Наставник от Бога. Руководство по работе с командой в сетевом бизнесе

Глава 1. Проблемы наставничества

Наставник от Бога. Руководство по работе с командой в сетевом бизнесе

Валентина Прокофьева. Наставник от Бога. Руководство по работе с командой в сетевом бизнесе

С этой страницы начинается ваш путь в мир наставничества…

Об авторе

Привет! Давайте знакомиться! Меня зовут Валентина Прокофьева. Я эксперт по наставничеству и работе с командой. Десять лет жизни посвятила построению бизнеса в сетевой компании на рынке здоровья. Очень благодарна пережитой практике, потому что, проходя через разные сложности, общаясь с тысячами людей, добиваясь результатов, создавая лидерскую команду, открывая офисы, выступая на сцене и проводя обучения и тренинги, я наработала невероятно огромный и ценный опыт, которым щедро делюсь начиная с 2017 года.

Выступать, передавать новый взгляд на наставничество, постоянно придумывать и создавать авторские бизнес-продукты – это моё призвание. Всё это даёт мне настолько невероятную энергию, силы и вдохновение, что понимаю: я на своём месте и делаю то, что должна делать.

Разрабатывать бизнес-продукты для сетевых предпринимателей и компаний я начала в январе 2018 года и тогда даже не предполагала, что у меня к этому талант. Как оказалось, я умею хорошо структурировать информацию, логически её компонуя, и создавать продукт с таким контентом, которого нет в открытом доступе. А всё потому, что использую исключительно свой опыт, своё видение и свои авторские методики. Именно поэтому мои разработки популярны и пользуются спросом.

Первый физический продукт, который я создала, был «МЛМ-планер», потом появился блокнот «Работа с командой». Затем начали появляться электронные материалы, обучающие программы – и родился мой легендарный курс по наставничеству и работе с командой.

Периодически я убираю из своей товарной линейки какие-то продукты и создаю новые. Обожаю придумывать дизайн и оформление, искать и заказывать материалы и фурнитуру. Моя голова – это, как её называю, идейная фабрика: в ней рождается столько замыслов и концепций, что я просто не успеваю всё реализовывать! Много продуктов ещё стоит в очереди на разработку.

Через четыре с половиной года после того, как я начала обучать сетевых предпринимателей развитию бизнеса через эффективную работу с командой и прокачку наставнических навыков, меня стали приглашать с выступлениями на известные российские площадки, где обучают генеральных директоров, HR, традиционных предпринимателей и многих других специалистов. Я очень рада, что мой опыт им полезен. Также меня постоянно приглашают в качестве спикера на международные МЛМ конференции, на которых выступают разные топ-лидеры.

Убеждена, что в жизни не бывает случайностей. Не бывает нечаянных встреч, событий, ситуаций. Вот и наше с вами знакомство через эту книгу не просто так! Если держите её в руках, значит, в вашей жизни и в бизнесе настало время, когда нужно всерьёз задуматься, как вы работаете, куда идёте и к чему ведёте тех, кто пошёл (или пойдёт) за вами.

РАБОТА С КОМАНДОЙ– один из главнейших навыков, который нужно освоить, чтобы добиться в бизнесе действительно больших результатов. Важно научиться не просто приглашать людей в свою структуру, а грамотно их сопровождать, обучать, доводить до получения результата и выстраивать такие взаимоотношения, которые поспособствуют сохранению партнёров в команде. Именно этому я и обучаю, используя собственную методологию, которая включает тренерский, наставнический и коучинговый подходы.

МОИ ПРИНЦИПЫ В РАБОТЕ:

• давать конкретные работающие инструменты и техники;

• упрощать жизнь людей и экономить их время;

• делиться такими знаниями и наработками, чтобы больше не приходилось искать дополнительную информацию;

• разрабатывать пошаговые инструкции «делай раз, делай два, делай три»;

• создавать скрипты, которые помогают сохранять деньги и не сливать кандидатов, клиентов и партнёров;

• предоставлять готовые решения, позволяющие чувствовать себя спокойно и не паниковать при сложностях в бизнесе.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ:

• стать наставником, рядом с которым можно расти во всех отношениях;

• получить систему, которая легко и в удовольствие поможет строить бизнес;

• научиться налаживать с партнёрами долгосрочные отношения, основанные на доверии;

• сделать вашу работу и работу членов своей команды интересной и результативной;

• понять, почему люди уходят из бизнеса, и научиться их сохранять;

• узнать фишки в наставничестве, благодаря которым может случиться прорыв в бизнесе, – тогда эта книга точно для вас!

Введение

Вы держите в руках невероятно полезное практическое пособие, которое навсегда поменяет ваше отношение к наставничеству и работе с командой.

Когда я писала эту книгу, то, во-первых, старалась сделать из неё настоящий инструмент для работы – с прикладными знаниями, практиками, техниками, авторскими методиками, пошаговыми инструкциями, аналогиями и примерами, благодаря которым вы поймёте, как должна строиться работа с командой в сетевом бизнесе. Во-вторых, мне бы хотелось, чтобы в индустрии появлялось всё больше эффективных наставников, которые реально ведут своих людей к результатам, а не просто обещают это делать.

Тщательно продумывая каждую главу, формулируя каждое предложение, вкладывая смысл в каждое слово, я стремилась к тому, чтобы все, кто прочтёт книгу, хотели не просто делиться ею с миром, а кричать, что она нужна каждому сетевому предпринимателю и что это самое лучшее пособие, которое они когда-либо читали.

Пусть книга станет для вас настольной: в ней много инструментов, которые вы сможете использовать постоянно. Её можно брать на свои консультации и проводить их, опираясь на планы и инструкции, которые я в ней предлагаю. А перечитывая её снова и снова, вы каждый раз будете открывать для себя что-то новое.

Я хочу, чтобы моя книга изменила бизнес и отношение к нему десятков тысяч предпринимателей. Хочу, чтобы как можно больше людей, занимающихся сетевым маркетингом, узнало, как нужно сохранять партнёров, работать с командой, выстраивать с ней долгосрочные отношения и выводить её на новые уровни.

Сейчас предлагаю погрузиться с головой в изучение самой важной и самой малоосвещённой темы в МЛМ-бизнесе.

Делайте пометки прямо в книге, подчёркивайте или выделяйте маркером важные для вас места, выполняйте упражнения, записывайте озарения, делитесь ими с командой, внедряйте техники и инструменты сразу, как только о них узнали, переводите знания из книги в собственный опыт – и результаты не заставят себя ждать.

Система как инструмент роста профессионалов в команде

Система – это дорожная карта в бизнесе, следуя которой люди приходят именно туда, куда они хотят прийти, и делают это намного быстрее. Система выращивает профессионалов индустрии.

В сетевом бизнесе сегодня основной упор делается на рекрутинг. Партнёров учат подписывать, говоря: «Ваша основная задача – регистрировать много людей, а кому надо, тот сам сохранится». Но какой результат от такой работы можно наблюдать? Структура формируется, потом исчезает, потом снова формируется, потом сливается. Сегодня люди горят делом, а завтра не реагируют на звонки и сообщения. И это не закончится никогда, если не осознать одно: с людьми нужно работать! Их нужно обучать построению бизнеса, с ними нужно отрабатывать навыки, заниматься личностным и профессиональным развитием. Но самое главное – выстраивать с ними отношения, основанные на доверии.

Важно не то, сколько людей вы подписываете каждый месяц, а то, сколько из них сохраняете и развиваете.

Зарегистрировать человека в структуру не проблема, а вот что с ним делать после регистрации очень бо-о-оль-шой вопрос.

• Как с ним работать, если вы сами новичок?

• Как грамотно выстраивать работу с партнёрами?

• Каким наставником нужно стать, чтобы создавать сильные команды?

• Как выращивать лидеров и профессионалов?

• Как сделать так, чтобы никто не уходил?

• Как вдохновлять и мотивировать?

• Как работать с партнёрами, у которых нет результатов?

Примерно такие вопросы крутятся в голове многих предпринимателей. Сегодня это проблема не отдельных личностей, а сетевой индустрии в целом. Очень маленький процент партнёров умеет выстраивать эффективную работу с командой и делать это грамотно, профессионально. Очень мало тех, кто реально готов вкладываться в своих людей, чтобы те росли и развивались.

Во многих компаниях и структурах нет системы работы с командой, поэтому все пытаются её создавать (или даже не пытаются), ищут ответы на вопросы наставничества везде, где только можно. Там прочитали, тут послушали – но в результате в голове каша из разной, несвязной информации, которую многие не умеют систематизировать.

Глава 2. Важность системы

В любой сфере нужна система. Именно от неё зависят результаты каждого. Я вам расскажу, что такое система, из чего она состоит, какие у неё подсистемы и как всё это работает в бизнесе.

Как-то раз я взяла лист и ручку и начала раскладывать по полочкам все системы, из которых состоит сетевой маркетинг. У меня раскрылись глаза. Я поняла: если внедрить все эти системы в компании, то они станут конкурентоспособными и выйдут на более масштабный уровень. Не будет перехода людей из одной компании в другую. Они перестанут покидать проекты, забирая свои команды. Они увидят плюсы и преимущества компании, где работают. И наличие системы позволит сохранить огромное количество бизнес-партнёров.

Сетевые компании большой упор делают на продукт, который создают, на то, чтобы появлялось как можно больше пользователей и за счёт этого рос товарооборот. Продукты всех МЛМ-компаний очень качественные, потому что невозможно построить крупный и долгосрочный сетевой бизнес на плохом товаре. Но, к сожалению, крайне мало проектов, которые уделяют внимание системе, в частности, системе работы с командой. И моя основная задача – закрыть этот пробел в индустрии.

Там, где нет системы, есть хаос. Именно он уводит предпринимателей от желаемых результатов, потому что в хаосе все действия становятся холостыми. Бессистемная хаотичная работа приводит к выгоранию наставника и всех его партнёров и, как следствие, к распаду структур.

Сейчас мы с вами сделаем тест, благодаря которому вы увидите, на какой стороне находитесь – хаоса или системы.

Глава 3. Хаос и система в бизнесе

Как понять, в хаосе ли вы и ваш бизнес? Просто ответьте на приведённые утверждения «Да» или «Нет».

1. У вас в голове каша из разной информации.

Вы узнали что-то, прочитали в книжке, посмотрели обучающее видео, поучились на каком-то курсе, сходили на бесплатный марафон, взяли там, взяли там, там, там, там… У вас в голове куча всякой информации, с которой вы просто не знаете, что делать. В мозгу хаос. Когда в голове много задач и они не разложены по полочкам, мы ничего не делаем, а только переживаем, как нам не хватает времени. А когда не делаем ничего, то и получаем ничего. В итоге мы умны, образованны, начитанны, научены, профессиональны – но без действий и результатов.

Я человек многозадачный. Для меня получать большой объём разнообразной информации – нормально. Я умею её систематизировать, умею весь поток своих мыслей упорядочивать. Но многие этого не умеют или просто не делают.

Если у вас есть бизнес-партнёры, которые не действуют, просто сидят и чего-то ждут, подумайте: может, в этом причина? Может, у них каша в голове, которую нужно помочь разложить по полочкам?

2. Вы не знаете, за что браться.

С чего начать? На что сделать упор? На чём сфокусироваться? Состояние неопределённости, непонимание следующего шага, внутренняя паника…

3. У вас нет чётких последовательных действий.

Сегодня работаете с бизнес-партнёрами так, завтра —

по-другому. Сегодня партнёру говорите одно, завтра —

другое, тем самым создавая хаос в его голове.

4. Вы работаете с людьми в команде либо по запросу, либо время от времени.

«Когда меня попросят помочь, когда мне сами позвонят, когда мне напишут и о чём-то спросят – тогда я и отвечу, тогда и приглашу на консультацию, тогда этот вопрос и проработаем. Если нет вопросов – значит, всё понятно. Зачем мне навязываться?..» Если считаете, что к вам сами должны обращаться: «Наставник, помоги…», «Наставник, расскажи…», то вас ждут большие потери в бизнесе. Работа по запросу – один из элементов хаоса.

Есть категория наставников, которые занимаются командой время от времени: раз в месяц, раз в два-три месяца. А есть даже такие, кто говорит, что будет работать с партнёрами только тогда, когда у него появятся результаты. Если появятся результаты от самостоятельной работы, зачем тогда нужны вы? Эту категорию наставников я называю «Ясные солнышки». Чуть позже мы её разберём.

5. Нет чёткой точки зрения на работу со структурой.

Вчера вы думали: «Да, со структурой нужно работать.

Новичков важно запускать ежедневно. Важно выстроить систему консультаций, структурных обучений, планёрок, сопровождения в чате…» А сегодня вы услышали другого эксперта, который говорит: «Не надо с людьми так много возиться. Пусть сами учатся, добывают информацию!» И в это мгновение вы поместили в голову не

Потом вы услышали третью точку зрения: «Если человек – лидер, то он вырастет сам! Не надо вообще с ним работать. Зачем? Ваша задача выполнена. Вы его подписали, дали ему возможность развиваться, и всё – ваша работа закончилась. Дальше, если он лидер, то сам разберётся, сам накопает информацию». И вы: «О! Круто! С партнёрами, оказывается, вообще можно не работать! Огонь! Значит, меньше тратится энергии на бизнес, значит, он сам рано или поздно построится». Не построится! Не нужно жить в иллюзиях.

6. Вы не планируете ни свой рост, ни рост своих бизнес-партнёров.

Вы не понимаете, как, к каким результатам и когда хотите привести своих людей: «Откуда я знаю, закроют ли они в этом месяце квалификацию? Откуда мне знать, заработают ли они конкретную сумму? Я вообще понятия не имею, как закрыть такую квалификацию в компании. Это же надо сидеть и разбираться с маркетинг-планом. Нет! Цифры – это не моё. Я как-нибудь и без этого добьюсь успеха в компании».

Именно поэтому нет ни роста команды, ни роста доходов. Два моих любимых выражения:

Незапланированный успех – запланированный провал. Правило 6П: правильное предварительное планирование предотвращает плохие показатели.

Представьте, что собираете огромный пазл, ориентируясь на общую картинку, которая в итоге и должна получиться. Так собирать мелкие детальки значительно проще и быстрее. Но если вы не имеете понятия, что в итоге должно получиться, то совмещать части пазла – долго, муторно и нервно. У многих просто не хватит терпения сложить полноценную картину, они сдадутся либо в начале, либо в середине пути. План – это общая картинка пазла, по которой шаг за шагом строится бизнес.

7. Вы идёте в бизнесе наугад.

Вы не понимаете, какие именно действия приводят вас и ваших партнёров к результатам. Часто вы не знаете свою конверсию (соотношение заявок или звонков и проведённых встреч, проведённых встреч и регистраций, регистраций и активаций номера). Вы не анализируете показатели.

В итоге действий много, а результат не тот, который хотели получить.

8. В вашем бизнесе или команде нет правил, которые должны соблюдать партнёры.

Делай что хочешь и как хочешь. В структуре нет правил взаимодействия с наставниками, параллельными ветками, бизнес-партнёрами, клиентами и потенциальными кандидатами. Нет правил вхождения в лидерский состав команды. Нет правил, по которым нужно делать бизнес-предложения.

9. У вас нет скриптов и пошаговых инструкций для новичков.

Скрипты – это готовые шаблоны текстов (презентаций, переписок, созвонов, и т. д.). Рассмотрим их чуть позже.

10. Вы надеетесь на чудо.

Вы ждёте, что бизнес сам по себе построится и люди сами по себе вырастут. Вы ждёте в команду готовеньких лидеров, которые способны работать без вашего участия, которые уже всё знают и всё умеют, и надеетесь, что вам не придётся что-либо делать.

Если вы ответили «Да» на три утверждения и более, то в вашем бизнесе – хаос, который ведёт к последствиям.

ПОСЛЕДСТВИЯ ХАОСА В БИЗНЕСЕ

1. СТРАХ

Страх перед людьми, партнёрами, командой, результатами. Новички не понимают, как работать на каждом этапе, они не знают, как и что говорить, чтобы заинтересовать бизнесом. Даже если они заинтересуют, то им неизвестно, что делать с пришедшими в команду, а потому страшно. Страхи блокируют отклики кандидатов, их приход в структуру и рост в целом.

2. СТРЕСС

Стресс возникает из-за того, что нужно много чего делать, много над чем работать, много чего внедрить, а это приводит к панике: «Как на всё найти время?» В итоге стрессуем и ничего не делаем.

3. НЕПОНИМАНИЕ

Куда двигаться дальше? Какой следующий шаг? Над чем работать в первую очередь? Состояние – будто пелена на глазах.

4. ОБИДЫ

«Мне не повезло с наставниками. Они со мной не работают… Компания какая-то не такая. И системы вообще никакой нет… Партнёры работать не хотят!..» Обиды на всех вокруг.

5. БЕЗДЕНЕЖЬЕ

В хаосе деньги если и приходят, то их мало и они очень быстро уходят.

6. НЕПОСТОЯНСТВО РЕЗУЛЬТАТОВ

Сегодня они есть, а завтра нет. В одном месяце хороший оборот, в следующем он вообще упал ниже плинтуса. Сегодня закрыли квалификацию, завтра её потеряли. Сегодня развиваетесь в одной компании, завтра – в другой.

7. НЕГАТИВ

Начинаем жаловаться, обвинять обстоятельства и всех вокруг, высказывать недовольство.

8. НЕУВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ

Она возникает потому, что нет понимания, что ждёт дальше.

9. ЗАКРЫТОСТЬ

Когда ничего не получается, мы закрываемся для любых результатов, предложений, возможностей, действий.

10. ВЫГОРАНИЕ

Оно наступает, когда всё перечисленное накапливается и вы говорите: «Не моё. Не хочу. Не буду. Не получается».

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ СИСТЕМА

Система даёт всё противоположное: результат, команду, карьеру, рост вас как личности и профессионала, доходы, признание, востребованность, ресурсное состояние, вдохновение, лидерство, видение, успех.

Поэтому ваша задача как наставника, который собирается вести за собой, – создать систему, если у вас её нет.

В следующих главах мы с вами подробно будем разбирать понятие системы, из чего она состоит, как создаётся, к чему приводит участие каждого командного игрока и как влияет на результаты.

А сейчас предлагаю проверить себя. Дайте своё определение понятию «система», что это для вас? В чём вы видите её смысл? Почему многие охотятся за системами? Почему система имеет такую большую ценность?

Глава 4. Что такое система

Система – это единое целое, состоящее из отдельных взаимосвязанных между собой частей. Каждая система состоит из подсистем.

Система – набор пошаговых инструкций, скриптов и действий, ведущих каждого, кто им пользуется, к результату.

Готовые инструкции и скрипты – это как раз таки элементы системы, которые помогают развиваться в бизнесе и чувствовать себя спокойно.

ПРИМЕР 1:школьная система. Не будем говорить обо всех результатах, которые она даёт. Главное – ученики после её прохождения умеют читать, писать и считать. В школе – своя система, состоящая из отдельных элементов, которые влияют на результат:

1) учебная программа;

2) расписание уроков;

3) домашние задания, проверки, оценки;

4) конкретное время на занятие – 45 минут;

5) последовательность преподаваемых знаний (первоклашек не учат по программе девятого или одиннадцатого класса; правильная последовательность обучения ведёт учеников к тому, что они обязательно освоят всю школьную программу);

7) учителя, отвечающие за каждый предмет (учитель географии не преподаёт математику);

8) каникулы, отработки, мероприятия.

Всё это часть большой школьной системы.

ПРИМЕР 2:система в управлении автомобилем. Это ещё одна аналогия, чтобы вы точно поняли, почему важна система.

Представьте женщину, которая никогда не ездила за рулём автомобиля. Она вообще не знает и не понимает, как там всё устроено. Она просто видела, как муж водит, но никогда не интересовалась, что да как. Она садится в автомобиль с механической коробкой передач впервые в жизни, видит кучу кнопочек, рычагов, педали. Она не понимает, на какую педаль нажимать, что включить, что повернуть. И в голове возникает хаос, который приводит к дикому страху и стрессу. Но женщина понимает, что нужно сделать хоть что-то, чтобы машина завелась и поехала. Она сперва думает: «Так, давай-ка я нажму вот на эту педальку» – и хаотично нажимает, как оказывается, на педаль газа. Дальше думает: «Дай-ка я поверну рычаг вот в эту сторону» – и, включив пятую скорость, поворачивает ключ, и заводит автомобиль. Что происходит? Машина, взревев, очень сильно дёргается, потому что нога на газе, а коробка передач на пятой скорости. И если впереди стоит другой автомобиль, последует удар – и в итоге дама попадёт на деньги. Она в шоке думает: «Нет, водить сложно. Водить – это вообще не моё. Не хочу, не хочу, не хочу!»

А что нужно для того, чтобы понять, как обращаться с автомобилем, и научиться его водить? Пройти обучение и потренироваться с инструктором, чтобы он всё показал и всё объяснил, а ещё выучить правила дорожного движения, чтобы вас не оштрафовали и не отобрали водительские права.

А что нужно, чтобы завести автомобиль? Чёткая последовательность действий. Нужна инструкция, нужна система. Чтобы поехать на автомобиле с механической коробкой передач, надо:

1) снять рычаг со скорости, поставив на нейтралку;

2) нажать на педаль тормоза;

3) вставить в зажигание ключ и повернуть его;

4) выжать до конца педаль сцепления;

5) опустить ручник;

6) включить первую скорость;

7) убрать ногу с тормоза;

8) потихонечку нажимая на педаль газа, медленно отпускать сцепление.

Если женщина чётко, пошагово последует этой инструкции, её автомобиль заведётся и поедет. То же самое и в бизнесе: если точно знать, какое действие за каким должно идти, автомобиль – бизнес – поедет, заработает.

Глава 5. Три системы сетевого маркетинга

В МЛМ-индустрии каждому предпринимателю, который хочет построить большую клиентскую и партнёрскую сеть, нужно иметь три системы, которые будут передаваться членам команды:

1. Система работы с клиентами.

2. Рекрутинговая система.

3. Система работы с командой.

Давайте рассмотрим, из каких подсистем они состоят.

СИСТЕМА РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ:

• система поиска клиентов;

• система презентации продукта;

• система продаж;

• система работы с возражениями;

• система обслуживания;

• система оказания сервиса;

• система демонстрационных встреч;

• система учёта клиентов и продаж;

• система стимулирования клиентов;

• система рекомендаций.

РЕКРУТИНГОВАЯ СИСТЕМА:

• система работы со списком знакомых;

• система работы с холодным рынком «на земле» и в Интернете;

• система работы с соцсетями;

• система работы с рекламой;

• система рекрутинговых вебинаров;

• система рекрутинговых марафонов;

• система чат-ботов;

• система переписки с кандидатами;

• система работы со звонками;

• система проведения презентаций;

• система работы с возражениями;

• система закрытия сделок;

• система мотивации на квалификацию;

• система подписаний;

• система развития семейного бизнеса;

• система работы с думающими кандидатами.

СИСТЕМА РАБОТЫ С КОМАНДОЙ:

• система запуска новичков;

• система выстраивания отношений с партнёрами;

• система консультирования;

• система стимулирования;

• система структурных собраний;

• система мотивации команды;

• система сохранения партнёров;

• система ведения командных чатов;

• система работы с глубиной;

• система организации командных проектов;

• система учёта и планирования;

• тренинговая система;

• система внутреннего обучения команды;

• система выращивания лидеров;

• система объединения в команду.

Если вы освоили одну систему, но не освоили другую, то вы проиграли.

Многие начинают строить бизнес с системы работы с клиентами, т. е. знакомятся с продукцией, пробуют её, получают результат, начинают её продавать. Создают клиентские чаты, что-то туда скидывают и таким образом делают какой-то товарооборот. В итоге партнёр просто создаёт клиентскую сеть, которая не даёт много денег. Иногда сами наставники советуют начинать именно с продаж, но тем самым вы ограничиваете в заработке себя и своих партнёров.

Большие обороты и деньги в сетевом бизнесе можно получать, только создавая команду из предпринимателей. Потребители никогда не будут покупать на десятки тысяч долларов.

Конечно же, не говорю, что клиенты не нужны, но если у вас в планах построить большой, успешный, прибыльный бизнес, вам надо задуматься в первую очередь о создании команды, о привлечении тех, кто готов строить бизнес, развиваться личностно и профессионально.

Можно также много рекрутировать и много продавать, но если вы не владеете системой работы с командой, то проигрываете. И проигрываете потому, что пришедшие новички не останутся. Ваша работа станет похожей на перепись населения.

СЕТЕВОЙ БИЗНЕС– это системный бизнес. И именно система экономит время, деньги, нервы, сохраняет людей в бизнесе, предотвращает ошибки, приносит результат. Самое главное – система создаёт профессионалов.

Если вы возьмёте систему и включите в неё наставника, который готов работать на результат бизнес-партнёров, готов их обучать, вести, направлять и тренировать, а потом ещё прибавите такой пункт, как отношения, то создадите в бизнесе фабрику по выращиванию профессионалов.

Создавая обучающую программу по работе с командой, я поставила задачу: разработать подробное пошаговое руководство по каждому пункту в системе наставничества, чтобы ученики могли быстро и легко внедрить инструкции в работу. Зачем идти по бизнесу окольными путями и что-то придумывать? Зачем набивать шишки? Зачем собирать информацию по крупицам из разных источников и потом разгребать кашу в голове, когда можно получить уже всё готовое от А до Я?

Система + Наставник + Отношения = Фабрика по выращиванию профессионалов

Глава 6. Если страшно внедрять новую систему

Когда мы совершаем новое действие или начинаем новое дело (в данном случае – работу с командой), страх – нормальная реакция.

• Страшно начать, представив весь путь, который предстоит пройти.

• Страшно, что нет навыков и может не получиться.

• Страшно, что будет тяжело.

• Страшно, что команда не примет новую систему.

• Страшно, что могут отвергнуть нашу помощь.

• Страшно сдаться, если что-то пойдёт не по плану, и опозориться.

• Страшно сделать что-то не так…

Страх – защитная реакция нашего организма, которая рождается при непонимании, что и как делать. Благодаря этой книге вы такое понимание получите, но самое важное – от вас потребуется внедрять в работу всё, что узнаете.

Ни о какой лёгкости в бизнесе не может идти и речи, пока вы не освоите навыки, повторив одни и те же действия много-много раз.

Ваша задача – несмотря ни на что, повторять одни и те же действия снова и снова. Делать это до тех пор, пока не почувствуете лёгкость и удовольствие. Случится это, когда вы отработаете навык. У вас наконец станет получаться, вы почувствуете, что есть прогресс. И с каждым разом то или иное действие будет даваться вам всё легче и легче. Однажды действие станет для вас привычным и перестанет вызывать панику. Выполняя его, вы будете чувствовать себя как рыба в воде.

Глава 7. Чем команда отличается от структуры

Многие думают, что если они зарегистрировали 5–10 человек, которые заинтересовались возможностями бизнеса, то у них появилась команда. Или если они подписали 10–20 человек, те подписали 10–20 человек – и начала расти глубина, то уже есть команда. Это не так. Это пока только структура.

Структура – это все работающие бизнес-партнёры вашей сети.

Это люди, которые совершают действия. В структуру могут входить и клиенты, и бизнес-партнёры (с результатами и без них, с товарооборотом и без него), но – делающие что-то, предпринимающие шаги для достижения результата. К структуре не относятся те, кого вы однажды подписали, но кто сейчас не работает и на связь с вами не выходит.

Структура – это люди, которые пока ещё не понимают, нужен ли им этот бизнес, хотят они в нём развиваться или нет. Они просто подписались – посмотреть, понаблюдать, попробовать. Они ещё в прострации, их мотает: «Хочу – не хочу. Буду – не буду. Нравится – не нравится. Моё – не моё…»

Структура выглядит таким образом: есть наставник, есть партнёры первой, второй, третьей и т. д. линий. Взаимодействие партнёров с наставниками осуществляется строго по вертикали. Горизонтальное же взаимодействие либо запрещено, либо не практикуется. Поэтому порой параллельные ветки даже не знают друг друга, так как между ними нет никакой связи.

Команда – это всегда несколько человек. Это ключевые игроки структуры. Это те, на кого можно положиться. Это ваши союзники в бизнесе, которые всегда за вас.

Это партнёры, которые уже определились, освоили нужные навыки, готовы работать на общекомандный результат. У вас с ними выстроены доверительные отношения. Это те, кто реально хочет развивать бизнес и знает, зачем он им нужен.

Посмотрите на эту схему. Именно так выглядит команда.

Команда – это ключевые игроки, которые объединены не только с наставником, но и друг с другом. Бизнес держится именно на командах.

Представьте себе футбольную, баскетбольную или хоккейную команду. В ней есть тренер и игроки, которые выполняют конкретные функции: нападающего, вратаря, защитника. И вся команда во главе с тренером работает на общую цель – победить. У неё разработана система тренировок, есть система забивания голов. Все члены команды знают друг друга и взаимодействуют между собой.

Команда – это лицо наставника, это полное его отражение. В каком состоянии наставник, в таком состоянии и команда. Хотите узнать, насколько силён наставник, – узнайте, насколько сильны его партнёры.

И вашей целью в бизнесе должно стать не пожизненное подписание новичков, а создание команды. Когда в вашей структуре есть опора – ключевые игроки, на которых всегда можно положиться, которым можно что-то доверить и о которых вы точно знаете, что они сделают всё на 100 %, – то вы понимаете, что не зря прошли наставнический путь.

Если вы новичок и у вас пока нет команды, но есть структура из нескольких человек, то можете уже сейчас практиковать навык формирования команды. Возможно, так вы закрепите этих людей в бизнесе и вместе с ними станете известными лидерами. Не нужно ждать, когда придут новые участники, – действуйте уже сейчас, объединяя команду.

ЧТОБЫ ПЕРЕЙТИ ОТ ЭТАПА «Я» К ЭТАПУ «СТРУКТУРА», НУЖНО:

1) иметь цель и видение, куда вы двигаетесь;

2) иметь разные системы рекрутинга со скриптами;

3) осваивать все нужные навыки;

4) уметь оцифровывать свои бизнес-показатели;

5) знать, как эффективно запускать новичков;

6) выстраивать свою систему индивидуальной работы с партнёрами, чтобы они сохранялись и получали результаты;

7) формировать систему структурных собраний;

8) налаживать систему обучения для разных карьерных уровней;

9) понимать психологию и способы выстраивания отношений.

ЧТОБЫ ПЕРЕЙТИ ОТ ЭТАПА «СТРУКТУРА» К ЭТАПУ «КОМАНДА», НУЖНО:

1) развивать в себе лидерские качества, которые способны объединять и вести за собой;

2) понимать, как происходит процесс объединения и через какие этапы придётся пройти, чтобы всем хотелось работать вместе;

3) иметь общекомандные ценности и проработанную этику взаимоотношений с каждым звеном в команде;

4) понимать систему сплочения;

5) разбираться, как распределяются задачи в команде, кому какое задание поручить, как осуществлять контроль и давать обратную связь;

6) знать, как и на какие темы проводить лидерские сборы;

7) иметь представление, как организовывать совместные мероприятия и проекты с ключевыми игроками;

8) выстраивать командную систему сопровождения в чатах, благодаря которой партнёры смогут получать информационную и эмоциональную подпитку.

Глава 8. Если у вас нет команды

Нужно ли повышать навыки работы с командой, которой пока нет? Это топ-вопрос, который мне задают. Многие не понимают, зачем работать над навыками наставничества, если команда ещё не сформировалась. У меня много учеников, которые прошли мой курс, имея 10-, 20-, 30-летний опыт в сетевом бизнесе. И каждый говорит одно и то же: «Я даже не предполагал, что с командой можно и нужно работать именно так: чётко, пошагово, системно! Если бы я узнал об этой системе в самом начале, то не наломал бы столько дров и получил совершенно другие результаты».

Если сегодня в команде никого нет, это не значит, что завтра никто не появится.

Вы же не собираетесь сидеть без команды годами? Рано или поздно к вам придёт один человек, потом второй, третий, четвёртый. Окажетесь ли вы готовы к их приходу? Не воцарится ли внутренний страх, что вы не знаете, что им давать и как с ними работать? Лучше подготовиться к их приходу заранее. Понимание следующего шага принесёт спокойствие и уверенность, которые передадутся другим. Когда есть понимание и

Некоторые новички говорят: «Когда у меня появится команда, тогда и начну думать о наставничестве, буду учиться работать с партнёрами. А сейчас мне это не нужно». Тут мне сразу вспоминается система бытия Сократа, которая сформулирована так: «быть – делать – иметь».

Очень люблю эту формулу, считаю её важной в жизни и бизнесе. Давайте рассмотрим её в рамках наставничества.

«Быть» всегда на первом месте, на втором – пункт «делать», на третьем – «иметь». Когда новичок говорит: «Когда команда появится, тогда и начну думать», он меняет последовательность формулы на «иметь – быть – делать» и она становится нерабочей. Как результат – команды нет.

Как же правильно? «Когда начну думать о наставничестве, когда буду учиться работать с партнёрами, тогда у меня и появится команда».

Ещё одна нерабочая формула – «иметь – делать – быть»: «Когда увижу результаты, тогда и начну вкладываться в людей и серьёзнее относиться к делу».

Рабочая формулировка звучит так: «Когда начну серьёзнее подходить к делу, когда буду вкладываться в людей, тогда и увижу результаты».

Глава 9. Что нужно для роста команды

Я девушка деревенская, прожила в селе 20 лет и не понаслышке знаю, что такое огороды, посадка, прополка грядок, сбор урожая. И хочу привести аналогию с земледелием, чтобы вы понимали, что делать для развития бизнеса и достижения результатов.

1. Определить, что конкретно нужно вырастить в огороде. Овощи? Какие именно? Может, выращивать цветы или фрукты? Для чего? Какая цель за этим стоит?

2. Подготовить почву. После того как вы определили, что и для чего хотите, вам нужно подготовить почву, чтобы семена, которые посеете, легко и быстро проросли. И росли в благоприятных условиях на вашей плодородной земле.

3. Ухаживать за землёй и проросшими семенами. Это нужно, чтобы они начали давать плоды. Если просто посадить семена и всё лето не заходить в огород, не поливать его, не полоть, не убирать жучков – ничего не делать, то в начале осени, придя посмотреть, что у вас выросло, вы увидите: ничего. «Где же мой урожай? Почему так ничего и не выросло?» – спросите вы. Из-за несерьёзного отношения к делу и бездействия никто не получит то, чего хотел.

4. Приобрести инструменты. Помимо цели, правильного отношения и действий, нужны ещё инструменты, которые упростят работу, сделают её более качественной и ускорят процессы получения урожая. Какие инструменты требуются в огороде? Вилы, лопата, лейка, ведро, средства для избавления от насекомых и т. д.

5. Копить личный ресурс. Чтобы работать с полной отдачей в огороде, нужны силы и энергия. Если их нет, то и делать вы ничего не станете.

Давайте рассмотрим, что означает каждый элемент этой аналогии:

• вы – главное звено в бизнесе, и вам нужно понимать, для чего строите команду, что она вам даст, какая цель стоит за её построением (это понимание даст силы и энергию);

• плодородная почва, которую вам нужно подготовить для роста людей и получения результатов, – это система.

• инструменты, нужные для развития команды, – это пошаговые инструкции и скрипты, которые упрощают работу и дают команде возможность расти быстрее и без лишних препятствий;

• семена, которые вы сажаете в почву, – это ваша структура, которая, попадая в систему, где есть инструменты, начинает расти и давать плоды;

• плоды – это, конечно же, результаты.

Глава 10. Как подбирать системы рекрутинга

Показывайте новичкам разные методы построения команды. Не отметайте и те варианты, которые считаете устаревшими или неэффективными. Ищите то, что подойдёт конкретно вашему партнёру. Начиная работать с человеком, вы должны узнать, что ему интересно, а что нет. Спросите его, как бы он хотел работать, чем ему нравится заниматься больше, – и на основе его ответов предложите тот вариант, который будет ему близок.

Ещё можно сразу показать новичку все варианты построения бизнеса, кратко рассказать о каждой методике рекрутирования и позволить человеку выбрать то, что ему интереснее.

Например, вы рассказали новичку о методике «список знакомых». Человек заинтересовался, начал уточнять, сказал, что у него много друзей, с которыми он видится почти каждый день, и часто бывают гости, с которыми у него прекрасные отношения. Он чувствует, что это его методика. Если думаете, что «список знакомых» не работает и это прошлый век, тогда вы отнимаете у человека возможность получить опыт, который может оказаться успешным.

Если какая-то методика не подходит вам, это не значит, что она не подходит другим. То, что работает у других, может не работать у вас.

Чем больше в вашей команде тех, кто использует разные методы работы, тем больше у вас кейсов, которые можно «продавать» новичкам, приходящим в структуру. Например, у вас есть партнёр, который отлично работает со списком знакомых. Можно рассказать о нём новенькому или даже познакомить их для обмена опытом.

Есть те, у кого нет цели строить бизнес и развивать команду, поэтому они зарабатывают на продажах. Опыт таких партнёров тоже можно передавать новичкам, которым интересны продажи. Ну а если они не хотят строить бизнес, им это неинтересно, зачем заставлять и навязывать? Пусть продают, если им так хочется.

Рассказывая о результатах участников команды, использующих разные методики, вы поймёте, что можно по-разному работать и выбрать то, что ближе. Поэтому в арсенале должны быть разные варианты рекрутирования, которые можно предложить бизнес-партнёрам.

Глава 11. Скрипты – важный элемент системы

Вот мы и подошли к теме скриптов. Давайте повторим: скрипты – это готовые шаблоны текстов.

Многие говорят: «Скрипты – это фу! Вы что? Они не работают! Они превращают в роботов! Нужно делать индивидуальные предложения».

Всё это понятно. Предложения должны быть персонализированными. Но так можно маневрировать, только когда уже есть опыт и некая уверенность. Когда же приходит новичок, не понимающий, куда попал, – как он может это сделать? На что ему опираться? Почему-то об этом мало кто задумывается.

К ЧЕМУ ПРИВОДИТ ОТСУТСТВИЕ СКРИПТОВ

Вы подаёте рекламу, вкладываете в неё деньги. Если работаете, например, с «холодным» рынком, вам приходят заявки: «Здравствуйте, что у вас за бизнес?» Или звоните по списку знакомых и предлагаете встретиться (созвониться), чтобы рассказать о своём предложении, и вас спрашивают: «А что за предложение? Расскажите в двух словах». И если вы новичку не объяснили, что конкретно нужно отвечать на такой вопрос, не дали ему готовый скрипт,

Новичок, например, напишет: «У нас сетевой маркетинг и самая лучшая продукция в мире. Чтобы начать заниматься бизнесом, нужно купить наш товар. Проработав у нас несколько лет, вы можете получить от компании автомобиль и квартиру». Понимаете? «Холодному» кандидату, который просто спросил, что за бизнес-предложение, незнающий новичок скинет именно такую информацию. А потом вам же пожалуется: «Что-то никто мне не отвечает. С запросом обращаются, я им всё рассказываю, а они молчат!»

И даже если кандидат дойдёт до этапа презентации, новичок не может два слова связать, всё рассказывает хаотично: «У нас такая компания классная, у нас такая продукция замечательная! Её купить надо». В итоге кандидат уходит со встречи, сославшись на важный звонок, отсутствие времени или вызов с работы, а потом просто не берёт трубку. И новички думают: «Что я делаю не так? У меня не получается. Этот бизнес никому не нужен. Наверное, это не моё». Они искренне не понимают, почему от них уходят. А потом сами уходят из бизнеса, и тут уже наставник не понимает, почему его новички сливаются. Всё потому, что не объяснили, не рассказали, не научили, как правильно выстраивать работу с кандидатами. И это ответственность наставника.

Все мы разные. Если человек приходит в сетевой маркетинг с опытом в продажах, в руководстве, в организации бизнеса, ему, возможно, скрипты и не нужны. У него самого язык хорошо подвешен, он знает, как грамотно донести информацию о продукте и бизнесе, у него чётко выработанная позиция. И его как профессионала «покупают». А есть тот, кто приходит без какого-либо багажа знаний и опыта. И если вы дадите ему готовые инструкции, где написано: «Делай раз, делай два, делай три… Говори это, пиши это, отвечай так», – его обнадёжат мысли: «Фу-ух! Хорошо, что здесь всё есть. Бери, учи, делай». И ему станет спокойно на душе. Человек выучит тексты, вы его проверите, он пойдёт по текстам рекрутировать, и у него получится.

Те, кто говорит: «Зачем эти скрипты? Они мне не нужны! Я буду делать бизнес индивидуально», – ориентируются на себя: «Я же так умею! Я могу и без скриптов классно провести презентацию!» И они ждут того же самого от других. А другие не могут так, потому что за их спиной нет такого же опыта. Поэтому им сложно.

Скрипты – спасение для новичков. Это фундамент для становления профессионалов. Вместе с инструкциями они сильно упрощают жизнь вам и вашим партнёрам.

Глава 12. Мой опыт построения систем

Когда я пришла в сетевую индустрию, мне только-только исполнилось 19 лет. Опыта в найме у меня не было. Я была студенткой заочного отделения. Около двух месяцев я не могла начать рекрутировать. Во-первых, я хотела дословно выучить все нужные тексты, чтобы чувствовать себя уверенно, общаясь с кандидатами. Во-вторых, должна была точно знать, что делать с теми, кто согласится со мной сотрудничать.

Систем запуска партнёров и работы с командой у нас не было, поэтому я начала создавать их сама, будучи зелёным новичком. Разложила по полочкам все этапы рекрутинга, прописала всё, что требовалось для работы по этим этапам, и выстроила пошаговую систему запуска. Прописала всё: как поприветствовать новичка, какие вопросы задать ему в первую очередь, с каких слов начать работу, что и в какой последовательности ему рассказать и чем закончить первый рабочий день. То же самое прописала для второго, третьего, пятого, десятого, тридцатого дня. И вы не представляете, какая у меня появилась энергия и уверенность в себе! Я точно понимала каждый следующий шаг. Это привело к тому, что я всегда много и легко рекрутировала, без каких-либо проблем. С текучкой партнёров тоже забот не было. Да, кто-то приходил и уходил, но лидеров-профессионалов в моей команде всегда хватало.

Я разрабатывала для себя и своей структуры и другие рабочие инструменты, которые упрощали путь и ускоряли получение результатов. У меня была стопка разных тетрадочек, в которых всё фиксировала и потом передавала. Именно тогда поняла, что такое работа со структурой, как её выстраивать, чему и в каком порядке обучать, как вести себя, чтобы партнёры видели во мне наставника, а не девятнадцатилетнюю студентку. Я точно знала, что им нужно дать, как отработать навыки. Многое делала интуитивно. Сейчас сама удивляюсь, как смогла всё выстроить.

Меня в бизнесе вёл классный, сильный наставник, которая многому нас обучила, несмотря на то, что сама была новичком. Благодаря ей и её примеру я сформировала своё отношение к команде. Она всегда помогала в работе с партнёрами. Я её уважала и слушала, но не во всём. В некоторых вопросах у меня была своя позиция и своё видение. Мы прошли через разные ситуации – от полного принятия, уважения, любви, взаимопонимания, безоговорочного доверия до конфликтов, недопонимания, обид, разногласий, полного недоверия. Но несмотря ни на что, я очень благодарна, что именно она 10 лет была моим наставником!

Эффективное наставничество

ЗАКОН ЖИЗНИ: помогая себе – помогаешь другим. ЗАКОН БИЗНЕСА: помогая другим – помогаешь себе. Чтобы стать по-настоящему успешным в жизни, нужно следовать двум этим законам.

Глава 13. Насколько вы эффективный наставник

Эффективный наставник – тот, рядом с которым партнёры становятся профессионалами, получают результаты в виде роста команды, товарооборотов и доходов, а также проходят личные трансформации, приобретают новое видение, идеи, осознания и после взаимодействия с которым начинают действовать.

Предлагаю пройти тест и увидеть зону вашего роста. Ответив на каждый вопрос, подсчитайте количество ответов «Да».

1. С членами команды вы всегда выстраиваете партнёрские отношения, основанные на доверии.

2. Вы умеете подбирать ключик к каждому, кто приходит в вашу структуру, и опираетесь на индивидуальные особенности человека.

3. Партнёры доверяют вам и легко делятся с вами личными переживаниями.

4. У вас есть чёткая пошаговая система работы с новичками, которая передаётся «из поколения в поколение» в вашей структуре.

5. У вас в команде есть отлаженная система обучения партнёров на каждом этапе их карьеры.

6. У вас есть чёткий консультационный план. Вы и ваши партнёры точно знаете, как проводить личные консультации и что на них прорабатывать.

7. Вы проводите консультации не от случая к случаю или по запросу, а системно.

8. Вы знаете цели каждого бизнес-партнёра

9. В ваших командных чатах бурлит жизнь, в них интересно, можно найти пользу и вдохновение.

10. Вы системно, например еженедельно, проводите для всех партнёров структурные собрания, после которых растут обороты и профессионализм ваших людей.

Если вы ответили «Да» менее чем на семь вопросов, вам срочно надо прокачивать наставнические навыки! Иначе все рекрутинговые действия уйдут вхолостую.

Те вопросы, на которые вы ответили «Нет», служат ориентиром, над чем вам нужно серьёзно поработать.

Изучая каждую следующую главу данной книги у вас сложится понимание того, кто такой эффективный наставник, как таковым стать и что для этого нужно делать. И если вы начнёте применять те рекомендации, которые я здесь даю, то уже скоро станете таким наставником для своей команды!

Глава 14. Схемы работы с командой

Многие наставники работают с командой по этому отрезку. Они говорят ей, что нужно делать и какого результата эти действия позволят добиться:

1. Надо рекрутировать – это приведёт к заработку.

2. Надо закрывать квалификации – это увеличит процент вознаграждения.

3. Надо продавать – это поможет увеличить товарооборот.

Точка «ЧТО»

Чтобы отрезок хоть немного стал эффективнее, требуется конкретика, которой здесь очень не хватает. Фраза «нужно рекрутировать» не несёт никакой смысловой нагрузки. Новички её совершенно не поймут. Но если сказать: «Нужно делать пять звонков в день по списку знакомых, размещать три-четыре поста в неделю в соцсетях на такие-то темы, ежедневно выходить на видеосвязь со мной для отработки навыков», – то уже понятнее, правда?

То есть вы говорите партнёрам, что конкретно (без общих фраз) надо делать, чтобы заработать деньги и прийти к результатам, которые они хотят.

Что ещё важно? Объяснять последовательность действий. Если говорить обо всех действиях хаотично и при этом постоянно добавлять: «Ой, ещё забыл сказать!», то у новичка в голове сварится каша, в итоге он ничего не сделает. Но если весь список разложить по полочкам: «Первое действие должно быть такое, второе – такое, третье – такое…» – мозгу станет легче всё воспринять.

Затем из общего списка действий необходимо выделить ключевые, которые актуальны в конкретное время, и акцентировать на них внимание: «Сейчас главное это и это. Именно на таких шагах нам нужно сконцентрироваться. Всё остальное тоже важно, но прямо сейчас оно второстепенно».

Точка «РЕЗУЛЬТАТ»

К какому результату вы ведёте конкретных партнёров своей структуры и команду лидеров? Какая общая цель у вашей команды? К какому сроку вы планируете к ней прийти?

Если вы говорите с партнёрами на языке результатов, которые для них не важны, это приведёт к тому, что многие перестанут действовать, потому что это для них не имеет никакой ценности. К примеру, говоря: «Если сделаешь это, то повысишь квалификацию», вы опираетесь не на цели и потребности своего партнёра, который, может, хочет совершенно другого, даже если дело касается денег. Есть категория тех, кому в принципе деньги не нужны, потому что они себе жизнь обеспечили. У них есть накопления, и они пришли в бизнес ради чего-то другого.

Важно говорить результатами конкретного человека, а для этого нужно понимать, чего он хочет.

Если работать с командой по принципу такого отрезка, то вы либо получите низкие результаты, либо не получите вообще никаких.

Здесь добавляется точка «КАК». Как делать то или иное действие? По этой схеме наставник объясняет партнёру, что делать, как делать и к какому результату это приведёт. Эта схема намного лучше и эффективнее, чем отрезок, в котором нет столь важного «ингредиента».

Станьте наставником, говорящим на языке КАК, – и тогда вам не будет цены.

Что нужно объяснять партнёрам в рамках вопросаКАК:

• Как выполнять каждое из действий?

• Какова технология шагов?

Ответы на вопрос КАК вместе со скриптами и тренировками навыков, которые вы проводите с бизнес-партнёрами, позволят выращивать в структуре профессионалов.

Очень часто команды ориентированы только на эти три вопроса. Но их недостаточно, потому что круг не замкнут, в нём недостаёт ещё вопроса. Давайте узнаем какого.

Это полноценная схема для сохранения и развития команды. Начинается круг не с вопроса ЧТО, а с вопроса ПОЧЕМУ.

ЗДЕСЬ ОБЪЯСНЯЕТЕ, ПОЧЕМУ:

• вы с командой именно в этой компании, а не в другой;

• занимаетесь этим делом;

• строите именно этот бизнес;

• делаете всё именно таким образом;

• опираетесь при построении команды именно на такие ценности.

Рассказывая об этом новичкам, вы показываете нечто большее, чем просто дело, с помощью которого можно зарабатывать. Вы продвигаете большую цель, миссию и идею, которую несёте в массы.

Когда партнёры понимают цель, над которой работают, когда они знают командные ценности и опираются на них, тогда отсутствие на каком-либо этапе результата их не останавливает. А если результат появляется, то они относятся к нему как к чему-то значимому и важному. То есть ответ на вопрос ПОЧЕМУ помогает понять, что за вашей работой стоит нечто большее, чем просто звонки, презентации, подписания, статусы, деньги, обороты и т. д. Людям нужно понимать, ради чего они работают, и это то, что за пределами их личных целей.

Глава 15. Уровни наставничества

Давайте рассмотрим пирамиду наставничества, чтобы понять, на каком из уровней находитесь вы и чем один уровень отличается от другого.

СПОНСОР– тот, кто просто зарегистрировал человека в структуру и время от времени оказывает ему информационную поддержку, скидывая сообщения с акциями и новостями компании, но не прикладывая руку к личностному и профессиональному росту зарегистрированного. Спонсор выполняет роль консультанта, не более.

ТРЕНЕР– тот, кому небезразличен человек, пришедший работать под его начало. Тренер готов показывать, что и как нужно делать в бизнесе, чтобы добиваться успеха. Он оттачивает с партнёрами навыки, прокачивая их. Тренер, как и спонсор, тоже информационно поддерживает партнёров, но его основная задача – вырастить профессионалов, с которыми он сможет побеждать.

НАСТАВНИК– более глубокое понятие. Помимо функций спонсора и тренера, он должен помогать партнёрам преодолеть страхи, проработать негативные черты характера, сформировать правильное отношение к окружающим и происходящему. Наставник работает над личностным развитием, мышлением, позитивным видением, внутренним состоянием, мотивацией и т. д.

УЧИТЕЛЬ– самая высшая ступень наставничества, которую мало кто может достичь, но к которой нужно стремиться. Учитель развит духовно и

ВЫВОД, КОТОРЫЙ МОЖЕМ СДЕЛАТЬ

Спонсором может быть каждый. Для спонсорства не нужно ни учиться, ни работать над собой, ни меняться. Но и сплочённую команду спонсор никогда не создаст, большой бизнес никогда не построит, прочные отношения с партнёрами никогда выстроит.

Тренером можно стать, только понимая важность развития профессионализма и имея желание его развивать.

Чтобы стать наставником, помимо понимания и желания, нужно иметь внутренний ресурс, видение, знания, компетенции и систему. Это не так сложно, как может показаться.

Учителем можно стать, только если развиваться духовно. Эта тема так или иначе проскальзывает в этой книге, потому что я считаю её очень важной, тем более если ведёшь за собой людей.

Глава 16. Колесо эффективности наставника

Помните знаменитое колесо баланса? Так вот, на его основе я сделала своё колесо – колесо эффективности наставника. Оно состоит из 12 спиц, на которых держится наставничество в МЛМ. Если каких-то спиц не хватает, колесо перестаёт крутиться и выполнять свою функцию. Полноценное же колесо будет везти вас по бизнесу очень-очень далеко и очень-очень долго. На каждой спице есть точки от 0 до 10, и ваша задача – периодически оценивать, на какой примерно отметке вы находитесь, чтобы в конце соединить все точки и увидеть, где проседает ваша работа с партнёрами. Конечно же, в идеале нужно иметь отметки в 10 баллов на каждом из критериев. Однако если вы никогда не изучали тему наставничества, то до десяточек нужно будет расти.

А сейчас предлагаю заняться оценкой своей эффективности как наставника, чтобы увидеть отправную точку, с которой будете стартовать. Вы можете делать отметки прямо в книге или же перерисовать колесо в свой блокнот и сделать данную практику.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОГО НАСТАВНИЧЕСТВА

1. ИСКРЕННЕЕ ЖЕЛАНИЕ ПОМОГАТЬ БИЗНЕС-ПАРТНЁРАМ

Помогать без каких-либо условий. Стать человеком дающим. Дающим другим пользу, заботу, признание, вдохновение, время. Не навязывающим себя и свою помощь, но готовым идти на контакт и взаимодействие первым. Без позиции «если тебе надо, ты сам обратишься ко мне за помощью», а с правилом «на консультацию ко мне нужно приходить стабильно раз в неделю». Не «покупающим» проблемы партнёров, а понимающим их чувства и показывающим пути решения. К примеру, партнёр говорит, что у него нет денег купить обучение, а вы, понимая, как оно может ему помочь в безденежье, показываете важность посещения курса и поиска решения финансовой проблемы. Это выражает ваше искреннее желание помочь выбраться из сложившейся ситуации. Но если вы решите «купить» проблему такого человека, сказав: «Ну ладно, ничего страшного, в следующий раз сходишь», – не поможете ему, хотя думаете иначе, а, наоборот, ослабите его. Вы научите сдаваться и не брать ответственность, не дадите шанса получить опыт в преодолении сложностей, лишите того результата, осознания и мотивации, которые можно получить, найдя возможность пройти обучение.

2. ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

С партнёрами нужно выстраивать долгосрочные отношения, основанные на доверии. Доверие – основа любых взаимоотношений. Если вас однажды подвели, предали или оскорбили, это нарушило доверие. Отношения после такого меняются либо вовсе разрушаются.

Доверие можно строить месяцами и даже годами, а разрушить – в один миг, лишь раз оступившись.

Как понять, доверяют ли вам партнёры? Есть один показатель: вам всё рассказывают. С вами делятся, советуются, ничего от вас не скрывают. Вы спрашиваете, и вам отвечают открыто, развёрнуто. Вам могут рассказать о том, что сидит глубоко внутри, поведать секреты, раскрыть внутреннее состояние и переживания. Если с вами готовы делиться идеями и созданными наработками, это тоже признак доверия.

Если же вы, заметив, что у партнёра плохое настроение, спросите: «Слушай, у тебя всё в порядке?», а в ответ услышите: «Да, нормально…» – это показатель недоверия. Он не готов открыться, не готов доверить то, что у него на душе.

Поэтому если замечаете признаки недоверия, сразу же принимайтесь выстраивать конкретно с этим партнёром доверительные отношения. Может быть, стоит начать с себя делиться с ним мыслями и идеями. Например, вы ему говорите: «Мне в голову пришла одна классная задумка, хочу с тобой поделиться» или «Знаешь, у меня есть одна мысль, о которой я ещё никому не говорил. Хочу рассказать тебе», – и рассказываете о ней. Что почувствует человек? Что ему доверяют, что перед ним открыты, что он и его мнение важны. Когда он это почувствует, то начнёт раскрываться и делать то же самое.

Пока между вами нет доверия, партнёр не станет к вам прислушиваться и выполнять рекомендации, которые вы даёте.

3. ЗНАНИЕ СВОИХ ЛЮДЕЙ

Спросите себя, насколько хорошо вы знаете своих бизнес-партнёров: знаете ли вы об их семье? Чем занимаются их близкие? Как зовут детей, вторую половинку? Какие у них отношения? Где они живут? Жильё съёмное или своё? Чем увлекаются? Есть ли кредиты, а если есть – на что взяты и какие по ним платежи? есть ли ещё заработок? Знаете ли вы всё это? Если нет, то вам нужно задуматься. Такое важно знать, потому что это напрямую влияет на их результаты в бизнесе. Если вы не понимаете, что творится в семье партнёра, поддерживают ли его родственники и как они это делают, что партнёры чувствуют по этому поводу, то не сможете эффективно помогать.

Когда вы искренне интересуетесь жизнью своих людей, тогда укрепляются ваши отношения.

Не обязательно за один день расспрашивать обо всём. Это можно делать каждый день по чуть-чуть: сегодня одно узнали, завтра – другое, третье. Так у вас сложится представление о жизни вашего партнёра и вы начнёте относиться к нему по-другому.

Рекомендую завести отдельный блокнот, чтобы записывать всё, что узнаете. Если в вашу структуру регистрируется много новичков, то появляется глубина, с которой вы тоже взаимодействуете и работаете, и можно просто забыть, что вам о себе рассказывали. И потом по 10 раз уточнять: «Напомни, пожалуйста, в каком городе ты живёшь? А то я не

Всё записав, вы перед консультациями с партнёрами открываете блокнот с информацией о каждом из них, спокойно читаете и вспоминаете нужные детали. А во время самой встречи можете поинтересоваться: «Как у Даши дела? Она сдала экзамен по русскому?» Вы спрашиваете потому, что на предыдущей консультации партнёр рассказал, что его дочка уже в третий раз сдаёт экзамен, но всё никак, он переживает, вот и не может сконцентрироваться на работе. Что он почувствует, услышав такой вопрос? Заботу. Искренний интерес. Отношение к вам моментально поменяется, потому что вы помните детали и ими интересуетесь. За это вас начинают ценить больше.

4. ПОСТОЯННОЕ САМООБРАЗОВАНИЕ

Станьте тем, кто развивается каждый день! Читает, обучается, получает новые знания и передаёт их бизнес-партнёрам. Что случается в ту минуту, когда вы соприкасаетесь с полезным контентом? Ваш мозг начинает работать, к вам приходят мысли, идеи, осознания. Замечали? И что нужно делать? Не держать их в себе, а идти и делиться ими с бизнес-партнёрами.

У меня есть любимая формула, которая звучит так:

Получил – отдай. Отдал – получи.

Получили из книги – отдайте команде. Получили из видео – отдайте команде. Передайте партнёрам своё видение, отношение, поделитесь мыслями о том, что узнали.

Обязательно скидывайте осознания и идеи в командный чат. Как начать текстовое или аудиосообщение?

• Сейчас прочитал в книге вот такую мысль, и она натолкнула меня на такие идеи… Что скажете?

• Сейчас читаю такую-то книгу, и попалась одна потрясающая мысль, которой хочу с вами поделиться!

• Прочитала в книге такого-то автора главу о… и сделал выводы: 1, 2, 3….10.

• Дорогая команда, делюсь с вами инсайтами из книги такой-то, которую написал такой-то.

Если в вашем чате мало активности, если туда редко заходят, то это повод задуматься. Не в партнёрах дело, а в вас и вашем контенте, который вы публикуете. Они понимают, что в чате нет ничего полезного и интересного, что в нём одно и то же: новости компании, информация о продукте и всякие сообщения типа: «Доброе утро, дорогие мои партнёры! Как у вас дела?». Это вообще никому не интересно. Все захотят заходить в ваш командный чат, только когда увидят, что от него есть польза.

Другой вариант передать свои новые знания и эмоции – позвонить конкретному партнёру и сказать: «Прямо сейчас я посмотрел одно видео, и у меня появилось несколько гениальных идей. Хочу с тобой поделиться». И начать о них рассказывать. Что происходит при такой передаче? Ваша ценность как наставника в их глазах растёт. Они понимают, что рядом с вами можно что-то понять, осознать, узнать, вдохновиться, зарядиться.

Бывает ли у вас ощущение внутренней пустоты? Что в вашей голове вообще нет никаких мыслей? Вы всё спрашиваете себя: «На какую тему написать пост? На какую тему провести собрание структуры? Какую тему раскрыть в командном чате? На какую тему проконсультировать партнёра?..»

Если у вас нет идей – значит, вы давно не контактировали с чем-то новым.

Это говорит о том, что вы давно не читали ничего полезного, давно не учились чему-то стоящему. Если сейчас читаете книгу, но чувствуете ступор, чувствуете, что она не идёт, и ловите себя на том, что перечитываете снова и снова одну и ту же страницу, лучше отложите её: она вам пока не нужна. Начните читать другую книгу. Если почувствуете отклик и у вас станут рождаться мысли и идеи от прочтения, тогда это ваше.

Обязательно учите своих людей важному принципу «получил – отдай, отдал – получи». Получив что-то от вас или из других источников, пусть передают это своим партнёрам, делятся этим в чате и лично с вами.

Ещё один нюанс. К примеру, сегодня понедельник, вас посетили интересные мысли, но структурные собрания проходят по пятницам. «В пятницу всё и расскажу», – думаете вы. Но мотивация в отношении возникшей темы уже поутихнет за пять дней. Уйдут эмоции от осознания, как и энергия, которая есть сейчас. Что делать? Можно экстренно собрать структурное собрание, сказав: «Дорогая моя команда, сегодня меня переполняют эмоции и идеи. Хочу срочно с вами поделиться». Это и для партнёров полезно, и для вас, потому что после такого командного сбора другие вдохновляются и начинают действовать.

5. ОБУЧЕНИЕ КОМАНДЫ

О том, как проходит процесс обучения, мы поговорим в следующих главах. Здесь хочу порекомендовать завести отдельный блокнот, чтобы прописывать, что именно хотите донести своим людям в рамках определённой темы. Так у вас сформируется инструмент для работы на собраниях и консультациях. Вы просто откроете блокнот с подготовленными темами. Вам не придётся каждый раз готовиться к обучению команды, потому что все конспекты уже под рукой.

6. ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИРОВОК

Эффективный наставник – тот, кто не только говорит, что нужно делать, а ещё и показывает, как надо делать. Тренировки я разделяю на четыре вида: индивидуальные, групповые, живые и наблюдательные.

ГРУППОВЫЕ ТРЕНИРОВКИ

Это когда на структурном собрании с командой отрабатываете на практике всё, чему обучили партнёров. Вы спрашиваете: «Кто хочет потренироваться?» Вызываются добровольцы, которые либо сами выбирают, какую роль они хотят исполнять, либо назначаются вами. К примеру, вы говорите: «Лена, ты – потенциальный кандидат, который пришёл на презентацию бизнеса. Катя, ты эту презентацию проводишь для Лены. Опираемся на то, чему мы научились». И они тренируются. Лена в процессе может возражать Кате или задавать какие-то вопросы, на которые та должна ответить.

Вся ваша команда, и вы в том числе, наблюдает. При этом вы обязательно фиксируете важные детали, разделив листик на две части: в одной пишете все плюсы, которые видите, в другой – все минусы и недоработки.

После того как тренировка закончилась, вы сначала даёте слово тому, кто отрабатывал навык. В нашем примере – Кате.

– Катя, ты недавно проводила презентацию. Расскажи, насколько легко тебе это далось?

– Какие плюсы можешь выделить? А ещё?

– В чём возникали основные сложности?

– Над чем, на твой взгляд, нужно ещё поработать?

Затем задаёте вопросы тому, кто играл роль потенциального кандидата. В нашем случае – Лене.

– Лена, насколько легко тебе было воспринимать Катю и её слова?

– О чём ты думала, когда она что-то рассказывала?

– Получилось ли сосредоточиться на её рассказе? Что на это повлияло?

– Что тебе понравилось в Катиной презентации?

– А что не понравилось? Почему?

– Что можешь порекомендовать Кате, чтобы проводить более продуктивную первую встречу?

Далее вы даёте слово тем, кто выступал в роли слушателей и наблюдал за тренировкой.

– Насколько эффективно, на ваш взгляд, прошла работа между ними?

– На что вы обратили внимание? Были ли какие-то детали, которые вас оттолкнули или, наоборот, привлекли?

– Какие выводы вы сделали?

После того как все высказались, говорите вы.

Если хотите дать конструктивную обратную связь, чтобы партнёр её услышал, принял и вдохновился, – используйте технику «ПЛЮС – МИНУС – ПЛЮС».

ПЛЮС.Первое, что делаете, – хвалите бизнес-партнёров, которые вызвались на тренировку. Вы говорите: «Катя, очень круто! Ты большая молодец, мне понравилось вот это и это. Мне понравилось, как ты себя раскрыла, как ответила на это возражение».

МИНУС.Затем вы проговариваете все минусы, которые увидели на тренировке: «Катя, я бы не говорила это. Вот здесь бы изменила интонацию. Я бы порекомендовала тут добавить эту фразу, заменить вот это слово этим». Если станете проговаривать партнёру минусы с претензией: «Почему ты не по тексту говорила? Мы же всё проходили! Ты зачем тут отсебятину несёшь?» – какая реакция последует? Партнёр закроется, скажет: «Ну, наверное, это не моё». Или, может быть, всё проглотит, а назавтра не появится в команде. Умение проговаривать минусы и указывать на ошибки влияет на сохранность партнёров в бизнесе.

ПЛЮС.Завершаете своё слово очередным плюсом, снова хвалите за то, что партнёры не побоялись выйти и потренироваться.

Потом можете поменять людей местами или вызвать новых для другой тренировки. И прогоняете весь процесс по той же схеме. Такая практика полезна всем членам команды, присутствующим на собрании. Потому что они видят, как проходит работа, и каждый активно участвует в обсуждении.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ТРЕНИРОВКИ

Это такой же процесс, как и групповой, но в нём участвуете только вы и ваш партнёр. Тренировать можете в абсолютно любых навыках. Благодаря им члены команды оттачивают мастерство, становятся настоящими профессионалами и достигают успеха рядом с вами.

ЖИВЫЕ ТРЕНИРОВКИ

Это когда у партнёра намечается реальная встреча с кандидатом или новичком и подключаетесь вы, но не ради прямой помощи, а ради наблюдения и обратной связи.

Обязательно включите диктофон, чтобы потом переслать запись партнёру. Вы можете дать ему задание послушать запись с позиции кандидата и отследить свои реакции: зацепило – не зацепило, понравилось – не понравилось. И после поделиться выводами с вами. Видео- или аудиозапись первой встречи – очень классный инструмент, показывающий рост. Когда партнёр просмотрит или прослушает её через пару месяцев, то увидит, насколько он вырос профессионально. Я всегда так делала. Иногда не говорила партнёру, что записала его на видео или аудио, а просто скидывала файл через пару месяцев со словами: «Посмотри на себя в первые дни в бизнесе».

В назначенный день и назначенное время встречи с новичком партнёр подключает вас по видеосвязи с другого устройства, чтобы новичок не знал, что есть кто-то третий. Ваш бизнес-партнёр проводит встречу на запланированную тему (презентация, активация, запуск новичка и т. д.), а вы слушаете очень внимательно, фиксируя в блокноте все детали: голос, мимику, жесты, слова, интонацию, последовательность разговора, реакции. При этом если ваш человек замялся, забыл, что нужно сказать, не может внятно ответить на вопрос собеседника, то вы не встреваете, а продолжаете молча наблюдать.

После встречи вы подводите с партнёром итоги, проводите анализ и делаете выводы. Сначала спрашиваете:

1. Как тебе? Расскажи о своих ощущениях.

2. Как себя оцениваешь?

3. Что, на твой взгляд, было недоработано?

4. Как в следующий раз это можно исправить?

5. Что в следующий раз ты бы сделал по-другому?

6. Какие плюсы можешь отметить? А ещё? А ещё?

7. Что тебе далось легче всего?

8. Что ты сейчас чувствуешь?

9. Какие выводы мы можем сделать после проделанной работы?

Далее даёте обратную связь по технике «плюс – минус – плюс» и завершаете живую тренировку.

НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЕ ТРЕНИРОВКИ

Это ещё один вид тренировок, которые можете проводить в команде. Например, лично у вас намечается презентация бизнеса, работа над закрытием квалификации или запуск новичка в команду. Что вы можете сделать? Сказать всей структуре: «У меня появился новый партнёр. Сегодня в такое-то время буду запускать его в бизнес. За 15 минут до начала скину в чат ссылку на трансляцию. Вы подключитесь, чтобы понаблюдать за тем, как всё делаю, потому что вам предстоит делать то же самое. Ваша задача – просто слушать и делать в блокноте пометки».

Вы подключаете бизнес-партнёров, к примеру, по компьютеру, а по телефону созваниваетесь с новичком. Команда наблюдает за всем процессом. Как только закончите работу – проведёте презентацию или завершите запуск новичка, прощаетесь с собеседником и общаетесь с бизнес-партнёрами.

Конечно же, вы не спрашиваете, какие минусы они увидели в вашей работе. Это совершенно не нужно. Вы задаёте вопросы: «Что вы увидели? Что поняли? Что осознали? Что понравилось?» Так опрашиваете каждого. И давая обратную связь, бизнес-партнёры начнут понимать, как вообще проводятся презентации бизнеса, запуски новичков и другие процессы. Это очень хорошо повлияет на их дальнейшие действия.

7. ПОХВАЛА И ОДОБРЕНИЕ

Это следующая спица колеса эффективности наставника. Если хотите, чтобы у ваших бизнес-партнёров был высокий градус энергии и мотивации, обязательно нужно использовать похвалу и одобрять их идеи, действия, желания.

ЗА ЧТО МОЖНО ХВАЛИТЬ

• За личные качества. Когда опираетесь на сильные качества бизнес-партнёров и говорите людям о них, вы усиливаете эти черты. То есть снова и снова партнёры будут стараться показать вам те качества, на которые вы указываете.

• За действия и поступки. Хвалите тогда, когда партнёр что-то сделал или только делает: запустил (запускает) рекламу, проработал (работает) по списку знакомых, провёл (проводит) презентацию, обучился (обучается), проконсультировал (консультирует) партнёров и т. д.

• За результат. За достижение нового уровня, за продажу, за регистрацию новых партнёров, за осуществление цели, за выполнение плана и т. п.

• За намерение и желание что-либо совершить. Когда партнёр захотел что-то сделать, вы можете его похвалить и за это. Например, он говорит: «Знаешь, хочу попробовать пригласить подругу в бизнес». И вы отвечаете: «Супер! Ты вообще молодец! Классное желание! Здорово, что пригласишь её в бизнес! Когда планируешь это сделать?» Похвалив заранее, перед тем как что-то сделается, вы усилите желание совершить действие.

Похвала – ключ к сердцам ваших бизнес-партнёров.

ЧТО ВХОДИТ В ОДОБРЕНИЕ

Например, человек что-то придумал и говорит вам: «Наставник, такая классная идея пришла, хочу с тобой поделиться!» Это показывает, что он вам доверяет. И если обрубаете его идею, говоря: «Нет, нет, нет и ещё раз нет! Не надо ничего изобретать, не надо ничего придумывать! Всё уже давно придумано!

Если партнёр приходит с идеей, поддержите его.

Скажите: «Здорово! Давай попробуем! Давай протестируем, посмотрим!» Если не получится – о'кей, человек получит опыт. Если сработает – вы сможете получить новый рабочий инструмент. В последующем сможете внедрить идею во всю структуру, сказав команде примерно следующее: «У меня есть бизнес-партнёр Света. Она придумала крутую фишку, которая позволяет увеличить продажи. Мы её протестировали и получили хорошие результаты. Сейчас хотим поделиться с вами».

Что в этот миг чувствует Света, чью идею внедряют в структуру? Свою значимость, свою пользу для наставника и всей команды. А всё потому, что вы поддержали её идею, позволили попробовать что-то новое и тем самым укрепили с ней связь.

Ещё пример. На консультации партнёр говорит: «Наставник, я понял, что эта система рекрутирования мне не подходит, и хочу попробовать другую». Если скажете: «Зачем? Эта же рабочая система! Не выдумывай. Ну что ты изобретаешь колесо?» – отношения тоже испортятся. Человек сделает вывод, что вы его не слышите и не понимаете, и решит либо идти своим путём, без вас, либо вообще уйти из бизнеса.

Если хотите укреплять отношения со своими людьми, сохранять их в структуре и развивать, не скупитесь на похвалу и одобрение.

8. ОБЪЕДИНЕНИЕ В КОМАНДУ

Прежде чем людей объединять, нужно понимать, из кого именно хотите формировать команду. Для этого во всей структуре нужно найти несколько активных ключевых игроков, которые вам близки, с которыми вам комфортно, – тех, кто старается, делает, к чему-то стремится. Можете не смотреть на их результаты, товарооборот, статус, доходы. Это не имеет значения. Гораздо важнее их жизненная позиция и желание достигать успеха в вашей команде и компании.

Если смотрите на партнёра и понимаете: «Да, из него может получиться хороший командный игрок», – то берёте его, потом второго, третьего и работаете над их объединением между собой, чтобы они друг друга знали, друг другу доверяли, чтобы понимали, насколько важна общая командная цель и что именно от них зависит результат всей команды, которую вы создадите. Только с командой можно масштабировать бизнес.

9. НАДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Я жуткий перфекционист. И делегировать задачи другим мне всегда было крайне сложно. Я руководствовалась убеждением, которое нам закладывали с детства: «Хочешь что-то сделать хорошо – сделай это сам». Конечно же, я его пересмотрела, что значительно облегчило мою жизнь. Потому что, размышляя таким образом, обрастёшь кучей дел и ничего не будешь успевать.

Если вы всё делаете за других, тащите всё на себе, никому не доверяете, то своими руками лепите безответственных партнёров, которые только и ждут, когда вы за них всё сделаете. Мы сами к такому приучаем. «Зачем напрягаться и что-то делать, если всё может сделать наставник?» – думают они. Получается, наставник ответственностью не делится, а партнёры её перекладывают, свешивая ножки с его плеч, – удобно же! Если не хотите тащить всё и всех на себе, хотите, чтобы в структуре начали появляться лидеры, которые вас разгрузят, тогда научитесь доверять.

Давайте рассмотрим картинку.

СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО В КОМАНДЕ – НАСТАВНИК

Представим, что у вас есть дрова. Они символизируют конкретную ответственность (дела, задачи и т. д.).

Команда – это костры, которые горят своим делом. Но если в костёр не подкладывать дрова, он рано или поздно потухнет. Чем больше дров подкладывается, тем сильнее и дольше он горит и тем больше всех согревает.

А теперь представьте, что все дрова вы несёте на себе. Тяжело, правда? Вы очень быстро устанете и выгорите. Вы уже не сможете приносить пользу другим, и рано или поздно дрова превратятся в труху, как и вы, потому что костров не останется – они потухнут.

Но когда пару дров вы отдаёте одному ключевому игроку, другому, третьему… Что происходит? Чувствуете ли облегчение? Передавая часть дров членам команды, вы делаете хорошо не только себе, но и им, потому что через ответственность они растут и всё сильнее горят делом.

Научитесь наделять партнёров ответственностью.

Как это сделать? Например, вы хотите в команде что-то создать (рабочий инструмент, инструкции, систему) или организовать (командный марафон, тренинг, обучение, выезд). Не делайте это в одиночку! Делайте всё вместе с ключевыми игроками. Каждый из них пускай выполняет свою роль в процессе. Один делает одно, другой – другое, третий – третье. У каждого – своя задача, которую вы подбираете исходя из его сильных сторон.

Периодически вы всей командой собираетесь и анализируете, у кого на каком этапе находится задача. Спрашиваете: что уже сделано? Что ещё осталось? Какие инструменты использовали, чтобы всё сделать? Как себя чувствуют, выполняя задачи? Нужна ли им помощь?

Через совместную организацию процессов и такие сборы вы объединяете людей в команду, потому что все делают одно общее дело, работая над ним вместе. Вот так и происходит процесс сплочения.

10. ПРОДВИЖЕНИЕ ПАРТНЁРОВ

Вам нужно везде, где только можно, рассказывать о своих людях: на индивидуальных консультациях, структурных собраниях, в соцсетях, наставникам. Пиарьте партнёров, продвигайте, продавайте их. Рассказывайте об их сильных качествах и полученных ими результатах. Те члены команды, о ком вы говорите, невероятно воодушевятся. В такие минуты они начинают больше вас ценить, тянуться к вам, убеждаться, как им с вами повезло. Попробуйте сами ощутить это состояние. Что бы вы чувствовали, если бы ваш наставник рассказывал о вас, о ваших успехах и достижениях, о ваших качествах?

Говорите не только о себе: «Я! Я! Я!», но и о своих людях. Через это они почувствуют поддержку, причастность к вашему успеху, станут стремиться ещё больше и лучше работать, потому что вы видите и цените их вклад.

А те, кому вы продаёте результаты своей команды, увидят, что под вашим наставничеством партнёры развиваются и добиваются успехов. Это намного лучше продаёт вас, чем если вы сами будете о себе рассказывать.

11. НАЛИЧИЕ СИСТЕМЫ

Это набор пошаговых инструкций, которые вы передаёте бизнес-партнёрам. И наличие системы делает вас конкурентоспособным наставником.

12. ДОВЕДЕНИЕ ДО РЕЗУЛЬТАТА

Наставник – тот, кто ведёт либо к твёрдым, либо

Мы с вами подробно рассмотрели 12 спиц колеса эффективности. Вы отметили каждый пункт на рисунке, соединили все точки между собой и увидели места, которые необходимо подтянуть. Поставьте перед собой задачу начать это делать уже с сегодняшнего дня.

Глава 17. Обещаете – делайте!

Что вы говорите на презентации тем, кто боится или сомневается, справится ли он, получится ли у него, ведь «это всё так сложно»?

– Да ты не переживай. Я тебя всему научу, я же твой наставник! Мне же выгодно, чтобы ты деньги зарабатывал. Чем больше зарабатываешь ты, тем больше зарабатываю я! Давай, всё, заключаем соглашение, делаем квалификацию – и вперёд!

Говорите так? На самом деле так делают практически все. Это нормально, это правильно так говорить. Но нужно делать то, что обещаете. Человек, поверив вам, регистрируется, активируется и надеется, что ему действительно помогут, расскажут, покажут, его научат. И довольно часто потом бывает, что наставник находит оправдания, чтобы не выходить на связь с новичком, чтобы с ним не работать. Или говорит так: «Найди информацию в Интернете. Интернет знает всё. Там ответы на все твои вопросы. Вбей в поисковик „как нужно рекрутировать” и учись». Или сам какие-нибудь видео скидывает.

Диалог наставника и новичка:

– Надо работать! Надо делать товарооборот! Надо закрывать квалификации! Надо идти к целям! Надо зарабатывать деньги!

– А как работать-то? Что делать?

– Ну как что? Подписывать людей, продавать, создавать команду.

– А как подписывать людей? Где их брать? Что им нужно говорить?

– Ну как что? Расскажи о компании, о продукте, о бизнесе. Открой маркетинг-план, почитай и всё будешь знать.

– Но вы же обещали научить…

– А я что делаю? Разве не учу?

При такой работе, понятное дело, через месяц новичок из бизнеса уйдёт, потому что не получил того, чего ожидал. Выходит, чтобы убедить зарегистрироваться и активироваться, мы обещаем одно, а по факту делаем другое. Люди чувствуют себя использованными и приходят к выводу, что сетевой маркетинг – это обман.

Будьте человеком слова. Это – качество лидера, которое помогает выстраивать долгосрочную работу.

Видео, книги, аудио, тексты – инструменты, которыми должна сопровождаться личная работа наставника с партнёром. Но они не должны заменять индивидуальную работу. Когда партнёры видят, что ваши слова не расходятся с делом, они с большим желанием следуют за вами.

Глава 18. Наставники, от которых партнёры сбегают

В этой главе мы с вами рассмотрим четыре категории наставников, рядом с которыми люди не могут развиваться и, как следствие, уходят.

1. ЭГОИСТЫ

Как-то одна женщина мне написала: «Мне сейчас людей подписывать нужно и деньги зарабатывать! А вы предлагаете работать с командой? Придумайте что-то попроще! Честно, я в шоке от вас». Её абсолютно не интересует, что станет с теми, кого она зовёт в бизнес. Она думает только о личной выгоде, как бы быстрее заработать. На других такие наставники смотрят как на пушечное мясо. Эгоизм уводит их от успеха, от денег, от команды. Поэтому из таких предпринимателей вряд ли получатся хорошие наставники, если, конечно, они не пересмотрят свою позицию. Видя такое отношение от спонсора, партнёры понимают, что иметь дело с таким человеком они не хотят, и решают идти своей дорогой по бизнесу либо уходят в другие структуры и компании.

2. ПОДАВЛЯЮЩИЕ ЛИЧНОСТИ

Это наставники, которые конкурируют со своими партнёрами. Конкурируют за власть в команде. Всячески принижают успехи и заслуги своих ключевых игроков, прилюдно указывают на их слабости, обесценивают их идеи и вклад и даже вставляют палки в колёса! Всё это они делают, чтобы выглядеть в глазах всей команды абсолютным лидером. Для них важно быть главным и лучшим. Через такое поведение они жаждут получить признание и восхищение: «я тащу на себе всю команду = я герой, восхищайтесь мной».

Часто это абсолютно неосознанное поведение. То есть человек не знает, что им движет такой мотив. Он искренне считает, что делает всё правильно и те, кто от него уходит, не ценят его вклад. Настоящую команду такие наставники никогда не построят, потому что просто не дают своим людям расти. Пока партнёры «маленькие» и неопытные, наставники им помогают (или не помогают). Но как только партнёр «подрастает» и обрастает командой, включается конкуренция. Те, кто рядом с таким наставником, добиваются ограниченного результата. И чтобы расти дальше, пробивать карьерный и финансовый потолок, им приходится или отсоединяться от такого наставника, или вовсе переходить в другую компанию. И такое сплошь и рядом! Мне очень часто пишут подписчики и ученики, спрашивают: «Как мне быть?» Эту тему мы ещё обсудим.

3. ЯСНЫЕ СОЛНЫШКИ

Такие наставники появляются в жизни партнёра, только когда у него есть результаты. А до этого – ни общения, ни помощи, ни-че-го! Они, как ясное солнышко, объявляются и начинают учить, информационно поддерживать, интересоваться товарооборотом, советовать. В общем, всячески проявлять активность. Но они не задумываются, что их партнёр расценивает это как желание влезть в его структуру и установить свои порядки. Партнёра такое бесит. Он думает, что спонсоры хотят его использовать. У него включается агрессия и защита структуры от таких наставников. Он думает: «А где же вы раньше были, когда я в вас так нуждался?»

Чтобы не допускать таких ошибок, очень важно работать с партнёрами с первого дня! Сразу же прикладывать руку к их росту и развитию. А если такая ситуация сложилась, я бы не рекомендовала лезть в структуру своего ключевого игрока без его разрешения. Желательно сначала попытаться установить с ним личный контакт – мягко, без навязывания, давления, нравоучений и непрошеных советов. Потихоньку предложить помощь. И когда партнёр откроется, когда выстроятся доверительные отношения, когда он сам даст добро на помощь в работе с его командой – только тогда можно спокойно начинать наставническую работу. Но делать это с позиции «мы равноправные партнёры» (даже если ваша квалификация в компании выше).

4. ОПЕКУНЫ

Такие наставники встречаются довольно часто. Они настолько боятся потерять бизнес-партнёров, настолько хотят быть хорошими, настолько защищают своих людей от лишних трат и действий, что готовы всё делать за них:

• и людей им подписывают;

• ветки и квалификации им самостоятельно выращивают;

• и личный товарооборот сделать помогают;

• и денег в

• и, лишь бы лишнее не потратили, финансы их берегут!

Наставники-опекуны всегда «покупают» проблемы партнёров:

– Наставник, у меня нет денег купить новый обучающий продукт.

– Не переживай, куплю и тебе скину!

Человек ловит такую фишку и дальше пользуется наставником и им манипулирует.

– Наставник, я не могу оформить заказ, ничего не понимаю!

– Давай я сам сделаю.

Партнёр думает: «Зачем разбираться в том, что за тебя может сделать наставник? Пусть делает!»

– Наставник, у меня нет времени посещать структурные собрания.

– Жаль, конечно, но ничего, я тебе запись скину!

Мысли партнёра: «Зачем ходить на структурки и планёрки, если этого можно не делать, если скинут запись, которую я, конечно же, не посмотрю?»

Потом наставник недоумевает:

– Почему у меня такие несамостоятельные люди в команде?

– Почему никто не приходит на мои структурные собрания?

– Почему люди ничего не хотят делать?

– Почему я с ними работаю, а они со своими людьми – нет?

– Почему команда не растёт?

– Почему они не хотят нести ответственность?

Почему, почему, почему… Всё потому, что сами взращиваем несамостоятельность, хотим быть хорошими и не даём никому расти, изначально неправильно себя позиционируем и неправильно выстраиваем отношения – своими же руками лепим таких партнёров.

То, что имеем, мы создали сами. Трудно с таким смириться, но это так.

Если вдруг вы увидели себя в одной из этих категорий, начните что-то менять, пока не стало поздно. Пропишите план, что вы будете делать, чтобы измениться, чтобы посмотреть на своих партнёров по-другому и начать по-новому строить с ними взаимоотношения.

Глава 19. Поучитесь наставничеству у навигаторов

Наставник, рядом с которым развиваются, – это своего рода навигатор. Давайте проведём аналогию, и станет понятнее.

Основная функция навигатора – построение оптимального маршрута от точки А к точке Б, а ещё сопровождение и инструктирование на пути к пункту назначения.

Сейчас разберём работу навигатора, сразу переведя её на язык наставничества.

• Навигатор вместе с человеком прокладывает путь к результату. Навигатор в автомобиле не может проложить маршрут без участия человека.

• Навигатор точно знает, что поджидает водителя по дороге, и предупреждает, где пробки, объезд и опасные участки, прокладывая самый короткий путь к пункту назначения.

• Навигатор даёт чёткие инструкции, как добраться до желаемой точки: «Через 300 метров поверните налево. Поверните налево. Через 500 метров развернитесь. Внимание! Камера на 60, сбавьте скорость!» И вы, следуя инструкциям, доезжаете до точки Б быстрее, безопаснее и без штрафов.

• В навигаторе встроенная карта и вбитые настройки – система. Именно она приводит к желаемому результату. Представьте, если навигатор скажет: «Поверните направо… Ой, нет, я ошибся, поверните налево. А вот здесь я не знаю, как проехать. А здесь вроде камера должна быть, но это неточно…» Вы решите, что навигатор сломался, и начнёте искать дорогу сами. Будете блуждать в растерянности, останавливаться, спрашивать прохожих, куда ехать дальше, в правильном ли направлении движетесь.

• Если водитель сворачивает, желая ехать другой дорогой, навигатор не спорит: «Так! Я не понял! А куда ты повернул? А ну возвращайся назад! Ты должен ехать строго по тому пути, который я тебе построил!» Он просто прокладывает новый путь. Да, дорога может оказаться длиннее, но человек сам её выбрал.

Что делает водитель, если вдруг навигатор сломался? Плачет: «За что ж ты меня покинул и перестал помогать? Как же мне с тобой не повезло?» Нет. Он ищет другой, понимая, что свет клином на старом девайсе не сошёлся, что есть и другие штурманы, которые лучше и функциональнее, нужно только поискать (читайте: пойти к вышестоящим наставникам).

ЧТО НЕ НУЖНО БРАТЬ ОТ НАВИГАТОРА

Навигатор не распознаёт чувств, которые испытывает водитель, добираясь из точки А в точку Б. Он не отвечает за навыки, которыми владеет тот, кто сел за руль. Ему всё равно, умеет человек водить и знает ли правила. Он не работает над отношением к тем, кто с ним едет по той же дороге. Ему нет дела до усталости водителя. Он не заботится о том, чтобы тот отдохнул.

В общем, навигатор – это машина, у которой нет интеллекта, эмоций и чувств, но тем не менее мы можем от неё перенять некоторые функции, которые чётко ведут к цели.

Глава 20. Как негативный опыт влияет на работу

Я давно перестала делить опыт на позитивный и негативный.

Опыт – это просто опыт, через который нужно пройти, чтобы чему-то научиться, стать профессиональнее и сильнее.

Когда опыт воспринимается негативно, мозг начинает защищать нас от того, с чем этот опыт связан, потому что мы боимся прожить его вновь:

• мы однажды очень-очень много работали, но потом всё рухнуло;

• мы ставили ставки на своих лидеров, а они сдулись;

• мы добились успеха, но ценой того, что не видели свою семью;

• мы предлагали бизнес друзьям, но они перестали с нами общаться; и т. д.

После такого мы решаем, что больше так не хотим! И тут включается защитная реакция нашего подсознания, которое начинает ставить препятствия на пути к деньгам, к появлению команды, к успехам, к карьере.

Однажды моя подписчица, которая давно в сетевом бизнесе, поделилась, что у неё была команда, успехи, но из-за некоторых обстоятельств всё рухнуло. Теперь она хочет восстановить работу, разбудить команду, создать новую, но не знает, с чего начать. То есть она пытается улучшить ситуацию, опираясь на свой прошлый опыт. Девушка переживает, негодует, жалеет потраченное время, винит обстоятельства, сетует на партнёров, которые сдулись. И желая в таком состоянии новых результатов, их, естественно, не получает. Потому что срабатывает та самая защита подсознания, чтобы повторно такой опыт не проживать и не испытывать подобных эмоций уже в новой ситуации. Защита посылает нам прокрастинацию, отсутствие сил, незнание, за что взяться, внутренний хаос и расфокусировку.

Что же делать? Для начала – извлечь из опыта всё положительное. Понять, чему вы научились, каким стали и как это вам поможет достигнуть новых успехов. Опираясь на этот фундамент, вы сможете построить новый, прочный и надёжный, бизнес. А чтобы в нём царила атмосфера взаимопонимания, уважения, принятия и развития, нужно иметь систему, которая позволит всё это создать и сохранить. Именно систему я и даю в своей программе по работе с командой. Применяя её, люди начинают получать новый опыт, на который в дальнейшем и опираются.

Работа с наставниками

Люди встречаются на нашем пути не просто так. Ваш наставник появился в вашей жизни неслучайно!

Глава 21. Можно ли развиваться без наставника

Приведу один пример, который рассмотрела в своей бесплатной книге «Путь новичка в МЛМ». Он связан с тренировками.

Как правило, заниматься спортом с тренером эффективнее, нежели самостоятельно.

КОГДА РАБОТАЕТЕ С ТРЕНЕРОМ:

• для вас составляют персональную программу упражнений;

• делаете только то, что поможет достичь цели;

• делаете упражнения правильно, потому что тренер контролирует и корректирует ваши движения;

• тренер мотивирует и заставляет не сдаваться;

• чувствуете поддержку и заинтересованность;

• не халтурите и не жалеете себя;

• получаете видимый результат намного быстрее, он вдохновляет и заставляет снова и снова идти в зал.

КОГДА ПЫТАЕТЕСЬ ДЕЛАТЬ ВСЁ САМИ:

• даёте себе поблажки;

• откладываете тренировки, находя причины;

• занимаетесь не в полную силу;

• делаете не те упражнения;

• делаете не так, как надо;

• допускаете много ошибок;

• не видите результата;

• сдавшись, говорите: «Да ну их, эти тренировки».

В ЧЁМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ РАБОТА ТРЕНЕРА:

• знать, какая у клиента цель тренировок и какой результат он хочет получить;

• написать пошаговый план действий для достижения желаемого результата;

• не жалеть, но вдохновлять, хвалить и настаивать на том, чтобы человек доделывал упражнения;

• тренировать не от случая к случаю, а системно, чтобы прийти к цели;

• радоваться полученным результатам и обязательно поддерживать их.

То же самое и в бизнесе. Нет, можно, конечно, заниматься без тренера! Можно иметь силу воли, сильное желание достичь цели, смотреть в Интернете, как правильно делать упражнения, и фигачить каждый день. Просто 105 тех, у кого сильная внутренняя мотивация, не так много. С тренером всё же быстрее и результат заметнее.

Если у вас не выстроены отношения с прямым наставником или он ушёл из бизнеса, у вас всегда есть вышестоящие, с которыми можно связаться и начать работать. Объясните им ситуацию, расскажите о своих планах и целях, покажите своё отношение к делу, уточните, какая помощь вам нужна. Уверена, вам не откажут.

Глава 22. Важность связи с наставниками

Посмотрите на это большое, здоровое, ветвистое, красивое дерево. У него мощные корни, массивный ствол, много листьев.

Что может символизировать каждая его часть?

КОРНИ– это наставники.

СТВОЛ– это вы.

ВЕТКИ– это ваши партнёры.

ЛИСТЬЯ– это клиенты.

Теперь вдумайтесь в перечисленные далее пункты, перенося каждый из них на бизнес и систему наставничества.

• Чем сильнее и мощнее корни, тем здоровее дерево.

• Если отделить дерево от его корней, оно погибнет.

• Если один из корешков высох, это не значит, что дерево умрёт, ведь есть другие части корневой системы.

• Ствол – это основа. Именно он делает дерево прекрасным и полноценным. Чем мощнее ствол, тем мощнее дерево.

• Корни питают ствол. Ствол питает ветки. На ветках распускаются листочки и появляются плоды.

• Если от дерева отломать одну-две веточки, то на него это никак не повлияет, потому что есть много других ветвей. Если у дерева обрубить все ветки, то через время вырастут новые.

• Для обеспечения жизнедеятельности дереву важно питаться от внешних природных источников – дождя и минеральных веществ почвы. Если нет подпитки, дерево засыхает и умирает.

Глава 23. Если наставник с вами не работает

Каким бы ни был ваш наставник, будьте ему благодарны за то, что вы там, где вы есть! Если бы не его сообщение, звонок или предложение, вы бы не оказались в этом бизнесе.

Если по каким-то причинам наставник не помогает, не обучает, не ведёт в бизнесе – примите это. Он вам встретился на пути не просто так. В жизни ничего просто так не случается. Вы, несмотря ни на что, звоните ему, задавайте вопросы, общайтесь, поддерживайте отношения, дарите подарки, оказывайте знаки внимания.

Когда он почувствует и увидит ваше к нему отношение, его желание вкладывать в вас усилится, потому что именно таким людям хочется много отдавать. Отдавать время, опыт и знания.

Для чего нужно быть опорой наставнику, для чего ему помогать, если вы пока не видите его вклада в вас? Для дубликации. Вам надо личным примером показывать, как относиться к наставнику, как вести себя с ним, и демонстрировать это своей команде. Тогда вам не придётся требовать от партнёров какого-либо отношения к себе, потому что ваше поведение и ваши действия в отношении вашего спонсора станут метасообщением, которое будут считывать. Так закладывается культура отношений в структуре.

Бывает и такое, что наставник и рад бы помогать партнёру, только вот тот его не слышит, не воспринимает и помощь отвергает. Такой партнёр не понимает, что так он тоже закладывает дубликацию в структуру. И члены его команды станут относиться к нему точно так же, потому что его метасообщение звучит следующим образом: «Наставникам нельзя доверять, наставники думают только о себе, наставник не настолько опытен в бизнесе».

Если наставник в вас не вкладывает, сами станьте вкладом для него. Что в мир отдаём, то и получаем обратно.

Глава 24. Пять путей взаимодействия с наставником

1. ПУТЬ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Это когда наставник рекомендует, направляет, обучает, а ему сопротивляются, делают по-своему, не слышат его. Когда думают: «Я умнее (опытнее). Я знаю, как лучше. Он сам ничего не умеет, так чему меня научит? Он же новичок! Кто он такой, чтобы учить меня и говорить мне, что делать?» Бунтарство в наставничестве приводит к пробуксовке в бизнесе и к тому, что партнёры, кого наставляют эти люди, начинают вести себя так же, но уже по отношению к самому наставнику. Демонстрируемую модель поведения перенимают, даже если этого не видят.

2. ПУТЬ БЕЗРАЗЛИЧИЯ

Это когда партнёр выбирает идти в бизнесе своей дорогой, перестаёт взаимодействовать с наставником, делая вид, что его нет. В глубине души есть обида, что «он такой» или «так со мной поступил». Считает, что ему не повезло. «Не хочу его видеть, не хочу с ним общаться и не предпринимаю абсолютно никаких действий, чтобы восстановить отношения, потому что считаю его неправым».

3. ПУТЬ ПРИНЯТИЯ

Это когда принимают наставника таким, какой он есть. Да, он может быть неидеальным, упрямым, твердолобым, непонимающим, но ему всё равно благодарны, с ним всё равно поддерживают отношения. У такого наставника

4. ПУТЬ СМИРЕНИЯ

Это когда наставник говорит, что делать, и партнёр делает, выключив внутреннего бунтаря. Так идут по пути, который он или прошёл, или проходит. Не важно, правильные он даёт рекомендации или нет, – просто делают, а поймут потом. Ему доверяют и знают, что он делает всё для роста и развития, несмотря на то, что, возможно, у него меньше жизненного и профессионального опыта, но больше опыта в этом бизнесе.

5. ПУТЬ ПАРТНЁРСТВА

Это когда понимают, что выгодно работать с наставником, каким бы он ни был. Его не пытаются исправить и изменить. Его не обвиняют, от него не требуют, на него не обижаются. К наставнику относятся так, как хотели бы, чтобы их партнёры относились к ним. С наставником разговаривают, договариваются, ищут компромиссы и точки соприкосновения. Ему помогают и берут на себя ответственность.

Так вот, если думаете о будущем, если хотите, чтобы ваши партнёры вас слушали и слышали, чтобы воспринимали вас как наставника, делали то, что вы рекомендуете, уважали, ценили вас и были благодарны, начните с себя! Со своего отношения к наставнику, со своей позиции в отношении него, с принятия и благодарности. Для кого-то это может быть непросто, но это крайне важно. Сделайте это для себя и для своих людей.

Глава 25. Если возникли разногласия

Получая сообщения и комментарии о том, какие есть проблемы с наставниками или партнёрами, я окончательно поняла, что основная сложность в работе с командой возникает именно на фоне взаимоотношений: непонимание, конфликты, обвинения, перекладывание ответственности, желание быть правым, нежелание слышать друг друга и т. д.

Если мы не умеем выстраивать взаимоотношения, неправильно себя позиционируем, плохо поступаем с другими, не умеем находить общий язык со своими людьми, то ни одна пошаговая система работы с командой не поможет!

Один хочет так, другой – так, и у каждого своя правда. В подобной ситуации они начинают бороться и играть в игру «кто кого», в которой проигрывают оба.

НАСТАВНИК ПРОИГРЫВАЕТ, ПОТОМУ ЧТО:

• теряет партнёров;

• вынужден безостановочно рекрутировать;

• в структуре не вырастают лидеры;

• квалификация не растёт;

• доходы не увеличиваются;

• мечты о высоком доходе так и остаются мечтами;

• рано или поздно выгорает.

ПАРТНЁР ПРОИГРЫВАЕТ, ПОТОМУ ЧТО:

• остаётся без наставника и вынужден работать самостоятельно;

• внутри бушует сильный ураган негодования, обвинений и обид;

• такое состояние не даёт нормально жить и сосредоточиваться на развитии бизнеса;

• структура начинает неосознанно его дублицировать и идти своим путём;

• переходит в команду к другому наставнику, но ничего не меняется и всё повторяется;

• доход, команда и квалификации не растут;

• выгорает и уходит из бизнеса.

Система, о которой мы так много говорили, – это лишь инструмент. Всё зависит от того, в чьих руках она оказывается. Большое значение имеет и то, какой вы человек, каковы ваши ценности, как вы налаживаете отношения, умеете ли вы видеть в людях силу и талант, которые они сами в себе не видят, и на них указывать, умеете ли поддерживать других и быть благодарным.

Выстраивание отношений с бизнес-партнёрами очень похоже на выстраивание отношений между мужчиной и женщиной.

Давайте рассмотрим аналогию. Встречаются парень и девушка, знакомятся, рассказывают о себе. Делают они это только в позитивном ключе, потому что хотят впечатлить и понравиться.

Возникает симпатия. Они начинают видеться чаще, писать друг другу, звонить. Делают комплименты, отмечая только хорошее. Скоро понимают, что хотят быть всегда вместе, оформить отношения и родить детей.

Через какое-то время после свадьбы начинается притирка, следуют первые недопонимания, конфликты. Молодожёны перестают говорить слова одобрения и только критикуют друг друга: «ты вот это не сделал», «то не так», «это не так» и т. д. Они начинают замечать друг в друге в основном недостатки. Воспринимают любое бытовое действие как должное и перестают за это благодарить. Обижаются, не разговаривают, бьются за внимание детей, при них говорят друг о друге плохое.

В отношениях может вспыхивать ревность. Жена или муж превращается в «пилу». И постепенно супруги начинают друг от друга отдаляться. Итог – развод. Один из них уходит строить новые отношения с другим. Второй или остаётся один, или тоже ищет новых отношений. Печально, но так бывает очень часто.

Переведите этот пример на язык бизнеса, где муж и жена – это наставник и партнёр, а дети – их команда.

ЧТОБЫ СПАСТИ ОТНОШЕНИЯ, НУЖНО:

• уделять внимание;

• делать комплименты;

• благодарить;

• разговаривать;

• спрашивать, интересоваться;

• поддерживать;

• доверять;

• быть терпимее;

• пытаться понять;

• уметь слушать и слышать;

• при других говорить только хорошее;

• замечать сильные стороны и опираться на них;

• проявлять заботу;

• делать первый шаг.

Только работая над отношениями, их можно укрепить.

Это двусторонняя работа, однако кто-то более осознанный и взрослый в отношениях должен сделать первый шаг. Иначе каждый останется сидеть в своей ракушке, накручивать себя, убеждая, что «я прав, а он нет», и ждать первого шага от другого. Если в семье такой шаг один из супругов всё-таки делает, то в бизнесе часто такого не происходит.

В итоге и наставник, и партнёр идут в бизнесе с грузом боли, обид, разочарований, обвинений и неоправданных ожиданий. И с такой тяжестью пытаются добиться успеха. Его не достичь, пока не скинуть балласт. До этой минуты ни о какой лёгкости в работе и речи быть не может.

Нужно всего лишь сделать первый шаг, поговорить, рассказать о своих чувствах, выслушать, услышать то, что хотят донести, понять эмоции и попытаться найти компромисс. Да, это сложно, гордыня противится и кричит: «А с чего это мы первые должны делать шаг навстречу?» Сделать его нужно не ради другого, а ради себя – чтобы почувствовать лёгкость, освободившись от тяжести, которую вы тащите и от которой устаёте и теряете энергию.

Может, сейчас самое время?

Работа с новичками

С новичками нужно проводить больше времени, чем со всеми остальными.

Джон Максвелл

Глава 26. Почему должны выбрать вас?

• Почему выгодно прийти именно к вам в команду?

• Что вы можете дать такого, чего не могут дать другие?

• В чём

Можете ли вы ответить? Да? Очень хорошо! Нет? Есть над чем подумать. Почему об этом нужно знать? Потому, что, зная ответы на эти вопросы, вы будете транслировать ответы окружающим, так как будете понимать, что сотрудничать с вами выгодно. Некоторые могут напрямую спросить: «Скажите, а почему я должен выбрать вас как наставника?» Услышав такой вопрос, как отреагируете? Если вы себе не можете ответить, то другому это будет сделать ещё сложнее.

ОТВЕТЫ МОГУТ БЫТЬ СВЯЗАНЫ:

• с вашими личными или профессиональными качествами;

• вашими целями;

• вашим желанием помогать и т. д.

Рекомендую выполнить задание: напишите минимум 10 причин, почему выгодно стать вашим партнёром. Ответы должны начинаться со слов «Потому что я…», «Потому что у меня…».

Эта практика придаст вам уверенности, которая передастся и вашим партнёрам.

1. ____________________________________________________

______________________________________________________

2. ____________________________________________________

______________________________________________________

3. ____________________________________________________

______________________________________________________

4. ____________________________________________________

______________________________________________________

5. ____________________________________________________

______________________________________________________

6. ____________________________________________________

______________________________________________________

7. ____________________________________________________

______________________________________________________

8. ____________________________________________________

______________________________________________________

9. ____________________________________________________

______________________________________________________

10. ____________________________________________________

______________________________________________________

Глава 27. Перспективные новички

Очень часто наставники создают избыточный потенциал в отношении некоторых новичков. Например, приходит в команду кто-то якобы с серьёзным опытом, наставник смотрит на него и уже «пускает слюни»: какой крутой и перспективный партнёр у него появился! Уже строит планы на него, представляет, как тот растёт, становится лидером, ведь у него тако-о-ой потенциал! Думает: «Как же мне повезло, что у меня появился такой сильный лидер!» Это всё про ожидания, про надежды и про ставки, которые наставник делает на людей. Знайте: это никогда не оправдывается. Жизнь всегда подкидывает ситуации, которые отрезвляют и учат нас этого не делать. В итоге тот, на кого вы поставили ставку как на будущего лидера, либо тормозит, либо проявляет безответственность и безучастность, либо просто уходит из бизнеса. Наставник при этом сильно расстраивается и переживает, что потерял «звезду».

Перестаньте придавать значение словам, заявлениям и обещаниям – смотрите на поступки и поведение.

Важно не то, что говорят, а то, что делают!

Перестаньте надеяться, что если у кого-то серьёзный опыт в какой-либо сфере, то это гарантирует ему успех в вашем проекте. Как показывает практика, успеха добиваются те, на кого мы даже подумать не могли, кого списывали со счетов и в ком вообще не видели лидерских задатков!

У меня есть любимая фраза: «Время покажет». Оно покажет, кто есть кто и кто на что способен. Каждый раз, глядя на человека и думая, какой же он перспективный и что по-любому добьётся больших результатов, останавливайтесь и возвращайтесь к мысли, что время покажет. Тем самым вы уберёте излишнюю значимость.

Если конкретный человек должен стать лидером в команде, если ему суждено достичь успеха под вашим наставничеством, то так и будет, несмотря ни на что!

А эта фраза служила мне мантрой много-много лет. Она всегда давала мне спокойствие и чувство принятия любого исхода. Закрыл партнёр очередную квалификацию – отлично, значит, так и должно быть; ушёл из бизнеса – хорошо, значит, так и должно быть.

Глава 28. Можно ли дружить с партнёрами

Многие наставники пытаются выстраивать с членами команды дружеские отношения, так как считают, что это поможет сохранить их в бизнесе. Вы тоже так думаете? Доверительные отношения, о которых я постоянно говорю, – это вообще не про дружбу. С теми, кто приходит в структуру, нужно строить бизнес-отношения. Бизнес-отношения – это про партнёрство.

Когда начинаете дружить с партнёрами, они перестают воспринимать вас как наставника, следовательно, перестают вас слышать, выполнять ваши рекомендации, нарушают правила и требуют к себе особого отношения. Они могут обижаться, выказывать недовольство и критиковать вас, потому что считают, что с друзьями так поступать можно. Они начинают нарушать границы дозволенного, и в итоге это приводит к распаду отношений.

Если хотите, чтобы другие шли за вами, видели в вас лидера, мечтали у вас учиться и достигали под вашим наставничеством успехов, – с самого начала стройте деловые отношения. Вы наставник, а не друг или подружка.

Ещё меня часто спрашивают, как строить отношения с друзьями, которые приходят в команду. Здесь вы договариваетесь сразу, «на берегу», что в бизнесе вы наставник, а в жизни – друг, что обучать и вести вы будете так же, как и остальных. Когда консультируете друга и даёте ему советы, можете сделать упор: «Сейчас я с тобой работаю (тебе советую) как наставник, которому важно твоё развитие, а не как друг».

Границы, которые вы обозначаете, нужны для того, чтобы не испортить ваших дружеских отношений и чтобы друг, который пришёл в вашу команду, при этом достигал результатов.

Глава 29. Почему новички сходят с дистанции

Многие партнёры, которые только зарегистрировались в команду, сдаются, так и не начав что-то делать. Или начав, но столкнувшись с первыми трудностями. В чём же причина того, что они так быстро перегорают?

1. ХОТЯТ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Взлететь как ракета и всегда лететь на высоких скоростях. Но так не бывает. Правда в том, что люди не умеют ждать, они нетерпеливы, многие не готовы работать вдолгую, не хотят продолжать действовать, когда что-то не получается, и легко могут всё бросить при первой неудаче или первом отказе. Через месяц они в панике кричат: «Где мои результаты?! Я сейчас хочу! Мне сейчас надо! Я не могу ждать!»

Представьте женщину, которая только забеременела и хочет быстрее родить. Вчера она увидела на тесте две полоски, а через неделю прикладывает усилия, чтобы ребёнок появился на свет, ведь ждать не хочется! У неё не получается, и она говорит: «Да пошло оно всё! Рожать – это не моё! Наверное, не судьба!» Почему в жизни мы понимаем, что дети сразу не рождаются, а в бизнесе – нет?

Если ждёте быстрых результатов, вы уже проигрываете.

Потому что человек цепляется за то, чего пока нет. Он ещё ничего не сделал, чтобы это получить, ничего не вложил, а уже ждёт, требует. Он недоумевает: «Почему ко мне никто не идёт? Почему бизнес и люди в команде не работают? Почему у меня не получается?» Нужно дать себе время: время, чтобы научиться, время, чтобы стать профессионалом, время на раскрутку и развитие.

2. НЕ ГОТОВЫ ПЛАТИТЬ ЦЕНУ ЗА УСПЕХ

К сожалению (или к счастью), каждый заплатит цену за изменения в жизни. А если не заплатит, то продолжит жить так, как раньше. Это нормально, это

Ещё один пример, который я приводила в своей книге «Путь новичка в МЛМ». Если нам нужно доехать из одного города (района) в другой, то перед нами всегда встаёт выбор, как добраться. Мы либо сядем в автобус, заплатив небольшую сумму, доедем в не очень комфортной обстановке, постоянно останавливаясь, тратя дополнительно своё время. Либо сядем в такси, заплатив в несколько раз больше, но доедем до нужного места быстрее и с комфортом. Либо сядем в свой автомобиль, который купили, заправим его (это дополнительные траты) и доедем с ещё большим кайфом. Либо вообще пойдём пешком: не потратим ни копейки, но расплатимся за результат временем, силами и энергией. Мы дойдём до точки Б, но замученными и уставшими.

Нет денег – платим цену временем. Хотим сэкономить время – платим деньгами. Хотим ускорить процесс – платим и тем и другим. Не хотим напрягаться и тратиться – остаёмся на месте.

К сожалению, не каждый готов платить свою цену, и именно поэтому результатов добиваются далеко не все.

3. НАДЕЮТСЯ НА УДАЧУ

Когда хотите построить успешный бизнес, на который у вас серьёзные планы и намерения, когда хотите получать деньги от работы партнёров и сделать карьеру, вы не можете рассчитывать на удачу, на то, что всё само построится, люди сами вырастут, а бизнес сам начнёт приносить миллионы. Почему-то в такой иллюзии живут 80 % людей. Ждут результата, а он не случается. Как-то я услышала такую фразу: «Жизнь даёт дающим и забирает у берущих». Гениально!

Если хотите получать прибыль от работы команды, нужно стать дающим! Нужно в неё вкладывать. Ею нужно заниматься. В противном случае все начнут сливаться. А если не сливаться, то долго сидеть без результатов. Следовательно, без результатов останетесь и вы.

4. ПОДВЕРЖЕНЫ ОБЩЕСТВЕННОМУ МНЕНИЮ

Они постоянно задаются вопросами: «Что обо мне подумают другие?», «Что они скажут?», «Как буду выглядеть в их глазах?». Вот здесь наше самомнение зашкаливает, уходит наш внутренний самозванец – и мы искренне верим, что другим до нас есть дело, будто им заняться больше нечем, кроме как думать о нас.

О нас никто не думает!

За исключением, может, самых-самых близких. Если о нас и думают, то ровно пять минут, а потом переключаются на свои проблемы, задачи и дела. Все думают только о себе, и точка.

Доказать? Приведу любимый пример. Вы сходили с друзьями или с командой на день рождения в ресторан – куда угодно! – и сняли кучу фотографий. Когда просматриваете эти фото, кого на них ищете? Конечно же, себя любимого! Вам нисколько не интересно, как на фото получились другие, – вам интересно и важно, как выглядите вы! Я права?

Теперь попробуйте вспомнить, когда вы думали о знакомом, родственнике или вовсе незнакомце днями напролёт. Прокручивали в голове выбор этого человека заняться каким-либо делом, осуждали за это решение, не могли спать из-за него? Не вспомнили? Вот и ответ на вопрос, что другие думают о вас. Ничего они не думают! Поэтому делайте то, что хотите, как хотите и сколько хотите.

5. БОЯТСЯ

Давайте снова проведём аналогию с автомобилем, сравнив его с бизнесом. Представьте, что вы впервые сели за руль и вам нужно доехать до конкретного места по оживлённому городу. У вас возникает дикий страх. Вы боитесь, что:

• заглохнете посередине дороги;

• на вас польётся негатив от других участников движения;

• автомобиль сломается;

• не окажется места на парковке;

• машину увезёт эвакуатор;

• не сможете перестроиться;

• до конца не разберётесь, как ориентироваться по зеркалам;

• попадёте в аварию.

Несмотря на страх, вы садитесь за руль и едете. Едете медленно, потому что вам страшно. Даже на скорости 40 километров в час вам кажется, что вы гоните. Сзади вам сигналят, чтобы вы ускорились или перестроились вправо. Вы пытаетесь это сделать, постоянно оглядываясь. Вы не уверены, есть ли помеха, поэтому перестраиваетесь «наощупь».

Иногда на пути возникают препятствия:

• перекопанная дорога заставит ехать в объезд;

• чья-то авария создаст пробку – придётся постоять некоторое время;

• сломается навигатор – начнёте блуждать, не туда поворачивая;

• остановит инспектор и оштрафует за нарушение правил;

• спустит колесо или кончится бензин и придётся вызывать буксир и т. д.

Наконец вы доезжаете до точки Б в целости и сохранности, на диком адреналине! Сердце колотится, руки трясутся, вы возбуждены от того, что сделали это – достигли первого маленького результата! И чем больше вы будете ездить, тем спокойнее и увереннее себя почувствуете. Сможете и скорость поддать, и в одно место послать, и обогнать.

Страх побеждается действием. То, что сегодня кажется страшным, завтра будет смешным.

На самом деле это стандартная ситуация, когда что-то не получается и хочется бросить всё к чёртовой матери. Часто всё бросить хочется уже после первой неудачной попытки. Многие так и делают, говоря: «Это не моё», а потом начинают новое дело, у них снова не получается, они снова бросают – и так всю жизнь. Ни одно дело так и не доводится до успеха.

6. НЕ ВЫДЕРЖИВАЮТ МНОГО ОТКАЗОВ

Когда один, второй, пятый, двадцатый человек вам говорит: «Нет. Мне это не интересно», – конечно, это морально тяжело. Особенно тем, кто к такому не подготовлен. Отказы, возражения, негатив от потенциальных клиентов и кандидатов убивают мотивацию и желание вообще что-либо делать.

Далее рассмотрим этот вопрос детальнее.

Вот шесть основных причин, почему новички сдуваются и уходят из бизнеса, так и не добившись никаких результатов. И чтобы сократить их количество, необходимо изначально объяснять новым партнёрам, к чему они должны быть готовы.

Глава 30. Как подготовить новичков к отказам

В бизнесе часто бывает, когда после презентации говорят: «Да! Я готов работать!» – а на следующий день не выходят на связь. Это абсолютно стандартная рабочая ситуация, которая никак не должна выбивать из колеи. В начале пути я, как и многие, расстраивалась, когда мне отказывали: принимала всё на свой счёт, грустила, переживала, копалась в себе. Это било по моей самооценке. Потом я провела некоторые аналогии с жизнью, и мне стало легко. Всегда объясняйте новичкам эту тему на примерах.

1. Представьте, что водитель автобуса подъезжает к остановке, полной ожидающих, но никто к нему не садится. Что он делает? Едет дальше. А представьте, что он выходит к народу и уговаривает их поехать с

2. Когда стюардесса предлагает пассажирам выбрать чай, кофе, сок или воду и некоторые отказываются, она не бежит плакать, переживать и анализировать, что сделала не так: «Может, я не так спросила? Может, нужно было всё перечислить в другом порядке? Может, я какая-то не такая? Может, это не моё?»

3. Вы ловите такси, но никто не останавливается. Злитесь, негодуете, думаете: «Вот сволочи! Им что, деньги не нужны?» Что, если у водителей, которых вы тормозите, другие планы? Что, если они едут за клиентом? Что, если у них предрассудки или правила в отношении тех, кого они подбирают?

Просто осознавая это и перенося на бизнес, становится легче. Правда?

Глава 31. Как подготовить новичков к сложностям

Задача наставника – сразу же формировать у новых партнёров правильное отношение к сложностям. Если этого не делать, то многие сольются, столкнувшись с первыми препятствиями на пути. Подготовка поможет сформировать правильную реакцию на будущие трудности. Когда вы заранее с ними обсудите то, что их ждёт, они морально подготовятся и спокойно воспримут сложности.

Как происходит подготовка? Например, вы планируете с новичком месяц, ставите задачи и цели. После этого можете задать ему ряд вопросов.

1. Как думаешь, с какими сложностями мы можем встретиться при реализации плана? А ещё?

Пусть новичок сам предположит, с чем ему придётся столкнуться. Проговаривая ответ, он подготовится к возможным препятствиям.

2. Как это может на тебя повлиять?

Вопрос, который поможет понять реакцию на возможные трудности.

3. Что сделаешь, когда столкнёшься со сложностями?

Здесь вы поймёте, как он станет действовать в условиях сложившихся ситуаций.

4. Что, если у тебя получится достичь этой цели (выполнить план)?

Пусть посмотрит на конечный результат в позитивном ключе, проговорит свои чувства и эмоции, которые испытает в эту минуту.

5. Что будет, если не получится?

Увидите, как он реагирует, когда ему что-то не удаётся.

6. Как считаешь, что повлияет на то, что может не получиться?

Здесь направьте внимание партнёра на него самого и его действия, а не на внешние обстоятельства.

7. Как лично от тебя зависит результат?

Важно, чтобы партнёр проговорил свои действия, которые помогут прийти к запланированному итогу.

8. Как вообще относишься к сложностям, которые случаются с тобой в жизни?

Вы поймёте отношение человека к тому, что с ним случается.

9. Ты хотел бы поменять своё отношение к трудностям?

Задайте этот вопрос, если партнёр говорит, например, что сложности выбивают его из колеи или у него опускаются руки.

10. Как думаешь, чему нас учат сложности?

Направьте внимание партнёра на позитивный аспект трудностей и на опыт, который они позволяют получить.

11. Ты готов их преодолевать, чтобы однажды осуществить все свои цели и стать успешным? Уверен?

Получим ответ «Да». В последующем станем использовать его в работе с партнёром при преодолении реальных сложностей, когда он захочет сдаться.

Однажды я поняла: когда человек получает быстрые результаты в бизнесе, а через некоторое время сталкивается с неизбежными трудностями – он не готов их преодолевать и легко сдаётся. Поэтому когда у меня появлялись новички, я подсознательно хотела, чтобы они в первые несколько месяцев прошли «испытания» отказами, негативом, непониманием, чтобы это их закалило, а мне в свою очередь дало понять, что они стоят того, чтобы в них ещё больше вкладывать.

Если у человека вначале что-то не идёт, он месяц, два, три работает, не получая результата, а потом происходит прорыв, то он ценит этот результат и не уходит из бизнеса. А те, у кого с первой недели или месяца идут результаты, сливаются, потому что считают, что результаты слишком маленькие, чтобы ради них стараться и что-то делать.

Глава 32. Как предостеречь партнёров от ошибок

Ошибки – это хорошо. Через них мы учимся и многое понимаем. Но если ошибки можно предотвратить, то почему бы этого не сделать, правда? Тем самым вам и вашим людям не придётся исправлять их последствия.

Расскажу на личном примере, как это можно сделать. Когда я впервые повела дочку в сад, нам предстояло пройти адаптацию. Первые несколько дней я находилась в садике вместе с ней. Мирослава не отходила от меня ни на шаг, а когда начала это делать, то не выпускала меня из поля зрения.

Потом я стала от неё прятаться в кабинетах, чтобы она меня не видела и привыкала к воспитателям. Когда заместитель директора увидела, что я не выхожу к дочке, которая меня ищет, то сказала: «Вы правильно делаете. Многие мамы никак не могут оставить ребёнка, если он требует находиться рядом, а когда он уже более или менее привык, то долго с ним прощаются:„Иди, я тебя обниму, поцелую”, – и малышу тяжелее отпускать маму. И адаптация затягивается. А вы молодец! Так держать!» Что сделала замдиректора? Она заметила небольшую деталь в моём поведении, указала на неё, одобрив и похвалив, рассказала, как ошибаются другие мамочки (не связывая это со мной и моим ребёнком), и завершила всё очередной порцией похвалы.

Если бы замдиректора сказала: «Когда Мирослава привыкнет к обстановке и будет готова оставаться одна, долго с ней не прощайтесь. Это неправильно. Она долго не сможет вас отпустить…» Что бы вы подумали, услышав подобное? «Чего вы меня учите, как мне вести себя со своим ребёнком! Я сама знаю!»

Когда нас поучают «так не делай, а делай вот так», это вызывает сопротивление и отторжение. Мы не хотим слушать таких людей. Включается наша гордыня, и отношения портятся. Мы встаём в защитную позу и делаем всё с точностью до наоборот, возмущаясь про себя: «Учить меня ещё удумали!» Включается детское бунтарство, вспоминаются родители, которые нам что-то запрещали.

Правильный подход поможет не воспринимать как угрозу ваше желание помочь, а следовательно, ваш нативный совет воспримут адекватно.

Глава 33. Если партнёры вас избегают

Уверена, с вами такое было не раз. Давайте поразмышляем, почему так происходит. Скорее всего, у партнёров есть причины. Без причины так не поступают. Вспомните: бывало ли с вами такое, что вы целенаправленно не брали трубку, когда вам кто-то звонил? Или не спешили открывать сообщение, увидев, кто его написал? Почему? Какая

Причина 1 ____________________________________________________

________________________________________________________________

Причина 2 ____________________________________________________

________________________________________________________________

Причина 3 ____________________________________________________

________________________________________________________________

Теперь подумайте, не делаете ли то же самое вы? Может быть, ваши люди тоже руководствуются этими причинами, не отвечая вам?

В этом случае рекомендую написать партнёру сообщение примерно с таким текстом: «Катя, я знаю, что ты видишь мои звонки (сообщения), но не хочешь на них отвечать. Скажи честно, что случилось? В чём причина? Готова тебя выслушать. Обижаться, на чём-то настаивать и уговаривать не буду. Поговорим?»

Глава 34. Сильные и слабые

Многие делят окружающих на сильных и слабых. Только непонятно, по каким критериям они определяют, кто слаб, а кто силён. По каким признакам оценивают? Кто-то не делает то, что ему говорят? Не проявляет инициативу и не берёт ответственность на себя? Ему нужно несколько раз объяснять одно и то же? Он не понимает многого из того, что ему рассказывают?

Некоторым сложно меняться, сложно перестраиваться, сложно осознавать, что теперь они предприниматели. Это нормально. Человек 40, 50, 60 лет прожил со своими мыслями и убеждениями, вращался в определённом кругу, работал по найму всю жизнь или сидел дома с детьми. И вы хотите, чтобы он изменился за день, начал мыслить позитивно, быстро перестроился под новую систему, с первого раза понял все ваши термины? Из-за ярлыка, который на него навесили, вы поставили на нём крест и с ним не работаете. А ему нужно всего лишь время, ваша поддержка и помощь, чтобы во всём разобраться.

Возможно, именно он тот самый бриллиант, который вы так долго искали, и именно он однажды станет лидером в вашей структуре. Тех, кого вы считаете сильными, на кого надеетесь и ставите ставки, уже завтра, возможно, не найдёте в бизнесе. Трубку они не возьмут, на связь не выйдут. И вы станете переживать из-за ухода таких людей, ведь из них могли получиться классные лидеры! У них же невероятные способности!

Не ставьте ставки «этот сильный», «этот слабый», «этот умный», «этот глупый», «у этого получится», «у этого не получится». Если человек делает то, что вы ему рекомендуете, если он старается, но у него не получается, это не говорит о том, что он слабый, что с ним не надо работать и уделять ему меньше внимания. Это говорит лишь о том, что ему нужно помочь найти причины, почему у него может не получаться.

Глава 35. Ведомые и ведущие

Раньше я была тем, кому было важно, чтобы его вели, направляли, обучали, поддерживали, и в бизнесе я это получала. Именно потому, что это имело значение для меня, я понимала, что это имеет значение и для моих людей. Я была ведомой наставником, но ведущей для партнёров. И знаете, что важно? В моей команде не было ни одного, кто не воспринимал бы меня как наставника (даже несмотря на то, что мне было 19–20 лет). Ни с одним партнёром не возникало конфликтов и плохих отношений, наверное, потому, что каждый видел мой вклад, подход, чёткость, системность.

КОМАНДА СТРОИТСЯ, СОХРАНЯЕТСЯ И РАЗВИВАЕТСЯ БЛАГОДАРЯ:

1) правильно выстроенным взаимоотношениям, когда вам полностью доверяют;

2) вкладу в личностный, профессиональный и духовный рост партнёров, что делает их разносторонне развитыми;

3) чёткой пошаговой системе, которая даёт понимание, что и как делать.

Именно этому я учу других – глубокой, серьёзной, интересной, результативной, наполняющей работе с командой, после которой получают тысячу благодарностей от партнёров.

Хочу, чтобы прямо сейчас вы забыли про сказки, которые вам часто рассказывают, из серии «если человек лидер, он вырастет с наставником или без него». Да, есть те, кто способен работать без чьей-либо помощи, может сам себя мотивировать, вдохновлять, ставить перед собой чёткие задачи, – те, кому не нужен контроль со стороны. Это лидеры от природы. Но их всего 5 %.

Большинство из нас – ведомые.

Ведомые кем-то. Людям нужен тот, кто их направит, вдохновит, поведёт к результату. Быть ведомым неплохо. Это нормально, 95 % людей такие. Однажды ведомый может стать ведущим. Как говорит Джон Максвелл, «лидеры растут под управлением других лидеров». Очень мало тех, кто лидером рождается. Большинство лидерами становятся.

Глава 36. Можно ли одалживать деньги

«Могли бы вы дать мне взаймы денег на квалификацию (активацию номера)? Как только заработаю, сразу же верну!» – говорит зарегистрировавшийся новичок и иногда добавляет: «Вам же это выгодно!» Незнакомец просит деньги, да ещё говорит о вашей выгоде! Нормально?

Нельзя начинать строить отношения с долговых обязательств.

Ничего хорошего не получится. Как бы вас ни просили, какие бы уловки ни применяли, как бы ни давили на жалость – вы не должны поддаваться. Жалость здесь неуместна.

Если даёте деньги партнёру, который развивается в бизнесе уже какое-то время, вы увеличиваете шансы на его уход из бизнеса. Потому что когда люди не могут вернуть долг, они начинают вас избегать, отношение к вам ухудшается, так как подсознательно тех, кому должны, ненавидят. Не портите с партнёрами отношения – не давайте им деньги взаймы.

Чего нельзя говорить, если у вас просят в долг:

– У меня денег нет.

– Я ещё пока не зарабатываю.

– Да, хорошо.

Как отвечать на такие просьбы:

– У нас так не принято. Запомни главное правило: нельзя просить деньги у наставника и своих партнёров.

– Нет, не дам. Не потому, что у меня нет денег или я жадный, а потому, что хочу, чтобы ты развивался. Я не строю с партнёрами долговые отношения, так как они не ведут к развитию, – это во-первых. Во-вторых, если дам тебе деньги, ты по моральным соображениям должен будешь давать взаймы своим людям, которые тебя попросят. А таких людей у тебя будет очень много. Готов раздавать свои доходы всем попросившим?

После таких слов человек должен всё понять. Люди должны сами искать финансовые возможности.

Глава 37. Как достойно предлагать бизнес

Я из тех, кто не любит навязываться, уговаривать и убеждать. Именно это помогло мне формировать команду и зарабатывать деньги. У меня всегда была позиция, которую «покупали» и «покупают» до сих пор.

1. Купишь мой продукт – хорошо. Не купишь – ещё лучше! Станешь моим партнёром – окей. Не станешь – переживу!

Всё это не обязательно говорить вслух. Такая позиция

2. Я рассказываю о своём бизнес-предложении и продукте, только если меня попросили.

Это этично. Это экологично. Это достойно. Но когда предприниматели начинают навязывать предложение без запроса и интереса со стороны собеседника, это вызывает отторжение. С такими не хотят иметь дело. От них хотят быстрее отделаться как от назойливых мух. Таких людей не уважают.

Обычно чрезмерно настойчивые предприниматели говорят так:

– Вам с такими-то проблемами обязательно нужен наш продукт (бизнес).

– С такой клиентской базой, как у вас, вы точно сможете делать хорошие продажи!

– Это ваш шанс на лучшую жизнь! Выслушайте моё предложение!

– Если откажетесь, то потом пожалеете.

ПОЧЕМУ ЭТО ОТТАЛКИВАЕТ:

• мы не любим, когда нам навязчиво что-то продают и предлагают;

• мы закрываемся, когда на нас давят;

• мы сбегаем, когда в нас сильно заинтересованы;

• мы отдаляемся от тех, кто нас в чём-то убеждает или переубеждает.

Учите партнёров рассказывать о предложении, только когда их спросили, а для этого нужно делать краткую самопрезентацию. Научите заинтересовывать двумя-тремя предложениями, после которых спрашивают: «А как это? Расскажите подробнее». Такие вопросы, как зелёный свет, разрешают рассказать о предложении.

Вот несколько примеров, которые можно приводить только после того, как собеседник спросил: «А чем занимаетесь вы?» Такой вопрос последует сразу, как только вы начнёте расспрашивать собеседника, чем он занимается. Вот тогда и должна последовать краткая презентация. (Обратите внимание на формулировки и на контекст вопроса в конце третьего варианта.)

1. Я решаю финансовые проблемы других, предоставляя бизнес-места в моей команде [пауза].

2. Я предприниматель. Развиваю региональный (международный) маркетинговый бизнес. Создаю удалённые команды для развития проекта. Всегда ищу хороших специалистов [пауза].

3. Я онлайн-предприниматель. Веду маркетинговый бизнес. Развиваю дистрибьюторскую сеть по продвижению [ваша основная группа товаров]. Кстати, сейчас ищу специалистов с хорошими коммуникативными навыками. У тебя случайно на примете нет кого-нибудь, кто хочет работать и зарабатывать онлайн?

Ни в коем случае после такой самопрезентации нельзя спрашивать: «Тебе это интересно? Рассказать подробнее? Хочешь в мою команду?» Такие вопросы убивают всякое желание. Ваш партнёр сказал фразу и замолчал; в ответ на возникшую паузу поступает вопрос от самого собеседника: «А можно подробнее?» или «Очень интересно. Расскажешь?».

Если выработать в себе эти две позиции, поверьте: жить и работать вам и вашим людям будет намного легче.

Глава 38. Ценность профессионализма

По поведению, манере общения, позиции, произносимым словам можно сразу определить, новичок перед вами или профессионал. Различие в том, что новички, как правило, фанатичны по отношению к бизнесу и продукту, профессионалы же имеют более адекватную позицию, не придают излишней значимости своему предложению.

Давайте узнаем, как ведут себя те и другие, и увидим, в каком направлении нужно работать с командой, чтобы те, с кем она общается, видели профессионалов, даже если она пока таковой не является.

ДЕЙСТВИЯ И ПОВЕДЕНИЕ НОВИЧКОВ

1. Они задалбливают окружающих своим предложением так, что от них начинают шарахаться. С ними избегают общения, на их звонки не отвечают.

2. Они перебарщивают, рассказывая о возможностях компании и продукта. Они доказывают с пеной у рта, как нужен их товар или бизнес. И им наплевать, что собеседник не хочет или ему неинтересно. Новички гнут свою линию, не думая о других, хотя считают, что делают всё правильно. Товар у них покупают не потому, что видят его преимущества, а потому, что те не отстанут, если товар не приобрести.

3. Если им отказывают, они превозносят себя и свои будущие результаты, других же унижают: «Вот я через пять лет буду ездить на крутой тачке, а ты так и будешь сидеть в своём болоте!»

4. Они рассказывают о предложении восторженно и сверхэмоционально. На них обычно смотрят с недоумением и начинают сомневаться в их адекватности.

Окружающие не любят, не понимают и не воспринимают таких людей всерьёз, поэтому и результаты получаются очень скромные либо их нет вовсе. Новичкам нужно доносить, что подобный подход к бизнесу приводит к отсутствию результатов. Вы можете проговаривать эти пункты как ошибки, которые допускают новички на старте, чтобы предупредить такое поведение.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К БИЗНЕСУ

1. Профессионал воспринимает сетевой бизнес, свою компанию, продукт как инструмент, который поможет добиться в жизни нужного результата. Он видит преимущества предложения, но не восхваляет его.

2. Он рассказывает о возможностях уверенным, спокойным и деловым тоном. Потенциальным кандидатам нужны не эмоции, а рациональное объяснение всех выгод, которые они смогут получить, присоединившись к проекту.

3. Он не пытается рекрутировать всех. Он уважает любое решение: да – да, нет – нет.

4. Он ценит себя, поэтому никогда не станет никого уговаривать, заставлять, переубеждать или навязывать.

С первых дней прививайте новичкам такую позицию, тогда их бизнес будет развиваться намного успешнее, будет меньше возражений и отказов. И главное – они почувствуют себя увереннее и спокойнее, общаясь с людьми.

Мотивация и эмоции нужны команде, но не кандидатам.

Глава 39. К чему приводят ожидания

Если хотите развивать тех, кого ведёте за собой, то делайте это без ожиданий и перекладывания ответственности. Понятно, что от ваших партнёров зависят ваши доходы, квалификации и в целом рост, но помогать нужно без ожиданий.

Где есть ожидания, там нет развития.

Проводите консультации ради того, чтобы помочь – помочь что-то осознать и понять, куда двигаться, помочь в чём-то разобраться и освоить навыки.

Часто сами наставники блокируют результаты своих людей, возлагая на них надежды. Партнёры чувствуют груз, который вы с наставнических плеч перекладываете на них. Они напрягаются и не вывозят, потому что понимают, что от них, к примеру, зависит закрытие квалификации наставника в текущем месяце. Они внутренне закрываются и не получают тех результатов, которых вы от них ждёте. Закрытие вашей квалификации – это не их ответственность, а ваша.

Когда работаете без условий («закроешь квалификацию в этом периоде – молодец; не закроешь – ничего страшного не случится»), вы снимаете излишнюю значимость и ответственность, которую партнёр чувствует перед вами и которая ему не принадлежит. В этот самый миг он чувствует облегчение и видит путь для роста.

Глава 40.

Человек, только пришедший в бизнес, – это новичок в МЛМ, но не в жизни. Часто мы относимся к новичкам как к детям, которые ничего не знают и не умеют, но это неправильно. Здесь и сейчас они начинают с нуля, хотя за пределами сетевого бизнеса у них есть профессиональный, жизненный и личный опыт.

Если вы сами новичок, который в компании всего несколько недель или месяцев, и чувствуете себя маленьким и неопытным, то создаёте себе большие проблемы. Такое самоощущение не даёт внутреннюю силу и уверенность, способную вести за собой.

Неуверенность маленького беспомощного новичка считывают все, с кем вы общаетесь. Ваше трясущееся состояние лишь отталкивает, потому что никто не хочет идти за тем, кто в себе не уверен.

Ещё раз: новичок в бизнесе не равно новичок в жизни.

Вспомните состояние уверенности из прошлого профессионального и личного опыта, когда вы преодолевали разные жизненные ситуации, и в таком состоянии стройте команду. Если осознаете, сколько всего пережили, какой опыт получили, то почувствуете силу, которой вам сейчас не хватает.

Иногда люди с 5-, 10-летним опытом в сетевом бизнесе всё ещё чувствуют себя новичками, которые всего боятся, которым вечно чего-то не хватает, чтобы начать формировать команду лидеров.

Но если мы вспомним свой опыт, свои успехи в университете, работе, наша осанка сразу выпрямляется. Нужны внутренняя опора и убеждённость, что вы способны, вы можете, вы хотите вести за собой.

Запомните: люди хотят идти за сильным и уверенным. Если при общении с вами по вашим жестам, взгляду, поведению и голосу они почувствуют ту самую внутреннюю силу, то пойдут за вами с лёгкостью, понимая, что вы – тот самый, кто приведёт их к результату. И ещё одна важная мысль, которую я услышала много лет назад: идут не за теми, кто наверху, а за теми, кто в пути.

Прямо сейчас давайте сделаем упражнение, которое поможет вам вспомнить, кто вы на самом деле. Ответьте на вопросы.

Какими профессиональными навыками я горжусь?

1. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

2. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

3. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Три моих главных достижения в профессиональной деятельности.

1. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

2. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

3. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Через какие сложные периоды, которые сделали меня сильнее, мне пришлось пройти?

1. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

2. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

3. ____________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Глава 41. Если спрашивают «Сколько вы зарабатываете?»

Если зарабатываете немного и не хотите называть своим людям сумму, то имеете на это полное право. Просто представьте, что вы, устроившись на наёмную работу, приходите к руководителю в кабинет и спрашиваете: «Иван Петрович, а сколько вы зарабатываете?» Что он вам ответит? Этичен ли вообще такой вопрос? На мой взгляд, нет. Кто-то скажет, что мы должны об этом говорить, чтобы мотивировать и показывать, сколько в компании можно получать. Говорить о своих доходах или не говорить – дело каждого.

Многих начинающих предпринимателей вопрос об их личном заработке вообще ставит в тупик. Они начинают краснеть, бледнеть и оправдываться.

ЧЕГО ТОЧНО НЕ СТОИТ ДЕЛАТЬ:

• отвечать, что пока нисколько не зарабатываете;

• называть сумму своего заработка (если она маленькая);

• говорить «не скажу» или «секрет»;

• врать, что хорошо зарабатываете (большой бизнес на вранье не построить).

Как же тогда правильно отвечать на такой вопрос, если ваши доходы пока минимальны? Приведу несколько примеров, выбирайте!

– Сотни тысяч, как другие, пока не зарабатываю. Но работаю над тем, чтобы в ближайшие пару месяцев выйти на доход (сумма). Как это сделать, я знаю. Могу и тебе показать, хочешь?

– Это неэтичный вопрос [фраза говорится серьёзным тоном].

– Я тебя не настолько хорошо знаю, чтобы говорить о своих доходах [шуточная фраза, говорится с улыбкой].

– Ты спрашиваешь, чтобы понять, сколько здесь сможешь сам заработать? Так давай я тебе покажу!

– Сейчас работаю над тем, чтобы выйти на доход… (сумма).

– В первый месяц мой доход составил… [если в первый или второй месяц вы заработали хорошую, на ваш взгляд, сумму, можете так и сказать].

Глава 42. Слова, которые объединяют

Один из простых способов сформировать доверие к вам и к тому, что вы предлагаете или говорите, – использовать в разговоре местоимение мы: «Мы с вами… Мы с тобой… Мы вместе…»

Как можно реже говорите «я», «ты» или «вы», потому что так мы отделяем себя от партнёра. Получается, «есть я, а есть ты, а следовательно, мы разные». Разные – значит, чужие. Через местоимение мы вы объединяетесь с партнёром – «мы равные». Равные – значит, свои. А своим можно верить и доверять.

ПРИМЕРЫ

1. – Я тебе показала, как в компании можно зарабатывать.

+ Мы с тобой разобрали, как в компании можно зарабатывать.

2. – Я тебе сейчас дам задание, которое нужно сделать до завтра.

+ Сейчас мы с тобой пропишем задание, которое нужно сделать до завтра.

3. – Давай я покажу, как ты можешь расти по карьерной лестнице в компании.

+ Давай разберём, как мы с тобой можем расти по карьерной лестнице в компании.

Это, конечно не значит, что слова «я», «ты» или «вы» нужно вычеркнуть из лексикона: «Всё! С этого дня я не якаю, не тыкаю и не выкаю!» Нет, конечно. Иногда говорить «мы» просто неуместно. К примеру, мы же не можем сказать новичку: «Мы с тобой хорошо разбираемся в этом бизнесе». Здесь правильно сказать: «Я хорошо разбираюсь в этом бизнесе». Однако по возможности старайтесь говорить «мы» как можно чаще.

Как проводить эффективные консультации

Люди нуждаются в запланированном общении с вами.

Джон Максвелл

Глава 43. Как часто проводить консультации

С командой нужно работать системно. Это значит, что если ко мне в структуру пришёл новичок, я работаю с ним каждый день. Каждый день я помогаю ему понять специфику бизнеса, раскладывая её по полочкам. Я помогаю ему освоить навыки, которые нужны, чтобы стать профессионалом, помогаю составить план действий, а ещё понять, как и что делать, чтобы зарабатывать столько, сколько он хочет. Помогаю вне зависимости от того, есть ли у него вопросы. Потому что я работаю по системе.

Новичков нужно консультировать каждый день. Запущенных в бизнес партнёров – раз в неделю.

Как только

Не важно, есть ли у него запрос на консультацию. Каждому партнёру, запущенному в бизнес, вы назначаете конкретный день, когда он будет работать с вами индивидуально, потому что это система: «Лена, день твоей консультации со мной – понедельник. Таня, мы с тобой консультируемся каждый вторник. Серёжа, я тебя консультирую каждую среду».

Глава 44. Что не относится к консультациям

1. ГОЛОСОВЫЕ СООБЩЕНИЯ

Нельзя провести серьёзную, полноценную и эффективную работу над вопросами бизнеса с помощью голосовых сообщений. Не видя партнёра, не смотря ему в глаза, не наблюдая за его состоянием и реакцией, вы не сможете донести важные мысли и проработать многие темы. Общение голосом сегодня – это хороший инструмент коммуникации, но не консультации.

2. ТЕКСТОВЫЕ ПЕРЕПИСКИ

Они тоже служат хорошим инструментом для общения с командой, но к консультациям не имеют никакого отношения.

3. СОЗВОНЫ ПО ТЕЛЕФОНУ

Или даже по видеосвязи, где вы просто спрашиваете: «Как твои дела? Как твой бизнес? Над чем работаешь? Какой у тебя товарооборот на сегодня?» Вам начинают жаловаться, что что-то не получается. Вы спрашиваете: «А что ты делаешь для того, чтобы появились результаты? Ты же ничего не делаешь! Вот и ответ! Просто работай, и всё получится!» или же «Так! Где твой товарооборот? Почему ты ничего не делаешь? Тебе что, деньги не нужны? Давай включайся! Надо квалификацию закрывать, пора уже!». Это разговор ни о чём. Потом не удивляйтесь, что с вами перестали общаться или долго не отвечают на ваши сообщения. В итоге люди просто уходят из бизнеса.

Прежде чем требовать от партнёров товарооборота, закрытия квалификаций, создания команды или действий, вы должны им сначала что-то дать.

Дать знания, как всё сделать, отработать все нужные навыки, дать веру в себя, в компанию, в бизнес, дать мотивацию, дать своё время. Вы не можете требовать от человека чего-либо, пока ничего в него не вложили, так же как не можете требовать у земли урожай, если не посеяли в неё семена, или требовать у банка процент прибыли, пока не положили деньги на депозитный счёт.

Консультация – это комплексная и глубокая работа с партнёром над его бизнесом, личностным и духовным развитием и возникающими вопросами. Консультации всегда должны проходить либо при личной встрече, если вы с партнёром из одного города, либо по видеосвязи. Важно видеть друг друга, чтобы оценивать мимику, жесты, поведение, реакции. Такое взаимодействие располагает к более близкому общению.

Глава 45. Этапы подготовки

ПОДГОТОВКА СОСТОИТ ИЗ ШЕСТИ ШАГОВ

1. ОПРЕДЕЛИТЬ ТЕМУ

Что конкретно хотите проработать с бизнес-партнёром на личной встрече? Что для него сейчас важно и актуально: навык? Мотивация? Страхи и сомнения? План действий? Вопросы рекрутинга? Этапы приглашения в команду? Тема работы с командой? Цели?..

2. ПРОПИСАТЬ ПЛАН РАБОТЫ С ПАРТНЁРОМ И КЛЮЧЕВЫЕ ТЕЗИСЫ, КОТОРЫЕ ХОТИТЕ РАЗОБРАТЬ

Что именно проработаете в рамках выбранной темы? Какова последовательность работы? Какие использовать упражнения, задания, кейсы, примеры из жизни, аналогии для лучшего понимания?

3. ЕСЛИ МАЛО ОПЫТА И ЗНАНИЙ – ОБРАТИТЬСЯ ЗА ПОМОЩЬЮ К НАСТАВНИКУ, КНИГАМ, ИНТЕРНЕТУ

Всё, что найдёте по нужной теме, подробно запишите в консультационном блокноте. Я вам о нём уже рассказывала. Именно такой блокнот – ваш постоянный помощник в работе с членами команды, ведь к нему вы обращаетесь каждый раз, когда нужно проработать ту или иную тему с другими партнёрами.

4. НЕПОСРЕДСТВЕННО ПЕРЕД ВСТРЕЧЕЙ – СОЗДАТЬ ВОКРУГ РАБОЧУЮ АТМОСФЕРУ

Рабочая атмосфера правильно настраивает, позволяет сосредоточиться, быть убедительнее и улучшить работу мозга. Если вокруг вас беспорядок и хаос, скорее всего, у вас не получится сконцентрироваться и эффективно поработать со своими людьми. Создавать рабочую атмосферу, хотя бы минимально, нужно, даже если планируете общаться по телефону, где нет возможности вас видеть.

5. ПРИВЕСТИ СЕБЯ В ПОРЯДОК

Если вы одеты в домашнюю одежду, у вас немытая голова, то не сможете провести консультацию так, как нужно. Ваш образ способен менять внутреннее состояние, сделать уверенным в себе, а может сделать неуверенным. Одежда создаёт контекст встречи и многое о нас говорит. Есть одежда, располагающая к романтике, деловому общению, отдыху, занятием спортом. Халаты и домашние вещи – это не о бизнесе и общении по делу. Это о быте, сплетнях, разговорах ни о чём.

Для презентаций и работы с командой нужна деловая или околоделовая одежда. Она:

• позволяет чувствовать себя предпринимателем;

• создаёт рабочий контекст общения;

• придаёт уверенности;

• вызывает доверие.

6. НАСТРОИТЬСЯ НА РАБОТУ С ПАРТНЁРАМИ

• Посмотрите небольшой вдохновляющий ролик или обучающее видео.

• Послушайте расслабляющую или зажигающую (на что потянет) музыку.

• Немного подвигайтесь или потанцуйте.

• Помедитируйте.

• Обязательно заранее создайте внутреннее намерение на встречу в зависимости от того, с кем она планируется и что сейчас важно. Например: «Эта встреча пройдёт сильно и вдохновлённо. После неё и я, и мой партнёр повысим уровень нашей энергии» или «Встреча пройдёт спокойно. Благодаря своему спокойному внутреннему состоянию я помогу партнёру расслабиться, отпустить всё, что его тяготит, вселю в него уверенность и направлю». Какое намерение создадите, на то и появится ориентир в работе.

• Возьмите блокнот и ручку, попросите родных час-полтора вас не отвлекать и идите работать с партнёром по видеосвязи.

Глава 46. Консультационный план

Сейчас мы с вами разберём последовательность проведения консультации – и вы поймёте, с чего её начинать, что прорабатывать в процессе, чем всё завершать.

1. Узнаём, как дела у партнёра. Наблюдаем за его настроем, голосом, поведением. Делаем выводы. Говорим ему, что заметили: «Вижу, ты сегодня без настроения. Что случилось?» или «Ты сегодня прямо светишься! Рассказывай почему!». Замечаем и детали в его внешнем виде, которым можно сделать комплимент.

2. Узнаём, над чем он работал после вашей предыдущей встречи. Интересуемся, какие результаты получил.

3. Спрашиваем, какие изменения он может отметить в работе. Через это фокусируем его внимание на том, что продвижение идёт. Пусть даже маленькими шажками, но оно есть.

4. Смотрим таблицы учёта, которые партнёр должен вести ежедневно: учёт статистики и ежедневных действий. Это поможет увидеть фактические показатели его работы и получаемые результаты. (Кратко о таблицах поговорим в одной из следующих глав.)

5. Анализируем мысли, чувства и внутреннее состояние во время работы:

6. Делаем выводы: насколько партнёр погрузился в работу; какие действия были эффективными, а какие нет; что привело к результату или его отсутствию; как состояние повлияло на показатели.

7. Проверяем домашнее задание, которое вы давали на предыдущей консультации. Узнаём, легко ли оно далось, в чём возникли сложности, как долго партнёр его выполнял, что ему понравилось в задании, какие выводы сделал.

8. Разбираем запланированную тему или отрабатываем конкретный навык.

9. Если нужно, работаем с целями: вспоминаем, корректируем, дописываем, вычёркиваем, сдвигаем сроки, определяем новые цели.

10. Узнаём, что партнёр изучил, прочитал, посмотрел после предыдущей консультации. Это показывает, в каком направлении он развивается, что ему сейчас интересно и хочет ли расти личностно либо профессионально. Спрашиваем, что он понял, какие выводы сделал. Рекомендуем то, что ещё можно почитать и посмотреть.

11. Строим планы на новую неделю. Спрашиваем партнёра, к какому результату он хочет прийти, и говорим, что нужно делать ежедневно, чтобы выполнить план. Вместе прописываем все результаты, составляя список с конкретными действиями, цифрами и деталями. Эту информацию записываем и у себя, чтобы проконтролировать работу и провести анализ на следующей консультации.

12. Отвечаем на вопросы партнёра. Доносим важность задавания вопросов: чем больше спрашивает и интересуется, тем больше узнаёт и профессиональнее становится.

13. Даём новое задание. Это важно делать на каждой личной консультации. Партнёр всегда должен уходить с заданием.

14. Подводим итог встречи. Резюмируем всё, что проработали, решения, которые приняли, и то, что запланировали.

15. Собираем обратную связь. Обязательно спрашиваем партнёра, чем ему была полезна сегодняшняя работа. (Далее приведу примеры вопросов для обратной связи.)

Мы с вами разобрали пошаговый план личных консультаций, состоящий из 15 пунктов. Когда вы начнёте работать со своими бизнес-партнёрами, следуя данному плану, сразу увидите, как возрастёт эффективность ваших встреч.

Глава 47. Важные детали об обратной связи

Получать обратную связь желательно в двух форматах: когда партнёр всё проговаривает при личной встрече и потом пишет обобщающее сообщение. Давайте разберём оба формата.

1. После личной работы обязательно задайте партнёру один из следующих вопросов:

– Скажи, Маша, чем наша сегодняшняя консультация была для тебя полезна?

– Скажи, Сергей, что ты для себя понял после нашего общения?

– Лена, давай сделаем выводы по нашей сегодняшней работе. Что ты узнала и поняла?

Вы можете снимать на телефон видео, где партнёр делится впечатлениями. Потом этим видео с его разрешения можно делиться с подписчиками в соцсетях. Оно вызовет интерес к вашей работе. Или подробнее расскажите аудитории о консультации, в двух словах – о партнёре, которого консультировали, о том, какую тему проработали, что разобрали, и потом опубликуйте его обратную связь.

Тогда вы можете начать получать запросы: «Как можно попасть в вашу команду?» Тем самым вы задействуете очень сильный инструмент привлечения в свою структуру.

2. После того как партнёр всё озвучил, скажите: «У меня для тебя ещё одно задание. Напиши несколько главных выводов и инсайтов после нашей консультации и отправь мне получившееся сообщение».

Именно задание, а не просьба. Сообщение вы тоже сможете использовать для эффективного рекрутирования в соцсетях.

Плюс рекомендую завести отдельную папку, куда будете скидывать все-все отзывы от клиентов и партнёров (скрины, тексты, видео), их обратную связь по осознаниям и выводам. Это станет хорошим мотивационным инструментом лично для вас. И в минуты упадка сил и энергии вы сможете наполняться обратной связью тех, кому принесли пользу.

Если партнёр спросит, для чего вы записываете видео и просите письменную обратную связь, расскажите ему о том, что узнали в этой главе, чтобы он понимал, что ему нужно будет делать то же самое, работая с его членами команды.

ВАЖНОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ДЛЯ КАЖДОЙ СТОРОНЫ

Обратная связь важна для ваших наставников, для вас и для партнёров. Это взаимовыгодный обмен. Вы вкладываетесь в человека, тем самым отдаёте частичку себя, своей энергии и времени. Он даёт вам обратную связь в виде благодарности и осознаний. И вы, в свою очередь, делаете то же самое в отношении своего наставника.

Проговаривая инсайты, ваш бизнес-партнёр убедится, что с вами общаться полезно, выгодно и интересно. А вы благодаря обратной связи, во-первых, поймёте, что всё делаете правильно. Во-вторых, это вызовет у вас желание вкладывать в партнёра ещё больше. В-третьих, это вас вдохновит и даст сил работать усерднее.

Если после консультации вы не просите у партнёра обратную связь, соответственно, не получаете её. А не просите по трём причинам:

1) не знаете, что это нужно делать;

2) забываете;

3) надеетесь, что партнёр сам догадается рассказать, что он понял (увы, не догадается).

Если не будете получать обратку от тех, в кого вкладываете, это приведёт к опустошению, отнимет силы, заберёт мотивацию, испортит отношение к партнёрам и снизит желание с ними работать. Вам же это не нужно, правда?

Если хотите, чтобы наставник уделял вам больше времени и больше внимания, больше в вас вкладывал, начните благодарить его за работу с вами, какой бы она ни была, рассказывайте о своих осознаниях после общения с ним и давайте подробную позитивную обратную связь. И скоро вы увидите, как ваши отношения улучшатся и каким станет его вклад в вас и ваше развитие.

Поэтому, если хотите, чтобы ваши партнёры работали с отдачей, а наставник с охотой передавал вам знания и опыт, если хотите быть в ресурсе от взаимодействия с людьми, сначала сами научитесь быть благодарными.

Чем больше будете благодарны наставнику, чем чаще вы ему об этом станете говорить и писать, тем больше будет его желание с вами работать.

Чем больше бизнес-партнёры, развитием которых вы занимаетесь, будут благодарны вам, тем сильнее будет ваша мотивация в них вкладывать.

Чем больше вы благодарны другим, тем больше они готовы для вас делать.

Благодарные люди – ресурсные люди. А ресурсные люди наполняют энергией окружающих. Самый короткий путь к ресурсному состоянию – начать благодарить. Если вы благодарный человек, сможете окружить себя такими же людьми и намного быстрее начнёте продвигаться к целям.

Глава 48. Если партнёр не выполнил задание

Если вы с партнёром договорились, что к следующей встрече он совершит конкретное действие или выполнит конкретное задание, но нарушил договорённость, рекомендую поговорить с ним и всё обсудить. Но не обвинять: «Почему не выполнил задание? Почему не держишь слово?» Такие вопросы вызовут лишь вину

Как поговорить? Что сказать?

ЗАДАЙТЕ НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ:

– На какой стадии выполнения находится задание? (Вы поймёте, приступал ли вообще партнёр к нему.)

– Может, у тебя есть какие-то сложности? Могу я тебе помочь? (Если ему действительно сложно или он что-то не понял, то он об этом скажет.)

– Давай определим новый срок выполнения задания. До завтра успеешь?

И спросите партнёра сразу после того, как дали ему задание:

– Насколько оно для тебя выполнимо?

– Как считаешь, почему я дал тебе именно такое задание?

– Как, на твой взгляд, его выполнение повлияет на твой результат?

– Когда именно ты займёшься заданием?

– Когда пришлёшь мне готовый вариант? До четверга справишься?

– Ты молодец, что начнёшь работать над ним уже сегодня (завтра)! Я абсолютно уверен, что ты успеешь!

Глава 49. Если партнёры нарушают договорённости

Одна моя ученица в чате курса как-то написала о ситуации, которая у неё возникла с партнёром. Суть была в том, что он из раза в раз нарушал договорённости, ссылаясь на занятость и непредвиденные обстоятельства: назначал встречи с клиентами, на которые наставник приезжал, а он нет; в дни, когда он должен был проводить обучение в командном чате, не делал этого и не отвечал на звонки; обещал что-то, но не выполнял и пр. Возможно, вы тоже сталкивались с подобным отношением партнёров.

Если не хотите, чтобы аналогичное случалось и в вашей практике, рекомендую с такими партнёрами уже после первого подобного случая составлять письменные договорённости, определяя, какую ответственность они понесут, если нарушат обязательства. И возможно, в вашей команде появится правило: нарушив более трёх раз договорённость, связанную с командной работой, партнёр отстраняется от неё, например, на два месяца и в этот период не может пользоваться ресурсами команды.

Если человек трижды нарушает договорённость, то лишается поддержки наставника (можно тоже на пару месяцев), а при повторных ситуациях – уже навсегда.

Если такого правила нет, то вы либо вынуждены будете терпеть подобное отношение от безответственных людей структуры, что создаст дискомфорт вам и членам вашей команды, либо вообще прекратите с ними работать, чтобы не тратить нервы и время. Но можете преподать урок как конкретному партнёру, так и всем остальным через подобное правило.

Если всегда идти на поводу у тех, кто говорит, но не делает, подводя вас и членов команды, и ничего при этом не предпринимать, чтобы устранить проблему, то другие партнёры увидят, что вы потакаете подобному поведению, и неосознанно начнут вести себя так же.

Если будете опираться на правила и поступать согласно правилам, то партнёры будут понимать, почему вы поступили так, а не иначе, и не смогут обидеться на вас в тех случаях, когда поступите так же и с ними.

Глава 50. Четыре направления консультаций

Давайте разберём каждое из направлений.

Направление 1. Бизнес

Это направление включает два больших раздела, которые вытекают один из другого: системы и навыки. На консультациях вы постепенно прорабатываете с партнёрами все три системы: рекрутирования, работы с клиентами и работы с командой. В рамках каждой из систем вы работаете над освоением всех нужных навыков.

Навыки – это действия, доведённые до автоматизма. Именно навыки делают человека профессионалом. Только профессионалы в индустрии зарабатывают серьёзные деньги и создают большой бизнес. Поэтому работайте серьёзно над профессионализмом своих людей и их результатами.

Навыки, над которыми нужно работать с партнёрами на консультациях (могут меняться в зависимости от выбранной методики работы):

• самопрезентация;

• создание потока клиентов и кандидатов в бизнес;

• работа с рекламой;

• телефонные переговоры;

• деловая переписка;

• знакомство с потенциальными партнёрами;

• презентация бизнеса;

• презентация продукта;

• отработка возражений;

• закрытие сделки;

• мотивация на повышение квалификации;

• мотивация на создание семейного бизнеса;

• запуск новичков;

• работа с командой;

• выстраивание доверительных отношений;

• работа с командными и клиентскими чатами;

• самомотивация;

• саморазвитие;

• постановка целей и работа с ними;

• промоушен (наставнику, себе, партнёрам, компании);

• консультации с наставником;

• работа с соцсетями;

• публичные выступления;

• работа с таблицами учёта;

• анализ действий и результатов;

• маркетинг-план;

• планирование (дня, недели, месяца, года);

• продажи и постпродажное обслуживание;

• сервис клиентов.

Направление 2. Вопросы

В этом направлении – два вида вопросов: те, которые задают вам партнёры, и те, которые задаёте вы партнёрам.

Часто новички ничего не спрашивают, говоря, что вопросов нет и всё понятно. Но это совсем не значит, что им реально всё понятно.

ПОЧЕМУ НОВИЧКИ НЕ ЗАДАЮТ ВОПРОСОВ:

• ещё не определили, о чём спрашивать;

• боятся спрашивать;

• не хотят показаться глупыми.

Что касается наставника, он должен уметь работать с вопросами, задавая их в правильной формулировке – либо развивающей, либо продвигающей. Станьте тем, кто задаёт очень много вопросов своим людям. Вопросами заставляйте их думать, размышлять, анализировать, понимать свои мысли, чувства, эмоции, действия, поступки, а ещё принимать решения. Заставляйте их самих доходить до ответов. Только так выращиваются самостоятельные лидеры, которые способны принимать решения и нести ответственность.

Например, партнёр рассказывает вам о бизнес-ситуации: кандидат обещал прийти на презентацию, но не явился. Не нужно сразу же указывать: «У тебя человек не пришёл, потому что ты не то говоришь». Вы, не разобравшись, уже поставили диагноз. Когда делаете подобные заключения, вы показываете непрофессионализм и портите отношения с партнёром.

Прежде чем что-либо рекомендовать, нужно сначала задать такой вопрос, с помощью которого партнёр сам найдёт ответ.

Люди легче воспринимают то, до чего доходят сами. Вы должны просто подтверждать их мысли: «Молодец! Правильно! Здорово, что ты сам всё понял».

Например, партнёр описал ситуацию и спросил, что ему делать. Какой встречный вопрос можно задать? «Сам как думаешь? Какие мысли у тебя на этот счёт?» И он предполагает: «Наверное, вот это». Следующий вопрос наставника звучит так: «Хорошо, а ещё? А ещё? А ещё что ты думаешь по этому поводу?» Задаём вопрос «А ещё?» до тех пор, пока партнёр не скажет: «Всё, больше не знаю, мыслей больше нет».

Ещё варианты вопросов:

– Как бы ты сам поступил в следующий раз?

– Какое решение ты сам видишь?

Ваш партнёр начнёт думать, размышлять, делать выводы и приходить к решению. Когда он сам дойдёт до ответа, скажите одобряющие слова и фразы: «класс», «ты молодец», «правильно думаешь», «мне нравится ход твоих мыслей», «правильное

Старайтесь не задавать вопросы со словом «почему»: потому что они могут стать подавляющими или расцениваться как нападение. Такие вопросы заставляют испытывать вину, оправдываться и защищаться.

Например:

– Почему не выполнил задание, которое я давал?

– Почему это нельзя было сделать лучше?

– Почему не хочешь ехать на мероприятие компании?

Чувствуете, как звучат эти вопросы? Как нападки, претензии, давление. Поэтому в следующий раз, когда спросите у партнёров «Почему?», вспомните об этой главе.

15 ПРОДВИГАЮЩИХ ВОПРОСОВ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ПАРТНЁР ВОЗЬМЁТ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Их важно задавать на совместном планировании и при постановке задач. Через них вы поможете взять ответственность и вызовете желание работать над выполнением планов.

1. Какие результаты хочешь получить по окончании месяца? А ещё?

2. Какую выгоду получишь, если этого достигнешь?

3. Как себя почувствуешь, когда реализуешь запланированное?

4. Что, если не выполнишь план?

5. Что может помешать достигнуть поставленной цели? Что ещё?

6. Как можешь преодолеть это препятствие?

7. Что обещаешь делать, чтобы достигнуть запланированного результата? Что ещё?

8. Когда приступишь к действиям?

9. Какие из действий вызывают у тебя внутреннее сопротивление?

10. Чем бы мы могли заменить эти действия?

11. Какова твоя решимость работать над реализацией поставленного плана? (Человек должен оценить по пятибалльной шкале.)

12. Что нужно, чтобы решимость возросла? (Если ниже пяти баллов.)

13. Что будет двигать тобой на пути к выполнению планов?

14. Какая помощь с моей стороны тебе понадобится?

15. Как себя отблагодаришь за достижение поставленных целей?

МОДЕЛИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО ЧЕРЕЗ ВОПРОСЫ

Вы можете описывать обстоятельства, с которыми ваш партнёр обязательно столкнётся, и спросить его, как он себя поведёт. Например: «Давай прямо сейчас смоделируем ситуацию. Представь, что к тебе пришёл потенциальный кандидат, который закрыт для общения. Он не отвечает на вопросы, дерзит. Как будешь реагировать? Что сделаешь?»

После ответа партнёра уточните:

– Почему поступишь именно так? (В таком контексте вопрос «Почему?» уместен и не вызывает сопротивления.)

– Как бы, на твой взгляд, поступил лидер?

– Как считаешь, почему лидер сделал бы именно так?

– Какой из двух вариантов поведения в этой ситуации поможет тебе в рекрутинге?

Подобные вопросы можно задавать как при личных консультациях, так и на структурных собраниях. Разбор таких ситуаций принесёт пользу всем.

Направление 3. Личностный рост

На консультациях нужно обязательно прорабатывать личностное развитие партнёров. Не затачивайте их только под бизнес. Очень часто встречается перекос, когда на консультациях мы говорим только о товарообороте, деньгах, развитии структуры, рекрутинге, методиках. Только бизнес, бизнес, бизнес. Такой перекос обязательно скажется на уходе людей. В какой-то миг они захотят сдаться и легко это сделают, потому что в вашем окружении нет других интересов, кроме бизнеса. Но важно понимать, что личностный рост напрямую влияет на увеличение оборотов, доходов и структуры! Более того, стоит только остановиться в развитии, тут же остановится и бизнес.

Рост бизнеса происходит параллельно росту личности.

ЧТО ПРОРАБАТЫВАТЬ

1. МЫШЛЕНИЕ

Учите партнёров фокусироваться на том, что получается, а не на том, что бизнес не идёт; на том, как они меняются и растут, а не на том, что они за месяц ничего не достигли. Помогайте им это увидеть. Вытаскивайте и прорабатывайте установки, которые мешают развиваться. Прокачивайте предпринимательское мышление.

2. СТРАХИ

Ваша задача – помогать партнёрам увидеть, чего они боятся (помогать это распознавать, откапывать в себе, вытаскивать, прорабатывать), показывать, как страх влияет на них, на их эмоциональное состояние и результаты в бизнесе.

3. ПОЗИТИВНОЕ ВИДЕНИЕ

Например, с вами поделились негативной ситуацией. Вы можете просто спросить: «Какие плюсы можно здесь увидеть? Чему ситуация тебя учит, на твой взгляд? Давай подумаем вместе. Она же не просто так сложилась». И партнёр начинает размышлять в правильном направлении. Но если вы станете негатив обмусоливать: «Да, неприятная ситуация, как ужасно! И как ты через такое прошёл?» – только усилите страх и волнение, которые станут дальше расти. Наставнику нужно научиться нейтрализовывать большинство негативных чувств партнёров. Через вопросы вы направляете внимание на позитив. У партнёров сразу будто груз падает с плеч, и от общения с вами их страх исчезает.

4. ОТНОШЕНИЕ К СЕБЕ

Учите партнёров не оправдываться, не уговаривать и не навязываться. Убирайте позицию просящего. Учите ценить себя, своё время, свою работу. Вырабатывайте чувство собственного достоинства и лидерскую позицию. Учите отказывать кандидатам, которые не подходят. Определяйте, с кем партнёры готовы работать, а кого никогда не возьмут в команду. Если люди гордо понесут звание сетевика и почувствуют себя уверенно, это сильно скажется на их результатах, они станут мощнее.

5. ОТНОШЕНИЯ С КОМАНДОЙ

Учите выстраивать правильные отношения с партнёрами, доносите всё, что узнали из этой книги, потому что она направлена именно на улучшение коммуникации. А лучше порекомендуйте её почитать и сделать настольной.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Наделяйте ею партнёров, поручайте задания и обязательно хвалите. Похвала усиливает желание брать на себя больше ответственности.

7. ПСИХОЛОГИЮ ЛИЧНОСТЕЙ

Это тоже очень важная тема. Если её не знаете, то и не поймёте, с кем и какие взаимоотношения нужно выстраивать, кого чаще хвалить, а кому давать волшебный пендель.

8. МОТИВАЦИЮ

Это не значит, что вам нужно 24/7 быть мотиватором для команды. Более того, если вы постоянно мотивируете, произносите громкие речи, делитесь мотивационными картинками с цитатами известных личностей, то это так себе история. Эпоха картинок-мотиваторов, можно сказать, закончилась. Они многих уже даже напрягают и раздражают. Мотивация должна быть, но в меру. Если часто использовать мотивацию, её перестают воспринимать. Когда мотивируете команду дважды (или даже раз) в месяц, это воспринимают хорошо: «А-а! Класс! Бежим, работаем, делаем!»

Направление 4. Духовный рост

Темой духовного развития я увлекаюсь с 18 лет. Именно она всегда давала мне спокойствие, принятие всех ситуаций, через которые мне доводилось проходить, понимание глубокого смысла того, что делаю, наполняла меня благодарностью. Всё это притягивало ко мне партнёров и сохраняло их.

Ещё я увлекалась медитациями и медитировала вместе с командой. Через них мы работали над состоянием, рисуя в голове образы того, что хотим и куда идём. Я постоянно искала подходящие аудио в Интернете, а сейчас я автор собственных медитаций, которые специально создала для сетевых предпринимателей и записала их в студии своим голосом под потрясающе красивую музыку.

Если вы никогда не практиковали медитации, очень рекомендую это сделать. Первое время у вас может ничего не получаться, будет много сбивающих мыслей, вы будете засыпать, отвлекаться. Но, практикуя их каждый день, вы выработаете навык, который сильно поможет вам в жизни

Суть медитаций – успокоить ум, отпустить всё, что тревожит, освободиться от потока мыслей, которыми перегружена голова, сконцентрироваться на том, что говорит автор, постараться максимально ярко это увидеть и прожить чувства, которые рождаются в этот миг. После такой практики вы выходите совершенно другим человеком.

Ещё вы можете проводить совместные медитации с ключевыми игроками, тем самым усиливая ментальную связь между вами и создавая результаты, к которым идёте, сначала в голове, потом в реальности.

«Всё создаётся дважды. Сначала в сознании, потом в реальности». Робин Шарма

Чтобы быть духовно развитым, не нужно отказываться от денег и материальных ценностей. Более того, если такая идея пропагандируется, нужно бежать от тех, кто пытается её навязать. Можно быть богатым, успешным и при этом духовно развитым.

ДУХОВНОСТЬ – ЭТО:

• понимание себя, своих чувств, желаний;

• способность брать ответственность за свои реакции в разных ситуациях;

• самоанализ, умение видеть причинно-следственные связи и находить ответы внутри себя;

• умение видеть в людях хорошее и воспринимать их такими, какие они есть, без каких-либо ожиданий и суждений;

• любовь ко всему, что делаете;

• умение быть благодарным;

• принятие, что мир – это зеркало, а те, кто встречается нам на пути, – наше отражение;

• те, с кем нас сталкивает жизнь, – это наши учителя;

• осознанность и состояние «здесь и сейчас».

ЧТО ПРОРАБАТЫВАТЬ

1. НАПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ СМЫСЛОМ

Ваша задача – доносить партнёрам ценность, которую несёте миру через проект, продукт, бизнес, личную работу с вами. Вы продвигаете не просто бизнес, заработок или товары – вы продвигаете идею. Идею изменения жизни, идею свободы и безопасности, идею развития семейного бизнеса. За всей вашей работой стоит более глубокий смысл, чем просто финансовые перспективы, карьерный рост и материальные ценности. И ваша задача – рассказывать, какой именно смысл вы несёте.

2. ПОНИМАНИЕ ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ

Всегда старайтесь анализировать с партнёрами их мысли, чувства, действия и результаты. Связывайте эти четыре составляющие между собой и ищите причины, как одно вытекает из другого. Так многое встаёт на свои места. Когда анализируете только действия и результаты, картина складывается неполная, из-за чего можно сделать неправильные выводы и продолжать работать, не получая желаемого результата. Но когда подключаете к анализу ещё мысли и чувства, картина обретает полноту. Например:

– Что конкретно ты делал? (Уточняем все детали: как, в каком количестве, сколько именно, как долго и т. д.)

– О чём ты думал, совершая конкретно это действие?

– Какие ты испытывал при этом чувства?

– К какому результату это привело?

– Как всё это связано между собой (какую ты здесь видишь связь)?

– Какие выводы мы можем сделать?

ЕЩЁ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПОМОЧЬ:

– С какими мыслями ты обычно совершаешь вот это действие?

– Что чувствуешь, когда… [описываете процесс]?

– Давай подумаем, из-за чего возникают такие чувства?

– Что сделать, чтобы их изменить?

– Какие сомнения тебя одолевают, когда… [описываете обстоятельства]?

– Как эти чувства влияют на твои результаты? Как эти мысли влияют на твои действия?

Когда вы находите все ответы, всё прорабатываете и устраняете причину, тогда действия начинают приносить результат.

3. НЕГАТИВНОЕ ВНУТРЕННЕЕ СОСТОЯНИЕ

Очень важно уделять этому внимание. Потому что невозможно эффективно строить бизнес, когда чувствуете апатию, выгорание, отсутствие сил, эмоциональную лень. Умом понимаете, что надо рекрутировать, работать с командой, зарабатывать, но сил и желания нет. Именно поэтому из бизнеса многие уходят. Тут бесполезны мотивация и всякие волшебные пендели. Здесь нужно помочь понять, почему появилось такое состояние и что к нему привело, подумать, как его можно исправить, дать глоток свежего воздуха в виде новой идеи, над которой можно поработать.

Многие обычно затухают, когда бизнес для них превращается в рутину, ничего не получается, когда складываются не очень хорошие отношения с наставником или они забывают, для чего сюда пришли. Это состояние важно вовремя заметить, иначе может оказаться поздно.

Задача наставника – заметив неладное, помочь выйти из негативного состояния и перейти в ресурсное. Именно оно открывает портал в мир лёгкости, потока, фонтанирующих идей, раскрытия творческого потенциала и всех желаемых изменений.

4. ПОНИМАНИЕ СЕБЯ И СВОИХ РЕАКЦИЙ

На консультации партнёр жалуется: «Кандидат обещал прийти и не пришёл» или «Обещал сделать квалификацию, но теперь не берёт трубку». Можно спросить у него: «Что чувствуешь по этому поводу? Поделись». – «Я готов рвать и метать! Не понимаю тех, кто обещает и не делает!» – вытаскивает наружу всю злость. Это хорошо. Иначе он копил бы её в себе и это привело бы к совершенно другим последствиям. Важно быстро вытаскивать все эмоции и чувства, потому что они никуда не деваются. Лучше их сразу прожить и проработать, убрать, например, гнев и со спокойной душой работать дальше. Важны не сами ситуации, а наше отношение к ним.

5. НЕГАТИВНЫЕ ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА

Мы сами должны находить их благодаря правильно заданным вопросам. Например, партнёр очень вспыльчив: при любом отказе или несогласии с его мнением сразу взрывается как бомба и начинает отстаивать свою позицию. Это негативная черта характера, на которую вам следует мягко указать. Нужно помочь увидеть, к чему она может привести, и проработать её.

Если при вас не проявляли негативные черты характера, ищите их через вопросы. Например:

– Есть ли в тебе качества, которые тебе не нравятся и которые, как ты считаешь, могут мешать в работе?

– Как и когда это качество в тебе проявляется?

– Что испытываешь, когда оно проявляется?

– Как думаешь, если постоянно так реагировать на… [описание ситуаций], к чему это приведёт?

– Что испытывают другие люди, на твой взгляд, когда ты…[описание реакции]?

– Как это может сказаться на твоих результатах в бизнесе?

– Как думаешь, что стоит за… [описание реакции]?

– Каким противоположным качеством мы с тобой можем заменить эту черту характера?

– Как это новое качество может улучшить твоё состояние и результаты в коммуникации?

– Как ты видишь замену одного качества другим?

– Насколько твоя решимость это сделать сильна по пятибалльной шкале?

6. УМЕНИЕ СМОТРЕТЬ В СЕБЯ

Учите партнёров задавать себе вопрос: чем они притянули к себе такую ситуацию? Так они не винят обстоятельства и окружающих, а берут ответственность на себя. Всё, что с нами происходит, – это результат наших мыслей, действий и поступков. Здесь ещё работает закон причинно-следственных связей. «Что я могу сделать, чтобы эта ситуация не повторялась? Как я могу её изменить, чтобы всё исправить?» – это следующие вопросы, которые нужно себе задать. Мы можем что-то изменить, только если примем ситуацию и возьмём за неё ответственность. Но когда её не принимаем и снимаем с себя ответственность, говорим: «Это он (она, они) виноват! Это из-за него (неё,

Когда наваливаются проблемы, задавайте себе вопрос «Для чего?», а не вопрос «За что?».

Итак, мы с вами разобрали четыре направления результативных консультаций с бизнес-партнёрами и узнали, что нужно прорабатывать. Возвращайтесь к этой главе каждый раз, когда надо поработать с членами команды на личных консультациях. Применяйте советы, которыми я поделилась, и наблюдайте, как меняются и растут ваши люди после взаимодействия с вами.

Глава 51. Коучинговая методика определения целей

Работа с новичками начинается с постановки целей. Нет никакого смысла говорить с ними о квалификациях, оборотах, действиях, построении команды или маркетинг-плане до тех пор, пока у них нет понимания, зачем им вообще всё это нужно.

Когда вы с партнёром определили, чего он хочет, тогда можете показать путь, как реализовать его цель в вашем проекте под вашим наставничеством. Так вы свяжете желания человека с вашей компанией, у него появится стимул развиваться с вами, становиться профессионалом и достигать результатов.

На обучении я даю студентам три методики определения настоящих целей и конкретную технологию их формулировки. Коучинговая методика – это четвёртая технология. Её задача – спрашивать и внимательно слушать.

Сейчас мы с вами разберём вопросы, которые нужно задавать партнёру на личной консультации и которые помогут определить, чего он хочет на самом деле. Главное – задавать вопросы, соблюдая их очерёдность.

1. ВЫЯВЛЯЕМ ЦЕЛЬ:

– Чего ты хочешь?

Если он не может ответить внятно, слегка измените формулировку:

– Подумай: чего ты по-настоящему хочешь от жизни?

2. ИЩЕМ ПРИЧИНЫ:

– Почему для тебя это важно? Что это тебе даст? Зачем тебе это?

Эти вопросы задаются по очереди.

3. ОБРАЩАЕМСЯ К ЧУВСТВАМ:

– Что ты чувствуешь, когда говоришь об этом?

4. ВИЗУАЛИЗИРУЕМ:

– Что ты видишь, когда визуализируешь свою цель? А ещё? А ещё что видишь?

Есть вероятность на этом шаге нащупать настоящее желание партнёра. Оно может отличаться от того, что он озвучил на первом шаге. Обнаружив другую цель, нужно вернуться на второй шаг.

5. СНОВА ФОКУСИРУЕМСЯ НА ЧУВСТВАХ:

– Какие ощущения испытываешь, говоря об этом?

6. ВКЛЮЧАЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ:

– На сколько процентов результат достижения этой цели зависит от тебя?

Если человек называет меньше 100 %, спросите:

– А от кого зависят оставшиеся проценты?

7. СВЯЗЫВАЕМ ЦЕЛЬ С КОМПАНИЕЙ:

– Как, на твой взгляд, наша компания может помочь тебе в достижении твоего желания?

8. СВЯЗЫВАЕМ ЦЕЛЬ С СОБОЙ:

– Какую помощь и поддержку ждёшь от меня как от наставника в реализации твоей цели?

9. НАСТРАИВАЕМ НА РЕЗУЛЬТАТ:

– Когда хочешь прийти к этой цели?

Определяем точную дату.

10. ФОРМУЛИРУЕМ ЦЕЛЬ:

– Можешь чётко сформулировать свою цель?

Он проговаривает цель, вы её уточняете.

11. НАСТРАИВАЕМ НА ДЕЙСТВИЯ:

– Какими будут твои первые шаги на пути к достижению цели? Какие из них главные?

12. ВКЛЮЧАЕМ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ:

– Какую ответственность ты готов на себя взять за эти действия?

13. ВКЛЮЧАЕМ ЗАЖИГАНИЕ:

– Когда сделаешь первый шаг?

Если он отвечает «завтра» или «на следующей неделе», спросите:

– А что нужно, чтобы сделать этот шаг уже сегодня?

14. ЗАВЕРШАЕМ РАБОТУ:

– Отлично! Сегодня вечером (завтра утром) жду отчёт о выполнении.

15. БЕРЁМ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ:

– Как себя чувствуешь после того, как мы с тобой определили цель? Что понял для себя сегодня?

ОБЩАЯСЬ, МОЖЕТЕ УТОЧНЯТЬ ДЕТАЛИ:

– Что ты имеешь в виду, говоря об этом?

– Можно вот здесь подробнее…

– Что для тебя означает быть счастливым (уверенным)?

– Почему для тебя это важно?

ЗАПРЕЩЕНО:

• перебивать;

• навязывать своё мнение и видение;

• критиковать;

• обесценивать партнёра и его желания.

ВАЖНО

1. Слушаем, киваем, говорим слова-усилители, которые показывают нашу вовлечённость: «угу», «хорошо» и т. д.

2. Если партнёр задумался над вопросом, мы молчим, пока он не заговорит.

3. Следим за эмоциями партнёра: то, что для него действительно важно, он проговаривает с явным воодушевлением. Можно указать ему на это: «Я заметил, что сейчас ты говоришь очень вдохновлённо. Что это может означать?»

4. Если партнёр перечисляет много пунктов, отвечая на любой из вопросов, уточняем, что из перечисленного для него важнее, приоритетнее, актуальнее.

Глава 52. Как изменить партнёров

Как-то, отдыхая в спальне, я взглянула на шкаф и начала его рассматривать. Мне в глаза бросилась деталь, которая прямо напрягла, – у дверей разная ширина щелей. Раньше я этого не замечала, жила себе спокойно. А обратив на это внимание, всякий раз, заходя в спальню, бросала взгляд именно на эти щели, что доставляло мне внутренний дискомфорт. Мой перфекционист визжал от такого несовершенства. После этого случая я целенаправленно начала искать в квартире детали, которые меня не устраивают. И обнаруживала их без особого труда! Тут я осознала, что фокусом внимания мы находим и замечаем именно то, что ищем!

ЭКСПЕРИМЕНТ

Я решила поэкспериментировать с подписчиками. Опубликовав фото своего интерьера, попросила сказать, что не так. Потом опубликовала ещё фото, спросив: «Какой недостаток вы видите в моих шторах?», затем следующее: «Чего здесь не хватает?» Посыпались сообщения с разными вариантами ответов. Отдельные фото, которые я сняла для эксперимента, были абсолютно идеальными, там вообще не к чему было придраться, но даже на них умудрились найти несовершенство. Почему его находили? Потому что стояла именно такая задача.

Когда направляем фокус внимания на недостатки, то их и находим, при этом не замечая достоинств. И наоборот: когда фокусируемся на достоинствах, то находим именно их, не замечая недостатков.

СПРАШИВАЯ СЕБЯ:

– Что со мной не так?

– Почему у меня не получается?

– Почему у меня так сложно формируется команда?

– Почему люди уходят?

– Что я делаю не так? —

мы даём себе ответы, которые вгоняют нас в депрессию: «Со мной не так это, то, пятое, десятое. У меня не получается, потому что одно, второе, третье…» Снижение самооценки обеспечено!

Задавая себе неправильные вопросы, мы получаем неправильные ответы, которые никак нам не помогают.

Попробуем сместить фокус внимания на свою силу, спросив себя:

– В чём я молодец?

– Какие мои качества могут притягивать?

– Что я могу изменить в себе и своих действиях, чтобы у меня начало получаться?

– Над чем мне нужно поработать, чтобы моя команда сохранялась и достигала результатов?

Как ответы на эти вопросы повлияют на вас? Они дадут ресурс и уверенность!

Если вы всё же задаёте себе вопрос, который фокусирует на плохом, постарайтесь тут же задать себе другой, который поможет устранить, изменить, исправить негатив.

То же самое и в

Чтобы партнёры изменились, нужно изменить своё отношение к ним.

Если вы сфокусированы на недостатках партнёра, то будете замечать только их, невербально передавая в работе импульсы своего недовольства, неприязни, осуждения. Люди всё это считывают и начинают отдаляться. Возникают разногласия и недопонимания, из-за чего вы снова ищете минусы, чтобы оправдать себя, а эти минусы партнёр все больше демонстрирует. Так и заканчиваются партнёрские отношения. А началось всё с фокуса внимания на недостатках.

Если уловили суть процесса и последствий, к которым он приводит, начните осознанно искать в членах команды положительные качества, сильные стороны, то, в чём они молодцы. Говоря людям о сильных сторонах, вы удивитесь, как партнёры начнут проявлять их ещё сильнее.

Когда прописываете, как сильны и круты ваши партнёры и как вы благодарны, что они появились в вашей жизни, ваша вера в них автоматически вырастает и отношение к ним сразу меняется. Идя на консультацию с партнёром, попрактиковавшись таким образом, вы сильно удивитесь, как с ним сблизитесь и как улучшится ваша коммуникация. А если вы ему ещё скажете, насколько его цените, какой он сильный и ответственный, что вы благодарны миру за то, что он подарил его вам, то перестанете вообще узнавать партнёра, потому что он начнёт демонстрировать снова и снова силу и ответственность. Как говорит Джон Максвелл, «люди всегда стараются оправдать оказанное им доверие». Это один из ключей к выстраиванию прочных, доверительных и долгосрочных отношений.

Прямо сейчас предлагаю попрактиковаться. Пропишите сильные качества трёх партнёров, в которых вам что-либо не нравится и с которыми у вас не складываются отношения. Ещё напишите, в чём проявляются эти качества – в каких действиях и поступках.

Партнёр 1 (Ф. И. О.)

Первое сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Второе сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Третье сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Партнёр 2 (Ф. И. О.) ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Первое сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Второе сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Третье сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Партнёр 3 (Ф. И. О.) ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Первое сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Второе сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Третье сильное качество: ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________

В чём проявляется: ___________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Одновременно фокусироваться на двух аспектах: недостатках и достоинствах, негативе и позитиве или росте и спаде – невозможно!

То, что удостаивается нашего внимания, обязательно растёт.

Кстати, замечали: когда уделяете внимание рекрутингу, работает именно он? При этом если у вас есть команда, её результаты идут на спад? Всё потому, что ваш фокус внимания не на ней. Когда говорим: «Всё! Пора заняться своей структурой и увеличивать обороты в ветках», – команда начинает расти, но при этом рекрутинг падает. Опять же, дело в фокусе. Когда снимаете фокус и с создания структуры, и с наставничества, занимаясь другими делами или находясь не в ресурсном состоянии, то бизнес затухает: обороты падают, доходы сокращаются, партнёры разбегаются. Почему? Потому что на них нет вашего фокуса!

Идеальный вариант – это, конечно, сохранять баланс между рекрутированием и работой с командой, но, как показывает практика, часто идёт перекос либо в одну, либо в другую сторону. Это нормально. Просто иногда нужно спрашивать себя, какие ваши действия перспективнее и принесут больший финансовый результат.

Нужно понимать: рекрутинг приносит разовый доход (подписал человека – получил денежку), а работа с командой – постоянный. Научил партнёров всему необходимому, передал им опыт, консультируешь их раз в неделю – получаешь вознаграждение каждый месяц.

Однако без рекрутинга нет команды. Но если не заниматься своими людьми, то вы будете вынуждены всю жизнь подписывать новичков, получая по сути зарплату как в найме.

Глава 53. Почему партнёры уходят

Давайте подумаем: почему расходятся многие семейные пары? Почему возникают конфликты между родителями и детьми? Почему распадаются команды? Эти три ситуации объединяет одна проблема – невыстроенные отношения: 90 % проблем возникает из-за недопонимания, нежелания услышать друг друга, отсутствия поддержки, обвинений, ограничений и т. д. Люди уходят от людей!

ПРОБЛЕМЫ С НАСТАВНИКОМ, О КОТОРЫХ Я ЧАСТО СЛЫШУ:

• он самодур;

• у него сложный характер;

• он никак не помогает;

• не поддерживает идеи;

• не даёт развиваться;

• только требует;

• заставляет работать по методике, которая не подходит;

• у него «корона» на голове, с ним невозможно общаться;

• он постоянно говорит «не выдумывай» и «не изобретай колесо»;

• выставляет дураками перед всеми и т. д.

ПРОБЛЕМЫ С ПАРТНЁРОМ, КОТОРЫМИ СО МНОЙ ДЕЛЯТСЯ:

• он бездельник;

• не слушает;

• ждёт, что за него всё сделают;

• прыгает через голову, идя за консультацией к вышестоящему;

• постоянно обижается;

• не выходит на связь, при этом продолжая работать;

• отделился от структуры и развивается сам по себе;

• не даёт работать с командой и т. д.

Всё это связано с невыстроенными отношениями, в которых нет доверия и уважения, в которых один ставит себя выше другого, в которых никто не хочет уступать из-за гордыни, в которых каждый хочет быть правым. Здесь нет понимания, как строить отношения с партнёрами, чтобы было хорошо всем, чтобы царила творческая атмосфера, имелись общие ценности, на которые можно опираться, были поддержка, взаимопомощь, командная работа.

Примерно у 5 % людей есть интуитивное знание всех этих аспектов, и поэтому всё складывается. Но остальным нужно учиться. Иначе все так и будут уходить друг от друга.

Глава 54. Проблемы во взаимоотношениях

Сейчас я задам вам два серьёзных вопроса. Хорошо подумайте над ответами.

1. Если наставник не хочет работать с вами, в ком проблема: в нём или в вас?

2. Если с вами не хочет работать партнёр, в ком проблема: в нём или в вас?

Если вы дважды ответили, что проблема не в вас, то это серьёзный звоночек. Если наставник не хочет работать с вами – не факт, что проблема в нём. Если с вами не хочет работать партнёр – не факт, что проблема в партнёре.

Прямо сейчас поставьте себя на место партнёра. Если не хотите взаимодействовать с наставником, то, наверное, есть причина? Если вы наставник и не хотите работать с конкретным партнёром из структуры, то наверняка не просто так, верно?

Если кто-то не хочет работать со мной, я понимаю, что мне нужно посмотреть на себя: проанализировать

А теперь представьте, что на эти вопросы ответит ваш наставник или партнёр. Что он в них увидит? То, что проблема «со мной не хотят работать», – тоже в нём!

Вопрос взаимоотношений – это ответственность обеих сторон.

Кто-то не так сказал – я не так отреагировал. Кто-то себя не так повёл – я промолчал, разозлился и затаил обиду. Так возникают внутренние и внешние конфликты, из-за которых наставник перестаёт работать с партнёром, а партнёр уходит либо работать самостоятельно, либо вообще из бизнеса.

Мы, как правило, считаем правыми себя, другого делая виноватым, и наоборот – другой считает правым себя, виноватым делая нас. К чему в итоге это приводит? К ещё большему конфликту. При недопонимании важно не обвинять другого, говоря: «Он плохой наставник (партнёр)», – а спросить себя: «Каким вкладом я был в наших отношениях? Что я могу сделать, чтобы они улучшились и чтобы наставник (партнёр) захотел со мной работать?»

Когда мы обижаемся на тех, с кем связаны в бизнесе, и проявляем к ним любые негативные чувства, то заполняем ими наши мысли, только об этом и думаем! О каком развитии вообще может идти речь? Мы не можем концентрироваться на двух вещах одновременно!

Мы не можем создавать, творить, реализовываться и зарабатывать, если наше внимание занято обидами, недовольством и обвинениями.

Когда вы читаете или слышите какую-либо информацию о взаимоотношениях, то, как правило, ваше внимание сосредоточено на другом человеке. Всё услышанное проецируете не на себя, а на него. То есть вы видите, что он делал не так, как поступал неправильно и не так себя вёл, – и мысленно его обвиняете. Тем самым считаете себя правым, а его нет. Это вызывает в вас ещё большую злость и обиду. Ваш партнёр или наставник размышляет точно так же: изучая какую-либо информацию, он проецирует её на вас, видит, где вы были неправы, и его убеждение, что он верно решил не работать с вами, укрепляется.

Такой внутренний и внешний конфликт не уйдёт, пока не направить внимание на себя. Поэтому когда в следующий раз займётесь изучением какой-либо информации, проецируйте её не на другого, а на себя: «А было ли у меня такое? Поступал ли я именно так и что человек мог при этом чувствовать? А в подобной ситуации как я реагировал? Что я сказал? Как я это сказал?»

Только меняя себя и своё отношение к другим, мы можем их изменить.

Глава 55. Как сохранять команду

Сейчас расскажу об одной технике, которая поможет сохранить людей в структуре.

Как часто вы пытаетесь додумать, почему люди уходят?

– Наверное, он ушёл потому, что я что-то делал не так.

– Возможно, она ушла потому, что её не поддерживали родные.

– Он, скорее всего, ушёл потому, что его не устраивала система.

Или вовсе скатывались до обвинений и обесценивания?

– Да он вообще лентяй! Результат хотел, но ничего не делал!

Мы додумываем, почему это происходит. Мы придумываем обстоятельства, которые к такому якобы привели, но это неправда! И заблуждаясь, мы не можем ничего изменить, потому что не туда смотрим.

Если вы сделали всё от вас зависящее, чтобы сохранить партнёра, но он всё равно решил уйти, сделайте его уход полезным. Когда просто так кого-то отпускаете, вы не извлекаете урока из работы с ним. Если просто спросить: «Почему ты уходишь?» – 80–90 % назовут то, что не является правдой, и это снова введёт вас в заблуждение.

Додумывание и неправильный вопрос затуманивают сознание и не меняют ситуацию.

ПОЧЕМУ ПАРТНЁРЫ ГОВОРЯТ НЕПРАВДУ:

1) чтобы не обидеть;

2) чтобы о них не подумали плохо;

3) просто не привыкли говорить правду в лицо.

Обязательно спрашивайте покидающих вас партнёров о настоящей причине их ухода. Это можно сделать примерно так: «Лучше горькая правда, чем сладкая ложь. Раз всё равно уходишь из бизнеса, скажи, какая настоящая причина повлияла на твоё решение? Ты мне очень поможешь, если скажешь правду. Скажи честно, что тебя не устраивало в нашей с тобой работе, в наших взаимоотношениях? А что тебе нравилось? Что ты можешь мне порекомендовать при работе с другими партнёрами, чтобы не допустить их ухода?»

Ваша задача в следующую минуту – закрыть рот, отключить гордыню и внимательно слушать. Можно задавать уточняющие вопросы. А в конце искренне поблагодарить.

Такой честный и открытый разговор поможет понять истинную причину, которую вам придётся устранить, чтобы сохранить партнёров в бизнесе. А ещё лучше проводите такие беседы со всеми членами команды, а не только с теми, кто решит с вами расстаться. Тогда вы сможете предотвратить уход партнёров.

Глава 56. Думайте, что, когда и кому говорите

Нужно формировать в себе навык дальновидения, учиться смотреть на шаг вперёд. Это значит, что прежде, чем что-то сказать бизнес-партнёру, надо остановиться и спросить себя: «Если сейчас скажу так, как это повлияет на него и на наши отношения?»

То же самое касается действий и поступков: «Если сейчас поступлю так, как это скажется на наших отношениях с партнёром? Не подорвёт ли это его доверие ко мне?»

Всегда ставьте себя на место партнёра. Если бы ваш наставник сказал так или поступил эдак по отношению к вам, что бы вы почувствовали? Как бы к нему потом относились?

Поэтому несколько раз подумайте, прежде чем критиковать партнёра, рассказывать ему о своих проблемах или ещё что-то делать. Если это на него негативно не повлияет, то смело действуйте. Если это может задеть его чувства, обидеть, вогнать в нересурсное состояние, снизить его мотивацию, то остановитесь.

Глава 57. Что делать, чтобы вас ценили

Нужно стать для команды источником вдохновения, хороших новостей, интересных мыслей и идей. Стать тем, кто делает большой вклад в их рост.

После общения или работы с вами члены команды должны что-то получить: интересную информацию, мысль для обдумывания, осознание, энергию, хорошее настроение, идею, пинок, новый навык или видение и т. д.

Каждый раз что-то от вас получая, они захотят снова и снова быть в вашем обществе, напитываться вашей энергией и теми мыслями, которыми вы делитесь. На ваши консультации и структурные собрания они будут не просто идти, а бежать, собирая всю команду, потому что знают: вы дадите мощный толчок им и

ЧЕМ ДЕЛИТЬСЯ С ПАРТНЁРАМИ, ЧТОБЫ С НИМИ СБЛИЗИТЬСЯ:

1) информацией, которую прочитали и которая вдохновила или натолкнула на какие-то мысли (узнали новое – сразу делитесь);

2) личными осознаниями по любой теме («До меня вчера дошло… Знаешь, что я понял?.. На днях пришло понимание, что… Меня сегодня озарило…»);

3) планами, которые поставили перед собой и в которых фигурирует либо вся команда, либо конкретный партнёр;

4) любыми хорошими новостями;

5) идеями («Слушай, мне тут одна идея пришла. Хочу с тобой поделиться. Только пока никому не рассказывай, говорю только тебе!» Что подумает партнёр, услышав это? Поставьте себя на его место и поймёте).

Если знаете, что через работу с членами команды несёте пользу, что служите источником их перемен в жизни, что благодаря вам они думают и действуют по-новому и получают результаты, тогда ваше отношение к работе сразу меняется. В ней появляется смысл.

Когда работаешь для людей, тогда жизнь вознаграждает деньгами, силами, высокой энергией и всем, о чём мечтаешь и к чему стремишься.

Глава 58. О жалости к другим

Часто наставники «покупают» проблемы своих людей. Я через такое проходила и могу сказать с полной уверенностью: ни к чему хорошему это не приводит.

Партнёр говорит, что у него нет денег поехать на мероприятие компании или купить важное обучение, и рассказывает при этом очень грустную историю. Мы принимаем это как факт, не пытаясь донести важность поиска вариантов, чтобы поехать на событие или пройти обучение. А всё потому, что нам становится жалко его, ведь у него же такая серьёзная причина!

И наставник, чтобы быть хорошим в чужих глазах, говорит следующее: «Ладно, я съезжу (пройду обучение), всё запишу и поделюсь с тобой тем, что узнал». В эту минуту наставник собственными руками, как из глины, лепит будущее отношение партнёра к сложностям, бизнесу и к нему самому. Рассказываю, каким оно будет: «Зачем мне тратить время и деньги на курсы, когда это может сделать наставник и потом бесплатно передать, перекинуть мне всё, что там получил?»

Отношение партнёра станет потребительским: «Ты же наставник, ты должен». Начнутся манипуляции: «Ты же понимаешь, у меня дети (кредиты, долги, проблемы, семейные обстоятельства)». И не нужно обижаться, ведь вы своей жалостью и желанием быть хорошим создали такое положение, которое очень сложно исправить.

Когда начнёте снимать партнёра со своей шеи, он будет всячески сопротивляться, обижаться и говорить, что вы плохой наставник и не хотите ему помогать.

Всё, что вам нужно, – понять: чем больше сложностей проходят ваши люди в бизнесе, тем сильнее они становятся, тем больше у них появляется опыта, которым они смогут делиться со своей командой, и тем больше они будут ценить результаты, которые начнут получать.

Нет денег на обучение? Приложи все усилия, чтобы найти возможности, потому что твои партнёры скажут тебе то же самое: «Денег нет». И когда они спросят: «Наставник, а у тебя были такие ситуации в начале бизнеса? Что ты делал?» – что вы им ответите? Намного проще помогать преодолевать сложности, через которые прошли сами. Поэтому прежде, чем решить (сделать или не сделать, купить или не купить, искать возможности или не искать), спрашивайте себя: «Как моё решение повлияет на моих партнёров? Каким опытом я с ними поделюсь? Чему я их научу? Я продемонстрирую свою силу или слабость?»

Меня в бизнесе никто никогда не жалел, наставник не «покупал» мои проблемы. Когда вначале у меня не было денег выезжать на мероприятия или делать ежемесячные покупки на свой номер, я всегда находила выход, потому что зарубила себе на носу: я своими действиями и поступками влияю и буду влиять на членов команды. Вопрос только – как? И я всегда выбирала позитивное влияние, поэтому поступала так, как хотела бы, чтобы поступали мои люди. И когда они говорили: «Валентина, у меня нет денег», – я всегда рассказывала о своём опыте преодоления подобной ситуации и о том, что, через какие бы сложности и проблемы мне ни приходилось проходить, я всегда выезжала на события, которые организовывала компания и наставники, «и от вас хочу того же». А потом описывала то, о чём рассказала ранее.

«Передать всё, что там получу? Нет, дорогие. Если хотите получить всё, что там даётся, покупаете билеты и едете или идёте туда вместе со мной». Только так вы вырастете в структуре лидеров с серьёзным отношением к бизнесу.

Никогда не скидывайте материалы, доступы и информацию, за которую заплатили, чтобы не нарушать авторские права, передав купленный материал третьим лицам. Никто не оценит ваш «благой» поступок, потому что мы ценим то, за что платим.

На своём курсе я часто наблюдала, когда наставники давали доступы в мои закрытые чаты, каналы и на обучающую платформу своим людям. Они совершенно не понимали, что рубят сук, на котором сидят, потому что делают своих людей халявщиками и «зайцами», хотя хотят при этом ответственных, серьёзных, надёжных партнёров. Но все их поступки ведут в противоположную сторону.

Жалость и желание быть хорошим делают другого слабым и беспомощным, убивая лидерские качества и вводя в позицию жертвы.

Жалея кого-либо, мы не даём ему возможности развиться, отнимаем шанс на успех. Поэтому когда в следующий раз захотите пожалеть партнёра, подумайте, что он потеряет, если не поедет (не купит, не сделает), к каким последствиям это приведёт, как повлияет на членов его команды, какой пример он подаст. Думайте не о том, что человек потратит деньги, которых у него нет, а о том, что он приобретёт, инвестировав в себя и свой бизнес, каким станет, преодолев эту сложность, как вырастет и какой опыт передаст.

Глава 59. Почему у партнёров нет команды

Если партнёр делает всё, чтобы достигнуть результатов, но не получает их, то причину нужно искать в его мышлении и во внутреннем состоянии. Давайте рассмотрим некоторые из причин.

1. СОСТОЯНИЕ НУЖДЫ

Слышали выражение «думать значит притягивать»? Почему оно не всегда работает? Потому что важны не столько наши мысли, сколько чувства.

Несколько лет назад в книге Эстер и Джерри Хиксов «Закон притяжения» я прочитала фразу, которая моментально поменяла моё видение: «Можно желать чего-то, а можно нуждаться в чём-то».

Желание имеет позитивную энергию,

Когда партнёр приходит на консультацию и спрашивает: «Ну почему у меня ничего не получается? Я так хочу команду, деньги, результат!» – что вы видите в формулировке предложений? Он действительно желает всё это или в этом нуждается, испытывая неприятные чувства? Прослеживается позитивная или негативная энергия? Тот, кто говорит так, воодушевлён или угнетён? На мой взгляд, ответ очевиден.

Нужно научиться желать чего-то, радуясь тому, что у вас уже есть, не испытывая при этом разочарования. Например, ваш партнёр хочет команду. Но о ней можно думать либо с позиции желания, либо с позиции нужды. Если он представляет, как его будущая команда растёт, и при этом благодарит за то, что имеет или не имеет, то таким образом приближает её формирование: она появляется в ближайшее время. Если же он думает о команде, концентрируясь на её отсутствии, и разочарован, что её пока нет («Ну когда же у меня появится команда? Почему никто не остаётся? Где мои люди?»), то такими мыслями отдаляет свою мечту, команда вряд ли получится.

Точно такая же ситуация с деньгами. Их можно желать, и в них можно нуждаться. В обоих случаях мы думаем о деньгах, но результат будет разный. Поэтому концентрируйтесь сами и концентрируйте внимание команды на желаниях, а не на нуждах!

2. КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ОТСУТСТВИИ

У многих из тех, у кого сложно формируется команда, есть явное сходство – тотальная концентрация на отсутствии результатов.

«Команды нет. Передавать знания некому. Рекрутинг не идёт. Люди не хотят выходить на связь. На встречи их не вытащить, результаты никакие, денег нет» – всё это сценарии в голове, играющие злую шутку.

Мы с вами говорили о фокусировке. Сейчас предлагаю сделать одно упражнение, которое покажет, как она работает. Где бы вы сейчас ни находились, найдите любой предмет вдалеке. Представьте, что он ваша цель. Посмотрите на него повнимательнее. Хорошо его видите? Теперь протяните руку, как бы закрывая цель, но растопырьте пальцы (ладонь должна быть направлена на цель). Сконцентрируйтесь на руке. Смотрите внимательно на кожу, пальцы, ногти, складочки… Что в эту минуту происходит вдалеке с предметом, который символизирует вашу цель? Он расплывается. А теперь продолжайте смотреть на руку, но сконцентрируйте внимание на цели: посмотрите на её цвет, форму, размер. Что при этом происходит с рукой? Расплывается уже она.

Рука – это преграды, которые встают на пути к нашим целям. Если фокусируем внимание на этих преградах, то не можем сосредоточиться на целях. А если фокусируемся на целях, то не замечаем преград.

Чему уделяем внимание, то и растёт.

Каждый раз думая, что у нас что-то не получается, мы будто поливаем наши убеждения и они, как росточки, начинают расти, крепнуть, пускать корни всё глубже в землю. Если вы сажаете розы, но ждёте, что вырастут орхидеи, это как минимум неадекватно. Что посадили, то и вырастет.

Поэтому так же работаем с мыслями бизнес-партнёров, иначе всё, что они будут делать, бесполезно! Нужен ресурс, нужна сила, нужна энергия, чтобы сдвинуть с места остановившийся «поезд».

Выпишите вместе с партнёром все негативные мысли и переживания, которые его тревожат. Затем переведите их в новые программы и установите в голову. Например:

• «у меня нет команды» переводим в «как же я благодарен за то, что моя команда растёт с каждым днём»;

• «люди ничего не хотят» переводим в «понимаю, что люди – моё отражение, что чем больше чего-то хочу я, тем больше хотят они».

Напишите с партнёром минимум 50 новых программ, и пусть он читает их каждый день.

А пока предлагаю потренироваться на себе. Выпишите 10 своих мыслей и убеждений, которые, на ваш взгляд, мешают и тормозят ваш рост.

1. ____________________________________________________

______________________________________________________

2. ____________________________________________________

______________________________________________________

3. ____________________________________________________

______________________________________________________

4. ____________________________________________________

______________________________________________________

5. ____________________________________________________

______________________________________________________

6. ____________________________________________________

______________________________________________________

7. ____________________________________________________

______________________________________________________

8. ____________________________________________________

______________________________________________________

9. ____________________________________________________

______________________________________________________

10. ____________________________________________________

______________________________________________________

А теперь каждое негативное убеждение переведите в позитивное: как бы вы хотели, чтобы было?

1. ____________________________________________________

______________________________________________________

2. ____________________________________________________

______________________________________________________

3. ____________________________________________________

______________________________________________________

4. ____________________________________________________

______________________________________________________

5. ____________________________________________________

______________________________________________________

6. ____________________________________________________

______________________________________________________

7. ____________________________________________________

______________________________________________________

8. ____________________________________________________

______________________________________________________

9. ____________________________________________________

______________________________________________________

10. ____________________________________________________

______________________________________________________

Ваша задача – загружать партнёров рабочими процессами. Когда они постоянно заняты: созваниваются с кандидатами и партнёрами, организуют что-либо, выполняют ваши домашние задания и т. д., – у них нет времени даже подумать: «Ой, что-то у меня люди не соглашаются. Ой, что-то бизнес не идёт».

Постоянная работа даёт энергию, энергия даёт товарооборот, заработки, команду, карьерный рост и т. д. Поэтому загружаете своих людей делами, даёте им задание: почитать конкретную книгу, посмотреть какое-либо обучающее видео, что-то изучить, сделать, внедрить, протестировать.

3. НЕРЕСУРСНОЕ ВНУТРЕННЕЕ СОСТОЯНИЕ

В таком состоянии голос слабый, глаза тусклые, уголки губ опущены, тело расслаблено, сил нет, а действия совершаются через силу и сопротивление. Тут вряд ли получится привлечь кого-либо в структуру, эффективно выстроить работу и вдохновить команду.

ЭНЕРГИЯ УХОДИТ В ТОТ МИГ, КОГДА МЫ:

• думаем о своих проблемах и переживаем;

• размышляем о том, чего у нас нет;

• сомневаемся;

• общаемся с негативными людьми;

• подозреваем кого-то в чём-либо;

• думаем о том, как много у нас дел;

• теряем из виду цель;

• сравниваем себя с другими;

• делаем то, что не нравится;

• боимся и не можем решиться на первый шаг.

Выявите, куда именно уходит энергия партнёра, проработайте это и определите, как он может входить в ресурсное состояние и что ему может помочь.

Если у партнёра постоянно крутятся негативные мысли о бизнесе и результатах, то у него много свободного времени.

Глава 60. Работа над личными качествами

На консультации с партнёром можете выполнить следующее упражнение. Возьмите с ним по ручке и листу бумаги. На одной стороне напишите «Сильные качества, которыми обладаю», а на другой – «Качества, которые хочу в себе развить».

Вы предлагаете: «Давай сейчас пропишем все твои возможные сильные стороны». Он, к примеру, называет «ответственность» и обязательно это записывает. Вы задаёте уточняющие вопросы, ответы на которые тоже нужно прописать: «В чём выражается твоя ответственность? В каких ситуациях она проявлялась?» И так уточняйте по всем качествам, которые он называет. Тем самым партнёр сам себя убеждает, что он действительно такой. Это подкрепляет его уверенность. Спрашивайте до тех пор, пока он не скажет: «Всё».

Затем перейдите к другой стороне листа, спросите: «Какие качества хочешь в

– Я хочу развить в себе самостоятельность.

– А в чём выражается твоя несамостоятельность?

– В том-то и том-то.

– Как думаешь, как ты можешь развить в себе нужное качество?

– Так-то и так-то.

– Как я могу тебе помочь стать более самостоятельным?

– Так-то и так-то.

– Хорошо, поехали дальше. Следующее качество, которое хочешь в себе развить?

И снова прогоняете все вопросы.

Выполняя такую практику, вы многое узнаете о своих людях, поймёте, какие они, какими хотят стать и что они готовы для этого делать, и определите, как можете им помочь. И когда захотите поручить следующее задание членам команды, то вспомните о конкретных партнёрах и подумайте, какое качество это задание поможет прокачать и кому его можно дать.

Созвонитесь с партнёром и скажите: «Помнишь, как мы с тобой прорабатывали качества, которые ты хочешь в себе развить? Так вот, сейчас хочу поручить тебе важное задание, которое поможет тебе его прокачать. Готов?»

Ну а сейчас выполните это практическое задание сами, пропустите его через себя, получив собственный опыт, чтобы вам легче было его передавать своим людям.

Работа со всей структурой

Не важно, в какой глубине у вас работают партнёры. Все они являются частью вашего бизнеса, которой также нужно ваше внимание.

Глава 61. Как собирать команду на встречи

Часто наставники сталкиваются со сложностью: структура вроде есть, а на планёрки и обучающие занятия мало кто приходит. У всех появляются оправдания, почему им не удалось прийти. Это не может не огорчать. Но тут важно проанализировать и понять причину. А причина в том, что партнёры не видят ценности, важности и актуальности в информации, которую вы даёте на собраниях.

Что нужно проанализировать?

1. КАК АНОНСИРУЕТЕ СБОРЫ КОМАНДЫ?

Просто кидаете в чат сообщение с напоминанием «не забудьте: завтра у нас структурное собрание в 11:00» или прописываете тему, которую хотите разобрать, тезисы, которые в рамках темы расскажете, выгоды, которые получат те, кто придёт на собрание.

2. ЧТО И КАК ДАЁТЕ НА СОБРАНИЯХ?

• Даёте реальную пользу каждому члену команды или используете стандартные фразы: «Надо делать товарооборот! Надо зарабатывать деньги! Надо продавать! Надо рекрутировать! Надо, надо, надо…» Если на каждом командном обучении вы говорите одно и то же, нет ничего удивительного в том, что никто не приходит.

• Воодушевлены ли вы во время выступления или скучно бубните? Просмотрите запись своего выступления и сделайте выводы.

• Что получают люди, уходя с собрания? Вдохновение, видение, понимание, инструкции, навыки? Или думают, что в очередной раз потратили время?

3. КАК ПОДВОДИТЕ ИТОГИ СОБРАНИЯ?

После его завершения вы никак не комментируете то, что на нём было, либо в чате просто пишите: «Спасибо всем, кто присутствовал». Или же делаете короткую сводку того, что разобрали, и просите обратную связь: кто что понял, какую пользу принесло собрание, чтобы те, кто не пришёл, поняли, что многое потеряли.

4. ЧТО ЧУВСТВУЕТЕ, КОГДА СОБРАНИЯ ЗАКАНЧИВАЮТСЯ?

• Вы наполнены и вдохновлены или в состоянии ничего не меняется? А может, оно становится хуже?

• Вы на 100 % выложились энергетически? Раскрыли тему так, как хотели, или можно было лучше?

• Вы хотите, чтобы запись собрания посмотрели те, кто не пришёл, или думаете, что они особо ничего не потеряют, если не посмотрят?

Ответив честно на эти вопросы, вы поймёте, почему партнёры приходят или не приходят на структурные собрания, и увидите зону своего роста.

Мне как-то написали: «Люди сейчас другие. Они не хотят учиться, на структурки их не загонишь». Да, они другие, но не так, как вы думаете. Они сейчас более ориентированы на развитие – психологическое, духовное, личностное, профессиональное. Они готовы учиться тому, что им интересно и может принести результат. Они избирательны в обучении. Сейчас как никогда важно давать полезную информацию, без воды и всем известных фактов.

Если ваши партнёры не хотят учиться, поищите причины в себе: что вам нужно улучшить, чтобы всем хотелось перенимать ваши знания и опыт? Загонять на структурки никого не нужно. Надо заинтересовывать. Если из собрания в собрание вы даёте одно и то же, или рассказываете то, что и так всем известно, или делаете всё неинтересно, то и ходить к вам незачем. Дело не в людях. Дело в вас.

Глава 62. Как готовиться к собраниям

Если хотите, чтобы структурное обучение проходило интересно и полезно, чтобы на него приходила вся ваша структура, чтобы его ждали, планировали посещение, оповещали свои команды, говоря, как важно быть на вашем созвоне, тогда нужно тщательно готовиться. Давайте рассмотрим этапы подготовки.

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ТЕМУ ОБУЧЕНИЯ, СОСТАВЬТЕ ПЛАН И КОНСПЕКТ

• Сядьте, возьмите блокнот и ручку, сконцентрируетесь на поставленной задаче. Если никакие мысли не приходят, возьмите полезную книгу и начните её читать. Прочитав несколько страниц, вы вдохновитесь – появятся идеи для темы структурного собрания.

• Отложите книгу и начните записывать приходящие мысли. Пусть всё будет несвязно – позже вы приведёте текст в порядок.

• Вспомните свой опыт, примеры, истории, шутки.

• Пишите и перечитывайте то, что написали, дополняя новыми мыслями. Делайте это до тех пор, пока предложения не зазвучат логично и не появится последовательная структура всего выступления. У вас должен получиться подробно расписанный конспект обучения.

• Выделите основные мысли и поместите их в план.

• На выступлении перед глазами должен лежать именно план, иначе будете подглядывать в конспект и читать текст по бумажке.

2. СДЕЛАЙТЕ «ВКУСНЫЙ» ПРОМОУШЕН СОБРАНИЯ

Анонсируйте обучение для того, чтобы больше партнёров пришло. Анонс должен содержать выгоды, которые получат партнёры, присутствующие на созвоне: «Вы получите… Вы узнаете… У вас появится… Это собрание будет полезно тем, кто… Важно прийти, потому что…» Делайте анонс примерно за два-три дня до собрания, напоминая о важности встречи и в следующие дни.

3. ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛЬ СТРУКТУРНОГО СОБРАНИЯ

Что хотите донести до команды? Эмоции? Вдохновение? Научить чему-то? Помочь в чём-то разобраться? Заставить задуматься? Отработать навык?.. От цели зависит сценарий выступления, чтобы делать упор на те слова и мысли, которые нужны для её осуществления.

4. СОЗДАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЙ ВНУТРЕННИЙ НАСТРОЙЗа 10–15 минут до обучения настройтесь на желаемый исход встречи с партнёрами. Закройте глаза и глубоко подышите. Проговорите про себя:

– Сегодняшнее собрание проходит идеально!

– Я легко доношу свои мысли до партнёров!

– Я выступаю сильно, мощно и энергично!

– Я уверен

– Меня с интересом слушают, воспринимая каждое моё слово.

Чем качественнее вы подготовитесь и чем лучше станете продвигать запланированную встречу, тем больше партнёров будет в ней участвовать и тем больше пользы это собрание принесёт вам и вашей команде.

Глава 63. Как делать собрания запоминающимися

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберём, что многих цепляет в обучении.

1. КОНКРЕТНОСТЬ

Начинайте собрание без долгих сборов и вступительных речей. Как можно быстрее переходите к теме. Не нужно 10–15 минут ждать, когда все соберутся. Не рассказывайте то, что всем и так известно, не лейте воду, не ходите вокруг да около, не уходите в сторону от темы. Говорите чётко и по делу.

2. ПОЛЬЗА

Углубляйтесь в тему, пропуская поверхностную информацию, которой и так полно. Старайтесь давать методики, техники, последовательность действий, инструкции. Упрощайте другим жизнь через то, чему их учите. Ваша информация должна заставлять работать мозг и вызывать желание действовать. Старайтесь говорить на языке КАК. Это мы уже с вами обсуждали.

3. ПРИМЕРЫ, АНАЛОГИИ, ШУТКИ, ИНТЕРЕСНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ И ЗАДАНИЯ

Когда используете такие инструменты, ваши собрания становятся действительно запоминающимися и интересными. Так присутствующие лучше понимают обсуждаемую тему, а информация усваивается намного легче.

4. ЭНЕРГЕТИКА

Говорите чётко, быстро и с силой в голосе. Можно подключать эмоции. В групповых обучениях они уместны всегда. Кто-то вдохновится вами, кто-то – вашей информацией, а кто-то – вашим голосом. Порой важно не то, что вы говорите, а то, как говорите.

Подумайте также о том, что лично вас цепляет в обучениях и в тех, кто их проводит. Перенимайте сильные фишки от спикеров и экспертов, у которых учитесь. Замечайте детали, которые вам нравятся, и прокачивайте их в выступлениях. Вырабатывайте свой стиль донесения информации.

Глава 64. Вдохновение vs. мотивация

Мотивация – это про слова: когда вы рассказываете партнёру, как он будет достигать целей, почему важно действовать, почему нужно взять себя в руки и работать с полной отдачей, как важно преодолевать трудности и т. д. Мотивации должно быть в меру, с ней нельзя частить, иначе её перестают воспринимать.

Вдохновение – это про действия: это когда вы всё показываете на личном примере. Вдохновлять можно хоть каждый день! Например, у вас есть цель – купить коттедж или просторную квартиру. Вы понимаете, что до коттеджа вам ещё как до Китая пешком, потому что он стоит триста тысяч долларов. Такая сумма пока в вашей голове не умещается. Но, несмотря на это, что вы делаете? Вы едете и смотрите коттеджи или квартиры мечты. Так скажем, примеряете на себя, снимая их на камеру, рассказывая, где какая комната могла бы быть. Потом видео кидаете в командные чаты. Через это действие вы просто показываете, как ставите цели, как над ними работаете, и благодаря этому партнёры вдохновятся.

Или, например, у вас есть цель – купить новый автомобиль. Пойдите в автосалон, посидите в машине, пройдите тест-драйв, снимая всё на камеру. А потом расскажите команде, что присматриваете себе новенькую машину. Возможно, этот автомобиль вы купите только через пять лет, но вы идёте и делаете это, чтобы вдохновляться самому и вдохновлять структуру.

Вдохновлять можно не только целями, но и результатами, пусть даже небольшими.

Подытожим. Мотивация – когда вы рисуете словами. Вдохновение – когда вы показываете личным примером.

Глава 65. Как держать команду в тонусе

Вашим партнёрам нужны идеи! Если хотите, чтобы ваши люди были бодрыми, вдохновлёнными и активными, нужно периодически внедрять в работу что-то новое: мероприятия, движухи, мозговые штурмы, интенсивы, промоушены, выезды, сборы и т. д. Ни в коем случае нельзя превращать бизнес в обыденность и рутину. Однообразие убивает мотивацию к действиям. Поэтому вам всегда нужны свежие идеи.

Идеи приходят не сами по себе – они рождаются в действии.

Если мы лежим на диване и хотим что-то придумать, то вряд ли у нас это получится. Но как только мы начнём действовать, откроем портал для идей. Что может стать действием? Элементарно: несколько прочитанных страничек, одно просмотренное обучающее видео или урок на курсе, общение с интересным человеком, консультации – любое мелкое действие, которое вы предпримете для реализации цели.

Перестаёте действовать – останавливаете поток идей. Переключаетесь с важных дел на проблемы – закрываете идейный портал. Впадаете в депрессию – перекрываете кран с идеями. Внутренне сдаётесь – захлопываете дверь, откуда вырываются идеи.

Что такое идея? Это мысль, которая содержит элемент действия. То есть сама по себе идея – про делание.

– А что, если сделать вот так?

– А что, если сменить имидж?

– А что, если поступить так?

– А что, если внедрить в работу с командой этот инструмент?

– А что, если попробовать это?

– А что, если пройти это обучение?

Видите? Везде идея предполагает действие! Если мы не делаем, не пробуем, не внедряем, не тестируем, не меняем, то теряем энергию, недополучаем деньги, ухудшаем результаты, никого не вдохновляем.

Да, некоторые идеи нужно анализировать прежде, чем внедрять. Но многие из них можно и нужно реализовывать моментально, иначе они так и останутся идеями или же их реализует кто-то другой, а вы будете кусать локти. Мой принцип: «придумала – сделала».

КАК ПЕРЕСТАТЬ ОТКЛАДЫВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ ИДЕЙ НА ПОТОМ

Когда смотрите обучающее видео, читаете книгу, изучаете пост или статью в соцсетях, вы, уверена, каждый раз ловите себя на каких-то мыслях, инсайтах, идеях. Если вы тут же не обсуждаете все эти возможности с командой, не внедряете, не тестируете, то о них забываете. Если вдохновение, которое на вас снисходит, не направляете в дело, оно испаряется так же быстро, как и появилось!

Вдохновение кратковременно.

ПОЧЕМУ МЫ ОТКЛАДЫВАЕМ?

• Считаем, что это не так важно и сейчас есть более актуальные дела.

• Думаем, что для реализации идеи нужно много времени, которого у нас пока нет.

• Боимся, что не получится.

• Страдаем синдромом самозванца, который говорит: «У тебя ещё мало опыта, знаний, навыков, денег, уверенности. Когда этого будет больше, тогда и сделаешь!»

• Не хотим напрягаться прямо сейчас.

• Считаем, что всё нужно обмозговать и тщательно продумать.

Я тоже иногда ловлю себя на мысли, что хочу отложить что-то на потом, но быстро напоминаю себе: или сейчас, или никогда! Реализация мысли или идеи занимает от пяти минут до одного часа нашего времени в зависимости от масштаба.

Бывает и такое, что пришла мысль, а через пять минут вы отвлеклись и не можете её вспомнить. А ещё все хорошие идеи и мысли приходят ночью и так складно формулируются, но вы думаете: «Утром встану и обязательно запишу!» Ага! Мы либо забываем, о чём думали, либо не можем так же складно сформулировать!

Современный мир – мир скоростей. Нельзя тормозить. Кто откладывает и тормозит, тот сидит без денег и результатов!

Какую идею вы вынашиваете прямо сейчас? Не пора ли её реализовать?

Глава 66. Мифы о финансовой независимости

Ответьте честно: есть ли у вас мысль, желание или цель отойти от дел, достигнув однажды финансовой независимости? Да? Тогда, возможно, я вас расстрою. Потому что это большая иллюзия! Нет, не финансовая независимость – иллюзия, а то, что вы сможете больше никогда не работать.

Отойти от дел мечтают те, кто не любит свою работу, кто не получает от неё удовольствия. Они как будто говорят себе: «Однажды, когда создам капитал и выйду на пассивный доход, я перестану этим заниматься! Сейчас потерплю, поработаю… Это не навсегда». Но когда не любишь своё дело, то в принципе не можешь достичь желанной финансовой независимости.

Много лет назад я прочитала такую фразу: «Мир не заинтересован в том, чтобы вы лежали на диване и плевали в потолок». Как только такое случается, это постепенно возвращает нас на исходную точку, чтобы мы активизировались.

Нужно смириться, что всегда придётся чем-то заниматься: работать, развиваться, расти личностно и профессионально.

Потому что как только останавливаетесь вы, останавливается всё то, что двигали, и, как следствие, останавливается поток денег.

Есть задачи и действия, у которых нет конечного пункта назначения. Промежуточные точки есть, а конечной – нет. И в сетевом маркетинге это касается работы с командой. Это постоянный процесс, который не закончится никогда. Рекрутинг закончится, а работа с командой – нет.

У наставничества есть промежуточные задачи: запуск новичка, закрытие с партнёрами всех ступеней карьеры, выход с ними на доход и др. Но вы не можете однажды сказать: «Ну всё, теперь с командой можно не работать». Потому что получается эффект домино. И такое не только в сетевом бизнесе. Если владелец отходит от дел компании, она начинает рушиться.

Что же делать? Нужно получать удовольствие от самого пути. Да, ставить цели, да, их достигать, да, идти к успеху – но с кайфом! Не знаю ни одного способа самореализации и получения удовольствия от пути, кроме деятельности, направленной на изменение жизни других. Когда от взаимодействия с вами другие меняются, растут, повышают результаты, меняют жизнь и вас за это благодарят, тогда понимаете, что всё, что делаете, – не зря, что реализуете себя и свою жизненную миссию. В этом случае жизнь даёт ресурс, энергию, силы, идеи, деньги. А если вы сейчас не в ресурсе, у вас нет сил или вам ничего не хочется, просто начните искренне и с желанием делать что-то для других. Начните отдавать – и вы увидите внутренние и внешние изменения.

Работа с ключевыми игроками структуры

Наставник является связующим звеном в команде. Партнёры не будут работать вместе на общий результат, если вы не зададитесь такой целью.

Глава 67. Из кого формировать команду

Определите в структуре 3–5 человек, которых вы готовы взять в так называемый близкий круг, с которыми будете работать над лидерскими качествами и объединяться в команду. К выбору партнёров нужно подойти очень серьёзно, потому что от этого зависят результаты вашего совместного взаимодействия и эмоционального фона внутри команды. Не берите тех, кто негативно относится к жизни или бизнесу, кто часто ноет и жалуется, кто вас не слышит и постоянно с вами спорит, иначе вам и вашим лидерам с ними будет очень тяжело.

Смотрите, как партнёры относятся к делу и жизни, какие желания и стремления имеют. Здесь не так важны квалификации, количество людей в их структурах, товарооборот, который они делают.

«Лидерство не определяется статусом, количеством зарабатываемых денег и результатами. Лидерство – это всегда позиция, это отношение человека к делу.»

Джон Максвелл

Вам должно быть комфортно с теми, кого выберете, потому что именно с ними вы станете расширять структуру, масштабировать бизнес, организовывать проекты и мероприятия, работая плотно в связке. Как только счастливчики определены, сообщите им, что именно их вы решили взять в лидерский состав, и обоснуйте почему, рассказав, на что опирались при выборе кандидатов («Тебя выбрал потому, что ты…»). Пусть они почувствуют себя важными и значимыми.

Глава 68. Объединение лидеров

ПЛАН ПЕРВОГО СБОРА

Знакомимся, устанавливаем контакт, определяем сильные стороны каждого игрока команды. Для этого наставник задаёт ряд вопросов.

ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С ОПЫТОМ:

– Расскажите каждый о своём опыте работы.

– Какие функции вам нравилось выполнять? – Что на работе бесило больше всего? – Какие задачи не любили выполнять?

– Возникали ли конфликты с коллегами? Из-за чего? – Как решались конфликты?

– За что благодарны пережитому опыту?

Такие вопросы желательно задавать задолго до выбора людей в командный состав. Сделать это можно на этапе знакомства, чтобы понять, подходит ли кандидат для вашего круга союзников. Потом повторите вопросы при объединении команды, чтобы другие понимали, у кого какой опыт.

Что позволяют выяснить эти вопросы:

• какой опыт партнёра можно применить в бизнесе и в команде;

• чем ему нравится заниматься и какая методика подходит ему больше;

• какие методы работы ему не подходят;

• что может вывести его из равновесия;

• насколько он конфликтный;

• способен ли решать конфликтные ситуации;

• умеет ли благодарить и видеть плюсы в своём опыте.

ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С КОМПЕТЕНЦИЯМИ:

– Какие навыки вы приобрели за время работы?

– Чему вы научились?

– Что у вас получается делать лучше всего?

ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С ЛИЧНОСТНЫМИ КАЧЕСТВАМИ:

– Какие ваши сильные стороны (в чём вы сильны)?

– Какие качества помогают вам достигать результатов?

– Каковы слабые стороны вашего характера?

– Над какими из них вы готовы работать, чтобы стать вкладом для команды?

ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С ЦЕННОСТЬЮ ОТНОШЕНИЙ:

– Каковы ваши основные ценности в жизни?

– Что цените в других?

– Чего никогда не

– Какое отношение к себе не потерпите?

ВОПРОСЫ, СВЯЗАННЫЕ С РАБОТОЙ В КОМАНДЕ:

– Что, на ваш взгляд, включает командная работа (как вы себе представляете командную работу)?

– Каким вкладом вы готовы стать для команды?

– Какое отношение хотите видеть от каждого члена команды?

Каждый блок вопросов задаём по очереди, каждому командному игроку. Два варианта, как это можно сделать.

ВАРИАНТ 1

Берём первый блок – опыт. Поочерёдно задаём все вопросы сначала первому члену команды, затем второму, третьему и т. д. То есть сначала на все вопросы отвечает один партнёр, затем другой и т. д. Как только они всё рассказали о себе, переходим к следующему блоку – компетенциям. Все вопросы по очереди задаём первому, второму, третьему. И так прогоняем все пять блоков.

ВАРИАНТ 2

На каждый вопрос все члены команды отвечают по очереди.

Такая работа может занять много часов в зависимости от количества человек, из которых формируете команду, и от глубины их ответов. Только не нужно подгонять, иначе ответы окажутся поверхностными. Ваша задача – глубоко копать, проработать всё максимально подробно, ведь именно от этого зависит дальнейшая командная работа.

Когда все члены команды знают друг друга, знают ценности, сильные и слабые стороны, когда проработаны правила взаимодействия и поставлены общие цели и задачи, тогда работать куда интереснее.

ВЫБРАВ ПАРТНЁРОВ, КОТОРЫЕ ВОЙДУТ В КРУГ КОМАНДНЫХ ИГРОКОВ:

1) определите день первого сбора, чтобы проработать всё то, о чём мы говорили;

2) предупредите, что это займёт много времени, чтобы все были готовы, иначе кто-то, например, начнёт торопиться, потому что нужно уйти с собрания пораньше, а это нежелательно;

3) запишите ваше собрание, чтобы спустя время можно было пересмотреть запись и вспомнить договорённости;

4) отметьте в блокноте все ответы партнёров, все ваши решения, все договорённости;

5) дайте обратную связь друг другу («Сейчас прошу каждого из вас рассказать, что вы поняли о… [имя командного игрока]? Каким вы его увидели? Какое впечатление о нём у вас сложилось?» – все высказываются по очереди о каждом);

6) подведите итоги сбора;

7) проговорите план следующего лидерского собрания, определите день и время;

8) поблагодарите всех и скажите напутственные слова о совместной работе («Я очень рад, что у нас именно такой состав! Я правильно выбрал каждого из вас! Вы очень сильные, ответственные и, главное, готовы работать вместе на общий результат! Я абсолютно уверен, что мы с вами станем настоящей, сплочённой командой и в одной связке пойдём к большим результатам! Спасибо вам за доверие и желание развиваться в команде!»).

ПЛАН ВТОРОГО СБОРА

Совместное создание правил командного взаимодействия (отношения, дисциплина, взаимообмен, ответственность, обратная связь, чаты и т. д.).

1. Распределение ответственности в команде (кто за что отвечает).

2. Определение командой цели, на которую будут работать все (конкретика и сроки).

3. Построение пути достижения цели (промежуточные результаты, по которым будете понимать, что приближаетесь к главной цели).

4. Постановка задач и планирование действий, которые поведут к цели.

5. Еженедельные сборы для анализа действий и результатов (назначение конкретного дня).

Глава 69. Общекомандные ценности

Ценности – это жизненные приоритеты, то, что для вас важно и значимо. И если вы о них открыто говорите, то люди со схожими ценностями присоединятся к вашей команде, потому что вы с ними на одной волне.

Когда у вас появилась команда ключевых игроков, можете составить общие ценности, на которые станете опираться при работе с партнёрами и которые будете продвигать во всей структуре. Общие ценности нужны, потому что они объединяют.

Ценности дают опору для выстраивания отношений, помогают сформировать серьёзный подход к делу и наделяют бизнес смыслом.

Есть ещё понятие этики взаимоотношений. Это определённые правила: как можно себя вести с другими, а как нельзя, чтобы не нарушать ценности; как правильно поступать в разных ситуациях, чтобы не навредить другому и не спровоцировать конфликт. Рекомендую не просто проговорить всё это с членами команды, а прописать и упаковать в файл, который сможете пересылать каждому бизнес-партнёру, пришедшему в структуру.

БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТ ПОД НАЗВАНИЕМ «КОМАНДНЫЕ ЦЕННОСТИ И ЭТИКА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ» ПОЗВОЛЯЕТ:

1) выстраивать доверительные отношения с первых дней прихода в структуру;

2) формировать взаимопонимание в команде;

3) избегать недоговорённостей;

4) предотвращать конфликты;

5) смотреть и двигаться с командой в одном направлении;

6) становиться высокоэффективной командой;

7) формировать правильное отношение к делу и коллективу;

8) строить долгосрочный бизнес;

9) поступать правильно и этично друг с другом;

10) не объяснять партнёрам многое, связанное с работой в команде.

КАК СТАТЬ ОБЛАДАТЕЛЕМ ТАКОГО БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТА:

• создать его самостоятельно вместе с ключевыми игроками;

• получить готовый файл, который я разработала на курсе «Работа с командой».

Этот инструмент должен состоять из трёх блоков. Давайте подробно разберём каждый из них.

БЛОК 1. КОМАНДНЫЕ ЦЕННОСТИ

Сейчас я вам дам формулу для создания командных ценностей, чтобы, опираясь на неё, вы смогли составить их сами. Любая командная ценность начинается с фразы: «Мы ценим то-то, поэтому поступаем так-то».

Пример. Мы ценим обратную связь, поэтому всегда даём её по итогам работы. Мы стремимся давать позитивную реакцию и делаем это в наших чатах и на собраниях, где присутствуют все члены команды, чтобы сделать публичное признание партнёра и тем самым усилить его мотивацию и уверенность в себе. Если же мы хотим высказать негативную оценку или дать рекомендацию, то помним, что делать это можно только партнёрам своей структуры и только лично.

Примерно так может быть сформулирована ценность обратной связи, где показываете, как можно поступать, а как нельзя. То есть если хотите покритиковать того, кто сегодня выступил на структурном собрании, то вы, опираясь на ценность, понимаете, что не можете высказать негативную оценку человеку из параллельной структуры. Если же это ваш партнёр, то вы никогда не делаете этого при всех, а созваниваетесь с ним и даёте обратную связь лично. Потому что если его прилюдно, при всей команде и всех партнёрах, «опустить», сказать: «Ты здесь неправильно говоришь!.. Так говорить нельзя!.. Здесь ты ошибаешься…» – вы мало того что подорвёте его авторитет, так ещё и уничтожите его доверие к вам.

Следуйте правилу: хвалить публично, делать замечания – лично.

БЛОК 2. ЭТИКА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Нужно подробно описать в настоящем времени правила поведения – как мы можем и не можем себя вести:

• с партнёрами;

• наставниками;

• параллельными структурами;

• клиентами и кандидатами.

Пример. С партнёрами мы никогда не обсуждаем сложности, через которые сейчас проходим. Однако мы спокойно можем делиться проблемами, через которые проходили недавно. Мы понимаем и помним, что наставник – это

Поясню. Если консультируете партнёра и он жалуется на проблемы с финансами и на то, как ему тяжело, а вы ему отвечаете: «Да не переживай, у меня тоже много кредитов! У меня тоже немало проблем!» – о чём он подумает? «Ну если у наставника такие проблемы, то что я здесь вообще делаю?»

Наставник никогда не должен говорить о сложностях, через которые он проходит прямо сейчас: о безденежье, о том, что не видит возможностей, о том, что никто не идёт, никто не остаётся, что рекрутинг спал, что команда разбегается. Если он всё это рассказывает команде, то своими же руками рушит бизнес. Зачем её участникам такое знать? Зачем их демотивировать? Чего он добьётся? Какие последствия возможны после от его слов? Что другие почувствуют, услышав всё это?

Если вам рассказывают о своих проблемах, вы можете поделиться тем, как раньше преодолевали подобное, говоря: «У меня раньше тоже так было, тоже возникла такая проблема. И моё отношение к ней было вот такое. Решил я её вот так». Так вы принесёте пользу и получите при этом адекватную реакцию.

Ещё раз: о том, какие проблемы были, можно говорить, а о том, через какие проходите сейчас, – нельзя.

БЛОК 3. ИСКЛЮЧЕНИЕ ИЗ КОМАНДЫ ЗА НАРУШЕНИЯ

Здесь прописываете по пунктам все возможные нарушения, из-за которых партнёр может лишиться возможности работать в команде и исключается из неё. Нарушения должны быть действительно очень серьёзными, например:

• взятие денег в долг у партнёров;

• переманивание и переподписание людей из параллельных структур;

• воровство в любом виде;

• финансовые махинации, мошенничество;

• обман команды и наставников;

• провокация членов команды на конфликты;

• выставление ультиматумов;

• демонстративный отказ соблюдать правила и призыв к этому других;

• подрывание авторитета наставника перед командой и другими людьми, сплетни о наставнике;

• переманивание партнёров в другие сетевые компании;

• агитация команды на участие в финансовых пирамидах;

• создание группировок против наставника;

• нарушение правил, прописанных в этике взаимоотношений, более трёх раз.

СПИСОК МОЖНО ПОДЕЛИТЬ НА ДВЕ ЧАСТИ:

1) удаление из команды после выяснения причин и нескольких предупреждений;

2) исключение из команды без предупреждения, сразу, после обнаружения нарушения.

Участники структуры должны знать: если они нарушат этические нормы и командные правила, то их отрежут от возможности работать с наставником и использовать ресурс команды.

Глава 70. Меняем отношение партнёров к работе с командой

Если вы строите бизнес уже не первый год и у вас есть партнёры с конкретным опытом и результатами, то порой бывает сложно изменить их картину мира в отношении какой-либо темы. Они привыкают работать определённым образом. Как только наставник предлагает внедрить новую систему, механику, инструменты, всё это может восприниматься в штыки. Партнёры начинают сопротивляться. Всё потому, что любые перемены – это всегда страшно. И когда их предлагает наставник, его могут просто перестать слушать и слышать. А если с партнёрами не были выстроены отношения и наставник для них не авторитет, то тем более прислушиваться не станут. Более того, он может стать врагом номер один, если станет налегать и требовать изменить направление движения.

«В ваш поезд перемен сядут не все. В 100 % случаев 20 % людей выступают против любых изменений. Но вы не можете дожидаться всех. Новое видение отделяет тех, кто хочет, от тех, кто не хочет, – и это хорошо. Когда вы начнёте действовать по-новому, люди станут слезать с забора и вы увидите, кто есть кто». Джон Максвелл

Имеет значение и то, как вы предлагаете партнёрам внедрить перемены и показываете новое видение. Если используете авторитарный стиль, говоря: «Отныне будет так», – то сопротивление и конфликты неизбежны. Но если внедряете новые системы и инструменты через позицию партнёрства, аккуратно, без давления и навязывания, то сможете завоевать поддержку ключевых игроков. Внедрять всё новое намного проще, интереснее и эффективнее с командой, нежели в одиночку.

С новичками намного легче, потому что с ними вы изначально выстраиваете работу по-новому и уже с первого дня они видят ваш пример, каким должен быть наставник и как нужно работать.

Как только поменяете подход к работе с командой и партнёры начнут получать результат от взаимодействия с вами, другие члены вашей структуры, видя изменения, присоединятся к вам и вашей методике. Тем самым вы перетянете на свою сторону тех, кто действительно хочет развиваться.

Если хотите ускорить процесс осознания вашими партнёрами темы работы с командой, используйте мою книгу как третью силу. Она ненавязчиво и доступно объяснит вашим людям важность наставничества и поменяет их отношение к бизнес-партнёрам, а вы в свою очередь получите игрока, мотивированного на работу с командой. Если каждый участник вашей структуры будет работать со всеми, кто приходит в его сеть, и у каждого из них сформируется серьёзное отношение к бизнесу, представляете, как взлетят ваши результаты? Ваши партнёры наконец начнут действовать, закрывать квалификации, увеличивать обороты, растить свои команды и зарабатывать деньги! Книга выступит катализатором изменений в вашей команде! Вы можете порекомендовать её приобрести, предварительно рассказав, чем она может быть полезна, либо же подарить.

Я всегда дарила партнёрам книги, потому что считаю их лучшим бизнес-подарком как на закрытие квалификации, так и на дни рождения. Иногда преподносила просто так. Книги я подбирала исходя из того, что хочу донести через них, что хочу, чтобы из них взяли, услышали, поняли, осознали, внедрили. Давала время на их изучение и потом всегда проводила обсуждения.

Книга, купленная для ключевого партнёра, может стать хорошей инвестицией в свой и его бизнес, многократно окупившись.

Глава 71. Если партнёры не признают ваш вклад

Как-то от подписчицы я получила такое сообщение: «Я в бизнесе более пяти лет. С партнёрами возникают конфликты. Поначалу все приходят белыми и пушистыми. Как только начинают зарабатывать и получать результаты, забывают всё, что ты для них делала! Начинают игнорировать, говорить, что до результата они дошли сами, и перестают признавать, что ты их наставник».

Что прослеживается в сообщении? Желание, чтобы партнёры признали, что их результаты – это заслуга наставника, а не их самих. В этом и проблема, и она не в партнёрах, а в наставнике. Когда у наставника есть потребность в признании своих заслуг, он начинает это высказывать, а у партнёров возникает сильное сопротивление. И отношение к наставнику меняется в худшую сторону.

Но если наставник не ждёт внимания, а сам оказывает его партнёрам, говорит: «Ты

Мы не требуем признания от партнёров – мы его даём! Хочешь что-то получить – отдай это!

Сравните:

– Вы такие неблагодарные! Я всё для вас делаю, помогаю, а вы?..

– Пф-ф! Да что ты для нас делаешь! Это и помощью нельзя назвать! Помогает он, ага!

И другой вариант:

– Вы у меня такие крутые и сильные! Как же мне с вами повезло! Вот это вы постарались!

– Какой наставник, такие и люди! Спасибо, что помогли прийти к таким результатам! Наставник, ты лучший!

Чувствуете разницу? Она очевидна.

Если рассмотреть ситуацию с духовной точки зрения, то никто не оказывается рядом с нами просто так! Когда в нас проявляются негативные качества или эмоции, мир обязательно посылает нам тех, кто нас отзеркаливает, тем самым указывая, над чем необходимо поработать. То есть если кто-то притянулся в вашу жизнь, это значит, что вы с ним энергетически совпали. Как замок с ключом или как пазлы.

Как-то в книге Тамары Шмидт «Крайон. Обретение счастья» я прочитала пример о молотке и гвозде. Представьте, гвоздь не понимает, почему молоток его постоянно бьёт. Гвоздь обвиняет его, что тот доставляет страдания, он обижается, твердя всем, какой молоток плохой.

Гвоздь не понимает: пока он будет оставаться гвоздём, всегда найдётся молоток, который будет по нему бить. Не нужно требовать, чтобы молотки изменились, – дело не в них! Нужно самому измениться! Изменить отношение к ситуациям, партнёрам, наставникам и перестать обвинять, жаловаться, обижаться. Тогда молотки станут либо меняться вместе с вами, либо уходить из вашей жизни. А их место заполнят те, кто отражает ваше новое состояние.

Управление бизнесом через цифры

Неоцифрованный бизнес является неуправляемым

Глава 72. Бизнес – это цифры

В школьные и студенческие годы я любила математику, геометрию, алгебру, физику, бухучёт, статистику, финансы и кредит, налоги и аудит.

Я просто обожала всё, связанное с цифрами, учётом, таблицами, статистикой, расчётами, анализом. С колледжа полюбила менеджмент, потому что мечтала стать управленцем. Именно любовь к цифрам стимулировала меня с первого месяца в бизнесе вести учёты товарооборота, сделанного мной и моей командой, различные таблицы, статистику.

Каждый год я планировала и рисовала график роста товарооборота и доходов и, ежемесячно отмечая фактические результаты, видела, растёт мой бизнес или падает. Показываю, как я это делала.

Хорошая картина в графике – это планомерный рост, без резких скачков как вверх так и вниз.

Если не знаете, в каком месяце какой оборот сделали, сколько заработали и что на это повлияло, если не провели анализ и не сделали выводы, если не знаете свою статистику, то вы не сможете повторить или увеличить хороший результат. Все действия будут хаотичными, бессистемными. Вы не будете понимать, что у вас работает, а что нет. Из-за этого будет большой слив денег. Если не будете видеть свой график роста или падения и будете идти по бизнесу с закрытыми глазами, то, как следствие, с закрытыми глазами будут идти и ваши люди.

Важно подружиться с цифрами, потому что управлять можно только тем, что есть возможность посчитать.

Глава 73. Таблицы, которые нужно вести

Помимо графика, который я показала, нужно вести различные таблицы учёта. Готовые таблицы я даю своим ученикам на курсе по работе с командой. Сейчас расскажу о них, и вы сможете сделать их самостоятельно для себя и своих партнёров.

1. ТАБЛИЦА ЕЖЕДНЕВНЫХ ДЕЙСТВИЙ

Здесь прописываете пять-шесть важных действий, которые ведут к результату и которые нужно совершать ежедневно. Пропишите их максимально конкретно и понятно. На эти действия вы должны напрямую влиять. Например, если напишите: «Я ежедневно провожу по три презентации», то это – действие, которое от вас не зависит. На встречу могут прийти, а могут не прийти. Но если написать: «Я ежедневно знакомлюсь с пятью новыми людьми», то это – действие, которое зависит от вас и на которое вы влияете. Что делать с таблицей потом? Галочками отмечать действия, которые вы выполнили, а прочерками – которые не выполнили. Видя полную картину, в конце месяца можете сделать адекватные выводы, работали вы (ваши партнёры) или нет.

2. ТАБЛИЦА УЧЁТА СОБЫТИЙ, МЕРОПРИЯТИЙ, ОБУЧЕНИЙ, ЗАКРЫТИЯ КВАЛИФИКАЦИЙ

Здесь прописываете отчётные периоды и фиксируете в них важные события, которые с вами случились (свадьба, рождение ребёнка, получение автобонуса, путешествие, расставание, уход лидера, закрытие нового карьерного уровня и т. д.). События могут быть любыми – и приятными, и неприятными. В последующем, сопоставив их с фактическими результатами в товарообороте и доходе в том или ином периоде, можно сделать выводы, что повлияло на снижение или увеличение показателей.

3. ТАБЛИЦА УЧЁТА ТОВАРООБОРОТА И ДОХОДОВ

Здесь проставляете отчётные периоды, товарооборот и заработок в каждом из них. В конце года всё складываете и получаете показатели годового оборота и доходов. Можете разделить получившиеся данные на количество периодов (месяцев) и получить среднемесячные показатели.

4. ТАБЛИЦА СТАТИСТИКИ

Здесь раскладываете на этапы рекрутинг. Например: реклама, входящая заявка (звонок), презентация, регистрация, активация, оборот. И каждый день отмечаете конкретные цифры: сколько заявок за день получил, сколько было презентаций, сколько регистраций, сколько зарегистрировавшихся активировало номер, купив продукт, и на какую сумму была приобретена продукция. Благодаря картине, которая с каждым днём всё ярче будет вырисовываться, вы поймёте, где у вас или у вашего партнёра есть недоработки, на каком из этапов уходят люди. Выяснив это, подтягиваете навык и улучшаете конверсию. Ещё увидите, как увеличить результаты, и сможете спрогнозировать конкретное количество подписаний.

Когда партнёр приходит на консультацию, он обязательно должен принести все заполненные таблицы, с реальными действиями и результатами за месяц.

Бывало ли у вас такое, что кто-то приходил к вам на консультацию и говорил: «Наставник, результатов нет! Я делал абсолютно всё! У меня столько рекламы работает, я столько звонков сделал по списку знакомых, столько провёл презентаций…»? В эту минуту вы думаете: «Он всё делает, а результата нет… Как же мне ему помочь?» Но забываете уточнить: «Много – это сколько? Какая у тебя конверсия? Сколько у тебя входящих заявок? Сколько конкретно презентаций провёл?» – «Ну-у, не

«Примерно столько» – это не показатель, здесь нет конкретики. Потом оказывается, что за месяц партнёр провёл всего две презентации, но думает, что так много!

Ведение таблиц учёта показывает реальную картину, почему есть те или иные результаты.

Нельзя строить бизнес наобум. Бизнес – это управление через цифры. И это не так сложно, как может показаться.

Задание. Прямо сейчас составьте все четыре описанные таблицы, разошлите их партнёрам и начните вести учёт ежедневно. Скажите команде, что теперь на ваши консультации нужно приносить заполненные листки со всеми показателями.

Глава 74. Почему бизнес похож на американские горки

То рост, то спад – это абсолютно стандартная ситуация. Добившись результата, многие расслабляются и перестают совершать действия, которые их к этому привели. Внутри рождается чувство завершённости, как будто они добились того, к чему шли. Но что случается, когда достигаете цели, к которой упорно стремились?

Первое – выгорание и усталость. Казалось бы, радоваться надо, ведь достигли цели, а вы без сил.

Второе – расслабление. Здесь попадают в иллюзию, что раз работу выполнили, то можно отдохнуть, временно отойдя от дел.

Третье – звёздная болезнь. Есть вероятность зазвездиться: «Я вообще крут, ко мне теперь просто так не „подъедешь”! Это я создал! Это я сделал! Это благодаря мне всё случилось!» И есть вероятность забыть о тех, кто участвовал в достижении цели.

Во всех трёх случаях результат один: жизнь вернёт вас в самое начало, и придётся делать всё с нуля. Как же быть? Что делать после того, как достигли цели?

1. Поблагодарить. Себя – за проделанную работу (словами и приятной покупкой), других – за помощь, Вселенную (Бога) – за силы, энергию и ресурсы для реализации задуманного.

2. Обязательно поставить следующую цель и проработать новый план действий. То есть, достигнув желаемого, ставим не точку, а запятую и идём дальше.

Важно дать партнёру денёк порадоваться, насладиться достижением. Потом нужно проанализировать действия, которые он совершал, чтобы получить такой результат, и мысли, которые его всё время сопровождали. Всё это для того, чтобы успех можно было повторить, следуя своей же технологии. После анализа и выводов нужно поставить с партнёром следующую задачу или цель и прописать путь её достижения.

ВОПРОСЫ КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ:

– Какие чувства испытываешь, достигнув цели?

– Что, на твой взгляд, привело тебя к реализации задуманного?

– Что именно ты делал? В каком количестве? В какой последовательности? Как?

– Каким было твоё состояние, когда ты совершал действия?

– Что влияло на твоё состояние?

– Какой вывод можешь сделать из всего, что ты сказал?

– Что можешь посоветовать тем, кто сейчас работает над достижением целей?

Практика «31 наставнический день»

Чтобы закрепить всё то, что вы получили из этой книги, предлагаю простую практику, суть которой в том, чтобы каждый день выполнять одно задание из приведённого списка и отмечать его выполнение. Ежедневно усиливая свои наставнические качества и навыки, вы шаг за шагом будете продвигаться к выстраиванию с партнёрами крепких, доверительных отношений и, как следствие, к изменению их и собственных результатов.

1. Найти повод похвалить каждого бизнес-партнёра.

2. Созвониться с наставником, обсудить вопросы и рассказать об этом в командном чате, поделиться эмоциями и инсайтами с командой.

3. Поручить личное задание ключевым игрокам, сказав, что можно доверить это дело только им.

4. Сказать партнёрам в личном общении, что у них хорошо получается и в чём они молодцы.

5. Включить лёгкую музыку, помедитировать на рост бизнеса партнёров-лидеров и рассказать им об этом, описывая чувства, испытанные при проведении практики.

6. Выписать сильные стороны партнёров из первой линии. Написать им примерно такое личное сообщение: «Сегодня я понял и до конца осознал, какой ты у меня сильный! Горжусь, что ты в моей команде!»

7. Выписать в блокнот 10 пунктов, почему вы хороший наставник для команды. Осознать, что вы сильный, и пойти на консультацию в этом состоянии.

8. Выписать 3–5 зацепивших вас фраз из этой книги и поделиться ими в командном чате.

9. Прописать, за что цените команду (минимум 10 пунктов), и скинуть это в командный или лидерский чат («Знаете, за что ценю каждого из вас? За то, что…»).

10. Поменять отношение к партнёру, с которым не складывается взаимодействие. (Пропишите, в чём он уникален, за что его уважаете. Затем помедитируйте, представляя, как ваши отношения меняются к лучшему, крепчают. После этого напишите партнёру сообщение и покажите ему получившийся список.)

11. Найти повод похвалить всех партнёров, что бы они ни сделали.

12. Созвониться с членами команды буквально на пару минут и, общаясь, найти возможность сказать им, как и за что их цените.

13. Публично оказать признание одному либо нескольким партнёрам за то, что они сделали, или за результаты, которые они получили.

14. Написать пост в социальных сетях о своей команде, о своём отношении к ней, о том, как вы её цените и ею гордитесь.

15. Всем партнёрам дать задание посмотреть фильм «Мирный воин».

16. Посвятить день обсуждению в чате или на структурном собрании просмотренного фильма: кто какие выводы сделал, кому какие фразы запомнились.

17. Записать для команды 3–5-минутное видео, в котором раскрыть один вопрос по любой теме, актуальной сейчас для партнёров, и скинуть его в командный чат.

18. С ключевыми игроками провести по видеосвязи коллективную медитацию под красивую, спокойную музыку на тему, которая для всех сейчас актуальна.

19. Прописать, что не нравится в каждом из партнёров первой линии, чтобы выявить, какие качества нужно проработать в себе. (То, что нам не нравится в других, есть в нас самих.) Прописать план по нейтрализации этих качеств.

20. Вывести на разговор партнёра, с которым не складывается взаимодействие, чтобы по-честному пообщаться о ваших отношениях и о дальнейшей совместной работе. (Во время разговора обязательно скажите, как его цените и за что уважаете.)

21. Создать календарь с напоминаниями о днях рождения партнёров. (Заранее узнайте их адреса на случай, если захотите отправить им подарок.)

22. Написать сообщение партнёрам в глубине (с которыми либо не знакомы, либо ещё не работали вместе) – чтобы ближе познакомиться и установить контакт.

23. День посвятить работе со своей глубиной.

24. Рассказать в чате о партнёрах, которые получили результаты. (Презентуйте результаты перед всей командой и похвалите людей за достижения.)

25. Делегировать одному или нескольким лидерам командное дело, которое нужно выполнить до завтра. (Заранее их поблагодарите и похвалите за то, что они его выполнят.)

26. Рассказать в соцсетях о командных игроках, которые выполнили порученное им задание, отметив их и сказав, какие сильные

27. Договориться с прямым или вышестоящими наставниками, чтобы они провели обучение для вашей команды, и сообщить об этом всей структуре, «продавая» встречу.

28. Написать аффирмации для роста и развития своих лидеров. (Пишите не только результаты, которые им желаете, но и ваши с ними отношения. Пример: «Мой партнёр Мария с лёгкостью выходит на оборот в две тысячи долларов и создаёт команду более чем из 50 человек. Наши отношения с каждым днём становятся лучше и прочнее. Мы понимаем, доверяем и ценим друг друга».)

29. Рассказать лидерам о практике с аффирмациями, показав её на примере, и дать им задание сделать то же самое.

30. Вместе с командой проработать и обсудить командный кодекс и этику взаимоотношений, чтобы напомнить каждому об общих ценностях.

31. С ключевыми игроками провести практику, в которой каждый проговаривает сильные стороны друг друга. (Сделайте это по видеосвязи или в лидерском чате.)

Приложение. Важные мысли о наставничестве от Джона Максвелла

Этого человека считаю своим ментальным наставником с 2008 года. Именно по его книгам я формировала правильное отношение к людям, ведению их за собой и к лидерству. Мне очень близка его позиция, потому что она отражает мои ценности. Многие годы я выписывала разные интересные цитаты из его книг и хочу с вами ими поделиться.

• Лидеры, которые привлекают последователей, нуждаются в том, чтобы в них нуждались. Они жаждут признания. Фокусируются на слабостях других. Держатся за власть. Лидеры, которые привлекают других лидеров, хотят, чтобы за ними следовали. Желают видеть своё отражение в других. Уделяют внимание сильным сторонам других. Хотят делиться властью. Вкладывают своё время в других.

• Верные вам люди заботятся о поддержании вашего имиджа. В беседе с другими верные люди всегда представляют вас в положительном свете. Они могут высказать вам критические замечания, но никогда не позволят себе обсуждать ваши недостатки с другими.

• Подмечайте, когда у ваших людей что-то хорошо получается, и всячески их поощряйте. Когда вы обращаете внимание на неудачи и стараетесь уличить людей в чём-то плохом, то вы не делаете их лучше. Если вы подмечаете ошибки и промахи других, они принимают защитную стойку, начинают оправдываться или обходят вас стороной. С другой стороны, «застукивая» их за чем-то хорошим, мы увеличиваем их мотивацию, помогаем развивать свой потенциал, у них появляется желание трудиться ещё усерднее.

• Хвалите своих партнёров независимо от того, насколько значительны их достижения. Любой, даже самый маленький успех заслуживает похвалы. Главное – будьте искренними.

• Люди нуждаются в том, чтобы как можно чаще слышать от наставника, как хорошо они справляются со своими обязанностями. Если у них что-то не получается, то вы должны тут же сообщить им об этом!

• Простая мысль о сопровождении людей: с новичками нужно проводить больше времени, чем со всеми остальными.

• Регулярные собрания помогут сохранить людям мотивацию.

• Если наставник верит в своего партнёра, воодушевляет и поддерживает его, делится с ним мыслями и идеями, доверяет, наделяет ответственностью – тот не будет иметь недостатка в мотивации. Когда люди чувствуют свою значимость, то их производительность труда возрастает в разы.

• Людей невозможно воодушевлять, находясь на расстоянии или уделяя им внимание лишь изредка. Люди нуждаются в общении с вами – в запланированном общении, а не просто в общении несколькими репликами по пути на какую-нибудь встречу.

• Приободряйте людей. Многие руководители считают, что их люди сами могут себя мотивировать. Но большинство людей для того, чтобы расти, нуждаются в побуждении со стороны. Новые члены команды особенно остро нуждаются в том, чтобы их приободряли. Поддержка помогает им раскрыть свой потенциал, даёт силы продолжать действовать даже тогда, когда они совершают ошибки.

• Если человек справился с заданием, выразите ему благодарность. Хвалите его каждый раз, когда будете замечать положительные изменения. И старайтесь находить к каждому особый подход. Каждый человек ценит поддержку и испытывает в ней потребность.

• Люди пытаются оправдать оказанное им доверие.

• Люди, которых окружает атмосфера уважения и поддержки, имеют больше шансов на успех.

• Развитие личностных качеств людей, которых вы ведёте за собой, – одна из самых важных обязанностей лидера. Это сложнее, чем просто обучение, но это того стоит.

• Учтите, что развитие людей – процесс длительный. На обучение людей уходит обычно немного времени. На развитие уходит времени гораздо больше, потому что оно требует изменений со стороны человека. Ускорить этот процесс нельзя!

• Решив заняться развитием людей, помните, что это непрерывный процесс и он не имеет конечной цели, по достижении которой вы можете почивать на лаврах.

• Всегда помогайте людям повышать их самооценку. Совершенствуйтесь в умении внушать другим чувство собственной значимости. Самый большой подарок, который вы можете сделать, – это дать понять, что вы верите в них и доверяете им.

• Люди не работают усерднее под воздействием критики, они работают усерднее после слов одобрения. Если вы не верите в человека, он обязательно это почувствует.

• Наставничество – это не только процесс, но и состояние души.

• Всегда легче избавиться от человека, чем помочь ему вырасти. Хотя избавиться от человека нетрудно, но потом за это приходится платить дорогую цену.

• Когда вы собираетесь взяться за развитие других людей, постарайтесь как можно лучше узнать их. Попросите их рассказать вам, чем они занимались и как развивались до сегодняшнего дня. Постарайтесь узнать, чем они живут, изучите их темперамент, сильные и слабые стороны.

• От ваших действий во многом зависит, смогут ли ваши люди добиться успеха. Помните, что вместе с ними становитесь более успешным и вы.

• Помогите другим стать наставниками, чтобы они сами могли учить других. Чем больше у вас успешных «потомков», тем дольше будет длиться ваш успех.

• Люди, которые всегда находятся рядом со мной, определяют мой уровень успеха или неудачи. Чем лучше они, тем лучше становлюсь и я.

• Самые способные ученики не сидят и не ждут, когда им подвернётся хорошая возможность. Они берут на себя труд её разыскать. Это похоже на то, как если бы вам нужно было встретить в аэропорту человека, которого вы ни разу не видели. Вы можете написать на табличке его имя, встать возле багажного отделения, повесить её себе на грудь и ждать, когда этот человек к вам подойдёт. Если он вас увидел, отлично. Если нет, то вы продолжаете ждать. Другой способ справиться с этой задачей – выяснить, как выглядит тот, кого вы должны встретить. Тогда вам останется отыскать лишь нужный выход и целенаправленно искать этого человека до тех пор, пока не найдёте. Разница между двумя подходами огромная.

• Без

• Если вы думаете, что кого-то ведёте, но никто за вами не следует, значит, вы просто гуляете.

• Помогая людям расти личностно, вы завоёвываете их сердца.

• Некоторые люди настолько сосредоточены на собственной продуктивности, что не видят необходимости заниматься развитием людей.

• Только растущие личности способны эффективно помогать расти другим.

• Люди хотят учиться у лидеров, которые растут и учатся на их глазах.

• Вы не пожалеете о затраченных усилиях, вложенных в развитие других людей.

• Занимаясь развитием лидеров, вы обеспечите непрерывный рост своей команды. Сделайте всё возможное, чтобы ваши люди добивались результата.

• Самой лучшей инвестицией в завтрашний день станет развитие вашего лидерства сегодня.

• Вопрос в том, будете ли вы готовы к людям, которых поведёте за собой, когда они появятся? Чтобы вести людей к результату, вы должны уже сегодня подготовиться к роли лидера и развивать силу своего влияния.

• Люди, которые не хотят или не могут строить прочные длительные взаимоотношения с членами своей команды, вскоре обнаруживают, что не способны долго оставаться эффективными лидерами.

• Лидера делает великим не его собственная сила, а способность наделять силой других.

• Чтобы построить что-то долговременное, создать команду, способную расти и совершенствоваться, лидер должен выполнять самую главную миссию – развивать других людей, помогать им раскрыть свой потенциал, как можно эффективнее выполнять необходимую им работу и становиться лучшими лидерами. Такое развитие людей приводит к воспроизводству лидеров.

• Люди покидают людей, а не компании.

• Работа лидера и члена его команды – эта дорога с двусторонним движением.

• Если у вас есть расхождения между словами и делами, вы теряете людей.

• Харизма лидера может привлечь к нему людей, но лишь на ранней стадии; только доверие способно побудить людей следовать за ним.

• Справа от вашего пути лидерства проходит линия успеха, слева располагается линия неудачи. Весь наш жизненный путь проходит между этими двумя линиями.

• Призывая начинающих лидеров воображать, что они смогут сделать, не задумываясь о том, какими людьми им следует стать, мы подталкиваем их к падению.

Эти цитаты я собирала много лет в отдельный блокнотик. Может, когда-нибудь и меня будут цитировать в книгах! А пока можете это делать в ваших соцсетях и командных чатах.

* * *

Подписывайтесь на мои страницы в социальных сетях и делитесь своими впечатлениями после прочтения книги – я буду благодарна за обратную связь!