. Увы, но нашу компанию не миновала эта участь. Справедливости ради могу сказать, что элитой в одно время себя считали и менеджеры по продажам, но мой пролетарский дух быстро выбил дурь с их голов. Как я рассказывал доселе, элитарностью страдали Инна Драконова и ее окружение, но как мне ранее казалось, это буржуазный пережиток мы побороли. Но когда кажется, нужно креститься, но в нашем случае, это точно не помогло бы, знаю, пробовал. Как я думаю, если вы перешли на самоуправление, то элит у вас не может быть априори, если же в процессе бирюзовой стройки они начинают появляться, то нужно откатиться к тому моменту, где не было этой холеры. Как можно откатиться, ну, к примеру, убрать элиту, или же перевоспитать. Если же вообще гуру управления людьми, создать такие условия, что элита будет выдавлена самим коллективом. Высшим же пилотажем можно считать создание таких условий, что элитке захочет раскаяться и измениться самой.
С чего все началось у нас. Как только я отошел от оперативного управления в компании, начала формироваться группа несогласных с политикой партии. Доморощенные диссиденты, выбрав в моем лице главного врага, начали мутить воду. Я видел, что что-то там происходит, но вмешиваться не хотел и не мог, думая, что наш зрелый коллектив задушит все в зародыше. Не фортануло, коллектив жаловался, не одобрял их действия, но ничего не предпринимал. Эти господа всячески пытались проявить свою элитарность, и у них появился шанс поиметь хоть какую-то власть. Испокон веков все мероприятия организовывал я, всегда просил народ мне помочь и делал его для людей. Матвей предложил собрать группу из тех, кто начнет заниматься организацией мероприятий, я был рад поработать в команде. Но я не учел один момент, эти люди не хотели, чтобы в их команде были чужаки. И вот, целая роль в компании, дополненная несколькими диссидентами из других ролей, начали свою борьбу против режима и меня лично. Не знаю почему, но одной из своих главных задач они видели насаждения компании правильной культуры отдыха, ну с алкоголем и тамадой. Бог с ними, пусть пробуют, но под прикрытиям организации досуга, заговорщики начали влезать в дела других отделов и уже реально мешать работе, создавая реальную угрозу для команды. Дальше я расскажу про их поступки и к чему это привело, пока же часть сотрудников, в районе десяти - двенадцати человек. провозгласили себя элитой. В чем суть их элитарности: они отказывались принимать решения остального коллектива, они делили людей по сортам, они пытались влиять на составы групп и на кадровую политику. Апогеем их наглости стало заявление Анфисы Мильченко, что она от лица менеджеров по монтажам, просит ликвидировать отдел обучения с формулировкой "за ненадобностью".Человек имеет право на свое мнение, тем более в бирюзовых компаниях, но его мнение должно иметь какие-то факты и не нарушать норм приличия. Мне может не нравиться чей то голос или запах, имею ли я право упрекнуть в этом человека. Анфиса не зная, чем занимается отдел обучения и лично Валера Пуляев, по факту, предложила сократить его и нашего психолог Милану Столовкину. Объявив это публично на собрании лидеров, чего она хотел добиться? Она лишь в очередной раз решила подчеркнуть особенность, свою и своей группы. Это настолько меня взбудоражило, что я написал стихотворение:
Элита элит.
Музыка громче играет, а работа вновь не кипит
Ведь сегодня трудяг собирает под знамёна элита элит.
Нет, они не служили а разведке, не писали они стихов
Просто так решили ребята выше стать остальных дураков.
Очень гордо они восседают на вершине горы из пантов,
Не хотят или не понимают для элиты основы основ.
Что пока не построят темницы и нет времени для лагерей,
То летают, как вольные птицы, те, они в ком не видят людей.
Каждый раз они вновь собирают, кто на голову тянет венец,
Но элиты не замечают, что возможен печальный конец.
Их история не научила, что придет наш советский солдат.
За ним правда, за ним честь и сила, затрепещет поддонок и гад.
И откроются Аушвица двери, удивятся элита элит.
Из темницы люди, не звери, злобной массой на них побежит.
И болтаться будут их ноги, когда петли закинут за сук,
Не дождётся элита подмоги, пафос их разъедает испуг.
Ну а Клара Петаччи печально, будет грустно рядом висеть.
Кто с элитой, тому изначально, нужно рядом петлю подогреть.
Так что вам, элита элиты, стоит тише об этом кричать,
А не то могильные плиты, будут громко о вас молчать.
Как на такие загоны реагирует коллектив? Да озлобляется, любая сегрегация не дает ничего, кроме ненависти одних к другим. Элита выбрала врагом меня, что свойственно любой группе, барахтающейся на втором уровне (согласно книге "Лидер и племя"). Всякий раз они подчеркивали свою значимость. Так, однажды, они влезли в голосование другой роли, точнее, в голосование за лидера менеджеров отдела продаж. Такой наглости проглотить ребята не смогли, но вот зачем было делать такой опрометчивый поступок мне не понятно.
Элитарность проявлялась и в создании некоего закрытого клуба, куда Тарас зазывал близких к телу сотрудников попить горячительных напитков, где ребята обсуждали не близких к телу и пытались настроить людей на борьбу против тирании Клима Дружинина и его сотоварищей. Федор Пепелов захаживал на этот слет пионеров, рассказав мне немного о творившихся там делах. Федору не было понятно, почему люди занимаются поиском врагов и строят козни, более ,он не стал посещать данные мероприятия, а позднее, категорически выступал против поведения элиты в стенах компании.
Можно приводить еще не мало выкрутасов элиты элит, но противостояние двух идеологий, в итоге, всегда приводит к столкновениям, конфликтам и холодным войнам, а иногда, просто к бойне. К сожалению, мы не смогли избежать кровопролитья, пусть и без крови, но с жертвами и глубокими шрамами на всем теле компании.
Пункт десятый: Война.
Я долго искал подходящее слово для описания всего того, что происходило в компании, а некоторые очаги приходится подавлять и сейчас. Ничего более емкого и лаконичного, чем слово "война" не приходит в голову. Согласно викисловарю: Война — конфликт между политическими образованиями — государствами, племенами, политическими группировками и так далее, — происходящий на почве различных претензий, в форме вооружённого противоборства, военных (боевых) действий между их вооружёнными силами. Если не брать в расчет последние строчки данного определения, указывающие на боевые действия, чем то, о чем я сейчас вам расскажу, не война? Прочитайте и сделайте выводы сами.
Не могу точно сказать, когда все началось у "элиты", для себя я запомнил один момент. Решил я как-то дать обратную связь Анфисе Мильченко. Вспоминая прошлый ее образ, как сотрудника, ее конфликтность и отсутствие командной работы, я заметил ее прогресс и похвалили ее на данном этапе работы в компании. С Анфисой мы вместе ходили в зал, могли побеседовать в столовой, мне казалось, что мы вполне себе не плохо общаемся. Я сказал одну фразу, которую я неоднократно говорил своим ребятам: "Раньше ты работало кончено, но сейчас прям молодец". Мне казалось, что именно для нее такие слова могут быть мотивирующими. Увы, я ошибся, а Анфиса решила немного их изменив разнести по всему офису. Началось открытое противоборство против меня, хотя я тогда этого не понимал. Потом в компании произошло ряд увольнений, причем, одна сотрудница ушла по состоянию здоровья. Анфиса решила переиначить ситуацию и обвинила в уходе сотрудницы меня. Отчасти, это было правдой, компания оплатили хорошего диагноста, который выявил серьезную болезнь у девушки и ей пришлось уйти. Но народная молва понесла по свои волнам слух, что я слил бедолагу из-за ее недееспособности. Ситуация повторилась через месяц, когда уволили опытного специалиста из технической поддержки, сделал это Тарас Лисов, но каким то боком приплели меня. Новые продаваны начали волноваться, поэтому эта ситуация начала меня напрягать. Воюющие на контакт со мной не шли, мой призыв их руководителя вмещаться, тоже не дал результата. Я выдохнул и решил подождать, но не долго музыка играла. Вояки к тому моменту уже собрали группу, занимающеюся благоустройством досуга компании. Я, как блюститель традиций, следил за тем, чтобы ребята не забывали поздравлять изменников и тех, у кого родился ребенок. Ребята это делали с переменным успехом, я же им настойчиво напоминал, что нужно соблюдать традиции. И вот, у нашего боевого товарища Валерия Пуляева родилась дочка. По устоявшейся традиции мы дарили младенцу подарок, но в этот раз что-то пошло не так. Через месяц Ева Калпачкова узнала, что никто не собрал деньги на ребенка, попросила меня помочь. Я нехотя согласился, за вечер собрал деньги. Свои действием я показал на некомпетентность группы по благоустройству, видимо это так выглядело в их понимании, такой обиды они мне не простили. Зная, что я кум Валерия, Анфиса подошла к нему и сказала, выливая весь свой негатив: "Ну что, попросил своего дружочка цербера денег собрать на дочку свою?". Валера был в шоке и резко ответил: "Да подавись ты своими деньгами". Когда я это узнал, у меня просто сорвало крышу. Я не мог простить такого оскорбления человеку, который был счастлив пополнению в семействе, как и не мог простить клеветы.
Я предоставил все доказательства клеветы со стороны Анфисы, переписку с Евой и другими ребятами, но человек плевать хотел на факты, ей нужна была кровь. Увы, но Артур Умелов на мои просьбы поставить на место зазнавшуюся особу не отреагировал, заняв позицию наблюдателя. В коллективе начались споры и конфликты. Кто-то требовал уволить Анфису за аморальное поведение, кто-то бунтовал против меня. Я понял, что эта ситуация не идет компании на пользу и сделал то, что от меня мало кто ожидал. Я сделал первый шаг к примирению, попросив помочь в этом моих товарищей Максима Мягкова и друга детства Степана Минина. Я, не скрывая своих эмоций, выложил им все, что у меня на душе. Ребята попытались помочь, но они мне не верили, причем, я не знаю по какой причине. Точнее, я не понимал этого тогда. Сейчас же все становится на свои места, для всех, в том числе и для них, в тот момент я был отождествлением того строя в компании, когда мы давали волю, но не допускали вольность, когда люди получили самоуправление, но в той мере, в которой они не могли навредить компании, другим сотрудникам и сами себе. Я был тем человеком, кто не давал скатиться компании в бездну бирюзовости. Но они же хотели попробовать, а я мешал, убрать меня они не могли, да и не хотели, но поставить на место желали. В итоге, мы заключили с Анфисой перемирие, я написал ей сообщение, что она не плохая девчонка и нам нечего делить. Дальше началась веселуха.
Стая, почуяв угрозу для вожака, приготовилась к атаке и бою. Ребята никогда нее видела меня таким грустным и несчастным, причем, все понимали, что происходит и кто в этом виноват. Я не учувствовал в собраниях группы Матвея, точнее, я там просто присутствовал, я не мотивировал и не заряжал команду, я был подавлен. Понимая, что виной тому люди из группы Умелова, и видя его бездействие, лидеры других групп начали противопоставлять себя лидеру всех менеджеров по продажам, Артур был до этого ими выбран. Вдобавок к этому, Родион Карпин в открытую выступил против Анфисы, лидер не мог позволить просто так оставить поступок Анфисы в адрес его боевого товарища Валеры Пуляева. Впервые группы вступили в открытый конфликт. В компании начали слышаться крики : "закрой рот", "ты тут никто", ну и много матерных выражений. В этот период проходили выборы лидеров групп и ролей, лидеры и я захотели показать Артуру несогласие с тем, как он строит политику внутри своей группы. Мы решили взять его на понт и провести протестное голосование, выбрав на место лидера менеджеров по продажам Георгия Рокоссовского, в тот момент еще не покинувшего наши ряды. Так и произошло, но элита вмешалась в дела менеджеров по продажам, причем, самым наглым образом. Во время всего этого, Матвей отдыхал с семьей за границей, они позвонили ему и все переиначив, изложили происходящие в компании события. Когда Матвей приехал, он влез туда, куда не стоило, нарушив суверенитет отдела и проведя голосование еще раз, хотя мы с Артуром уже все зарешали, высказали наши претензии и утвердили его на роли лидера менеджера по продажам.
После этих событий, мной была проведена неплановая встреча с отделом продаж. Я рассказал им о ситуации и призвал всех к миру, про Анфису я тоже рассказал, но я ее не критиковал и уж точно не оскорблял. После этого, подумав что все закончилось, я спустился к себе. В этот момент один из моих менеджеров, который посчитал, что с элитой ему будет повеселее, немного переврав суть нашей встречи, решила поговорить с Анфисой. Тем менеджером была Юлия Исакова, уже наворотившая дел до этого с ее переездом в другую группу. Она пересказала мою речь Анфисе, но как-то так, что та подумала, что я ее публично оскорблял. Об этом она поспешила мне написать, нелицеприятно отозвавшись обо мне. Я поднялся к ним на этаж, дабы погасить страсти и защитить мою честь, нужно было кончат этот цирк. Увы, кроме крика и мата от Анфисы я ничего не услышал. Хотя мои слова могли подтвердить минимум восемнадцать человек, и я сам сделал шаги к миру, все закончилось еще большей войной. Публичный крик на вожака - это акт агрессии, и хоть до этого я призывал всех к мирному решению конфликта, ребята уже не могли терпеть такое подведение.
Юлия Исакова же не остановилась на одном, она переврала еще несколько моментов нашей беседы, устроив разборки между мной и рядом других сотрудников. Так, поставленный мной руководителем Марат Мамаев напрямую спросил у меня, высказывал ли я недоверия его работой. Конечно, такого я не говорил, но Юля переиначила мою просьбу менеджерам помочь Марату, как утверждение о его слабости и никчемности. Марат только вступил в должность и я просил ребят его поддержать. Тоже самое она сделал с Эдиком Воробьяновым, который занял место Рокоссовского на посту лидера группы. В тот момент в группе осталось мало менеджеров, я попросил Юлю, которая дружила с Эдиком, войти в его группу и помочь ему. Она решила сказать Эдуарду, что я хочу его снять и поставить ее на его место. Эдуард, не обладая таким опытом общения со сплетниками, поверил в это и обвинил меня в лицемерии. Потом, конечно, взял свои слова обратно, но извинений от него я так и не услышал.
Узнав все это, я решил разобраться с Юлей, призвав в судьи Артура Умелова, ее лидера. Мы сели втроем в переговорке, и мадам, без зазрения совести, призналась в том, что она так сделал, но не со зла, а просто не поняв меня. Я хотел ее убрать, но выяснилось, что Юлю бросил муж, ну а я как бы был отдушиной что ли. Весь свой гнев она обрушила на мою голову, устроив мне такие вот козни. Нам стало жалко ее, мы дали ей шанс, после чего она стала работать гораздо лучше и прекратила свои попытки участвовать в подковерных играх. Но отдел продаж больше не видит в ней соратника и друга, хотя время все лечит, и сейчас у нее появился шанс на амнистию. Можно ли такое простить, думаю, нужно. Проявив милосердие я дал ей шанс исправиться, что она и сделала, но при этом я открыто сказал, что если не будет результата, то она уйдет. Я показал силу не в эмоциях, а в контроле работы, но еще одна такая выходка и никакие продажи ее бы не спасли, причем, уволил бы ее сам отдел продаж. Как говорится в великолепном советском мультфильме "Аргонавты": "Встаньте, герои Эллады! Скорби нельзя предаваться! Долго служил вам корабль, послужите и вы кораблю!". Примерно так рассуждают ребята из отдела продаж, охраняя свой корабль от подобных выходок.
Как я рассказывал ранее, в компанию пришел психолог, ключевыми задачами который были: отслеживание состояния сотрудников и коллектива в целом, рекомендации руководству по исправлению конфликтных ситуаций и адаптация новичков. Через месяц она находилась в состоянии легкого шока, через три месяца она уже била в колокол, указывая на ухудшающийся микроклимат команды и нарастания конфликтов внутри компании. Милана Столовкина старалась не вступать в открытые прения, но молчать она не могла и не хотела. Ее начали слушать, но не сразу, "элита" же попыталась дискредитировать ее в глазах общественности, пуская непристойны слухи, но команда проигнорировала все их потуги в этом направлении. И хотя Милана пыталась как-то примерить стороны конфликта, искала точки соприкосновения, в конце концов и она бросила эту бесполезную затею. Нельзя примерить стороны, даже если одна готова к миру, если вторая видит смысл своего нахождения в компании в борьбе. Милана сказала мне четко и без лишних эмоций, что лишь убрав из компании сотрудников, не идущих на компромиссы, мы сможем начать диалог и нивелировать последствия кризиса. Я это понимал и сам, но далеко не все лица принимающие решения были со мной согласны. В итоге, после урегулирования всех конфликтов, Милана возглавила отдел контроля качества. Человек не смог остаться в стороне и занял одну из сторон, а такое психологу делать никак нельзя.
Не имея больше сил терпеть, я решил обратиться за помощью к совету директоров. Все предыдущие пункты, что я описывал до этого, звенели словно колокол, призывающих жителей небольшого города обратить внимание на бушующий пожар. Кому же, как не управляющим компании, нужно начать его тушить? Я собрал всех в переговорке и два часа рассказывал им ситуации, происходящей в компании, о возможных последствиях и о том, что я не могу молчать и смотреть, как одно из самых важных дел моей жизни рушится, потому что мы решили не вмешиваться. Самоуправлениене должно идти в разрез с логикой и разумом. К сожалению, я не сдерживал свои эмоции и не выбирал выражения. Итог оказался простым, меня не услышали или не захотели услышать. Ребята считали, что происходящие в компании процессы, это временные трудности, связанные с проблемой роста. Пусть это так, но не они каждый день вынуждены были беседовать с ребятами, с лучшими сотрудниками, которые хотели покинуть компанию. Они не мотивировали команду на совершение подвигов, по сути, не имея инструментов, а рост мы не прекращали даже в самые трудные моменты. И уж точно им не приходилось массово набирать людей, потому что после начала "войны" количество ушедших новичков постоянно росло.
Все лидеры групп, за исключением Артура, высказывали желание уйти из компании, говорили мне о потери мотивации и о недоверии к руководству компании. Мои беседы с ними были эффективны, но в этот момент я сам как никогда нуждался в поддержке. Мне казалось, что мой верный товарищ, мой ментор и единственный человек, кому я готов был служить, как самурай, решил меня поставить на место. Так на одном из собраний, на котором присутствовали все лидеры, он заявил, что рост компании и продаж, это результат естественный, отдел продаж тут не играет ключевой роли. Потом, Матвей на совете директоров выразил недовольство, что более чем за четыре года я не предложил идей для развития, но тут ребята не согласились и напомнили с десяток таких реализованных и предложенных мной идей. Ну а последней каплей для меня стал случай, когда на мое замечание о плачевной ситуации в одном из подразделений, Матвей решил просто накричать на меня, обвинив в неадекватном видении ситуации. Я вышел из кабинета, но когда я вернулся, Матвей спокойно и уважительно выслушивал абсолютно такую же версию, которую излагал и я, но только от Алана Черкесова. После этого мне захотелось покинуть кабинет, уйти на две недели в отпуск и потом, если ничего не исправиться, уйти из компании. Я не стал все держать в себе, позвонив ребятам из группы Матвея и предупредив о возможном исходе событий. Война не имеет смысла, если те, ради кого ты проливаешь кровь, видят врага в тебе.
Я смотрю на те события после того, как прошло уже какое-то время и задаюсь вопросом: "А стоит ли это внимания и на столько ли это важно?". Едва ли мы найдем что-то важнее, чем взаимодействие команд друг с другом. Какие крутые бизнес процессы мы не придумывали, какие бы новаторские идеи не сочиняли, реализация всего ложиться на наших сотрудников. Если их боевой дух сломлен, то ни а какой росте, ни о какой победе ни может быть и речи. Эти, возможно, несерьезные ситуации (так они могут показаться со стороны) привели к событиям такого масштаба, что в итоге компания чудом не откатилась на пят лет назад. Пусть не сразу, с болью и с потерями, но мы начали исправлять ситуацию, которую сами же и создали.
Глава 9
В этой главе Клим Дружини рассуждает о том, к чему в итоге привело компанию самоуправление и что сделали ребята, чтобы исправить эту ситуацию?
Итак, ситуация была плачевная, компания разделилась на три лагеря. В первый вошла "элита", решившая, что самоуправление дает им право делать и говорить что угодно, они плевали на правила и устои компании. Во второй лагерь вошли новички и те, кому по барабану на всех и все, работают ну и ладно. Третий лагерь - люди, которым было не все равно на компанию и на те силы, что он положили, чтобы компания была могучей и великой. То, что ранее было подавлено, снова всплыло наверх, начались сплетни, конфликты, сегрегация. Люди перестали ходить на работу с улыбкой и уходить с небольшой грустью. Корпоративы компании потеряли свою уникальность, массовые нарушения дисциплины, отсутствие нормальной командной работы и ухудшение обслуживания Клиентов. Почему Матвей не обращал на это внимание? Да все просто, цифры пока еще не показывали каких-либо глобальных перемен в показателях. Цифры смотреть нужно, но только на цифрах бизнес не построишь. Компания шла по инерции, то, что строилось капитально, держалось даже при таких трудностях, но рано или поздно рухнуло бы и оно. И вот, к Матвею начали подходить уже те, кто всегда был молчалив и не вмешивался никогда и никуда. Подходили они и ко мне, высказывая на удивление одинаковые опасения о судьбе компании. Не знаю, кто именно смог пошатнуть веру Матвея в правильности выбранного пути, но лед тронулся, мы решили что делали что-то не так.
Мой ментор - Сергей, прошел путь по построению бирюзовой компании, он поделился с нами своим опытом. Однажды, мы беседовали с ним с глазу на глаз, я спрашивал у Сергей совета и рассказал ему о том, что у нас происходит. Мудрый управленец, еще при первой встрече поведавший нам истину, что единого рецепта самоуправления не существует, да и лично применяет лишь элементы бирюзовости, после моего рассказа был немного в шоке. Мы действительно дали людям волю, но она переросла в вольность. Отпустив ребят в свободное плавание, мы не всегда замечали, что кто-то из них тонет, а кто-то, в добавок и топит соседа. Ну и отдел продаж, самоуправление не может быть в отделе продаж, какие то его элементы могут присутствовать, но продаваны имеют свою мотивацию, свою цель, самоуправление немного не про это.
Описав идеальное самоуправление, мы ,скорее всего, расскажем про цех, в котором каждый знает свое место, делает все согласованно и четко, каждая линия или специальность имеет навык принятия решения и не согласовывав ни с кем может исправить возникший затык. Причем, у всех единая цель - качественно выпущенный продукт за минимальное время с минимальной затратой усилия, но выпускаться такие продукты должны непрерывно. Мы можем организовать такой конвейер в группе, но отдел продаж не должен играть по таким правилам. Василию не сильно интересно, что там продает Игнат, но ему важно как отработают ребята из его группы, принявшие от него заказ-наряд. Ребята из группы Матвея начали это понимать, розовые очки начали понемногу сползать ниже по переносице, показывая реальное положение дел. Мы начали действовать.
Первым делом, нам стоило прекратить конфликты в компании. До этого у нас не было зафиксированного документа, в котором бы мы описали, что мы понимаем под самоуправлением, права и обязанности сотрудников и лидеров, как и права Матвея и других управленцев. Было принято решение написания внутренней конституции, мы назвали ее, с моей подачи, "Хартия". В ее написании принимали участие все лидеры ролей и групп, члены группы Матвея, наш психолог и несколько старослужащих ребят. Писали мы ее не быстро, обсуждали каждый пункт, даже провели стратегическую сессию по этому поводу. В итоге, через месяц мучений и прений мы выложили готовый документ. Вот как она начиналась: "Мы, многонациональный народ нашей компании, уважая и чтя ее традиции, руководствуясь лучшими побуждениями и здравым смыслом, принимая данную Хартию, утверждаем миссию, ценности и обязанности каждого из нас. Центром нашей вселенной является Клиент. Он, а не кто-то другой платит нам зарплату! Он, а не кто-то другой говорит какой продукт ему нужен!". В хартию вошло все необходимое, от мисси и ценности компании, до обязанности сотрудников, о целях компании, о решении конфликтов, обучении и о том, что мы делаем при нарушении кем то хартии. При ее написании мы основывались на допущенных ошибках, опросах у сотрудников и на книги, которые мы прочитали. Некоторые книги мы перечитали, включив фильтр наших ошибок и опыта, но появились и новые, давшие свежие мысли и идеи.
Одной из книг, давшей нам немало советом, стало произведение Антон Макаренко "Педагогическая поэма". Можно искать много зарубежной литературы на тему построения бирюзовой организации, смотреть, как там все делают за бугром, но не знать, что в нашей стране был свой удачный опыт, причем, куда более жесткий и глубокий, чем за рубежом. Разбор этой книги приготовил я (презентацию вышлю по запросу) и больше часа беседовал в нашем читальном клубе о достижениях великого советского педагога. Управлять людьми сложно, детьми - еще сложнее, но построить самоуправление среди малолетних преступников и беспризорников - это вообще что-то космическое. И Макаренко это сделал, описав свой путь, открыв мне и ребятам секреты, которые нам не терпелось реализовать у себя. Я считаю, что именно эта книга должна быть настольной у любого человека. решившего построить компанию с элементами самоуправления в России. Во-первых - эту книгу писал наш соотечественник, пусть и сто лет назад, благо, мы все еще по духу ближе к нашим предкам начала прошлого века, чем к господам из стран развитого капитализма. Во-вторых, приходится констатировать, что малолетние преступники, описываемые автором в своем произведении, уж больно походили на многих соискателей, приходящих к нам с вами на работу. Понятия честности и справедливости, поиск авторитетов и изгоев, все это свойственно нашему человеку со школы, уметь с этим работать искусство. Думаю, что корни этого лежать в нашем государстве. У меня есть теория, что любое государство можно также разделить на уровни, как и компании. Так вот, после развала СССР мы упали на первый уровень, когда в стране господствовал бандитизм, в начале двухтысячных вышли на второй и даже начали переход на третий уровень, но, толи нас туда что-то не пускает, то ли сами не особо хотим расти. (снова напоминаю, что это деление на уровни я взял из книги "Лидер и племя"). Это не значит, что в стране нет людей четвертого уровня, есть и даже пятого, но мы говорим о большинстве. Макаренко смог довести ребят, находящихся на первом уровне, до четвертого, а то и пятого уровня. Первый уровень едва ли работает у вас, поэтому, второй вы уж точно до ума довести сможете. Именно в книге Макаренко можно наблюдать, как он постепенно вводит ребят на новый уровень и лишь потом начинает внедрять то, что сейчас многие называют бирюзовой организацией. В книге отчетливо видно, что нельзя внедрить самоуправление, если коллектив к этому не готов. Стоит вырастить ребят до готовности и лишь потом начать плавный переход, не форсируя события.
Конечно, хартию пришлось доделывать. Не все поняли написанное, но уже норов у многих поутих. Мы стремились показать, что настроены серьезно и крайне решительно. И вот, Серафим Боголюбов решил написать гадость в адрес уходящего Георгия Рокоссовского. Лидеры среагировали моментально и вызвали Серафима на разговор "по хартии". Все высказали свое возмущение, ну кроме Анфисы, в ее мире такое поведение допустимо. Но Серафим и не думал покаяться, более того, он огрызался и дерзил всем. Я там не был, но по рассказу очевидцев, еще бы немного и ребята бы устроили самосуд. Причина почему произошла такая ситуация, недоработка хартии и отсутствие подобного опыта взаимодействия между сотрудниками. Еще одной точкой преткновения стала позиция группы Боголюбова. Стал вопрос, что делать если сотрудники не хотят видеть человека в команде, а его группа противится этому? Разве здесь не стоит вмешаться нам, руководителям компании? Стоит, но в роли третейских судей, такое решение было принято Матвеем и ребятами. В добавок, все-таки мы решили обратить внимание и на голос разума, если человек уж откровенно положил на работу, оскорбил кого-то и нарушает все нормы морали и нравственности, то сотрудника можно уволить без прелюдий. Опять же, далеко не все согласны с таким ходом событий, но этого боятся только те, кто понимает что их поведение могут истолковать как нарушение хартии. А нужны ли нам такие люди? Конечно не нужны, подумаете, что будет если мы согласимся, нахмурим брови и оставим таких сотрудников сидеть на своих местах? Они боятся, что их уволят, притихнут на время и притворятся перевоспитанными, но если нас чему и должны были научить прошлые ошибки, так тому, что опухоли надо удалять, а не прикрывать подорожником, иначе они дадут о себе знать в самый неподходящий момент.
Я понимал, что если я не выйду из затянувшийся депрессии, то ничем хорошим не для меня и не для компании это не кончится. Я приложил титанические усилия, сопоставимые с теми, что я приложил когда залечивал мою железную руку. Больно, не спеша, но я начал приходить в себя. Я снова собрал на планерку всех ребят из группы Матвея и опять, как грешник перед святым отцом, исповедовался им за то, что я сделал в компании. Мне нечего было скрывать, я был чист перед этими людьми, хотя и понимал, что таким же они похвастаться не могут. Я хотел решить наши разногласия с каждым, но главной мой целью был Матвей. Запрятав эмоции подальше, я рассказывал, что в данный момент не могу считать их моей командой, что они меня предали и заигрались в бирюзовость, что пора все исправить. Матвею же я сказал как есть, что он мне не доверяет, слушая всяких шептунов, а его агрессия в мой адрес вынуждает меня покинуть кабинет, где мы сидели все время вместе и отдалиться на какое-то время. Также я сказал свою позицию, которой я придерживаюсь и по сей день: "Я не ищу конфликта, я готов ответить за каждое свое слово, но если я увижу несправедливость, я больше молчать не буду. Вы заставили меня наблюдать и бездействовать, такого больше не будет. Я никого не трону, но не дай Бог кто-то решит тронуть меня!". Говоря это я злобно посмотрел в сторону Тараса и Алана. Все факты указывали на то, что они зачем то играют против меня, они и есть те, кто вдохновляет "элиту" на их подвиги. Не даром идейным вдохновителем позорного анонимного чата стал именно Тарас. При все при этом я уважал его как работника, но я решил, что хватит этих игр. Как показало время, я оказался прав.
После моей беседы все немного изменилось, Матвея словно подменили, но коснулось это и других ребят из команды. Особенно меня радовал Дамир Допинджусов. Если до этого он держался в стороне от всего этого, то мои слова "Очнись, это твое детище, твой бизнес. а его уничтожают", видимо, возымело какой-то эффект. Дамир начал общаться по различным вопросам с Геннадием Лещенко, лидером технического отдела. Геннадий, будучи весьма вдумчивым парнем, поведал Дамиру свое видение ситуации. Сам Лещенко прошел длинный путь, от жесткой оппозиции корпкультуры до ее адвоката и одного из идейных вдохновителей хартии. По мнению Матвея, на тот момент именно технический отдел был примером для всей компании, как самый самоуправляемый и цельный. Но стоило Геннадию приподнять ширму, как розовые очки скатились по переносице еще ниже. Дело в том, что у него в группе тоже творилась вакханалия, просто Гена не выносил ссор из избы. Проблемы были такие же, как и везде: свои дебоширы, которых ребята не могли уволить (точнее, боялись взять на себя ответственность), отсутствие командной работы, конфликты с другими ролями. Мы этого не видели, поэтому нам казалось, что все у них не плохо, но если мы что-то не видим, это не значит что этого нет. Геннадий в открытую вынес проблему полномочий лидеров на планерку, после чего Матвей крепко призадумался, что в дальнейшем повлекло увеличение вмешательства группы Матвея в жизнь компании. Самоуправление понемногу начало приобретать вполне себе рабочие формы, хотя, как по мне, не стоило рушить работающую модель ранее. Улучшить и доработать, вот что нам стоило сделать, а не кинуть компанию в бирюзовый омут.
Не остался в стороне и финансовый директор Игнат Засветов. Замечая, что в новой системе как-то не так поступают деньги в казну, Игнат не редко обращался ко мне с просьбой вмешаться и помочь ребятам моими красными методами. Помощь заключалась в том, что я включался в задачу по дебиторской задолженности или уменьшению количества продаж, и как то все потихоньку налаживалось. Чем дольше мы углублялись в бирюзовость, тем больше Игнат понимал, что в отделе продаж ей места нет. До поры до времени он говорил это только мне, но пришло время, и его голос все уверение стал выражать подобные мысли публично. Последней каплей стал накопившийся многомиллионный долг по подписке. Игнат уже открыто просил включиться меня, но я ждал и дождался, мне написал Матвей, ему нужен был его самурай, его верный красный командир, разрезающей своей саблей бирюзовые оковы. Я ворвался и выполнил поставленную цель, но отступать назад я уже не собирался.
Большую роль в уменьшении бирюзовости сыграл один замечательный парень, наш главный аналитик, Лука Плотников. Он пришел в компанию совсем юным пацаном, совмещающим работу с учебой в институте. Своим рвением и трудолюбием, а также стремлением развиваться, он покорил сердца всей компании. Первые два года он молчал, но голосок начал прорезаться, Матвей начал потихоньку привлекать его на планерки директоров и вот, он вошел полноценно в наш состав. Больше всего Лука беседовал с Матвеем и мной, у Матвея он брал его навыки по маркетингу, я же учил Луку управлению и построению команды. Через какое-то время он стал лидером отдела маркетинга и аналитики, наведя там порядок, поставив на место тех, кто воевал с отделом продаж. На этом он не остановился, показывая на цифрах положение дел, он понемногу начал поддерживать меня и указывать Матвею на его необъективность в ряде моментов. Прозрение начало наступать, в том числе, благодаря его стараниям. В нужный момент его робкий голос приобрел твердость и он сказал всем, что мы идем в тупик, и пусть его работа изучать и анализировать цифры, он сказал одну очень сильную фразу: "Не все мерится цифрами, иногда стоит доверять своим ощущениям". Я часто говорил ему, "Ты же аналитик, так включай голову". Бывало, ругал его, но я в него верил. Не смотря на то, что он общался с теми, кто считал себя "элитой", он ни разу не заставил усомниться в соей порядочности. Если человек готов идти против своих друзей, потому что так говорит ему его совесть, значит он стоит десятка тех, кто заглушает ее голос. Возобновление совместнойработы отдела маркетинга и отдела продаж началось после того, как он стал у руля маркетологов. Видя усердие Луки, я вспомнил слова, прочитанные мной будучи студентом исторического факультета, во время изучения истории Третьего Рейха: "Народ - это бесконечное множество нолей, но стоит к ним прибавить единицу, как оно превращается в большое и значащее число". - эту фразу приписывают некоему господину Шикельгрубе, более известному как Адольф Гитлер. История ничему нас не учит, она лишь наказывает нас за невыученные уроки...
Огромную роль в начале прозрения послужили события, происходящие в нашей стране. Когда все хорошо, много заявок и платежеспособных Клиентов, конечно, можно экспериментировать с любой формой правления, но когда к вам стучится кризис, эксперименты если и могут быть, то лишь те, что точно не несут вред. Так уж получилось, что поставщики комплектующих для нашего оборудования решили прекратить поставлять компоненты в нашу державу, параллельно снизился поток потенциальных Клиентов и их покупательная способность. Десятки наших конкурентов разорились или дрейфовали на грани банкротства, но для нас этот период стал возможностью для рывка. Мы аккумулировали весь набранный опыт, приняли ряд важных антикризисных мер, где можно подстелили соломку и продолжили наш рост. Но нам пришлось пересмотреть ряд моментов в структуре компании и в методах ее управления. Мы не стали отказываться от самоуправления, но подошли к нему с позиции практиков. Там где оно зарекомендовало себя эффективно - мы сделали акцент и усиление самоуправления, в те моменты, где оно могло навредить и уже вредило - мы прописали четкие инструкции, при их невыполнении могли вмешаться уже ребята из группы Матвея. Обстановка начала стабилизироваться, количество конфликтов снизилось. Но на этом мы не остановились, четко прописав роли и задачи лидеров, мы определили каждому из них менторов, точнее, они сами их выбрали. В этот раз менторство не заканчивалось на декоративной функции, при определенных обстоятельствах ментор брал на себя ответственность и вмешивался в процесс. Дав возможность людям выбирать себе менторов, мы увидели и то, кого наши лидеры видят в роли наставника и что именно хотят улучшить в своей работе и в работе компании.
Сделали мы определенные выводи и по мотивации сотрудников. Системы, когда просветленные ребята работают как стахановцы, не то чтобы сильно себя оправдала. Для отдела продаж мотивация оставалась плюс - минус схожей, но остальные ребята получили новые правила игры. Полностью возвращать ребят к прямой зависимости от прибыли мы не стали, поэтому пришлось комбинировать. Объединив ряд ключевых показателей и прибавив туда эффективность группы в целом, мы получили не плохой коктейль. Также мы учли тот факт, что новые ребята не совсем понимали наши ожидания от их работы с внутренним Клиентом, поэтому был также введен пункт о соответствии корпкультуре компании. Пусть таким способом, но мы начали приучать народ к тому, что было нужно нам всем, а именно, вовлеченность во все процессы жизни компании и участие в них.
Отдельно хочу выделить изменение отношения ребят к корпоративам. Осознав, что "элита" никому не отдаст организацию досуга, ребята начали просто не ходить на мероприятия, организованные по новым правилам. Эдик Воробьянов, Тарас Лисов и Степан Минин взяли на себя миссию организовать проведения дня рождения компании у водоема. То, как они преподносили это мероприятие, их желание возродить распитие спиртных напитков и неуважительное отношение к чужому мнению сыграли свою роль. Явка была гораздо меньше прошлогодней, когда и людей в компании было намного меньше и ехать было в два раза дольше. Те, кто отказался от такого время провождения, приняли решения проведения своих мероприятий, пусть и за свой счет и меньшим числом, но никому не мешая и без "элитарности". Люди нашли способ высказывать несогласие: игнорирование. Если тебе навязывают, что так будет лучше, то нет смысла спорить, есть смыл проигнорировать это. Этот же рецепт начали применять и в работе с особо наглыми сотрудниками, уволить ребята таких тогда еще не могли, но отказаться работать с ними, вполне себе. Либо же ребята устраивали итальянскую забастовку - работая по тем правилам, что им навязала компания, не отступая от него ни на шаг. Это был один из лучших способов указать всем на ту глупость или недееспособность бизнес-процесса. Людям надоело молчать , но и воевать они тоже не хотели. Такая позиция, без конфликтов, показывая свою позицию, это и есть самое настоящее самоуправление. То самоуправление, о котором писал Макаренко и что было нужно компании.
Думаю стоит рассказать, какие изменения произошли с сотрудниками и их взглядами, после того, как произошли все рассказанные до этого события. Как бы мы не хотели отойти от красной компании, как бы про это не писали в умных книгах, роль СЕО была и остается ключевой.Причем, хочу заметить что и умные книги указывают на это, постоянно упоминая важность веры в бирюзовсть создателя компании.Эти противоречия пронизывают всю идеологию бирюзовости, при желании, можно найти море несостыковок. Но такие несостыковки были и есть в любой утопичной идеологии, этому не стоит удивляться, со временем мы просто обходили такие моменты, ведьнаша компания не копировала какую-то конкретную модель, а строила свою, на опыте других самоуправлений. Запомните эту фразу, если решитесь пойти по пути самоуправления, она вам точно пригодиться. Так вот, большое всех изменился наш СЕО, как бы он это не отрицал. Матвей из доброго и улыбчивого парня превратился в улыбчивого, жесткого директора. Самоуправление возложила на его плечи самый большой груз ответственности, ему приходилось раз за разом доказывать верность выбранного пути, реагируя на сопротивлений с каждым разом всем суровее. Никогда не забуду, как он отреагировал на критику одного из проблемных отделов: "Если этот сотрудник будет продолжать негативить, я его не держу!. Эти слова с его уст звучали так неестественно, словно Вассерман решил зачитать суровый рэп. Но чем глубже мы погружались в самоуправление, тем чаще Матвей начал адекватно отвечать на подобные всплески самоуправления. К сожалению, он видел бирюзовую стройку иначе, чем ее видели большинство сотрудников. Именно его осознание этого и привело к большим переменам, который и стали спасительным кругом для нас всех.
Дамира Допинджусова кидало из крайности в крайность. Сначала он взял на себя роль вожака стаи ребят из технической поддержки. Он сидел рядом с ними, ездил с ними отдыхать, нанимал и увольнял самолично. Потом к нему пришла осознание того, что это не его дело. Он максимум отдалился от отдела, переехал в другой офис, всячески демонстративно открещивался от его участи в жизни отдела, пустил все на самотек. Позднее, поняв что это тоже не дело, он стал контролировать процесс на расстоянии, взяв шествие над лидером технического отдела Геннадием Лещенко. Он также находился на расстоянии, но уже принимал пожелание от других сотрудников по работе отдела и перестал болезненно реагировать на то, что его до сих пор ассоциируют с вожаком стаи технической поддержки. Но на этом его перерождение не закончилось. Дамир реально начал работать над собой усиленно, вступив в местечковые бизнес сообщества он начал черпать идеи и пытаться применить их на практике у нас. В добавок ко всему, к нему пришло осознание, что самоуправление так не работает и ему тоже стоит вмешиваться в дела компании. Так, на одном из собрании он встал и открытым текстом заявил, что мы должны взять в свои руки управление, оставив ребятам возможность управлять их работой, а не всей компанией. Такая позиция не могла быть не замечена коллективом, к Дамиру начали тянуться и с ним начали советоваться. Сотрудники увидели в нем того руководителя, в котором они так нуждались.
Захара Ростовин, в принцип, решил отдалиться от земной суеты и кочуя по офисам занимался самосовершенствованием, изредка поднимая голову, дабы убедиться, что в его бывшем отделе все работает. Он на столько стал незаметен, что некоторые новые сотрудники, видевшие его только на корпоративах компании жарившим шашлык, задавали мне вопрос: "А шашлычник тоже в штате?". Увы, его мудрость, которая могла бы нам сильно помочь, оставалась при нем, изредка он радовал нас своими советами, но когда это происходило, я и другие члены группы слушали его внимательно. Возможно, из всех нас именно Захар и его IT отдел ближе всех подобрались к бирюзовсоти, но, будем честны, бирюзовсть для таких отделов и создавалась.
Игнат Засветов визуально менее остальных претерпел изменения, но это только на первый взгляд. Помня его, как эгоистичного управленца, не вникающего в проблемы других, я заметил глубокое изменение. Первым делом Игнат осознал, что его отношение пагубно сказываются на компании, Матвей неоднократно с ним про это говорил. Понемногу он начал меняться, это проявлялось в его отклике на проблемы в компании, связанные с его зоной ответственности. Со временем он начал обращать внимание и на те моменты, куда ранее никогда не смотрел. Так, на ряду с Дамиром, он также высказал свое мнение о том, что стратегическим развитием должны заниматься директора, а не сотрудники компании. Также, пользуясь поддержкой нового главного бухгалтера Арианы Серебрянниковой, Игнат смог предать человеческое лицо самому закостенелому отделу - бухгалтерии. Девчата из отдела не просто приняли новые правила игры, они стали следить, чтобы по этим правилам играли остальные. Тут только можно аплодировать стоя.
Занимательна была агония Тараса Лисова. Юный деспот не играл по чьим то правилам и плевать хотел на самоуправление. В доверенной ему части компании долгое время царила атмосфера казармы. Либо ребята делали как сказал папка, либо недополучали к зарплате. Позднее, Тарас как бы официально отошел от дел, но это на бумаге, по факту же ситуация лишь изменила исполнителей. Алан Черкессов стал руками Тараса, также легко и непринужденно жонглируя сотрудниками, устроив самую жесткую текучку в компании в подвластном ему отделе. Серый кардинал же де-юре сидел на совсем другой должности, но вся компания видела этот фарс и лишь грустно улыбалось. Не знаю, не видел ли это Матвей, или не хотел видеть, но самоуправлением в том отделе и не пахло. Лидеров назначал Тарас, обыгрывая это в виде выбора сотрудников, назначая на места своих бесхребетных соратников. Но всему свое время, компания видела это и компании это начинало не нравится. Тарас лишь стал хитрее, но отношение свое едва ли изменил. В итоге, Тарас стал первым, с кем отказалась работать сама группа Матвея, причем, даже его боевой товарищ Алан признал пагубность действий Тараса, согласившись с тем, что он рушит компанию изнутри. После ухода Тарас компания настолько преобразилась, что все осознали, что политика Тараса выжигала нас изнутри. Мы с Аланом должны были решить, как нам двигаться дальше. Нам хватило мудрости закапать топор войны, при этом, по ходу нашей многочасовой беседы мы пришли к выводу, что именно Тарас являлся первоисточником всех конфликтов. Он и есть создатель элитарности. После ухода из компании Тараса и его последователей коллектив словно омолодился и с новыми силами двинулся в бой. Алан же, из тени Тараса превращается в настоящего, справедливого вожака.
Василий Седов наконец начал избавляться от флешбеков из прошлой работы. Понемногу он начал открыто выражать свое мнение, не так громко и уверенно, как стоило бы, но все же. Привыкая к новому формату он, как и многие из нас, искал свое место в этом бирюзовом мире. Ему доверили вести проект, который не плохо был реализован при помощи старой доброй красной методики управления, но с элементами самоуправления. Единственное полностью бирюзове в этом проекта стало то, что Матвей не лез в его реализацию, что и дало возможность ребятам работать так, как им хотелось.
Максим Мягков преобразился сильно, но не совсем так, как того требовала ситуация. Максим верховодил Анфисой Мильченко и Ко, как раз теми, кто решил по полной насладиться благами самоуправления. Пустив все на самотек, он породил хаос и стычки, сам в это время поднимал руки с фразами "пусть сами разбираются". Если бы мои родители всегда так делали, когда мы с братом устраивали побоища, я бы вполне мог остаться без пару зубов, а то и глаза. Максим был для ребят из его банды своим в доску, но разве это показатель эффективного руководителя? Выбрав такую модель поведения, ему приходилось подчищать за своими бойцами, и нельзя сказать, что они сильно чтоб меньше косячили, осознавая этот факт. Увы, но доброта воспринимается за слабость, среди людей второй ступени, тем более Мильченко и Ко, как я уже говорил ранее, крепко на этой ступени обосновались. Максим может и хотел все исправить, но уже не мог. Как личность он стал сильнее, как управленец тоже, но он хорош в тех моментах, где не нужно принимать жестких решений, ему доверяли как товарищу, а не как руководителю или лидеру. Надеюсь, он сможет перебороть это в себе и выйти еще на более высокий уровень. Благо, он понемногу начал признавать свои ошибки, заменив лидер менеджеров по монтажам. Как только он это сделал, все остальные роли оказали максимум поддержки новому лидеру, это в очередной раз доказывает утверждение, что человек красит место, а не место человека.
Ну а что произошло с Климом Дружининым? Человек имеющий убеждения расстается с ними с гораздо большими муками, чем принятие новых идей человеком без принципов. Мне пришлось ломать себя, убеждать себя в том, что иначе мы не построим великой компании. Эта внутренняя борьба испепеляла меня изнутри, но таков был мой путь. Дабы как то совладать с обуревающими меня эмоциями, я вернулся к написанию стихотворений и научился медитировать. Свое творчество я уже продемонстрировал выше, расскажу про медитацию. Я считаю, что у каждого человека есть места силы, где он может перезапуститься, но не каждый может эти места найти. Мне повезло, и я их нашел. Я называю такие места "Место силы". У меня есть три места силы вне моего города, и два места в моем городе. Конечно, удаленные места действуют по особому, но если нет возможности поехать куда-то, то сойдет и что-то поближе. И так, мои места силы: Красная площадь в Москве - мне кажется, что я ощущая дух истории в этом месте и все дороги и пути открыты для меня; Кисловодский парк - сотворенный руками человека величественный парк, создавший особую экосистему на том месте, где двести лет назад были голые скалы, ну и Специальная астрофизическая обсерватория РАН в п. Нижний Архыз. Распложенная на высоте 2100 м над уровнем морем станция, является великим достижением советской науки, находясь там я ощущаю невероятный прилив энергии, понимая, что люди смогли построить это сооружение для покорения космоса. Находясь в обсерватории, я начинаю думать о своем призвание, кто-то покоряет космос, кто-то его изучает, а для чего родился я? И тут ко мне приходит понимание, что я вождь, который ведет за собой свое племя, свою компанию. Пусть мы не покоряем космос, не создаем научных открытий, наша польза в другом. Решения, которые мы предлагаем Клиенту, двигают его бизнес к победам и открытиям. Как бы тяжело мне не было, я всегда помню это. Также я научился одолевать хандру и успокаивать разум музыкой, у меня есть несколько песен, слушая которые я ощущаю успокоение и облегчение. С радостью поделюсь со всеми желающими. Фокусируясь на музыке я ищу разумом точку опоры и равновесия, как бы перезагружая себя и сбрасывая настройки мозга до того момента, когда я был в состоянии покоя и конструктива. Думаю, каждый из вас может найти свою "кнопку" для перезагрузки. Может быть это какое то действие, а может вообще полное бездействие. Такая медитация нужна каждому, главное найти свою.
Самоуправление чуть не сломало мой дух, я думал об уходе из компании, мне казалось, что я потерял себя, но стоит лишь оглянуться назад и приглядеться в сделанное, и сомнения уходят прочь. Что плохого в самоуправлении лично для меня? Просто я не мог смотреть, как неопытные ребята рушат то, что я строил годами, при этом не имея возможности их остановить. Точнее, возможность я имел, но не имел желание помогать тем, кто решил самостоятельно, не спросив совета, начать играть в холакратию, по сути, прикрывая этим словом анархию. Безусловно, я начал менять свое отношение к сотрудникам, видя, что им нравится принимать участие в жизни компании, я с радостью включал их в свои проекты. Некоторые ребята вырастали в неплохих управленцев, что грело мне душу и тешило мое самолюбие. Увы, непризнание заслуг сыграло свою роль, особенно в тот момент, когда я пытался найти себе место под солнцем. Лишенный прежних рычагов управления, потерявший ориентир, так еще и потерявший уважение к себе из-за отсутствие признания былых и нынешних заслуг. Тяжело не сломаться, но я держался как мог. Не факт, что подобное было в других компаниях, решивших пойти по пути бирюзовости, но что-то мне подсказывает, что примерно с такими проблемами сталкивались все. Хотя, что значит что-то, конкретные примеры. Мой ментор рассказывал о их притирках, общался я и с другими компаниями. В итоге ко мне пришел один вывод, это все понарошку. Да, элементы самоуправления вводятся во многих компаниях, люди действительно передают часть своих полномочий сотрудникам, но это лишь элементы. Как в любой демократии есть элементы диктатуры, так и в любой современной компании есть элементы бирюзовости. Поняв это мне стало как то легче дышать, и я поставил цель показать моим друзьям, что мы где то свернули не туда. Будучи человеком обидчивым и считая, что меня предали, я перешагнул через себя и все-таки дал компании, Матвею и себе самому, второй шанс. Я до сих пор в процессе поиска себя и своего места в этой новой культуре, но мои убеждения, мои идеи и цели, не противоречат голосу разума и тем нормам морали, что свойственно русскому человеку. Я готов отвечать за свои ошибки и ошибки своих людей, я готов брать ответственность и увольнять. Да, я не до конца верю в самоуправление, но готов помочь ребятам взять из него лучшее для компании. Социалист - это не тот человек, кто не приемлет капитализм, скорее социалист это тот, кто не даст любому строю разрушить веру людей, в свободу и справедливость. Моя вера в то, что мы делаем что-то великое, пережила не мало ударов, но не умерла. Вместе с ребятами и Матвеем мы выводим компанию на новый уровень, пусть не до конца бирюзовые, но зато честные.
Претерпели изменения и лидеры. Так Артур Умелов из эгоцентричного, но эффективного менеджере по продажам, перерос в крутого вожака, при этом начав продавать еще лучше. Статус лидера и примера для подражания не дает Артуру расслабиться, он всегда на гребне волны. Когда команда поняла, что самоуправление ведет нас не совсем в нужном направлении, Артур одним из первых отреагировал и попытался повлиять на ситуацию. Он ходил к Матвею и просил меньше трогать отдел продаж и не лезть со своим уставом в чужой монастырь. Вообще, менеджеры более болезненно принимали самоуправление. Причины лежат на поверхности: бирюзовость, в целом, не для продаж, ну и им нужен вожак куда больше и ощутимее, чем ребятам крутящим гайки или договаривающимся о монтаже оборудования. Артур, безусловно, вожак, но его харизма направлена скорее на управление небольшим сообществом, семьей, а не стаей. Он стал отличным лидером роли, но от него требовалось куда большего, то, что явно не входило в его икигай. Вообще, вожака строптивых людей, кем обычно являются хорошие продажники, найти архисложно, я бы сказал, почти нереально. Артур великолепно руководил группой, но принуждать его взять на себя крест вожака строптивых, это не совсем правильно. Матвей не считал, что он принуждает Артура к этому, но со стороны и с позиции Артура казалось именно так. Сейчас, когда мы осознали свои ошибки, найден баланс, при котором Артур и другие лидеры помогают вожаку, при этом не ощущая на своих плечах тот груз, что был до этого. Артур же всячески старается помочь компании, сохранив прежний задор, помноженный на опыт который он приобрел, пережив вместе с нами стрессовый период. Более того, я считаю его одним из тех людей, кто помог открыть глаза совету директоров на реальное положение дел.
Петр Самцов - лидер рожденный в борьбе. Получив не самую простую группу, он, не успев набраться опыта, попал в жесткую бирюзовую мясорубку. Первое время он не совсем понимал, что происходит, но стоило ему только въехать в тему, как его молчаливая суровость приобрела жесткость, с которой он все громе и громче высказывал свое мнение о ситуации, не дающей ребятам спокойно работать. Он пытался учувствовать во многих проектах и всегда демонстрировал отличные результаты, горнило междоусобных разборок закалили, воспитав из него отличного лидера. Сейчас он один из тех бойцов, на кого мы готовы сделать ставку и доверить новый проект. Трудности несут в себе как вред, так и пользу, закаляя тех, кто их преодолевает.
Элла Барханова тяжело прошла этот кризис. Радея за компанию всей душой она делал все, что могла, дабы прекратить склоки. Постоянно теряя бойцов в своей группе, она научилась давать приемлемый результат в стрессовой ситуации, раз за разом вскармливая новые кадры. Сейчас она приходит в себя после кризиса веры, мне пришлось приложить не мало усилия, чтобы компания ее не потеряла и она снова начала верить в нашу идею. Доверив ей ряд задач и развивая ее сильные стороны, мы вместе двигаемся вперед. Более того, пройдя со мной весь путь, она всегда, играя сольную партию, стала больше делать для команды. Элла поняла, что ситуация, произошедшая в компании, вина всех. Если бы она, Артур и другие лидеры не оставались в стороне и отреагировали на наши ошибки быстрее, многих проблем можно было бы избежать. Став наставником, Элла вносит свой вклад в развитие сотрудников и компании, при этом держа руку на пульсе отдела продаж и компании в целом.
Сложнее всех этот период дался Родиону Карпину. Самый юный мой лидер окунулся с головой в происходящие события, потратив кучу сил и эмоций. Для него, как для и для меня в его годы, чувство справедливости было превыше всего. Как говорил величий Эрнесто Че Гевара "Если у вас начинается дрожь негодования при каждой несправедливости, то вы мой товарищ". Видя всю абсурдность ситуации, всю несправедливость, о не мог молчать. Зачатую он давал волю эмоциям, и на собраниях, едва сдерживая обуявшую его ярость, высказывал Матвею и присутствующим свое "фи" по тем моментам, с чем его юный разум не был согласен. Я понимал, что эмоции наши союзники, если под нашей властью, а не мы поди их. Родиону прошлось проделать не малую работу, чтобы обуздать их и направить в положительное русло. К сожалению, Родион стал той последней, сакральной жертвой, что компания принесла бирюзовым богам. Мне кажется, что его уход мог стать последней каплей для ребят из группы Матвея. Именно после этого события, мы поняли, что что-то сделали не так и где-то свернули не туда.
Забавны изменения других персонажей моего рассказа. Как говорится, время все расставило на свои места. Так Анфиса Мельченко потеряла уважения большинства сотрудников компании, а многие открыто заявили, что не хотят с ней работать. Бремя лидера стало для нее непосильной ношей. Она решили отказаться от него, хотя к тому моменту мы были готовы забрать у нее это звание, так как лидеры других ролей и групп не готовы были продолжать с ней диалог.
Юля Исакова перестала заниматься интригами и сплетнями, быстро переросла водного из самых эффективных менеджеров отдела продаж. Увы, прошлое до конца ее не отпускает, временами она срывается на людей и ведет себя не совсем адекватно. Ее лидер, Артур Умелов, пытается изменить ситуацию, если не получится, каким бы эффективным сотрудником она не была, нам придется с ней попрощаться.
Концом эры "элиты элит", ситуацией, которая открыла многим глаза и дала шанс коллективу начать все сначала, стал поступок Эдика Воробьянова. "Прикормил на груди гадюку" - так я прокомментировал рассказ Матвея, который я услышал по телефону, так как все произошло пока я был в отпуске. Дело в том, что Эдик, получив в свои руки один из проектов, немного ошибся и решил получать оплату за предлагаемые нашей компанией услуги на личную карту. При этом, он не посчитал нужным, полученные деньги внести в казну компании, решив, что у него им будет лучше. Говоря простым языком, он воровал у нас. Причем, делал это настолько глупо, что многие не поверили в глупость Эдуарда. Он переписывался с Клиентами с рабочего компьютера, пользуясь рабочими мессенджерами и общаясь по рабочей телефонии. На что он надеялся, одному Богу известно, но как только он ушел в отпуск, все скрылось. Это было ударом для всех, Матвей был в шоке, вся компания была в шоке, ну кроме тех, кто ожидал от него такого сценария. Анфиса, Степан Минин , Юля Исакова, Алан Черкессов и Тарас Лисов, как и другие его друзья, которые пытались считать себя особенными, были просто подавлены. "Элита элит" показало всем, что несла их культура. Да, они не были виноваты в поступке Эдика, да их никто и не винил, но проведение корпоративных мероприятий, их попытка воспитывать сотрудников, уже не пройдут в компании. Сотрудники компании восприняли эту ситуацию как личное оскорбление, еще больше сплотившись, при этом ребята не сговариваясь решили взять ситуацию в свои руки окончательно. . Компания этим событием перерубила последнюю нить недопониманий. Наш доморощенный HRЕлена Чернобаева самоотверженно возрождает нашу корпоративную культуру. Хорошо, когда у вас ест такие люди, кто способен исправить за вами ошибки. Ребята решили начать возрождать старые традиции, создавать лучший и снова создать вернуть в то место, куда сотрудники приходят с радостью, а уходят с небольшой грустью. У меня снова появилось ощущение, что я дома, что меня окружают друзья и вместе мы сможем добиться чего захотим. Нам пришлось не мало пройти, но иногда, чтобы понять что тебе хорошо, нужно побывать там, где плохо. Мы поняли свои ошибки, надеюсь, нам хватит мудрости не наступить на те же грабли.
Спасибо за чтение
Вернуться к книге