Ли Сян

Феномен Pop Mart. «Игрушечные» миллиарды Ван Нина. Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир

Глава 01

Ли Сян

Феномен Pop Mart

«Игрушечные» миллиарды Ван Нина: Molly, Skullpanda и зубастые монстры Labubu, покорившие мир

Оригинальное издание:

因为独特：泡泡玛特创始人王宁从杂货铺到IP世界的跋涉

(Made to Stand Out: Pop Mart Founder Wang Ning’s Journey from Corner Store to IP Empire)

Это издание публикуется по соглашению с Nova Littera SIA и Gending Rights Agency

* * *

Предисловие

Кто такой Ван Нин?

Этот вопрос, вероятно, интересовал многих инвесторов вплоть до 11 декабря 2021 года. В этот день основанная тридцатитрехлетним Ван Нином компания Pop Mart вышла на Гонконгскую фондовую биржу, преодолев отметку 100 000 000 000 рыночной капитализации. Это стало одним из самых обсуждаемых событий новой волны потребительских стартапов 2020 и 2021 годов.

Возвращаясь к главному вопросу этого блока. Ван Нин – молодой предприниматель из Китая, родившийся на севере страны в 1987 году. Основанная им в 2010 году компания Pop Mart занимает лидирующие позиции в индустрии дизайнерских игрушек. Абсолютными хитами на данный момент являются фигурки Molly[1], Skullpanda[2] и Labubu[3]. Возможно, эти названия вам ни о чем не говорят, но для коллекционеров игрушки Pop Mart имеют высокую цену на вторичном рынке. Насколько эти фигурки популярны у коллекционеров, если говорить в цифрах? Точных данных нет, однако на момент 31 декабря 2023 года у Pop Mart было более 34 000 000 зарегистрированных пользователей.

В 2022 году выручка Pop Mart составила 4 617 000 000 юаней, чистая прибыль – 574 000 000 юаней. В 2023 году показатели достигли 6 300 000 000 юаней, из них чистая прибыль – 1 190 000 000 юаней. В 2023 году операционный доход в Гонконге, Макао, Тайване и за рубежом превысил 1 000 000 000 юаней. Сейчас компания стремится выйти на мировой рынок и несмотря на очевидный успех в производстве дизайнерских игрушек расширяет сферу влияния. Так, в 2023 году в парке Чаоян в Пекине компания презентовала первый парк развлечений Pop Land. Кроме того, Pop Mart инвестирует в производство игр и мультфильмов.

ИХ ЦЕЛЬ – ПЕРЕЙТИ ИЗ СТАТУСА КИТАЙСКОЙ КОМПАНИИ, ЗАНИМАЮЩЕЙСЯ ПОЛНЫМ ЦИКЛОМ ПРОИЗВОДСТВА ИГРУШЕК В СТАТУС ГЛОБАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ.

На момент моего интервью с Ван Нином рыночная капитализация компании составляла около 25 000 000 000 гонконгских долларов (примерно 3 200 000 000 долларов США). После публикации финансового отчета Pop Mart за 2023 год, акции компании резко выросли, а рыночная цена составила уже 40 000 000 000 гонконгских долларов (на конец марта 2024 года). Генеральный операционный директор в шутку сказал: «Когда освещают деятельность Pop Mart, в большинстве случаев добавляют “по сравнению с пиком рыночной капитализации сократилась на две трети”». Но если провести еще ряд сравнений, окажется что цены на акции ряда самых конкурентоспособных отечественных компаний также находятся в плохом состоянии: цена акций Meituan с пикового значения в 460 гонконгских долларов в апреле 2021 года упала до 65 гонконгских долларов в январе 2023 года; цена акций компании Alibaba с 319 долларов США в октябре 2020 года упала до 72 долларов США в конце января 2023 года; даже у компании Tencent, которую считали невероятно стабильной компанией, наблюдается падение цены на акции с 767 гонконгских долларов в марте 2021 года до 275 гонконгских долларов в январе 2023 года.

Упустили Pop Mart

До выхода на биржу Ван Нин был одним из самых недооцененных предпринимателей, а инвесторы долгое время обходили компанию Pop Mart стороной. После первого публичного размещения акций компании СМИ украсили заголовки своих статей сообщениями в духе: упустили Pop Mart. На волне громких заголовков, в кругах венчурных инвестиций даже появилась шутка: раньше инвесторы отмечали, что у Ван Нина посредственное образование, невыразительная речь и бездарная команда, а сейчас хвалят его за спокойный характер и немногословность, якобы сдержанность в эмоциях делает его отличным бизнесменом.

ОБЩИЙ ОБЪЕМ ФИНАНСИРОВАНИЯ POP MART ВО ВСЕХ РАУНДАХ ДО ВЫХОДА НА БИРЖУ СОСТАВЛЯЛ ВСЕГО НЕСКОЛЬКО ДЕСЯТКОВ МИЛЛИОНОВ ЮАНЕЙ, ЧТО НЕВООБРАЗИМО В ЭПОХУ БУРНОГО РАЗВИТИЯ ВЕНЧУРНОГО КАПИТАЛА. В ТО ВРЕМЯ КАК ОБЪЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ «ЗВЕЗДНЫХ» ПРОЕКТОВ ИСЧИСЛЯЛИСЬ СОТНЯМИ МИЛЛИОНОВ.

Эти цифры привели в ступор даже меня, человека, который регулярно следит за новостями в этой отрасли. Помимо фонда Sequoia Capital China, который приобрел часть акций компании у первоначальных акционеров, ни один другой крупный инвестиционный фонд не вложился в «звездные» акции Pop Mart в период ее выхода на IPO в 2020 году. В связи с этим научно-технический портал 36氢 заявил: «Именно эта группа, ранее позиционировавшаяся как “экологический проект”, осуществила один из самых впечатляющих выходов на IPO в 2020 году: подписка на акции дополнительного выпуска была превышена в 36 раз, а рыночная капитализация на момент начала торгов превысила 100 000 000 000 гонконгских долларов». Это была совершенно неожиданная победа. Простой человек из обычной городской семьи получил образование в непопулярном университете далеко от столицы и основал компанию розничной торговли. У компании не было трендовой бизнес-идеи, но, несмотря на это, она неожиданно стала одним из ключевых представителей индустрии дизайнерских игрушек. Это заставило многих инвесторов нервно ерзать в кресле, сожалея об упущенных возможностях.

ОДНАКО ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ ИНВЕСТОРЫ НЕ СТРЕМИЛИСЬ ВКЛАДЫВАТЬ СРЕДСТВА В ПРОЕКТ ВАН НИНА, ВПОЛНЕ ОБЪЯСНИМЫ. ЧТОБЫ ОПРЕДЕЛИТЬ, НАСКОЛЬКО ИДЕЯ УСПЕШНА, КАК ПРАВИЛО, ОЦЕНИВАЮТ ДВЕ КЛЮЧЕВЫЕ ПОЗИЦИИ: «ГОНОЧНУЮ ТРАССУ» И «МОТОЦИКЛИСТА». ПОД «МОТОЦИКЛИСТОМ» ПОНИМАЮТ ОСНОВАТЕЛЯ КОМПАНИИ И ЕГО КОМАНДУ, А ПОД «ГОНОЧНОЙ ТРАССОЙ» – ОТРАСЛЬ, В КОТОРОЙ ОНА РАБОТАЕТ.

Венчурные инвестиции нацелены на крупный выигрыш. Само понятие «венчур» (от англ. venture – «риск») подразумевает, что инвесторы и управляющие фондом осознают вероятность убытков. Несмотря на это, «гонка» за деньгами продолжается, так как шансы включить в инвестиционный портфель компанию со сверхвысокой окупаемостью все же есть. Доходы, полученные от такой компании, способны не только компенсировать все убытки, но и обеспечить высокую, а в отдельных случаях чрезвычайно высокую прибыль. В качестве примера часто приводят фонд Sequoia Capital, инвестиции которого в большинстве случаев были провальными. Однако одна компания обеспечила положительную норму возврата инвестиций для всего фонда – это Google.

Компании, способные приносить сверхвысокую прибыль, как правило, возникают в быстрорастущих отраслях. Классическим примером служит заря развития интернета. В 1994 году Джефф Безос оставил высокооплачиваемую работу в хедж-фонде, увидев прогноз о том, что среднегодовой темп роста числа интернет-пользователей может достигать 2300 %. Это решение стало

Поэтому хорошо подготовленные стартапы представляют инвесторам планы по привлечению капитала, четко описывают масштабы отрасли, темпы ее роста, а также прогнозируемую долю компании на рынке.

В 2010 году Ван Нин с коллегами приступил к поиску инвестиций для своего проекта Pop Mart. Им быстро стало ясно, что все динамично развивающиеся отрасли были связаны с мобильным интернетом.

В 2010 году в сегменте мобильных устройств и смартфонов была основана Xiaomi. Среди социальных сервисов, развивавшихся на базе мобильного интернета, в январе 2011 года появился WeChat, позже в том же году был запущен Momo. В сфере бытовых услуг, использующих технологии геолокации, в 2010 году была основана Meituan, а в 2012 году – Didi. В сегменте контентных платформ для новых устройств в 2012 году появилась Toutiao.

В то время бытовал слоган: «Любую отрасль, даже самый традиционный ресторанный бизнес, можно переосмыслить при помощи мобильного интернета». В 2012 году была основана компания, создатель которой заявил о намерении применять интернет-подходы для обновления сферы общественного питания. Через три года она привлекла 180 000 000 юаней в рамках раунда B, а оценка компании приблизилась к 1 600 000 000 юаней.

В таких условиях розничная компания с офлайн-магазинами кажется слишком традиционной и не готова выстоять под натиском электронной коммерции. Ярлык «традиционный» опасен для компании. Пройдет немного времени и об этом ей напомнят нашумевшие цитаты из интернета: «время пройдет мимо, глазом моргнуть не успеешь»; «можно победить всех противников, но проиграть времени»; «ты не просчитался, просто устарел»…

Поэтому Чэнь Гэлэй в статье, посвященной выходу Pop Mart на биржу, отмечал: Инвесторы, встречаясь с Ван Нином, высоко оценивают его перспективы как предпринимателя, однако не дают столь же высокой оценки бизнес-модели Pop Mart.

Разумеется, бизнес-модель Pop Mart не один раз менялась. Ван Нин нередко вспоминает: «Мы начали с пункта A, затем пришли к пункту B, добились успеха в пункте C, а в будущем, возможно, станем великими, дойдя до пункта D. Даже первые инвесторы Pop Mart не могли предположить, что компания, начинавшая как сеть офлайн-магазинов, превратится в самого популярного производителя дизайнерских игрушек».

Даже если бы с самого начала Pop Mart заявили, что будут производить дизайнерские игрушки, инвесторы бы никак не отреагировали. В венчурной среде существует устойчивый принцип: насущные потребности, болевая точка и высокая частота использования. Платформы доставки еды соответствуют всем этим критериям, то же относится и к байкшерингу. А трендовая игрушка Molly, по мнению инвесторов, не решает насущных проблем, не воздействует на болевые точки покупателей и, ко всему прочему, не имеет высокого спроса.

Ван Нин и его команда

Мы узнали, кто такой Ван Нин. Теперь нам предстоит познакомиться с его командой.

Ван Нин оканчивал бакалавриат по специальности реклама в университете Сиас Чэнчжоу, расположенном в городе Синьчжень.

Хотя в глазах инвесторов это был самый обычный университет, Ван Нин всегда отзывался о нем с теплотой. Он вспоминал, что на протяжении всех лет обучения в университете царила дружелюбная атмосфера, благодаря которой общение с людьми давалось легко.

ЭТОТ ОПЫТ, ПО ЕГО СЛОВАМ, СЫГРАЛ ВАЖНУЮ РОЛЬ В ФОРМИРОВАНИИ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ, ОДНИХ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ДЛЯ БУДУЩЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ.

Университет Сиас был создан в результате сотрудничества Китая с зарубежными странами, поэтому влияние западной философии в нем ощущалось особенно сильно. На территории кампуса расположены «Испанская улица», «Лондонская улица», «Римский театр», «Московская Красная площадь», а также студенческий центр, напоминающий замок Disney. Кроме того, в университете есть и улица Предпринимательства.

Став одним из самых известных выпускников университета, Ван Нин на протяжении нескольких лет посещал выпускные церемонии и учредил именную стипендию от компании Pop Mart для студентов.

Затем, в ходе предпринимательской деятельности, Ван Нин получил степень магистра делового администрирования (MBA) в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета.

Изначально команда Pop Mart состояла из двух групп. В первую вошли однокурсники Ван Нина из университета Сиас. Они вместе работали в студенческих клубах и учебных проектах, а после открытия Pop Mart в Пекине постепенно присоединились к компании.

Вторую группу составили коллеги, с которыми Ван Нин познакомился во время своего недолгого профессионального опыта до начала предпринимательской деятельности, а также однокурсники по программе MBA Пекинского университета.

Отсюда и появился слух: вся руководящая верхушка Pop Mart состоит из однокурсников Ван Нина. Если взглянуть на список руководства компании, то мы увидим, что исполнительные директора Ян Тао и Лю Жань окончили тот же университет, что и Ван Нин. Операционный директор Сы Дэ, финансовый директор Ян Цзинбин, руководитель отдела международного бизнеса Вэнь Дэи и руководитель парка развлечений Pop Land Ху Цзянь – все они были однокурсниками Ван Нина во время учебы в магистратуре. Сы Дэ и Ван Нин познакомились, играя в футбол, а Вэнь Дэи и Ван Нин – на факультативном курсе. Услышав это, я не удержался от шутки: похоже, что Ван Нин отлично устанавливает социальные связи. Осталось подождать, пока в компании появятся опытные представители сферы бизнеса.

Ван Нин действительно «почти не был официально трудоустроен». До основания Pop Mart он работал в двух пекинских компаниях: в небольшой компании в сфере онлайн-образования и в портале Sina.com. В 2009 году он окончил университет, а уже в ноябре 2010 года открыл в Пекине первый офлайн-магазин Pop Mart, оставив за спиной чуть больше года «официального трудового опыта».

ЧТО КАСАЕТСЯ ХАРИЗМЫ, СУДЯ ПО ЧИСЛУ СОКУРСНИКОВ, КОТОРЫХ ВАН НИН СУМЕЛ ПРИВЛЕЧЬ В СВОЙ СТАРТАП, ОНА У НЕГО, БЕЗУСЛОВНО, БЫЛА. РАДИ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ЕГО ОДНОКУРСНИКИ СОГЛАШАЛИСЬ НА СЕРЬЕЗНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ: СТАНОВИЛИСЬ «ПЕКИНСКИМИ МИГРАНТАМИ», ПО ДВОЕ ЮТИЛИСЬ В СЪЕМНЫХ КВАРТИРАХ И ПОЛНОСТЬЮ ПОСВЯЩАЛИ СЕБЯ РАБОТЕ В ОФЛАЙН-МАГАЗИНЕ.

При этом большинство его однокурсников по программе MBA уже занимали стабильные и хорошо оплачиваемые позиции, и переход в Pop Mart был серьезным риском для них. Как вспоминал Сы Дэ: «Когда я встретил Ван Нина в Пекинском университете, он был самым обычным человеком, а Pop Mart – самой обычной компанией». На тот момент сам Сы Дэ работал в транснациональной корпорации.

Один мой знакомый инвестор рассказал о причине, по которой он вложился в Pop Mart на раннем этапе. Дело было не в его сверхъестественной дальновидности, не в том, что он одним из первых заметил, как у молодежи зарождался интерес к «бесполезным» дизайнерским игрушкам. Просто он следовал двум принципам. Первый принцип звучит так: у хорошего сотрудника должно быть ярко выраженное преимущество, если назначить его на правильную должность, он

Одним летом, после окончания школы, Ван Нин решил организовать футбольный лагерь в своем родном городе Синьсян, провинция Хэнань. У него не было ни собственного поля, ни офиса, поэтому он печатал листовки и обходил начальные школы, набирая учеников. В результате ему удалось привлечь десятки будущих участников лагеря.

В студенческие годы Ван Нин основал сообщество под названием Days Studio. Вы до сих пор можете найти его на официальном сайте университета. С первого учебного дня, начиная с сентября 2006 года студия каждые полгода снимала фильмы о жизни кампуса, а затем выпускала их на VCD и DVD и продавала студентам, которые хотели сохранить память об университетской жизни. Исполнительный директор Pop Mart Лю Чжань училась на год младше Ван Нина. Поступив в университет, она сразу присоединилась к Days Studio и вместе с Ван Нином снимала документальные фильмы и продавала диски.

В 2008 году Ван Нин загорелся идеей открыть магазин, основанный на модели разделения торгового пространства на ячейки. Он арендовал помещение, делил его на небольшие секции и сдавал их в субаренду небольшим торговым компаниям. Вместе со студентами своей студии он открыл первый офлайн-магазин недалеко от университета, назвав его «Улица ячеек».

МАГАЗИН ПРОДОЛЖАЛ РАБОТАТЬ ДАЖЕ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ВАН НИН УЕХАЛ НА ПРАКТИКУ В ШАНХАЙ, А ЗАТЕМ НАЧАЛ РАБОТАТЬ В ПЕКИНЕ. ПОЗДНЕЕ, ПРИНЯВ РЕШЕНИЕ РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС В СТОЛИЦЕ, КОМАНДА ПРОДАЛА «УЛИЦУ ЯЧЕЕК» И НАПРАВИЛА ВЫРУЧЕННЫЕ СРЕДСТВА (БОЛЕЕ 200 000 ЮАНЕЙ) НА ОТКРЫТИЕ ПЕРВОГО ОФЛАЙН-МАГАЗИНА POP MART В ПЕКИНЕ.

Может показаться, что многие его идеи были не столь революционными, как проекты стартапов Кремниевой долины – от идеи поставить компьютер на стол каждого сотрудника до стремления превратить человечество в межпланетный вид. Однако нельзя не признать, что Ван Нин обладал редким даром видеть возможности.

Будь то Days Studio, «Улица ячеек», оптовая продажа в университете ободков с бычьими рогами для концертов, привезенных из Иу, или идея создать бренд одежды с доступными костюмами для студентов, ищущих работу, возникшая во время его поисков работы в Шанхае, – Ван Нин неизменно точно улавливал реальные потребности рынка. Главное же заключалось в том, что он не боялся действовать и не позволял своим идеям оставаться лишь на уровне размышлений.

От магазинчика до «Диснея»

Помимо предпринимательского чутья, Ван Нин обладает высокой гибкостью и способностью к адаптации. Именно эти качества позволили превратить основанный в 2010 году Pop Mart из обычного магазина трендовых товаров в ведущий бренд дизайнерских игрушек, чьи акции котируются на фондовой бирже. По его мнению, компания должна постоянно меняться, подобно миру, в котором она существует.

В такие периоды ключевое значение приобретает состояние команды, обеспечивающей функционирование компании, и в особенности личное состояние руководителя. Необходимо уметь распознавать новые возможности и своевременно корректировать курс при выявлении проблем или появлении альтернативных направлений развития.

ЭТО КАЧЕСТВО НЕОДНОКРАТНО ОТМЕЧАЛИ КОЛЛЕГИ ВАН НИНА: ОН НИКОГДА НЕ БОЯЛСЯ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ РАНЕЕ ПРИНЯТЫХ РЕШЕНИЙ. В ЭКОНОМИЧЕСКИХ ТЕРМИНАХ ЭТО ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ОН НЕ БЫЛ СКОВАН ЭФФЕКТОМ НЕВОЗВРАТНЫХ ИЗДЕРЖЕК.

Сы Дэ, однокурсник Ван Нина по Пекинскому университету, где он получал степень MBA, присоединился к компании в 2015 году. По его мнению, развитие Pop Mart можно разделить на три этапа.

Первый этап – магазин трендовых товаров. На этом этапе примером для Pop Mart стал модный универмаг в Гонконге Log-on. С английского название Pop Mart дословно переводится как «популярный магазин». Бизнес-модель компании строилась на выборе и покупке товаров и продаже их через свои офлайн-магазины, заработок основывался на разнице цен.

На этом этапе Ван Нин пробовал разные направления – в том числе франчайзинг и запуск сайта электронной коммерции для небольших магазинов вроде Pop Mart на раннем этапе. Переломным моментом стала кукла Sonny Angel. В 2015 году эта фигурка высотой всего 8 сантиметров обеспечивала около трети продаж в каждом магазине Pop Mart. Реакция покупателей показала потенциал этого направления и подтолкнула компанию к фокусу на дизайнерских игрушках.

Толчком к переходу на следующий этап стало опасение, что судьба Pop Mart окажется в чужих руках. Компания была лишь одним из дистрибьюторов куклы Sonny Angel в Китае. При выходе в каждый новый город Ван Нину и его команде приходилось запрашивать разрешение у японской компании Dreams, владеющей правами на бренд.

Поскольку Sonny Angel обеспечивала около трети продаж, отказ Dreams в поставках для нового магазина мог стать критическим для молодой компании.

У них не было контроля над продуктом, который занимал наибольшую долю в продажах компании, и чувство бессилия от этого продолжало расти. В результате их запрос на расширение дистрибуции был отклонен; запрос на создание эксклюзивных игрушек для Pop Mart был отклонен; и даже запрос на участие Sonny Angel в первой выставке модных игрушек Pop Mart был отклонен. У Dreams были свои представления относительно интеллектуальной собственности. После череды резких отказов компании Pop Mart представитель Dreams заявил Ван Нину и его команде: «Дайте Sonny Angel идти своим путем».

Ван Нину пришлось искать особенный путь для Pop Mart.

«Это точно такая же история как в “Продавце обуви”», – сказал Ван Нин. «Продавец обуви» (Shoe Dog) – это автобиография основателя компании Nike Фила Найта, в которой он рассказывает о начале своей карьеры как дистрибутора японских кроссовок Onitsuka Tiger. Разногласия по поводу прав на дистрибуцию вынудили Найта запустить свой собственный бренд спортивной одежды Nike.

В ЯНВАРЕ 2016 ГОДА ВАН НИН В ПОСТЕ НА WEIBO ОБРАТИЛСЯ К ПОДПИСЧИКАМ С ВОПРОСОМ: «ПОМИМО SONNY ANGEL, ЧТО ЕЩЕ ВАМ НРАВИТСЯ КОЛЛЕКЦИОНИРОВАТЬ?»

Чаще всего в комментариях упоминалась работа гонконгского дизайнера Ван Синьмина (Kenny Wong) Molly. Шесть месяцев спустя Pop Mart выпустил свою первую коллекцию Molly – Molly Zodiac. По сей день Molly – один из самых популярных образов в линейке игрушек Pop Mart.

После этого компания начала работать напрямую с художниками, создавать творческие студии и выпускать дизайнерские игрушки под своим брендом. Параллельно Pop Mart начал сотрудничество с известными франшизами Disney и Warner Bros. Компания зарабатывала на том, что

Фигурки обрели настолько широкую популярность, что Ван Нину приходилось постоянно объяснять людям, которые ничего не коллекционируют: что такое дизайнерские игрушки? Что такое «блайнд-бокс»? Зачем кому-то идти в магазин Pop Mart чтобы его купить, если наполнение заранее неизвестно? Почему кто-то одержим коллекционированием? И главное, почему эти игрушки стоят так дорого на рынке подержанных товаров? Последнее было объяснить сложнее всего. В один момент цена фигурок стала причиной отрицательных настроений в обществе.

Уровень внимания общественности к Pop Mart достиг пика после выхода компании на IPO в декабре 2020 года. До этого никто не мог представить, что на продаже «бесполезных» дизайнерских игрушек в боксах можно основать компанию стоимостью в сотни миллиардов гонконгских долларов. Но вместе с волной интереса стал звучать голос сомнения: как долго игрушки интеллектуальной собственности Pop Mart будут популярны? Откроется ли потребитель к новому, отринув старое? Не переоценена ли компания рынком? Но цифры говорят сами за себя. Почувствовав возможность, многие нацелились на ведущих игроков новой отрасли. Одна компания даже арендовала офис рядом со штаб-квартирой в квартале Ванцзин в Пекине, чтобы вербовать сотрудников Pop Mart.

Это был второй этап развития компании. По словам Ван Нина, в какой-то степени они сформировали индустрию дизайнерских игрушек, став ее главными представителями.

Затем компания перешла к третьему этапу развития. Перед выходом на биржу Ван Нин и руководство Pop Mart обозначили два ключевых направления: глобальное расширение и фокус на интеллектуальной собственности.

Для молодой компании глобализация – амбициозная цель, однако в последние годы к ней стремились многие новые бренды. Для Pop Mart это прежде всего возможность продавать свои игрушки по всему миру. Как отмечал Сы Дэ, для потребительских брендов глобализация является естественным направлением роста. К 2023 году Pop Mart открыла более 80 магазинов и около 150 робомагазинов в Китае.

Для того, чтобы стать корпорацией, Pop Mart должна начать исследования за пределами сферы дизайнерских игрушек. В 2023 году Pop Mart открыла свой первый парк развлечений Pop Land в пекинском парке Чаоян. По сравнению с шанхайским Диснейлендом и парком Universal Studios в Пекине, Pop Land довольно небольшой и занимает около 40 000 м2, что составляет всего 1/30 от первого парка и около 1/100 от площади второго (шанхайский Диснейленд занимает 1,16 км2, а парк Universal Studios в Пекине – около 4 км2). Тем не менее для Pop Mart это большой шаг на пути подражания Disney. Кроме парка развлечений, они также основали студию для разработки анимационных фильмов и игр.

Фактическое состояние компании

С августа 2023 года я провел четыре интенсивных интервью с Ван Нином. Мы обсуждали широкий круг тем, от сути бизнеса и устройства компании до принципов ее управления. Нравится вам это или нет, но Pop Mart справляется со своими задачами заметно эффективнее, чем некоторые их конкуренты. В ходе бесед мы также подробно рассмотрели историю первых стартапов Ван Нина, вопросы финансирования и работы с командой.

В день третьего интервью в Pop Mart проходили фупан-совещания по итогам года. Они длились несколько дней: каждому отделу отводилось 30–40 минут на подведение итогов, обсуждение достигнутых результатов, выявление проблем и поиск решений.

Присутствие руководителей отделов было обязательным, тогда как другие заинтересованные сотрудники могли подключаться онлайн в качестве наблюдателей. Помимо непосредственных руководителей, в отдельных совещаниях принимало участие высшее руководство компании – Ван Нин и Сы Дэ.

Ван Нин пригласил меня присутствовать на одном из совещаний вместе с ним. Во время интервью он неоднократно подчеркивал, что больше не занимается тонкими управленческими деталями. Однако во время «Фупана» стало очевидно, что он все еще хорошо в них разбирается и держит все под контролем. Ван Нин сравнил развитие компании с ростом растения: важно не только поливать и удобрять его, но и своевременно подрезать ветви. Управленческие корректировки выполняют ту же функцию: если заранее не «отрезать» ненужное, роста не добиться.

Из того, что мне удалось услышать и понять, его обратная связь касалась трех аспектов. Во-первых, он напоминал команде о необходимости придерживаться изначально поставленных целей. Во-вторых, ему было важно видеть больше количественных показателей в отчетах, чтобы понимать доходы и расходы от каждого действия. В-третьих, он подчеркивал необходимость постоянной работы над эффективностью: не столь важно, насколько значительным будет улучшение, важно, чтобы оно происходило постоянно.

Так, несколько маркетинговых команд представили предложения по выкладке товаров и тематическому оформлению магазинов. Ван Нин отметил, что подход оказался слишком узким и был сосредоточен преимущественно на эстетике. По его мнению, командам следовало задаться более фундаментальными вопросами.

Во-первых, как с помощью планировки магазина и новой выкладки товаров помочь покупателям интуитивно ориентироваться в пространстве, чтобы те понимали откуда начать шопинг? Во-вторых, как через оформление магазина передать потребителю «настроение» бренда, что особенно важно для компании, продающей нефункциональные продукты?

Что касается количественных показателей, Ван Нин выразил обеспокоенность ситуацией с выставочными образцами. Он обозначил дилемму: отказ от образцов может привести к снижению продаж, тогда как их массовое производство, необходимое для презентации продукта, создает избыточные складские запасы, которые сложно реализовать.

Он обратил внимание на объемы выпуска образцов в прошлом году и на применявшиеся к ним скидки, после чего предложил решить проблему за счет более радикального снижения цен на складские остатки.

ГОВОРЯ О ВЫКЛАДКЕ ТОВАРОВ, ВАН НИН ОТМЕТИЛ, ЧТО СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ УЧИТЫВАТЬ НЕ ТОЛЬКО ВИЗУАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ, НО И СВЯЗЬ МЕЖДУ ВЫКЛАДКОЙ И ПОКАЗАТЕЛЯМИ ПРОДАЖ, СРАВНИВАЯ РЕЗУЛЬТАТЫ МАГАЗИНА ЗА ПРОШЛЫЙ И ТЕКУЩИЙ ГОД.

Решив вопрос с оформлением пространства магазинов, Ван Нин решил обсудить уровень технического обслуживания помещений. В 2023 году из 4000 ремонтных работ в офлайн-магазинах 1264 относились к ремонту освещения, 60 % которых касались светодиодных лент. Ван Нин предложил отказаться от привлечения ремонтных бригад на объекты, вместо этого просто вовремя заменять лампы. Например, магазин отправляет запрос на ремонт лампы, компания с центрального склада отправляет исправную лампу напрямую в магазин. Затем на таких платформах, как Meituan и 58.com, магазин самостоятельно размещает заказ на срочную замену лампы. Ранее процесс выглядел иначе: заявку сначала направляли в штаб-квартиру в Пекине, затем она передавалась на фабрику, после чего выезжала ремонтная бригада. Такой путь занимал несколько дней, в течение которых посетители магазина испытывали дискомфорт из-за неработающего освещения.

Как обычно и происходит на фупан-совещаниях, Ван Нин настоял на том, чтобы команда поставила перед собой более высокую цель. По прогнозам, прямые трансляции Pop Mart в Douyin в 2023 году должны вырасти более чем на 450 % по

Команда отдела робомагазинов[4] оказалась не такой успешной. Услышав их целевые показатели роста, Ван Нин прямо заявил: «У меня сложилось ощущение, что самая крупная офлайн-команда компании сейчас занимает оборонительную позицию. Годовой целевой показатель роста не может быть ниже 20 %, он обязан быть выше. Все, что ниже 20 %, – это провал».

Но Ван Нин не просто выдвинул требования, он сразу предложил команде план: сократить количество SKU, осовободив 50 % торговых площадей, это эквивалентно приросту техники на 2000 единиц, затем, отталкиваясь от целевого показателя роста в 30 %, выявить методы достижения этой цели. «Нужно обратиться к отдельным товарам, предпринимать более кардинальные меры», – сказал Ван Нин.

ОТ ФУПАН-СОВЕЩАНИЯ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПОСТОЯННЫМИ КЛИЕНТАМИ ВАН НИН ПРИШЕЛ В ЕЩЕ БОЛЬШЕЕ НЕДОУМЕНИЕ. ЗА ПРОШЕДШИЙ ГОД ОТДЕЛ ВЕРНУЛ СОРОК ТЫСЯЧ КЛИЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ ТЕЛЕФОННЫХ ЗВОНКОВ И СМС, ЧТО ПРИНЕСЛО 6 860 000 ЮАНЕЙ ВЫРУЧКИ. ПОЛУЧИВ БОЛЕЕ ПОДРОБНЫЕ ДАННЫЕ О ПРОЦЕНТЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ВАН НИН СКАЗАЛ: «ТО ЕСТЬ ВЫ ДОНИМАЛИ МИЛЛИОН ЧЕЛОВЕК ЗВОНКАМИ И СМС, И ВЕРНУЛИ ЛИШЬ СОРОК ТЫСЯЧ. ЭТО ПЛОХО, УЩЕРБ БРЕНДУ ПРЕВЫШАЕТ ВЫГОДУ. НЕ ПОВТОРЯЙТЕ ЭТОГО БОЛЬШЕ!»

Более того, дослушав отчет отдела, он принял решение его расформировать. «Отделы по работе с магазинами, Douyin и Tmall также нацелены на повторные покупки, все работают над одним и тем же, нет необходимости в еще одной специальной команде, так как возникает неразбериха в правах и обязанностях». Что касается сотрудников отдела, им стоит сосредоточиться на помощи офлайн-магазинам в обслуживании постоянных и старых клиентов, а не «кружить» по разным направлениям бизнеса.

Конечно, основные рекомендации касались направлений развития бизнеса. Например, Ван Нин высказался касательно обустройства и выкладки товаров в первом магазине Pop Mart: «Нам нужно учитывать, каких потребителей привлекает этот особый магазин и какую цель он преследует. Первый магазин Pop Mart не должен быть просто памятником, но должен нести и маркетинговую функцию». В качестве примера он рассказал о посещении Starbucks. Как покупатель он сфотографировался у кофейни и даже купил кружку. Затем он говорил всем: «Смотрите, это я купил в первом магазине Starbucks». По его мнению, первому магазину Pop Mart не следует отводить большую площадь под демонстрацию дорогостоящей продукции серии Mega. Магазин «должен быть как туристический объект – с доступными, простыми в покупке товарами, которые будут выполнять сентиментальную функцию». Относитесь к этому магазину как к интеллектуальной собственности, заключил Ван.

Ван Нин порекомендовал отделу по работе с крупными заказчиками (B2B-сегмент) сосредоточиться на решении ключевых вопросов, а именно – введении регламента. На собрании Ван Нин сказал: «Стоит отвести 50 % вашего времени на обсуждение целесообразности регламента. Ваша миссия – расширять каналы сбыта. Стоит четко определить свою миссию, а затем внедрить регламент. Самый важный аспект в вашей работе – четко определить партнеров, с которыми вы хотите работать». Он привел пример: «Если вы определили супермаркеты как надежный канал сбыта, то сосредоточьтесь на работе с супермаркетами». Некоторые каналы могут производить впечатление надежных партнеров, но всегда следует помнить о том, что, если их возможности не соответствуют нуждам Pop Mart, от них стоит отказаться.

Сотрудники отдела зарубежного бизнеса задали вопрос о лицензировании интеллектуальной собственности. Они столкнулись со следящей проблемой: цикл лицензирования слишком долгий и требует последовательных переговоров с каждой стороной по отдельности. Компании важно объяснять художникам и правообладателям особенности зарубежных рынков, а также представлять Pop Mart и ее проекты потенциальным партнерам в других странах. В этом вопросе Ван Нин советует «брать хитростью». В частности, процесс лицензирования можно начать с простого. Например, Pop Mart уже сотрудничала с Uniqlo на территории материкового Китая, и дизайн, разработанный в рамках сотрудничества, был одобрен всеми заинтересованными сторонами, включая художников. Может, стоит сначала договориться с Uniqlo, а затем представлять эти дизайны на других рынках? Ван Нин привел еще один пример: Pop Mart сотрудничает с Vans в рамках своей линии Labubu. Может, также запустить это сотрудничество в магазинах Vans в Таиланде?

После совещания мы вернулись в кабинет Ван Нина, где он сказал: «Таково фактическое состояние повседневной деятельности компании. Она требует конкретики и особого внимания к деталям. К тому же необходимо обращать внимание на все вопросы и предложения, чтобы как можно быстрее дать обратную связь, иначе вопросов и предложений появится еще больше».

История о терпении

Книга «Феномен Pop Mart» показывает, как развивается уникальная для своей ниши компания. Ранее ни одному бизнесу не удавалось продавать нефункциональные товары по такой модели и добиваться сопоставимых результатов.

Вы также увидите, что не обязательно следовать общепризнанным и популярным методам. Можно добиться успеха своим способом, который в итоге будет носить имя вашего проекта. Когда онлайн-покупки захватили умы большинства людей на планете, Ван Нин продолжал открывать офлайн-магазин на улице Чжунгуаньцунь, раздумывая над такими вопросами, как: кассиры должны сидеть или стоять, громкость музыки должна быть 60 или 70 децибел.

Это история о терпении, грамотном подходе и жажде успеха. Несмотря на неплохие промежуточные результаты, в этой истории не будет молниеносного результата или быстрого успеха. Как любит говорить Ван Нин: «Это результат уважения к времени и бизнесу».

Вы должны понимать, что все это далось крайне нелегко.

Понять Pop Mart

Pop Mart это не…

Ли Сян: Я хотел бы начать с общих вопросов о компании, а затем углубиться в детали. Перед встречей с вами я просмотрел множество статьей в интернете о Pop Mart. Вполне очевидно, что в 2021 году ваша компания широко обсуждалась, звучали разнообразные мнения… Это вполне закономерно, так как Pop Mart все еще была новым явлением. Мне очень интересно, как вы, с точки зрения основателя компании, видите ее имидж?

Ван Нин: К этому вопросу можно подходить по-разному. В 2016 году мы фактически открыли для широкой аудитории индустрию дизайнерских игрушек и дали импульс к ее развитию. Используемые нами профессиональные термины получили широкое распространение: такие понятия, как «дизайнерская игрушка» и «блайнд-бокс», способствовали обновлению маркетинговых подходов и формированию культуры отрасли. Это наглядный пример эволюции рынка. Блайнд-бокс существовал и до нас как в Китае, так и за его пределами. Однако именно

Многие не знали, что такое блайнд-бокс. Помню, как в 2016-м мы рассказывали клиентам, что это интересный маркетинговый ход. При покупке коробки вам может попасться то, что вам понравится, а может и то, что нет.

Тогда мы создали концепцию «розничных развлечений». Мы не просто продаем товар, мы предлагаем развлекать себя покупкой этого товара. Такой подход помогает устанавливать особую эмоциональную связь с клиентами. Радость или разочарование – неважно, что вас ждет: вы приобретаете не игрушку, а опыт. Это прекрасный способ осуществления розничной торговли. Когда-то нам приходилось объяснять, почему это так, но теперь это стало модным, и, как обычно бывает со всем популярным, у блайнд-боксов появились противники.

Ли Сян: Совершенно несправедливо.

Ван Нин: Да, многие стали демонизировать блайнд-боксы. В то время для этого было много причин, возможно, из-за выхода на IPO или быстрого роста отрасли стало появляться все больше людей, которые не понимали суть продукта. Некоторые предприимчивые участники рынка начали злоупотреблять этим форматом продаж. Думаю, что все новое неизбежно сталкивается с определенным сопротивлением.

МНОГИЕ СЧИТАЮТ, ЧТО БЛАЙНД-БОКСЫ ЯВЛЯЮТСЯ ЯДРОМ БИЗНЕСА POP MART И ЧТО КОМПАНИЯ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ СТЕПЕНИ ОПИРАЕТСЯ НА ИХ ПРОДАЖИ. ЭТОТ ФОРМАТ ШИРОКО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ НА РЫНКЕ, В ТОМ ЧИСЛЕ И В НЕЗАКОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Так модное понятие «блайнд-бокс» со временем превратилось в термин с негативной коннотацией. Позже рынок трезво оценил ситуацию, и стало ясно, что далеко не каждый товар можно успешно реализовать с помощью этого формата: ключевым остается содержание коробки. Сам по себе механизм блайнд-бокса крайне прост и теоретически может быть применен в любой отрасли и к любому продукту. В результате термин вновь приобрел нейтральный оттенок. Это любопытный процесс.

Ли Сян: Можно ли запатентовать такой трюк как блайнд-бокс?

Ван Нин: Этот маркетинговый ход так же прост, как скидки. Скидка – это метод, который может применить каждый. Раньше никто не слышал о скидках на товары, но вдруг одна компания объявила акцию, предложив 10 и 20 %-ную скидку. Это привело к внезапному росту бизнеса, и все последовали этому примеру. В итоге люди осознали, что клиенты не всегда покупают товар только из-за скидки, они также смотрят на сам товар, и на то, нужен ли им этот товар, хотят ли они его приобрести.

Блайнд-боксы прошли путь от никому не известного явления до внезапной популярности. Каждый может воспользоваться идеей с блайнд-боксами. Возьмем, к примеру скидки. Скидки на товары делают везде – от аутлетов до супермаркетов, но на самом деле скидки – это не главное, это всего лишь простой маркетинговый ход.

Ли Сян: Заказ в один клик, придуманный Amazon, можно запатентовать, так же, как и запатентовать ежегодную распродажу в честь Дня холостяка от Tmall.

Ван Нин: На мой взгляд, важнее то, что блайнд-боксы – это не основа нашего бизнеса. Мы не как аутлеты, чей бизнес строится на продаже товаров по скидке, для нас блайнд-боксы – это не коммерческая модель. Мы будто один из брендов в аутлете, самый нашумевший бренд, и нас часто спрашивают: «Почему ваши товары разлетаются как горячие пирожки? Может, потому, что вы делаете скидки?» Но это не ядро нашей компании.

Ли Сян: То есть, по-вашему, блайнд-боксы – это всего лишь маркетинговый метод или маркетинговый ход?

Ван Нин: Во-первых, это органично вписывается в нашу концепцию «розничных развлечений» и является ключевым способом ее реализации. Во-вторых, мы убеждены, что как в период роста потребления в прошлом, так и сегодня люди все больше внимания уделяют духовной стороне жизни.

ВСЕ ЗНАКОМЫ С ПИРАМИДОЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ, ИНОГДА ФОКУС СМЕЩАЕТСЯ В СТОРОНУ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ. БОЛЬШИНСТВО ТОВАРОВ, КОТОРЫЕ МЫ ПРЕДЛАГАЕМ, НЕ ИМЕЮТ ПРАКТИЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ: ПО СУТИ, МЫ ПРОДАЕМ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ И ЭСТЕТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ЛЮДЯМ, СТРЕМЯЩИМСЯ К ИСКУССТВУ, КРАСОТЕ И НОВЫМ ОЩУЩЕНИЯМ.

Мы совмещаем разные способы развлечения, чтобы создавать эффект «один плюс один больше двух». В этом и заключается ядро стратегии нашей компании.

Ли Сян: Но вы не ожидали, что такой термин как «блайнд-бокс» будет так тесно связан с Pop Mart и станет предлогом для нападок на вашу компанию.

Ван Нин: Верно. В этом есть и плюсы, и минусы. Сейчас даже дошло до того, что многие люди, увидев блайнд-бокс, говорят, что это Pop Mart, или, увидев Pop Mart, хотят купить блайнд-бокс. В какой-то период в сознании многих смешались понятия дизайнерская игрушка», «блайнд-боксы» и Pop Mart.

Думаю, это связано с тем, что мы популяризировали определенную категорию товара. Похожая ситуация была и с кофе. До появления Starbucks в Китае у большинства людей не было привычки пить кофе. После выхода бренда на рынок фраза «пойду выпью Starbucks» стала означать «пойду выпью кофе». Точно так же просьба «купи мне чашечку кофе» часто подразумевала кофе именно из Starbucks. В таких случаях бренд начинает подменять собой сам продукт. Это одновременно и признание, и серьезное испытание.

Ли Сян: Согласно теории маркетинга, бренд должен стремиться создать категорию товаров, представляющую бренд.

Ван Нин: Так и есть.

Ли Сян: Так что же представляет собой Pop Mart? Вы, вероятнее всего, не хотите, чтобы блайнд-боксы представляли Pop Mart?

Ван Нин: Мы занимаемся полным циклом производства дизайнерских игрушек – это наше позиционирование. По крайней мере, если бы на данный момент нужно было бы охарактеризовать нас каким-то определенным термином – это, безусловно, были бы «дизайнерские игрушки». Но многие люди просто все еще не знают нас. Наши покупатели знают, что Pop Mart – это дизайнерские игрушки, но нужно иметь в виду, что большинство людей на планете не наши покупатели.

Ли Сян: Правда в том, что многие из тех, кто вас критикует, не покупают вашу продукцию.

Ван Нин: Именно. Они часто считают, что Pop Mart – это блайнд-бокс, или говорят, что не понимают, что такое «дизайнерская игрушка». Но в новостях эти люди видят только блайнд-боксы. Поймите, что наша компания как творческая личность. Окружающие люди могут не знать, в каком кино он играет, какие песни поет. Если они интересуются только слухами из новостей, они будут знать о нем только слухи. Человек за экраном гаджета видит только блайнд-боксы, но нашим постоянным покупателям нравится другое, им нравятся Molly, Labubu или Dimoo[5].

РЕЧЬ ИДЕТ О НОВОМ БРЕНДЕ И НОВОЙ КАТЕГОРИИ ТОВАРОВ. В УЖЕ СФОРМИРОВАННЫХ КАТЕГОРИЯХ ТАКОЙ ПРОБЛЕМЫ, КАК ПРАВИЛО, НЕ ВОЗНИКАЕТ. НАПРИМЕР, ЕСЛИ Я ПРОДАЮ ОДЕЖДУ, ПОКУПАТЕЛИ МОГУТ НЕ ЗНАТЬ МОЙ БРЕНД, НО ОНИ ПОНИМАЮТ, ЧТО ТАКОЕ

Иная ситуация складывается, когда бренд выводит на рынок категорию, ранее незнакомую широкой аудитории. В этом случае у людей либо есть лишь частичное представление о продукте, либо его нет вовсе, либо оно оказывается искаженным.

Дизайнерские игрушки начали свое развитие в Гонконге

Ли Сян: Когда вы начинали бизнес в 2016 году, индустрия дизайнерских игрушек была малоизвестна. Люди узнали о существовании этой индустрии лишь в 2020 году с выходом компании на биржу. Существовала ли эта индустрия до вас?

Ван Нин: Эта индустрия существовала за 20 лет до появления нашей компании. Например, нашей ключевой интеллектуальной собственности Molly было почти 10 лет на момент подписания сделки в 2016 году. Наша компания была основана в 2010 году, а фигурки Molly появились еще раньше.

К этой индустрии можно относиться по-разному: как к новой или как к существовавшей на протяжении всей истории человечества. Можно ли считать археологические находки культуры Саньсидуй дизайнерскими игрушками? А статуэтки любимого в Китае существа Писю? Если рассматривать дизайнерские игрушки как духовные товары потребления, то становится очевидно, что подобная форма существовала всегда, меняясь вместе с эпохами. Бронзовые изделия культуры Саньсидуй отражали уникальные творческие идеи и способы самовыражения. В эпоху Возрождения мастера создавали мраморные скульптуры, придавая камню новые формы. Точно так же развивалась и живопись, от рисунков на стенах к полотнам и витражам в храмах.

Это искусство без практической пользы. Кажется, что сегодня оно постепенно теряет влияние. Хотя людей, изучающих искусство, стало больше, сама художественная выразительность ослабевает. Элементы искусства проникли в повседневную жизнь: дома стали красивее, предметы быта аккуратнее, а одежда – более стильной. При этом молодежь редко покупает картины или скульптуры. Художникам все труднее зарабатывать на «чистом» искусстве, поэтому они переносят свои работы на более привычные вещи, чтобы их покупали – на шарфы, посуду, одежду.

МНЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО ВО МНОГИХ СФЕРАХ ХУДОЖЕСТВЕННАЯ ВЫРАЗИТЕЛЬНОСТЬ ПОСТЕПЕННО УСТУПАЕТ ПРАКТИЧНОСТИ. РАНЬШЕ И МУЗЫКА БЫЛА «ЧИЩЕ»: ЛЮДИ СЛУШАЛИ МУЗЫКУ РАДИ САМОЙ МУЗЫКИ. СЕГОДНЯ ОНА – ФОН ДЛЯ ЖИЗНИ, ЧАСТЬ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ, ИГРАЕТ В БАРАХ И КАФЕ ДЛЯ АТМОСФЕРЫ И УЖЕ НЕ ВЫЗЫВАЕТ ТАКИХ СИЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ, КАК ПРЕЖДЕ. ИЗ ГЛАВНОГО ГЕРОЯ МУЗЫКА ПРЕВРАТИЛАСЬ ВО ВТОРОСТЕПЕННЫЙ ЭЛЕМЕНТ И РЕДКО КОГДА СУЩЕСТВУЕТ САМА ПО СЕБЕ.

При этом всегда были и остаются художники, создающие чистое, эксклюзивное искусство. Они продолжают заниматься им не ради массового спроса, а потому что нуждаются в нем как в части своей жизни.

Так как же сделать так, чтобы искусство увидело как можно больше людей? Для этого требуется финансирование, поэтому индустрия дизайнерских игрушек получила такое развитие в Гонконге, или, в определенной степени, зародилась именно в Гонконге. В таком коммерческом городе, как Гонконг, художники хотят зарабатывать на жизнь, продавая свои работы. Их принты дали начало дизайнерским игрушкам.

Почему именно Гонконг? Думаю, главная причина кроется в колоссальном экономическом развитии города в 1980–1990-х годах. Вспомните, какой большой популярностью пользовались фильмы и музыка Гонконга в то время. Экономический базис определяет надстройку общества[6], и этот период стал эпохой Ренессанса для Гонконга. В результате возникло множество форм интеграции искусства в торговлю, от музыки и кино до дизайнерских игрушек.

Ли Сян: Картины превращались в материальные объекты?

Ван Нин: Да, но воплощение материальных объектов в масштабе 1:1 не подойдет для продажи. Но что, если можно было бы уменьшить их, например, в 5 или 100 раз? Гонконг как раз находился рядом с Шэньчжэнем и Дуньгуанем – двумя городами с надежными фабриками игрушек, которые были готовы помочь художникам с производством небольших партий товара.

В 1980–1990-х годах Шэньчжэнь и Дунгуань уже были крупнейшими в мире площадками по производству игрушек. Большинство основателей заводов в Дунгуане были из Гонконга, поэтому художникам были довольно хорошо знакомы материалы и технологии, к тому же довольно много маленьких фабрик были готовы производить продукцию для них. Вначале они использовали сахарный клей, позволяющий создавать объемные изделия с насыщенными цветами и идеальной штриховкой. Такие изделия можно было выпускать небольшими партиями, а цена для форм была очень доступная – чуть более 10 тысяч юаней.

Используя медные формы, они сначала продавали по 50–100 изделий, далее их количество исчислялось в сотнях, а затем и в тысячах. В Гонконге много выставок и ярмарок, и всякий раз, посещая эти мероприятия, художник продавал там свои дизайнерские игрушки. Постепенно это становилось его источником дохода, а по мере признания его работ со стороны публики, его произведения становились объектами интеллектуальной собственности.

Этот процесс можно сравнить с развитием живописи. Со временем в ней сформировалась собственная интеллектуальная собственность, поскольку искусство всегда стремится к уникальности. Именно различие художественных стилей, таких как у Ван Гога, Моне или Пикассо, и заложило основу для авторской ценности в искусстве. Позже, под влиянием художников вроде Еситомо Нара, идея интеллектуальной собственности персонажей начала проникать в индустрию игрушек. Появление ярких авторов запустило эволюцию отрасли, которая на тот момент оставалась нишевой.

Ли Сян: Можно сказать, что масштабы коммерциализации были небольшими.

Ван Нин: Да, в какой-то степени это мы случайно дали толчок к бурному развитию этой индустрии, окончательно коммерциализировали ее.

Понять Pop Mart через сравнение с музыкальным лейблом

Ли Сян: Как бы вы обобщили все то, что вы сделали для коммерциализации этой индустрии?

Ван Нин: Мы похожи на музыкальный лейбл, а художники – на виртуозных музыкантов, которые раньше зарабатывали, выступая для узкого круга слушателей на дорогих площадках. Музыкальные лейблы в свою очередь стали записывать музыку исполнителей, а затем продавали эту музыку по всему миру, популяризируя ее. Мы провели схожую коммерциализацию. Возьмем в пример пресс-формы. Пресс-формы стоят очень дорого, от одного до двух миллионов юаней за штуку. Художники не могли позволить себе такие расходы. Даже если бы могли, они не были уверены, что смогут их окупить. Идея вложить такие суммы в промышленное производство и затем продать сотни тысяч товаров казалась им нереальной.

В то время индустрия дизайнерских игрушек оставалась нишевой. Магазины в Гонконге чаще всего располагались в удаленных или закрытых местах, а самому рынку не хватало воображения. До 2016 года, пока Pop Mart не стала хотя бы частично известна, многие не понимали, в чем заключается ее смысл. Именно поэтому на протяжении всего периода привлечения инвестиций компания была обделена вниманием. Считалось, что взрослые люди не будут покупать игрушки. Сейчас наш основной покупатель – именно взрослые.

У БОЛЬШИНСТВА ЛЮДЕЙ ИГРУШКИ АССОЦИИРОВАЛИСЬ С

В Гонконге такие изделия называли дизайнерскими или художественными из-за выраженной эстетики, хотя изготавливались они из привычных «игрушечных» материалов.

Таким образом, во-первых, мы способствовали образованию настоящего промышленного производства, что заложило основу для превращения дизайнерских игрушек из нишевой отрасли в популярную индустрию. Во-вторых, к тому моменту у нас уже было несколько известных брендов, и мы использовали собственные подходы, чтобы привлечь к ним внимание. Наша цель заключалась в том, чтобы показать: мы продаем не просто игрушки. Это не предметы, которые поют, прыгают или танцуют, а скорее украшения, компаньоны и объекты художественного и духовного потребления. Кроме того, покупая такие игрушки можно получить удовольствие от коллекционирования, почувствовать свою индивидуальность. В-третьих, раньше этот рынок был слишком нишевым, тогда он был больше ориентирован на покупателей мужского пола.

Ли Сян: Многие мальчики покупают фигурки персонажей.

Ван Нин: Да, они любят двухмерные фигурки, персонажей из Saint Seiya, Dragon Ball, Transformers и так далее. Многие молодые люди начинают увлекаться антиквариатом, старыми музыкальными центрами с возрастом. В душе многим парням нравятся такие вещи.

Третье важное изменение – переформатирование рынка с мужского на женский. Позже мы осознали, что эта трансформация имела решающее значение, так как парни покупают определенные товары только в качестве хобби, в то время как девушки могут превратить это в нечто масштабное. Это огромная разница.

НИШЕВЫЙ РЫНОК ТОВАРОВ ДЛЯ МУЖЧИН ОЧЕНЬ СЛОЖНО ПРЕВРАТИТЬ В КРУПНУЮ ГРУППУ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. НО РЫНОК, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ДЕВУШЕК, МОЖЕТ ПРИВНЕСТИ КОЛОССАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОТРАСЛИ.

В то время художников, создающих дизайнерские игрушки, было очень мало. Поэтому, завершив ключевые преобразования и еще до того, как индустрию начали воспринимать как крупную отрасль, мы подписали контракты с лучшими мастерами, которые тогда были малоизвестны широкой публике. Подлинные таланты редки, такие, как Джей Чжоу, появляются раз в несколько десятилетий и точно не встречаются на каждой улице.

Нас часто спрашивают: «Вы сделали игрушки популярными, а как вы взрастили таланты, которые создают эти игрушки?» На что я отвечаю: «Возьмем в пример 1980-е, когда все только начинали слушать популярную музыку. Так вот, мы подписали контракты с художниками, подобными Терезе Тенг, Джеки Чуну или Энди Лау. Это не мы прославили их, они уже давно были известны в Гонконге. Наши художники уже были мастерами в индустрии, только в то время это была очень нишевая область, про которую мало кто знал».

Ли Сян: Они будто мастера в узком сегменте рынка.

Ван Нин: Да, пока все пренебрегали этой индустрией, мы заключили контракты с этими мастерами, и совместными усилиями дали толчок к развитию рынка дизайнерских игрушек.

Ли Сян: Все ли художники могут создавать дизайнерские игрушки? Например, может ли такой популярный художник как Такаси Мураками стать создателем дизайнерских игрушек?

Ван Нин: Создание дизайнерских игрушек требует навыков работы с трехмерными объектами, то есть навыков лепки и живописи. Может ли известный художник создать дизайнерскую игрушку? Художник априори обладает высокими навыками работы с двухмерными объектами, но без навыков работы с трехмерными объектами невозможно создать дизайнерскую игрушку.

Не так давно появились «игрушки платформы». Это «чистая» фигурка, на которую можно нанести любой узор. Такие игрушки делает бренд Be@rbrick, мы сами выпускаем «платформы» – например, Mega Space Molly. Видно, что форма этих «дизайнерских игрушек» осталась такой же. Их не нужно менять, а лишь декорировать в разных вариациях. Это позволяет многим художникам, со слабыми навыками в трехмерном пространстве, выйти на этот рынок. Например, Яеи Кусама могла бы создать Molly в горошек.

Ли Сян: Понятно. Мы недавно упоминали индустриализацию, какие материалы использовали художники в то время?

Ван Нин: Изначально они в основном использовали ПВХ (винил). У ПВХ есть свои преимущества, к тому же из него дешевле изготавливать прес-формы.

Ли Сян: Позже вы начали использовать стальные пресс-формы. Затраты на производство должны были вырасти, верно?

Ван Нин: Верно, материалы для изготовления игрушек тоже изменились.

Ли Сян: В одном интервью вы говорили, что, если кто-то захочет создать пиратскую версию Pop Mart, им придется потратиться, так как пресс-формы стали сложными в производстве.

Ван Нин: Да, затраты на формы будут существенными.

Потолок развития индустрии дизайнерских игрушек

Ли Сян: Правильно ли я понимаю, что до основания Pop Mart в Гонконге фактически не существовало коммерческой организации, которая производила бы дизайнерские игрушки в больших масштабах?

Ван Нин: Можно сказать, что мы были первые не только в Гонконге, но и в мире.

Ли Сян: То есть в мире нет компаний, которые служили бы вам примером?

Ван Нин: Да, иногда я спрашиваю себя, почему мы занимаемся тем, что другие компании не делают. Я считаю, что Китай перешел в эпоху Дивиденд 2.0[7]. Политика реформ и открытости дала нам два оружия: «сделано в Китае» и «китайский рынок». Бренд «Сделано в Китае» долгое время созревал под влиянием мирового рынка, и теперь мы производим продукцию мирового класса. Китайский рынок претерпел много изменений и трансформаций, это был долгий путь.

НА РАННЕМ ЭТАПЕ МЫ С КОМАНДОЙ ДЕЛАЛИ СТАВКУ НА ИМПОРТНУЮ ПРОДУКЦИЮ, НО ЭТОТ ПОДХОД НЕ ПРИВЕЛ К РАЗВИТИЮ БИЗНЕСА. СО ВРЕМЕНЕМ МЫ ПРИШЛИ К ДРУГОЙ МОДЕЛИ: ЗАКЛЮЧАТЬ КОНТРАКТЫ С ВЫДАЮЩИМИСЯ ХУДОЖНИКАМИ СО ВСЕГО МИРА И РЕАЛИЗОВЫВАТЬ ИХ ТАЛАНТ В КИТАЕ. МЫ ВЫВОДИМ НИШЕВЫХ АВТОРОВ НА КИТАЙСКИЙ РЫНОК, ТАК МЫ ВЛИЯЕМ КАК НА РОСТ ВНУТРЕННЕГО СПРОСА, ТАК И НА ИНДУСТРИЮ В ЦЕЛОМ.

Реализовать подобную модель в других странах было бы значительно сложнее. Либо рынок оказался бы слишком мал для продвижения художников, либо промышленная база – недостаточно развитой. В таком случае издержки были бы чрезмерными. На мой взгляд, именно в современном Китае есть все условия, чтобы развивать индустрию через нашу бизнес-модель.

Ли Сян: Продолжая предыдущий вопрос, есть несколько компаний, в том числе Hasbro и Mattel, которые, по моему мнению, обладают большим промышленным потенциалом в производстве игрушек. Почему они не вышли на рынок дизайнерских игрушек? Возможно, они рассматривали возможность выхода на этот рынок, но почему не сделали этого?

Ван Нин: Давайте рассмотрим каждую из упомянутых компаний по отдельности. Mattel специализируется на производстве детских игрушек, а ключевым направлением ее бизнеса остаются куклы Барби. Позиционирование компании предельно ясно – создание игрушек для девочек. Hasbro также активно работает с интеллектуальной собственностью, выпуская игрушки по известным франшизам, таким как «Черепашки-ниндзя» и «Трансформеры», знакомым многим с детства. Кроме того, Hasbro выстроила несколько бизнесов полного

Я вижу определенное сходство между нашей компанией и Hasbro, однако изначально Hasbro позиционировала себя прежде всего как производитель игрушек, а мы были чем-то большим.

Следующая категория – это 2D-интеллектуальная собственность. К ней относится, например, Bandai, которая специализируется на аниме-персонажах, или всем известный бренд Hello Kitty. Отдельную категорию образуют крупные конгломераты, такие как Disney, которые развивают и продвигают интеллектуальную собственность через кино и медиафраншизы.

Если сравнивать все эти компании с нами, первое заметное отличие – это позиционирование. Hasbro и Mattel сосредоточены на производстве детских игрушек, тогда как Pop Mart работает в сегменте дизайнерских игрушек.

Кроме того, мы в большей степени ориентированы на искусство и дизайн. Создатели дизайнерских игрушек – это художники, которые нередко приходят из других творческих областей, таких как литература или скульптура. Pop Mart объединила дизайнеров со всего мира, и именно это принципиально отличает нас от конкурентов.

Наконец, наша продукция предназначена не только для игры, но и для коллекционирования.

Существенные различия есть и в наших бизнес-моделях с точки зрения каналов сбыта. Изначально мы открывали офлайн-магазины, чтобы продавать товары напрямую от производителя. Все этапы, от разработки и производства до маркетинга и продаж, мы выстраивали самостоятельно. Другие же компании реализовывали товар через оптовые каналы.

По моему мнению, наша компания более открыта к сотрудничеству, чем другие в этом сегменте рынка.

Бренды, работающие с интеллектуальной собственностью, в основном конкурируют с друг другом. Очевидно, что, если бы мы захотели создать собственную суперинтеллектуальную собственность уровня Hello Kitty, Disney и Sanrio, мы бы сразу же стали их прямыми конкурентами. Но Pop Mart действует иначе. Мы – платформа, которая сотрудничает не только с художниками, но и с уже существующими брендами. В том числе мы развиваем продукцию Hello Kitty, также работаем с проектами Disney, участвуем в создании товаров по вселенной «Гарри Поттера». Благодаря этому инклюзивность нашей бизнес-модели значительно выше, чем у традиционных компаний.

Ли Сян: Вы, безусловно, являетесь крупнейшим игроком в индустрии дизайнерских игрушек. Не боитесь ли вы, что потенциал роста всей отрасли станет ограниченным?

Ван Нин: Наша отрасль обладает высокой масштабируемостью, однако не лишена коммерческих ограничений. Да, у нас положительная динамика роста: сегодня мы продаем около 100 000 000 игрушек в год. Но вряд ли в будущем этот показатель достигнет 10 000 000 000. Такая цифра означала бы, что каждый житель Китая покупает в среднем по семь дизайнерских игрушек ежегодно. Поэтому у нашей компании, как и у всей отрасли, существуют естественные пределы роста, которые формируются сами по себе.

В МАГАЗИНАХ POP MART ПРЕДСТАВЛЕНЫ ТОВАРЫ, СОЗДАННЫЕ НА ОСНОВЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ. ПОМИМО ДИЗАЙНЕРСКИХ ИГРУШЕК, МЫ ВЫПУСКАЕМ СОПУТСТВУЮЩУЮ ПРОДУКЦИЮ – ОТ ЧЕХЛОВ ДЛЯ ТЕЛЕФОНОВ ДО АКСЕССУАРОВ, А ТАКЖЕ РАЗВИВАЕМ ИГРЫ, ФИЛЬМЫ И ПАРК РАЗВЛЕЧЕНИЙ. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ ОБЛАДАЕТ ВЫСОКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ МАСШТАБИРОВАНИЯ: САМА ПО СЕБЕ ОНА НЕФУНКЦИОНАЛЬНА, НО В СОЧЕТАНИИ С ПРАКТИЧНЫМИ ВЕЩАМИ СТАНОВИТСЯ БОЛЕЕ ЦЕННОЙ В БЫТУ.

Прозрачный стаканчик продается за 5 юаней, но, если напечатать на нем Molly, его можно продать уже за 10 юаней. Интеллектуальная собственность может повысить ценность многих категорий товаров, поэтому нам сложно рассчитать, насколько хорошо игрушка будет продаваться и как долго мы можем ее продавать. У дизайнерских игрушек есть потолок продаж, но у интеллектуальной собственности этого предела нет.

Создание арт-компании

Ли Сян: Я заметил, что вы часто говорите о позиционировании Pop Mart на рынке. Вы описываете свою компанию как «платформу». Это уникальная концепция, которую вы предложили еще в 2021 году. До этого Pop Mart часто сравнивала себя с Disney и использовала примеры из музыкальной индустрии, чтобы рассказать об этой концепции людям. Позвольте полюбопытствовать, актуальны ли эти аналогии и характеристики в настоящее время? Или вы уже пришли к новым идеям?

Ван Нин: Эти аналогии будут актуальны всегда. Помню, как однажды я был в гостях у друга. Его отец был коллекционером и построил огромный склад в пригороде Пекина, чтобы хранить там каменные головы статуй со всего мира. Увидев их, я подумал: разве это не Molly? Это настоящие Molly древних людей.

Честно говоря, спрос на товар, которым мы занимаемся, существовал всегда. Он просто эволюционировал. Игрушки Pop Mart имеют социальную ценность, потому что нефункциональное искусство живет дольше, чем функциональное. Что вы видите в музеях во всем мире? Вы видите нефункциональное искусство и дизайн. Потому что функциональные вещи всегда будут деградировать и изменяться.

Ли Сян: Верно.

Ван Нин: По сути мы являемся арт-компанией, но способы ее продвижения носят коммерческий характер. Это основа нашего бизнеса и она не изменится.

Ли Сян: Стив Джобс также говорил об этом. Он говорил Pixar, что через несколько десятков лет, может быть, никто не будет знать о Iphone, но ваши фильмы все еще будут смотреть. Под платформой вы понимаете платформу для дизайнеров?

Ван Нин: Да, можно и так понимать, платформа для художников.

Ли Сян: Вы проводите сравнение с Disney с точки зрения интеллектуальной собственности?

Ван Нин: Если рассматривать Disney с точки зрения основы ее бизнеса – интеллектуальной собственности, то именно в этом направлении лежит и наша точка роста. Когда говорят о Disney, сразу вспоминают Микки Мауса и Дональда Дака. Когда говорят о нас, на ум приходят Molly и Labubu. И в том и в другом случае речь идет о создании уникальной интеллектуальной собственности. Важно, что это виртуальная интеллектуальная собственность, то есть персонажи, а не реальные люди. Работа с реальными личностями устроена иначе и ближе к продюсерским центрам, представляющим исполнителей и художников.

У виртуальной интеллектуальной собственности есть особый потенциал. Возможно, через сто лет Molly все так же будет актуальна, потому что персонажи, в отличие от реальных людей, не стареют. Наши игрушки могут и дальше напоминать о чем-то теплом и приятном, связанном с детством и лучшими временами. В целом виртуальная интеллектуальная собственность отличается долговечностью и высоким потенциалом масштабирования.

В случае с реальными людьми масштабирование устроено иначе: популярность артиста напрямую зависит от его физического присутствия в конкретном месте и времени. Виртуальная же интеллектуальная собственность может существовать вне времени и локаций. Это принципиально иная модель.

В этом смысле мы во многом похожи на Disney. Я считаю, что наши философии близки: обе компании стремятся создавать лучшую версию реальности, работают с положительными эмоциями и духовными ценностями. Как и Disney, мы хотим создавать то, что приносит людям радость и делает их счастливее.

Ли Сян: Проводя аналогию со звукозаписывающей индустрией, вы хотите показать, что ваша

Ван Нин: Индустриализация и масштабирование существуют во многих отраслях, но почему я упомянул именно звукозаписывающую индустрию? Чаще всего человек соприкасается с искусством через музыку или живопись – это естественно, поскольку духовная сфера лучше всего воспринимается через слух и визуальные образы. Компании стремятся зарабатывать на этом, и у них получается, почему?

Трудно представить, что сто лет назад крестьянин или солдат тратил деньги на нефункциональные вещи. Например, платил за то, чтобы кто-то спел для него. Если оглянуться назад, можно увидеть, что аналоги современных концертов не были массовым явлением. Но это не потому, что музыка была не нужна. Напротив, люди всегда хотели слушать музыку, просто либо не осознавали этой потребности, либо не имели возможности ее удовлетворить. В прошлом доступ к музыке и танцам имели лишь императоры и аристократия, которая хотела приобщиться к духовности. Сегодня ситуация изменилась. Почти каждый человек может назвать любимого исполнителя и объяснить, почему не представляет жизни без него. Потребность человека в музыке уникальна и ее сложно объяснить логически.

Это похоже на текущую ситуацию в нашей индустрии. Многие не понимают, зачем покупать сентиментальные товары. Мы не продаем портативные зарядные устройства или USB-накопители. Мы предлагаем нефункциональные и при этом недешевые фигурки. Возникает логичный вопрос: зачем они нужны? По той же причине многим непонятно, зачем тратить большие суммы на картины. Аналогично в прошлом относились и к музыке. Для большинства людей, как раньше, так и сейчас, важнее всего закрыть базовые потребности, накопить на дом или автомобиль. Им не до духовных предметов.

МЫ ЖЕ СТРЕМИМСЯ ОБОГАЩАТЬ ЖИЗНЬ ТЕХ, КТО ХОЧЕТ НЕ ТОЛЬКО НАПОЛНИТЬ ХОЛОДИЛЬНИК, НО И ПОЛУЧАТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ, РАДОСТЬ И ДОФАМИН НА БОЛЕЕ ВЫСОКОМ УРОВНЕ.

Искусство стремится к уникальности, а бизнес – к универсальности

Ли Сян: Кроме материального, для человека не менее важна духовная жизнь. Ранее в интервью вы упоминали о создании инфраструктуры индустрии. Из чего будет состоять инфраструктура? Из офлайн-магазинов?

Ван Нин: Стандарты индустрии, стиль игры в индустрии, культурное продвижение, осведомленность фанатов, а также офлайн-каналы.

Наш выход на биржу показал, как можно расширять индустрию. Люди стали активнее интересоваться нашими проектами, будь то строительство фабрик, создание цепочек поставок или коллекционирование игрушек. Каждый год мы проводим международную выставку дизайнерских игрушек, чтобы продвигать культуру в массы.

Мы также помогаем художникам быстрее найти свое место в индустрии. Путь от идеи и графического эскиза до готовой игрушки долгий и сложный. Наша задача – быть рядом с художником на каждом этапе.

Ли Сян: Раньше были преценденты, когда руководители осуществляли все эти процессы самостоятельно? Такое было до появления Pop Mart?

Ван Нин: Да, это серьезно ограничивало производство. За год художник мог выпустить всего один дизайн, потому что ему приходилось самостоятельно заниматься фабрикой, упаковкой и продажами. Если представить, что Джей Чоу сам писал тексты, руководил записью альбома, создавал обложки и снимал клипы, он вряд ли смог бы выпустить хотя бы один альбом за десять лет. Но если его задачей было бы только писать музыку и исполнять ее, а все остальные процессы брали на себя специалисты, результат был бы намного лучше.

Ли Сян: Согласен. Но также есть и исполнители, которые предпочитают сами всем управлять, делать все самостоятельно.

Ван Нин: Да, но как бы они ни стремились все контролировать, они не могут продавать свои альбомы на рынке или в ресторане по одному за раз. Все равно без разделения труда не обойтись. Чем точнее разделение труда, тем больше они смогут сосредоточиться на своем творчестве.

Ли Сян: Существовали ли такие понятия как «дизайнерская игрушка» и блайнд-бокс до Pop Mart?

Ван Нин: Не уверен на 100 %, но мы, безусловно, популяризировали эти понятия. Большинство людей узнали о них благодаря нам.

Ли Сян: Почему модель блайнд-бокс стала так популярна вод влиянием вашей компании? Разве ее не было раньше?

Ван Нин: Наш успех обусловили не блайнд-боксы, а баланс между бизнесом и искусством. Искусство стремится к уникальности, а бизнес – к универсальности. Эти характеристики противоречат друг другу, мы же объединяем эти противоречия. Компиляция несовместимого также есть и в моем характере. Я занимаюсь бизнесом, но не хочу быть жестким и полностью рациональным. Поэтому я ищу и создаю «иррациональные» проекты.

НАПРИМЕР, МЫ ПОДПИСАЛИ КОНТРАКТ С ГРУППОЙ ХУДОЖНИКОВ. Я ПОНИМАЛ, ЧТО СИЛЬНЫЕ ТВОРЦЫ ОБЛАДАЮТ СВОИМИ ОСОБЕННОСТЯМИ, И ТАК ОНО И ОКАЗАЛОСЬ. Я ПРИНИМАЮ ИХ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ, А ОНИ, В СВОЮ ОЧЕРЕДЬ, СТАРАЮТСЯ УЧИТЫВАТЬ МОИ ТРЕБОВАНИЯ. УСЛОВНО ГОВОРЯ, Я ОБЪЯСНЯЮ, ЧТО НЕДОСТАТОЧНО ПРОДАВАТЬ ПО 50–100 ИЗДЕЛИЙ. В ЭТОМ И ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СИМБИОЗ КОММЕРЧЕСКОГО ПОДХОДА И ТВОРЧЕСТВА.

Ли Сян: Разве это не слишком болезненно для художников?

Ван Нин: Нет, мы не подстраиваемся под художников, мы ведем их за собой. Я часто привожу пример из автомобильной индустрии. Вначале всем хочется создавать роскошные машины вроде Lamborghini или Bugatti – дорогие, эффектные, недоступные большинству.

Но можно пойти другим путем: не делать роскошь еще более роскошной, а превратить привычные вещи в качественные и стильные продукты. Так, например, появился телефон от Apple. Мы придерживаемся той же логики: создавать красивые и выразительные вещи, которые будут доступны каждому. Именно в этом направлении мы и выстраиваем диалог с художниками.

Ли Сян: Пример Apple очень показателен, играет большую роль в общении с художниками.

Ван Нин: Если вещь универсальна, не значит, что это не искусство. Главное – баланс.

Ли Сян: Удается ли вам найти этот баланс? Ведь художники могут предъявить свои субъективные, но очень строгие требования?

Ван Нин: Залог баланса – компромисс. Бывает, мне кажется, что какой-то подход больше соответствует рынку, но художник настаивает на другом подходе, который ближе к искусству. Художник также может увлечься стремлением к искусству, и мы в свою очередь будем сдерживать его, чтобы соответствовать требованиям рынка.

Ли Сян: Можете привести пример?

Ван Нин: Наша первая совместная работа с Molly в рамках серии Zodiac состояла из двух поколений игрушек. В первом поколении была чисто черная Molly, тогда мы не были согласны с такой идеей, но из уважения к художнику решили выпустить их, чтобы посмотреть на результат. В итоге мы убедились, что покупатели были недовольны черной Molly, некоторые даже выбрасывали их. Поэтому во втором поколении мы убрали черный дизайн. Тогда художник принял нашу точку зрения и пошел на компромисс.

Бывают и обратные ситуации. Можно снова привести Molly в пример. В одно время мы думали, что Molly

Все сначала ищут компромиссы, затем приходят к взаимному уважению, которое со временем превращается в баланс мнений.

КОГДА МЫ ЗАНИМАЕМСЯ КОММЕРЦИЕЙ, И ВСТРЕЧАЕМ ОТЛИЧНЫЙ ДИЗАЙН, РАСПРОДАДИМ ЛИ МЫ ЕГО? НЕ ВСЕГДА. ЛЮДЯМ ВАЖНО ОЩУЩАТЬ, ЧТО ОНИ ВЛАДЕЮТ РЕДКОЙ И НЕДОСТУПНОЙ ДРУГИМ ВЕЩЬЮ. КОГДА ОДНА ГРУППА НАДЕЛЯЕТ ПРЕДМЕТ СТАТУСОМ «УНИКАЛЬНОГО», ОСТАЛЬНЫЕ НАЧИНАЮТ ВОСПРИНИМАТЬ ЕГО КАК ЦЕННОСТЬ. ПОЭТОМУ МЫ СОЗНАТЕЛЬНО ОГРАНИЧИВАЕМ ОБЪЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА И НЕ СТРЕМИМСЯ ПРОДАТЬ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ.

Мы придерживаемся принципа «насыщения на 70 %»: часть товаров снимается с производства, а часть выпускается ограниченными тиражами. Например, игрушки серии Mega изначально создаются в лимитированном формате – так мы поддерживаем баланс между доступностью и эксклюзивностью.

Ли Сян: Мне всегда было интересно, как устанавливается этот лимит? Например, у Nike очень много лимитированных кроссовок. Как рассчитывается объем тиража?

Ван Нин: Это определяется рыночными показателями. Если вы создадите новый бренд кроссовок и выпустите 10 000 пар обуви, это не будет лимитированная серия, вы даже тысячу пар не продадите, и все эти 10 000 уйдут на склад. Но для Nike, если будет доступно всего 10 000 пар такой обуви, это будет суперлимитированная серия, так как реальный спрос на рынке огромный. Объем ограниченного тиража определяется размером рынка и масштабом компании.

Открытие, жизненный цикл и поддержание интеллектуальной собственности

Ли Сян: Вы говорили, что художник настаивал на безэмоциональности Molly, затем рынок доказал правоту художника, верно?

Ван Нин: У каждой интеллектуальной собственности должно быть что-то постоянное, без постоянства Molly не была бы Molly. Возможно, придет время, когда популярностью будут пользоваться произведения, которые транслируют эмоции. В моменты счастья вы будете видеть в них счастье, когда вы будете грустить, вы будете видеть в них печаль. Я не отрицаю, что когда-то люди будут нуждаться в образах, которые вызывают сильный эмоциональный отклик, чтобы напомнить себе, что такое эмоции.

Это похоже на то, как различаются признанные произведения живописи разных эпох. В музеях можно увидеть картины, посвященные Французской революции, а также работы мирного времени, такие как «Водяные лилии» Клода Моне. Искусство отражает духовные ценности своей эпохи, и именно поэтому мы создаем «игрушки от художников».

Ли Сян: Для компании не будет проблемой отслеживать постоянно меняющиеся настроения в обществе, чтобы отражать их в дизайне?

Ван Нин: В этом случае весьма эффективна платформизация. Даже если мы не успеем вовремя ухватить самую трендовую интеллектуальную собственность, наша платформа, производственные мощности, каналы сбыта и возможности рынка позволят нам в краткие сроки начать сотрудничать с популярными проектами.

Ли Сян: Какой объем продаж необходим, чтобы приобрести пресс-форму? Есть ли минимальный объем продаж?

Ван Нин: Все зависит от этапа развития компании. Когда Pop Mart была небольшой, выпуска двух – трех тысяч единиц товара было достаточно. Для компании такого масштаба это уже считалось успехом. По мере роста бизнеса меняются и ориентиры: условная норма объема для каждой позиции постепенно увеличивается. Похожая логика работает и в индустрии мобильных устройств. Для небольшой компании нормально начинать с продажи внешних аккумуляторов или чехлов для телефонов. Однако по мере расширения возникает необходимость смещать фокус на более дорогие, специализированные и технологически продвинутые продукты.

Ли Сян: Не потеряет ли компания гибкость, если начнет продавать больше? Если компания реализует всего 20 000 единиц продукции, она будет довольно гибкой, сможет оперативнее подстроиться под требования рынка, быстрее принимать во внимание обратную связь.

Ван Нин: Большие компании, которым удалось добиться лидерских позиций на рынке, обычно сталкиваются с двумя коренными изменениями. Во-первых, накопленный опыт позволяет им раньше других замечать перспективные идеи. Пока рынок оценивает проекты по их внешней привлекательности, опытные руководители ищут редкие и нестандартные идеи. Во-вторых, масштабируясь, компания начинает влиять на всю отрасль. Примером служат фильмы режиссеров Чжан Имоу и Стивена Чоу: актеры становились популярными благодаря авторитету самих режиссеров.

Ли Сян: Сколько единиц товара может поддерживать платформа с учетом производственных возможностей и каналов сбыта?

Ван Нин: Мы не заостряем внимание на количестве единиц товара. Возьмем, к примеру, Disney, если вы закроете глаза и попытаетесь посчитать количество интеллектуальной собственности Disney, вы сделаете это довольно быстро.

Ли Сян: Можно сосчитать на пальцах рук?

Ван Нин: Именно так. Передовые интеллектуальные собственности по-прежнему продолжают играть для нас большое значение. Мы создаем новые проекты каждый год, но для нас важно не их количество, а их качественные показатели. Поэтому число объектов интеллектуальной собственности мы не рассматриваем как значимый показатель.

Ли Сян: Что вы думаете о жизненном цикле интеллектуальной собственности? Какова его продолжительность?

Ван Нин: На мой взгляд, жизненный цикл интеллектуальной собственности зависит от инвестиций компании и от уровня надежности и устойчивости этих инвестиций. Взять, к примеру, Микки Мауса. Этот образ существует уже почти 100 лет и до сих пор приносит деньги. Почему Микки Маус выдержал испытание временем? Потому что Disney продолжает вкладываться в Микки Мауса, поэтому дети до сих пор узнают его и знают его имя. Благодаря продуманным и последовательным инвестициям он стал появляться на кружках, брелках, экранах телевизоров и на футболках прохожих.

ЛЮБОВЬ К МИККИ МАУСУ СО ВРЕМЕНЕМ УКРЕПИЛАСЬ В ГОЛОВАХ ЛЮДЕЙ НАСТОЛЬКО, ЧТО НАЧАЛА ПЕРЕДАВАТЬСЯ ИЗ ПОКОЛЕНИЯ В ПОКОЛЕНИЕ.

Если компания перестает инвестировать в интеллектуальную собственность, ее влияние со временем ослабевает. Например, анимационный фильм «Нэчжа» вышел несколько лет назад и собрал более 5 000 000 000 юаней. Это хороший результат. Однако без сиквелов этот результат бы не имел смысла, так как о картине быстро бы забыли. Если бы вслед за «Нэчжа» вышли «Нэчжа 2» и «Нэчжа 3» с такими же высокими кассовыми сборами, инвестиции в этот проект выглядели бы устойчивыми и долгосрочными.

По той же логике развивается франшиза «Звездные войны». Съемки продолжаются до сих пор, и серия уже насчитывает более десяти фильмов. Именно постоянные инвестиции сделали «Звездные войны» стабильной и долговечной интеллектуальной собственностью.

Ли Сян: В случае сотрудничества с кинофраншизой вы способствуете инвестированию в дизайнерские игрушки, позволяя им не пропадать из видимости, верно?

Ван Нин: Думаю, в этом случае методы будут отличаться. Кинофраншиза с определенной периодичностью выпускает новые фильмы. Например, «Холодное сердце», «Холодное сердце 2», «Холодное сердце 3», чтобы поддерживать интерес зрителей к интеллектуальной собственности – Эльзе. Выход новых серий Molly и Labubu поддерживает интерес

Ли Сян: В киноиндустрии, например, определенно есть баланс между искусством и коммерцией. Как художник, режиссер может не захотеть снимать сиквелы из-за недостатка в них уникальности.

Ван Нин: Существует множество способов поддерживать инвестиции. Например, как в случае с Гарри Поттером, даже если больше нет возможности снимать фильмы, можно построить парк развлечений, чтобы сохранять лояльность аудитории.

Ли Сян: Да, но это определенно выходит за рамки возможностей художника.

Ван Нин: Согласен, но нужно продолжать инвестировать.

Язык и система бренда

Ли Сян: Меня очень заинтересовало, как вы описывали блайнд-боксы в предыдущем интервью. Вы сравнивали блайнд-бокс с языком и системой, как у Lego.

Ван Нин: Да, ранее вы тоже спрашивали меня почему я решил выпускать блайнд-боксы. На самом деле, мы размышляем таким образом над многими вещами. Я иногда задаюсь вопросом: зачем нациям свой язык, потому что язык – лучшее средство для распространения и сохранения культуры. Поэтому мы стали искать свой язык, так как у любого хорошего бренда есть свой способ коммуникации с аудиторией, как, например, у брендов Lego или Starbucks. Так мы выбрали блайнд-боксы, которые запустили целый ряд популярных выражений, связанных с ними. Например, вытянуть бокс, потрясти бокс, купить серию боксов, купить ящик блайнд-бокс[8], а также типы боксов: тайный[9], популярный[10], неудачный[11]. Все это можно причислить к профессиональным терминам, возникновение которых помогло распространению и сохранению товара на рынке.

Ли Сян: Кто же придумал эту идею? Весьма впечатляет.

Ван Нин: Тогда мы учились у Lego, считали, что Lego – это система и язык.

Ли Сян: блайнд-бокс стал неотъемлемой частью современной системы и языка Pop Mart. Что еще пользователи воспринимают непосредственно, кроме блайнд-бокс?

Ван Нин: Таких выражений очень много, но они могут звучать для вас странно. Например, «неограниченное количество при ограниченном времени»[12], а также 400 % и 1000 %. Вы можете услышать: «Я хочу купить 1000 %». Довольно расплывчато. Что означает «1000 %»? Это по отношению к чему? По сути, если за стандарт принимать 7–8 см, изделие, больше в 4 раза от стандарта называется 400 %, в 10 раз больше – 1000 %. Эта система и язык скоро встроятся во многие наши продукты и бизнес-направления.

Ли Сян: Смогут ли пользователи воспринимать это?

Ван Нин: Смогут, уже многие пользователи используют 400 % и 1000 %, а также часто пользуются выражениями «друг кукол», или «подсесть на блайнд-боксы», описывая зависимость от игрушек.

Ли Сян: Помимо Lego, какие еще бренды или компании, имеют свой язык и систему?

Ван Нин: Будь то ролевая модель или эталон для сравнения, мы в основном ориентируемся на две компании: Lego и Disney.

Мы рассматриваем Lego как компанию, создающую свою систему дизайна, разработки и продажи продукции. Disney – компания, ориентированная на интеллектуальную собственность, ее создание и монетизацию. Первая компания фокусируется на развлечениях в реальности, а вторая – на виртуальных развлечениях.

СЕГОДНЯ POP MART ВСЕ МЕНЬШЕ НАПОМИНАЕТ LEGO, ХОТЯ РАНЬШЕ СХОДСТВО БЫЛО БОЛЕЕ ЗАМЕТНЫМ. МЫ ЗАНИМАЛИСЬ ПРОИЗВОДСТВОМ, МАРКЕТИНГОМ И ПРОДАЖАМИ, А ЗАТЕМ РЕАЛИЗОВЫВАЛИ ПРОДУКЦИЮ. СО ВРЕМЕНЕМ КОМПАНИЯ ОТОШЛА ОТ ЭТОЙ МОДЕЛИ И СМЕСТИЛА ФОКУС НА РАЗВИТИЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ.

Ли Сян: В чем кроется причина вашей трансформации с продажи физической продукции к управлению интеллектуальной собственностью?

Ван Нин: Потому что у нас было очевидное преимущество в сравнении с Lego. Lego занималась развитием своего языка и продукции, мы же выбрали своей целью создание интеллектуальной собственности. После того как наша продукция приобрела популярность, образ Molly стал узнаваемым. Благодаря образам мы ушли далеко вперед. В этом ключе мы похожи с Disney, об этом я уже рассказывал.

Например, у Disney есть преимущество перед LEGO. Обладая такой интеллектуальной собственностью, как Микки Маус, компания может сотрудничать с фабриками и выпускать стаканы или бутылки с его изображением. У LEGO такой интеллектуальной собственности нет, поэтому компания не может просто разместить кубики LEGO на повседневных товарах и получить тот же результат.

Ли Сян: Думаю, что такие трюки как лотерея и ограниченная серия, очень в духе Nike.

Ван Нин: Трюки не имеют большого значения, хотя в последнее время их начали чаще обсуждать. Существует огромное количество маркетинговых приемов, в том числе блайнд-боксы. Успех их применения зависит от того, как точно вы понимаете для себя термин «потребление». Потребление закрывает потребность в чувстве значимости и влияет на общее состояние удовлетворенности, пусть даже не в долгосрочной перспективе. Чувство удовлетворенности – это базовая потребность, оно может быть как материальным, так и духовным. Чувство значимости – это способность транслировать другим, кто ты есть. Например, почему ты выбрал такую прическу, почему купил эти очки, зачем носишь эту одежду? Если ты носишь очки из-за близорукости – это удовлетворение потребности. Но если ты носишь имиджевые очки от популярного бренда, чтобы подчеркнуть свой стиль, – это чувство значимости.

Таким образом, потребление закрывает ряд человеческих потребностей. Цель лимитированных коллекций, акций и лотерей – усилить эмоции от покупки, а вместе с ними чувство удовлетворения и значимости. Купив лотерейный билет ограниченного выпуска, человек ощущает себя избранным. Надев пару обуви, которой больше ни у кого нет, он чувствует себя особенным.

НЕВАЖНО, КАКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ПРИЕМЫ ВЫ ИСПОЛЬЗУЕТЕ – СКИДКИ, ЗНАКОМЫЕ МНОГИМ, ИЛИ БОЛЕЕ ИЗОЩРЕННЫЕ СТРАТЕГИИ «ГОЛОДНОГО МАРКЕТИНГА»[13]. ЛОГИКА И ЦЕЛЬ ЭТИХ МЕТОДОВ ОДНА, ПОЭТОМУ НЕ ЗАОСТРЯЙТЕ СВОЕ ВНИМАНИЕ НА ЭТОЙ ТЕМЕ.

Рынок менее развитых городов, инспекция магазинов, повышение и снижение уровня потребления

Ли Сян: Вы сейчас больше времени проводите в офисе или вне его?

Ван Нин: Обычно я больше времени провожу в офисе по понедельникам и вторникам, а во второй половине недели больше езжу в командировки, провожу инспекции в магазинах. В прошлом месяце (июль 2023 года) я посетил магазины в Великобритании и Франции. У нас сейчас много зарубежных проектов, поэтому мы отправились туда с проверкой.

В Китае на прошлой неделе (август 2023 года) я проехал более 3000 километров с коллегами, посетив 11 городов за четыре дня. Начав с Пекина, мы посетили Сюнъань и Баодин, затем Цзыбо, Цзинань, Дэчжоу, Цзинин, Циндао, Вэйфан и Линьи, исследовав всю провинцию Шаньдун. И во многих этих городах были наши магазины. Я сам очень люблю ходить на шопинг, чтобы посмотреть, что сейчас продают, какие товары в тренде и насколько на них большой спрос.

Ли Сян: Какая была цель вашей командировки на прошлой неделе? Инспекция магазинов

Ван Нин: Вероятно, и то и другое. Некоторые магазины, например, в Вэйфане и Линьи, крайне неудобно посещать без автомобиля. Если мы поедем на скоростном поезде, то сможем посещать только два-три города в день. На автомобилях мы можем посетить три-четыре города в день, сразу после посещения одного города ехать в следующий. Мы также хотим изучить рыночную ситуацию в менее развитых городах: состояние городов, состояние потребителей, состояние торговых центров, и конечно же состояние наших собственных магазинов и уровень их управления.

Ли Сян: Получается, что пока вы не начали серьезные работы в менее развитых городах?

Ван Нин: Мы не начали открываться на уровне уездов, но мы открыли почти 400 магазинов на территории страны. Например, в городах, которые мы посещали в этот раз, у нас есть магазины в Линьи, Вэйфане, Цзыбо и Дэчжоу.

Ли Сян: Вэй Чжэ из Jiayu Capital однажды сказал: чтобы создать национальный потребительский бренд, нужно захватить рынок в четырех провинциях: Шаньдун, Шаньси, Хэнань и Хэбэй. В этих четырех провинциях проживает в общей сложности 310 миллионов человек.

Ван Нин: Согласен. Мои инспекции в магазинах очень напоминают службу в армии. Самый сложный этап – последний. С утра я начинаю с Цзининя и еду обратно в Пекин. Практически весь день в машине. С 9:00 до 20:30 мы в пути в Пекин, по очереди сменяем водителя.

Ли Сян: Когда вы приезжаете в эти города, вы сразу идете в торговые районы?

Ван Нин: Да, мы их часто посещаем.

Ли Сян: Есть ли что-то увлекательное в этом? Я вернулся в свой родной город Хэнань во время праздника Драконьих лодок и сделал удивительное открытие: Мисюэ Бинчэн[14]. Они открыли довольно много магазинов. Я спросил родственницу, пробовала ли она напитки Мисюэ Бинчэн, она сказала, что это слишком дорого. Я удивился, ведь для них Мисюэ Бинчэн – это просто бренд, который делает неоправданно большую наценку на напитки. Местные компании могут производить более дешевый молочный чай. Как только вы начнете конкурировать по соотношению цены и качества, неизбежно найдется тот, кто предложит более дешевый продукт.

Ван Нин: Да, на рынках менее развитых городов появляются подражатели больших брендов, они есть и у Pop Mart.

Недавно я задумался. В прошлом было много споров насчет потребительской позиции. Тогда многие говорили о повышении уровня потребления, а сегодня – о понижении. Некоторые приводят в пример Muji и Uniqlo, утверждая, что молодежь любит минималистичный стиль в одежде.

ВОПРОС В СЛЕДУЮЩЕМ: ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ МИНИМАЛИСТИЧНЫЙ СТИЛЬ ПРИЗНАКОМ БОЛЕЕ ВЫСОКОГО ДУХОВНОГО УРОВНЯ, ПРИЗНАКОМ КУЛЬТУРНОГО ПРОГРЕССА ИЛИ ЖЕ, НАОБОРОТ, ПРИЗНАКОМ КУЛЬТУРНОЙ ДЕГРАДАЦИИ? КАК ДУМАЕТЕ?

Ли Сян: Думаю, что это повышение уровня потребления.

Ван Нин: Я тоже так думал, но сейчас моя точка зрения меняется.

Ли Сян: Почему?

Ван Нин: Вы правы, считая это улучшением, и вы также правы, считая это ухудшением. Я же считаю, что современное потребление – это поиск компромисса. Объясню на примере. Раньше многие мечтали о роскошном французском стиле. Отделка квартиры в таком духе стоила 1 000 000 юаней. Но люди хотели получить тот же эффект за меньшую сумму не в помпезных апартаментах, а обычных квартирах. В 80-е и 90-е годы такой запрос тал прогрессом для потребительского рынка. Обычные люди задумались над тем, чтобы имитировать роскошь в своих жилищах. Это было чем-то новым.

Новое поколение изменило правила. Молодые люди сочли «парижский шик» вульгарным. Тратить те же 100 000 юаней на сложный и вычурный дизайн стало антитрендом. Теперь за эти деньги люди выбирают ровные однотонные стены. Это выглядит аккуратно и скромно. Так на смену фальшивой роскоши пришел минимализм. Позже этот стиль перешел и на другие сферы: в моду вошла простая рабочая одежда и лаконичные предметы быта.

Но почему я говорю, что это компромисс?

Я видел квартиру в стиле «парижский шик», дизайн которой обошелся в 1 000 000 юаней, это не выглядело вульгарно. Это было красиво. Вычурной французская отделка становится лишь тогда, когда вы тратите в десятки раз меньше денег, пытаясь ее имитировать. Если ваш бюджет – всего 100 000 юаней, примите этот факт. Потратьте эти деньги с максимальной пользой. Просто выровняйте стены и покройте их хорошей краской. Пусть квартира выглядит опрятно.

Понимаете, если не жалеть денег и заказать изысканный обед, он точно будет вкусным. Но если бюджет сильно ограничен, лучше взять порцию хорошей лапши с говядиной. Выберите качественное мясо и отличный соус для бульона. Не нужно ничего добавлять, чтобы превратить простое блюдо в «мишленовский шедевр». Наслаждайтесь тем, что оно простое. Новое поколение потребителей это понимает. Они идут на компромисс со своими желаниями и реальностью, выбирают что-то качественное, но недорогое.

Вот так я в последнее время стал воспринимать потребление. Оно и не улучшилось, и не ухудшилось. Нам может казаться, что уровень потребления вырос, но с точки зрения бюджета это совсем не так. С определенной стороны – это действительно прогресс. Теперь потребитель ясно осознает: у него есть всего 100 000 юаней. Он не пытается сделать на эти деньги то, что по-хорошему стоит в десять раз дороже. Вместо этого он покупает именно то, что может себе позволить, и в этих покупках себе не отказывает.

Но дайте ему бюджет в миллион юаней, и он, конечно, не станет тратить из этой суммы только те сто тысяч, к которым привык.

Вот почему в мире есть два типа брендов, и они оба довольно хорошо развиваются. Один тип – такие бренды как Uniqlo и Muji, а другой – люксовые бренды, такие как Dior и Louis Vuitton. Оба эти типа брендов продолжают быстро развиваться.

Разрыв поколений в брендах

Ли Сян: Pop Mart – это повышение или понижение уровня потребления?

Ван Нин: По своей сути, мы, безусловно, производим продукт, повышающий уровень потребления, так как дизайнерские игрушки – это не практичные товары, а товары духовного потребления.

Думаю, у брендов, как и у технологий, есть разрыв между поколениями. Мы по-разному смотрим на эстетику, образ жизни и саму суть потребления.

Недавно я рассказывал коллегам одну историю. Во время командировки в Лондон я смотрел интервью по телевизору. Один из участников вскользь произнес фразу, которая показалась мне совершенно необычной. Как мне кажется, в этом выражении и кроется вся разница между поколениями в нашем понимании брендов.

СЕЙЧАС МЫ ЧАСТО ПРОИЗНОСИМ СЛОВОСОЧЕТАНИЕ «СТИЛЬ ЖИЗНИ». РЕШИВ ПРОБЛЕМЫ С ДЕФИЦИТОМ ЕДЫ И ОДЕЖДЫ, МЫ ПРИНЯЛИСЬ СОЗДАВАТЬ ВОКРУГ СЕБЯ КОМФОРТНУЮ СРЕДУ.

Помимо этого, современное общество старается «жить настоящим» и «наслаждаться жизнью». Это самые распространенные гедонистические концепции. Говорим ли мы о дорогих брендах, росте потребления или о желании побаловать себя, посыл всегда один: наслаждайся моментом.

Но какое выражение использовал тот человек в интервью? Он сказал: celebrate life – «праздновать жизнь». Эта фраза по-настоящему тронула меня. В ней чувствуется гораздо более многомерный подход к самому смыслу существования.

Ли Сян: Действительно.

Ван Нин: В Китае мало кто использует этот термин в контексте брендов или даже нашей жизни. Мы никогда не говорим, или очень редко говорим «праздновать свою жизнь».

Для нас и так сложно наслаждаться жизнью. Мы еще не достигли той точки, когда нужно праздновать каждый день, каждый прием пищи или даже свою жизнь. Поэтому, услышав этот термин, я внезапно осознал, что существует разрыв между поколениями в опросах потребления, эстетики и брендов.

Это выдающаяся фраза. Когда вы убеждаете других что-то купить, вы обычно говорите: «Не думайте слишком много, наслаждайтесь жизнью, возьмите себе еще пару бутылок вина».

Но если вы «празднуете свою жизнь», вам становится все равно на чужие уговоры. В таком состоянии вы, возможно, купите даже больше вина, чем человек, который просто привык «наслаждаться моментом». Такой подход на голову выше того, что бренды пытаются внушить своим покупателям сейчас.

Ли Сян: Разрыв в образе жизни между Европой и остальным миром сейчас колоссальный. Есть даже забавный анекдот на эту тему. Американец пишет европейцу: «Наши экономические показатели выше, процент безработицы выше, а у вас?!». А в ответ приходит: «Отвечу, когда выйду из отпуска».

Ван Нин: Что я называю разрывом в образе жизни? В один из своих визитов во Францию я сделал фотографию, которая отлично иллюстрирует эту тему. Я снял ее на телефон на самой обычной улице Парижа. Я шел мимо моста и увидел бездомных. У них не было жилья, им оставалось только ставить палатки прямо на холодном бетоне. Но они не унывали. Знаете, они находили силы украшать свои временные жилища цветами и живыми растениями.

Для меня это самое жизнеутверждающее воспоминание из всей поездки. Вот это я и называю разрывом в образе жизни.

ДУМАЮ, В БУДУЩЕМ МЫ СТАНЕМ БОЛЬШЕ ФОКУСИРОВАТЬСЯ НА ДУХОВНОМ ПОТРЕБЛЕНИИ. НАЧНЕМ ЗРЕЛО ОТНОСИТЬСЯ К ВЕЩАМ, КОТОРЫЕ НЕ ЯВЛЯЮТСЯ ЖИЗНЕННО НЕОБХОДИМЫМИ.

Люди будут чаще проводить время в музеях и галереях, посещать концерты и оперу. Я убежден, что жизнь должна быть именно такой.

Ли Сян: Но в последние годы в Европе появилось не так много брендов, привлекающих внимание?

Ван Нин: Практически все лучшие мировые бренды, включая первоклассные люксовые бренды, находятся в Европе.

Ли Сян: Как в Европе местные жители относятся к вашему бренду?

Ван Нин: У нас есть магазин в Великобритании площадью всего 40 м2. Его годовой оборот составляет 20 000 000 юаней. Это один из наших самых эффективных магазинов в мире по использованию площади. Когда я инспектировал магазин во Франции, меня особенно тронул один факт: более 90 % покупателей были местными жителями. Мы не похожи на те китайские ресторанчики, которые работают в Европе, но принимают в основном самих китайцев.

Более того, иностранцы покупают нашу продукцию вовсе не из-за низкой цены. Мои коллеги часто слышат от них: «Почему так дорого?» И все же они выбирают нас.

Ли Сян: Дорого?

Ван Нин: Цена на продукцию в Европе примерно вдвое выше, чем в Китае. В ответ на такую реакцию работники магазинов рассказывают, что это произведение искусства, и покупатели расслабляются и начинают ценить товар. Это те потребители, которые готовы платить за дизайн, искусство и интеллектуальную собственность. Есть и второй вопрос: «Вы японский или корейский бренд?» Когда наши сотрудники говорят, что это китайский, они удивленно восклицают: «Китай может производить и такое?»

Средний доход европейцев довольно высокий в мировых масштабах. Но даже зарплата в 20 000 юаней не позволяет им часто путешествовать в Китай. Их понимание нашего мира ограничено точно так же, как мы не до конца понимаем стиль жизни в Аргентине или Мексике. Многие из нас никогда не были на Западе, поэтому наше представление о других странах часто бывает предвзятым. То же самое происходит и с ними. Иностранцев поражает, что Китай способен создавать такие изысканные и стильные произведения искусства. Я очень горжусь этим.

На самом деле лишь немногим китайским брендам удается успешно выйти на мировой рынок. Я не беру в расчет еду и напитки, такие как молочный чай или традиционная кухня. Но если вы откроете магазин за рубежом, признают ли вас иностранные покупатели? Сможет ли, например, наш бренд одежды закрепиться на международном рынке? Получат ли такие магазины искреннее одобрение западного потребителя? Это серьезный вызов.

Ли Сян: Есть китайские бренды бытовой электроники, которые неплохо проявили себя в Юго-Восточной Азии.

Ван Нин: Я по крайней мере видел очень мало китайских брендов в Европе. По нашим прогнозам, в этом году (2023) зарубежный бизнес принесет нам не менее 1 000 000 000 юаней, а в следующем году эта цифра увеличится как минимум вдвое.

Дайте нам несколько лет, и, я думаю, мы станем самым представительным китайским брендом на мировом рынке. Брендом, который смог не просто успешно выйти за рубеж, но и сохранить свою ярко выраженную культурную идентичность.

Препятствия и отношение инвестиций к их отдаче

Ли Сян: В своих прошлых интервью вы называли «узким местом» для компании поиск талантов и управление IP (интеллектуальной собственностью). Сегодня, когда Pop Mart стал глобальным игроком, остаются ли эти факторы основными барьерами для роста? Или перед вами стоят уже совсем другие препятствия?

Ван Нин: По моему мнению, перед любой компанией стоят либо жесткие, либо мягкие препятствия.

Отличительная черта Pop Mart в том, что мы проделали огромную практическую работу. Мы годами выстраивали цепочки поставок, каналы сбыта и формировали костяк команды. Со стороны может показаться, что в команде только молодые специалисты, но мы в бизнесе уже 13 лет. За это время мы накопили глубокое понимание индустрии и у нас колоссальный опыт. В каждом процессе, от разработки продукта до открытия офлайн-точек, мы уделяем внимание деталям, специфике рынка и решению самых сложных задач. Мы не просто новички, мы эксперты, которые прошли долгий путь.

Успешно открыть магазин – задача не из легких. Все начинается с мелочей: где именно открыться, как найти продавцов, как принимать платежи и обеспечивать их безопасность, как выставлять товар и подбирать ассортимент, как именно обслуживать клиента. Это сложный механизм, включающий

Как я люблю говорить, люди смотрят на Pop Mart и видят ее как прекрасную девушку Алиту[15], но если снять ее оболочку, вы увидите, что она вся состоит из мелких деталей. Наша операционная система тщательно продумана до мелочей. Подбор кадров, накопление капитала, опыта и знаний об отрасли, выход на рынок, весь этот путь был очень долгим. Это были наши «жесткие» препятствия.

Но существуют и «мягкие» преграды. Мы работаем в сфере искусства, а художников невозможно просто «получить», предложив им деньги.

Ли Сян: Большинство этих проблем, вероятно, можно решить при помощи денег? Например, в 2018 и 2019 годах, когда на рынке было много капитала, могли ли конкуренты при помощи денег преодолеть эти препятствия?

Ван Нин: Конечно, можно сказать, что все решается деньгами, но есть такой фактор, как рентабельность инвестиций. Можно кидаться в проблемы деньгами, но будет ли это бизнесом? Возьмем, к примеру, мой стол. Я вложил в него свой опыт, усилия и 50 юаней на производство, а продать могу за 100 юаней. Так я зарабатываю. Но можно сделать стол и за 50 000 юаней, а продать его все равно за 100. Возможно, вы и создали продукт, но проблема в том, что это уже не бизнес.

Неудача многих компаний по производству потребительских товаров вызвана низким соотношением вложений и прибыли. Некоторое время назад я посетил очень интересную лекцию по «Искусству войны»[16] Сунь-цзы. Искусство войны по сути состоит из семи иероглифов: 计 (статистика), 策 (тактика), 谋 (договоренности), 韬 (иметь пути отхода после поражения), 略 (определение цели), 算 (продумывать есть ли шансы на успех). Но самое интересное для меня – это «猷», и многие компании терпят поражение именно на этапе «猷» – отношении инвестиций к их отдаче. Допустим, перед вами армия противника из 100 солдат. Вы можете одержать победу, отправив в бой 10 000 человек, а можете выиграть схватку отрядом из десяти профессионалов. Формально результат один и тот же – это победа. Но разница между ними колоссальна. Да, вы можете задавить врага численностью, бросив в атаку тысячи людей ради победы над сотней, но в итоге вы осознаете: цена, которую вы заплатили, слишком велика. В бизнесе, как и на войне, важен не только факт успеха, но и то, какой ценой он достигнут.

Эта логика дает исчерпывающий ответ на вопрос: «Можно ли решить любые проблемы при помощи денег?» Конечно, я могу нанять самых дорогих дизайнеров для оформления магазина и запустить самые масштабные рекламные кампании для продвижения бренда. Там, где открытие стоит миллион, я могу потратить десять. Разумеется, я получу очередь из покупателей. Но это не будет устойчивым бизнесом с нормальной рентабельностью. В такой модели нарушена логика коммерции. Возможно, подобный подход уместен для интернет-бизнеса, работающего на охваты и трафик, но для офлайн-торговли он губителен.

Ли Сян: Строго говоря, есть ли у вас конкуренты?

Ван Нин: По ситуации на рынке видно, что мы не скрытная компания, мы ведем открытый бизнес.

Ли Сян: Да, вы довольно публичный бренд.

Ван Нин: Что мы продаем, как мы это продаем и что хорошо продается – все это каждый день доступно публике. Мы уже тринадцать лет ведем бизнес, и вы сами введите, что у нас нет реальных конкурентов, так называемой компании № 2 в отрасли.

СПУСТЯ ДЕСЯТЬ ЛЕТ ПОСЛЕ ОТКРЫТИЯ БИЗНЕСА МЫ ВЫШЛИ НА БИРЖУ, И ВСЕ НАШИ ДАННЫЕ СТАЛИ ОБЩЕДОСТУПНЫМИ. ИМЕННО ТОГДА НА РЫНОК ХЛЫНУЛ ПОТОК ЛЮДЕЙ, ВКЛЮЧАЯ УЖЕ ЗРЕЛЫЕ КОМПАНИИ ИЗ ДРУГИХ ОТРАСЛЕЙ. ТРИ ГОДА СПУСТЯ УЖЕ ВИДНО, ЧТО НИКТО НЕ СМОГ ПО-НАСТОЯЩЕМУ СОСТАВИТЬ НАМ КОНКУРЕНЦИЮ. МНОГИЕ КОМПАНИИ ЛИБО ПОТЕРПЕЛИ НЕУДАЧУ, ЛИБО НАХОДЯТСЯ В ПРОЦЕССЕ ТРАНСФОРМАЦИИ. ВХОДНОЙ БАРЬЕР ОКАЗАЛСЯ ГОРАЗДО ВЫШЕ, ЧЕМ ОНИ ПРЕДПОЛАГАЛИ.

Ли Сян: Звучит так, будто вы создали систему, которую практически невозможно скопировать. Почему это так? Складывается впечатление, что в вашей отрасли – это уникальная ситуация: конкурентам из других компаний, даже с большими бюджетами, было бы крайне сложно построить бизнес такого масштаба.

Ван Нин: Конечно, это не такая крупная отрасль как электромобили, смартфоны или интернет, масштаб которых позволяет поддерживать множество крупных компаний. Внутренняя конкуренция на китайском рынке беспощадная. Я часто сравниваю рынок с черной дырой. Как только в ней начинает виднеться проблеск света, все устремляются туда, не задумываясь, выход ли это или крошечный просвет.

Конечно, бывают исключения, когда удается найти «выход». Например, рынок онлайн-трансляций – эта сфера позволила миллионам людей быстро добиться успеха. Но большинство других отраслей – всего лишь узкий просвет. Одному человеку придется идти в темноте десятки лет, пока он не сможет выбраться наружу.

Проблема в том, что, когда толпа устремляется в такой узкий просвет, люди обнаруживают, что место уже занято теми, кто пришел первым и копал дольше всех. Тем, кто остался позади, может просто не хватить терпения или удачи, и они уходят искать себя в другом месте.

Ли Сян: То есть индустрия дизайнерских игрушек – это своего рода просвет?

Ван Нин: По сравнению с онлайн-трансляциями, по крайней мере сейчас, она не может вместить миллион успешных предпринимателей.

Ли Сян: То есть это неприступная отрасль, легко защищать, атаковать сложно. Как только вы займете свое место в отрасли, с вами будет сложно конкурировать?

Ван Нин: Можно и так сказать.

Ли Сян: В других отраслях конкуренция и раньше была очень жесткой, например, компании арендовали офис рядом с конкурентами, чтобы переманивать персонал к себе. Вы когда-нибудь сталкивались с такой конкуренцией? С целенаправленной вербовкой членов команды или художников?

Ван Нин: Да. Одна компания пошла этим же путем и арендовала офис рядом с нашим, предлагая увеличить зарплату каждому сотруднику Pop Mart вдвое или втрое.

Ли Сян: Думаете, это нормально?

Ван Нин: За последние тринадцать лет, я думаю, наша командная работа и управленческие навыки достигли довольно высокого уровня. Наш менеджмент считается очень стабильным в кругах компаний-новаторов. Другие компании не могут переманить наших сотрудников, просто предложив им зарплату в несколько раз выше. Кроме того, мы всегда были очень добры и лояльны к своим сотрудникам. Поэтому конкуренты не могут переманить людей выше уровня менеджера, могут переманить лишь сотрудников уровнем ниже.

Конечно, конкуренты могут попытаться переманить и сотрудников среднего звена. Но стоит задуматься: зачем им удваивать или даже утраивать вашу зарплату?

Причина проста: они относятся

Задумайтесь: что значит относиться к арт-игрушкам только как к бизнесу? Предприниматели умеют считать деньги лучше всех. Но что происходит, когда они сталкиваются с тем, что невозможно просчитать на калькуляторе?

Мы видели это во многих отраслях. Люди бросаются в нишу, решив, что это прибыльное дело. Но те, кто видит здесь только бизнес, проигрывают, не успев вступить в игру. Относиться к этому как к простому бизнесу – значит жить ради квартальных отчетов. Когда во главу угла встают только цифры, становится почти невозможно сохранять дальновидность. В этом и заключается ключевое отличие.

МНОГИЕ ГОВОРЯТ О «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОМ ДУХЕ», НО ДЛЯ МЕНЯ ОН ОЗНАЧАЕТ ЛИШЬ ОДНО: ГОТОВНОСТЬ ИНВЕСТИРОВАТЬ В ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ, ДАЖЕ КОГДА ЦИФРЫ НЕ ОБЕЩАЮТ МГНОВЕННОЙ ВЫГОДЫ.

Мы можем сидеть и с удовольствием обсуждать, как появился Pop Mart, но на самом деле это результат бесконечного количества решений. Не будем говорить о том, сколько трудностей пришлось перенести за эти десять лет, создавая бизнес. Лучше поговорим, сколько всего нас отвлекало на этом пути. Например, стоит ли нам выпустить молочный чай? А может, стоит выпустить газировку? Может, нам открыть возможность для совместных покупок? Нужно ли нам заняться NFT?

Ли Сян: NFT действительно очень подходит вам.

Ван Нин: Вокруг слишком много соблазнов. Появилось бесчисленное множество видов деятельности, похожих на «бизнес». Даже в рамках нашего собственного бизнеса: например, стоит ли нам открыть франшизу? Стоит ли расширяться до магазинов уровня уездов? Стоит ли нам заниматься более сложным лицензированием? Если бы мы думали только о бизнесе, прибыльности или полной коммерциализации, мы бы давно провалились или, по крайней мере, не были бы собой. Поэтому я считаю, что ключевое конкурентное преимущество Pop Mart – это наша команда.

СИЛА ВОЛИ И КУЛЬТУРА НАШЕЙ КОМАНДЫ ПОЗВОЛЯЮТ НАМ ПРОТИВОСТОЯТЬ СОБЛАЗНАМ, МЫСЛИТЬ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ И ДЕРЖАТЬ КУРС НА ГЛОБАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ, НАХОДИТЬ БАЛАНС МЕЖДУ КОММЕРЦИЕЙ И ТВОРЧЕСТВОМ, МЕЖДУ ТЕМ, В ЧЕМ МЫ РАЗВИВАЕМСЯ, И ТЕМ, ЧТО МЫ ЛЮБИМ.

Как войти в сферу интеллектуальной собственности

Ли Сян: Продолжая вашу мысль о Джее Чоу: в чем именно заключается способность создавать таланты такого масштаба? Является ли это частью бизнес-процесса Pop Mart, или мы говорим о внутреннем компасе, который нельзя превратить в технологию?

Ван Нин: Поскольку наша компания обладает этим внутренним компасом, большинство художников на рынке предпочитают именно нас в качестве партнера. Это логично: если вы становитесь крупнейшей в мире звукозаписывающей компанией, ведущие артисты стремятся сотрудничать именно с вами.

Мы также нацелены на поиск лучших из лучших. Это двусторонний процесс: наша привлекательность для топ-художников растет, и вместе с тем все ярче проявляется «эффект сифона».

Ли Сян: Очевидно, что притягательность компании растет пропорционально ее масштабу. Но в чем именно заключается преимущество крупного игрока для творческого человека? Можно ли сказать, что именно колоссальные ресурсы Pop Mart позволяют оказывать художникам ту поддержку, которую они не получат больше нигде?

Ван Нин: Кроме того, у нас есть взаимное восхищение. В целом наша компания обладает эстетикой, одобренной командой дизайнеров, а также операционным потенциалом.

Ли Сян: Если проводить аналогию со звукозаписью, крупные компании часто забирают лучших артистов у маленьких студий, потому что могут предложить им глобальный охват. Справедливо ли сказать, что Pop Mart выполняет ту же роль для независимых художников? Является ли ваше лидерство результатом того, что вы создали лучшую в мире инфраструктуру для продвижения уже состоявшихся талантов?

Ван Нин: Да, мы также инвестировали во многие стартапы.

Ли Сян: Есть ли в индустрии дизайнерских игрушек такая же развитая экосистема и разделение труда?

Ван Нин: Конечно. К примеру, мы инвестировали в How2Work, одну из крупнейших и наиболее уважаемых, на наш взгляд, компаний в Гонконге, которая оказывает поддержку художникам. Эта компания обладает прекрасным визуалом и огромным опытом в продвижении талантов; также она является нашим партнером по выпуску игрушек на основе произведений Еситомо Нары. Мы инвестировали и в несколько компаний в материковом Китае, например, в Maoyu Xinghe. Мы вкладываем средства во многие успешные, по нашему мнению, студии. В то же время для большей гибкости мы создаем внутренние студии. Дизайнеры с уникальным эстетическим видением могут основывать независимые студии вне отделов интеллектуальной собственности компании.

Ли Сян: На что похож процесс поиска и поддержки интеллектуальной собственности? Есть ли сходство с работой скаутов?

Ван Нин: Это можно сравнить со способностью направлять ресурсы. Это похоже на то, как Douyin цепляет инфлюэнсеров.

Ли Сян: Если рассматривать успех в цифровой среде, насколько велика роль алгоритмов? Кажется, что в таких сервисах, как Douyin, создается замкнутый цикл: система вычисляет популярных людей, заливает их трафиком, и это еще больше усиливает их позиции.

Ван Нин: Ключевое здесь – уметь направлять ресурсы. Система, заметив, что зрителям нравится определенный клип, например, он собрал много лайков и репостов или имеет высокие показатели удержания внимания, увеличивает трафик, чтобы охватить как можно больше людей.

Точно так же все происходит и у нас. Как распределить маркетинговые бюджеты? Как оформить витрины? Какой масштаб охвата выбрать для новой коллекции? В каких локациях открывать магазины? Как выстроить цепочку поставок и стоит ли давать художникам доступ к нашим ключевым заводам? Все это – вопросы стратегического распределения ресурсов.

Ключевое значение имеет, достаточно ли фрагментированы ваши ресурсы. Мы разделяем нашу интеллектуальную собственность на четыре уровня: S, A, B, C. Распределение ресурсов осуществляется согласно этим уровням.

Если мы относим интеллектуальную собственность к уровню B, то в первый год мы начинаем запуск товаров ограниченным тиражом от нескольких тысяч до десяти тысяч единиц. Если серия пользуется популярностью, мы направляем больше ресурсов и в следующем поколении выпускаем уже не несколько тысяч, а десятки тысяч единиц. Мы открываем под этот проект больше магазинов, снимаем более качественные рекламные ролики, увеличиваем бюджет на продвижение и чаще приглашаем художника на автограф-сессии.

Таким образом, через целый комплекс мер мы инвестируем все больше ресурсов в развитие этой интеллектуальной собственности. Но бывают и обратные ситуации. Если продажи интеллектуальной собственности уровня S или A падают, нам приходится со временем отзывать часть выделенных на нее ресурсов. Все зависит от степени детализации и гибкости распределения ресурсов. Она может как возвысить продукт, так и

Ли Сян: Как вы находите интеллектуальную собственность, прежде чем включить ее в свою систему распределения ресурсов? Какие первые шаги вы делаете на пути к этому?

Ван Нин: Наша выставка дизайнерских игрушек ежегодно привлекает множество художников. Первый способ найти таланты – положиться на наше чувство эстетики и огромный опыт, чтобы интуитивно выбрать самого перспективного творца. Второй способ, который мы активно использовали в первые годы, заключался в анализе спроса: если в выставке участвовали сто художников, мы смотрели, у кого из них самая длинная очередь, и сразу выясняли, чем именно этот автор так привлекает людей.

Ли Сян: Можно сказать, что пользователи сами «голосовали ногами»[17].

Ван Нин: Именно.

Бренд, а не платформа

Ли Сян: Я так понимаю, что в начале вашей офлайн-деятельности вы хотели основать офлайн-платформу для торговли по типу Poizon[18]?

Ван Нин: Мы основали компанию еще до Poizon.

Ли Сян: Глядя на успех Poizon, можно подумать, что торговля трендовыми товарами – это все еще высокодоходная ниша. Однако вы сознательно дистанцировались от этой модели. Что вы увидели в стратегии ориентации на сбыт такого, что заставило вас искать другой путь? И в чем принципиальное отличие вашего текущего подхода от того, что делает Poizon?

Ван Нин: Poizon – прекрасная компания, но стоит обратить внимание, что это интернет-компания. Ее основатель Ян Бин – мой хороший друг. Наши истории совершенно разные. Poizon – это интернет-платформа, и ее логика заключается в том, что если она когда-нибудь достигнет большего успеха, то станет как Tmall, интернет-платформой, предоставляющей лучшие инструменты продаж для крупных брендов. Но мы стремимся быть брендом.

Ли Сян: Брендом, а не платформой?

Ван Нин: Да, и в этом заключается существенная разница. Pop Mart удалось стать компанией с собственным уникальным продуктом, а не просто одним из дистрибьюторов по типу Walmart.

СЕГОДНЯ ЛЮДИ ВОСПРИНИМАЮТ POP MART КАК САМОДОСТАТОЧНЫЙ БРЕНД УРОВНЯ NIKE. НЕ ДУМАЮ, ЧТО МНОГИЕ КОМПАНИИ СПОСОБНЫ НА ТАКУЮ ТРАНСФОРМАЦИЮ. МЫ ПРИЛОЖИЛИ НЕМАЛО УСИЛИЙ, СОЗНАТЕЛЬНО СОКРАЩАЯ АССОРТИМЕНТ И ВЫСТРАИВАЯ МАРКЕТИНГ ТАК, ЧТОБЫ В НАС ВИДЕЛИ СОЗДАТЕЛЯ УНИКАЛЬНОГО ТОВАРА, А НЕ ПРОСТО «ЛАВКУ», ГДЕ ПРОДАЕТСЯ ВСЕ ПОДРЯД.

Ли Сян: Сейчас вы уже завершили эту трансформацию?

Ван Нин: Да, по крайней мере нас уже не воспринимают как бренд-дистрибьютор.

Ли Сян: Но сейчас ассортимент продукции в магазинах Pop Mart довольно широкий?

Ван Нин: Да, ассортимент большой, но в основном все это продукция нашего бренда. Конечно, мы продаем и продукцию из внешних каналов, но это очень маленькая часть.

Ли Сян: Как и когда родилась фраза «Создаем тренды, несем красоту?»

Ван Нин: Слоган «Несем красоту» был с нами с самого момента основания бизнеса. С первого дня нашей целью было создание «теплого» бренда, который привносит эстетику и радость в этот мир.

Ли Сян: Часть «создаем тренды» появилась уже в 2016 году?

Ван Нин: Да, тогда мы стали заниматься дизайнерскими игрушками, и видели, что мы стали очень близки к трендам. Так и появилась эта фраза.

Ли Сян: Есть ли у вашей компании четко сформированная миссия, видение и система ценностей?

Ван Нин: Мы системно определили их после выхода на биржу, но, на мой взгляд, эти вещи и полезны, и бесполезны одновременно, так как рынок и конкуренция находятся в постоянном изменении.

В нашей системе ценностей есть одна абстрактная, но неизменная вещь – наше желание стать великой компанией и создать уважаемый бренд. Кроме того, у нас есть своя философия, которая звучит так: «Ценить время и уважать бизнес».

Мы всегда придерживаемся долгосрочной перспективы. Не стараемся ускорить процессы, которые объективно требуют десяти лет развития, и не питаем иллюзий, что их можно завершить за год или два. В конечном счете все сводится к оптимизации задач, финансов и управления персоналом. Мы видели, как многие компании терпели крах именно из-за неуважения ко времени или законам бизнеса. Нам бы не хотелось повторять их ошибки.

Чтобы продолжать «создавать тренды и нести красоту» нужен тонкий баланс между чувственным и рациональным. Наше видение бренда не имеет ничего общего с лозунгами «больше, быстрее, лучше, дешевле». Для нас гораздо важнее время, которое человек провел в нашем магазине, и те эмоции, которые он получил от покупки.

Это сценарии потребления и спрос совершенно иного уровня – духовного. Именно к этому мы стремимся, в этом заключается наше отношение к бренду и современной культуре.

В ПОСЛЕДНЕЕ ВРЕМЯ Я НАЧАЛ ОСОБЕННО ЦЕНИТЬ ФРАЗУ «ПРАЗДНОВАТЬ ЖИЗНЬ», КАК Я УЖЕ УПОМИНАЛ. ОНА НЕСЕТ В СЕБЕ ТОТ ЖЕ СМЫСЛ И ТУ ЖЕ ГЛУБИНУ, ЧТО И НАШ ЛОЗУНГ «НЕСТИ КРАСОТУ». Я ВСЕРЬЕЗ ЗАДУМЫВАЮСЬ НАД ТЕМ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ЕЕ МАНИФЕСТОМ POP LAND.

Парк развлечений и фильмы

Ли Сян: Когда вы впервые задумались об открытии парка развлечений?

Ван Нин: Когда мы поняли, что хотим подражать Disney, мы уже задумывались об открытии парка развлечений. Тогда у нас уже был большой опыт в ведении офлайн-деятельности, но опыта управления парком развлечений у нас не было. Но это нас не остановило.

НАШИ ПРЕДЫДУЩИЕ ПРОЕКТЫ НЕ БЫЛИ КРУПНЫМИ, ОГРАНИЧИВАЛИСЬ ТРЕНДАМИ. СЛЕДОВАНИЕ ТРЕНДАМ РОЖДАЕТ ЧУВСТВО ПРЕВОСХОДСТВА, ЧТО ТРЕНДЫ – ЭТО ВЕРШИНА МОДЫ. ПОЗЖЕ МЫ ПОНЯЛИ, ЧТО ЭТА СФЕРА СЛИШКОМ УЗКАЯ ДЛЯ НАС. ПОЭТОМУ МЫ ПРОДОЛЖАЛИ РАСШИРЯТЬСЯ, ПОКА НЕ СОПРИКОСНУЛИСЬ С МИРОМ МОДЫ, А ЗАТЕМ И С ДРУГИМИ СФЕРАМИ.

Вслед за этим у нас возникла фундаментальная потребность – потребность в радости. Мы поняли: если у нас есть возможности и планы создать нечто большее, мы не будем отказывать себе в этом. Будь то парки развлечений, игры, контент или дизайнерские игрушки – все это возвращает нас к детству, когда радость ощущалась особенно ярко.

Ли Сян: Чем отличается ваш парк развлечений от парка Disney, Universal Studios, и других парков, о строительстве которых заявляют многие китайские застройщики?

Ван Нин: Некоторые застройщики строят тематические парки главным образом для покупки земли и продажи недвижимости, а не для того, чтобы подарить людям возможность развлечения. Конечно, в Китае есть компании, которые заинтересованы тематическими парками и искренне хотели бы ими управлять, но для этого им не хватает влиятельной интеллектуальной собственности. А это важнейший элемент любого тематического парка.

Какие преимущества дает интеллектуальная собственность парку равзлечений? Во-первых, интеллектуальная собственность – это, по сути, недорогой маркетинговый инструмент. Ее наличие блестяще резюмирует вашу бизнес-модель и является вашим преимуществом. Вы можете четко объяснить, почему без

Как и в случае с рекламой у знаменитостей, люди приходят в парк из-за любви к интеллектуальной собственности, что радикально снижает затраты на рекламу. С точки зрения бизнеса, если стоимость привлечения аудитории у вас выше, чем в среднем по рынку, управлять парком становится почти невозможно.

Без сильного образа или сторителлинга парк теряет свою атмосферу волшебства. Это отрицательно сказывается на впечатлении посетителей. В то же время без богатого операционного опыта будет страдать качество обслуживания. А если у вас нет возможности производить уникальную продукцию, вы теряете повторные продажи, а доход будет поступать главным образом от билетов.

Таким образом, феноменальный успех таких гигантов, как Disney, обеспечен тремя факторами: низкими затратами на привлечение лояльной аудитории, огромным опытом в офлайн-деятельности и мощной монетизацией интеллектуальной собственности через товары.

Сегодня мы обладаем всеми необходимыми компетенциями: мощной операционной базой, командой с опытом работы в сфере розничной торговли, и, что самое важное, огромным активом интеллектуальной собственности. Она позволяет нам создавать уникальное тематическое оформление и наполнять атмосферу философией бренда.

Однако мы не хотим сразу создавать большой парк. Давайте вернемся к вопросу о времени и бизнесе. Мы не собираемся сразу вкладывать 5 000 000 000 или 10 000 000 000 юаней в строительство парка развлечений, как Disney. Disney управляет парками развлечений уже 60–70 лет. Сможем ли мы догнать их за три года? И можно ли назвать текущую бизнес-модель стабильной, устойчивой и эффективной? Не думаю.

Поэтому на начальном этапе для нас не стоял вопрос о масштабах. Мы сознательно решили начать с небольшого городского парка, создание которого позволит команде наработать необходимый опыт в строительстве и управлении. У нас достаточно терпения, чтобы двигаться к большой цели шаг за шагом.

Ли Сян: Для вас парк развлечений – это метод проб и ошибок? Или важная часть вашей долгосрочной стратегии?

Ван Нин: Это долгосрочная стратегия. Объясню это следующим образом: мы не ставим перед собой изначальную планку в 10. Если она упадет до 5, значит мы допустили ошибку. Если скатится до 0 – проект потерпел крах. И мы также не уповаем на большой успех, не ждем, что эта 10 превратится в 100. Мы начинаем с «единицы» и следим за тем, чтобы завтра она стала «двойкой», послезавтра – «тройкой». Так как наша отправная точка «единица», вероятность того, что она опустится до 0,5 или 0,8 ничтожно мала.

Поэтому это не метод проб и ошибок. Мы очень практично подходим к проекту, подводим финансовые итоги с самого начала инвестирования. Так мы выбрали парк Чаоян в качестве места для строительства из-за его удачного расположения у станции метро и транспортной доступности. Более того, мы не покупали землю, а арендовали ее.

Ли Сян: Уже подвели финансовые итоги?

Ван Нин: Конечно.

Ли Сян: Как вы оцениваете, из чего будет складываться доход парка? Будет так же, как у Disney? Или по-другому?

Ван Нин: Мы считаем, что мы сможем стать как Disney. По крайней мере более 30 % дохода поступает не от продажи входных билетов, а может и больше.

Ли Сян: В худшем случае парк превратится в офлайн-магазин. (смеется.)

Ван Нин: В суперфлагманский магазин, или даже центр взаимодействия с брендом.

Ли Сян: Pop Land расположен в самом центре города. Мы знаем, что Disney и Universal Studios строят свои парки на удаленных территориях, так как сила их интеллектуальной собственности приведет туда посетителей в любом случае. Вы сами упоминали, что сильный бренд снижает затраты на привлечение клиентов. Почему же вы выбрали самую дорогую локацию для парка?

Ван Нин: На самом деле, это весьма удачное совпадение. Раньше это было безлюдное место с одним старым зданием на территории. Почти десять лет оно стояло заброшенным. В какой-то момент мы хотели построить там музей искусства. Но когда мы пришли туда, и я увидел лес, озеро и замок, передо мной сразу возник образ. Я понял, что это станет местом для нашего парка развлечений. Размер и его расположение идеальны для этой цели. Сначала в моей голове возник образ, а потом уже идея.

Ли Сян: Идея тематического парка возникла еще до того, как вы увидели это место?

Ван Нин: Да. Это было так же, как если бы мы задумали снять фильм: у вас должна быть идея, но еще вы должны встретить первоклассного режиссера, хорошего продюсера и сценариста. Это бизнес, идеи недостаточно, процесс ее реализации очень специфичен.

Ли Сян: Какого уровня должен достичь парк, чтобы вы могли оценить его как устойчивый и начать рассматривать возможность строительства второго?

Ван Нин: Вы можете приехать и получить впечатление лично. Это не будет похоже на Диснейленд или Universal Studios с их огромными аттракционами. В парке нет аттракционов, нет каких-то развлечений. Но это не просто магазин, где продаются товары. Мы уверены, что сможем убедить вас в том, что это интересное место. Китаю нужно что-то подобное.

Ли Сян: Не похоже, что вы хотите привлечь людей фразой «нет каких-то развлечений».

Ван Нин: Именно это и делает парк особенным. Конечно, это произошло из-за множества ограничений. В конце концов, он расположен в парке Чаоян, где запрещены большие аттракционы или постройки. Это отличное место, но можно вносить лишь незначительные улучшения. Нельзя вырубать деревья или строить новые здания. Ограничений очень много, в таких условиях мы делаем то, что можем.

Ли Сян: Наверное, большинство посетителей парка девушки, как в Pop Mart?

Ван Нин: Думаю, что так. И семьи тоже.

Ли Сян: Касательно фильма, помню, вы говорили, что не будете снимать фильм о Molly.

Ван Нин: Не будем снимать фильм о Molly, просто будем снимать. Molly вряд ли будет главным героем, может быть, второстепенным персонажем или появится в какой-то сцене. Мы еще не определились. Сейчас мы официально учредили киностудию, недавно начали обсуждать сценарий.

Ли Сян: Говоря о производстве фильма, вы имеете в виду фильм с участием персонажей интеллектуальной собственности Pop Mart, а не фильмы с привлечением сторонних инвестиций?

Ван Нин: Да, этот фильм будет полностью под нашим руководством.

Ли Сян: Есть ли временные рамки съемки фильма?

Ван Нин: Фильм будет сниматься медленно. Могу лишь сказать, что это определенно большой шаг вперед по сравнению с прежними работами. Поскольку фильмы требуют длительного периода подготовки, нам приходится обсуждать множество сценариев, затем выбирать перспективный сценарий и режиссера. После нужно узнать мнение художников, выяснить, какие права на интеллектуальную собственность нам доступны, какие фильмы подходят для рынка и какая сейчас ситуация на рынке. Все

Ли Сян: Есть ли необходимость отдавать эту работу под ответственность команды из компании? Почему бы не привлечь к сотрудничеству существующую кинокомпанию? И как в таком случае определить, какие задачи выполнять внутри компании, а какие поручить компаниям извне?

Ван Нин: Если это большая стратегия, тогда вопрос серьезный. Например, через три года мы надеемся выпускать по одному фильму каждый год.

Ли Сян: Да, вы будете как Light Chaser Animation[19], которые тоже сохраняют темп выпуска по одному фильму в год.

Ван Нин: В чем наше коренное отличие от классических анимационных студий? Возьмем, к примеру, Light Chaser Animation. Их новый фильм «Чанъань: тридцать тысяч ли» принес отличную прибыль компании. Но фильм вышел в прокат и на этом цикл завершился.

Disney – совсем другое дело. Кассовые сборы «Холодного сердца» в Китае составили около 300 миллионов юаней, но это лишь верхушка айсберга. Основная прибыль пришла не от билетов. Сколько было продано платьев принцессы Эльзы? Сколько игрушек и тематической продукции? Какую выручку принесли парки развлечений?

ПРЕИМУЩЕСТВО DISNEY ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В СИСТЕМНОЙ И ЦЕЛОСТНОЙ БИЗНЕС-СТРУКТУРЕ, ГДЕ КОНТЕНТ, РИТЕЙЛ И ПАРКИ ПОДДЕРЖИВАЮТ ДРУГ ДРУГА. ИМЕННО ТАКУЮ КОМПЛЕКСНУЮ ЭКОСИСТЕМУ МЫ ВЫСТРАИВАЕМ В POP MART СЕГОДНЯ.

Ли Сян: Можно ли сделать вывод, что основной финансовый фокус сейчас смещен в сторону материально-технической базы и человеческого капитала? Вы инвестируете в «железо» и тех, кто им управляет. Рассматриваете ли вы это как главную статью расходов на этапе входа в новый для себя рынок парков развлечений?

Ван Нин: В Китае эта отрасль очень развита, есть большое количество аутсорсинговых команд. Взять, к примеру, мультфильм «Нэчжа» – в титрах упоминается более 100 студий.

Ли Сян: Насколько я понимаю, вы не будете формировать технические и производственные команды внутри компании.

Ван Нин: Да, только главную креативную команду.

Глава 02

Выбор стратегического направления и ключевые принципы операционной деятельности

Начать с нишевых категорий

Ли Сян: Я хотел бы поговорить о вашем детстве. В статьях о вас говорится, что вы заинтересовались бизнесом и предпринимательством еще во времена обучения в университете. Это правда? Чем вызван такой ранний и сильный интерес к бизнесу? Вы, должно быть, отличаетесь от многих?

Ван Нин: Мой путь в бизнесе начался еще в детстве: семья всегда занималась торговлей, и я буквально вырос в магазине. В 2005 году этот опыт наложился на университетскую атмосферу, где во мне окончательно укрепился предпринимательский дух.

Это было время больших надежд. В 2006 году СМИ активно обсуждали Ли Сяна и других молодых лидеров поколения 80-х, которые стали для нас символами успеха. Тогда же на экраны вышел сериал «Борьба» – это история о молодых людях, стремящихся к своей мечте. На стыке семейных традиций ведения бизнеса и вдохновляющих примеров нового поколения формировалось мое видение будущего.

Поскольку мне нравится и искусство, и бизнес, я выбрал своей специальностью рекламу, которая, пожалуй, ближе к бизнесу, но не лишена творческой составляющей. Я учился в университете Сиас в Чжэнчжоу, и атмосфера там была волшебной, напоминающей курорт Анайя. Кампус был пропитан духом коммерции: за исключением нескольких учебных корпусов, первые этажи всех общежитий занимали магазины. На каждой улице их были сотни. Именно там, в этой уникальной среде, я начал изучать, как бизнес вплетается в повседневную жизнь.

Университет Сиас – совместный проект Китая и США. Это очень открытое учебное заведение, которое переняло американскую образовательную модель и западную философию преподавания. Для тех из нас, у кого не было опыта обучения за границей, он стал словно окном в новый мир. В американских колледжах традиционно сильна культура студенческих клубов. Сейчас многие университеты переняли этот формат, но в то время наше сообщество было на порядок мощнее. Я и сам был президентом одного из клубов. Наша большая компания проводила там каждый день. Мы вдохновляли друг друга на работу.

Университет также поощрял творческую деятельность. Так, на территории был театр под открытым небом, где еженедельно устраивались вечеринки: один факультет за другим приветствовал первокурсников. Одни только вечеринки для первокурсников требовали большого количества мероприятий, и все они проходили на одной площадке. Мы также проводили различные мероприятия, рок-фестивали, фестивали электронной музыки с большим количеством участников – будь то зрители, исполнители или организаторы. Все эти виды деятельности требуют соответствующей бизнес-модели. Ни университет, ни кафедра их не финансировали. Студенты сами привлекали спонсоров: ресторан рядом с университетом жертвовал 500 юаней, China Mobile – 2000 юаней. Это сформировало коммерческую культуру, и прочно укоренило американскую философию «решать все проблемы с помощью коммерции». Думаю, это отличало наш университет от других заведений Китая.

Ли Сян: Много ли предпринимателей учились с вами в одно время? Были ли среди них ваши однокурсники?

Ван Нин: Их было немало. Взять, к примеру, наше общежитие, на шестом этаже была закусочная.

Ли Сян: Значит, у вас в общежитии была небольшая закусочная?

Ван Нин: Да, один из моих соседей по комнате занимался оптовой продажей еды и напитков и каждый день круглосуточно работал в общежитии. Люди на нашем этаже, даже посреди ночи, могли постучать в его дверь и купить кашу и лапшу быстрого приготовления или сосиски. Он даже купил холодильный шкаф и поставил его в общежитии, там хранилось пиво. Университету было все равно, делай, что хочешь. Атмосфера была очень открытая.

Ли Сян: Как интересно.

Ван Нин: Да, но мы уже знали, что так можно делать, так как выпускники прошлых лет промышляли тем же самым. На первом этаже университета была лавочка, заставленная мисками и одеялами. Как только мы узнали, как обстоят дела, сразу пошли закупать всякую всячину, включая телефонные карточки, плакаты и т. д. Было очень здорово.

Ли Сян: Вы начали торговать уже в университете, а после стали предпринимателем. Как на это отреагировала ваша семья?

Ван Нин: Они сами занимались торговлей, поэтому поддержали меня.

Ли Сян: Они не считали, что в университете нужно хорошо учиться, а после выпуска найти престижную работу?

Ван Нин: Не сказал бы, что на меня давили. Моя семья всегда была довольно либеральной. Возможно, дело в том, что я старший ребенок. Подсознательно я очень рано взял на себя ответственность за младших братьев и сестер.

Сколько я себя помню, еще со старшей школы родители всегда прислушивались к моему мнению. Я не просто участвовал в

Ли Сян: Вы так рано повзрослели. В интервью вы упоминали, что ваш отец относился к вашему бизнесу следующим образом: «Я против, но я поддерживаю тебя».

Ван Нин: Да, эта фраза произвела на меня глубокое впечатление. Моя мама очень смелый человек, а папа очень осторожный. Моя мама из тех, кто готов рисковать и начинать новый бизнес. Мой отец, вероятно, вообще не заинтересован в том, что требует денежных вложений. Думаю, у многих такие же родители. Если предложить им сходить куда-нибудь поесть или что-нибудь купить, они откажутся, если посчитают это дорогим. Независимо от того, какое это будет место, они откажутся, просто услышав, что это будет стоить очень дорого.

Думаю, такой менталитет у многих родителей. В конце концов, они прошли через непростые времена. У моего отца много братьев и сестер, и их жизнь была тяжелой, поэтому он стал таким осмотрительным. Если бы я попросил денег на свой бизнес, он был бы против.

Ли Сян: Поэтому ваш отец не оценил идею создания Pop Mart? Посчитал продукцию нефункциональной и очень дорогой.

Ван Нин: Так же посчитали многие. Кто должен был понять – уже давно все понял, а кто нет – так и не поймут. Но мы храним надежду, что больше людей, будь то поколение наших родителей или молодежь, в будущем будут тратить больше времени, денег и энергии на такие «нефункциональные» вещи.

Ли Сян: Молодежь, наверное, уже не нужно убеждать, они и так все приняли.

Ван Нин: Могу лишь сказать, что процент стал выше. Более того, есть некоторые различия между студентами естественно-научных и гуманитарных специальностей. В те времена, покупая компьютер, юноши, особенно студенты естественно-научных специальностей, обращали внимание на процессор, производительность и разрешение экрана, и даже брали блокнот в магазин. Сейчас ничего не изменилось, юноши, покупая рубашку, обращают внимание на детали, например на плотность ткани. В то время как девушек плотность ткани не так сильно волнует; им важнее, как выглядит рубашка. Это фундаментальное различие. Раньше из-за финансовых трудностей люди, возможно, чаще руководствовались рациональным подходом. Сейчас же я встречаю состоятельных и рациональных людей, которые иногда совершают покупки, поддавшись эмоциям.

Я УБЕЖДЕН: КАК ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ БРЕНД НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ КИТАЙСКИХ КОМПАНИЙ, МЫ ДОЛЖНЫ СОЗДАВАТЬ ВЕЩИ, КОТОРЫЕ ДАРЯТ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ЭМОЦИИ. В КОНЕЧНОМ СЧЕТЕ ПЕРЕХОД ОТ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ БАЗОВЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ К ПОИСКУ ЧУВСТВ И ВПЕЧАТЛЕНИЙ И ЕСТЬ ГЛАВНЫЙ ПРИЗНАК СОЦИАЛЬНОГО ПРОГРЕССА.

Ли Сян: Есть ли у вас объяснение тому, что Poizon привлекает мужчин? В то время как значительную часть ваших пользователей составляют женщины. Помню, вы говорили, что более 75 % пользователей Pop Mart – женщины.

Ван Нин: Мы уже затрагивали теорию потребления – чувство удовлетворенности и чувство значимости. В современном обществе материального изобилия люди не сосредотачиваются на чем-то одном для ощущения удовлетворенности и значимости. Раньше, когда материальные блага были в дефиците, любой обладатель телевизора чувствовал удовлетворенность и значимость. Из-за такого дефицита было легко найти какой-то один, конкретный продукт, который приносил людям удовлетворение и чувство значимости, будь то машина Santana или сотовый телефон. Но сейчас, в эпоху материального изобилия, и тот самый любимый продукт, который принесет удовлетворенность и чувство значимости, – для каждого свой. Кому-то нравится маотай[20], а кто-то не пьет, кому-то нравятся кроссовки, а кому-то дизайнерские игрушки, а кто-то любит украшения. Кто-то увлечен играми и готов тратить сотни тысяч, а то и миллионы юаней на покупку игровых скинов. Я, допустим, просто не понимаю, как кто-то может тратить столько денег на что-то подобное.

Все люди разные, и у каждого свой круг общения. Мы видим это повсюду: от огромного комьюнити сникерхедов до закрытого мужского клуба ценителей маотай. Несмотря на разные интересы, смысл в них один – люди ищут способы ощутить свою значимость и получить эмоциональное удовлетворение. В создании условий для этого и заключается суть современной коммерции.

Ли Сян: Вы бы хотели привлечь ту самую мужскую половину пользователей?

Ван Нин: Среди наших пользователей уже довольно много мужчин, сейчас мы занимаемся расширением нашей продукции, например, выпускаем дизайнерские игрушки в виде монстриков.

Ли Сян: Привлекаете пользователей через продукцию?

Ван Нин: Да, Poizon выпускает множество товаров, которые пользуются популярностью у девушек. Все мы хотим расширить свою аудиторию.

Ли Сян: Вернемся к временам вашего студенчества. Как мне известно, вы прилежно учились.

Ван Нин: Я завалил один-единственный предмет – социологию. Это весьма иронично, ведь этот предмет в первую очередь учит, как интегрироваться в общество и участвовать в его жизни. Я подшучивал, что завалил этот предмет, так как слишком много участвовал в общественной жизни и не успел вызубрить материалы.

Ли Сян: Вы окончили факультет социологии, но провалили экзамен по социологии. Ваша специальность – реклама. Помогли ли знания по этой специальности открыть вам свой бизнес?

Ван Нин: Мне помогли биографии предпринимателей. Я проводил много времени за их чтением. В то время предпринимательство поощрялось на каждом шагу. Вся страна восхваляла Лю Чуаньчжи, Джека Ма и Ши Юйчжу; почти каждый день их показывали по телевизору.

РЕКЛАМА – ОЧЕНЬ ОБШИРНАЯ ДИСЦИПЛИНА. БЛАГОДАРЯ ЕЙ Я ИЗУЧИЛ МНОЖЕСТВО КЕЙСОВ КОМПАНИЙ. ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, Я ПОСМОТРЕЛ ОЧЕНЬ МНОГО РЕКЛАМЫ, ЧТО, ВЕРОЯТНО, МНЕ ПОМОГЛО.

Ли Сян: Тогда вы хотели работать в сфере рекламы?

Ван Нин: Если честно, большинство студентов были не осознанными, а многие и после выпуска не знали, что делать дальше. Тогда мы были бедными студентами, и были в восторге от фразы учителя, что рекламщики зарабатывают как минимум миллион. Эта специальность очаровала нас потенциально высоким доходом.

Ли Сян: Многие видят в вашей истории череду удачных совпадений: от атмосферы университета до быстрого взлета Pop Mart. Вы сами согласны с тем, что в начале пути во многом полагались на случай, или же это холодный расчет?

Ван Нин: Весьма вероятно. Если и существует дар небес, то для меня – это деловая интуиция.

Ли Сян: Эта интуиция указывает вам на что-то потенциально прибыльное и стоящее?

Ван Нин: У каждого своя интуиция. Взять, к примеру моего друга Сюань Илана, соучредителя компании, нашего арт-директора и создателя Hirono. Его интуиция – творческая. Он определяет какой цвет подходит, а какой – нет. Это его дар. Другой соучредитель, Сяо Ян, работающий в сфере развития бизнеса, обладает талантом быстро находить общий язык с людьми за бокалом вина.

Ли Сян: Когда вы поняли, что вышли за рамки интуиции и начали руководствоваться реальными знаниями?

Ван Нин: На этапе перехода от «нуля» к «единице» интуиция играла огромную роль. В самом начале она имеет такое же значение, как спичка для костра: без искры ничего не получится. Раньше я применял свою смекалку: например, ставил уличный прилавок, снимал документальные фильмы о кампусе и управлял интернет-магазином. А что потом? На пути «от нуля до единицы» я замечал бизнес-возможности раньше других. Мое чутье позволяло мне быть на шаг впереди. Со временем я понял, что идеи не так важны, особенно когда речь идет о крупных проектах. Вполне возможно, что у 10 000 человек одновременно возникнет одна и та же идея. Но сколько из них смогут ее реализовать? А сколько из них смогут реализовать успешно? Очень мало.

Даже если я успешно реализую идею, то еще 10 000 человек мгновенно ее скопируют. Им не нужно будет искать новые пути решения, потому что идея уже проверена. Это как бум недорогих кофеен, который наблюдается последние несколько лет. Идея больше не так важна. Конечно, вам все еще нужно учитывать много мелких деталей и вносить улучшения. В итоге все, что останется, – это опыт, полученный в ходе процесса реализации идеи.

РАНЬШЕ Я ДУМАЛ, ЧТО НАХОЖУСЬ НА ШАГ ВПЕРЕДИ БЛАГОДАРЯ СВОЕМУ УМУ. НО ПОЗЖЕ ОСОЗНАЛ: В МАСШТАБЕ ПУТИ ДЛИНОЙ В ДЕСЯТЬ ТЫСЯЧ ЛИ ОДИН ШАГ НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ. КОГДА ПРИХОДИШЬ К ЭТОМУ, ПОНИМАЕШЬ, ЧТО САМА ПО СЕБЕ ИДЕЯ УЖЕ НЕ ТАК ВАЖНА.

Нужно исходить из того, что окружающие так же умны и усердны, как вы, а возможно, и превосходят вас в этом. Но есть нечто решающее: вы идете в выбранном направлении уже десять лет. В этом и заключается смысл нашего принципа: «уважайте время и бизнес». Какими бы способными и старательными ни были конкуренты, им все равно придется потратить свои десять лет, чтобы пройти тот путь, который вы уже преодолели.

Итак, в 2016 году мы начали с сокращения ассортимента. Мы не хотели продавать все подряд. Вместо этого мы сосредоточились на небольшой, недооцененной категории – дизайнерских игрушках. Мы посвятили ей десять лет и стали лидерами продаж. Это было непросто, как «стремление к совершенству», о котором мы все говорим. Многие японские компании с сегментированным разделением труда следуют похожей логике.

Ли Сян: Вы осознали важность выбора узкого направления и необходимости его придерживаться в 2016 году?

Ван Нин: Это осознание пришло ко мне еще в 2014 году. Выбрав розничную торговлю в качестве своего первого стартапа, я сознательно отсек множество других сфер. Но и внутри ритейла мне пришлось пройти через бесконечную череду выборов.

Стоит ли шить одежду, открыть супермаркет или продавать цифровую электронику? Какую категорию выбрать, следовать за минутными трендами или нет? Торговать онлайн или офлайн? Если офлайн, то ограничиваться Пекином или масштабироваться на всю страну? Работать напрямую или через франшизу? Весь путь – это бесчисленная сегментация бизнеса. Моя стратегия не возникла из ниоткуда в 2016 году: я шел по этой траектории с самого начала, шаг за шагом сужая фокус.

Ли Сян: Вы главный инициатор процесса постоянного выбора и сегментации? Или команда тоже принимает в этом участие?

Ван Нин: Вначале я все решал самостоятельно, и, конечно, мне было довольно одиноко. Сейчас, можно сказать, что все это дело одной команды, которая из маленькой команды из одного человека превратилась в большой коллектив.

Обстоятельства, что привели к открытию бизнеса

ВанНин:После окончания университета вы получили опыт работы как в Шанхае, так и в Пекине.

Ван Нин: Я работал в разных компаниях, но не задерживался там надолго.

Ли Сян: Помог ли вам этот корпоративный опыт в предпринимательском пути? Есть предприниматели, которые вообще не работали, есть и те, что долгое время работали в крупных компаниях, прежде чем открыть свой бизнес.

Ван Нин: Да, мне помог этот опыт. Некоторое время я работал в компании, занимающейся образовательными технологиями, затем какое-то время я работал над разделом «Недвижимость» портала Sina.com. Я получил общее представление о различиях между малыми и крупными компаниями, и это было очень полезно для меня.

ТОГДА Я БЫЛ МОЛОД И ГОРЯЧ, И РАБОТАЯ В ТОЙ НЕБОЛЬШОЙ КОМПАНИИ, МНЕ КАЗАЛОСЬ, ЧТО ОНА СОВЕРШИЛА ВСЕ ОШИБКИ, КОТОРЫЕ ТОЛЬКО ВОЗМОЖНЫ.

Ли Сян: Вы тогда так думали?

Ван Нин: Да, для меня это была какая-то сказочная компания. Их интересовало все, кроме прибыли. Это оказало на меня большое влияние.

Ли Сян: В вашем послужном списке есть опыт работы как в небольшом EdTech-стартапе, так и в огромной корпорации – на портале Sina.com. Почему вы не запустили свой бизнес сразу после университета, ведь тогда предпринимательство было на пике популярности, а вы всегда к нему стремились? Была ли работа в Sina сознательным шагом для изучения того, как функционируют гиганты индустрии?

Ван Нин: Самое главное – эта компания привела меня в Пекин. Для меня, недавнего выпускника, который еще не до конца понимал, куда двигаться дальше, эта работа стала путевкой в новую жизнь.

Это был критически важный момент. Многие студенты, которые не учились в Пекине или Шанхае, просто не находят в себе смелости переехать в незнакомый мегаполис без веского повода. Это как сегодня решиться на переезд в Нью-Йорк: большинству людей не хватает отваги, чтобы просто уехать в никуда и пытаться покорить город без жилья и налаженного быта. Мой переезд в столицу стал решающим фактором: без этого шага Pop Mart никогда бы не появился.

Ли Сян: На мой взгляд, каждый город по-своему формирует дух бренда. Как вы думаете, дух Pop Mart зародился в Пекине?

Ван Нин: Думаю, что дух Pop Mart находится где-то между Пекином и Шанхаем, но больше чувствуется влияние Пекина. Точно не похожа на дух Шэньчжэня, так как стартапы Шэньчжэня, как правило, более ориентированы на науку, в то время как пекинские стартапы более идеалистичны и отличаются культурной направленностью.

Ли Сян: Сколько вы проработали в Sina.com?

Ван Нин: Очень недолго, несколько месяцев.

Ли Сян: Когда вы там работали, уже знали, что в будущем уйдете, чтобы создать свой бизнес?

Ван Нин: Да, потому что тогда я еще не закрыл магазин в университете, он продолжал работать. Я просто не мог себе представить, что открою свой магазин в Пекине.

ОГЛЯДЫВАЯСЬ НАЗАД,

Например, на моей первой работе я встретил человека, который ради собственного бизнеса бросил Пекинский университет. У него было море идей, но его заносчивость мешала их реализации. Иногда я даже не понимал, что он говорит мне, он часто обращался ко мне со словами: «Ван Нин, давай работать вместе. Давай объединим ресурсы, подумаем, как с этим работать, и тогда мы сможем реализовать наши мечты».

Он был оптимистичен до безумия. Когда он узнал, что я открыл магазин в университете, его очень удивило, что в хорошие дни он приносит 10 000 юаней выручки, а в плохие – несколько тысяч. На это он сказал: «Если у тебя такой показатель продаж в том месте, тебе определенно нужно открываться в Пекине, результаты будут еще лучше». Он постоянно подталкивал меня вперед. У его друга как раз было помещение в районе Датунь[21], где раньше он хотел открыть магазин. У нас даже был готов дизайн и оформление, но возникли некоторые разногласия по поводу этого помещения. Мы прождали два месяца, но так и не получили это помещение. В итоге мы открыли магазин в торговом центре. В то время будто множество моментов подталкивало меня к действиям, в конце концов я понял, что это был лучший вариант.

Ли Сян: Значит, пока вы работали в Шанхае и Пекине, ваша команда все еще работала в магазине в Чжэнчжоу, верно?

Ван Нин: Я открыл магазин на третьем курсе, когда мы все вместе учились в университете. В нашей команде были студенты третьего, второго и четвертого курсов. Я окончил университет, а они еще нет, поэтому они продолжали работать в магазине.

Ли Сян: Когда вы решили открывать магазин в Пекине, вы набирали новых людей в команду?

Ван Нин: Тогда все мои сотрудники уже выпустились, и могли переехать.

Истинная сила – в уникальности

Ли Сян: Вы выбрали розничную торговлю как продолжение вашей деятельности в университете, или же пришли к этому направлению, переосмыслив его?

Ван Нин: Это случилось и по моей инициативе, и под влиянием обстоятельств. Если бы у меня было 100 000 000 юаней, я бы определенно не выбрал розничную торговлю.

Ли Сян: Средств было недостаточно?

Ван Нин: Да, с большими деньгами у меня было бы больше возможностей. Даже если бы у меня было 10 000 000 юаней, я бы, возможно, рискнул и ушел в интернет-индустрию. Поэтому в то время я был скован. С таким небольшим стартовым капиталом я мог выбрать только ту сферу, в которой у меня был опыт, с которой я был довольно знаком, сферу с низким коэффициентом неудачи. Поэтому это решение было и моим, и не моим одновременно.

Ли Сян: Насколько глубоким было ваше представление о рынке венчурного капитала в тот период? Индустрия инвестиций уже активно развивалась, и многие стартапы получали внешнее финансирование на ранних этапах. Рассматривали ли вы венчурный капитал как реальный рычаг для роста или в то время полагались исключительно на собственные ресурсы?»

Ван Нин: В то время рынок венчурного капитала интересовался исключительно онлайн-проектами. Офлайн-бизнес почти не был никому интересен. Ситуация изменилась только в 2012 году, когда мы получили ангельские инвестиции от Май Гана.

Именно он выдвинул тогда новаторскую концепцию «сталь, бетон и компьютерная мышь». Будучи выходцем из интернет-индустрии, он предвидел, что традиционный бизнес обретет новую колоссальную ценность, если интегрирует в себя цифровые инструменты. Май Ган вложился в несколько традиционных компаний, и наш успех после его инвестиций стал лучшим подтверждением его правоты.

ФАКТИЧЕСКИ МЫ СТАЛИ ЖИВЫМ ДОКАЗАТЕЛЬСТВОМ ТОГО, ЧТО СИНЕРГИЯ ФИЗИЧЕСКОГО ПРОСТРАНСТВА И ИНТЕРНЕТ-ТЕХНОЛОГИЙ – ЭТО БУДУЩЕЕ РЫНКА.

Ли Сян: Можно ли сказать, что ваша модель разделения магазина на ячейки похожа на модель селективных магазинов бренда Miniso?

Ван Нин: Это немного похоже на японскую сеть Loft[22] или гонконгскую сеть LOG-ON[23]. Они считаются бутиками с более эксклюзивными товарами.

Ли Сян: Эта концепция имеет множество преимуществ.

Ван Нин: Да, сейчас многие компании ей следуют. Типичный пример – компания KKV[24].

Ли Сян: Почему вы не продолжили следовать этому подходу?

Ван Нин: Я считаю такой подход малоэффективным. У подобной платформы множество ограничений.

Для роста продаж требуются более крупные магазины, как это делает KKV. Однако большие магазины требуют крупных инвестиций, высоких затрат на ремонт и объемных кадров. Они также предполагают более сложную систему обучения персонала. Совокупность этих факторов снижает общую эффективность. Кроме того, управление запасами, ассортиментом и выкладкой усложняется. Процессы теряют синхронность и становятся хаотичными.

Если бы мы достигли определенного масштаба, возможно, смогли бы добиться больших успехов. Но тогда это было крайне сложно, поскольку наша компания была дистрибутором, мы продавали чужие товары и получали прибыль офлайн, но переход на онлайн не дал бы нам ценового преимущества. Поскольку по всей стране многие компании продавали один и тот же товар, мы в итоге оказались в ситуации ценовой конкуренции без устойчивой рентабельности.

Как принято говорить, истинная сила заключается в уникальности. Бренд – это одна из форм уникальности, наряду с дизайном и интеллектуальной собственностью. Со временем мы ясно осознали, насколько важно иметь собственный бренд и продукт.

Ли Сян: Офлайн тоже можно самостоятельно вести торговлю, покупая и перепродавая продукцию, как на JD.com[25].

Ван Нин: Позже мы перешли на прямые продажи. Наш магазин, разделенный на ячейки, оказался очень успешным. Модель предполагала сдачу небольших ячеек в субаренду, предоставляя студентам университета возможность продавать товары. В то время мы видели существенные преимущества этой модели, но также и существенные недостатки. Преимуществами были широкий ассортимент продукции и привлекательный внешний вид. Недостатками – сложное управление, низкая валовая прибыль, хаотичная выкладка товара и неоднородность качества продукции.

Поэтому мы подумали: а можно ли открыть единый магазин, используя сильные стороны этой модели и нивелируя недостатки? Это привело к унификации закупок, валовой прибыли, выкладки товаров и продаж. Вслед за этим повысилась эффективность управления, и мы постепенно начали оптимизацию и сокращение ассортимента товаров.

Ли Сян: В то время процветали стартапы в сфере мобильного интернета? Вы не думали поискать удачу там?

Ван Нин: Мобильный интернет действительно взлетел в 2013 и 2014 годах. WeChat обрел популярность в 2013 году. Я посмотрел свой первый пост в Moments, он был написан в 2013 году. 2014 год был пиком для стартапов в сфере мобильного интернета, когда разрабатывались всевозможные приложения. Достаточно было создать

Электронная коммерция была самой популярной темой в 2012 году. Все говорили о Tmall и JD.com. На этом фоне разгорелся спор между Ван Цзяньлинем и Джеком Ма том, какой формат торговли победит – онлайн или офлайн[26]. Появились разнообразные формы электронной коммерции B2C[27]. Наибольшей популярностью в то время пользовалась вертикальная электронная коммерция B2C.

Ли Сян: Вы отдали предпочтение офлайн-бизнесу даже несмотря на бурное развитие электронной коммерции?

Ван Нин: Да, у меня есть особая страсть к брендингу, возможно потому, что я изучал рекламу. В то время, согласно нашему пониманию, большинство компаний в Китае брендами не являлись, настоящих брендов просто не хватало. Тогда брендинг часто сводился к выбору амбассадора, открытию нескольких магазинов на пешеходной улице или размещению рекламы на CCTV. Это считалось созданием бренда, но на самом деле – это примитивный способ добиться популярности.

ДЛЯ МЕНЯ ДУХ БРЕНДА ОЗНАЧАЕТ ДРУГОЕ: ДАЖЕ ЕСЛИ УБРАТЬ ЛОГОТИП, ДОЛЖНО БЫТЬ ПОНЯТНО, ЧТО ЭТО ЗА БРЕНД. А НЕ СИТУАЦИЮ, КОГДА БЕЗ ЛОГОТИПОВ ВСЕ КОМПАНИИ ВЫГЛЯДЯТ ОДИНАКОВО, А УСПЕХ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ТОЛЬКО КАНАЛАМИ СБЫТА.

Если вы можете закрыть глаза и представить, как выглядит офис, какой характер у основателя – это и есть хороший бренд. Это как пойти в Starbucks, Lego, Muji или IKEA – вы сразу понимаете их философию и культуру, устремления их бренда. Даже сидя здесь, вы можете представить, как выглядят офисы Muji и IKEA, и ваши представления не будут сильно отличаться от реальности. Это и есть настоящий бренд. Настоящий бренд не просто продает товары, он продает культуру и позволяет по-настоящему получить впечатление от его культуры. Именно так мы определяли бренд в то время. В ранние годы отечественные бренды еще не пришли к такому уровню.

В 2010 и 2011 годах невероятно популярным был бренд Taobao. В то время все считали, что офлайн-бренды обречены, потому что офлайн-торговля не ориентирована на интернет. Тогда все молились на Taobao, этот бренд был чем-то невообразимым. Я вижу две причины успеха Taobao. Во-первых, он раньше других вышел в интернет. Во-вторых, он выгодно отличался визуально, более привлекательными фотографиями товаров и выразительными моделями.

Для нас же онлайн-формат имел ограничения. Он сводился только к визуальному образу, который легко скопировать. Достаточно найти того же графического дизайнера, чтобы воспроизвести стиль бренда.

Офлайн-пространство, напротив, позволяет глубже передать культуру бренда. Атмосферу невозможно скопировать. Мы считали, что магазин должен работать как пространство, где посетитель получает визуальный, тактильный и звуковой опыт. Поэтому для нас было очень важно вложить в открытие магазина все силы.

Ли Сян: Повлияли ли на вашу уверенность в офлайн-шопинге дебаты между Ван Цзяньлинем и Джеком Ма?

Ван Нин: Тогда я встал на сторону Ван Цзяньлиня. Если бы мне пришлось снова выбрать сторону, я бы не изменил свой выбор, потому что считаю, что офлайн-шопинг незаменим. Спустя три года после пандемии COVID-19 вы тоже заметите, что прогулку по городу никак не заменят картинки красивых пейзажей в интернете.

JD.com предложил стратегию «быстро, качественно, дешево». Хотя это, безусловно, подходило JD.com, я не считаю, что «быстро, качественно и дешево» – это залог идеального шопинга.

ЭКОНОМИТЬ ХОЧЕТСЯ ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ДЕНЕГ МАЛО, А СОВЕРШАТЬ БЫСТРЫЕ ПОКУПКИ, ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ВРЕМЕНИ МАЛО. ЕСЛИ У ВАС ОГРАНИЧЕННОЕ ВРЕМЯ И БЮДЖЕТ, КОНЕЧНО, ВЫ ХОТИТЕ «БЫСТРО, КАЧЕСТВЕННО И ДЕШЕВО». НО ЕСЛИ У ВАС ЕСТЬ И ДЕНЬГИ, И ВРЕМЯ, ВЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО ЗАХОТИТЕ НЕСПЕШНО ПРОЙТИСЬ ПО ПРЕКРАСНОМУ ПРОСТРАНСТВУ С ВЕЛИКОЛЕПНЫМ ДИЗАЙНОМ И ПОЛУЧИТЬ НЕЗАБЫВАЕМЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ, ВЫБИРАТЬ НЕ ТОРОПЯСЬ. ЭТО И ЕСТЬ ЛУЧШИЙ ОПЫТ ШОПИНГА.

Открытие дверей в мир капитала

Ли Сян: Как вы получили первый раунд финансирования?

Ван Нин: Удачное стечение обстоятельств. В первый год работы в Pop Mart мы продавали разные продукты. Поначалу нам было очень непросто. Мы кое-как наскребли 500 000 юаней и думали, что этого уже достаточно. Затем мы поняли, что каждый месяц нужно реинвестировать прибыль. В итоге нам удалось инвестировать 1 000 000 юаней, но мы все равно чувствовали, что магазин еще далек от идеала.

К нам присоединились еще трое моих знакомых по университету. Тогда у нас даже не было офиса, и большую часть времени мы сами работали обслуживающим персоналом в магазине. Конечно, такая работа не была пределом наших стремлений. Мы всегда чувствовали, что после университета способны создать нечто более ценное.

Кроме того, мы понимали, что не являемся профессионалами в этой сфере. Поэтому, как только бизнес перешел от «нуля» к «единице», мы сразу наняли кассиров и официантов, чтобы сосредоточиться на развитии компании.

Когда нам больше не нужно было обслуживать клиентов, мы задумались, чем заняться дальше. В команде были люди с академическим складом мышления, с которыми мы начинали бизнес сразу после выпуска, и специалисты, пришедшие из других компаний. Так появился проект Taohuo.com, и мы даже зарегистрировали домен taohuo.com.cn. На тот момент мы только начинали заниматься продажами и еще не понимали, какие именно товары стоит предлагать. В течение полугода мы ездили по оптовым рынкам Гуанчжоу, Иу и Пекина, выбирали поставщиков и ассортимент.

Мы загорелись идеей создать платформу электронной коммерции B2C специально для небольших магазинов. В то время на Alibaba, если вы хотели продавать оптом ручки, чашки или зонтики, можно было найти фабрики, которые специализировались на этих товарах.

Но мы поняли, что бесчисленное множество семейных магазинчиков и продуктовых лавок в Китае, таких же, как наш, нуждались в товарах из разных категорий, которые можно закупать небольшими партиями. Оценив эту ситуацию, мы решили создать сайт электронной коммерции B2C. Так появился Taohuo.com. Это очень увлекало нас. Мы вчетвером или впятером каждый день поднимались в Costa Coffee, заказывали по чашке кофе и сидели там до обеда, занимая столик для работы. По сути, мы каждый день проводили там, разрабатывая сайт.

Закончив с созданием сайта, мы задумались о привлечении инвестиций. Мы проводили множество встреч, общались с многими людьми, но никто не откликнулся. Сяо Ян, наш нынешний руководитель отдела развития бизнеса, тогда уже присоединился к команде. Он присоединился к групповому чату инвесторов в WeChat, где ему дали несколько адресов электронной почты. Затем он отправил в этот чат наш бизнес-план. Наша презентация в PowerPoint на 80 % была посвящена Taohuo.com и на 20 % – тому, почему мы этим занимаемся, причина была в том, что мы уже запустили Pop Mart. У нас был большой опыт в сфере закупок.

В 2012

В этот момент мне позвонил Май Ган. Он нашел наше старое письмо. Оно пролежало у него несколько месяцев. Май сказал сразу: проект Taohuo.com ему не интересен. Но его очень заинтриговал Pop Mart. Он захотел встретиться лично.

Тогда мы снимали офис в обычном жилом доме. Это была трехкомнатная квартира в комплексе Маньтифан юань. Я специально выбрал первый этаж, так было удобнее возить товар. В гостиной и одной спальне мы работали. В другой комнате жили два-три человека. Кухню мы превратили в склад.

Наш начальник отдела логистики раньше работал в моей первой компании. До этого он два года водил грузовик. Он был очень честным человеком, и я попросил его помочь со складом. Сначала он управлял кухней площадью 2 м2. Сейчас под его началом десятки тысяч квадратных метров складов по всей стране

Ли Сян: Значит, Май Ган приехал к вам туда?

Ван Нин: Да. Во-первых, по его мнению, наша оценочная стоимость была слишком низкой по меркам интернет-сферы. Именно это повлияло на скорость принятия решения. Во-вторых, бизнес-ангелы главным образом оценивают работу команды. Я целый час объяснял, чем мы занимались, начиная со времен университета, чтобы он мог быстро оценить надежность команды.

Ли Сян: Впоследствии он объяснил вам, почему решил инвестировать? Тогда у вас был лишь один магазин?

Ван Нин: Май Ган не объяснял нам свое решение. Но сейчас мы его самый успешный проект. События развивались очень быстро. В первый день мы встретились. На второй день он пришел к нам в офис пообщаться. На третий день мы уже подписали договор.

Сначала он оценил компанию в 5 000 000 юаней. Он хотел вложить 1 000 000 юаней за 20 % акций – мы отказались. Мы сказали, что 1 000 000 юаней мало. Этих денег не хватило бы даже на один магазин. Такой вклад не помог бы нам расти. Я попросил его вложить 2 000 000 юаней.

Рассчитать стоимость было просто. Я сам определил долю акций для него. Еще небольшие доли получили несколько сотрудников. Я сам вложил в дело 10 000 000 юаней. После сделки я сказал ему: Май Ган, если я стану Джеем Чоу, то ты станешь моим Джеки Ву.

ПОМНЮ, КАК ПОЗВОНИЛ ОТЦУ И СКАЗАЛ: «ПАПА, С СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ ТВОЙ СЫН – МИЛЛИОНЕР. ТЕПЕРЬ МОИ АКЦИИ ОЦЕНИВАЮТСЯ В 10 000 000 ЮАНЕЙ».

Студентам на жизнь нужно было всего несколько сотен юаней в месяц. Когда я начал свой бизнес в университете, я зарабатывал 10 000 юаней в месяц, что, по моему мнению, было очень много. А миллион юаней был для меня настоящим состоянием.

Позже мы арендовали хороший офис в районе Саньюаньцяо. Его площадь была чуть больше 100 м2. Тогда же мы открыли магазин в торговом центре CapitaLand Mall. У нас было мало опыта, и это стоило нам больших денег. Почти все 2 000 000 юаней от инвестора ушли на открытие этого магазина.

Но эти вложения оправдали себя. Они открыли нам двери в мир большого капитала. Май Ган познакомил нас с другими инвесторами и у нас появились полезные связи. Это было отличное время для старта. Уже через год мы получили еще несколько миллионов юаней в рамках раунда Pre-A.

Не стоит зацикливаться на том, как оценивают компанию другие

Ли Сян: Складывается ощущение, будто все, что вы делали в университете, приносило прибыль, а после выпуска, перестало приносить прибыль. (Смеется.)

Ван Нин: Нельзя сказать, что бизнес не приносил прибыль. Но мы тратили все заработанное на развитие. Если у нас появлялись деньги, мы покупали в магазин новую красивую мебель вместо старой. Мы закупали более дорогой товар. Раньше мы продавали кружки по 10 юаней, а потом перешли на вещи за 100 юаней. Затем мы делали ремонт или открывали магазин побольше. Мы постоянно инвестируем в свой бизнес, поэтому на руках часто не остается наличных. Но это не проблема. У нас всегда были большие запасы товара. Если сегодня все продать и ничего не закупать, у нас будет много денег. В университете мы жили «от продажи к продаже». Теперь наш подход – это непрерывные инвестиции в рост.

Ли Сян: Сейчас средств достаточно?

Ван Нин: Конечно, сейчас все намного лучше. Прежде меня беспокоило, что методы предпринимательства нашего поколения были не состоятельны. Почему поколение 70-х начинало свой бизнес? Потому что видели, как кто-то по соседству начал зарабатывать деньги, и вслед за этим примером бросали работу и уходили в предпринимательство. В эпоху стартапов с 2010 по 2020 год все изменилось. Люди перестали смотреть на доходы. Их стало интриговать, как сосед получил инвестиции или раунд А.

Вдохновившись чужими инвестициями, они открывали свои компании. Но если посмотреть назад, мало какие бизнес-модели того времени имели смысл. В них не было логики. Поэтому почти никто не выжил. Многие «герои», которые дошли даже до раунда С, в итоге не смогли удержать позиции. Они гнались за оценкой компании, а не за реальным бизнесом.

Ли Сян: Много ли было таких же известных компаний, как ваша, которые сейчас исчезли без следа?

Ван Нин: Таких примеров было очень много. В то время интернет-компании привлекали гораздо больше денег, чем мы. Их считали настоящими героями. Наши инвесторы же были недовольны нашей медлительностью. Нашу бизнес-модель считали несостоятельной.

Инвестиции в Pop Mart были настолько малы, что крупные игроки нас просто не замечали. Всех интересовал только быстрый рост оценочной стоимости. Единственным критерием успеха был раунд инвестиций: сегодня компания получила раунд А, а завтра – уже раунд B. В этой гонке за раундами никто не думал о самой сути бизнеса.

Ли Сян: Тревожил ли вас такой быстрый темп роста оценочной стоимости других стартапов?

Ван Нин: Сначала да, но потом стало понятно, что у них не все так гладко. В 2013 году мы вели переговоры с одним ведущим фондом. Они почти согласились дать нам деньги, но в последний момент передумали. Видимо, мы показались им недостаточно яркими.

Позже этот фонд вложился в онлайн-стартап с похожим товаром. Это было большой ошибкой. Ранее мы сами работали по такой же модели. На своем опыте мы убедились, что она не приносит прибыл и не позволяет компании масштабироваться.

ПОТОМ МЫ НАЧАЛИ ПОНИМАТЬ, ЧТО ИНВЕСТОРЫ КАК РЕКЛАМЩИКИ, МОГУТ КАЗАТЬСЯ ВСЕЗНАЮЩИМИ, НО НА САМОМ ДЕЛЕ МОГУТ ТАКОВЫМИ И НЕ БЫТЬ. ОНИ КАЖДЫЙ ДЕНЬ БЕРУТСЯ ЗА СОТНЮ ПРОЕКТОВ, И ПОНЯТЬ ОТРАСЛЬ И КОМПАНИЮ, ПРОСТО ПРОСЛУШАВ ПОЛУЧАСОВУЮ ПРЕЗЕНТАЦИЮ, ПРОСТО НЕВОЗМОЖНО.

Поэтому мы стали меньше беспокоиться, по крайней мере, касательно вопроса финансирования. Потому что правильная стратегия важнее чем то, сколько денег вам удалось привлечь.

Ли Сян: Как не взяться такому чувству превосходства над инвесторами? (Смеется.)

Ван Нин: У меня нет чувства превосходства над ними. Такие люди будут всегда. После выхода на биржу мы заметили, что инвесторы ведут себя одинаково. Если все вокруг настроены оптимистично, они слепо верят в успех. Если ситуация меняется, они впадают в пессимизм. В трейдинге или инвестициях нельзя требовать от партнеров полного понимания или терпимости. В большинстве случаев люди верят тому, что слышат.

ЭТО ПОХОЖЕ НА ОТНОШЕНИЕ К АЙДОЛАМ В ИНТЕРНЕТЕ. ЛЮДИ ЛИБО СЧИТАЮТ КУМИРА ИДЕАЛЬНЫМ, ЛИБО НЕНАВИДЯТ ЕГО ПОСЛЕ ПЕРВОГО ЖЕ ПРОВАЛА. ТАК БУДЕТ ВСЕГДА. ВЫХОДА НЕТ. ВСЕ, ЧТО ОТ ВАС ТРЕБУЕТСЯ, – ЭТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОСТО ЗАНИМАТЬСЯ СВОЕЙ КОМПАНИЕЙ.

Ли Сян: Да, нужно заниматься своим бизнесом. Как думаете, сложились ли какие-либо стереотипы у инвесторов вторичного рынка относительно вашей компании? Они могут не соответствовать действительности, но быть уже сложившимися предрассудками.

Ван Нин: Инвесторы первичного рынка – это люди с воображением. В основном они гуманитарии. Они могут представить в голове то, чего еще нет, и дают деньги под свои фантазии. Обычно стартаперы обещают инвесторам именно то, что те хотят услышать. Но почти никто не может воплотить эти идеи в жизнь. Из-за этого 99 % стартапов гибнут. В отличие от первичного, инвесторы вторичного рынка более рациональны. Они смотрят на цифры и факты, а не на картинки в голове. Среди них гораздо больше людей из области естественных наук.

Они смотрят только на данные, на числа, и то, как вы их подсчитываете, и меньше полагаются на будущее или воображение.

У компании есть две стороны: операционная и идейная. Мы могли бы бросить все силы на операционную сторону. Мы могли бы скупить онлайн-рекламу и быстро открыть сотни новых точек. Это сразу подняло бы наш общий оборот (GMV). Но мы продолжаем вкладывать в открытие магазинов скромные суммы. Мы не гонимся за цифрами ради самих цифр. Для нас важнее сохранить суть бренда. Мы могли бы расширить оптовую торговлю или делать больше коллабораций. Даже если они не нравятся покупателям. Я могу повысить показатели в любой момент. Но я не вижу в этом смысла. Я и так считаю, что у нас отличные результаты.

Даже в 2022 году, когда, казалось, был «конец эпохи офлайн-торговли», мы все равно получали сотни миллионов прибыли. По сравнению с компаниями, производящими потребительские товары, наши показатели всегда были на высоком уровне. Если вы настаиваете на лучших результатах, я могу это устроить, но мы нацелены на более долгосрочную перспективу.

Ли Сян: Но специалисты естественных наук не верят в это?

Ван Нин: За последние два года цена наших акций упала. Но посмотрите на рынок: даже у Tencent акции упали на 70 %. Это общая ситуация. Если бы падали только мы, это было бы нашей проблемой. Но акции упали у всех гигантов. Это общая тенденция и результат внешних факторов. Весь рынок капитала сейчас меняется. Для бизнеса это обычное положение вещей.

Что такое венчурные инвестиции? Это значит, что я даю вам деньги, держу их в вашей компании, с расчетом на то, что через 7–10 лет я получу прибыль. Если у меня нет уверенности в том, что я получу прибыль по прошествии 10 лет, тогда с этой бизнес-моделью явно что-то не так. Тогда приходится финансировать ради краткосрочной прибыли, что заставляет фокусироваться на деталях и быть очень конкретным. Таким образом теряется способность отдаться воображению, а вместе с этим пропадет и желание вкладывать деньги, поддавшись чужому воображению.

Сокращение ассортимента, фокус на дизайнерских игрушках

Ли Сян: В финансовых отчетах и беседах с аналитиками вы не раз упоминали, что дизайнерские игрушки – это отрасль, устойчивая к экономическим циклам. Когда вы заинтересовались дизайнерскими игрушками? Слышал, что в студенческие годы вам нравились трендовые вещи.

Ван Нин: Мне всегда нравились трендовые вещи. Но раньше в Китае просто не было понятия «дизайнерские игрушки». Можно сказать, что именно мы сделали эту концепцию популярной. До старта бизнеса я сам об этом даже не задумывался.

Ли Сян: Раньше не было концепци дизайнерских игрушек?

Ван Нин: Да, помню, как в начале предпринимательского пути я часто ездил в командировки за границу. Каждый раз я привозил игрушку нашему дизайнеру, сейчас он наш арт-директор Сюань Илан. Я дарил ему уникальные игрушки со всего мира, и это были настоящие дизайнерские игрушки. Хотя я не задумывался об этом, все равно дарил их ему. Это совершенно удивительное совпадение.

ТОГДА МЫ ЗАНИМАЛИСЬ ВОВСЕ НЕ ДИЗАЙНЕРСКИМИ ИГРУШКАМИ, СЕМЕНА ЭТОЙ ИДЕИ БЫЛИ ПОСЕЯНЫ В НАШЕЙ КОМПАНИИ НАМНОГО ПОЗЖЕ. ОДНАЖДЫ Я БЫЛ У НЕГО В ГОСТЯХ И УВИДЕЛ ВСЕ ТЕ ИГРУШКИ, КОТОРЫЕ КОГДА-ТО ДАРИЛ.

Ли Сян: Первой дизайнерской игрушкой Pop Mart, ставшей трендом, была Sonny Angel. Sonny Angel стала хитом в 2015 году?

Ван Нин: Все началось в 2014 году. Мы впервые столкнулись с этим продуктом еще в 2013-м. А еще раньше, в 2012 году, мы видели такие игрушки в Корее и Японии. Мы даже купили несколько штук для своего офиса, но тогда сотрудничать не начали.

В конце 2013 года создатели игрушек решили выйти на рынок Китая. Они сами обратились к нам. Так началось наше официальное партнерство.

Ли Сян: Это первый товар, который стал трендовым. Вы продавали дизайнерские игрушку до этого?

Ван Нин: На самом деле тогда понятия «дизайнерская игрушка» не существовало. Если посмотреть наши старые видео 2010 года, то в магазине видно много игрушек. Но тогда мы закупали их на крупных оптовых рынках в Гуанчжоу. Сейчас я даже не могу отличить, где там были оригиналы, а где подделки. В то время игрушки считались просто обычной категорией товаров, как и все остальное.

Ли Сян: Помню, в некоторых интервью вы говорили, что именно после выхода хита Sonny Angel вы решили сфокусироваться на дизайнерских игрушках. Это правда?

Во-вторых, огромный ассортимент создавал трудности. Было сложно управлять складом, обучать сотрудников и красиво расставлять товар. Тогда мы решили «сократить и углубить» наш выбор.

МЫ УМЕНЬШИЛИ КОЛИЧЕСТВО ТОВАРОВ И СОСРЕДОТОЧИЛИСЬ НА САМОМ ГЛАВНОМ. МЫ ХОТЕЛИ ПОЛУЧИТЬ МАКСИМУМ ПОЛЬЗЫ ОТ МИНИМУМА КАТЕГОРИЙ. МЫ НАЧАЛИ ПРОЦЕСС СОКРАЩЕНИЯ. МЫ УБИРАЛИ ЦЕЛЫЕ КАТЕГОРИИ И ОТДЕЛЬНЫЕ ТОВАРЫ. ТАК МЫ ПОСТЕПЕННО НАУЧИЛИСЬ ФОКУСИРОВАТЬСЯ НА САМОМ ВАЖНОМ.

Точь-в-точь как с историей «продавца обуви Фила Найта»

Ли Сян: Вы сфокусировались на дизайнерских игрушках, потому что увидели обратную связь рынка в виде огромного ажиотажа?

Ван Нин: Мы обратили внимание на эти игрушки, потому что они приносили 30 % всей выручки. В то время мы как раз открывали огромные магазины в Пекине и Тяньцзине – каждый площадью более 500 м2. В нашем флагмане на Ванфуцзине был даже отдел с кофе и едой. Мы хотели продавать все и сразу.

Но цифры показали странную вещь. Один вид товара занимал крошечную полку, всего одну тридцатую часть площади магазина. При этом он давал почти треть всех продаж.

Мы задались вопросом: зачем нам такие огромные площади, если один продукт так эффективен? А что, если найти еще несколько похожих товаров? Тогда нам не нужен будет такой раздутый ассортимент. Мы начали поиск таких товаров. Это был решающий момент для будущего Pop Mart.

Ли Сян: Когда вы искали товары, что станут хитом, вы искали что-то помимо дизайнерских игрушек?

Ван Нин: Мы открыли магазины во многих торговых центрах и обнаружили, что мы – единственные в своей категории. В этом была заслуга и наших японских партнеров. Они вели себя сдержанно и не спешили искать других дистрибьюторов в Китае.

Сначала мы представляли их только на севере страны, а они искали других партнеров для юга. Но когда мы сами начали расширяться на юг, возник конфликт интересов. В итоге мы прекратили сотрудничество. Но в тот период их товары были уникальными и помогли нам выделиться среди конкурентов.

Ли Сян: Возобновилось ли впоследствии сотрудничество с этой компанией, владевшей Sonny Angel?

Ван Нин: Нет.

Ли Сян: Это связано с продвижением дистрибьюции Sonny Angel с севера на юг?

Ван Нин: Примерно в 2015 году мы начали расширяться на юг. Мы зашли в провинцию Цзянсу и в Шанхай. В Шанхае мы открыли магазин в престижном торговом центре Henglong Plaza.

ЭТОТ ПРОЕКТ БЫЛ ОЧЕНЬ ВАЖЕН ДЛЯ НАС. МЫ ВЛОЖИЛИ В НЕГО ОГРОМНУЮ СУММУ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО БЫЛ ЛУЧШИЙ ТОРГОВЫЙ ЦЕНТР С САМОЙ ВЫСОКОЙ АРЕНДНОЙ ПЛАТОЙ. МЫ ПОШЛИ НА ЭТИ ТРАТЫ СОЗНАТЕЛЬНО, ЧТОБЫ КРАСИВО ЗАЯВИТЬ О СЕБЕ.

У нас было негласное правило: мы могли продавать их товар в торговом центре, пока там нет других продавцов. Мы вложили огромные деньги в магазин в Шанхае и готовились к открытию. Но внезапно партнеры из Sonny Angel заявили: вам нельзя продавать наш товар не только в этом центре, но и в радиусе 300 метров от него. Представьте: мы платим огромную аренду, а нам запрещают продавать товар, который дает 30 % всей выручки. Это был удар. Мы пытались договориться: предлагали стать крупным дистрибьютором, заняться маркетингом или запустить совместное производство. Но партнеры были категорически против. Мы столкнулись с полным непониманием

У нас уже была Molly, и мы начали организовывать выставки дизайнерских игрушек. Но партнеры категорически отказывались использовать этот термин. Они настаивали на том, что их продукция – это просто товары для дома.

МЕЖДУ НАМИ ВОЗНИК СЕРЬЕЗНЫЙ КОНФЛИКТ ИДЕЙ. МЫ ВИДЕЛИ В ЭТОМ ИСКУССТВО И ТРЕНД, А ОНИ ПРЕДМЕТЫ БЫТА. ОБЫЧНЫЕ ПРЕДМЕТЫ БЫТА.

Ли Сян: Эта ситуация напоминает историю Nike: изначально Nike был дистрибьютором кроссовок Onitsuka Tiger. Разногласия с партнером сподвигли Фила Найта создать свой бренд Nike.

Ван Нин: Точь-в-точь. Мы даже спрашивали их, не читали ли они книгу «Продавец обуви». Обе ситуации связанны с дистрибьюцией японских брендов, из-за разногласий с которыми нужно было искать Plan B. Так Фил Найт нашел Nike, а мы Molly.

Ли Сян: Как отреагировали на это Sonny Angel?

Ван Нин: В тот год они написали нам письмо на почту, с общим посылом: дайте Sonny Angel идти своим путем.

Ли Сян: Когда вы придумали продавать дизайнерские игрушки в блайнд-боксах? Sonny Angel тоже продавали в этом формате?

Ван Нин: Да, мы популяризировали блайнд-боксы в Китае, но это вовсе не наше изобретение. Японские компании уже много лет применяют эту идею.

Ли Сян: Как продавалась Sonny Angel? Тоже в блайнд-боксах?

Ван Нин: Да, в блайнд-боксах.

Ли Сян: Тогда вы уже использовали эту модель. Ранее вы упоминали, что в 2016 году у Pop Mart произошла масштабная трансформация. Суть этой трансформации главным образом заключалась в переходе от закупок к собственному производству.

Ван Нин: Самая большая трансформация – переход к дизайнерским игрушкам. До этого мы сами производили довольно много продукции: товары для домашнего обустройства, плюшевые изделия. В этот период мы стали превращаться из бренда-ретейлера в бренд-производитель.

Ли Сян: Можно ли сейчас назвать Pop Mart брендом-производителем? Ваш бренд также остается ретейлером, так как в ваших магазинах представлено немало подобных товаров.

Ван Нин: По крайней мере покупатели уже точно не назовут нас брендом-ретейлером. Как вы определите Starbucks – как бренд-производитель или бренд-ретейлер? Мы довольно схожи.

Офлайн-магазинам необходимо ощущение простора

Ли Сян: Каким был Pop Mart до стратегии «сократить и углубить» ассортимент в 2014 году? Какие у компании были активы? Например, сколько было магазинов?

Ван Нин: К 2014 году у нас было около десяти магазинов. Мы открывали их медленно: по одному-два в год. Но нашим главным активом были не эти точки.

Тогда все было иначе. Это сейчас у всех внезапно появились деньги и безумное желание быстро раскрутить бренд, создавая образ «премиальности». У нас же в обороте было всего 20 000 000–30 000 000 юаней. При этом ремонт одного магазина обходился больше чем в миллион. Первые четыре года мы не строили имидж, мы копили опыт. Мы учились на практике, как на самом деле управлять розничной торговлей

Раньше наши магазины сильно отличались друг от друга. Мы

Даже в 2017 и 2018 годах, посещая магазины, я часто испытывал желание «снести» все полностью. Мне всегда казалось, что многие детали были в беспорядке. Например, я каждый день мучился вопросом освещения: достаточно ли 3000K, 3500K или 4000K? Сделать музыку громче или тише? Планировка магазина должна быть более просторной или более плотной? Как лучше расположить полки с товарами? Должен ли сервис быть ориентирован на продажи или на управление супермаркетом? Я постоянно пересматривал и корректировал массу деталей.

Ли Сян: Получается, можно сказать, что вы стали экспертом в открытии магазинов?

Ван Нин: Не соглашусь. У каждого бренда свои требования. Сегодня многие просто повторяют за нами, копируют нашу продукцию вплоть до сантиметра. Это экономит им время. Нам же пришлось несладко. Мы решали все сами: от концепции до высоты барной стойки. Когда мы открывали наш первый магазин, у нас даже не было дизайнеров. Я от руки нарисовал эскиз, показал строителям пару фотографий, и на основе этого они собрали целый магазин. Оглядываясь назад, я понимаю, что у нас была просто прекрасная ремонтная бригада. Я даже рассчитывал высоту и ширину стеллажей. Помню, как пытался рассчитать высоту барной стойки, но не был уверен, как будет лучше, поэтому я анализировал варианты дизайна барных стоек от разных известных брендов, таких как Uniqlo и H&M. Я шел на хитрость: стоял у их прилавков и делал вид, что просто выбираю товар. На самом деле я примечал, на каком уровне находится стойка относительно карманов моих брюк. Потом выходил из магазина и измерял это расстояние на себе. Так, шаг за шагом, мы создавали свои стандарты.

КОГДА Я ОТКРЫВАЛ СВОЙ ПЕРВЫЙ МАГАЗИН, Я ПОНЯТИЯ НЕ ИМЕЛ, КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ. ПОМНЮ, КАК ЧЕРТИЛ МЕЛОМ ПРЯМО НА ПОЛУ, ГДЕ БУДУТ СТОЯТЬ ШКАФЫ И СТОЛЫ. ПОТОМ ХОДИЛ МЕЖДУ ЭТИМИ ЛИНИЯМИ И ПРОВЕРЯЛ, ДОСТАТОЧНО ЛИ ШИРОКИ ПРОХОДЫ.

В университете я уже управлял магазином и привык каждый день считать затраты. Например, я знал, что почти все деревянные панели в Китае имеют стандартный размер: 1,2 на 2,4 метра. Я рассчитывал ширину столов так, чтобы минимизировать отходы. Если сделать стол шириной 30 сантиметров, панель делится на четыре части без остатка. Если 40 сантиметров – на три. Но если выбрать ширину 50 сантиметров, уйдет слишком много материала впустую. Мы использовали эти расчеты, чтобы максимально сэкономить на дереве, но при этом оставить проходы удобными для людей.

Ли Сян: Эта ремонтная бригада была в вашем штате?

Ван Нин: Нет, я сам их нашел. Сейчас средняя стоимость ремонта нашего магазина составляет 6000–7000 юаней за квадратный метр. По этим меркам наш магазин в Оумэйхуэй (торговый центр в пекинском районе Чжунгуаньцунь) стоил бы 700 000–800 000 юаней. Но когда мы открылись в 2010 году, ремонт обошелся нам меньше чем в 200 000 юаней.

Тогда мы экономили на всем. Как-то мы собрали два шкафа, но результат нам не понравился – без освещения товар выглядел тускло и непривлекательно. Мы решили добавить подсветку, но проводку заранее не проложили. Что мы сделали? Поехали на рынок стройматериалов в районе Людаокоу. Там на тротуарах сидели рабочие с табличками «электрик» или «плотник». Мы наняли двоих ребят за тысячу юаней. Они пришли в магазин к десяти вечера, перед самым закрытием, и работали до трех часов ночи. Мы все это время были с ними.

Когда они закончили, я предложил всем идти по домам. Но электрики сказали, что не могут: метро и автобусы уже не ходят, а такси для них – непозволительная роскошь. Была зима. К счастью, мы тогда еще торговали одеждой. Я постелил на пол газеты, и мы все вместе легли спать прямо на полу, укрывшись нашими куртками и одеждой из ассортимента. Только в шесть утра, когда открылось метро, я проводил их домой.

Ли Сян: Раз у вас получалось так экономить, не кажется ли теперь, что 6000–7000 за квадратный метр дороговато?

Ван Нин: У нас до сих пор нет единого стандарта для всех магазинов. Мы обсуждали это на совещании в этот понедельник, но так и не пришли к окончательному решению. Конечная цель любого бизнеса – это четкий регламент. Но пока компания растет, невозможно управлять ей «по методичке». Когда компания маленькая, все держится на одном человеке или группе лидеров. Но когда масштаб увеличивается, моих личных сил уже не хватает, и вот тогда нужна система. Проблема в балансе: как сохранить живое управление и при этом внедрить стандарты. Этот баланс мы и ищем каждый день.

КОГДА МЫ ЗАПУСКАЛИ ПЕРВЫЙ МАГАЗИН, ВСЯ КОМАНДА РАБОТАЛА НА ИЗНОС, ЧТОБЫ ОТКРЫТЬСЯ ХОТЯ БЫ НА ДЕНЬ РАНЬШЕ. ВЕДЬ ОДИН ЛИШНИЙ ДЕНЬ – ЭТО НЕСКОЛЬКО ТЫСЯЧ ЮАНЕЙ ВЫРУЧКИ. КАЖДЫЙ ЧАС ИМЕЛ ЗНАЧЕНИЕ.

Но на каждом этапе мы сталкивались с задержками: то сантехники, то инспекторы, то администрация торгового центра. У всех были оправдания. Для них это были пустяки. Например, они могли перенести приемку на понедельник просто потому, что у них выходные. Но для меня это был потерянный день торговли. Приходилось выкручиваться: мы сами контролировали каждый шаг рабочих, приглашали управляющих на ужин – все ради того, чтобы открыться на пару часов быстрее. Мы подшучивали над крупными брендами по соседству, которым было все равно, если открытие затянется на три-четыре дня. Для них это ничего не значило, а для нас это были прямые убытки.

Как формировать сознательность у сотрудников, позволяя им выходить за рамки? Как же ремонт стоимостью 7000–8000 юаней за квадратный метр может не выводить из себя? Как в условиях ограничений бюджета, найти людей, которые осмелятся взять на себя ответственность в решении небольших проблем?

Ли Сян: А сейчас объект для насмешек маленьких брендов – это уже вы? (Смеется.) Меня очень впечатлили ваши слова о том, как вас сдерживали на каждом этапе. Помню слова одного соучредителя компании, которая впоследствии стала очень крупной, он сказал: «Мы действительно хотели быть маленькой, но утонченной компанией, но для нас это оказалось невозможным. Маленькую компанию притесняют все, кому не лень».

Быстро ли развивались ваши розничные магазины? Сколько выборов вам пришлось сделать? Вы все

Ван Нин: Тогда нам постоянно приходилось выбирать. Было сложно найти и подходящего дизайнера, и правильный стиль выкладки. Мы перепробовали все: стеллажи с крючками, плоские полки, корзины. Мы много экспериментировали, чтобы понять, как показать товар так, чтобы передать дух бренда и не загромождать пространство. Мы искали баланс между красотой и удобством.

Ли Сян: Когда у вас появились штатные дизайнеры?

Ван Нин: Сейчас у нас есть отдел дизайна, но мы по-прежнему часто привлекаем внештатных дизайнеров для оформления многих магазинов, фактически над всем дизайном магазина работают несколько внештатных дизайнеров. Именно в руках дизайнеров наши магазины становятся произведением искусства. Конечно, есть некоторые основные элементы дизайна, которые мы со своей стороны просим повторить в магазинах.

Ли Сян: На начальном этапе все дизайны магазина были вашего авторства?

Ван Нин: Я сам спроектировал только первые два магазина. Дальше мы действовали по наитию: просто копировали удачные элементы из одной нашей точки в другую. Нам нравился стеллаж в одном месте, стол – в другом, и мы их переносили.

ПУТЕШЕСТВУЯ ПО МИРУ, МЫ ПРИСМАТРИВАЛИСЬ К РАЗНЫМ БРЕНДАМ. КОПИРОВАЛИ ИНТЕРЕСНЫЕ ИДЕИ И ВСТРАИВАЛИ ИХ В СВОИ ИНТЕРЬЕРЫ. ЭТО БЫЛ ПЕРИОД УЧЕБЫ И ЗАИМСТВОВАНИЙ. НАМ ВСЕ ЕЩЕ НЕ ХВАТАЛО СВОЕГО УНИКАЛЬНОГО ЯЗЫКА, КОТОРЫЙ ВЫДЕЛИЛ БЫ НАС СРЕДИ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ.

Ли Сян: Ваш собственный визуальный стиль возник благодаря фокусу на дизайнерские игрушки? Можно ли сказать, что при создании дизайна вы осознанно копировали те магазины, которые вам нравились, или это был долгий поиск своего пути?

Ван Нин: Конечно поначалу я ориентировался на магазины с похожей продукцией, например, на японский бренд Loft. Мы наблюдали за многими магазинами, за тем, как они обустроены, как он выкладывают товар.

Ли Сян: С точки зрения человека, который сам проектировал первые магазины: какие бренды отлично сочетают дизайн и комфорт? У кого, по вашему мнению, самый сильный визуальный почерк?

Ван Нин: У меня свои критерии. Я верю, что великий бренд продает не просто товары, он экспортирует культуру. А культура – это уникальная, всепронизывающая философия.

Посмотрите на MUJI: вам не нужно читать буклет, чтобы понять, что их ценность минимализм. Вы просто заходите и чувствуете это. В IKEA или Starbucks происходит то же самое, вы сразу понимаете, что вам хотят сказать. Даже в McDonald’s все продумано: атмосфера говорит вам, что это фастфуд, здесь нужно поесть быстро и вернуться к делам. Великие бренды объясняют свою философию как угодно, но не словами.

Ли Сян: Вы поклонник офлайн-шопинга?

Ван Нин: Я обожаю ходить по магазинам. Когда я бываю в разных городах, для меня большая радость просто побродить по улицам, то, что сейчас модно называть City Walk. Правда, хожу я совсем не медленно, а очень быстро. И гуляю я не ради покупок.

На таких прогулках я замечаю то, что не видят другие. Я вижу качество материалов, дизайн входных групп, постановку света. За годы работы я накопил столько информации, что сразу считываю: что здесь новое, что устаревшее, к чему стоит присмотреться. Я замечаю сотни деталей: от удачного рекламного щита до упаковки товара. Для меня это не просто прогулка, а постоянный сбор полезных идей.

Ли Сян: Все эти прогулки вы совершаете не как покупатель, а как основатель магазинов?

Ван Нин: Скорее как создатель бренда, я также смотрю на то, чем живут люди, и что сейчас нравится молодежи.

Ли Сян: Вы посещали какие-нибудь магазины, которые, как вы думаете, пользуются популярностью у молодежи?

Ван Нин: Я постоянно хожу по магазинам, каждую неделю посещаю десятки точек. Помню нашу поездку: за четыре дня мы объехали 11 городов. Помимо своих магазинов, мы заходили в местные торговые центры. Даже если бизнес не связан с нашим, меня восхищает чужая продуманность.

Например, меня впечатлил бренд HeyTea. У них небольшие помещения, и они вынуждены экономить пространство, но при этом умудряются дать клиенту место для отдыха. Как им это удается? В Шаньдуне я заметил, что они просто выставили у входа растения и несколько складных стульев. Это стоит копейки, но создает ощущение отдыха на свежем воздухе, который сейчас так популярен. Сидя на таком стуле, я кожей почувствовал дух бренда. HeyTea нашли способ дать клиенту максимум впечатлений за минимум денег. У них определенно есть чему поучиться.

Ли Сян: На что именно вы обращаете внимание, когда заходите в чужой магазин? Похоже ли это на инспекцию ваших собственных точек? Проводите ли вы до сих пор официальные проверки и есть ли у вас при этом какой-то строгий чек-лист?

Ван Нин: Сейчас наши магазины уже сформировались, поэтому мне больше не хочется все «сносить», как было раньше. Теперь я не вижу серьезных проблем, только мелкие недочеты. Мелкие недочеты – это конкретные детали, будь то обслуживание или выкладка товара, на которые часто указывают и наши сотрудники из отдела продаж.

Ли Сян: Почему в 2017–2018 годах вы хотели все «снести» в магазинах? Из-за ошибок?

Ван Нин: Я не считаю те поиски ошибками. В 2015–2016 годах мы сократили множество категорий и сфокусировались на дизайнерских игрушках. Это был период исследований. Мы пробовали разные форматы. Раньше мы открывали огромные магазины по 500–600 м2. Но когда мы сменили фокус, то открыли точку в Саньлитуне площадью всего 50 м2.

Результаты нас поразили: продажи в этом крошечном магазине были выше, чем в старых гигантах. Мы поняли, что нужно бороться за эффективность каждого метра, и перешли на компактные стеллажи. Постепенно у нас становилось все больше своих героев интеллектуальной собственности. Мы начали создавать на их основе новые товары, и ассортимент снова стал расти. Стратегия менялась на ходу: как только у нас появлялись новые персонажи, нам приходилось заново перестраивать все пространство магазина. Это был процесс постоянной эволюции.

Когда-то мы экспериментировали с магазинами с площадью 50 м2, в которых совершенно отсутствовало ощущение простора. Позже мы стали пробовать более просторные помещения.

Ли Сян: Что подразумевается под ощущением простора?

Ван Нин: Простор в магазине нужен для того, чтобы люди могли взаимодействовать с нашими героями. Например, витрина сама по себе не продает товар, она просто демонстрирует персонажа, с которым люди хотят сфотографироваться. Мы начали добавлять в магазины места для отдыха, чтобы гостям было уютно.

Я ПОСТОЯННО ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАЛ, ПЫТАЯСЬ НАЩУПАТЬ ГРАНЬ: ГДЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ КОМФОРТНЫЙ ПРОСТОР И НАЧИНАЕТСЯ ПУСТОТА.

Методом проб и ошибок мы искали оптимальный размер магазина и лучшие способы выкладки. Мы в постоянном поиске. То решение, которым мы довольны сегодня, завтра может устареть,

Ли Сян: Согласно отчетам, в 2016 году более 80 % продаж приходилось на товары не производства Pop Mart, но сейчас это всего около 10 %. Этот процесс трансформации, должно быть, требует больших усилий и времени на обучение.

Ван Нин: Не всегда нужно следовать шаблонам, как по учебнику. Безусловно, это сложный процесс, потому что нам приходилось принимать решение о сокращении позиций. Большинство компаний, которые я знаю, не хотят заниматься сокращением, так как это довольно болезненный процесс. Для компаний большего масштаба сокращение – значит увольнение сотрудников, или даже ликвидация целого отдела, и конечно сотрудники этих отделов не хотят попасть под сокращение.

ВАЖНО ПОНИМАТЬ: СОКРАЩЕНИЕ АССОРТИМЕНТА – ЭТО НЕ ПРОСТО ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ УБЫТОЧНЫХ ТОВАРОВ. ЛЕГКО ВЫБРОСИТЬ ТО, ЧТО НЕ ПРОДАЕТСЯ. НАСТОЯЩАЯ СМЕЛОСТЬ НУЖНА, ЧТОБЫ УБРАТЬ ПРИБЫЛЬНЫЕ И ПОПУЛЯРНЫЕ ПОЗИЦИИ, ЧТОБЫ СФОКУСИРОВАТЬСЯ НА ГЛАВНОМ.

Посмотрите на наш пример: тогда 30 % продаж давали фигурки Sonny Angel, а остальные 70 % – другие категории, которые тоже приносили доход. Но мы решили рискнуть этими 70 %, чтобы стать лидерами в одном направлении. Если вы сделали выбор, нужно стоять на своем. Конечно, это бизнес, и такая трансформация не происходит за один день, она требует времени и выдержки.

Ли Сян: Как я понимаю, Pop Mart еще не был такой большой компанией, и этот процесс дался вам не так болезненно, как, может быть, для больших компаний?

Ван Нин: У нас всегда была философия – уважайте время и бизнес. Пару дней назад я беседовал с Лю Жань, которая уже очень давно в нашей компании, она высказала интересную мысль: Pop Mart – это компания, которая быстро принимает решения, но медленно их реализует. Касается ли это парков развлечений, игр или фильмов, мы действительно быстро принимаем решения. Так и решение сократить ассортимент и сфокусироваться на дизайнерских игрушках мы приняли очень быстро, но в реализации мы не торопились. Мы не из тех, кто в спешке выпускает прототип, не продумав все детали. Именно этого мы хотим избежать: неуважения ко времени, шаблонности, поспешности. Если я решу построить парк развлечений, я сразу сделаю его масштабным. Если решу снять фильм, то, что бы ни случилось, я обязательно это сделаю. Наша «медлительность» означает, что мы верим в силу времени. Мы реализуем задуманное медленно, но делаем это правильно и качественно.

Ли Сян: Может ли быть такое, что из-за медленного темпа команда может попросту забыть про это решение, так как оно было принято уже давно, или будет думать, что, может, руководитель уже поменял свой взгляд на это решение?

Ван Нин: Большие решения не могут быть забыты. Не сказал бы, что мы любили пускать пыль в глаза, но в наших отчетах можно найти: Ван Нин сказал, что через пять лет в Китае Pop Mart станет компанией, как Disney, производящей товары на основе интеллектуальной собственности. Так мы много лет назад решили, что будем работать над дизайнерскими игрушками. Мы приняли это решение очень давно и давно запланировали заняться этим, но мы также оставили себе большой временной период для реализации этой задачи и стали постепенно ее выполнять.

Ли Сян: У вас всегда была четкая цель, просто процесс ее выполнения мог занимать длительное время.

Ван Нин: Я ни на кого не оказываю большого давления. Например, мы инвестируем большие средства в отделы кино и игр, но на еженедельных совещаниях директоров руководители этих отделов могут вообще не высказываться месяц-другой, и я не буду их заставлять. Им не нужно отчитываться передо мной о продвижении их работы.

Ли Сян: Есть очень сложные задачи, в которых не каждую неделю будет прогресс. Поэтому процесс сокращения ассортимента проходил медленно?

Ван Нин: Конечно, это требует много времени. Сейчас продукция, которую не производит Pop Mart, составляет меньше 10 %, и в течение двух лет мы хотим совсем отказаться от этой категории. Значит, в будущем в магазинах Pop Mart будут только товары нашего производства. Но учитывая многомилионный объем товаров магазинов, нам не стоит спешить.

Ли Сян: Уважение времени, быстрое принятие решений и медленное их воплощение связано с вашим характером? Вы ведь не очень вспыльчивый человек?

Ван Нин: Этот фрагмент подводит глубокую черту под темой предпринимательства. Вы развенчиваете миф о «гениальной идее» и заменяете его реальностью: успевает не тот, кто первым придумал, а тот, кто полностью отдается делу.

Возможно, я так рассуждаю, потому что очень рано прошел этап юношеского максимализма. В университете мы считали себя невероятно умными, а свои идеи – выдающимися. Мы сразу бросались их воплощать: то снимали документальное кино, то открывали магазин с арендой полок. В молодости всегда кажется, что ты сообразительнее остальных.

Сейчас я уверен: идеи больше не имеют решающего значения. Мы живем в мире, где информация разлетается мгновенно, и больше нет той «информационной асимметрии», на которой строились бизнесы прошлого. Сегодня нельзя выиграть только за счет того, что ты знаешь что-то, чего не знают другие. В современной конкуренции побеждает не тот, у кого крутая задумка, а тот, кто всецело поглощен своим делом и готов тратить на него все свое время.

Вы, наверное, заметили: в начале периода реформ для успеха достаточно было просто быть смелым. Но сейчас все иначе. Раньше компаниям было трудно нанять хотя бы одного выпускника вуза, а сегодня даже среди курьеров можно встретить людей с дипломом. Сейчас запуск бизнеса – это сложнейшая задача даже для выпускников Пекинского университета или Цинхуа.

БАРЬЕР ДЛЯ ВХОДА В ОТРАСЛЬ СТАЛ НЕВЕРОЯТНО ВЫСОКИМ, А КОНКУРЕНЦИЯ ЖЕСТКОЙ. СЕГОДНЯ ТАЛАНТА ОДНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ НЕДОСТАТОЧНО. НУЖНА КОМАНДА ИЗ ЛУЧШИХ: МАРКЕТОЛОГОВ, ИНЖЕНЕРОВ, РАЗРАБОТЧИКОВ ПРОДУКТА. ЧТОБЫ ВЫЖИТЬ В ЭТОЙ БОРЬБЕ, КАЖДЫЙ ЭЛЕМЕНТ БИЗНЕСА ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ.

Как только вы это поймете, вы оцените философию уважения к времени и бизнесу. Не все можно купить за деньги. Некоторые компании верят, что капиталом можно решить любой вопрос: например, потратить огромные суммы, чтобы за год нанять лучших специалистов со всего рынка, но не учесть, что людям нужно время, чтобы сработаться.

Нужно время, чтобы изучить характеры друг друга, понять, как общаться, как дополнять сильные стороны и поддерживать слабые. Даже между лучшими друзьями доверие строится годами. Представьте, насколько это сложнее в компании, где работают тысячи людей. Вам нужно не просто нанять профессионалов, а понять, подходят ли они вашей культуре. Все это требует времени. В конечном счете любой бизнес сводится к формированию доверия между людьми. Все зависит от

Ли Сян: Когда впервые появилась концепция «уважай время и бизнес»?

Ван Нин: Много лет назад, в 2014 или 2015 году, когда в нашей компании было чуть больше 100 сотрудников. Сейчас, когда нас несколько тысяч, почти каждый знает эту фразу и по-своему интерпретирует ее.

Ли Сян: Не кажется ли вам, что фраза «уважай время» звучит как попытка успокоить себя? Особенно в те годы, когда вы были маленьким стартапом, а все вокруг только и твердили о скорости, захвате рынка и быстрых деньгах. Как вам удалось не поддаться этой суете?

Ван Нин: На самом деле, я сформулировал этот принцип именно тогда, когда начался предпринимательский бум. С 2010 по 2018 год наступило время безумных инвестиций: достаточно было сделать красивую презентацию в PowerPoint, чтобы получить деньги, даже если бизнес не приносил ни копейки прибыли.

Все вокруг соревновались в раундах инвестиций и оценках стоимости. Интернет-предприниматели гнались за показателями активных пользователей (DAU), забывая о самой сути бизнеса. Все конкурировали в скорости, пытаясь перегнать друг друга за счет вливаний капитала. Думаю, именно тот период и взрастил в предпринимателях губительную импульсивность, когда желание быстро «раздуться» стало важнее качества.

Открытие магазина в Henglong Plaza (Магазин в Henglong Plaza)

Ли Сян: Вы упоминали открытие магазина в Henglong Plaza в Шанхае, тогда магазины совершенно отличались от современных магазинов Pop Mart?

Ван Нин: Были и некоторое сходства. У меня в телефоне сохранились фотографии с того времени. Грубо говоря, в 2013 году в магазине уже были дизайнерские игрушки, например, Супер-Марио. Мы также продавали ожерелья, очки, сумки, духи. Некоторые стеллажи были совсем не в нашем стиле и были совсем не очень практичны. Мы были в магазинах по всему миру, и тогда эти стеллажи показались нам красивыми, поэтому мы решили приобрести несколько для нашего магазина.

Ли Сян: Вам нравится открывать магазины в местах с высокой арендной платой? Например, как в торговом центре Henglong Plaza в Шанхае?

Ван Нин: С Henglong Plaza у меня есть своя история. У меня был очень интересный опыт. Незадолго до окончания университета я вообще не собирался переезжать в Пекин. Мне тогда очень нравился Шанхай, нравился его городской дух и деловая атмосфера. В начале 2009 года у меня началась практика в университете, отпраздновав китайский Новый год, я приехал на поезде в Шанхай, остановился в квартире, которую снимал мой двоюродный брат, спал у него на диване. Потом я начал искать работу, тогда я большего всего хотел остаться в Шанхае. Тогда не было возможности подать резюме онлайн, приходилось ходить на ярмарки вакансий, а затем идти на место работы подавать резюме. Помню, как всегда, подавал резюме в Шанхайском стадионе. Я доезжал на метро до станции «Сюйцзяхуэй», выходил из торгового центра «Сюйцзяхуэй» и шел к стадиону пешком. Тогда Сюйцзяхуэй был местом, в котором я лучше всего ориентировался.

В 2009 году, после финансового кризиса 2008 года, мировая экономика переживала период застоя, что сказалось и на нас. Каждые выходные этот зал был заполнен людьми, ищущими работу. По телевизору постоянно обсуждали уровень безработицы и трудности трудоустройства у выпускников. Возможно, меня даже сфотографировали в этой толпе людей. (Смеется.)

Я подавал резюме в несколько компаний. Все оказалось довольно просто. Я подал резюме в шесть компаний, и пять из них предложили мне прийти на второе собеседование в следующий понедельник. Поскольку все пять компаний пригласили меня на собеседование в понедельник, мне пришлось выбрать одну, и я выбрал компанию, которая занимается корпоративным обучением. В то время у меня уже был магазин на территории университета, и я хотел вывести всех на большую арену. Для этого мне нужно было увидеть внешний мир, узнать больше об управлении бизнесом. А эта компания как раз обучала других корпоративному управлению, поэтому я решил пойти на собеседование в эту компанию. Однако у них было одно требование: я должен был быть в деловом костюме. В то время у меня не было костюма, и мне нужно было быстро его купить. Поэтому со стадиона я вернулся на станцию «Сюйцзяхуэй» и пошел в торговый центр Henglong Plaza. Я не знал ни одного бренда в этом торговом центре, и даже не знал, что это за торговый центр. Но, войдя в Henglong, я обнаружил, что не могу позволить себе там даже галстук. Галстук стоил две-три тысячи юаней. Потом я узнал, что в Henglong продавалась только элитная одежда. Мой друг сказал: «Если это не сработает, иди на улицу Наньцзин Дунлу[28]. Там есть Heilan Home. У них единая цена по всей стране, и точно должны быть костюмы меньше 1000 юаней». Поэтому я побежал на улицу Наньцзин Дунлу и нашел Heilan Home. У них действительно были костюмы менее чем за 1000 юаней. Но рядом с Heilan Home была «улица подделок». Там были фейковые костюмы Пьер Карден по 280 юаней за костюм. Я купил один, даже не примерив. В понедельник я пошел на собеседование.

Собеседование проходило очень странно. Когда я пришел в офис, меня отвели в большой зал. В первой половине дня собеседования не было. Сначала мне «промыли мозги», показывая разные материалы, а после ведущий проговорил: «А теперь предоставляем слово нашему генеральному директору господину Чжану». Под музыку зашел генеральный директор, обнялся с ведущим и начал речь. До самого вечера у нас был тимбилдинг и разные активности. Тогда я подумал, почему эта фирма так напоминает финансовую пирамиду? После ко мне кто-то подошел и сказал: «Поздравляю, вы прошли на второй день второго тура собеседований». На второй день продолжилось «промывание мозгов», так я потратил целую неделю впустую и решил уйти оттуда.

На следующей неделе я снова пошел на ярмарку вакансий. На этот раз мне повезло меньше. Но одна компания из Сюйцзяхуэй, под видом компании по обмену иностранной валюты, все же предложила мне работу с зарплатой 1800 юаней в месяц. Я был очень рад, потому что единственным местом в Шанхае, которое я знал, был район Сюйцзяхуэй. Эта компания располагалась в здании под названием Feizhou International в Сюйцзяхуэй, что привлекло меня. Вернувшись домой, я показал их предложение брату, но он сразу же выбросил его со словами: «Эти компании по обмену валюты – мошенники. Они заставят тебя обмануть всю свою семью, а потом выкинут тебя, когда ты потеряешь для них ценность».

ТОГДА Я ВПЕРВЫЕ ОЩУТИЛ ОДИНОЧЕСТВО И БЕСПОМОЩНОСТЬ В БОЛЬШОМ ГОРОДЕ. Я ЗАДУМАЛСЯ О ТОМ, ЧТОБЫ ОТКРЫТЬ СВОЕ ДЕЛО.

Вернувшись в Шанхай, я обращался ко многим людям, но везде встречал сопротивление, везде меня игнорировали. Из-за препятствий по всем фронтам я так и не довел это дело до реализации, а потом вернул эту партию костюмов в университет. Они так и лежат у меня дома. (Смеется.)

ЧЕРЕЗ ЭТОТ ОПЫТ Я ПОНЯЛ, ЧТО ШАНХАЙ СОВСЕМ НЕ ИНКЛЮЗИВНЫЙ ГОРОД, ПОЭТОМУ Я РЕШИЛ УЕХАТЬ И СНОВА ВЕРНУТЬСЯ В УНИВЕРСИТЕТ. ПО ВОЛЕ СЛУЧАЯ Я ОКАЗАЛСЯ В ПЕКИНЕ.

Когда мы открыли магазин в Шанхае, я опубликовал пост в WeChat Moments со словами: Henglong очень много для меня значит. Раньше для меня это был другой мир, место, где я ничего не мог себе купить, когда впервые приехал в Шанхай. Но настал день, когда я открыл здесь магазин. Это особенный опыт для меня.

Ли Сян: Вы сейчас сами проводите обучение для новых сотрудников? Не является ли это своего рода «промыванием мозгов»?

Ван Нин: У нас все по-другому. Я не приемлю «промывание мозгов». В одно время многие были одержимы этим, даже в парикмахерских сотрудников заставляли танцевать коллективно. Я никогда такого не внедрял, и не понимал этого. Возможно, это связано с природой нашей компании.

Ли Сян: Компании по производству дизайнерских игрушек, должно быть, ценят индивидуальность, что может привлечь ненадежных, творческих молодых людей. (смеется.)

Ван Нин: Но я все равно делюсь со всеми многими идеями, которые считаю достойными внимания.

Системность цепочки поставок

Ли Сян: В 2016 году вы начали переходить с закупки продукции на собственное производство. Это, должно быть, требовало создания собственной цепочки поставок с фабриками?

Ван Нин: Во всяком случае, с того года мы начали изучать цепочки поставок и начали коммуницировать с заводами. Поначалу заводы крайне пренебрежительно общались с нами, при переговорах о цене и производственной мощности нам отвечали: «Вы все еще слишком малы. Вы займете всего 1 % наших производственных мощностей». Сейчас на нас приходится как минимум 70 % производственной мощности. Мы начинали сотрудничество, когда занимали всего 1 % их мощностей, и постепенно учились производить продукцию. В сравнении с нашей ранней продукцией, сейчас мы выпускаем совсем другие товары. Мы добились значительного прогресса.

Сейчас очень многие интересуются этой отраслью, но есть один момент, который упускают даже самые опытные руководители. Кто-то интересуется дизайнерскими игрушками, кто-то – интеллектуальной собственностью, а кто-то – блайнд-боксами. Момент, которым пренебрегают, – причина популярности этой индустрии. Я считаю, что в основе ее успеха лежит превращение ранее дорогостоящих продуктов, которые не производили в промышленных масштабах, в нечто доступное для многих. Например, Molly когда-то была чем-то недоступным для обычного любителя игрушек.

Этот фрагмент ставит финальную точку в понимании бизнес-модели Pop Mart. Вы объясняете, что ваш успех не случайность, а сочетание высокого искусства и мощи современной промышленности. Вы сделали элитарное доступным. Приведу аналогию с Ван Гогом. Раньше его работы были доступны только в музеях. Но сегодня, благодаря технологиям печати, любой может купить репродукцию за разумные деньги и поставить ее на полку. Ключевые факторы здесь – это коммерциализация и индустриализация. Они делают искусство массовым.

Но почему люди выбирают именно Ван Гога, а не кого-то другого? Это уже вопрос силы образа, той самой интеллектуальной собственности, о которой мы так много говорим. Многие думают, что Pop Mart популярен только благодаря своим персонажам или формату блайнд-боксов. Это правда лишь отчасти.

Я ПРОСТО ВЗЯЛ ТО, ЧТО МНЕ ВСЕГДА БЕЗУМНО НРАВИЛОСЬ, НО ЧТО Я РАНЬШЕ НЕ МОГ СЕБЕ ПОЗВОЛИТЬ. И БЛАГОДАРЯ ИНДУСТРИАЛИЗАЦИИ Я ПРЕДОСТАВИЛ ЛЮДЯМ ИСКУССТВО ПО ЦЕНЕ ЧАШКИ КОФЕ.

Ли Сян: Процесс индустриализации, должно быть, довольно мучительный?

Ван Нин: Зачем все время говорить о трудностях? Вам так нравится страдать? (Смеется.)

Ли Сян: Потому что это весьма сложная задача, нужно коммуницировать с фабриками, натыкаясь на пренебрежительное отношение с их стороны. Также нужно стандартизировать производство и контролировать качество продукции, в чем раньше у вас не было опыта.

Ван Нин: Когда мы начали контактировать с многими фабриками, оказалось, что фабрики хорошего уровня принимают заказы только из Японии. До сотрудничества с нами большинство фабрик не работали с китайскими компаниями, из-за принципиальной разницы между китайским и японским регламентом. Мы были первой китайской компанией игрушек, которая производила продукцию по выверенным японским стандартам.

Ли Сян: В чем заключались отличия?

Ван Нин: В Китае многие заказы выглядят примерно так: люди приносят на фабрику фотографию или картинку того, что хотят сделать и спрашивают, можно ли это произвести. Когда японская компания хочет что-то сделать, она присылает на фабрику толстую книгу, в которой подробно описано все, включая переднюю, заднюю, левую и правую стороны, материал, цвет, как должна быть выполнена линия разъема и необходимые аксессуары. Все это расписано очень подробно. Этому мы учились в процессе, и постепенно росли в этой сфере. Своим примером мы опосредованно обучали многие китайские фабрики, и все они начали производить продукцию в соответствии с очень системными стандартами. Это и есть процесс индустриализации продукта. Раньше мы и не задумывались, что производство игрушек требует такой же точности, как при производстве телефонов.

Ли Сян: Сейчас у вас также есть толстое руководство по производству продукции?

Ван Нин: С самого начала мы изучали, как японские компании оформляли заказы, каждый раз прикрепляя толстые руководства.

Ли Сян: Должно быть, вам было довольно сложно вести переговоры с фабриками, производящими продукцию для японских брендов и компаний. Приходилось ли вам их убеждать? Или можно было просто им заплатить?

Ван Нин: Сначала мы сотрудничали не напрямую. Когда мы были дистрибьюторами продукции японских компаний, мы помогали фабрикам со сбытом в Китае некоторых товаров, которые они производили для японских компаний. Это стало начальным этапом сотрудничества, затем мы стали сотрудничать, работа над производством нескольких продуктов, постепенно изучая этот

Ли Сян: Не я первый заговорил о «страданиях». (Смеется.) Вы сказали, что сокращение ассортимента было для вас болезненно, в остальном у вас не было похожих ощущений?

Ван Нин: Если уж на то пошло, каждый день был болезненным. Многие годы я заканчивал свои посты в WeChat Moments одной и той же фразой: «Дело рождается из раздумий, осуществляется упорным трудом, и гибнет от высокомерия». Я знаю многих предпринимателей, включая меня самого, которые испытывали невероятную тревогу. Поначалу многие не могут привыкнуть к этой тревоге, потому что, работая на кого-то, люди могут ее не испытывать.

Я БЫЛ ОЧЕНЬ СЧАСТЛИВ, РАБОТАЯ В ФИРМЕ, НО КАК ТОЛЬКО ВЫ НАЧИНАЕТЕ СВОЙ БИЗНЕС, ПРИХОДИТСЯ РАБОТАТЬ 24 ЧАСА В СУТКИ, И КАЖДЫЙ ДЕНЬ СТАЛКИВАТЬСЯ С НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ. ПОЭТОМУ ДАЖЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, КОТОРЫЕ ВЫВЕЛИ СВОИ КОМПАНИИ ДО БОЛЬШИХ МАСШТАБОВ, ВСЕ ЕЩЕ ЖАЛУЮТСЯ, ЧТО ИСПЫТЫВАЮТ ТРЕВОГУ.

Я также встречал многих основателей стартапов, которые не могли справиться со своей тревогой поначалу, что только усугубляло ситуацию. Думаю, нужно просто привыкнуть. Даже если достичь успеха, тревога не исчезнет. На всем предпринимательское пути она всегда будет с тобой. Нужно просто научиться жить с ней и правильно ее оценивать. Позже мы пришли к убеждению, что тревога – это хорошо, это значит, что у тебя все еще есть проблемы, решая которые ты развиваешься.

Ли Сян: Вы чувствительны к миру, поэтому тревожны?

Ван Нин: Именно. Боль – это тоже хорошо, потому что значит, что ты жив.

Ли Сян: Вы были счастливы, работая на другую компанию, но вы, наверное, не захотите возвращаться к этому снова.

Ван Нин: Давайте проясним тему «боли и тревоги». Репортеры обожают спрашивать: Когда вам было труднее всего? Расскажите о ваших страданиях. Будто я участник шоу талантов, который должен расплакаться на камеру. Это совсем не про меня. Если у меня и были тяжелые моменты, я их просто преодолел. У меня нет для вас душещипательных историй.

На самом деле предпринимательство – это довольно монотонный труд. Это не как в кино, где ты принимаешь одно судьбоносное решение и просыпаешься знаменитым. В реальности это ежедневная рутина, решение мелких и утомительных задач. Большая проблема? Мы просто садимся и решаем ее вместе. Весь бизнес – это работа над деталями день за днем. Скучно, но этот метод работает.

Ли Сян: Говорят, у самых успешных компаний нет какой-то особой истории, это просто скучные компании. А как вы справляетесь с тревогой?

Ван Нин: Я всегда смотрю страху прямо в глаза, это первый шаг в работе над тревогой. Я понимаю: если мне тревожно, значит, пришло время расти. Чтобы компания развивалась, я обязан противостоять этому чувству, а не бежать от него.

Второй шаг – саморегуляция. Я постоянно ищу способы укрепить свою психику. Это может быть чтение книг по философии и религии или общение с друзьями. Иногда я вдохновляюсь успехами великих предпринимателей, а иногда – просто напоминаю себе о тех, кому сейчас гораздо сложнее, чем мне. Это помогает мне идти дальше.

Ли Сян: Рост компании всегда проверяет логистику на прочность. Проходили ли вы через типичные проблемы – нехватку производства или кризис перепроизводства? Был ли в истории Pop Mart момент, когда поставки стали главным препятствием для развития?

Ван Нин: Цепочка поставок – это системный процесс, который не ограничивается одним лишь производством. В нее входит и логистика: есть большая разница, доставят ли товар за один день или за три. Сюда же относится и планирование. Зачем заказывать именно такой объем? Насколько расчеты научно обоснованы? Как это влияет на KPI конкретного магазина?

Все это звенья одной цепи. Нет смысла выпускать весь тираж сразу. Гораздо эффективнее делить его на партии, используя гибкие схемы вроде «30-30-30-10» или «50-40-10». Поиск и контроль оптимального темпа поставок – это тонкая работа. Даже минимальное улучшение на одном этапе приведет всю систему в порядок. Но нужно быть готовым к рискам на каждом шагу.

Ли Сян: Как поступать в случае ошибки?

Ван Нин: Решать проблему. У нас было много забавных историй. Был у нас один неприятный случай, когда мы проводили акцию с «мешочками удачи» ко Дню холостяка[29]. Я посчитал, что она прошла довольно успешно. Мы никогда не делаем скидки на товары, потому что они и так очень популярны. Но мы все равно хотели участвовать в Дне холостяка. Как мы вышли из ситуации? Чтобы не повредить репутации бренда, мы сделали «мешочки удачи». Например, изначально наши товары стоили 69 юаней, а за 99 юаней им могло выпасть как минимум два, что уже можно считать скидкой, могло выпасть три, четыре и даже пять. Еще был мешочек удачи за 199 юаней, в котором было до восьми товаров. Помимо разницы в количестве и модели, это, безусловно, было выгодно для покупателей.

В тот год мы продали около 60 000 таких наборов. Большую часть составляли мешочки с тремя товарами, их было более 30 тысяч, наборы с четырьмя и пятью позициями исчислялись тысячами. Это был триумф: идеальное планирование и точный маркетинг принесли нам более 10 000 000 юаней выручки всего за час. Мы распродали все подчистую. Клиенты были в восторге, но мы столкнулись с критическими сбоями в цепочке поставок.

Ли Сян: В каком звене и какая проблема?

Ван Нин: Все наборы были упакованы и разложены по зонам: мешочки с тремя товарами в одной стороне, с пятью – в другой. В День холостяка каналы логистики по всей стране были перегружены, нам выделяли всего несколько грузовиков в день. На складе царила суматоха, и сотрудники, стараясь успеть все, допустили фатальную ошибку.

В первый день они начали отгружать только те мешочки, которых было больше всего, – наборы с тремя товарами. Они отправили 30 000 заказов подряд, решив сначала разобраться с объемом. Уже на следующее утро мы столкнулись с лавиной гнева. В соцсетях гремело: Pop Mart – это обман! Где обещанные пять или семь товаров? Тысячи людей спрашивали друг друга, получил ли кто-нибудь хоть что-то, кроме «тройки», и не находили ни одного подтверждения. Ситуация выглядела как спланированное мошенничество.

Компания была под огромным давлением, поскольку День холостяка одно из самых крупных событий в стране. Все было спланировано до мелочей, но одна упущенная нами деталь, и все поверили, что мы совершили маркетинговый обман. На третий день мы опубликовали заявление, в котором сообщили, что это была ошибка, связанная с логистикой, и что покупатели постепенно получат мешочки удачи с четырьмя или пятью товарами. Однако

Подобное всегда происходит из-за непродуманных мелочей, которые приводят к ошибкам и к серьезным ошибкам впоследствии. Каждое 17 ноября в годовщину создания нашей компании мы проводим небольшие тимбилдинги для руководителей. Тогда наша команда была небольшая, и на тимбилдинге было всего 10–20 человек. Во время мероприятия руководитель отдела логистики, взрослый мужчина 1983 года рождения, расплакался из-за инцидента с акцией на День холостяка.

Ли Сян: Наверное, ему было неудобно перед компанией.

Ван Нин: Он сам был под большим давлением.

Глава 03

Организация и глобализация

Снова упустили Pop Mart

Ли Сян: Многие считают историю успеха Pop Mart случайностью. Рассказывают, что вы просто спросили подписчиков в Weibo, что им нравится, и так вышли на Кенни Вонга и его Molly. Насколько эта версия близка к реальности? Неужели главный IP компании был найден буквально одним постом в соцсетях?

Ван Нин: Так было на самом деле.

Ли Сян: Вы действительно нашли через Weibo?

Ван Нин: Да. Все, кто интересуются Pop Mart, знают эту историю. Под тем постом в 50 % комментариев упоминали Molly, но были и другие имена, которые мы узнали благодаря этому посту, и тоже связались с авторами.

Ли Сян: Нужно ли было убеждать художников?

Ван Нин: На самом деле, когда мы пришли в эту индустрию, художники жили не в очень хороших условиях. Индустрия не была коммерциализирована, и ни одна компания не занималась дизайнерскими игрушками. Поэтому доход художников был очень низким. Они не получали ни уважения, ни рынка, ни дохода, которых заслуживали. Я часто сравниваю их с Джеем Чоу, который пел в ресторанах, несмотря на его талант, он мог петь только в ресторанах.

Ли Сян: Вы говорили им, как использовать индустриализацию, чтобы привлечь больше людей к искусству?

Ван Нин: Конечно. Когда я встретил Ван Синьмина, продажи Molly составляли всего несколько сотен в год. Я поделился с ним своей целью – продавать миллион экземпляров в год. В то время он не мог себе этого представить, или, по крайней мере, считал это труднодостижимой целью. Но теперь продажи Molly превышают миллион единиц в год, а иногда и десять миллионов. Такой объем продаж превзошел все наши прогнозы.

Ли Сян: Если продажи Molly были всего несколько сотен игрушек в год, но 50 % комментариев упоминали Molly, значит, этот продукт был популярен у нишевой аудитории.

Ван Нин: Именно. Если вы спросите обычных прохожих, знают ли они Еситомо Нару, Хадзимэ Сораяму или Такаси Мураками, большинство, вероятно, ответит отрицательно, но эти люди очень влиятельны в мире современного искусства. Многие покупали подделки работ Еситомо Нара[30], не зная кто это такой. Много лет назад, когда был популярен сериал «Тесное жилище»[31], в нем появилась кукла «сонная девочка», и героиня, Хайдзао, пошла ее покупать. Тогда по всей стране стали продавать подделки «сонной девочки». Но люди не знали, что на самом «сонная девочка» – это работа художника.

Если мы можем сделать их произведения более доступными, это будет очень важно как для аудитории, так и для самих произведений.

Ли Сян: Создатель Molly, Ван Синьмин, также присутствовал на презентации промежуточных финансовых результатов Pop Mart. Какие у вас отношения? Он ваш друг, партнер или коллега? Как бы вы описали отношения между вами?

Ван Нин: Все три варианта. Мы и партнеры, и работаем над одним делом, и в то же время дружим.

Ли Сян: Он ваш инвестор?

Ван Нин: Нет, он не инвестор, но мы выделим ему акции.

Ли Сян: Тогда его можно считать инвестором, если он владеет акциями.

Ван Нин: Нет. Есть существенная разница. Инвестирование – это вложение средств, а в этом случае акции – это поощрение.

Ли Сян: То есть тогда вы не ожидали такого успеха Molly, включая вас самого?

Ван Нин: Мы открыли магазин в Париже. Я был там в прошлом месяце, магазин расположен в престижном районе, в хорошем торговом центре. В 2010 году мы фантазировали, что однажды откроем магазин в Париже. Тогда это тоже казалось чем-то сказочным.

Ли Сян: Поэтому говорят, что реальность сильнее мечты. Когда вы обрели уверенность, что компания выживет и перестали бояться краха?

Ван Нин: Это случилось в 2014 году, когда мы в первый раз получили финансирование раунда A. Хотя сумма была небольшой – всего 20 000 000 юаней, это имело для нас огромное значение. Тогда мы столкнулись с обманом и оказались в очень сложной ситуации. Финансирование раунда A улучшило наше положение.

Ли Сян: Тогда, наверное, большинство институциональных инвесторов, вероятно, не совсем верили в состоятельность вашей модели?

Ван Нин: Почему так много инвесторов упустили Pop Mart? Говорят, нельзя заработать больше, чем способен охватить твой разум. Даже когда мы начали приносить прибыль, многие продолжали относиться к нам со скепсисом, они просто нас не понимали.

ДУМАЮ, ЧЕРЕЗ ТРИ-ПЯТЬ ЛЕТ, КОГДА НАША ИСТИННАЯ ЦЕННОСТЬ СТАНЕТ ОЧЕВИДНА ВСЕМ, ЭТА ИСТОРИЯ ПОВТОРИТСЯ С КЕМ-ТО ДРУГИМ. ПРОБЛЕМА НЕ В НЕХВАТКЕ ИНФОРМАЦИИ, А В ОБРАЗЕ МЫШЛЕНИЯ. ДАЖЕ ЕСЛИ ДАТЬ ЭТИМ ИНВЕСТОРАМ ВТОРОЙ ШАНС, ОНИ, СКОРЕЕ ВСЕГО, СНОВА ПРОЙДУТ МИМО.

Ли Сян: Довольны ли вы текущими темпами роста компании? 2018–2020 годы были периодом самого быстрого роста?

Ван Нин: Когда мы вышли на IPO, мы представили финансовый отчет за 2019 год. На тот момент объем продаж составлял 1 600 000 000 юаней. Все были в восторге, потому что в 2018 году мы выросли с 500 000 000–600 000 000 юаней до 1 600 000 000 юаней, то есть на 200 %, затем рост составлял 100 %, потом 50 %. В прошлом году (2022) рост составил всего несколько процентов. Оценивая рост продаж, нужно смотреть не только на темпы роста, но и на абсолютный итог, а также учитывать текущий размер компании. В прошлом году многие говорили, что Pop Mart обречен. Но наши продажи в первой половине 2023 года приближаются к 3 000 000 000 юаней, а во второй половине, безусловно, будут значительно выше, чем в первой. В абсолютных цифрах наблюдается значительный рост по сравнению с 2019 годом.

Ли Сян: Повлияли ли на вас каким-либо образом негативные комментарии в интернете? В последние несколько лет враждебность в основном направлена на интернет-платформы и на компании, предоставляющие услуги в сфере

Ван Нин: Конечно, эти комментарии негативно сказываются на любой компании.

Ли Сян: Я убежден, что вы безусловно уверенны в темпах и скорости роста вашей компании, и можете их рационально оценить.

Ван Нин: Я считаю, что обсуждать рост продаж компании без учета общей ситуации «некорректно». Многие спрашивают нас: Почему ваши темпы роста замедлились? Проблема в том, что они забывают о пандемии COVID-19. Похоже, что при анализе люди склонны выборочно игнорировать различные ситуации, считая себя при этом объективными.

Романтический подход к менеджменту

Ли Сян: Как сформировалось ядро вашей команды?

Ван Нин: Команда росла вместе с бизнесом. Сначала ядром стали мои однокурсники, затем присоединились коллеги по моей первой работе в Пекине. В 2014 году состав усилили мои друзья по аспирантуре Пекинского университета.

А К 2016–2017 ГОДАМ, КОГДА POP MART НАЧАЛ СТРЕМИТЕЛЬНО НАБИРАТЬ ОБОРОТЫ, К НАМ СТАЛИ ПРИХОДИТЬ СИЛЬНЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ ИЗ САМЫХ РАЗНЫХ ОТРАСЛЕЙ.

Ли Сян: Сколько сейчас человек находятся в вашем прямом подчинении?

Ван Нин: Сейчас не так много человек подчиняются мне напрямую. У нас нет как таковой строгой концепции прямого подчинения.

Ли Сян: Нет такой концепции?

Ван Нин: Да, потому что сейчас мой стиль управления можно охарактеризовать так: «самому сложно себя оценить». Как думаешь, какой у меня стиль управления? (Спрашивает руководителя отдела PR Pop Mart Ван Тао.)

Ван Тао: Браться за большое, не отпуская малое[32]. Большое – это вопросы стратегического направления, малое – это внимание к деталям. Что касается структуры подчинения: может показаться, что он взаимодействует только с ключевыми топ-менеджерами вроде Сы Дэ. Но это не так.

Ван Нин: Они не подчиняются конкретно мне. Если говорить о тех сотрудниках, кто подчиняется мне напрямую, то это руководитель отдела зарубежного бизнеса, Сы Дэ и финансовый директор. Эта модель подчинения может отличаться от представлений многих людей, они ставят задачи и дают мне обратную связь каждый день или каждую неделю по их выполнении. Я редко участвую в решении конкретных бизнес-задач, но посещаю совещания директоров, слушаю отчеты и задаю детальные вопросы.

Ли Сян: Есть ли у вас четкое разделение обязанностей с основными руководителями?

Ван Нин: Я считаю, что я как генеральный директор (CEO) не должен быть слишком глубоко вовлечен в дела компании. Думаю, мой стиль управления можно описать так: у меня могут быть свои идеи, но я готов выслушать мнение каждого и позволить каждому раскрыть свой потенциал. Однако я также знаю и случаи, когда директора доходят до крайностей, распределяя обязанности между всеми в соответствии с их собственным представлением, определяя каждому необходимые задачи вплоть до мельчайших деталей. Такому генеральному директору как раз нужно будет знать точное количество его подчиненных и их обязанности.

Ли Сян: Давайте добавим чуть больше деталей.

Ван Нин: Я думаю, у меня романтический подход к менеджменту, я не подхожу к бизнесу с позиции силы. То же самое касается моих резюме по итогам совещаний. Обычно мои резюме занимают несколько минут, но он всегда открытые.

Ли Сян: Можно сказать, что вы не даете указания.

Ван Нин: Да, я не указываю конкретно что делать на этой неделе, это скорее открытые размышления и резюме. Например, я могу сказать: поделюсь с вами моими соображениями, как нам стоит действовать дальше. В общем говоря, ключевое – это открытость.

Ли Сян: Вы читали биографию «Стив Джобс» Уолтера Айзексона? Вам нравится его стиль управления? Его стиль очень жесткий.

Ван Нин: Я не верю в универсальную формулу успеха. Многие мои друзья до сих пор пытаются копировать Стива Джобса. Кто-то принципиально отказывается от кабинета и сидит в оупенспейсе со всей командой.

Одному близок жесткий военный стиль управления, другому – культура Google с ее абсолютной свободой и гибким графиком. Я убежден: в бизнесе нет единственно верного пути, есть только тот, который работает лично для вас.

Ли Сян: Вас когда-либо беспокоил вопрос личного кабинета?

Ван Нин: У меня никогда не было такой проблемы, но это беспокоило многих моих друзей-предпринимателей. Кто-то наслаждался своим кабинетом, а кто-то был очень обеспокоен его отсутствием.

Ли Сян: С какими людьми вам нравится работать? Есть ли у них общие черты?

Ван Нин: Я думаю, что со временем наши характеры начинают приобретать общие черты. Сначала был стиль, который нравится мне, или лучше сказать, стиль, разделяемый всей командой. Затем все начинали влиять друг на друга, приобретая черты характера друг друга. Возможно, после долгой совместной работы образ мыслей и стиль работы начинают приобретать общие черты. В целом могу сказать, что в нашей компании больше интровертов.

Ли Сян: Клуб интровертов? (смеется.)

Ван Нин: Да, это, наверное, не похоже на то, как вы представляете компанию по производству дизайнерских игрушек, где все сотрудники очень общительны.

Концепция «три», четыре состояния

Ли Сян: Какая у вас сейчас основная форма управления? Совещания?

Ван Нин: Я пришел к выводу: важнее всего образ мышления, который побуждает всех вокруг постоянно развиваться. В теории разработать стратегию не так уж сложно. Мы могли бы объявить своей целью «стать Disney» еще десять лет назад, и этот лозунг не менялся бы десятилетиями. Но стратегия – это лишь верхушка айсберга. Настоящая работа начинается в процессе реализации. На практике между красивым планом и его воплощением лежит колоссальный труд и тысячи управленческих решений.

В прошлый раз мы пригласили на тимбилдинг для руководства преподавателя философии, который рассказал нам о Лао-цзы и Чжу Си. Прослушав эту лекцию, ко мне пришло осознание, и я поделился с лектором: «Я теперь понимаю, почему Лао-цзы сказал: дао порождает один, один порождает два, два порождает три, а три порождает все сущее». Конечно, существует множество интерпретаций этого высказывания. Кто-то даже приравнивал его к 0 и 1 в компьютерном коде. У каждого свой взгляд.

В тот день я осознал мудрость Лао-цзы через призму бизнеса. Логика фразы «Дао порождает один» означает наше вечное стремление к результату. Например, вы решили стать финансовым писателем. Это ваш выбор, ваша «единица». Но как только появляется «один», сразу возникает его противоположность – «два». Это трудности, сомнения и препятствия. Я видел многих людей, которые не смогли сделать выбор между «единицей» и «двойкой», и сдались.

Все конфликты в команде и личные кризисы растут из этого же корня. Кто-то цепляется за первый вариант, кто-то настаивает на втором. Процесс притирки людей и борьба с собственными идеями – это всегда проблема выбора между «единицей» и «двойкой». Потом

Сейчас мы смотрим на большинство проблем именно с этой позиции. В случае любых разногласий или дилемм в коллективе мы не ищем, кто прав. Мы ищем решение уровня «три».

Если вы спросите меня, как управлять командой, я отвечу – использовать такой подход. Сначала определите проблему в управлении, изучите, что стоит за проблемой, причины ее возникновения и причины конфликтов и трений. В компании каждый день будут возникать новые трения, так с какой позиции сотрудники будут подходить к разрешению проблем? Подумайте над тем, как помочь расширить взгляд сотрудников на возникающие проблемы. Думаю, это очень важно.

Ли Сян: Эксперт по менеджменту Стивен Кови написал книгу под названием «Третий вариант: ключ к решению всех проблем», посыл которой схож с этой концепцией «тройки».

Ван Нин: Да. Недавно я пришел к одной довольно удачной, на мой взгляд, идее – это «праздновать жизнь», концепции, которую мы обсуждали в прошлый раз. Четыре элемента – «мир», «любовь», «наслаждение» и «праздник», слова, которые отражают те состояния, которые мы пытаемся воплотить. Пару дней назад руководитель отдела розничной торговли попросил меня спуститься, осмотреть магазин. Мы больше не можем просто оценивать магазин как «хороший или нет», «плотно расставлены товары или нет», «красивый магазин или нет». Вместо этого мы оцениваем магазин по тому, какое состояние он отражает. Например, несколько дней назад витрина магазина отражала состояние «наслаждения». Если перенести это состояние в контекст образа жизни, будет ли это привлекательно? Да, но это слишком спокойно. Этот магазин стал похож на красивую кофейню, которая отражает стиль жизни, но это совсем не увеличило продажи. В основном наша логика заключается в том, чтобы трансформировать магазин в сторону «праздника». Эта концепция может показаться довольно абстрактной, но на самом деле она может помочь многим людям понять разные состояния, а также то состояние, к которому мы хотим прийти.

Ли Сян: Думаете, люди поймут взаимосвязь или различия между «наслаждением» и «праздником»? Они смогут прочувствовать это?

Ван Нин: Мир – это то чувство спокойствия, которое вы можете ощутить, находясь в лесу, или на берегу моря. В этом состоянии вы сохраняете позитивный настрой и вам не нужно тратить деньги. Вы просто хотите смотреть на море или лес. Вы уже чувствуете спокойствие, что не имеете никакого отношения к коммерции. Любовь похожа на кофейню на пляже, где можно посидеть и выпить кофе или чай, это – стиль жизни, но он уже требует траты денег. Наслаждение – это бар на пляже, куда вы приходите выпить пару кружек пива и вкусно поужинать. Праздник – это когда вы приглашаете всех своих друзей на свой день рождения. Это тоже может происходить у моря, но атмосфера и ваше состояние уже будут совершенно другими.

ПРАЗДНИК ВСЕГДА ПРОБУЖДАЕТ В ЛЮДЯХ ЖЕЛАНИЕ ТРАТИТЬ ДЕНЬГИ.

Если вы увидите продукцию Disney просто на улице, ваше желание купить ее будет слабым. Вы знаете бренд, но этого недостаточно. В самом Disneyland ситуация меняется. Там все пропитано атмосферой праздника, которая отключает рациональные барьеры. В этом и заключается магия: мы не просто продаем товар, мы создаем коммерческую притягательность через ощущение исключительного момента

Ли Сян: Меня интересует этот вопрос, так как я боюсь, как бы у вас с сотрудниками не сложилось такой же ситуации как у Вонг Карвая с актерами. Вонг Карвай[33]ставил музыку, и говорил актерам создавать на экране атмосферу этой музыки.

Ван Нин: Конечно, для адаптации нужно время. Сотрудники не всегда сразу понимают ваши идеи или могут их верно реализовать. Но всегда есть коллеги, которые улавливают вашу мысль с полуслова. Дальше у лидера есть два пути: либо менять команду, либо постоянно инвестировать свое время в коммуникацию. Вы должны объяснять свои ценности до тех пор, пока они не станут общими.

Расти, получая опыт

Ли Сян: Как вы стали участником тв-шоу[34]? Это было спонтанное решение?

Ван Нин: Во-первых, мне был интересен такой опыт. Во-вторых, мы с Хуан Лэем старые друзья. «Гусиные бега» – это не телешоу в строгом смысле слова. Мы просто провели вместе два дня. Там не было сценария или работы на камеру, только реальная жизнь. Меня часто спрашивают: был ли у тебя сценарий? Нет, все было чистой импровизацией. Если вы посмотрите монтаж, то заметите: Хэ Цзюн и Хуан Лэй порой сами не понимали, что я делаю. Мы просто были собой.

Ли Сян: Выходит, ваш круг общения довольно разнородный: актеры, генеральные директора и даже художники?

Ван Нин: Это так, но мой круг общения не очень большой. Я не люблю общаться с большим количеством человек.

Ли Сян: Общаясь с людьми из разных сфер, вы проявляетесь с разных сторон?

Ван Нин: Мой круг общения не такой большой, людей, с которыми мы нашли общий язык, не так много.

Ли Сян: Как вам удается продолжать расти и обучаться, чтобы не стать препятствием для роста компании? Вы делаете это сознательно?

Ван Нин: Я тоже размышлял над этим вопросом, поэтому стараюсь не вмешиваться в конкретные дела. Когда со мной делятся какими-то идеями, даже если я вижу моменты, которые считаю неправильными, я могу лишь в общем указать на них, но не буду брать на себя инициативу в выполнении задачи. Я просто предлагаю идею, например, создать ощущение «наслаждения», подходить к проблеме с позиции «тройки». Я лишь предлагаю открытые методы работы, но никак не рассказываю им, как стоит действовать. Я выбираю делегировать полномочия.

Ли Сян: Один руководитель сказал мне такую фразу: «Генеральный директор не должен сам браться за конкретные проекты». Конечно, кто-то может не согласиться с этой позицией. Но вы, как я понимаю, склонны быть генеральным директором, который не берет в работу конкретные проекты.

Ван Нин: Я отношусь к тем, кто считает, что вы можете добиться успеха при любом подходе – будете вы браться за конкретные проекты или нет. Мы не выбираем между «единицей» и «двойкой», мы выбираем «три».

Ли Сян: К какому подходу вы больше склоняетесь?

Ван Нин: Мой стиль управления – это быть честным с собой и другими. Если я объективно не разбираюсь в каких-то проектах, я не пытаюсь делать вид, что полезен, только потому я основатель компании. Например, парк развлечений. Это моя страсть. Я готов еженедельно сидеть на

Я ОСОЗНАННО НЕ УЧАСТВУЮ В ЭТИХ ПРОЦЕССАХ. ГРУБО ГОВОРЯ, Я ЛУЧШЕ ПОТРАЧУ ВРЕМЯ НА ТО, ЧТО ЛЮБЛЮ И ЧУВСТВУЮ, ЧЕМ БУДУ ФОРМАЛЬНО ПРИСУТСТВОВАТЬ ТАМ, ГДЕ НЕ МОГУ ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗЫ. ДЛЯ МЕНЯ УПРАВЛЕНИЕ НЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОД СОБОЙ КОНТРОЛЬ НАД ВСЕМ ПОДРЯД.

Ли Сян: Это потому что вы не играете в игры?

Ван Нин: Потому что один раз я пригласил на беседу с нашим отделом по разработке игр руководителя miHoYo[35]. Когда в процессе обсуждения появилось двадцать терминов, о которых я даже не слышал, я сдался. У каждого своя специальность, мы все эксперты в своей области.

Ли Сян: Вы сами не играете в игры?

Ван Нин: Очень редко.

Ли Сян: Как вы обучаетесь в роли генерального директора? Вы посещали какие-либо курсы или занятия в бизнес-школе?

Ван Нин: Я учился во многих форматах. Ранее я учился в Школе финансов PBC Университета Цинхуа и получил степень MBA в Пекинском университете, затем посещал другие курсы. Со временем я все меньше и меньше полезных знаний мог почерпнуть из обучения в бизнес-школе. Особенно в последние два года, когда стало понятно, что так или иначе не все держится на операционных процессах. Есть еще то, что требует твоего личного анализа.

Ли Сян: В какой форме вы предпочитаете получать информацию? У каждого свои способы, вы узнаете на своем опыте, через чтение, или общаясь с другими людьми?

Ван Нин: Все вместе. Даже когда вы задавали мне вопросы во время интервью, упоминая точки зрения других людей, это тоже процесс обучения для меня.

Ли Сян: Когда, по-вашему, вы добились наибольшего прогресса? Совпадало ли это с ростом компании? Например, 2018–2020 годы были периодом стремительного роста компании. Вы тоже росли так же быстро, как компания?

Ван Нин: Я не задумывался о так называемом личностном росте. Не думаю, что он поддается измерению. Я, можно сказать, не испытывал что-то подобное.

Ли Сян: Не чувствовали, что сами становитесь сильнее по мере роста компании?

Ван Нин: Нет, у меня не было такого чувства.

Ли Сян: Вы однажды сказали: «Вы создаете компанию, а компания создает вас». Как компания изменила вас?

Ван Нин: Компания меняет меня. Каждый кризис, каждый человек и каждое событие в бизнесе заставляют меня размышлять и расти. Мой путь предпринимателя – это путь постоянной внутренней трансформации.

НАПРИМЕР, КОГДА КОМПАНИЯ ДОСТИГЛА СТАДИИ «НАСЛАЖДЕНИЯ» РЕЗУЛЬТАТАМИ И НА КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ ЗАМЕРЛА В ЭТОМ КОМФОРТНОМ СОСТОЯНИИ, МЕНЯ ЭТО СЕРЬЕЗНО ВСТРЕВОЖИЛО. СТАГНАЦИЯ – ЭТО ЛОВУШКА.

Сейчас я больше, чем кто-либо другой, одержим идеей, как вывести нас на следующий уровень к состоянию «праздника». Я постоянно ищу способы, как превратить наш успех в нечто большее, чем просто стабильный бизнес.

Все – это процесс. Помню, три-четыре года назад я считал, что повесить в офисе каллиграфическую надпись вроде «海納百川»[36] – это банально. Но на разных этапах я вдруг стал осознавать силу определенных слов и то, как они могут мне помочь. Это знания, которые трудно постичь не на опыте. Недавно я прочитал книгу «Сиддхартха», которую многие рекомендовали мне. До того, как я прочитал эту книгу, меня мучал вопрос: кто лучше – монах-вольнодумец[37] или монах-аскет[38], который строго следует предписаниям и остается в храме? Прочитав эту книгу, я понял, что не стоит зацикливаться на этом. Вера таких возвышенных монахов как Сиддхартха и Ли Шутун крепнет из их личного опыта. Священные Писания и проповеди не укрепят вашу силу веры так, как жизненный опыт.

Ли Сян: В сравнении с 2010 годом, какие особенно значительные изменения вы заметили в себе? Кроме того, что вы стали старше и богаче.

Ван Нин: Думаю, что я изменился так же, как и все люди: осознал свою ничтожность и бессилие.

Способность эффективно использовать ресурсы

Ли Сян: Какие возможности вы бы хотели открыть для себя и для команды Pop Mart? Например, я встречал людей из ресторанной индустрии, которые преуспевают в своем деле, но также хотят развиваться в розничной торговле, приобрести навык, выходящий за рамки их основного бизнеса.

Ван Нин: Мы долго шли на ощупь и это сделало нашу компанию многогранной. Мы постепенно воплощали свои идеи и в офлайне, и в онлайне. У нас никогда не было чувства, что мы что-то упустили. Но сейчас я хочу наделить компанию одной способностью. Это умение максимально эффективно использовать ресурсы.

Все дело в логике управления. Представьте, что наша цель – приготовить ужин на всю компанию. Раньше мы нанимали отдельного повара для супов, овощей и лапши. Чем больше было профессионалов в штате, тем роскошнее получался стол. Так мы работали долгое время. Но наступил этап, когда мы задумались: нужно ли нам столько поваров? Ведь можно просто заказать доставку еды. Каждый получит свое блюдо и нам не придется содержать огромную кухню. Это и есть трансформация модели управления.

СЕГОДНЯ МЫ УЧИМСЯ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ С ВНЕШНИМИ ПАРТНЕРАМИ. МЫ СОКРАЩАЕМ ВНУТРЕННИЕ ЗАТРАТЫ И ИСПОЛЬЗУЕМ АУТСОРСИНГ. НАША ЦЕЛЬ ОСТАЕТСЯ ПРЕЖНЕЙ – СДЕЛАТЬ «ЕДУ» ВКУСНОЙ, НО ТЕПЕРЬ МЫ ДОБИВАЕМСЯ ЭТОГО ЧЕРЕЗ УМЕСТНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО, А НЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ШТАТА.

Ли Сян: Возвращаясь к компании, в финансовом отчете упоминается, что одной из основных стратегий компании является создание корпорации, основанной на интеллектуальной собственности. Создание игр, фильмов, парков развлечений и реализация других подобных проектов в рамках стратегии требует приобретения новых навыков, верно? Будет ли рекрутинг кадров из других компаний способом приобретения этих навыков?

Ван Нин: Найти сотрудников несложно. Сложно заставить их работать как единый организм. Командная работа очень важна, и неважно, строим мы парк аттракционов или создаем игры. Нужно не просто нанять людей, а четко разделить обязанности и наладить внутреннюю коммуникацию.

Конечно, можно нанять лучших из лучших, но найдут ли эти звезды общий язык? Смогут ли они созидать вместе? Ваша задача как лидера превратить талант одного человека в опору для компании.

Ли Сян: Вас как-то спросили: «Что такое лидерство?» На что вы ответили: «Основа лидерства – это правда».

Ван Нин: Лидерство – это умение поступать правильно. Многие любят рассуждать об эмпатии, укреплении морального духа или KPI. Кто-то

Ли Сян: Когда вы пришли к этому?

Ван Нин: Вы видели документальный фильм, посвященный десятилетию нашей компании? Там много кадров из моей учебы в университете. Мне тогда было всего двадцать, и я очень много выступал перед разной аудиторией. Оглядываясь на те годы, я удивляюсь, откуда у меня было столько мудрых мыслей. (Смеется.)

Ли Сян: Тогда считали, что говорите очень мудрые вещи? (Смеется.) Вы были развиты не по годам.

Ван Нин: Было очень сложно сохранить это.

Ли Сян: Вы сами монтировали этот фильм?

Ван Нин: Да, мы монтировали его для вечеринки в честь выхода на IPO. Время летит так быстро, уже три года прошло.

Ли Сян: Выходит, это документальный фильм, а я думал, что его снимала профессиональная команда. Вы правда использовали свои кадры?

Ван Нин: Изначально я нанял профессиональную команду, но посмотрев фильм после монтажа, я остался недоволен результатом. Для меня этот фильм не сравнится с теми кадрами, которые снимали мы сами, кадрами, которые передают наши настоящие эмоции.

Ли Сян: Как вы сейчас распределяете свое время и энергию?

Ван Нин: Сейчас меня больше интересует процесс создания чего-то с 0 до 1. В последнее время меня интересуют парки развлечений. После их открытия я буду искать сферы, нуждающиеся в оптимизации.

МЕНЯ ТАКЖЕ ИНТЕРЕСУЕТ ВЫХОД НА ЗАРУБЕЖНЫЙ РЫНОК, ТАК КАК ОН ПОЛОН ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ВЫЗОВОВ. НЕВЕРОЯТНО ИНТЕРЕСНО НАБЛЮДАТЬ ЗА ТЕМ, КАК НАША ПРОДУКЦИЯ ПРОЦВЕТАЕТ ПО ВСЕМУ МИРУ.

Ли Сян: Вы посещаете все новые магазины, которые открываются за рубежом?

Ван Нин: Сейчас я уже не могу этого позволить, мы открыли магазины в более чем 20 странах.

ВанНин:Вы уже прошли этот этап от 0 до 1 на зарубежном рынке?

Ван Нин: Во многих странах мы прошли путь от 0 до 1. В конце месяца (декабрь 2023 года) я полечу в Таиланд на открытие магазина.

Ли Сян: Какие основные данные или показатели вы, как генеральный директор, используете для оценки прогресса вашей команды? Для молодых интернет-компаний все просто: количество активных пользователей в день или неделю.

Ван Нин: Одно из преимуществ выхода на биржу заключается в том, что появляется множество детальных показателей, которые я раньше не учитывал. С выходом на биржу все будут вас анализировать, в чем вы успешны, а в чем – нет.

Ли Сян: Вас не раздражает необходимость следить за каждым показателем? Ситуация на рынке может быть неблагоприятной, или рынок может быть весьма чувствительным.

Ван Нин: Зато вы будете знать, на что все обращают внимание, будь то валовая прибыль, чистая прибыль, оборачиваемость запасов, операционная эффективность или коэффициент издержек. Это тоже часть обучения. Преимущество IPO в том, что, хотя вам приходится представлять отчеты каждый квартал, это фактически обеспечивает косвенный контроль, который позволяет компании развиваться под «микроскопом». Рынок поможет вам быстро выявить проблемы и подскажет, какие продукты можно улучшить.

Ли Сян: Неблагоприятные внешние условия, такие как пандемия или падение фондового рынка, несомненно, влияют на цены акций и рыночную капитализацию. Как вы оцениваете прогресс своей команды в такое непростое время?

Ван Нин: На пресс-конференциях я часто говорю: меня больше всего заботит надежность компании. Я уверен, что Pop Mart остается стабильным. Люди со стороны видят только график акций или замедление их роста. Они не видят того, что знаем мы.

Даже в неопределенном 2022 году, когда реальный сектор нес убытки, мы сохранили прибыль и показали рост. Это отличный результат. Многие сравнивают нас с пиковым 2021 годом и считают прибыль недостаточной. Но реальность такова, что, сохранив доходность нашего уровня в текущих условиях, мы добились успеха, а не проиграли себе же версии 2021 года.

Ли Сян: Рынок действительно довольно жестко оценивает компании. Неважно, насколько ухудшилась внешняя обстановка, каковы темпы экономического роста или насколько упал рынок, оценивание от этого не изменится.

Ван Нин: Да, такова процедура.

Правильные поступки неизбежно привлекут пользователей

Ли Сян: Прежний портрет вашего пользователя – женщина в возрасте от 18 до 35 лет. Сейчас все так же?

Ван Нин: С точки зрения продукта, возможно, не будет крупных изменений. Однако, когда мы вышли на IPO, я заявил, что для нас логично будет перейти от создания трендов к созданию счастья. Мы хотели производить больше вещей, которые принесут счастье для общества. Счастье привлечет больше людей разных возрастов. Например, я надеюсь, что наш парк развлечений посетит много детей.

Ли Сян: Ранее вы говорили, что 75 % пользователей – женщины. Сейчас общая ситуация не изменилась?

Ван Нин: Наша аудитория стала намного разнообразнее. Например, постоянно растет доля мужчин. Мы перестали быть нишевым брендом и превратились в крупную компанию. Раньше нас выбирали тысячи, теперь – десятки миллионов.

Сегодня у нас более 30 000 000 активных пользователей. Это больше, чем население Пекина и Шанхая вместе взятых. Такой масштаб – прямое доказательство того, что наш продукт перестал быть нишевым увлечением и стал интересен абсолютно разным людям.

Ли Сян: Как вы привлекали клиентов в процессе роста компании? Вы активно не вкладывались в рекламу, поэтому, должно быть, не тратили много на маркетинг.

Ван Нин: Эта категория товаров обладает невероятной силой притяжения, а также виральностью. Люди очень охотно делятся своим опытом покупки наших товаров, что также вызвано социальной природой нашей продукции. Конечно, мы используем и офлайн способы привлечения трафика и подписчиков, открывая магазины в лучших торговых центрах.

Ли Сян: Виральность – то, за чем гонятся очень многие бренды. Вы как-то поощряете пользователей самостоятельно распространять контент о вас?

Ван Нин: Думаю, это удача. Вы можете покупать много вещей, которые не будут виральными, например, одежду или обувь. Добиться их виральности будет сложно. Но наши продукты естественным образом становятся популярными.

Ли Сян: Насколько я понимаю, привлечение новых пользователей происходит само собой, и компания не особо старается направлять этот процесс.

Ван Нин: Не вся наша продукция вирусная. Не так давно, после публикации нашего финансового отчета, инвесторы спросили нас, как мы смотрим на проблему продажи нашей интеллектуальной собственности на вторичном рынке. Какая-то интеллектуальная собственность успешна на вторичном рынке, а какая-то – нет. Я ответил: «Во-первых, нас не интересует вторичный рынок, мы заинтересованы только в создании качественных товаров и услуг. Во-вторых, вы не думали, что это приятная проблема? Если продукт продается на вторичном рынке – это верный признак того, что он популярен у пользователей. Ведь не все продукты можно перепродать на вторичном рынке».

Ли Сян: На вторичном рынке ваша продукция в основном представлена на Poizon и Xianyu[39]?

Ван Нин: Есть большое количество платформ.

Ли Сян: Был ли период с 2018 по 2020 год периодом самого быстрого прироста пользователей для Pop Mart?

Ван Нин: Не думаю. Основные показатели разнятся. Например, в первой половине 2023 года к нам присоединилось 4 380 000 человек. На самом деле из года в год мы демонстрируем быстрые темпы роста. Нужно смотреть не только на проценты, но и учитывать конкретное количество людей.

Ли Сян: Ваш рост обусловлен вашими правильными поступками? Или это происходит естественным путем?

Ван Нин: И то и другое. Число наших пользователей за рубежом превысило миллион. Это результат того, что мы расширяемся, открываем новые магазины за рубежом и активно проводим маркетинговые акции. К нашей удаче эта категория товаров также популярна и за рубежом. Рост произошел благодаря общим усилиям и сильному рынку.

Ли Сян: Вы намеренно добиваетесь прироста пользователей? Разве это не приоритет для многих компаний?

Ван Нин: Об этом я и говорил, нужно «поступать правильно». Расскажу одну историю. В 2007 году я еще учился в университете и только начинал путь в торговле. Мы с командой поехали на оптовый рынок в Иу. Там я приметил «звездную палочку», простую игрушку со звездочками из пенопласта и бантом. Она стоила копейки, всего несколько мао.

Наступали зимние каникулы. Я понял: эта палочка станет хитом на День святого Валентина. Я действовал мгновенно. Зарегистрировал компанию Vivian Gifts, заказал партию товара и напечатал визитки. Я разослал предложения по цветочным магазинам и приложил образцы. Мой посыл был простым: это нужно вашим клиентам, и я доставлю это быстро.

В ТОТ МОМЕНТ Я ОСОЗНАЛ, ЧТО САМОЕ ВАЖНОЕ – ЭТО ЗАМЕТИТЬ СПРОС ДО ТОГО, КАК ОН ПОЯВИТСЯ.

Эта история надолго отложилась в моей памяти. Как только мы напечатали визитки и заказали партию, начался аномальный снегопад. Из-за него рушились дома, встали железные дороги. Логистика замерла. Мне сказали: мы можем доставить образцы только самолетом, и то за огромную доплату, остальное – после праздников.

Транспорт наладили лишь на восьмой день Нового года. А День святого Валентина был на седьмой. Это был полный провал. Что делать? Мы решили выйти на улицу и торговать сами.

Это был мой первый опыт уличной торговли. Я часто шучу: чтобы открыть ларек на улице, нужно преодолеть серьезный психологический барьер. Угадайте, какая проблема возникла первой?

Ли Сян: Найти место?

Ван Нин: В точку. Сначала нужно найти место. Вы выбираете место на улице и рисуете круг. Это ваша территория, где вы можете расставить свои товары. Мы ходили кругами с несколькими большими сумками, нам было неловко рисовать круг, и мы не знали, какое место выбрать. Затем мы увидели ряд ларьков, в которых клеили защитные пленки на телефоны. Мы подумали, что там может быть довольно безопасно, поэтому открыли свои сумки и стали продавать рядом с этими ларьками. В то время мы продавали по очень низкой цене. Мы покупали товары по 4 мао, а продавали по 1 юаню за штуку. За 10 юаней у нас можно было упаковать букетик. Рядом с нами были маленькие девочки, которые продавали розы в ведрах, а у входа в торговый центр продавали яблоки. Торгуя на улице, мы чувствовали себя немного неловко. Мы молча поклялись себе, что больше никогда не будем смотреть на уличных торговцев свысока. Мы даже подбадривали себя, говоря: «Когда-нибудь мы будем как Ли Ка-шинг[40]». Но тут перед нашим прилавком внезапно собралась огромная толпа, мы начали снова и снова зарабатывать деньги, распродали весь товар.

Возвращаясь к вашему вопросу: была ли у нас стратегия, почему товар стал популярным? Ключевым все также было «поступать правильно». С того момента, наш ассортимент, цена и время продаж определили популярность этого товара.

Но самое забавное было, что пока мы продавали палочки, все продавцы защитных пленок поблизости вдруг исчезли. Мы подняли глаза и увидели полицейских, идущих в нашу сторону. Мы схватили свои вещи и побежали. Многие покупатели, что заплатили за товар, но еще его не получили, побежали вслед за нами. Так мы оказались в небольшом переулке. Даже так рядом с нами собралось много людей, которые хотели купить наш товар. Очень интересно.

Ли Сян: Я сделал вывод, что у вас нет стратегии по увеличению количества пользователей. Или же вы уже реализуете эту стратегию на этапе подбора ассортимента?

Ван Нин: Ваша стратегия работы с аудиторией определяется в тот момент, когда вы создаете продукт высокого качества и безупречный сервис. Посмотрите на Apple: в чем их «пользовательская стратегия»? Она в самом продукте.

ЕСЛИ ВЫ ДЕЛАЕТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ, МАСШТАБ ПРИДЕТ К ВАМ САМ. НЕ НУЖНО ПЫТАТЬСЯ «ПЕРЕХИТРИТЬ» РЫНОК СЛОЖНЫМИ СХЕМАМИ. ДОСТАТОЧНО СФОКУСИРОВАТЬСЯ НА КАЧЕСТВЕ И ОСТАВАТЬСЯ ЧЕСТНЫМИ С ПОКУПАТЕЛЯМИ, ЧТОБЫ ВЫДЕРЖАТЬ ДОЛГИЙ ПУТЬ РОСТА.

Ли Сян: Вы регулярно общаетесь и взаимодействуете с пользователями?

Ван Нин: Я не общаюсь с ними напрямую, могу пообщаться с ними во время визитов в магазины. Лично мне уже не нужно общаться с пользователями так часто, как раньше. Я могу просто каждый день проверять в Xiaohongshu – как нас ругают или хвалят, чтобы получить общее представление о том, что думают пользователи. Это будет быстрее и качественнее.

Ли Сян: Какие хвалебные отзывы вас радуют? Или вы радуетесь любой похвале?

Ван Нин: Конечно, похвала – это уже счастье. (Смеется.) Но

Ли Сян: Вы уже не так остро воспринимаете, когда вас ругают?

Ван Нин: Нет, я часто присылаю скриншоты сотрудников всех отделов.

Ли Сян: Выражаете им свое недовольство?

Ван Нин: Все должны это видеть, чтобы решить проблему.

Ли Сян: С точки зрения внутренних операций что для вас приоритетнее: удержание старых пользователей и повторные продажи или привлечение новых?

Ван Нин: Это важный вопрос, но на самом деле я уже не занимаюсь подобным, определение стратегии и ее реализацию по этой части я делегирую другим сотрудникам.

Ли Сян: Они отчитываются перед вами?

Ван Нин: Не так детально, могут время от времени делиться результатами. Например, я узнал о том, насколько у нас увеличилось число фолловеров, лишь после публикации финансового отчета.

Ли Сян: Это чтобы затронуть этот вопрос на пресс-конференции?

Ван Нин: На пресс-конференции я очень редко говорю о подобном. Если необходимо ответить на конкретный вопрос, за меня это сделает Сы Дэ или другие сотрудники.

Люди важнее дела

Ли Сян: Процесс общения с инвестиционными фондами, должно быть, проходил не очень гладко?

Ван Нин: Не сказал бы. Из миллиона предпринимателей лишь единицы получают инвестиции. Мне это удалось, а значит – все прошло успешно.

Да, пока другие привлекали миллиарды, я перед IPO собрал всего 80 000 000 или 90 000 000 юаней. Это лишь подтверждает, что люди тогда не понимали ни нашу отрасль, ни ценности компании. Но в этом и было наше преимущество. Пока инвесторы не осознавали потенциал рынка, они не вкладывали деньги в наших конкурентов. Одиночество на старте сыграло нам на руку.

Ли Сян: Как думаете, почему вас не понимали? Потому что всех отвлекал интернет? Или по другой причине?

Ван Нин: Честно говоря, я часто привожу идею, что мы – типичный пример компании, которая хотела сделать A, но добилась B, затем преуспела в C и, возможно, станет великой в D. Логика, лежащая в основе этой идеи, такова: успех или неудача одновременно зависят от обстоятельств, и не зависят от них. В то время все судили и анализировали нас, рассуждали, стоит ли в нас инвестировать, есть у нас потенциал или его нет. Все внешние оценки строились на том, что мы уже сделали. Аналитики обсуждают наши старые форматы магазинов или прошлые ошибки. Но для меня это не имеет значения. Pop Mart 2010 года кардинально отличается от того, чем мы стали в 2020-м или станем в будущем.

Рынок и конкуренция меняются постоянно. Мы обязаны адаптироваться. Глупо судить о компании по ее прошлому. Это все равно что оценивать нынешнюю корпорацию BBK по их старым DVD-плеерам. Это неразумно. BBK давно изменилась: теперь это гиганты рынка смартфонов – OPPO и Vivo.

Сегодня бессмысленно спорить, успешны ли их плееры или есть ли на них спрос. Это уже неважно. То же самое и с нами: не судите о Pop Mart по старым моделям магазинов или вчерашним продуктам.

Ли Сян: Значит совсем неважно, что раньше вас могли не понять? Тогда вы еще были A, но сейчас уже стали C.

Ван Нин: Почему я хочу, чтобы вы посмотрели наш фильм к десятилетию компании? Чтобы вы поняли: товары и магазины – не главная ценность. Нас объединяет группа людей и их преданность общим идеалам.

НАШИ ИДЕАЛЫ – ЭТО НЕ ПРОДАЖА ИГРУШЕК ИЛИ КОСТЮМОВ. МЫ СТРЕМИМСЯ СОЗДАТЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ БРЕНД И КОМПАНИЮ, КОТОРУЮ БУДУТ УВАЖАТЬ. И, ЧТО НЕ МЕНЕЕ ВАЖНО, МЫ ХОТИМ ПРОЖИТЬ СВОЮ МОЛОДОСТЬ НА ПОЛНУЮ, ЗАНИМАЯСЬ ТЕМ, ЧТО ЛЮБИМ. ВОТ ЧТО СТОИТ ЗА КАЖДОЙ НАШЕЙ ПОБЕДОЙ.

Ли Сян: Вы смогли привлечь всего 80 000 000–90 000 000 юаней, прежде чем выйти на биржу. В чем причина?

Ван Нин: Потому что в 2016 году наша компания уже приносила прибыль.

Ли Сян: То есть, когда вы нуждались в больших деньгах, в вас не инвестировали. Но когда спустя время в вас уже захотели вложиться, это уже было вам не нужно. Это закономерный процесс. Какие вопросы вам чаще всего задавали инвесторы?

Ван Нин: Нам задавали самые разные и очень конкретные вопросы. Думаю, если инвестор стал бы управлять бизнесом, у него скорее всего не получилось бы добиться успеха. Ведь у каждого своя специализация, и сложно по-настоящему начать разбираться в какой-либо отрасли и понять компанию всего за час. Поэтому, я думаю, многие инвесторы, которые утверждают, что принимают решения за несколько минут и все в таком духе, на самом деле просто испытывают судьбу, делая большие ставки.

Ли Сян: В одной статье о вашем опыте привлечения средств упоминается, как вы встречались с большим количеством инвесторов и финансовыми консультантами, включая компании, специализирующиеся на промышленном капитале, такие как Enlight Media и Aofei. Так этот период описывался в статье: «В то время Ван Нин постоянно выступал с длинными презентациями в PowerPoint, заявляя о стремлении стать китайским аналогом Bandai или Mattel. Каждый раз он уходил с большой надеждой, а возвращался с разочарованием». Это соответствует действительности?

Ван Нин: В то время мы действительно встречались со всеми этими людьми, и они на самом деле не инвестировали в нас.

Ли Сян: Это, должно быть, не самый приятный опыт.

Ван Нин: Я не считаю это чем-то неприятным. Тогда это было обычным делом. Основатели стартапов тратили до половины своего времени на поиск финансирования. Это просто часть работы. Вы снова и снова выступаете перед людьми. Кто-то соглашается, кто-то сомневается, а кто-то категорически против. Это нормально. К этому быстро привыкаешь.

Ли Сян: Это вы сейчас так думаете, или тогда тоже так считали?

Ван Нин: В то время я, конечно, не хотел тратить так много времени. Тогда я думал, что сотрудничать с кем-угодно – хорошая идея. Кто-то рекомендовал мне работать с Enlight Media. Тогда я хотел работать с Disney, и, возможно, сотрудничество с Enlight Media позволило бы нам выпускать больше анимационных фильмов. Кто-то также порекомендовал мне работать с Aofei, как с сильной компанией по производству игрушек, что потенциально могло бы перерасти в интеграцию отраслей. В общих словах, мы встречались со многими людьми и начали рассматривать всевозможные варианты сотрудничества.

Ли Сян: Какую поддержку вам оказывали инвесторы в начале вашего пути?

Ван Нин: Конечно, деньги важны. Они помогают двигаться вперед. В первые годы инвестиции также укрепили моральный дух команды. Мы считались компанией, признанной известным инвестиционным институтом, что подкрепляло уверенность команды.

ОСНОВОЙ КОМПАНИИ ПО-ПРЕЖНЕМУ ОСТАЕТСЯ САМА КОМАНДА И САМ БИЗНЕС, ТО ЕСТЬ СПОСОБНОСТЬ

Критерии отбора проектов для инвестирования

Ли Сян: Я заметил, что позже вы стали инвестором во многих фондах, в том числе после выхода на биржу, стали инвестировать в некоторые компании. Теперь, получив опыт инвестирования, вы можете понять мотивацию инвестиционных институтов, с которыми вы взаимодействовали в то время?

Ван Нин: Инвестиция в фонды – это желание вернуть долг. Ваш фонд поддержал меня в самом начале. Теперь, когда вы создаете новый проект, я поддержу вас. Капля доброты должна вознаграждаться морем благодарности. Это вопрос солидарности и принципов. Каждый раз, когда наши первые инвесторы запускают новые фонды, мы вкладываемся в них.

Ли Сян: Они тоже по своей инициативе обращаются к вам?

Ван Нин: Да. Мы все помогаем друг другу добиться успеха.

Ли Сян: После выхода IPO вы начали инвестировать как от Pop Mart, так и от вашего лица. Я говорю не об инвестициях в фонды, а об инвестициях в проекты. По каким критериям вы отбираете проекты?

Ван Нин: Мы все еще выбираем проекты, связанные с нашей компанией или с трендовыми направлениями. Некоторые из них успешны, другие все еще нуждаются в контроле. Есть и проекты, связанные с более широкими тенденциями. Я вижу, что начать бизнес сейчас на самом деле сложнее, чем в наше время.

Ли Сян: Почему это сложнее? Потому что изменилась ситуация или потому что на рынке уже есть те люди, которые делают то же, что и все остальные, и не получится начать с чистого листа?

Ван Нин: Конкуренция ужесточилась, и ситуация на рынке оставляет желать лучшего. Инвестиционный климат стал тяжелым: денег привлекается все меньше. Раньше новости каждый день пестрели заголовками о новых раундах и выходах на биржу. Сейчас такие сообщения редкость.

ЭПОХА БЕСКОНЕЧНЫХ ИСТОРИЙ УСПЕХА УХОДИТ В ПРОШЛОЕ. МЫ ВСТУПИЛИ В ПЕРИОД, КОГДА ВЫЖИВАЮТ ТОЛЬКО САМЫЕ УСТОЙЧИВЫЕ КОМПАНИИ.

Ли Сян: Да. Сейчас все обсуждают, рост индекса потребительских цен (ИПЦ), значение индекса цен производителей (ИЦП) и уровень безработицы.

Ван Нин: Много лет назад я следил за новостями из мира финансов в стране, но сейчас я вдруг понял, что не знаю, изменился ли рынок, поэтому делаю вывод, что за два года стал гораздо реже открывать новости о финансах и экономике в стране.

Ли Сян: Почему?

Ван Нин: Мне кажется, что качество новостей становится все ниже и ниже. Может быть, все просто перестали высказываться? Или, может быть, это потому, что мы теряем талантливых специалистов в сфере СМИ.

Ли Сян: Ваши инвестиции, например, Solestage или музей M Woods – это в основном офлайн. Почему вы выбираете его? Ведь считается, что офлайн-бизнес растет медленно и у него есть «потолок».

Ван Нин: Я верю, что именно офлайн лучше всего строит бренды. Но мы смотрим глубже разделения на «онлайн» и «офлайн», мы смотрим на людей.

Инвестиции в Solestage помогли нам прочувствовать молодежные тренды. Почему кроссовки стали культом? Кто их покупает и сколько готов тратить? Мы искали точки соприкосновения: любят ли фанаты кроссовок коллекционные игрушки и как нам войти в сферу их интересов? Для меня инвестиции – это прежде всего обучение.

Ли Сян: Если выбирать между Solestage и Poizon, думаю, фонды определенно предпочтут Poizon, а не офлайн-магазинам кроссовок, особенно при условии пересечений между категориями товаров.

Ван Нин: Но те, кто вел бизнес офлайн, понимают прелести этого формата. Тогда все думали, что онлайн-шопинг покроет всю индустрию покупки одежды, но почему так много людей до сих пор делают покупки офлайн? Потому что офлайн-шопинг по-прежнему обладает своими уникальными качествами, предоставляя покупателям опыт, который онлайн заменить не может. Как минимум есть принципиальная разница между тем, чтобы смотреть фотографии кроссовок, и примерять их вживую, оценивая, подходят ли они вам, хорошо ли смотрятся на ноге.

Ли Сян: Но после примерки, люди скорее всего пойдут и сделают заказ онлайн?

Ван Нин: В этом и заключается проблема офлайн-магазинов. Но затем наступает переломный момент. Возьмем, к примеру, книги. Поначалу многие интернет-магазины продавали книги, предлагая широкий выбор категорий и большие скидки. В какое-то время книжные магазины по всему миру были практически уничтожены. Далее после переломного момента книжные магазины постепенно начали возрождаться. Я до сих пор часто покупаю книги офлайн. Онлайн книга может быть на 10 юаней дешевле, но вам это безразлично, ведь вы можете прочитать книгу сразу же после покупки. Так что переломный момент наступит, это может будет связано с экономическим развитием или изменением бизнес-модели, когда офлайн-продажи вернут свои позиции.

Ли Сян: Pop Mart особый представитель офлайн-торговли, благодаря действительно уникальным товарам, которые не купишь онлайн по заниженным ценам или скидкам.

Ван Нин: Кто-то однажды сказал: «Слабые говорят о конкуренции, а сильные – о монополии». «Монополия» в этой фразе – это не та монополия, с которой борется государство. Бренды – это тоже монополия, так же как и интеллектуальная собственность, так как «она есть только у вас». Нужно думать о том, как создать сильный и влиятельный бренд. Думаю, это важнее.

От Национальной системы внебиржевой торговли акциями до Гонконгской фондовой биржи

Ли Сян: Вы решили прекратить привлечение инвестиций после 2017 года, верно?

Ван Нин: Да, мы не привлекали инвестиции с 2017 года.

Ли Сян: Что послужило причиной этого решения? Способность прибыли поддерживать рост компании?

Ван Нин: Практически так. По крайней мере, мы перестали беспокоиться о деньгах.

Ли Сян: Венчурные инвесторы когда-нибудь говорили вам, что ваша модель офлайн-магазинов состоятельна и что привлечением дополнительных средств можно выиграть время для открытия новых магазинов и расширения бизнеса? Говорили же?

Ван Нин: Это был обоюдный процесс. С одной стороны, наша категория товаров все еще была относительно нишевой для многих, и большинство венчурных инвесторов не обладали глубоким пониманием нашей компании. С другой стороны, когда мы начали получать прибыль, мы стали менее активно общаться с венчурными инвесторами. К тому времени в 2017 и 2018 годах мы вступили в Национальную систему внебиржевой торговли акциями[41], поэтому регулярно раскрывали информацию о наших продажах, включая то, что мы продаем, насколько хорошо идут продажи и наше текущее положение.

В какой-то момент мы решили, что больше не хотим тратить время на бесконечный поиск средств. Но известные фонды продолжали к нам обращаться. Помню случай, когда на нас вышел один очень крупный фонд. Я передал консультанту два жестких требования.

Во-первых, мне нужен только партнер, человек, принимающий решения.

Я ждал человека, который может и хочет задавать конкретные вопросы. Только так можно понять, подходим ли мы друг другу. Консультант заверил меня: «Этот инвестор знает компанию, он принимает решения и готов перевести средства за две недели». Он пришел и его первым вопросом было: «А какой у вас основной продукт?»

Я не стал продолжать. Я просто сказал: «Извините, мы сегодня очень заняты». Если человек не потрудился узнать базу перед встречей, нам не о чем говорить. Деньги без понимания смыслов для нас не имеют ценности

Я прямо сказал: «Давайте поговорим в другой день, когда у вас будет время познакомиться с нами поближе». Наша встреча продлилась всего пять минут. На ней присутствовал и Сы Дэ.

Мне все равно, насколько велик ваш фонд или насколько известно ваше имя в мире финансов. Прийти неподготовленным – значит проявить неуважение и впустую потратить мое время.

МЫ ДАВНО ПРОШЛИ ПЕРИОД ОСТРОЙ НУЖДЫ В ДЕНЬГАХ, КОГДА ПРИХОДИЛОСЬ ТЕРПЕТЬ ДИЛЕТАНТСТВО РАДИ ВЫЖИВАНИЯ. ТЕПЕРЬ МЫ ВЫБИРАЕМ ПАРТНЕРОВ, КОТОРЫЕ РАЗДЕЛЯЮТ НАШУ ГЛУБИНУ И ДИСЦИПЛИНУ.

Ли Сян: Почему фонд Sequoia инвестировал позже?

Ван Нин: Sequoia покупает старые акции[42], мы помогаем им в этом. Инвесторы, которые покупают старые акции, на самом деле отличаются от инвесторов, которые вкладываются в компании на ранних этапах.

Ли Сян: Что означает «действительно помогают вам расти»? Оказывают помощь в трудную минуту?

Ван Нин: Они дают вам деньги, когда они вам нужны, и переводят их в компанию. Деньги от покупки старых акций не поступают в компанию. Это коммерческая сделка, купля-продажа акций. Это инвестиции в акции, а не в компанию.

Ли Сян: Я слышал, что вы также вели переговоры с Tencent Investment.

Ван Нин: Это очень деликатный вопрос. Мы тогда не смогли договориться о цене.

Ли Сян: Чем вы руководствовались, когда размещали свои акции в Национальной системе внебиржевой торговли акциями в 2017 году?

Ван Нин: Когда биржа NEEQ только запускалась, ее называли китайской NASDAQ[43]. Меня заинтересовала это идея. Мы как будто раньше начали внедрение акционерной системы, стандартизацию и оптимизацию различных процессов. Это все равно что соблюдать требования для листинговой компании. Как будто у нас появился наставник, который учит управлять компанией нормативными методами.

Ли Сян: После делистинга с Национальной системой внебиржевой торговли акциями мы не стали выбирать рынок акций класса А[44], а вышли на Гонконгскую биржу. Какие были причины?

Ван Нин: К тому времени я уже принял решение. Еще до IPO я был полон решимости превратить Pop Mart в международную компанию. Многие твердили, что на рынке акций класса А наша оценка будет выше. Но нас не интересовали спекуляции. Мы верили в силу рынка: если ты строишь хорошую компанию, как Tencent, рынок все равно даст тебе справедливую цену. Рано или поздно ценность будет признана.

Мы выбрали Гонконг по прагматичным причинам. Листинг в долларах США – это ключ к глобальному рынку. Это упрощает международную экспансию и позволяет нам легко передавать акции иностранным художникам при подписании контрактов. Мы строим глобальную экосистему, и нам нужны инструменты, которые понятны всему миру.

Ли Сян: К тому же вы больше знакомы с инвесторами в гонконгские акции, нежели с американскими, верно?

Ван Нин: Мы никогда не рассматривали американские акции. Возможно, потому, что я не хотел просыпаться посреди ночи, проверяя акции. (Смеется.)

Ли Сян: Значит, вы будете следить за ценой акций после выхода на биржу?

Ван Нин: Лично я не буду, но буду невольно узнавать о том, как идут дела с акциями от других.

Ли Сян: Листинг в Гонконге, должно быть, значительно повлиял на вас? О вас внезапно узнало так много людей, к вам было обращено столько внимания.

Ван Нин: Не знаю, были ли мы самой молодой командой в истории китайского бизнеса, которая с нуля дошла до капитализации в 100 000 000 000 юаней к моменту IPO. Но мы сделали это. Наш листинг пришелся на время, когда отрасль не была в центре внимания, и мы сознательно решили поддерживать эту «невидимость». Мы предпочитали, чтобы за нас говорили наши цифры и наши продукты, а не громкие заявления. История нового китайского бренда, нового поколения молодых предпринимателей, компании, которая к тому же не вела бизнес в интернете, могла бы стать источником вдохновения для многих молодых предпринимателей. Но в то время медиа были настроены к нам негативно, даже демонизировали нас. Это заставило меня поверить в пословицу «известность обременяет человека как ожирение свинью»[45]. Такое внимание привлекло очень много желающих вступить в эту индустрию, что породило большую конкуренцию.

Ли Сян: То есть для вас это было очень напряженное время, когда о вас публиковалось много негативных статей и к тому же обострилась конкуренция?

Ван Нин: Да, но в это время я и добился много. Приходится платить равноценно своим достижениям. По крайней мере, оглядываясь назад, многие говорят, что это было лучшее время, что мы вышли на биржу в самый удачный момент. Я сделал все возможное, чтобы поддержать тех, кто поверил в нас перед IPO.

ПОСЛЕ ЛИСТИНГА ЦЕНА НАШИХ АКЦИЙ ПОЧТИ УДВОИЛАСЬ, ПРИНЕСЯ ИНВЕСТОРАМ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ ПРИБЫЛЬ. БЛАГОДАРЯ ЭТОМУ МЫ НЕ ЧУВСТВУЕМ ТОГО КОЛОССАЛЬНОГО ДАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ АКЦИОНЕРОВ, С КОТОРЫМ СЕГОДНЯ СТАЛКИВАЮТСЯ МНОГИЕ.

Сейчас часто бывает так, что капитализация компании падает ниже объема первоначальных вложений. Это парализует команду. У нас же ситуация иная: мы принесли результат всем, кто с нами работал. В этом и заключается главное преимущество нашего выхода на биржу – мы обрели свободу действовать дальше, сохранив доверие тех, кто был с нами с самого начала

Ли Сян: На самом деле, все дело в настрое. Есть у меня один друг, чья компания изначально планировала выйти на биржу в 2021 году, но не сделала этого из-за изменений в макроэкономической ситуации. Он рад, что они тогда не стали публичной компанией, ведь в этом случае цена акций сейчас была бы под огромным давлением.

Ван Нин: Да, понимаю. Нам повезло выйти на биржу вовремя. Для компании это означает финансовую независимость: у нас достаточно ресурсов, чтобы противостоять любым рискам. В любой момент мы можем быстро привлечь капитал, если это потребуется.

Многие мои друзья, чьи компании остались частными, говорят

Глобализация полна неопределенности

Ли Сян: Вы начали ставить гобализацию на повестку дня с 2018 года?

Ван Нин: Да примерно в это время, когда Вэнь Дэи[46] вступил в должность.

Ли Сян: Компания должна была выйти на прибыль только к 2018 году.

Ван Нин: Мы начали получать прибыль уже в 2017 году. На самом деле, в первые годы нас не так сильно тревожил вопрос прибыльности, потому что даже если бы мы понесли убытки, они бы не были крупными. В этом случае мы бы просто замедлили развитие и стали нанимать меньше персонала, сократили масштабы офиса и усилили бы контроль за расходами. Получив прибыль, мы бы немного ускорили развитие и расширили количество проектов. Кроме того, компания тогда была маленькой, и выручка в десятки или сотни миллионов не казалась нам огромной прибылью.

Ли Сян: Наверное, тогда у вас была небольшая зарплата?

Ван Нин: Зарплаты всех сотрудников ниже уровня руководителей были невысокими.

Ли Сян: В 2018 году вы официально поставили вопрос глобализации на повестку дня. Какие тогда выдвигались идеи?

Ван Нин: С самого начала мы грезили мечтой о великом бренде и международной компании. Мы хотели мыслить масштабно и привлекать лучших мировых экспертов, но тогда лишь смутно понимали, как этого добиться.

Первым шагом стало приглашение Вэнь Дэи. Когда он присоединился к нам, в международном отделе был всего один трейдер, и никто не знал, как быстро мы сможем вырасти.

НО МЫ НАЧАЛИ ФОРМИРОВАТЬ КОМАНДУ ЗАРАНЕЕ, ЕЩЕ НА ЭТАПЕ ГИПОТЕЗ, КОГДА ИЗУЧАЛИ ПОТЕНЦИАЛ РОСТА КОМПАНИИ. МЫ ИНВЕСТИРОВАЛИ В ЛЮДЕЙ РАНЬШЕ, ЧЕМ У НАС ПОЯВИЛСЯ ПЛАН.

Ли Сян: Вэнь Дэйи стал первым иностранцем, присоединившимся к Pop Mart?

Ван Нин: Да.

Ли Сян: Как вам удалось убедить его?

Ван Нин: Это интересная история. Тогда он был топ-менеджером в CJ Group по Китайскому региону. Мы учились вместе в Пекинском университете, и познакомились на занятиях. Этот кореец показался мне очень талантливым, к тому же хорошо говорил по-китайски. Мы сотрудничали по некоторым вопросам, и он проявил себя как настоящий профессионал. Он пригласил нас посетить штаб-квартиру CJ в Южной Корее, и когда мы гуляли по Сеулу я предложил ему: может будем заниматься предпринимательством вместе? Вэнь Дэи ответил мне: корейцы и японцы привыкли всю жизнь работать в одной компании. Он сам прошел этот путь и построил блестящую карьеру в Китае. После MBA в Пекинском университете перед ним были открыты все двери корпоративного мира. Ему было почти сорок, и он честно признавался, что у него нет той безрассудной смелости, которая нужна для запуска бизнеса с нуля. Но сочетание его опыта и нашей энергии дало превосходные результаты.

Помню, как мы спускались с горы, я спросил его: «Ты знаешь китайского предпринимателя по имени Чу Шицзянь?» Я рассказал ему историю Чу Шицзяня о том, как он открыл свой второй бизнес, когда ему было за семьдесят. Он слушал меня в замешательстве. Но вернувшись домой, изучил историю Чу Шицзяня, и она его тронула. Он решил, что готов рискнуть.

В Пекине он признался, что спросил совета у шестидесяти друзей. Почти все поддержали его уход из корпорации, кроме одного человека. Я спросил: «Кто же был против?» Он ответил: «Моя жена». И ее можно было понять. Корейские компании создают для своих топ-менеджеров «золотую клетку»: оплачивают жилье, лучшие международные школы для детей, полную страховку. Уйти из такого комфорта в полную неопределенность стартапа – безумие.

Он согласился на сокращение зарплаты, чтобы устроиться в Pop Mart, что, несомненно, повлияло на жизнь его семьи. Однажды он вернулся ко мне и сказал, что он уговорил жену и готов присоединиться к нам.

Ли Сян: Когда вы приглашали его, вы сказали, что компания не может позволить себе его нынешнюю зарплату?

Ван Нин: Мы не заманиваем людей высокой зарплатой. Например, зная, что человек получал миллион юаней, я мог бы просто предложить два и сказать: переходи к нам. Технически я могу это сделать, но всегда задаю себе вопрос: стоит ли нанимать специалиста такого уровня прямо сейчас?

У НАС ДРУГОЙ ПОДХОД. ЕСЛИ КАНДИДАТ СТОИТ, СКАЖЕМ, ПОЛТОРА МИЛЛИОНА, Я СТАРАЮСЬ СООТВЕТСТВОВАТЬ ЕГО ЗАРПЛАТНЫМ ОЖИДАНИЯМ, НО ПРЕДЛАГАЮ БАЛАНС. НАПРИМЕР, ЧАСТЬ – НАЛИЧНЫМИ, ЧАСТЬ – АКЦИЯМИ КОМПАНИИ. ЭТО СНИЖАЕТ ФИНАНСОВУЮ НАГРУЗКУ НА БИЗНЕС И, ЧТО ВАЖНЕЕ, ДАЕТ ЧЕЛОВЕКУ ВОЗМОЖНОСТЬ РАСТИ ВМЕСТЕ С НАМИ. ТАК НАЕМНЫЙ СОТРУДНИК СТАНОВИТСЯ ПАРТНЕРОМ, КРОВНО ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ В ОБЩЕМ УСПЕХЕ.

Вэнь Дэи присоединился к нам 6 августа 2018 года. Тогда я даже написал в WeChat Moments: «Я примчался из Европы ночью, чтобы поприветствовать его». Вэнь Дэйи – настоящий корейский оппа.

Тогда я сказал: «Мы надеемся, что под твоим руководством, зарубежный бизнес будет составлять 50 % выручки компании в течение трех-пяти лет». Он подумал, что это шутка. Как можно достичь 50 %, начав с нуля? Но теперь это наша реальность.

Поначалу выход на глобальный рынок был сложным. Он начал с рассылки электронных писем по всему миру, в которых рассказывал, что в Китае есть компания, которая продает дизайнерские игрушки. А затем спрашивал о желании купить продукцию оптом. В то же время, чтобы познакомить Вэнь Дэйи с продуктом и командой, мы дали ему управлять небольшим B2B-бизнесом, оптовой продажей продукции в стране. За это время он познакомился с продуктом и командой, у него появились первые задачи. Затем он постепенно перешел к зарубежному бизнесу. Так он в одиночку изучил бизнес и создал весь зарубежный отдел.

Ли Сян: Сколько сейчас сотрудников в этом отделе?

Ван Нин: 500–600 человек, большинство – местные.

Ли Сян: Отличается ли у вас стратегия открытия магазинов за рубежом от открытия на территории Китая? Например, совместные предприятия или франшиза?

Ван Нин: Ситуация в разных странах отличается: разный размер рынка, разные экономические условия и барьеры для входа. Поэтому это тоже процесс проб и ошибок.

Ли Сян: По каким вопросам он консультировался с вами в процессе работы? Например, по вопросам планирования работы за рубежом?

Ван Нин: Иногда мы обсуждали направление, иногда вдавались в детали, мы много чего обсуждали.

Например, иногда речь идет о сотрудниках. Бывает, что мы все вместе обсуждаем общее направление, а иногда до мельчайших деталей обсуждаем дизайн магазина

Ли Сян: Какие направления развития вы рассматривали на зарубежном рынке?

Ван Нин: Например, на какой рынок выйти в первую очередь, а на какой – позже? Какие места будут ключевые, а в каком случае стоит подождать? Какой подход использовать для выхода на каждый рынок? В каком темпе продвигаться? Стоит ли нам «взять высокую планку» или действовать постепенно, с малых районов? Стоит ли нам двигаться быстрее или более размеренно? У каждого рынка есть свои особенности.

Ли Сян: На какие рынки выйти в первую очередь, а на какие – позже, вы решали вдвоем?

Ван Нин: Мы можем единогласно решить, что Япония – наш приоритетный рынок, но искать подходящую площадку целый год. Мы всегда нацеливались на флагманские магазины в Сеуле и Токио, но годами ждали локацию, где совпадут три фактора: идеальное расположение, правильный контекст и приемлемая цена.

Да, у нас есть общее направление, сейчас это Юго-Восточная Азия. Но мы не позволяем срокам диктовать нам условия. В бизнесе важно уметь выдерживать неопределенность и не открывать двери там, где ситуация все еще слишком неопределенная. Мы закладываем фундамент на десятилетия, поэтому можем позволить себе подождать подходящий момент.

Ли Сян: Все зависит от конкретной ситуации.

Ван Нин: Мы не только обсуждаем тактику в кабинетах. Настоящая «война» намного сложнее.

Ли Сян: Вы начали выходить на рынок Северной Америки в 2023 году?

Ван Нин: Мы открыли магазины в 2023 году, но, по сути, мы все время вели там бизнес, включая электронную коммерцию и оптовые продажи.

Ли Сян: Вы только что вернулись из Вьетнама. Вьетнамская фабрика – это ваше первая точка производства продукции за рубежом?

Ван Нин: Да, первая партия продукции уже сошла с конвейера, и мы скоро запустим вторую. У них отличные рабочие.

Ли Сян: Какой объем производственной мощности вы занимаете?

Ван Нин: Когда мы только начинали, объемы были скромными. Сейчас же мы переходим к этапу масштабного опытного производства. Недавно я посетил заводы во Вьетнаме – южнокорейский и гонконгский.

НА ГОНКОНГСКОМ ЗАВОДЕ МНЕ ЧЕСТНО СКАЗАЛИ: ПРЯМО СЕЙЧАС У НАС НЕТ МОЩНОСТЕЙ ДЛЯ ПРОДУКЦИИ ТАКОГО УРОВНЯ СЛОЖНОСТИ, НО МЫ ОЧЕНЬ ХОТИМ РАБОТАТЬ С ВАМИ. МЫ ГОТОВЫ СФОРМИРОВАТЬ ОТДЕЛЬНУЮ КОМАНДУ И НАНЯТЬ ЛУЧШИХ РАБОЧИХ СПЕЦИАЛЬНО ПОД ЗАДАЧИ POP MART.

Корейские партнеры подтвердили: наши стандарты качества значительно выше, чем у американских или японских компаний, с которыми они работали годами. Для других это просто потребительский товар, ширпотреб. Для нас – предмет искусства. Наша планка терпимости к дефектам и деталям совершенно иная. Мы не просто выпускаем игрушки, мы создаем коллекционную ценность.

Ли Сян: Это же был тот завод, с которым вы уже сотрудничали в Китае, и они потом открыли завод во Вьетнаме? Это не какой-то новый завод?

Ван Нин: Да, мы нашли их два главных завода во Вьетнаме.

Ли Сян: Почему вы решили производить продукцию во Вьетнаме?

Ван Нин: Я заметил существенные различия между фабриками в Китае и во Вьетнаме. Китайские фабрики, например в Дунгуане, управляются централизованно: люди со всей страны едут туда на работу и живут в общежитиях. Во Вьетнаме общежитий нет. Все возвращаются домой после работы на мотоциклах, а фабрики нанимают только сотрудников, живущих в радиусе нескольких десятков километров. В чем преимущества? Во-первых, это снижает издержки. Во Вьетнаме и так дешевая рабочая сила, а отсутствие необходимости предоставлять питание и проживание рабочих – еще одно преимущество. Так значительно сокращаются расходы на питание, проживание и управление фабрикой. Во-вторых, что еще важнее, многие китайские фабрики закрываются за несколько дней до лунного Нового года. Все уезжают домой за одну-две недели до праздника, чтобы подготовиться, а возвращаются только через две недели после Нового года. В результате лишь 30–50 % рабочих возвращаются обратно на фабрику, поэтому каждый год приходится нанимать и переобучать 50 % сотрудников. С вьетнамскими фабриками все иначе. У них только пяти-шестидневные каникулы на лунный Новый год, после чего процент сотрудников, которые возвращаются на завод, составляет 98 %. Возвращаются практически все, так что производство продолжается без перебоев. Таким образом, у этой страны есть свои преимущества.

Ли Сян: Когда вы стали думать о перемещении части производства?

Ван Нин: Больше года назад.

Ли Сян: Что стало мотивацией для принятия решения?

Ван Нин: Это было комплексное решение. Конечно, глобальная компания должна иметь глобализированное производство, и именно этим я хотел поделиться на ежегодном собрании в этом году. Меня глубоко впечатлило недавнее заявление Фэн Луня: Логика ведения бизнеса хорошей компании и логика получения прибыли – два совершенно разных понятия, как разница между спортсменом и бегуном. Большинство людей бегают для поддержания здоровья, а некоторые даже ради удовольствия. Но для спортсменов бег – это соревновательный вид спорта. Они думают о том, чтобы улучшить свои результаты, чтобы стать на 0,01 секунды быстрее. Для этого им нужно учитывать одежду, обувь и физическую подготовку. Это два совершенно разных подхода.

Вы задавали мне так много вопросов: почему Вьетнам? Почему эти заводы? Почему такие детали? Ответ прост: бизнес для меня – это соревновательный вид спорта. Здесь не бывает мелочей. Чтобы побеждать, нужно препарировать каждый процесс, каждую деталь и постоянно искать, что можно улучшить. Мы не просто строим компанию, мы ежедневно решаем сложнейшие задачи.

Возьмем пример с глобализацией. Если наш рынок в США продолжит расти, доставка из Китая, занимающая от одного до трех месяцев, станет недопустимо медленной. Это низкая эффективность. Можем ли мы перенести производство и каналы сбыта в Северную Америку? Такие задачи – вызов для каждого отдела. Глобализация требует от каждого сотрудника мыслить категориями атлета на соревнованиях: искать любые пути для оптимизации процессов здесь и сейчас.

Ли Сян: Какие потенциальные риски может нести глобализация?

Ван Нин: Первый и самый крупный риск заключается в том, что глобализация не происходит просто по вашему желанию. Сможете ли вы распродать свою продукцию – это первый риск. Учитывая, как много товаров из Китая хотят вывести на глобальный рынок. Не получится просто взять и продать то, что выделаете. Далее идут операционные вопросы. Это не совсем риски, а скорее опасения, связанные с культурными различиями и управлением, а также рядом мелких операционных вопросов.

Ли Сян: В контексте глобализации ваша интеллектуальная собственность будет глобальной, или также будут и локальные продукты?

Ван Нин: Глобализация для нас – это не только экспорт, но и создание локальной собственности. Пример Таиланда, одного из наших самых успешных рынков, доказывает это. Мы

ЭТО И ЕСТЬ НАША СТРАТЕГИЯ: СОТРУДНИЧАТЬ С МЕСТНЫМИ ХУДОЖНИКАМИ, ЧТОБЫ СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТЫ, КОТОРЫЕ ОТРАЖАЮТ ИХ РОДНУЮ КУЛЬТУРУ, НО ИМЕЮТ ГЛОБАЛЬНОЕ КАЧЕСТВО. МЫ ДАЕМ ЛОКАЛЬНЫМ СМЫСЛАМ МЕЖДУНАРОДНУЮ ПЛАТФОРМУ.

Начнем с самого крепкого орешка

Ли Сян: Открывая магазины в городах свой страны, мы, безусловно, будем руководствоваться собственными соображениями, например, начинать с городов первой линии, а затем постепенно проникая в города более низкого уровня. А за рубежом это происходит также?

Ван Нин: Да, в Великобритании мы, конечно, сначала открылись в Лондоне, а во Франции – в Париже, начав с ключевых деловых районов.

Ли Сян: То есть офлайн-стратегия Pop Mart всегда заключалась в том, чтобы сосредоточиться на крупных городах и крупных деловых районах, двигаясь от большего к меньшему?

Ван Нин: По сути, мы сразу же начинаем с самого крепкого орешка. В этом году (в январе 2024 года) мы откроем много интересных магазинов, например, в июне в торговом центре Carrousel du Louvre[47], рядом с перевернутой пирамидой Лувра.

Ли Сян: Сейчас магазины Pop Mart делятся на физические и робомагазины?

Ван Нин: Есть также разделение магазинов на уровни, включая S.A.B.C. Еще есть флагманские магазины.

Наши робо-магазины – это своеобразные радары или зонды. Есть места, которые не очень подходят для открытия магазина. Это может быть место рядом с входом в метро, небольшой торговый центр или офисное здание. Там невозможно или нецелесообразно открывать магазин. Но если мы видим, что поток людей большой или это место подходит для маркетинга, например, аэропорт, то мы поставим робомагазин.

Ли Сян: Рассматриваете ли вы возможность расширения офлайн-каналов?

Ван Нин: Когда мы только выходим на новый рынок в какой-то стране или регионе, мы открываем B2B-бизнес. По мере того, как мы начинаем свой бизнес и постепенно открываем все больше магазинов, мы сокращаем B2B-бизнес.

Ли Сян: Насколько я понимаю, вы не стремитесь к крупномасштабному B2B-бизнесу?

Ван Нин: Можно и так сказать, ведь мы не просто продаем товары. Мы всегда подчеркиваем, что продаем культуру и философию.

Ли Сян: У вас есть B2B-бизнес в Китае?

Ван Нин: Доля B2B-направления в нашем бизнесе снизилась с 5 % до 1 %, но в абсолютных цифрах этот объем стал гораздо больше. Сейчас в B2B для нас главное жесткий отбор партнеров. Мы готовы заходить в магазины шаговой доступности или другие массовые каналы, но только с подходящим продуктом. Например, для B2B идеально подходят внешние франшизы с мировым именем, такие как «Гарри Поттер». Однако мы никогда не отдаем в массовые продажи интеллектуальную собственность наших ключевых художников. Мы оберегаем их уникальность. В этом вопросе мы все еще «переходим реку, ощупывая камни».

Ли Сян: Я слышал от ваших коллег, что в какой-то момент разделение онлайн- и офлайн-торговли стало для вас ключевым решением.

Ван Нин: Успех нашего онлайна держится на собственном продукте. Если бы мы остались просто магазином, перепродающим чужие товары, мы бы никогда не достигли таких высот в Сети. В перепродаже нет преимущества, любой может купить тот же товар и выставить его на маркетплейс. Это бессмысленная битва за самую низкую цену.

Наш настоящий онлайн-бизнес начался только в 2016 году, когда мы определились с главным товаром – Molly. Уникальный интеллектуальный продукт стал тем фундаментом, который позволил нам конкурировать и даже доминировать на рынке.

Вы можете прийти послушать «Фупан» нашего бизнеса на Douyin, будет весьма полезно. Команда раньше управляла магазином на Tmall, а два года назад запустила аккаунт на Douyin с нуля, совершенно не разбираясь в прямых трансляциях. Сейчас их масштабы продаж сопоставим с нашими показателями на Tmall.

У нас относительный баланс между присутствием в онлайне и офлайне. Офлайн-бизнес, включая робомагазины, занимает около 55 %, а онлайн-бизнес – более 40 %. Обычно компании развиваются однобоко: одни масштабны в онлайне, но почти не представлены в офлайне, другие сильны в традиционном ретейле, но не могут адаптироваться к цифровой среде.

ВЫ НЕ ЗАМЕЧАЛИ, ЧТО С РАЗВИТИЕМ КАНАЛОВ СБЫТА И ВОСПРИЯТИЯ БИЗНЕСА НИКТО БОЛЬШЕ НЕ ЗАДАЕТСЯ ВОПРОСОМ, UNIQLO – ЭТО ОНЛАЙН- ИЛИ ОФЛАЙН-КОМПАНИЯ? ЭТО ПРОСТО КОМПАНИЯ, ПРОИЗВОДЯЩАЯ ОДЕЖДУ.

Каналы сбыта – это трафик, и компания должна его охватить. Если в общем объеме розничного рынка на онлайн-продажи приходится 40 %, то и у нас они должны составлять те же 40 %. Став продуктовым брендом, мы внимательно следим за этими пропорциями. Если бы рынок ушел в онлайн на 40 %, а мы остались бы там на уровне 10 %, это означало бы, что наш онлайн-бизнес развит плохо. Мы стремимся к тому, чтобы доступность нашего продукта полностью соответствовала образу жизни современного покупателя

Ли Сян: Как вы добились такого соотношения? За счет уникальности вашей продукции?

Ван Нин: Мы внимательно следим за развитием каждого канала продаж, чтобы не допустить перекосов. Наша задача – своевременно заполнять разрывы и не давать какому-то одному направлению развиваться в ущерб остальным.

Огромную роль здесь играет уникальность нашей продукции, но не менее важна адаптивность. Если мы видим, что розничный рынок массово смещается, например в сторону Douyin, мы мгновенно реагируем на это изменение. Мы наблюдаем за трендами, они предвестники роста.

Ли Сян: При продаже товаров Pop Mart онлайн, вероятно, довольно трудно достичь того же как и в офлайн, когда магазин обволакивает вас, через визуальное, аудиальное и даже вкусовое восприятие, а также выкладку товара, освещение и т. д.

Ван Нин: Думаю, к каждому каналу есть свой подход, к дизайну, послепродажному обслуживанию, сервису и т. д. Например, более эстетичный фон для прямой трансляции также может произвести другое впечатление на покупателей.

Ли Сян: Судя по данным, продажи мини-приложений, которые выдают блайнд-боксы, в WeChat значительно выше, чем на других платформах, таких как Tmall, JD.com и Douyin.

Ван Нин: Да, это наш собственный канал. В последние годы стал популярен термин «приватный трафик», который описывает это явление.

Ли Сян: Как вы относитесь к этим онлайн-каналам?

Ван Нин: Наши продажи на Douyin показывают отличные результаты. В то время как традиционная электронная коммерция переживает спад, Douyin растет благодаря своим алгоритмам. Они работают невероятно эффективно: система рекомендует товары, о которых вы даже не задумывались, но которые точно попадают в круг ваших интересов.

Я и сам сейчас совершаю большинство покупок именно там, и уверен, что многие делают то же. Мы обязаны размещаться там, где алгоритмы помогают нашим продуктам находить своего покупателя.

Ли Сян: Вам не подходит

Ван Нин: Мир меняется, и Pinduoduo тоже меняется. Сложно сказать, подходит ли эта платформа для нас. Может, мы выйдем на нее в следующем году. Недавно я встретил инвестора, который должно быть, много зарабатывает. Он сказал, что в основном покупает на Pinduoduo и Xianyu. Я был удивлен. Зачем ему покупать на Xianyu? Он сказал, что он изучил всю процедуру покупки новых товаров на Xianyu. Поскольку Xianyu не взимает комиссию с продавцов, они могут продавать совершенно новые товары по более низким ценам. Таким образом, множество чувствительных к цене потребителей найдут для себя способ удовлетворить свои потребности.

Ли Сян: Вы покупаете что-нибудь на Pinduoduo?

Ван Нин: Я пробовал, и это довольно здорово. Кабель «три в одном» стоит 6,8 юаня включая доставку, и они все равно могут заработать на этом. Впечатляет.

Ли Сян: Многие думают, что на Douyin выходят те, кто гонится за объемом, но вы совсем отличаетесь. Вы продаете на Douyin даже товары серии Mega.

Ван Нин: Я думаю, у людей часто бывает устоявшиеся представления о многих вещах, устоявшееся представление о нас, Douyin и Pinduoduo. Но компании постоянно меняются. Не стоит рассматривать платформы и бренды стереотипно.

Ли Сян: Стала ли продажа продукции Pop Mart на Douyin важным решением? Для этого потребовалось ваше вмешательства?

Ван Нин: Не всегда нужно мое вмешательство. Я могу много времени тратить на размышления, но не вдаваться в подробности. Команда, которая изначально работала над Tmall, посчитала, что нам необходим канал Douyin. Нам понравилась идея и это направление для развития, поэтому мы поддержали эту идею.

Ли Сян: Ранее я уже упоминал, что вы не гонитесь за количеством и скоростью открытия магазинов. Как вы определяете подходящие для вас показатели? Как показывает статистика, темпы открытия магазинов в Китае значительно замедлились в первой половине 2023 года, в то время как за рубежом они явно ускорились. Существует ли стандарт для оценки скорости и количества открытия новых магазинов?

Ван Нин: Компаниям с более сильным брендом не нужно открывать так много магазинов. Например, в Китае не так много магазинов Apple. К 2023 году их будет чуть больше 40, несмотря на масштабы бизнеса Apple в Китае. Или возьмем Chanel: в начале 2023 года у компании было всего 16 магазинов в материковом Китае. Выдающимся брендам не нужно открывать слишком много магазинов.

Конечно, некоторые ориентированные на массовый рынок компании могут использовать более агрессивный подход к открытию магазинов, часто стремясь открыть 10 000 магазинов любой ценой. Однако мы не считаем себя продуктом массового потребления, а скорее культурным продуктом с ярко выраженной идентичностью бренда. Нам не нужно быть слишком массовым, нам нужно продолжать создавать предметы для коллекционирования, стремиться поддерживать у покупателей чувство насыщения на 70 %.

Ли Сян: Вы поставили себе цель по количеству магазинов?

Ван Нин: Наши цели всегда адаптируются к состоянию китайской экономики. Самое важное изменение последнего десятилетия – это закат эпохи старых универмагов и уличных лавок. На смену им пришли современные торговые центры.

Повсюду начали появляться как локальные моллы, так и гиганты уровня Joy City, MixC и Taikoo Li. Мы заходим только туда, где уровень управления соответствует стандартам Pop Mart. Если темпы появления таких качественных площадок замедлятся, мы мгновенно скорректируем свою стратегию. Мы предпочитаем дождаться идеального места, а не терпеть убытки из-за желания быстро расширяться.

Ли Сян: Будут ли количество и скорость расширения офлайн-магазинов, включая робомагазины, соотноситься с количеством и скоростью развития онлайн-магазинов?

Ван Нин: За последние два года мы открыли немного новых магазинов, сместив фокус на оптимизацию. 400 наших офлайн-точек – это единый организм. В любой сети всегда есть лидеры и те, кто не дотягивает до стандартов.

МЫ ПОСТОЯННО РАБОТАЕМ НАД ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ: ГДЕ-ТО ДОСТАТОЧНО ПЕРЕЕХАТЬ НА ЭТАЖ ВЫШЕ ИЛИ ВЫБРАТЬ БОЛЕЕ УДАЧНОЕ МЕСТО В ТОМ ЖЕ ТОРГОВОМ ЦЕНТРЕ, ГДЕ-ТО – РАСШИРИТЬ ПЛОЩАДЬ УСПЕШНОГО МАГАЗИНА. А ЕСЛИ ТОЧКА БЕЗНАДЕЖНА, МЫ НЕ БОИМСЯ ЕЕ ЗАКРЫВАТЬ.

Ли Сян: Может ли возникнуть тенденция к снижению доли офлайн-продаж, хотя они по-прежнему занимают наибольшую долю?

Ван Нин: Не могу сказать, что она снижается. Думаю, в будущем соотношение онлайн- и офлайн-продаж уравняется, если только однажды не наступит день, когда все станут покупать товары только в магазинах.

Ли Сян: Да, я слышал, что ваш отдел по работе с клиентами утверждает, что привлечение новых клиентов происходит в основном через офлайн-каналы.

Ван Нин: Это как проблема курицы и яйца. Объективно говоря, вслед за масштабированием офлайн-бизнеса расширяется потенциал для привлечения новых клиентов.

Изменения происходят в любой момент

Ли Сян: Вы сразу взялись за проект парка развлечений?

Ван Нин: Парк – это проект, в котором я участвовал больше всего, и в который вложил больше всего усилий. Даже сейчас, когда у нас есть руководитель проекта парка развлечений, больше всего встреч я провожу с ним.

Ли Сян: Говорят, что изначально вы собирались сами руководить проектом, а только потом передали руководство.

Ван Нин: Поскольку это был крупный проект, в сфере, в которой ни у кого не было опыта ранее. Сначала нужно было постепенно довести проект от 0 к 0,1, чтобы затем передать нужному человеку, и, когда проект достиг 0,2, мы стали понимать, как с ним работать, а затем продвинулись к 0,3 и 0,5.

Ли Сян: Парк развлечений – единственный проект в компании, который вы вели с 0 до 1, верно?

Ван Нин: Я не думал об этом в таком ключе. По такой логике, разве не я основал весь Pop Mart с 0 до 1? У Pop Mart много проектов кроме парка развлечений.

Ли Сян: Посетив парк развлечений, как думаете, много ли аспектов еще требуют улучшения?

Ван Нин: Результаты работы нашего парка полностью оправдывают ожидания. Конечно, есть свои сложности: проект расположен на территории действующего парка, где запрещено новое строительство. Это сильно ограничивает пространство для маневра. Нам приходится проявлять максимум изобретательности, чтобы втиснуть свои идеи в эти жесткие рамки и при этом достичь желаемого. Но именно такие ограничения заставляют нас находить самые нестандартные и эффективные решения.

НАШ ПАРК ВЫПОЛНИЛ ГЛАВНУЮ ЗАДАЧУ – ПЕРЕДАЛ АТМОСФЕРУ БРЕНДА И ПОКАЗАЛ МИРУ, ЧТО POP MART УВЕРЕННО ДВИЖЕТСЯ В СТОРОНУ МАСШТАБОВ DISNEY.

Да, отсутствие возможности строить с чистого листа и отсутствие аттракционов вроде американских горок накладывали свои ограничения. И это немного обидно. Но в этом был и огромный плюс. Благодаря удачному расположению в центре города и близости

Ли Сян: Вопрос о создании второго парка уже поставлен на повестку дня? Есть ли график работы над проектом?

Ван Нин: Этот парк развлечений – первый этап, второй этап будет масштабнее.

Ли Сян: Ранее вы рассказывали историю о разработке игр, когда вы фактически перестали посещать совещания, потому что «у каждого своя специализация». Но если это так, как вы можете быть уверены, что проект движется в правильном направлении? На ключевых этапах обязательно должны быть контрольные точки, верно?

Ван Нин: Чтобы узнать, мул это или лошадь, нужно вывести его на прогулку. Чтобы узнать, правильное направление было выбрано или нет, нужно дождаться запуска проекта. Это очень важно.

Ли Сян: Какова связь между дизайнерскими игрушками и искусством? Запуская Mega, вы говорили, что хотите придать дизайнерским игрушкам дух искусства.

Ван Нин: Раньше эту индустрию называли «игрушками от художников» или «игрушками от дизайнеров». Иными словами, картины и скульптуры любят называть искусством. Одна из важных причин заключается в том, что у них нет никакой функции, они представляют собой чистую экспрессию. Независимо от того, что эти предметы выражают, люди могут понимать это или нет, но это чистая экспрессия. Это форма культуры, и люди готовы за нее платить. Дизайнерские игрушки очень тесно связаны с искусством, так как у них нет функции. Это не настольная лампа и не предмет первой необходимости. Они представляют собой сочетание живописи и скульптуры, но при этом обладают экспрессией.

Ли Сян: Выпуск Mega, должно быть, стал важным решением?

Ван Нин: Более важное решение – расширение Mega. Например, если мы знаем, что плюшевые игрушки с покрытием из винила показывают очень хорошие результаты в этом году (2024), мы будем думать, как можно расширить этот продукт, чтобы достичь продаж в 100 000 000 в этом году и в 1 000 000 000 через два года. Это, вероятно, более важный вопрос. Есть множество категорий товаров и идей, но не все они станут успешными. Я со своей стороны должен научить команду определять, какие из них хороши, какие получают восторженные положительные отзывы, а затем подходить стратегически к их продвижению.

Ли Сян: Будут ли отличаться стратегии продаж и операционной деятельности для продуктов с более высоким средним чеком, таких как Mega, от других продуктов?

Ван Нин: Небольшие различия будут. Наши коллеги из отдела маркетинга будут детально обсуждать план Mega на итоговом совещании по итогам года. Это отдельная линейка продуктов. Но если оглянуться назад, через два года, то, возможно, плюшевые игрушки с покрытием из винила станут новой точкой роста. Возможно, в мае или июне наша игра превзойдет всеобщие ожидания. Тогда мы увеличим инвестиции в игру, и расширим команду с 50 человек до 500. Так же, как и у Tencent, в прошлом году это был QQ, в этом году, возможно будет, WeChat, это процесс постоянных изменений и итераций.

В создании интеллектуальной собственности важную роль играет частота появлений

Ли Сян: Вы уже упоминали, что современный подход к созданию интеллектуальной собственности может отличаться от прежнего подхода Disney к созданию интеллектуальной собственности через фильмы. Это связано с тем, что сейчас контента стало значительно больше, и он стал более фрагментированным. Как эти изменения влияют на процесс создания интеллектуальной собственности?

Ван Нин: Я вовсе не против подхода Disney к созданию интеллектуальной собственности через фильмы, но думаю, что эффективность этой стратегии снижается и продолжит снижаться и дальше. Как долго Disney не выпускает новую интеллектуальную собственность? Вспомните, когда в последний раз вам нравился фильм Disney, а его персонажи становились вашей любимой интеллектуальной собственностью Disney. Сколько времени прошло с тех пор? Эффективность создания интеллектуальной собственности на основе фильмов снижается, как и эффективность электронной коммерции. Это важная тенденция, которую трудно обратить вспять.

СЕГОДНЯ ЛЮДИ ПОТРЕБЛЯЮТ ОГРОМНОЕ КОЛИЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ, А КОЛИЧЕСТВО КОНТЕНТА УЖЕ ЗА ПРЕДЕЛАМИ НАШЕГО ВООБРАЖЕНИЯ. БОЛЕЕ ТОГО, БЛАГОДАРЯ ЭТОЙ ФРАГМЕНТАЦИИ КОРОТКИЕ ВИДЕОРОЛИКИ МОГУТ МЕНЯТЬ ВАШИ ЭМОЦИИ – ЗАСТАВИТЬ ВАС СМЕЯТЬСЯ ИЛИ ПЛАКАТЬ, И ЭТО ВСЕГО ЗА ДВЕ МИНУТЫ. ЛЮДИ УЖЕ ПРИВЫКЛИ К ТАКОЙ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ НАСЫЩЕННОСТИ КОНТЕНТА, ПОЭТОМУ ЗАСТАВЛЯТЬ ВАС СМЕЯТЬСЯ ИЛИ ПЛАКАТЬ НА ПРОТЯЖЕНИИ ТАКОГО ДОЛГОГО ФИЛЬМА СТАНОВИТСЯ ВСЕ СЛОЖНЕЕ.

Ли Сян: С вашей позиции как создателя интеллектуальной собственности, есть ли новые методы или подходы для продвижения новой интеллектуальной собственности?

Ван Нин: Думаю, лучший подход – сделать интеллектуальную собственность более заметной для публики, чтобы она была рядом, сопровождала покупателей, а не превращалась в мимолетный тренд. Поэтому главное – сделать так, чтобы она по-настоящему появлялась в жизни людей, чтобы она стала другом, с которым можно разделить свою радость и приключения.

Ли Сян: Как добиться того, чтобы она чаще появлялась в жизни людей и в поле их зрения? Вы не будете размещать рекламу Molly или другой интеллектуальной собственности? Так как вы добьетесь этого? Через магазины?

Ван Нин: Мир медиа изменился, а рекламная индустрия стала на порядок сложнее. Как специалист по рекламе, я вижу, что эпоха громких призывов к покупке через крупнейшие СМИ безвозвратно ушла. Людей больше не привлекает назойливый контент, они не хотят на него отвлекаться. Современный маркетинг – это тонкая интеграция бренда в повседневную жизнь через множество разных сценариев. Сегодня доверие вызывает только пользовательский контент (UGC), поэтому критически важно побуждать людей самих делиться фотографиями и постами. В этом и заключается главное преимущество дизайнерских игрушек: они настолько эстетичны, что люди хотят показывать их всему миру.

Ли Сян: Например, Crybaby, как эта игрушка стала национальным брендом в Таиланде?

Ван Нин: Успех Crybaby наступил, потому что культуру дизайнерских игрушек в Таиланде годами поддерживали местные выставки. Crybaby стала для Таиланда таким же символом, как Molly для Гонконга. Ее создатель – тайский дизайнер с огромной лояльной аудиторией. Его работы естественным образом находят отклик у публики, потому что концепции и элементы дизайна глубоко перекликаются с местной культурой. Мы просто дали этому таланту глобальную платформу.

Ли Сян: То есть, до того, как вы подписали контракт с Crybaby, эта торговая марка уже была очень популярна среди нишевого сообщества в Таиланде, как и Molly?

Ван Нин: Да, можно и так сказать.

Ли Сян: Раньше, когда люди думали о Pop Mart, они представляли Molly. Но если посмотреть на финансовые отчеты, то окажется, что Molly больше не является торговой маркой, приносящей наибольший доход. Почему Skullpanda обогнала Molly и стала приносить больший доход?

Ван Нин: Можно сравнить нас со звукозаписывающей компанией. Все, что мы можем сделать, – это

Ли Сян: Должна же быть платформа, которая бы уравновешивала классическую интеллектуальную собственность, как Molly, с новой интеллектуальной собственностью?

Ван Нин: На самом деле Molly продолжает расти, просто она перешла на другой этап. В музыке есть Бах, Бетховен и Моцарт – это бессмертная классика, но нельзя заставить весь мир слушать только их. На массовом рынке всегда найдется музыка, которая продается лучше в моменте. Я убежден: интеллектуальную собственность нельзя оценивать исключительно по объему продаж. Важно понимать границы ее уместности. Вы же не станете включать Моцарта в бильярдном клубе? Атмосфера просто не совпадет. Так же и с нашими героями: для каждого IP существует своя среда.

Ли Сян: У вас также есть штатная команда дизайнеров. Не будет ли конфликта между вашей собственной деятельностью и платформой, как у платформ электронной коммерции?

Ван Нин: Конфликтов не будет, но будет конкуренция. Мы считаем, что у нас должна быть возможность производить интеллектуальную собственность самостоятельно, а не искать ее по всему миру у других людей.

ЕСЛИ ОДНАЖДЫ МЫ СМОЖЕМ СОЗДАВАТЬ СВОИХ ЗВЕЗД, ЦЕННОСТЬ ПЛАТФОРМЫ ВОЗРАСТЕТ ЕЩЕ БОЛЬШЕ. МЫ СМОЖЕМ СТАТЬ КАК КОМПАНИЯ DISNEY, КОТОРАЯ СОЗДАЕТ СВОИХ ПЕРСОНАЖЕЙ, А НЕ ИЩЕТ ИХ ПО ВСЕМУ МИРУ.

Ли Сян: Поступают ли подобные вопросы от внештатных художников? Отдаете ли вы приоритет штатным художникам перед теми, с кем вы заключаете контракт?

Ван Нин: Помимо штатных и внештатных художников, у нас также есть интеллектуальная собственность Disney, Universal, Harry Potter и игры. Все соревнуются на одной сцене.

Ли Сян: Похожи ли отношения между ведущими художниками и компанией на отношения между артистами и агентством? Сложно ли это регулировать?

Ван Нин: Не совсем. Авторские права на некоторую нашу ведущую интеллектуальную собственность, с которой мы сотрудничали, постепенно перешли к Pop Mart и теперь принадлежат Pop Mart. То же самое касается и наших штатных художников: право собственности принадлежит компании. Платформа также дает преимущества и самим художникам, предоставляя им поддержку, рекомендации и обратную связь. Это так же, как, красивые и талантливые актрисы, которые стали звездами после сьемок в фильме Вонга Карвая.

Публике может показаться, что мы просто сделали куклу на продажу, но бизнес – это невероятно сложный и детальный процесс. Это ежедневный кропотливый труд тысяч людей. Вопросы, которые мы все вместе обсуждаем, касаются самых разных тем. В этом процессе мы постоянно совершаем ошибки, вносим исправления, накапливая опыт, что в итоге преобразуется во что-то ценное.

ПОЭТОМУ Я ВСЕГДА ГОВОРЮ, ЧТО У НАС ЕСТЬ ДВА ПРЕПЯТСТВИЯ: ОДНО МЯГКОЕ, ПОТОМУ ЧТО МЫ ЯВЛЯЕМСЯ КУЛЬТУРНОЙ КОМПАНИЕЙ, КОТОРАЯ ОПИРАЕТСЯ НА ТАЛАНТ ЭТИХ ХУДОЖНИКОВ, НО ДРУГОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ ТРЕБУЕТ ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ И КОМАНДНОЙ РАБОТЫ.

Предприятию каждый день нужно подрезать ветви

Ли Сян: Вы много раз упоминали, что Pop Mart стал брендом – производителем продукции, а не брендом ретейлером. Это был естественный процесс, или вы осознанно двигались в этом направлении?

Ван Нин: Конечно, мы осознанно вкладывали усилия в это. Например, недавно мы приняли решение приостановить внешние закупки. Хотя мы значительно сократили объем внешних закупок со 100 % до около 10 %, но для нас это недопустимо. В магазинах Pop Mart должны быть представлены только товары, произведенные Pop Mart.

Ли Сян: Расширение ассортимента продукции не вернет компанию к имиджу бренда ретейлера?

Ван Нин: Бренд ретейлер – это как спортивный центр со спортивной одеждой и обувью разных брендов. Продуктовый бренд – это как Nike. Даже если это флагманский магазин Nike с обувью на первом этаже, одеждой на втором, спортивным инвентарем на третьем и баскетбольными мячами на четвертом, это все равно будет продуктовый бренд, и это не изменится с расширением категорий товаров. Бренд ретейлер продает товары других компаний, в то время как продуктовый бренд продает свои собственные товары.

Ли Сян: Какие решения были ключевыми после выхода компании на биржу?

Ван Нин: В нашем проспекте ценных бумаг перед IPO мы четко обозначили два момента: глобализация и развитие корпорации, ориентированной на интеллектуальную собственность. Честно говоря, до сих пор я все еще считаю, что мы преследуем эти две цели. Меняются только темпы инвестирования ресурсов в зависимости от возможностей, которые предоставляет нам время.

Ли Сян: Похоже, что самые важные решения были приняты еще до IPO?

Ван Нин: Да, выход на биржу не сильно изменил компанию, он просто дал нам силы. Компания как дерево: выход на биржу дает ей много воды и удобрений, но то что вы приняли одно решение, не означает, что это раз и навсегда предопределило развитие компании, и теперь нужно просто поливать и удобрять дерево и оно будет расти само по себе. Подрезать ветви необходимо каждый год – это ежегодный и даже ежедневный процесс.

Ли Сян: Обращаясь к прошлому, считаете ли вы, что какие-то решения стоило предпринять раньше или действовать более активно? Например, в таких направлениях, как глобализация или расширение товарных категорий?

Ван Нин: Иногда нам кажется, что в некоторых случаях можно немного ускориться. Например, мы думаем, о том, чтобы предлагать относительно разнообразные категории товаров в магазинах. Мы на самом деле уже реализовали это. Если вы зайдете в наш магазин в парке развлечений, вы увидите там богатый ассортимент продукции, и мы определенно можем использовать эти возможности.

БАЛАНС УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ, ЧТО МЫ СРАВНИВАЛИ С ПОДРЕЗАНИЕМ ВЕТВЕЙ И УНИЧТОЖЕНИЕМ НАСЕКОМЫХ, – ЭТО ТЕ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ТРЕБУЮТ НАШЕГО ЕЖЕДНЕВНОГО ВНИМАНИЯ.

Ли Сян: Я задал этот вопрос, так как очень четко видно, что в 2023 году как минимум на вторичном рынке компании достигли хороших результатов во многом благодаря успешной глобализации. Поэтому я думаю, если бы Pop Mart раньше реализовала свою стратегию глобализации и действовала бы более решительно, ее положение сегодня могло бы быть иным.

Ван Нин: Я отвечу на ваш вопрос с другой стороны. Я делился своими впечатлениями о Вьетнаме со многими людьми, рассказывал, что он лучше, чем я ожидал, потому что не соответствует образу отсталой страны, который нам навязали. За эти несколько лет Вьетнам ухватился за историческую возможности и стал непрерывно развиваться, и эта энергия целой страны и городов становится очевидной для всех. Но в то же время он не так хорош, как мы себе представляли. Во время пандемии COVID-19 многие в Китае были в восторге от Вьетнама, как будто все наше производство переместилось туда, и жизнь стала

Этот вопрос касается эмоций. Сложно судить о стране совершенно объективно, так же как сложно оценивать компанию исключительно объективно, основываясь на цене акций. Многие факторы могут повлиять на перемену настроений. Например, если относительно экономической ситуации в будущем ожидается, что будет спад в сфере потребления, люди останутся без денег, значительная часть среднего класса исчезнет, экономика столкнется с серьезными вызовами, и все будут вынуждены вернуться к экономному образу жизни. Сейчас на рынке растет спрос на товары с низким чеком и отличным соотношением цены и качества. Инвесторы любят такие модели и охотно дают им высокие оценки. Однако я убежден: нельзя оценивать компанию короткими циклами в два-три года. Мы смотрим на долгосрочную перспективу.

ВАЖНО ПОНИМАТЬ: ЗА ВЫСОКОЕ СООТНОШЕНИЕ ЦЕНЫ И КАЧЕСТВА ВСЕГДА ПРИХОДИТСЯ ЧЕМ-ТО ЖЕРТВОВАТЬ. ЧЕМ ДОСТУПНЕЕ ПРОДУКТ ПРИ СОХРАНЕНИИ ЕГО УРОВНЯ, ТЕМ ВЫШЕ НАГРУЗКА НА МАРЖИНАЛЬНОСТЬ.

Ли Сян: Я присутствовал на вашем «Фупане» по итогам года, и все довольно часто упоминали мидл-офис. Он действительно у вас есть?

Ван Нин: Да, но вы не были на совещаниях нашего мидл-офиса. Например, отдел управления продуктом может целый день проводить совещания по разработке интеллектуальной собственности, разделившись на несколько групп, каждая из которых отвечает за интеллектуальную собственность конкретного художника, команды обсуждают годовой план продвижения продукта. Еще один пример, я только что прослушал все совещание по цепочке поставок, которое тоже длилось почти целый день. Там были команды по технологии, по затратам, по логистике, обсуждались вопросы управления фабриками – было много всего интересного.

Ли Сян: Также хотелось бы услышать ваше мнение о мидл-офисе. Alibaba впервые предложила концепцию «большого мидл-офиса, маленького фронт-офиса». Эта концепция вызвала много споров, даже звучала идея «расформировать мидл-офис».

Ван Нин: Мидл-офис – это отдел поддержки. Сегодня я на месте расформировал один из отделов. Этот отдел управления программой лояльности из мидл-офиса стал отвлекаться на внешние процессы и должен решать более реалистичные задачи на уровне исполнения. Что касается мидл-офиса, какие-то отделы стоит усилить, какие-то сформировать, а какие-то стоит упразднить.

Ли Сян: Это очень динамичный процесс. Ваши предложения, касающиеся отдела управления программой лояльности, включая даже предложение о его ликвидации, вы обдумали заранее или это был экспромт?

Ван Нин: Эти мысли пришли ко мне прямо на месте, в одно мгновение. Обычно я не посещаю их совещания. Они докладывают о проделанной работе только раз в полгода, а иногда бывает, что проблема выясняется только на «Фупане» по итогам года. Дослушав их совещание, я сразу понял, что их нужно расформировывать.

Ли Сян: Вы предпочитаете решать проблемы на месте, а не общаться лично с их начальником, руководителем деятельности в китайском регионе?

Ван Нин: Нет, это слишком медленно. Я думал об этом, и, похоже, у меня не очень высокий эмоциональный интеллект. Но я имею дело со слишком большим объемом информации. И если бы мне пришлось пересказывать эту ситуацию снова, даже не знаю, что из этого получилось бы.

Ли Сян: Например, отдел по работе с клиентами вернул 40 000 старых клиентов благодаря личным звонкам, но вы считаете, что это наносит ущерб бренду. Обсуждаете ли вы это внутри компании? Есть ли у вас список принципов, определяющих, что вредит бренду, а что укрепляет его репутацию?

Ван Нин: Сейчас на рынке растет спрос на товары с низким чеком и отличным соотношением цены и качества. Инвесторы любят такие модели и охотно дают им высокие оценки. Однако я убежден: нельзя оценивать компанию короткими циклами в два-три года. Фокус должен быть на долгосрочной перспективе. Важно понимать: за высокое соотношение цены и качества всегда приходится чем-то жертвовать. Чем доступнее продукт при сохранении его уровня, тем выше нагрузка на маржинальность. Это осознанный выбор между быстрыми показателями и устойчивым будущим бренда.

Разные отделы сталкиваются с разными проблемами. Во-первых, нужно убедиться в единстве и стабильности целей управления. Затем обратиться к практике. Если какая-то подобная ситуация случалась раньше с отрицательным исходом, и когда вы займетесь этим снова через долгое время, разве вы не проведете аналогию? Конечно, руководители должны уметь делать выводы. Если они этого не делают, они не годятся на эту роль.

МОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА БОЛЕЕ ПРЯМОЙ. ЕСЛИ ВЫ СДЕЛАЛИ ХОРОШО, ЗНАЧИТ, Я СКАЖУ, ЧТО ВЫ ПРАВЫ, ЕСЛИ НЕПРАВИЛЬНО, ЗНАЧИТ, Я СКАЖУ, ЧТО ВЫ ОШИБЛИСЬ. ЕСЛИ ВЫ ЧТО-ТО СДЕЛАЛИ ХОРОШО, КАК ОТДЕЛ DOUYIN, Я ЗААПЛОДИРУЮ ВАМ. НО ЕСЛИ ВЫ СДЕЛАЛИ ЧТО-ТО НЕ ТАК, Я СКАЖУ ОБ ЭТОМ ПРЯМО.

Вы прослушали меньше десятой части нашего сегодняшнего «Фупана», и у вас уже голова идет кругом. А нам еще приходится быстро принимать решения, потому что они влияют на направление работы на следующий год. И это только для одного отдела, кроме этого, есть еще сложные вопросы, требующие координации между отделами. А они лишь могут идти, опустив голову, когда есть так много вопросов, на которые нужно смотреть с поднятой головой: какая ситуация на рынке, какая конкурентная среда, какая экономическая ситуация? Все это очень сложные вопросы, которые требуют моего внимания, поэтому у меня не так много времени, чтобы беспокоиться о чувствах других.

Решения – как вода, что камень точит

Ли Сян: Какие генеральные директоры или предприниматели больше всего привлекает ваше внимание?

Ван Нин: Меня интересуют все, кто впереди нас. Например, основатель miHoYo – наш хороший друг, мы недавно приглашали его поделиться опытом на нашем собрании для руководства. Успешные люди, безусловно, обладают ценными управленческими способностями и своей философией, чему нам стоит поучиться. Я знаю немало молодых предпринимателей и готов поделиться опытом со всеми.

Ли Сян: Помню вашу фразу из нашего прошлого разговора – «тревога уже стала нормальным состоянием».

Ван Нин: Если у вас нет стойкости, то после дня совещаний вы будете просто измучены. Из-за обилия информации кто-то может впасть в ступор: что делать? Как мы обнаружили такую серьезную проблему? Столько денег потрачено впустую, как это исправить? Всего одна встреча может надолго вызвать тревогу, не говоря уже об объеме информации. Но нужно привыкнуть жить с тревогой.

ТРЕВОГА – ЭТО ИНДИКАТОР ПРОБЛЕМЫ, А РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ – ЕДИНСТВЕННЫЙ ПУТЬ К

Моя задача как лидера – мотивировать команду осознанно подходить к поиску решений. Это требует работы на двух уровнях: идейном и практическом. Нужно не просто вдохновлять, а давать конкретные алгоритмы действий, будь то получение зарубежных лицензий или управление робомагазинами. Я указываю общее направление и расставляю приоритеты, задаю вектор, по которому команда должна двигаться вперед самостоятельно.

Каждый сотрудник должен научиться главному – выявлять приоритетные задачи и находить ресурсы для их выполнения. Мы часто сталкиваемся с тем, что в бесконечной текучке у людей просто не остается времени на глубокие размышления.

Я вижу в этом серьезный вызов. Размышления требуют времени, и это время нужно выделять осознанно. Нельзя решать все сразу; лидерство – это выбор тех проблем, которые заслуживают приоритетного внимания. Мы должны давать команде возможность остановиться и подумать, иначе движение вперед превратится в бег на месте.

Сотрудники часто напоминают рабочих на сборочной линии: они настолько перегружены текущими задачами, что у них физически нет времени подумать, как улучшить процесс. Из-за спешки или привычки люди перестают углубляться в ключевые вопросы. В итоге выполняется колоссальный объем работы, но без понимания того, как сделать ее разумнее. Конечно, нельзя бесконечно предаваться раздумьям, иначе работа просто остановится.

Ли Сян: Все эти рекомендации, которые вы давали на месте, будь то зарубежное лицензирование или управление робомагазинами, вы обдумывали какое-то время или они пришли само собой?

Ван Нин: Это происходит само собой, так как до совещания я не знал, что буду говорить и какие вопросы мне могут задать. Благодаря многолетнему опыту я мгновенно реагирую на такие ситуации, и могу предложить возможные варианты решения.

Ли Сян: Я слышал от Лю Жань, что на одной из ваших встреч Сы Дэ задал вопрос: «Должна ли компания приносить прибыль?» Насколько я понимаю, он хотел напомнить всем, что за рост компании нужно платить свою цену. Что вы ответили?

Ван Нин: Нужно вспомнить. Что об этом сказала Лю Жань?

Ли Сян: Она считает, что в этом нет противоречия: компания может расширяться и развиваться, сохраняя при этом порядочность.

Ван Нин: На самом деле, это вопрос образа мышления. Как я говорил: «Три порождают все сущее». Многие склонны мыслить ограниченно, выбирая между «единицей» или «двойкой». Я верю, что всегда есть другое, лучшее решение. Зачем быть таким категоричным?

Ли Сян: Как правило, масштаб и скорость очень соблазнительны для основателей, поэтому они, вероятно, не будут зацикливаться на таких вопросах.

Ван Нин: Нам все равно нужно смотреть на это рационально. Скорость – это скорость зарабатывания денег или скорость их траты?

ВОЗМОЖНО, МАСШТАБ – ЭТО РЕЗУЛЬТАТ БЫСТРЫХ ТРАТ, А ПРИБЫЛЬ – РЕЗУЛЬТАТ БЫСТРОГО ЗАРАБОТКА. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СОБЛАЗН: ПОТРАТИТЬ ДЕНЬГИ ИЛИ ЗАРАБОТАТЬ? ВОЗМОЖНО, ЭТО СОБЛАЗН ПОТРАТИТЬ ДЕНЬГИ, И ЧЕМ БЫСТРЕЕ ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ, НО В РЕАЛЬНОСТИ КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА – СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ.

Конечно, чем быстрее создается ценность, тем лучше. Но если вы просто рассчитываете поймать больше рыбы, только потратив деньги на сети, это распространенная ошибка. Так вы не учитываете эффективность. Закинув больше сетей, вы не обязательно поймаете больше рыбы. Поэтому необходим баланс, иначе это будет медвежья услуга для компании. Того же я ожидаю и от своей команды. Например, для команды Douyin я просил увеличить темпы роста как минимум вдвое, но для команды робомагазинов я посчитал, что 10 % роста недостаточно, и предложил увеличить темпы на 30 %. Поскольку они находятся на другом этапе развития, чем команда Douyin, я не хочу, чтобы они форсировали рост. Поэтому я предложил найти способ достичь 30 % роста без расширения количества робомагазинов.

Ли Сян: На самом деле, многие основатели компании также стремятся к масштабированию.

Ван Нин: У всех выдающихся предпринимателей есть свои идеалы. У меня есть моя страсть, что никак не связано с деньгами.

Ли Сян: Есть ли что-то, что сейчас вызывает у вас тревогу, вплоть до бессоницы?

Ван Нин: Я всегда считаю, что решение проблем – это как вода, что камень точит. Проблемы накапливаются, поэтому мне все еще часто приходится проводить подрезание ветвей. Многие проблемы накапливаются постепенно, не позволяйте им разрастаться. Решайте их, пока они еще мелкие, и не позволяйте им превращаться в большую проблему. Я все также встаю рано утром в понедельник и иду на совещания по всей компании и редко пропускаю совещания руководства по вторникам. Не бывает такого, что я вдруг узнаю, что мы открыли сотни или тысячи магазинов. Открытие магазинов планируется на год вперед, исходя из экономических и социальных условий будущего, поэтому мы фактически предотвращаем многие проблемы заранее.

Ли Сян: Во сколько вы встаете по понедельникам?

Ван Нин: Как бы поздно я ни заканчивал работать накануне, я должен быть в офисе к девяти, поэтому приходится вставать около семи.

Ли Сян: Вы всегда хорошо спите?

Ван Нин: Бывает по-разному, но в целом нормально. Сейчас я хорошо сплю и редко страдаю бессонницей.

Ли Сян: За время вашей предпринимательской деятельности вы когда-нибудь испытывали настолько сильную тревогу, что не могли спать?

Ван Нин: Если только это не связано с форс-мажорными обстоятельствами, это невозможно контролировать.

Ли Сян: В прошлый раз вы говорили, что, если другие предприниматели чувствуют себя особенно подавленными и встревоженными, вы рекомендуете им поделиться этим с кем-то. А как делаете вы?

Ван Нин: Поэтому я и знаю их всех.

Ли Сян: Вы обращаетесь к ним или они к вам?

Ван Нин: Я иногда организую ужины. Например, однажды я организовал довольно интересный ужин. На нем собрались состоявшиеся предприниматели, в том числе работающие в сфере потребительских товаров, социальных платформ и игровых компаний. Мне нравится общаться со всеми.

Ли Сян: Оглядываясь назад, есть ли какие-то решения, которые на протяжении всего вашего предпринимательского пути вам хотелось бы исправить?

Ван Нин: Не думаю. Хорошо, что я привык решать проблемы. Думаю, что все произошло так, как должно было. Даже если что-то не получается, все равно стоит попробовать, чтобы узнать, как нужно. У нас было много неудачных проектов. Например, когда-то мне очень нравилась одна интеллектуальная собственность, и я был очень уверен в ее успехе, но позже оказалось, что успеха нет. Я часто говорю, не все, что я предлагаю, априори правильно, и быстро признаю свои ошибки. Если я ошибся, значит я скажу, что ошибся.

Ли Сян: Но это не подрывает вашу репутацию в компании?

Ван Нин: Возможно, я

НАША ОТРАСЛЬ УНИКАЛЬНА. В БОЛЬШИНСТВЕ СФЕР ЕСТЬ ПОНЯТНЫЕ ОРИЕНТИРЫ: В НАПИТКАХ МОЖНО ИЗУЧАТЬ ОПЫТ COCA-COLA ИЛИ NONGFU SPRING, В ДРУГИХ НИШАХ – СЛЕДОВАТЬ ЗА ПРИЗНАННЫМИ ЛИДЕРАМИ. У НАС ЖЕ НЕТ ГОТОВЫХ ПРИМЕРОВ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ. МЫ НАХОДИМСЯ В АВАНГАРДЕ ИНДУСТРИИ, КОТОРОЙ ДО НАС НЕ СУЩЕСТВОВАЛО В ТАКОМ ВИДЕ. НАМ ПРИХОДИТСЯ ПРОКЛАДЫВАТЬ СОБСТВЕННЫЙ ПУТЬ, СОВЕРШАТЬ СВОИ ОШИБКИ И САМИМ УСТАНАВЛИВАТЬ СТАНДАРТЫ. ЭТО СЛОЖНЕЕ, НО ИМЕННО ЭТО ДЕЛАЕТ НАШ УСПЕХ ПОДЛИННЫМ И НЕПОВТОРИМЫМ…

Ли Сян: Да, значит, вы действительно креативная компания. Помню, как на одном мероприятии кто-то спросил вас: «Как к вам пришла идея продавать дизайнерские игрушки в блайнд-боксах? Уверен, у многих возникает этот вопрос. Это самый частый вопрос вам от незнакомцев?

Ван Нин: В последнее время мне редко задают этот вопрос, возможно даже, что я уже отправил его в блок. (Смеется.) Мне также часто задают вопрос: «Почему у интеллектуальной собственности Pop Mart нет истории? Нужна ли ей история?» Думаю, в понимании большинства людей, которые задают этот вопрос, у интеллектуальной собственности должна быть история, или, возможно, они относятся к этому со скепсисом, сомневаясь в устойчивости интеллектуальной собственности без истории.

У ТАКИХ СТАРЕЙШИХ КОМПАНИЙ, КАК DISNEY, ЕСТЬ СВОЯ ИСТОРИЯ, ТАК ПОЧЕМУ У ВАС НЕТ? КОНЕЧНО, СЕЙЧАС ЭТИМ ВОПРОСОМ ЗАДАЮТСЯ ВСЕ РЕЖЕ.

Глава 04

Продолжим историю

Это интервью было записано в феврале 2024 года, когда капитализация Pop Mart составляла около 25 000 000 000 гонконгских долларов. Тогда мы только намечали зарубежную экспансию как ключевую точку роста, скромно прогнозируя 1 000 000 000 юаней годовой выручки за пределами материкового Китая. Реальность превзошла ожидания. Отчет за 2023 год показал, что годовая выручка взлетела до 6 300 000 000 юаней, увеличившись на 36,5 %. Прибыль достигла 1 190 000 000. Но самое главное, наш международный блок (включая Гонконг, Макао и Тайвань) преодолел отметку в миллиард, показав феноменальный рост в 134,9 %. То, что казалось амбициозным планом, стало реальностью.

После периода стагнации 2022 года, когда выручка компании выросла менее чем на 3 % по сравнению с прошлым годом, а прибыль упала более чем на 40 %, Ван Нин и его компания наконец вернулись к высоким темпам роста.

В какой-то степени эти результаты снизили давление на молодого предпринимателя. Довольно долго им поступали не очень дружелюбные вопросы: дизайнерские игрушки действительно пользуются спросом или исчезнут вслед за снижением энтузиазма потребителей? Рост Pop Mart устойчив или вскоре достигнет своего предела?

Хотя резкая стагнация 2022 года была вызвана внешними факторами, замедление роста стало для Pop Mart серьезным сигналом. Этот период обнажил внутренние трещины, с которыми столкнулась компания. История бизнеса знает множество примеров, когда некогда яркие «звезды» мгновенно гасли под давлением рынка. Для руководства это стало моментом истины: признать трудности и перестроить стратегию, чтобы не оказаться в числе тех, кто не справился с изменениями.

Теперь данные доказывают, что Ван Нин и Pop Mart не просто «плыли по течению». В июле 2024 года Ван Нин впервые вошел в список лучших CEO по версии Forbs. Forbes China поместил его фотографию на обложку журнала, назвав 37-летнего Ван Нина «самым молодым в истории списка основателем компании, добившимся успеха с нуля».

Несмотря на то что показатели Pop Mart в 2023 году уже были достаточно высокими, компания, похоже, только набирала обороты.

Шесть месяцев спустя, в сентябре 2024 года, я снова встретился с Ван Нином. К тому времени рыночная капитализация Pop Mart достигла приблизительно 65 000 000 000 гонконгских долларов. Компания только что опубликовала финансовый отчет за первое полугодие 2024 года: выручка превысила 4 560 000 000 юаней, увеличившись на 62 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а чистая прибыль составила 1 020 000 000 юаней.

Выручка из материкового Китая превысила 3 200 000 000 юаней, что на 31,5 % выше по сравнению с прошлым годом, в то время как выручка из Гонконга, Макао, Тайваня и зарубежных регионов превысила 1 350 000 000 юаней, увеличившись на 259,6 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, что составляет 29,7 % от общей выручки. По официальному прогнозу Pop Mart, операционный доход компании, как ожидается, превысит 10 000 000 000 юаней в 2024 году.

Для компании, производящей потребительские товары, эти цифры – знаменательный успех, которым определенно стоит гордиться, но Ван Нин оставался спокойнее, чем когда-либо.

По словам Ван Нина, масштаб открыл перед ним и компанией двери в новый мир. Теперь компания может действовать смелее на мировом рынке. Их парк развлечений ждет новых результатов, а производство игр и конструкторов выходит на следующий этап развития. Pop Mart готов внедрять еще больше инноваций, и после нашего сентябрьского интервью эта история продолжает набирать обороты.

Почему за последние полгода компания достигла столь впечатляющих результатов

Ли Сян: Результаты вашей деятельности, согласно финансовому отчету, просто впечатляют. Особенно учитывая внешние факторы. Что вы предприняли для достижения этого результата?

Ван Нин: Думаю, это потому, что мы заранее подготовились. Высокие результаты говорят о многом. Во-первых, у нас, без сомнения, хороший продукт. Во-вторых, мы постоянно совершенствуем операционную деятельность. В-третьих, наша кривая роста за рубежом весьма стабильна. Все это благодаря нашей старательной подготовке.

Два года назад мы заметили, что наш продукт стал однообразным. Все полагались на определенное направление дизайна, двигаясь в одном направлении, что привело к множеству «внутренних конфликтов». Для повышения креативности и гибкости компании мы разделили отдел по работе с продуктом. Это решение быстро принесло плоды: ассортимент стал разнообразнее, выросла скорость разработки и итераций, появилось множество инновационных идей.

Весь продукт, который представлен на рынке сегодня, был запланирован 10–12 месяцев назад. Это доказывает, что внесенные тогда корректировки сработали. Непрерывное создание качественных новинок закономерно привело компанию к высоким финансовым показателям

Команда успешно находит точки роста в различных каналах: продажи в Douyin показывают отличную динамику, а зарубежные рынки растут еще быстрее. Раньше мы рассматривали международный бизнес

АКТИВНАЯ РАБОТА ЗА РУБЕЖОМ УСИЛИЛА ПОЗИЦИИ БРЕНДА ВНУТРИ КИТАЯ. ЗА ПОСЛЕДНИЕ ПОЛГОДА МНОГИЕ ИНОСТРАННЫЕ ТУРИСТЫ, ПРИЕЗЖАЯ В СТРАНУ, СПЕЦИАЛЬНО ВКЛЮЧАЮТ ПОСЕЩЕНИЕ МАГАЗИНОВ POP MART В СВОИ МАРШРУТЫ.

Обсуждая это с региональными руководителями, мы заметили: в некоторых магазинах продажи иностранным туристам достигают 15 %. Это закономерно. Ситуация напоминает историю французских предметов роскоши, швейцарских часов или японского сакэ. Подавляющее большинство продаж таких брендов совершается иностранцами в местных магазинах. Pop Mart становится таким же национальным символом, который туристы стремятся увезти с собой из Китая.

Ли Сян: Два года назад вы начали разделять отдел работы с продуктом. Какие изменения в работе компании возникли в результате этого решения? Схож ли этот процесс с корректировками в организационной структуре?

Ван Нин: Раньше в компании был единый громоздкий мидл-офис: огромный отдел по работе с продуктом, включавший 3D-моделлеров, инженеров и специалистов по цепочке поставок. Мы реорганизовали эту структуру, разделив команды 3D-моделирования и инженерии между конкретными направлениями.

Теперь специалисты закреплены за отдельными интеллектуальными собственностями (IP), художниками или категориями товаров. У направлений Mega, авторских коллекций, аксессуаров и мягких игрушек появились собственные команды планирования, моделирования и инженерии. Это дало каждому подразделению необходимую автономность и узкую экспертизу.

По мере изменения объема бизнеса мы проводим разделение отдела по работе с продукцией для того, чтобы придать импульс инновациям. Мы также создали много новых внутренних студий, используя более гибкие методы для заключения контрактов с перспективными художниками, которые могли остаться незамеченными компанией.

Ли Сян: Когда вы перешли от единой структуры мидл-офиса к децентрализованным юнитам, не начали ли команды повторять работу друг друга?

Ван Нин: Немного, но все стало более четко. Например, если вы работаете в команде по плюшевым игрушками, вы фокусируетесь только на инновациях в этой категории. А не как раньше, когда фокус был на интеллектуальной собственности. Когда процесс заключался в разработке продукта на основе интеллектуальной собственности, что требовало планировать работу на двеннадцать месяцев вперед, постоянно общаться с художником и определять дату выпуска после утверждения окончательного варианта продукции. Затем, на основании даты выпуска интеллектуальной собственности, мы делали выводы о том, как продолжать работу над серией. Теперь логика совершенно иная, каждая команда действует более независимо.

Ли Сян: Это более эффективно.

Ван Нин: Да, показательный пример – плюшевые игрушки с виниловым покрытием Labubu, которые стали очень популярны в этом году. Если бы мы действовали по-старому, этот продукт не появился бы. Так мы бы выпустили в этом году какую-то серию игрушек Labubu, а затем бы разработали мерч. Плюшевые игрушки с виниловым покрытием Labubu не имеют никакого отношения к этой серии, это отдельная линейка продуктов.

Ли Сян: Таким образом команде легче генерировать творческие идеи, в то время как раньше эффективность принятия решений была ниже?

Ван Нин: Да.

Ли Сян: Вы, должно быть, знаете, что последние полгода все были очень обеспокоены ценой ваших акций. Я сегодня посмотрел, перед открытием рынка цена акций Pop Mart составляла около 46 юаней. После IPO максимальная цена акций Pop Mart была 107 юаней, минимальная – 10 юаней. Как вы относитесь к этим взлетам и падениям? Вы, наверное, тот основатель компании, который очень беспокоится о цене акций?

Ван Нин: На самом деле, цена акций меня не так уж и беспокоит. На цену акций влияет множество факторов. Она определяется не только результатами деятельности компании. Конечно, высокая цена акций свидетельствует о хорошей капиталоотдаче для акционеров и развитой системе мотивирования сотрудников, и также является признанием заслуг компании. С этой точки зрения высокая цена акций – это безусловно хорошо, так как она отражает конкурентоспособность компании.

Ли Сян: Поскольку вы ведете бизнес на глобальном рынке, за последние полгода вы, наверное, побывали во многих странах и регионах?

Ван Нин: В этом году я много ездил за границу. В конце концов, предпринимательство – это прежде всего физическая выносливость. Сейчас мне почти не приходится привыкать к новому часовому поясу.

Ли Сян: В первой половине года вы больше половины времени провели на зарубежном рынке. Поскольку распределение времени и энергии основателя компании часто отражает фокус ее деятельности, означает ли это, что вы отдаете приоритет глобальному рынку как более важному направлению развития?

Ван Нин: Как показывают цифры, наш зарубежный бизнес растет очень быстро. В прошлом году мы поставили на повестку «возродить Pop Mart за рубежом», в надежде достичь уровня выручки на зарубежном рынке, сопоставимого с уровнем IPO 2019 года. Мы уже достигли этого на несколько месяцев раньше запланированного срока. Изначально эта цель предполагала рост на 100 %, но в первой половине этого года мы уже достигли 200 % роста. Общий темп роста превзошел наши ожидания. Более того, наша продукция пользуется популярностью как в Юго-Восточной Азии, так и в Европе и США, что придает нам еще больше уверенности.

Мы столкнулись с новыми вызовами. Экспансия требует работы с разными культурами и настройки каналов сбыта в каждом регионе. Это кратно увеличило нагрузку на компанию и усложнило управление.

Ли Сян: Когда вы обычно посещаете важные зарубежные магазины, особенно первые магазины? Какие чувства они у вас вызывают?

Ван Нин: Думаю, наши столичные магазины в некоторых регионах не были совершенны. За последние два года, посещая зарубежные магазины, я часто советовал местной команде быть смелее и не зацикливаться исключительно на финансах. Надеюсь, что при открытии магазинов в ключевых странах, регионах и городах мы будем ставить более масштабные цели и наберемся смелости, чтобы открывать более крупные магазины в более удобных местах.

У НОВОГО БРЕНДА ОЧЕНЬ НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ УЗНАВАЕМОСТИ НА МЕСТНОМ РЫНКЕ. ПРЕДЛОЖАТ ЛИ ВАМ ХОРОШЕЕ МЕСТО, СМОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПРИВЛЕЧЬ ТАЛАНТЛИВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ – ВСЕ ЭТО СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ. ВОЗМОЖНО, ПОСЛЕ ОТКРЫТИЯ НЕСКОЛЬКИХ МАГАЗИНОВ МЕСТНАЯ КОМАНДА ОБРЕТЕТ БОЛЬШЕ УВЕРЕННОСТИ. ОДНАКО ПОКА Я ВДОХНОВЛЯЮ ИХ БЫТЬ СМЕЛЕЕ. В НЕКОТОРЫХ РЕГИОНАХ МЫ МОЖЕМ РАСПРЕДЕЛЯТЬ БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬСТВА БОЛЕЕ КАЧЕСТВЕННЫХ МАГАЗИНОВ И ПЛАНИРОВАНИЯ НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ.

Ли Сян: Вы побуждаете их быть смелее. Но как я понимаю, решение об открытии магазинов они принимают исходя из бюджета, предоставленного компанией. Дело не только в смелости.

Ван Нин: Я часто спрашиваю: «Почему магазин такой маленький? На этой улице так много престижных мест, зачем открываться здесь?» Тогда они отвечают, что изначально планировали открыть большой магазин, но, просчитав стоимость, не решились. Арендная плата была слишком высокой, и они боялись, что магазин не окупится. Я прошу руководителей обсуждать со мной возможности напрямую, если они

Ли Сян: Магазины в таких ключевых городах, будь то Париж, Милан или Амстердам, это как правило первые магазины. Есть ли у вас какие-либо общие принципы для открытия первых магазинов в этих городах? Должны ли они располагаться в ключевых деловых районах?

Ван Нин: Несмотря на быстрый рост, наш зарубежный бизнес пока находится на начальном этапе. Количество магазинов сильно ограничено: например, в Таиланде их всего шесть. В будущем мы планируем действовать гораздо активнее в таких странах, как Индонезия, Филиппины и Малайзия.

С ростом международного направления назрела необходимость перемен в управлении. Пока зарубежный бизнес был мал, он развивался автономно: команды сами нанимали персонал, занимались маркетингом и расширением, и мы не ограничивали их, чтобы не мешать росту. Однако теперь масштаб стал критическим: в этом квартале доля зарубежных продаж составила 40 %, а в следующем году она превысит 50 %. Это требует от компании перехода на новый уровень управления. И маркетинговой, и операционной командам необходимо провести определенную интеграцию и внести изменения в работу, включая кадры. Это напоминает интеграцию автономного спецподразделения в основные силы. Раньше центр просто наделял внешние команды полномочиями, но теперь, когда эти подразделения сами превратились в мощную силу, их взаимная интеграция стала серьезным вызовом. Это сложная управленческая задача: объединить их потенциал, не потеряв при этом накопленную ими скорость и гибкость.

Ли Сян: Как сейчас обстоят дела с координацией между зарубежным бизнесом и бизнесом в Китае?

Ван Нин: Какое-то время существовал разрыв, поскольку темпы роста абсолютно отличались. В первые годы Китай также переживал быстрый рост, демонстрируя очень большой объем бизнеса, и основная операционная команда была в основном сосредоточена на обслуживании внутреннего бизнеса.

Все наши налоговые, операционные и логистические команды за рубежом, обладали международным опытом. Безусловно, мы в какой-то степени координировали работу в сфере продукции, интеллектуальной собственности или операционной деятельности. Мы постепенно начали замечать, что в этом вопросе все еще существуют некоторые разногласия.

Чтобы решить эту проблему, мы впоследствии отделили американский бизнес от зарубежного и передали его в управление нашей китайской команды. Благодаря выходу на американский рынок китайская команда получила представление о работе за рубежом, узнала, с какими проблемами сталкивается американская команда.

Таким образом команды обрели взаимопонимание, что в свою очередь ускорило процесс интеграции китайского и международного бизнеса. Я предполагаю, что к концу 2024 года у нас будет 20 магазинов в США, а к следующему году мы откроем не менее 50.

Ли Сян: Поскольку китайская команда также занимается бизнесом в США, они лучше понимают работу других зарубежных команд.

Ван Нин: Да, поскольку китайская команда должна заниматься бизнесом в США самостоятельно, им как минимум приходится совершенствовать свой английский, знакомиться с привычками иностранных клиентов и углублять понимание зарубежного рынка.

Ли Сян: Прекрасный подход. Рост зарубежного бизнеса в первой половине этого года превысит 200 %, что больше прогнозируемого результата. Связано ли это с тем, что ранее вы более сдержанно ставили цели?

Ван Нин: В условиях прошлого года (2023) мы смогли сохранить рост, и все остались довольны таким результатом. В этом году несмотря на то, что база увеличивается, мы по-прежнему уверены в том, что динамика быстрого роста сохранится. В первой половине года наша корпорация достигла роста более 60 %, при этом рост зарубежного бизнеса превысил 200 %, что фактически в два раза перевыполнило поставленные в начале года цели. Основная причина заключается в том, что рост зарубежного бизнеса превзошел все наши прогнозы. Зарубежный бизнес занимает все большую долю в корпорации, и его быстрый рост является движущей силой для всей корпорации.

Неожиданные результаты на зарубежном рынке

Ли Сян: Согласно полугодовому отчету, темпы роста продаж в Гонконге, Макао, Тайване и зарубежных регионах составили 259,6 % по сравнению с аналогичным периодом. Какой рынок удивил вас больше всего?

Ван Нин: Самым большим сюрпризом в этом году, безусловно, стал Таиланд. Думаю, энтузиазм Таиланда зажег весь рынок Юго-Восточной Азии и повлиял на многие страны.

Ли Сян: Почему Таиланд оказался так популярен?

Ван Нин: В Таиланде много туристических городов и относительно инклюзивная культура. Кроме того, в Таиланде уже много лет проводятся выставки дизайнерских игрушек. По сравнению с другими странами, тайцы глубже включены в культуру дизайнерских игрушек. Кроме того, в Таиланде в целом более размеренный и очень молодежный образ жизни.

ЛЮДИ БОЛЕЕ РАССЛАБЛЕНЫ И СКЛОННЫ ТРАТИТЬ БОЛЬШЕ НА ТОВАРЫ, СВЯЗАННЫЕ СО СТИЛЕМ ЖИЗНИ.

Ли Сян: Есть ли какие-либо методы или приемы, которые можно применить и на других рынках?

Ван Нин: Мне кажется, что Таиланд стал слишком популярен. Хотя это и хорошо для продаж, это также приносит некоторые проблемы. Сейчас у нас шесть магазинов в Таиланде, и их показатели продажи почти всегда входят в десятку лучших в мире. Несмотря на прекрасные результаты, у меня осталось не очень хорошее впечатление от посещения магазина в Таиланде, из-за большого ажиотажа мне каждый раз приходилось стоять в длинных очередях.

НЕСМОТРЯ НА ТО, ЧТО МНОГИЕ ВОСТОРГАЮТСЯ ПОПУЛЯРНОСТЬЮ КИТАЙСКИХ БРЕНДОВ ЗА РУБЕЖОМ, ДЛИННЫЕ ОЧЕРЕДИ И ОТСУТСТВИЕ ТОВАРОВ В НАЛИЧИИ СУЩЕСТВЕННО СНИЖАЮТ ЭНТУЗИАЗМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.

Раньше, когда компания была меньше, мы радовались длинным очередям, видя в них признак популярности. Но сегодня мы смотрим на это иначе. Очереди – это сигнал, что процесс покупки требует оптимизации. В этом году наша цель – стать зрелыми и уверенными: вместо погони за внешними атрибутами успеха мы фокусируемся на комфорте клиента.

Ли Сян: Какой стратегии вы будете придерживаться для решения проблемы длинных очередей? Открывать больше магазинов?

Ван Нин: Есть много областей, которые можно оптимизировать. Возможно, мы увеличим инвестиции в онлайн-торговлю, оптимизируем операционные процессы, откроем более крупные магазины, расширим пространство в зоне кассы или даже ускорим складскую логистику.

Ли Сян: На конференции, посвященной финансовым итогам года, вы говорили, что в этом году выручка превысит 10 000 000 000 юаней. Считаете ли вы, что 10 000 000 000 юаней – это важный рубеж для компании?

Ван Нин: Да. Мы уверены, что выручка в этом году превысит 10 000 000 000 юаней. Когда открылся наш первый магазин, годовой объем продаж составлял всего 10 000–20 000 юаней. Трудно было представить, что через десять лет мы станем международным брендом с выручкой, превышающей 10 000 000 000 юаней, особенно в сегодняшних непростых условиях.

ЭТО НЕ ТОЛЬКО СЛУЖИТ ВДОХНОВЕНИЕМ ДЛЯ НАС, НО

Будьте бдительны в хорошие времена и сохраняйте уверенность в плохие

Ли Сян: Есть ли у вас четкая стратегия для открытия магазинов за рубежом?

Ван Нин: За годы работы мы качественно изменились: продукт, бренд и менеджмент вышли на новый уровень, а денежный поток стал стабильным. Поэтому сейчас я настаиваю на том, чтобы быть решительными. Мы доказали, что люди разных культур любят наш продукт, а значит, пора ускоряться.

МЫ БУДЕМ АКТИВНО ВЫХОДИТЬ НА НОВЫЕ РЫНКИ, ОТКРЫВАТЬ МАГАЗИНЫ ФЛАГМАНСКОГО УРОВНЯ И ПРИВЛЕКАТЬ ЛУЧШИХ МИРОВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ. В НАШИХ ПЛАНАХ – СОЗДАНИЕ СЕТИ РЕГИОНАЛЬНЫХ ШТАБ-КВАРТИР В ЕВРОПЕ, СЕВЕРНОЙ АМЕРИКЕ И ЮГО-ВОСТОЧНОЙ АЗИИ.

Ли Сян: Почему интеллектуальная собственность Pop Mart так популярна в разных странах и регионах?

Ван Нин: Я сделал фотографию в международном аэропорту Токио. На ней было написано: «To the World. From the World (От мира. К миру)». Отличная фраза. Чтобы охватить весь мир, мы должны сначала прийти из мира. Точно так же, если мы хотим стать компанией мирового уровня, наши специалисты, художники и наша платформа должны быть собраны со всего мира.

Ли Сян: Pop Mart довольно рано начала глобализацию, но в 2020–2022 годах вы переживали большой стресс, так как весь мир столкнулся с внешней угрозой.

Ван Нин: Все познается в сравнении. Для продажи нашего товара нужна подготовка: от перевода инструкций на десятки языков до сертификации по стандартам разных стран. Нельзя просто отправить партию товара за границу и начать продажи через месяц. Хотя пандемия была тяжелым испытанием, она открыла для нас уникальные возможности, освободив престижные локации в мировых столицах.

Ли Сян: В те годы, безусловно, был период замедления расширения вашего бизнеса зарубежом?

Ван Нин: Мы никогда не гнались за скоростью ради скорости. Взрывной рост на 500 % или 1000 % скорее опасен, чем благоприятен. Идеальный темп – это динамичное, но линейное развитие. Линейный рост позволяет последовательно улучшать каждый аспект компании. Если темп слишком высок, логистика и кадры неизбежно отстают. В итоге вы получаете красивые цифры, за которыми скрывается множество системных проблем.

ПОСЛЕДНИЕ НЕСКОЛЬКО МЕСЯЦЕВ Я НАПОМИНАЮ ВСЕМ, ЧТО, КОГДА МИР ПОЛОН ХОРОШИХ НОВОСТЕЙ, ВАЖНО НЕ ПОЗВОЛЯТЬ ИМ ВСКРУЖИТЬ ГОЛОВУ, А СЛЕДИТЬ ЗА ТЕМИ ПРОБЛЕМАМИ, КОТОРЫЕ ОСТАЛИСЬ. ЗА ЭТИМИ ОСЛЕПИТЕЛЬНЫМИ ЦИФРАМИ НА САМОМ ДЕЛЕ СКРЫВАЮТСЯ ЛОВУШКИ, С КОТОРЫМИ НУЖНО БЫТЬ ОЧЕНЬ БДИТЕЛЬНЫМИ.

Ли Сян: Чем успешнее развитие компании, тем внимательнее нужно быть. Но в плохие времена, нужно, напротив, не терять уверенность в себе.

Ван Нин: Помню, как много лет назад я говорил, что предпочитаю плыть против течения. Если вы плывете против течения, вы продолжаете путь и вместе с этим растете. Попутный ветер – это хорошо, вы можете действовать по обстановке, но этот путь может принести много ненужных «соблазнов». Быстрый рост может помочь вам решить проблемы, но он также может прибавить вам проблем или скрыть их. Поэтому нужно анализировать ситуацию и сохранять бдительность.

Я выступаю за быстрый рост, потому что он помогает решать ключевые задачи. Сотрудникам нужно увеличивать доход, а лучшим из них предоставлять возможности для реализации и карьерного продвижения. Рост необходим, чтобы привлекать в компанию новые таланты. Однако эти темпы должны оставаться разумными. Впечатляющие общие цифры не должны маскировать проблемы отдельных регионов или магазинов. За фасадом успеха нужно видеть детали.

Ли Сян: Даже при таких впечатляющих цифрах, если их проанализировать, вам все равно откроется множество возможностей для совершенствования.

Ван Нин: Именно. Как в той фразе: когда хорошие новости повсюду, лучше обращать внимание на плохие.

Ли Сян: Я уже побеседовал с Джастином, по его словам, на первых порах развития зарубежного бизнеса, на каждом совещании руководства он чувствовал давление с вашей стороны.

Ван Нин: Мои слова можно воспринимать и как давление, и как трансляцию ожиданий. Я прямо обозначил цель: зарубежная выручка должна превысить 50 %. Я хотел, чтобы международная команда росла быстрее и эффективнее интегрировалась с центральным офисом. Озвучивание таких планов заранее создает определенное напряжение, но глобализация неизбежно накладывает на команду повышенную ответственность

Ли Сян: Когда внешние обстоятельства преподносили новые вызовы, вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы замедлиться?

Ван Нин: Проблемы и вызовы возникают каждый год, сейчас ситуация намного благоприятнее, чем когда мы только начинали свой бизнес, когда мы чувствовали, что можем потерпеть неудачу в любой момент.

Ли Сян: Работая на зарубежном рынке, общались ли вы с кем-то вне компании, чтобы перенять какой-либо опыт или методы?

Ван Нин: Нас считали первопроходцами на иностранном рынке, и опыта, который можно было позаимствовать, было очень мало. Раньше китайские компании выходили на глобальный рынок в первую очередь для удовлетворения потребностей китайцев, живущих за границей. Немногие бренды были нацелены на глобальных пользователей.

Ли Сян: То есть было мало примеров для подражания?

Ван Нин: Ориентирами для нас в основном служат международные бренды, такие как Lego, Nike и Uniqlo, и их подходы к интернационализации.

Ли Сян: Чем вас вдохновляет глобализация LEGO?

Ван Нин: Мы управляем экспансией через три рычага: выбор локаций, количество точек и темп открытия новых магазинов. Со временем на мировой арене появится больше брендов, которые станут для нас ориентирами. В каждом регионе мы будем находить свои примеры для подражания, адаптируя лучший опыт под свои задачи.

Стратегия внутреннего рынка

Ли Сян: Есть ли различия между стратегиями Pop Mart на внутреннем рынке и за рубежом?

Ван Нин: В Китае я надеюсь развивать больше инновационных направлений. В конце концов, наша штаб-квартира и основная команда находятся здесь, и мы надеемся исследовать и развивать новые категории и направления бизнеса в Китае.

МЫ МОЖЕМ ИСПЫТЫВАТЬ И РАЗВИВАТЬ ИННОВАЦИОННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В СТРАНЕ, БУДЬ ТО НОВЫЕ КАТЕГОРИИ ТОВАРОВ ИЛИ НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСА. ПАРКИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ, ИГРЫ, АКСЕССУАРЫ, КОНСТРУКТОРЫ И ТАК ДАЛЕЕ – ВСЕ ЭТО СНАЧАЛА ИСПЫТЫВАЕТСЯ В КИТАЕ.

Ли Сян: Судя по вашему полугодовому отчету, темпы роста бизнеса в Китае также превысили 30 %. Связано ли это с повышением эффективности работы магазинов?

Ван Нин: Наш успех в этом году обеспечен тремя факторами. Во-первых, качественный скачок в продукте: хиты продаж дали мощный импульс выручке. Во-вторых, выросла операционная эффективность: при минимальном увеличении числа точек продажи в сопоставимых магазинах (LFL) выросли на 30 %. В-третьих, глобальная экспансия начала работать на внутренний рынок – международная популярность бренда стимулирует спрос внутри страны.

Ли Сян: На пресс-конференции

Ван Нин: Это потому, что наш парк развлечений небольшой. Несмотря на прибыльность, он все еще далек от моих ожиданий. Конечно, пространство парка немного ограниченно, но я все еще надеюсь на дальнейшее развитие. В этом году я также посетил много зарубежных парков развлечений. Уверен, что через некоторое время, возможно через два-три года, наш парк кардинально изменится.

Ли Сян: Вы требовали от команды прибыльности?

Ван Нин: Нет. Я провожу больше всего совещаний по поводу парка развлечений, это то направление бизнеса, которое постоянно вызывает у меня раздражение. Последние два года я все время считал, что дела у них идут недостаточно хорошо.

Ли Сян: То есть вы не требовали прибыльности, но они оказались прибыльными?

Ван Нин: Поскольку сами инвестиции были не очень большие, эта прибыль не имеет большой ценности. С точки зрения операционной деятельности, инвестиции невелики, объем производства небольшой, как и прибыль. Это устойчивый и стабильный бизнес, но я не думаю, что это тот исключительный бизнес, который я себе представлял.

НАША ФИЛОСОФИЯ – ЛИБО НЕ ДЕЛАТЬ, ЛИБО ИЗО ВСЕХ СИЛ. НАДЕЮСЬ, ЧТО ВСЕ БУДЕТ ЕЩЕ ЛУЧШЕ.

Ли Сян: В этом году за рубежом вы посещали другие парки развлечений?

Ван Нин: Недавно я посетил парк развлечений в Дании под названием «Парк Тиволи». Это один из старейших парков развлечений в мире. Он очень похож на наш. Он расположен в центре города и не очень большой.

ПОСЛЕ 200 ЛЕТ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЙ ПАРК СТАЛ ПОИСТИНЕ ВПЕЧАТЛЯЮЩИМ. ИМЕННО ПОСЕЩЕНИЕ ЭТОГО ПАРКА ВДОХНОВИЛО УОЛТА ДИСНЕЯ НА СОЗДАНИЕ ДИСНЕЙЛЕНДА.

Ли Сян: Что именно впечатлило или удивило вас в этом парке?

Ван Нин: Наш парк задуман как парк развлечений в городе, во многом похожий на Тиволи. Это небольшое, но высокотехнологичное пространство в центре с предельной концентрацией коммерции и качественных аттракционов. Однако есть и различия: наш проект исторически ориентирован на дневной отдых. Хотя мы начали добавлять ночные сценарии, для Тиволи вечерняя жизнь – это основа. Весь этот микс цирка, карнавала и света создает магическую атмосферу, к которой мы стремимся

Ли Сян: С какими проблемами сталкивается Pop Land сейчас?

Ван Нин: Во-первых, у нас очень ограниченное пространство для инноваций. Во-вторых, тематический парк – это, в конце концов, физическое пространство, которое требует привлечения оборудования, получение разрешений и т. д. Мы не можем решить проблему на следующий же день. Воплощение желаемого требует времени.

Ли Сян: Скорость развития будет ниже?

Ван Нин: Да. Если бы мне нужно было оценить парк прямо сейчас, я бы поставил ему всего 3–4 балла. Надеюсь, через два года мы достигнем 7. Хотя многие дают положительную оценку нашему парку развлечений.

Ли Сян: Как отреагировал рынок на ваш игровой бизнес?

Ван Нин: Игры – это новый бизнес для нас, поэтому мы терпеливы в этом направлении. После запуска игры у нас будет положительный ежемесячный доход, что, по крайней мере, поддержит бизнес, и даст достаточно времени для постепенного развития.

Ли Сян: А что насчет конструктора Pop Blocks? Его аудитория – это типичные пользователи Pop Mart?

Ван Нин: Мы рассчитываем, что наши конструкторы привлекут мужскую аудиторию. Любому новому направлению нужно время, чтобы набрать обороты, но даже на старте первого поколения Pop Blocks я вижу огромный интерес к будущим релизам. Конструкторы станут стратегической линейкой для Pop Mart. В этой нише нас ждет выдающийся результат.

Операционное управление интеллектуальной собственностью и коллаборации

Ли Сян: Какая интеллектуальная собственность и какие продуктовые линейки компании превзошли ваши ожидания в первой половине 2024 года?

Ван Нин: Если посмотреть на цифры, то в первой половине этого года Molly вернулась на первое место в рейтинге продаж, а Labubu занимает второе место. Это фактически подтверждает то, что мы всегда говорили: жизнеспособность и коммерческая ценность интеллектуальной собственности зависят от операционной деятельности.

Molly существует уже восемнадцать лет и Labubu несколько лет. Многие считают, что Molly приходит в упадок, а Labubu скоро устареет. Но благодаря операционной деятельности ценность интеллектуальной собственности можно возродить.

Ли Сян: Какие конкретные действия вы предпримите для управления Molly или Labubu? Будете ли вы выпускать новую продукцию на основе этой интеллектуальной собственности?

Ван Нин: У Molly будет много линеек продукции, например, линейка Mega, ориентированная в основном на коллекционеров. В линейке кукол будет обычная Molly, а также Baby Molly, Space Molly и копии классических Molly. Эти игрушки будут отличаться дизайном.

Парк развлечений буквально оживил Labubu. Мы дали пользователям возможность лично взаимодействовать с монстриком, что привело к появлению вирусных песен и нового фанатского контента. Мы создали среду, которая вдохнула жизнь в угасающие образы.

Ли Сян: Посетив Pop Land, я пошутил, что Labubu – главный победитель.

Ван Нин: Будь то Molly или Labubu, тематические парки принесли им огромную пользу. Просто мы чувствуем, что сами парки развлечений еще можно усовершенствовать, чтобы повысить их самоценность, а также ценность, которую они могут приносить нашему бизнесу.

Ли Сян: В этом случае приоритет будет отдан операционной деятельности или продукции?

Ван Нин: Мы строим комплексную бизнес-структуру, где все направления – розничная торговля, парки развлечений и игры усиливают друг друга.

Ли Сян: Ваша операционная деятельность основана преимущественно на вашей же экосистеме?

Ван Нин: Мы не ограничиваемся внутренней средой и активно привлекаем внешние экосистемы. Фокусируясь на продвижении Molly, Crybaby или Labubu, мы всегда оцениваем: усилит ли охват новое лицензионное соглашение? Например, в этом году мы реализовали масштабную коллаборацию Labubu с Luckin Coffee. Такие партнерства позволяют нам выделять больше ресурсов на продвижение и интегрировать наших персонажей в повседневный образ жизни миллионов людей.

Ли Сян: Из всех ваших коллабораций за последний год какой вы больше всего довольны? Коллаборация Luckin и Labubu, вероятно, пользуется большей популярностью?

Ван Нин: Сейчас мы работаем над разными коллаборациями. Недавняя коллаборация Skullpanda и Huawei тоже оказалось весьма удачной. Постепенно нас начнут воспринимать как компанию, способную стать долгосрочным партнером по лицензированию, как Disney. Например, мы уже несколько лет сотрудничаем с Uniqlo, ежегодно предоставляя им права на новую интеллектуальную собственность. Я уверен, что, если мы будем продолжать сотрудничать еще пять лет, мы сможем ежегодно предоставлять им права на новую и влиятельную интеллектуальную собственность. То же самое касается и многих других брендов.

БЛАГОДАРЯ ОБИЛИЮ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ, КАЖДЫЙ ГОД У НАС ПОЯВЛЯЮТСЯ НОВЫЕ ЯРКИЕ ХУДОЖНИКИ. ЭТО ПО-НАСТОЯЩЕМУ ДОКАЗЫВАЕТ ЦЕННОСТЬ НАШЕЙ

Ли Сян: Сотрудничество с Uniqlo в основном ориентировано на внутренний рынок?

Ван Нин: Нет, мы уже начали продавать нашу продукцию во многих странах и регионах.

Ли Сян: Какова ваша стратегия коллабораций? Вы выбираете бренды?

Ван Нин: Коллаборация – это не только получение лицензионных отчислений. Наша главная цель – сотрудничать и создавать эффективный маркетинг интеллектуальной собственности.

Ли Сян: Вы выбираете бренды?

Ван Нин: Да, успешные бренды вкладывают больше ресурсов в продвижение, поиск спикеров, съемку рекламных роликов и повышение частоты упоминаний бренда. Я нахожу эти ресурсы более ценными.

Движущая сила глобализации и «гонка» за лидерство

Ли Сян: Вы давно хотели провести глобализацию компании, что мы теперь называем «выходом на мировой рынок». Что послужило стимулом или стало первоначальной целью?

Ван Нин: Еще в колледже, изучая классические кейсы рекламных агентств 4As, я замечал, что в мировых рейтингах стоимости брендов почти нет китайских имен. Тогда я задался вопросом: сможем ли мы когда-нибудь войти в этот список? Этот вопрос стал моим главным стимулом и определил вектор развития Pop Mart на годы вперед.

Ли Сян: Взять, к примеру, развивающиеся китайские автомобильные бренды с совершенно разными стратегиями и темпами расширения за рубеж или глобализацией.

Ван Нин: В этой индустрии ожесточенная конкуренция, как между развивающимися автомобильными брендами, так и с традиционными автопроизводителями. Наша ситуация отличается. Мы первопроходцы, и в определенной степени мы стали первыми в настоящей коммерциализации этой категории товаров. Мы предлагаем потребителям в разных странах мира новые продукты и новый образ жизни.

Ли Сян: Среди развивающихся автомобильных брендов NIO начал планировать выход на зарубежных рынок очень рано, в то время как идеальным направлением бизнеса для них является преимущественно внутренний рынок. Интересно, связано ли это с мотивацией или личностными качествами основателя компании?

Ван Нин: Думаю, это, скорее всего, связано с различиями в отраслях. Конкуренция действительно высокая, и китайский рынок автомобилей на новых источниках энергии уже достаточно велик, чтобы предложить широкий спектр возможностей. В этом году мы уже открыли больше магазинов за рубежом, чем в Китае.

ЕСЛИ БЫ МЫ ПРОДОЛЖАЛИ ЕЖЕГОДНО УДВАИВАТЬ КОЛИЧЕСТВО ТОЧЕК В КИТАЕ, ВСЕ НАШЕ ВНИМАНИЕ БЫЛО БЫ ПОГЛОЩЕНО ВНУТРЕННИМ РЫНКОМ. БЕЗУСЛОВНО, ДОМА НАМ ЕЩЕ ЕСТЬ НАД ЧЕМ РАБОТАТЬ, НО РОСТ ЗА РУБЕЖОМ СЕГОДНЯ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВЕН И ДАЕТ КОЛОССАЛЬНЫЙ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ОТКЛИК.

Мы также стремимся предоставлять клиентам эмоциональную и культурную ценность, став потребительским брендом нового поколения. Возможно, раньше предпринимательство требовало большей смелости, и дерзость могла обеспечить огромный успех. Позже все поняли, что для создания выдающегося бренда нужен еще и комплекс навыков. Прошла эпоха, когда «уникальное преимущество открывало все двери». Теперь необходимы сильные онлайн- и офлайн-возможности, операционные мощности, навыки брендинга и решимость справляться с повседневными задачами компании.

Ли Сян: Почему у вас не такая высокая конкуренция, в отличие от других отраслей? Во всех отраслях говорят о «гонке» за лидерство, так почему же у вас нет конкурентов?

Ван Нин: У нас тоже есть гонка. В какой отрасли нет конкуренции? В год нашего IPO насчитывалось более 5000 успешных компаний по производству дизайнерских игрушек. Просто мы заложили фундамент отрасли благодаря многолетнему ежедневному изучению отрасли и нашему операционному опыту. Более того, это совершенно уникальная отрасль, требующая включения эмоций. Здесь невозможно достичь успеха только рациональным подходом.

Я не считаю, что мы уже достигли вершины. В этом году наш девиз «Стремись к совершенству, расширяй горизонты». Мы сознательно отказываемся от узкой конкуренции внутри отрасли. Наша цель – соперничество с величайшими международными брендами. Хотя разрыв между нами и этими выдающимися компаниями все еще велик.

Стремись к совершенству, расширяй горизонты

Ли Сян: «Расширять горизонты» – это наблюдать за такими компаниями как Lego и Bandai?

Ван Нин: В этом году часто поднимается вопрос снижения потребления. Я не верю в эту концепцию. Но даже если это произойдет, эстетические и эмоциональные потребности человека останутся неизменными. В ответ на рыночные колебания мы не упрощаем продукт, а выбираем стратегию «совершенствования бренда». Мы даем потребителю еще более глубокий эмоциональный опыт, который не подвластен экономическим циклам.

СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ БРЕНД ДЛЯ НАС – ЭТО ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ УПРОЩЕННОГО СЕРВИСА И СНИЖЕНИЯ ЦЕН. МЫ ПОЛУЧАЕМ ВСЕ НОВЫЕ РЕСУРСЫ, ИНВЕСТИРУЕМ ИХ В РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ: ПЕРЕНОСИМ МАГАЗИНЫ НА ЛУЧШИЕ ЛОКАЦИИ, ДЕЛАЕМ ДОРОГОЙ РЕМОНТ, ПОВЫШАЕМ КАЧЕСТВО ПРОДУКТА И НАНИМАЕМ ВЫДАЮЩИЕСЯ ТАЛАНТЫ. МЫ ОСОЗНАННО ВЫБИРАЕМ ДВИЖЕНИЕ ВВЕРХ.

Расширять горизонты – значит осознавать, насколько мы еще малы в сравнении с мировыми гигантами. В начале года я привез все руководство компании в Midea Group. Для многих это стало открытием: они увидели масштаб бизнеса с оборотом в сотни миллиардов юаней. Несмотря на очевидный успех, мы находимся лишь на раннем этапе. Нельзя позволить себе принять выручку в 10 000 000 000 за конечную цель. Сегодня я остро ощущаю наши скромные размеры на фоне великих корпораций. Настоящий вызов для нас звучит так: как достичь планки в 100 000 000 000 и как подготовить нашу систему управления к такому масштабу?

Все были воодушевлены нашим выходом на биржу, но я повторяю каждый год: все только начинается. В 2022 году из-за внешних факторов роста почти не было, и многие пророчили нам «эффект бутылочного горлышка». Однако результаты первой половины 2024 года превзошли все ожидания. Компания растет благодаря постоянным трансформациям, и я призываю команду расширять горизонты, несмотря ни на что. Глобализация – это не просто захват рынков, это выход на новый уровень сознания, который меняет взгляды каждого из нас.

Ли Сян: То есть вы уже принимаете меры предосторожности, боясь, что команда станет слишком высокого мнения о себе?

Ван Нин: У меня нет чувства, что мы наконец-то достигли вершины. Напротив, кажется, будто мы только что открыли новую дверь. Да, мы осознали, что способны на вещи, о которых раньше не смели даже мечтать. И именно это осознание, что впереди еще целый неизведанный мир, воодушевляет меня больше всего.

Ли Сян: Масштабирование компании само по себе вносит множество изменений.

Ван Нин: Как минимум расширение означает большее финансирование, более сильную команду и более четкое видение. Как и в случае с парком развлечений в Дании, который я упоминал ранее, никто из нас там не бывал. Когда компания была маленькой, у нас не хватало средств даже на оплату дорожных расходов, как при таких условиях организовать поездку? К тому же я тоже никогда там не был. Даже если бы мы поехали туда пять или десять лет назад, мы

Ли Сян: Итак, масштаб сам по себе приносит вам больше удовольствия и вселяет ощущение достижений?

Ван Нин: Думаю, дело в постоянном преодолении. Когда вы достигаете вершины горы, вы видите мир под другим углом. Преимущество «высокого места» в том, что обзор лучше и ничем не заслонен. И конечно, впереди вы тоже увидите еще более высокие горы.

Внимательность, чувство темпа и уровень сложности

Ли Сян: На конференции, посвященной финансовым результатам, часто звучала фраза «уменьшить ширину и увеличить глубину». Что это значит?

Ван Нин: Компания расширяется, и времени становится все меньше, в том числе у меня. В этом случае остается только работать над самым необходимым, убрав все лишнее, чтобы не отвлекаться.

НЕЛЬЗЯ ЗАНИМАТЬСЯ ВСЕМ ПОДРЯД, РАЗРАБАТЫВАТЬ ОДИН ПРОДУКТ И СРАЗУ ПЕРЕХОДИТЬ К ДРУГОМУ. ТАК БРЕНД РАСТЕРЯЕТ «ДУШУ», ЗА КОТОРУЮ ЕГО ЛЮБЯТ.

Ли Сян: Какие сокращения вы провели за эти полгода?

Ван Нин: Мы делаем это постоянно, не только последние полгода. В 2019 году мы выпускали 100 серий продукции в год. Сейчас продажи выросли более чем в шесть раз, и мы по-прежнему продолжаем выпускать 100 серий каждый год. Так мы постоянно «уменьшаем ширину». Если прогнозируемый объем продаж не достигает определенного уровня, нам приходится жертвовать этой тактикой.

Ли Сян: Будете ли вы и дальше продолжать стратегию «уменьшения ширины и увеличения глубины»?

Ван Нин: Да. Все дело в концентрации внимания и чувстве ритма. Мы по-прежнему концентрируемся на самых ценных продуктах линейки, так векторов для работы становится меньше, и концентрация не угасает. Конечно, у такого подхода есть свои недостатки. Мы можем упустить ценные инновации. Поэтому у нас также есть некоторые вспомогательные механизмы, например студия Gongming[48] и другие студии, которые могут разрабатывать игрушки по своей концепции вне рамок общего направления компании, стремясь выйти из влияния Pop Mart, что будет поддерживать инновационность всей организации.

Ли Сян: Отличаются ли ваши приоритеты в этом году в сравнении с прошлым?

Ван Нин: В этом году мы продолжим уделять больше внимания зарубежному бизнесу. Я был на открытии многих зарубежных магазинов, чтобы лично понять местные тенденции в сфере потребления. Иногда бизнес – это деятельность на уровне чувств: на месте вы можете почувствовать, что идет хорошо, а что – нет, что будет успешным, а что окажется провалом.

Ли Сян: В теории вам не обязательно быть на открытии многих зарубежных магазинов?

Ван Нин: Да, я могу не приходить, но я считаю это своеобразной поддержкой для нашей зарубежной команды. Они ждут, что я буду на открытии важных магазинов, перережу ленточку, выступлю с речью, поужинаю и пообщаюсь с местной командой. Сейчас это очень важно.

Ли Сян: Когда вы едете в командировку в крупный зарубежный город, что вы обязательно должны посмотреть?

Ван Нин: Я обязательно посещаю основные деловые районы. Чем больше таких мест я посещаю, тем лучше понимаю, что представляют собой великие мировые бренды, включая культурный и потребительский опыт разных регионов. Я посетил почти все торговые центры мира, и даже самые незначительные детали могут стать для меня вдохновением.

Ли Сян: За четыре года с 2020 года ситуация, действительно, очень быстро изменилась. Как генеральный директор, каким генеральным директором или руководителем вы восхищаетесь?

Ван Нин: В последнее время я все меньше слежу за тем, что делают другие. Возможно, потому, что я хочу мыслить более самостоятельно, без чьего-либо влияния. Я восхищаюсь некоторыми долгосрочными подходами, например, нетрадиционным подходом Илона Маска к решению проблем человеческой цивилизации, но также я считаю, что это лишь отдаленная перспектива. Я могу не поддерживать быстрый рост некоторых компаний, но в то же время не считаю, что компании, которые растут, медленно делают что-то не так. Интересно, кто-то может быть несогласен с нами так же, как и я не поддерживаю некоторые компании. Возможно, мы все заперты в информационном коконе, и я вижу других однобоко, так же, как и другие видят меня.

Приложение

История от лица высшего руководства Pop Mart

Трудности времен молодости

Исполнительный директор

Лю Жань

Я верю Ван Нину

Я училась в том же университете, что и Ван Нин, только на курс младше. На первом курсе я вступила в основанный им клуб Days Studio. До этого он создал школу уличных танцев, но позже передал руководство другим людям. Участники Days Studio снимали документальные фильмы о жизни студентов и продавали записи на дисках. Меня увлекла сама идея документального кино, поэтому я решила присоединиться к команде. Поскольку у меня уже была своя камера, мою заявку одобрили сразу. Позже я часто подшучивала над Ван Нином, спрашивая, что его привлекло больше: я или моя техника.

Я хорошо помню нашу первую встречу, в то время он еще всерьез увлекался уличными танцами. Особенно мне запомнилась его прическа в стиле «смарт» и безразмерная одежда, в которой буквально тонули руки. Он тепло поприветствовал меня, и на этом наше знакомство в тот день закончилось.

Мы часто шутим, что свой первый капитал заработали на продаже компакт-дисков. В те времена еще не существовало WeChat Moments или коротких клипов, поэтому мы просто документировали студенческую жизнь и записывали ее на диски. Нашими главными площадками были социальная сеть Renren и экраны домашних компьютеров.

Клуб был довольно масштабным, но костяк команды составляли всего десять-двадцать человек. Мы работали без четких должностей и формального разделения труда. Каждый из нас был погружен в полный цикл производства: от съемок и монтажа до маркетинга и продаж. Мы сами обеспечивали весь процесс, даже не задумываясь о том, что для этого нужны разные департаменты.

Потому что работа выполнялась поэтапно. В один период все снимали, в другой – все отсматривали материал. Наш бизнес был небольшого объема, поэтому мы не нуждались в четком разделении труда и создании отделов, как в крупной компании. Если мне нужно было перенести стол из одной комнаты в другую, я могла сделать это сама. Но если стол был тяжелым, я звала на помощь трех-пятерых человек.

Мы выпускали документальные фильмы дважды в год. Весь процесс был подвязан к ритму университетской жизни. Сентябрьские съемки были посвящены первокурсникам. Уже к декабрю мы выпускали диск с хроникой их первых месяцев учебы. Февральский цикл мы

Ван Нин специализировался на рекламе, поэтому у нас был неплохой маркетинг. Университет поддерживал деятельность клуба, и мы могли сами делать постеры наших фильмов. Мы даже устроили пресс-конференцию, посвященную второму документальному фильму, где показали фильм всем желающим. Те, кто после просмотра хотел купить фильм, оставить его себе на память, покупали диски и показывали их своим семьям. Фильм транслировался в столовой, в студенческом кинотеатре и везде, где можно было транслировать видео. Мы продвигали фильм как могли.

На самом деле, сложными были не продажи, а съемки и производство. Для создания фильма требуется огромное количество материала. Какие кадры станут общим воспоминанием для студентов? Какой момент тронет их сердца? Иногда мы снимали 30 минут, а в итоге получали всего одну-две секунды материала. Это был очень трудоемкий и нестабильный процесс.

Потом мы переходили к постпродакшну. В то время программы для монтажа были не такими продвинутыми, поэтому нам приходилось монтировать видео, добавлять музыку, а затем текст. Если поменять музыку, темп и ритм полностью менялись, и нам приходилось перестраивать видеоряд и менять порядок кадров. Это был изнурительный процесс. Ван Нин брал на себя многие задачи, часто запирался в своей студии на долгие часы, чтобы настроиться. Мы занимались выпуском дисков примерно раз в полгода. В периоды релизов Ван Нин работал на износ и выглядел по-настоящему истощенным. На деньги, заработанные за первый год, он организовал для нас небольшое путешествие в Шанхай, Ханчжоу и Иу. Также на эти средства он купил для клуба новую цифровую видеокамеру. С этим оборудованием мы и приступили к записи нашего второго фильма.

В 2008 году, когда я училась на втором курсе, а он на третьем, мы открыли магазин, разделенный на ячейки. Люди, которые вместе с нами открывали магазин, тоже были из этого клуба. Мы перешли на магазин, разделенный на ячейки, так как, заработав немного денег на продаже дисков, Ван Нин посчитал розничную торговлю более эффективным направлением. В то время у всех было примитивное представление о розничной торговле: покупка по низкой цене, продажа по высокой. Производство дисков включало съемку, монтаж, запись и послепродажное обслуживание – весь этот процесс занимал шесть месяцев. Наша аудитория состояла из небольшой группы заинтересованных студентов. С точки зрения масштабов и клиентской базы – это был небольшой бизнес. Мы посчитали, что, если выберем удачный продукт, покупка и продажа этого продукта по рыночной цене будет эффективной. Поэтому Ван Нин решил, что нам стоит попробовать себя в розничной торговле.

Ван Нин – человек с сильным характером, и наша команда прислушалась к нему и последовала за ним. В то время мы заработали немного денег на продаже дисков, так что те, кто получал дополнительные деньги на проживание, могли поучаствовать в новом бизнесе. Ван Нин придумает, что делать с остальными деньгами. Мы, по сути, «корректировали свою работу в процессе», не обязательно быть идеальными с совершенной идеей, чтобы начать действовать.

Когда мы открыли магазин, разделенный на ячейки, это уже не было обычным клубом. Команда продолжала расти: к нам присоединялись новые люди, и мы начали нанимать сотрудников в магазин. Поскольку мы оставались студенческим объединением, график работы строился короткими сменами по два часа. Если у меня не было занятий с восьми до десяти утра, я открывала магазин и приводила его в порядок. Ровно в десять меня сменял другой студент, который приходил с учебы. Именно благодаря такой гибкой ротации нам удавалось поддерживать работу магазина в течение всего дня.

В то время у нас был небольшой магазин, и четырех-пяти сотрудников было бы достаточно. Но мы нанимали по 20–30 сотрудников из студентов нашего университета. Кого-то мы знали лично, а кого-то нанимали по объявлению. Сначала мы выбрали помещение на территории кампуса, которое нам очень нравилось, но аренда была нам не по карману. Но затем новый торговый центр рядом с университетом предложил нам арендовать помещение, мы согласились. Мы никогда не брали кредиты на какие-то крупные проекты, мы всегда рассчитывали на свои деньги и действовали в меру своих возможностей. Зарплата была очень маленькой, несколько юаней в час.

Когда у студентов возникает желание что-то сделать, они обычно сидят и думают об этом. Но Ван Нин – человек, который не боится действовать, поэтому он пользовался большим доверием среди студентов. Каждое наше начинание неизменно притягивало к себе множество талантливых людей. Со временем состав команды менялся: кто-то уходил по личным обстоятельствам, кто-то не справлялся с внутренними разногласиями. Я задавала себе вопрос, почему остаюсь в этом деле до сих пор. На это есть две главные причины. Во-первых, я считаю Ван Нина по-настоящему особенным лидером. Во-вторых, он всегда берет меня с собой в новые проекты, так как мы похожи. Я человек действия, но мне не всегда хватает воображения для создания концепций с нуля. Однако, как только у него рождается идея, я моментально начинаю просчитывать путь ее реализации. В этом поиске практических решений заключается моя главная сила. Мне искренне нравится превращать замыслы в реальность, и именно этот драйв заставляет меня двигаться дальше.

В то время мы также зарегистрировали сайт под названием «I Love DIY». Идея заключалась в том, чтобы изготавливать футболки на заказ, но у студенческого клуба не было много денег, а технологии DIY были не так развиты, как сегодня. Стоимость изготовления одной футболки тогда была намного выше, чем сейчас, поэтому вскоре мы отказались от этой идеи.

Когда Ван Нин уехал на практику в Шанхай, он поддерживал с нами связь. Это было своего рода наследием клуба: ему нужно было обеспечить бесперебойную работу магазина. Тогда мне тоже нужно было думать о практике и поиске работы, а также о том, как передать кому-то магазин. По сути, мы искали учеников младших курсов, чтобы те возглавили бизнес, нужно было дождаться пока они освоятся, чтобы передать им управление. В конце концов, Ван Нин продал магазин, что стало первоначальным капиталом для его пекинского бизнеса.

Ван Нин всегда был полон энтузиазма. Сначала он поехал работать в Шанхай, потом в Пекин, немного поработав,

Когда он решил открыть свой бизнес, он позвонил мне и пригласил в Пекин. Он сказал: «Мы все равно должны заниматься своим делом». Я не очень хорошо помню, что конкретно он говорил, но помню, что он звонил мне каждый день сразу после выпуска новостей на CCTV. Моя специализация была управление туризмом, на практике в туристическом агентстве, я поняла, что эта отрасль совсем не такая, какой я ее себе представляла. Я представляла себе туризм как культуру, историю и красивые пейзажи, но в реальности встретила гидов, что возят туристов по магазинам и зарабатывают на этом.

Я не хотела этим заниматься, и, поскольку Ван Нин постоянно меня приглашал, я приехала в Пекин примерно через год после выпуска. Идея заключалась в том, чтобы вместе работать над тем, что нам нравится, и, если у нас получится, мы добьемся успеха. Если нет, мы бы вернулись.

Наш первый магазин в Пекине открылся 17 ноября 2010 года. В то время у нас были очень низкие продажи, прибыли практически не было. Мы пользовались кредитками, а после смены шли класть наличные на карту, а затем шли в магазинчик и возвращали деньги на карту через терминал. Обычно мы погашали задолженность по кредитной карте до полуночи в последний день. Например, если сегодня наш оборот составил 1000 юаней, мы внесем эту сумму, погасив задолженность по кредитной карте. Но это было рискованно, если одна из купюр окажется старой и банкомат не сможет ее распознать, это будет очень неприятно, потому что в это время банк закрыт, и рядом никого не окажется. Обменять ее на новую 100-юаневую купюру будет невозможно, и по кредитной карте возникнет просрочка.

Когда Ван Нин только открыл магазин, он арендовал помещение на шестом этаже в здании без лифта. Перед открытием мы закупили товар, и ему с Ян Тао пришлось перетащить все эти коробки с товарами на шестой этаж, а после открытия отнести их вниз. Тогда я жила в Пекине с другим однокурсником, мы снимали маленькую комнату с перегородкой в небольшой квартире. Там хватало места только для двухъярусной кровати, которую поставил хозяин квартиры. Эта кровать очень шаталась. Когда кто-то ложился спать на верхнюю койку, человек внизу должен лежать ровно, чтобы кровать не свалилась.

Сейчас я считаю, что испытания нужно переживать в молодости. Вспоминая эти времена, я думаю, как нам было весело и интересно. Но если бы мне пришлось испытать это снова в тридцать или сорок, это были бы уже настоящие страдания. Конечно, если бы я нуждалась, я пошла бы на этот шаг, но мне уже было бы не так весело. Тогда мы все были вместе, вместе работали, ели и развлекались, и не считали, что что-то не так. Мы не вдавались в размышления, не думали о том, что будем делать, если через пять лет все еще будем зарабатывать 3000 юаней.

КОГДА Я ПОЗЖЕ ДУМАЛА ОБ ЭТОМ, ПОНЯЛА, ЧТО МЫ ВЕРИЛИ В ВАН НИНА, А ВАН НИН ВЕРИЛ В СЕБЯ. ПОМНЮ, ВАН НИН КАК-ТО СКАЗАЛ: «МНЕ ВСЕГО ЧУТЬ БОЛЬШЕ ДВАДЦАТИ. ЧТО Я БУДУ ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ПОТЕРПЛЮ НЕУДАЧУ? Я ВЕРЮ, ЧТО СМОГУ ЗАРАБАТЫВАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СЕЙЧАС».

Тогда у нас не было какой-то необходимости в мотивации. Те, кому она была нужна, уже ушли, потому что Ван Нину нечего было им дать. Мы просто были молодыми и получали удовольствие, работая вместе. Вспоминая прошлое, я все больше соглашаюсь с фразой: «Если ты не придаешь большого значения результату, он тебя удивит». Многие приходили и уходили: одних семьи уговаривали жениться, другие не выдерживали нагрузку. Кто-то считал, что сможет зарабатывать от 3000 до 5000 юаней, найдя работу дома. Зачем ютиться в съемной квартире в Пекине, зарабатывая от 3000 до 5000 юаней? У Ван Нина не было возможности мотивировать кого-либо или давать им акции. Тогда мы еще не знали о таком понятии как акционерная система, никто не представлял, насколько большим станет бизнес, к тому же никто не инвестировал в нас.

Ситуация по-настоящему стабилизировалась только в 2017 году. Только когда мы стали производить Molly и почувствовали, что дизайнерские игрушки – это правильное направление, и приобрели уверенность в своем деле. Помню, как в 2018 году в одном телешоу сказали: «Блайнд-боксы – это маленькие радости жизни». Раньше у нас очень много времени уходило на то, чтобы объяснить людям что такое блайнд-бокс, но, когда я услышала, как на этом шоу блайнд-боксы используют как определение чего-то нового, я поняла, что всем уже прекрасно знакома эта концепция.

Хит как символ бренда

Название нашего бренда – Pop Mart, что переводится как «модный супермаркет». Поначалу мы продавали все подряд, но потом заметили, что средний чек составляет 39 юаней. Почему 39 юаней? В то время мы продавали популярную оправу для очков без линз по 39 юаней, мы продавали сотни таких оправ каждый месяц. Большой объем продаж этого товара снижал издержки. Мы задумались о том, чтобы продавать больше таких популярных товаров. В магазине было много ячеек, что давало пространство для экспериментов. Кто-то решит, что будут популярны ручки, кто-то – что заколки для волос, а еще кто-то выберет очки. Попробовать свои силы может каждый. В результате тот, чьи товары продавались лучше, становился агентом по закупкам, решающее слово оставалось за тем, кто выбирал удачную категорию товаров.

Ключевым решением для Pop Mart стало привлечение финансирования. Сначала мы думали работать по франшизе, но это был не слишком надежный вариант для нас, так как франчайзи хотели заработать как можно быстрее. Франчайзи – это, по сути, семьи, которые вкладывают свои сбережения, и такому молодому бренду сложно войти к ним в доверие. Поэтому мы решили привлечь финансирование, получив средства, мы вздохнули с облегчением, потому что мы по крайней мере могли забыть о кредитке.

Далее на определенном этапе развития мы приняли решение вести бизнес и онлайн, и офлайн. На самом деле, когда мы только начинали бизнес, мы запустили сайт под названием Taohuo.com. Идея заключалась в

В ОБЫЧНОМ МАГАЗИНЕ ПОТОК ЛЮДЕЙ БЫЛ ОСЯЗАЕМЫМ, НО В ИНТЕРНЕТЕ ОН ОСТАВАЛСЯ ДЛЯ НАС НЕВИДИМЫМ. МЫ СОВЕРШЕННО НЕ ПОНИМАЛИ, КАК ПРИВЛЕКАТЬ АУДИТОРИЮ И КАК СДЕЛАТЬ НАШ РЕСУРС ЗАМЕТНЫМ. У НАС НЕ БЫЛО ЛИШНИХ СРЕДСТВ НА ПРОДВИЖЕНИЕ, ПОЭТОМУ СО ВРЕМЕНЕМ МЫ РЕШИЛИ ОСТАВИТЬ ЭТУ ЗАТЕЮ.

В Pop Mart были очень молодые сотрудники, поэтому мы тогда не знали о концепции дизайнерских игрушек. Мы все увлекались фигурками и аниме, продавали некоторые фигурки Железного человека и Человека-паука. Мы продавали то, что нравилось лично нам. В наш магазин приходила молодежь, и им нравились наши товары. Кстати, тогда мы уже продавали Sonny Angel, которая была хитом продаж. Все это вселило в нас уверенность, что мы можем производить дизайнерские игрушки, превратив Pop Mart в крупный бренд. Мы всегда верили в хиты: сделай хит, и он станет символом бренда или его представителем.

Система разделения труда в нашей команде формировалась естественным образом, хотя на то были объективные факторы. Изначально у нас был всего один магазин, поэтому логистика была не нужна. Позже, по мере роста товарных запасов и появления дистрибьюторов, пришлось налаживать ее. Тогда к нам присоединился бывший коллега Ван Нина Чао Гэ, чтобы заняться логистикой. Когда возникла необходимость, появилась и вакансия и подходящий на нее человек. Некоторые должности были созданы просто из-за необходимости, другие – из-за того, что у нас тогда было мало денег, поэтому мы распределяли должностные обязанности так, чтобы сэкономить.

С этим периодом связано несколько интересных историй. Мы открыли магазин, разделенный на ячейки, в 2009 году, а в 2010-м основали Pop Mart, но о концепции SKU мы узнали только в 2013 году, когда к нам присоединился специалист по мерчендайзингу. До этого момента мы, можно сказать, двигались вслепую.

Лично для меня самый сложный период компании пришелся на 2015 год. В то время Sonny Angel была хитом, и ее владельцы были обеспокоены нашим неконтролируемым ростом и хотели привлечь больше дистрибьюторов. На этот продукт приходилась слишком большая доля продаж, и полагаться на владельцев Sonny Angel было равносильно тому, чтобы вверить свою судьбу в чужие руки. Тогда без их разрешения открытие магазина было бы напрасным или убыточным. Мы испытывали такой большой стресс потому, что не знали, получим ли мы разрешение на продажу Sonny Angel в новом магазине.

В 2015 году нам приходилось быть предельно гибкими и постоянно идти на уступки в переговорах с Sonny Angel. Мы наносили визиты в их офис в Шэньчжэне и посещали штаб-квартиру в Японии, чтобы наладить контакт. Особенно остро дефицит прав ощущался в 2017 году перед нашей первой выставкой дизайнерских игрушек. На тот момент в нашем портфеле были только права на Molly. Остальные контракты на использование интеллектуальной собственности находились лишь на стадии планирования. Мы отчаянно нуждались в героях других брендов, чтобы сделать присутствие компании на выставке масштабным.

Мы обратились к Sonny Angel со словами: не хотите ли вы поучаствовать в выставке? Мы предоставим вам самый большой стенд и оплатим все расходы. Они снова отказали нам. С 2015 года мы были в неудобном положении, продолжая идти на компромиссы, до 2017 года. По мере расширения нашего портфеля прав на интеллектуальную собственность и регулярного запуска новых продуктов мы начали быстро укреплять свои позиции на рынке.

С каждым успешным релизом наша уверенность в собственных силах росла. В конце концов, мы почувствовали себя достаточно крепко, чтобы принять важное решение. Мы окончательно отказались от партнерства с Sonny Angel и сосредоточились на развитии собственных брендов.

Они отказали нам по трем причинам. Во-первых, у них было свое позиционирование, они считали себя не компанией дизайнерских игрушек, а компанией товаров для дома. Во-вторых, мы росли слишком быстро, и они не хотели следовать за нами. Это были главные причины. В-третьих, они были недостаточно открыты. В то время наши объемы продаж уже были очень большими, и мы попросили их производить специализированную продукцию, исключительно для нас. Они отказали. Мы не видели причин для отказа. Мы не понимали их философию, их видение не подходило нашему темпу развития, поэтому нам пришлось расстаться.

ПОСЛЕ ЭТОГО ДАВЛЕНИЕ ЗАМЕТНО ОСЛАБЛО. МЫ ОБРЕЛИ УВЕРЕННОСТЬ В СВОЕЙ УНИКАЛЬНОЙ ПОЗИЦИИ НА РЫНКЕ. ПО СРАВНЕНИЮ С ЧИСТО ТВОРЧЕСКИМИ СТУДИЯМИ НАШЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ЗАКЛЮЧАЛОСЬ В МОЩНОЙ РОЗНИЧНОЙ СЕТИ. В ТО ЖЕ ВРЕМЯ НА ФОНЕ ОБЫЧНЫХ РЕТЕЙЛЕРОВ МЫ ВЫГОДНО ОТЛИЧАЛИСЬ ВЛАДЕНИЕМ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТЬЮ.

Сейчас мы по-прежнему сталкиваемся с конкуренцией со стороны обеих групп игроков. Однако я чувствую, что главным вызовом для нас было не внешнее соперничество, а необходимость совершить внутренний прорыв. Когда мы опубликовали финансовую отчетность для выхода на биржу, рынок увидел колоссальную прибыльность нашей отрасли. С этого момента в сферу дизайнерских игрушек начали приходить новые игроки. Одна из компаний даже открыла офис в соседнем с нами здании. Они начали активно переманивать наших специалистов, предлагая зарплату в два или три раза выше. В тот период больше всего тревожились наши HR-партнеры, ведь им приходилось постоянно закрывать освободившиеся позиции. Конкуренты делали очень заманчивые предложения, и мы никак не могли на это повлиять. Мы искренне пытались переубедить людей и удержать команду, но часть сотрудников все равно выбирала деньги и уходила к другим.

В последнее время на внутренних тренингах и в наших исследованиях мы все чаще обращаемся к опыту таких гигантов, как LEGO и Disney. Мы уделяем пристальное внимание качеству продукции и работаем над полным исключением брака. Чтобы найти лучшие решения, мы изучили множество производств, от фабрик одежды до заводов по изготовлению автомобильных комплектующих. Мы зашли в своих поисках еще дальше и посетили несколько винзаводов. Нас интересовал не только технологический процесс, но и возможность перенять их уникальную культуру бережного отношения к продукту.

Изучив широкий спектр сфер ведения бизнеса, мы сосредоточились на тех направлениях, которые нас интересовали. Например, если взять винзаводы, валовая прибыль от продажи спиртных напитков невероятно высока, особенно у брендов Moutai, Wuliangye и Langjiu. Как им удается достигать таких высоких цен? Как они

Уважаемые компании с вековой историей всегда привлекали наше внимание. Некоторое время назад в новостях сказали, что срок действия авторских прав на оригинального персонажа Disney Микки Мауса истекает. Они целое столетие сохраняли эту интеллектуальную собственность, и люди все еще готовы за нее платить. Как им это удалось? Говорят, что Disney подражать невозможно. На чем же строится их бизнес? Для кого-то Disneyland – самое счастливое место на земле, и если вам не нравится в Disneyland, это ваша личная проблема, а не Disney. Как Disney добивается такой культурной интеграции? Мы тоже хотим дарить счастье всем. Но как оно возникает и заряжает людей? И еще есть вопрос управления. Многие компании с вековой историей – маленькие и нишевые, но Disney – огромная компания, у которой было так много генеральных директоров. Как им удалось остаться верными своей первоначальной миссии? Как удалось продержаться так долго? Нам всем очень любопытно.

Недавно мы с коллегой обсуждали, что начинали с модели супермаркета. Позже мы захотели создавать хиты и выбрали дизайнерские игрушки. Мы перестали распыляться и занялись коллекционированием прав. Сейчас мы развиваем новые линейки и производные продукты, и кажется, что снова начинаем распыляться. Возможно, стоило уделить больше внимания именно производным товарам. Но это неважно. Что плохого в задержке на год или два, когда строишь предприятие на века?

Выход на IPO придал нам спокойствия

Я не почувствовала, что IPO как-то существенно изменило жизнь Ван Нина и команды, но улучшение финансового положения определенно придало нам всем спокойствия. Раньше я наивно ждала 30-летия. Думала, что в полночь мир вокруг резко изменится. Но на деле ничего не произошло. Когда мы вышли на биржу, мы показали десятиминутный фильм. Там был один сильный кадр. В небе падала лента, и Ван Нин смотрел на нее. Этот момент передал все наши чувства. Одного взгляда было достаточно. Это был одновременно конец старого пути и начало нового.

Жизнь Ван Нина изменилась. Теперь он меньше вникает в детали, так как задач стало слишком много. Вчера мы весь день обсуждали планы на 2024 год. Анализировали пользу и запуск новых продуктов. Но ключевые вопросы он все еще решает сам. Он постоянно читает отзывы в Xiaohongshu и Weibo. У него очень высокие требования. Любой негатив о качестве продукции его сильно беспокоит. Он всегда прямо высказывает свое мнение. Поэтому мы постоянно вкладываемся в качество. Следим за каждой деталью: от угла наклона ламп до громкости музыки. Он вовлечен во все аспекты.

Я НЕ СЧИТАЮ ЕГО ХАРАКТЕР ВСПЫЛЬЧИВЫМ. МЫ САМИ ДОВОЛЬНО СПОКОЙНЫЕ, ПОЭТОМУ НА НАШЕМ ФОНЕ ОН ИНОГДА КАЖЕТСЯ ЖЕСТКИМ. ЕГО СТАТУС ДОБАВИЛ ЕМУ ВЛАСТНОСТИ, И ЭТО ДАВИТ НА ЛЮДЕЙ. МНОГИЕ ПРОСТО БОЯТСЯ ОБСУЖДАТЬ С НИМ МЕЛКИЕ ДЕТАЛИ.

Думаю, он чувствует растущее одиночество. Иногда ему нужна обратная связь, но никто не решается заговорить первым. Раньше весь офис сидел в метре от него. Теперь компания выросла. Старых сотрудников могут разделять с ним десятки метров. Дистанция возникла сама собой, и Ван Нин не может на это повлиять.

Я просила его не хмурить брови, но у него всегда была такая привычка во время разговора. Как только он начинает хмуриться, подчиненные не решаются говорить, что думают. Но на самом деле его хмурый взгляд не означает, что он чем-то недоволен или раздражен, это скорее его привычка.

Мы обсуждали, должна ли компания приносить прибыль. Этот вопрос не имеет смысла. Компания – это коммерческая организация. На мой взгляд, важны другие вопросы: скорость, масштаб и товарищество. Они сопровождают нас на всем пути управления бизнесом. Ван Нин часто говорит: «Те, кто разделяет наши идеалы – братья. Остальные – инструменты». Мы хотим, чтобы каждый сотрудник принял эту культуру и работал в ней долго. В компании на 5000 человек не может быть 5000 директоров. Люди всегда приходят и уходят.

Разделяют ли менеджеры наш подход? Будут ли наши ценности близки новым сотрудникам? Это серьезные вопросы. Стоит ли принимать на корабль всех подряд или нужно быть избирательными? Раньше эта дилемма мучила меня. Сейчас я поняла: компания не может вечно оставаться маленькой. Каждому бизнесу нужно пройти через это препятствие. Наша цель – обеспечить развитие и процветание компании в долгосрочной перспективе. Мы всегда говорили, что хотим приносить счастье и идти по пути Disney.

Обсудив это, мы пришли к выводу, что эти два направления не противоречат друг другу. Должен быть путь, который позволит им сосуществовать, но мы пока его не нашли. Нельзя все делить на черное и белое, и если мы выберем преданность, это не значит, что нам нужно будет уменьшить масштабы и скорость роста компании.

Я читала отчеты и изучала некоторые современные компании. У всех них с самого начала было четкое видение того, что они хотят делать, они всегда ставили цели. Но мне кажется, что цели нашей компании не такие ясные. Не знаю, производит ли это впечатление, что нашей компании недостает крепости и детальности цели.

Раньше мы думали, что стратегия не так уж важна, потому что считали ее слишком недостижимой и хотели постоянно ее менять. Но по мере роста компании стратегия приобретала для нас всю большую значимость, как и согласованность действий. Например, что касается цепочки поставок, сейчас мы занимаемся планированием продуктов на 2025 год. Когда мы только начинали бизнес, мы представить себе не могли, что такое возможно. Как можно знать, что будет популярно в следующем году или через год? Но теперь, как бренду, задающему тренды, нам нужна уверенность и способность лидировать. Более того, нам нужно больше времени для нашей цепочки поставок. Поэтому стратегия становится все более важной.

МЫ ВСЕГДА ГОВОРИЛИ, ЧТО ОДНА ИЗ ЧЕРТ ВАН НИНА – ЕГО СПОСОБНОСТЬ БЫСТРО АДАПТИРОВАТЬСЯ. МЫ МОЖЕМ ПОСТУПАТЬ СЕГОДНЯ ОДНИМ ОБРАЗОМ, И ЗАВТРА, КОНЕЧНО, МЫ НЕ ПОВЕРНЕМСЯ НА 180 ГРАДУСОВ, НО ПОВЕРНУТЬСЯ 120 ГРАДУСОВ УЖЕ ВОЗМОЖНО.

Резкие повороты застают всех врасплох и ведут к лишним тратам. Это неизбежно вызывает бурю эмоций в коллективе. Но если у генерального директора нет смелости менять курс и выдерживать критику, компания провалится. Руководитель не может просто наблюдать

Мы все люди, и нам трудно принимать резкие перемены. Но мы будем их реализовывать. Ван Нин не просто отдает приказы. Он объясняет логику своих решений и причины их смены. Многие боятся потерять уже вложенные ресурсы, но ему все равно. Он всегда следует принципу: если что-то не работает, нужно немедленно это исправить. Еще в начале бизнеса он менял неподходящий стол сразу, как только появлялись деньги. Он совершенно непоколебимый человек.

Наши приоритеты в краткосрочной перспективе – это глобализация и формирование корпорации. Если мы сосредоточимся на этих двух аспектах, возможностей, что мы накопим за этот период, будет достаточно, чтобы реагировать на различные изменения рынка.

Несколько дней назад, говоря о стратегии, мы заявили: наша цель – стать ведущей глобальной компанией в сфере трендов и развлечений. Сы Дэ сказал: «На самом деле, тогда я говорил об этом как в перспективе. Но теперь, когда я об этом думаю, понимаю, что это настолько важно, насколько ценно каждое слово в этой фразе». Поэтому иногда мы размышляем по своей воле, а иногда нас вынуждает ситуация. В тот момент, когда вы думаете: теперь мы публичная компания с деньгами на счету, как можно потратить их более разумно? Именно в этот момент вы начинаете мыслить в долгосрочной перспективе.

Оглядываясь назад, понимаешь: удача важна. Наш опыт, происхождение и стартовый капитал не гарантировали успех. Мы победили, потому что проявили упорство и верили в свои идеи вопреки всему. Рынок розницы огромен, но молодежи в нем было мало. Мы грамотно использовали свои возможности и постепенно шли вперед. Успех Pop Mart – это заслуга Ван Нина и его команды. Возможно, не все в ней выдающиеся личности, но для того времени выбор был идеальным.

Создавать интеллектуальную собственность, создавать контент

Главный операционный директор

Сы Дэ

Будьте терпеливы к результату

Мы с Ван Нином учились на курсе MBA в Пекинском университете в 2014 году. Наш финансовый директор Ян Цзинбин и руководитель парка Ху Цзянь тоже были нашими однокурсниками. Мы с Ван Нином познакомились в футбольной команде. Тогда я четвертый год работал в иностранной компании. Pop Mart была маленьким стартапом с простой моделью перепродажи безделушек. Валовая прибыль была низкой, а сама бизнес-модель – заурядной. Компания начала приносить прибыль только в 2017 году.

Тогда многих молодых людей тянуло в бизнес. У меня тоже была такая идея. Но я не планировал начинать в одиночку. Я хотел набраться опыта в крупной иностранной компании, завести связи и стать чьим-то партнером. Через некоторое время после знакомства Ван Нин пригласил меня в команду. Решение далось легко. В случае неудачи я мог просто вернуться в наем. Однако моя жена не разделяла восторга. Она не видела смысла уходить в маленькую неизвестную фирму на зарплату ниже той, что у меня уже была.

Все было прозаично, никто не обещал мне сказку. Я стал первым однокурсником по Пекинскому университету, кто примкнул к Ван Нину. Через два года пришел Ян Цзинбин. Затем присоединился Ху Цзянь, возглавивший отдел продаж, а позже – парк развлечений. Руководитель международного бизнеса Вэнь Дэи учился на курс младше. Он познакомился с Ван Нином на факультативе. Мы официально пригласили его в 2018 году. После долгих раздумий он принял наше предложение.

Ван Нин обладал харизмой настоящего лидера. Мы пошли за ним не ради акций или обещаний. Мы просто погрузились в работу и доказывали верность делу поступками. Постепенно процессы наладились. К концу 2015 года мы наконец нащупали подходящую бизнес-модель.

В конце 2015 года мы решили сфокусироваться на дизайнерских игрушках. Мы начали вести переговоры с дизайнером Molly в январе 2016 года и 1 апреля подписали контракт. Первая серия игрушек в июле стала продаваться онлайн, а в августе – в офлайн. Вслед за высокими показателями продаж мы увеличили объем продукции. В этой ситуации мы не стали сразу отказываться от других категорий товаров, а просто сосредоточили все внимание на этой категории, сохранив модель «закупка-продажа». Примерно через год-два мы приобрели большую уверенность в дизайнерских игрушках. Вслед за этим мы постепенно отказались от других категорий товаров, которые мы закупали ранее, чтобы сфокусироваться на дизайнерских игрушках. Этот процесс занял несколько лет. Так что это был постепенный, а не тщательно спланированный процесс.

У этого процесса была своя предыстория. В конце 2014 года мы привлекли более 20 000 000 юаней финансирования и открыли на них новые магазины. В то время Pop Mart сильно зависела от продукции Sonny Angel. Каждый раз при открытии нового магазина мы должны были получать разрешение на продажу продукции этого бренда. На Sonny Angel приходилось около 30 % наших продаж. Без этого разрешения магазин, скорее всего, понес убытки, мы были в непростой ситуации. В такой ситуации мы были вынуждены самостоятельно искать свой путь, что в итоге и вынудило нас встать на этот путь. Мне кажется, если бы переговоры с Sonny Angel прошли удачно, у нас не было бы такой же мотивации разрабатывать дизайнерские игрушки, или, возможно, это решение было бы отложено на несколько лет. До этого у нас не было собственной интеллектуальной собственности или заводов, и мы были, по сути, торговой компанией и дистрибьютором. Лишь в конце 2015 года, когда мы встретились с Ван Синьмином и обсудили партнерство с Molly, мы постепенно трансформировались из чисто дистрибьюторской и торговой компании в компанию с правами интеллектуальной собственности и производственной цепочкой поставок.

На самом деле, это не было риском. Наш первый контракт с Ван Синьмином был простым лицензионным соглашением. Мы не собирались идти ва-банк. Мы все еще продаем другие категории товаров, включая блокноты, игрушки, сладости и сумки. Мы по-прежнему закупаем часть продукции, но наша цель – самостоятельно производить всю продукцию компании к 2024 году. На это у нас ушло почти 10 лет.

Ван Нин не из тех, кто бросается в омут с головой. Он более осторожен, постоянно корректирует и развивает свои идеи на своем опыте. Чем больше он начинает разбираться, тем больше людей, времени и денег он, скорее всего, вложит. Например, компания начала расширяться за рубеж в 2018 году, постепенно, когда картина начала проясняться, он и его команда начали вкладывать больше энергии в этот бизнес.

Если вы хотите заниматься интеллектуальной собственностью, нужно найти свой путь

На первом и втором этапе мы, по сути, сами расширяли границы своих личных возможностей. Например, я лично вел переговоры по контракту с Ван Синьмином. До этого я никогда не проводил переговоры по контрактам, не говоря уже о лицензионных соглашениях с художниками. В то время я также вел переговоры по контракту с корейской художницей, и мы несколько месяцев изъяснялись на ломаном английском. Мы сами составляли контракт: что-то писал я, что-то написала она. Поначалу цепочкой поставок занимался Сюань Иланг – коллега, который присоединился к нам очень давно. Он каждый день приезжал на завод, чтобы разобраться в процессе. Иланг никогда раньше не занимался производством, поэтому сначала мы разобрались в процессе, а затем начали постепенно создавать свою собственную команду по управлению интеллектуальной собственностью, нашли менеджера по цепочке поставок, углубляя свое понимание бизнес-процессов.

На третьем этапе, по мере развития компании, мы занимались тем, что уже умели, а в областях, связанных с интеллектуальной собственностью, в которых мы не были сильны, таких как разработка контента и игр, мы привлекали внешних экспертов.

На этом этапе для разработки дизайнерских игрушек нужно было обладать навыками поиска и привлечения художников, уметь вести переговоры и заключать контракты с ними, помогать им воплощать их идеи в продукты, а затем производить и продавать их.

ПРОБЛЕМ С ПРОДАЖАМИ И ПОНИМАНИЕМ РЫНКА НЕ БЫЛО. ОДНАКО НАМ НЕ ХВАТАЛО ОПЫТА В ДВУХ ОБЛАСТЯХ. ВО-ПЕРВЫХ, МЫ НЕ РАЗБИРАЛИСЬ В ДИЗАЙНЕРСКИХ ИГРУШКАХ. МЫ НЕ ЗНАЛИ ТАЛАНТЛИВЫХ ХУДОЖНИКОВ И НЕ УМЕЛИ ИСКАТЬ ПЕРСПЕКТИВНУЮ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНУЮ СОБСТВЕННОСТЬ. ВО-ВТОРЫХ, МЫ ПЛОХО ПОНИМАЛИ ОСОБЕННОСТИ ПРОИЗВОДСТВА.

Наладить процесс производства было действительно сложно и требовало больших усилий. Сначала мы решили найти проверенные фабрики, такие как Bandai, поскольку у них были отлаженные процессы, которые мы могли перенять и разработать свои собственные на их основе.

На ранних этапах у нас не было четкого подхода к поиску художников. Мы просто ходили на разные выставки в Гонконге, Бангкоке и Токио, общались с представителями стендов, у которых выстраивались длинные очереди. Ван Синьмин обладал огромным влиянием в среде дизайнеров. Мы обращались к нему за советами и просили знакомить нас с художниками. Он помогал нам завоевать доверие индустрии. В то время нас никто не знал, но все знали его и Molly. При первой встрече он даже не слышал о нашей компании. Синьмин был популярен, но лишь в узких кругах. Думаю, его привлекло наличие у нас двадцати магазинов. Для него это казалось масштабным проектом.

Когда мы только начинали вести переговоры с фабриками, Ван Нин ходил с нами. Поскольку мы никого не знали в этой сфере, мы использовали разные связи, чтобы познакомиться с владельцами фабрик, общаясь с каждым по отдельности. Он рассказывал им о своих мечтах и дизайнерских игрушках. Нам тогда было чуть больше двадцати, а владельцам фабрик в среднем было около 60, большинство из них были из Гонконга. Все они спрашивали: «Кто вы? О чем вы говорите?» Они ничего не понимали, и общаться с ними было очень сложно. В конце концов, одна фабрика предоставила нам производственную линию и помогла нам производить продукт, и все пошло как по маслу.

Разработка интеллектуальной собственности требует множества навыков. Это не то же самое, что создание продукта, которое сводится к дизайну, производству и продажам. В случае с интеллектуальной собственностью никто не может точно описать, как ее создавать, никто не знает, как она становится популярной, на этом пути нет проторенной дорожки. Когда речь заходит об интеллектуальной собственности, все вспоминают о Disney. Disney существует уже более 100 лет, но мы видим только то, во что она превратилась сегодня. Нам нужно найти свой собственный путь. Раньше наш маркетинг был больше ориентирован на продажи. Теперь некоторая интеллектуальная собственность требует навыков создания контента и сторителлинга, например, анимационные фильмы или игры. Нам нужно найти способы постепенно дать интеллектуальной собственности развить собственное мировоззрение. Нам нужно начать развивать эти навыки.

Раньше мы чувствовали себя довольно комфортно в индустрии дизайнерских игрушек. Конкуренция в отрасли хоть и была, была не слишком большой. В конце концов, рынок все еще развивался и находился в фазе роста. Но переход от дизайнерских игрушек к интеллектуальной собственности – это нечто иное. В сфере анимационных фильмов мы ориентировались на Disney; в сфере игр – на Tencent и NetEase; в сфере парков развлечений – на Disney и Universal Studios. У них было больше средств, опыта и брендов, чем у нас, а у нас – ничего. Каждый шаг давался нам очень сложно, как выход в новую нишевую категорию с горой препятствий. Раньше мы осваивали только дизайнерские игрушки, а теперь нам нужно научиться производить мягкие игрушки, мерч и одежду. Каждая новая категория – это вызов. Теперь нам нужно выйти на глобальный уровень, а в каждой стране свои законы, культура, свой рынок и своя логистика.

ПРЕИМУЩЕСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ТРЕТЬЕЙ СТАДИИ – ОГРОМНЫЙ РЫНОК, НО МЫ ОБНАРУЖИЛИ, ЧТО НА ТАКОМ БОЛЬШОМ РЫНКЕ КАЖДЫЙ ШАГ ДАЕТСЯ НЕЛЕГКО, ВЕДЬ ВО МНОГИХ СФЕРАХ НАМ НЕ ХВАТАЕТ ОПЫТА.

Моя мечта – создавать интеллектуальную собственность. Я обожал Pokemon и Harry Potter, с детства, и даже сейчас, весь мой дом обставлен продукцией этой интеллектуальной собственности. Я верь в интеллектуальную собственность – она дает позитивную энергию и является отличной бизнес-моделью. Ван Нин увидел потенциал в этой бизнес-модели, и его вера в нее крепла с каждым днем. Помню, как наша компания организовала поездку в Universal Studios в качестве тимбилдинга. В тот вечер он позвонил мне и сказал, что понял ценность интеллектуальной собственности и контента и считает, что нам пора начинать его создавать. Он не был фанатом Гарри Поттера, но парк Universal Studios тронул его до слез, он понял, что чувствуем мы. С того момента, как мы решили создавать контент, прошло много времени, мы постоянно проводили исследования и учились.

Посмотрите на то, как развивалась Disney. Они начали с Микки Мауса, став пионерами в индустрии анимации, и их инновации обеспечили им успех. В наше время снимать видео может каждый, поэтому просто следовать их примеру

Работая над парком развлечений, мы опирались на простую идею. Парк – это офлайн-опыт и розничная торговля. Мы умели открывать магазины и общаться с клиентами, поэтому верили в успех. Сначала Ван Нин руководил командой сам. Позже из-за нехватки времени он передал проект Ху Цзяню. Тот не стал нанимать сторонних экспертов сразу, а создал группу из наших сотрудников.

В процессе мы поняли: парк сложнее розницы. Он требует строительных работ и специфических операционных навыков. Мы не были к этому готовы. Тогда Ху Цзянь нанял профессиональных инженеров, дизайнеров и операторов. С приходом специалистов дело сдвинулось с мертвой точки.

Прежде чем начать работу над анимационным фильмом, мы встретились со всеми крупнейшими анимационными студиями в Китае. Мы были очень открыты касательно своих намерений. Всякий раз, когда мы хотели создать что-то новое, мы громко заявляли: мы хотим сделать «X», но не знаем как. В последнее время я присматриваюсь к аксессуарам, и благодаря своим связям мне удалось пообщаться с разными компаниями из этой сферы. Ху Цзянь также каждый день посещал различные парки развлечений, знакомился с ответственным за операционную деятельность и строительство.

Положительные и отрицательные стороны выхода на биржу

Для нас было два периода наибольшего стресса. Первый пришелся на вторую половину 2016 года, когда мы столкнулись с необходимостью привлечения средств, этот процесс давался нам с большим трудом. Мы все были выходцами из самых обычных семей, и никто не понимал, чем мы занимаемся, поэтому мы не могли привлечь средства. В конце 2016 года мы почти увидели свет в конце туннеля, но нам не хватало небольшой суммы. Это было самое тяжелое время, это могло бы стать фатальным для компании. К счастью, нам в конце концов удалось получить финансирование. В 2016 году мы бросили все силы на привлечение финансирования, количество наших встреч с инвесторами увеличилось с двух до двадцати в день.

С сильным давлением мы также столкнулись в 2019–2020 годах до выхода на IPO. Внимание общества к компании внезапно возросло, вместе с тем и увеличился поток негативных комментариев в интернете. Каждый месяц мы попадали в тренды социальных сетей и испытывали большой стресс.

Хотя в 2021 и 2022 годах отовсюду раздавались негативные вести, но мы оставались на плаву. Ситуация была сложная, и все, что нам нужно было сделать, – пережить шторм. Мы сохраняли веру в себя, и хотя наш бизнес пострадал, он все еще процветал по сравнению с другими компаниями. В 2023 году все так же звучали мрачные перспективы, и наша компания тоже понесла потери, но на самом деле мы сохраняли хорошие показатели, и перспективы развития нашей компании были многообещающие. Наш бизнес в Китае продолжает расти, пусть и медленно. Бурный рост зарубежного бизнеса стал главной силой всей компании. Сейчас мы уверены в его стабильности. По сути, любая розничная компания стремится к глобализации. Lego прошел путь от небольшого европейского бренда до мирового лидера. То же самое происходит в сфере моды. Это всегда вопрос способностей команды.

У выхода на биржу есть положительные стороны: во-первых, это снимает стресс. Во-вторых, у компании появляются достаточные денежные резервы, что позволяет принимать решения более взвешенно. С точки зрения отношения компания действительно становится известной. По крайней мере, о ней все знают, что упрощает переговоры во многих областях. Это преимущества выхода на биржу.

Есть и негативные моменты. СМИ часто писали о падении цены наших акций по сравнению с пиком. Труднее всего пришлось в период их резкого обвала. Нас расстраивал не сам график, а влияние на команду. Это затронуло сотрудников на ключевых должностях, чьи доходы были привязаны к акциям. Люди существенно пострадали финансово. Это был главный источник стресса: компания тратила огромные ресурсы, но сотрудники все равно несли убытки. Инцидент заставил нас пересмотреть систему вознаграждений. Мы поняли, что при нестабильном рынке денежные премии могут быть эффективнее акций. Другой вариант в моменты спада – увеличивать количество выделяемых ценных бумаг, чтобы компенсировать их низкую цену. Раньше мы считали акции идеальным инструментом, но теперь осознали важность баланса между долей в компании и наличными деньгами.

Одержимость идеей

В общении с другими людьми Ван Нин ведет себя очень скромно. Единственное, что может вызвать его недовольство, – когда вы заявили о желании понять его, но на самом деле имеете довольно поверхностное представление.

Когда мы учились в Пекинском университете, дизайнерские игрушки еще не были в моде. Мы мечтали об успешном бизнесе, но не знали, как его построить. Ван Нин постоянно вдохновлял меня: рассказывал о новых экспериментах и водил по магазинам.

С тех пор его характер не изменился. Например, если в Шанхае ему понравится лапша, он обязательно отведет меня туда в следующей командировке. Такое случалось многократно. За годы совместных поездок он показал мне множество своих любимых мест.

Под влиянием опыта многие его взгляды изменились, но характер остался прежним. Ван Нин полон решимости добиться успеха. Он одержим делом как настоящий основатель компании. Помню, на роуд-шоу инвестор спросил, сожалеет ли он о чем-нибудь. Он ответил, что не жалеет ни о чем, так как попробовал все, что хотел. При этом он не будет упрямиться из-за вложенных средств или чувства неловкости. Если возникает проблема, он просто исправляет ситуацию.

МЫ ОЧЕНЬ ТЕРПЕЛИВЫ К НАШИМ НОВЫМ ПРОЕКТАМ, УВАЖАЕМ ВРЕМЯ И БИЗНЕС. Я ТОЖЕ СЧИТАЮ, ЧТО, ЕСЛИ ТОРОПИТЬСЯ, НЕ ПРОДУМАВ ДЕТАЛИ, ЭТО СОВСЕМ НЕ ГАРАНТИРУЕТ УСПЕХ. МЫ ПРЕДПОЧИТАЕМ ДЕЙСТВОВАТЬ РАЗМЕРЕННО И ОБДУМАННО, ИЗБЕГАЯ СПЕШКИ.

Возможно, это связано с опытом работы в розничной торговле, сфере, которая не отличается динамичным развитием. Личные качества Ван Нина, ДНК компании и ее подход – все это определило медленный темп. Например, начальный этап разработки конструктора Pop Blocks занял довольно много времени. Возможно, если бы этим занималась полностью независимая команда, все могло бы быть быстрее, но мы приняли принцип «медленного прогресса».

Ван Нин очень настойчивый. Например, если он увидит малейший недочет в витрине продукции при посещении магазина, он тотчас потребует: «Исправьте это быстро, исправьте это немедленно, исправьте это сейчас!» Затем он отправляет длинное голосовое сообщение всем, кто участвует в решении проблемы, сначала мне, затем операционной команде и, наконец, команде инженеров. Он повторяет

Что касается управления, Ван Нин говорит, что занимается только самыми важными и самыми мелкими проблемами. К самым мелким относятся проблемы с витринами, которые он может выявить во время проверок магазинов. В другие вопросы он не часто вмешивается. Например, когда мы только начинали работать над нашим онлайн-бизнесом, он не вмешивался в процесс, за исключением того, что периодически проверял продажи и изредка просматривал рекламу, которая ему не нравилась. Другой пример – зарубежный бизнес, где он занимает позицию наблюдателя. Он, скорее, обсудит с нами общее направление, а затем предоставит нам пространство для реализации. Конечно, с парком развлечений все иначе: он заинтересован в этом проекте, поэтому очень вовлечен.

В новых проектах руководитель как минимум должен быть на одной волне с Ван Нином. Например, если меня что-то интересует, но Ван Нин считает это ненадежным, я этим не займусь. Я подожду, пока он согласится, что стоит попробовать. Он всегда задает общее направление, как в случае с решением ускорить глобализацию, которое он принял два года назад.

С нуля до выхода на международный рынок

Руководитель зарубежного бизнеса

Вень Дэи

Надежда, смешанная со страхом

В 2017 году я учился на программе MBA в Пекинском университете. У меня был факультативный курс под названием «Транснациональный менеджмент». На него ходило более 30 человек, включая Ван Нина и Ху Цзяня. На первом занятии все должны были представиться. Все знали, что я единственный иностранец. Во время перерыва я пошел в туалет, и кто-то остановил меня и сказал: «Я знаком с корейской компанией, в которой вы работаете, CJ. У них есть кинотеатр и пекарня, и я часто там бываю…» Затем он протянул мне свою визитку. Я взглянул: Ван Нин, основатель Pop Mart.

Со временем мы подружились и два раза сотрудничали. Первый раз это было в 2017 году, когда Pop Mart начала продвигать свои робомагазины и хотела открыть их в кинотеатрах CJ. Второй раз – в мае 2018 года, когда он организовал выставку дизайнерских игрушек в Шанхае и пригласил на нее бренды общественного питания CJ. После этих двух коллабораций мы получили представление о том, как работают обе компании. Для меня это была отличная возможность понять стиль работы Pop Mart и ее команды.

После выставки дизайнерских игрушек я сказал ему: «Есть много сфер для сотрудничества CJ и Pop Mart, не только в сфере общественного питания и открытия робомагазинов в кинотеатрах». Я пригласил его, Сы Дэ и Ху Цзяня в штаб-квартиру нашей компании в Корее, чтобы провести встречу и обменяться опытом, но, к моему удивлению, Ван Нин пригласил меня присоединиться к Pop Mart.

ОН БЫЛ НЕОБЫЧНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ. ВМЕСТО ПРЯМОГО ПРИГЛАШЕНИЯ ВАН НИН СПРОСИЛ, ДУМАЛ ЛИ Я О СВОЕМ БИЗНЕСЕ. Я ОТВЕТИЛ, ЧТО В 39 ЛЕТ НАЧИНАТЬ ПОЗДНО. ОН ВОЗРАЗИЛ: ТЫ ЕЩЕ МОЛОД. ЧУ ШИЦЗЯНЬ ОТКРЫЛ ВТОРОЙ БИЗНЕС В 70 ЛЕТ.

Затем он поинтересовался, что важнее всего при запуске дела. Я ответил: проект, выбранный путь и команда. Все зависит от видения и энтузиазма основателя. Тогда он пригласил меня: «Хочешь присоединиться к нам? Мы выходим на зарубежный рынок, и нам нужны такие люди».

Я сразу же отказался, потому что никогда не думал об открытии бизнеса. Но его слова тронули меня, и позже я подумал, что это, возможно, мой последний шанс стать предпринимателем в среднем возрасте. Поэтому я обсудил эту идею с друзьями и семьей. Я спросил совета у более чем 60 человек, и почти все они поддержали меня. В то время у меня был доступ к финансовому отчету компании за 2017 год, на тот момент выручка была менее 200 000 000 юаней и у компании было относительно небольшое количество магазинов. Единственным человеком, который был против моего перехода в Pop Mart, была моя жена, и ее доводы были весьма практичными: сколько денег компания может предложить? Будут ли предоставляться субсидии на жилье и образование? Мне потребовалось полтора месяца, чтобы убедить ее, и я наконец согласился. Я присоединился к Pop Mart в начале августа 2018 года.

Мое заявление на увольнение поразило мою прошлую компанию, так как никто из сотрудников, которых направляли работать за рубеж, не увольнялись по своей воле. Все спрашивали меня: «Что это за Pop Mart? Какие у них льготы для сотрудников? Чем ты там будешь заниматься?» У меня у самого был вопрос: каковы шансы на то, что иностранец сможет выжить в китайской фирме? В моей душе была надежда, смешанная со страхом.

Поэтапная глобализация

В то время у Pop Mart были так называемые зарубежные операции. Когда зарубежные клиенты хотели купить товары, мы отправляли заказ экспресс-доставкой. Так обстояли дела в то время. После моего прихода был создан отдел зарубежного бизнеса. Я был единственным сотрудником в этой структуре. В день, когда я приехал в компанию, менеджер по персоналу показал мне офис и сказал: «Это ваше рабочее место». Я спросил: «Это моя постоянная должность?» Сотрудник ответил: «Нет, это временно. Сотрудник, который работал здесь на прошлой неделе, только что ушел».

Поначалу я занимался широким рядом задач, которые охватывали все: от отработки заказа до доставки, подбора персонала, поиска партнеров и стратегического руководства. Всем этим занимался я один.

КОНЕЧНО, Я БЫЛ УВЕРЕН В СВОИХ СИЛАХ, ПОСКОЛЬКУ УЖЕ ИМЕЛ ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О СТРУКТУРЕ И БУДУЩЕМ НАПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЯ. ПРЕДВАРИТЕЛЬНО Я ПРОВЕЛ МОДЕЛИРОВАНИЕ, И УБЕДИЛСЯ, ЧТО СМОГУ ДОСТИЧЬ ЦЕЛИ.

У компании было не так много персонала и ресурсов, а также не было никакого опыта ведения бизнеса за рубежом, поэтому мы выбрали стратегию поэтапного развития. Сначала мы планировали использовать подход B2B, находя дистрибьюторов или реселлеров для распространения нашей продукции в других странах и регионах. Этот подход был быстрее и позволял нам использовать сильные стороны местных партнеров. В итоге мы перешли к подходу B2C, но этот переход был поэтапным. Кроме того, наша интеллектуальная собственность и наша продукция

Таким образом, наша стратегия эволюционировала от B2B к B2C, с Востока на Запад.

Мы проанализировали более 200 стран и регионов по всему миру, чтобы определить перспективные рынки. Мы провели комплексный анализ, включая такие экономические факторы, как ВВП на душу населения, располагаемый доход, доля молодежи в общей численности населения и уровень урбанизации. Мы составили относительно длинный список и сузили его до 20 стран и регионов, которые затем разделили на первый, второй и третий уровни. Сингапур, Япония, Южная Корея и страны Юго-Восточной Азии, такие как Таиланд, Малайзия, Индонезия, Вьетнам и Филиппины, были нашими приоритетами. Второй уровень включал страны и регионы Европы, Америки и Океании с крупными рынками и большой численностью населения. Однако, прежде чем рассматривать выход на рынки второго уровня, необходимо было завоевать доверие на рынках первого уровня.

Из азиатских стран мы сначала выбрали Сингапур, Японию и Южную Корею, из-за больших масштабов рынка, и к тому же там уже существовал сильный интерес к дизайнерским игрушкам. Затем, благодаря своему опыту, я искал партнеров за рубежом, устанавливал связи, чтобы расширять рынок через объединенный капитал. Южная Корея, Япония и Сингапур стали первыми тремя регионами, где мы создали совместные предприятия. Наш подход заключался в переходе от B2B к B2C: сначала мы изучали рынок через местных дистрибьюторов, а затем создали с ними совместные предприятия для разработки продуктов B2C. Впоследствии их желание инвестировать было обусловлено изначально высоким спросом на продукцию Pop Mart на местном рынке, что привело к заинтересованности в партнерстве в формате розничной торговли.

Мы не сразу перешли на B2C, поскольку на тот момент у нас не было ни опыта, ни команды. Нам был нужен более быстрый и безопасный способ определить потенциал рынка. Мы не могли понять, будет ли китайская интеллектуальная собственность привлекать местных потребителей, поэтому наиболее безопасным вариантом было совместно создавать рынок через B2B. Прямой переход к B2C требует значительных инвестиций, а также осложняется созданием компании, открытием счетов и предоставлением послепродажного обслуживания. B2B проще: мы продаем продукт партнерам, используя их в качестве канала сбыта, а они сами занимаются послепродажным обслуживанием и управлением продажами.

Рынок каждой страны уникален, поэтому важно вовремя выбрать правильный подход. Например, переход от модели B2B к B2C в Южной Корее занял больше года. Это считается быстрым темпом. В других странах, например на Филиппинах, мы до сих пор работаем по модели B2B. Обычно компании не переходят к прямым продажам сразу. Сначала они используют B2B-каналы, чтобы отследить динамику и реакцию потребителей. Только после этого запускается модель B2C.

При решении о переходе на B2C мы ориентируемся на три ключевых показателя. Во-первых, анализируем данные B2B-продаж, учитывая специфику конкретного партнера. Во-вторых, изучаем показатели трансграничной электронной коммерции. В-третьих, оцениваем отклики и активность потребителей в социальных сетях. Если комплексная оценка подтверждает потенциал рынка, мы начинаем подготовку. Исследуем ограничения на иностранные инвестиции и ищем альтернативные способы регистрации компании. Только после этого принимается окончательное решение о выходе.

Китайцы не являются нашей основной аудиторией за рубежом

Нашей первой страной стала Южная Корея, так как я хорошо знал этот рынок. Мы открыли первый магазин в 2020 году, а сейчас их уже три.

Старт был тяжелым. В 2019 году мы выбрали локацию рядом с кинотеатром. С началом пандемии кинотеатры опустели. Мы выбирали: рискнуть или потерять депозит. В итоге решили открыться. В первый день за товаром выстроились очереди людей в масках, и мы успокоились. Однако из-за карантинных мер магазин часто закрывали. Это ударило по показателям, но со временем ситуация нормализовалась.

Открывая магазины за рубежом, мы сначала продвигаем их в социальных сетях, чтобы создать ажиотаж. Мы также используем товары ограниченного выпуска, чтобы привлечь местных поклонников. В отличие от Китая, где бренд Pop Mart имеет определенное влияние, поэтому многие торговые центры хотят, чтобы мы открыли свой магазин. Однако найти выгодное место за рубежом практически невозможно, поэтому мы применяем другие стратегии.

Розничная торговля за рубежом несколько отличаются от торговли в Китае. Например, в Южной Корее и Японии приоритет отдается универмагам. Первый этаж отведен под предметы роскоши и косметику, второй – под женскую одежду, третий – под мужскую, четвертый – под спортивные бренды, а пятый – под детские бренды, парки развлечений и кинотеатры. Нам разрешили работать только на пятом этаже, потому что универмаги позиционировали нас как магазин игрушек. Даже деньги не помогли бы нам получить место на первом этаже. Поэтому мы начали постепенно с пятого этажа. Увидев длинные очереди, владельцы начали воспринимать нас как уникальный бренд, и давали нам шанс перейти на первый этаж.

Сначала мы открываем магазины в крупнейших мегаполисах, таких как Нью-Йорк и Лос-Анджелес, а затем постепенно расширяемся. Обычно мы выбираем столицу, а вторым шагом – туристический центр. Например, в Южной Корее мы начали с Сеула, после чего открыли точку в Пусане, популярном среди туристов со всего мира.

Нашей первой западной страной стала Австралия. Население там сосредоточено в прибрежных районах – Мельбурне, Сиднее и Брисбене, где проживает много азиатов. После Австралии мы вышли на рынки США, Великобритании и Франции. Наша основная цель за рубежом – местные жители, а не только китайская диаспора. Однако для старта мы выбираем регионы с высокой концентрацией азиатского населения, чтобы обеспечить уверенный запуск. Именно поэтому Австралия стала нашей первой точкой на Западе.

Затем мы решили выйти на рынки США и Европы. Долго изучали американские регионы, выбирая между Восточным и Западным побережьем. В итоге остановились на Западе: там больше азиатского населения, а в Лос-Анджелесе мощно развита модная индустрия. Из-за пандемии мы не могли провести исследование на месте. Пришлось дистанционно регистрировать компанию, открывать счета, искать помещения и строителей. Мы действовали почти вслепую, но копили опыт. Наш первый магазин открылся 15 июня 2022 года и имел огромный успех.

Зарубежные магазины на 70–80 % повторяют китайский стиль и ассортимент. Оставшиеся 20–30 % – это элементы местного искусства. Например, в Южной Корее и Сингапуре мы выделяем зоны для локальных художников, чего не делаем в Китае. Мы не подписываем с ними контракты, а просто даем площадку для демонстрации работ. Еще одно отличие: за рубежом зоны регистрации покупателей расположены прямо в торговых залах. В остальном магазины Pop Mart по всему миру сохраняют единство концепции.

На рынках разных стран показатели продаж интеллектуальной собственности отличаются. Ситуация

Хронология глобализации

В тот день, когда я пришел в Pop Mart, Ван Нин, представляя меня команде, внезапно сказал: Мы надеемся, что зарубежный бизнес будет составлять 50 % выручки компании в течение трех-пяти лет. Ранее мы не обговаривали это, но теперь это стало нашей целью.

КОНЕЧНО, Я ОБСУЖДАЛ ПОРЯДОК, СТРАТЕГИЮ И МЕТОДЫ ВЫХОДА НА РЫНОК С ВАН НИНОМ И РУКОВОДСТВОМ, НО, ПО СУТИ, МНЕ ПРИХОДИЛОСЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО НАХОДИТЬ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. ТАК РАБОТАЮТ СТАРТАПЫ. ВСЕ ХОТЕЛИ ПОМОЧЬ МНЕ ДОБИТЬСЯ БОЛЬШЕГО, НО НИКТО НЕ ЗНАЛ, КАК ЭТО СДЕЛАТЬ. ИНОГДА Я САМ НЕ ЗНАЛ, ЧТО ДЕЛАТЬ, И ЧУВСТВОВАЛ СЕБЯ ПОТЕРЯННЫМ, ПОТОМУ ЧТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ ПРОИСХОДИЛО ТО, С ЧЕМ Я РАНЬШЕ НИКОГДА НЕ СТАЛКИВАЛСЯ.

Например, порт могли внезапно заблокировать, что мешало отгрузке товаров. Нужно было быстро искать решения, чтобы уложиться в сроки запуска. Или мог случиться пожар или что-то еще. В первый раз, когда это случалось, я паниковал и очень нервничал, но с тех пор у меня каждый день был повод для беспокойства. Поэтому теперь, когда случается что-то непредвиденное, я всегда говорю: «Не волнуйтесь, вы найдете решение. Приступайте к разработке плана решения». Мы все взрослые люди, и мы сами устанавливаем показатели KPI, а не кто-то другой. Я ставлю себе цели, а затем согласовываю их с Ван Нином. «Нормально?» Если он говорит, что этого недостаточно, я добавляю еще. Если он говорит, что нормально, я усердно работаю над их выполнением. Мы выбрали формат KPI, а не систему «сверху вниз», где Ван Нин указывает, что я должен сделать. За рубежом много неопределенностей, но нам повезло, что мы каждый год достигаем своих целей. С 2018 года наш зарубежный бизнес демонстрирует трехзначные темпы роста.

Ван Нин задает общее направление, а мы ему следуем. Его цель – создавать яркие магазины за рубежом, усиливая влияние бренда и расширяя его масштабы. Я приложу все силы, чтобы ему помочь.

Мы называем такие знаковые точки Landmark (достопримечательность). Через открытие флагманских магазинов мы стремимся стать заметным явлением в каждом регионе. Например, наш первый флагман в Южной Корее открылся в разгар пандемии, но сразу стал популярным местом для фотосессий. В текущем 2024 году мы планируем запуск множества подобных амбициозных проектов.

Международная команда сейчас насчитывает менее 600 человек. Около 150 из них работают в Китае, в основном в Пекине и Гуанчжоу. В остальных регионах офисы практически полностью состоят из местных жителей. Например, в Южной Корее и Сингапуре команды национальные на 100 %, в Японии – более чем на 90 %. Лишь в офисах Франции и Великобритании работают несколько китайских специалистов.

Для продвижения бренда мы сочетаем онлайн- и офлайн-маркетинг. В каждой стране используем свои социальные сети, адаптируясь к привычкам местной аудитории. Офлайн-мероприятия мы всегда подстраиваем под культурные традиции. Так, при открытии магазинов в Малайзии и Сингапуре мы организовали традиционный танец льва, чтобы привлечь внимание и выразить уважение к местным обычаям.

Самый быстрый темп открытия магазинов за рубежом был в 2023 году, мы открыли более 30 магазинов. Благодаря длительному периоду формирования местных команд, сейчас они постепенно набираются опыта, приобрели достаточные навыки освоения местного рынка и накопили операционный потенциал. Несмотря на небольшую скорость на начальном этапе, после открытия первого магазина дальнейший рост ускорится. В 2024 году это будет еще быстрее.

Мы не выбрали стратегию сначала занять рынок одной страны, а затем расширяться. Потому что на то, чтобы занять один рынок, уйдет очень много времени и сил. Например, сейчас у Pop Mart 400 магазинов в Китае, но мы очень долго к этому шли. Дизайнерские игрушки – это не массовая сфера, и в этой сфере невозможно достичь такого же быстрого расширения, как у продуктовых брендов, через франчайзинг. К тому же я не думаю, что слишком быстрый рост – это лучшая стратегия. Чтобы занять рынок США, нужно 10 лет, то есть возможность выхода на рынок Великобритании мы будем рассматривать только через 10 лет. Но мы видим возможность уже сейчас и не можем ждать.

В настоящее время больше всего зарубежных магазинов у нас в Сингапуре, их восемь. В 2024 году мы планируем открыть еще два-три. Что касается регионов, мы недавно открыли наш десятый магазин на Тайване – флагманский магазин в квартале Симэньдин в Тайбэе. Из-за численности населения мы можем сохранять медленный темп на некоторых рынках и не будем целенаправленно расширяться, открывая новые магазины, так как это не пойдет на пользу нашему бренду.

Выход на рынок Таиланда стал приятным сюрпризом. Мы начали этот процесс в конце сентября 2023 года, и менее чем через полгода у нас уже было три магазина, и мы собираемся открыть четвертый. Удивительные темпы роста. Я знал, что тайский рынок может быть темной лошадкой, но не ожидал такого. Наш первый магазин в Таиланде, расположенный в торговом центре Central World в Бангкоке, отличном местоположении, с площадью всего 160 м2. Мы наблюдали феноменальные продажи, примерно в десять раз превышающие средний объем продаж всех наших магазинов. Второй и третий магазины также показали очень хорошие результаты, и многие местные бренды заинтересовались сотрудничеством с нами. Выход на тайский рынок стал для нас настоящим сюрпризом, и мы очень этим гордимся.

Crybaby – творение тайского художника, которое пользуется огромной популярностью. Мы подписали с ним контракт. Бренд создавался для внутреннего рынка и поначалу не был востребован, но позже в Таиланде случился настоящий бум. После отмены пандемийных ограничений тайские туристы в Китае и Южной Корее стали массово скупать продукцию Crybaby, часто приобретая целые серии. 9 февраля 2024 года мы открыли в Таиланде тематический магазин, посвященный этому персонажу. В будущем мы планируем искать новых местных художников за рубежом и превращать их работы в популярные бренды. Пока проект на ранней стадии, но это наше стратегическое направление развития.

Хроники зарождения парка развлечений

Руководитель парка развлечений

Ху Цзянь

Наша бизнес-карьера только начинается

Я учился с Ван Нином в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета, в те времена мы много общались.

Я хотел открыть свой бизнес, а он был одним из немногих предпринимателей среди 60 студентов нашей группы. В то время все, кто хотел открыть свой бизнес, интересовались лишь бизнесом в интернете и не были заинтересованы в розничной торговле. Я же хотел работать в традиционном ресторанном бизнесе, это связало меня с Ван Нином.

После первого курса я попросил у него совета: «Я планирую открыть свой бизнес. У тебя есть какие-нибудь предложения?» Тогда он уже делал мне приглашение заняться бизнесом вместе. В то время Pop Mart был в основном ориентирован на Пекин и Нанкин и готовился к расширению по всей стране. Однако я отказался из-за своих собственных амбиций. Я просто обратился к нему за советом, как открыть свой бизнес. Он дал несколько советов, я их выслушал, но не воспринял его слова всерьез.

Ключевая проблема, о которой он меня предупреждал, и стала причиной неудачи моего бизнеса.

Я потерпел неудачу спустя два года предпринимательства и не знал, как быть дальше, и уже был готов вернуться к спокойной жизни в Чэнду. Тогда Ван Нин принимал участие в передаче о стартапах на спутниковом телевидении Шэньчжэня. Я случайно посмотрел выпуск с ним и полностью согласился с новым направлением, о котором он рассказывал, поэтому я поехал к нему, чтобы обсудить возможность сотрудничества. Он не дал мне ответ, а просто сказал, что его команда руководителей собирается подняться на гору Тайшань, и предложил мне присоединиться. Недолго думая, я пошел с ними в кожаных туфлях, преодолев в них всю гору.

Я очень хорошо помню эту историю: мы вместе поднялись на гору Тайшань 16 ноября 2016 года. На следующий день был мой день рождения, и когда мы вместе вернулись в Пекин, они принесли торт. Я задался вопросом: «Откуда он знает, что мой день рождения 17 ноября? К чему такая торжественность?» Позже я узнал, что это было не по случаю моего дня рождения, а, скорее, юбилея компании, так как день основания Pop Mart тоже 17 ноября.

Это была моя первая встреча со всей командой руководителей. По дороге Ван Нин поделился со мной своими идеями. Вернувшись в Пекин, он предложил мне остановиться у него дома, а не в отеле. Вечера мы проводили сидя на полу в гостиной, мы смотрели фильмы, пили и общались. Я до сих пор помню его слова: Ху Цзянь, наша бизнес-карьера только начинается. Я мгновенно загорелся энтузиазмом. Мне тогда было меньше тридцати, мой неудачный опыт создания стартапа несколько охладил мои амбиции, но я не хотел сдаваться.

Позже для меня естественным развитием событий стало вступление в Pop Mart. У компании была интеллектуальная собственность Molly, и Ван Нин видел в ней большой потенциал. С интеллектуальной собственностью появлялось много вариантов развития бизнеса, это уже был не просто магазин. Мы могли развивать цепочки поставок, создавать свою интеллектуальную собственность, проводить выставки и открывать магазины. Какое-то время мы думали, что внезапно превратились из розничного магазина в «агентство для художников», только мы работали не со знаменитостями, а с авторскими правами. Мы могли бы открывать магазины и продавать дизайнерские игрушки как музыкальные альбомы. Проведение выставок напоминает организацию концертов и фан-встреч. В будущем мы планируем расширить деятельность за счет лицензирования. Наша бизнес-модель обладает огромным потенциалом и открывает широкое поле для развития.

Честно говоря, я не ожидал такого стремительного роста. В 2016 году мы были небольшой убыточной компанией, а выставками игрушек занялись только в 2017-м. Я разделял веру Ван Нина в будущее и его видение бизнеса. Видел и нацеленность всей команды на результат. От Ван Нина до Лю Жаня, Сы Дэ и Ян Тао – все работали на максимум. Но я и представить не мог, что успех придет так быстро.

Присоединившись к команде, я начал с работы инженером, занимался проектированием и строительством магазинов. Тогда я спросил Ван Нина: почему я должен заниматься этим? Раньше я работал в продажах. Да, я занимался проектированием ресторана, когда занимался бизнесом, но я не был инженером. Я не очень понимал, почему я должен заниматься именно этим. Ответ Ван Нина тронул меня, он сказал: «Потому что я тебе доверяю».

Но я все же хотел заниматься операционной деятельностью. Я люблю все новое, поэтому я взялся за руководство робомагазинов сразу после их запуска. Через некоторое время я взял на себя все офлайн-операции. В то время моей основной обязанностью было управление магазинами: управление робомагазинами, выставками и т. д., я не занимался развитием бизнеса. Сяо Ян вел переговоры по магазинам, а вся остальная работа была на мне.

В то время мне предложили взять на себя управление операциями. Сы Дэ, Лю Жань и Ван Нин больше месяца уговаривали меня, но я не хотел браться за это. Но позже, когда они предложили мне взять на себя руководство парком развлечений, мне хватило трех минут, чтобы принять решение, потому что это было интересно. Я предпочитаю все делать с нуля до единицы. Я не хочу руководить слишком зрелым бизнесом. Сомневаюсь, что смог бы внести что-то ценное в этом деле, возможно, для этой задачи есть более подходящий человек.

Создавать парк развлечений, как совершенствовать себя, используя обстоятельства

Взять на себя руководство парком развлечений было обоюдным решением. Тогда в русле инициативы модернизации города правительство предлагало нам множество площадок, но мы тактично отказывались от них. Но когда мы впятером посетили парк Чаоян, Ван Нин сказал, что у него уже возникла картинка, и спросил у нас, стоит ли заняться этим местом. Я сказал: «Конечно, давайте сделаем это». Мне всегда интересно все новое. Изначально я не имел отношения к парку, так как на должность руководителя назначили другого человека. Однако на этапе проектирования я порекомендовал специалиста и из искреннего интереса посещал каждое совещание.

Однажды мне предложили возглавить проект. Поразмыслив три минуты, я согласился и взялся за дело. Свои обязанности по офлайн-операциям я постепенно передал другому сотруднику.

На самом деле,

Наша команда дизайнеров – специалисты по паркам развлечений, в основном испанцы и немцы, многие из которых работали над парками мирового уровня. Мы долгое время проводили всесторонние исследования и разработки, включая целевую аудиторию парка, сюжетную линию, схему передвижения, велком-зону и выбор аттракционов. С самого начала мы понимали, что мы не достигнем такого уровня как у Disney или Universal Studios. На какое-то время мы перестали называть его парком развлечений и стали считать, что это как священное место нашего бренда, мы лишь применяли некоторые приемы парков развлечений. Это место скорее было ориентировано на бренд, было немного похоже на шоколадную фабрику Shiroi Koibito на Хоккайдо, Япония.

На этапе проектирования нам постоянно приходилось вносить изменения в наш план: иногда из-за особенностей площадки, иногда из-за неподходящих условий. Более того, некоторые моменты, которые мы не смогли довести до планируемого результата. Текущая версия парка несколько «урезана», адаптирована под условия местности. Поэтому она неидеальна с точки зрения развлечений и эффективности приема посетителей. Мы знали это с самого начала.

Что касается развлечений, изначально мы планировали сделать лесные американские горки, и даже создали анимацию. Но позже стало ясно, что их невозможно установить, так как нельзя трогать деревья и поставить горки с необходимым углом наклона будет невозможно. Все представители фабрик, что посещали нашу площадку, заявляли, что они не смогут установить свои аттракционы. Что касается ремонта замка Molly, я изначально верил, что все получится, но этот процесс оказался гораздо сложнее, чем я ожидал. Мы не могли перемещать здание, и нужно было вписать его в общую атмосферу парка Чаоян. Для создания текущей версии потребовалось более двадцати вариантов дизайна. Это здание воплощает особенности интеллектуальной собственности, гармонично вписывается в окружающую среду и не меняет структуру парка.

Кстати, в тот период в разговоре с Ван Нином я сказал: «Это слишком сложно, чтобы продолжать. Может лучше сдаться?» Поскольку мы не смогли реализовать многие наши идеи, я подумал, что, возможно, нам стоит просто подождать, пока мы не найдем более подходящее место. Он предложил вернуться к нашим главным целям. Первая – ориентация на бренд: использовать тематический парк для углубления и совершенствования нашей интеллектуальной собственности. Вторая – использовать парк развлечений как обстоятельства для совершенствования. Этот проект поможет нам приобрести опыт формирования команды, привлечения поставщиков, как подготовка к будущему.

НЕСМОТРЯ НА НЕИДЕАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ЗАВЕРШИВ ЭТОТ ПРОЕКТ, МЫ ОТКРЫЛИ ДЛЯ СЕБЯ ПРЕКРАСНУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ПЕРЕХОДА К ЧЕМУ-ТО ЕЩЕ БОЛЬШЕМУ.

У нас есть очень известный партнер, который, смотря на наши магазины, даже не думал, что мы можем достичь такого результата в создании парка развлечений. Мы пригласили их в парк по завершении проекта, после посещения они увидели возможности для нашего дальнейшего сотрудничества.

Мы смогли совершенствовать себя через обстоятельства, наши знания и понимание этой отрасли совершенно изменились за три года.

Найди решение и доделай все до конца

Компания оказывала огромную поддержку в проектировании парка, выделяя персонал и средства. Мы выбрали дорогостоящий проект. Я мог вносить коррективы в процессе работы, если мне что-то не нравилось. При этом компания не выражала беспокойства по поводу больших расходов.

Мы должны были искать решения и делать все до конца. В таком новом направлении нужно было ограничить сложные процессы на начальном этапе, так как сначала нужно убедиться, что мы сможем завершить проект в установленный срок, и не слишком полагаться на ресурсы компании. Если бы мы полностью полагались на мидл-офис, это не привело бы к хорошему результату. Потребности нового бизнеса не были приоритетными для компании, поэтому нам приходилось действовать своими силами. Мы накопили значительный объем статистики и наработок по продукции в ходе проекта. Теперь эти данные стоит интегрировать в мидл-офис компании для общего использования.

Мы во многом опирались на ресурсы компании, например, активно использовали возможности отдела мерчендайзинга. Даже при самостоятельном управлении цепочкой поставок мы выступали под брендом Pop Mart. Без этого громкого имени нам было бы сложно найти партнеров из-за ограниченного числа магазинов внутри парка.

Команда мидл-офиса помогала советами по дизайну торгового пространства. Однако кейтеринг, развлечения и шоу-программы стали новыми направлениями для всей компании. В этих вопросах нам приходилось действовать полностью самостоятельно.

КОНЕЧНО, БЫВАЛИ СЛУЧАИ, КОГДА МОИ ИДЕИ РАСХОДИЛИСЬ С ИДЕЯМИ ВАН НИНА. ГДЕ-ТО Я ШЕЛ НА КОМПРОМИСС, ГДЕ-ТО НАСТАИВАЛ НА СВОЕМ. МЫ ВСЕГДА ИСКАЛИ САМЫЙ РАЗУМНЫЙ ВАРИАНТ. ВАН НИН ВСЕ РАВНО ВЫСЛУШИВАЛ МОЕ МНЕНИЕ, ДАЖЕ ЕСЛИ НЕ ПРИНИМАЛ МОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ. ПОКА ЛОГИКА И ФИНАНСЫ НЕ СТРАДАЛИ, МЫ МОГЛИ ОБСУЖДАТЬ ЭТО СНОВА И СНОВА.

Например, общественное питание. В бизнес-модели парков развлечений билеты считаются первичным потребительским товаром, то есть разовой покупкой. Возможно, 70–80 % дохода тематических парков поступает от билетов. Однако вся индустрия знает, что для успеха тематического парка, помимо высокой посещаемости, необходимо также увеличить долю вторичного потребления. Другими словами, траты, которые посетители совершают в самом парке. Один из вариантов – отель, также это могут быть сувениры и еда. У нас нет отеля, поэтому удержать посетителей в парке на полдня можно через общественное питание, попутно увеличивая средний чек.

У меня было два варианта: сделать все самостоятельно или в сотрудничестве с проверенной компанией общественного питания. Но я настоял на первом варианте, и на это было много причин.

Во-первых, мы не смогли найти подходящую компанию. Ремонт и проектирование замка были завершены еще в 2022 году, а пандемия COVID-19 отрицательно повлияла на сферу общественного питания. Никто в отрасли не хотел браться за столь масштабные проекты. Более того, поскольку мы являемся парком развлечений с платными входом, наша посещаемость теоретически будет ниже, чем у торгового центра. Поэтому компании общественного питания запросили бы у нас дополнительное вознаграждение, которое мы себе позволить не могли.

Во-вторых, мы не традиционный ресторан. Питание в парке развлечений должно быть интегрировано с интеллектуальной собственностью, еда должны быть эстетически привлекательна и приятна на вкус, что отличается от работы в обычном

В-третьих, я считаю, что с точки зрения бизнес-модели некоторые аспекты работы парка развлечений можно расширить, а другие – сократить. Еда – это одна из областей, которую можно сократить. Можно создать отдельную бизнес-модель, продавая еду в торговом центре и тиражировать это направление. Десерты тоже могли бы стать отдельным направлением. Нам нужно было развивать собственные возможности в сфере общественного питания.

Кроме того, поскольку я сам открывал ресторанный бизнес, я был уверен в своих силах. Питание фактически добавило ценность нашим результатам. Если бы мы передали эту задачу на аутсорсинг сторонней организации, интеграция с интеллектуальной собственностью могла бы быть не такой успешной.

НЕСМОТРЯ НА ТО, ЧТО ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ ПАРКА НА ДАННОМ ЭТАПЕ, В КОНЕЧНОМ СЧЕТЕ ЭТО ОКАЗЫВАЕТ ПОДДЕРЖКУ КОММЕРЧЕСКОМУ СЕКТОРУ КОМПАНИИ, ПОЭТОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСПЕШНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПАРКА ИМЕЕТ РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ.

Я провел множество расчетов, но не ставил задачу получить конкретную прибыль. Моя главная цель – не потерять деньги, поскольку работать в убыток ради привлечения потребителей – не в стиле Pop Mart. Все наши коммерческие проекты, даже если они положительно влияют на бренд, должны оставаться прибыльными.

Помимо количества посетителей, мы сейчас уделяем особое внимание статистике повторных посещений парка. Я считаю, что к 2024 году это станет очень важным показателем. Возможно, к 2024 году я более детально подойду к показателю NPS (индекс лояльности клиентов). Мы также уделяем первостепенное внимание пользовательскому опыту, и я считаю, что это критически важные факторы.

Парк развлечений оживляет интеллектуальную собственность

Выбирая персонажей для парка, мы смотрим на их популярность и на то, как они вписываются в общую атмосферу. Поскольку это проект по модернизации города, расположение зон имеет решающее значение. Например, лес идеально подходит для Labubu, а замок – для Molly. Другие герои разместились в остальных частях парка и на цокольном этаже замка. В зоне «Путешествие желаний» мы используем сторителлинг, рассказывая историю рождения игрушки. У каждого персонажа своя задача: создание рисунка, лепка, моделирование или покраска. Так потребители эмоционально погружаются в процесс производства вместе с любимыми героями.

Анимировать статичные игрушки довольно сложно, но я думаю, что мы добились прорыва в этом вопросе. Например, вы, возможно, никогда раньше не видели Molly с выражением лица, но мы добавили ей немного эмоций в анимации; возможно, вы никогда раньше не слышали голос Dimoo, но вы можете услышать, как Dimoo разговаривает в «Путешествии желаний». Мы подобрали несколько звуков для дизайнеров Dimoo, и в итоге они сами выбрали голос Dimoo; Labubu не только двигалась, но и пела песню Labubu, поскольку, по словам художника, Labubu не умеет говорить, а может только издавать звуки. Поэтому мы сделали ее еще интереснее, на основе этой детали.

Процесс изготовления костюмов персонажей был довольно мучительным. Нужно было соблюдать стандарты игрушек, например нельзя было менять пропорции. Но как людям надевать костюм в масштабе 1:1? С этим не справились даже Disney. Художники и специалисты по интеллектуальной собственности возражали, их первая реакция была негативная. Например, с костюмом Labubu всем не нравилось, что ноги слишком длинные, а голова недостаточно большая. Но у нас не было другого выбора, кроме как изменить масштаб. Мы сделали что могли, чтобы имитировать оригинал, хотя и с существенными отличиями.

Разногласия мы разрешали через убеждения. Я объяснял, что, во-первых, дело не в том, что мы не хотим этого делать, а в том, что не можем. Мы должны были обеспечить безопасность актеров. Во-вторых, мы могли использовать костюмы Disney и Universal Studios в качестве референсов. В-третьих, даже если мы не могли убедить всех, мы просто делали костюм, показывали всем, а затем двигались дальше. У коллег было право вето, но мне пришлось принять решение первым. Иногда простое апеллирование логикой не проясняет ситуацию до конца. Поэтому мы показывали готовый продукт. Мы приняли обратную связь, внесли правки, и после нескольких этапов правок все постепенно приняли костюмы. Теперь никого не волнует искажение пропорций, потому что костюмы мило анимируются и передают эмоции.

В долгосрочной перспективе разработкой контента займется не только команда парка. Мы осознали: Pop Mart создает не просто статичные игрушки, а полноценную интеллектуальную собственность (IP). Теперь наша задача сформировать для каждого персонажа прочное мировоззрение и углубить его историю. Парк развлечений становится физическим воплощением этого контента. Команда парка сосредоточена на том, чтобы вдохнуть жизнь в персонажей и создать уникальное пространство. Однако мы не можем прорабатывать глубину IP в одиночку, поэтому провели масштабное исследование. Для сравнения с лидерами индустрии, вроде Disney, я подготовил подробную таблицу. В ней описаны 72 ключевых навыка, от разработки первоначальной концепции до финальной реализации.

В широком смысле навыки сторителлинга необходимы уже на раннем этапе, в частности умение писать. Я считаю, что мы уже разработали часть необходимого контента. Вторая важная область – это ландшафт и тематика парка. Я не считаю это проблемой, так как мы знаем, какая команда справится с задачей. Третье важное направление – уличные представления и шоу. Уверен, наши специалисты успешно их организуют. А мы обладаем всеми базовыми навыками: от продажи билетов до обслуживания гостей и организации питания.

ОДНАКО В ЭТИХ ШИРОКИХ ОБЛАСТЯХ ЕСТЬ ДВА АСПЕКТА, КОТОРЫМИ МЫ ЕЩЕ НЕ ЗАНИМАЛИСЬ: КРУПНЫЕ АТТРАКЦИОНЫ; И ВЕНЕЦ ТЕМАТИЧЕСКОГО ПАРКА, И САМАЯ СЛОЖНАЯ ЧАСТЬ: АТТРАКЦИОН DARK RIDE. ЭТО САМЫЙ ВАЖНЫЙ ПРОБЕЛ, ОСТАЛЬНЫЕ НЕДОСТАТКИ МЫ МОЖЕМ ЗАПОЛНИТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО.

Я думаю, что крупномасштабные аттракционы не вызовут больших сложностей, мы можем добавить их во втором поколении парков развлечений. Такие аттракционы как американские горки – это относительно стандартные продукты, которые в основном различаются по внешнему виду. У них стандартная эксплуатация, так что мы сможем их добавить, ничего особенно сложного.

Самые сложные задачи – это аттракционы Dark Ride, как «Пираты Карибского моря: битва за затонувшее сокровище» в Диснейленде и «Гарри Поттер и Запретное путешествие» в Universal Studios. Это самая сложная часть, требующая идеального сочетания технологий и художественного мастерства. Кроме того, это невероятно дорого, а окупаемость инвестиций (ROI) низкая. К счастью, мы нашли способ решить эту проблему.

Раньше многие площадки были заинтересованны в сотрудничестве с нами в создании парков развлечений. Мы посещали многие места, чтобы определить, подходят ли они нам, но это не давало результата. Недавно мы решили не накладывать никаких ограничений и сосредоточиться на создании идеального парка развлечений. Мы детально продумали ландшафт, выбрали персонажей и

Три года назад Ван Нин спросил меня: «Когда мы сможем построить масштабный тематический парк, такой как Disney и Universal Studios?» Я растерялся и не смог дать внятного ответа. Я могу лишь сказать, что знал, что это будет очень сложно. Но как только мы открыли наш парк развлечений, и я разобрался в этом процессе, у меня аж кровь вскипает от желания взяться за это дело.

Иллюстрации

Примечания

Molly – вымышленный персонаж, созданный китайским художником Kenny Wong в 2006 году для комиксов и впоследствии ставший «лицом» бренда Pop Mart.

Skullpanda – персонаж, придуманный китайской художницей Xiongimiao в 2018 году, который, меняя обличья, путешествует по вселенной и проживает множество жизней.

Labubu – персонаж, созданный гонконгским художником Kasing Lung в 2015 году для его книги The Monsters, в основе которой лежат скандинавский фольклор и мифология.

В 2023 году согласно годовому отчету Pop Mart, компания насчитывает 2190 робо-магазинов.

Dimoo – вымышленный персонаж, созданный китайской художницей Ayan Deng и представляющий собой маленького мальчика, робкого и застенчивого в реальном мире, но невероятно смелого во сне.

Надстройка общества в концепции исторического материализма – совокупность идеологических отношений, взглядов и учреждений. В нее входят государство и право, а также мораль, религия, философия, искусство. Согласно этой концепции, материальные отношения представляют реальный базис общества, а политические и идеологические отношения – надстройку, вырастающую на основе базиса.

Фаза «дивиденд 2.0» подразумевает создание новых возможностей экономического развития (红利2.0 阶段).

Обычно по 12 коробок в ящике, для покупки в крупных размерах.

Тайный бокс (от кит. 隐藏款) – модель, которая редко встречается в серии, из-за ее редкости цена на вторичном рынке значительно выше.

Популярный бокс (от кит. 热款) – модель, пользующаяся спросом, на вторичном рынке стоимость выше первоначальной.

Неудачный бокс (от кит. 雷款) – модель, не пользующаяся большим спросом из-за неудачного дизайна или внешнего вида.

Акция Pop Mart, которая проходит в ограниченный период времени, от нескольких дней до недель. Подразумевается неограниченный выпуск продукции, но фактически производство корректируется в соответствии со спросом.

Стратегия «голодного маркетинга» – маркетинговая стратегия, направленная на создание ощущения редкости и эксклюзивности продукции

Мисюэ Бинчэн (кит. 蜜雪冰城) – китайская сеть, специализирующаяся на продаже мороженого и молочного чая.

Алита – персонаж манги «Алита: боевой ангел». Алита – киборг-гиноид, с механическим телом, а единственной живой частью является мозг.

Сунь-цзы. Искусство войны. – М.: Рипол Классик, 2021.

Это выражение восходит к процедуре голосования в древнеримском сенате. Новым членам сената (conscripti) не разрешалось активно голосовать, они могли только подходить к тому оратору, с выступлением которого они были согласны. Также и посетители выставки дизайнерских игрушек сами выбирали художников, когда подходили покупать его произведения.

Poizon (кит. 得物) – популярная платформа электронной коммерции, изначально пользователи могли купить на платформе кроссовки ограниченной серии, которые прошли сертификацию Poizon. Сейчас Poizon расширила ассортимент до одежды и украшений, сумок, электроники и т. д.

Light Chaser Animation (кит. 追光动画) – китайская анимационная кинокомпания, базирующаяся в Пекине. Среди их работ мультфильм «Белая змея» (白蛇：缘起 Bai She: Yuan Qi).

Маотай (кит. 茅台) – один из лучших сортов китайской водки.

Датунь – улица в районе Чаоян, Пекин. Раньше этот район считался городской окраиной, но после Олимпиады-2008 стал развитым районом со всей необходимой инфраструктурой.

Loft – японская сеть бутиков с утонченной атмосферой и товарами высокого качества. Ассортимент включает косметику, товары для дома, кухонные принадлежности, канцелярские товары и т. д.

Log-On – сеть магазинов в Гонконге, реализующая товары повседневного потребления.

KKV – китайская компания-ретейлер. Предлагает товары из разных категорий: еда и закуски, косметика, средства по уходу за кожей, аксессуары и др.

Jingdong Mall – китайская компания, занимающаяся интернет-торговлей и электронной-коммерцией.

В 2012 году на церемонии вручения премии «Человек года в экономике Китая» телеканала CCTV председатель совета директоров Wanda Group Ван Цзяньлинь и председатель совета директоров Alibaba Group Джек Ма поспорили. Ван Цзяньлинь сказал: «Если через десять лет, в 2022 году, электронная коммерция составит 50 % от общего объема розничного рынка Китая, я дам ему 100 000 000 юаней. Если этого не произойдет, 100 000 000 юаней получу я».

B2C (от англ. Business to consumer) – бизнес для потребителя. Модель бизнеса, в которой компания продает товар или услуги напрямую физическому лицу, то есть конечному потребителю.

Наньцзин Дунлу (кит. 南京东路) – главная торговая пешеходная улица Шанхая

День холостяка, или «11.11» – это неофициальный праздник тех, кто не состоит в отношениях, своеобразная альтернатива Дню святого

Еситомо Нара (яп. 奈良美智) – современный японский художник в жанре сюрреализм.

«Тесное жилище» (кит. 蜗居) – реалистичная городская драма. Вышла в эфир в 2009 году и стала сенсацией благодаря невероятно реалистичному и пронзительному изображению социальных проблем того времени.

抓大抓小 (дословно – браться за крупное, браться за мелкое) аналогия с фразой 抓大放小 (дословно – держать крупное, отпускать мелкое) – выражение применялось к приватизации госпредприятий.

Вонг Карвай (англ. Wong Kar-wai) – режиссер гонконгской новой волны, сценарист и продюсер. Известен поэтическим киноязыком, проявленным в фильмах.

Ван Нин принял участие в шоу Back to Filed в качестве пригашенного гостя, Back to Filed (кит. 向往的生活 – дословно «жизнь, к которой я стремлюсь») – очень популярное в Китае реалити-шоу, где знаменитости уезжают из шумного мегаполиса в деревню, зарабатывая на пропитание, выполняя различные задания.

miHoYo (кит. 米哈游) – китайская компания по разработке видеоигр и анимационная студия.

海納百川 (все реки впадают в море) – идиома, описывающая человека с широким кругозором, способным «как море» принять «все реки» – людей с разными взглядами и не отвергает их лишь из-за различия во мнениях.

Монах-вольнодумец, или Цветочный монах (кит. 花和尚) – персонаж романа «Речные заводи» («水浒传») Лу Чжишень (鲁智深). Лу Чжишень нарушал буддийские заповеди, но обладал благородным и добрым сердцем.

Монах-аскет или страждущий монах (кит. 苦和尚) – монахи, которые следуют заповедям, ведут простой образ жизни в монастыре и практикуют аскетизм.

Xianyu (闲鱼) – платформа для продажи б/у товаров.

Ли Ка-шинг – гонконгский предприниматель и филантроп, мультимиллиардер, основательCheung Kong Holdings.

全国中小企业股份转让系统 (англ. National Equities Exchange and Quotations (NEEQ)) – китайская внебиржевая площадка для торговли акциями средних и малых компаний.

Акционер продает свое право собственности на акции новому акционеру.

NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotation– Служба автоматизированных котировок Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам) – американская биржа для высокотехнологичных компаний. Одна из основных фондовых бирж США.

В Китае это Шанхайская (SSE) и Шэньчжэньская (SZSE) биржа.

(кит. 人怕出名, 猪怕) – И то и другое может привести к гибели.

文德 – Старший вице-президент и президент по международному бизнесу, а также главный операционный директор (COO) Pop Mart International Group.

Подземный торговый центр, находящийся рядом со входом в Лувр.

Студия Gongming (共鸣工作室) – восходящий бренд на рынке дизайнерских игрушек, недавно взорвала интернет коллаборацией с Pop Mart.

Дропшиппинг – это модель бизнеса, где продавец организует продажи, а отправкой и хранением товара занимается поставщик.

Спасибо за чтение

Вернуться к книге