Сергей Сергеевич Александров

Секреты продаж на рынке мебели

Сергей Александров

ISBN 978-5-0050-9987-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Об авторе

Александров Сергей Александрович

– Учредитель и генеральный директор Международного Мебельного Кадрового Центра.

– Прошел путь от продавца-консультанта и менеджера по продажам до генерального директора.

– Автор «Методики работы с клиентами на торговой точке для увеличения продаж мебели».

– Разработчик Программы Аттестации Персонала (ПАП), которая стала победителем конкурса «Инновационный продукт Санкт-Петербурга 2010».

– Автор (в соавторстве с С. Н. Ретивых) методики «Как организовать отдел активных продаж. 7 инструментов для организации активных продаж, которые позволяют десятикратно прирастить клиентскую базу».

– С 2010-го года ежегодный спикер проекта «Звезды Российского Консалтинга™», постоянный спикер международных мебельных форумов «Эффективный сбыт и продажи мебели» в «Крокус Экспо» и «Красная Пресня».

– Генеральный директор Центра внедрения технологий продаж «ПрофРост». В соответствии с решением Экспертного совета НЭЛ РФ по экономике и управлению ООО «ПрофРост» признано одним из «Лидеров Российской экономики 2007», а Сергей Александрович удостоен звания «Топ-менеджер РФ 2007» и включен в список лиц, информация о которых размещена в ежегоднике Национальной Энциклопедии Личностей РФ.

– Ему присвоен статус эксперта в области экономики и управления. Газетой «Деловой Петербург» выбран для реализации проекта «Совершенство в бизнесе».

– Является автором многочисленных публикаций на тему продаж, телефонных переговоров, управления компанией и постановки бизнес- процессов в изданиях «Мебельный бизнес», «Мебельное обозрение», «Коммерческий директор», Coach, E-xecutive, «Мебельщик Сибири», «Деловая неделя», «Управление сбытом» и других

О чем эта книга?

Эта книга написана для владельцев, топ-менеджмента, руководителей отделов розничных и оптовых продаж мебельных компаний, а также управляющих и директоров салонов.

Эта книга – результат 11-летнего исследования работы успешных мебельных компаний, построения отделов продаж во многих из них и практики ведения собственного бизнеса.

Как руководитель я сталкивался со многими из описанных в книге проблем и ломал голову над тем, как добиться постоянного роста продаж в рознице и опте. Надо понимать, что в новых экономических условиях (реалиях сегодняшнего дня) могут не помочь ни предыдущий успешный опыт, ни метод проб и ошибок, ни эксперименты, которые украдут ваше время, а результата так и не получится.

Нужны подходы, которые помогают понять отправную точку развития своей компании и выстроить четкий план работ.

Ниже описаны шаги, которые помогут вам создать технологию продаж. Такую, которая гарантирует получение результатов при далеко не идеальной начальной точке работы – низком уровне продаж, неквалифицированном персонале, нулевой мотивации. Даже если вас все устраивает сейчас, неужели вы не хотите, чтобы «завтра было лучше, чем вчера»? Значит, вам тоже стоит прочитать эту книгу.

Без понимания принципов, изложенных в книге, вы не сможете выстроить успешные продажи. Прочитав ее, вы поймете:

– Почему маленькие компании не становятся большими, а большие могут «умереть»? Соблюдение каких условий необходимо для роста? Что является «миной замедленного действия» для мебельного бизнеса? Что такое «проблемы отложенного роста» и как их избежать?

– Где брать квалифицированные кадры? Стоит ли обучать персонал? Как сделать это наиболее эффективно? Без чего не работает никакая система мотивации и оплаты труда? Как добиться от сотрудников максимальной отдачи?

– Как максимально быстро разрабатывать и безболезненно внедрять стандарты продаж?

Применение на практике принципов, изложенных здесь, помогло многим компаниям вывести свое предприятие на новый уровень, повысить его рентабельность, надежность и управляемость.

Уверен, у вас тоже все получится!

Простая мебельная история

Однажды задумались руководители одной мебельной компании: «А почему в их отделе продаж из 15 менеджеров только трое продают весь ассортимент?».

Решили они изменить систему оплаты труда. Теперь за продажу лишь одной группы товара менеджеры могли получить только 2% с продаж (цифры условные), за две группы – 4%, за три группы – 6%, а за четыре группы товара – целых 8%.

И стали ждать результатов. Но они не появились.

Тогда задумались они еще раз и решили проверить знания продавцов. И выяснилось тут, что не знают они ни характеристик товара, ни отличия его от конкурентного и не могут красотами его и достоинствами убедить клиента.

Схема 1. Ассортимент: СОТ

И обратилось руководство в отдел закупок и договорилось о еженедельном обучении персонала отдела продаж. Вот тогда и появились первые результаты по продажам.

Но это еще не конец истории. Так как продажи по другим группам товаров все равно подрастали медленно, заподозрили руководители неладное. И решили опять проверить знания менеджеров. И тут выяснилось, что большинство менеджеров из этого обучения мало что вынесло.

Тогда осерчало руководство и постановило так: «Отныне после каждого обучения будет проходить аттестация менеджеров, а результаты ее будут привязаны к системе оплаты труда. И кто не пройдет аттестацию, будет тот… огорчен в зарплате». И вот тогда-то и произошел качественный сдвиг в продажах.

Кто мешает продажам? 5 интересных фактов о персонале

Компания потратила на этот эксперимент 8 месяцев! А стоило ли идти к этому так долго и мучительно? Что мешало правильно выстроить процессы в отделе продаж с самого начала?

Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, замотивировать их, и все пойдет как надо!

Расстаньтесь с этими иллюзиями как можно быстрее!

Мы будем говорить о том, как построить технологию продаж, а не о неких мифических кадрах, которые «решают все».

Чтобы помочь вам избавиться от надежды, что есть где-то чудесный менеджер, который волшебным образом сможет решить все ваши проблемы, начнем мы, пожалуй, с нескольких фактов о персонале.

Как вы думаете, почему менеджеры не продают весь ассортимент? Как правило, у них есть «любимый» товар, он же более легкий для продажи.

Почему появление стажера на торговой точке – всегда провал в продажах? Конечно, он не может все знать сразу. Но надо ли его готовить сразу в продавцы и долго-долго ждать результат?

Почему в продажах длительного цикла (в отделе по работе с дилерами, например) менеджер только через 3, а то и 6 месяцев выходит в нормальный рабочий цикл?

Что обычно происходит, когда в оптовый отдел продаж приходит новый менеджер? Ему вручают телефон и компьютер и говорят: «Нарабатывай себе клиентскую базу». Процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся получают результаты. Но зачастую они не очень хорошие.

Все это время (от 3 до 6 месяцев) мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать? И часто любая его продажа – это чудо, удача, пойманная за хвост. Почему так происходит?

Давайте разбираться.

ФАКТ №1. То, что знает продавец ≠ тому, что знает компания

Кстати, и долгий срок выхода менеджера в нормальный рабочий цикл связан с отсутствием четкой последовательной системы обучения знаниям, которые он должен приобрести, и отсутствием их контроля. Но об этом еще будет рассказано в следующих главах.

Как правило, продавец знает не более 50% необходимой информации. Иначе как объяснить тот факт, что руководитель, подключившийся в ситуации, когда менеджер не может продать сам, легко это делает?

В большинстве случаев руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передающуюся покупателю и помогающую заключить договор.

Сомневаетесь? Организуйте аттестацию (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т. д. Проведите ее и убедитесь сами! Или вспомните недавно прочитанную «Простую мебельную историю».

А как вы думаете, что правильнее:

Правильный ответ: конечно, обучать! Иначе заработает известная пословица: «Заставь дурака (то бишь неученого) Богу молиться, он и лоб расшибет!».

Именно из-за незнания ассортимента менеджеры не продают и дополнительный ассортимент. Даже при мотивации, направленной на продвижение того или иного товара, это не приводит к увеличению продаж!

Оказывается, если продавец плохо знает ассортимент, не может рассказать про продукт или плохо владеет навыками работы с дизайнерской программой, он подсознательно уходит от контакта с покупателем. Мы обнаружили это при очередном внедрении «Методики продаж на розничной торговой точке». [«Методика по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели» – практическое руководство для обучения продавцов мебельной отрасли техникам продаж. Разработана С. А. Александровым в 2007 г. Приведена на с. 118.]

Следование инструкции по вступлению в контакт с покупателем и пройденные приемы продаж на тренинге позволили увеличить продавцам количество успешных контактов. Однако дальнейший разговор с клиентом часто заводил их в «тупик», так как они не владели достаточной информацией, чтобы компетентно отвечать на вопросы покупателя, плохо знали характеристики товара, его размеры и медленно работали в дизайнерской программе, что возмущало часть покупателей. Это привело к тому, что стажеры и другие неопытные продавцы стали избегать устанавливать контакт с покупателем, чтобы не попадать в глупые, с их точки зрения, ситуации. Они убедились, что приемы продаж работают и позволяют быстро найти подход к покупателю, но решили, что пока досконально не изучат товар и дизайнерскую программу, то не будут их использовать. Поэтому игнорировали указание руководства использовать стандарты продаж. Фирма теряла деньги. Менеджеры и продавцы на очевидный вопрос «А откуда взяться хорошим навыкам, если убегать от покупателя?» ответить не смогли.

ФАКТ №2. То, что знает продавец ≠ тому, что он считает нужным рассказать покупателю.

Очень часто, особенно от продавцов, работающих давно, приходится слышать: «Ну зачем об этом рассказывать? Это и так все знают…» (например, что такое МДФ и в чем его преимущество).

Им начинает казаться, что все покупатели тоже это знают. При этом продавцы забывают, что мебель покупают в среднем раз в 5—10 лет, и покупатель, если даже и знал это когда-то, то давно уже забыл. В результате продавцы вдвое сокращают информацию, которую надо озвучивать покупателю.

Выводы из фактов 1 и 2:

– Покупатели получают максимум 25% информации от той, которая необходима для принятия решения о покупке. Так происходит потому, что продавцы знают только 50% от того, что надо знать, а рассказывают 50% от того, что знают.

– Покупатели откладывают решение до тех пор, пока не соберут всю нужную им информацию, поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам, интернет-сайтам.

– Покупатели могут потерять интерес к приобретению данного вида товара и переключить свое внимание на альтернативные (более подробно об этом рассказано в главе «Особенности продаж в условиях нестабильной экономики», с. 199).

ФАКТ №3. Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца.

Очень многие продавцы, выйдя на определенный уровень заработка, попадают в так называемую «зону комфорта» и к большему уже не стремятся. Причем зачастую эта «зона комфорта» начинается с довольно небольших сумм (12—18 тыс. рублей).

В этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение больших премиальных в зависимости от сделанных больших продаж, не подвигнет продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе. А в голове руководителя начнет постоянно крутиться вопрос: «Ну почему они такие туп… тьфу, черт, незамотивированные…?! Ну неужели им ничего не надо?!»

Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно о другом думает.

ФАКТ №4. Результаты продавца-середнячка и продавца – «звезды» отличаются в 2—5 раз. В любой компании есть несколько продавцов (обычно один-два), которые продают ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ остальных.

Это можно объяснить по-разному – и личными качествами продавца, и количеством знаний, и бОльшей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам.

Ситуация в компании в таких случаях в целом не меняется – никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж.

Почему в компании должен быть некий унифицированный подход к продажам? Хотя бы потому, что мы должны транслировать опыт успешных продавцов другим сотрудникам компании.

Конечно, всегда есть «звезды», которые продают много, и есть все остальные, которые просто иногда продают. Наша задача – проанализировать опыт «звезд», обобщить его и перенести в деятельность компании настолько, насколько это вообще возможно.

По этим же принципам написана наша «Методика по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели». По отзывам тех компаний, которые ее внедрили у себя (с ними вы можете познакомиться у нас на сайте mmkc.su), продажи выросли от 25 до 70%.

К сожалению, обычно руководитель думает о другом: «Вот где бы еще таких парочку-троечку „звездочек“ найти!»

Однако просто тщательнее подбирая персонал, вы не сможете выявить людей, которые смогут в скором времени продавать так же, как «звездочки».

ФАКТ №5. Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то продавец САМ будет решать, что нужно для достижения этого результата.

В большинстве компаний принята система заработной платы, в которой получение премии продавцом зависит от конечного результата работы. Иными словами, чем больше продашь, тем больше получишь. Вроде бы все логично.

Но, пожалуй, каждый руководитель при подобной системе мотивации в ответ на вопрос «Почему не подходишь к покупателю?» слышал: «Я же вижу, к кому надо подходить, а кому нет. Этому (о покупателе) ничего не надо!».

А действительно ли хорошо, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?

Есть в таком подходе к работе и еще один настораживающий момент. При бессистемной работе с покупателем руководителю очень сложно оценить работу продавца в случае невыполнения плана и понять, какие причины к этому приводят. От продавцов зачастую можно услышать лишь расплывчатые объяснения: «Нет покупателей… Мало рекламы… У людей сейчас нет денег… У нас дороже, чем у других…»

Когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), теряется из виду процесс работы с клиентом.

И, получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможности объективно оценить, что привело к такому положению дел. Он может лишь субъективно заметить: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).

Почему все идет не так, как было задумано?

Из личных наблюдений.

1. Если вы ищите сотрудников-«ангелов», будьте готовы к проблемам вселенского масштаба.

2. Только когда «звезды» зажигают вовремя, это кому-нибудь нужно

«Есть два вида сотрудников: одни пытаются избежать работы, другие берут на себя ответственность», – сказал Клаус Кобьелл, сославшись на разработчика теории управления персоналом Дугласа Макгрегора.

Как вы думаете, каких больше? «Кадры решают все» – этот слоган «вбит» нам в голову со времен СССР. Он породил веру в некий идеальный персонал, который придет, во всем разберется, самообучится, сделает все, как надо, и нам, руководителям, ничего не придется делать. Этот миф и сейчас широко тиражируется по рынку. Например, можно часто услышать предложения: «Давайте найдем такого руководителя отдела продаж, который выстроит сам все продажи. Или переманим продавца- „звезду“, который поднимет продажи в нашем магазине.»

С одной стороны, квалифицированные кадры действительно могут определять рост и развитие бизнеса. С другой стороны, мы понимаем, что даже с самым лучшим профессионалом может произойти все, что угодно. И даже он сам не может полностью планировать свою жизнь.

Ищете идеальный персонал, неких «ангелов с нимбами»? Готовьтесь получить проблемы вселенского масштаба. «Звезда» продаж, как правило, превращается в капризную «звезду» продаж, которая начинает шантажировать руководство. И, оказывается, вы настолько зависимы от него, что сами не знаете, что делать дальше.

Хорошо ли быть в зависимости от работающего у вас персонала? Решать вам. Я часто спрашивал руководителей: «А были ли у вас случаи, когда менеджер-„звезда“

Каков же вывод? Увы, идеальный персонал может быть идеальным только непродолжительное время.

Смирившись с этой мыслью, руководитель, тем не менее, считает, что сможет изменить установки, убеждения, ценности сотрудника. Перевоспитать, другим словом. Вы действительно верите, что сможете это сделать? Это серьезная работа по переформированию личности человека. Вопрос «перевоспитания» взрослого человека поднимался в педагогике и психологии на протяжении тысячелетий, и до сих пор на него так и не получен ответ. Очевидно одно: если человек не захочет меняться, вы не сможете ничего с ним сделать.

Возьмем, к примеру, продавца, работающего на вашей торговой точке. Вы захотели внедрить стандарты, которые, по вашему разумению, приведут к увеличению продаж. Как сделать, чтобы продавец сам захотел изменить обычное поведение и начал соблюдать эти стандарты?

Будете его уговаривать и сулить высокие проценты с продаж? Вспомните «Факт №3»: у каждого человека есть своя зона комфорта, и, достигая определенного уровня заработка, люди успокаиваются (см. с. 13). Этот уровень, к сожалению, у каждого разный. У одного он может находиться на уровне 25 тыс. рублей, у другого – 45 тыс. рублей.

Также надо учитывать, что у человека к определенному возрасту (а у вас наверняка работает не только молодежь, но и вполне зрелые люди 45 лет и старше) на все есть свое мнение. И даже если они не озвучивают его открыто, это не значит, что они не пропускают информацию через определенные фильтры. А там часто стоят достаточно жесткие блокировки, вроде: «Ну вот, опять руководство что-то придумало, лучше бы денег дали».

И разговоры «за жизнь» ни к чему не приводят. А еще сейчас модно создавать «командный дух», который призван всех сплотить. Для этого проводятся вечеринки, корпоративы, чтобы все в коллективе знали, уважали, любили друг друга. Правда, если человека что-то не устраивает в компании, никакой корпоратив его не удержит. Он просто встанет и уйдет.

И не стоит забывать, что хорошая атмосфера не равносильна эффективности и тому результату, которого мы ожидаем от человека. Человеку может нравиться коллектив, он будет чувствовать себя комфортно, но ради этого не станет работать лучше.

И вот здесь проявляется еще один стереотип руководителя: «А я, все-таки, найду у него „волшебную кнопку“, и он начнет делать то, что я хочу». Для многих руководителей «волшебная кнопка» – это такая система мотивации, которая заставит человека «пахать» на себя и на него с полной отдачей!

Я встречал в компаниях и такую систему оплаты труда в оптовом отделе продаж, когда за каждый «холодный» звонок потенциальному клиенту руководство готово было платить менеджеру 100 рублей вне зависимости от результата, к которому приведет этот звонок. Даже если он не привел к положительному результату. Сделал 10 звонков в день – получи 1000 руб. И что вы думаете?! Менеджеры не звонили!!

Но, как вы уже знаете, у сотрудников есть зона комфорта, и поиск «волшебной кнопки» затягивается. Ведь если бы сотрудник хотел пахать, он пахал бы, как пашут ваши продавцы «звезды»: подбегал бы к каждому покупателю и начинал раскручивать его на покупку. Но так не происходит.

Почему вам нужны технологии и стандарты продаж?

Потому что сотрудники должны выходить за свой уровень комфорта. Если каждый будут сидеть в нем, компания никогда не вырастет.

Потому что нет «волшебной пилюли», приняв которую персонал самообучится, изучит все необходимые материалы, ассортимент, начнет обзвон новых клиентов, будет составлять наработки, улыбаться и думать о том, как еще помочь своей компании!

Если у вас нет технологии работы с клиентом, вы не сможете получить максимальную конверсию с каждого потенциального клиента, будь это розница или опт. Поэтому необходимо сначала разработать технологию продаж, а лишь затем обучить персонал работать, используя ее, проконтролировать результаты обучения и мотивировать на работу по технологии.

Есть простая аналогия. Если вы отдадите ребенка в спортивную секцию, то через какое-то время, даже не будучи самым талантливым, он будет показывать результаты лучше, чем тот ребенок, который в эту спортивную секцию не ходит. Это происходит потому, что его вписывают в определенную систему тренировок, которая является технологией подготовки спортсменов. Еще в начале 50-х годов прошлого века спортсмены с шестом едва достигали высоты в 4 м 80 см. И вдруг их результат «скакнул» сразу на 15 см, а затем еще на полметра. Благодаря чему это произошло? Мотивации? Нет, технологии. Был разработан шест из совершенно нового материала, фибергласса, который позволил всем спортсменам, а не только одному, самому талантливому, резко улучшить свои результаты.

Вывод из всего вышеизложенного простой. Вам нужны не идеальные люди, а технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Поэтому надо начинать их создавать.

«…бизнес нацелен на четкий, измеримый цифрами результат, он сам родом из технологии. Это действительно машина. Западные компании, которым 100—150 лет, могут себе позволить такую роскошь, как локальный хаос. Но они это делают, чтобы выскочить из лишней бюрократизации на новый уровень, чтобы из хаоса родились новые правила. При этом технологичные базовые вещи уже никуда не исчезают – их хаос специально организован внутри существующей матрицы. У нас пока и базовых-то вещей часто нет, фундамент еще не везде построили. Танцевать хорошо, когда пол зацементирован и паркет настелен, а когда кругом окопы – придется пока строго по линеечке ходить» [Быков Д. Блуд труда. – СПб., «Лимбус-Пресс», 2002, с. 11— 16.]

Я не против персонала. Я против подмены реальной работы управленца мечтами о хороших сотрудниках, которые сами придут, все сделают и принесут вам деньги.

Подобные установки приводят к замещению действительной работы руководителя (которая заключается, прежде всего, в планировании, организации работы, построении системы обучения и контроля) поиском персонала, который все будет делать сам по себе.

Мало того, время отдельных «фишек» прошло, они долго не работают. Тактик всегда проигрывает стратегу на длинной дистанции.

Пора заняться системной организацией своего бизнеса и перестать затыкать дыры в неорганизованных бизнес-процессах людьми!

Вы готовы применить полученную информацию в своей работе?

Значит, вы готовы к разговору о построении технологии продаж в рознице и опте!

Если вы до сих пор думаете:

– «Какое отношение это имеет к нашей компании?»;

– «У нас свой путь»;

– «Это не для нашего бизнеса»;

– «Это не для нас! У нас это не пройдет»;

– «Знаем, слышали. Не делаем, так как не верим»;

– «Пробовали – не получилось. У нас не прижилось»;

– «Это не работает. Нам не подходит», дальше читать книгу не имеет смысла. И не обращайтесь ко мне за консультациями и обучением. Мы не сработаемся.

5 ШАГОВ ТЕХНОЛОГИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ В ОПТЕ И РОЗНИЦЕ

Любая достаточно развитая технология неотличима от магии.

Артур Кларк, 3-й закон, «Черты будущего»

Суть технологии и ее основные понятия

Прежде всего давайте разберемся, что такое технология.

Существует множество определений этого. В толковом словаре это слово объясняется так: «Технология(от др.-греч. τέχνη – искусство, мастерство, умение; λόγος – мысль, причина; методика, способ производства) – в широком смысле это совокупность приемов, применяемых в какомлибо деле, мастерстве, искусстве.

Американский социолог Чарльз Перроу, исследовавший вопросы классификации технологий и их влияние на предприятия и общество, дает такое описание: «Технология– это средство преобразования сырья, будь то люди, информация или физические материалы, в искомые продукты и услуги».

Льюис Дейвис, специалист по проектированию работ, предлагает похожее определение: «Технология– это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Давайте обобщим эти определения и определим технологию как процесс преобразования имеющихся у нас материалов (товара, людей, информации) в нужный нам

Таким образом,технология увеличения продаж– это процесс из выстроенных в определенной последовательности шагов, которые позволяют получить устойчивый результат в продажах.

Сразу скажу, что любая технология и эффективность ее внедрения является отражением целей и стратегии организации.

Вот как об этом пишут М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури в книге «Основы менеджмента»: «Задачи компании и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе».

При изменении целей организации сами шаги останутся теми же, но внутреннее наполнение частично или полностью поменяется.

Соблюдение технологии продаж – это необходимое требование для компании и сотрудников, в ней работающих.

Каким образом строится технология увеличения продаж в рознице и опте? Рассмотрим 5 основных шагов.

Что будет, если на заводе не соблюдать технологию производства, например, телевизора? Если хотя бы одна операция будет не выполнена или выполнена не в том порядке, телевизор не будет работать. Также и в продажах: не выполняем необходимые шаги – упускаем покупателей и теряем продажи, рентабельность, управляемость и надежность бизнеса.

ШАГ 1 – создание структуры компании и/или соответствующих отделов и организация работ.

На этом этапе мы разберемся с критериями (ФУНКД®), которым должен соответствовать любой отдел компании и вся компания в целом. Только учитывая их при построении структуры, вы сможете сделать компанию максимально эффективной.

ШАГ 2 – формирование технологии работы с клиентом (то есть четкой последовательности действий, которая дает наилучший результат). И это не только построение работы продавцов.

Технология работы с клиентом зависит от модели потребления товара, на которую влияют сегмент покупателей, товар, формат торговли. Игнорирование этих факторов приводит к потере продаж. Технология включает в себя методики и стандарты продаж, инструкции, сценарии, скрипты и речевые модули для работы с клиентом. Я расскажу, как учесть все это при разработке технологии для вашего предприятия.

ШАГ 3 – постановка системы найма, обучения и повышения квалификации персонала.

Чтобы персонал не был «головной болью», надо точно знать, как его набирать, быстро выводить его в рабочий цикл и вовремя заменять. И как создать систему непрерывного обучения внутри компании. Все это позволит расширить рамки вашего бизнеса.

ШАГ 4 – налаживание системы контроля продаж.

По оценкам компаний, которые внедрили у себя такую систему, рост продаж составил от 25 до 70%. Что обязательно нужно сделать, чтобы получить такой же результат? Вместе с вами мы рассмотрим и подробно разберем лучшие практики контроля продаж.

ШАГ 5 – разработка системы мотивации и оплаты труда.

Без чего не заработает система оплаты труда? Есть ли идеальная формула? Какие параметры вводить в оплату труда?

Я не рекомендую использовать систему оплаты труда, завязанную только на проценты от прибыли (маржи) или оборота, так как такая система ведет к хаотичным продажам, приводит к спонтанному увеличению фонда оплаты труда, не позволяет реально оценить качество работы продавца, расслабляет продавцов. И в целом снижает управляемость сотрудниками.

При разработке материальной мотивации продавцов следует применять определенные принципы. Без них система оплаты труда будет неполноценной, а значит, неработающей.

Схема 2. 5 шагов построения технологии продаж в рознице и опте

[К сожалению, история многих стран (замените словом «компаний») показывает следующее. Несмотря на то, что они находятся в сейсмоопасной (замените словами «экономически нестабильной») зоне, все равно продолжают строить дома (организации) и применять технологии, которые не смогут выдержать землетрясений. Либо вдруг землетрясение превысило на 1 балл предыдущее, и они были к этому не готовы. Бизнес надо строить, закладывая в нем большую надежность, чем нужна на текущий момент]

Как вы видите на схеме 2, пять шагов технологии продаж напоминают дом, состоящий из 3-х уровней. И относиться к построению компании надо как к строительству дома.

Все этапы работы должны происходить в определенной последовательности.

Нижний уровень, или базис, – фундамент, на котором стоит вся технология увеличения продаж в рознице и опте. Составными элементами базиса являются структура компании и технология работы с клиентом.

Базис – это понятие, которое использовалось еще в историческом материализме. Оно определяет совокупность производственных отношений и соответствует определенной ступени развития производительных сил.

Мы сами должны определять, какими будут производственные отношения в компании, а также правила и стандарты, по которым она работает.

Средний уровень, или надстройка, – стены, этажи, образующие жилое пространство. Надстройка – это тоже понятие исторического материализма и представляет собой совокупность идеологических отношений. В это понятие также входят миссия компании, отношение сотрудников друг к другу, к компании, к работе и своему профессиональному развитию. Это профессиональная среда, которая формируется при создании системы найма, обучения и мотивации персонала.

Базис влияет на то, каким образом будет сформирована корпоративная культура и ценности компании. Именно он порождает надстройку.

Чтобы зафиксировать среди сотрудников корпоративные ценности, культуру, стандарты, технологии работы, нужны обучение и мотивации. Поэтому они являются основными элементами надстройки.

Верхний уровень, или надзор, – крыша, которая осуществляет функцию защиты, с нее можно объективно оценить происходящее и понять, как контролировать выстроенную технологию, в нашем случае, технологию продаж.

Таким образом, 5 шагов определяют полный цикл работ, который вам предстоит выполнить для построения технологии увеличения продаж в рознице и опте.

Предложенная мною модель из 5 шагов также позволяет решать ситуации в компании, выходя на другой уровень рассмотрения проблемы. Как любил говорить Эйнштейн: «Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне мышления, где мы находились в момент их возникновения». Так, например, если перед вами долгое время стоит проблема подбора квалифицированных кадров (шаг №3), посмотрите, а не можете ли вы так перестроить технологию (шаг №2, другой уровень), чтобы решить эту задачу, не имея нужного персонала. И такой подход надо использовать в каждой долго нерешаемой ситуации.

Помните фразу «крыша поехала»? А теперь представьте, что произойдет, если поехал фундамент организации!

Простая диагностика вашего бизнеса

Вспомните себя 5 лет назад. Что вы покупали: какие телефоны, одежду? Какие рестораны посещали? На какие машины смотрели? Какая мебель была вам интересна? Посмотрите на свой магазин сейчас. Ваш магазин соответствует тому покупателю, который был 5 лет назад, или тому, который есть сейчас?

Чтобы определить, как сейчас обстоят дела в вашей компании, предлагаем провести небольшую диагностику. Ответьте на вопросы, предложенные ниже, «да» или «нет». Каждому ответу «да» присвойте 1 балл и сосчитайте общую сумму, которая получится.

К каждому вопросу даны пояснения, объясняющие его важность для деятельности компании.

1. Можете ли вы четко сформулировать цель компании на 2—3 года?

От поставленных целей зависят те самые технологии продаж и приоритеты, расставленные перед сотрудниками: на какие рынки, с каким товаром, через какие каналы сбыта, с какой ценовой политикой идти.

Вы можете сказать: «Да у нас в стране каждый день что-нибудь меняется! Как можно на 3 года планировать?» И будете правы! Почти. Только на кратких временных промежутках невозможно отследить тенденции рынка. А вот анализируя длительные временные периоды, можно сказать, куда двигается отрасль, что меняется в поведении клиентов.

Обратили внимание, как часто стали покупатели менять телефоны (1 раз в 2 года и чаще), автомобили (каждые 3—4 года). Люди стали более мобильны, чаще меняют квартиры, место проживания. Если раньше цикл покупки мебели был «раз в 10 лет», то сейчас этот срок сокращается. Соответственно, и требования к покупаемой мебели и местам ее продажи тоже меняются. И эти тенденции уже видно (о них мы поговорим в главе о модели потребления, с. 73).

Цель

2. Ведется ли изучение вкусов потребителей по всем критериям выбора (функциональность, качество, дизайн, цена, размерный ряд)?

Сознательно ли, то есть имея необходимую информацию с рынка, вы подходите к выбору ассортимента, который производите и/или закупаете?

Вам кажется, что вы и так знаете своего покупателя. Тогда ответьте на простой вопрос: «Какой основной критерий выбора мебели у покупателя в эконом-сегменте?» Если ваш первый ответ – цена, то вы не знаете этого покупателя и поэтому не сможете ему ничего предложить!

Незнание критериев выбора покупателей приводит к тому, что бы вы ни делали, какие бы акции ни придумывали, что бы на своей торговой точке ни выставляли, какими бы дизайнерскими программами ни обрастали, какие бы услуги ни предлагали, вы попадете не в тот тип поведения покупателя и никогда не сделаете много продаж.

Для производителя, который развивает свою розницу и одновременно дилеров, этот вопрос также очень важен. Недавно во время проведения вебинара по теме организации отдела оптовых продаж меня спросили: «Мы работаем с розницей и дилерами, нужен ли один сайт для розницы и для дилеров или лучше два сайта?» Ответ на этот вопрос несложен, если мы понимаем, насколько одинаковы критерии выбора этих двух целевых аудиторий. Можете мне написать ваш вариант ответа на e-mail:[email protected], и я скажу правильный вариант.

3. Работаете ли вы по товарной матрице, которая обеспечивает нужный уровень наценки и оборачиваемости?

В данном случае под матрицей товаров я подразумеваю определенную группу товаров, которая приносит основной доход вашей фирме. Ведь часто бывает, что компания делает большие обороты, а с прибылью при этом проблемы. Многие из мебельных компаний являются дилерами крупных производителей, между ними идут ценовые войны, которые приводят к снижению наценок и прибыли с продаваемых коллекций.

На работу с ассортиментом имеет смысл взглянуть с точки зрения продаж с квадратного метра. Допустим, вас устроит общая наценка в 70%, но это не значит, что на весь товар нужно поставить такую наценку. Некоторые коллекции можно продавать со 120%-ной наценкой, какие-то – с 20%-ной, а какие-то, сейчас я скажу крамольную мысль, и с нулевой. Задача – выйти на нужный уровень прибыли! Такая работа с ассортиментом позволяет управлять восприятием покупателя и отстраиваться от конкурентов. И такие примеры на мебельном рынке уже есть. Так работает компания, которая продает «много мебели».

4. Увеличивается ли количество новых клиентов, пришедших к вам по рекомендации?

А считаете ли вы этот показатель? Если нет, то сразу ставьте 0 баллов. Если считаете, то оцените, насколько увеличивается. Если у вас количество новых клиентов, пришедших по рекомендации, увеличивается на 10% ежегодно, то это мало и балл вы себе не ставьте. Если же увеличивается на 15% и больше, то смело ставьте 1 балл.

5. Постоянные клиенты вводят у себя ваш новый ассортимент?

Вы производитель мебели или оптовик, и есть дилеры, которые выбирают у вас определенный ассортимент. Насколько охотно они берут у вас новый ассортимент и выделяют ли под него дополнительную площадь? Если принимают решение положительно и быстро, то ставьте себе 1 балл.

Или, допустим, у вас розничные торговые точки, на которых вы продаете спальни. Вернутся ли к вам клиенты, купившие в прошлом месяце кровать, за комодом, шкафом или другим ассортиментом?

6. Успевают ли сотрудники выполнять в срок важные задания?

Имеются в виду не оперативные задания, вроде позвонил клиент и теперь надо срочно отработать рекламацию или претензию, а действительно важные задания: проработать рекламные каналы, через которые будет продвигаться компания, выйти на новые рынки сбыта, разработать систему обучения сотрудников и т. д. То есть задания на перспективу, важные для развития компании.

7. Есть ли у вас в компании недостаток квалифицированных кадров?

Кажется ли вам, что персонал, работающий у вас, не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения поручений, принятия решений и быстрого реагирования в непредвиденных ситуациях?

8. Если продажи увеличатся в 5 раз и начнутся сбои в работе отделов, то сможете ли вы их быстро устранить?

Что при увеличении продаж в 5 раз будет с закупками, производством, что произойдет с взаимодействием между отделами? Если вы знаете ответы на эти вопросы, то, по крайней мере, вы имеете реальную информацию о состоянии ваших отделов. Многие клиенты в разговоре со мной признавались, что сбои будут везде.

А достаточно ли у вас персонала? И можно ли его быстро найти и обучить, чтобы включить в работу? Но если это не так, это говорит о том, что бизнес у вас находится в неустойчивом положении. Тогда резкое увеличение продаж – рискованное занятие для вашей компании. При увеличении объема продаж в 2 раза у вас сразу начнется большее количество рекламаций, претензий клиентов. И вместо того, чтобы ваша компания заявила о себе на рынке хорошо, у клиентов наоборот начнет складываться ощущение, что ей не стоит доверять. Поэтому этот вопрос очень важен.

Но если в течение месяца вы сможете, эти проблемы устранить, ставьте 1 балл.

9. Соответствует ли количество принятых регламентов в ваших отделах минимальной норме: NР = 3 × Д, где Д – должность?

Регламент – это документ, в котором описывается порядок выполнения работ. Если рассмотреть должность продавца, то, во-первых, он должен знать и выполнять стандарты работы на торговой точке. Во-вторых, соблюдать установленный порядок взаимодействия со смежными службами, например, отделом сервиса. В-третьих, передавать дела по смене по установленным правилам компании. Это минимальный пакет документов на должности. Есть ли он в вашей компании? Какой процент регламентов отделов соответствует этой норме?

10. Работают ли ваши продавцы по утвержденным методикам и стандартам продаж?

В компании существуют прописанные сценарии, скрипты, речевые модули для общения с клиентом? Эти фразы написаны не из головы, а с учетом модели потребления клиента? Продавцы обучены по ним работать и соблюдают в повседневной деятельности принятые стандарты продаж? Например, при появлении покупателя на торговой точке продавец обязан через 5 секунд произнести следующую фразу: «Обратите внимание на нашу новую коллекцию корпусной мебели с последней миланской выставки. С этой фабрикой работаем только мы». Далее идут четкие рекомендации, какие вопросы покупателю надо задать, чтобы сориентироваться в его критериях выбора, что еще предложить посмотреть, как взять контактные данные и какую информацию занести в отчет и/или программу CRM.

Если 70% персонала работают по утвержденным методикам и стандартам продаж, ставьте 1 балл.

11. Обучается ли персонал (продавцы, менеджеры, руководители) хотя бы раз в полгода?

Вы в курсе, что в принципе знают ваши сотрудники (пример с «Простой мебельной историей»)? А что не знают, но должны знать? А что еще надо знать, чтобы хорошо справляться со своими обязанностями? Если вы обучаете продавцов только ассортименту, этого недостаточно. Нужно заниматься повышением их навыков продаж и делать это постоянно.

12. Есть ли какая-либо система внутреннего обучения в компании?

Внутреннее обучение – это система мероприятий, направленная на адаптацию стажеров, развитие их в профессиональных продавцов и поддержание их навыков в актуальном состоянии. Эта система предусматривает также развитие части продавцов в управленцев среднего и высшего звена.

13. Есть ли у вас постоянно действующая система контроля продаж?

Фиксируются ли промежуточные этапы взаимодействия с клиентом, которые дают возможность скорректировать действия продавцов и повлиять на конечный результат? Есть ли статистика количества посетителей торговой точки, входящих звонков, наработок, ведется ли аудиозапись разговоров менеджеров с клиентами? Ведется ли контроль соблюдения принятых стандартов? Проводятся ли аттестации персонала, акции «Тайный покупатель»? Насколько регулярно они проводятся (чаще или реже 1 раза в месяц)?

14. Есть ли у вас в компании система оплаты труда, завязанная не только на % от прибыли, оборота?

Введены ли в систему оплаты труда менеджера по продажам следующие показатели: количество контактов (разговоров, звонков), сделанные расчеты, товарная матрица, количество

15. Разработаны ли категории продавцов?

Категории продавцов должны иметь различный фонд оплаты труда и зависеть не только от результатов по продажам, но и от знаний стандартов и соблюдения их продавцами.

Они могут отличаться тем, что в разной категории продавцы делают соответствующий ей объем продаж, матрицу продаж. Продавцы более высокой категории должны лучше знать характеристики товара, лучше выполнять нормы по соблюдению сценариев разговора, стандарты продаж, получать большее количество положительных оценок в отчетах «тайных покупателей».

Подсчитайте общее количество баллов.

Менее 8 баллов.Вам срочно надо заняться вопросами управления и организации труда. Любое промедление может привести к застою, уходу квалифицированных кадров и свертыванию бизнеса.

От 9 до 12 баллов.Ваш бизнес находится в неустойчивом положении. Рост сменяется падениями, возникают накладки в работе с клиентами, нарушена коммуникация между отделами. Вам нужно составить план по устранению этих проблемных областей. Выделите 3—4 пункта из тех вопросов, на которые вы ответили «Нет» и начните над ними работать. Вы должны устранить эти проблемы в течение 1 года.

От 13 до 15 баллов.Пришло время подумать о новом этапе развития бизнеса. Вы можете оптимизировать те области, в эффективности которых сомневаетесь. Но самое главное – начать подготовку к развитию нового направления. Это может быть другой продукт, рынок сбыта, канал продаж, иная технология продаж и, даже, новый бизнес.

Шаг 1 Создание структуры компании

К сожалению, на сегодняшний день Россия – страна замечательных людей, которые строят бизнес-процессы с низким КПД.

Викентьев И. Л. «Бизнес-процесс.ru: 5 +2 = 0 [Журнал «the Сhief», 2002, №6, с. 12—13.]

В этой главе мы на реальном случае из практики покажем принципы, которые надо учитывать при создании структуры мебельной компании и грамотной организации работ.

Структура организации– это, прежде всего, сочетание определенным образом распределенных работ по должностям и выстроенной системы управления, которое позволяет наиболее эффективно (то есть с минимальными затратами и устраивающей результативностью) достигать целей организации.

Под «определенным образом распределенными работами» я подразумеваю четкие критерии, которые позволяют построить грамотную структуру организации. Эти критерии были разработаны нами и получили сокращенное названиеФУНКД®:Функциональность,Управляемость,Надежность,Контролируемость,Динамичность. О них мы подробно расскажем далее.

Как определить, что структура организации построена неправильно? Попробуйте проанализировать ситуацию в вашей компании, ориентируясь на позиции, предложенные ниже.

Признаки неправильно построенной структуры компании.

– Все сотрудники перегружены работой и не успевают выполнять в срок важные задания.

– Срок адаптации новых сотрудников, их вывод в полноценный рабочий цикл составляет 3—6 месяцев и больше.

– Компания застопорилась в развитии, затраты растут, а продажи стоят или падают.

– Нарушены нормы управляемости – в прямом подчинении находится более 5-ти сотрудников.

– В одной должности смешаны функции квалифицированного и малоквалифицированного персонала.

– Завышены требования к квалификации персонала.

– В компании работает более 50% уникальных специалистов.

Работа над созданием структуры

Вводные данные.

История, основанная на реальных событиях

В 2009 году к нам обратилась мебельная компания «Х» из города-полумиллионника. Компания занимала два этажа в торговом центре, имела три отдельно стоящих салона кухонной мебели, расположенных в разных частях города, и один дисконт-салон, куда свозили поврежденную мебель и продавали ее со скидкой. У компании было еще одно направление деятельности: продажа офисной мебели оптом и в розницу. Коллекции офисной мебели были представлены в отдельном магазине.

Запрос компании

Продавцы плохо работают, не замотивированы, надо поменять систему оплаты труда.

Обороты компании по продажам на тот момент составляли 8 млн. рублей в месяц. Прибыль составляла от 0 до 300 тыс. рублей. Собственники понимали, что при такой рентабельности заниматься этим бизнесом не имеет смысла, тем более на падающем рынке.

Выявление проблем

Как вы помните, в 2009 и 2010 годах мебельный рынок просел на 25%, а по офисной мебели даже на 40%. Ожидать, что покупатели хлынут в магазин в ближайшее время, не приходилось.

Решение вопроса исключительно с персоналом и его мотивацией не могло значительно улучшить ситуацию, особенно в период падения покупательского спроса.

Стоило рассмотреть структуру компании (схема 3), чтобы понять, действительно ли вопрос заключается только в недостаточной мотивации продавцов, или существуют еще причины, из-за которых есть потери в продажах и прибыли.

На тот момент компания имела достаточно разветвленную структуру: склад, две бухгалтерии, отдел кадров, служба сервиса (доставка и сборка), менеджеры по продажам офисной мебели и закупщики в подчинении у коммерческого директора, руководители салонов, директор по продажам в торговом центре (ТЦ) и еще несколько отделов и руководителей.

Первое, на что мы обратили внимание, это достаточно запутанная структура компании, которая порождала проблемы с управлением и еще целый ряд препятствий на пути к «светлому будущему».

В деятельности компании было выявлено следующее.

1. Совмещение разносторонних функций и должностей.

Например, коммерческий директор занимался и закупками, и продажами.

Схема 3.

Структура мебельной компании «Х» на момент получения от нее запроса

[Всегда помните! Если у вас в отделе продаж работает универсальный сотрудник, на котором «завязаны» ключевые бизнес-процессы с клиентом, то он мало зависит от той компании, в которой работает.]

Это порождало сразу несколько проблем. Во-первых, такой сотрудник может на основе целого направления вашего бизнеса открыть свой. Примеров на рынке немало. Я думаю, вы знакомы с ситуациями, когда наиболее грамотные и энергичные менеджеры из оптового отдела продаж, зная всю клиентскую базу, зная, где брать товар, как его везти, где хранить и куда продавать, просто уходили из отдела продаж и открывали собственные фирмы. И рентабельность бизнеса у них была выше, чем у компании, из которой они ушли. Ведь для ведения бизнеса им было достаточно снять небольшой офис и посадить помощника. Даже по демпинговым ценам в этом случае продавать можно с выгодой для себя!

Причина этих уходов проста. Эти люди вели полный цикл работ, связанных с клиентом. Они искали новых клиентов, поддерживали работу с текущей клиентской базой, контролировали отгрузки, занимались логистикой, улаживали претензии клиентов и отрабатывали рекламации. То есть, по сути, вели все ключевые бизнес-процессы с клиентами и полностью «завязывали» их на себя. Поэтому клиенты так легко соглашались переходить на закупки в другую фирму, ведь они привыкли не к компании, а к личным отношениям с менеджером.

Следующая проблема при совмещении функций – это повышенные требования к занимаемой должности.

Соответственно, подбор такого специалиста будет занимать много времени и потребует большего фонда оплаты труда. Адаптация, обучение новичков, которым придется вести такую разноплановую деятельность, также занимает слишком много времени.

Приведу такой пример. Торговая точка по продаже кухонь. Как строится процесс обслуживания покупателя, зашедшего на торговую точку? Достаточно стандартно – установление контакта, презентация товара, стоящего на точке, вовлечение посетителя в диалог. Допустим, посетитель заинтересовался и согласился, чтобы ему нарисовали дизайн проекта. Далее идет согласование и коррекция проекта.

И в конце – оформление заказа. Как вы думаете, нужна ли высокая квалификация на всех этапах общения с клиентом? Даже не так. Должна ли быть обязательно одинаковая квалификация на всех этапах коммуникации? Зачем нужна, например, квалификация дизайнера для привлечения посетителя в торговую точку, если для этого достаточно фразы: «Мы производим сами и поэтому можем сделать мебель любого дизайна и размера на ваш вкус!».

2. Дублирование одних и тех же работ разными отделами.

Проанализировав загруженность двух бухгалтерий, мы поняли, что для компании одной было бы вполне достаточно. Специалисты по рекламе имелись и у торгового центра, и отдельно в подчинении коммерческого директора. При этом эффективность их работы была невелика, а зарплаты платились по максимальным ставкам, да еще и премии выплачивались!

3. Отсутствие стандартов, которые поддерживают необходимый уровень работы с клиентом.

4. Отсутствие

Все работали в меру своей «осознанности» или по настроению.

5. Отсутствие точек контроля качества работы в системе оплаты труда.

Как вы уже понимаете, если продавец получает оклад + %, то он быстро попадает в комфортную для себя зону и далее работает по привычке. Это были основные проблемы. Второстепенные решались в процессе работы.

Работы по увеличению прибыльности компании

Мы начали с реорганизации структуры компании, потому что в ней терялась эффективность работ и большая часть прибыли.

Было убрано излишнее количество промежуточных управленческих должностей, которые «раздували» штат. Все направление бытовой мебели было отдано под контроль одного человека – руководителя по розничным продажам (новая введенная должность).

Коммерческий директор отныне руководил только направлением офисной мебели и, на время, отделом закупок. Решение все-таки оставить такое совмещение мы принимали осознанно, так как в тот момент быстро найти специалиста по закупкам было невозможно.

К тому же мы получали ряд выгод. Компания работала с корпоративными проектами и участвовала в тендерах на поставку офисной мебели. Очень часто в проекты поставок приходилось включать мебель, отсутствующую в основном ассортименте. Для этого требовалось срочно искать других поставщиков, готовых выполнить тендерные заказы. А так как автоматизации бизнес-процессов, электронного документооборота, СRM у компании не было, коммуникация между отделами была выстроена плохо. Поэтому проще было оставить направление корпоративных продаж и закупочную деятельность под контролем одного человека.

Результатом нашей работы стала реорганизация структуры мебельной компании в целом (схема 4).

Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры

Подробно о системах оплаты труда мы поговорим в главе «Разработка системы мотивации и оплаты труда». Там же приведен пример системы оплаты труда, составленной для продавцов этой компании (см. с. 244).

Ликвидированы «пожиратели» прибыли: дублирующиеся работы, должности. Сокращен штат персонала. Устранены факторы, препятствующие нормальной коммуникации. Получены новые направления для развития бизнеса – поставки в сегмент HoReCa.

Следующим шагом мы ввели новую систему оплаты труда и систему чек-листов, по которым контролировалась работа персонала.

Так как в компании скопилось большое количество неликвидов и нужно было продавать весь ассортимент, вместо процентов от оборотов были введены планы личных продаж и, в том числе, планы по продажам отдельных товарных групп. Были составлены планы на продажу корпусной и мягкой мебели. Отдельные планы предусматривались для продажи мебели с низкой оборачиваемостью и высокой наценкой и неликвидов. Благодаря новой системе компания за 2,5 месяца избавилась от неликвидов на складе.

Были составлены системы оплаты труда для каждой должности: доставщиков и сборщиков, бухгалтеров, персонала отделов рекламы и обучения, руководителей отделов и даже коммерческого и генерального директоров. Всего было разработано 24 системы оплаты труда.

Полученные результаты

К лету 2010 года (заметим, очень тяжелого для мебельного рынка) оборот компании вырос с 8 млн рублей до 10 400 000 рублей в месяц.

Компания высвободила дополнительные денежные средства, «замороженные» в неликвидах, сократила численность персонала, при этом выросли эффективность работы на всех участках и рентабельность компании в целом.

И к 2012 году эта мебельная компания вышла на обороты в 13—14 млн рублей в месяц.

А как вашей компании получить такие же результаты? Начните с построения новой организационной структуры, лучше всего идеальной!

Схема 4. Структура мебельной компании «Х» после реорганизации

Мир, в котором мы живем, устроен сложно. И если мы хотим его познавать и преобразовывать, наше мышление должно правильно отражать этот мир. Сложному, динамическому, диалектически развивающемуся миру должна соответствовать в нашем сознании его полная модель – сложная, динамичная, диалектически развивающаяся.

Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука

5 критериев для создания идеальной структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании

Конечно же, в мире нет ничего идеального, тем более в бизнесе. Тем не менее, мы должны иметь перед глазами некий идеал, эталон, к которому стоит стремиться. Не имея такой картинки, мы не сможем задать вектор движения и не построим максимально эффективную организацию. Как известно, корабль, вышедший из гавани и не имеющий конечной точки маршрута и навигационной карты, имеет минимальные шансы прибыть в порт назначения.

Итак, чтобы построить структуру компании и правильно организовать работы, необходимо использовать следующие критерии.

1. Критерий «Функциональность».

Этот критерий отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров (они же продавцы, продавцы-консультанты, продавцы-дизайнеры) отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать.

Любая прочая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная. Как правило, она является сопровождающей, поддерживающей. Это, например, выписка счетов, накладных, оформление договоров, работа с рекламациями и т. д.

Снижение количества времени, выделяемого на выполнение основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильную деятельность, приводит, в итоге, к падению результативности продаж, невыполнению поставленных планов, то есть, по сути дела, к убыткам.

В соответствии с этим критерием в отделе розничных и оптовых продаж должно быть оптимальное количество функций (не больше и не меньше).

Чтобы определить их количество, первым делом надо сформировать задачи, а затем решить, какие действия необходимы для того, чтобы эти задачи были решены (например, звонки новым клиентам, поддержание старых контактов). Все непрофильные функции выводятся в отдельные должности, либо в другие отделы.

Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: ликвидировано совмещение квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, дублирование функций разными должностями и т. д.

Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новыми, текущими, VIP-клиентами, при работе с простыми и сложными заказами и т. д.

Тип функционирования, когда в организации все делают всё, максимально эффективен на фазе ее формирования. В дальнейшем организация становится заложником подобной модели, так как попадает в зависимость от людей, в ней работающих. В отдельной главе о построении оптового отдела продаж мы подробно рассмотрим примеры неучета этого критерия.

Несоблюдение критерия «Функциональность» приводит:

– К снижению производительности труда.

Невозможно интенсивно и качественно вести разноплановую деятельность. В результате больших потерь времени сотруднику не удастся качественно выполнить поставленную задачу.

Если в то время, когда менеджеру необходимо расширять клиентскую базу, он будет печатать и оформлять документы, следить за поставкой, обслуживать текущих клиентов и прочее, до «холодного» обзвона дело никогда не дойдет.

Если продавец-консультант должен согласовывать доставку, сборку, замеры, а также общаться с поставщиками или с производством, то времени на покупателей не останется. Зачастую вместо того, чтобы обслуживать зашедшего в магазин покупателя, продавец вынужден решать организационные вопросы по телефону. В итоге контакт с покупателем устанавливается слишком поздно, либо не устанавливается вообще.

– К совмещению квалифицированных и неквалифицированных работ.

Сотрудники выполняют функции разной квалификации (продажи – сервис, исполнение – конт роль), поэтому компания вынуждена им переплачивать. Это приводит к нерациональному использованию фонда оплаты труда.

2. Критерий «Управляемость».

«Наиболее адекватным критерием изменения „Управляемости“ является осуществляемость управленческих решений.» (Н. Н. Сечко)

А что значитосуществляемость? Это возможность в любой момент начать изменение, провести его в установленные сроки и завершить, зафиксировав результат.

Этот критерий определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и установленных временных границах и добиваться требуемых результатов.

Для себя я давно разделил понятия «управление» и «руководство».

Как говорил П. Друкер, «управление– это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу… Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что «отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов» [Из книги П. Друкера «Эффективный управляющий». –

От себя добавлю, что эффективное управление происходит через выстраивание бизнес-процессов, их отслеживание и совершенствование, через разработку стандартов, регламентов, которые, в том числе, содержат алгоритмы поведения в нетиповых ситуациях.

Оперативное управление осуществляется через письменные указания, приказы. С помощью этих документов мы строим процессы, которые идут в отделе продаж и в компании в целом, и влияем на них.

Руководство– это воздействие личности руководителя на личность подчиненного: разговоры «по душам», воспитание, устные замечания и т. д. Такой стиль годится только при стартапе и малых коллективах численностью до 5-ти человек. И то ограниченное количество времени. При смене руководителя отдел и компанию опять будет «трясти», так как отсутствуют формализованные подходы, а «новая метла», как известно, по-новому метет. Практика показывает, что ничего хорошего при таком подходе не происходит. Маленькие бизнесы, так и не выросшие в большие, – чаще всего результат такого «руководства».

Итак, управляемость характеризуется наличием планирования, организацией формализованных процессов, регламентацией. Благодаря этому можно достичь хорошего уровня автономии подотчетных отделов и не влезать постоянно в решение оперативных вопросов. Не об этом ли мечтает каждый руководитель?!

Поэтому отдел розничных и оптовых продаж должен:

– Соответствовать критериям наиболее эффективной организационной модели и нормам управляемости (они имеют конкретное числовое значение для квалифицированных, стандартизированных и типовых работ).

Норма управляемости– количество сотрудников, которые могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя при сохранении полного контроля над их деятельностью.

Она связана со структурой организации, числом иерархических уровней и связей. Норма управляемости уменьшается при увеличении иерархических уровней и расширении структуры по вертикали. Увеличение нормы управляемости ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа иерархических уровней.

На норму управляемости влияют факторы, связанные с характеристиками выполняемой работы, организации бизнес-процессов и управления. Управляемость будет высокой, если функционирование отдела продаж идет в соответствии с прописанными и регламентированными бизнеспроцессами.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

– при значительном объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, – 5—7 человек;

– в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами – 10—12 человек;

– для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) – 15— 17 человек.

– Содержать оптимальное количество точек контроля деятельности сотрудников и критериев в системе оплаты труда.

Например, если система оплаты труда – это только оклад плюс проценты с чего угодно, то вы не управляете рентабельностью, ассортиментом, процессом продаж, а управляемость такой структурой низка.

3. Критерий «Надежность».

Этот критерий подразумевает соотношение количества уникальных, высококвалифицированных специалистов к общему количеству персонала. Если квалифицированных кадров более 50%, то ваш отдел продаж и бизнес не защищены. При любой текучке персонала вы будете испытывать трудности, связанные с невозможностью быстрой замены ушедшего сотрудника. Как следствие, этому сопутствуют провалы в продажах.

Критерий «Надежность» характеризует:

– Устойчивость существующей системы продаж к текучке кадров (как менеджеров, так и руководящего состава).

– Требования к квалификации сотрудников.

– Чем меньшая требуется квалификация, тем надежнее система. Кстати, при этом фонд заработной платы будет удерживаться в допустимых границах.

– Количество разноплановых дел, выполняемых сотрудником в пределах своей должности.

Чем большее количество функций выполняет сотрудник, тем чаще ему приходится переключаться. А это порождает ошибки, влияющие на деятельность всего отдела, и низкую производительность труда.

Приведу такой пример. Представьте себе: вы пишите коммерческое предложение (КП). Работа творческая, надо сосредоточиться, подумать, проанализировать полученную информацию. Вы постепенно втягиваетесь в этот процесс. И тут звонок. Звонит клиент, которому нужна срочная консультация (подобрать номенклатуру, уточнить сроки доставки, транспортную компанию). Вы отвлекаетесь от КП, консультируете клиента, кладете трубку и начинаете вспоминать: на чем я там остановился?

Просматриваете текст, вспоминаете, опять идет время на настройку. Вы только-только втянулись, и тут снова звонок: на вас переключили клиента – ему не привезли товар, либо привезли не тот, либо рекламация, либо… И так целый день.

Схема 5.

Соотношение производительность

Вы так и не выходите на пик своей деятельности (схема 5). В тайм-менеджменте постоянное переключение с одного вида работы на другой в течение дня называется «эффектом пилы» (нижняя кривая на графике). В этом случае человек так и не выходит на максимум своей производительности. Большая часть времени уходит на втягивание в процесс работы после очередного отвлечения.

Руководителям эта ситуация хорошо знакома, потому что у них тоже разноплановых дел хватает, он «и жнец, и швец, и на дуде игрец». Поэтому очень трудно какое-то дело довести действительно до конца. Попытки же делегировать часть своих дел, как правило, заканчиваются полным провалом. Чтобы делегировать, нужно время объяснить задачу, а еще лучше до этого обучить выполнять такие задачи. «Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников, в результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает все больше и т. д. – круг замкнулся» [Иголкина И. Н., Плигин А. А. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. – «Вершина», 2008.]

Самый эффективный способ добиться высокой производительности – структурировать свой рабочий день таким образом, чтобы временные отрезки на выполнение работы были более продолжительными (верхняя диаграмма на графике). Это возможно, когда вам не надо выполнять десятки разноплановых дел одновременно.

Одно время очень модными и популярными были тренинги по тайм-менеджменту. Приходили запросы: «А давайте научим сотрудников отдела продаж правильно планировать свое время, выставлять приоритеты…». Когда на человеке висит миллион функций, как его не учи тайм-менеджменту, он все равно не распланирует свой день нормально! Надо вести работу на другом, организационном уровне, а не учить тайм-менеджменту. Хотя тренинговые компании на этом зарабатывают неплохие деньги…

4. Критерий «Контролируемость».

Этот критерий показывает, в какой мере руководитель может влиять на причины, предопределившие полученный результат, и насколько для него прозрачна ситуация в отделе продаж. А это, в свою очередь, определяется возможностью видеть процесс достижения поставленных целей в любой момент времени, получать объективные данные с разных этапов продаж, прогнозировать на их основании продажи и влиять на те показатели, которые обеспечат нужный результат.

Контролируемостьхарактеризуется наличием:

– объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения;

– достаточного количества точек контроля деятельности сотрудников (далее мы дадим их перечень);

– инструментов объективной фиксации данных в отделе продаж;

– инструментов контроля процессов достижения запланированных результатов в отделе продаж (та самая «воронка» продаж);

– инструментов контроля результатов в отделе продаж.

Общие точки контроля продаж для розницы и опта

– Чек-лист:

– Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, регламентов.

– Знание ассортимента, техник продаж, рынка, конкурентного окружения.

– Соблюдение стандартов продаж (сценариев, речевых модулей).

– Качество ведения базы данных клиентов (как потенциальных, так и действующих). Аналитика и отчетность, сроки предоставления отчетов.

–Продажи:

– Выполнение плана личных продаж.

– Количество сделок.

– Продажи всего ассортимента (товарная матрица).

– Средний чек.

– Конверсия, «воронка» продаж на разных этапах взаимодействия с клиентами.

– Управление:

– Качество управления (категории менеджеров, уровень компетентности персонала).

Точки контроля розничных продаж

– Внешний вид экспозиции:

– Образцы функционируют.

– Образцы чистые.

– Присутствует информация о товаре («говорящие» ценники).

–Вход в контакт:

– Время на установление контакта.

– Речевые модули для контакта.

– Факты о конкурентоспособности компа

нии:

– Производитель.

– Материалы.

– Сколько лет компании.

– Сервис.

– Маркетинговая информация:

– Список вопросов от покупателя.

– Список вопросов от продавца.

– Квалификация дизайнера:

– Оригиналы/копии дизайн-проектов.

– Выход из контакта:

– Визитка, буклет.

– Контактные данные покупателя (номер телефона, e-mail).

– Специальная фраза для стимулирования покупателя вернуться.

Точки контроля оптовых продаж

– Количество ведения постоянных клиентов или оборачиваемость клиентов.

– Дебиторская задолженность.

– Расширение торговых площадей.

– Увеличение базы действующих клиентов.

– Рентабельность продаж.

Отсутствие в компании

5. Критерий «Динамичность» (адаптивность и масштабируемость).

Этот критерий характеризует способность отдела продаж быстро перестраиваться и адаптироваться к новому ассортименту и условиям, а также возможность масштабировать отдел продаж. Например, быстро открывать магазины, филиалы.

Динамичность – это скорость, с которой в отделе продаж можно что-либо изменить без потери результативности. Эта скорость зависит от заранее разработанных и применяемых технологии продаж и технологии проведения изменений.

По сути дела, этот критерий является интегральным по отношению к функциональности и управляемости.

Необходимо отметить: несмотря на то, что каждый критерий имеет свои характеристики, они являются взаимозависимыми (схема 6).

Так, управляемость немыслима без контроля, надежность не может быть реализована без достаточного уровня функциональности и управляемости, функциональность и управляемость определяют уровень динамичности и масштабируемости.

Синергетический эффект от применения всех критериев при построении отделов розничных и оптовых продаж и всей компании позволяет реализовать любые задачи даже в сложных, быстро меняющихся рыночных условиях.

Поэтому исключительно важно учитывать все критерии при создании структуры отделов и всей компании.

На схеме 7 показано, как будет выглядеть идеальная структура оптово-розничной мебельной компании при применении всех критериев.

Схема 6.

Взаимодействие критериев

Более подробно с описанием этой структуры, функциональным наполнением каждой должности и соответствующими точками контроля можно ознакомиться в разработанной нами методике «Идеальная структура оптово-розничной мебельной компании. Настольное пособие для руководителей и собственников бизнеса». Информацию о ней вы найдете на нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Готовые решения».

Схема 7.

Идеальная структура оптово-розничной мебельной компании

Шаг 2 Формирование технологии работы с клиентом

Успешные фирмы – это, как правило, те, в которых структура и технология взаимно дополняют друг друга. Джоан Вудворт. [Такой вывод Джоан Вудворт сделала в своей работе «Industrial Organization» (London, Oxford University Pr., 1965), проведя исследование 100 английских промышленных групп и проанализировав их производственные процессы, маркетинговую деятельность, структуру организации, систему управления и мотивации]

Влияние модели потребления на технологию продаж

На технологию работы с клиентом, прежде всего, влияет его модель потребления.

Модель потребления– это устойчивый шаблон поведения покупателя при поиске нужного ему товара, его выборе и окончательном принятии решения.

Как правило, у покупателей не бесконечное, а ограниченное количество моделей потребления. Львиная доля покупателей обычно следует 4—5 моделям.

Учет модели потребления позволяет:

– угадать ожидания покупателей и повлиять на их решение о покупке;

– не потратить деньги там, где их можно сэкономить.

Многочисленные исследования, в том числе проведенные нашей компанией, показали зависимость уровня требований со стороны розничных покупателей к сервису от цены предлагаемого товара.

Таблица 1.

Сравнение требований покупателя в разных ценовых сегментах

Обобщенно эти исследования представлены в таблице 1. По ним легко увидеть различия в модели потребления и спрогнозировать, как это будет влиять на те стандарты продаж и сервис, которые надо предоставлять клиентам. Также обратите внимание на следующие тенденции в покупательском поведении:

– Нацеленность на покупку готовых решений

из наличия. Это явно выражено в сегменте «эконом».

– Нацеленность на комплексные и закончен

ные интерьерные решения.

Это явно выражено в сегменте «средний», «средний плюс». Поясню. Никому не нужна просто кровать, необходимы и кровать, и матрас, и покрывало, и картина над кроватью, а еще и тумба, и комод, и шкаф… Жаль, только денег на все не хватает… Тем не менее эту особенность стоит учитывать при оформлении экспозиций, выборе ассортимента, разработке рекламных акций. Более подсказывать не буду. Приходите на консультацию.

– Нацеленность на индивидуализацию, «хочу воплотить все свои фантазии».

Очень ярко проявляется в премиум-сегменте. Но и в нем обнаружилась интересная особенность – сейчас покупатели этого сегмента не готовы тратить деньги также бездумно, как 5—8 лет назад. Рационализация победила, и теперь покупатели хотят сэкономить: «Почему бы не купить китайский аналог по более низкой цене, если его не отличить от итальянского подлинника?» Раньше такого себе этот сегмент покупателей не позволял.

Приведу еще один пример из практической работы с клиентом, который покажет вам важность понимания модели потребления.

Запрос компании

История, основанная на реальных событиях

Ко мне обратилась компания-производитель матрасов, чьи торговые точки расположены по всей России. Вы ее, безусловно, знаете. С недавних пор эта компания добавила к своему ассортименту кровати, только продажи по этому направлению ее совсем не устраивали.

Наш подход к выполнению запроса

Я начал анализ ситуации с того, что проехался по нескольким торговым точкам и понаблюдал за действиями покупателей и продавцов. Надо сказать, что продавцы достаточно активно вступали в контакт с покупателем, пытались выяснить его потребности, демонстрировали товар.

Однако вся технология работы с клиентом этой компании (я имею в виду выстроенные этапы общения, речевые модули) были подстроены под покупателя с потребностью купить матрас. А когда приходил покупатель, которому нужны были и кровать, и матрас, их действия были невпопад. Покупатель, нацеленный на комплексную покупку, осматривал экспозицию и товар в другой последовательности. И действия продавца не укладывались в схему поведения и выбора покупателя. Модель поведения человека, выбирающего кровать, а к ней матрас, разительно отличается от модели поведения человека, выбирающего только матрас! Техники продаж и речевые модули могут быть составлены правильно, обучение проведено, но если разговор идет не в той последовательности, которая нужна покупателю, они не срабатывают!

Работы по увеличению продаж

Нужно было разработать дополнительную технологию работы с клиентом, то есть описать последовательность шагов, которые нужно применять для максимального воздействия на тип покупателя, выбирающего комплексное решение. Этим и занялись.

Бред по брендам на мебельном рынке

Почему на мебельном рынке России и СНГ нет брендов, которые были бы известны каждому покупателю? На автомобильном рынке есть, на рынке компьютеров и телефонов есть, в бытовой технике тоже. Ответ вы получите, когда лучше изучите модель потребления клиентов.

Только давайте не путать понятие бренда и название компании или торговой марки. Понятие бренда значительно шире понятий торговой марки и товарного знака.

Классическое определение бренда, данное American Marketing Association: «имя, термин, знак, символ или дизайн или комбинация всего этого, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов, а также для отличия товаров или услуг от товаров или услуг конкурентов».

Но придумать название, обзавестись логотипом и фирменным стилем – это еще не все. Это, конечно, важно для идентификации своей компании в глазах покупателя, но за это он не будет переплачивать свои деньги. А за Mercedes, iPhone будет! Мало того, покупателю не докажешь, что он переплачивает, так как наготове куча аргументов, какие высочайшие технологии применяются в этих фирмах!

Есть бренды, за которые мы не переплачиваем (так мне кажется, хотя, кто знает! Может, это влияние бренда?!!). Но они способствуют принятию решения в их пользу. Например, покупатели при всем богатстве выбора в бытовой технике чаще всего отдают предпочтение Bosch, среди зубных паст выделяются Colgate и Blend-a-Med, у телефонов – Samsung.

Так что бренд – это не просто название марки с набором неких характеристик товара, но, прежде всего, впечатления, ассоциации, имидж, которые укоренились в голове покупателя по отношению к этой компании и которые он готов приобретать среди прочего равного, даже переплачивая порой за них. Бренд создается для управления восприятием клиентов (можем продавать дороже), партнеров, поставщиков (проще договариваться о выгодных условиях), сотрудников (легче набирать новый персонал), инвесторов (привлекать инвестиции), конкурентов (вызывать уважение и благоговейный

Получается, что бренд – это наша эмоциональная реакция, под которую подкладываются рациональные аргументы в пользу той или иной компании. Рассматривая разный товар, покупатель отдает предпочтение, в первую очередь, раскрученному бренду.

Понимая выгоду от создания бренда, многие компании предпринимали и предпринимают попытки создать такой на рынке мебели. Надо ли вкладывать в это свои усилия, время, деньги?

Весь рынок потребителей мебели мы можем поделить на два сегмента:

[В данной теме нет смысла рассматривать сегмент B2G (от англ. Business-to-Government, рус. «Бизнес для Государства») – рынок госзакупок.]

– B2C (от англ. Business-to-consumer, рус. «Бизнес для Потребителя») – рынок конечного покупателя, физических лиц. Рынок розничных продаж.

– B2B (от англ. «Business to business», рус. «Бизнес для Бизнеса») – рынок юридических лиц, которые поставляют товары и услуги не конечному потребителю, а другим компаниям. Рынок дилерских, оптовых и корпоративных продаж. Сюда бы я еще добавил рынок посредников – архитекторов и дизайнеров, которые могут приводить вам клиентов.

Создавать мебельный бренд на рынке B2C – это заведомо впустую потраченные деньги и время. Розничный покупатель выбирает мебель по внешнему виду, торговая марка для него может быть важна, но всегда вторична. В рамках одного из наших социологических исследований мы проводили уличный опрос, который показал, что большинство прохожих не могут назвать даже самые крупные российские мебельные фабрики, билборды (реклама на щитах) которых развешены по всему городу. Те из покупателей, кто недавно приобретали мебель, не вспомнили марку производителя.

Похожие результаты были получены и мебельным концерном «Катюша» (торговые марки «Дятьково», «DMI»). По результатам панельного исследования, проведенного маркетинговым агентством «Огилви», конечный покупатель, оказывается, не видит особой разницы между ассортиментом «DMI» и более простой массовой мебелью. «Нас это, честно скажу, ошарашило, – признается глава „Катюши“ Сергей Авдеев, – но „похоронить“ данные и сделать вид, что ничего не произошло, мы не могли. Стали думать, куда двигаться дальше…»[Журнал «Мебельный бизнес», №5 (120), июнь 2013.]

Возникает логичный вопрос: а как тогда развивать свою торговую марку, чтобы она стала брендом? Ведь многие крупные компании уже вложили столько денег в рекламу, а узнаваемость на нуле. В такой ситуации ни о каком бренде и речи идти не может! С другой стороны, продвигая свою продукцию, мы можем учитывать следующие стереотипы покупателей. Существуют бренды не отдельных компаний, а стран-производителей. Так, если мы произносим: «мебель из Италии», «мебель из Германии» и, даже, «мебель из Китая», то за каждой фразой есть соответствующий образ: изящество Италии, эргономичность и качество Германии, дешевизна Китая. Кстати, в последние годы сформировался и позитивный бренд мебели из Беларуси – качественные, натуральные материалы и недорого. Эти сложившиеся образы помогут при продаже, особенно, когда научите продавцов правильно позиционировать продукцию, которую продаете. А вот бренд создать не помогут.

Ну, а как же ИКЕА, спросите вы? Это ведь бренд? Да, бренд, но только это давно уже не мебельный магазин. Продажа мебели там составляет не более 40%, а еще там есть и ресторан, и бистро, и магазин шведских продуктов IKEA FOOD.

Цикл покупки мебели, хотя и сокращается в последнее время, но все равно составляет немаленький срок – 5—10 лет. За это время слишком много изменений происходит в жизни человека, чтобы он держал в голове название вашей компании. Цикл покупки автомобиля и то меньше – 3—4 года, не говоря уже о бытовой технике, телефонах, одежде. Стоит учитывать и то, что мебель – не тот товар, который можно демонстрировать широкой публике, в ваш дом приходит ограниченный круг людей. Тогда зачем иметь дома бренд, который нельзя продемонстрировать? Такое подходит только эстетам и коллекционерам.

Все эти факторы не способствуют тому, чтобы создать мебельный бренд для розничного покупателя. Ситуация может измениться только в том случае, если резко сократится цикл покупки мебели, она станет предметом подчеркивания статуса или принадлежности к определенному кругу людей, но в ближайшее время в массовом порядке это не произойдет.

Ну, а рекламу все равно придется давать и делать это надо постоянно, чтобы мимо вашего магазина покупатель не проходил. Только главным в тексте рекламы будет не название торговой марки, а ваше конкретное и выгодное предложение для розничного покупателя (а как их писать, вы прочтете в «Материалах для работы» к главе «Инструменты продаж, необходимые для повышения эффективности работы» на с. 171).

Где не только можно, но и нужно создавать бренд, так это на рынке B2B. Здесь это возможно, так как и цикл покупки маленький (дилерам поставки бывают нужны каждый месяц), и критерии выбора более четкие, чем у физических лиц.

До сих пор в опте существует товарный подход – все продают мебель. А что действительно важно владельцу магазина, куда вы хотите поставить свой товар? Он действительно думает: «Вот поставлю-ка я лучше эту стенку, она мне больше нравится»?! Или он думает: «Оставлю пока эту стенку, я с нее неплохо зарабатываю»?

Вы считаете, что его убедит информация о том, что у вас лучше ДСП, качественнее товар, больше скидки? Кого-то – да. Но этот процесс займет много времени.

Что тогда нужно предлагать клиентам с такими мыслями в голове? С какой фразы надо начинать разговор? Я бы начинал с такой: «Уважаемый С. А., давайте я расскажу, как вы можете заработать 1 500 000 рублей каждый месяц с этой стенки. Вот что мы сделаем, чтобы вы получили эти деньги».

Когда мы исследовали рынок B2B, то эти факторы были названы, прежде всего, при выборе поставщика:

– Репутация компании.

– Полнота ассортимента.

– Скорость реагирования на запросы, возможность получать консультации и дополнительный сервис.

– Цена.

Приведу данные, которые позволят понять, что приоритетнее на рынке B2B – компания и репутация или предлагаемый ею товар.

Мы видим, что и факторы, влияющие на выбор поставщика, и данные, показывающие высокую степень важности репутации компании на рынке B2B, позволяют сделать вывод о необходимости сознательного формирования имиджа компании и управления им. А это и есть первый шаг на пути создания корпоративного бренда.

Таблица 2.

Оценка репутации компании и ее ассортимента глазами контрагентов

Что позволит сформировать этот бренд помимо идентификационных характеристик (названия, логотипа, фирменного стиля)?

Это те характеристики, которые соответствуют критериям выбора ваших потенциальных партнеров. На «фасаде» бренда висит репутация компании, которая проверяется через наличие положительных отзывов, четко спозиционированный ассортимент и его цену.

За «фасадом» бренда скрывается то, что позволяет организовать необходимый сервис для партнеров, вовремя реагировать на их вопросы, рекламации, обучать сотрудников ваших дилеров, помогать наладить им контроль продаж. Это отточенные бизнес-процессы, стандарты и ваш квалифицированный персонал. А чтобы все это было в вашей компании, нужно пройти все 5 шагов по нашей технологии.

В этом залог того, что вы будете надежным партнером на рынке B2B, создадите имидж компании, вызывающий позитивный эмоциональный отклик у действующих и потенциальных клиентов, и пойдете по пути становления бренда!

Задание на дом №1

Составьте портрет своего клиента и его модели потребления. Для этого ответьте на вопросы:

Какого возраста ваш клиент? С кем он приходит в магазин? Где он живет? К какой мебели подходит в первую очередь? Какие вопросы задает? В чем сомневается, что возражает? С кем сравнивает? Что еще хотел бы видеть в вашем магазине? Насколько ему нужен дополнительный сервис, и какой? Что для него совсем неважно? Какая у него ситуация, связанная с покупкой мебели (ремонт, переезд, покупка новой квартиры)? Что он знает о вашей компании, каков его уровень знаний о вашем товаре (разбирается в материалах, фурнитуре, может сравнить с конкурентами или нет)? Как принимает решение о покупке (самостоятельно, советуется, быстро, долго ходит и т. д.)? Какие журналы, газеты читает, ТВ-программы смотрит? На каком автомобиле ездит?

Вы можете сами дописать вопросы для формирования портрета вашего клиента.

На основании полученной

– какой товар требуется этому клиенту;

– какого стиля мебель он предпочитает;

– сколько денег готов потратить на приобретение мебели, какие формы оплаты его интересуют;

– каким он хочет видеть ваш магазин;

– какой сервис ему необходим.

Пришлите нам портрет вашего клиента и ответы на вопросы по формированию предложения для него на e-mail:[email protected]и получите ответ, насколько точно вы определили модель потребления.

Итак, при формировании технологии работы с клиентом нужно учитывать модель потребления. Другими составными элементами технологии являются:

1. Маркетинговая концепция и мерчандайзинг как ее неотъемлемая часть.

2. Методики продаж (в торговом зале, по телефону), в которых описаны алгоритмы взаимодействия с клиентом, стандарты обслуживания и сценарии общения (скрипты, речевые модули).

Не надо думать, что если в вашей компании уже есть требования здороваться с каждым вошедшим на торговую точку посетителем, выдавать ему буклет на прощание и говорить «До свидания», то это и есть стандарты продаж. Этого недостаточно!

Задачи мерчандайзинга в мебельном бизнесе

Если мы изучим факторы, которые влияют на продажи в рознице (схема 8, см. с. 86), то увидим, что мерчандайзинг стоит на третьем месте по силе влияния.

Я отобрал несколько определений мерчандайзинга. Все вместе они наиболее полно отражают его суть.

– Мерчандайзинг(от англ.Merchandising) – часть процесса маркетинга, определяющая методику продажи товара в магазине.

– Мерчандайзинг(от англ. merchandising – искусство торговать) – комплекс мероприятий, производимых в торговом зале и направленных на продвижение того или иного товара, марки, вида или упаковки.

– Мерчандайзинг– направление в маркетинговых коммуникациях, способствующее стимулированию розничных продаж через привлечение внимания конечных покупателей к определенным маркам или группам товаров в местах продаж без активного участия специального персонала.

– Мерчандайзинг– способ создания оптимальных условий для контакта потребителя с продвигаемым товаром с помощью визуального или иного способа привлечения внимания к товару с целью вызвать у потребителя желание купить этот товар.

Схема 8.

Факторы, влияющие на продажи в рознице

Когда вы недовольны продажами, то, прежде всего, обратите внимание на факторы 2, 3, 4. Ассортиментная политика должна учитывать модель потребления вашего целевого клиента. Товар на торговой точке следует представлять так, чтобы покупатель сам мог принять решение о его покупке.

– Мерчандайзингпризван определять набор продаваемых в розничном магазине товаров, способы выкладки товаров, снабжение их рекламными материалами, цены.

– Мерчандайзинг– набор технологий для построения эффективных коммуникаций между покупателем и товаром на местах продаж. Еще 5 лет назад практически никто из российских мебельщиков не использовал принципы мерчандайзинга для организации работы своих торговых точек. Мало того, никто не знал, что вообще включает в себя мерчандайзинг.

Мы стали первыми проводить семинары по мерчандайзингу для мебельной отрасли и поняли, что этот термин понимается очень узко, просто как дизайн, оформление магазина. А ведь это совсем не так. Непонимание этого становится еще одной причиной, приводящей к выручке в 7—8 тыс. рублей с квадратного метра торговой площади, которая, почему-то, считается хорошей. Если же удается достичь показателей в 10—12 тыс. рублей, то это становится предметом гордости. А стремиться надо к выручке хотя бы вдвое больше этой.

Суммируя все определения, изложенные выше,

я вывел для себя следующее.

Мерчандайзинг – это система маркетинговых мероприятий, проводимых в магазине с целью стимулирования продаж наиболее выгодных для нас групп товаров и направленных при этом на то, чтобы покупателю было легко, удобно и приятно делать выбор и приобретать товар, не обращаясь за дополнительными консультациями к продавцу. В это определение я заложил три основные задачи, которые выполняет мерчандайзинг.

Бизнес-процесс обслуживания покупателей и стандарты продаж необходимо нацелить на максимально активное взаимодействие с любым посетителем магазина. Даже незначительные изменения этих факторов могут привести к существенному увеличению продаж.

Задача 1. В первую очередь стимулировать продажи мебели, приносящей наибольший доход.

У некоторых покупателей есть достаточно твердое понимание, что им нужно, другие еще не понимают, чего хотят, третьи присматривают мебель на будущее, кто-то покупает импульсивно, изначально заходя в магазин «просто посмотреть».

С одной стороны мы, конечно, должны предусмотреть разные типы покупательского поведения. Они повлияют на планировку магазина и расстановку товара. Ни для кого не секрет, что большинство покупателей приходят в магазины с целью купить определенный вид мебели. И самостоятельно выбранная покупателем модель не всегда принесет большую прибыль продавцу, так как существуют товары с большей и меньшей наценкой.

Поэтому, с другой стороны, важно акцентировать внимание любых посетителей, попадающих в ваш магазин, на товары, которые приносят максимальный доход, и побудить купить именно их.

Да-да, как ни странно, но мебель тоже начинает входить в число импульсивных покупок. Раньше считалось, что мебель – это покупка, которую человек обычно планирует, в процессе выбора долго собирает информацию, раздумывает. Отчасти так и есть. При этом надо учесть, что порядка 15—20% продаж мебели совершается именно импульсивно.

Из имеющегося ассортимента (здесь я пока не рассматриваю вопросы, как с «нуля» создать наиболее интересный ассортимент в магазине) вы должны определить набор, матрицу товаров, которые выгодно продавать в магазине в первую очередь. Матрица товаров должна обеспечивать нам необходимый уровень рентабельности и определять ценообразование.

Для этого выбранные товары должны быть представлены таким образом, чтобы они выделялись на фоне остальных.

Что происходит, если торговую точку оформяляет дизайнер? Основываясь на своих представлениях о красоте, он делает дизайн-проект, подбирает оформление стен, пола, освещение, делает расстановку товара. Но, не учитывая коммерческую составляющую, невозможно сделать расстановку мебели правильно. И в этом основная беда всех экспозиций!

Ассортимент, который вы продаете, надо поделить хотя бы на четыре группы товаров:

– популярные, ходовые – с низкой наценкой, высокой оборачиваемостью;

– самые выгодные – с высокой наценкой, высокой оборачиваемостью;

– прибыльные – с высокой наценкой, низкой оборачиваемостью;

– аутсайдеры – с низкой наценкой, низкой оборачиваемостью.

Это деление напрямую влияет на выбор зоны магазина, в которой должен находиться товар той или иной группы (схема 9). Мало того, и доля площади, выделяемая под товары с такими показателями, различается и четко просчитывается.

Схема 9.Расстановка товара на экспозиции в зависимости от получаемого дохода (упрощенный вариант)

Вот почему очень часто на наши семинары по мерчандайзингу приходят несколько представителей от компании: владелец, коммерческий директор и/или директор по рознице, дизайнер. Владелец не будет рисовать торговую секцию, он должен понимать, каким товаром и в каких долях она будет наполнена. А дизайнер не всегда улавливает коммерческую составляющую, но на основе предоставленного технического задания сможет выполнить дизайн-проект помещения, который будет не просто красивым, но и продающим. После наших семинаров они начинают жить в одной концепции, в одном понимании, что нужно делать.

На экспозиции также должны присутствовать товары со сногсшибательным предложением, которые заманивают покупателя в магазин. Их еще называют «товары-локомотивы» и часто указывают в рекламных сообщениях.

И обязательно ставьте на экспозицию товары «среднего чека», чтобы продавцы могли показать покупателю «живьем» наиболее востребованные модели.

Очень часто компании, занимающиеся продажей кухонь, выставляют на экспозиции, максимально навороченные варианты, чтобы показать все разнообразие комплектаций и возможности своего производства: «волшебные уголки», тандембоксы, «авентосы», каменные столешницы, радиусные фасады.

А потом сталкиваются с проблемой – что написать на ценнике, чтобы не напугать покупателей, и как научить продавцов работать с возражением «Ничего себе у вас цены!».

Запомните, основной критерий расстановки – не внешний вид товара, не идеально выстроенный дизайн (никто не спорит, что он тоже нужен), акоммерческая составляющая.

От чего еще зависит расположение товара в магазине?

После понимания модели потребления клиентов ответить на вопрос, который мне часто задают: «Как правильнее располагать товар – по товарным группам или по брендам, то есть по производителям?», гораздо проще.

Теперь

Располагать товар для любого сегмента покупателей, за исключением сегмента luxury, следует по товарным группам. К сожалению, компаниям с торговыми точками, расположенными в мебельных торговых центрах, это не всегда возможно сделать.

Учет модели потребления – один из важных факторов успешных продаж. И тут, конечно, не обойтись без примера из IKEA.

Вот как пишет Ингвар Кампрад – основатель IKEA – о концепции, разработанной еще в 1976 году и действующей до сих пор:

«Когда люди обставляют дом, они начинают с гостиной, в которой главным предметом мебели является диван. Я еще ни разу не сталкивался с исключениями из этого правила. После дивана обычно покупается ковер, затем стол, стулья, книжный шкаф или полки, а уже потом все остальное (кухня, спальня и т. д.). У людей разные вкусы, поэтому мы обычно представляем пять совершенно разных интерьеров, один из которых является действительно дешевым предложением.

Конечно же, некоторые люди приходят за чем-то конкретным, например, за товарами для детей, но средний покупатель всегда начинает с гостиной» [Из книги «Есть идея. История IKEA». Авторы: Ингвар Кампрад, Бертил Торекуль. – Изд-во Альпина Паблишер, Москва, 2013, с. 131.]

В последнее время активно развивается формат торговли one stop shopping – покупки за один заход. Другими словами, формат, когда возможно купить все необходимые товары в одном месте, предоставляющем широкий ассортимент. Подробно виды форматов и их основные характеристики представлены в таблице 3 «Форматы торговли на рынке мебели для дома».

Кстати, одна из причин ухода покупателей в Интернет, – это удобство выбора, которое наши консервативные мебельные центры обеспечить не могут.

Что проще: обежать четыре этажа в поисках нужного дивана, потратить на это целый день, не получить профессиональную консультацию от продавца, расстроиться или, спокойно сидя перед монитором и попивая любимый напиток, прочитать информацию, отметить приглянувшиеся варианты и сделать заказ, который тебе чаще всего привезут на дом!

Таблица 3.

Форматы торговли на рынке мебели для дома

Законы восприятия, которые позволяют создать неповторимую экспозицию

Для того чтобы выделить нужный товар, при создании дизайн-проекта и оформлении экспозиции необходимо учитыватьзаконы восприятия.

Такие свойства восприятия, как избирательность, предметность, целостность, структурность и ряд других влияют на то, что человек увидит в первую очередь, как оценит увиденное, что впоследствии будет думать об этом. Эти свойства были описаны представителями гештальтпсихологии и сформулированы в виде законов, которые имеют прикладную направленность. Их важно знать и уметь применять для увеличения продаж мебели. Перечислю некоторые из них.

Закон «фигуры и фона»

Наш мозг таким образом обрабатывает внешние сигналы, что окружающая нас действительность разделяется на две неравные по значимости части: предметную, воспринимаемую как замкнутую, ограниченную, конкретную, и фоновую – неопределенную, нечеткую, неограниченную. Внимание акцентируется на предметной части, фигуре, остальное остается менее заметным, уходит в фон.

Вот только что посчитает покупатель фигурой, основным предметом, а что фоном, который можно проигнорировать? Сколько времени и внимания он уделит разглядыванию мебели, а сколько будет восхищаться красиво подобранными к ней обоями? И надо ли на своей торговой точке стремиться создать экспозицию «как будто дома»? На чем вы хотите сделать акцент?

Обратите внимание на эти рисунки. Что в них фон, а что фигура? Внимание скачет, и перед вами появляется то ваза, то профили людей (рис. 1), то молодая женщина, то старуха (рис. 2). Вам нужно, чтобы такое происходило и в вашем магазине?

Когда человек смотрит на предметы, его восприятие объединяет их по определенным характеристикам: размерам, форме, цвету. Поэтому человек заметит больше предметов, если они контрастны по отношению друг к другу и окружающему фону. Например, когда зимой на улице лежит белый снег, внимание в первую очередь концентрируется на каких-нибудь темных пятнах. Мебель тоже нужно подавать таким образом, чтобы она бросалась в глаза, то есть фон по отношению к образцам должен быть контрастным. Например, для темной мебели – светлый фон, а для светлой мебели – темный.

Попробуйте сами разглядеть красоту венге на фоне черных обоев!

А теперь обратите внимание, как оформлено большинство экспозиций! Стоит ли вкладывать деньги в дорогой красивый фон, если он лишь отвлекает от главного и уменьшает продажи?

Закон группировки

Закон группировки основан на принципах сходства и близости в психологии восприятия.

Человеку проще замечать и объединять в группы схожие предметы. Например, проще выделить ряд однотипных товаров, чем один, непохожий на соседние.

Хотите сделать какое-то изделие более заметным – объедините его с похожими товарами в группу, а потом еще продублируйте в других местах торгового зала, и его продажи вырастут. Вспомните, кто из игроков на мебельном рынке так уже делает?

Правда, есть одно «но» – это законпереключения внимания.

Этот закон говорит о том, что нельзя выставлять однородные предметы в один длинный ряд, не делая акцентов. Покупателю будет трудно определиться с выбором, потому что товары будут сливаться в одну сплошную линию. Используйте подиумы, подсветку, чтобы выделять объекты из группы. Можно также использовать рекламные постеры и указатели с надписями, почему необходимо обратить внимание именно на этот товар.

Закон 7±2, или эффект Миллера

Этот закон тесно связан с предыдущими двумя. Американский исследователь Джордж Миллер в 1956 году обобщил имевшиеся данные об объеме внимания человека и, связав их с объемом кратковременной памяти, убедительно доказал, что емкость оперативной памяти среднестатистического человека составляет 7±2 простых объектов (типа букв, цифр).

Находясь в магазине, покупатель в состоянии удерживать внимание не более чем на 5—9 предметах, действиях и запоминает ограниченное этим числом количество информации.

Кстати говоря, этот закон дополняет правило Эльштейна, который говорит следующее: для сложных объектов (доводов, образов, сравнений) внимание человека способно удерживать всего 4±2 единицы информации.

Так что ситуация печальная! Люди не видят большинство из того, что представлено на экспозициях. И когда продавец подходит к посетителям с вопросом: «Что вам подсказать или показать?», те обычно отвечают: «У вас нет того, что мне нужно». Но если продавец продолжает беседу, то посетитель начинает прозревать и видеть товар, который ему был нужен. К сожалению, не всегда продавцов хватает на всех посетителей. Поэтому важно помочь покупателю сосредоточиться на товаре, который вам выгоден, учитывая законы фигуры и фона, «мертвой зоны», переключения внимания, группировки.

Вывод: группируйте товары и свою речь, разбивая их не более чем на 3—5 блоков!

Закон «уровня глаз»

Когда на тренингах начинается разговор об этом законе, слушатели обычно говорят: «Ну, здесь все ясно! Весь товар должен находиться на уровне глаз». Может, для некоторых видов товаров – все ясно. А для мебели? Конечно, есть такие решения, когда диваны или шкафы расставляют в несколько ярусов. Но это скорее вынужденная мера, а не решение мерчандайзинга.

Если говорить о мебельном бизнесе, то речь, конечно, идет не о самой мебели, а о ценниках и объявлениях. Кстати, хочу уточнить, что внимание покупателя сосредоточено на уровне глаз и ниже сантиметров на 20—30. Именно в этой зоне желательно размещать ценники либо специальные объявления (их еще называют «говорящие ценники», «картонные продавцы»), на которых будет написана интересная история или так называемая «легенда» товара. Если же вы, наоборот, хотите отвлечь покупателя от цены, то ценник нужно расположить так, чтобы его неудобно было рассматривать.

Закон «мертвой» зоны

Вы когда-нибудь задумывались, почему в центре торговых залов всегда меньше людей, чем

Серил Н. Паркинсон, знаменитый своими «законами Паркинсона», объясняет это так: «Неприязнь к центру помещения восходит к первобытным временам. Входя в чужую пещеру, троглодит (первобытный пещерный человек) не знал, рады ли ему, и хотел в случае чего тут же опереться спиной о стену, а руками действовать. В центре пещеры он был слишком уязвим. И вот он крался вдоль стен, глухо рыча и сжимая дубинку. Человек современный, как мы видим, ведет себя примерно так же, только рычит он потише и дубинки у него нет».

К тому же большинство из нас – правши, и шаг правой ногой длиннее. Соединив эти два фактора, мы получаем вывод, что обход по периметру – наиболее простой, не требующий лишних напряжений и раздумываний.

Именно поэтому чаще всего «мертвой» зоной торгового зала будет его центр.

Внимание большинства людей (правшей) фокусируется на том, что находится справа (у левшей соответственно слева). Это тоже связано с нашей физиологией. Поэтому расположенные слева товары игнорируются. Кроме того, согласно закону «уровня глаз», «мертвой зоной» также является пространство, находящееся ниже колен и выше двух метров над головой.

В мертвых зонах можно располагать дополнительные образцы фасадов, столешниц, тканей, каталоги, рабочее место продавца – все то, что не нужно показывать покупателю в первую очередь.

Закон двух третей

Согласно этому закону покупатель проходит 1/3 торгового зала, ни на что не обращая внимания (если только его специально не привлечь). Именно поэтому в торговых центрах первыми у входа располагаются отделения по приему коммунальных платежей, секции мобильных операторов и подобные места, куда зайдут в любом случае. А для мебельной торговой точки это не самое удачное расположение!

Немного статистики.

– Товар, расположенный на уровне глаз, привлекает на 50% больше внимания.

– 80—90% покупателей обходят зал по периметру, в центральную часть заглядывают только 40—60% покупателей.

– Правая сторона зала – приоритетная, поскольку большинство людей (85%) – правши и обходят зал против часовой стрелки.

Схема 10.

Удачные и плохие зоны для расположения товара

Закон доминанты

На восприятие покупателем экспозиции огромное влияние оказывает также актуализированная потребность, или доминанта, которая формирует его оценку происходящего, действия и выбор.

Такая модель поведения хорошо описана русским физиологом А. А. Ухтомским, впервые обосновавшим принцип доминанты в работе головного мозга. Вспомните, как вы читаете новости в газете или интернете. В первую очередь глаза пробегают по заголовкам, выхватывая интересные лично вам. Другой человек, просматривая эту же газету или новостную ленту, обратит внимание на другую информацию.

Такая работа мозга формирует избирательность внимания, и человек (в нашем случае покупатель) не видит нашу экспозицию и товар полностью. Помните, я уже приводил в пример фразу «У вас нет того, что мне нужно» (см. с. 96)? Покупатель подвержен шаблонному, стереотипному поведению, которое формирует модель потребления. Это не всегда плохо, особенно, если вы понимаете, что производить/продавать «мебель для всех» – это нонсенс, и сегментируете покупателей. Тогда из общей массы вы выберете нужных целевых покупателей, под которых соответствующим образом выставите коллекции мебели и оформите экспозицию, рекламу, постеры, ценники, обучите продавцов речевым модулям, подходящим именно этим покупателям.

Иначе покупатели, действуя по шаблону, проигнорируют все ваши новинки, ноу-хау, акции, так как просто не зайдут к вам в магазин. Если же зайдут, то ничего не увидят и не поймут! «У вас нет того, что мне нужно» – и никакие суперскидки не помогут!

Есть еще много эффектов, которые неплохо бы знать и учитывать при оформлении мебельного магазина. Это и «правило края», и эффект «мотылька», и наличие образов-вампиров. Но, даже применив только вышеперечисленное, вы сможете грамотно спланировать свои экспозиции, избежать типичных ошибок, лучше представить более выгодный для продажи товар и заработать больше денег!

Задача 2. Сделать выбор мебели максимально легким, удобным и приятным.

– Легкий выбор – покупатель понимает, что где находится. Это делается за счет грамотной планировки торгового зала, навигации, размещения поясняющей информации.

– Удобный выбор – комплексный выбор, консультация, сервис. Обязательно присутствие на экспозиции «готовых решений» – интерьеров, которые подходят под типичные планировки квартир покупателей.

– Приятный выбор – вся атмосфера магазина (свет, звуки, запахи, ощущения), обслуживание. Чтобы реализовать все эти три параметра, прежде всего, необходимо сформировать полный ассортимент, в который входили бы сезонные товары, новинки, а также сопутствующие товары, составляющие удобство для покупателя, например, предметы интерьера, текстиль, бытовую технику и т. д.

Например, многие продавцы кухонь очень не любят заниматься продажей сопутствующей техники. Почти всегда они отправляют покупателя в другой магазин, мотивируя это тем, что там техника на 500, 1000 рублей дешевле. При развивающемся тренде современного рынка такой подход существенно снижает продажи. Исходя из моего опыта, для человека, приобретающего кухню в сегментах «средний», «средний плюс» и выше, разница цены на технику в 1000 рублей несущественна, а вот удобство приобретения всего в одном месте и экономия времени играют большую роль.

Аксессуаров в магазине должно быть столько, чтобы вошедший посетитель сразу испытывал WOW (ВАУ!) -эффект! И неважно, в каком ценовом сегменте вы работаете! Аксессуары позволяют не только вызвать больший эмоциональный отклик, но и полнее удовлетворить покупателя, ищущего комплексное решение. Это делает его более лояльным к месту, в котором он сделал покупку.

Многие также отказываются работать с сезонным товаром – и совершенно напрасно. Скажу лишь об одной выгоде от его наличия. Это тот товар, который обеспечивает трафик – поток посетителей в магазины и торговые точки. А когда у вас на торговой точке много людей, срабатывает простое свойство человеческого сознания: если я вижу, что где-то толпится народ, значит там что-то интересное. Таким образом, подтягиваются посетители и на ваш основной ассортимент.

Старайтесь постоянно обновлять ассортимент. Представляйте новинки. Если у вас в данный момент нет возможности выставлять новые модели – просто поменяйте экспозицию. Подумайте, зачем покупателю приходить к вам на торговую точку еще раз, если ничего не меняется? Передвижение товара внутри экспозиции приводит к тому, что человеку кажется, что что-то поменялось, появились какието новинки. Занимайтесь перестановкой товара раз в две недели. Это не только создает эффект новизны, но и говорит о надежности данной мебельной компании.

Вы можете возразить мне: «Зачем менять экспозицию раз в две недели, если люди покупают мебель раз в 5—7 лет?!». Очень редко люди покупают комплект мебели в квартиру или дом сразу. В основном, это комплект в одну комнату или на кухню. И, как правило, решение о покупке принимается после нескольких посещений. Перестановкой вы подтолкнете человека к принятию решения.

Во-первых, если человек видит, что в магазине что-то меняется, он думает, что компания развивается, она надежна, в ней можно оставлять деньги.

Во-вторых, после обновления экспозиции покупатель может купить у вас тот товар, который не заметил в предыдущее посещение. И в том, и в другом случае вы увеличиваете средний чек продажи.

Поддерживайте правильное соотношение групп товаров в ассортименте (см. схему 11). Такое распределение товара должно присутствовать на любой торговой точке, в любом магазине, если вы хотите получить максимум продаж с квадратного метра торговой площади.

А вот как создает удобную и приятную атмосферу IKEA. Эти принципы описаны в ее концепции и являются обязательными:

«Существование ресторана („хороший бизнес никогда не делается на голодный желудок“), детской комнаты („кто может нормально делать покупки, когда под ногами вертятся орущие дети?“), туалетов („переполненный мочевой пузырь не поможет покупателю решить, купить ему что-нибудь или нет“) и закусочных на выходе».

Схема 11.

Соотношение групп товаров в ассортименте

Эмоции оказывают гораздо большее воздействие на человека, чем доводы

Стаффан Епссон, помощник Ингвара Кампрада, называет закусочные «успокоительными заведениями»: «Обойдя весь магазин и расплатившись за покупки, покупатель чувствует себя изможденным. И тогда ему предлагают что-то для восстановления сил – чашку кофе с миндальным печеньем или хот-дог по самым низким ценам».[Из книги «Есть идея. История IKEA». Авторы: Ингвар Кампрад, Бертил Торекуль. – изд-во Альпина Паблишер, Москва, 2013, с. 132.]

Я хочу, чтобы вы обратили внимание на один важный психологический момент в таком подходе IKEA.

Что происходит с человеком в момент покупки, точнее, в момент принятия решения о покупке? Он испытывает волнение, предвкушение, часто боится ошибиться. Спектр испытываемых ощущений весьма широк. Одним словом, ситуация напряженная.

Я думаю, многие из вас видели, как ругаются семейные пары, выбирая тот или иной предмет мебели. Часто продавцы теряются в этих ситуациях и не знают, как снизить накал страстей.

А теперь вспомните, как много времени мы посвящаем разговорам о застольях – интернет просто пестрит фотографиями разных блюд. Еда, поистине, несет сильнейшее переживание для человека!

Представьте, только что произошла покупка. Ее сопровождают разные эмоции. Их усиливает чувство голода, которое возникло от столь длительного пребывания в магазине. И вот, закусочная на выходе! Решение найдено – покупатель перекусывает, получает еще одну эмоцию. Удовлетворение нарастает!

К чему это приводит? Человек всегда стремится испытать как можно больше эмоций. Существуют даже адреналинозависимые люди – любители экстремальных видов спорта. Испытав сильные эмоции, человек будет пытаться повторить эти ощущения. Он, конечно, будет возвращаться в ситуации, где их испытал…, – в IKEA.

Давайте вашим покупателем больше эмоций, и они будут возвращаться к вам! Эту мысль очень убедительно доказывает в своей книге «Нейромаркетинг. Визуализация эмоций» Арндт Трайндл. Проведя огромное количество исследований и экспериментов в разных областях розничной торговли, он пишет: «Доказано, что поведение человека, в частности в местах продаж, регулируется бессознательными нейронными процессами… В современном мире, когда рынки перенасыщены товарами, а информационное пространство переполнено, решения часто принимаются „по ощущению“. И только постфактум человек может „рационально“ объяснить, почему ему захотелось купить тот или иной товар. Тот, кто на конкурентном рынке хочет быть в центре внимания клиента, должен разговаривать с ним на языке эмоций».

Исследования показали, что спокойная, тихая (не больше 60 тактов в минуту) музыка увеличивает время нахождения потенциального покупателя в магазине на 17%. А личных средств покупатель тратит на 38% больше по сравнению с тем, когда играет более динамичная музыка.

Созданию хорошего эмоционального фона может способствовать и музыка, звучащая в вашем салоне. До 70% покупателей замечают, какая музыка играет в магазине. Правильно сформированный аудиоконтент может повысить статус мебельного салона в глазах покупателей.

Хочу сразу отговорить вас от использования радиоподборки. Возможно, FM-хиты надоели покупателю в машине или на работе. К тому же, это запрещено законом об авторском праве, и вас могут оштрафовать.

Советую подбирать легкую, спокойную музыку. Это может быть ненавязчивый джаз, классика в современной обработке (не в оригинале!), lounge, chillout.

Информацию об акциях, подарках и поступлениях новой продукции можно ненавязчиво вставлять между музыкальными произведениями. Так вы сможете подтолкнуть покупателя к установлению контакта с продавцом и более быстрому принятию решения.

Задача 3. Продавать, не имея продавцов.

По данным американских исследователей, около 25% покупателей не желают прибегать к помощи продавца и на вопрос: «Вам чем-нибудь помочь?» отвечают: «Спасибо, не надо». В России статистика показывает похожие цифры.

Причины такого нежелания могут быть разными, начиная от сиюминутного плохого настроения, давно сформировавшегося замкнутого характера и заканчивая недоверием к продавцам и к той информации, которую они предоставляют. Это не важно.

Конечно, этот момент можно обойти, обучая продавцов грамотно устанавливать контакт. И я обязательно расскажу об этом и в разделе о создании методики и стандартов продаж приведу примеры эффективных речевых модулей.

Но мы, как грамотные руководители, уже понимаем, что сначала должна быть выстроена технология, которая закроет слабые места. В данных выше рекомендациях и содержится ответ на вопрос «как продавать, не имея продавцов».

Добавьте к этим советам удобную навигацию, POS-материалы (POS – point of sales – место продажи; это материалы, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж: шелфтокеры, ценникодержатели, воблеры, ценники, промостойки и т. д.; к сожалению, их редко используют в мебельных магазинах), каталоги в достаточном количестве, возможность просчитать заказ самому, и вы увидите, как возрастет конверсия продаж – отношение количества сделавших покупку к общему числу просто зашедших.

Сейчас у многих компаний на торговых точках стоят телевизоры, которые показывают ролики о компании, ее производстве, технологических процессах. Это ли нужно покупателю? Он зашел к вам в магазин в поисках интерьерного решения. Так покажите в ролике, как можно компоновать гостиную из модулей разной конфигурации, разных фасадов и цветов. Покажите, как легко вписать ваши гостиные в комнаты разных размеров, лучше всего тех домов, в которых покупатели живут (вы ведь выполнили домашнее задание на составление портрета покупателя и теперь все о нем знаете?!)?

Сделайте клиенту с экрана телевизора «горячее» предложение от имени директора компании, чтобы он принял решение о покупке сейчас! Ставьте такой ролик во время пиковых часов в вашем магазине.

Хороший видеоролик продает вместе с продавцом, а иногда и вместо него, когда тот занят другими покупателями. И он лучше передает информацию, чем бумажный каталог!

В завершении главы о мерчандайзинге напомню, что сначала нужно составить коммерческую часть проекта. Сформировать товарную концепцию, матрицу торговой точки: определить, какие товары и группы товаров будут расставлены в торговом зале. А потом уже заняться планировкой: определить месторасположение, выделить места под склад, рабочее место продавца, образцы и т. д. И обязательно учесть при создании дизайн-проекта приведенные выше законы восприятия.

Разработка методики и стандартов продаж

Для начала давайте разберемся, что такое методика.

Методика– это установленный способ осуществления деятельности (в нашем случае общение продавца с покупателем), ведущий к заранее определенному результату, то есть увеличению продаж.

По сути, это алгоритм или точный набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата за определенное время, который включает в себя различные приемы воздействия на покупателя: техники продаж, речевые модули. Впоследствии они превращаются в стандарты продаж.Таким образом, методика всегда первична по отношению к стандартам. Если вы создали неправильную методику продаж, то ее фиксация в стандартах может быть губительна для компании. Также бессмысленно разрабатывать стандарты продаж для менеджеров, не понимая, какие шаги лучше выполнить к совершению сделки.

Для создания работающей методики продаж для вашей компании надо учесть модель потребления клиента. Именно это позволит сформировать правильный алгоритм взаимодействия продавца с покупателем и подобрать или создать техники продаж, которые будут использовать продавцы в общении с покупателем. Ошибка может стоить вам очень дорого, помните «историю с продажей матрасов и кроватей?» (с. 76—77).

В методике должны быть последовательно изложены все этапы работы с покупателем, приемы продаж для каждого этапа, позволяющие склонить посетителя к покупке.

Чтобы выделить эти этапы правильно, необходимо изучить всю цепочку взаимодействия «продавец – покупатель». В опте и рознице они будут различаться. Берите данные не из головы, а из жизни. Например, для того чтобы создать методику продаж для розницы, стоит выйти на торговую точку и понаблюдать, каким образом там ведут себя покупатели.

Схема 12.

Поведение покупателя на торговой точке (упрощенный вариант)

Это важно понимать и производителям, не имеющих своих торговых точек и работающих только с дилерами. Так

Обратите внимание, как входят покупатели, на что обращают внимание, какие вопросы задают и т. д. И не думайте, что все и так очевидно, и вы давно это знаете. Открывается большое количество нюансов, которые не замечались раньше, и они оказывают влияние на формирование методики продаж. Не забудьте во время наблюдений заполнять бланк, который поможет составить портрет покупателя (см. также Задание на дом, с. 83). Конечно, для того чтобы выделить важные моменты, требуется практика проведения таких наблюдений и время.

Рассмотрим схему 12 и разберемся в каждом шаге.

Как вы думаете, что будет делать продавец? Конечно то, что ему наиболее комфортно. А значит, сидеть и ждать (в большинстве случаев), когда покупатель обратится сам (но ведь этого можно и не дождаться).

1. Клиент вошел.

Через какое время надо обратиться к посетителю? На этот счет существует множество мнений:

– надо сразу поздороваться;

– сразу здороваться не надо, а то посетитель занервничает;

– надо дать осмотреться (секунд 30, 1—2 мин – у всех по-разному), а затем поздороваться;

– подождать, пока клиенты сами обратятся к продавцу (тем более, что некоторые так и делают).

В данном случае практика – мерило истины. Для того чтобы выяснить, что будет наиболее эффективным, понаблюдайте, что делают ваши самые лучшие продавцы и все остальные. Когда вы сравните наблюдения, станет понятным, какой стандарт поведения при вступлении в контакт брать за основу.

Приведу конкретный пример одного нашего клиента. Мы получили заказ на создание методики продаж для фирмы, занимающейся продажей кухонь, сегменты «эконом» и «средний». Большинство салонов фирмы находятся в мебельных торговых центрах и имеют небольшую площадь порядка 50—60 кв. м. Мы стояли с секундомером в руках и замеряли время нахождения покупателей в салоне. Весь путь покупателя, неспешно идущего по этой торговой точке, занимал 8—10 секунд! Примерно через 3—4 секунды посетитель оказывался перед рабочим столом продавца. В стандарте на установление контакта было записано: «Продавец при появлении покупателя обязан через 4 секунды произнести одну из двух следующих фраз…». Далее шли сами фразы.

2. Клиент находится на торговой точке.

С какой фразы начать разговор? Действительно, ситуации при установлении контакта с покупателем бывают разные. Но не слишком. Наблюдая за поведением покупателей в магазинах и торговых центрах, я выделил всего четыре типа поведения покупателей, которые бывают на этапе установления контакта. Для каждого типа существуют свои, наиболее эффективные приемы вступления в контакт.

Тип №1«Покупатель пробегающий» (скорее даже пролетающий). Он несется сквозь торговую точку, крутит головой по сторонам, пытаясь понять, есть ли здесь что-нибудь интересное для него. Мы его называем «покупатель-сквозняк».

Тип №2«Покупатель-экскурсант». Этот покупатель ходит по экспозиции, нигде не останавливаясь, контакта избегает. И если ему дать волю, он может ходить долго и молча, а потом уйти, так ничего и не спросив.

Тип №3«Покупатель-созерцатель». Как правило, такой покупатель заходит на торговую точку, заметив из прохода какой-нибудь интересный для себя предмет мебели, либо, уже войдя на экспозицию, в течение 4—5 секунд ориентируется в ассортименте, подходит к конкретному товару и начинает его рассматривать.

Тип №4«Покупатель-разведчик/диверсант». О, это очень интересный типаж! Он проявляет себя по-разному. «Разведчик» заходит в магазин и сразу обращается с вопросами к продавцу: «А есть ли у вас кровати с подъемным механизмом?» или «Сколько у вас диваны стоят?», или «Вы не поможете, мне нужен стол в гостиную». То есть устанавливает контакт сам, иногда просто комментирует увиденное («Какая красота!»). «Диверсант» с самого начала задает провокационные вопросы: «И что, это действительно массив?!» или «И это берут?!! По таким ценам?!!»

Для того чтобы качественно отработать контакт с каждым из четырех типов покупателей, я создал четкий алгоритм, который приведен в «Методике по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели». Я сам стоял на торговых точках и тестировал и алгоритм, и техники продаж, и речевые модули. По этой методике сейчас работают многие мебельные компании, в нее были отобраны те приемы, которые максимально воздействуют на покупателя и позволяют как можно быстрее привести его к сделке. Чтобы повысить результативность на этом этапе работы, продавцам достаточно заучить созданные для них скрипты и начать их применять. Например, на фразу покупателя: «Я видел точно такую же мебель дешевле», продавцы знали, как минимум, три варианта ответа (статью на эту тему читайте на нашем сайте в разделе «Блог эксперта» http://mmkc.su/blog/

[Выдержки из этой «Методики» с приемами и фразами вступления в контакт приведены в конце этой главы в «Материалах для работы». Пользуйтесь этими техниками, обучите своих продавцов и поделитесь потом результатами, которых добились!]

Эта методика решила и еще одну проблему. При появлении стажера на торговой точке обычно происходит спад продаж, который длится до 3-х и больше месяцев. «Методика по работе с клиентом» позволила новичкам быстро и правильно овладеть приемами работы с клиентами и сгладить спад продаж.

И еще один важный момент для стандартизации продаж: «Что еще обязан сказать продавец покупателю в течение первых 5—10 минут разговора?»

Этот вопрос может показаться излишним, но это не так. Вы ведь не знаете, сколько продлится разговор с покупателем (его могут отвлечь, продавца могут отвлечь). Поэтому так важно, чтобы значимые и интересные факты о вашем товаре или компании были сказаны в начале разговора.

3. Клиент задает вопросы.

Необходимо собрать наиболее часто задаваемые вопросы со стороны покупателей. Например: «А как долго вы делаете/везете (кухню, шкаф, …)? Кто делает? Какая гарантия?»

Если вам кажется, что ваши продавцы и так знают ответы на эти вопросы, подумайте, насколько убедительно звучат ответы продавцов для покупателя?

Например, на вопрос: «А вы долго делаете/везете (кухню, шкаф, …)?», продавцы чаще всего отвечают: «Достаточно быстро» или «Стандартный срок, который дает фабрика, 20 рабочих дней, но сейчас быстрее делают», или «Обычно 20—25 рабочих дней».

Как вы считаете, поймет ли покупатель, что такое «достаточно быстро», не заволнуется ли, почему вдруг стали делать быстрее («Мало покупают, что ли?»), и не превратятся ли 20—25 рабочих дней в 30—35?

Таким же образом изучите остальные этапы, проанализируйте сбои, которые могут происходить в этих местах, и придумайте, как их предотвратить.

После того, как создана методика работы с клиентом, можно фиксировать ее основные положения в стандарты продаж. По сути, стандарты – это квинтэссенция методики, они являются обязательными к изучению и применению в работе с покупателем. Если в методике может быть приведено 30 различных приемов продаж и 100 примеров фраз, то для стандартов выбираются 10 приемов и 20 речевых модулей, которые продавцы обязаны всегда говорить при общении с клиентом. Через месяц стажер уже обязан выполнять стандарты продаж, а на обучение его всей методике продаж может уйти полгода. Стандарты позволят новичку сделать резкий рывок в развитии своих навыков продаж, а обучение по методике превратит его в настоящего профессионала.

В этой книге я подробно останавливаюсь только на стандартах продаж, но имеет смысл прописать и другие стандарты, которые упорядочивают всю деятельность магазина и отдела продаж.

Обязательные стандарты:

1. Стандарт на оформление рабочего места.

2. Стандарт на соблюдение планограммы мага

зина.

3. Стандарт на установление контакта.

4. Стандарт на информирование клиента. Необходимо указать в стандарте минимальный перечень необходимой информации. Продавец обязан рассказать о своей компании, о ее товарах и услугах и готовые фразы для каждого раздела.

5. Стандарт на создание дизайн-проекта.

6. Стандарт на завершение контакта.

7. Стандарт на передачу информации в другие отделы (доставки, сборки).

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Анастасия Плотникова, директор по персоналу компании «Интерьерная Лавка», www.inlavka.ru, Москва.

««Интерьерная Лавка» – это сеть из 76 салонов по всей России, которая предлагает своим клиентам мебель и предметы интерьера в стиле «Прованс» и является эксклюзивным дистрибьютером известных французских брендов Comptoir de Famille, Country Corner, Maryse a Paris.

Клиенты «Интерьерной Лавки» – это люди, привыкшие к хорошему сервису и высокому качеству. А концепция компании и ее стиль предполагают особое отношение и атмосферу, которую мы создаем своими руками. Мы задумались над тем, чтобы на уровне технологий сформировать единые высокие стандарты обслуживания наших клиентов. В этом случае вновь приходящие продавцы-консультанты сразу бы получали необходимые знания и понимали наши ожидания и представления о том, как нужно обслуживать клиентов. Эти моменты были особенно важны для нас, так как мы стремимся выстраивать долгосрочные отношения с каждым клиентом.

Сложность разработки стандартов состояла в том, что компания представляет на рынке два формата: мебельный («Country Corner by Интерьерная Лавка») и аксессуары + мебель («Интерьерная Лавка»). Если мебель – это продуманная и просчитанная покупка, то аксессуары – более эмоциональная, поэтому подход для каждого из форматов должен был быть свой, особый.

Вот с таким запросом мы и обратились в «Международный Мебельный Консалтинговый Центр».

В итоге было разработано два стандарта по продаже мебели и аксессуаров (для двух форматов) и план по их внедрению. Мы наметили ряд мероприятий: обучение продавцов, руководителей и наших франчайзи, проводились акции «Тайный покупатель». Впоследствии мы перестроили и систему управления розничными точками, и обучение, создав наглядное учебное пособие для продавцов-консультантов и организовав систему аттестации.

Внедрение стандартов обслуживания клиентов увеличило показатели конверсии во всех салонах и, как следствие, повысило выручку. Помимо этого, наличие стандартов сформировало у руководства нашей компании, представителей учебного центра, специалистов отдела маркетинга и розницы единое понимание того, как мы хотим обслуживать наших покупателей и как это нужно делать. Нам удалось скорректировать процесс отбора новых сотрудников. Теперь на собеседованиях мы, прежде всего, обращаем внимание на способность и желание кандидатов обучаться и их готовность следовать стандартам компании».

Соберем все мысли воедино. Чтобы разработать методику и стандарты продаж, надо пройтись по цепочке взаимодействия «продавец – покупатель» и определить этапы, которые следует технологизировать. Это поможет избежать проблем, перечисленных в главе «Кто мешает продажам. 5 интересных фактов о персонале».

Еще 3000 лет назад в китайской книге «И Цзинь» («Книга перемен») было написано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Правильные методики дают возможность исключить большую часть ошибок, связанных с обслуживанием клиентов, улучшить рабочие процессы в отделах продаж и смежных с ними, наладить правильную коммуникацию и сделать работу более понятной для сотрудников. Появление правильной методики также ведет к повышению мотивации персонала. Так работникам становятся понятны и требования к ним, и критерии оценки.

Стандарты позволяют снизить требования к набираемому персоналу и ускорить обучение новых сотрудников, повышают профессиональные навыки уже работающих продавцов за счет внедрения правильных методов работы. При этом клиенты, вне зависимости от настроения персонала, получают качественную информацию о конкретном товаре, всем ассортименте и фирме, что приводит к увеличению количества заключенных сделок.

Особенно важно наличие правильной методики при развитии своей розничной сети, когда требуется быстрый набор и обучение персонала. Ведь стандарты делают работу продавцов более прозрачной, легче оцениваемой и более прогнозируемой, тем самым позволяя контролировать процесс продаж.

Не надо пытаться зарегламентировать и застандартизировать абсолютно все! Выявите лишь наиболее часто случающиеся сбои в работе с клиентом и создайте стандарты, которые устранят их. Уже один этот шаг повысит результативность работы с клиентом и приведет к повышению продаж.

Не все стандарты надо писать самим, многие можно приобрести уже в готовом виде. Это значительно ускорит процесс создания стандартов и внедрения их в работу фирмы. С нашими методиками вы можете ознакомиться на нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Готовые решения». На сегодняшний день это крупнейшая библиотека готовых решений для повышения эффективности мебельного бизнеса. Потребуется лишь немного адаптировать их под вашу компанию.

Для внедрения методик и стандартов необходимо:

1. Провести обучение продавцов в соответствии с новыми стандартами и «Методикой по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели».

2. Ввести систему контроля исполнения стандартов и продаж на торговой точке.

3. Разработать систему мотивации на поддержание стандартов.

Подробнее о мероприятиях, которые надо выполнить для быстрого внедрения методик, стандартов и любых изменений мы поговорим в главе «Внедрение новой технологии продаж. Риски. Возможности» (см. с. 278).

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Лариса Черникова, заместитель директора компании «Лидер», www.liderpro.ru, г. Екатеринбург.

«В компании я занимаюсь безумным количеством вопросов. Мы продаем корпусную мебель, готовую и на заказ (есть цех «на подхвате», который пилит только для нас), представляем также бренд «Здоровый офис».

В нашей компании достаточно остро стояли следую щие проблемы: низкие продажи, неэффективная работа менеджеров по продажам, долгий срок сдачи объектов, к этому еще часто добавлялись и рекламации. В первую очередь я решила пересмотреть функции, выполняемые сотрудниками, и распределить их более рационально. Дополнительно мы взяли штатного экспедитора/сборщика, который решил проблему приемки товара, отработки рекламаций, мелких сборок. А также мне помощника, чтобы делегировать часть моих обязанностей (я рассказала директору об «эффекте пилы» и производительности).

Следующим моим шагом стало прописывание основных стандартов в работе с клиентами. Начала с банального – со стандарта на прием входящих звонков. Дело в том, что на этом этапе мы теряли много информации о клиентах, часто вообще происходила потеря контакта. Я разработала речевые модули и обязала менеджеров пользоваться только ими. Хранение всей информации о клиентах и работе было упорядочено. Чуть позже ввели CRM-программу (см. с. 297), что позволило полностью систематизировать информацию по клиентам, отслеживать сделки на каждом этапе от получения запроса до отгрузки.

Второй стандарт касался отчетности по клиентам и финансовых документов по сделкам (сейчас добиваюсь этого). В том числе был разработан бланк подготовки к каждой встрече для менеджеров по продажам, введен единый стиль оформления коммерческих предложений.

Для отдела снабжения прописали стандарт работы при сумме заказа больше 100 000 руб. и тендерный оценочный лист поставщиков.

Я также пересмотрела систему мотивации всех сотрудников, привязала деятельность каждого к разработанным точкам контроля, установила планы работ. Все эти нововведения помогли нам выиграть несколько тендеров, что в итоге дало увеличение продаж на 70% за год!»

Внимательно ознакомьтесь с «Материалами для работы» к этой главе. В них приведены фрагменты «Методики по работе с клиентом на торговой точке». В следующей главе мы с вами применим полученные знания на практике и построим эффективную структуру и технологию работы с клиентом в рознице. И про опт, конечно, не забудем.

Задание на дом №2

Напишите список из пяти стандартов продаж, которые Вы хотите внедрить у себя в отделе розничных или оптовых продаж в ближайшие 2 месяца. Помните, что эти стандарты должны закрывать проблемные области, которые имеются в наличии. Вы можете взять даже совсем узкую область, например, ответ на вопрос о скидках, о цене или прием входящего звонка.

Выберите из списка самый важный стандарт, опишите необходимую последовательность поведения продавцов и, при необходимости, речевые модули, которые они должны будут произносить при работе с покупателем.

Пришлите задание на e-mail[email protected]и получите нашу консультацию: насколько точно и понятно сформулирован стандарт, что нужно добавить.

Перед внедрением обязательно прочитайте главу «Внедрение новой технологии продаж. Риски. Возможности», иначе уже в первые 2 месяца вы можете лишиться 30% своих сотрудников. Они просто уволятся, испугавшись изменений!

Фрагменты «Методики по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели. 110 готовых Фраз для продажи мебели»

Содержание «Методики»

Введение:

– Как создавалась «Методика» и почему ее использование приводит к увеличению продаж.

– Структура «Методики».

Подготовка к работе:

– Семь ежедневных элементов самопроверки.

– Вредные речевые обороты продавца.

– Алгоритм взаимодействия продавца с покупателем.

– Описание схемы продающего алгоритма. Обязательные шаги в общении с покупателем.

Установление контакта с покупателем:

– Формула для расчета времени установления контакта.

– Три вредных стереотипа продавца и три самых худших вопроса для установления контакта.

Четыре типа ситуаций на торговой точке, четыре типа поведения покупателя, десять способов установить контакт и продать товар.

Прием захвата внимания покупателя в Ситуации №1.

Четыре способа установления контакта в Ситуации №2:

– Вброс информации.

– Альтернативный вход.

– Вопросы на уточнение потребностей.

– Вход с условием.

Три способа установления контакта в Ситуации №3:

– Вовлечение в действие.

– Изюминка товара.

– Показ дополнительных выгод.

Три способа установления контакта в Ситуации №4:

– Задать серию уточняющих вопросов.

– Сделать группировку товара и задать уточняющий вопрос.

– Показ дополнительных выгод.

Групповые покупатели: кто они и как с ними работать при конфликтных ситуациях.

Цепочка воздействий на покупателя: как неразговорчивого молчуна перевести в активного покупателя.

Мини-презентация возможностей фирмы. Как сделать ее захватывающей.

Выявление главных критериев выбора покупателя:

– В чем разница между выяснением технических характеристик и актуальными потребностями. Формы вопросов – о чем, кого, когда и как спрашивать.

– Ориентация клиента в ассортименте – технология «Альтернативной воронки».

– Самые важные вопросы для понимания, чего хочет покупатель на самом деле.

Создание дизайн-проекта:

– Удобство, о котором мечтали (шкафы, полки, ящики, техника).

– Стиль, о котором мечтали. Функциональность, о которой мечтали (наполнение).

– Фасады, декор, цвет и свет.

– Small Talk. Как создать атмосферу разговора, способствующую продаже.

Работа с каталогом. Основные принципы.

Обработка сомнений и возражений:

– Что стоит за возражением «Дорого».

– Алгоритм работы с возражениями.

– Примеры обработки основных возражений.

Заключение сделки.

Завершение разговора.

Описание «Методики по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели»

Методика по работе с клиентом на торговой точке Международного Мебельного Кадрового Центра – это готовые речевые модули (эталоны) для всех ситуаций в салоне, включая составление дизайн-проекта.

В «Методике» последовательно изложены все этапы взаимодействия с покупателем и приемы продаж для каждого этапа, которые позволяют склонить покупателя к покупке.

Каждый пункт «Методики» разделен на две части.

Перваясодержит описание психологического фона, на котором происходит взаимодействие с потребителем. Она включает краткое описание психологических и поведенческих аспектов поведения покупателя и ответное поведение продавца.

Втораясодержит конкретные речевые модули, которые необходимо применять в данной ситуации. Речевые модули подлежат заучиванию. Их знание является необходимым условием для допуска продавца к самостоятельной работе на торговой точке.

[Еще раз уточним, что в этой книге приводится лишь фрагмент нашей методики.]

Эта методика позволяет управлять любой (даже конфликтной) ситуацией с помощью правильно используемых вопросов и подходов к покупателю.

Далее приводится фрагмент «Методики по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели», связанный с подготовкой продавца к работе и техниками вступления в контакт с покупателем.

Фрагмент «Методики по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели»

Раздел 1. Введение

Никто не любит читать инструкции, но каждый хоть раз какую-нибудь да открывал. Скорее всего для того чтобы понять, как «эта штуковина» работает!

Эта Инструкция – не свод скучных, никому не нужных правил. Эта Инструкция – живое знание, собранное из опыта лучших продавцов вашей компании.

Приведенные ниже приемы работы с покупателем также являются результатом:

– обобщения опыта работы успешных продавцов других компаний;

– длительных наблюдений за поведением покупателя;

– успешного опыта применения этих и других знаний в области продаж, экономики, социологии и психологии.

Все фразы составлены с целью:

1. Вас должны запомнить.

2. Вашу фирму должны запомнить.

3. Ваш товар должны запомнить икупить!

В каждой фразе учитываются особенности восприятия и передачи информации, коммуникативные нюансы понимания, правила аргументации.

Продавцы, использующие данную технологию работы с покупателями, заключают в 2—3 раза больше сделок, чем их коллеги.

В течение 2-х лет мы тщательно исследовали результаты применения этой технологии. И теперь с уверенностью можем сказать, что любой (даже новичок в продажах), кто начинает применять изложенные ниже подходы в работе с покупателями, увеличивает продажи на 25—30% в течение 2-х месяцев.

Именно поэтому данная технология работы принята в нашей компании и обязательна к исполнению. Компания заинтересована в том, чтобы вы больше продавали, больше зарабатывали и лучше жили.

Чем эта «Методика»полезна для новичков, думаю, уже понятно. А чем эта «Методика» полезна «старичкам» – опытным продавцам?

«Я знаком со многими людьми, работающими в торговле более 20 лет. К сожалению, их опыт, полученный в течение первого года, просто повторяется без изменений последующие 19 лет», – так написал Гарри Дж. Фридман, консультант по розничной торговле, преподаватель, лектор и автор книги «Нет, спасибо, я сам посмотрю».

Он зарекомендовал себя как суперпродавец, достигший рекордных показателей. Его методику изучают более полумиллиона розничных торговцев во всем мире. Гарри Дж. Фридман создал систему продаж и менеджмента, которой розничные торговцы пользуются чаще, чем другими похожими системами. Его статьи более 500 раз публиковались в национальных журналах о торговле, а его колонку новостей «On The Floor» («В торговом зале») читают более 75 тысяч торговцев.

В нашем мире меняется все: цены, товары, покупатели… Но почему-то продавцы, когда-то приобретшие опыт, меняются очень неохотно.

«Если вы делаете то, что делали всегда, то и получать будете то, что всегда получали». Эти слова принадлежат Джону Гриндеру – американскому автору, лингвисту и одному из создателей (совместно с Ричардом Бэндлером) нейролингвистического программирования (НЛП). Его мысль продолжили Джозеф О’Коннор и Джон Сеймор:«Если то, что вы делаете, не работает, сделайте что-нибудь другое, что угодно другое».

Стоит ли эксплуатировать только свой опыт? Стоит ли стучаться в дверь дома, которого уже не существует? Как сказал Тристан Бернар: «Опыт отнюдь не мешает нам повторить прежнюю глупость». Тем не менее мы не против опыта! Мы просто говорим: «Надо переосмысливать свой опыт иподдерживать знания актуальными, то есть соответствующими тем условиям (времени, месту и окружению), в которых работаете».

На наш взгляд, именно опытные продавцы вынесут максимальную пользу из этой «Методики», когда посмотрят на нее непредвзято, проанализируют и увидят абсолютную действенность этих приемов.

Структура «Методики»

В «Методике» последовательно изложены все

этапы взаимодействия с покупателем:

1. Установление контакта.

2. Мини-презентация возможностей фирмы, ее отличия от других.

3. Выявление главных критериев выбора покупателя.

4. Определение ценового диапазона. Презентация товара.

5. Создание дизайн-проекта. Обоснование цены покупателю.

6. Обработка сомнений и возражений.

7. Завершение разговора или заключение сделки.

(…)

Раздел 2. Подготовка к работе

Мы начинаем с этого раздела. Почему? Актеры репетируют постоянно одно и то же. Спортсмены тренируются каждый день. Продавцы-профессионалы постоянно изучают новинки, конструктивные особенности товара и продают много. Продавцы-любители полагают, что им известно все, и… продают мало.

Процитируем Гарри Дж. Фридмана:«В розничной торговле выполнение занудной «предварительной проверки» закладывает основы вашего успеха в торговом зале. Существует семь ежедневных элементов предварительной самопроверки:

1. Оставлять личные проблемы за дверями магазина.

2. Замечать и отмечать появление каждого покупателя.

3. Никогда не судить о покупателе по его внешнему виду.

4. Уважать «личное пространство» покупателя.

5. Не перебивать покупателя.

6. Всегда иметь профессиональный вид.

7. Демонстрировать товар вне зависимости от вашего отношения к нему (положительного или отрицательного)».

Как настроиться на работу и быть профессионалом?

1. Теория.

Поведение продавца и его психологическое состояние влияет на то, что покупатель будет думать о товаре, фирме и продавце.

Клиент – это одушевленный объект, а не передвигающийся кошелек. Это значит, что он чувствует другого человека, то есть вас – продавца, и неосознанно корректирует всю информацию, от вас поступающую.

Поэтому, если в настоящий момент вы говорите с неуверенностью в голосе (предположим, вы просто не выспались), клиент воспримет это как

(…) Не употребляйте вредные речевые обороты при общении с покупателем.

Исключите из речи обращение «к сожалению…»!

Вам не о чем сожалеть! Вы работаете в успешной компании, находящейся на рынке уже более Х лет! В компании, являющейся самым крупным дилером/производителем фабрики «Y»! В компании, присутствующей во всех значимых мебельных центрах города и имеющей Z магазинов!

И если той расцветки или тонировки, которую хочет покупатель, не производят,не надо говорить«к сожалению, такого цвета или расцветки у нас нет»,говорите:

«Наше производство идет в ногу со временем. Это популярные и модные цвета, которые можно подобрать к любой современной мебели. По каким причинам Вам не нравится такая тонировка?»

«Этот фасад выглядит почти так, как вы хотите, а по цене выйдет дешевле. Потрогайте, какой приятный на ощупь! Вам нравится?»

Исключите из речи фразу «достаточно … (хорошая, качественная, быстро и т. д.)»!

Как может быть механизм достаточно надежным? Сроки – достаточно короткими? Материал – достаточно качественным? В каждой такой фразе чувствуется сомнение продавца!

Исключите из употребления частицу «НЕ» в следующих ситуациях (подробнее об этом будет рассказано в разделе «Обработка возражений»): «не совсем», «не так давно», «я не уверен (а)», «я не знаю, что вам лучше» (определитесь сами и приходите) и т. д.

Обратите на это внимание, следите за собой итренируйтесь говорить убедительно, положительно и четко!

(…)

Раздел 5. Установление контакта с покупателем

Три самых худших вопроса в начале продажи:

1. Чем вам помочь? (Вам помочь?)

2. Что вам подсказать?

3. Вы ищете что-то конкретное? Эти избитые вопросы звучат в 96% случаев независимо от вида и стоимости товара. Их «результативность» вы и сами хорошо знаете, поскольку неоднократно сталкивались с ними в роли покупателя.

Понятно, что «универсальных ключей» нет, и ни один из приведенных ниже способов не гарантирует мгновенной продажи. Но их главное достоинство в том, что они дают возможность попробовать и другие варианты. Ответ же «Спасибо, я пока просто смотрю» на вопрос «Чем вам помочь?» практически не оставляет шансов для повторных попыток.

Чтобы понять, как лучше действовать в той или иной ситуации, надо, прежде всего, разобраться, с какой из них мы имеем дело на торговой точке или в магазине.

Казалось бы, варианты поведения людей разнообразны до бесконечности, но на самом деле поведение покупателей на торговой точке, если не вдаваться в мелкие детали, можно разделить всего на четыре группы.

О них мы упоминали ранее и здесь повторяться не будем.

Способы установления контакта с Покупателем

Ситуация №2 «Покупатель-экскурсант».Этот покупатель ходит по экспозиции, нигде не останавливаясь, контакта избегает. И если ему дать волю, он может ходить долго и молча, а потом уйти, так ничего и не спросив.

Покупатель может так себя вести по разным причинам (а не только потому, что ему ничего не надо). Очевидно, что вызывать погруженного в себя человека на диалог сразу – занятие бесперспективное. В лучшем случае вы получите вежливый отказ, в худшем – нескрываемое раздражение.

Задача продавца– отвлечь покупателя от дум и остановить его рассеянный взгляд на чем-то конкретном.

В данной ситуации есть четыре способа провоцирования покупателя на контакт.

1. Вброс информации.

Суть способа. Продавец, оставаясь на почтительном расстоянии от покупателя и не обращаясь к нему напрямую, произносит фразы, которые могут его заинтересовать. Не обязательно приближаться к покупателю, если он находится на расстоя нии менее трех метров. Обращайтесь к клиенту с того места, где вы находились, когда вошел покупатель, поймав его взгляд (если позволяет ситуация), не вставая (если сидите, например, за своим рабочим столом).

Речевая формула. Информация (особенность) + выгода (что дает) для клиента.

Фразы должны быть короткими (1—2 предложения), не касаться конкретного товара, поскольку покупатель еще не определился с выбором, и напрямую затрагивать выгоды покупателя. Как правило, услышав интересную для себя информацию, покупатель сам задает уточняющий вопрос. Можно сказать, например, о действующих скидках, проводимых акциях, особенностях работы с поставщиками, выгодно влияющих на соотношение цены и качества.

Это один из самых эффективных способов.

Примеры:

У нас более 15 различных вариантов фасадов, здесь выставлены только некоторые модели, мы создадим кухню вашей мечты (подберем под любой вкус и цену).

Наша сеть магазинов является единственным официальным представителем фабрики «Х» в Петербурге (по возможности показать рукой на сертификат), поэтому наши цены ниже, чем у конкурентов.

Может быть, здесь, в каталоге, вы найдете для себя что-нибудь интересное (каталог положить рядом в раскрытом виде).

Обратите внимание на стол фирмы «ХХХ», сейчас рекламная акция – скидка 20%.

У нас есть новые поступления столов и стульев, пройдите немного вглубь зала, вы их увидите!

Мы выставляем модели только популярных оттенков, остальные подбираем индивидуально.

Наша компания работает напрямую с фабриками,

поэтому у нас так недорого!

(…)

2. Альтернативный вход «… или…».

Суть способа.Продавец с того места, где находился, когда вошел покупатель, поймав его взгляд (если позволяет ситуация), не вставая (если сидит, например, за своим рабочим столом) задает вопрос в форме «… или…».

Не всегда покупатель захочет что-то уточнить и может даже уйти. Но! Во-первых, он услышит некоторые ваши отличия от других. Во-вторых, унесет с собой информацию, которую сможет передать, например, знакомому, которому это интересно.

Примеры:

– Вы ищите конкретную модель или пока осматриваетесь?

– Вы о нашей фабрике уже что-то знаете или знакомитесь с ней впервые?

– Вам нужен стул (стол) в гостиную или на кухню? – Вам нужен диван на каждый день или гостевой вариант?

– Вы уже определились с выбором или еще обдумываете?

(…)

Ситуация №3 «Покупатель-созерцатель».Как правило, такой покупатель заходит на торговую точку, заметив из прохода какой-нибудь интересный для себя предмет мебели, либо, уже войдя на экспозицию, в течение 4—5 секунд ориентируется в ассортименте, подходит к конкретному товару и начинает его рассматривать.

Этому покупателю нужно помочь сделать следующий шаг: перейти от интеллектуальных размышлений «нравится – не нравится» к «манипулированию с предметом». Спровоцируйте его к действию.

1. Способ «Изюминка товара» (ИЗТ).

Суть способа.Продавец, приблизившись к покупателю и рассматриваемому им товару, описывает и, по возможности,демонстрирует неочевидные достоинства товара: особенности конструкции и материала, специальные функции, то есть то, что сразу не бросается в глаза.

Главное, чтобы фразы и действия продавца не просто обозначали технические характеристики (размеры, материалы, особенности конструкции), а напрямуюуказывали на выгодыи удобства, которые те сулят покупателю.

Можно обратить внимание на технические характеристики товара, которые не бросаются в глаза, или рассказать, какую пользу они несут.

Примеры:

Эту стенку можно заказать по секциям отдельными предметами. При заказе можно изменить высоту и глубину стенки, а при сборке на дому можно поменять некоторые позиции на любую сторону.

Все наши кухни устанавливаются на ножки, что позволяет легко протирать пол и даже хранить некоторые вещи под кухней! К тому же они могут быть закрыты съемным цоколем.

Покрытие столешницы изготавливается из термостойкого пластика и сможет выдержать температуру до 120 °С.

На данном образце установлен оригинальный механизм двойного открывания дверей. Если вы потянете за ручку, то оба фасада откроются вверх вместе («авентос» на две двери).

При заказе можно изменить размер спального места и ширину подлокотников.

В диван-кровати используются двойной пружинный блок и усиленный механизм раскладки, это делает его очень надежным и комфортным.

Этот стол с механизмом синхронного раздвижения не требует помощи второго человека.

Этот стол выгодно покупать на кухню, он прозрачный – будет казаться, что на кухне больше места.

Ситуация №4 «Покупатель-разведчик/диверсант».Он сам обращается к продавцу (иногда просто комментирует увиденное или подходит с вопросом).

Этоактивныйтип покупателя, которого продавцы обычно считают тем самым долгожданным, который точно знает, чего хочет (видимо поэтому они игнорируют покупателей, относящихся к первым двум ситуациям).

И… попадают в психологическуюловушку: продавцу кажется, что если он наиболее точно

В этой ситуации правильнее направить активность покупателя в болееспокойное русло. Для этого надо перехватить инициативу, то есть самому начать задавать вопросы, направленные на выяснение потребностей покупателя и уточнение его критериев выбора. И не спешить выдавать всю информацию.

Покупателю нужна не информация, а конкретный товар. Ведь именно его он ищет в торговом центре/вашем магазине.

В данной ситуации нужно выдавать информацию частями, постепенно, постоянно управляя ситуацией с помощью своих вопросов покупателю. Поэтому все способы установления контакта в этой ситуации схожи тем, что каждый заканчивается вашим уточняющим вопросом.

Очень часто происходит следующее.

Примеры:

На торговую точку входит покупатель. Происходит диалог.

Покупатель: «Подскажите, а у вас столы/кухни из массива есть?»

Продавец: «А вот этот/эти посмотрите…» Покупатель: «Мда, не совсем то. А еще есть? И вот с таким…?»

Продавец: «Ну, вот еще… и в каталоге…» Покупатель: «Хм, понятно. Нет, в каталоге не надо, пойду еще посмотрю.»

Продажа не получилась потому, что продавец

не угадал ценности и вкуса покупателя.

К «покупателю-разведчику/диверсанту» можно применитьтри способаустановления контакта:

1. Задать серию уточняющих вопросов (СУВ).

2. Сделать группировку товара + задать уточняющий вопрос (ГрУВ).

3. Показать дополнительные выгоды + задать уточняющий вопрос (ПДВ + УВ).

(…)

Натренировавшись в использовании вышеизложенных способов, вы, безусловно, установите контакт даже с самым неуступчивым покупателем.

(…)

Думаю, что ознакомившись только с частью «Методики», вы уже поняли, насколько подробно в ней описаны все приемы продаж, и какое количество примеров приведено. По ней вы сможете обучить весь свой персонал правильным техникам продаж, внедрить стандарты и увеличить продажи.

Построение структуры мебельного магазина и бизнес-процесс работы с клиентами

Пришло время закрепить предыдущий материал. В этой главе мы построим структуру магазина, а в следующей рассмотрим основные бизнес-процессы и распределение функций по должностям в отделах оптовых продаж и по работе с дилерами.

Схема 13.Структура мебельного магазина

А теперь рассмотрим схему 13, иллюстрирующую структуру мебельного магазина, должности и их основные функции.

Основная функцияуправляющего магазином– управление продажами и персоналом. Обеспечение должного контроля и обучения должно занимать 70% рабочего времени управляющего.

Должностьстаршего продавцаилиадминистратораимеет смысл вводить на всех торговых точках, где работает более одного продавца. В мебельном магазине всегда должен быть ответственный сотрудник, который будет помогать управляющему следить за дисциплиной и соблюдением стандартов. Также он может вести хозяйственную деятельность, документооборот, общаться с поставщиками, отрабатывать претензии покупателей.

Основная функцияконсультанта-промоутера– привлекать внимание покупателей к своей торговой точке, устанавливать с ними контакт, передавать его для дальнейшего обслуживания продавцу. А при необходимости удерживать покупателя на торговой точке, если продавец в данный момент занят другим покупателем.

Основная функцияпродавца– уточнить запрос покупателя, выяснить его критерии выбора, при необходимости создать дизайн-проект и убедить покупателя приобрести товар, продать его.

Основные этапы бизнес-процесса продажи

1. Проходящего мимо или входящего на торговую точку покупателя встречает консультант-промоутер (К-Пр).

2. К-Пр передает покупателя продавцу-консультанту (ПК).

3. ПК фиксирует наработку или делает продажу.

4. ПК или администратор оформляет договор.

Теперь ознакомимся с бизнес-процессом привлечения покупателя в магазин консультантомпромоутером (схема 14).

1. Установление контакта.

Консультант-промоутер (К-Пр) может стоять в проходе или недалеко от входа на торговую точку. Он дает посетителю немного осмотреться (3—5 секунд).

2. Захват внимания.

Используя способы установления контакта из «Методики по работе с клиентом для увеличения продаж мебели», К-Пр провоцирует посетителя на разговор.

3. Мини-презентация компании «Х» и выбранной Программы.

К-Пр проводит мини-презентацию компании (5—7 предложений), подчеркнув основные преимущества компании. Акцент можно сделать на надежности компании, сервисе, особенностях производства (см. соответствующий раздел «Методики по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели»).

4. Выяснение запроса покупателя.

После мини-презентации компании К-Пр выясняет основные функциональные запросы клиента: какая и куда нужна мебель, помогает определиться со стилем, цветом и размерами.

5. Предложение нескольких моделей.

К-Пр помогает сориентироваться в ассортименте, предлагает 2—3 модели, удовлетворяющие первичным потребностям.

6. Демонстрация моделей.

К-Пр презентует выбранные модели. Нужно не только рассказывать и показывать их самому, но и вовлечь клиента в активное взаимодействие. Необходимо, чтобы покупатель сам попробовал открывать-закрывать ящики, ощутил плавный ход доводчиков, потрогал фасады и почувствовал их структуру, то есть у покупателя должен быть тактильный контакт с предметами мебели.

7. Заполнение опросного листа и фиксация информации о покупателе.

Когда выбор покупателя сужен до минимума и клиент заинтересован в выбранных моделях, К-Пр предлагает создать дизайн-проект (ДП). Для этого заполняется специальный бланк (ФИО, телефон, e-mail, схематичный чертеж комнаты и ее размеры) и покупатель передается продавцу-консультанту (ПК).

Если ПК свободен, то К-Пр может просто подвести покупателя к нему. Он представляет сначала ПК, затем клиента, проговаривает его запрос, отдает бланк.

Если ПК занят, то К-Пр, заполнив бланк, просит покупателя подождать. Если покупатель ждать не хочет или не может, ему предлагают перезвонить, как только освободится ПК. К-Пр берет у покупателя контактные данные и перезванивает в нужный момент. Если покупатель не может подойти на торговую точку после звонка, ДП высылается ему по e-mail.

Затем К-Пр переходит к обслуживанию следующего посетителя.

Схема 14.Бизнес-процесс привлечения покупателя в магазин консультантом-промоутером

Схема 15.Бизнес-процесс обслуживания покупателя продавцом-консультантом

На схеме 15 изображен бизнес-процесс обслуживания покупателя продавцом-консультантом (ПК). Давайте рассмотрим его подробнее.

1. Знакомство и установление контакта с покупателем.

ПК отдает свою визитку и повторяет свое имя и должность.

2. Уточнение и развитие потребностей.

Продавец-консультант, пользуясь памяткойвыдержкой из соответствующего раздела «Методики по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели», задает серию специальных вопросов.

3. Создание дизайн-проекта и презентация.

ПК в процессе создания ДП обязательно раскрашивает пол и стены, расставляет ключевые предметы интерьера, отмечает двери, окна, радиаторы, розетки, настенные светильники, расставляет выбранные предметы мебели.

В ходе создания ДП ПК поддерживает разговор с клиентом, задавая ему дополнительные вопросы из памятки на уточнение запроса, объясняет свои действия, предлагает оценить ход работ.

Далее ПК презентует окончательный вариант, еще раз проговаривая преимущества выбранной коллекции, аргументирует их с учетом выясненных потребностей клиента и уточняет, все ли устраивает клиента в ДП.

После ответа ПК называет два варианта цены. Покупатель соглашается или отказывается от покупки. Далее идет работа по завершению контакта. Думаю, теперь вы знаете, как ее прописать. А мы пойдем дальше, теперь нам предстоит разобраться с отделами оптовых продаж и по работе с дилерами.

Организация отдела по работе с дилерами и отдела оптовых продаж. Принципы. Структура

В подавляющем большинстве российских компаний отдел продаж потерял свою ключевую функцию продавать и на 70—80% превратился в отдел по обслуживанию клиентов.

Вместо того чтобы искать новых клиентов, менеджеры общаются с одними и теми же постоянными клиентами. Вместо того чтобы продавать весь ассортимент и предлагать новинки, они занимаются отгрузкой однажды выбранного клиентами товара.

Почему умирают отделы продаж?

Начнем сначала. Любой отдел продаж создается для привлечения новых клиентов. Как это обычно выглядит: приходят менеджеры, им дается задание – искать клиентов. Они ищут, находят, продают им и делают это в течение года, двух, трех… А потом появляется постоянная клиентская база,

Помимо этого появляются рекламации, которые менеджерам приходится отрабатывать, появляется большой объем документооборота (счета, накладные, акты, сертификаты, сверки).

В результате все это приводит к тому, что менеджер тратит большую часть своего времени (или даже все время) на работу с постоянными клиентами.

И к этим организационным причинам, которые мешают целенаправленно заниматься привлечением новых клиентов, примешивается еще один интересный психологический аспект, который подкрепляет и закрепляет эту тенденцию.

Как вы думаете, что легче: продать что-то постоянному клиенту или найти нового и что-то продать ему?

Надо понимать, что «холодный» обзвон – это 90% отказов с первого раза! Зачем опытным менеджерам попадать в ситуацию, неприятную для себя? Конечно, из-под палки менеджеры будут делать обзвон. Но когда я спрашиваю у руководителей «Сколько раз в день ваши менеджеры звонят новым клиентам?», обычно звучат фразы о 5—10 звонках в неделю (!). Представьте, вы задумали вывести новый продукт и оповестить об этом потенциальных клиентов. Сколько же времени понадобится, чтобы прозвонить хотя бы 500 компаний?! Целый год!!! С такой интенсивностью работы о завоевании рынка можно забыть.

Ответ очевиден. Если сотрудники не мазохисты, то они будут стремиться выполнять более легкую, приятную работу, а сложной избегать (кстати, так же будет поступать любой сотрудник не только в отделе продаж, но и на любой другой должности).

И, конечно, менеджеры боятся потерять заработок – ведь зарплата большинства из них привязана к процентам от выручки (оборота) или маржи. Вести поиск новых клиентов – занятие весьма рискованное, с непредсказуемым результатом. Уж лучше уговорить на покупку кого-нибудь из действующих клиентов. Как говорится, «лучше синица в руке…».

Многие руководители пытаются изменить эту тенденцию и придумывают самые изощренные системы мотивации. Помните, я писал об этом? Менеджерам готовы были платить за любой, даже безрезультатный звонок по 100 рублей (см. с. 22). И они не звонили!

Итак, подведем первые итоги. Существуют два основных аспекта, которые не позволяют наладить активные продажи в традиционном отделе продаж.

– Организационный – менеджеры перегружены текущей работой с клиентами.

– Психологический – сотрудники стремятся избегать не комфортной сложной работы и боятся потерять в деньгах. Как показывает опыт, они будут стремиться выполнять только то, что им выгодно выполнять.

Как выглядит типичный отдел продаж

Несмотря на большое количество видов бизнеса, реально приходится иметь дело с достаточно простой организацией отделов продаж.

Например:

– деление менеджеров по территориальному признаку или ассортиментному ряду;

– выделение сотрудника (помощника менеджера) для оформления документов;

– введение в отделе продаж должности диспетчера или менеджера по приему входящих «простых» заказов.

Схема 16.Типичная структура отдела продаж №1

Как правило, это происходит под давлением объективных обстоятельств, когда и руководителю, и менеджерам это становится очевидным.

Территориальное или ассортиментное деление менеджеров в отделе продаж кажется вполне логичным (схема 16). Если деление происходит по территориальному признаку, то это удобнее по причине разной логистики, цены, менталитета клиентов и так далее. Если по ассортименту – то у каждой товарной группы своя специфика. Разобраться во всем этом одному человеку затруднительно.

Во многих отраслях для подготовки сделки и заключения договора требуется оформлять большое количество спецификаций, сертификатов и других документов. И возникает необходимость в сотруднике, который взял бы на себя эти функции. Так появляется менеджер по документообороту или помощник менеджера (схема 17).

Схема 17.Типичная структура отдела продаж №2

За годы работы над повышением эффективности отделов продаж мы собрали статистику, которая показывает, что в среднем на менеджерах «висит» 45—80 различных функций.

Плюсы традиционно существующих отделов продаж существуют.

Во-первых, это понятная структура. Так делают все, поэтому такие структуры и распространены.

Во-вторых,на начальном этапе развития компании непонятна (или сложно просчитывается) потребность в том или ином специалисте (поэтому сотрудники часто делают все). Так развивается любой бизнес. Сначала дело начинает один человек, потом двое, оба горят энтузиазмом, все делают сами. Потом они начинают «зашиваться», нанимают третьего, который тоже начинает делать все, четвертого и т. д. Постепенно начинают распределяться какие-то обязанности: выделяется закупка, отдел продаж, производство. Тем не менее каждый делает максимум разнообразных дел.

Так и в отделе продаж. Сначала работает один менеджер, потом двое, трое… И каждый новый учится делать то же самое, что делают другие, и выполняет те же самые функции. Когда начинаешь разбираться с функциями, которые выполняются в отделе продаж, их оказывается очень много! Однако минусов у традиционной структуры отделов продаж гораздо больше.

– Каждый сотрудник – универсал, поэтому при его уходе образуется огромная «яма» работ, которую невозможно сразу «заткнуть».

При организации продаж, когда каждый сотрудник ведет так много дел, непонятно, на кого все это по-быстрому раскидать (все и так загружены), где найти замену, потому что быстро научить не удастся.

– На вывод нового сотрудника в нормальный рабочий цикл уходит очень много времени.

Как обычно это происходит? Приходит новый менеджер, ему говорят: нарабатывай себе клиентскую базу. Через три месяца 60% разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся получают какие-то результаты. Все это время мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать?

И часто любая его продажа – это некая удача. Чтобы научить его всему, потребуется очень много времени. Практика показывает – от 3 до 6 месяцев.

– Универсальность порождает конкурентов. Зная «все входы и выходы», легко начать собственный бизнес. Об этом я уже писал ранее.

– Ошибки в работе. Ни один человек не в состоянии вести все дела (и продажи, и документооборот, и рекламации, и отчетность) одинаково хорошо.

Многие руководители замечали, что у того менеджера, который классно продает, почему-то обычно бардак в бумагах. У того, кто продает мало, все бумаги в аккуратном состоянии. Вывод напрашивается сам собой: в одном человеке очень редко сочетаются активность, эмоциональность при работе с клиентом и педантичность, усидчивость при оформлении бумаг.

Можно ли найти специалиста, который бы хорошо занимался документооборотом, рекламации отрабатывал, новых клиентов находил и с постоянными всегда дружил, да еще и вам вовремя отчеты сдавал?

Руководитель обычно рассуждает: «Я сам был менеджером по продажам, и все это успевал делать. Я найду таких же, у них все тоже будет получаться».

Только не забывайте – не все хотят быть руководителями!

Мне нравится следующая классификация людей:

– 15% людей готовы сами проявлять инициативу в работе и делать ее наилучшим образом. Их достаточно обучить, предоставив современные знания, инструменты и методики.

– 60% людей могут работать качественно, но только если их активно направлять и подталкивать. Их мало обучить – ими надо управлять, их надо правильно стимулировать и контролировать.

– 25% людей, как ни старайся, ничего не будут делать так, как надо.

Если вы относитесь к первой группе, не надо проецировать свои качества на других.

Посмотрите на схему 18. Даже при беглом изучении видно, что из двенадцати блоков лишь три относятся непосредственно к продажам. Остальные работы относятся к обслуживанию либо клиента, либо отдела продаж. То есть от 40 до 90% времени сотрудники отдела продаж не занимаются продажами вообще!

Вы все еще думаете, что один человек может одинаково хорошо выполнять все двенадцать совершенно разных блоков функций?! Этого не было даже в первобытном обществе.

– Низкая производительность труда из-за постоянных переключений на разные виды работ.

Помните «эффект пилы»?

– Завышенный фонд оплаты труда (ФОТ). Разные по квалификации работы оплачиваются по самому высокому тарифу.

Схема 18.Блоки функций, выполняемые отделом продаж и/или связанные с ним

Какие работы обычно выполняет сотрудник отдела продаж? Посмотрите еще раз на схему 18. Стоимость выполнения различных функций на рынке труда отличается. Возьмем, к примеру, блок документооборота: занести реквизиты в договор, оформить спецификацию, отгрузочные документы (счет-фактуру, накладную, доверенность, акты), распечатать договор, поставить печати разных отделов – это, по сути, работа секретаря (офис-менеджера). И стоит она на рынке труда меньше, чем работа квалифицированного менеджера по продажам!

А мы платим менеджеру по продажам по самой высокой ставке, и при этом он занимается всем, чем угодно, кроме самих продаж. Это серьезная причина для оптимизации не только отдела продаж, но и всей компании.

– Трудности в критериях оценки деятельности и мотивации сотрудника.

При разноплановой работе приходится использовать либо интегральную оценку (% от прибыли, оборота, что неверно), либо многокритериальную, которую тяжело воспринимать (в такой ситуации сотрудники обычно думают, что их обманывают). Я понимаю, почему появились и наиболее распространены системы оплаты труда, где премии выплачиваются от оборота, от маржи.

Очень трудно оценивать деятельность менеджера по продажам, который ведет столько дел. Надо применять очень много критериев оценки (сейчас у всех на слуху KPI – англ. Key Performance Indicators, рус. – ключевые показатели деятельности). К сожалению, человек не может воспринимать больше 5—7 критериев. Иначе критерии становятся на один уровень и человек начинает теряться: что выделить, что главное, что в приоритете? В результате он делает все как получится, в силу своих способностей. И, конечно, в первую очередь будет пытаться выполнять более понятную, простую для него работу и ту, которая получается лучше.

Поэтому возникла идея – взять какой-нибудь интегральный показатель, типа %. Он должен был выправить ситуацию. Но не выправляет. Хотя вроде бы логика правильная – сколько сотрудник наработает, столько и заработает.

Здесь-то и кроется ловушка для работодателя.

А с чего вы решили, что ему надо больше?

Вспомните начало книги: у каждого есть своя «зона комфорта» и только 15% хочет и готовы делать больше!

Часто у руководителя возникает еще одно желание: давайте переманим менеджеров у конкурентов.

Во-первых, всех не переманишь. Потому что если человек на своем рабочем месте зарабатывает хорошо, зачем ему идти к вам? Ну, заплатите вы ему чуть больше, так он и на своем месте чуть больше поработает и больше заработает.

Во-вторых, еще не факт, что когда хороший менеджер приходит из другой фирмы, он будет также хорош на новом месте. Новый коллектив, новый товар, новая работа. А он уже «звезда», его же позвали как «звезду». Он уже получил то, что хотел: больший оклад, лучшие условия. Можно и расслабиться. Поэтому очень часто новые «звездные» менеджеры не работают в полную силу.

И еще один неприятный момент в зарплате, когда платится только % от оборота или прибыли. Компания вложила миллион в рекламу, начались входящие звонки, запросы с сайта… Стали подрастать продажи. Почему? Сработала статистика: больше звонков – больше продаж. Менеджер же запросы лучше обрабатывать не стал, он все делает так, как умеет, как раньше. А премия стала больше! Только что он для этого сделал?

В следующем месяце вы рекламу не дали, входящих запросов стало меньше, продаж тоже, а на ваше недоумение вы слышите в ответ лишь: «А что вы от меня хотите? Рекламы-то нет нормальной!» Характерно: о том, что можно было бы самому поискать новых клиентов, и речи нет!

Значит, и в этом случае к системе оплаты труда надо подходить по-другому.

– Сложность в управлении такой структурой, так как деятельность сотрудников, их зоны ответственности непрозрачны.

Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы. До кризиса рынок рос, вместе с ним рос и фонд оплаты труда. При этом квалификация людей, приходящих в компанию, не росла. Это отмечали во время наших консультаций все руководители, которые, тем не менее, вынуждены были повышать зарплату.

Ведь обвинить менеджера-универсала не в чем, он всегда чем-то занят…

Вот типичный диалог между таким менеджером и его руководителем.

Руководитель(далее «Р»):Ты почему не звонишь новым клиентам?

Менеджер(далее «М»):Я пишу коммерческое.

Р(через час):Ты сегодня должен был позвонить трем новым контактам, на выставке брали!

М:Мне позвонил клиент и сказал, что если мы товар сегодня не привезем, он работать с нами не будет. Мне пришлось с производством созваниваться.

И так далее… Менеджер всегда прав. А еще в отделах продаж есть «зазвездившиеся» менеджеры. Они вроде бы продают больше всех и поэтому позволяют себе «капризничать» – приходить на работу попозже, сдавать отчеты невовремя, работать не с каждым клиентом. А вы выясняли, почему они делают больше всех продаж? Думаете, потому что самые умелые? Ошибаетесь!

Рассмотрим ситуацию поподробнее. Очень часто в отделе продаж есть сотрудники, которые работают в компании по пять лет. Состав отдела продаж периодически менялся, сотрудники уходили, оставляя клиентскую базу, и постепенно в клиентской базе одного-двух менеджеров-долгожителей оказались все «сливки» (если использовать терминологию АВС-анализа – клиенты категории «А»).

И поэтому эти менеджеры чувствуют себя очень уверенно, учат молодых, как надо и не надо работать. Им-то уже хорошо! Три заказа за месяц оформил – все, план выполнил! Отлично! Если вдруг план не выполнился, они сразу бегут к руководству: «Что-то у меня маленький оклад!»

А теперь вспомните второй «минус», который мы приводили выше. Знаете, по каким еще причинам в отделах продаж бывает большая текучка? В типичном отделе продаж сидят «зазвездившиеся» менеджеры, которые за три года собрали сливки с клиентской базы. Они отсиделись, никуда не ушли и получили самых лучших клиентов. Теперь они могут не шевелиться и ничего не делать.

Приходит молодой менеджер. Как мы уже не раз упоминали ранее, ему, ничего толком не объяснив и ничему не обучив, говорят: «Нарабатывай себе клиентскую базу». Через некоторое время менеджер либо уйдет, либо будет работать не очень хорошо (пока не наработает эту самую клиентскую базу). Лояльность его к компании в этот момент будет достаточно низка.

И вот через год, когда менеджер, наконец, наработает себе базу и начнет на ней зарабатывать, он станет вести себя точно так же, как и «старички». Он перестанет пополнять контакты и будет обслуживать только тех клиентов, которых наработал за это время.

Такой организацией продаж мы сами себе формируем не самых лояльных сотрудников. Об этом тоже надо помнить.

Если хотите наладить поиск и привлечение новых клиентов, начать делать активные продажи с помощью «холодного» обзвона, то должны учитывать, что в среднем его эффективность не очень высока. А нарвавшись десять раз подряд на «Нет, нам ничего не надо», звонить уже никуда не хочется.

Представьте себе ситуацию, когда у вас работает не «зазвездившийся», а грамотный, умелый менеджер (действительно, «звезда»), который прекрасно знает ассортимент и клиентов. Надо ли тратить его квалификацию, его знание отрасли и клиентов на то, чтобы он звонил «холодным», не готовым клиентам, и пытался их на что-то раскрутить?

Чем заканчивается большинство разговоров при веерном «холодном» обзвоне? «Вышлите нам чего-нибудь», «Нам ничего не надо», «Мы уже работаем с другими» или секретарь не пропускает, или телефон недействителен, или фирма нужная съехала.

А менеджерам, которые долго работают в отделах продаж и разбираются в продукции, действительно не хочется заниматься рутиной, звонить непонятно куда и предлагать то, что в 90% случаев не нужно. Да и нужно ли гробить время квалифицированного менеджера на такую рутину?

Все вышеперечисленное обычно приводит к тому, что руководить таким отделом продаж практически невозможно, и руководитель оказывается в зависимом положении.

Но обида в молодом менеджере уже осталась, или, как писал М. М. Зощенко, он «затаил хамство». Он целый год провел, наблюдая «старых»

Как реанимировать отдел оптовых продаж?

Рассмотрев все минусы, мы видим, что все они сводятся к ошибкам в построении структуры отдела, и вы уже знаете, как их решить, – надо применить критерииФУНКД® (см. с. 45) и по-другому организовать отдел оптовых продаж.

Приведенная на схеме 19 структура отдела оптовых продаж соответствует всем критериям ФУНКД®. В нее входят только те блоки функций, которые непосредственно участвуют в процессе продаж. Все остальное – это обслуживающие структуры, с которыми отдел оптовых продаж должен взаимодействовать. Руководители групп вводятся только при определенном количестве менеджеров по продажам, которое соответствует норме управляемости.

Схема 19.Правильная структура отдела оптовых продаж и по работе с дилерами

Это, конечно, вариант идеальной структуры отдела оптовых продаж (о реальном примере ее внедрения мы расскажем далее). Необязательно, что именно такая структура будет у вашей компании (помните, что структура создается под задачи). Мы приводим ее в пример специально, чтобы было четко видно и понятно, какие блоки работ действительно выполняются в отделе оптовых продаж. К тому же, напомню, что без идеальной картинки, эталона мы не сможем прийти к нужному для нас варианту построения отдела оптовых продаж.

Приведенная структура точно отвечает тем задачам, которые обычно ставят руководители.

Постоянная задача – пополнение клиентской базы, поэтому выделяется группа активных продаж. Понятно, что те, кто просеивает рынок и смот рит, куда мы можем поставлять свой товар (call-менеджеры), не могут довести сделку до конца. Им нужен квалифицированный менеджер, который будет «дожимать» эти сделки.

И очень часто возникает момент, когда после первых сделок начинается регулярная работа с клиентами, которая требует не «дожимов» и напора, а скрупулезной работы с документами и четкости в ней. В этом случае есть смысл выделять менеджеров по работе с постоянными клиентами, которые будут вести эту регулярную деятельность. Иногда VIP-клиентов выделяют в отдельную группу. Они требуют больше внимания, они хотят немножко по-другому работать и, действительно, иногда им нужны комплексные поставки. Такое тоже допускается.

Кроме того, очень часто в компании появляется такая вспомогательная должность, как менеджер по документам, который занимается оформлением всех необходимых для сделки бумаг.

Не думайте, что такая структура всегда приводит к расширению штата. Мы просто делим существующую работу между разными должностями, количество сотрудников часто даже уменьшается! А вот производительность труда и эффективность всего бизнеса вырастают в разы при снижении фонда оплаты труда.

История, основанная на реальных событиях

Вводные данные

Клиент – мебельная компания, входящая в число крупнейших предприятий России. Существует территориальное разделение отдела продаж. Недавно введена должность менеджера по документам, так как ассортимент выпускаемой мебели и объем работы с документами значительно подрос за последнее время. Также эта должность должна освободить менеджеров для поиска новых клиентов. Менеджеры, правда, этому не очень-то рады. Им было комфортно, зарабатывали они нормально, зачем им искать новых клиентов? Соответственно, многие из них не торопятся передавать свои дела по ведению документов новому сотруднику.

Запрос компании

Слова клиента: «Мы видим, что в отделе продаж бардак, менеджеры сидят на текущих клиентах. Рынок не растет. Такое положение дел нас не устраивает, нам нужно больше продаж».

Выявление проблем

Мы исследовали рынок потенциальных клиентов и обнаружили, что с большинством из них эта компания уже работает. К тому же во время кризиса рынок сильно свернулся.

Возможно, ли в таких условиях быстро получить увеличение продаж? Во-первых, мы проанализировали имеющуюся клиентскую базу этой компании и продажи, применив ABC-анализ. Вовторых, пропустили бизнес-процессы отдела продаж через критерииФУНКД®.

Оказалось, что компания «недопродавала» товар большинству крупных клиентов, входящих в группу «А». Всего таких клиентов было около 50-ти. У них были огромные выставочные площади и, вроде бы, объемы продаж большие, а вот представленность продукции на этих площадях – минимальная.

Работы по увеличению продаж

Из клиентской базы сразу были выделены все VIP-клиенты и отданы в разработку двум наиболее опытным менеджерам. Для чего? Чтобы увеличить представленность ассортимента. А для этого надо не в офисе сидеть, а быть в магазинах у клиента. Пока менеджер в разъездах, заказы может принимать кто-нибудь другой. Для этого был выделен помощник по приему текущих заказов и оформлению документов.

Остальная часть клиентской базы была поделена между другими менеджерами без учета регионального принципа, так как логистика за 15 лет была уже поставлена, при получении заказа сотруднику не надо было думать, как доставить товар клиенту.

Была утверждена должность менеджера по активной работе с клиентской базой – менеджера по выездам, который открывал новых клиентов и проводил с ними первые сделки.

Полученные результаты

Такое переустройство отдела продаж привело к более тщательной работе с клиентской базой. В течение 7,5 месяцев прирост по обороту составил 41%. И было это в 2011 году.

Об офисной мебели замолвлю я слово

Каждый предприниматель считает свою ситуацию исключительной, бизнес специфичным, конкуренцию в своей среде самой высокой. Представители маленьких компаний могут посчитать, что советы в этой книге подходят только крупным мебельным компаниям, те, в свою очередь, что у них уже другой уровень проблем. И все хотят услышать совет, применимый конкретно к их бизнесу, и проходят мимо уже изложенных – тех, которые могли бы вывести компанию на новый уровень развития. После первого издания книги ко мне обратились несколько компаний, продающих офисную мебель, и посетовали, что про их специфику совсем ничего не написано. Конечно, продажа офисной мебели имеет свои особенности. Доля чисто розничных клиентов в общих продажах мала. Прежде всего, приходится иметь дело с корпоративным клиентом, который отличается и от розничного, и от оптового. Таким образом, у магазинов офисной мебели нет функций как у магазинов бытовой мебели. Продавцы должны быть обучены делать продажи представителям компании, которые выбирают мебель не для себя.

Модель потребления офисной мебели небольших компаний значительно отличается от крупных. В маленьких компаниях руководитель сам участвует в выборе мебели, может посетить шоу-рум, в больших – решения делегируются ниже, к тому же последнее время для этого сегмента характерно объявление тендеров. Понятно, что работа по обеспечению госзаказов тоже имеет свою специфику.

Как должна выглядеть технология продаж в этом случае? Есть несколько решений, покажу лишь одно из них.

В шоу-румах должны быть представлены законченные решения для разных отделов потенциальных заказчиков: колл-центров, секретариата, отделов продаж, переговорных, кабинетов и т. д.

Сейчас в большинстве случаев это не так. Расставленные в ряд столы для персонала с придвинутыми к ним тумбами и креслами, стойка ресепшн, кабинет руководителя со столом, шкафом, приставкой, креслами – все это не готовые решения. Конечно, можно сделать дизайн-проект под клиента, только большинство предпочитает увидеть его «вживую». Если вашим клиентам это не важно, тогда почему компании, продающие офисную мебель, так держатся за свои магазины и боятся их закрывать?!

Отдел продаж офисной мебели должен быть заточен на активную работу с клиентами. Следовательно, на всю компанию может работать один колл-центр, состоящий из 2—5 колл-менеджеров. Эту функцию можно отдать и на аутсорсинг. Всегда должны быть выездные менеджеры для проведения встреч: знакомства с потенциальными клиентами, снятия их потребностей, презентации компании и ее возможностей. Лучше, если составлением дизайн-проектов будет заниматься отдельный специалист. Тогда у менеджеров не будет возможности говорить, что они не успевают прозвонить клиентов. После продажи сопровождение заказа должно быть переведено в отдел сервиса.

Отдельно в компании должен быть организован тендерный отдел, хотя бы и в лице одного человека, так как участие в тендере подразумевает подготовку

В настоящее время в таких отделах продаж неправильно организована работа с постоянными крупными заказчиками, чье длительное сотрудничество с компанией далеко уже не заслуга менеджера. При этом, когда заказчики размещают у вас крупный заказ, менеджер получает неадекватно большую премию с него. Выходом из этой ситуации может быть выделение этой группы клиентов в VIP-категорию на отдельных менеджеров либо, при их небольшом количестве, изменение системы оплаты труда в части работы с такими клиентами.

При такой технологии работы вам придется набирать в магазины не просто продавцов розницы, а сразу менеджеров по продажам, которые должны будут делать и «холодные» звонки, и проводить встречи, и работать в торговом зале.

Но, как я уже сказал выше, это один из возможных путей. Заметьте, что при этом я применил критерииФУНКД® к построению отдела продаж и анализ модели потребления.

Плюсы и минусы внедрения новой технологии продаж

«И все же не может все быть так гладко», – скажете вы. А есть ли минусы в такой технологии продаж? Конечно, как и везде.

Минусы приведенной выше идеальной структуры отдела продаж:

1. Придется подумать головой и выйти за рамки стереотипов (своих и рынка), поскольку гораздо проще сделать «как у всех». Правда, получится «не хуже, чем у других». А вы уверены, что вам хочется просто быть «не хуже», а не «лучше всех»?

2. Придется расстаться со стереотипами, которые перечислены в главе «Почему все идет не так, как было задумано».

Плюсы структуры продаж, соответствующей принципам ФУНКД®:

1. Увеличивается производительность труда (конвейер всегда произведет, продаст, обслужит больше и лучше, чем один человек) и уменьшается количество ошибок в работе. Еще в XVIII веке Адам Смит, шотландский экономист, один из основоположников современной экономической теории, в своей книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» описывает важность разделения труда Напримере производства булавок.

«Рабочий, не обученный этому производству и не умеющий обращаться с машинами, употребляемыми в нем, едва ли может, пожалуй, при всем своем старании сделать одну булавку в день и, во всяком случае, не сделает двадцати булавок. Но при той организации, которую имеет теперь это производство, оно само в целом не только представляет собою особую профессию, но и подразделяется на ряд специальностей, из которых каждая в свою очередь является отдельным специальным занятием. Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Таким образом, сложный труд производства булавок разделен приблизительно на восемнадцать самостоятельных операций, которые в некоторых мануфактурах все выполняются различными рабочими, тогда как в других один и тот же рабочий нередко выполняет две или три операции. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции… Эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а, может быть, даже и одной булавки в день. Одним словом, они, несомненно, не выработали бы 1/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что они в состоянии выработать теперь в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций.»

Теперь вернемся к продажам. Если сотрудник может заниматься только обзвоном, то он в состоянии делать ежедневно 150 звонков (такая норма соблюдается в нашем отделе продаж), из которых получается около 40—50 разговоров в день с потенциальными клиентами. В этот же месяц части клиентов делаются повторные звонки, и к концу месяца прирост клиентской базы составляет от 400 до 600 компаний.

Это еще не клиенты, с ними лишь установлен первичный контакт, актуализирована информация. Но это бесценная информация о рынке. Потенциальные клиенты «сливают» вам все свои мысли, сомнения, возражения, короче говоря, стереотипы. Они говорят, почему не хотят с вами работать. И вы понимаете, как переделать свои коммерческие предложения, свою маркетинговую стратегию для того чтобы лучше соответствовать потребностям рынка и клиентов. Это не просто вдруг пришедшее на ум: «Давайте менеджеров подучим!», а четкое понимание того, как можно изменить ситуацию в лучшую сторону.

А вот если ваши менеджеры продолжают делать по 10 звонков новым клиентам в неделю, то посчитайте сами, когда начнутся продажи.

2. Максимально снижается зависимость от капризного «человеческого фактора» (становится легче искать, нанимать и обучать персонал).

Каждый отвечает за свое. Деятельность сотрудников становится прозрачной. Мы понимаем, за что мы платим, зачем мотивируем. Мы понимаем, что чем четче круг обязанностей конкретной должности, тем нам проще ввести человека в курс дела. Мы легче контролируем этот отдел продаж. Мы можем им управлять.

3. Становится прозрачной деятельность сотрудников (а также подразделений и отделов), так как понятны зоны ответственности каждого.

Приведу пример, как распределяются работы и зоны ответственности в группе активных продаж из приведенной ранее схемы.

Подготовительные работы:

– Подготовка базы данных (БД).

– Сегментирование клиентов.

Таблица 4.Распределение работ и зон ответственностей по должностям в группе активных продаж

Если сотрудник ходит на встречи и продает, мы можем оценить количество успешных встреч и конверсию. Например, он сходил на десять встреч, из них три закончились сделкой. Мы понимаем, что можем повлиять на этот параметр, то есть его увеличить. Если у него такая маленькая конверсия, возможно, он плохо проводит презентации. Особенно по сравнению с другим менеджером, который из десяти встреч семь делает результативными. И мы понимаем, каким конкретным навыкам надо учить человека. Для первичного обзвона свои параметры оценки:

– выполнение плана по обзвону;

– получение первичных заявок от клиентов;

– актуализация клиентской базы.

Надо ли сотрудника, который делает «холодный» обзвон, привязывать к обороту или прибыли? В принципе, он на него особо-то и не влияет. Ему можно сделать какой-то дополнительный бонус при выполнении плана всем отделом продаж.

На схеме 20 приведен пример бизнес-процесса работы с новым клиентом и контрольные точки для оценки качества выполненных этапов (см. с. 164).

5. Повышается контролируемость и управляемость всей системы продаж.

Очень часто, когда мы правильно строим систему продаж, мы можем обнаружить те ресурсы и найти те моменты и нюансы работы с рынком, на которые вообще не обращали внимание. Поэтому я думаю, что

Схема 20.Пример бизнес-процесса работы с новым клиентом и точками контроля

Схема 21.Структура отдела сбыта компании «V» на момент получения запроса

за технологиями продаж не просто будущее – это то, что необходимо и актуально делать прямо сейчас. Приведу еще один пример.

История, основанная на реальных событиях

Вводные данные

Компания «V» занимается производством мягкой и корпусной мебели. Продажи идут преимущественно через отдел оптовых продаж, но есть и своя небольшая розница. Имеется свой отдел маркетинга с руководителем и двумя подчиненными – менеджером по продвижению и маркетологом-аналитиком. В ближайшее время должен был заработать отдел развития, основной функцией которого стало бы открытие новых клиентов (схема

Запрос компании

Проблема заключалась в том, что компания выпустила новую коллекцию мебели, а она не продавалась. Поэтому руководство компании обратилось к нам с запросом провести обучение менеджеров по продажам.

Наш подход к выполнению этого запроса

Тренинг был назначен и проведен. Параллельно мы предложили проанализировать деятельность отдела продаж. Для начала мы выяснили, какие обязанности возложены на менеджеров по продажам.

Список оказался внушительным.

– Продажи

– Просчет стоимости заказов на товары в разной комплектации.

Например, заказ на диван в трех видах тканей разной категории: спинка – в одной, низ – в другой, боковинки – в третьей (и таких заказов – не один за день).

– Ведение документооборота (перебивка заказов от клиентов в 1С, оформление счетов, спецификаций, накладных, актов).

– Комплектация заказов каталогами, образца ми тканей, сертификатами.

Когда машина клиента приходила за товаром, менеджер должен был бежать на склад и все это туда отнести.

– Согласование логистики. Отработка новых клиентов, которые приходили с сайта.

– Ведение филиалов (это было в обязанностях только у двух менеджеров).

– Отработка рекламаций.

Хотя в компании был менеджер по рекламациям, который приходил в отдел продаж и говорил: «Ну, это же твой клиент, разберись с ним сам».

Работы по увеличению продаж

Тренинг дал свои результаты, менеджеры стали лучше аргументировать, начались продажи новой коллекции.

Но этого было недостаточно, так как у продавцов из-за ведения такого количества разноплановых функций не хватало времени на тщательную проработку действующих клиентов.

Применив критерии ФУНКД®, мы сделали следующее.

– Функция сбора заказов была передана на склад.

– Расчетами сложных заказов стали заниматься технологи на производстве.

– Для того чтобы менеджеры не занимались логистикой, в отдел логистики был добавлен новый сотрудник.

– У менеджера по рекламациям была изменена система оплаты труда, и он перестал ходить в отдел продаж с фразой «Ну, это же твой клиент, разберись с ним сам».

– У менеджеров по продажам также была изменена система оплаты труда (до этого был только оклад и % с оборота). Были введены показатели по матрице товара (ее пример будет приведен в главе по разработке систем оплаты труда), отдельно добавлен план по продаже новых коллекций.

Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры

У менеджеров освободилось огромное количество времени, и они стали плотнее прорабатывать своих клиентов.

Полученные результаты

Производство начало работать в три смены, без выходных. Срок отгрузки клиентам увеличился с двух недель до одного месяца. И все из-за того, что в течение 6 месяцев обороты компании увеличились на 250%.

Задание на дом №3

Вы руководитель отдела по работе с дилерами, в подчинении находятся три сотрудника.

Функции, которые выполняют менеджеры, выглядят следующим образом.

– Работа со старой клиентской базой.

– Поиск новых клиентов.

– Обучение дилеров вашему ассортименту.

– Ведение еженедельных отчетов по продажам, отгрузкам.

– Подготовка и отправка коммерческих предложений потенциальным клиентам.

– Повторные звонки потенциальным клиентам с целью продажи.

– Звонки по сопровождению новых клиентов. Ведение документооборота (проверка входящих заказов, оформление счет-заказа, счетфактуры, накладных, договоров).

– Прорисовка в 3D выставки для нового дилера, а также для старых клиентов.

– Передача готовых заказов на склад или в отдел логистики.

Ваша задача – разделить эти функции в соответствии с критериями ФУНКД®.

Пришлите задание нам на проверку на e-mail:[email protected]

Выполнившие задание правильно получат от меня в подарок запись вебинара «Как разработать систему оплаты труда, которая увеличивает продажи»!

Как перейти к эффективной структуре отдела оптовых продаж? Пошаговый план

Мы рассмотрели критерии ФУНКД®, по которым можно построить максимально эффективную структуру компании и отделов розничных и оптовых продаж, познакомились с примерами таких структур.

Теперь давайте наметим план перехода от существующего отдела продаж к построенному по предлагаемой мной технологии.

1. Поставить цели на 2—3 года. Технология продаж зависит от миссии компании, маркетинговой стратегии и целей по развитию этой компании.

2. Сравнить текущую структуру своего отдела продаж с идеальной моделью и выявить факторы, ограничивающие развитие организации, применив критерии ФУНКД®.

3. Разделить эти функции в соответствии с принципами ФУНКД® и построить новую структуру отдела розничных или оптовых продаж. Определить, какие функции должны выполняться в отделе продаж, чтобы эти цели были достигнуты.

4. Зафиксировать новый функционал и бизнеспроцессы в инструкциях для должностей и регламентах.

Схема 22.Пошаговый план перехода компании к эффективной структуре отдела оптовых продаж

5. Разработать точки контроля, по которым будут отслеживаться выполнение работ и процесс достижения цели.

6. Сформировать систему оплаты труда, завя

занную на точки контроля.

7. Обучить сотрудников работать по новой технологии продаж. В дальнейшем периодически проводить аттестацию сотрудников на знание технологии продаж, продаваемого ассортимента, стандартов, регламентов.

После того, как новая технология продаж заработала, начинаются мероприятия, которые поддерживают действующие процессы. Но об этом мы поговорим уже в следующей книге.

Инструменты продаж, необходимые для эффективной работы

Давайте немного остановимся на этом месте и порассуждаем: «А что означает эффективность?» Слишком часто употребляется это слово, при этом его точное значение ускользает от нашего понимания.

Существуют два основополагающих понятия: результат и затраты на его достижение. Так вот, эффективность – это соотношение между результатом и затраченными на его достижение ресурсами. Эффективность может быть выражена формулой

Повысить эффективность мы можем, резко увеличив результативность или снизив затраты. В идеале результаты должны расти, а затраты уменьшаться. Эту мысль можно представить и графически, где Р – результат, а З – затраты (см. с. 172).

Эта глава о том, как добиваться больших результатов меньшими усилиями. Для этого под рукой у вас всегда должен быть набор инструментов, который позволит это реализовать.

Схема 23.Графикэффективности

Инструмент №1. Сегментирование, нацеливание и позиционирование

В главе о модели потребления я уже писал, что на ваше предложение потенциальный клиент будет смотреть через призму своих взглядов. И эти взгляды, как правило, зависят от того, кто перед вами: владелец небольшого мебельного магазина, директор отдела закупок сети мебельных магазинов или управляющий торговым центром. Это лишь один из примеров, который показывает, как клиенты разбиваются на сегменты.

Сегментирование рынка, а в нашем случае клиентской базы – это разбивка покупателей на четкие группы, для каждой из которых может потребоваться своя группа товаров/услуг или их сочетаний.

Цель сегментации состоит в определении группы покупателей, имеющих одни и те же потребности и критерии выбора, которые можно удовлетворить при помощи одних и тех же товаров/услуг.

У этой группы покупателей будет одна и та же модель потребления. Выделив ее, можно будет создать правильную технологию работы с клиентом. Сегментация также проводится для того, чтобы как можно более эффективно и экономно сконцентрировать маркетинговые усилия фирмы.

В основе сегментации лежат следующие исходные предположения.

1. Не все покупатели одинаковы (критерии выбора каждого сегмента разные).

2. Существуют сегменты покупателей со сходными критериями выбора, а также поведением, социальным статусом, ценностями.

3. Сегменты покупателей не столь многочисленны, более однородны и схожи между собой, чем рынок в целом.

Об этом хорошо говорит Шерлок Холмс, ссылаясь на британского философа Уильяма Уинвуд Рида: «…отдельный человек – это неразрешимая загадка, зато в совокупности люди представляют собой некое математическое единство и подчинены определенным законам. Разве можно, например, предсказать действия отдельного человека, но поведение целого коллектива можно, оказывается, предсказать с большей точностью. Индивидуумы различаются между собой, но процентное отношение человеческих характеров в любом коллективе остается постоянным. Так говорит статистика».

4. Проще удовлетворить потребности однородного сегмента, чем стремиться угодить сразу всему рынку.

Если бы Стаханов «рубил уголь» где попало или там, где угля очень мало, вряд ли бы он стал рекордсменом и имя его не было бы до сих пор на слуху. Стаханов добывал уголь там, где он действительно есть. Подобным образом и организациям имеет смысл прорабатывать, прежде всего, именно те рынки, где потенциальных клиентов больше всего.

Выбирая наиболее интересные для нас (перспективные с точки зрения емкости, прибыльности, малой конкуренции, минимизации расходов и т. п.) сегменты, мы делаем нацеливание. Ни одна

Затем необходимо сформировать позиционирование нашей компании для данного сегмента – какими нас должны воспринимать потенциальные клиенты, какие выгоды мы предъявляем в первую очередь. Заметьте, я пишу о влиянии на восприятие клиента, а не о разработке новых товаров или услуг. Идеально, конечно, подобрать под сегмент свою товарную матрицу, но бывает достаточно только поменять рекламу, тексты, подачу, чтобы получить лучший отклик от выбранной нами целевой группы. Это позволяет, не вкладывая больших средств в разработку нового товара, получить нужный результат.

Резюмируя вышесказанное, делаем следующее. 1. Разбиваем рынок на сегменты. 2. Выделяем наиболее привлекательные для нас сегменты (целевые сегменты).

3. Определяем выгоды этих сегментов, разрабатываем на основе этого уникальное торговое предложение (УТП) и позиционирование.

4. Составляем для выделенных сегментов «цепляющее» коммерческое предложение (КП). В данном контексте КП – это информация, которую мы доносим до клиентов в первую очередь. Иногда его еще называют «информационный лист», «презентация», «оферта». Соответственно, под разные сегменты рынка должны быть разработаны разные КП с акцентом на конкретный сегмент.

5. Пишем для call-менеджеров сценарии, по которым они будут обзванивать эти сегменты. Все эти шаги представлены на схеме 24.

Схема 24.Процедура проработки целевых сегментов отделом продаж

Инструмент №2. Цепляющее коммерческое предложение

На тему, как создать продающий текст, уже написано много книг. Я подчеркну те ошибки, которые продолжают совершаться при рассылке таких текстов клиентам. Повторю, что речь идет о том первичном предложении, которое часто рассылается спамом или высылается после первого разговора с потенциальным клиентом: «Вышлите чтонибудь о себе».

Такие письма о сотрудничестве приходят и на нашу электронную почту. В этом КП можно увидеть типичные ошибки, которые совершаются при написании таких текстов. В качестве примеров я буду приводить выдержки и из других коммерческих предложений, которые рассылаются спамом

Здравствуйте!

Наша компания занимается производством и реализацией красивой, долговечной и практичной мебели для дома и офиса. Приглашаем к сотрудничеству оптовые точки продаж, крупные торговые центры и магазины.

Если вы не знаете, как лучше использовать вашу свободную торговую площадь, желаете попробовать себя в новом деле и хотите работать вместе с надежным, ответственным и компетентным партнером – наше предложение для вас!

С нами вы сможете в кратчайшие сроки открыть и развить собственный мебельный бизнес, который принесет вам достойную прибыль, хорошую репутацию и необходимый для современного рынка опыт продаж. К вашим услугам – широкий перечень мебели, включающий все, начиная от детских, кухонных и спальных гарнитуров и заканчивая предметами для ванной комнаты, прихожими, шкафами и стенками.

Мы продаем мебель, а также помогаем дилерам в выборе транспорта и нужного ассортимента продукции, предлагаем различные скидки и бонусы. В рамках сервиса предусмотрено изготовление предметов мебели по индивидуальным эскизам заказчика (наибольшую популярность приобрело изготовление кухонных гарнитуров по эскизам заказчика_. Будем рады видеть вас в числе наших партнеров по бизнесу!

Пройдите в наш интернет-магазин мебельной продукции (цены тут указаны розничные!)

Мебельные салоны, интернет-магазины и торговые центры, которые сотрудничают с нами, приятно были удивлены ценовой политикой и огромным ассортиментом продукции…

Ждем Ваших предложений по телефонам (в любое время):

8 (…) ххх хх хх или 8 (…) ххх хх хх Сайт http://нннн.ru

Если мы ошиблись, то приносим свои извинения за напрасное беспокойство. Заранее благодарим, что не поместили наше письмо в «Спам».

и часто попадают к нам. Стилистику этих писем я оставил без изменений.

Типичная ошибка №1.Коммерческое предложение пишется универсальным (общим) для всех сегментов в надежде, что «они поймут, а мы, если что, потом дообъясним». О сегментировании я уже писал, тем не менее хочу остановиться на этом моменте еще раз, теперь уже в разрезе написания коммерческих предложений (далее КП).

Отрицательный пример 1.

Приглашаем к сотрудничеству оптовые точки продаж, крупные торговые центры и магазины.

Рекомендация 1

«В каждой избушке свои погремушки», или каждому сегменту свое конкретное КП.

Посмотрите на «Отрицательный пример 1». Неужели вы думаете, что модель потребления и, соответственно, критерии выбора перечисленных в нем сегментов одинакова?! Да даже объемы закупок у них будут разными! И им не интересно читать общую информацию для всех.

1.1. Выделите товары/услуги/условия, которые собираетесь предложить этому сегменту клиентов (кому и/или в каких ситуациях).

1.2. Соберите стереотипы (устойчивые мнения, возражения), характерные для этого сегмента. Этот шаг важен, чтобы заранее скорректировать наше предложение, подготовить аргументы, а на ряд возражений заранее написать ответы в самом КП[Подробнее об этом: Викентьев И. Л. Приемы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение. – 8-е изд. – СПб., «ТРИЗ-ШАНС» и «Бизнес-пресса», 2007.].

Типичная ошибка №2.КП начинается с многословного рассказа о себе и общих фраз, которые может сказать любая компания.

Отрицательный пример 2.

Здравствуйте! Наша компания занимается производством и реализацией красивой, долговечной и практичной мебели для дома и офиса. Приглашаем к сотрудничеству оптовые точки продаж, крупные торговые центры и магазины. Если вы не знаете, как лучше использовать вашу свободную торговую площадь, желаете попробовать себя в новом деле и хотите работать вместе с надежным, ответственным и компетентным партнером – наше предложение для вас!

Отрицательный пример 3.

Уважаемый [[email protected]]

Изготавливаем различную ДЕКОРАТИВНУЮ/ОФИСНУЮ/ДЕТСКУЮ мебель из ценных пород дерева. Наши адреса, явки, пароли в приложенном файле.

Отрицательный пример 4.

Приглашаем к сотрудничеству дилеров, магазины и салоны в регионах! Более подробную информацию вы можете получить на нашем официальном сайте. Мы ПРОДАЕМ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ПРОИЗВОДИМ сами!!!

Отрицательный пример 5.

Просим вас рассмотреть возможность сотрудничества с нашим предприятием по поставкам мебельного оборудования для нужд ОАО «X». ЗАО «Y» (торговое название «Z») – современное предприятие по производству и продаже мебельного оборудования. Одно из направлений нашей работы – это комплексное оснащение производственных площадей и организаций.

Рекомендация 2

Начать КП лучше с описания типовых задач бизнеса клиента, которому высылается это коммерческое предложение, или вопросов, нацеленных на них.

Если вы не начнете свое коммерческое предложение с «захвата» внимания потенциального клиента, то нет никаких шансов, что он прочтет его до конца. Здесь самое время вспомнить о фундаментальном правиле составления рекламных кампаний и продающих текстов –AIDA.Такое же название имеет и знаменитая опера Верди, только она не имеет никакого отношения к рекламе.

Эта аббревиатура расшифровывается как:

Attention – Внимание

Interest – Интерес

Desire – Желание

Action – Действие

В этом правиле заложены основные задачи, которые надо решить рекламным посланием. Любое сообщение, которое мы посылаем клиенту, должно привлечьвнимание, вызватьинтерес. Если это происходит, то у клиента появляетсяжеланиечто-то сделать, например, дочитать текст до конца, а затем совершить другое нужное намдействие. Теперь становится понятно, несколько важно хорошее правильное начало текста!

Положительный пример 1.

Вам неудобно, потому что у вас много поставщиков? Вы хотите закупать все в одном месте и у производителя? Вам нужно изготовить быстро? Вам нужно разнообразие фасадов?

Положительный пример 2.

При выборе мебели для оформления рабочих мест сотрудников вам приходится решать следующие задачи: в первую очередь – это высокое качество, удобство и экологичность, соответствие корпоративному стилю и модным тенденциям, при этом невысокая цена, короткие сроки поставки.

Положительный пример 3.

Ваш клиент молод? Ему 22—35 лет? Он оценит ваше предложение! Удивительно! Отсутствие рекламаций на эти модели! Конструкции этих хитов продаж прочны, просты и надежны.

Типичная ошибка №3В КП пишется обо всем, часто о том, что не интересно, излишне, не влияет на принятие решения. В нем просто перечисляются товары/услуги, сообщаются проблемы и не приводятся четкие, понятные варианты

Отрицательный пример 6.

Тенденция последних лет – лучшие компании предлагают не то, что у них есть, а решения проблем своих клиентов.

Рекомендация 3

Говорите конкретно, акцентируя внимание на выгодах/решениях проблем клиента.

Для этого есть два способа.

Способ 1.Опишите ключевые преимущества/

предложения (1—2) + что это дает.

Способ 2.Назовите свои отличия от конкурентов или чем ваши преимущества отличаются от преимуществ конкурентов.

Положительный пример 4.

Разве вам предлагают такое в комплексе? Бесплатное обучение вашего персонала ассортименту, материалам и оформлению заказов в течение двух недель каждый месяц. Постоянная поддержка персонального менеджера по любым вопросам без выходных! Доставка и сборка мебели нашим персоналом. И главное: мы – производитель, поэтому мы гарантируем качество нашей мебели! Это могут подтвердить более 120 наших дилеров в Москве. Приводим их список:…

Положительный пример 5.

Действительно выгодно, посчитайте: Изготовление фасадов дверей в любом сочетании расцветок в одном изделии, любая комбинация расположения и вида витражей, фотопечати, пескоструйных рисунков, кожи, узорчатых зеркал. И все это без доплаты!

Типичная ошибка №4.В КП перечислено, что может дать компания, но не предоставлено никаких доказательств. Вот еще несколько примеров, иллюстрирующих ошибки 3 и 4 (стилистику сохранил).

Отрицательный пример 7.

Отрицательный пример 8.

ООО «Х» сегодня: Эксклюзивная офисная мебель «Y» в России! Концепция и разработка (многолетний опыт в создании эксклюзивных коллекций). Консультация и сервис (эргономичное обустройство вашего офисного пространства). Собственное производство (бюджетная мебель для офиса, офисные кухни, шкафы-купе). Устойчивое развитие (сертифицированная продукция, забота об окружающей среде). Быстрая доставка (9 логистических платформ в Европе, срок поставки 10—15 дней). Продукция (высококачественная продукция, которая прослужит долго).

Отрицательный пример 9.

Наши преимущества:

– минимальный срок поставки;

– конкурентоспособные цены;

– хорошая складская программа;

– индивидуальный подход к каждому клиенту;

– скидки;

– качественный и современный товар привлекательного дизайна;

– бесплатное предоставление полного комплекта каталогов и образцов обивок.

Рекомендация 4

Приводите факты, цифры, отзывы. Не просто перечисляйте, а указывайте, что именно клиент получил от сотрудничества с вами. Конкретизируйте информацию. Если пишете про удобные условия работы, то расшифровывайте, почему это так.

Положительный пример 6.

Удобно. Вся мебель пакетирована и максимально удобна для транспортировки и складирования. Упаковка европейского стандарта. На всю предлагаемую мебель предоставляются гарантия качества, необходимые сертификаты, буклеты и каталоги, образцы обивок и отделочных материалов. Складская программа – и поэтому кратчайшие сроки. Мы доставим мебель в срок от 2-х до 5-ти дней в зависимости от модели и наличия на складе данного товара.

Положительный пример 7.

Наш клиент, компания «Х», имеет розничную точку площадью Y. Наша коллекция «О» занимает в ней всего 15 кв. м. Продажи в месяц составляют 500 000 рублей!

Типичная ошибка №5. Закончить КП перечислением контактной информации без призыва к действию.

Отрицательный пример 10.

Ждем Ваших предложений по телефонам (в любое время): 8 (…) ххх хх хх или 8 (…) ххх хх хх Сайт http://нннн.ru Если мы ошиблись, то приносим свои извинения за напрасное беспокойство. Заранее благодарим, что не поместили наше письмо в «Спам».

Отрицательный пример 11.

С уважением, Отдел заказов ООО «Х» Тел.: +7 (…) Почта: …@… Сайт: www.ru

Отрицательный пример 12.

С нашим предложением вы сможете приобрести массу благодарных покупателей! С уважением, менеджер оптовых продаж компании «Х». ФИО Тел.: 8 (…) … Моб. тел.: +7 (…)…

Рекомендация 5

Всегда заканчивайте КП руководством, что надо сделать после его прочтения, какое действие совершить. Вы можете предложить скачать ваш прайс или каталог, зайти на сайт или позвонить в офис. Еще лучше разработать конкретную акцию, ограниченную либо по срокам, либо по размеру партии.

Положительный пример 8.

В апреле выходит новая серия мебели «EEE». В связи с этим проходит АКЦИЯ: всем, сделавшим заказ на сумму свыше 50 000 рублей, сборка и доставка бесплатно! Акция заканчивается 30 апреля. Позвоните по телефону (111) 555-55-55 и сделайте заказ уже сейчас на самых выгодных для вас условиях!

Еще одна фишка, или

Рекомендация 6

Предотвратите потенциальные возражения при чтении вашего коммерческого предложения.

Во время прочтения коммерческого предложения в голове потенциального клиента происходит оценка, проносится ряд мыслей, большей частью стереотипных. Вы помните, что на первом этапе надо было собрать стереотипы клиентов? Так вот, сейчас они пригодятся.

В тексте коммерческого предложения ответьте на возражения и вопросы, которые могут возникнуть у потенциального клиента при его прочтении. Используйте следующий прием: сами напишите возражение клиента и тут же обработайте его.

Положительный пример 9.

Конечно, у вас уже есть поставщики, с которыми вы давно работаете. Тем проще вам будет оценить наше предложение и увидеть, как мы можем увеличить ваш доход. Для этого мы сделаем следующее. Во-первых,…

Рекомендация 7

Когда напишите свое коммерческое предложение, используя эти рекомендации, обязательно аккуратно его оформите. Небрежность – признак ненадежности.

Используйте в оформлении хотя бы эти простые правила.

– КП пишется на фирменном бланке с логотипом в шапке, оформляется в фирменных цветах с использованием фирменных шрифтов.

– Разбивайте текст на абзацы, содержащие, как правило, не более 5—7 строчек) Это позволяет глазу выделить в тексте основные мысли.

– Не делайте предложения слишком длинными и сложными. Помните о принципе KISS – Keep It Short and Simple!

– Не используйте вычурные шрифты. Выделяйте важные моменты в тексте визуально.

– Не стоит делать в тексте много ссылок на дополнительные материалы, прайсы и т. д.

Помните, что во всем нужна умеренность, иначе можно отвлечь потенциального клиента от основной информации. А еще лучше, доверьтесь в этих вопросах верстальщику текстов и дизайнеру!

Принимая во внимание эти типичные ошибки и данные рекомендации, мы получим следующую структуру коммерческого предложения.

1. Начало, привлекающее внимание и вызываю

щее интерес потенциального клиента.

2. Описание предложения с детальным пояснением, включая отстройку от конкурентов (термин И. Л. Викентьева).

3. Предупреждение потенциальных возражений.

4. Приведение дополнительной аргументации с фактами, отзывами от партнеров.

5. Стимулирование к совершению нужного действия.

Не только коммерческие предложения, но и рекламные тексты стоит писать, учитывая предложенную структуру. На нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Блог эксперта» приведен дополнительный материал, в котором дается формула составления рекламных сообщений и рекомендации для организации акций и распродаж в магазинах.

Задание на дом №4

Переделайте коммерческое предложение своей компании в соответствии с приведеными рекомендациями и пришлите нам на анализ (e-mail:[email protected]). Мы ответим, что было сделано правильно, а что еще необходимо улучшить. А также вышлем вам пример хорошо составленного КП, в котором учтены практически все рекомендации.

Инструмент №3. Продуманный сценарий «холодных» переговоров

Сценарий – это набор так называемых «речевых модулей», скриптов, которые должен произносить сотрудник в ответ на реплики клиента. Эти речевые модули составляются заранее руководителем, опытным сотрудником отдела продаж или маркетинга (или можете обратиться к нам) и обеспечивают достаточно профессиональное ведение переговоров как новыми, так и опытными сотрудниками.

Для новых менеджеров использование такого инструмента продаж вполне логично. Но почему опытные сотрудники должны использовать заранее заготовленные ответы, спросите вы?

А разве вас устраивает, как разговаривают с клиентами ваши менеджеры по продажам? Устраивают их продажи? И совсем нечего менять в их техниках продаж?

И не забывайте шаг №2 – мы строим, прежде всего, технологию продаж, которая позволит получать результаты, не имея гениальных сотрудников. Сценарий «холодных» переговоров состоит из следующих основных этапов.

1. Выход

2. Представление своей компании и товара/услуги. Обработка возражений.

3. Уточнение информации о клиенте с целью коммерческого конкретного составления предложения.

4. Завершение контакта, подведение итогов, получение договоренностей на следующий контакт или любое другое конкретное действие, например, проработку детального КП. Если вам повезет, первого этапа может не потребоваться, и вы сразу выйдете на ЛПР. Но часто руководитель, уставший от многочисленных предложений, дает распоряжение сотрудникам не беспокоить его по этому поводу, а порой и сами сотрудники проявляют подобные инициативы. Кроме того, нужного вам человека может просто не быть на месте.

Обратите внимание на то, что обработка возражений не выделена в отдельные этапы – это должно делаться «по ходу», а не тогда, когда вам уже сказали категоричное и окончательное «нет».

Замечу также, что первичные возражения на этапе выхода на ЛПР и возражения ЛПР на этапе представления товара/услуги – принципиально разные вещи. Смысл первых – «вам незачем/невозможно говорить с ЛПР», смысл вторых – «нам не нужны ваши товары/услуги».

Соответственно, и обработка их должна быть различной – незачем тратить время и красноречие на расхваливание своих предложений секретарю, если только это не поспособствует ее готовности соединить вас с ЛПР.

Раскроем подробно каждый этап.

Этап 1. Выход на лицо, принимающее решение (ЛПР). Обработка первичных возражений.

Этому этапу следует уделить значительное, если не основное внимание. Как показывает практика, большинство «холодных» звонков «захлебываются» именно на нем, предложения оказываются не донесенными до тех, кого они действительно могли бы заинтересовать, а у менеджера появляется «дежурная» отговорка: «Я сделал сто звонков – никому ничего не надо».

Разумеется, любой звонок должен начинаться с приветствия и краткого (!) представления себя и своей компании.

Как уже говорилось, этапа выхода на ЛПР может и не потребоваться, поэтому необходимо выяснить, с кем вы разговариваете. Вопрос «в лоб» может вызвать недоумение и негативную реакцию. Разумнее спросить: «С кем я могу поговорить по вопросу…?». Одним из способов «допуска к телу» может быть называние абстрактно-важного повода, например, «…по вопросу увеличения рентабельности продаж на торговой точке», «…по вопросу комплексных поставок».

Как правило, человек, не уполномоченный принимать решения, либо сразу переведет звонок, либо даст координаты нужного вам лица, либо задаст уточняющий вопрос. К его уточняющим вопросам и первичным возражениям (не путайте их с вопросами и возражениями ЛПР!), вы должны быть готовы.

Типичные ответы для каждого конкретного предложения должны быть продуманы заранее и прописаны в сценарии – это не только сэкономит время, но и придаст уверенности менеджерам. Существует, конечно, и вероятность того, что вам скажут: «Нам ничего не надо». В этом случае (все равно ничего не теряете!) можно задать провокационный вопрос: «Вы уполномочены принимать такие решения?» Обычно люди не рискуют брать на себя лишнюю ответственность, поэтому, несмот ря на предупреждения, свяжут вас с ЛПР.

Пока вы не убедились, что разговариваете с ЛПР, постарайтесь не вдаваться в конкретику. Помните, что задача этого этапа – выйти на ЛПР, а не расписать прелести вашего предложения первому, кто ответил на звонок.

Не забудьте также поинтересоваться именем и должностью ЛПР – это значительно облегчит вам работу на следующем этапе.

Этап 2. Представление своей компании и товара/услуги. Обработка возражений.

Выйдя на ЛПР, не забудьте снова представиться и поздороваться. Назовите его по имени и отчеству, если вы выяснили их, – это придаст вашему звонку персональный характер.

Основные принципы составления текста представления товара/услуги и обработки возражений во многом схожи с текстами коммерческих предложений (см. данные ранее рекомендации для составления КП).

Разница лишь в том, что вступительную часть следует сократить до минимума, уменьшить количество обработок потенциальных возражений, а при зачитывании делать паузы, чтобы у слушающего была возможность осмыслить информацию, задать уточняющие вопросы или высказать свои возражения, на которые вы должны быть готовы ответить.

Эти ответы, как и ответы на этапе выхода на ЛПР, должны быть заранее продуманы для каждого конкретного предложения и прописаны в сценарии. И, в отличие от вышеуказанных, быть конкретными и аргументированными с точки зрения выгод для клиента.

Этап 3. Уточнение предложения.

Уточнение предложения производится в том случае, если оно хоть каким-то образом заинтересовало клиента. На этом этапе (но не ранее!) оговариваются технические детали, стоимость, условия, даты, сроки и другие конкретные моменты. И это не просто решение организационных вопросов, которые, казалось бы, можно было решить впоследствии. Включаясь в обсуждение деталей, клиент, даже сомневающийся, «свыкается» с мыслью о том, что он воспользуется вашим предложением.

Разумеется, в сценарии должны быть заготовлены ответы на все типичные вопросы, а перечень товаров/услуг с их подробным описанием и расценками всегда должен быть под рукой.

Активные продажи называются так не потому, что менеджер первым проявляет активность в контакте, а потому, что сохраняет эту позицию постоянно. Типичная ошибка многих менеджеров в том, что они высылают документы и считают свою работу законченной – остается только ждать.

Этап 4. Завершение контакта, подведение итогов, получение договоренностей на любое конкретное действие.

Этот этап должен иметь место независимо от того, принял ли клиент ваше предложение или нет. Возможно, этим или другим предложением вашей компании он воспользуется в будущем.

Перед завершением разговора следует подвести итоги, проговорив ключевые моменты беседы, наметить дальнейшие шаги. В любом случае от клиента следует получить (или уточнить) e-mail и разрешение выслать ему коммерческое предложение и другие необходимые документы или рекламные материалы.

Перед отправкой документов следует сказать: «Я высылаю вам… (перечислить), обязательно прочитайте. Когда вам лучше перезвонить по этому вопросу?». Этот простой прием – не гарантия успеха, однако он увеличивает количество результативных звонков, а при рассмотрении клиентом нескольких аналогичных предложений от конкурентов может иметь решающее воздействие.

Как создается и оформляется сценарий

Первым делом мы собираем типичные вопросы и возражения секретарей, лиц, влияющих на решения или принимающих их. Это можно делать при тестовом обзвоне, как мы и поступаем.

Затем мы пишем ответы на эти вопросы и возражения.

Далее эти вопросы/возражения и ответы мы структурируем так, как показано на схеме 25 (см. с. 190). В ней приведен пример переговорного блока «Мы работаем с другими поставщиками». Эта заготовка делается в формате Word.

В нашем примере менеджер попадает на блок, когда клиент в процессе общения говорит: «Мы работаем с другими поставщиками». В ответ менеджер зачитывает ответную фразу: «Поставщик – это тот, кто предлагает выгодные условия. Давайте сравним наши условия и посмотрим, у кого выгоднее».

Схема 25.Процедура проработки целевых сегментов отделом продаж

Далее клиент произносит очередную фразу, а менеджер выбирает в «блоке следующих фраз» ближайшую по смысловому значению, щелкает по гиперссылке и попадает на следующий переговорный блок. И так до безоговорочной капитуляции клиента!

Далее эта заготовка сохраняется в виде HTML-файла.

Я думаю, вы уже поняли преимущества такого технологичного подхода к ведению телефонных переговоров. Следующим шагом станет создание корпоративной книги продаж, в которой будут подробно описаны сценарии не только телефонных переговоров, но и очных встреч с клиентами, ключевые преимущества компании, которые всегда стоит озвучивать во время общения с клиентами, основные условия работы.

Таблица 5.Таблица ожиданий клиентов

Задание на дом №5

Соберите типичные возражения от ваших клиентов и вопросы, которые они задают чаще всего. Это удобно сделать так, как показано в таблице ожиданий клиентов.

Возражения и вопросы пишите дословно, ничего не поправляя в стилистике и речи клиентов. Это важно для понимания «языка» и терминологии покупателей. Вам нужно собрать информацию от 50—100 клиентов.

Когда список будет готов, составьте ответы на возражения и вопросы. Этот материал вы будете использовать для составления коммерческих предложений, сценариев продаж, обучения менеджеров.

Вы можете прислать нам на анализ ваши фразы

(e-mail:[email protected]).

Мы проверим, скорректируем, и у вас будут

P. S. Ну, а если не хотите писать сами или на это нет времени, то приобретайте у нас.

Шаг 3 Создание системы найма, обучения и повышения квалификации персонала

Вышколенный персонал – мечта многих руководителей. Но чтобы получать отдачу от сотрудников в полном объеме, следует последовательно пройти все 5 шагов по нашей технологии. Это позволит не только наладить рациональные бизнес-процессы, которые наилучшим образом распределят обязанности по должностям и установят порядок работы и взаимодействий, но и разработать технологии и методики работы. Важна среда, или атмосфера, в которой работают сотрудники. Ее надо сформировать едиными фирменными стандартами, уделить время созданию корпоративной культуры организации. Комплексная система обучения обеспечит быстрый ввод новичков в нормальный рабочий цикл и позволит максимально эффективно использовать способности и рабочее время сотрудников, а грамотный подбор персонала отсеет неподходящих под требования компании.

Почему я свел постановку найма продавцов и обучения вместе? Все дело в том, что они оказывают существенное влияние друг на друга. Если у вас не организовано внутреннее обучение сотрудников, вы будете вынуждены искать уже квалифицированный персонал. Иначе вас ждут огромные финансовые потери, связанные с недополученными продажами, пока новый сотрудник набирается опыта. Квалифицированный персонал тоже не всегда будет выдавать тот результат, который вы планировали, но, в любом случае, другого выхода у вас нет.

Если же у вас поставлена система обучения, то подбирать персонал проще. Не надо быть настолько требовательным к квалификации персонала, ведь вы сможете быстро обучить новичка и вывести его в нормальный режим работы.

На мой взгляд, второй путь предпочтительнее, так как вы получаете большую свободу при рекрутинге персонала. Уже давно рынок кадров испытывает дефицит хороших специалистов, продавцов в том числе. И другого выхода, кроме как готовить их самим, нет. Хорошо работающая система обучения позволяет существенно снизить «входной порог» и в результате увеличить поток кандидатов.

Повторю, нужные кадры невозможно найти моментально, зачастую бывает, что выбрать из тех, кто приходит на собеседование, некого.

А не стоит ли подойти к найму кадров так же, как мы подходим к закупкам нужного сырья для производства?! Закупки планируют заранее, чтобы необходимые материалы пришли вовремя и производство не остановилось. Так почему же подбор кадров начинается ровно в тот момент, когда уходит сотрудник? Почему не проводятся мероприятия для создания кадрового резерва? Ведь с учетом долгого вывода вновь пришедшего сотрудника в полноценный рабочий цикл компания теряет колоссальные средства.

Что ж, первый совет такой – ведите подбор постоянно и создавайте кадровый резерв. Пусть продавцов будет больше, чем нужно! Вы повысите уровень конкуренции и отсеете самых слабых, уже это будет способствовать росту продаж!

Ежегодно мы проводим по всей России более тысячи акций «Тайный покупатель». Наблюдается одна и та же картина – продавцы в 74% случаях игнорируют зашедших посетителей, вступая в контакт лишь с теми, кто сам обращается к ним, и занимают в разговоре пассивную позицию («вы меня спрашивайте, я отвечу»).

Эти поведенческие модели тяжело скорректировать обучением или системой мотивации. Легче не допустить в компанию людей, неспособных учиться и работать на результат.

Возникает вопрос: «Как определить тех, кто нам подходит, и отфильтровать лишних?»

Существует много подходов и методов. Это и психологические тесты, и стрессовые интервью, и проективные вопросы. На изучение всего этого часто не хватает времени, как, собственно говоря, и на проведение длительных собеседований. Не буду ставить под сомнение целесообразность этих методик. Возможно, в будущих публикациях я даже расскажу, как использовать эти методы при оценке кандидатов и сотрудников компании.

Однако сейчас мне хочется быть прагматичным и экономить время. Какой же метод использовать при проведении собеседований и оценке кандидатов в этом случае?

Подумайте над вопросом: «Что должен продемонстрировать кандидат, чтобы мы захотели принять его на работу?»

Рассмотрим две крайние ситуации. Кого вы предпочтете взять на работу? Продавца с большим стажем работы на мебельном рынке, много «повидавшего», при этом избирательного в отношении покупателей (такие часто думают и даже говорят: «кому надо, тот сам подойдет и спросит») или неопытного, но с активной позицией, способного обучаться и горящего желанием работать?

Трудно определиться? Да! Потому что есть нюансы. «Для разных ситуаций нужен свой психотип», – подытожили бы психологи. Я скажу немного по-другому. В каждой ситуации от продавца требуются разные знания, умения, навыки. Рассмотрим две ситуации.

Ситуация №1

В фирму, которая торгует мебелью оптом, требуется менеджер на прием входящих звонков.

Требования к кандидату: знание ассортимента мебельного рынка (чтобы мог легко сравнить с конкурентами в нашу пользу), специальных программ (CRM, 1C), умение вести переговоры по телефону.

В этой ситуации лучшим кандидатом на должность будет тот самый опытный продавец, который сможет дать профессиональную консультацию. А его избирательность (скорее всего, просто лень) в данном случае не помеха, так как трубка зазвонила – придется брать и отвечать, особенно, если соответствующей системой мотивации подкрепить!

Ситуация №2

В фирму, которая торгует мебелью в розницу, на торговую точку в мебельном центре требуется продавец-консультант.

А вот здесь на первое место выходит активность и желание работать. Вокруг расположены конкуренты, покупателей сейчас на всех не хватает. И задача продавца – «зацепить» посетителей, разговорить и убедить в том, что у нас есть то, что надо покупателю.

Здесь «избирательность» непростительна. Здесь некогда сидеть и ждать того, кто сам подойдет и спросит. Ассортименту можно научить, а научить активной жизненной позиции, увы, нереально.

Итак, для того чтобы быстро и качественно провести собеседования и отбор персонала, поставьте во главу угла рабочую ситуацию. Принимайте во внимание именно те качества, которые необходимы для эффективной деятельности сотрудника.

Однако в первую очередь следует проверить те качества, без которых не стоит брать человека даже на стажировку. Это обучаемость, коммуникабельность (для розницы – одна, для опта – другая), готовность соблюдать стандарты по обслуживанию покупателей (особенно важно для розницы), эмоциональная устойчивость. Для этого будет достаточно прохождения стажировки. Для выявления нужных качеств можно составить серию тестовых заданий, которые покажут соответствие кандидата предлагаемой должности.

Пример тестового задания для продавца-консультанта

Условия работы продавца:торговая точка в мебельном центре.

Ценовой сегмент: средний и средний «+».

Что хотим проверить: готовность соблюдать стандарты по обслуживанию покупателей, умение вступать в контакт и презентовать товар (это, кстати, одна из составных частей коммуникабельности), обучаемость (это качество, если оно есть, проявится автоматически после проверки первых двух).

Как будем проверять?

1. Готовность соблюдать стандарты по обслуживанию покупателей (10 минут).

Дайте кандидату прочитать ваши стандарты. Например, такие:

«Запрещается в присутствии покупателей в торговом зале:

– сидеть за столом, игнорируя покупателя (исключение: оформление заказа или ведение разговора по телефону на служебные темы);

– вести телефонные разговоры на личные темы;

– общаться с другими продавцами на личные темы или обсуждать других покупателей.

При появлении покупателя на торговой точке требуется произнести следующую фразу: «Здравствуйте, сегодня мы делаем дизайн-проект бесплатно» (вместо банального «Чем вам помочь?»).

При несоблюдении этих стандартов компания вправе лишить продавца премиальной части согласно «Положению об оплате труда»».

Обычно наблюдаются две типичные реакции. Часть кандидатов концентрируется на том, что «ситуации бывают разные, и не всегда возможно это выполнить». Другая часть – на том, что «в принципе, это несложно».

Кого из них принимать на стажировку, выбирать вам.

2. Умение вступать в контакт и презентовать товар (15 минут).

Кандидату выдается набор фраз (готовых речевых модулей) для общения с потенциальным покупателем и время для ознакомления с ними. После этого разыгрываются 3—4 ситуации, в которых кандидат должен произнести эти фразы.

В результате проверяющий может оценить правильность речи, умение справляться с волнением, отсутствие агрессивных проявлений и находчивость

Таблица 6.Пример бланка оценки качеств кандидата

Формализованный бланк оценки позволит более адекватно оценить кандидатов, убрав из процесса лишние эмоции. Также он поможет избежать влияния первого впечатления и побороть искушение предложить должность любому мало-мальски подходящему кандидату. Заранее определите, при какой сумме итоговых баллов вы не возьмете кандидата на работу, при какой – будете проводить дополнительные тесты, а при какой – позовете на работу к себе в компанию.

3. Обучаемость.

Это качество проверяется попутно, когда вы корректируете произнесение кандидатом речевых модулей и оцениваете его способность к изменению интонаций или своего поведения в соответствии с вашими требованиями. Можно также дать задание на заполнение бланка заказа в соответствии с образцом.

Недавно мы дали похожее задание при приеме на работу офис-менеджера. Надо было заполнить командировочное удостоверение, образец прилагался. Трое из двадцати кандидатов потратили на это 20 минут! Еще двенадцать потратили 10—15 минут и сделали более пяти ошибок. Как вы думаете, сколько бы времени ушло на обучение таких кандидатов? А ведь многие фирмы несут неоправданные затраты на стажеров, которые так и не входят в нормальный рабочий режим.

Думаю, главная идея понятна. Кандидатов необходимо, прежде всего, проверять на соответствие тем качествам (знаниям, умениям, навыкам), которые требуются в повседневной рабочей обстановке. Повторю шаги, которые следует предпринять при приеме на работу нового сотрудника.

1. Описываем требуемые качества (не более 10).

2. Разрабатываем бланк оценки кандидата.

3. Составляем тестовые задания.

4. Проводим собеседование. Параллельно или сразу после собеседования заполняем оценочный лист (пока свежо в памяти).

5. Сравниваем с бланками других кандидатов.

6. Принимаем решение.

Проводя оценку персонала подобным образом, мы решаем сразу несколько задач.

– Отсеиваем кандидатов, неспособных к обучению и соблюдению требований компании.

– Уже в процессе собеседования настраиваем потенциального сотрудника на соблюдении правил компании.

– Проводим предварительное обучение (кандидат заучивает нужные фразы).

Но не только вы оцениваете кандидата, он тоже присматривается к компании, в которой ему предстоит работать. Обычно кандидаты обращают внимание на следующие моменты.

– Компания не стоит на месте, развивается.

– Прописаны должностные обязанности, определены зоны ответственности.

– Понятны и прозрачны критерии оценки работы, система оплаты труда.

– Налажены схемы взаимодействий между сотрудниками, отделами, разграничены полномочия, выстроена структура компании.

– Есть конкретные правила, которые выполняются всеми сотрудниками компании.

Все перечисленные пункты дают ощущение надежности компании, а это то, что в первую очередь нужно устраивающимся на работу сотрудникам.

В дальнейшем можно проводить и другие, упомянутые выше, виды оценки кандидатов и сотрудников, предварительно определив цель: для чего это делается, какие решения поможет нам принять.

Стадии развития сотрудника в компании

Сразу хочу затронуть вопросы адаптации и развития сотрудников в компании, так как это влияет на возврат инвестиций в персонал.

В процессе работы в компании сотрудник постепенно проходит 4 этапа (см. схему 26 «Этапы жизни сотрудника на одной должности»). Очень похоже на жизненный цикл товара, не правда ли?

Схема 26.Этапы жизни сотрудника на одной должности

Представленный жизненный цикл работника является результатом сбора и анализа информации по данной теме Л. Кольцовой и ее коллегами.[Кольцова Л. Методы оценки персонала в зависимости от этапа развития организации. Жизненные циклы сотрудников.http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=10435] Отдельные элементы можно встретить у различных авторов, однако данная схема являетсяуникальной.

Первый этап. «Этап профессионального роста»

Приходя на новую работу, сотрудник испытывает энтузиазм. Готов за многое браться, но при этом эффективность его работы невысока. На этой стадии продавцы еще только овладевают ассортиментом, приобретают новые навыки. Здесь очень важна поддержка коллег, руководителей, помощь наставников. Нужно обеспечить стажера необходимыми материалами, возможностью получать быстрые ответы на появляющиеся все время вопросы (а еще лучше, если вы заранее соберете типовые вопросы от стажеров и оформите ответы в «Папке стажера»), обратную связь по выданным заданиям и контроль. Это позволит ускорить введение в должность, в полноценный рабочий цикл и принесет быструю отдачу. А иначе наступает разочарование и нового сотрудника в работе, и руководителей в стажере, потеряны время, силы, деньги. И придется начинать все заново.

Второй этап. «Профессиональная реализация»

Идет дальнейшее развитие навыков нового сотрудника и при этом сохраняется высокий уровень энтузиазма. Переход к этой стадии идет плавно, если вы обеспечили необходимые условия на предыдущем этапе. Ставьте продавцу промежуточные задачи, обеспечьте контроль их исполнения, давайте конструктивную обратную связь, мотивируйте на новые шаги. На этой стадии сотрудник должен достичь максимальной продуктивности. Если этого не происходит, то нужно оценить квалификацию сотрудника, проведя дополнительную аттестацию, проанализировать, что было упущено в его подготовке наставником и непосредственным руководителем.

К этому моменту стажер должен пройти аттестацию на продавца 1-й категории и готовиться к переходу в основную, 2-ю категорию.

Профессия «продавец мебели» требует приобретения большого объема знаний, умений, которые не могут появиться в одночасье. При этом в компании независимо от уровня знаний и умений все находятся на одной и той же должности «продавец» (продавец-консультант, продавецдизайнер).

Когда сотрудник находится на стадии «Профессиональная реализация», у вас нет возможности его дополнительно оценивать и мотивировать, помогать развивать «горизонтальную» карьеру на должности. Такого быть не должно!

Таблица 7.Категории продавцов

Следует ввести категории и определить, какими знаниями и умениями должен обладать продавец для достижения каждой из них. Чтобы повышать категорию, продавец должен проходить аттестацию, показывая более высокий уровень знаний, умений и продаж. Категории должны иметь различный оклад и/или размер премиальной части. В «Материалах для работы» к этой главе дан пример разделения требований к продавцам в зависимости от категорий.

Я рекомендую вводить следующие категории для продавцов (см. таблицу 7).

Категория – это не медаль, которая дается один раз и на всю жизнь! Продавцы получают категорию на срок 4—6 месяцев, после этого снова проходят аттестацию. Кто-то сможет подтвердить категорию, кто-то выйдет на более высокий уровень, а кто-то слетит вниз.

Такая система оценки и развития персонала поможет создать большее количество продуктивных продавцов в вашей компании.

Третий этап. «Профессиональное выгорание»

Рано или поздно сотрудник попадает в зону эмоционального выгорания. Этот этап характеризуют усталость и налет цинизма. Продавец может испытывать недовольство собой, руководителями, ему кажется, что его недооценивают. Кто-то подумывает о том, что может большее, не видит перспектив для себя в этой компании. Часто такое происходит из-за неправильно выстроенной системы управления в компании. В этот период сотрудник может неожиданно собраться увольняться, со стороны такое его поведение обычно кажется нелогичным и ничем не обоснованным. Если ничего не предпринять, он переходит к этапу «Профессиональная стагнация» и в итоге уходит из компании.

Чтобы исправить положение, руководителю надо поставить перед сотрудником новые амбициозные задачи и/или включить его в разработку нового проекта. Это может быть все, что угодно – от написания заметок для сайта до участия в разработке рекламной компании, проектировании нового магазина. С повышением в должности будьте очень осторожны, так как можете потерять хорошего продавца и приобрести слабого руководителя, что может закончиться взаимным недовольством и увольнением.

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Юлия Дыбкина, генеральный директор компании «Элфатрейд», www.elfatrade.ru, Санкт-Петербург.

«С персоналом всегда так – как только не доглядишь, жди беды. У нас одна из торговых точек, на наш взгляд перспективная, хронически не выполняла планы продаж. Максимум продаж, что продавец делала за месяц в смену, был 500 000 руб. В общем, терпение лопнуло, и мы перевели туда

Кстати, ротацию продавцов я рекомендую делать и на тех точках, которые показывают хорошие продажи. В раскрученных местах идет больший поток покупателей, и продавцы становятся слишком избирательными в отношении покупателей – «хочу работаю, хочу не работаю». Как правило, они выбирают себе клиентов «побогаче», которым можно продать более дорогой товар. А вот фирме, особенно производителям, важен каждый клиент! Давным-давно мы уговорили компанию «Элфатрейд» провести ротацию на некоторых своих торговых точках. Уже в первые месяцы этого эксперимента продажи выросли на 40% только за счет того, что продавцы с других магазинов, не избалованные таким потоком покупателей, отрабатывали каждый контакт. К сожалению, компания «Элфатрейд» – одна из немногих компаний на российском мебельном рынке, которая смело внедряет новые подходы в управлении и продажах. Поэтому бизнес этих компаний ежегодно растет, а руководителей не мучает вопрос: «А что если продавцы не согласятся на ротацию?»

Четвертый этап. «Профессиональная стагнация»

Если вы не провели никаких корректирующих действий на предыдущем этапе, а продавец самостоятельно принимает решение продолжать работать, то вы получаете незамотивированного нелояльного сотрудника. Он делает вид, что работает, руководитель каждый раз придумывает себе объяснение, почему он платит. До определенного времени еще не поздно выполнить данные мною рекомендации на предыдущем шаге. Но, затянув этот процесс, вы все равно будете вынуждены через некоторое время расстаться с продавцом, только «по-хорошему» уже не получится. Как говорил Макаренко: «Запущенного подростка можно не перевоспитать, но он будет способствовать разложению всего коллектива».

Я описывал эти этапы с точки зрения прохождения их новичком. Однако каждый сотрудник в компании может проходить такие этапы несколько раз, переходя на новый уровень своего развития и принося пользу компании. Или не пройти полностью и один, если нет хорошей организации работы с персоналом.

Разработка системы внутреннего обучения продавцов и менеджеров по продажам

В свое время на меня произвела впечатление фраза, сейчас уже не вспомню кем произнесенная: «Потери от неквалифицированного персонала гораздо выше, чем затраты на обучение».

Обучение в компании – не роскошь, а необходимое условие ведения бизнеса. Вы считали, какие потери несет компания, которая держит у себя необученных сотрудников? Наши расчеты показали, что это от 2,5 до 8% от оборота вашей компании за год. Можете посмотреть пример этих расчетов, пройдя по ссылке http://mmkc.su/bitrix/content/pap.pdf

Недостаток знаний и умений сказывается на эффективности работы продавца, который получает не те результаты в работе. Руководитель часто думает, что дело в мотивации, но это не так. Вспомните «Простую мебельную историю», там тоже начинали с мотивации, а пришли к обучению. Тренировать продавцов надо постоянно. Как быстро спортсмен начнет терять форму и результаты, если перестанет тренироваться? Уже через две недели! А почему тогда продавцов мы не держим в постоянной «боевой» форме? Наличие технологии быстрой подготовки кадров позволяет за короткий промежуток времени выжать нужные результаты и уменьшает нашу зависимость от продавцов.

Схема 27.Цепочка непродуктивности

Есть три стандартных блока, которым необходимо обучать любого продавца любой компании, они представлены на схеме 28.

Схема 28.Обязательные блоки для обучения

Большой ошибкой я считаю нынешний подход к обучению в мебельных компаниях, когда новичков в течение недели учат ассортименту и только после этого продажам. На торговых точках нужны, в первую очередь, продавцы, а не «подавцы» информации по ассортименту и дизайнеры. Поэтому надо сразу учить продажам! Научите новичков речевым модулям на установление контакта, мини-презентации о возможностях компании и отправьте сразу на стажировку в магазин. Пусть поработает промоутером, «позагоняет» людей на торговую точку. Так он быстрее привыкнет к активной работе с покупателем.

Существующей же системой обучения мы сами прививаем новичкам неправильные модели поведения: новичок неделю сидит, изучая ассортимент, а потом так же сидит, не двигаясь, при покупателях. Или в конце недели приходит к выводу: «Это ж сколько надо узнать, чтобы начать продавать! Это ж когда у меня пойдут продажи?! А оно мне надо? Да в другом месте проще будет работать!» И уходит.

Сколько раз вы начинали учить новичков, а они уходили, недоучившись, или поучившись, не выходили потом на работу!

Основные этапы обучения

Обучение должно строиться на принятой в компании технологии продаж. Так как ситуация на рынке меняется, то в связи с этим происходит и изменение модели потребления. Это обязательно нужно учитывать при обучении. В «Материалах для работы» к этой главе вы найдете статью о том, как при обучении продавцов учитывать особенности продаж в условиях нестабильной экономики.

Так как продажи – это очень сложный процесс, то обучение должно строиться поэтапно, последовательно и быть постоянным. Категориями мы определяем объем знаний и умений, которым должны обладать сотрудники. Таким образом, система обучения выстраивается на основе тех требований, которые предъявляются к той или иной категории, и включает в себя две большие программы:

– программу развивающего обучения. Она обеспечивает плавный ввод стажеров, развитие их до основной категории, обеспечивает привитие стандартов продаж;

– программу поддерживающего обучения. Эта программа направлена на поддержание навыков, приобретение новых знаний и умений, а также на профилактику этапа «Профессиональная стагнация» персонала. В результате такого подхода весь ваш персонал будет вовлечен в процесс обучения и развития.

В идеале процесс обучения должен выглядеть следующим образом.

Ежедневно

Если мы хотим отточить речь продавца, то каждый день им нужно повторять основные речевые модули из стандартов продаж на установление контакта, презентацию преимуществ компании, на отработку возражений. Особенно это важно на стадии внедрения стандартов.

Это не так уж сложно организовать. Например, можно это делать, обзванивая торговые точки и задавая продавцам контрольные вопросы на знание этих фраз. На проверку одного продавца уходит 2—3 минуты. И не надо бояться, что они куда-то будут подсматривать, ведь основная задача – не подловить на том, что они чего-то не знают, а в том, чтобы, в конце концов, все продавцы запомнили обязательные фразы при работе с покупателем.

Сотрудник, который звонит (это может быть менеджер по персоналу, управляющий), обязан заполнить контрольный чек-лист, по которому будет понятно: кому звонил, когда звонил, какие вопросы задавал. А еще лучше, чтобы при этом происходила запись разговоров, и все отчеты и записи складывалось в папку на сервере компании. Тогда вышестоящие руководители, в свою очередь, тоже смогут оценить ход внедрения стандартов, проконтролировать качество проведенного обучения и самого проверяющего.

Еженедельно (или 1 раз в 2 недели)

Раз в неделю, в крайнем случае, 1 раз в 2 недели нужно проводить получасовые занятия на местах по отработке конкретных техник продаж. Обучение должно проходить в группах до 8 человек и быть направлено на изучение и тренировку только одной техники, одного конкретного навыка. Когда я создавал видеоуроки для продавцов, то заложил именно такой принцип. Один урок – одна техника. Только в этом случае можно добиться нужного результата. Поэтому мы и получаем хорошие отзывы от клиентов после применения этих видеоуроков по продажам при обучении своих продавцов.

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Сергей Валерьевич Хегай, генеральный директор компании «Мега Арт», www.megasmart.kz, Казахстан. Компания продает корпусную мебель, кухни, паркет, сантехнику, окна.

«Мы приобрели «Методику по работе с клиентом для увеличения продаж мебели» и видеоуроки в 2013 году. Результаты применения вашей методики очень порадовали. Мы сравнили 2013 год, когда работали без вашей методики, и 2014 год. Средний чек в компании вырос на 50%. Наш средний чек в 2013-м году составил 360 тыс. тенге на одну сделку, а сейчас вырос до 540 тыс. тенге на одну сделку.

Честно говоря, я очень доволен вашей работой и теми продуктами, которые вы нам

Ваша «Методика» более детальная, в принципе там доступно все объясняется. И видеоматериал нам очень сильно помог! Потому что без видеоматериала пытались вдолбить в людей через чтение «Методики», читали и рассказывали – ничего не получалось… Как только мы стали работать с вашими видеоматериалами, у нас получилось достучаться до сотрудников».

До начала проведения видеозанятий предварительно высылается теоретический материал, чтобы не терять время на лишнее объяснение. Скачать пример проведения такого урока можно на нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Система из 26 тренингов по техникам продаж мебели для отработки навыков на рабочих местах». В нем расписано каждое действие ведущего с готовыми фразами для произнесения, заданиями для продавцов и объяснением теоретической части. Рекомендую внимательно изучить эту информацию и Компаниям-оптовикам, так как по аналогии вы сможете организовать обучение сотрудников дилеров.

Ежемесячно

Каждый месяц надо пополнять корпоративную базу знаний историями успеха продавцов, применивших ту или иную технику продаж и рассылать их остальным.

Также необходимо давать читать новый материал, связанный с продажами. Это могут быть фрагменты книг, статьи о продажах, новые разделы «Методики продаж».

И продолжать контролировать изученное.

Ежеквартально

Каждый квартал имеет смысл проводить аттестацию персонала по пройденному материалу, стандартам продаж. По результатам аттестации могут быть присвоены другие категории, проведено обучение на устранение выявленных пробелов в знаниях и умениях продавцов.

Также в этот период надо проводить акции «Тайный покупатель». При внедрении стандартов надо охватывать проверками максимальное количество продавцов, при регулярной деятельности достаточно 25—30%. Отчеты «тайных покупателей» надо высылать всем продавцам компании. А тому, кого проверяли, руководители обязаны дать обратную связь, обсудить с ними итоги проверок, поставить задачи по исправлению выявленных недостатков (если таковые имелись). Если такая работа руководителями проводиться не будет, то и эффект от такого рода проверок будет низким.

Два раза в год

Ни одна компания не может существовать в замкнутом пространстве, поэтому нужно обращаться к внешним специалистам – консультантам, бизнес-тренерам, которые внесут новую струю в деятельность компании. Все компании-лидеры не останавливаются на достигнутом и продолжают учиться. Может быть поэтому они и стали когда-то лидерами? Тема и формат консультаций и обучения выбираются исходя из текущих потребностей компании. Важно не только найти хороших исполнителей, главное – правильно сформулировать задачу. Поэтому обращайтесь к экспертам, которые могут вам в этом помочь. Примеры корректной постановки задачи и выбора способа решения приведены на нашем сайте www.mmkc.su в разделе «Блог эксперта», статья «Тренинг или консалтинг? Вот в чем вопрос».

Чтобы упростить процесс обучения, вами должен быть подготовлен комплект документов:

1) стандарты продаж. Еще лучше «Корпоративная книга продаж», в которую собраны сведения о компании и характеристики материалов;

2) справочник по материалам, комплектующим, фурнитуре с их основными характеристиками;

3) каталоги продукции;

4) видеоматериалы;

5) карточки товаров, см. таблицу 8 «Ассортиментная карта продавца».

Любой ассортимент стоит разбить на карточки, которые будет удобно изучать продавцам, начиная от стажеров и заканчивая старожилами. Ассортимент пополняется, меняются технологии изготовления, материалы, цвета, размерный ряд – во всем этом можно запутаться, если не структурировать информацию. Если же информацию о товаре вы разложите на четыре конкретных блока, как в примере, то такими карточками можно пользоваться во время разговора с клиентом.

Если вы что-то забыли, то очень легко открываете карточку соответствующего товара и видите его основные характеристики. Когда покупателя не устраивают сроки изготовления данной коллекции, либо цена, в карточке указаны замены по этим критериям. Есть подсказка, что можно дополнительно предложить клиенту для того, чтобы больше продать, увеличить средний чек. Чем больше продавец продаст, тем больше заработает!

Таблица 8.Ассортиментная карта продавца

Кому в компании заниматься обучением?

Если вы думаете, что менеджер по персоналу или управляющий салона справится сам, то ошибаетесь. На них и так «висит» большое количество функций, которые надо выполнить в течение дня, и на обучение время выделяется по остаточному принципу. Поэтому уже при двадцати продавцах необходимо выделение отдельного человека на их обучение. Руководитель может схватиться за голову: «Я один. Нет ни старших продавцов, ни администраторов, ни управляющих. Где взять бизнес-тренера? Магазины разбросаны по районам, области, городам, странам…». У больших компаний будут свои «неврозы»: пробовали – не получилось, не работает так, как надо, низкая отдача от обучения и т. д. И общая для всех проблема – нет времени. Подойдите к этому вопросу рационально, используя критерии ФУНКД® для организации обучения в компании. На первом этапе или при меньшем количестве продавцов за разные блоки обучения могут отвечать сотрудники разных должностей. За ежедневную проверку речевых модулей – менеджер по персоналу и/или управляющий, за еженедельные занятия – управляющий, за аттестацию и ежеквартальные тренинги – менеджер по персоналу, что-то можно отдать на аутсорсинг.

Если компания разрастается, постоянно идет набор новых продавцов, расширяется ассортиментная линейка и не устраивает при этом квалификация персонала, то впору подумать о внутрикорпоративном Учебном Центре. Его основные функциональные единицы представлены на схеме 29 «Структура Учебного Центра». Я специально не поставил иерархические связи, так как в каждом случае это может быть свой вариант. К тому же не обязательно, что на каждую функцию нужен отдельный специалист. Как вы должны уже понимать, прочитав главу с описанием критериев ФУНКД®, сначала просчитывается загрузка по блокам работ, а потом уже принимается решение о совмещении функций или выделении в отдельную должность. В небольших компаниях все пять блоков, не беря во внимание «внештатных бизнес-тренеров», могут выполняться одним-двумя сотрудниками. И ваш тренинг-менеджер может обучать не только своих, но и сотрудников дилеров.

Схема 29.Структура Учебного Центра

Задачи, которые должны решаться Учебным Центром:

– введение стажеров в должность и снижение оттока новичков за счет правильно организованных адаптационных процессов;

– повышение квалификации нового и действующего персонала;

– поддержание знаний действующих продавцов в части, касающейся технологий и стандартов компании;

– периодическая оценка текущего уровня персонала, проведение аттестаций;

– подготовка управляющего состава к выполнению задач по развитию сети;

– проведение мероприятий по повышению лояльности персонала;

– формирование кадрового резерва.

Как бы хорошо у вас не был организован процесс обучения, в голове вы постоянно должны держать основную мысль: обучение не должно идти в отрыве от контроля и мотивации. Как только что-то из этих компонентов упускается, то рушится вся система.

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Теона Мкервалидзе, маркетолог компании «Квейк», www.kvaik.ru, г. Зеленоград

«Мы являемся прямыми дилерами российских фабрик «Лером» (корпусная мебель эконом-класса из г. Пензы), «Юта» (классические столы, стулья и корпус с массивом из Заволжья класса среднего/бизнес) и ряда других, а также производителей сопутствующих товаров. Работаем в нескольких направлениях: оптовая торговля, розница, интернет-продажи.

К началу 2014 года у нас было 14 салонов общей площадью более 2500 кв. м. (от 85 до 600 кв. м.). Продавцы наши (всего 49 человек, в смену работало от 1 до 7 вместе с новичками) больше работали по интуиции, большая часть из них находилась в «зоне комфорта» и ничего не хотела менять, а «звезды» -продавцы устанавливали свои «правила игры». Рентабельность салонов оставляла желать лучшего.

Мы поставили себе четкие цели на 2014 год:

1) вывести рентабельность розничной сети на положительный результат с сохранением/увеличением оборотов;

2) каждая точка сети должна полностью себя окупать со всеми прямыми и косвенными затратами за годовой временной промежуток.

Начали с того, что закрыли два неперспективных магазина. Ввели должность «Территориальный управляющий» вместо

Основное решение для увеличения продаж видели в создании единых стандартов обслуживания покупателей. На основании методики обучения и видеоуроков ММКЦ сформировали собственную программу обучения продавцов.

Как и предполагали, большая часть персонала была не готова принять новые правила игры, в течение первых трех месяцев ушло 50% продавцов. Но это нас не остановило. На данный момент большая часть работает по новым стандартам продаж. Для контроля действий продавцов после обучения частично установили видеокамеры, в течение всего года проводили акции «Тайный покупатель». Разработали систему аттестации. Была изменена система оплаты труда, перешли на личный план продаж у продавцов.

Что в результате? Вышли на положительную рентабельность. Несмотря на сокращение площадей, объем продаж не упал, а на некоторых точках значительно вырос, что дало прирост по выручке в целом в сравнении с предыдущим годом.

Этот год, в который мы проводили изменения, дал нашей компании очень многое в понимании развития бизнеса. В первую очередь мы поняли, что только комплексные решения по всем возможным направлениям приносят положительные плоды. Чтобы быть «на волне» через полгода, нужно было начинать вчера или, в крайнем случае, сейчас».

Определение категорий продавцов

Пояснения к таблице

1. Знание ассортимента.

1.1. Используемые материалы. Продавец должен знать все материалы и комплектующие, которые используются в продаваемом изделии (названия, производитель).

1.2. Характеристики материала. Продавец должен знать физико-технические свойства, состав материалов и комплектующих, которые используются в продаваемом изделии.

1.3. Количественные характеристики товара: габаритные размеры, возможность их увеличить или уменьшить, количество ножек, дверей, полок, секций, цветовая гамма, принцип работы механизмов.

Таблица 9.Пример бланка для определения категории продавца

2. Создание новых речевых модулей по товарам. Продавцы 2-й и 3-й категорий обязаны делиться своим профессиональным опытом, новыми находками и «фишками», появляющимися при общении с клиентами, составлять речевые модули для нового ассортимента.

2.1. Продавец 3-й категории обязан активно участвовать в нововведениях. В числе первых использовать новые технологии, активно способствовать распространению их в коллективе.

3. Знание корпоративных стандартов, которые перечислены в отдельном документе.

4. Соблюдение КС. Нарушение КС продавцом 1-й категории наказуемо и учитывается в чеклисте, при систематическом нарушении менеджера целесообразно уволить. Нарушение КС продавцом 2-й категории также учитывается в чек-листе, на каждое нарушение продавец должен предоставить объяснительную. Необходимо установить количество нарушений, при котором ставится вопрос о понижении в должности. Продавец 3-й категории является образцом для подражания, поэтому любые нарушения на этой должности недопустимы и должны рассматриваться максимально строго.

5. Знание «Методики по работе с клиентом». Процент оценивается в соответствии с пройденной аттестацией.

6. Соблюдение «Методики по работе с клиентом для увеличения продаж мебели». Эта оценка основана на результатах проведения акции «Тайный покупатель» и субъективной оценке заведующего.

7. Ведение документооборота. Правильное (своевременное и безошибочное) оформление документов, аккуратное их хранение.

8. Знание программного обеспечения. Умение пользоваться программами, используемыми в компании (например, 1С, 3D, программы расчета материалов и стоимости мебели).

9. Кассовая дисциплина. Продавцы 1-й, 2-й и 3-й категорий должны работать на кассе без ошибок и правильно вести отчетную документацию по кассе.

10. Выполнение плана личных продаж. Продавец 2-й категории обязан регулярно выполнять план личных продаж (например, выполнять план не менее 3-х месяцев подряд с перерывом не более чем в 1 месяц). Продавец 3-й категории обязан регулярно выполнять план личных продаж без перерывов.

Особенности продаж в условиях нестабильной экономики

Неправильные цели – отсутствие продаж

Часто в рутине повседневной деятельности, углубляясь в процесс продажи, мы забываем о конечном результате.

Конечно, любой продавец скажет, что результат – это продажа товара, что само по себе разумно.

Но если покупка значительная, покупатель редко совершит ее во время первого посещения. Как правило, он уходит, чтобы посмотреть аналогичные товары в других местах или просто подумать, посоветоваться с родными.

Как только продавец понимает, что его цель сиюминутно недостижима, что сейчас покупка не состоится, как бы он не старался, его энтузиазм резко падает. В лучшем случае он формально и без интереса заканчивает разговор, в худшем – просто «бросает» покупателя.

Как поменять отношение продавца? Поменять цель! Пусть это будет не продажа товара, а создание у покупателя желания купить!

Что это дает? Во-первых, действия продавца становятся менее навязчивыми и агрессивными, он больше сосредотачивается на состоянии, ценностях и потребностях покупателя, нежели на формальной презентации товара. Длинные монологи превращаются в конструктивный диалог.

Во-вторых, мотивации продавца не падают, даже если он понимает, что покупка «здесь и сейчас» не состоится, поскольку новая цель подразумевает не одну, а сразу две задачи.

Противостояние между эмоциональностью и рациональностью в продаже

Рассмотрим эти две задачи и определим способы их решения.

Первая задача (как идеальный вариант) – подвигнуть покупателя сделать покупку прямо «здесь и сейчас».

Вторая – сделать так, чтобы «подумав», покупатель вернулся именно сюда и/или рекомендовал вас своим друзьям и знакомым.

Вторая задача намного сложнее. Ведь покидая ваш магазин или торговую точку, покупатель может зайти к конкурентам (ну, хотя бы для того, чтобы убедиться в правильности выбора). Дома, посоветовавшись с родными и друзьями, он может передумать. И не только потому, что отправился смотреть другие варианты.

Следует учесть, что в современных кризисных условиях покупатель выбирает не только между аналогичными товарами. Поскольку денег на все не хватает, а вещи первой необходимости в большинстве случаев у него уже есть, покупатель может выбирать между совершенно разными товарами и даже услугами, лежащими в одном ценовом диапазоне. Например, располагая определенной суммой, человек может потратить ее на покупку нового дивана, нового холодильника, нового телевизора, новой дубленки или на отдых на море.

Поэтому в нынешних условиях важно не только произвести приятное впечатление и снабдить покупателя информацией о товаре и компании, но и «вложить» в него критерии выбора в пользу именно вашего товара и компании. Только тогда у покупателя появится желание купитьэтот товар в этом месте. Естественно, критерии должны быть такими, чтобы при сравнении с другими предложениями покупатель вновь и вновь приходил к мысли о том, что купить у вас – оптимальный вариант.

Эмоции в продажах, конечно, играют важную роль. Но не стоит забывать, что со временем они «остывают», и на вопрос близких в тот же день вечером «А чего это ты вдруг решил кухню новую купить?» клиент кроме как «Эээ… понравилось…» ничего сказать не сможет.

Как же продлить ваше влияние на покупателя? В его голове, помимо эмоций, должны осесть аргументы, во-первых, рациональные, во-вторых, те, которые он сможет вспомнить при сравнении с конкурентами и воспроизвести в разговоре с любителями давать советы.

Подведем итоги.

1. Цель «вызвать желание купить» позволяет сделать поведение продавца более гибким, а процесс продажи при этом обретает индивидуальную окраску, ориентированную наценности конкретного человека.

2. У покупателя в голове должны остаться не только эмоции, но и рациональная «подложка» его решения купить «этот товар у этого продавца на этой торговой точке». Для этого следует задать покупателю и критерии выбора своей продукции относительно прямого конкурента, и критерии выбора в пользу покупки этого товара (услуги) вообще!

Шаг 4 Создание адекватной системы контроля продаж

Три основные функции контроля

Вы знаете, что такое «круиз-контроль»? Это система,

Этот раздел тесно связан с критерием «Контролируемость», который был расшифрован в главе «Критерии создания идеальной структуры розничного и оптового отделов продаж мебельной компании».

Само понятие «контроль» часто понимается очень узко и однобоко – как мероприятия, направленные на проверку персонала с целью удостовериться, что порученные задания или определенные правила были выполнены. Но это понятие гораздо шире. Контроль – это организованный процесс, который помогает компании достичь своих целей. Процесс состоит из трех четких этапов.

1. Установка стандартов работы и критериев, по которым их оценивать.

К этому этапу относятся разработанные технологии и методики работы, которые переводятся в разряд обязательных для выполнения стандартов. Это мы уже подробно обсудили в соответствующей главе. На этом же этапе устанавливаются планы, которые необходимо достигнуть.

Критерии в нашем понимании – это точки контроля, по которым можно оценить, насколько точно идет соблюдение принятых стандартов продаж.

Если в компании нет принятых стандартов, методик работы, регламентов, то и организовать контроль как следует невозможно, так как нет эталона, с которым можно было бы сравнивать действия сотрудников. Любая попытка оценить работу продавцов будет носить слишком субъективный характер. Любая попытка установить контроль в таком ключе будет вызывать сопротивление персонала.

2. Оценка хода выполнения работ, сопоставление со стандартами и точками контроля, фиксация фактически достигнутых результатов.

Выполняется только то, что измеряется и контролируется, гласит управленческая аксиома. Я бы добавил – выполняется и улучшается. Чтобы это произошло, точки контроля должны быть выставлены не только в конце пути (обычно контроль привязывается к конечному результату, например, объему продаж), но и на промежуточных этапах работы, чтобы определить, насколько правильно мы двигаемся в намеченном направлении.

Для этого мебельным компаниям необходимо использовать определенные инструменты контроля (они будут приведены дальше), которые позволят отслеживать процесс соблюдения стандартов и движение к целям. Идеально, когда в любой момент времени можно получить объективные данные – количественные и качественные – с разных этапов взаимодействия с потенциальными и действующими клиентами.

К количественным данным относятся разнообразные статистические данные, например, по посетителям магазина, сделанным наработкам, принятым входящим звонкам, высланным коммерческим предложениям, проведенным выездам на переговоры, а также степень выполнения плана продаж.

Качественные данные – это соблюдение стандартов, регламентов, сценариев продаж, речевых модулей при общении с клиентами.

3. Проведение необходимых корректирующих действий.

Получая данные об отклонениях в процессе работ, руководитель может принять грамотные управленческие решения. При небольших отклонениях (их рамки определяются заранее) вмешательство руководителя не требуется, иначе на контроль будет тратиться слишком много ресурсов (времени, персонала, денег). Однако в ряде случаев при анализе данных потребуется скорректировать технологии и стандарты работы.

Таким образом, основной целью налаживания системы контроля продаж будет организация такого процесса, который заставлял бы функционировать компанию в соответствии с утвержденными стандартами и планами работы. Это и позволит вам достигать целей.

Инструменты и точки контроля процесса продаж

В таблице 10 перечислены инструменты контроля продаж, которые позволят получать объективные данные о продажах, соблюдении стандартов и персонале.

Рассмотрим инструменты контроля подробнее.Акции «Тайный покупатель». Думаю, данный вид проверок работы продавцов вам знаком, они проводятся для оценки качества обслуживания покупателей, контроля соблюдения стандартов продаж и в целом профессионализма продавцов.

Акции «Тайный покупатель» больше распространены в рознице, однако могут быть эффективны для проверки менеджеров по продажам в отделе опта и по работе с дилерами. Также можно проводить акции, проверяющие работу онлайнконсультантов. Эти акции разрабатываются на основании технического задания и предусматривают проверку по принятым стандартам продаж. Различаются и категории проверок (простая, средней или высокой сложности, по специальному заказу).

В «Материалах для работы» к этой главе вы можете познакомиться с фрагментом методики для самостоятельной организации акций «Тайный покупатель» на мебельном рынке.

Таблица 10.Соответствие точек и инструментов контроля

Аттестация– это проверка знаний персонала, которая основана на заранее составленных вопросах по темам, в объеме, необходимом для получения той или иной категории. По сути, это тест, напоминающий ЕГЭ для школьников.

Что можно и нужно делать при помощи аттестации.

– Оценивать профессиональные знания приприеме на работу.

– Производить оценку текущих знаний сотрудников всех подразделений и рангов.

– Поддерживать профессиональные знания сотрудников на постоянном высоком уровне, используя регулярные неквалификационные аттестации, в том числе мини-аттестации по 10—20 вопросов каждое утро.

Подобные мини-проверки очень важны, так как ассортимент периодически меняется, и чтобы успешно продавать, необходимо постоянно держать в актуальном состоянии большой объем знаний. Помимо знания ассортимента, это взаимодействие с покупателем или офисом и прочие вопросы.

– Усилить систему мотивации сотрудников. Для этого включите в систему оплаты труда показатели, определяющие уровень компетенции сотрудника. Нужно ввести категории сотрудников с дифференцированным окладом.

Пример тем для аттестации:

– ассортимент;

– коллекции, модели;

– материалы;

– механизмы работы;

– работа с кассой;

– поведение с контролирующими органами;

– прием товара;

– работа с экспозицией (уборка, расстановка);

– взаимодействие с покупателем;

– установление контакта, презентация и т. п.;

– оформление заказа, эскиз и т. п.;

– взаимодействие со службой сервиса.

Аттестовать можно не только сотрудников своей компании. Многие наши клиенты аттестуют сотрудников своих дилеров.

Чтобы быть уверенным в том, что с другой стороны работает квалифицированный персонал (Например, фирма находится в другом городе), можно ввести в свой фирменный стандарт обязательную аттестацию ответственных лиц со стороны контрагента. Для этого достаточно ввести соответствующий пункт в договор о сотрудничестве. Это может значительно снизить вероятность сбоев при коммуникативном взаимодействии в работе собственного персонала и персонала других компаний.

Сейчас благодаря разработанной нами компьютерной программе можно проводить аттестацию удаленно: доступ к ней предоставляется через веб-интерфейс по интернету. При этом каждая компания получает свой индивидуальный логин и пароль и имеет возможность составлять собственный вопросник.

Пример аттестационных вопросов приведен

в «Материалах для работы» к этой главе.

Запись телефонных разговоров. Этот инструмент необходим для контроля качества ведения переговоров с клиентами и соблюдения сценариев продаж. Такая запись формируется автоматически, если вы пользуетесь IP-телефонией. Можно подключить специальное оборудование, оно стоит недорого.

Когда я в первый раз слушал своих менеджеров по продажам, меня хватило на полчаса. Моего заместителя, который слушал их после меня, хватило на 40 минут, после чего он пришел ко мне и сказал, что сейчас их всех… (дальше идет непереводимая игра слов).

Когда находишься в одном помещении с менеджерами по продажам и слышишь только то, что говорят они, кажется, что все неплохо. А потом начинаешь прослушивать запись и понимаешь, что они говорили невпопад и так и не ответили на вопрос клиента.

Запись разговоров – очень полезный инструмент. У нас в отделе продаж он совмещен с CRM, и каждая запись разговора автоматически попадает в историю общения с клиентом, поэтому пользоваться им очень удобно. Разговоры можно отфильтровать по длительности и прослушать самые длинные, чтобы понять, насколько эффективно работает менеджер.

Контроль разговоров позволяет нам получить точную картину деятельности менеджеров. Благодаря этим записям мы можем контролировать соблюдение речевых модулей, качество ведения базы данных, а также анализировать потребности клиентов.

Контрольный прозвон– это мероприятие, которое проводится регулярно для проверки знаний речевых модулей, регламентов и т. д. Для проведения контрольного прозвона необходимо составить бланк (чек-лист), содержащий перечень вопросов для проверки по определенной теме, например по техникам установления контакта. Проверяющий задает вопросы по телефону (неплохо бы, чтобы и сам телефонный разговор записывался), проставляет в бланке оценки. В конце проверяющий дает обратную связь: рассказывает, с какими воп росами проверяемый справился, с какими нет, и может назначить дату следующей проверки.

Объезд торговых точек– это мероприятие может планироваться заранее или выполняется в ходе регулярных посещений руководителями подотчетных им магазинов. Главное, иметь с собой бланк, в который можно сразу вносить оценки посещенной торговой точки, проверенных продавцов. Пример такого бланка приведен в «Материалах для работы» в конце главы.

Опросы клиентовво многих фирмах уже стали стандартной процедурой. При подписании акта приема-передачи мебели покупатель отвечает на ряд вопросов, связанных с работой персонала (продавцов, грузчиков, сборщиков). Также я рекомендую делать обзвон посетителей, которые были в магазине, но отказались от приобретения (их контакты указаны в отчете по наработкам) и клиентов, которым доставили и установили мебель неделю назад.

Проверка дизайн-проектов, расчетов, выданных посетителям.Необходимо сохранять копии дизайн-проектов, которые отдаются на руки потенциальным покупателям. Этот вид проверок поможет не допустить в эскизах большого количества ошибок, своевременно подучить продавцов. Тем самым исключается большая часть ошибок в дизайн-проектах при оформлении договора, которые могут вылиться в конфликты с клиентами. В этом случае достаточно делать выборочные проверки и давать при аттестации специальные задания.

Счетчик подсчета посетителей– это устройство считает количество людей, приходящих на торговую точку за некоторый промежуток времени. Цена вопроса – от 5 000 рублей. Этот инструмент контроля помогает планировать количество продавцов, работающих в одну смену, отслеживать конверсию продаж, анализировать эффективность рекламных компаний. При анализе количества посетителей необходимо устранить «помехи»: входы-выходы продавцов, сборщиков, руководителей, случайных людей, например агентов по продажам чего угодно и т. д. Отсеять из статистики совсем нецелевых посетителей поможет следующий инструмент.

Фото рабочего дня (хронометраж)– это бланк, в котором производится учет рабочего времени продавца. В него вносятся действия на торговой точке в режиме реального времени: сколько посетителей, с кем установлен контакт, кого перевели в наработку, что спрашивали посетители, в нем же фиксируется продажа. Такой бланк – предвестник CRM. Его анализ позволяет руководителю сделать важные выводы об эффективности работы магазина.

Можно ввести такой бланк (таблица 11) на начальном этапе работы, а потом расширить часть, связанную с портретом клиента. Продавцы должны заполнять фото рабочего дня каждый день.

Чек-лист– это список параметров, которые подлежат выполнению и проверке. В чек-листе могут быть подробно расписаны правила внутреннего распорядка (время начала рабочего дня, время открытия магазина, описание внешнего вида); параметры, показывающие точность соблюдения регламентов, отчетных форм, которые приняты в компании. В него также можно и нужно включать пункты, связанные с профессиональной деятельностью: знание ассортимента, материалов, механизмов. По чек-листу можно периодически проводить аттестации на знание и соблюдение техник продаж. Например, через сколько секунд продавец подходит к покупателю, как он общается с посетителями, использует ли рекомендованные фразы, соответствует ли его речь тем сценариям, которые описаны для продаж.

Таблица 11.Сбор статистики на торговой точке

Эти пункты отражают созданную нами технологию работы с клиентом и ведут к результатам в продажах, поэтому их выполнение очень важно. Как правило, чек-лист оформляется в виде таблицы, состоящей из самих параметров и их оценки. Также нужно описать требования к проверяемому параметру. Это можно сделать в другом документе или в той же таблице в отдельном столбце. Оценки удобно выставлять по трехбалльной системе:

– 2 балла – требование выполнено полностью;

– 1 балл – требование выполнено частично;

– 0 баллов – требование не выполнено.

CRM(сокращение от англ. Customer Relationship Management – управление отношениями с клиентами). На самом деле, это целая концепция построения долгосрочных и продуктивных отношений с клиентами. Но в данном контексте я рассматриваю лишь ее прикладную часть – программное обеспечение, которое позволяет вести учет потенциальных и действующих клиентов, формировать историю контактов с ними, получать некоторые виды отчетов.

Например, в нашей компании есть стандартный отчет по качеству ведения базы данных клиентов. Менеджер, общаясь с клиентами, заполняет карточку, в которой есть обязательные поля. У нас их 20. В конце дня, недели, месяца производится анализ, какое количество информации в процентах было занесено по отношению к требованиям. Если, например, менеджер заполнил всего 10 полей отчета вместо 20, это говорит о том, что он либо не знает, как это делать, либо ленится, либо не соблюдает сценарий продаж и поэтому не получает от клиента необходимую информацию. А компания не дополучает информацию, которая позволит выстроить правильную маркетинговую политику.

Еще один пример. Допустим, менеджер в отделе оптовых продаж фирмы, производящей корпусную мебель, ищет новых дилеров. Если он не выяснит при контакте с потенциальными дилерами, какое количество площади отведено под корпусную мебель, какую площадь занимает склад при магазине, есть ли у магазина центральный склад, насколько часто проводится обучение другими поставщиками, очень трудно понять, что и в каком количестве можно продать и на что делать упор, склоняя потенциального партнера к сотрудничеству. В дальнейшем компания-производитель не сможет просчитать продажи, выставить план дилерам и контролировать их. Соответственно, она не сможет разработать свои планы развития.

Все данные, полученные в ходе переговоров, должны заноситься в карточку клиента. Для этого и нужно специальное программное обеспечение – CRM (подробнее см. с. 255).

Выбор CRM на рынке весьма велик. В свое время я отсмотрел много вариантов и остановил выбор на CRM «Экспресс-Управление» компании «АСУ XXI век». Ее функционал позволяет полностью закрыть все задачи по контролю продаж.

Web-камера– этот инструмент можно использовать весьма разнопланово: во-первых, отслеживать выполнение стандартов продаж, во-вторых, наблюдать за траекторией движения покупателей и на основании этого делать выводы о том, где лучше размещать рекламные материалы, ту или иную модель, коллекцию мебели. Камера также придет на помощь при решении спорных и конфликтных вопросов с покупателями.

Установка и использование перечисленных инструментов контроля – это не самоцель. Должно быть четкое понимание, что вы будете делать с полученными данными и как их использовать для повышения эффективности компании. Хочу еще раз сконцентрировать ваше внимание на тех основных функциях, которые выполняет система контроля продаж.

– Организует деятельность отделов продаж и сотрудников за счет контроля соблюдения технологий, стандартов и методик продаж.

– Диагностирует текущее состояние отделов продаж.

– Устанавливает обратную связь с сотрудниками. Это происходит в результате информирования о требованиях, которые надо выполнять, и оценки деятельности сотрудников, которая становится прозрачной и понятной для них. Это, в свою очередь, благотворно влияет на мотивацию персонала.

Фрагмент «методики для самостоятельной организации акции „Тайный покупатель“ на мебельном рынке»

Задача акций «Тайный покупатель» заключается в сборе и предоставлении точной, объективной и подробной информации о качестве сервиса, соблюдении единых стандартов обслуживания для получения объективной картины о состоянии сервиса в компании и соблюдении параметров ТТ. На основе полученных данных формируется пакет изменений для повышения уровня обслуживания потребителей на ТТ.

С помощью АТП осуществляется:

– общая проверка качества обслуживания (соответствие стандартам, проверка рекламной акции);

– проверка и оценка уровня знаний и умений перед очередной квалификационной аттестацией;

– оценка уровня знаний и умений перед тренингом для составления его программы;

– проверка уровня усвоения знаний и умений после тренинга;

– проверка персонала на честность; регулярные акции для поддержания рабочего тонуса (нематериальной стимуляции) и др.;

– проверка персонала конкурентов для сравнения и/или выявления их «фишек».

Основные понятия

ТТ– торговая точка. Это может быть как от

дельно стоящий магазин, так и секция в ТЦ.

АТП– акция «Тайный Покупатель».

ТайныйПокупатель(ТП) – любой гражданин без каких-либо ограничений по возрасту, образованию, половой принадлежности, профессиональным навыкам, способный выполнить поставленное задание, включающее посещение объекта

242

и написание отчета. Специфика проведения акции может ставить акценты на определенных личностных характеристиках ТП.

СпециалистпоАТП– сотрудник, координирующий работу всех ТП. Его задача – координация действий и организация работы ТП, а именно разработка сценария посещения объекта, разработка анкеты посещения, инструктаж ТП,

Формы АТП:

– выездные АТП проводятся, как правило, в сфере В2С;

– АТП по телефону проводятся, как правило, в сфере В2В;

– АТП по сети Интернет проводятся, как правило, в обеих сферах.

Выездные АТП– самый распространенный вид проверки продавцов в розничной сети, позволяющий проверить не только знания продавца, но и его навыки. Проверка навыков – отличительное качество АТП, так как проверку знаний можно осуществить дистанционно с помощью программы аттестации персонала (ПАП), анкетирования и пр. Проверить навыки, что называется при исполнении, можно только с помощью АТП. Веб-камеры на ТТ тоже помогают следить за поведением продавца, однако не могут передать все тонкости диалога и настроение, с которым покупатель уйдет с ТТ.

Важный аспект – это субъективность оценки. Любой человек оценивает события субъективно, даже судьи на международных соревнованиях уличены в субъективизме. Психологические опыты показывают, что при равных условиях выигрывает спортсмен в красной форме (красный пояс, трусы и пр.). ТП тоже оценивает продавца субъективно, и это хорошо. Он напишет в отчете то, что запомнит, а значит, отразит то, что может запомнить реальный покупатель! Даже если продавец может доказать, что произносил речевой модуль установленного образца, а тот, кому он был адресован (покупатель), его не услышал, то виноват продавец. Весь диалог с продавцом лучше записывать, запись является подтверждением осуществления акции.

Также к выездным акциям относятсяАТП по оказанию сервиса, только в этом случае не ТП приходит в магазин, а грузчики и сборщики выезжают к ТП на дом. Все принципы проведения АТП сохраняются.

При проведенииАТП по телефонув основном проверяют качество продаж в сфере В2В, и поэтому важным условием является аудиозапись разговора. АТП по телефону удобнее проводить в офисе, так как «снять» запись разговора со стационарного телефона и прослушать ее легче. Это облегчает проверку, в частности, на точность произнесения речевых скриптов, если они есть в компании. Чаще всего АТП по телефону проводится силами сотрудников офиса. Если в офисе нет сервера записи, то к телефонной линии подключается диктофон (диктофоны с разъемами для записи со стационарного телефона продаются в магазинах).

АТП по сети Интернетпроверяет работу онлайн-консультантов, скорость и качество ответов с сайта и работу интернет-магазинов в целом. Все диалоги, как правило, записываются самим интернет-сервисом. В этих проверках важно зафиксировать не только качество ответов, но и скорость реагирования.

Категории проверок

1. Простая проверка.

К этой категории относятся АТП по проверке мебельных салонов по продаже диванов, столов, стульев, готовой корпусной мебели (шкафы, прихожие, комоды и т. п.), а также посещение магазинов, торгующих бытовой техникой, хозяйственными товарами, торговых офисов по продаже оконной и дверной продукции и др.

Организация таких проверок не требует специальной подготовки ТП, документации и сценария. Менеджер по организации акций данной категории пользуется стандартными материалами: инструкциями, сценариями, бланками отчета.

2. Проверка средней сложности.

К этой категории относятся АТП по проверке мебельных салонов по продаже кухонь, мебели на заказ (шкафы-купе, гардеробные, шкафы, прихожие по индивидуальным размерам). К этой же категории относятся проверки архитекторских, дизайнерских студий и других торговых предприятий, требующих от ТП специфических характеристик.

3. Проверки высокой сложности.

Это могут быть несколько посещений одной и той же торговой точки одним ТП, разыгрывание конфликтной ситуации, контрольная закупка, возврат, вызов замерщика на дом и т. п. Данная проверка требует специальной подготовки ТП, разработки дополнительных индивидуальных сценариев проверки, разработки бланков отчета.

4. Проверки по специальному заказу.

К этой категории относятся любые акции «Тайный покупатель», требующие поиска ТП со знанием специфики проверяемого магазина, салона, компании (например, для салонов премиум-сегмента).

Описание алгоритма работы специалиста по АТП

1. Специалист по проведению АТП получает заполненное техническое задание (ТЗ) на проведение акции «Тайный покупатель».

ТЗ на проведение АТП должно быть заполнено полностью по всем пунктам.

ТЗ должно передаваться специалисту за 7—10 дней до начала проведения АТП для проведения надлежащей подготовки: составления инструкции, поиска и инструктажа ТП и т. д.

2. Специалист согласовывает дату и время проведения АТП с заказчиком.

Получив ТЗ, специалист либо соглашается с установленной датой и временем, либо нет. В случае несогласия он предлагает свою дату и время (опираясь на план проведения АТП).

При возникновении вопросов, связанных с проведением акции, специалист по АТП связывается с заказчиком по телефону, e-mail или лично и согласовывает все параметры проведения АТП.

3. Специалист проводит отбор ТП.

4. Проводится общий инструктаж ТП по нормам гражданского, административного и уголовного законодательства, правилам торговли.

5. Проводится подробный инструктаж ТП. В нем определяются главные вопросы, расставляются акценты в исследовании в соответствии с техническим заданием заказчика.

6. ТП выдаются документы: памятки для ТП, инструкции по заполнению бланка отчета и сам бланк отчета. ТП тестируется на знание основных моментов проведения АТП.

7. После всех согласований проводится АТП.

8. По итогам каждой проверки составляется отчет. В папку подшивается заполненный бланк отчета. Фотоотчет и аудиозапись встречи переносятся с носителя ТП на сервер. При проверке более десяти объектов целесообразно составить сводный отчет, отражающий общую картину по компании.

9. Все отчеты проверяются по чек-листу.

10. Если все требования к прохождению АТП соблюдены, то акция считается завершенной. ТП получает свое оговоренное заранее вознаграждение.

С полным оглавлением «Методики для самостоятельной организации акции „Тайный покупатель“ на мебельном рынке» можно познакомиться на нашем сайте http://www.mmkc.su в разделе «Готовые решения».

Фрагмент вопросника для аттестации персонала

При проведении аттестации сотрудник получает билет, в котором приведены вопросы по темам, которые он должен был изучить. Надо выбрать правильные утверждения.

Стандарт на внешний вид сотрудников

1. Волосы сотрудника должны выглядеть следующим образом:

– яркая, привлекающая внимание покупателя прическа;

– аккуратно убранные, причесанные волосы;

– стильная прическа, вызывающая восхищение у покупателя.

2. Форма одежды может быть следующей:

– утвержденная форма компании;

– не обязательно быть в форме компании, главное соблюдать принцип «светлый верх, темный низ»;

– любой костюм из салона элитной одежды;

– одежда может быть любой, главное, чтобы в ней присутствовали цвета фирменного стиля компании.

3. Обязательным компонентом формы является:

– визитка для покупателей;

– бейдж;

– фирменная ручка.

4. Выберите из списка обувь, в которой продавец может находиться в торговом зале:

– домашние тапки;

– туфли;

– пляжные сабо;

– шлепанцы;

– босоножки, крепко сидящие на ноге.

Стандарты обслуживания покупателей

5. Продавец может покидать рабочее место:

– в любое время, обязательно оставив информацию, например «Буду через 5 минут»;

– в любое время, попросив предварительно устно покупателя/покупателей подождать;

– только в оговоренные перерывы.

6. Находясь в торговом зале:

– продавец контролирует ситуацию, внимательно отслеживает покупателей на обслуживаемой территории;

– старается находиться поблизости от покупателя, чтобы обратить на себя его внимание;

– старается ненавязчиво находиться поблизости от покупателя, чтобы быть готовым прийти ему на помощь;

– продавец контролирует обслуживаемую территорию, выбирает одного наиболее выгодного покупателя и начинает сближение с ним.

7. В присутствии покупателей в торговом зале продавец может вести телефонные разговоры:

– на личные темы, но так, чтобы покупатель этого не видел;

– на служебные темы;

– с самим покупателем, если он находится вне зоны, контролируемой продавцом.

8. В присутствии покупателей в торговом зале продавец может сидеть за столом:

– всегда, когда захочет;

– только тогда, когда оформляет заказ;

– всегда, когда захочет, однако должен предложить покупателю присесть рядом с ним.

Продажи

9. При использовании в общении с покупателем вопросов типа «Чем Вам помочь?» или «Что Вам подсказать?» продавцы:

– работают с учетом системы восприятия и коммуникативных нюансов понимания покупателей;

– способствуют повышению имиджа сотрудников компании;

– получают 500 штрафных баллов.

10. Техника «Вброс информации» при установлении контакта с покупателем состоит из:

– информации (особенности товара) и выгоды

– информации (особенности товара) и отстройки от конкурентов, например: «Наша Компания работает напрямую с фабриками. А компания „ТТТ“ (компания-конкурент) работает только с посредниками»;

– выгоды (что дает) для компании и отстройки от конкурентов, например: «Ваша покупка принесет успех нашей фирме. Мы не работаем с непроверенными компаниями, например с „ТТТ“ (компанией-конкурентом)».

Документы и отчетность

11. Когда проводится инвентаризация?

– в начале месяца;

– в середине месяца;

– в конце месяца;

– в начале каждой смены.

12. Какой накладной должен сопровождаться товар, отгружаемый с точки?

– «белой»;

– «желтой»;

– «черной»;

– при покупке товара накладная не нужна, так как для этого есть кассовый чек.

13. Что покупатель должен поставить на накладной при покупке товара?

– свою подпись;

– свою подпись и расшифровку;

– свою подпись, расшифровку и дату покупки;

– ничего не должен ставить.

14. Когда накладные по реестру сдаются в офис?

– в начале месяца;

– в середине месяца;

– в конце месяца;

– в конце каждой смены.

15. Сколько отчетов подлежат ежедневному заполнению?

– 1;

– 3;

– 5;

– 7.

16. Какой из отчетов не является ежедневно заполняемым?

– Z-отчет;

– кассовая книга;

– реестр заказов;

– реестр услуг.

17. Какие позиции заполняются в кассовой книге в начале смены?

– дата;

– фамилия кассира;

– денежный остаток;

– показания накопительного счетчика;

– инструкция по заполнению бланка заказа.

18. Какое из полей в шапке бланка заказа является необязательным к заполнению?

– поле «Заказчик», так как достаточно номера заказа как уникального идентификатора;

– поле «Дата отгрузки», так как она может варьироваться;

– поле «Тип фасада», если используется тип, принятый по умолчанию;

– все поля шапки бланка заказа являются обязательными для заполнения.

Уборка

19. С какой частотой проводится уборка помещений (полы)?

– каждый день;

– раз в три дня;

– раз в неделю;

– раз в две недели.

20. Кто отвечает за проведение уборки?

1. старший менеджер, так как он несет ответственность за помещение;

2. продавцы, так как они получают за это вознаграждение;

3. продавцы, так как для этого им выделяется время в рабочем графике;

4. уборщики, так как это их прямая обязанность.

21. С какой частотой производится уборка и подготовка точки к продажам?

– два раза в день: перед началом рабочего дня и после обеденного перерыва;

– один раз в день перед началом работы;

– один раз в два дня перед началом работы;

– перед проверкой вышестоящих инстанций.

22. Что должно быть протерто каждое утро?

– только стекла;

– стекла и массив;

– стекла, массив и столы;

– стекла, массив, столы, шкафы.

Рисование эскиза кухонного гарнитура

23. Чему равна на бланке заказа цена деления на специальной шкале, предназначенной для эскиза кухонного гарнитура?

– 50 мм;

– 100 мм;

– 5 см;

– 10 см.

24. На что необходимо обращать особое внимание при рисовании эскиза кухонного гарнитура?

– все элементы должны быть очень четко прорисованы;

– клиент должен видеть, как рисуется эскиз;

– все элементы в заказе должны соответствовать прайс-листу;

– в эскизе не должно быть посторонних записей.

25. Из чего могут быть изготовлены гнутые дверки?

– из массива;

– из пластика;

– из ЛДСП;

– из МДФ ПВХ.

Расчет стоимости кухонного гарнитура

26. В зависимости от чего выбирается соответствующая колонка в прайс-листе?

– в зависимости от требуемого типа материала;

– в зависимости от требуемого типа фасада;

– в зависимости от требуемого количества изгибов профиля фасада;

– в зависимости от наивности заказчика.

27. К чему нужно приравнивать стоимость столов глубиной 400 мм согласно прайс-листу?

– стоимости столов 600 мм по тому же прайс-листу;

– стоимости столов 500 мм по тому же прайс-листу;

– стоимости столов 400 мм из прайс-листа для отдельных столов;

– ни к чему не нужно, так как правильная стоимость уже указана в прайс-листе.

28. Как изменится цена при наличии дополнительных полок в шкафу или столе?

– возрастет пропорционально количеству дополнительных полок;

– возрастет на сумму, равную стоимости одной полки, помноженной на количество полок;

– возрастет на 10% независимо от количества полок;

– возрастет на сумму стоимости не более трехполок.

29. На рисунке 3 приведен пример багета с обозначением сегментов (цифрами). По какой формуле производится расчет 1-го сегмента?

– 1600 +75 = 1675 мм;

– 1600 – 75 = 1525 мм;

– 1600 +75 +75 = 1750 мм;

– 1600 +0 = 1600 мм.

Бланк для оценки магазина

Таблица 12.Пример бланка для оценки магазина

Как получить контроль над продажами и продавцами, используя в рознице CRM?

Каждый руководитель хочет понимать, почему в его магазинах падают продажи.

Возможно, дело в выборе товара? Покупатели ищут совсем не то, что выставлено на экспозиции. И поэтому выходят из вашего магазина с пустыми руками.

Возможно, дело в ценообразовании? Покупателей не устраивает стоимость сборки или доставки, а может быть стоит подобрать ассортимент предметов мебели в другом ценовом диапазоне?

А может быть, ваши продавцы достигли своего уровня комфорта и не хотят «переусердствовать»? Они не предпринимают никаких усилий, чтобы заинтересовать потенциального клиента и удержать его, не работают с потребностями и возражениями потенциального покупателя и, в итоге, теряют его.

Есть несколько способов узнать истинное положение дел.

Способ №1. Спросить у продавцов

Привожу наиболее частые ответы продавцов розничных торговых точек, которые были собраны в результате опроса полсотни наших клиентов, на вопрос: «Почему на вашей торговой точке нет продаж/не выполняется план по продажам?».

– «Мало покупателей».

– «Покупатели жалуются, что у нас дорого».

– «Мало рекламы даем, когда больше давали, то лучше было».

– «У нас скидки маленькие, а вон у тех (соседей-конкурентов) гораздо больше».

– «Покупатели хотят побыстрее, а у нас сроки большие».

– «Нет этого, того, иного товара, а покупатели спрашивают, мне торговать нечем».

Заметьте, ни один из продавцов не ответил: «Я не умею продавать» или «У меня не получается вот этот момент». Так стоит ли верить всему, что говорят продавцы, или все-таки стоит проверить достоверность этих ответов другими способами?

Способ №2. Собрать данные о покупателях самостоятельно

Фиксировать стоит любые данные, которые помогут нам разобраться в том, что происходит на нашей торговой точке и что нам с этим делать.

Это могут быть такие сведения, как:

– возраст и пол покупателя;

– его район проживания;

– время визита; предпочтения в стиле мебели; его пожелания к нашей работе (сроки изготовления и доставки, стоимость сборки и т. д.);

– с кем он нас сравнивает; против чего возражает; какие еще товары хотел бы увидеть на экспозиции;

Всю собранную информацию желательно дополнять данными с датчиков посещаемости и web-камер, которые фиксируют количество посетителей в день. Работой по сбору информации стоит заниматься ежедневно – только так можно разобраться с реальной ситуацией на торговой точке и изменить ее в свою пользу.

Сложность состоит в том, что сбор информации с разрозненных торговых точек, находящихся в разных районах, или даже в разных городах – работа очень трудоемкая и долгая. Даже если собирать данные в Excel или в другой программе, то обмениваться ими очень неудобно: выгрузить нужные файлы, совместить их, проверить несколько раз и т. д. – на все это уходит много драгоценного времени. И все равно остается шанс что-то упустить или перепутать. Намного удобнее и быстрее, когда информация собирается в одном месте.

Кроме того, сбор информации не имеет никакой ценности без дальнейшего анализа. Анализировать кучу разнообразных источников не только очень трудоемко, но и малоэффективно.

Для сбора и анализа все этой информации имеет смысл пользоваться специализированными программами. Эту задачу с успехом решают программы CRM.

Программа CRM для мебельных компаний

CRM – это программа, которая:

– автоматизирует и хранит документацию;

– ведет учет клиентов и собирает информацию о них;

– помогает ставить актуальные задачи и отслеживать их выполнение.

Сейчас CRM используется в основном

Благодаря ведению статистики в программе CRM вы сможете всегда понимать, что происходит в магазине:

– какой товар спрашивают чаще всего, что еще покупатели хотели бы видеть в вашем ассортименте;

– отличаются ли запросы по ценам и товарам на разных торговых точках;

– как выглядит ваш покупатель: какого он возраста, пола, семейного положения;

– что не устраивает посетителей, не ставших покупателями (сроки изготовления, доставки, стоимость сборки и т. д.), и что бы они хотели видеть в вашем ассортименте;

– в какое время происходит наплыв посетителей и стоит ли выводить в эти часы дополнительный персонал;

– какие источники рекламы приводят к вам большее количество посетителей;

– справляются ли ваши продавцы со своими обязанностями, какие возражения им даются труднее всего.

Владея этими сведениями, вы сможете оперативно избавляться от всех «слабых звеньев» своего бизнеса и принимать правильные управленческие решения.

Последние годы наши клиенты часто обращались к нам с просьбой разработать для них CRMпрограмму. Это не такая простая задача, так как надо было учесть сразу несколько важных вещей:

1. Программа должна быть понятна любому,

кто будет в ней работать.

2. Обучение в программе должно занимать минимальное количество, так как она должна быстро внедряться в деятельность компании.

3. Доступ к программе должен быть простым, удобным и не требовать дополнительных установок на компьютер.

4. И лучше всего, чтобы такая программа была бесплатной… ну, или почти бесплатной.

Я считаю, что в этом году нам удалось все это реализовать в специальной программе CRM для розничных мебельных компаний. Она имеет очень простой и интуитивно понятный интерфейс. Обучение любого продавца работе в ней занимает не больше получаса. Уже завтра вы сможете применить ее в любой из своих торговых точек, так как для этого вам нужен только логин и пароль – сама программа выложена в Интернете!

Вам остается только отправить нам заявку. Еще больше подробной информации, примеры форм, которые заполняет продавец, и бланк заявки на получение доступа к программе вы найдете на нашем сайте, на страничке «Блог эксперта» по адресу: http://mmkc.su/blog/kak-poluchit-kontrolnad-prodazhami-i-prodavtsami-ispolzuya-v-roznitsecrm/

Помните цитату: «Кто владеет информацией – тот владеет миром»? Заполняйте заявку на нашем сайте и берите благополучие вашего мебельного бизнеса в свои надежные руки!

Шаг 5 Разработка системы мотивации и оплаты труда

Создание системы мотивации и оплаты труда – последний шаг в разработке технологии увеличения продаж в рознице и опте. Думаю, если вы прочитали предыдущие главы, вам уже не нужно объяснять, почему последний. Если же вы перескочили прямо к этой главе, то прежде прочитайте хотя бы «Простую мебельную историю».

Большая часть этой главы посвящена теме создания системы материальной мотивации, или системы оплаты труда.

Как правило, сейчас на рынке используются системы оплаты труда, которые завязаны только на результат – на проценты от продаж, оборота, прибыли. Но ведь для того чтобы достичь результата, нужно пройти несколько промежуточных этапов, выполнить определенные шаги. Обычно эти этапы не контролируются, так как считается, что человек сам должен видеть цель и стремиться достичь ее, главное замотивировать его хорошенько! Только в жизни так не происходит. В жизни чаще происходит следующее.

Продавцы розницы практически никогда не подходят первыми к покупателю и не берут его контакты, объясняя это тем, что никто не хочет их давать. Особенно любят пересказывать этот миф продавцы сегментов «средний плюс» и «премиум», говоря: «А вы знаете, какие люди к нам приходят?!! Это же… сам/сама! Они не любят, когда их беспокоят!»

А менеджеры опта не любят делать «холодные» звонки, и даже «из-под палки» их не всегда можно заставить делать это!

И те, и другие не выясняют потребностей покупателя, не умеют его выслушать, демонстрируя товар, предпочитают говорить сами и не задавать вопросов, в конце не «дожимают» клиента.

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег, и стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать. А вот Дуглас Макгрегор, американский социальный психолог, еще в начале 50-х годов прошлого века установил, что средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы.

Оказывается, когда решены основные проблемы и удовлетворены главные потребности, человек постепенно успокаивается. Конечно, он будет работать и дальше, но без огня, по инерции. От него практически невозможно дождаться инициативы или неординарного решения. Ему ничего не нужно – у него все есть.

Поэтому позволю себе повториться: недостаточно иметь систему оплаты труда, завязанную только на результат. Проценты сами по себе не работают. Пока мы не будем отслеживать промежуточные этапы работы продавцов, мы не сможем изменить модель их поведения. И поэтому продавцы будут считать, что делают все возможное для хороших результатов. А о том, что их технология работы неэффективна, мало кто задумывается.

Правильная система оплаты труда должна быть связана с целями компании, которые она выставляет себе на ближайший год, а лучше на 2—3 года вперед, принятой технологией продаж и мотивировать на ее выполнение. Приведу один пример. Компания, занимающаяся производством матрасов, решила как можно шире охватить рынок и для этого занять наибольшее количество торговых точек своим ассортиментом. Под эту задачу была сформирована система оплаты труда. Менеджеры должны были уговорить потенциальных дилеров поставить бренд-секцию с матрасами этой фирмы и получали вознаграждение только за первую продажу. Дальше за клиента они не отвечали. Бренд-секции ставились везде, менеджеров не интересовало, будет ли впоследствии эта торговая точка зарабатывать с нее деньги. И очень многие владельцы торговых точек, вложив деньги в открытие бренд-секции, так и не отбили их. Через некоторое время в отношении компании-производителя пошла волна негатива, и открывать новых клиентов стало гораздо сложнее.

Руководству пришлось изменить подход к технологии продаж и, соответственно, к оплате труда. Теперь менеджеры стали получать не только вознаграждение за открытие новых клиентов, но и проценты от продаж с этой торговой точки в течение полугода. Таким образом, менеджерам ставилась задача не просто любой ценой поставить бренд-секцию, но и проанализировать, где стоит ее открыть, чтобы получать проценты с продаж. В итоге качество проработки базы потенциальных дилеров повысилось, и от этого выиграли и клиенты, и менеджеры, и сама компания.

Это история не о том, какая система оплаты труда лучше, а о том, что система оплаты труда связана со стратегией, целями компании и технологией продаж. Если бы целью у производителя матрасов было вытеснение конкурентов с рынка, то ранее выбранная стратегия могла оказаться самой правильной, и это была бы так называемая тактика «выжженной земли».

Основные параметры для построения правильной системы оплаты труда

– Рентабельность.

– Измеримость, контролируемость.

– Планирование.

– Предсказуемость, доступность.

– Своевременность.

– Значимость.

А теперь рассмотрим каждый параметр подробнее.

Рентабельность

Для работы персонала мы арендуем помещение, торговую точку, ставим различную оргтехнику, оплачиваем коммунальные счета, телефон, интернет. Мы оплачиваем персоналу выход на работу (500, 800, 1000 рублей в день) и проценты от продаж. При этом минимальная планка для получения этих процентов не выставляется. Например, продал один стул – все равно заработал свои проценты.

Но надо учитывать, что каждый отдел продаж должен иметь свою рентабельность. Персонал, вышедший на работу, нами обученный и получающий от нас оклад, использующий помещение и оргтехнику, должен обеспечить какой-то минимум продаж, чтобы сделать свой выход на работу рентабельным.

Нельзя платить проценты от любой продажи, надо выставлять минимальный порог, который необходимо преодолеть, чтобы получить этот процент. Если мы не учтем этот

Простой пример. В высокий сезон происходит всплеск продаж, и компания зарабатывает хорошие деньги. Затем следует «несезон», и продажи падают. Они существенно недотягивают даже до плановых показателей, которые нам нужны для обеспечения рентабельности торговой точки. Но при этом мы вынуждены платить персоналу все проценты, вне зависимости от того, есть у нас сейчас деньги или нет. Продавцам хорошо – получил зарплату с максимальными процентами в сезон (кстати, а есть ли его заслуга в том, что были такие продажи?) и получает какой-никакой процент сейчас. А мы берем очередной кредит до следующего всплеска продаж, ведь у нас такая система оплаты труда!

Измеримость, контролируемость

Представьте, в отделе оптовых продаж вы устанавливаете менеджеру план по «холодному» обзвону базы клиентов. В конце дня вы спрашиваете менеджера, сколько звонков он сделал. Менеджер отвечает: «Да, звонил десяти клиентам». И может даже показать файл с какими-то записями. А как вы это проверите? Параметр, который невозможно объективно измерить и проконтролировать, нельзя учитывать в системе оплаты труда.

Чтобы учитывать параметр, приведенный в примере выше, надо завести систему записи разговоров, которая будет фиксировать, кому и в какое время был сделан звонок, и был ли соблюден сценарий продаж, и сохранять эту запись в истории общения с клиентами. Тогда любой из показателей – количество разговоров, длительность и качество каждого из них – вы сможете измерить, проконтролировать и ввести в систему оплаты труда.

Планирование

Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого. Восьмое правило Фингейла.

Планирование напрямую связано с рентабельностью. Если установить продавцу на торговой точке фиксированную премию, например 3% от выручки, то мы гарантированно направим его в зону комфорта. Продавец выйдет на определенную сумму продаж и успокоится.

Чтобы этого не произошло, надо устанавливать планы продаж. Их может быть несколько видов. Например, план-минимум, который нужно достичь, чтобы получать проценты от выручки; план, согласно которому продавец переходит в следующую категорию с более высоким процентом от выручки, и амбициозный план, который обеспечит максимальные продажи на торговой точке, а продавец получит за его выполнение суперприз!

Как лучше всего выставлять план? Существует мнение, что план должен быть общим на всю торговую точку, так как командная работа принесет больше прибыли. То есть если продавцы на точке работают посменно, то они будут помогать друг другу, подменять при необходимости. Это неправильный подход.

Мы неоднократно беседовали с продавцами и задавали вопрос: «Устраивает вас такая система оплаты труда?». Сначала, «на автомате», люди говорили, что устраивает. Но, когда мы начинали задавать уточняющие вопросы: каковы плюсы и минусы такой оплаты, как происходит передача дел другой смене, как идет работа не в сезон, кто больше продает, то слышали уже другое: «Вообщето, я работаю больше, потому что напарник часто болеет, а получаем мы одинаково» или «Я делаю большую часть продаж».

Я считаю, что в продажах каждого человека нужно оценивать индивидуально, и большую часть премий выплачивать не за какие-то командные бонусы, а за личные продажи.

Приоритет индивидуальной мотивации над коллективной доказывают и следующие факты.

В конце XIX – начале XX вв. Фредерик Уинслоу Тейлор, основоположник научной организации труда, проводил ряд исследований, связанных с работой рабочих на заводах Вифлеемской Стальной Компании, и пришел к таким выводам: «В качестве другой иллюстрации значения научного исследования мотивов, влияющих на рабочих в их повседневном труде, следует упомянуть утрату самолюбия и инициативы, которая имеет место у рабочих, когда они объединены в большие артели, вместо того, чтобы с ними обращались как с отдельными индивидуумами. Тщательный анализ обнаружил тот факт, что в тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них, в отдельности, становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня, и, таким образом, каждый рабочий, вследствие соединения в артель, понижает свой уровень вместо того, чтобы повышать его. В силу этого основания на Вифлеемских стальных заводах было издано общее постановление, запрещавшее работать артельно более чем четырем человекам без специального разрешения на это за подписью генерального директора завода, причем это специальное разрешение действительно сроком только на одну неделю».

При работе в группе наблюдается также эффект социальной лени, который проявляется в том, что люди прилагают меньше усилий, полагаясь на своих коллег при выполнении различных заданий. При этом сами участники группы могут искренне считать, что выкладываются полностью. Чем больше группа, тем выше уровень социальной лени.

В 1913 году французский профессор сельскохозяйственной инженерии М. Рингельман описал следующее явление: «По мере увеличения количества членов в группе происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу».

Рингельман провел ряд экспериментов с подниманием тяжестей и перетягиванием каната, в которых фиксировал максимальные достижения отдельных участников, а также команд разной численности, состоящих из этих же участников. В экспериментах участвовали самые обычные люди. Сначала замеряли максимальный вес, который был в состоянии поднять каждый. Затем объединяли участников в группы по двое, трое, в восьмерки и также фиксировали поднятый совместно вес.

И вот тут обнаружилась очень интересная тенденция.

Двое людей поднимали лишь 93% от суммы их индивидуальных показателей, трое – 85%, а восемь – лишь 49%!

То же самое происходило и при перетягивании каната. Вот вам и командная работа, которую многие пытаются организовать у себя в фирмах!

Есть несколько объяснений «эффекту Рингельмана». Первое: «Зачем надрываться, если твой личный результат никто не может увидеть и оценить?» Второе: «Можно немного расслабиться – все равно никто не заметит!»

Когда за дело отвечают несколько исполнителей, границы ответственности, как правило, размываются, и люди склонны ее избегать.

А теперь подумайте, нужна ли вам коллективная система мотивации?!

Часто у покупателей не хватает денег на приобретение всего комплекта сразу. И здесь важно выстроить маркетинговую стратегию, чтобы люди возвращались к вам за остальными деталями комплекта. А поддерживающим шагом станет система оплаты труда, которая делает допродажи выгодными. Например, если менеджер продал полный комплект, он получит 100% премии. Если продал не весь комплект, он получит меньше. Но можно дать время, допустим, три месяца, в течение которых продавец может периодически общаться с покупателем для того, чтобы допродать товары из комплекта и получить оставшуюся сумму премии.

Выставлять план можно не только по сумме, но и по комплексности продажи. Поясню. У вас на торговой точке находятся кухни, столы и стулья. При продаже кухни продавец зарабатывает приличную сумму денег, поэтому часто забывает или ленится предложить покупателю другие товары. Понятно, что с момента прихода покупателя в магазин и первого знакомства с кухнями до окончательного выбора и оформления договора проходит 2—3 часа. И только после этого продавец говорит покупателю: «У нас еще и стулья есть, и столы. Если хотите, можете посмотреть.» Как вы понимаете, такое ленивое предложение никакого желания не вызывает. А мы помним, что покупатель получает большее удовлетворение от комплексной покупки.

Как же тогда обойти эту «леность» продавца? Для этого и существует план по продаже комплектов. Продавец может выполнить план по объему продаж, но получит не всю премию, если не совершит допродажу. Таким образом, продавец вынужден продавать все группы товаров, даже самые мелкие, чтобы выполнить этот план.

С комплексностью продаж связан и такой показатель как матрица товаров или продажи определенной группы товаров.

Продавцам проще продавать ходовой товар, тот, которым интересуется большинство покупателей. В этом нет ничего плохого, если на этот товар у вас хорошая наценка. Но часто это не так, и прибыль с продаж этой мебели получается небольшой. А продавцу-то все равно, ведь он

Поэтому надо сформировать отдельный план по продаже той группы матрицы товаров, которая не только обеспечит большой оборот, но даст прибыль и повысит рентабельность продаж.

Пример такого плана приведен в таблице 13. «% плана от общего объема» – это процентное соотношение данной торговой группы (Тг) к общему плану продаж по матрице (или по плану на магазин за отчетный период).

Если при плане матрицы для Тг3 в 30% ее продажи составили 50% в ущерб другим товарным группам (то есть один из плановых показателей не достигнут), то для расчета интегральных показателей считается, что продажи по Тг3 достигнуты полностью (перевыполнение не считается).

Если при плане матрицы в 30% продажи Тг3 составили 25%, то для расчета процента выполнения всей матрицы берется 25%.

Таблица 13.Пример составления плана по матрице товаров

Премиальная часть за выполнение матрицы может начисляться двумя способами.

Простой в расчетах способ начисления – 100%-ное выполнение 3—4 запланированных показателей матрицы, после чего премия начисляется целиком.

Более сложный, но более точный способ начисления – это оплата продуктивности сотрудника. Для его расчета необходимо высчитать из матрицы процент по всем товарным позициям, которые были указаны в плане на месяц.

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Теона Мкервалидзе, маркетолог компании «Квейк», www.kvaik.ru, г. Зеленоград..

«Сначала у нас была всего лишь привязка к общему обороту. Но когда мы начали проводить изменения в компании, то поняли неэффективность такой мотивации и изменили ее в два этапа. Сперва перешли на план личных продаж и общих салона (% и коэффициент). Вторым этапом сделали привязку к выполнению планов по определенным фабрикам. Выполнение планов на фабриках важно для нас, так как мы являемся дилерами и должны выполнять определенные обязательства по закупкам. Но, фактически, продавцы этого не понимают, продают то, что лично им удобно. На словах продавцу это объяснить нереально, он все равно будет продавать то, что хочет. В совокупности с внедрением стандартов продаж новая система оплаты труда дала хорошие результаты».

Часто, особенно в случае широкого ассортимента, необходимо выставлять план по количеству сделок. Вы помните, что продавцы могут быть излишне избирательными в отношении покупателей – выбирать тех, кто хочет купить мебель подороже, а с остальными не общаться. Или за неделю до конца месяца «карты легли» так, что план продаж по обороту уже выполнен, продавец захотел расслабиться (всегда помните о «зоне комфорта»). Для исключения подобных ситуаций и вводится план по количеству сделок.

В случае если продавец выполнил план по сумме продаж, но не выполнил план по количеству сделок, то есть упустил часть покупателей, которые могли прийти в ваш магазин за недорогим товаром, например за табуретками или стульями, заработная плата продавца может быть снижена. Продавец обязан был профессионально проконсультировать таких покупателей и сделать им продажу. Хорошо, когда этот показатель учитывается и в отделе по работе с дилерами.

Предсказуемость, доступность

Параметры доступности и предсказуемости характеризуются простотой вычислений. Любой ваш сотрудник должен суметь сам рассчитать себе зарплату в любой момент времени. Если он не может этого сделать – ваша система слишком сложна, и ее нужно упрощать.

В норме продавец в середине месяца должен подсчитать, сколько он уже заработал к этому моменту. При необходимости он с помощью руководителя планирует свои дальнейшие действия, чтобы выйти на необходимый уровень зарплаты.

Своевременность

Один из важнейших, по моему мнению, параметров. Он заключается в следующем: между совершением активных действий по исполнению своих обязанностей и выплатой вознаграждения за эти действия должно проходить как можно меньше времени.

Приведу довольно грубый, но, по-моему, наиболее наглядный пример. При дрессировке животных после каждого правильно выполненного приказа следует мгновенное поощрение в виде лакомства или ласки. Если животное поощрять не сразу, оно не понимает, за что дается лакомство, и эффект обучения теряется. Так и в случае с системой оплаты труда. Руководители предприятий часто вводят бонусы по итогам полугодия или года, но эти бонусы мало кого мотивируют.

Значимость

Размер поощрения должен составлять внушительную часть от общей суммы зарплаты продавца. Премиальная часть, составляющая 5—10% от общей суммы зарплаты, чаще всего просто игнорируется. Если вы, например, установите сумму поощрения за совершение «холодных» звонков 2000 рублей в месяц, а общая зарплата менеджеров составляет 40—50 тысяч рублей, то, скорей всего, никто этим прозвоном заниматься не будет.

В данном правиле есть исключение – это наказания, вызывающие эмоциональную реакцию, чаще всего обиду. Например, для многих сотрудников лишиться 200 рублей за то, что он не надел бейдж, достаточно обидная вещь. Вроде бы сумма незначительная, но обидно. И это запомнится.

Общая формула системы оплаты труда

Система оплаты труда построена на определении ключевых точек контроля деятельности сотрудников и соотнесении полученного показателя с плановым.

Общая формула начисления зарплаты выглядит так:

ФЗП = БС + ОПЧ,где ФЗП – фонд заработной платы на конкретной должности; БС – базовая ставка, оклад, выход в смену; ОПЧ – общая переменная часть или премия.

Минимальная планка фонда заработной платы (ФЗП) на должности устанавливается в соответствии с требованиями рынка, иначе кандидаты просто не придут к вам на собеседование. Вы можете установить ФЗП и больше рынка, это зависит от целей компании и ее возможностей. Отнеситесь к установлению ФЗП очень серьезно, так как он влияет на рентабельность всей компании.

Общая переменная часть (ОПЧ), как правило, является составной и может иметь несколько частей (не более семи).

ОПЧ = ПЧ1 + ПЧ2 + … + ПЧN,где ПЧ1, ПЧ2, …, ПЧN – составные переменные части, завязанные на точки контроля.

Точки контроля должны отбираться очень тщательно, так как они связаны со стратегией компании. К тому же правильно подобранные точки контроля тут же указывают руководителю на те области, которые следует скорректировать (перечень точек контроля для опта и розницы был приведен в предыдущей главе).

Ваши сотрудники получают только проценты от продаж? Происходит невыполнение плана сотрудниками? О чем это говорит? О том, что кризис в стране и покупателей нет? Для продавцов это очень удобная позиция.

И совсем другая ситуация, когда у вас правильно подобраны точки контроля. В конце месяца вы смотрите отчет по выданным зарплатам и видите, что большинство продавцов не получили всю сумму. И это произошло потому, что они не выполнили показатель по определенным Товарам из матрицы. О чем это может говорить? Как минимум, о трех вещах. О том, что вы не угадали с товаром, и он невостребован на рынке. О том, что появился конкурент, который перебил вас по этому направлению. О том, что продавцы не знают товар и поэтому не могут его продавать. Последнее случается чаще всего. И тогда вы знаете, что делать.

Таким образом, система оплаты труда с правильно подобранными точками контроля становится индикатором, который показывает на проблемные области.

ПЧN = ОПЧ × ВN × ПСN,где ВN – вес или доля конкретной точки контроля от общей премиальной части; ПСN – продуктивность сотрудника, оцениваемая по этой точке контроля.

Продуктивность сотрудника (ПС) показывает степень достижения результата сотрудником в конкретной деятельности. ПС является коэффициентом и вычисляется в процентах от плана:

ПС = факт/план,где факт – сумма/количество сделанных продаж за отчетный период; план – сумма/количество запланированных продаж за тот же период.

Зарплата сотрудника напрямую зависит от его продуктивности, то есть степени достижения им плановых показателей.

Часто встает вопрос, как правильно установить соотношение между постоянной и переменной частями, окладом и премией. Здесь есть свои тонкости и принципы, которых следует придерживаться.

1. Длительность цикла сделки.

Например, если сделка проводится в течение дня, недели, месяца, а фонд оплаты труда составляет 50 тысяч рублей, то окладная часть может составлять и 15 000 рублей.

2. Требования к виду деятельности.

Например, в отделе продаж работают callменеджеры, менеджеры по документообороту, менеджеры по продажам, персонал, обрабатывающий заказы. Характер деятельности на этих должностях весьма различается – у кого-то работа монотонная, требующая усидчивости, у кого-то эмоциональная. И люди, работающие на этих местах, подбираются соответствующие, с разным темпераментом. Например, менеджер по продажам – это, чаще всего, человек эмоциональный, зажигающий, человек, который должен уметь убедить клиента. У менеджера по документообороту, наоборот, характер деятельности спокойный, рутинный. Соответственно, у этих людей будет разное отношение к распределению окладной и переменной частей. Представьте себе бухгалтера, который получает не оклад, а проценты от вовремя сданных в налоговую инспекцию отчетов! Спокойный характер деятельности подразумевает больший оклад и меньшую переменную часть.

3. Категории продавцов.

Необходимо также предусмотреть линейный рост персонала и, соответственно, различный подход к оплате труда. То есть продавцы и менеджеры должны быть распределены по категориям ученик, стажер, продавец первой категории, продавец второй категории, продавец-«звезда». У каждой категории должен быть свой фонд оплаты труда и свое сочетание окладной и переменной частей зарплаты. Например, у стажера должен быть оклад и небольшая часть процентов от продаж, так как на стадии обучения продаж у него будет мало. Когда стажер переходит в категорию продавца, можно уменьшить окладную часть и повысить процент от продаж, чтобы повысить рентабельность.

Примеры внедренных систем оплаты труда для розницы и опта

Пример внедрения системы оплаты труда См. «Историю, основанную на реальных событиях» со с. 46

Точки контроля работы на должности продавец-консультант:

– объем личных продаж (выполнение плана);

– количество сделок;

– товарная матрица;

– количество ошибок при оформлении дизайн-проекта;

– чек-лист.

В тот момент фонд оплаты труда в компании составлял лишь 25 000 рублей. Мы сделали оклад 12 000 рублей (800 рублей за выход в смену) и премию 13 000 рублей, которая выдавалась полностью при условии, что соблюдались все точки контроля.

Было замечено, что продавцы не обслуживают всех покупателей, а выбирают себе «хороших». Поэтому был введен подстраховочный показатель – количество сделок.

Поскольку в основном продавался ходовой товар с низкой наценкой, а часть товара вообще числилась неликвидной, мы разработали матрицу товаров, куда заложили нужные группы товаров, в том числе и неликвиды, от которых надо было избавиться как можно быстрее и высвободить «замороженные» в них деньги.

Небольшая часть была отдана под командную работу, так как в смену одновременно работало 6—8 продавцов.

Таблица 14.Пример системы оплаты труда на должности продавец-консультант

Так как часто возникали конфликты с клиентами из-за ошибок в документах при оформлении заказов и отрисовке дизайн-проектов, была введена точка контроля и для этих случаев.

Таким образом, мы установили четыре точки контроля, которые должны были помочь увеличить рентабельность, и еще две для решения дополнительных задач.

Этим точкам контроля была присвоена разная значимость, которая показывала, чего ждут от продавцов в большей степени, а также минимальный порог продуктивности, при достижении которого начинала выплачиваться премия.

В результатевнедрения этой системы оплаты труда продавцы перестали быть избирательными по отношению к клиентам. Ведь для того, чтобы соблюдать план по количеству сделок, они вынуждены были продавать любой товар. Соответственно, увеличился товарооборот компании.

За два месяца было распродано 80% неликвидного товара, потому что продавцы понимали: они не получат премию полностью и не выйдут на максимум своей зарплаты, если не начнут продавать другие виды товарных групп. В целом продажи тоже поднялись.

Пример внедрения системы оплаты труда См. «Историю, основанную на реальных событиях» со с. 165

Точки контроля на должности менеджер отдела оптовых продаж:

– выполнение личного плана по отгрузкам (отдельно по корпусной и мягкой мебели);

– выполнение личного плана по продажам новой коллекции;

– выполнение личного плана по приходу денег; ведение клиентской базы (план по полноте заполнения карточек клиента).

Вы помните, в истории, рассказаной ранее, менеджеры не могли продавать новую коллекцию.

Помимо реструктуризации отдела продаж была изменена система оплаты труда менеджеров. Мы разбили весь ассортимент на очень простые, понятные товарные группы: корпусная мебель, мягкая мебель и новая коллекция. Поскольку в этой компании проще было отслеживать отгрузки, а не приход денег, мы установили планы по отгрузкам для каждой товарной группы. Так как товар отпускался по предоплате, то выполнение личного плана продаж происходило почти автоматически, надо было лишь вовремя выставлять счета и контролировать у небольшой части клиентов дебиторскую задолженность.

Таблица 15.Пример системы оплаты труда на должности менеджер отдела оптовых продаж

Такие показатели в системе оплаты труда помогли сформировать правильную модель поведения менеджеров – они начали продавать новую коллекцию. Подтянулись продажи и корпусной мебели.

Хочу закончить эту главу словами Питера Друкера: «Лучше быть не хитроумными, а здравомыслящими». И добавить – лучше не искать хитроумный способ мотивации, а продумать технологию продаж, которая позволит получать хорошие результаты с персоналом средней квалификации и мотивации.

Очень важно просто не сдаваться.

Стивен Хокинг, английский физик

Внедрение новой технологии продаж. Риски. Возможности

Что мешает компаниям меняться?

Любая компания существует в равновесном состоянии, пусть и не всегда оптимальном для ее развития и благополучия. Чтобы начать изменение, требуется вывести ее из этого положения. Вот тут и начинается самое непредсказуемое!

При поиске информации о внедрении различных изменений в деятельность компаний я провел большое исследование и обнаружил, что существует огромное количество моделей проведения. Вот лишь некоторые из них:

– модель И. Ансоффа;

– модель хозяйственного реинжиниринга;

– модель «переходного периода»;

– модель «постепенного наращивания»;

– модель EASIER; модель К. Левина;

– модель индивидуального и организационного изменения В. Бурка и Г. Литвина;

– модель Грейнера;

– модель, основанная на фазах системной стратегии вмешательства в организацию (по Линку);

– модель прерванного равновесия Е. Романелли и М. Ташман;

– модель развивающихся изменений.

Все модели сводились к трем мыслям, высказанным в 1947 году Куртом Левином, изначально немецким, а затем американским психологом: «разморозь», измени, «заморозь». Самой главной проблемой оказалось то, что ни одна модель не давала конкретных шагов, которые нужно сделать, чтобы изменения в компании пошли с минимальным сопротивлением и максимально быстро и эффективно. И нам пришлось в течение более чем двенадцати лет постепенно нарабатывать свои мероприятия по внедрению новых технологий продаж.

Наш опыт проведения изменений за эти годы показал одно: «Будет хуже, чем вы думаете».

Когда в компании начинается частичное или полное внедрение новой технологии продаж (Например, только стандартов продаж, системы оплаты труда, стандартов мерчандайзинга), возникает огромное количество задач, которые приходится решать параллельно. Да, эффект увеличения продаж, конечно, будет. Это доказывают все истории нашей работы с клиентами и высказывания руководителей многих мебельных компаний.

Но компанию начинает «трясти» в разных направлениях. Тут тебе и скрытое сопротивление персонала, и открытый саботаж, и текучка кадров, и демотивация самих руководителей, начинающих изменения на позитивной волне и с благими целями и столкнувшихся с нежеланием персонала что-либо менять, и постоянная нехватка времени, которое уходит на другие оперативные дела.

В результате эти благие начинания могут постепенно завязнуть в зыбучем песке повседневной реальности. Этому способствуют три основных фактора:

1) психологические установки, которые сидят в голове у каждого владельца бизнеса, топменеджера и любого активного человека (их, обычно, не более чем 10% от всего рабочего персонала) и мешают проводить изменения. Об этом я много писал в начале книги.

2) незнание технологий проведения изменений – тех обязательных шагов, которые необходимо выполнить, чтобы все заработало;

3) несоблюдение последовательности шагов и желание сэкономить время, что приводит в итоге к обратному эффекту – нарастанию напряженности в коллективе и еще большим потерям времени, сил и, в конечном итоге, денег.

Вам нужно знать, что любое изменение проходит определенные стадии. Мне лично нравится и кажется наиболее практичной следующая классификация.

1. Отрицание.

На этой стадии часто можно слышать: «Ну, меня это не касается» или «А зачем все эти стандарты, что, мы без них не можем?»

2. Раздражение. Гнев.

На этом этапе продавцы, особенно давно работающие в компании, высказывают недовольство. Им кажется, что к ним излишне придираются. На этой стадии часто начинается первая волна увольнений. И к этому надо быть готовым.

Я советую вам заблаговременно начать рекрутинг продавцов, еще до того, как вы объявите о начале внедрения стандартов. Это позволит создать кадровый резерв, увеличит конкуренцию среди персонала и покажет впоследствии особо недовольным, что вы за них не держитесь, ибо и так есть кому продавать.

3. Торг.

Очень интересная стадия, во время которой вы можете услышать такие фразы: «Слушайте, а давайте так. Я буду работать по-своему, а в конце месяца посмотрим. Если я план выполню, то вы от меня отстанете».

Не поддавайтесь искушению идти на поводу у персонала! Ведь вы строите технологию! А то получится, что если одному можно, то можно будет и другим. И никто не будет смотреть на то, что они-то план не выполнили. Помните слова из книги Харви Маккея «Как плавать среди акул и не оказаться съеденным заживо»: «Если вы поступаете, как подсказывает сердце, то получите сердечную болезнь».

4. Депрессия.

Если Вы не отступаете от своего, персонал начинает понимать неизбежность происходящего.

Тех, кто впадет в уныние, надо будет поддержать. А кто-то, впав в уныние, захочет сменить обстановку, и начнется вторая волна увольнений.

Но вы ведь все это время рекрутинг не останавливали, поэтому бояться нечего.

5. Принятие.

Не сочтите за грубость, но, как говорил М. Жванецкий, «Не привыкнешь – подохнешь, не подохнешь – привыкнешь». Мы адаптируемся и эволюционируем – это мудрость нашей жизни.

Ключевые моменты, которые способствуют успешному проведению изменений и внедрению технологии продаж

Включенность руководства

В любом внедрении должен участвовать собственник бизнеса и весь топ-менеджмент. Они должны понимать, что на этот период нельзя выключаться из процесса, хотя такое желание будет появляться.

Создание рабочей группы

Если у вас нет коллектива, на который вы можете положиться при внедрении, его надо заранее подготовить. В рабочую группу могут войти владелец компании, генеральный и коммерческий директора, директор по маркетингу, менеджер или директор по персоналу, руководители отделов продаж розницы и опта (если изменения проводятся только в рознице, все равно имеет смысл привлекать оптовый отдел продаж), бизнес-тренер (если есть).

В рабочую группу также надо включить и неформальных лидеров. Неформальные лидеры – это, как правило, яркие личности, на которых все смотрят, сравнивают с ними себя, подсознательно могут брать с них пример.

Участники рабочей группы должны осознавать, что в период внедрения им нужно будет выполнять дополнительные обязанности. Необходимо составить график по контролю внедрения стандартов на торговых точках.

Для некоторых членов рабочей группы должна быть предусмотрена материальная поддержка. Например, если в рабочую группу будут входить бизнес-тренер, менеджер по персоналу, руководитель по рознице, скорее всего им придется скорректировать систему оплаты труда. То есть поощрять их за то, что изменения происходят с нужным темпом, по нужному графику и наказывать, если это не так.

Четкая постановка задач

До начала внедрения необходимо ответить на вопросы:

1. Что внедряем (вид деятельности, стандарты, алгоритм, инструкции)?

2. Где внедряем (конкретное подразделение)?

3. Когда внедряем (сроки внедрения)?

4. Как внедряем (демократично, авторитарно, блочно, все сразу)?

5. Зачем внедряем (цели, эффекты, результаты)?

Также надо определить, какой способ будет использован при внедрении.

Если компания находится в критическом положении – нужно все «ломать» и перестраивать с нуля, не боясь, что персонал побежит. Если вы решились на это, нужно понимать, что все изменения необходимо провести за полгода. Если вы не уложитесь в этот срок, то проиграете.

Лучше проводить изменения постепенно и поблочно. В большинстве случаев ситуация это позволяет. Составляется план изменений на год, при этом не должно быть перерывов и откатов назад.

Один из интересных способов изменений (он больше подходит для оптового отдела продаж) – создание альтернативной системы продаж. В нашей практике было несколько случаев, когда при существующем оптовом отделе продаж параллельно ему на другой территории создавался альтернативный с правильными технологиями и с внедрением изменений.

Такой способ внедрения применялся нами, когда руководители боялись потерять уже существующую систему продаж и не хотели ее ломать. Они понимали, что не смогут договориться с персоналом, но не хотели упускать текущую базу клиентов, которая у них была. Поэтому параллельно старому создавался альтернативный отдел продаж по новым технологиям с новыми стандартами работ. И когда он набирал силу, было проще принять решение, как поступить с его предшественником. Кроме того, руководители получали еще одно серьезное преимущество – они могли себе позволить разговаривать с персоналом старого отдела продаж с позиции силы.

План мероприятий по внедрению

Если вы приобрели «Методику по увеличению продаж на торговой точке», то нет смысла показывать ее персоналу и говорить: «Пользуйтесь и продажи поднимутся». Из этого ничего не выйдет.

Сначала нужно собрать «центр влияния», как я его называю, неформальных лидеров, чтобы решить сразу несколько задач – нейтрализовать возможный негатив, вовлечь в процесс и, при необходимости, скорректировать стандарты.

Вы можете сказать: «Вы классно продаете, у вас хорошо получается. Как у вас это получается? А что бы вы еще хотели? А что бы мы могли сделать, чтобы вы еще больше продавали? Мы вот тут подумали, хотим, чтобы и другие продавцы работали так же, как вы. Накидали несколько стандартов. Нам важно ваше мнение. Почитайте и напишите нам, что здесь хорошо, а что не очень».

Вовлеките их в процесс по максимуму. У них могут быть вполне рациональные предложения, что можно поменять. Кроме того, очень важно нейтрализовать их влияние. К сожалению, эти неформальные лидеры не всегда сами будут соблюдать стандарты. Интуитивно многие вещи они делают правильно, но на уровне формального отношения думают: «Это загоняет меня в какие-то рамки. Я этого не хочу». Чтобы они не несли это в коллектив, их нужно нейтрализовать. И это возможно только с помощью процесса вовлечения в создание и коррекцию вместе с ними этих стандартов.

Следующее мероприятие – это собрание всего коллектива. На собрании необходимо разъяснить, в связи с чем вы решили произвести внедрение новой технологии продаж. Сошлитесь сначала на внешние факторы: изменение экономической ситуации в стране, усиление конкуренции, приход новых игроков на рынок.

Затем задействуйте внутренние факторы: «Мы готовили эту методику вместе с нашими лидерами продаж. В ней они делятся своим опытом. Теперь вы тоже сможете продавать так же много, как они». Нужно сразу предотвратить появившиеся у людей возражения. Люди будут думать: «Смогу ли я этого избежать, смогу ли я выполнять это не полностью, а как-то по-своему». Отвечайте: «Нет, мы будем работать только так. Будем для этого вас обучать, давать время на самостоятельное обучение, консультировать, отвечать на ваши вопросы».

Нужно также обязательно ответить на вопрос – а нет ли угрозы в этих изменениях? Все будут бояться штрафов за малейшее нарушение. Возможный ответ: «Конечно, нет, мы делаем это не для того, чтобы штрафовать вас. Правила несложно будет соблюдать, многие продавцы

Оценка прогресса изменений

На этапе подготовки нужно понять, по каким контрольным точкам мы будем оценивать тот факт, что внедрение стандартов идет как надо. Утвердите эти точки контроля. Вся рабочая группа должна участвовать в оценке того, что происходит в компании.

Внимательно изучите документ в конце «Материалов для работы» к этой главе. Мы выдаем его нашим клиентам при внедрении «Методики по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели». Его можно адаптировать и при внедрении всей технологии продаж для розницы и опта.

Кроме того, мы всегда готовы помочь вам грамотно построить и внедрить технологию продаж.

Материалы для работы

Этапы внедрения технологии продаж и оказания сервиса

Внимание! Стандартизация и технологизация работы одного подразделения в компании может привести к созданию напряженной обстановки по взаимодействию сотрудников этого подразделения с сотрудниками других отделов, работа которых не стандартизирована, а главное, не контролируема должным образом. Если в компании нет ресурсов для подробной стандартизации работы всех подразделений, то необходимо хотя бы «закрутить гайки» и в других отделах, чтобы показать, что процесс затронул всю компанию.

Этап №1. Постановка задач

1. Где внедряем (конкретное подразделение)?

2. Что внедряем (вид деятельности, стандарты, алгоритм, инструкции)?

3. Когда внедряем (сроки внедрения)?

4. Как внедряем (демократично, авторитарно, блочно, все сразу)?

5. Зачем внедряем (цели, эффекты, результаты)? А теперь подробнее.

Таблица 16.Внедрение технологии продаж. Бланк «Где внедяем?»

1. Где внедряем (конкретное подразделение)?

Внедряем на торговых точках (ТТ), в магазинах. Определяем количество и конкретные адреса ТТ и магазинов для внедрения. Для этого составляем список ТТ, магазинов, количество персонала, его категории, должности. Чтобы систематизировать информацию, вносим ее в таблицу 16.

2. Что внедряем (вид деятельности, стандарты, алгоритм)?

Общий ответ: технологию продаж на ТТ. Она состоит из нескольких элементов. Отметьте галочкой или допишите далее, что из перечисленного вы собираетесь внедрять.

– Методику по работе с клиентом на ТТ для увеличения продаж.

– Стандарты взаимодействия с покупателем.

– Положение о внешнем виде на ТТ.

– Стандарт на оформление ТТ.

– Регламент распорядка дня на ТТ.

– Стандарт по материаловедению.

– Учебник по фурнитуре.

– Расчетный лист.

– Блокнот для пометок (потребностей покупателя).

3. Когда внедряем (сроки внедрения)?

Сроки определяются количеством и сложностью разрабатываемых документов и технологий. Важно утвердить срок начала внедрения, периоды проведения конкретных мероприятий, дату окончания.

4. Как внедряем (демократично, авторитарно, блочно, все сразу)?

Стиль внедрения зависит от временных ресурсов: чем меньше времени (критичнее ситуация), тем больше вероятность выбора авторитарного стиля.

Для мебельной компании мы рекомендуем поэтапное постепенное внедрение с максимальным вовлечением персонала.

На этом этапе необходимо создать рабочую группу, которая будет отвечать за проведение всех мероприятий по внедрению и контролировать их. В нее могут входить учредители, топ-менеджмент (генеральный и коммерческий директора, руководитель отдела продаж), менеджер по персоналу, наставники/специалисты по обучению, старшие продавцы, директоры и администраторы салонов, привлеченные со стороны консультанты.

Очень важно привлечь в рабочую группу неформальных лидеров, чтобы они не оказывали сопротивление процессу внедрения стандартов.

1-й этап (3 месяца)– корректировка СОТ (системы оплаты труда) и частичное внедрение «Методики».

Систему мотивации необходимо создать не только для подразделения, в котором внедряется технология продаж, но и для тех членов рабочей группы, которые непосредственно проводят мероприятия по внедрению.

2-й этап (3 месяца)– еще одна корректировка СОТ и окончательное принятие единых стандартов.

3-й этап– анализ достигнутых результатов.

5. Зачем внедряем (цели, эффекты, результаты)?

Необходимо определить, что компания хочет достичь от внедрения и как поймет, что внедрение состоялось. Опишите планы по продажам (по обороту, по ассортименту), которые вы хотите реализовать в 20… году.

Этап №2. Методологический

Точки контроля:

– формальное знание «Методики» (основных положений, приемов);

– время вступления в контакт (этот момент надо стандартизировать);

– обязательные фразы разделов (то, что обязательно к произнесению в общении с клиентом):

– на установление контакта;

– мини-презентация компании; тм

– вопросы для выяснения критериев выбора;

– вопросы из серии small-talk;

– способы обработки возражений;

– отчет по акции «Тайный покупатель».

Технология контроля:

– программа аттестации;

– обзвон по телефону (можно записывать на диктофон) с проверкой выученных речевых модулей из «Методики»;

– письменные задания на составление своих примеров фраз, презентаций, вариантов работы с возражениями согласно способам продаж, приведенным в «Методике»;

– контроль руководством с занесением в «Бланк обхода»:

– фраз;

– способа обработки возражения;

– акции «Тайный покупатель»:

– отчет;

– контроль расчетного листа;

– контроль блокнота для пометок.

Также на этом этапе необходимо разработатьсистему мотивации(показатели по результатам контроля, материальную и нематериальную). Это неотъемлемая часть программы внедрения.

Уповать на сознательность персонала, который сам захочет, изучит, начнет делать – это шаг на путь срыва внедрения стандартов. При проведении изменений в компании должна четко соблюдаться последовательность действий: Разъяснение – Мотивация – Изучение – Обучение – Контроль – Мотивация.

Этап №3. реализация

Подготовьте необходимые документы (планграфик внедрения, регламенты, при необходимости вносятся изменения в текущие бизнес-процессы). Если сотрудники увидят, что внедрение стандартов убирает сбои в их работе, облегчает коммуникацию, то процесс внедрения пойдет гораздо проще. Поэтому наиболее проблемные ситуации для продавцов надо решить в первую очередь. Для этого составьте список жалоб продавцов (на офис, доставку, сборку и т. д.) и решите эти вопросы.

Этап №4 внедрение

– Информирование, разъяснение коллективу (цель: получить лояльность и смысловое понимание).

– Обучение (установочные тренинги).

– Контроль выполнения (плотный контроль – 3 месяца, далее в плановом режиме).

Заранее установите, кто будет отвечать за проведение контрольных мероприятий (их список приведен далее). В это время также необходимо проводить акции «Тайный покупатель» – не менее 7—10 в месяц.

– Информирование, разъяснение коллективу (цель: обеспечение лояльности и смыслового понимания перемен). Сначала необходимо провести общее собрание по внедрению и рассказать, для чего и почему это необходимо.

Далее собрания проводятся по каждому этапу с их разъяснением по алгоритму продаж (до усвоения информации персоналом в количестве не менее 70% от общего торгового состава).

Персоналу предоставляется время на изучение и предоставление возражений по «Методике» (7 дней). Это делается только один раз при первом ознакомлении коллектива с новой технологией работы с клиентом. В последующем при введении в должность вновь пришедших сотрудников может потребоваться дополнительное объяснение, но не их мнение в отношении стандартов.

– Обучение (установочные тренинги).

Проводятся тренинги персонала на приобретение навыков работы по «Методике».

Темы тренингов формируются в соответствии с порядком изучаемых разделов.

Тема 1. Установление контакта. Часть 1.

Тема 2. Обработка сомнений и возражений.

Тема 3. Мини-презентация возможностей фирмы. Презентация преимуществ демонстрируемых кухонь (материалов, функционирования, комплектации).

Тема 4. Выявление главных критериев выбора покупателя.

Тема 5. Управление разговором во время создания дизайн-проекта.

Темы могут дополняться.

Стандарты взаимодействия с покупателем внедряются поблочно после изучения на тренингах.Каждую 1—2 недели необходимо оттачивать навыки продавцов, проводя мини-занятия на 3040 минут. Мы полностью расписали сценарий таких занятий на 26 недель (полгода). Цикл надо повторить. Скачайте образец в разделе «Система из 26 тренингов по техникам продаж мебели для отработки навыков на рабочих местах» на нашем сайте.

Остальные стандарты и регламенты, не требующие тренингов, а только самостоятельно изучаемые, внедряются по мере их разработки. В первую очередь уделите внимание проблемным зонам (там, где происходят сбои, ошибки, теряются деньги, время и силы компании и клиентов) и стандартизируйте/регламентируйте их.

– Контроль выполнения (плотный контроль – 3 месяца, далее в плановом режиме). Регулярно проводите измерения. Сообщайте работникам об общем прогрессе. Награждайте отличившихся (информация об этом должна быть распространена по всей компании) и депремируйте отстающих.

В таблице 17 приведена последовательность внедрения «Методики» и план мероприятий по контролю.

Порядок ознакомления персонала с «Методикой».

1. Раздел 1,

2. Раздел 4. Часть I.

В этом разделе приведены девять способов установления контакта с покупателем. Эти способы стоит изучать последовательно. Мы рекомендуем следующий порядок.

Часть I: «Вброс информации», «Альтернативный вход», «Вовлечение в действие», «Изюминка товара», «Группировка товара».

3. Раздел 8.

4. Раздел 7.

5. Раздел 5.

6. Раздел 6

7. Раздел 4. Часть II. Часть II: «Вопросы на уточнение потребностей», «Вход с условием», «Серия уточняющих вопросов», «Показ дополнительных выгод».

Таблица 17.Последовательность внедрения «Методики»

Одна из отличительных характеристик нашего века состоит в том, что мы все знаем и ничего не делаем.

Герцен А. И.

Заключение

Жизнь все время подкидывает нам массу неотложных дел, крутит и вертит нами как хочет. Мы хватаемся за одно, за второе, за третье, засиживаемся допоздна на работе, выходим по выходным. Но «эффект пилы» торжествует, и куча начатых и неоконченных дел грузом давит на нас.

«Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня».[П. Друкер. Эффективный управляющий. – Book Chamber International, 2004]

Надо перестать работать в режиме службы реанимации и расходовать на это свои силы. Пора остановиться и проанализировать, а какие действия действительно определяли достижения, мои и компании.

И вы увидите, что эти действия были связаны с упорядочиванием деятельности, планированием, другой организацией работы. Переиначивая знаменитую фразу римлян, можно сказать: «Создай порядок, и он сохранит тебя!»

И этот порядок начинается с первого шага технологии построения увеличения продаж – со структуры компании и рациональной организации работ. Упорядочьте деятельность компании в соответствии с критериями ФУНКД® – это поможет высвободить колоссальные временные и часто финансовые ресурсы. Затем перейдите ко второму шагу – посмотрите, что надо изменить в технологии работы с клиентом. Займитесь обучением продавцов, ведь они работают на передовой и могут значительно повлиять на продажи. Установите правильный контроль, который будет показывать вам, что еще надо улучшить в своем отделе, компании. И создайте атмосферу, мотивирующую на достижение результатов!

Секрет успеха известных компаний заключается в целенаправленных усилиях по достижению первоочередных задач. Проделав последовательно все пять шагов технологии увеличения продаж, вы сделаете ваш бизнес успешным, рентабельным, надежным, управляемым и приносящим радость!

Больших вам мебельных продаж!

Словарь терминов, используемых в книге

ABC-анализ– метод, позволяющий классифицировать клиентов, ассортимент и другие ресурсы компании по определенным параметрам. В отношении товара анализ будет выглядеть так:

A. наиболее ценные: 20% – ассортимента, 80% – продаж;

B. промежуточные: 30% – ассортимента; 15% – продаж;

C. наименее ценные: 50% – ассортимента; 5% – продаж.

CRM(сокращение от англ. Customer Relationship Management – управление отношениями с клиентами) – концепция, в основе которой лежит активное взаимодействие с клиентом и клиентоориентированный подход. Ее прикладное применение выразилось в создание программного обеспечения под общим названием CRM и CRM-система, которое позволяет вести учет потенциальных и действующих клиентов, формировать историю контактов с ними, получать разные виды отчетов. В книге имеется в виду именно это значение.

KPI(сокращение от англ. Key Performance Indicators, рус. ключевые показатели деятельности) – показатели деятельности сотрудника на должности; также используются в отношении отделов и всей компании. KPI должны быть связаны с задачами и целями компании и дают возможность оценить процесс их достижения.

POS-материалы(POS – point of sales – место продажи) – материалы, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж: шелфтокеры, ценникодержатели, воблеры, ценники, промостойки и т. д.

Акция «Тайный покупатель»– способ проверки работы персонала, который осуществляется специально подготовленным человеком, «Тайным покупателем», и заключается в сборе и предоставлении информации о соблюдении продавцами стандартов продаж и обслуживания, качестве сервиса и т. п. Чаще всего такая оценка происходит при посещении магазина или телефонном звонке в компанию.

Аттестация– форма оценки персонала, имею щая целью определить на данный момент уровень его квалификации (знания, умения, навыки и соответствие занимаемой должности). Как правило, основана на заранее составленных вопросах по темам в объеме, необходимом для получения той или иной категории.

Базис– понятие, которое определяет совокупность производственных отношений и соответствует определенной ступени развития производительных сил.

Бизнес-процесс– регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий) для получения заданного результата.

Динамичность– скорость, с которой в отделе продаж можно что-либо изменить без потери результативности. Один из пяти критериев для создания структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании.

Жизненный цикл товара– период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная с момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка. Эта концепция была впервые опубликована в 1965 г. Теодором Левитом. Обычно представляется в виде графика, характеризующего изменение показателей (продажи, прибыль) в различные фазы жизненного цикла: 1 – фаза выхода на рынок; 2 – рост; 3 – зрелость; 4 – упадок.

Форма кривой жизненного цикла, как правило, остается более или менее одинаковой для большинства продуктов.

Схема 30.Жизненный цикл товара

Законы восприятия– такие свойства восприятия, как избирательность, предметность, целостность, структурность и ряд других, влияющие на то, что человек увидит в первую очередь, как оценит увиденное, что впоследствии будет думать об этом.

Закон 7±2, илиэффект Миллера, – один из законов восприятия. Гласит, что покупатель в состоянии удерживать внимание не более чем на 5—9 предметах, действиях и запоминает ограниченное этим числом количество информации.

Закон группировки– один из законов восприятия. Основан на принципах сходства и близости в психологии восприятия. Человеку проще замечать и объединять в группы схожие предметы. Например, проще выделить ряд однотипных товаров, чем один, непохожий на соседние.

Закон доминанты Ухтомского– один из законов восприятия. Гласит, что на восприятие любого человека огромное влияние оказывает актуализированная потребность, или доминанта, которая формирует его оценку происходящего, действия и выбор.

Закон «фигуры и фона» – один из законов восприятия. Гласит, что окружающая нас действительность разделяется на две неравные по значимости части: предметную, воспринимаемую как замкнутую, ограниченную, конкретную, и фоновую – неопределенную, нечеткую, неограниченную. Внимание акцентируется на предметной части, фигуре, остальное остается менее заметным, уходит в фон.

Закон двух третей– один из законов восприятия. Согласно этому закону, покупатель проходит 1/3 торгового зала, ни на что не обращая внимания.

Закон «мертвой» зоны– один из законов восприятия. Внимание большинства людей (правшей) фокусируется на том, что находится справа (у левшей соответственно слева). Центр зала является «мертвой зоной». Кроме того, согласно закону «уровня глаз», «мертвой зоной» является пространство, находящееся ниже колен и выше двух метров над головой.

Закон «уровня глаз»– один из законов восприятия. Утверждает, что внимание покупателя сосредоточено на уровне глаз и ниже, сантиметров на 20—30.

Инструменты продаж– конкретные мероприятия (документы, действия), направленные на увеличение продаж.

Категория продавца– описание квалификационных требований к занимаемой должности, определяет объем знаний и умений, которым должны обладать сотрудники.

Коммерческое предложение– документ компании, составленный по определенной форме и включающий описание товара и/или услуги, их выгод и условий приобретения. Рассылается или вручается потенциальным клиентам.

Контроль– организованный процесс, который помогает компании достичь своих целей. Состоит из трех четких этапов:

1. Установка стандартов работы и критериев,

по которым их оценивать.

3. Проведение необходимых корректирующих действий.

Контрольный прозвон– инструмент контроля продаж,

Контролируемость– критерий, который показывает, в какой мере руководитель может влиять на причины, предопределившие полученный результат, и насколько для него прозрачна ситуация в отделе продаж. Один из пяти критериев для создания структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании.

Критерии– точки контроля, по которым можно оценить, насколько точно идет соблюдение принятых стандартов продаж.

Мерчандайзинг– система маркетинговых мероприятий, проводимых в магазине, с целью стимулирования продаж наиболее выгодных для нас групп товаров и направленных при этом на то, чтобы покупателю было легко, удобно и приятно делать выбор и приобретать товар, не обращаясь за дополнительными консультациями к продавцу.

Матрица товаров– список определенной группы товаров, выбранной из всего ассортимента, который компания предлагает клиентам, и предназначенной для продажи им в первую очередь. Матрица товаров должна обеспечивать запланированный уровень рентабельности и определять ценообразование.

Методика– установленный способ осуществления деятельности (в нашем случае общение продавца с покупателем), ведущий к заранее определенному результату, то есть увеличению продаж.

Модель потребления– устойчивый шаблон поведения покупателя при поиске нужного ему товара, его выборе и окончательном принятии решения.

Надежность– критерий, который подразумевает соотношение количества уникальных, высококвалифицированных специалистов к общему количеству персонала. Один из пяти критериев для создания структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании.

Надстройка– профессиональная среда, которая формируется при создании системы найма, обучения и мотивации персонала.

Нацеливание– процесс выбора наиболее перспективных с точки зрения емкости, прибыльности, малой конкуренции, минимизации расходов и т. п. сегментов рынка.

Норма управляемости– количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Планограмма– план-схема расположения товара в магазине. Обязательные элементы планограммы: перечень ассортимента, обязательного для представления на данной торговой точке, определение конкретных мест расположения Товара и их площади, требования к размещению POS-материалов и ценников.

Позиционирование– процесс формирования нужного для нас образа, имиджа в глазах потенциальных клиентов, выделение нашей компании и предлагаемых ею товаров/услуг среди аналогов на рынке.

Правило AIDA(англ. аббр.,Attention, Interest, Desire, Action) – модель подачи информации в рекламном тексте, которая состоит из четырех последовательных шагов. В русском переводе эта аббревиатура расшифровывается как:

Attention– Внимание

Interest– Интерес

Desire– Желание

Action– Действие

В рекламном тексте нужно сначала привлечь внимание покупателя, затем вызвать интерес, пробудить желание и подтолкнуть совершить нужное для нас действие, например зайти на сайт, скачать каталог, позвонить или даже совершить покупку. Эта модель была предложена в 1896 году Элмером Левисом, американским специалистом по рекламе.

Принцип «KISS»(англ. Keep It Short and Simple) – способ построения предложений. Переводится как «Сохраняйте краткость и простоту», то есть не делайте слишком длинные и сложные предложения.

Продуктивность сотрудника (ПС)– показатель, оценивающий степень результативности сотрудника на своем рабочем месте, в конкретной деятельности. ПС является коэффициентом и вычисляется в процентах от плана:ПС = факт/план,где факт – сумма/количество сделанных продаж за отчетный период; план – сумма/количество запланированных продаж за тот же период.

Регламент– документ, перечисляющий и описывающий по порядку этапы (шаги), которые должны выполнять сотрудники для исполнения своих обязанностей.

Речевые модули, скрипты(от англ.Script– сценарий) – фразы и предложения, составленные по определенным принципам, которые используются в продажах, переговорах и клиентском сервисе. Их задача – увеличить продажи и/или качество обслуживания клиентов.

Сегментирование клиентской базы– разбивка покупателей на четкие группы, для каждой из которых может потребоваться своя группа товаров/услуг или их сочетаний.

Система оплаты труда– способ расчета заработной платы сотрудника в соответствии с его продуктивностью. Система оплаты труда должна быть связана с целями компании, которые она выставляет себе на ближайший год (а лучше на 2—3 года вперед), принятой технологией продаж и мотивировать на ее выполнение.

Стандарты продаж– документ, описывающий действия продавца, обязательные к исполнению в работе с клиентом. Стандарты продаж основываются на методике и технологии продаж, принятых в компании.

Структура организации– сочетание определенным образом распределенных работ по должностям и выстроенной системы управления, которое позволяет наиболее эффективно (то есть с минимальными затратами и устраивающей результативностью) достигать целей организации.

Сценарий– набор так называемых «речевых модулей», скриптов, которые должен произносить сотрудник в ответ на реплики клиента. Он представляет собой точную схему, которая позволяет сотрудникам знать заранее, как вести диалог в той или иной ситуации, что нужно сделать, чтобы привести его к нужному результату.

Счетчик подсчета посетителей– устройство для учета количества людей, прошедших на торговую точку через определенный проход за некоторый промежуток времени. Является инструментом контроля продаж.

Тайный Покупатель, в тексте ТП– любой гражданин без каких-либо ограничений по возрасту, образованию, половой принадлежности, профессиональным навыкам, способный выполнить поставленное задание, включающее посещение объекта и написание отчета.

Технология увеличения продаж– процесс из выстроенных в определенной последовательности шагов, которые позволяют получить устойчивый результат в продажах.

Уникальное торговое предложение, УТП(англ.unique selling proposition, unique selling point; USP) – стратегия рекламирования, нацеленная на донесение покупателю конкретной выгоды, которой нет в товарах/услугах конкурента. Впервые была предложена Россером Ривсом, американским рекламистом.

Управляемость– критерий, который определяет способность системы (в нашем случае отдела продаж) реагировать на управленческое воздействие в заданном направлении и временных границах и добиваться требуемых результатов. Один из пяти критериев для создания структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании.

Фонд заработной платы (ФЗП)– сумма всех выплат сотруднику на конкретной должности, включая окладную, премиальную и бонусную части.

Фото рабочего дня (хронометраж)– бланк, в котором производится учет рабочего времени продавца. В него вносятся действия на торговой точке в режиме реального времени: сколько было посетителей, с кем установлен контакт, кого перевели в наработку, что спрашивали посетители, в нем же фиксируется продажа. Является инструментом контроля продаж.

ФУНКД®– критерии, которые необходимо соблюдать при построении структуры компании. Расшифровываются как Функциональность, Управляемость, Надежность, Контролируемость, Динамичность.

Функции– действия, которые выполняет сотрудник на должности для реализации поставленных задач.

Функциональность– критерий, который отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров (они же продавцы, продавцы-консультанты, продавцы-дизайнеры) отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать. Один из пяти критериев для создания структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании.

Международный Мебельный Консалтинговый Центр (ММКЦ)

ММКЦ – это единственный в России специализированный центр, который с 2002 г. проводит обучение для торговых и производственных компаний мебельной отрасли и предоставляет консалтинговые услуги по увеличению продаж.

Находится в Санкт-Петербургев историческом центре города по адресу:

ул. Мира, д. 3, офис №238.

Тел.: +7 (812) 336-43-15,

+7 (495) 504-36-21,

8 (800) 555-00-19 – бесплатный номер для звонков по России

e-mail:[email protected]

ММКЦ обладает крупнейшей библиотекой готовых решений по увеличению продаж и прибыльности, повышению квалификации руководителей, продавцов в опте и рознице в мебельной отрасли.

Заходите в этот раздел на сайте http://mmkc.su/solutions/ и приобретайте эти проверенные временем разработки!

Для повышения квалификации продавцов и руководителей нами были разработаны бесплатные дистанционные курсы.

Вы сможете выбрать какой-то конкретный курс или оформить подписку сразу на все курсы на сайте http://mmkc.su/subscribe/

Курс для руководителей розницы

«Как продавать больше мебели с каждого метра торговой площади?»

В этом бизнес-курсе мы рассмотрим шесть основных факторов, которые влияют на продажи в рознице, и разберемся, что делать с каждым

Изучая этот бизнес-курс и выполняя домашние задания, вы научитесь:

– правильно оценивать место для открытия магазина;

– разрабатывать ассортиментную и ценовую политику;

– грамотно делать планировку торгового зала и эффективно применять мерчандайзинг;

– создавать стандарты продаж и проводить обучение продавцов;

– придумывать рекламные объявления и акции;

– и многое другое…

И главное, вы узнаете, как эти знания уже применялись другими мебельными компаниями России, Украины, Казахстана, и к каким результатам это привело.

Курс для руководителей отделов опта и по работе с дилерами

«Бизнес-курс для вдумчивых руководителей отделов продаж»

Можно было бы назвать этот курс «Как выжать максимум из своего отдела продаж» или «Как выжать „все соки“ из своих менеджеров по продажам», или «Мощный прорыв в продажах». И все это было бы правдой.

Мы рассмотрим ситуации, когда надо срочно восстановить порядок в отделе продаж, замотивировать менеджеров на результат и добиться полного контроля над ситуацией.

Курс для продавцов

«Школа АСа мебельных продаж»

Ас – это мастер продаж, профессионал, который знает свою работу досконально и любит ее. Основная идея – стать профессиональным продавцом мебели и зарабатывать больше для себя и компании.

Вы получите потрясающий курс из видеоуроков, статей и фрагментов тренингов, которые позволят легко решать самые сложные ситуации в продажах и стать суперпродавцом! конкретный курс или оформить подписку сразу на все курсы на сайте http://mmkc.su/subscribe/

В ММКЦ была разработанакомпьютерная программа аттестации персонала (ПАП)– мощный инструмент измерения знаний персонала, который помогает владельцам и управляющим мебельных компаний непосредственно влиять на квалификацию персонала. ПАП стала победителем конкурса «Инновационный продукт Санкт-Петербурга 2010» и получила от правительства города Знак качества «Сделано в Петербурге».

Каждые две недели мы проводим бесплатные вебинары– семинары онлайн, проводящиеся через интернет. Никуда ходить не надо. Вы получаете ссылку, перейдя по которой подключаетесь к видеотрансляции. При этом вы сможете задать ведущему вопросы по:

– продажам;

– управлению;

– маркетингу;

– мерчандайзингу;

– закупкам;

– и другим темам…

Анонсы вебинаров вы можете посмотреть в расписании на сайте и в специально созданной группе ВКонтакте:

«Для мебельщиков – курс по увеличению продаж! FREE»http://vk.com/mebelkurs

и на Facebook:

«Клуб профессионалов мебельного бизнеса»

https://www.facebook.com/klubmebelbiznes

Вступайте в нее и развивайте свой профессионализм!

НАШИ КЛИЕНТЫ:

«Лазурит», «Фабиан Смит», «Кухни Марии», «Аскона», «Еврокорпус», «Торис», «Мекран», Компания «Лэзертач», «Сакура», «Белфан», «Лучшая мебель», «Элфатрейд» (Elfa), «СтолБери», UFM (Уфамебель), «Мир детской мебели», «Наша мебель», «Ариани», «Балтика мебель», «Кортес», «Невские шкафы», «Дом Мебели из Сосны», «Арктика-М», ЗАО «Розмарин», ИП Разумова С. И., «Марка Проект», «Мебелла», мебель ЗАО «Норма», Blomer, «Софтэс Сити», «АрнаРио», «Евродом BRW», «Хелиос», «ФиннФани», «Мебелла», Центр Мебели «РИМ», Bo-box, Дом Мебели «Нарвский», «Евростиль», «Триумф», «Россини», «Командор Плюс», «Балтика-Мебель», «Прогресс М», «Командор Плюс», «Сладсон», Финлейсон, «Северсталь-Мебель», «ВЕК», «Автограф Мастера», «Балтийская Мебельная Компания», «Великая Мебель Испании», интерьерные салоны StilHaus, Neuhaus и многие другие.

Спасибо за чтение

Вернуться к книге