Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

Глава четвёртая

Закладка:

Андрей Курпатов

Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

Амбассадорам технологии «Факт-карт» посвящается

Введение

Ключевой ресурс

Лучшее вложение — в инструменты собственного производства.

Бенджамин Франклин

Бизнес — это результат работы мышления.

Мышление — это прежде всегоумение понимать то, что происходит на самом деле, схватывать ситуацию и её контекст, проникать в суть вещей и чувствовать потребности людей.

Хорошее мышление — это способность учитывать нюансы и детали, различные аспекты ситуации,умение строить долгосрочные планы и просчитывать последствия событий и действий.

Наконец, мышление — это ещё и навык организовывать данные, талант мотивировать и вовлекать людей,порождать инсайты, позволяющие создавать оригинальные идеи и осуществлять прорывы.

Но что такое мышление на физическом, так сказать, уровне?

Понятно, что мы думаем головой. То есть там, в мозге, протекают какие-то процессы. Но какие именно? Что в этом сгустке нейронов порождает интеллект? Как его измерить? Чем интеллект отличается от мышления? Можно ли как-то развить свою интеллектуальную функцию?

С одной стороны, вроде бы всё просто — мы же все как-то думаем. Кто-то лучше, кто-то хуже, но все эту науку так или иначе осваивают. Но уметь думать и уметь управлять своим интеллектуальным процессом — это вовсе не одно и то же.

Не сомневаюсь, что вы все сталкивались с ситуациями, когда вам было сложно оседлать, так сказать, своё мышление, заставить его быть последовательным и строгим, делать то, что вам нужно, а не то, что там, в голове, само по себе почему-то думается.

♦Например, когда мы находимся в каком-то стрессе— конфликт с партнёром, проблемы на производстве, вопрос денег, — нам бывает очень непросто остановить поток навязчивых, тревожных мыслей на эти темы.

Они кружатся как заведённые. Зачастую не дают нам уснуть и звучат в голове, как только вы проснулись. Вроде бы и хочется уже их унять, думать о чём-то другом, но у нас никак не получается сконцентрироваться.

♦Другой пример: сколько раз мы принимали множество «правильных решений»относительно своей жизни — избавиться от какой-то вредной привычки, начать ходить в спортзал, сесть на диету, начать проект, который мы долго откладывали, и т. д. И всё вроде бы мы правильно подумали и придумали, а толку никакого, не едет.

То есть мы вроде бы «всё понимаем», «признаём» и «готовы», а внутри нас словно бы что-то этому пониманию сопротивляется — всегда находится какое-то оправдание, что-то не складывается, и мы срываемся. Что же это за мышление, которое не делает того, что само и выдумало?

♦Третий пример из этой же серии: бывает, что принятые нами решения оказываются откровенно ошибочными, хотя, когда мы их принимали, они выглядели вполне обоснованными и правильными. То есть мы всё просчитали, а не учли чего-то, возможно, самого главного.

Как говорил Фридрих Ницше, «окончив постройку дома, незаметно научаешься чему-то, что непременно нужно было знать, прежде чем начинать стройку». Но как наше мышление допускает такие ошибки, не говоря уже о чём-то куда менее существенном?

♦Ну и четвёртый пример: почему, если у нас есть какая-то проблема, мы не можем просто сесть, подумать о ней и найти решение?Да, в каких-то случаях мы именно так и поступаем. Но, согласитесь, всё-таки большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся, решить таким образом не удаётся.

Мы устраиваем мозговые штурмы, раздаём задания сотрудникам, собираем информацию, общаемся со знающими людьми, ищем спецов, которые вроде как могут эту проблему решить. То есть производим кучу активности, пока вдруг в какой-то момент не решаем для себя, что поступим так-то и никак иначе.

На самом деле все эти странные и даже в каком-то смысле нелепые ситуации имеют вполне строгое научное объяснение — работа дефолт-системы, конкуренция доминант, когнитивные искажения и т. д.

Конечно, думать можно и без знаний об этих механизмах, но думать эффективно, сполна использовать свой интеллектуальный ресурс, а тем более прокачать его — вряд ли.

Так что, когда мы говорим о навыках и инструментах мышления, мы говорим вовсе не о тех мыслях, которые как-то сами по себе варятся у нас в голове, а о целенаправленном использовании научных знаний, позволяющих управлять процессом мышления, делать его максимально эффективным и корректным.

В книгах этой серии обобщён большой опыт исследовательской, методологической и практической работы:

♦исследования мозга человеканаходятся сейчас на переднем крае науки — с помощью современных диагностических инструментов мы смогли увидеть живой, работающий мозг и понять, как «он думает»;

♦методология мышления— отдельная дисциплина, которая использует целый арсенал инструментов для принятия эффективных решений, работы с данными, создания моделей реальности под задачу и т. д.;

♦практическая работа, лежащая на этом научном и методологическом фундаменте, проводилась нами по целому спектру направлений — это и развитие «мягких навыков», и продуктовые технологии, и персонализация, и нейромаркетинг, и управление клиентским поведением, но, наверное, самое главное — это технологии мышления.

Конкретно эта книга посвящена ключевому инструменту мышления — технологии факт-карт. Данная технология была апробирована нами в решении самого широкого круга задач: организация и проведение научных исследований, создание востребованных продуктов, разработка творческих проектов, управление кризисными ситуациями в бизнесе, решение личных проблем человека и т. п. То есть в каком-то смысле технология факт-карт как технология мышления универсальна. Однако в рамках любой сферы есть своя специфика, свои особенности. И бизнес в этом смысле не исключение, особенно если учесть, насколько с ним связаны самые разные пласты информации и данных.

♦Бизнес — это взаимодействие людей: мы взаимодействуем с клиентами, сотрудниками разных категорий, партнёрами, инвесторами, управленцами, подрядчиками, крупными заказчиками, специальными службами, прессой, государством и т. д.

♦Бизнес — это система управления: в рамках бизнеса мы управляем людьми, производственными процессами, финансами и другими активами, включая технологии и базы данных, брендом и репутацией, командой топ-менеджмента и даже самими собой.

♦Бизнес — это производство в широком смысле этого слова: мы производим продукты и прибыль, рабочие места и обучение персонала, технологии и инновационные решения, открываем и создаём новые ниши, новые способы продаж, новые подходы в маркетинге и организации бизнеса.

Всё это — результат интеллектуальной работы: создание корректных представлений о реальности, способов и инструментов воздействия на неё, получение обратной связи, корректировка подходов, и вот это уже новый круг интеллектуальной работы.

Чтобы быть эффективным

Закладка:

Все они — «теоретики»: люди, увидевшие между разрозненными научными фактами и обстоятельствами жизни взаимосвязи, которые позволили им создать те «карты реальности», по которым теперь живёт современная наука, с одной стороны, и всё наше общество — с другой.

«Думай как…»

Полагаю, вы не раз сталкивались с популярными изданиями «Думай как…», а дальше — «…Леонардо да Винчи», «…Альберт Эйнштейн» и даже никогда не существовавший Шерлок Холмс.

Ну что я могу сказать: очень амбициозно и наивно. Но давайте всё же попробуем разгадать секрет гениального мышления.

Мало, наверное, найдётся людей, которые бы не слышали о «гипотезе Пуанкаре», но лишь благодаря сложной и противоречивой личности Григория Перельмана.

Впрочем, Перельман лишь математически доказал гипотезу о том, что всякое односвязное компактное трёхмерное многообразие без края гомоморфно трёхмерной сфере. Пуанкаре же её создал — буквально увидел внутри собственной головы то, как устроена наша Вселенная.

Анри Пуанкаре был выдающимся учёным и мыслителем. Историки науки до сих пор спорят — он или Эйнштейн является под линным автором теории относительности. И к счастью, он оставил для нас весьма подробное описание того, как работал его гениальный мозг, в статье «Математическое творчество».

И конечно, дело тут не только в математике. Современные нейрофизиологические исследования с определённостью доказывают, что Пуанкаре был в своих основных предположениях о работе мозга и мышления абсолютно прав.

В этой статье он говорит, что его мышление разворачивается как бы на двух уровнях — на уровне «Я-сознательного» и «Я-бессознательного».И именно последнее — «бессознательное „Я“», по его мнению, имеет ключевую роль в математическом творчестве (ну и не в нём одном, разумеется).

На первый взгляд, это кажется чем-то абсурдным, тем более что речь идёт не о какой-то там художественной литературе, а о точной науке — математике. Но Пуанкаре приводит множество примеров. Так, он рассказывает о процессе создания работы по автоморфным функциям (создание этой теории является одним из крупнейших его научных открытий).

Две недели он безуспешно бился над своим доказательством, садился за стол, исследовал большое число различных комбинаций, но так и не мог прийти к нужному решению. Однажды, после почти бессонной ночи, он наконец осуществил первый прорыв.

«Идеи теснились, — пишет Пуанкаре, — я чувствовал, как они сталкиваются, пока две из них не соединились, чтобы образовать устойчивую комбинацию».

Впрочем, это была лишь небольшая часть задачи. Нужно было что-то ещё, нечто большее, но Пуанкаре не понимал, как продвинуться дальше. И как раз в этот момент он отправился со 59 своими знакомыми на запланированную загодя геологическую экскурсию.

Путешествие, как вспоминает Пуанкаре, заставило его переключиться и не думать о расчётах, над которыми он так настойчиво бился две предшествующие недели. И вот уже на обратном пути, когда Пуанкаре садился в омнибус и встал на подножку… внезапное озарение!

Из-за необходимости продолжать разговор с попутчиками Пуанкаре не смог в тот же момент ни записать, ни продумать своё открытие до конца. Но у него возникло совершенно ясное ощущение, что правильный ответ наконец найден.

Впоследствии Пуанкаре проделал большой объём работы — осуществил дополнительные расчеты и сформулировал доказательство. Но это уже была, так скажем, техническая часть вопроса. Главное случилось там, на той горной тропе, когда Пуанкаре не вспоминал о проблеме, которую продолжал решать его мозг.

Фокус в том, что думать сознательно ему было и не нужно — его мозг уже был в достаточной степени озадачен соответствующим вопросом.Его мозг продолжал работать над задачей, а решил её именно в тот момент, когда сам Пуанкаре меньше всего о ней задумывался.

В этом нет никакого чуда. Пуанкаре лишь хорошо описал то, что знают по своему опыту многие выдающиеся учёные. Помните знаменитую байку про периодическую таблицу элементов, которая якобы «приснилась» Дмитрию Ивановичу Менделееву?

Не могу сказать, правда так было или нет, но с точки зрения нейрофизиологии это вполне возможно. Как известно, Пётр Первый, создавший, по сути, государственность новой России, держал рядом со своей кроватью бумагу и карандаш, чтобы, проснувшись ночью с идеей новой реформы или указа, тут же её и записать.

Кому угодно великое научное открытие, конечно, не приснится. Но в любом случае проникновение в суть вещей совершает не сознание, это делает ваш мозг — по сути, на подсознательном уровне.

И неважно, бодрствуете вы в этот момент или нет. Если ваш мозг уже озадачен и решает какую-то проблему, ваше сознание может быть в этот момент где угодно — дремать или наслаждаться видами во время горной прогулки, — а он продолжает свои расчёты и может найти нужное решение.

Затем, разумеется, наше сознание это решение нашего подсознания себе присвоит, а как и почему — мы с вами уже обсудили.

Сейчас важно понять другое: Пуанкаре не просто рассказывает нам о своём «невероятном, чудесном, волшебном» бессознательном, которое думает как бы за него, а излагает саму механику интеллектуального процесса. И теперь мы знаем, какие нейронные процессы лежат в её основе.

Горлышко нашего сознания, которому, вопреки устоявшему мнению, чужда многозадачность, чрезвычайно узкое.Пока сознание анализирует одну идею за другой, в мозге на постоянной основе обрабатываются огромные массивы информации.

Представьте себе, сколько людей хотят стать знаменитыми артистами и музыкантами, великими режиссёрами и писателями, выдающимися учёными, блистательными бизнесменами и т. д. А теперь подумайте, скольким это удается.

Таковы и отношения нашего мозга с тем, что мы считаем своим «сознанием»:в мозге одновременно протекает множество самых разных процессов, он постоянно что-то просчитывает-продумывает, а мы вяло осознаём лишь по одной мысли в единицу времени.

Но если за это «первое место», за то, чтобы быть осознанными, сражаются отдельные «вопросы» (вы думаете то об одном, то о другом), то за контроль над целостным мозгом борются целые нейрофизиологические системы.

Те самые дефолт-система мозга (ДСМ), сеть выявления значимости (СВЗ) и центральная исполнительная сеть (ЦИС), о которых мы уже говорили.

Конкуренция нейронных сетей

Два больших исследования, которые были проведены в 2007 году группой учёных из Университета Торонто под руководством Нормана Фарба и в 2013-м в Стэндфордском университете под руководством Эшли Чен, доказали, что базовые нейронные сети нашего мозга являются, по сути, антагонистами.

Это значит буквально следующее:

♦когда вы задумываетесь «ни о чём», то есть находитесь в состоянии блуждания, активизируется дефолт-система мозга (ДСМ), а активность двух других — СВЗ и ЦИС — подавляется;

♦когда вы сознательно и целенаправленно усваиваете какую-то информациюиз внешнего источника или, например,

Закладка:

♦ ƒкаков удельный вес рекламы в цене продукта;

♦ ƒкаков средний срок оборота средств при производстве партии и цена денег…

Вопросов может быть ещё очень много. Но какой в них смысл — разве наш мозг способен всю эту интеллектуальную массу разом поднять, а тем более согласовать ответы друг с другом, чтобы получить единое, учитывающее всё решение?

Ну, может быть, кто-то думает, что таки да. Но я сильно сомневаюсь, поскольку механика мозга имеет вполне конкретные ограничения, а сам он не создавался эволюцией для подобной интеллектуальной работы и по своим характеристикам почти не отличается от мозга кроманьонца.

Так что, скорее всего, ситуация будет развиваться по одному из трёх базовых сценариев.

♦ ƒЕсли вы ограничитесь работой сети выявления значимости (а она легко выдаёт ответ, она у нас самая спонтанная), то вы совершите выбор в логике «нравится — не нравится», «производит впечатление — не производит», «хорошо — плохо».

♦ ƒЕсли вы подключите центральную исполнительную сеть, то она выдаст объяснение, почему продукт вам нравится или не нравится, почему он производит впечатление или не производит, почему он хорош или плох.

Два-три тезиса в копилке интеллектуальной деятельности — и не более того.

♦ ƒЕсли вы от сети выявления значимости быстро перескочите на дефолт-систему мозга, то, скорее всего, уйдёте в размышления, из которых можете и не вернуться: вам не понравилось — ваша дефолт-система будет думать, какие же все кругом идиоты и как же вам не повезло с сотрудниками, а если понравилось — то нарисует вам фантазм, как круто всё начнёт продаваться, сколько будет восторгов и прибыли!

В общем, любой из вариантов изолированной работы сетей не приведёт к какому-то более-менее серьёзному интеллектуальному прогрессу. Но что если мы воспроизведём способ мышления «высококреативных людей», закольцуем наши сети друг на друга?

Торопливая СВЗ, конечно, моментально выдаст нам какую-то оценку информационного стимула (продукта, проекта или просто идеи) — положительную и отрицательную.

На этом можно было бы, наверное, и остановиться — обрадоваться или расстроиться. Но что если предпринять небольшое интеллектуальное усилие и, подключив ЦИС, задаться вопросом…

♦ Если мы дали положительную оценку данному информационному стимулу (этой «штуке») — не связано ли это с какой-то нашей тенденциозностью? Какие негативные аспекты мы, возможно, упускаем?

♦ Если же оценка была отрицательной, то почему нам эта «штука» не пришлась ко двору? Быть может, в ней есть и хорошее, что мы упускаем? В конце концов, если нам решились эту «штуку» предложить или мы сами её почему-то выдумали, что-то же в ней должно быть ценное!

Возможно, самая первая оценка продукта, проекта или идеи, выданная нам СВЗ, верна. Но безотчётно на неё полагаться равносильно подбрасыванию монетки: кто знает, отчего наш мозг поступил таким образом, что там в нём «замкнуло»?

Некоторые называют это «интуицией», «чуйкой». Но даже если и так, почему бы свою «интуицию» не проверить?По крайней мере, даже если мы правы, всегда можно что-то улучшить или изменить. А если нет, то мы сможем не допустить ошибку.

Количество фактов (обстоятельств дела), которые мы принялись рассматривать благодаря подключению аналитической функции ЦИС на предыдущем этапе, тут же увеличится.

Как результат, наша дефолт-система получит уже не короткий и сжатый информационный посыл — «кирпич», с которым «всё понятно», а объёмную и где-то противоречивую совокупность фактов.

И каждый из этих фактов, оказавшись в дефолт-системе, начнёт порождать новые ассоциативные связи — буквально на подсознательном уровне, что снова растолкает СВЗ, а значит, мы увидим какие-то новые аспекты ситуации, нюансы и снова озадачимся.

Теперь всегда всё упрощающие «резолюции» сети выявления значимости уже не так опасны, ведь их количество существенно увеличивается: это нравится, то не нравится, это хорошо, а это не очень, здесь круто, а тут бы ещё добавить…

Таким образом, все наши базовые нейронные сети — СВЗ, ЦИС и ДСМ — вовлекаются в процесс разбора и реконструкции соответствующей «штуки» (продукта, проекта, идеи), создавая тем самым максимально полную картину реальности, на которой естественным образом возникают «маршруты» — решения, которые способны привести нас к поставленной цели.

Впрочем, всё это, конечно, требует времени. Вообще говоря, завести, так сказать, машину мышления — это не самая простая задача.

Наш мозг, будучи весьма прожорливым существом — составляя всего 2 % от массы нашего тела, он потребляет 20 % энергии, потребляемой нами с пищей, — всегда стремится экономить на интеллектуальной работе.

Ему куда легче действовать на автоматизмах — следовать привычным установкам и стереотипам, не создавать новые решения, а пользоваться чем-то из набора уже существующих в его арсенале «прихватов».

Заставить его раскочегариться — это отдельная и большая задача. Но, право, оно того стоит. Если, конечно, мы хотим выжимать максимум из тех возможностей, которые у нас есть.

Нам иногда кажется, что мы «уже всё перепробовали» и «ничего не работает». Но мы же всё перепробовали лишь в рамках того представления о реальности, которое сформировали к данному моменту времени.

Вполне возможно, что, пересобери мы ситуацию как-то иначе, реконструируй её по-новому, мы обнаружим, что у неё есть ещё масса других решений. Как я люблю говорить в рамках методологии мышления, «если вы зашли в тупик и не знаете, что вам делать, это значит только то, что вы пользуетесь не той картой, которая вам нужна».

Задача интеллектуальной технологии «Факт-карты» — научить наш мозг выходить из тупиков, меняя расстановку сил в тех обстоятельствах, в которых мы уже находимся. Она учит нас пересобирать ситуации — создавать новые «карты реальности», чтобы выявлять те связи и отношения в системе, которые можно использовать для корректировки, а то и вовсе изменения плана наших действий.

Но эта технология — не грубая инструкция: мол, бери вот это, неси туда, получи то-то. Нет, это инструмент, который стимулирует интеллектуальную функцию мозга, позволяет задействовать все ключевые системы, ответственные в нём за работу с информацией: и сознательные, и подсознательные, и ситуативные, и нацеленные на стратегические аспекты вашей деятельности.

Применяем на практике

Обнаружение фактов

Давайте определимся с понятием «факт». Когда мы говорим «факт», мы не используем его как синоним «истины». Нет, «фактом» может быть любой блок информации, который мы имеем.

Информация может быть обобщённой и детальной, субъективной и объективной, ошибочной и достоверной, но для нас она в любом случае часть той реальности, с которой мы имеем дело:

♦ ƒдопустим, у вас в компании работает 100 человек — это «факт»;

♦ ƒу вас есть план развернуть новую производственную линию, и сам ваш

Закладка:

♦ ƒно ваш коммерческий директор вас не поддерживает в этом решении — и это тоже «факт»;

♦ ƒвозможно, у него есть какие-то аргументы, и каждый из них — тоже «факт», что он думает так-то и так-то (прав он или нет — другой вопрос, важно, что он эти аргументы озвучивает и это влияет на решение, на ситуацию в команде и на вас лично);

♦ ƒвы боитесь, что между вами на этой почве возникнет конфликт, и этот ваш страх — тоже «факт»;

♦ ƒдля создания новой производственной линии вам потребуется такой-то персонал — и это «факт», и то, какие сотрудники, как вам кажется, вам будут необходимы, — «факт», и где их можно найти, и сколько им надо будет заплатить, — всё это «факты».

То есть «фактами» можно считать всё, что вы знаете или можете узнать о ситуации, с которой имеете дело: и объекты материального мира, и их характеристики, и объекты «виртуальные» — от финансов, отчётов и бизнес-планов до программного обеспечения, а также люди, их компетенции, их отношение друг к другу, их позиции по отдельным вопросам.

В рамках методологии мышления мы используем понятие «интеллектуальный объект», который в каком-то смысле является синонимом понятия «факт», но в рамках другой концептуальной модели.

Под «интеллектуальным объектом» мы понимаем любую интеллектуальную сущность, порождаемую мозгом, по сути — нейронную сеть, создающую какой-то психический эффект (от ощущения какого-то цвета до знания целого языка).

Например, любой человек, с которым вы имеете дело, является «интеллектуальным объектом» в вашем мозге — нейронной сетью, которая, в свою очередь, составляется из других нейронных сетей, которые ощущаются как вами как некий набор его, этого человека, черт, особенностей, характеристик, ваших ощущений от взаимодействия с ним.

И все эти нейронные сети — это «интеллектуальные объекты». Даже если вы не осознаёте эти черты, не можете назвать эти свои ощущения, эти нейронные сети (или «интеллектуальные объекты») в вас есть.

Причем мозг их постоянно переиспользует. Из них же, как из своего рода деталей конструктора, он складывает образы и других людей — или удаляя какие-то из элементов, или добавляя к ним какие-то другие «интеллектуальные объекты». И обычно всё это происходит это в обход сознания.

Но внутрь головы не так-то просто проникнуть (если, конечно, мы не рассматриваем физическое вмешательство). Поэтому мы не знаем точно, из каких именно «интеллектуальных объектов» скроен в нас тот или иной человек, да и любое другое наше представление о реальности.

Что же касается термина «факт», тут мы делаем тот же фокус, но значительно упрощаем себе задачу:мы говорим только о той информации, которую можем выудить из своих знаний о ситуации, а затем смотрим на отношения и смысловые промежутки, которые между ними обнаруживаются.

Эти отношения и промежутки — недостающие для нас «факты», которыми мы достраиваем свои модели конкретного аспекта реальности (ситуации, с которой мы имеем дело, проблемы, которую мы решаем, и т. д.), чтобы они приобрели необходимый объём и полноту.

Но пока об этом говорить ещё рано, давайте пока потренируемся просто обнаруживать «факты». Для этого вам потребуется пачка стикеров.

Истории успеха участников онлайн-курса «Факт-карты»

Шаг первый

Выберите проблему или какую-то жизненную ситуацию, которую бы вы хотели реконструировать, чтобы лучше в ней разобраться:

♦ ƒэто может быть какой-то проект, который вы осуществляете или над которым раздумываете;

♦ ƒэто может быть конфликт между сотрудниками, который вы хотите разрешить, но не знаете, как к нему подступиться;

♦ ƒнаконец, это может быть какая-то новая область бизнеса, которая вам интересна, но пока вы побаиваетесь.

Кратко сформулируйте, что это за ситуация или вопрос, и запишите на первом стикере, положив его перед собой.

Шаг второй

Поразмышляйте над своим вопросом (ситуацией). В голову вам начнут приходить разные мысли, которые будут касаться обстоятельства дела:

♦ ƒƒƒ люди, с которыми данный вопрос или ситуация связаны;

♦ ƒƒƒ составляющие самой ситуации или вопроса — что, где, сколько и т. д.;

♦ ƒƒƒ возможно, вы вспомните про какие-то смежные вопросы или дела;

♦ ƒƒƒ скорее всего, у вас есть некие знания (информация), как вообще в таких случаях действуют;

♦ ƒƒƒ наконец, временные промежутки — с колько ситуация продолжается, как быстро должен быть решён вопрос и т. д.

По каждому пункту у вас будет несколько разных мыслей — «фактов», которые вам следует выписывать на отдельные стикеры.

Поразмышляйте над своим вопросом (ситуацией). В голову вам начнут приходить разные мысли, которые будут касаться обстоятельства дела:

Определите дополнительные источники информации, где вы можете обнаружить «факты», которые касаются данной ситуации или вопроса:

♦ ƒƒƒ что вы можете сделать для того, чтобы детализировать информацию, которая у вас уже есть, каких вводных вам не хватает;

♦ ƒƒƒ с кем вы можете поговорить о данной проблеме или ситуации из её участников;

♦ ƒƒƒ кто может иметь опыт в данном вопросе, кто с чем-то подобным сталкивался;

♦ где и какую вы можете посмотреть информацию о данном вопросе или по данной теме.

Каждый пункт — это для вас источник «фактов», и каждый из них, в свою очередь, тоже является «фактом».

Так что их также следует выписывать на отдельные стикеры.

Шаг четвёртый

Поработайте с каждым из этих источников «фактов», превращая их в отдельные стикеры:

♦ ƒƒƒ допустим, вы осознали, что вам недостаёт некой информации по данному вопросу или ситуации — поищите её сами или запросите её у тех, кто этой информацией владеет;

♦ ƒƒƒ если в ситуации принимают участие конкретные люди — попытайтесь выяснить, что они об этой ситуации думают и почему;

♦ ƒƒƒ если вы знаете людей, которые уже оказывались в подобной ситуации или решали такого рода задачу, — поговорите с ними о том, что они знают, как они думают о вашей задаче;

♦ ƒƒƒ изучите дополнительные источники информации — в интернете, лекциях, онлайн-курсах, в книгах.

Задача этого упражнения — увидеть, какое большое количество «фактов» о ситуации или по конкретному вопросу вы можете собрать. Впрочем, даже во время одного только сбора «фактов» вам могут прийти инсайты и решения.

Когнитивная нагрузка

Мы мыслим слишком узко, как лягушка на дне колодца. Она думает, что небо велико так же, как проём колодца.

Если она всплывёт, у неё появится иная точка зрения.

Мао Цзэ-Дун

Работающие попеременно базовые нейронные

Закладка:

Посчитайте количество слов в предыдущем предложении.

Посчитали? А почувствовали, что в этот момент вы думали как-то иначе, не так, как когда читали сам текст книги?

Действительно, когда мы читаем текст, у нас в значительной степени работаетдефолт-система мозга(ДСМ) — мы как бы подгружаем в неё мысли.

Когда же вы перешли на арифметический счёт, выполняя мою инструкцию, у вас включиласьцентральная исполнительная сеть(ЦИС).

Дефолт-система не требует той же концентрации и использования специальных знаний для выполнения задачи: вы, как говорят исследователи, «блуждаете». К вам заходят, можно сказать, какие-то мысли извне, порождая поток образов и воспоминаний изнутри.

Раньше, когда вы ещё не умели бегло читать, чтение было для вас тяжёлой работой. Это неудивительно, потому что вам постоянно приходилось напрягать ЦИС, которая подтаскивала из архива знаний о буквах необходимую вам информацию, чтобы распечатать, так сказать, смысл того или иного слова.

Глава четвёртая Когнитивная нагрузка 82 Сейчас ваш мозг читает информацию «с листа». Вы даже сами не понимаете, как он это делает, — вы видите текст, а в голове уже смысл прочитанного. Это, разумеется, результат долгих тренировок, в результате которых вы научились читать слова целиком, а не по буквам.

Попробуйте прочитать вот этот текст:

9 4 Н Н 0 3 С 0 0 6Щ 3 Н N 3 П 0 К4 ЗЫ 8 4 3 7, К4 К N 3

У9N8N73ЛЬНЫ3 83ЩN М0Ж37 93Л47Ь Н4Ш Р4ЗУМ!

8П3Ч47ЛЯЮЩN3 83ЩN! СН4Ч4Л4 Э70 6ЫЛ0 7РУ9Н0,

Н0 С3ЙЧ4С, Н4 Э70Й С7Р0К3, 84Ш Р4ЗУМ ЧN7437

Э70 4870М47NЧ3СКN, Н3 З49УМЫ84ЯСЬ 06 Э70М.

Г0Р9NСЬ. ЛNШЬ 0ПР393Л3ННЫ3 ЛЮ9N М0ГУ7 ПР-

0ЧN747Ь Э70[5].

По буквам такой текст вы бы точно не прочли. Однако, поскольку чтение стало для вас автоматизмом, ваш мозг быстро адаптировался и без особого сожаления стал игнорировать цифру 9, читая её как букву Д, цифру 4 он стал менять на А, 3 — на Е, 6 — на Б, а 7 — на Т.

Этот факт хорошо иллюстрирует, как взаимодействуют разные режимы мозга:

♦ ƒкогда вы концентрируетесь на чём-то — включается центральная исполнительная сеть, целенаправленно подбирая правила под задачу;

♦ ƒкогда же вы «отпускаете» мысль, то она течёт сама по себе, используя существующие в вашем мозге автоматизмы.

Да, дефолт-система способна игнорировать подобные нюансы, схватывая даже не смысл слов, а смысл, вытекающий из контекста повествования. Именно это и будет с вами происходить, если я всю эту книгу напишу с такими «ошибками»: вы быстро адаптируетесь и будете думать, а не читать.

Теперь возьмите свою сумку и разложите её содержимое так, чтобы вам было удобно им пользоваться. Или, как вариант, разберите свой рабочий стол (или хотя бы его часть). В крайнем случае посмотрите в холодильник — какие продукты, возможно, просрочены?

Любое из этих действий включит вашусеть выявления значимости(СВЗ). Особенность этого состояния: непосредственное действие в реальности с какими-то объектами, с одной стороны, и актуализация каких-то ваших потребностей (интересов) — с другой.

Большую часть действий во внешнем мире мы совершаем на автоматизмах. Например, вы завязываете шнурки на ботинках, а думаете о чём-то другом (в детстве, напомню, это было не так). Но стоит шнурку порваться, как вы тут же «включаетесь» — приглядываетесь к шнуровке, смотрите на кончик оторванного шнурка, начинаете смотреть в комоде в поисках замены.

Вы были где-то в себе (работала ДСМ), но чрезвычайное обстоятельство включило СВЗ и соответствующую поисковую активность. Зашнуровав ботинки, вы, скорее всего, вернётесь в состояние «блуждания» (ДСМ), обнаружив здесь некоторый беспорядок — о чём вы думали, что вас там беспокоило?

Осознанность

Попытки регулировать работу базовых нейронных сетей предпринимались задолго до того, как они были открыты. Как минимум с времён Гаутамы Будды. Хотя уверен, что и куда более древние шаманские практики использовали те же самые механизмы нашего мозга.

Проблема современного человека в том, что он переживает постоянный информационный стресс и сам не замечает этого.Информация, которую мы получаем за день, в среднем сопоставима с объёмом информации, которую мозг наших предков обрабатывал за год ещё каких-то сто с небольшим лет назад.

Мозг же, как вы понимаете, не сильно эволюционировал с тех пор, да и за последние 200 тысяч лет. Он по своей природе жаден до информации — кто предупреждён, тот и вооружен. Информация — это то, что готовит нас к будущим событиям, поэтому мозг и считает её важной.

Но одно дело — информация в дикой природе, где это вопрос жизни и смерти. И другое дело — информация, которая сыплется на нас сейчас из каждого устройства, подключённого к интернету.

Конечно, 99 % потребляемой нами информации — это бессмысленный шлак и мусор. Но как это объяснишь мозгу, который нацелен на её поиск? Отсюда цифровая зависимость и люди-зомби, не вылезающие из своих телефонов.

По этой же причине всё большую и большую популярность обретают различные «информационные детоксы», с одной стороны, и техники «осознанности» — с другой.

В обоих случаях мы пытаемся «полечить» разбалансировку базовых нейронных сетей, вызванную тем самым информационным стрессом, самой жизнью в больших городах и нашей работой — день, ночь, сутки прочь.

Изначально медитативные практики служили более простой цели: поскольку наш мозг работает круглосуточно, не останавливаясь даже во сне, мы постоянно слышим в себе гомон мыслей, производимых нашей дефолт-системой, и страдаем из-за этого.

Огромный резонанс получило в своё время исследование, проведённое психологами Мэтью Киллингсвортом и Дэниелом Гилбертом из Гарвардского университета в рамках проекта по изучению «счастья». После его публикации в журнале Science только ленивый журналист не написал о нём заметку.

Суть этого исследования понятна буквально из тех заголовков: «Блуждающий разум — несчастный ум». Исследователи подсчитали, чтолюди в среднем проводят около 46,9 % времени в «блужданиях», то есть в мыслях не о том, что с ними происходит здесь и сейчас, а в размышлении об отвлечённых вещах.

Причём эти «отвлечённые вещи», как правило, связаны с переживаниями по поводу других людей, отношений и конфликтов с ними, а также взаимными обязательствами, договорённостями, ожиданиями и т. д. Думаю, что 85 люди, занимающиеся управлением бизнесом, хорошо понимают, о чём я.

Эти «незавершённые гештальты» — своего рода психологические занозы, которые мы носим в себе, пока конкретный вопрос не решится. Вот поэтому, пока он не решился, мозг его и крутит:вспоминает психологически незавершённую ситуацию, испытывает боль и перепрыгивает на другую тему,

Закладка:

Факт-карты и майндмэп (закрытая лекция для участников онлай-нкурса «Факт-карты»)

К счастью, несмотря на большое количество разговоров по этому поводу, уровень заболеваемости аутизмом не так уж велик. Большинство из нас — по-настоящему социальные существа, для которых выстраивание «модели психического состояния другого человека» — настолько естественная вещь, что нам даже трудно представить, как может быть иначе.

Но каким образом мы умудряемся «залезать в голову» другому человеку? Очевидно, что чужих мыслей мы не видим, чувства распознаём лишь по очевидным внешним проявлениям. Однако зачастую абсолютно уверены в том, что другие люди от нас, как нам кажется, скрывают, что они против нас замышляют или что они по отношению к нам чувствуют.

Разумеется, мы не можем знать этого наверняка. Это лишь предположения. Но чтобы создать такое предположение,нужно уметь воссоздать внутренний мир другого человека в своём собственном: поставить себя на место этого человека, понять происходящее, включая себя самого, с его точки зрения, исходя из его представлений, которые, кстати говоря, тоже ещё нужно представить.

За эту сложную интеллектуальную функцию отвечает как раз наша дефолт-система мозга. Судя по всему, она создавалась для производства именно этих «сущностей» других людей, неких наших представлений о том, какие они, эти люди, «внутри», что «происходит у них в голове».

И лишь затем, после появления языка, мы стали использовать этот же нейронный сервер, для того чтобы обдумывать и другие абстрактные сущности: понятия, функционал предметов и их характеристики, мифы, числа, научные теории и т. д.

Удивительно, но мы и в самом деле считаем, что видим «сущность» других людей, или, как говорят, их «душу».

«Я понимаю, какой он человек!» — говорит кто-то, и мы верим, что он и в самом деле «понимает».

Но откуда ему это знать? Почему мы так уверены? Может быть, дело не в этой мифической «душе», а в чём-то другом? Например, в том, как человек себя проявляет в отношениях с другими людьми, и лишь из этого мы делаем выводы о существовании в нём какой-то «личности»?

Груминг от и до

Представим себе, что мы — древний человек, первобытный: живущий в племени, ходящий на охоту, растящий детей, строящий свои жилища из камней и палок, обороняющийся от хищников и представителей других племён.

Очевидно, что мы должны знать не только всех своих соплеменников в лицо, но ещё и то, кто кому и кем приходится с точки зрения родственных связей, внутренней иерархии племени, функционала, который он в нашем сообществе выполняет, и т. д.

Без этих знаний мы погибнем: кому-то не тому перейдём дорогу и попадём под раздачу, кому-то не выкажем должного почтения и будем изгнаны или, напротив, не решимся потеснить кого-то из собратьев, чтобы получить порцию причитающейся нам пищи.

Наши социальные навыки были вопросом выживания, а не просто «порывом души».Это сейчас мы рассуждаем о важности «мягких» навыков, что даже забавно, если учесть, насколько они были жизненно необходимы нашим предкам ещё каких-то несколько тысяч лет назад.

До той поры, пока культура и нормы общественного поведения, впитываемые нами теперь буквально с молоком матери, не стали частью нашей с вами психической организации,вся жизнь людей строилась на социальном знании и понимании социальных всей сложности отношений.

Выдающийся исследователь поведения и интеллектуальных способностей животных Франс де Вааль изучал не древние племена, а человекообразных приматов. Но и этого оказалось достаточно, чтобы понять, какое невероятное значение именно «мягкие», социальные навыки обеспечивают успешность каждого индивида.

Подробнее на исследованиях де Вааля я останавливался в книге «Мозг и бизнес», где описывал нашу с вами социальную потребность. Там же я рассказывал и о «груминге» — специфическом инструменте установления социальных связей в группе шимпанзе, — который ещё можно назвать своеобразной «обезьяньей валютой».

Груминг, или, проще говоря, взаимное вычёсывание, — это не просто удаление из шерсти соплеменников каких-то там букашек.Нет, груминг — это прежде всего способ доставить друг другу удовольствие, а как следствие — сформировать взаимную привязанность, установить долгосрочный эмоциональный контакт.

Эти взаимные почёсывания, на которые у шимпанзе уходит более половины времени бодрствования, вызывают у животных выработку эндорфинов.

То есть по сути груминг — это способ механическим воздействием вызывать естественное положительное подкрепление социальной связи между приматами.

В книге «Политика у шимпанзе» Франс де Вааль подробно рассказывает о том, как груминг сплачивает группу, а в случае перехода власти в группе от одного самца к другому используется в качестве своеобразного мерила лояльности, организующего различные «центры силы» внутри стаи.

Известно также, что при распределении пищи между сородичами примат учитывает тот объём груминга, который он получил от каждого из соплеменников.Удивительная пропорциональность полученного груминга и количества пищи, которой примат готов поделиться с сородичем, свидетельствует о том, что каждый из них ведёт своего рода внутренний учёт получаемого им груминга.

У людей мы также можем наблюдать груминг, правда модифицированный — выражающийся во взаимных комплиментах, рукопожатиях, улыбках и реверансах, словах одобрения и поддержки, совместном времяпрепровождении, например за кофе или спиртным, и даже в смайликах в личной переписке.

Этому нас учат сызмальства: «Скажи бабушке спасибо!», «Что нужно сдеƒƒлать? Правильно — обнять и поцеловать!», «Не забудь попрощаться!»

и т. д.

Постепенно эти навыки человеческого груминга становятся обязательной частью взаимодействия. И чем плотнее, чем глубже те или иные наши социальные отношения, тем больше в них подобного «груминга».

Итак, наш социальный капитал строится на сложных отношениях между сородичами:

♦ на разного рода «груминге», который включает, кроме прочего, психологическую и эмоциональную поддержку, а также соблюдение «норм приличия» и традиций (даров, обменов и т. д.);

♦ на понимании иерархической структуры социальной группы, «инстанций власти» (кстати, чем выше ваше социальное положение в группе, тем больше груминга вы получаете);

♦ на распределении функционала между соплеменниками, включая профессиональные навыки и связанные с ними взаимные обязательства, «чувство долга», «верность слову», присягу на верность и т. д.

Всё это — сложный комплекс сигналов, каждый из которых с учётом множества нюансов и полутонов имеет свой собственный вес и значение.

Всё это в результате определяет нашу «социальную матрицу»: понимание того, кем кому кто приходится, кого с кем какие отношения связывают, у кого какие есть ресурсы, возможности и способы влияния на ситуацию.

Представьте себе на секундочку искусственный интеллект, который должен был бы всё это рассчитать, сопоставить, учесть и запрограммировать… Совершенно очевидно, что это наисложнейшая задача!

Именно эту задачу и выполняет наша с вами дефолт-система мозга. Причём спросите себя — а что именно она рассчитывает? — и на этот вопрос трудно ответить. Она считает

Закладка:

С учётом того что эта способность к построению социальной матрицы из Глава первая Что такое факт-карта 130 сущностей была переиспользована нами для языка, мы воспринимаем вещи, события и концепции из их отношений с другими вещами, событиями или концепциями. Они являются не некими самостоятельными «вещами», а лишь порождением других знаний, других предполагаемых нами «сущностей».

Поэтому всё, что я рассказываю о человеке, может с тем же успехом быть отнесено и к любому другому «нечто»: к любому предмету, который представляет собой набор его функциональных характеристик и ваших личных пристрастий, к любому факту (например, историческому событию) и любому абстрактному знанию (включая научные теории, философские концепции).

В каждый из них — хоть в стул, хоть в татаро-монгольское иго, хоть в теорию относительности — мы вносим некую сущность, чтобы иметь возможность этот предмет, этот факт или эту абстракцию мыслить:

♦мы вносим сущность стула в физический предмет — стул, чтобы знать, как его использовать по назначению, и эта сущность стула — по Платону, «стульность» — вносится нами во все стулья;

♦мы вносим сущность в историческое событие — факт татаро-монгольского ига, чтобы знать, как к нему относиться, чтобы определить его место в ряду других фактов, чтобы иметь возможность им оперировать в рамках своих умозаключений;

♦мы вносим сущность и в теорию относительности, чтобы, не вдаваясь в детали, иметь возможность использовать её при проведении каких-то специальных расчётов, или, например, для характеристики человека, который её создал, или, как вы можете видеть, чтобы привести её как пример научной теории.

Но если бы мне вздумалось объяснить человеку, который вообще ничего не знает о мебели, истории и науке, что такое «стул», «татаро-монгольское иго» или «теория относительности», я бы заработал мозоль на языке — и всё равно, думаю, «сущность», которую он вложит в эти «нечто», будет радикально отличаться от моей.

При этом сами эти «нечто» продолжали бы быть этими «нечто». И это воƒƒƒƒ прос даже не интерпретаций, а значений, которые мы присваиваем вещам и людям. А значение — это, во-первых, вещь всегда субъективная, а во-вторых, сама по себе состоит из других значений, из отношений одних значений к другим.

Поскольку мы с вами находимся в одном более-менее общем информационном поле, вам я могу сказать просто — «стул», «татаро-монгольское иго», 131 «теория относительности» — и рассчитываю, что пробуждаю в вас таким образом соответствующие воспоминания об общей для нас «сущности» этих «нечто».

Да, в деталях мы можем сильно не совпадать, но вот сущность будем видеть более-менее общую. Но что же такое тогда эта «сущность»? Что мы там видим в этих «нечто» такое, что существует для нас, только если мы воспитывались в одной культурной среде?

В том-то и дело, что ничего:нет там никакой сущности, это просто обман восприятия, тот самый эссенциализм. Как ребёнок считает, что у его плюшевой игрушки есть сущность, душа, и может даже общаться с ней, так и мы обнаруживаем сущности в совершенно разных вещах, включая даже мёртвых людей и те концепции, которые они формулировали.

Это лишь иллюзия, что мы видим в вещах какие-то «сущности». Мы усматриваем в них некое значение этих вещей для нас. Это значение и есть та «сущность», которую мы вносим в те или иные вещи, концепты, факты. Мы приписываем эти «сущности» всяким «нечто», чтобы понять, как с этими «нечто» быть, чтобы определить, чем они являются (что они значат) для нас.

Вот почему, когда мы взаимодействуем с неким «нечто» (с другим человеком, с отдельными вещами, фактами, концептами), мы взаимодействуем не с ним непосредственно, а с теми контекстами, в которых мы эти «нечто» привыкли рассматривать.

Проще говоря,мы никогда не имеем дело с чем-то одним — с каким-то предметом, фактом, концепцией, мы всегда имеем дело с целой системой отношений, которые и порождают значение для нас этого «нечто».Только в контексте всякая вещь или явление обретает для нас определённый смысл.

Человека мы рассматриваем через его социальный контекст, как-то нами понятый или предполагаемый, а всё остальное — через другие контексты: материального бытового мира, событийного, научного мышления и т. д.

Впрочем, довольно теории, от которой, вероятно, вы уже порядком устали. Давайте, насколько это возможно, её упростим. Когда мы создаём карту (модель) реальности:

♦ мы создаём поле неких сущностей («нечто»), которые находятся в определённых отношениях друг с другом;

♦ чем больше мы знаем о том, в каких отношениях они друг с другом состоят и сколько таких отношений, тем лучше мы понимаем каждую из этих сущностей («нечто»).

Собственно, это и есть процесс мышления, который мы воспроизводим, которому мы содействуем, создавая факт-карту. Конечно, бумага и карандаш не заменят самой нашей интеллектуальной деятельности, однако они решают несколько очень важных проблем.

Технология факт-карт, если описать её как последовательность действий, выглядит предельно просто, если не сказать — примитивно:

♦ вы берёте лист бумаги, желательно формата А3 (хотя можно и больше), записываете в его центре свой вопрос или как-то иначеобозначаете проблему, которой посвящена факт-карта;

♦ далее ваша задача состоит в том, чтобы выписывать на бумагу различныефакты (мысли), которые приходят вам в голову, когда вы размышляете над соответствующим вопросом;

♦ важно, что, создавая факт-карту на листе, вам необходимо распределять мысли (факты), приходящие вам в голову, спонтанно — не списком,не схемой, а хаотично, «как карта ляжет»;

♦ хаотично распределяя ключевые факты по листу бумаги, вы в какой-то момент почувствуете необходимость связать какие-то факты в группы,увидите их отношение друг к другу, взаимовлияние и взаимозависимость;

♦ наконец, когда критический объём фактов выгружен вами на факт-карту, произойдёт чудо — вы вдруг осознаете, что вамследует делать то-то и то-то, вы как бы получите изнутри себя (своей ДСМ) инструкцию и даже своего рода позыв к действию.

Однако же это только внешне кажется таким простым, таким нехитрым занятием. Потому что карандаш и бумага — это лишь подручные инструменты, которые, как я уже сказал, помогают нам обойти несколько таких естественных для мозга препятствий, имеющих, впрочем, для нашего мышления почти фатальные последствия.

Во-первых, нам трудно долго, обстоятельно и, главное, целенаправленно думать о какой-то одной задаче, не используя при этом внешних дополнительных подручных средств.

Загружая интеллектуальные объекты в дефолт-систему (ДСМ), мы испытываем внутреннее сопротивление, потому что мозг стремится экономить энергию:

♦ переключиться на какую-то менее сложную задачу (прокрастинация);

♦ действовать на автоматизмах (то есть использовать уже существующие у него системы реагирования — «прихваты»);

♦ или, в крайнем случае,

Закладка:

Если же мы сидим над листом белой бумаги, то, по сути, перед нами открытый гештальт — пространство, которое буквально требует фактов. И это побуждает нас — хочешь не хочешь — заполнять на нашем листе пустые места.

Даже если мозг сопротивляется необходимости «напрячься», свободное место на нашем листе словно бы требует от него продолжать работать — выгружать факты, необходимые для создания полной картины ситуации, обнаруживать взаимосвязи между ними.

Вопрос, который мы формулируем для себя в начале, записанный в центре нашей факт-карты, продолжает всё время нашей работы над факт-картой словно бы щекотать нашу интеллектуальную функцию, возвращая и возвращая её к теме, которую мы избрали в качестве вопроса.

Впрочем, в ряде случаев изначальный вопрос меняется — буквально в процессе нашей работы над факт-картой. Это естественно и нормально, ведь правильный вопрос, как известно, половина дела.

Так что если бы у нас сразу были все правильные вопросы, то мы всегда имели бы уже все дела наполовину сделанными, а это, очевидно, не так.Поэтому переформулировка вопроса в процессе осмысления задачи часто необходима и имеет большое практическое значение.

К сожалению, мы часто задаёмся вопросами, которые просто неверны — спрашивают не о том, не так, не под тем углом, не с тем посылом. Однако же как нам это обнаружить, если не привлечь сам наш вопрос к ответу — какие факты его образуют, какие контексты он затрагивает и т. д.?

Вот почему работа над факт-картой не только создаёт у нас должную озадаченность, но и поддерживает её, что крайне важно. Ведь пока мы думаем, но ещё не пришли к выводу, мы не должны терять нарастающий в процессе нашего мышления интеллектуальный тонус.

В противном случае, что было показано во множестве исследований, если мы думаем о чём-то, но не доводим свою мысль до логического или хотя бы промежуточного конца, не делаем, так сказать, резюме и вывод, наш мозг удаляет все эти расчёты как не приведшие к желаемому результату.

Именно по этой причине нас так просто бывает «сбить с мысли»: мы думаем, причём не вполне осознанно, но при этом явственно ощущая в себе какой-то внутренний мыслительный процесс, и вдруг что-то происходит — какое-то отвлекающее событие, и уже через секунду мы пытаемся, но не можем поймать вдруг полностью забытую мысль.

Во-вторых, поскольку фактический мыслительный процесс проходит у нас, по сути, на подсознательном уровне, мы можем упустить часть важных фактов или даже возникающих у нас инсайтов, и именно этого нам позволит избежать технология факт-карт.

Как мы с вами уже знаем, у нашего сознания очень «узкое горлышко» — отвечающая за него центральная исполнительная сеть способна удерживать не более трёх интеллектуальных объектов одновременно.

Вот почему, если у вас, что называется, «пошла мысль», далеко не вся информация рассматривается вами должным образом. Многое остаётся буквально за кадром, а факт-карта позволяет вам разгружать ЦИС и не допускать заторов.

Работая с факт-картой, необходимо выписывать на неё все мысли, которые у вас возникают. Даже если они потом не пригодятся, не повлияют на финальное решение и будут вами отброшены, они не заблокируют те мысли, те факты, которые в противном случае просто не будут вами учтены.

По сути, работая с факт-картой, мы стимулируем процесс загрузки самой дефолт-системы фактами, относящимися к делу: один за одним появляясь на нашей факт-карте, они одновременно актуализируются и в нашем подсознании.

С другой стороны, поскольку сама эта загрузка неизбежно сопровождается инсайтами — то есть новыми мыслями, идеями, которые создаёт ваша дефолт-система, ассоциируя одни сущности с другими, — мы не только загружаем факты в ДСМ, но и параллельно выгружаем их на факт-карту.

Таким образом,технология факт-карт позволяет задействовать сразу три базовые нейронные сети:

♦дефолт-систему мозга (ДСМ), которая в такой ситуации обнаруживает отношения между фактами и создаёт новые интеллектуальные объекты (инсайты), которые тут же включаются в общее пространство фактов, составляющих нашу модель реальности;

♦центральную исполнительную сеть (ЦИС), которая отвечает за осознание инсайтов, порождаемых дефолт-системой, а кроме того, отвечает за приём информации извне, в данном случае — непосредственно с листа нашей факт-карты;

♦наконец, сеть выявления значимости (СВЗ)отвечает за состояние озадаченности, находиться в этом состоянии ей помогает факт-карта, и благодаря этому мы обнаруживаем на факт-карте важные, актуальные, резонирующие с нашей озадаченностью взаимосвязи.

Это постоянное взаимодействие базовых нейронных сетей стимулируется самой технологией сборки факткарт. А как нам уже хорошо известно из исследований Роберта Бети и его коллег, это взаимодействие сетей и отличает креативный мозг от «обычных мозгов».

Учитывая всё это, можно с уверенностью говорить, что факт-карта, по сути, разгоняет нашу «машину мышления», запускает целенаправленный, но не волевой мыслительный процесс.

Мышление уже работает теперь как бы само по себе, поддерживаемое взаимной стимуляцией базовых нейƒƒронных сетей. Вы не находитесь в состоянии принуждения себя к мысли, к осмыслению определённой темы.

Как преодолеть внутреннее сопротивление (закрытая лекция для участников онлайн-курса «Факт-карты»)

Нет, теперь вы и в самом деле, запустив процесс, в каком-то смысле лишь фиксируете интеллектуальные результаты, к которым пришёл ваш мозг, используя весь массив ваших знаний и объёмное видение ситуации.

С определённого момента при работе с факт-картой мы выгружаем на неё уже даже не какие-то факты, а те самые инсайты. Инсайты, которые в противном случае не были бы нами учтены, поскольку они буквально «промелькивают» перед нашим внутренним взором, не успевая зафиксироваться.

Такие инсайты, спонтанно возникающие, когда мы просто концентрируемся на задаче, трудно отследить, а тем более запомнить или принять во внимание. Но технология факт-карт как раз и служит тому, чтобы никакая работа нашего подсознания не ускользнула от нас и была принята нами к сведению, учтена при принятии решения.

«Положение вещей»

Мой любимый философ — Людвиг Витгенштейн, одной из главных работ которого является «Логико-философский трактат». Это сложная, невероятно глубокая и в чём-то даже противоречивая работа оказала невероятное влияние на развитие современной философии.

Про «Трактат» Витгенштейна нужно знать:

ƒƒ♦ во-первых, он написан в виде серии логических афоризмов, что открывает возможность для большого количества их интерпретаций;

♦ во-вторых, «Трактат» используется как основополагающий научный труд представителями самых разных философских направлений, что уже само по себе создаёт разные прочтения этого текста;

♦ наконец, в-третьих, текст «Трактата» был написан Витгенштейном на немецком, затем переведён на английский язык, и не один раз (существует и

Закладка:

Людям сложно жить вместе, если их «внутренние стаи» очень сильно отличаются друг от друга. Ведь, по сути, они находятся в разных социальных реальностях, пытаясь при этом сохранять одну, общую для них социальную реальность, а это невозможно.

«Близкий человек» — это не должность, это степень психологического контакта.Последний же зависит не столько от того, что вас связывает в материальном мире, а от того, насколько близки по составу ваши «внутренние стаи» с этим человеком. Возможно, на это как-то имеет смысл повлиять?

Есть, наконец, у этого упражнения и ещё одна важная функция. Составив вторую сборку своей «внутренней стаи» (по слоям), посмотрите на то,как разные «кланы» или участники разных «кланов» распределяются у вас по «слоям».

Так, например, если у вас во внутренний слой попадут представители разных «кланов», которые негативно относятся друг к другу, то это будет свидетельствовать о том, что у вас очень недружелюбная социальная среда, что грозит вам развитием невротических или депрессивных состояний.

Или если, например, у вас подавляющее большинство людей в первых двух слоях относятся лишь к одному из ваших «кланов», то есть вероятность, что вы или потеряете другие «кланы», или они и вовсе пойдут на вас в атаку, не расценивая вас как «своего».

Думаю, что, проработав таким образом свою «внутреннюю стаю», вы сможете понять, какова природа большей части тех конфликтов и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в вашей жизни.

Впрочем, эта работа также подскажет вам направления, в которых вам, вероятно, нужно действовать, чтобы сбалансировать систему своей «внутренней стаи» и исправить таким образом существующие в ней перекосы.

Теперь представьте на секундочку, что все люди в вашей команде — или даже шире, в вашем бизнесе (сотрудники, партнёры, крупные клиенты и т. д.) — несут в себе такие вот «внутренние стаи», в каком-то смысле образованы ими, потому что мы — слепок с того социального окружения, в котором живём.

Нам кажется, что мы общаемся с другим человеком, а на самом деле — мы лишь малая часть его дефолт-системы. Мы для него — не мы сами, а то, какое место мы занимаем в «слоях» его ДСМ, про каких людей из нашего окружения он думает и что думают, по мнению этого человека, эти другие люди из его «внутренней стаи» о нас.

Понять нас, не зная доподлинно нашей «внутренней стаи», невозможно. Понять другого, не зная его «внутренней стаи», тоже. Вот почему очень важно, с одной стороны, прояснять состав наших «внутренних стай», а с другой — апеллировать во время общения с человеком не столько к его установкам и представлениям, сколько к членам его «внутренней стаи».

Конечно, если речь идёт о бизнесе, нам, наверное, нет нужды проникать, так сказать, в глубины социального мира наших сотрудников, коллег, партнёров. С другой стороны, если мы хотим понять их мотивацию, их поступки, их отношение к работе, это крайне важно.

К сожалению, самая настоящая драма современности, кроме, конечно, прочих, заключается в том, чтообщение между людьми становится всё более поверхностным и формальным.Часто на него просто не остаётся времени, из-за того что человек находится в постоянном стрессе или занят бесконечным потреблением контента.

При этом образы других людей в нас, которые и создают нашу «внутреннюю стаю», — это, по сути, то количество нейронных связей в нашем мозге, которые знают и помнят этих людей. Поэтому чем больше вы общаетесь с человеком, чем более ваши беседы содержательны, чем больше вы коммуницируете с ним в рамках совместной деятельности, тем плотнее он «прорастает в вас».

Однако же общения между людьми становится физически меньше: на него у нас просто не хватает времени, а онлайновое общение отнюдь не тождественно для нашего мозга общению реальному.

Как результат — эти связи не нарастают, да и сама наша дефолт-система или не обретает должной сложности за отведённые 25 лет на её формирование, или теряет прежнюю сложность своего сервера, не имея должной нагрузки социальными задачами.

И это, конечно, сказывается не только на качестве отношений между людьми (а оно точно оставляет желать лучшего и лишь ухудшается год от года), но и на нашей с вами интеллектуальной функции.

Мышление — это продукт работы дефолт-системы, оно тренируется и развивается в значительной степени благодаря другим людям и в каком-то смысле посредством других людей.

Если же «другие люди» покидают нашу дефолт-систему, а особенно — её первые три слоя, то сложность нашего мышления страдает, модели же реальности, которое оно создаёт, теряют свой объём и функциональность.

Вот почему «социальные игры» для нашего бизнеса — это беда, но отсутствие «эффективной социальности» между сотрудниками — это катастрофа.

Применяем на практике

«Внутренняя бизнес-стая»

Под «внутренней стаей» мы понимаем ту совокупность людей, о которых мы с вами привычно думаем, которых вспоминаем, чьё мнение учитываем, о ком беспокоимся, кто нам по каким-то, возможно даже очень странным, причинам небезразличен.

«Внутренняя стая» — это система связей, составляющая дефолт-систему нашего мозга. Она отвечает, с одной стороны, за продумывание социальных связей в том социальном пространстве, в котором мы живём и работаем. С другой стороны, именно этот сервер используется нашим мышлением, когда мы думаем о сущностях тех или иных вещей, понятий, явлений.

Конечно, каждый бизнесмен, как и любой другой человек, имеет такую «внутреннюю стаю», в которую входят родственники, друзья, знакомые, коллеги и т. д., и т. п.

Но мы сейчас будем работать со специфической «бизнес-стаей» человека, занимающегося бизнесом. Той самой, что может существенно снизить нашу эффективность, если «социальные игры» в компании становятся проблемой и занимают сервер дефолт-системы, который, по-хорошему, следует использовать для решений вопросов и проблем бизнеса.

Шаг первый

Начнём с того, что выпишем на отдельные стикеры (на каждом по одному ФИО) имена тех сотрудников, коллег, партнёров, про которых вы почему-то всё время вспоминаете.

Мы с вами помним, что если вы постоянно о чём-то думаете, значит, это вас беспокоит —мозг пытается нащупать решение проблемы, и вы буквально «слышите» внутри собственной головы, как он это делает.

В тяжёлых ситуациях конфликта это «воспоминание» может достигать состояния своеобразного «внутреннего монолога», когда вы буквально «по ролям» внутри своей головы обсуждаете с человеком какие-то производственные проблемы.

Итак, выписываем имена этих людей — эти, пользуясь терминологией Ивана Петровича Павлова, «больные пункты» — на отдельные стикеры одного цвета.

После этого возьмите лист бумаги большого формата — А2 или даже А1 (в зависимости от размера стикеров), напишите

Закладка:

Всё это сейчас будет выглядеть как облако тегов, где в центре вы, а вокруг вас люди — от которых вы зависите, которые вам по каким-то причинам очень важны, с которыми вы находитесь или в необходимых, или в проблематичных отношениях на данный момент.

Шаг второй

Теперь возьмите штатное расписание своей компании (или, если она очень велика, — список руководства вашей компании, её топ-менеджмента) ивыпишите на отдельные стикеры другого цвета имена тех людей, которые важны с точки зрения производственного и бизнес-процессов и вообще вашей бизнес-деятельности.

Расположите их чуть дальше от центра, приглядитесь… Можете использовать карандаш, для того чтобы объединить ваших сотрудников в группы («кланы»).

Прочертите стрелки между ними, напишите на бумаге, что они значат и почему вы считаете, что обнаруженные вами отношения между «группами интересов» важны в рамках вашей работы и личных, человеческих отношений с коллегами.

Думаю, что уже на этом этапе вы сможете составить достаточно полную картину «социальных игр», разыгрывающихся в вашей компании.

Ваш коллектив делится на тех, о ком вы думаете с завидной регулярностью, и есть те, кто находится в тени. Насколько оправданно с точки зрения бизнес-процессов вашей компании (отдела, направления) то, какое внимание вы уделяете на тому или иному человеку?

Шаг третий

Проанализируйте свой график встреч и напишите над именем каждого сотрудника, входящего в вашу «внутреннюю бизнес-стаю», сколько времени вы ему уделили.

Теперь подумайте о том, насколько важными для производственных процессов, а не «социальных игр» являются ваши отношения с этими сотрудниками.

По сути, речь идёт о том, что вам следует пересмотреть приоритеты —количество времени, затрачиваемого на того или иного сотрудника, должно соответствовать его вложению в результат компании.

Есть ли здесь какие-то перекосы и искажения? Не получается ли так, что каким-то сотрудникам, действительно для вас важным, важным для вашего бизнеса, вы не уделяете достаточного внимания?

Думаю, что уже на этом этапе у вас возникнет желание пересмотреть график своих встреч. Что ж, определите повестку и внесите соответствующие изменения в своё расписание.

Шаг четвёртый

Теперь вернитесь к «штатному расписанию» и, используя стикеры уже третьего цвета, внесите в свою «внутреннюю стаю» тех сотрудников, которые стоят за теми, с кем вы регулярно взаимодействуете, кого вы и так «держите в голове».

В результате у вас должны появиться «семейства». Как любое первобытное общество делится на роды, так и ваша компания представляет собой несколько таких семейств, куда входят сотрудники, на которых опираются ваши доверенные лица в своей работе.

Здесь важно две вещи:

♦ƒƒс одной стороны, присмотритесь к фигурам уровней «минус один», «минус два» — это ваш кадровый резерв, который вы не можете не учитывать, понимая, что любой руководитель в вашем бизнесе не вечен и может уйти в случае нарастания конфликта внутри компании или просто потому, что получит более выгодное положение на рынке;

♦ƒƒс другой стороны, вы получите возможность более точно посмотреть расположение сил— сколько в той или иной степени влиятельных сотрудников находится в той или иной «группировке».

Проанализируйте получившуюся расстановку сил, выпишите функционал соответствующих «семейств», определите для себя значимость той зоны ответственности, которая закрывается соответствующей группой.

Для всего этого можете использовать круги — для объединения и стрелки — для указания на взаимоотношения.

Проведя данную работу, вы, я уверен, сможете значительно лучше понять поведение ваших сотрудников, существующие между ними противоречия и конфликты. Вы также увидите, кто у вас больше работает, а кто больше интригует.

Практический кейс из онлайн-курса «Мозг и бизнес»

Но самое главное —вы увидите, какие шаги вам следует предпринять, чтобы нормализовать баланс отношений и силы влияния в вашей компании, а также то, какой информации о происходящем в ней вам явно недостаёт и какие решения вам следует в связи с этим предпринять.

Расправившись таким образом с «внутренними дискуссиями», бесконечно происходящими в вашей голове, вы сможете использовать ресурсы своей дефолт-системы для решения тех производственных и бизнес-задач, которые и в самом деле нуждаются в продумывании.

Глава третья

Факт-карта задачи

Весь секрет бизнеса в том, чтобы знать что-то такое, чего не знает больше никто.

Аристотель Онассис

Наша сознательная интеллектуальная деятельность, в отличие от мышления, которое осуществляется на подсознательном уровне, практически полностью определяется языком. То есть зависит от его правил, определений, которые были усвоены нами в процессе нашей социализации из общения с другими людьми и отражают существующие в культуре представления о реальности.

Мышление — дело другое. Да, оно также в значительной степени опосредовано языком, но здесь наши модели реальности определяются не языковыми конструкциями, а куда более подвижными, мультимодальными, поливалентными, флексибильными, индивидуальными для каждого из нас значениями (сущностями) вещей.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать — так ведь? А почему? Потому что «услышать» — это получить лишь языковую модель реальности, достаточно бедную, ограниченную в объёме, а вот «увидеть» — куда более объёмный опыт: этоне только больше информации, но и больше наших собственных ответных реакций, впечатлений, ощущений.

Когда в процессе работы или изучения какого-то вопроса мы постепенно формируем в себе понимание тех или иных вещей (принципов, явлений), в нашей дефолт-системе возникают те самые значения (сущности), которыми мы затем и оперируем в процессе своего мышления.

Так что под капотом нашего сознания, под его языковыми моделями находятся не только огромные нейронные сервера, которые нарабатывались миллионами лет эволюции, но и сущности вещей, их значения, которые могут по-разному проявлять себя в разных контекстах, ситуациях, измерениях.

Наш мозг не думает в привычном для нас смысле этого слова. Он делает нечто другое:мозг моделирует реальность, используя известные ему значения (сущности) вещей. Он постоянно мониторит происходящее и трансформирует свои карты реальности с учётом новых вводных, нового опыта.

На сознательном уровне мы эти изменения, прошу прощения за тавтологию, не осознаём. Так, вы, конечно, испытывали чувство любви и привязанности в три года, десять лет, шестнадцать, двадцать пять, сорок — слово всегда было одним и тем же: «любовь», «люблю», «любить». Но задумайтесь, сколько разных невысказываемых, невыразимых в языке сущностей (значений) у вас под этим словом накопилось…

Точно так же вы знали, что такое «деньги», и в три года, и в тридцать три. Более того, сами деньги были, по сути, одними и теми же: «средство оплаты товаров и услуг, средство измерения стоимости, средство сохранения стоимости».

Но какое огромное

Закладка:

Через эту сущность многие из нас узнали, что такое предательство, насколько можно верить словам другого человека, что такое честность и порядочность. Эта же сущность «денег» или даёт нам чувство уверенности в завтрашнем дне, или вызывает чувство обречённости, так что это практически вопрос жизни и смерти.

Казалось бы, такой вроде бы простой концепт — «деньги». Но если посмотреть на то, какое количество связей он образует в нашей дефолт-системе с другими сущностями, то никаких слов не хватит, чтобы его описать или объяснить.

Когда мы работаем с факт-картами, мы работаем как раз с этими сущностями, с этими объёмными значениями слов, понятий, концептов. Мы пытаемся увидеть те связи между ними, которые, собственно, и образуют их, но которые мы не осознаём в должной мере, а потому и допускаем ошибки.

Язык работает по своим правилам, ограничивающим наше мышление. Да, без него, без того, как он перелопатил, так сказать, наш мозг, наше мышление было бы невозможно.

Но, как прекрасно когда-то сказал советский методолог и философ Георгий Петрович Щедровицкий, «слова — это гробики для мысли». А факт-карта учит нас думать не словами, а значениями, смыслами, сущностями тех явлений, с которыми мы имеем дело.

Самим же словам отводится лишь роль технического средства, инструмента, мы используем слова лишь для обозначения, номинации. Смотрим же мы не на них, а на те связи, которые возникают в нашей дефолт-системе между сущностями вещей, когда мы выносим их на факт-карту.

Вот почему, чем объёмнее наша факт-карта, чем она точнее отражает то, что происходит, тем больше возможностей в ситуации мы усматриваем. Благодаря ей мы получаем те «маршруты», которые позволяют нам добиться желаемого максимально быстро и с минимальными потерями.

Да, если наша карта грешит ошибками, не содержит важных измерений и составляющих, то наши действия не дадут желаемого результата. Так что, конечно, карта карте рознь.

Всё зависит от точности, от детализации факт-карты, от степени её проработки — причём не просто на бумаге, она не умеет думать, а в вашем собственном мышлении.Чем лучше, подробнее, точнее карта, тем более экономичным и эффективным окажется наш маршрут.

Можно без преувеличения сказать: чьи карты реальности лучше, тот и выигрывает — в бизнесе, в политике, да и в жизни в целом. Чем сложнее ваше видение происходящего — чем оно глубже, объёмнее, детальнее, чем больше в нём простроено взаимосвязей между элементами системы, — тем больше ваши шансы на успех.

Бизнес — это прежде всего интеллектуальное занятие, и в наших интересах иметь такую карту своего бизнеса, которая будет наилучшим образом отражать положение дел в реальности, что позволит нам увидеть на ней идеальные маршруты для наших решений и действий.

Но для создания такой объёмной модели бизнеса одной факт-карты, конечно, недостаточно. Этот вопрос требует специальной проработки в виде более сложной технологии мышления, которая получила название «векторное кольцо».

«Векторное кольцо»

Технология мышления с помощью «векторного кольца» тесно связана с теорией базовых нейронных сетей, а также с типологией, основанной на исследованиях Ивана Петровича Павлова и других великих нейрофизиологов, и получила название «троица».

Суть этой типологии в том, что люди сильно различаются между собой по способу конструирования интеллектуальных объектов. Исследования, которые были проведены нами в Высшей школе методологии, показали, что человек в зависимости от типа своего мышления создаёт:

♦ƒƒ или причинно-следственные модели реальности — «конструкторский тип мышления»;

♦ или модели, организованные по принципу сущностей-семейств, — «центристский тип мышления»;

♦ƒƒ или модели, в которых очень силён субъективный фактор (то есть собственное ощущение человеком конкретной ситуации или вопроса), — «рефлекторский тип мышления».

Особенности моделирования реальности представителями данных типов мышления, что было показано нами в исследованиях, обусловливают, например, разное восприятие контента.

Так, если один и тот же рекламный ролик смотрят представители разных типов, он — в их субъективном представлении — отличается по содержанию (информационному сообщению), эмоциональному посылу, а кроме того, разные типы обращают внимание на разные его детали и характеристики.

Если посмотреть на то, как представители разных «чистых» типов строят факт-карты, а в особенности — «внутреннюю стаю», то мы легко убедимся, что это вообще разные способы организации «пространства мышления» (рис. 13).

Рисунок 13

Схематичное представление сборки фактов представителями «чистых» типов: конструктором, центристом и рефлектором

Конечно, «чистый» тип мышления — это теория.На практике каждый из нас сочетает в себе все три типа, но мы сильно различаемся по выраженности каждого из них: у кого-то мышление смещено в сторону конструкторского типа, у кого-то — в сторону центриста или рефлектора.

При этом если какой-то тип мышления является у нас ведущим, то другие имеют свойство работать на него, двигаться, так сказать, в его фарватере.

И конечно, у каждого из этих типов мышления есть свои плюсы и минусы. Усреднённое мышление, конечно, наиболее функционально. Однако с точки зрения оригинальности мышления, формирования чего-то действительно нового нужно иметь некие отклонения от нормы.

Вот почему многие великие люди, как в сфере бизнеса, так и в науке, творчестве, оригинальные мыслители и общественные деятели, как правило, имеют уклон в тот или иной тип.

♦ƒƒСпособ мышления Стива Джобса — яркий пример мышления рефлектора, ориентированного прежде всего на собственное «я» (своего рода «культ личности»), имеющего сильное желание произвести впечатление на аудиторию, покорить её, вызвать у неё восторг.

♦ƒƒБилл Гейтс, напротив, — представитель конструкторского типа мышления: форма его не так интересует, как содержание, при этом само содержание — это множество формально-логических решений и связок. По сути, это мышление программного обеспечения — причинно-следственные связи, строчка за строчкой.

♦ƒƒ А вот Уоррен Баффет — яркий представитель центристского типа мышления: человек, всегда зрящий в корень и делающий ставку на команду. Как Баффет принимает решение об инвестиции? Он смотрит в суть дела: если активы компании дороже, чем её рыночная цена, — время заходить. Но при условии, конечно, что в компании есть хорошая менеджерская команда.

Нетипичность, нестандартность мышления представителей более-менее «чистых» типов позволяет им увидеть реальность с ракурса, который «среднестатистическому» человеку недоступен, а потому они и преуспевают.

Впрочем, с равным успехом они могут и проиграть — именно потому, что изза особенностей своего мышления они не учитывают чего-то, что, вполне возможно, очевидно как раз среднестатистическому человеку.

Так или иначе,если мы хотим

Закладка:

Собственно, в этом и состоит идея «векторного кольца». Когда мы собираем его с собственниками, или руководителями бизнеса, или даже с руководителями отдельного направления (рассматривая его как самостоятельный бизнес внутри более сложной структуры), мы определяем, как факты о бизнесе распределяются в рамках трёх его контуров (рис. 14).

Рисунок 14

Схематичное изображение «векторного кольца»

Иногда я говорю, что в идеальном мире «внутренний контур» компании — это вотчина генерального директора, «средний контур» — место приложения сил идеального исполнительного директора, а «внешний контур» — сфера ответственности коммерческого директора.

В жизни, конечно, такую компанию не встретишь, но её можно правильно замоделировать, а затем и приблизиться к идеалу в реальности.

♦ƒƒВнутренний контур — сущностный (центристский): отвечает на вопрос «что?»,и к нему относятся факты о продукте, прибыли и ключевых людях.

♦ƒƒСредний контур — процессный (конструкторский): отвечает на вопрос «как?»,и здесь находятся факты об организации производственного процесса, инфраструктуре и реализуемой экономической (финансовой) модели.

♦ƒƒВнешний контур — ценностный (рефлекторский): отвечает на вопрос «зачем?»,и тут располагаются факты, определяющие клиентов, каналы сбыта и маркетинг.

«Векторы», о которых упоминается в самом названии технологии, помогают нам увидеть все три измерения и внутри каждого из трёх контуров «векторного кольца», поскольку и сущностная, и процессная, и ценностная составляющие важны для каждого контура бизнеса.

Этой технологии сборки бизнеса с использованием трёх типов мышления я посвятил отдельный большой онлайн-курс, который так и называется — «Векторное кольцо», а также планирую рассказать об этой технологии в следующей книге этой серии.

Поэтому здесь добавлю лишь то, что данные типы сборок совпадают с механикой работы трёх уже хорошо нам известных базовых нейронных сетей;

♦ƒƒЦИС, по сути, воспроизводит способ мышления конструктора— логика, закономерности, причинно-следственные связи;

♦ƒƒДСМ — это основной инструмент работы центриста: сущности, отношения между ними и социальность;

♦ƒƒСВЗ, которая, как мы помним, сильнее всего из трёх базовых нейронных сетей связана с реактивными, по сути, подкорковыми структурами,является прекрасным выразителем всего того, что есть в рефлекторах, — эмоциональность, подвижность, чувствительность.

Соответственно, работая над созданием «векторного кольца» бизнеса, мы используем весь, так сказать, джентльменский набор нашего мозга. Это позволяет, с одной стороны, обнаружить не очевидные для предпринимателя «белые пятна» на карте его бизнеса, с другой стороны, отладить работу каждого из контуров и их взаимодействие, без чего добиться высокой эффективности бизнеса крайне сложно.

В отличие от технологии «векторного кольца», позволяющей получить объёмный и целостный взгляд на действительность (например, на свой бизнес, хотя подход может использоваться и для других целей), факт-карты разрабатывались как инструмент решения отдельных задач.

♦ Например, выприступаете к новому проекту, думаете о создании нового продукта или услуги. Вам нужно сформировать видение, понять, каким должен быть результат и как к нему прийти. В этом случаем вам очень помогут как раз факт-карты.

♦ ƒƒТакже факт-карты незаменимы, если вы сталкиваетесь с таким неочевидным, на первый взгляд, парадоксом:вам вроде бы «всё понятно» в каком-то вопросе, но что делать, чтобы найти на него ответ, вы не знаете. То есть это ситуации так называемых мысленных тупиков.

♦ Наконец, факт-карты могут быть использованыдля лучшего понимания объёма ситуации, с которой вы имеете дело. И это применение технологии факткарт кажется мне чрезвычайно важным, поэтому остановлюсь на этой задаче чуть подробнее.

Проблема мышления в том, что, когда его продукт — созданный нами смысл — проталкивается из дефолт-системы (ДСМ) через узкое горлышко центральной исƒƒполнительной сети (ЦИС) в сознание, он, грубо говоря, теряет свой прежний объём.

Многообразие взаимосвязей, рисующих объёмное «положение вещей», наше знание о предмете при его рационализации превращается в ограниченный набор тезисов, который непонятен другим. Да и мы сами не очень знаем, как дальше с этими тезисами работать, решая задачу в реальности.

Это, вообще говоря, ахиллесова пята любой рационализации:мы берём сложный вопрос, упрощаем его до нескольких пунктов, а потом удивляемся, что они не работают, когда мы пытаемся воспользоваться ими как инструкцией.

Но ничего удивительного в этом нет: действительное «положение вещей» — не в какой-то общей канве, приблизительном понимании «что там к чему», а в деталях, нюансах, в отношениях между элементами системы, которые помогают нам направлять и корректировать свои действия.

Допустим, меня просят прочитать лекцию на определённую тему. Темой этой я когда-то занимался и могу без особого труда, буквально с ходу, сформулировать несколько базовых положений, своего рода «сухой остаток» — мол, дело такое-то, состоит в том-то и том-то, надо поступать так-то и так-то.

Но если я должен рассказать так, чтобы аудитория поняла, о чём я говорю, в чём, так сказать, цимес вопроса, подобный подход не сработает. В лучшем случае из моего рассказа можно будет выудить несколько практических рекомендаций. Но даже их вряд ли кто-то сможет успешно использовать, ведь нужно ещё понимать, когда и к чему их следует приложить.

Так что мненужно садиться за факт-карту и разворачивать на ней своё прежнее, хранящееся теперь в архиве, схлопнутое знание: вспоминать драматургию собственного изучения этой темы — что меня удивило или даже потрясло, что показалось странным и на что я почему-то обратил внимание.

И так, шаг за шагом, факт за фактом, я выведу на поверхность своей факт-карты (и, соответственно, своего сознания) то знание о предмете, которое было когда-то создано моей дефолт-системой. И после этого я уже смогу передать соответствующий смысл и тем, кто будет слушать мою лекцию.

Иными словами, когда мне нужно заново воспроизвести какие-то смыслы, созданные мною прежде, а потом заархивированные, лучший инструмент — это не список тезисов, а именно развёрнутая система отношений между элементами.

Отношения между элементами создают то, что мы называем «положением вещей». Когда мы разворачиваем для себя некое «положение вещей» на факт-карте, мы, по сути, возвращаем каждой «вещи» в этом «положении» её действительную роль, функциональность и значимость.

Поэтому, если мы хотим увидеть весь объём некое ситуации, которая в своё время уже была нами продумана, чтобы найти какие-то новые ходы и решения, факт-карта является самым подходящим инструментом.

Итак, резюмируем ещё раз цели, для которых можно использовать инструмент мышления «факт-карта»:

♦ƒƒ во-первых, создание чего-то нового;

♦ƒƒ во-вторых, обнаружение выхода из тупика;

♦ƒƒ в-третьих, восстановление смысла из его, так скажем, эссенции.

Всё это примеры того, что мы называем «целенаправленным мышлением». Это мышление, нацеленное

Закладка:

Технология факт-карт, по сути, в чём-то воспроизводит, а в чём-то просто стимулирует процесс естественного целенаправленного мышления. Нам сложнее обрести озадаченность и столкнуться с реальностью, не имея внешнего подкрепления своей интеллектуальной деятельности, протекающей, как я люблю говорить, «под капотом» нашего сознания.

Впрочем, она вряд ли будет эффективна, если у вас нет необходимых фактов, достаточного их количества. В конце концов,чтобы идеи в вашей голове «теснились», «соединялись» и создавали «устойчивую комбинацию», как писал Анри Пуанкаре, они должны в ней быть. Не на каких-то других серверах, а непосредственно в вашем мозгу.

Так что, если вы, например, не потрудились предварительно проработать сложные аспекты проблемы, доверив их памяти интернета, а сейчас, к сожалению, многие этим грешат, то рассчитывать на интеллектуальные прорывы просто бессмысленно.

Мы всё меньше изучаем сложные вопросы и темы, услужливо объясняя себе это тем, что если какая-то информация нам понадобится, то мы всегда сможем воспользоваться интернет-поисковиком. Но проблема в том, что мы таким образом, во-первых, и фактологию перестаём держать в голове, а во-вторых, и сами вопросы изучаем весьма поверхностно.

К сожалению, теперь сплошь и рядом встречаешь руководителей бизнеса, которые не могут ответить на элементарные вопросы, определяющие саму суть их деятельности, не понимают, каким образом устроен производственный процесс, какие показатели бизнеса являются ключевыми, чтобы понять его состояние, и т. д.

Всё это — последствия нового времени, той «цифровой волны», которая захлестнула нас с головой в прямом и переносном смысле этого слова.

Часто руководители сталкиваются с проблемой делегирования ответственности кому-то из сотрудников. Однако зачастую это делегирование происходит буквально по умолчанию — самому разобраться сложно, поэтому пусть делают «специально обученные люди».

Но насколько эти люди компетентны, то ли они в принципе делают, что необходимо бизнесу? Об этом руководители зачастую даже не задумываются, пока, что называется, не столкнутся с реальностью — вполне себе суровой.

Применяем на практике

Совместные факт-карты

Факт-карты — это инструмент, но он хорош, если вы понимаете те процессы, которые организуют ваш бизнес. Вот почему важно не только самим собирать факт-карты, но и делать это совместно — с разными отделами, подразделениями, проектными группами.

Конечно, индивидуальный процесс мышления и процесс коллективной работы над интеллектуальной задачей — это не одно и то же:

♦ в первом случае, используя факт-карты, мы помогаем себе удерживать озадаченность, загружать факты в ДСМ, обнаруживаем связи между элементами системы, ищем новые точки входа на проблему, часто её переформулируем для себя;

♦ во втором случае технология факт-карт выполняет другую задачу — здесь мы, по сути, просто открываем для участников бизнес-процесса весь объём фактов, которые им необходимо принять во внимание, когда они реализуют свой функционал, помогаем им увидеть всю систему взаимосвязей в их работе.

Соберите вместе сотрудников, которые работают у вас над конкретным проектом или ведут какой-то бизнес-процесс, который вы хотите реконструировать.

На встрече должны присутствовать руководители подразделений и блоков (или их заместители, если именно они погружены в соответствующие оперативные вопросы), чья работа связана с деятельностью данной группы сотрудников. Они также выполняют все задания на равных условиях со всеми остальными.

Шаг первый

Собираем факты, определяющие ситуацию. Раздайте всем участникам стикеры трёх разных цветов, чтобы они могли записывать на них свои «факты». Инструкция достаточно простая (для удобства можно записать основные вопросы инструкции на доске):

«Наша задача — посмотреть, насколько эффективно работает наш проект (бизнес-процесс), чтобы попытаться устранить проблемы и сложности, с которыми вы сталкиваетесь, определить приоритеты и таким образом улучшить результативность и облегчить вашу работу.

Для начала выпишите на стикерынесколько фактов о вашей работе:

♦ во-первых, из чего она состоит — то есть что вы непосредственно делаете (первый цвет стикеров);

♦ во-вторых, с кем вы взаимодействуете в процессе работы, указывая цель этого взаимодействия (второй цвет стикеров);

♦ в-третьих, чем вы пользуетесь, выполняя свою работу, — программное обеспечение, инструментарий, базы данных и т. д. (третий цвет стикеров)».

Далее вы даёте сотрудникам время, чтобы все успели ответить на эти вопросы, которые, как вы можете видеть, касаются функционала сотрудников (что делают?), взаимодействий (с кем взаимодействуют?) и инфраструктуры (что используют?).

Шаг второй

Определение исходных и конечных целей.Вы просите ваших сотрудников разместить стикеры на доске, так чтобы был понятен «вход» в их производственный процесс и «выход» из него (в центре, соответственно, будет затем располагаться он сам — «между»).

Инструкция опять-таки звучит достаточно просто:

«Теперь представим, что нам с помощью наших фактов надо описать процесс работы проекта (бизнес-процесса):

♦ сначала определите, что у вас находится «на входе», то есть с чем мы работаем (левая часть доски);

♦ затем определите, что у вас находится «на выходе», то есть что у нас должно получиться в итоге (правая часть доски);

♦ наконец,заполните «между»— что происходит между «входом» и «выходом», вводными и результатом (центральная часть доски)».

Этот этап работы групповой:

♦ сотрудники сначала обсуждают между собой, что такое «вход» в рамках их проекта (бизнес-процесса) — клиенты, данные, запросы и т. д.;

♦ затем — что такое для них «выход»: те или иные показатели (деньги, удовлетворённость клиента, восприятие бренда и т. д.), какой-то продукт (его характеристики) и т. д.

Определение исходных и конечных целей. Вы просите ваших сотрудников разместить стикеры на доске так, чтобы был понятен «вход» в их производственный процесс и «выход» из него (в центре, соответственно, будет затем располагаться он сам — «между»).

Инструкция опять-таки звучит достаточно просто:

«Теперь представим, что нам с помощью наших фактов надо описать процесс работы проекта (бизнес-процесса):

♦ например, характеристики клиента (целевой аудитории), требования к данным (если это юристы или дата-сайентисты);

♦ например, конкретный продукт с определёнными характеристиками, показатели KPI, которые используются в компании (NPS клиента, EBITDA и т. д.), и прочее.

Все возникающие на этом этапе факты тоже записываются на стикерах, но уже четвёртого цвета (стикеры этого цвета необходимо использовать для всех дополнительных фактов, которые появляются и будут появляться в процессе дальнейшей работы).

После того как группа определилась со «входом» и «выходом», обсудила это, и все пришли к единому мнению — что имеем мы дело изначально «вот с этим», а получить на выходе мы должны «вот это», — переходим к работе над структурой самого производственного процесса (проекта, бизнес-процесса).

Шаг третий

Реконструкция самого производственного процесса, то есть то, как он происходит. Очень важно,

Закладка:

В начале этого упражнения участники группы создали карточки своего функционала (что делают?), с кем они взаимодействуют (кто те, с кем они взаимодействуют?) и чем они пользуются (чем представлена инфраструктура их рабочего процесса?).

По сути, все эти факты отвечают на вопрос «что?». Сейчас, когда мы приступаем к реконструкции производственного процесса, мы уже будем отвечать на вопрос «как?».

Но для этого участникам группы необходимо расположить уже подготовленные ими факты в определённой последовательности. Последняя может быть связана с линией времени, а может быть вневременной:

♦ƒƒ если соответствующий производственный процесс можно представить себе как некое движение из пункта А в пункт Z, между которыми располагаются «станции» В, С, D и т. д., то это линейный производственный процесс, который в таком виде и стоит зафиксировать;

♦ƒƒ если же в производственном процессе идёт параллельная деятельность разных подразделений, то в таком случае следует сосредоточиться на отношениях, возникающих между отдельными производственными единицами.

И в том и в другом случае у вас есть то, что можно назвать «объектом» (предмет, документ, макет и т. д.), «лицом» (конкретный сотрудник, подразделение, функция) и «стрелками» (действия с «объектом», действия «лица», действие между «объектами» и «лицами»).

«Стрелки», по сути, и являются самим производственным процессом:

♦ для каких-то «объектов» и «лиц» стрелки могут быть завёрнуты на них же (когда сотрудник, например, выполняющий какую-то интеллектуальную работу, создаёт концепцию продукта);

♦ также «стрелки» могут связывать «лица» и «объекты» (например, сотрудник такой-то создаёт то-то, а сотрудник тот-то пользуется тем-то);

♦ также «стрелки» могут вести к «стрелкам» (например, пока тот-то сотрудник делает-то то-то, этот должен успеть сделать что-то);

♦ наконец, «объекты» могут быть связаны с «объектами» [например, выгрузка данных («объект») из базы данных (тоже «объект»)];

♦ а также «лица» с «лицами» (например, такой-то сотрудник сообщает такому-то сотруднику, что такой-то результат достигнут);

♦ если между «лицами», «объектами» или «стрелками» возникает несколько взаимодействий, которые идут последовательно, их можно нумеровать: то действие, которое совершается раньше, — цифрой 1, следующее за ним — 2 и т. д.

Для целей этой реконструкции, как я уже сказал, нужно использовать стикеры, созданные участниками группы на первом шаге. Однако по ходу обсуждения, возможно, будет возникать необходимость в новых стикерах с фактами, конкретизирующими те или иные отношения внутри системы (их, напомню, необходимо писать на стикерах четвёртого цвета).

Создав систему производственного процесса в центре доски, посмотрите, как она связана с теми фактами, которые вы расположили «на входе» (слева) и «на выходе» (справа). Задайтесь вопросами, насколько ваш производственный процесс полно использует те вводные, которые система получает, и насколько сам производственный процесс учитывает то, что вы ожидаете получить «на выходе».

Шаг четвёртый

Определение узких мест и приоритетов. Любой рабочий процесс может быть улучшен, и часто возможности его улучшения лежат в самом процессе организации производства.

Поэтому, составив эту систему взаимоотношений, необходимо посмотреть на неё в целом и ответить себе на несколько вопросов:

♦ кто из сотрудников данного производственного процесса испытывает наибольшую нагрузку, кто, напротив, недозагружен (об этом скажет и количество стрелок, связывающих сотрудника с другими элементами групповой факт-карты);

♦ нет ли лишних «колен» в производственном процессе — возможно, где-то его можно спрямить и этим облегчить (хороший способ снизить количество лишних согласований и внутренней бюрократии);

♦ где следует что-то изменить с точки зрения инфраструктуры (например, не хватает специального программного обеспечения или оно устарело и т. д.);

♦ наконец, имеет смысл уделить особое внимание фактам, которые возникли непосредственно в процессе работы над созданием этой групповой факт-карты, — почему эти факты не пришли в голову сотрудникам на первом шаге, уделяется ли им должное внимание в производственном процессе, не следует ли прикрепить к ним ответственных и т. д.

В рамках последующего общего обсуждения у команды могут возникнуть новые идеи и предложения, которые позволят воспользоваться опытом участников группы, которого нет у руководителя или других сотрудников, отвечающих за то или иное направление работы.

В завершение обсуждения хорошо, если каждый из участников по очереди опишет своё место на общей факт-карте, зафиксировав таким образом свою зону ответственности, а также осознав круг лиц, с которыми он взаимодействует, и их ситуацию.

К сожалению, часто сотрудники ждут друг от друга каких-то действий, не понимая, что это или невозможно, или несвоевременно, или вообще является зоной ответственности третьего лица. И крайне помогает в работе, когда каждый сотрудник понимает, как работает и что делает его коллега, с которым он находится в производственном контакте.

Для руководителя же важно в этом упражнении, с одной стороны, понять, насколько эффективно работает данное подразделение или проектная группа, с другой — кто является теми ключевыми людьми, от которых зависит конечный результат.

Глава четвёртая

Факт-карта самого себя

Победа над самим собой есть первая и наилучшая из побед. Быть же побеждённым самим собой всего постыднее и хуже.

Это и показывает, что в каждом из нас происходит война с самим собой.

Платон

В каждой книге этой серии я планирую обязательно давать или упражнение, или какую-то полезную информацию для человека, который делает бизнес — собственник он или топ-менеджер, управленец или руководитель какого-то отдела, подразделения.

Работа, как ни крути, — это основная часть нашей жизни, а для предпринимателя, руководителя — и того больше.Каждый из нас отвечает за других людей — своих сотрудников, отвечает за результат, за деньги, за удовлетворённость клиента, за то, как всё это отражается на нашей личной жизни, на семье.У нас ответственность по кругу.

Но беда в том, что нам бы ещё и за себя чувствовать такую ответственность, а на самих себя у нас часто сил просто не остаётся. Впрочем, что такое — ответственность за себя?

По опыту скажу, что, когда мы делаем с командами какие-то из наших упражнений — групповые факт-карты или «Векторное кольцо» — или проводим «Архитектуру коммуникаций», другие наши практики, —я регулярно сталкиваюсь с тем, что у руководителя в «месте», где должен быть он сам, словно бы какое-то «слепое пятно».

То есть он обо всём думает — что, куда, кому, когда, как, сколько, зачем, почём и доколе, — но только не о себе.

И часто сами сотрудники в кулуарах меня спрашивают потом — мол, очень всё полезно было, спасибо большое, а что наш начальник-то, он вообще понимает?..

И дальше целый список, чего он не понимает:

♦ начиная с

Закладка:

♦ заканчивая тем, что на вопросы о стратегии, постановке целей он должен сначала сам себе ответить, а лишь затем его подчинённые способны будут это как-то комментировать.

Он — рулевой, кормчий. На него смотрят, на него ориентируются, с него даже некоторые берут пример. Поэтому чрезвычайно важна его собственная цельность, внятность, спокойствие и уверенность.

Кто-то из сотрудников, конечно, и без восторга к нему относится, но и они всё равно зависят от настроения, состояния, уверенности руководителя.Если тот на коне и со щитом, то и работнику спокойнее. А если без коня и на щите?

Если люди в чём-то от нас зависят, то по нашему психологическому состоянию они определяют степень своей собственной безопасности. Что если мы не настолько сильны, чтобы все беды перетерпеть, все препятствия преодолеть, на столбовую дорогу вывести? Другую работу искать да пояса затягивать? Тревожно, невесело.

Но и самое, наверное, главное: обычному сотруднику нас очень трудно понять, потому что мы с ним словно из разных материалов сделаны. Ну, право, что это за идея у нас такая — руководить? Что это у нас за желание — собственный бизнес создавать: рисковать, дни и ночи напролёт биться с ветряными мельницами?

Обычному человеку такие стремления кажутся странными. Даже если на уровне сознания логику он, может быть, и понимает, по внутреннему ощущению — скорее всего, нет.

Но если сотруднику даже основных, базовых наших мотивов не понять, то как же он поймёт наше поведение, как будет интерпретировать наши установки и решения? Эх…

Сытый голодного не разумеет, так же как и наёмный работник — предпринимателя: у него голод там, где его работник уже бы сто раз пресытился. То естьмы ещё и выглядим для своих сотрудников зачастую как не совсем адекватные в психическом отношении люди.

Впрочем, с такой работой и нагрузкой, как у бизнесмена, руководителя, с такой ответственностью — когда стратегию постоянно приходится сочетать с проблемами, кризисами, операционной текучкой, — трудно не тронуться умом.

Кто-то вкатывается в депрессию и сам её не чувствует, а лишь разрывается от внутреннего напряжения и смертельной усталости. Кто-то зарабатывает себе тревожное расстройство — без сна, без отдыха, без выходных, — но молотит и молотит, пока совсем не выбьется из сил.

Какой нормальный, прошу прощения, человек может такое понять?

Но понимаем ли мы сами, как нас в это всё занесла нелёгкая? Зачем? Ради чего? Почему мы взвалили на себя такую ответственность? Вот вопросы, на которые каждый из нас должен для себя ответить — тихо, интимно, но честно, по-настоящему, как на духу.

После этого у нас будут и стратегические планы рисоваться, и цели обретать осязаемые черты. А до этого — «Что пользы человеку от трудов его?», всё пустое «и суета сует». Тоже, кстати, крупный руководитель сказал — царь Соломон, переквалифицировавшийся на старости лет в мудреца Екклесиаста.

Так как же нам понять самих себя? Какие вопросы нам следует задать этому «слепому пятну», скрывающему нас самих от самих себя? На самом деле ответ не так прост, как может показаться на первый взгляд. И как нельзя лучше на него отвечает русская классика: «Три карты, три карты, три карты!»

Факт-карта себя-руководителя

Задаваясь вопросом о себе, мы можем создать факт-карту себя-руководителя, где мы — организующая часть своего бизнеса, своей команды, где мы — ось, на которой всё держится.

Создавая такую факт-карту, вы просто пишете в центре листа: «Кто я в своём бизнесе?» — а дальше распределяете по полю факты, которые касаются вашего бизнеса.

Вот перечень вопросов, которые имеет смысл себе задать:

♦ƒƒ В чёмсуть моего бизнеса(задача, роль, смысл моего подразделения)?

♦ƒƒ На что я делаюосновную ставкув своём бизнесе — ресурсы, связи, компетенции, технологии, финансовые возможности, новые ниши?

♦ƒƒ Ктоключевые люди, от которых зависит мой бизнес, и что они собой представляют, как ко мне относятся, в чём их мотивация?

♦ƒƒ Как организованасистема мотивациидля сотрудников на разных уровнях, в чём её плюсы и минусы, как она сказывается на росте эффективности?

♦ƒƒ Что я считаюсвоей прибыльюв моём бизнесе — часть операционного дохода, процент от сделок, дивиденды, заработная плата, капитализация бизнеса (какая, в каком горизонте)?

♦ƒƒ Что такоемой продукт (услуга)и в чём его ценность для клиента? Как и почему возникла именно такая полка продуктов (услуг)? Какова маржинальность разных продуктов на полке и чем она обусловлена? Какие продукты составляют основу моей фактической прибыли?

♦ƒƒ Как мой продукт (услуга)представлен на рынке— на каких площадках и почему, какие площадки мной не охвачены, какой в них есть потенциал?

♦ƒƒ Какова моямаркетинговая стратегияи как она возникла, как она влияет на рост выручки и чистой прибыли, сколько стоит мой бренд и насколько эта цена адекватна?

♦ƒƒ Как я вижуразвитие своего бизнесаи что на это влияет — в каких направлениях я думаю развиваться, в каких нишах и на каких рынках, за счёт каких продуктов (услуг)?

♦ƒƒ Кто является моимиключевыми клиентами— в чём моя привлекательность для них, какова вероятность, что они останутся со мной, и на какую перспективу можно рассчитывать, почему они могут уйти, какие меры помогут мне их удержать?

♦ƒƒ Кто мойкредитор— почему именно он, или кого якредитуюи почему? Какова для меня цена денег? Насколько оправданны мои подходы в этом вопросе?

♦ƒƒ На каком горизонте я могупланировать свой бизнеси что мне позволяет (или не позволяет) строить мои прогнозы — если расчёты, то чем они подкреплены и чем могут быть проверены, если «чуйка», то на чём она основана, чем подтверждена?

♦ƒƒ Как формируется моявнутренняя отчётность— почему именно так, отвечает ли она задачам бизнеса на данный момент? Насколько она имеет смысл, кем осуществляется и почему именно этими сотрудниками?

♦ƒƒ Какие «социальные игры» сейчас разворачиваются в моём коллективе — какие есть центры силы, как ключевые люди между ними распределены, каким образом я получаю от них информацию и как её проверяю? Какие есть инструменты, чтобы снять возникающее напряжение, если оно мешает бизнесу?

♦ƒƒ Что будет происходить склиентом и клиентским поведением— кто мои клиенты (возраст, пол, финансовый и социальный статус), как они живут, чем заняты, о чём думают, что для них важно, куда они мигрируют с точки зрения потребительского поведения?

♦ƒƒ Как