Ким Сонхо

Уникально! Uniqlo. Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды

Пролог

Ким Сонхо

Уникально! Uniqlo

Как маленькое японское ателье стало одним из крупнейших продавцов повседневной одежды

Пять причин купить

1. Узнать, как провинциальная швейная мастерская покорила мир.

История Uniqlo – это реальный пример того, как скорость и постоянные изменения превращают локальный бизнес в мирового лидера.

2. Вдохновиться японской моделью управления.

Уникальное сочетание восточной философии, практичности и инноваций показывает, как строить команду, где каждый работает «на себя», но ради общей цели.

3. Получить практические идеи для бизнеса и личной жизни.

От «приходить за пять минут» до «исправь всё, что мешает быть быстрее» – в книге множество инструментов, которые помогут добиваться поставленных целей.

4. Научиться управлять через культуру скорости.

Книга раскрывает, почему культура «быстрого мышления и быстрой реакции» – главный двигатель роста и как ее внедрить в любую компанию.

5. Раскрыть секреты создателя Uniqlo.

Автор показывает стиль мышления создателя Uniqlo – решительного, перфекциониста, для которого дисциплина и уважение к времени важнее формальных правил.

Главный секрет превращения провинциальной швейной мастерской в игрока на мировом рынке

Уникальность – это сплав скорости и эффективности

Уникальная организация не будет довольствоваться бронзой

«Нет никого, кому я мог бы доверить эту работу».

«Сотрудники заботятся только о себе, а не об организации».

«Я не знаю никого, кто с особой решимостью делал бы ту работу, которую ему поручили».

Такие жалобы я слышал от руководителей и менеджеров среднего звена на протяжении многих лет коучинга. И всегда задавал им один вопрос: «А действительно ли в вашей компании хочется работать?»

Uniqlo изначально создавалась как место встречи талантов. Ведь действительно увлеченные люди стремятся найти такую работу, где в полной мере смогут реализовать свои способности. Понимая это, компания сделала ставку на создание среды, в которой людям интересно быть вовлеченными и двигаться вперед.

Обычно для повышения продаж и эффективности компании «выжимают» свои ресурсы, увеличивают интенсивность работы и снижают затраты на персонал. Такой подход работает только в краткосрочной перспективе. Поэтому Uniqlo выбрала другой путь: отказавшись от излишней бюрократии, компания выстроила горизонтальную модель управления, в которой нет лишних звеньев и информация свободно перемещается между сотрудниками. Это позволяет действовать быстрее, сохраняя атмосферу доверия и ответственности.

У Uniqlo даже подход к набору сотрудников уникальный. Она проводит собеседования среди студентов за месяц до окончания учебного года. У ребят еще нет дипломов, а они уже получают работу и вступают во взрослую жизнь. Многие вспоминают, что на выпускном чувствовали себя увереннее сверстников, поскольку их будущее стало стабильнее и интереснее.

Uniqlo дает людям возможность расти с той же скоростью, с какой развивается сама компания. Здесь не навязывают дисциплину, которая способна подавить энтузиазм, и не обращаются с сотрудниками как с рабами. Напротив, компания формирует культуру, где каждый чувствует гордость за общее дело и может реализоваться через работу. Так рождается энергия, которая ускоряет развитие неза счетлюдей, авместес ними.

ПРЕЗИДЕНТ ЯНАИ, РУКОВОДИТЕЛИ И СОТРУДНИКИ UNIQLO СОЗДАЛИ ТРЕТЬЮ ПО ВЕЛИЧИНЕ КОМПАНИЮ В МИРЕ, НО ВСЕ ОНИ ГОВОРЯТ: «НАМ НЕ НУЖНА БРОНЗА. Мы ЗАБЕРЕМ ЗОЛОТО».

Когда казалось, что швейная промышленность переживает спад, а в Японии затяжная рецессия, Uniqlo показала обратное: даже в трудные времена компания может вырасти и превратиться в мировой бренд, если объединяет людей общей целью и поддерживает в них стремление развиваться.

Ей понадобилось всего 20 лет

Благодаря флисовой одежде объем продаж Uniqlo в 2000 году перевалил за 1,5 миллиарда долларов. Это вдвое больше, чем в 1999-м. Компания заняла лидирующую позицию на внутреннем рынке Японии. И хотя этот результат составлял всего пятую часть объема продаж GAP, Uniqlo уже начала выходить на зарубежные рынки.

Меньше чем за 20 лет компания смогла догнать ведущие мировые бренды. В первой половине 2017 года объем продаж Uniqlo превысил 12,5 миллиардов долларов. Японская компания обогнала GAP и заняла третье место в общемировом рейтинге мировых производителей одежды.

* * *

В 1984 году Uniqlo открыла свой первый магазин и спустя 10 лет была зарегистрирована на Хиросимской фондовой бирже. В 1997 году ее акции вошли во вторую секцию Токийской фондовой биржи[1], а уже в 1999 году – в первую.

По состоянию на январь 2017 года рыночная капитализация [2]Uniqlo превышала 26 миллиардов долларов. Это в три раза больше, чем у GAP (около 7 миллиардов долларов), и всего на 2 миллиарда долларов меньше, чем у H&M.

Конкуренты Uniqlo – Google и Amazon?

Недавно в Токио завершилось строительство новой штаб-квартиры Uniqlo. На состоявшемся там брифинге президент Янаи поделился своим видением будущего:

«Все отрасли так или иначе превращаются в информационные и сервисные. Мы выйдем за рамки простого SPA[3]и построим передовой информационный розничный бизнес. Теперь нашими конкурентами будут Google и Amazon».

Почему они? Разве Uniqlo не производитель одежды? Какое будущее он видит для компании?

Президент Янаи говорил о том, что технический прогресс и смена эпох стирают границы между отраслями. Неважно, шьете ли вы одежду или предоставляете услуги,чтобы бизнес выжил нужно удовлетворять желания потребителей.

Amazon, например, уже не просто маркетплейс, у них есть собственная продукция (SPA). И Uniqlo станет их соперником. Будет так же активно реагировать на изменения рынка.

Uniqlo – компания, которая выросла благодаря быстрой поставке дешевых и качественных товаров. Но в 2015 году эта концепция дала сбой. Зима выдалась на удивление теплой, и продажи компании упали на 10 %: зимняя одежда была никому не нужна. Как следствие, упали и цены на акции. Президент Янаи наблюдал, как испаряются активы стоимостью в 1,2 миллиарда долларов. Именно тогда и возникла идея выйти за традиционные рамки.

Упомянутый брифинг стал возможностью представить новую стратегию. Она должна была исправить ошибки и задать новое направление роста. На мероприятии президент Янаи объявил о серьезных изменениях в Uniqlo: все процессы компании будут объединены и управляться с помощью IT-технологий.

Если раньше между разработкой продукта и его поставкой проходил год, то теперь этот цикл должен занимать не больше двух недель. Для этого и было построено новое здание с огромным логистическим центром.

На одном этаже здесь работают более тысячи ключевых сотрудников из всех смежных областей – от планирования и маркетинга до производства. Чтобы создать сильную организацию и не тратить время на поэтапную передачу информации, решили обсуждать все необходимое в одном пространстве со всеми заинтересованными сторонами.

Кроме того, Uniqlo хотела в реальном времени учитывать индивидуальные предпочтения покупателей и оперативно адаптировать производство под их запросы.

С удивительной скоростью, но перфекционизмом к деталям

В чем

Как видно из названия холдинга Fast Retailing (англ. «быстрые продажи»), Uniqlo – это про скорость. Компания раньше других учитывает потребности клиентов и удовлетворяет их раньше остальных, за счет чего и приобретает ценность в глазах покупателей. Позиция Uniqlo такова:если не действовать на опережение и не решать проблему сразу, то возможность будет упущена и вы проиграете.

Эту позицию разделяют как обычные сотрудники магазинов, так и сам президент Янаи. Несмотря на размеры компании, она по-прежнему не сбавляет обороты. Нужно постоянно поддерживать темп, чтобы адаптироваться к быстро меняющейся промышленной среде и вовремя удовлетворять потребности клиентов.

История Uniqlo может послужить ценным примером. В этой книге основное внимание уделяется уникальному духу компании и системе развития талантов, ставшими основой ее успеха.

Как Uniqlo стала мировым лидером? Как мечта стала реальностью? Что стало движущей силой? Чего нам ждать и как применять техники компании?

Надеюсь, что история Uniqlo, которая славится своим неудержимым духом конкуренции, способностью предвидеть изменения и активно реагировать на них, поможет вам выжить в джунглях бизнеса.

Ким Сонхоо

Часть 1

Ставка на скорость и эффективность

Глава 1

Важность скорости как в работе, так и на встречах.Суть Fast Retailing

Выполнение даже самых незначительных требований – основа доверия. Оно демонстрирует уважение ко времени каждого человека и подчеркивает его ценность. Именно с этого начинается работа Uniqlo над скоростью и эффективностью.

В 2000 году, когда организация переживала невероятный рост, руководитель одной крупной торговой компании сказал:«Когда я смотрю на Uniqlo, то чувствую невероятное напряжение и скорость. Иногда мне кажется, что я никогда не смогу за ней успеть».

Как крупная компания, в которой работает много людей, может быстро принимать решения и выполнять свою работу? Что для этого требуется?

У успешных организаций в приоритете всегда скорость. Но все корпорации по мере роста сталкиваются с замедлением процесса принятия решений. И чем крупнее компания, тем дольше длится нервное ожидание. Поэтому, чтобы добиваться результатов лидеры должны быстро принимать решения, а члены команды должны быстро их реализовывать.

Однако иерархия, которая подразумевает раздачу указаний и следование им, не всегда эффективна. Управление с помощью «харизмы» и четкая вертикальная структура губят креатив и спонтанность рядовых сотрудников. Иногда нужно перевернуть все с ног на голову, чтобы идеи активно продвигались снизу вверх. Но скорость важна в любом случае. Если организация жертвует ею – успеха не будет. И Uniqlo подтверждает это, используя скорость как оружие.

Где вы находитесь за пять минут до встречи?

Если встреча назначена на 14:00, во сколько вы займете место в конференц-зале? Большинство сотрудников Uniqlo придут за пять минут до начала. Все спокойно отреагируют, если встреча начнется в 13:55. Ведь компания придерживается принципа «За пять минут до».

Это показывает, насколько основательно укрепилась концепция скорости в рабочей жизни, где уважают время друг друга. Работая коучем в различных отраслях и организациях, я обнаружил, что компании с низкой эффективностью, где «во всем виноваты люди», не имеют представления о времени. В Uniqlo же разделяют убеждение, что организация, где все окрылены мечтой, начинает раньше и готовится тщательнее.

взгляд сотрудников – это взгляд компании. Все разделяют идею, что их компания – место, где можно воплотить мечты в реальность, поэтому работают увлеченно, быстро и усердно.

Стремление опережать на пять минут возникло из философии управления президента Янаи, которая гласит: «Прежде чем дать обещание, выполните его в своих мыслях». Опоздание без уважительной причины недопустимо. Выполнение даже малейшего обещания – это основа, на которой строится доверие. А доверие – продукт того, насколько вы заботитесь о других и умеете поставить себя на их место. Это требует усилий и со стороны сердца, и со стороны души.

Если вы опоздаете на поезд хотя бы на секунду, то не сможете сесть в него. Многие проекты, на подготовку которых уходили дни, недели или даже месяцы, проваливаются потому, что момент был упущен. Документы по заявке, на которую ушло больше года, не принимают из-за малейшего опоздания. Отклоняют предложения, в которые были вложены огромные суммы денег из-за несоблюдения сроков. «Но я же опоздал совсем чуть-чуть». Сколько бы вы ни просили, ушедший поезд уже не вернется. Поэтому в работе всегда необходимо соблюдать сроки. А еще лучше – делать все заранее.

На 9:00 запланирована встреча? Почему бы не прийти 8:55? А перед началом внимательно ознакомиться с отправленными материалами. Без этой подготовки вы в конечном счете потратите драгоценное время на бесполезные споры и не сможете вникнуть в суть вопроса. Подумайте, насколько неэффективно совещание, когда участники просто ждут, пока пара человек поймет содержание встречи. Если перевести потраченное время в деньги, то получится огромная сумма. Мероприятия, объединяющие большое количество людей, отнимают драгоценное время у всех присутствующих. Оно должно конвертироваться в достойный результат, который станет следствием умножения, а не сложения. Ответственный человек пунктуально выполняет любые обещания – хотя бы за пять минут до.

Вероятность неудачи всегда выше вероятности успеха. Именно поэтому все усердно трудятся, чтобы его добиться. Стоит ли выходить на арену, когда это практически прямой путь к провалу? Если вы тщательно подготовитесь, шанс продемонстрировать свои силы в реальной жизни ничтожно мал. Но если недостаточно подготовитесь, то его вообще не будет.

Поэтому придите заранее, разомнитесь и разогрейтесь. И когда наступит время реального матча, вы сможете проявить себя наилучшим образом, не получив при этом травм. «За пять минут до» – путь победителя.

И еще кое-что. Чтобы развить свои навыки, закрепить основы и мыслить шире, необходимо практиковаться. Даже у спортсменов, которые участвуют во многих соревнованиях, навыки не улучшаются сами по себе. Игроки и команды с хорошим результатом тратят на тренировки намного больше времени, чем на сами матчи.

Никто не рождается профессионалом. Признанные мастера достигают высот благодаря огромным усилиям и потраченному времени – вложенным с удовольствием. Каждый их шаг может быть медленным, но он всегда уверенный и продуманный. Они ценят даже небольшие достижения и не перестают расти.

Скорость – лучшее оружие Uniqlo

После открытия первого магазина компания ежегодно увеличивала сеть на одну-две новые точки. В 1985 году был открыт первый автономный мини-магазин, а также разработана концепция еще одного филиала. В октябре 1986 года открылся первый

Президент Янаи пришел к выводу, что ключом к решению возникших проблем должна стать скорость. В сентябре 1991 года компания сменила название с Ogori Trading Company на Fast Retailing, подчеркнув стремление сделать скорость основополагающим принципом управления. Скорость во всем: в определении потребностей клиентов, планировании и производстве продукции, выводе ее на рынок.

Скорость обеспечивает заинтересованность покупателей, поддерживает легкое напряжение в компании, сигнализирует: если задачу не решить сразу, то возможность будет упущена.

Несмотря на то что Uniqlo стала глобальной компанией, президент Янаи напоминает, что все равно нужно быть внимательными и не сбавлять обороты.

Объявляя о смене названия, он поставил перед сотрудниками цель, которая превзошла ожидания присутствующих: «С этого момента мы будем открывать магазины Uniqlo по всей стране, 30 новых магазинов с прямым управлением каждый год. Через три года их должно быть как минимум 100, и тогда мы выйдем на IPO!»

На самом деле его слова, скорее всего, были направлены на то, чтобы руководители взяли инициативу и привили видение компании сотрудникам, а также вложили силы и душу в реализацию плана, пока цель не будет достигнута.

Фактически к апрелю 1992 года количество магазинов Uniqlo возросло до 60, а к концу августа 1993 года их было уже 90. К апрелю 1994 года, через три года после заявления президента Янаи, Uniqlo выросла до 116 магазинов. В июле того же года акции компании были размещены на Хиросимской фондовой бирже.

Uniqlo росла в основном за счет магазинов с прямым управлением. Ей нужно было создать платформу для успешного развития сотрудников. Если бы она расширялась за счет открытия франчайзинговых магазинов – возможно, рост пошел бы быстрее, но это ограничило бы возможности сотрудников.

Как двигаться быстро и с удовольствием, при этом выдерживая нагрузку и не теряя напряжения

В самом начале компания закупала продукцию каждую неделю в основном от производителей и дистрибьюторов в соседних регионах. Производство одежды в Японии было активным, а производительность труда – высокой. Конечно, уже тогда начинался импорт китайских товаров, но пока их качество оставалось низким.

В то время магазины одежды использовали в основном метод консигнационных продаж[4], который предполагал выбор и закупку продукции, запланированной фабриками или дистрибьюторами. Он позволяет вернуть нераспроданную продукцию, что снижает риск для розничных торговцев. Однако закупочная цена в таком случае выше. Для хорошей рентабельности поставщик устанавливает цену, принимая во внимание количество возвращаемого товара. В результате потребители платят больше, а товар менее однороден, поскольку производитель или дистрибьютор диктует ассортимент и дизайн. Чтобы контролировать отпускные цены, розничные торговцы увеличивали объемы заказов. И для этого они повышали покупательную способность[5] за счет увеличения количества магазинов и работали над выпуском собственной продукции.

Чтобы вырваться из этих торговых отношений, президент Янаи направил всю энергию на переговоры с производителями. Компания скупала у них остатки товаров по исключительно низким ценам, занимаясь демпингом[6], что было выгодной сделкой для обеих сторон: производитель сразу получал деньги, а возврат отсутствовал. Компания рисковала, ведя такую агрессивную торговлю, преодолевала большие расстояния и закупала продукцию оптом на месте. Конечно, были времена, когда приходилось жертвовать качеством товара, чтобы продолжать работать. Тогда президент Янаи и другие сотрудники отдела закупок соревновались друг с другом, чтобы увидеть, кто быстрее закупит продукцию, которую можно будет полностью распродать.

В то время у Uniqlo было недостаточно средств, поэтому компания использовала низкие цены как оружие, чтобы вывести на рынок быстро продающиеся товары и таким образом увеличить товарооборот. Если что-то не продавалось, устраивались распродажи, где до конца сезона снижали до минимума и без того низкие цены.

Uniqlo хотела распродать товар полностью, так как считала, что возможности хранить его до следующего сезона не будет. Она планировала в итоге прийти к системе, позволяющей быстро реагировать на потребности клиентов, а не навязывать и устраивать распродажи.

С расширением сети филиалов по всей стране и внедрением агрессивной стратегии управления возникла проблема нехватки популярных товаров на складах. Поддерживать высокий уровень качества, занимаясь исключительно закупками и продажами, становилось все труднее. О разработке уникального дизайна для Uniqlo тогда даже не шло речи: для этого потребовалось бы взять на себя полный цикл – от планирования и производства до реализации, – что было сложно, особенно при стремлении сохранить доступные цены на продукцию.

В то время повседневная одежда была удобной и недорогой, а дизайн простым и однообразным – такие вещи «не жалко выбросить». Президент Янаи не спал по ночам в поисках решения:«Не таким я себе представлял Uniqlo…»

Янаи вспомнил об идеале, о котором изначально мечтал, и задумался о собственной миссии. Он ненавидел модель производства дешевой и некачественной одежды. Но сколько бы ни думал, в рамках существующей системы невозможно было предложить клиентам качество. Президент Янаи хотел создать место, куда покупатели могли бы с радостью приходить и легко покупать то, что хотят носить. Место, где они чувствовали бы ценность продукции. Тогда он подумал о магазине-складе, в котором была бы уникальная одежда. Это соответствовало изначальному названию бренда – Unique Clothing Warehouse.

Продукция из-за рубежа хорошо продавалась, но из-за поставок через посредника прибыль была небольшой. Чтобы ее увеличить, пришлось бы увеличить и количество закупаемого товара без возможности его вернуть. В таком случае неправильное планирование или ошибки при заказе продукции привели бы к фатальным последствиям.

После заключения соглашения «Плаза»[7] в 1985 году иена продолжала укрепляться. Однако цены на импортные товары оставались прежними. Чтобы выяснить, в чем дело, президент Янаи в 1986 году посетил Гонконг. Он хотел лично увидеть, сколько стоит повседневная одежда в зоне беспошлинной торговли и какие товары там продаются.

Янаи увидел высококачественную рубашку-поло Giordano[8] и наконец нашел решение проблемы. Эта рубашка стоила 1500 иен, но если бы ее экспортировали и продавали в Японии, то цена бы выросла до 1900. Компания Giordano сама разрабатывала дизайн своей продукции, после чего передавала ее на производство швейным фабрикам, с которыми были партнерские отношения. Компания Uniqlo хотела попробовать этот метод, и президент Янаи стал искать фабрику, производящую продукцию Giordano. Он ее нашел и лично убедился в потенциале производства повседневной одежды: на фабрике производили по 3 миллиона единиц лишь одного изделия. Позже он описывал этот опыт как «момент великого вдохновения». Эта одежда поставлялась крупному американскому бренду одежды Limited. Президент Янаи был шокирован, что один товар продавался в

Там же, в Гонконге, президент Янаи встретился с Джимми Лаем, основателем Giordano. Джимми был бедным фабричным рабочим, которого тайно перевезли в Гонконг из Гуанчжоу в возрасте 12 лет. Однако благодаря большому желанию и упорному труду он достиг значительного успеха. Говорят, когда Янаи встретил Джимми Лая, он обрел уверенность, что сможет все. Если получилось у его ровесника, то получится и у него. Янаи понял, что в бизнесе, производстве и продажах нет границ.

Посещение фабрики и знакомство с Джимми побудили Янаи создать крупный специализированный магазин розничной торговли одеждой под собственной торговой маркой. Дорогие бренды могут позволить себе продавать товар в небольших количествах, но для остальных важно массовое производство и продажи. Поэтому компания внедрила популярный метод SPA – систему, в которой головной офис контролирует все: от планирования и производства до поставок и продаж, обеспечивая быстрый выпуск продукции.

В марте 1988 года в Гонконге Uniqlo открыла офис, отвечающий за закупки. Это было частью долгосрочной стратегии роста, направленной на обеспечение поставок недорогой качественной продукции. В июле того же года для повышения эффективности была внедрена система POS-терминалов. Она позволяет в режиме реального времени отслеживать оптовые и розничные запасы на складах во всех магазинах. Тогда это было чем-то новаторским. Сотрудники Uniqlo смогли не только активно работать с данными на местах, но и быстро развивать управленческие навыки. Появилась крепкая связь между штаб-квартирой и остальными точками, что, в свою очередь, ускорило реагирование и позволило либо заранее предотвращать проблемы, либо быстро их устранять. Компания продолжила и в дальнейшем внедрять инновации, уделяя первостепенное внимание управлению данными и активно инвестируя во внутреннюю коммуникативную структуру.

В феврале 1989 года был открыт офис в Осаке и создана система планирования и разработки собственной продукции. Приходилось постоянно повышать качество работы поставщиков сырья и самого дизайна. «Мы полностью ответственны за товар, который заказываем», – сотрудники Uniqlo постоянно держали в голове эту мысль при работе с поставщиками. Они не избегали проблем и не перекладывали их на других. Все думали вместе, будто это касалось каждого сотрудника в частности. Кроме того, научившись противостоять разным вызовам, они обрели новое видение мира.

Глава 2

Исправьте и измените все, что может повысить эффективность

Если работать в одиночку в тесной кабинке, что-то будет обязательно сделано дважды. Не прячьтесь, выходите, делитесь и сотрудничайте. Когда мы работаем вместе, возникает синергия и эффективность естественным образом возрастает.

В здании штаб-квартиры Uniqlo в центре Токио нет отдельных столов или перегородок для сотрудников. Конференц-залы стеклянные, в некоторых даже нет стульев. После семи вечера свет в офисе выключен. Когда я рассказываю людям о таких особенностях работы, многие озадачены. 9 из 10 человек спрашивают: «Ну и как тогда работать?»

Большинство ненавидит перемены. Мы слишком ленивы для них. Они вызывают усталость. Поэтому Uniqlo сделала ставку на рабочую среду: если изменится она, то изменятся и люди.

В марте 2006 года компания провела масштабную реконструкцию офиса, открыв новую штаб-квартиру в центре Токио. Решили, что она должна соответствовать основной стратегии, подразумевающей беспрерывное развитие и рост. Это было преднамеренное изменение, которое требовало от всех руководителей и сотрудников стремления к новым вызовам, а не к стабильности.

В интервью со мной основатель Uniqlo подчеркнул следующее: «Реконструкция офиса – это продолжение постоянной трансформации Uniqlo. Главное – поддержание духа авантюризма среди сотрудников компании».

Но какую бы хорошую систему вы ни построили, она бесполезна, если люди в ней не меняются. По этой причине многие компании терпят неудачу. Не видят реальных результатов, несмотря на огромные инвестиции в реорганизацию внутренней структуры. Повышение эффективности и результативности бизнеса не сводится к выжиманию или эксплуатации собственных сотрудников. Рост достигается за счет сокращения постоянных затрат, в частности операционных, перераспределения ресурсов и вложений в современные технологии, новые предприятия и рынки.

Ни отдельного места, ни перегородки, ни даже стула в конференц-зале

Поскольку Uniqlo достигла колоссального успеха за короткий срок, внутри компании начали проявляться симптомы корпоративной болезни[9], которая часто возникает в быстрорастущих организациях. У каждого человека появилось собственное место, усилился ведомственный эгоизм. В результате сотрудники были больше озабочены защитой своей территории, чем эффективностью работы.

Офис, где каждый сидит в своей норе и никто не знает, чем занимаются другие, – безжизненное место. Реформа офисного пространства, начавшаяся с устранения перегородок, была амбициозным шагом к совместной работе и росту за счет совместных усилий.

«Те, кто живет в крепостях, обречены на гибель. Выживут только те, кто постоянно находится в движении».

Это примерный перевод цитаты, выгравированной на эпитафии Тоньюкука, знаменитого полководца Восточно-Тюркского каганата. То же самое касается и организаций. Люди, которые особенно гордятся умом, склонны превращать свое место в священное пространство и не выходить из него, будто скрывая что-то от остальных. Но если вы не знаете, чем занимается ваш коллега, то организация находится на пути к упадку.

Когда исчезает дух сотрудничества, исчезает и поддержка, и командный настрой. В итоге теряется синергия и показатели начинают падать.

Особое, «священное» пространство – это болезнь, порождающая разобщенность. Коммуникация в организации подобна кровообращению. Если отсутствует сообщение между командами, отделами и подразделениями, компания становится менее динамичной. В результате количество инновационных идей уменьшается и возникают трудности с решением проблем. В замкнутой системе, как в стоячей воде, неизбежно накапливается осадок.

Компания должна быть органичной системой, объединяющей разнообразные таланты и устремленной к большой цели. Поэтому, когда все физические, психологические и структурные барьеры устранены, накопившийся осадок исчезает и рождается организация, в которой люди учатся друг у друга и развиваются вместе. Если объединить знания, опыт и наработки разных людей, то синергия будет увеличиваться как снежный ком. Такая синергия жизненно необходима для выживания в конкурентной среде: она позволяет расти в геометрической прогрессии.

Если вы посмотрите на успешные компании, то увидите, что все сотрудники активно обмениваются мнениями и часто встречаются. Поскольку сотрудничество выходит за рамки отдельных отделов и команд, все ускоряется, обеспечивая быстрый индивидуальный рост. Двое могут выполнить работу за пятерых, а трое – за десятерых. С одной стороны, организация может достичь синергии, только если сотрудники будут взаимодействовать. С другой стороны, в больших организациях каждый человек живет в своем собственном «замке», независимо от того, какое внимание они уделяют коммуникации или синергии. В последние годы даже протоколы совещаний руководства распространяются в режиме реального времени, чтобы устранить барьеры в общении.

Uniqlo формирует среду, в которой участники видят работу друг друга. Эта стратегия визуализации делает невидимое видимым. Все началось с идеи создать организацию, в которой хотят работать.

Люди должны понимать:

С другой стороны, если происходит обмен опытом и налажена коммуникация, можно легко получить ценную информацию, которую другие получили с большими затратами, и избежать ошибок, допущенных коллегами. Именно так можно найти быстрый, но действенный способ выполнения задач.

Поэтому Uniqlo смело отказалась от отдельных столов и фиксированных разделений между отделами. Лишь устранив индивидуальное закрытое пространство и укрепив дух сотрудничества, можно направить способности каждого человека в нужное русло и обеспечить быстрый рост. Некоторые ошибочно считали, что реформа офиса Uniqlo – это просто создание открытого пространства. Цель реновации офисов – изменить структуру и стиль работы. Создать комфортное и эффективное рабочее пространство. Руководитель, который отвечал в то время за инновации в офисах, рассказал, почему их пришлось перевести в открытый формат: «Главной целью переезда и реформы было создание организованного пространства, в котором никто не работал бы поодиночке. Чтобы добиться этого, мы нашли способ структурировать офис в систему, где каждый человек может сам определять место работы».

Каждое утро сотрудники Uniqlo задают себе вопросы: «С кем сегодня нужно поговорить?», «С кем предстоит сотрудничать?», «На чем я сегодня сосредоточусь?». В зависимости от работы, которую человеку нужно выполнить, или команды, с которой ему предстоит иметь дело, место работы будет меняться. На совещаниях также выбирается место, которое подходит под конкретные обязанности. Например, для планирования – в одной переговорной, для исследования данных – в другой.

За рассадку сотрудников и организацию работы группы отвечает руководитель или менеджер команды. Его цель – достижение оптимальной производительности. Он призывает участников команды тесно сотрудничать и обсуждать вопросы с коллегами. А поскольку каждый сидит там, где ему удобно, – есть только условные рамки и нет строгих правил: кто угодно может сидеть рядом с лидером.

Сотрудники сами выбирают как подходящее место для работы, так и людей. Сначала было непривычно, но потом они адаптировались, стали чаще пересекаться и делиться мнениями. В результате возродились приверженность общему делу и творческий дух.

Реорганизация пространства повысила концентрацию на работе. Благодаря активному обмену мнениями и обсуждению обязанностей сотрудники стали глубже и серьезнее думать о том, что делают. Наблюдение за работой других вдохновляло на совместные свершения и рост. Вся компания перешла на новый уровень, а общая производительность труда улучшилась.

Давайте узнаем мнение сотрудников о конкретных изменениях, которые произошли в Uniqlo. Об этом в интервью мне рассказал сотрудник, работавший в то время в главном офисе:

«Самое большое преимущество – свобода в проведении совещаний в любое время. Это особенно удобно, когда для работы над проектом задействованы люди из разных отделов. Кроме того, пространство используется более эффективно, что позволяет нам гибко реагировать на изменение количества сотрудников в связи с приемом на работу, слияниями и поглощениями. Раньше приходилось покупать новые столы, стулья и следить за сохранением своего пространства. Однако теперь нам нужно предоставить только ноутбуки, внутренние мобильные телефоны и личные шкафчики».

Внутренний мобильный телефон был введен для поощрения автономного поведения, при котором сотрудники принимают решения самостоятельно и выбирают рабочее место, а также для поощрения активного общения между командами и отделами. Если у вас есть собственный номер в компании, вы можете отключить обычный телефон и сосредоточиться на работе. Конечно, в этом случае следует перенаправить звонки коллеге или включить режим сообщений, чтобы вас не потеряли. Кроме того, на ноутбуке можно включить функцию показа срочных сообщений и на нем же можно найти, где сейчас находится коллега, – это позволяет быстро реагировать в экстренных ситуациях.

После окончания рабочего дня сотрудники кладут документы и вещи в личный шкафчик. На столе не должно ничего остаться. Таким образом, на следующий день вы начинаете работу с «чистого листа».

Ненужные документы без колебаний уничтожаются, а нужные аккуратно систематизируются и сохраняются на сервере, чтобы у каждого был доступ к необходимым файлам в любой момент. Так постепенно у вас выработается привычка к самоорганизации.

Типичный офис заполнен тоннами ненужных бумаг. По мере роста объема документов требуется больше мест для хранения, что приводит к уменьшению рабочего пространства.

С 2006 года Uniqlo, внедряя инновации в офисы, объединила факсимильные, копировальные аппараты, принтеры и т. д. Разместили их на каждом этаже с левой и правой стороны, чтобы эффективнее использовать пространство и исключить пустые зоны. Если вы вставите в оборудование персональную карту, то это облегчит его эксплуатацию. Например, отсканированные документы автоматически сохраняются в личной папке на облаке и к ним можно получить доступ с любого устройства в компании. Также было создано отдельное пространство с программами САПР[10] для печати эскизов или выкроек. В результате значительно повысилась скорость работы и эффективность, поскольку изделия или их образцы можно было проверить сразу после получения. Заметно сократился расход ненужной бумаги. Благодаря цифровизации системы коммуникации сотрудники стали чаще взаимодействовать и смогли сосредоточиться на создании общей синергии. В режиме реального времени сотрудники обмениваются всей информацией: от графиков до содержания работы, идей, данных, материалов и проблем. Так Uniqlo выработала привычку разделять дух совместного размышления, как сделать что угодно быстрее и эффективнее.

Но на этом изменения не закончились. В 2010 году компания переместила действующую штаб-квартиру в Роппонги и открыла еще одну на верхнем этаже нового здания. Ожидалось, что за счет этих изменений объем продаж в секторе онлайн-заказов быстро увеличится. Uniqlo продолжала разрабатывать инновационные логистические решения и методы работы.

Десятиминутные совещания без стульев

Как и любая другая компания, Uniqlo проводит совещания, на которых сотрудники отчитываются о продажах за прошлую неделю, планах на новую неделю, месяц, текущий и следующий сезоны. Но главная особенность в том, что повестка рассматривается четко, решения принимаются быстро, а затем немедленно предпринимаются действия. Чтобы не допустить нарушения порядка, все должны осуществлять тщательный самоконтроль. Это связано с тем, что ни организация, ни отдельные лица не справятся, если не будут должным образом подготовлены к экстренной деловой ситуации.

Президент Янаи сказал: «Тот, кто ничего не говорит во время этой встречи, может не присутствовать на следующей».

Таким образом компания полностью исключает бездумную работу и пассивное отношение к чему бы то ни было, когда человек просто ждет команды сверху. Кроме того, так проявляется приверженность управлению на местах, ориентированному на производство, путем обработки идей, поступающих из магазинов и с производственных площадок.

Янаи всегда акцентировал внимание на проактивном управлении, в центре которого люди. Они способны сосредоточиваться на работе и продумывать каждый свой шаг. Все эти задачи, включая планирование, закупку материалов, производство, логистику, распределение товара, инвентаризацию и продажи, не должны выполняться под руководством начальника. Наоборот,

В компаниях, где ценятся формальность и протокол, менеджеры не могут вникнуть в суть сказанного, так как тратят энергию в попытках угодить начальству и проявить вежливость. Такие организации обречены на провал, так как фокус работы смещен. Сотрудники бездумно со всем соглашаются, даже если вышестоящий неправ, и не думают предлагать лучшую альтернативу. Это кратчайший путь к компании «по факту»[11].

Зачем вообще проводить встречи? Зачем столько людей собираются и тратят драгоценное время? Встречи – это способ дать людям, желающим добиться реального результата, возможность мыслить шире и глубже, а также повысить шансы на успех. Важно слышать разные мнения. Люди, которые выдвигают конструктивные идеи, а не принижают идеи других или намеренно придираются к ним, по-настоящему любят свою работу и компанию. В итоге они помогают себе расти в правильном направлении.

Многие офисные работники начинают качать головами при упоминании слова «совещание». И это естественно, ведь обычно совещания длятся около часа или двух, а совещания-марафоны даже целый день. Но в Uniqlo встречи проводятся стоя и длятся 10 минут, максимум – 30.

Почему компания выбрала именно такой подход? Чтобы максимально эффективно использовать время сотрудников. Каждый человек должен осознанно и уважительно относиться ко времени другого. Важно не только получать желаемый результат, но и давать участникам совещаний возможность извлечь из собрания полезную информацию и выразить мнение. Чтобы встреча была короткой и содержательной, требуется тщательная подготовка. Организатор заранее отправляет материалы, видео, презентации PowerPoint и т. д. Участникам следует также заранее ознакомиться с информацией и структурировать свои мысли до начала встречи.

Конференц-залы Uniqlo оснащены ноутбуками, проекторами и телевизорами для проведения онлайн-встреч, а стены используются в качестве досок. Так как большинство из них стеклянные, то даже проходящие мимо люди могут догадаться о повестке встречи. Это делается для того, чтобы стимулировать энтузиазм к работе.

Поскольку Uniqlo стремится создать рабочее пространство, в котором приоритет отдается коммуникации, совещания часто проводятся в офисе. Для поощрения неформального взаимодействия офисные помещения спроектированы так, что любую комнату можно использовать в качестве переговорной. Например, этаж с конференц-залом можно как использовать целиком, так и разделить на несколько отдельных секций.

Разницу между процветающей организацией и той, что движется к провалу, можно заметить, взглянув лишь на то, как проходят собрания.

В последней так много споров о правоте и поиска виноватых, что настоящие проблемы остаются без внимания. Участники высказывают свое мнение, не слушая других, и в результате не могут прийти к решению. Если вы пропускаете слова собеседника мимо ушей, то никогда не поймете, что он на самом деле пытается сказать. Настоящая встреча – та, где каждый может понять другого глазами, ушами и сердцем.

Важно помнить, что встречи нужны для достижения конкретных результатов, а не для осуждений или определения, кто прав, а кто нет. Основная задача – вместе найти решение проблем. Критика не приведет к результату, обсуждение должно быть направлено на формирование понятного и конкретного плана действий. Необходимо быстро прийти к решению, реализовать его, а при возникновении проблем – оперативно изменить курс и найти новый подход.

Еще раз подчеркну: задача заключается в поиске путей и идей. Встреча должна быть направлена на обмен знаниями и развитие. Организация, в которой не растут люди, не может расти сама. Именно поэтому в Uniqlo в основе совещаний стоя лежит дух уважения и заботы друг о друге.

Работа в сжатые сроки и тесное управление

Рабочее пространство сотрудников Uniqlo организовано таким образом, что они сидят близко друг к другу без физических преград, например перегородок. Это сделано, чтобы облегчить коммуникацию, усилить взаимодействие и сократить время на формальности. Если нужно поработать в одиночестве, сотрудник может сообщить об этом коллегам или оставить сообщение в корпоративной системе и перейти в другое место – такие возможности в компании предусмотрены. Но все-таки идея заключается в том, чтобы работать тесно и слаженно для повышения общей производительности.

В результате расширения штаб-квартиры Uniqlo до нескольких тысяч квадратных метров было создано много просторных помещений: кафетерии, конференц-залы, приемные, архивы/библиотеки и комнаты для отдыха. Сотрудники могут уединиться для работы или провести обсуждения и консультации с коллегами в неформальной обстановке. В свободное время или после работы они могут встречаться и общаться в комнате отдыха.

В офисе также есть место, где можно расслабиться или даже сходить на массаж. По пятницам с 18:30 в кафе напитки и легкие закуски доступны всего за 100 иен. Это место стало зоной свободного общения, где сотрудники могут не только отдохнуть, но и поработать, взяв с собой ноутбуки. Особенно целеустремленные часто собираются здесь и после окончания трудового дня, чтобы обсудить текущие вопросы, поделиться опытом и знаниями. Такие неформальные встречи позволяют находить решения для повседневных проблем.

Благоприятная атмосфера для сотрудничества позволяет узнать больше ценной информации от коллег из других отделов, с которыми обычно не пересекаешься.

А также регулярные встречи помогают снять стресс, поскольку есть возможность раскрыться и поделиться самыми глубокими переживаниями.

Сотрудники говорили, что увеличение количества личных встреч сокращает разрыв в мышлении, ценностях и восприятии. Многие отмечали, что расширили свой кругозор и почерпнули новые идеи, иногда даже о создании трендового продукта или решении проблемы, над которой долго ломали голову.

Комната отдыха, в которой обменивались информацией, стала отправной точкой для развития творческой деятельности. Благодаря коммуникации между командами и отделами происходили «химические реакции»: выстраивались доверительные отношения и рождались инсайты. Это место стало тренировочной площадкой по преодолению проблем в межличностных отношениях и пониманию образа жизни и ценностей коллег.

Компания первой внедрила модель плотного управления временем, направленную на повышение продуктивности сотрудников. Нововведением стало автоматическое отключение света в офисе в 19:00 со вторника по пятницу. Около семи вечера сотрудники покидали рабочее место, а отдел кадров совершал обход и подтверждал отсутствие людей. После 19:00 свет оставался включенным только в приемной на первом этаже. Первоначально приемная служила местом для клиентов компании, но после этого нововведения стала использоваться для разных целей, например, чтобы обсудить идеи с коллегами из других отделов или финализировать задачи.

Uniqlo на протяжении нескольких лет пропагандировала работу в сжатые сроки и даже по ночам. Затем компания скорректировала и установила четкий рабочий график с 7 до 16, чтобы сотрудники могли свободно распоряжаться своим временем и заниматься саморазвитием. Даже сейчас Uniqlo старается избегать переработок со вторника по пятницу. К тому же количество сверхурочных не влияет на вознаграждение – главный акцент ставится на конкретных результатах. Это особенно актуально сейчас,

Если вам все же нужно поработать сверхурочно, нужно получить разрешение от руководителя до конца рабочего дня. В заявлении необходимо указать причину переработки, а также предложить «план улучшения», который поможет избежать подобной ситуации в будущем. Если в команде или отделе переработки становятся регулярными, то снижается оценка руководителя.

В условиях конкурентной среды можно полагаться только на свои способности и свой профессионализм, а не на компанию или начальника. Поэтому в Uniqlo призывают расти и развиваться, а не ночевать в офисе.

Может показаться странным, что сотрудники готовы перерабатывать, а им не позволяют. Однако это вовсе не означает, что в компании не поощряется упорная работа. Идея в том, что каждый сотрудник должен эффективно реализовываться в течение рабочего времени посредством автономного управления и саморазвития. Таким образом, чтобы добиться успеха в Uniqlo, нужно развиваться, учиться, укреплять сильные стороны и устранять слабые. Это требует инвестиций в себя и усилий, чтобы делать вдвое больше, чем другие. Но это возможно только в том случае, если вы искренне любите свою работу и считаете ее полноправной частью жизни. Именно в этом секрет роста и получения удовольствия от своего дела.

Чтобы стать глобальной компанией, нужно улучшать качество жизни сотрудников.

В ответ сотрудники должны добиваться результатов, эффективно используя рабочее время и управляя своей занятостью. Это путь к устойчивому развитию как для каждого человека, так и для компании. Такой подход необходим для развития компании.

Переработки не приносят пользы. Организация будет тратить впустую ресурсы на поддержание работы всего офиса ради одного или нескольких человек. Поэтому важно работать в пределах установленного графика для поддержания взаимодействия с коллегами и выполнения обязательств перед клиентами. Также нужно исключать бесполезную деятельность: безделье в рабочие часы, пустая трата времени, личные дела или работа, о которой коллектив ничего не знает. Это может нанести вред всей организации. При необходимости закончить работу можно использовать место для общего сбора и общения.

Другое дело – полная меритократия[12], о которой я далее подробно расскажу. Uniqlo стремится следовать принципам, где оценка и вознаграждение зависят от способностей, навыков и производительности, а не от потраченного времени. Компания продолжает создавать прозрачную и справедливую систему.

В Uniqlo, как и в других организациях, часть сотрудников считает, что достаточно работать на уровне остальных, а другая часть понимает, что, чтобы выжить в конкурентной бизнес-среде, нужно работать больше. Благодаря интернету люди могут выполнять задачи в любом месте и в любое время. Поэтому компания должна создать справедливую и прогрессивную систему, которая поощряет не затраченное время, а положительные результаты и хорошую производительность. В такой системе сотрудники могут быть уверены, что их вклад ценится и имеет значение. Это формирует культуру роста – как организационного, так и личностного. Вот поэтому Uniqlо постоянно пересматривает и совершенствует свою систему оценки и вознаграждения.

Глава 3

Почему для Uniqlo даже кризис – это новые возможности?

Даже сталкиваясь с неудачами, вы можете найти в себе силы двигаться дальше. Если вы закалены опытом постоянного преодоления трудностей, то будете сиять даже в самые темные времена. Доверие потребителей к хорошему продукту невозможно подделать.

Нет эпохи, в которой не было неудач. Но если бы люди сидели без дела и боялись провала, то никаких изменений не произошло бы даже через 100 или 200 лет.

Они ошибались, но не сдавались. Благодаря упорству были созданы новые технологии и достигнут значительный прогресс. Преодоление препятствий – единственный путь к успеху. Эту истину многие забывают.

Есть поговорка «Под лежачий камень вода не течет». Другими словами, если организация не развивается, то кризиса не избежать. Поэтому чем успешнее идут дела, тем лучше вы должны быть готовы к возможному кризису. Если этого ощущения нет, то компания окажется не готовой к настоящей проблеме. Организации или люди, которые поддерживают внутреннее напряжение и стратегически планируют риски, уверены, что способны быстро восстановиться после падения.

Компании, которые устойчиво развиваются, продолжают расти, достигая наибольших успехов. Их история состоит из постоянных препятствий, между которыми заметен прогресс. После каждого препятствия они добивались успеха и поднимались на следующий уровень. Именно в этом суть настоящего устойчивого роста.

Стагнация в продажах может настигнуть даже крупные, давно состоявшиеся компании. Причины разные, но чаще всего дело в слабом международном бизнесе. Как сказал президент Янаи:«Выход на зарубежный рынок помогает нам увидеть свои слабые и сильные стороны».Это не просто возможность – это необходимость для процветания организации.

В свое время Uniqlo тоже пережила серию неудач развития бизнеса за рубежом, но именно они стали трамплином для дальнейшего роста.

Если вы хотите добиться успеха, то не бойтесь провалов, принимайте вызовы и выходите на мировой рынок.

Даже если кажется, что падать ниже уже некуда, не сдавайтесь, продолжайте идти вперед. Без глобального мышления и стремления исследовать рынок есть риск, что иностранные компании ворвутся и монополизируют внутренний рынок. В таком случае в стране не выживет основной бизнес. Поэтому выход на мировой рынок необходим.

Uniqlo терпела множество неудач, пытаясь выйти на высококонкурентный европейский рынок одежды. Я слышал, как люди говорили: «Если бизнес внутри страны процветает, зачем выходить на зарубежный рынок?» Тем не менее Uniqlo настойчиво продолжала укреплять свои позиции за границей. Представители компании, с которыми я встречался, объяснили свою позицию следующим образом:

•«Если вы не преуспеете на мировом рынке, то сомневаюсь, что сможете преуспеть где-то еще и выжить в будущем».

•«По мере усиления либерализации международной торговли неизбежна жесткая глобальная конкуренция».

•«Молодые люди стремятся работать в компаниях, которые активно развиваются на мировом рынке и обладают потенциалом роста».

Думайте глобально, действуйте локально

«Я управляющий, который много раз терпел неудачу. Но это не значит, что я действую безрассудно. Риск – это не то же самое, что безрассудство. Вы должны оценивать риски и тщательно готовиться, чтобы даже в самом худшем случае избежать фатальных ошибок. Если вы потерпите две или три неудачи без предварительного расчета, это приведет к полному краху. Поэтому вы должны принимать решения, основываясь на точных прогнозах и стратегиях, которые позволят вам выстоять даже после серьезного поражения. Только в этом случае вы станете настоящим лидером и получите признание».

Это слова из интервью президента Янаи об управлении рисками. Он воплощает тот тип лидера, который готов рисковать и сохраняет дух авантюризма. Такой руководитель должен создать организацию, которая постоянно бросает вызовы самой себе, развивается и при этом умеет избегать

Для этого важно правильно определить границы допустимого риска и заранее разработать план восстановления на случай неудачи. Только те, кто готовится так тщательно, могут управлять рисками и использовать новые возможности.

Причина, по которой крупные компании могут внезапно обанкротиться после активного роста, заключается в недооценке рисков. Масштаб бизнеса растет, но вместо ожидаемой прибыли увеличивается размер убытков. Это также касается компаний с широкой розничной сетью, таких как Uniqlo. Если действующие магазины управляются неэффективно, а их количество продолжает расти, то, несмотря на увеличение объема продаж, компания рискует столкнуться с ухудшением операционной деятельности и неспособностью поддерживать размеры организации. Без регулярного пересмотра потока доходов компания может оказаться на грани банкротства.

Даже потерпев неудачу девять раз, важно сохранить решимость, оценить ситуацию и рискнуть ради успеха в десятый.

Не стоит забывать, что, продолжая терпеть неудачи, вы не теряете авторитет. Никто не будет доверять тому, кто после провала не попробует еще раз. И ни один руководитель не доверит серьезную работу такому человеку.

В декабре 1984 года Uniqlo открыла дочернюю компанию в Нью-Йорке с целью усилить свои возможности в области дизайна и анализа модных тенденций. С момента открытия первого магазина ее решимость предлагать повседневную одежду по низким ценам и получать признание за улучшение качества остается неизменной. Однако маркетинговые исследования показали следующий отзыв:«Хорошо, что цена низкая. Но дизайн и качество все же страдают».Это вызвало внутреннее ощущение кризиса и стало толчком для масштабных реформ внутри компании.

Прежде всего Uniqlo решила сосредоточиться на улучшении дизайна, поставив его выше качества. С 1995 года компания разрабатывала собственные модели одежды на основе аналитических данных из Нью-Йорка и заказывала изготовление в Китае, стремясь полностью перейти на продукцию собственного дизайна. Но это был полный провал. Темная цветовая гамма вызвала неоднозначную реакцию покупателей. Главной проблемой стало отсутствие должной коммуникации между дизайнерами из Нью-Йорка и их японскими коллегами.

Чтобы исправить эту ситуацию, в ноябре 1996 года компания открыла офис в Сибуе, Токио. Целью было создание эффективной системы, с помощью которой можно было оперативно разрабатывать и выпускать одежду, способную произвести впечатление на клиентов. Группа планирования дизайна продукта, ранее рассредоточенная между Нью-Йорком, Токио, Осакой и штаб-квартирой в Ямагути, была объединена в токийском офисе. В результате был закрыт офис в Нью-Йорке, так как обмениваться информацией стало затруднительно.

Требовалось связать планирование и производство с результатами продаж в магазине и оперативно реагировать потребности рынка. Первая попытка провалилась из-за оторванности от клиентов, но эта неудача стала новой возможностью. Она позволила сосредоточиться на системе планирования и разработки, ориентированной на реальные условия и высокую скорость отклика.

В октябре 1996 года Uniqlo приобрела 85 % акций бренда детской одежды Banmini и зарегистрировала его в качестве дочерней компании. Однако вскоре всплыли проблемы с товарным знаком. В результате бренд закрыли спустя восемь месяцев. Это привело к значительным убыткам Uniqlo. Тем не менее неудача принесла положительный результат: остались талантливые сотрудники с большим опытом в области дизайна.

Хотя попытка расширения бизнеса не удалась, компания получила необходимый опыт в комплексном управлении – от планирования до производства и продаж. Это стало возможностью для самостоятельной разработки продукта и усовершенствования использования методов SPA. В это время была заложена основа будущего ассортимента детской одежды и сопутствующих товаров Uniqlo, которые сейчас активно пользуются спросом в крупных магазинах.

В конце 1990-х годов внедрение метода SPA стал приносить реальные результаты. Особый успех компании заключался в популярности флисовых изделий, что привело к стремительному росту: с 1999 года по 2001-й объем продаж увеличился в четыре раза. Партнерство с международным рекламным агентством позволило эффективно продвигать ключевые продукты с помощью оригинальных рекламных кампаний. Все были уверены, что будущая работа будет идти в таком же духе, поэтому Uniqlo обратила внимание на мировой рынок. Первая цель – Великобритания – была выбрана из-за сходства потребительских предпочтений и положительного восприятия японских товаров, включая автомобили.

В июне 2000 года там было создано дочернее предприятие для изучения рыночной ситуации и оценки возможностей расширения. Кандидаты, откликнувшиеся на вакансии, не владели английским языком и не имели большого опыта работы за рубежом. Следуя культуре Uniqlo, были отобраны добровольцы, полные решимости построить новый этап развития компании.

Не считая первого магазина, начавшего работу в сентябре 2001 года, еще четыре торговые точки почти одновременно открылись в центре Лондона. Целью было открыть 50 магазинов в течении двух-трех лет. Однако даже при расширении сети до 21 магазина, объемы продаж оказались ниже ожидаемых. В связи с этим компания изменила стратегию: вместо быстрого масштабирования акцент был сделан на повышении прибыльности отдельных точек. В результате в марте 2003 года Uniqlo закрыла все магазины сети, за исключением пяти в центре Лондона. На тот момент убыток составил около 3 миллиардов иен.

В компании утверждают, что британский опыт был не провалом, а ценным уроком по ведению международного бизнеса. Uniqlo сделала вывод, что в приоритете должно быть качество и постепенное расширение, а не количество. Также стало очевидно, что есть слабость в сегменте женской одежды, где начали активно работать над улучшением дизайна. Вслед за этим была пересмотрена глобальная стратегия – теперь в основу лег принцип «Думай глобально, действуй локально». То есть для успешного развития бизнеса за рубежом необходимо учитывать особенности конкретной страны или региона, при этом сохраняя глобальность мышления.

Каждый бизнес начинается с постановки цели.

Однако реальное ее достижение возможно только при наличии клиентской базы, стабильного роста продаж и прибыли, которые обеспечивают жизнеспособность и развитие компании. Извлекая уроки из первых неудач в Лондоне, Uniqlo теперь открывает один магазин и тщательно анализирует его работу. Только после формирования устойчивой и прибыльной операционной стратегии, компания приступает к постепенному увеличению количества магазинов, фокусируясь на эффективном маркетинге. Такой подход стал возможен благодаря десятилетиям опыта, накопленного в Японии, и усилиям квалифицированных менеджеров.

В ноябре 2006 года в районе Сохо в Нью-Йорке, где представлены ведущие мировые бренды, открылся огромный магазин Uniqlo площадью 3300 квадратных метров. На тот момент это была вторая по величине розничная точка в городе. Таким образом компания продемонстрировала свое намерение стать мировым брендом. Магазин был спроектирован по концепции «Ультрарациональность с эстетическим смыслом» и создан с участием команды международных экспертов: креативных директоров, дизайнеров интерьеров, арт-директоров, дизайнеров интерфейсов и музыкальных продюсеров.

В декабре того же года в Шанхае (Китай) открылся магазин площадью 2300 квадратных метров, а в ноябре 2007 года – в Париже, величиной 2000 квадратных метров. Использовав прошлые неудачи как опыт для роста, компания укрепила себя в статусе глобального бренда.

Потерпеть неудачу – нормально, но до тех пор, пока это просчитанная неудача.

В 1997 году Uniqlo запустила два новых бренда – Spoclo и Famiclo. Открыла по девять магазинов каждого в

Оба бренда, используя опыт Uniqlo, действовали активно и увеличивали количество магазинов. Spoclo до 17, Famiclo до 18. Однако уже в течение года некоторые точки закрылись, а часть была переименована в Uniqlo. Причина была в низкой рентабельности. Концепция Famiclo заключалась в том, что семья сможет приобрести все необходимое в одном месте, но ассортимент оказался ограниченным. В результате часть товаров, изначально предназначенная для Uniqlo, была поставлена в Famiclo, где спрос оказался значительно ниже.

В итоге ни Spoclo, ни Famiclo не смогли отстроиться от основного бренда. Компания попыталась диверсифицировать[13] бизнес, но в итоге изменила стратегию и снова сфокусировалась на Uniqlo.

Даже такие всемирно известные линейки продуктов, как HeatTech и AIRism, на самом деле получили поддержку благодаря успешному опыту работы с детской одеждой Banmini и провалу Spoclo. Например, при разработке детской и спортивной одежды было замечено, что ткани должны эффективно отводить влагу и обеспечивать максимальный комфорт при высокой активности. Это осознание легло в основу сотрудничества с компанией Toray, лидером передовых технологий в текстильной сфере. Результаты применили и к одежде для взрослых. Этот пример показывает, почему так важно использовать полученный из неудач опыт для достижения успеха в будущем.

Любой организации для выживания необходимо искать новые источники дохода.

Потеря темпа ведет к снижению продаж, сокращению доли на рынке и дефициту ресурсов, что в конечном счете потребует реструктуризации и даже приведет к банкротству. Освоение новых технологий производства продукта, выход на неизведанные рынки всегда сопряжены с жертвами. Можно потерять вложенные деньги, а сотрудники могут столкнуться с выгоранием. Тем не менее организациям важно принимать новые вызовы ради общего будущего. Кто-то должен взять на себя ответственность за прокладывание пути в «неосвоенные земли», несмотря на возможные трудности и неудачи. Если в компании нет талантливых и смелых людей, готовых взять на себя эту роль, то будет трудно рассчитывать на стабильное развитие. Но как мотивировать сотрудников идти на риск, если это может повлечь за собой негативные последствия?

Таким смелым человеком для Uniqlo стал Осаму Юноки. Он возглавил «экспедицию» по освоению новых направлений в бизнесе.

С момента основания Uniqlo внедрила систему, позволяющую сотрудникам проявлять инициативу и пробовать себя в новых сферах по собственному желанию. В 2001 году, в процессе обсуждения стратегии диверсификации на совете директоров, Юноки предложил заняться овощным бизнесом. Он считал, что в этой области на тот момент была слабо развита структура производства и распределения и, улучшив ее, можно достичь успеха. К тому же его семья владела овощной лавкой, он чувствовал уверенность и ответственность за реализацию идеи.

В конце концов президент Янаи одобрил инициативу, сказав: «Давайте сделаем это». С сентября по ноябрь 2001 года компания проводила полевые исследования, посещая фермерские хозяйства по всей Японии, где применялся метод земледелия нагата – технология, предполагающая минимальное использование химических удобрений. В январе 2002 года Uniqlo объявила в СМИ о запуске нового проекта, а уже в сентябре создала дочернюю компанию FR Food, во главе которой встал Юноки. В ноябре того же года начались продажи и онлайн-набор участников в рамках концепции «Здоровые овощи, заслуживающие доверия».

Бизнес столкнулся с сопротивлением как внутри компании, так и за ее пределами. Юноки говорит, что часто задавался вопросом:«Почему сотрудники такие пассивные? Неужели из-за того, что живут от зарплаты до зарплаты?»Реакция прессы была неоднозначной. Одни восхищались:«Uniqlo может преуспеть»и«Уникальная идея в стиле Uniqlо», – другие выражали скепсис:«Да куда им в овощной бизнес?»Благодаря высокому уровню доверия к бренду первые результаты были обнадеживающими – более 10 тысяч онлайн-участников и открытие шести магазинов.

Это стало хорошим стартом для Uniqlо. Но цены были значительно выше рыночных: 5600 иен за два помидора, 700 иен за килограмм лука и 450 за литр молока. Кроме того, компания несла убытки из-за утилизации испорченных продуктов, а ни один из управленческих инструментов и ноу-хау, накопленных в розничном бизнесе одежды, не смог быть эффективно применен. Сбои в логистике тоже усугубили ситуацию. В результате в июне 2004 года овощной бизнес был закрыт. Окончательный убыток составил около 2,8 миллиарда иен.

Начать новый бизнес несложно. Гораздо важнее уметь его масштабировать и стабильно развивать, одновременно расширяя клиентскую базу.

Uniqlo извлекла из прошлых неудач важный урок: запустить проект может каждый человек с деньгами, но настоящее мастерство – сделать его прибыльным и способным к воспроизводству и росту.

Кризис показывает ваши истинные возможности

Неохотные телефонные звонки, слабая поддержка на работе, формальные обучающие программы, атмосфера бездействия, где проще критиковать, чем предпринимать реальные шаги. Совещания, на которых обсуждают только причины, почему что-то невозможно сделать, но не предлагают решений. Семинары, где говорят лишь о проблемах, а не возможностях. Организации, где раздают указания, но нет тех, кто может их выполнить. Временные обязательства, которые никто не соблюдает. Мероприятия без подготовки. Сотрудники, ждущие признания, но не желающие развиваться…

Звучит жутко. Но разве это не портрет множества современных компаний? Есть вещи, которые, как мы думаем, необходимо исправить, но при этом мы считаем, что это сделать невозможно. С таким подходом легко пойти ко дну. Даже если все начиналось хорошо, игнорирование слабых мест рано или поздно приведет к упадку.

Президент Янаи называет такие компании «мертвые организации». Он сам начал путь в отрасли, которую многие считали умирающей, – и построил успешный бизнес. Он часто повторяет:

«Я не думаю, что существует красный океан[14]. Но если вы создадите компанию, в которой люди действительно хотят работать, и кардинально улучшите качество и сервис, для вас откроется голубой океан[15]».

По-настоящему сильные компании проявляют мастерство именно в кризисные времена.

Именно тогда чаще всего и происходит изменение рейтинга отраслей. Истинное качество управления и стратегии раскрывается не в благополучное время, а в условиях нестабильности. Как отметил в интервью бывший генеральный директор Uniqlo Наоки Отома:

«Сотрудники Uniqlo должны уметь четко донести до клиентов, почему именно наша продукция заслуживает их внимания. И при этом не использовать кризис как оправдание».

Компания демонстрировала рост даже во времена так называемых «потерянных 20 лет» в Японии[16] и продолжала развиваться в условиях глобального экономического спада, вызванного мировым финансовым кризисом. Это породило выражение «Когда наступает кризис, Uniqlo процветает».

Во времена экономических потрясений потребители сокращают расходы, становятся равнодушными к ярким витринам и переходят в режим экономии, который полностью отличается от режима потребления в периоды подъема.

Uniqlo зародился как бренд с низкими ценами, и до сих пор многие воспринимают его именно так. Однако компания гордится не только тем, что ее продукция доступна, но и тем, что создают ее настоящие мастера своего дела, а значит, и качество неизменно растет.

Кто больше всех знает о товарах, продаваемых в мире, будь то одежда, бытовая техника или программное обеспечение? Думаете, производители? Частично это верно, но не совсем так.

Есть люди, чья оценка точнее и глубже, – это конечные потребители. У тех, кто действительно использует продукт в жизни, взгляд острее, чем у самых внимательных специалистов на производственной линии. Именно покупатели, которые тратят свои честно заработанные деньги, способны трезво и строго оценить товар.

Люди, которые носят одежду, знают о ней больше, чем те, кто ее сшил. Поэтому крайне важно уметь слышать клиента и тонко чувствовать его реакцию.

Uniqlo говорит следующее о своих потребителях:

«Отрасль – это прошлое, а клиент – это будущее. Фокусируйтесь на покупателях, а не на конкурентах. Самое ценное знание и настоящая мудрость приходят именно от клиента».

Потребители воспринимают Uniqlo как бренд, предлагающий качественные товары по доступной цене, – место, где можно что-то купить и не разориться, при этом замечая, как каждый год продукция становится лучше. С этой точки зрения рост Uniqlo – логичный и заслуженный результат, доступный лишь по-настоящему сильной компании.

Доверие потребителей – истина.

Такая репутация вызывает уважение и восхищение.

Инсайдер из модной индустрии в интервью профильному журналу отметил конкурентное преимущество Uniqlo:

«Если бы другой известный бренд производил джинсы с таким же качеством, материалом и стилем как у Uniqlo за 3990 иен, их розничная цена была бы не менее 8 тысяч иен. А если бы они продавались с тем же подходом, что и в компании, – цена достигла бы как минимум 12 тысяч иен».

Это высказывание – важный урок для тех, кто думает: «Если другим удалось, получится и у меня». На первый взгляд кажется, все просто, но на самом деле за этим стоит продуманная и безупречная система.

Сначала создайте лучший продукт, а потом выводите его на рынок

Таймс-сквер – центральный и оживленный район Нью-Йорка, одна из самых узнаваемых локаций в мире, наполненная рекламой ведущих мировых брендов и туристами со всех уголков планеты. Именно здесь зимой 2008 года Uniqlo провела UNIQLO HeatTech Global Gifting Event в рамках которого специально обученные люди демонстрировали возможности продукта и раздавали подарки. Мероприятие прошло также в Сеуле, Лондоне, Париже и Пекине – в знак того, что HeatTech стал глобальным стратегическим продуктом.

Говоря о мировых масштабных маркетинговых мероприятиях, в том числе в Нью-Йорке, компания заявила, что ее цель – завоевание лояльности широкой аудитории. Эффект был моментальным. После получения бесплатных продуктов HeatTech люди выстраивались в длинные очереди, чтобы купить другие товары.

«Японские текстильные технологии – одни из лучших в мире. У нас есть технология, но мы слабо умеем ее продвигать и масштабно продавать. Нам не хватает маркетинговых навыков – мы застряли в позиции производителя и должны вырваться из этого состояния», – признался президент Янаи.

Эти слова отражают его убежденность: встреча с таким партнером, как Toray, позволила Uniqlo создавать продукцию мирового класса. Янаи с раннего возраста понимал силу маркетинга, которая исходит от силы продукта. Но это не означает, что нужно заниматься агрессивной рекламой или приукрашиванием: такая стратегия быстро теряет эффект.

Главное – создать продукт, которым можно гордиться, используя передовые доступные ресурсы, и только потом грамотно его продвигать и продавать.

Успех Uniqlo HeatTech стал результатом данного подхода: маркетинговый эффект возник благодаря высокому качеству продукции. Технология, лежащая в основе продукта, была разработана компанией Toray, признанной мировым лидером в текстильной отрасли. Победа HeatTech над флисом стала возможна за счет технологического преимущества, а не дорогого маркетинга. Без надежного и качественного продукта не будет доверия потребителей и никакой маркетинг не обеспечит долгосрочный успех.

Uniqlo реализует глобальную стратегию продаж, направленную на повышение оригинальности и узнаваемости бренда. Для достижения этой цели на протяжении нескольких лет компания сотрудничала с Сато Касивой – одним из ведущих графических дизайнеров и креативных директоров Японии. Он разместил на улицах Нью-Йорка логотип Uniqlo на японском языке, чем привлек внимание всего мира. Дизайн интерьеров магазинов, отражающий общую концепцию бренда, был поручен Масамичи Катаяме – знаменитому дизайнеру и основателю архитектурной студии Wonderwall. Его особенно высоко ценят на Западе.

Благодаря решительной и продуманной совместной маркетинговой стратегии удалось создать легенду HeatTech. Это было результатом четкой цели – стать лидером № 1 на глобальном рынке, максимально эффективно используя доступные ресурсы. В начале ноября 2009 года Uniqlо объявила о своей глобальной стратегии HeatTech, в рамках которой планировалось продать 50 миллионов изделий этой линейки в Японии, Южной Корее, Китае, США, Франции и Великобритании. Если оглянуться на пройденный путь компании, то трудно было бы поверить в успех заранее: он кажется почти невероятным.

Однако именно готовность принимать неудачи, учиться на них и двигаться вперед позволила Uniqlo реализовать глобальную стратегию HeatTech. В результате линейка превзошла по продажам даже флис: в 2009 году продано 50 миллионов изделий по всему миру, в 2010 – 80 миллионов, а в 2011 году продажи достигли отметки 100 миллионов единиц в год. С тех пор спрос продолжал стремительно расти и достиг цели в 300 миллионов единиц в год.

Глава 4

Погружение и концентрация в конечном счете возникают из ощущения срочности

Всегда ищите новое и бросайте себе вызов до тех пор, пока не добьетесь успеха. Uniqlo опасается рутины и постоянно стремится к переменам. Именно отчаянное желание стать мировым лидером движет компанией.

В сентябре 2004 года она сделала шокирующее заявление: «Uniqlo больше не будет продавать товары по низким ценам!»

Бренд завоевал любовь покупателей за правильное воплощение принципа «Дешево и качественно», а также получал хорошие отзывы экспертов.

Благодаря методу SPA компании удалось создать уникальную торговую марку. Заявление касалось не только изменения цен – оно обозначало переход к новому этапу: улучшение качества, усиление бренда, развитие команды и создание устойчивой системы управления. Uniqlo поставила цель производить товары мирового уровня, которые, несмотря на низкие цены, не выглядели дешевыми. Это было обращение о намерении выйти за рамки восприятия Uniqlo как «дешевого бренда» и продемонстрировать настоящую ценность продуктов, способных конкурировать с дорогими марками. Это касалось ребрендинга[17], а также профессионализма сотрудников, чьи навыки становились частью ценного предложения.

Компания может гордиться тем, что сумела создать бренд мирового класса, где цена и качество сбалансированы,

Однако компания по-прежнему мечтает об изменениях, что, в свою очередь, создает определенные ожидания у клиентов. Двигатель роста – удовлетворенность потребителей, обновление ассортимента и контроль за тем, чтобы продукция не устарела. Компания нацелена перейти от «относительно» хорошего уровня к «абсолютно» хорошему, став мировым брендом № 1.

«Иногда определенная модель одежды внезапно хорошо продается и помогает компании стремительно расти. Однако тренды быстро угасают и становятся неактуальными для клиентов. Флис, который раньше славился своими невообразимыми продажами, утратил прежнюю популярность. HeatTech, несмотря на его триумф, в будущем может постичь та же участь. Вот почему нам необходимо всегда создавать что-то новое», – сказал президент Янаи в интервью. Он подчеркнул, что необходимо усвоить урок: и трудности, и подъемы – временные. Нужно быть начеку, чтобы случайно не уступить место новому конкуренту. Поэтому стоит всегда бросать себе вызов и искать новые пути для роста.

• «Почему нашу одежду не покупают?»

• «Что мы можем сделать, чтобы клиент снова вернулся?»

• «Что сейчас в тренде у клиентов?»

• «Какую ценность мы можем вложить в наши изделия, чтобы люди предпочли их другим товарам?»

Президент Янаи и сотрудники Uniqlo постоянно работают, задавая себе эти вопросы. Ответы они находят, внимательно слушая истории и отклики клиентов, которые дают неожиданные идеи и подсказки. Прислушиваться к покупателям жизненно важно. Также важно замечать и тех, кто пока не стал клиентом бренда. Цель компании – понять, чего на самом деле хотят эти люди: выявить скрытый спрос. Поэтому постоянно спрашивайте себя:

• «Действительно ли наша работа помогает привлекать новых клиентов?»

• «Не упускаем ли мы ценную возможность?»

• «Не делаем ли мы только то, что нам говорят делать?»

• «Не теряем ли мы суть, концентрируясь на рутине?»

Продажи без усилий, заставляющие кошельки клиентов открываться самостоятельно

Президент Янаи подходит к бизнесу с пониманием, что одно лишь следование плану или теории не приведет к развитию. Поэтому придерживается принципа «Девять раз проиграть, но на десятый победить». За его спиной стоит горький опыт неудач: до основания Uniqlo Янаи пробовал заниматься продажей дорогой мужской одежды, женской одежды, открывал бургерную и кафе.

Он прекрасно понимает потребности клиентов и считает, что настоящее управление заключается в умении находить баланс между противоречивыми требованиями – например, предложить одновременно качественный и дешевый товар. Вот что Янаи говорил по этому поводу:

«Какая польза в том, чтобы делать то же, что и другие, или заниматься тем, что не оказывает никакого влияния на общество? Разве великие компании не ведут деятельность, которая в каком-то смысле близка к социальным движениям? Даже если прогресс будет медленным, сохраняйте внешний фокус и не забывайте о потребностях клиента – тогда вы естественным образом придете к своей миссии перед обществом».

Как у президента Янаи, унаследовавшего небольшую швейную мастерскую от отца, возникли такие мысли? Еще до создания собственного бизнеса он примерно раз в год ездил за границу, где ходил по торговым районам и университетам. Однажды, заглянув в магазины американских университетов, он заметил, что там продавали не только книги и канцелярию, но и одежду. Янаи увидел, как студенты выбирали и покупали одежду так же легко, как тетради и ручки, и вдохновился: «Вот оно!» Он также обращал внимание на эффективность выкладки товаров, на то, как они представлены и как на них реагирует потребитель. Именно в тот момент он понял, что должен основать компанию, способную предложить ценные товары по максимально доступной цене.

2 июня 1984 года в Хиросиме открыли Unique Clothing Warehouse. Как следует из названия, это был специализированный магазин складского типа, предлагавший уникальную повседневную одежду. Именно он стал прототипом сегодняшнего Uniqlo – первой торговой точкой бренда.

В настоящее время многие магазины расположены в центральных районах, но в момент открытия первого было принято осознанное решение разместить его немного вдали от главных торговых улиц. За неделю до открытия была проведена масштабная рекламная кампания: раздавали листовки у станций и в торговых районах, транслировали объявление по радио и местному телевидению. Открытие назначили на шесть утра – невообразимое для того времени решение. Магазин одежды для массовой аудитории, работающий с рассвета, – идея, полностью противоречащая здравому смыслу.

Рынок повседневной одежды тогда был небольшим. Раннее время открытия было выбрано с целью привлечь больше молодых покупателей. Большинство торговых точек начинали работу около 10 утра, что делало их недоступными для школьников – основной клиентской базы. Поэтому Unique Clothing Warehouse открывался ранним утром, чтобы они успели зайти до начала занятий.

Также компания хотела избежать большого наплыва людей, который мог привести к заторам и нанести ущерб району. Опасения возникли после того, как в дату открытия магазин оказался переполнен: посетители находились внутри и снаружи в течение всего дня. Поэтому покупателям выдавали билеты и запускали их по порядку. Даже с учетом ограниченного потока отследить количество людей, покидающих магазин после покупок, было сложно. Каждое утро был такой поток студентов, что несколько дней приходилось ограничивать вход. Ожидающим в очереди раздавали булочки и молоко, чтобы они могли перекусить. Янаи вспоминал ситуацию так:

«Очередь все росла и росла, и размер толпы пугал».

Причиной удивительного ажиотажа стала концепция «Одежда, которую может носить каждый», без ограничения целевой аудиторой. Благодаря этой стратегии и формату в магазин-склад стали приходить разные покупатели: школьники, студенты, домохозяйки и даже пожилые мужчины. Это было начало, которое показало потенциал повседневной одежды. Немаловажную роль для привлечения клиентов сыграла низкая цена – 1000–1900 иен.

Увидев бурную реакцию на первый магазин, президент Янаи убедился, что избранный путь был верным. Подобный феномен впоследствии наблюдался и в других магазинах, но именно успех первого вдохновил сотрудников Uniqlo и вселил в них огромную уверенность.

Два принципа, учитывающие как цену, так и качество

Большинство людей считают, что бренды можно разделить на две категории: первая – дорогие и качественные, вторая – дешевые и посредственные. Другими словами, первая категория – это бренды, чья ценность сохраняется на протяжении долгого времени, как в выражении «Хорошо худо не бывает». Вторая не оправдывает цены, как в выражении «Скупой платит дважды».

Секрет стремительного роста организации заключается в повышении удовлетворенности потребителей, которая приводит к увеличению покупательской способности и лояльности. С точки зрения здравого смысла стоит учитывать и цену, и качество, однако между ними существует противоречие: если цена низкая – значит, и качество плохое, а если качество хорошее – то и цена высокая. Но Uniqlo удалось разрушить этот

Ключевой момент наступает, когда покупатели начинают понимать, что дешево – не значит плохо. Это справедливо и для производителей.

Если они считают, что не смогут обеспечить высокое качество за такую цену, то тогда упускают возможность как для роста, так и для существования. Uniqlo развивается благодаря вере, что можно создавать качественную одежду, используя лучшие материалы, при этом не увеличивать цену. Именно такие продукты сейчас занимают лидирующие позиции на рынке.

В интервью представители Uniqlo единогласно заявили:«Мы не продаем дешевые товары, которые неспособны вызывать эмоции и дарить мечты».Эта мысль стала концепцией компании с момента открытия магазина в 1998 году в Харадзюку, Токио. Uniqlo наглядно показала, что возможно делать вещи, которые одновременно качественные и доступны по цене.

Другие компании отчаянно пытались найти собственные способы, но не смогли воплотить их также эффективно, поэтому потерпели неудачу. Чтобы продавать хорошую одежду по низким ценам, необходимо иметь волю следовать тщательно продуманному плану и поддерживать безупречное качество. Uniqlo придерживается двух принципов:

1.Искреннее отношение к клиентам

Ответственное управление Uniqlo заключается в производстве одежды со всей душой по доступной цене. Постоянное повышение качества – это проявление уважения и признательности клиентам.

Исходя из этого принципа, Uniqlo напрямую управляет всеми процессами: от планирования, производства и логистики до продаж. Это позволяет компании создавать дешевую, но качественную одежду, повышать эффективность и исключать лишнее, а также максимально соответствовать ожиданиям потребителей.

Если не уважать и не ценить постоянных клиентов, то сложно донести до них свою философию, и желание производить хорошую продукцию постепенно ослабевает. Тояма, бывший менеджер крупного магазина в Токио, отметил:

«Безусловно, продукт важен, но прежде всего мы должны впечатлить клиентов, чтобы они захотели купить его у нас, увидев отношение компании и сотрудников. Поэтому при найме в первую очередь обращают внимание на личность человека и его отношение к работе».

2.Дорожить каждой секундой

Это подразумевает развитие способности быстро реагировать на потребности клиентов в зависимости от смены сезонов. В Uniqlo пришли к выводу, что сложно удовлетворить потребителей привычными методами, поэтому решили искать собственный путь. Один из сотрудников поделился впечатлениями:

«Когда я только пришел в компанию, меня многое удивило. Я работал портным, и время, необходимое для того, чтобы распустить шов, раскроить брюки, сшить их и завершить процесс, здесь отсчитывается буквально в секундах».

На первый взгляд кажется, что это обычные вещи, которые может сделать каждый, имея немного практики, но в Uniqlo все иначе: нельзя терять ни одной секунды, иначе это отразится на результате. В компании стараются донести до каждого сотрудника, что для того, чтобы стать № 1 в мире, нужно быть № 1 во всем, что ты делаешь. Поэтому концепцию «Время – деньги» объясняют даже сотрудникам на неполной ставке и временным работникам. И доносят до них, что если они будут тратить время впустую, то достичь удовлетворенности клиентов – основной цели компании – не получится.

Непостижимое, неповторимое, невообразимое

Флисовая одежда существовала еще до того, как Uniqlo сделала ее модной. Преимущество этого материала – легкость при высокой теплоизоляции, благодаря чему он широко применялся при изготовлении альпинистской, зимней и спортивной одежды, а также в качестве подкладок для пальто и джемперов. Однако ассортимент таких изделий был ограничен по цветам и дизайну, а стоимость была достаточно высокой. Флисовые вещи обходились не менее чем в 10 тысяч иен, даже в дисконтных магазинах минимальная стоимость была 5 тысяч иен.

Почему же дорогой флис, ранее используемый для изготовления специальной одежды, вдруг оказался на пике интереса? Все дело в Uniqlo, которая привлекала внимание покупателей уникальным сочетанием доступной цены (1900 иен), высокого качества и исключительной концепции магазина.

В 1997 году продалось 800 тысяч единиц одежды. Тогда Uniqlo закупала флис в США у компании Malden Mills, признанного мирового лидера в производстве этого материала, и продавала его по цене от 4900 до 5900 иен. Увидев большой потенциал в таких объемах продаж, президент Янаи вспомнил корпоративную философию – «Высокое качество по самой низкой цене» – и задумался о создании флисовых изделий, которые смог бы позволить себе каждый.

В 1998 году Янаи начал искать производителей флиса в Японии и обратился также к китайским фабрикам, специализирующимся на переработке сырья. Руководители фабрик, менеджеры по производству и разработчики продукции совместно пытались создать прототип, но добиться ожидаемого блеска и тепла флиса не смогли. Тогда было принято решение обратиться за помощью к ведущей японской текстильной компании Toray. Получая от них сырье, Uniqlo делала пряжу в Индонезии, а последующую обработку – в Китае. Контролируя весь производственный процесс, от окраски до пошива, компания в итоге добилась баланса между качеством и ценой.

Так была определена стратегия: инвестировать в высококачественные материалы, использовать передовые технологии производства, снижать затраты на рабочую силу и системы массового производства.

Целью продаж на первый год в 1998-м было 2 миллиона экземпляров. Это решение сопровождалось огромным риском: требовалась высокая скорость производства и реализации, особенно для одежды, от которой зависел успех или провал всего сезона. В каждом отделе – от планирования и разработки, закупок и дизайна до связей с общественностью, продаж, финансов, дистрибуции и поддержки бизнеса – изначально прозвучали сомнения: «Это невозможно» и «Это слишком сложно». Поэтому команда провела множество симуляций, определила возможные риски и разработала сценарии реагирования.

Существующие флисовые изделия для активного отдыха предлагались только в красном и небесно-голубом оттенках. Uniqlo расширила цветовую гамму, чтобы предложить покупателям базовую, легко сочетаемую повседневную одежду, доступную по цене и приятную в носке.

Благодаря сотрудничеству с китайскими заводами удалось снизить производственные затраты и наладить быстрый массовый выпуск. А внедрив параллельно японское мастерство, компания добилась высокого качества и низкой цены. Инновационное управление логистикой позволило увеличить товарооборот, сократить запасы на складе и оперативно изготовить популярные модели.

Большинство компаний, выпустивших успешный товар, в следующем сезоне сокращают объемы производства, опасаясь падения спроса. Uniqlo, напротив, увеличивала объемы год за годом и демонстрировала высокие продажи. В 1999 году при плане в 6 миллионов изделий было продано 8,5 миллиона, а в 2000 году вместо запланированных 12 миллионов – целых 26.

Для улучшения качества и ускорения закупок продукции в апреле 1999 года открыли офис управления производством в Шанхае, Китай. В сентябре того же года – в Гуанчжоу, что позволило разработать эффективную комплексную стратегию реагирования.

Разрушая стереотип о том, что флис – это дорого и безвкусно, Uniqlo совершила настоящий прорыв: бренд установил цену всего в 1900 иен и предложил покупателям более 15 разнообразных цветов и широкий ассортимент моделей. Компания тем самым не только преодолела ценовой барьер, но и изменила представление о флисе как о скучной и однотипной одежде. Большой выбор продукции и низкая цена привели к

Огромную роль в бурной реакции на флис сыграла реклама. В октябре 1998 года компания начала продвижение данных изделий. Это стало поворотным событием после 10 лет попыток производства собственной продукции.

Газетное объявление было простым и понятным: на нем изображалась одежда и надпись: «Флис от Uniqlo за 1900 иен» – без лишних описаний или дополнительных изображений. Телевизионная реклама была такой же – под слоганом «Расскажите нам о своем стиле» на экране появлялись представители разных профессий и возрастов: актеры, музыканты, старшеклассники, ученики начальной школы, строители, сноубордисты, менеджеры ресторанов, модели, диджеи и другие – все они были одеты во флис и свободно занимались любимым делом, выражая себя по-своему. Кто-то играл на гитаре, кто-то танцевал, кто-то размышлял в тишине. В конце появлялись слова: «Флис UNIQLO. 15 цветов, 1900 иен. UNIQLO».

30 и 31 октября 1999 года, в первые дни зимнего сезона, компания разместила в газете объявление о двухдневной распродаже одежды по 1290 иен – поистине невероятном предложении. Рекламная кампания стала настолько популярной, что продажи резко возросли, товар был распродан в магазинах по всей стране. Затем Uniqlo разместила на первой странице газеты сообщение с извинениями:

«Мы приносим извинения за неудобства, причиненные нашим покупателям. Несмотря на то что мы подготовили в три раза больше товара, чем в прошлом году, он был полностью распродан. В настоящее время мы работаем по системе экстренного производства, чтобы как можно быстрее изготовить ожидаемую вами продукцию».

Также говорилось следующее:«Мы производим лучшие товары, обеспечивая тщательный контроль и добиваясь низких цен благодаря прямому управлению производством и дистрибуцией со стороны Uniqlo. Мы и впредь будем стремиться предоставлять нашим клиентам лучший сервис».

Это стало одновременно рекламой и олицетворением корпоративной философии Uniqlo – прямым, естественным выражением духа компании и политики управления.

Простота – один из самых мощных выразительных приемов в коммуникации с потребителем.

Но представьте, сколько усилий приложили сотрудники компании, чтобы сделать флис хитом продаж, используя именно простоту как основную рекламную стратегию…

Парковка магазина была заполнена, перед примерочными выстраивались длинные очереди, а вход пришлось ограничить. Товары заканчивались ежедневно, и сотрудники постоянно пополняли запасы.

Президент Янаи вспоминал об этом так:

«Все распродавалось моментально. Люди боролись за товар, и когда мы открывали новые коробки, продукция исчезала прямо на месте. Как руководитель, я переживал, не начнут ли сотрудники думать, что достаточно просто сделать товар – и он продастся сам по себе».

Любой другой директор был бы в восторге от увиденной бурной реакции клиентов. Но Янаи отличался: даже в такой ситуации его мысли и взгляд были устремлены в будущее.

Есть ли в вас дух борьбы, чтобы каждый раз бросать себе вызов до тех пор, пока не добьетесь успеха?

Японская текстильная промышленность серьезно пострадала от глобальной рецессии[18], начавшейся в конце 2007 года, ставшей продолжением «потерянных 20 лет». Но результаты Uniqlo оказались настолько впечатляющими, что никто не мог в них поверить. По анализу данных за ноябрь 2008 года, продажи в действующих магазинах Японии выросли на 32,3 % по сравнению с предыдущим годом, а число покупателей увеличилось на 25 %. Многие СМИ назвали компанию «единственным победителем зимнего сезона». Главным фактором успеха стала линейка HeatTech. Достаточно взглянуть на статьи того времени, чтобы оценить масштаб этого прорыва:

«Продукция поступила в магазины в ноябре, а к началу декабря вся линейка HeatTech была распродана. Со стороны Uniqlo все шло по плану, включая закупку сырья, физически производить больше товаров уже невозможно. В следующем сезоне компания планирует увеличить производство и выйти на зарубежный рынок».

Успех HeatTech стал результатом решений высшего руководства. Все сотрудники Uniqlo объединили усилия с целью создать продукт № 1 в мире. Они пришли к выводу: необходимо обеспечить высочайший уровень вовлеченности, мышления и качества работы от каждого, кто участвует в процессе. HeatTech стал символом корпоративного духа Uniqlo – стремлением к инновациям и креативности.

В 2000 году, в разгар флисового бума, президент Янаи нацелился на мировой рынок. Загоревшись идеей создать лучший в мире продукт, он понимал, что для этого необходимы передовые технологии в области материалов. Тогда возникла мысль: если Uniqlo сможет повысить функциональность и качество продукции, заключив партнерство с японским текстильным производством, то удастся превзойти зарубежные люксовые бренды и занять лидерские позиции. Внимание Янаи привлекла всемирно известная компания по изготовлению текстильных материалов – Toray. Он считал ее технологически мощной, но недостаточно успешной в продвижении. Однако в тандеме с Uniqlo, которая стремится к мировому лидерству, обе компании могли бы добиться выдающихся результатов.

В апреле 2000 года президент Янаи посетил Toray вместе с ее бывшими руководителями. Несмотря на то что компании уже вели совместный бизнес, визит был символом начала полноценного партнерства. На встрече с генеральным директором Toray Янаи сказал:«Мы нуждаемся в ваших технологиях, чтобы стать мировым лидером», –и призвал к еще более тесному сотрудничеству. Его слова отражали осознание общей миссии по развитию экономики и возрождению всей отрасли. С этого момента началась активная совместная работа между командами обеих компаний.

Когда в 2001 году флисовый бум спал, возникло ощущение, что для дальнейшего развития необходимо выходить за привычные рамки. Требовался новый вызов. Тогда Янаи решил разработать совместно с Toray продукт, не имеющий аналогов, и вывести его на мировой рынок. В долгосрочной перспективе он также планировал использовать технологию углеродного волокна Toray для производства нижнего белья. После официального начала партнерства Toray создала специальную организацию для Uniqlo, где представители обеих сторон ежедневно встречались.

У Uniqlo была цель создать по-настоящему теплое и модное белье, которым можно было бы гордиться, и при этом предлагать его по доступной цене от 1000 до 1500 иен. Так началась история бренда HeatTech.

Акира Огава, возглавлявший в то время офис совместных разработок компании Toray, вспоминал ту ситуацию так:

«У нас были оживленные дискуссии, мы обсуждали, востребован ли такой продукт на рынке, существует ли подходящий материал, может ли он обладать нужной текстурой и характеристиками в заданных условиях. По мере появления идей, наши ученые выбрали метод проб и ошибок, чтобы разработать материал, соответствующий ожиданиям. Команда Uniqlo всегда ставила перед нами сложные задачи, но именно это стало для нас хорошей мотивацией».

Убедившись в вовлеченности сотрудников Uniqlo в процесс, Огава пообещал активную поддержку, сказав:«Вы можете считать сотни исследователей Toray, участвующих в разработке материала, исследователями Uniqlo».Масаки Нисикава, возглавлявший в то время производственный отдел Uniqlo и отвечавший за практические вопросы, в интервью описал ту атмосферу так:«Руководители обеих компаний встречались три-четыре раза в неделю, выезжали на фабрику и работали над улучшениями. Нас было десятки, и у всех было желание добиться успеха».

HeatTech, впервые представленный в 2003 году, получил положительные отзывы за свою функциональность – легкость,

Основной материал линейки – полиэфирное волокно, полимер. Раньше он считался непригодным для производства нижнего белья из-за своей жесткости и неприятной текстуры. Возникла идея создать лучшее нижнее белье, в котором мягкость чистого хлопка дополнялась бы функциональностью синтетических волокон.

Сначала обе компании занялись вопросом теплоизоляции. Для этого изменили структуру натуральных волокон, смешиваемых с полиэстером, чтобы создать пространство, служащее барьером для внешней температуры. Структура удерживала воздух, нагретый телом, усиливая эффект теплоизоляции. Затем улучшилась текстура за счет повышения влагоотдачи. Путем проб и ошибок команда разработала способ нанесения на поверхность волокон сквалана – высокоувлажняющего масла, используемого в косметике. Обновленный материал HeatTech стал хитом в 2005 году, объем продаж превысил 4,5 миллиона единиц. Упор на инновации позволял компании ежегодно создавать новые вещи, что, в свою очередь, приводило к росту числа клиентов.

Отома, занимавший в то время руководящую должность, подчеркнул сильные стороны Uniqlo:

«Наша сила в том, что мы не просто используем новые технологии, а постоянно совершенствуем уже существующие, чтобы сделать продукты еще лучше».

Даже для одного и того же продукта материалы ежегодно совершенствуются. Это не означает, что потребители реагируют на изменения мгновенно. Улучшения скорее происходят постепенно и незаметно, но в итоге впечатляют, и изделие становится хитом.

Развитие технологий продолжалось и дальше. Помимо уже внедренных функций охлаждения, теплоудержания и антибактериальной защиты, мужская версия одежды была дополнена функцией быстрого высыхания. Ткань эффективно впитывает и отводит пот, одновременно сохраняя тепло и сохраняя кожу сухой. С 2005 года в женских моделях была усилена увлажняющая функция, а рекламная кампания проводилась через газеты. К 2007 году материал стал еще тоньше и эластичнее. Кроме того, компании разработали метод кардинального изменения компонентов ткани на этапе постобработки волокон. Обычные изделия теряли свои свойства после стирки. Тогда в состав пряжи ввели молочный белок, полученный из молока, произведенного в Хоккайдо. Это позволило создать новый материал, сохраняющий эластичность и увлажненность длительное время.

Благодаря этим усилиям сотрудничество между Uniqlo и Toray стало еще крепче. Совместные проектные группы из примерно 50 человек регулярно посещали торговые площадки и производственные предприятия, чтобы понять потребности клиентов. Они проходили вместе все этапы – от планирования до производства, проводили многочисленные исследования, чтобы понять, чего хотят покупатели, и создать продукт, который точно соответствовал бы этим ожиданиям. Их целью было произвести товар, который бы удивлял, вдохновлял и выглядел стильно по сравнению со спортивной одеждой из обычного материала. Uniqlo стремилась быть не просто хорошей компанией – она хотела, чтобы ее продукт стал самым популярным в мире.

Кампания HeatTech начиналась с целью выйти на внутренний рынок нижнего белья, но благодаря инновациям в материалах вышла за его рамки, предложив изделия, которые легко сочетаются с верхней одеждой. С зимы 2008 года они стали глобальным стратегическим продуктом. Продажи превзошли даже рекорд флиса: если в 2000 году было продано 26 миллионов единиц флисовой одежды, то зимой 2008 года HeatTech достиг 28 миллионов проданных единиц, из которых 1 миллион был реализован за границей. Такой успех стал возможен благодаря терпеливому анализу данных, вниманию к ожиданиям покупателей и непрерывному стремлению к совершенству – духу постоянного вызова самим себе, пока результат не будет достигнут.

Этапы развития HeatTech.

• 2003: начало продаж HeatTech.

• 2004: добавлены антибактериальные свойства и функция отвода влаги в мужской продукции.

• 2005: добавлена функция увлажнения в женской одежде.

• 2006: улучшена функция увлажнения в женской линейке.

• 2007: добавлена эластичность и улучшена функция увлажнения в женской продукции.

• 2008: глобально расширена компания, усовершенствован дизайн и дополнительные функции.

• 2009: введена антистатика, функция сохранения первоначальной формы.

• 2010: улучшена текстура ультратонкой ткани для женских изделий.

• 2011: добавлена дезодорация в мужской продукции, улучшено увлажнение и текстура в женской линейке.

Глава 5

Чем скорее вы забудете про прошлые успехи, тем скорее придет новый

Если вы довольствуетесь настоящим и думаете, что все хорошо, то в одночасье можете все потерять. Прошлый успех не гарантирует будущий – рост возможен, только когда вы готовы к новым вызовам.

В книге «Где мой сыр?»[19] Спенсер Джонсон в форме басни показывает, почему перемены жизненно необходимы. Он пишет, что чем быстрее вы забудете о своем старом сыре, тем быстрее найдете новый. С ликованием останавливаясь на достигнутом, вы забываете, что нужно постоянно находиться в движении. Вы можете даже не заметить, как ваш сыр исчезнет и вы окажетесь ни с чем.

Именно клиенты выбирают бренды, а не наоборот. Однако компании забывают об этом и, достигнув успеха, самонадеянно полагают, что могут диктовать условия.

Такое мышление опасно: оно отталкивает людей и приводит к упадку. Причина внезапного исчезновения ведущих компаний заключается в том, что они не смогли избежать этой «корпоративной болезни». Осознание реальности происходит болезненно. Комфорт может быть опасной иллюзией, которая создает ощущение стабильности там, где нужно движение.

Так что же делать? Как избежать стремления к удобству? Эту проблему не решить усилиями нескольких человек, участие должна принимать вся организация. Нужно стремиться к переменам, предлагать новые идеи, делиться опытом и информацией. В противном случае вы рискуете потерять клиентов и заодно славу, которой наслаждаетесь сегодня.

Обрести одно, даже если ради этого придется потерять два

Появление Uniqlo на фондовой бирже Хиросимы обеспечило компании значительный капитал и повысило узнаваемость бренда. Цена первичного размещения акций составляла 7200 иен – по тем временам довольно высокая стоимость. Но за одну ночь компания получила 13,4 миллиарда иен. Фондовый рынок отметил понятную стратегию и политику управления, а также высокий потенциал роста. Подготовка к листингу велась с начала 1990-х годов, компания консультировалась с экспертами и тщательно готовилась выйти на биржу. Президент Янаи сказал:

«Моя цель прежде всего – выиграть национальные соревнования. Став № 1, я завоюю право выступать на “олимпиаде”».

С тех пор Uniqlo дала три обещания своим клиентам, чтобы повысить узнаваемость бренда.

1.Следить за чистотой магазина:

•«Мы будем тщательно следить за чистотой и порядком в магазине, чтобы покупателям всегда было приятно совершать покупки».

2.Запретить продажу образцовой продукции:

•«Мы не допустим продажи выставочных образцов. Если какой-то товар закончится, мы незамедлительно доставим его из другого магазина или предложим замену».

3.Разрешить возврат и обмен по любой причине в течение трех месяцев:

•«Мы принимаем возврат или обмен товара по любой причине в течение трех месяцев с момента покупки».

Когда эта политика была введена, внутри компании возникло множество противоположных мнений, например: «Мы понесем убытки, если начнем принимать ношеную одежду» или «Если будем следовать этим правилам, то рискуем обанкротиться».

В организации, ориентированной на стабильность, такие опасения взяли бы вверх.

Уровень возвратов и обменов ожидаемо вырос. Однако Uniqlo воспринимала каждый возврат как ценный источник важной информации. Сотрудники активно анализировали причины и вносили улучшения на всех этапах – от планирования коллекций, закупки тканей и производственного процесса до контроля качества, упаковки, выкладки товаров и обслуживания клиентов. В результате каждый понял, что если не уделять внимания даже мелочам, то товар может оказаться на свалке. Это побудило сотрудников взять на себя ответственность за продаваемую продукцию и вдохновило компанию поднять качество до высшего уровня.

Осенью 1994 года, когда Uniqlo готовилась к выходу на биржу и планировала расширение в столичном регионе Токио, компания запустила провокационную рекламу на национальном телевидении. Ролик, созданный крупным японским рекламным агентством Dentsu, разделил сотрудников на два лагеря: одни считали его смелым способом привлечь внимание и повысить узнаваемость бренда, другие – саморазрушительным актом, который не стоило совершать. Несмотря на сильное сопротивление, рекламу выпустили в эфир.

В ролике пожилая женщина, говорящая на сильном осакском диалекте, снимает верхнюю одежду на кассе магазина Uniqlo и кричит с недовольным видом:«Мне не нравится она. Поменяйте ее!»Потом она снимает верх, остается в бюстгальтере, а затем полностью в нижнем белье, продолжая ругаться на сотрудников. После выхода рекламы последовала волна критики, в основном со стороны женских правозащитных групп: «Это отвратительно, прекратите такое показывать», «Это унижает женщин», «Рекламодатель – отвратительный человек» и «Я больше не буду покупать продукцию Uniqlo». Позже компания выпустила аналогичную версию рекламы с пожилым мужчиной.

Изначально планировалось шесть серий и выход в эфир с сентября по декабрь, но из-за негативной реакции кампания была завершена в ноябре. Рекламу называли «горячей темой», а ведущие программ спорили: за или против нее. В итоге ее отменили, но она вызвала огромный общественный резонанс, сделав имя компании известным на всю страну. Это помогло Янаи понять, что реклама может быть ценна не только как инструмент продаж, но и как способ заявить о себе.

В бизнесе, чтобы приобрести одно, нередко приходится чем-то жертвовать, а иногда даже терять больше, чем получаешь. Но если это ведет к тому, чтобы стать сильнее, то нужно бросить себе вызов. Ведь потеряв что-то сейчас, можно приобрести нечто большее в будущем.

Не существует ни одной организации, которая развивалась бы стабильно

«Мы начинали как небольшой бизнес. Когда я унаследовал его от отца, это было скромное дело с оборотом менее 100 миллионов иен. Я понимал, что нужно развивать компанию, не разрушив ее, и превратил обычную местную швейную мастерскую в активно растущий бизнес. Это был трудный путь, но даже сейчас я постоянно думаю о трансформациях», – сказал президент Янаи в интервью одному СМИ.

Он по-прежнему одержим духом соперничества и внутреннего вызова, который был с ним с самого начала. Именно этот авантюризм и решимость превратили старомодную портновскую мастерскую в Uniqlo и позволили ей стать мировым брендом.

По мере роста организации сотрудники стремятся к стабильности, а не к переменам.

Вместо того чтобы двигаться вперед, становится больше тех, кто критикует компанию или поддерживает лишь на словах. Но когда организация сталкивается с кризисом, начинаются поиски виноватых и попытки найти выход.

Безусловно, многим хочется работать в стабильной компании. Однако как говорит Янаи:«Идея работать в стабильной организации – это фатальная ошибка».Если настрой, который был в начале пути исчезнет, то компания потерпит неудачу и угаснет. Но если его сохранить, то она продолжит расти и оставаться конкурентоспособной даже на глобальном уровне.

Что нужно для создания и поддержания постоянно растущей компании? Всегда необходимы три изменения: в структуре бизнеса, в организационной модели и в мышлении сотрудников.

Поэтому в Uniqlo особое внимание уделяется развитию внутренней культуры, повышению лояльности и формированию нового типа мышления и поведения, направленного на фокусировку на работе. В компании создали рабочую среду, в которой можно увидеть не только свое окружение, но и суть деятельности организации и ее практическое воплощение.

Взгляд на пространство: делаем работу видимой

Идея – предоставить сотрудникам возможность видеть общую картину происходящего и тем самым расширять свой кругозор. То есть наблюдать за рабочим процессом коллег и их стилем выполнения задач. Вместо обособленных рабочих мест была создана открытая среда, в которой можно охватить все одним взглядом. Такое пространство способствует обмену опытом и стимулирует изменение сознания сотрудников с помощью инноваций.

Взгляд на суть: визуализация продуктов и услуг

В штаб-квартире отдела исследований и разработок (R&D) Uniqlo, прямо на входе и в коридоре, вы можете осмотреть продукцию и примерить модные вещи, которые висят на манекенах. В центральном помещении демонстрируются товары, которые находятся на стадии проектирования. Это позволяет напрямую знакомиться с тем, над чем работает компания. Дает возможность обсуждать и оценивать продукцию на месте. Даже находясь в офисе, сотрудники могут воспринимать рабочую среду как магазин, видеть глазами клиента. В результате повышается эффективность и продуктивность команд, занимающихся разработкой.

Взгляд на реальность: визуализация проблем

Чтобы организация могла развиваться вместе с сотрудниками, необходимо сформировать культуру, основанную на совместной работе и понимании позиции потребителей. Важно обсуждать проблемы, с которыми сталкиваются многие, задачи и цели: это помогает лучше понять работу рынка и желания клиентов и действовать слаженно ради общих результатов.

Когда люди правильно понимают суть своей работы, они осознают значимость вовлеченности, своей роли и вклада. Это побуждает к инициативе, самостоятельному управлению задачами, а возникающие трудности и вызовы развивают талант и лидерство.

«Мы должны меняться, постоянно размышляя над тем, как выстроить систему управления, ориентированную на клиента и реальность».Именно на этом президент Янаи акцентирует внимание сотрудников. Если вы не смотрите на клиента, не думаете о том, что происходит на местах, и не рефлексируете над своей позицией, вы теряете связь с реальностью. Исходя из этого, принимаете необдуманные решения, игнорируя потребителей и рынок.

Как отмечал Янаи в интервью для одной газеты:«Некоторые довольствуются продукцией, которую произвели, не обращая внимания на клиентов. Они завышают цены, штампуют однотипные товары и рассчитывают на хорошую прибыль. Но от такого профицита дорогих и ненужных вещей клиенты устают и уходят. В итоге запасы увеличиваются, а продукция становится все более оторвана от запросов потребителя».

Преодоление корпоративной болезни через реформу ABC

«Мы не можем почивать на лаврах, ведь прошлое не гарантирует будущего. Прошлое должно служить основой для будущего».Эти слова бывшего генерального директора Hewlett-Packard Карли Фиорины означают, что былые заслуги или текущий успех не могут гарантировать успешного будущего. Даже

После выхода на биржу Хиросимы в 1994 году внутри Uniqlo начало возникать чувство облегчения: «Наконец-то». Несмотря на то что общий объем продаж увеличивался, темпы роста в каждом магазине замедлялись. Более того, обслуживание клиентов стало однообразным из-за чрезмерной зависимости от мануалов. В то время руководство компании считало, что формат «Дешевые, но качественные товары» отпугивал клиентов.

Еще одной проблемой стало отсутствие эффективной коммуникации между штаб-квартирой и магазинами. По мере того как в сознание сотрудников проникала дилетантская установка о том, что нужно просто следовать указаниям, разрыв между центральным офисом и торговыми точками только увеличивался. Распространилось ошибочное представление, будто в компании существуют две разные группы: одни думают, другие выполняют. Это привело к ситуациям, когда при возникновении проблемы в штаб-квартире заявляли:«Магазины действовали неправильно», – а те, в свою очередь, выдвигали обвинение:«План главного офиса был неправильным». Это было типично для плохой компании, когда ответственность перекладывалась с одного на другого. Так возник стиль управления, где главной была штаб-квартира, оторванная от реальности на местах. Сформировалась система, в которой один сильный отдел управлял остальными, не задумываясь.

Однако, когда дела ухудшились и все начали ощущать кризис, стало очевидно: спасение в управлении «снизу», в работе с клиентами, в укреплении контакта между магазинами и покупателями. Это осознание вызвало внутреннюю потребность пересмотреть корпоративную структуру.

Один из руководителей вспоминал:

«По мере роста компании мы начали ориентироваться на руководство, а не стремиться к повышению эффективности. Вместо постоянного совершенствования мы просто следовали правилам. Все чувствовали, что необходимо вырваться из такого состояния».

В июне 1998 года президент Янаи объявил о «реформе ABC» перед всеми сотрудниками и руководителями. ABC – аббревиатура от All Better Change, что означает «Сделать все лучше». Целью стало возвращение к клиентоориентированному подходу: пересмотру всех бизнес-процессов с точки зрения потребителя и проведение постоянных улучшений, направленных на сокращение затрат.

Думай, когда работаешь, – работай, когда думаешь

Когда люди говорят «Я не буду» или «Я не могу» и вы спрашиваете, почему их работа не системна и не структурна, они отвечают: «Я хочу трудиться в компании, где все правильно организовано». Но, если посмотреть на это с другой стороны, можно сделать вывод, что тот, кто жалуется, сам неорганизован. Если вы осознаете, что работа построена неэффективно, то должны проявить инициативу и начать менять систему самостоятельно.

Большая ошибка думать, что одна лишь система гарантирует успех. Слепо полагаясь на нее, вы становитесь ее заложником. Но если научитесь грамотно использовать систему, то ваши возможности кратно возрастут.

В 1997 году Uniqlo создала собственное хранилище данных, которое было расширено и доведено до уровня полноценного управления данными в рамках реформы ABC. В октябре 1999 года в центре Токио открылся Центр развития розничной торговли для разработки информационных систем. Системная реформа приняла серьезные обороты. Основываясь на стремлении предоставить качественные и доступные товары широкому кругу потребителей, компания активно развивала сеть магазинов с прямым управлением и внедряла сквозное управление этапами – от планирования до продаж. Для анализа и эффективного использования объемов бизнес-данных, созданных в организациях, хранилище было интегрировано с системами логистики, производства, заказов, управления запасами и планирования продаж. Были поставлены следующие цели по реализации стратегии:

• Построение новой бизнес-модели, способной постоянно получать поддержку от клиентов.

• Создание системы, в которой управляющие магазинами берут на себя инициативу в продажах.

• Синхронизация продаж и производства – вплоть до конкретного стиля, цвета, размера и т. д.

• Быстрая и точная реакция на запросы клиентов через визуально понятные и креативные предложения, исключая потери из-за отсутствия нужных товаров.

Раньше менеджеры управляли магазинами, полагаясь на лидерские качества, а управление компанией строилось на интуиции руководителей. Однако для устойчивого роста этого оказалось недостаточно. Требовались тщательный анализ и количественная оценка данных, которые поступали из каждого магазина, чтобы использовать их максимально эффективно.

В июле 1988 года Uniqlo представила POS-систему, обеспечивающую сбор данных о продажах и внутренней отчетности по всей стране, – раньше большинства конкурентов. Тем не менее ограничения системы были ощутимы. Благодаря реформе ABC, запущенной в июне 1998 года, Uniqlo вышла за рамки существующей модели управления продажами и разработала комплексную информационную систему, охватывающую планирование продукции, производство и сбыт.

Ключевым элементом реформы ABC стало формирование профессиональной команды менеджеров и внедрение практики тотального управления[20], сосредоточенной на них. Руководство магазинами изменилось и направилось на воспитание настоящих управленцев. Так как ожидания клиентов могли немного отличаться от одного магазина к другому, то каждый филиал действовал автономно в контроле продаж и запасов. А штаб-квартира собирала данные в режиме реального времени, чтобы оперативно корректировать производственные планы и минимизировать потери от дефицита товаров.

Каждый отдел перешел к полной цифровизации: фиксировались и анализировались данные о продажах, мнения персонала, отзывы клиентов и рыночные условия – все это использовалось для прогнозирования будущего спроса. На основании этого формировались производственные и складские планы, а также стратегия продаж. После финального утверждения направления запускались производственные планы и заказы, поставки были строго по графику. На этом этапе целью было полностью продать товар. Постоянное совершенствование этого цикла за счет повышения точности и скорости позволяло сократить процент упущенных возможностей и увеличить прибыль.

Благодаря системе управления партиями товара, менеджеры могли отслеживать продажи в реальном времени. Если продукт продавался хуже ожидаемого и рисковал остаться на складе, можно было оперативно смоделировать эффект от снижения цены: какой объем будет реализован при той или иной скидке. Такая аналитика позволяла быстро реагировать на ситуацию на местах. При этом обратная связь от покупателей и персонала оперативно обрабатывалась и учитывалась при разработке продуктов.

Когда я посетил каждый магазин Uniqlo после интервью в головном офисе, то увидел, как сотрудники бегали туда-сюда между торговыми точками, складами и офисами, неся бумаги с данными. Работники штаб-квартиры внимательно изучали собранную информацию, чтобы сделать точные прогнозы и скорректировать действия. Это и есть та самая привычка «думать во время работы». Один из менеджеров магазина отметил: «Мы добиваемся успеха благодаря инновациям в самом процессе работы – двигаясь туда, где все происходит, и постоянно анализируя данные. Без постоянного размышления невозможно найти ответ».

Компания использует данные, поступающие из магазинов по всему миру – именно там происходит контакт с покупателем, – в качестве основы для создания наиболее конкурентоспособных продуктов. Такой подход возможен, потому что все сотрудники компании ориентированы на реальность и результат, опираются на опыт прошлого и прогнозируют будущее.

В последние годы Uniqlo активно

Новый стимул роста строится на акценте на потребительскую культуру, цифровом взаимодействии со смартфонами клиентов и глубокой трансформации всех процессов – от планирования и разработки продукции до логистики, дистрибуции и продаж с использованием цифровых технологий и искусственного интеллекта. Ключевая роль отведена ИИ, который помогает анализировать данные о продажах и предпочтениях клиентов. Это позволяет оперативно выпускать именно те товары, которые востребованы, а затем полностью их продавать. Было важно значительно сократить путь товара до потребителя, исключить избыточные запасы и при этом точно удовлетворять спрос, предлагая актуальные модные решения в режиме реального времени.

Uniqlo ставит перед собой три конкретные цели:

• разрушить барьеры между теми, кто производит одежду, и теми, кто ее носит;

• работать с каждым клиентом индивидуально;

• построить устойчивую компанию, которую можно передать следующему поколению.

Кажется, Uniqlo готова вечно внедрят инновации, основываясь на интересах потребителей.

Какие вопросы вы задаете себе в процессе работы?

Профессиональные бейсболисты отрабатывают один удар сотни и тысячи раз. Легкоатлеты бегают до изнеможения, чтобы улучшить результат хотя бы на сотую долю секунды.

Так же и в продажах: мастерство приходит с практикой.

Большинство людей сдаются, даже овладев делом по-настоящему, – это означает проиграть привычке раньше, чем выработать новую. Но те, кто решает идти до конца, никогда не перестают учиться у коллег, тренироваться и думать о лучшем будущем. Столкнувшись с проблемой, они продолжают искать решение даже после работы. И даже в свободное время размышляют:«А как бы я поступил в такой ситуации?»

После начала реформы ABC все руководители и сотрудники Uniqlo стали задаваться вопросом «Как создавать продукцию, которая будет продаваться сама?», а не «Как продать продукцию, которую производим?». Этот сдвиг в мышлении стал основой клиентоориентированного подхода. Компания также внедрила систему, позволяющую оперативно наращивать производство, как только становится ясно, что определенный товар востребован. Такой подход был направлен на минимизацию потерь от упущенных возможностей из-за производственных задержек.

Примерно через два года после начала реформы ABC стали заметны результаты. Настоящим прорывом стал флис – первый мегахит Uniqlo. Если после запуска в 1998 году было продано 2 миллиона единиц, то уже в 1999 году, после реформы, – 8,5 миллиона при изначальном плане в 6 миллионов. А в 2000 году продажи достигли феноменальных 26 миллионов экземпляров, более чем вдвое превысив первоначальную цель в 12 миллионов.

Рост был стремительным и по финансовым показателям: объем продаж увеличился с 83,1 миллиарда иен в 1998 году до 111 миллиардов в 1999 году, а к 2000-му – до 228,9 миллиарда иен. В 2001 году компания достигла новых высот: объем продаж составил 418,6 миллиарда иен, а операционная прибыль – 103,2 миллиарда. Так Uniqlo доказала эффективность реформы ABC, которая стала мощным толчком к устойчивому росту и трансформации всей организации.

«Мы по-прежнему теряем много возможностей – особенно из-за дефицита поставок и нехватки запасов, когда производство не успевает за спросом, превышающим планы. Наши реформы никогда не закончатся».Как сказал президент Янаи, реформа ABC в Uniqlo продолжается.

Часть 2

Компания, которая поддерживает и мотивирует людей к работе на себя

Глава 6

Развитие управленческого мышления через самоуправление

От сотрудников Uniqlo ожидается высокая активность и работа с управленческим мышлением. Компания постоянно внедряет инновации, создавая условия и предоставляя поддержку, чтобы каждый мог работать максимально эффективно.

«Цель Uniqlo – стать компанией № 1 в мире. А значит, каждый сотрудник должен бросить вызов самому себе и стремиться стать профессионалом, способным работать на глобальном уровне», – сказал руководитель группы по подбору персонала, отметив, что компания ищет не просто работников, а тех, кто искренне хочет участвовать в ее развитии. Uniqlo сразу отвергает так называемых новичков, которые только пробуют свои силы, чтобы понять, хороша компания или нет. И делает ставку на людей, готовых по-настоящему вложиться в общее дело. Я беседовал с Осаму Юноки, бывшим исполнительным директором группы и нынешним главой бренда GU. Он отметил уникальную систему обучения талантов Uniqlo:

«После выхода на работу в компанию вы осваиваете одновременно основы корпоративной культуры и управленческие принципы. В других организациях обучение начинается позже, после набора опыта. В Uniqlo все иначе: каждый магазин рассматривается как самостоятельная бизнес-единица, а его управляющий полностью за него отвечает. Поэтому менеджеры магазинов – это будущие лидеры, которых сразу же учат думать как управленцев».

Если послушать слова президента Янаи, становится ясно, почему система обучения устроена именно так.

«В Uniqlo не стоит приходить просто ради получения опыта. Мы строим культуру самоуправления – и это касается не только высшего руководства, но и менеджеров, и продавцов в магазинах. Все начинается с мечты и осознания своей миссии – желания принести пользу компании, людям и обществу. Без этого здесь не выжить. Настоящие таланты стремятся внести вклад в общее дело, и уже с этой установкой они думают: “Что я могу сделать?” Если такого подхода нет – ни человек, ни компания не смогут измениться. Люди, которые говорят: “Я здесь только за опытом, потому что Uniqlo хорошая компания”, – не для нас. Нам не нужны те, кто работает лишь ради себя. Особенно часто такую ошибку совершают молодые сотрудники, которых считают перспективными. Мой совет – всегда сохраняйте дух самопреодоления».

Скорость, исполнительность и срочность превыше всего

Президент Янаи ищет людей с духом самоотречения. В данном случае оно означает не чувство неполноценности, а внутреннюю потребность становиться лучше, если что-то не устраивает. Поэтому при найме Uniqlo уделяет внимание не сертификатам и языковым навыкам, а аутентичности человека: какой вклад он может внести в общее дело, насколько активно участвует в командной работе и какие усилия прилагает для повышения эффективности организации. Те, кто не любит свою работу или относится к ней формально, наверняка будут шокированы, когда услышат, что они всего лишь пустышки.

Без действия квалификация ничего не значит. Если успех определяется только дипломом, то, по сути, жизнь заканчивается в 20 лет.

Но если признать, что все может измениться, то увеличатся шансы на выживание и рост в бизнесе. Первый шаг – смена мышления: отказаться от иллюзии, что достаточно знаний и квалификации для решения проблемы. Янаи отмечает, что это особенно актуально для

В конце 1990-х годов Uniqlo опубликовала вакансию: «Требуются генеральные директора и руководители». Целью было найти людей, готовых стать лидерами, взять на себя ответственность и проявить управленческие способности в быстро меняющихся условиях. К ним быстро пришли талантливые специалисты из международных корпораций и консалтинговых фирм. Однако выяснилось, что многие не соответствуют ожиданиям Uniqlo. Распространено заблуждение, что руководящая должность – это гарантия, статус и комфорт. Но Янаи всегда был уверен в другом:

«Неважно, кто вы – руководитель или сотрудник, – каждый должен играть свою полученную роль и выполнять обязательства. Рабочее место не должно быть зоной комфорта. Мир меняется, и только тот, кто способен меняться вместе с ним, сможет продемонстрировать способности и выстоять».

Цель организации – реализация запланированной деятельности: предоставление услуг, выпуск продукции, создание и развитие клиентской базы. Со временем компания превращается в формальное и рутинное пространство. Чтобы такого не произошло, необходимо ее постоянное обновление и развитие – для того чтобы сотрудники могли делиться знаниями, опытом и создавать синергию.

Президент Янаи стремится сформировать дисциплинированную рабочую среду, в которой каждый сотрудник полностью вовлечен в общее дело и может реализовывать свой потенциал.

«Если вы как сотрудник сосредоточены только на текущей задаче, вам будет не хватать скорости и результативности. Работа – это не только то, что перед глазами, но и то, что произойдет через неделю или месяц. Нужно понимать, чем живет команда, что планируют лидеры и коллеги, чтобы выстраивать свои действия с опережением. Проблема в том, что многие ошибочно думают, что компания работает на автопилоте, – но это не так».

Сотрудники с низкой скоростью и результативностью не интересуются тем, что думают и делают старшие, они выполняют лишь то, что им поручено. Они склонны судить других строже, чем самих себя, и избегают сотрудничества.

Человек, который чувствует ответственность, регулярно сверяет свою работу с общей картиной. Он действует так не потому, что его обязали, а потому что осознает свою роль. Такой сотрудник не жалуется и редко говорит «нет». Он постоянно задает вопросы: «Все ли хорошо?», «Как я могу это улучшить?», «Какой способ для этого лучше?». У таких людей другой темп работы: они чувствуют, как возникают и исчезают возможности, стремятся повысить результативность, зная, что медлительность приближает кризис, а решительность – успех.

Одно дело – накапливать знания и изучать новое, совсем другое – быть продуктивным и креативным в бизнес-среде.

Поэтому в правильно устроенной организации выпускникам школ, колледжей, вузов и аспирантур приходится начинать с нуля. Специальные знания или владение языком – это лишь инструмент для выполнения работы. Эти умения нужно постоянно развивать, потому что их всегда недостаточно. Если у вас правильный настрой, стремление учиться, желание работать и базовая выносливость, то вы сможете овладеть чем угодно. Возможности для обучения широки, и при высокой мотивации процесс освоения новых знаний можно значительно ускорить. Только оказавшись в реальной рабочей среде, начинаешь понимать, насколько бесполезно учиться ради оценок и что настоящие навыки оттачиваются в действии. Знания, которые вы получаете в университете за четыре года, можно освоить за полгода, если есть срочная потребность или необходимость в этом на рабочем месте.

Вот почему рекрутеры Uniqlo оценивают не квалификацию или баллы, а потенциал кандидата. Они ищут людей с большими амбициями, жаждущих знаний, обладающих сильной мотивацией, человеческой зрелостью и способностью вести за собой, работать в команде и вдохновлять других. Такие сотрудники обладают огромным потенциалом.

Подходит ли ваше мышление под фразу «Хвост виляет собакой»?

Сатоши Оногучи, занимавший должность представителя Uniqlo в Сингапуре и присоединившийся к бренду GU в качестве вице-президента, начал карьеру в Uniqlo в 1996 году после окончания университета. Будучи студентом, он подрабатывал днем и ночью, чтобы оплатить обучение. На ярмарке вакансий перед выпуском его внимание привлекла неизвестная компания, обещавшая «полную меритократию», карьерный рост для молодых сотрудников и зарплаты в зависимости от результатов. Оногучи тогда подумал: «Если я приду в эту компанию и буду усердно работать, то смогу вырваться из бедности». Так он оказался в Uniqlo.

«В 1996 году я начал работать в столичном магазине. Работал не покладая рук, даже задумывался, подходит ли мне эта работа. Я пришел с целью стать управляющим, но на самом деле столкнулся со множеством проблем – от плохого управления до низких продаж. В результате многие хотели уволиться, и я каждый день беспокоился. Постоянно думал: “Как мне действовать?”, “Как мотивировать коллег работать активнее?”, “Как улучшить магазин?”. Продумывал шаг за шагом и сразу реализовывал улучшения. Этот подход помог за короткий срок стать управляющим магазином, потому что я относился к делу как к собственному бизнесу».

Оногучи вспоминает, как благодаря его усилиям преобразилась торговая точка. После полугода работы в первом магазине он перевелся в другой и стал управляющим. Почувствовав радость, он решил расти дальше и спустя год ушел в магазин с бо́льшим оборотом.

Следующим этапом стала должность супервайзера – Оногучи должен был помогать местным магазинам и управляющим добиваться успеха. Он признался, что с трудом справлялся с новой ролью: «Я был менеджером небольшого магазина с 10 сотрудниками, и мысль о том, чтобы управлять пятью или шестью торговыми точками одновременно, вызывала у меня беспокойство». Не найдя стабильности и испытывая трудности, он даже подал заявление об уходе во время весеннего сезона следующего года. Несмотря на всю поддержку от окружающих, тревога за будущее его не покидала.

Летом, когда решение было почти принято, с ним поговорил бывший супервайзер. Этот человек не произносил: «Не бросай» или «Лучше продолжать работать». Он выслушал историю и задал простые вопросы: «Что собираешься делать дальше?» и «Сколько удалось накопить?». Также вспомнил и пересказал прошлый разговор с Оногучи, когда тот только пришел в компанию и заявил: «У меня есть определенные цели, и я хочу быть управляющим магазином».

Во время этого разговора Оногучи задумался: «Почему я вообще волновался?» Тревога отступила, и ему стало легче. Он рассказывал, что тревожность по поводу неопределенного будущего и разочарование от мыслей о том, сможет ли он адаптироваться к новой среде, исчезли, словно рассеявшийся туман. Когда они прощались, начальник ему сказал: если Оногучи пожалеет о своем решении, то он всегда может с ним связаться. Окрыленный после беседы, Оногучи написал ему уже на следующее утро.

Прошел всего день. Но за это время вакансия управляющего уже была занята. Несмотря на это, Оногучи не расстроился и с решимостью произнес: «Да, я начну все с самого начала». В то время Uniqlo запускала новые бренды – Famiclo и Spoclo – в рамках стратегии

«Это был худший магазин по объему продаж за все мое время в Uniqlo. Дела шли совсем плохо. Идя на работу, я думал только о двух вещах: “Как сделать так, чтобы покупатели захотели вернуться?” и “Как убедить их покупать наш товар?”. Эти отчаянные размышления сформировали меня как профессионала».

Оногучи не прекращал искать ответы и упорно работать, не снижая усилий. Мысль о том, как оживить магазин и вернуть клиентов, не покидала его. Эти переживания очень помогли, когда он перешел в магазин с хорошими продажами. Если работать только в успешных точках, легко забыть суть розничного бизнеса. Настоящие перемены происходят, только когда ты думаешь и действуешь.

Говоря о Uniqlo, невозможно не упомянуть магазин в Харадзюку: он стал отправной точкой для быстрого расширения сети в городе. Когда управление перешло к Оногучи, в центре города еще не было ни одного магазина, что создало благоприятные условия для экспериментов. В результате именно здесь было внедрено несколько новых подходов к управлению торговыми точками.

На тот момент магазин в Харадзюку занимал три этажа. И одной из главных проблем стало перемещение между ними. Сотрудникам приходилось постоянно подниматься и спускаться по лестницам на склад и на каждый этаж, чтобы контролировать работу. Для улучшения коммуникации и сотрудничества была внедрена система беспроводной связи с использованием переносных гарнитур, которые вставлялись в ухо. Этот эксперимент позже стал основной системой, используемой во всех магазинах Uniqlo.

Было предложено сделать небольшие пакеты для мелких покупок, например для носков или носовых платков. Однако в головном офисе ответили, что не могут изготовить другую упаковку только для магазина в Харадзюку. Тогда Оногучи вместе с командой организовал исследование: оценил ситуацию в других торговых точках, провел опрос и собрал отзывы. Отчет передал в головной офис, после чего предложение было принято.

Крупнейшим изменением, начавшимся именно с Харадзюку, стало изменение подхода к численности персонала. Ранее количество сотрудников рассчитывалось в зависимости от площади магазина или объема продаж. Однако практика показала, что необходимо учитывать и другие факторы – в частности, поток покупателей.

В пригородных магазинах доля покупок составляла 80 %, тогда как в Харадзюку все было иначе. Люди приходили туда не только ради покупок, а просто заглядывали мимоходом. В этом и заключалась проблема.

Даже если посетитель ничего не покупал, его все равно надо было обслужить. После того как клиенты осматривали разные товары, сотрудники должны были приводить торговый зал в порядок. Объем работы был в два-три раза выше, чем в других магазинах, и требовал большего количества персонала. Это приводило к увеличению доли затрат на оплату труда по отношению к объему продаж и площади магазина. Это было особенно актуально в периоды проведения активных маркетинговых кампаний.

Размышляя над тем, как точно передать информацию, Оногучи взял недельный отпуск и каждый день сидел у магазина. Нажимал на кнопку счетчика, чтобы определить количество входящих покупателей. Поскольку продажи фиксировались в кассовой системе, он мог точно определить, сколько человек ушло с пустыми руками. Результаты показали: только 20 % покупателей совершали покупку.

Оногучи отправился на личную встречу с президентом Янаи. Он предоставил собранную статистику и обосновал необходимость увеличения штата. Однако реакция Янаи была жесткой:

«Тогда стоит подумать о том, как сделать так, чтобы те, кто уходит с пустыми руками, все же что-то купили».

Оногучи вернулся с твердым намерением найти способ повысить конверсию, но понимал, что задача непростая. Каждый день он собирал свою команду и совместно с ней искал ответ на вопрос «Как сделать так, чтобы клиенты все же что-то купили?».

Он никогда не сдавался, даже когда его идеи не поддерживали в штаб-квартире. Оногучи вновь взял отпуск, чтобы провести более глубокий анализ покупательского поведения: изучил целевую аудиторию и покупательские паттерны, проанализировал средний чек, стиль, реакции и даже диалоги с клиентами. Затем отправил результаты обратно в офис. Модели потребления и запросы клиентов быстро передали. Этот случай стал отправной точкой для пересмотра подходов к планированию затрат на персонал и в итоге привел к изменению правил.

Благодаря этому Оногучи понял, что«какими бы верными ни казались идеи – их нужно доказать». Он часто повторяет своим молодым сотрудникам: чтобы изменить то, что вы считаете правильным, нужно иметь внутреннюю стойкость, а не просто ждать указаний сверху.

Большинство организаций работают по принципу «сверху вниз». Однако компании, которые так действуют, становятся менее динамичными по мере продвижения вниз по этой цепочке.

Чем ниже сотрудник по иерархии, тем сложнее ему продемонстрировать свои способности. Такие структуры со временем теряют гибкость и становятся неэффективными.

Руководителей становится больше, а реальных движущих сил все меньше. Тем не менее есть много людей, которые считают, что ничего нельзя изменить, пока не вмешиваются вышестоящие или уполномоченные лица. Им легко свалить все на своих начальников и коллег. В итоге такие сотрудники перестают быть способными к изменениям.

В мире бизнеса нередко бывает так: как бы усердно вы ни работали, результат остается прежним. Потому что усердно трудятся и все остальные.

Чтобы добиться выдающихся результатов, нужно обладать исключительной решимостью и честностью, иметь силу не сдаваться. Существует выражение: «Усилия, которые может приложить каждый, – это не усилия». Если вы делаете ровно столько же, сколько и другие, вы не будете выделяться.

Деятельность одного или двух человек, таких как Оногучи, способна сдвинуть с места и оживить огромную компанию. Это тот самый эффект, когда «хвост виляет собакой». Представьте себе: маленький хвост, виляющий целым телом. Сначала такие попытки могут оказаться тщетными: вы прикладываете усилия, чтобы вырастить лидеров снизу, придать организации энергичности и «развилять» систему, но она остается неподвижной. Вы начинаете сомневаться и говорите себе: «Это чушь!»

Именно те, кто сохраняет такой менталитет, с большей вероятностью добиваются успеха и результатов. Они готовы нести ответственность за работу до конца. Если вы привыкаете к выполнению указаний сверху, есть риск начать работать формально. Даже в этой иерархической системе, основанной на вертикали власти, высокая эффективность достигается, когда на нижнем уровне сохраняется инициатива и энергия. Скорость работы увеличивается и дает явное преимущество. Такой подход начинается с установки «Если я меняюсь, то меняется компания, окружение, мир и моя жизнь».

Реформа не должна быть мимолетной, как ветер, и не должна превращаться в «бурю в стакане воды». Она должна вызывать тектонические сдвиги, которые улучшают и развивают организацию. Выживают те компании, в которых действует система «Хвост виляет собакой», где сотрудники

Уникальный подход Uniqlo к развитию женщин-лидеров

В Uniqlo есть талантливые женщины, которые начинали свой путь с самых низов и со временем стали лидерами. Томоко Цудзита – одна из таких. Она пришла в компанию в 1995 году на полставки. Через три года, в июле 1998 года, ее повысили до менеджера магазина, а в марте 2002-го она стала первой женщиной-супервайзером.

В марте 2004 года на собрании управляющих магазинами три женщины-менеджера призвали коллег играть более активную роль в организации. Это стало импульсом к запуску в сентябре того же года добровольной инициативы под названием «Проект для женщин – управляющих магазинами», направленной на развитие женского лидерства. Ее возглавила Цудзита и ее коллеги. В декабре компания создала Центр по продвижению женщин по карьерной лестнице, обеспечив сотрудницам систематическую поддержку. В интервью Цудзита отметила:

«Uniqlo быстро растет как организация, в которой доминируют мужчины, и я считаю крайне важным формировать культуру, в которой женщины будут активно участвовать в этом росте и внесут вклад в глобальное развитие».

В отделе развития женской карьеры считают, что настоящая цель – формирование профессиональных, осознанных и ответственных сотрудниц. Цудзита, которая и сама прошла этот путь, подняла вопрос о том, что многие на ранних этапах избегают ответственности и не стремятся к решению проблем. Она также считает, что особое отношение к женщинам может сделать их слабее. Поэтому развитие женского лидерства не должно сводиться к попытке «догнать» мужчин – напротив, нужно раскрывать сильные стороны женщин и формировать для них собственную модель успеха.«Если у компании генеральный директор – мужчина, значит, должна быть и женщина на этом уровне», – поняла она и начала искать новые направления.

Президент Янаи был глубоко обеспокоен тем, что в случаях, когда талантливая сотрудница выходила замуж за менее способного мужчину, именно она покидала компанию. Цудзита, возглавлявшая Центр по продвижению женщин по карьерной лестнице, описала ситуацию так:

«Когда я начинала “Проект для женщин – управляющих магазинами”, активные женщины вокруг меня были незамужними. Они могли работать с той же самоотдачей, как и мужчины. Задерживаться допоздна, приходить в выходные или переезжать. Это происходило из-за негласного правила: после замужества женщина должна уходить с работы. Даже если у них была мотивация, строить карьеру было крайне сложно».

Цудзита начала искать способы, как создать условия, в которых замужние женщины могли бы становиться управляющими магазинов или оставаться на прежних должностях. В результате были пересмотрены графики работы и внесены изменения, позволившие работать ближе к дому. Сначала некоторые сотрудницы продолжали задерживаться допоздна – из-за желания проявить себя или чувства долга. Изменение рабочих условий и пересмотр управленческих подходов коснулись не только женщин, но и мужчин. В итоге инициатива стала возможностью воспитать талантливых будущих менеджеров магазинов обоих полов. Это приносило пользу как отдельным сотрудникам, так и компании.

Параллельно с этим были созданы новые должности, направленные на усиление организационной структуры. Началась подготовка лидеров блоков – сотрудников, ответственных за крупные регионы по всей стране. Кроме того, в магазине появилась должность помощника менеджера, который мог исполнять обязанности управляющего в его отсутствие. Эти изменения позволили решать непредвиденные проблемы. Опасения, что «невозможно работать без управляющего магазином» или «без управляющего упадут продажи», не имели больше смысла. Представление о том, что менеджеру необходимо дежурить по выходным или при большом количестве покупателей, теряло актуальность. Это свидетельствовало о росте уровня операционного управления в магазинах Uniqlo. Программа подготовки помощников менеджеров была направлена на воспитание будущих полноценных управляющих.

Для расширения кругозора женщин-менеджеров и повышения их профессиональной осведомленности в 2005 году был запущен «Женский форум». Иногда в нем участвовали и мужчины, в том числе руководители, которые читали лекции и отвечали на вопросы. Со временем к форуму подключились и лидеры блоков. Благодаря ему в отдельных районах достигались хорошие результаты продаж, а магазины преображались.

Совершенствовался мануал по управлению магазинами, а уровень внедрения его отдельных пунктов на практике также повысился. Хотя поначалу он воспринимался настороженно, вызывал чувство дискомфорта и не хватало людей для его исполнения. Благодаря постоянным обсуждениям и распределению ролей удалось повысить потенциал сотрудников. Они начинали работать с большей отдачей, поскольку верили в возможность построения эффективной системы взаимодействия.

До запуска «Проекта для женщин – управляющих магазинами» в 2004 году в Uniqlo работало 120 женщин-менеджеров. Спустя полтора года после реализации инициативы их число возросло до 145. Особенно стремительно выросло количество замужних на управленческих позициях. Если до начала проекта в компании была только одна такая сотрудница, то к 2006 году их стало уже 20. Он сыграл ключевую роль в создании условий, при которых талантливые женщины оставались в организации. Также чаще возвращались сотрудницы после декретного отпуска. Из интервью тех лет становится понятно, насколько сотрудники были довольны изменениями:

«Мы возродились как организация, где можно работать 8–9 часов в день без переработок и спокойно отдыхать по выходным. Замужние сотрудницы получили возможность не только продолжать карьеру, но и ходить с детьми на спортивные и другие мероприятия. Мы компания, предлагающая товары и услуги людям, поняли, что и сами должны жить как наши клиенты. Благодаря лучшему пониманию общества появилось много идей, которые можно применять на практике. Это укрепило приверженность работе и лояльность к компании. Думаю, такие изменения полезны не только для сотрудников и бизнеса, но и для общества в целом. Выросло также чувство взаимопомощи, ведь я знаю, что коллеги смогут подменить меня в мой выходной день».

Какой бы хорошей ни была инициатива, на этапе внедрения она обязательно столкнется с разными проблемами. Иногда мы сдаемся со словами: «Это все-таки не для нас». Однако растущие организации действуют иначе: они продолжают совершенствовать и адаптировать программу, пока она не начнет эффективно работать в их условиях.

«Проект для женщин – управляющих магазинами» и Центр продвижения женщин по карьерной лестнице под руководством Цудзиты стали новыми движущими силами роста Uniqlo. Он опирался на энтузиазм участников, их желание учиться и развиваться, а также активную поддержку со стороны руководства.

Опыт компании Uniqlo помог ей одной из первых начать использовать гибридный график работы и использовать расписания для сотрудников с полной занятостью. Это позволило преодолеть «барьер реальности» – когда человеку приходится выбирать между карьерой и семьей. Сотрудники, которые по семейным или личным обстоятельствам – таким как брак, воспитание детей или уход за пожилыми родителями, – не могут переезжать, нанимаются как местные сотрудники на полный рабочий день. Те, кто может трудиться определенное количество времени, принимаются на неполный рабочий день – например, с четырехчасовым графиком – или на четырехдневную рабочую неделю. При изменении обстоятельств они всегда могли снова стать штатными сотрудниками, работая в любой точке страны или даже за границей. Эта

Изначально проект был направлен на устранение несправедливости, когда талантливые сотрудники вынуждены уйти по каким-либо причинам, однако со временем смог зарекомендовать себя в качестве рабочей системы. Более того, он стал примером для других компаний и оказал влияние на развитие корпоративной культуры в Японии.

Я сам создаю компанию своей мечты

Когда интерес потребителей к флису начал снижаться, а компания готовилась к переходу на новый этап, все больше людей приходили к выводу, что не нужно слепо полагаться на рекламные агентства. Необходимо сосредоточиться на формировании собственного имиджа, в том числе при поддержке внешних экспертов.

В августе 2006 года Uniqlo решила усилить свое присутствие в интернете, выбрав реформу коммуникаций одним из ключевых направлений развития. Кэнтаро Кацубэ, который тогда работал в компании второй год, предложил взять это на себя. Он присоединился к Uniqlo в 2005 году с целью создать лучшую в мире креативную организацию.

После окончания университета в 1998 году Кацубэ начал карьеру в банковской сфере и затем в компании Mercedes-Benz. С 2001 по 2005 год он отвечал за маркетинг через СМИ, газеты, журналы и мероприятия, но при этом не имел опыта в онлайн-продвижении. В Uniqlo он пришел с желанием быть ближе к потребителю и сам предложил взять на себя новый вызов. Его отличали уверенность и стремление к совершенству. Он активно искал единомышленников, разделявших его высокие стандарты.

При сторонней помощи он запустил промо-сайт UNIQLO MIX, который получил широкий отклик и стал платформой для сотрудничества с людьми. Проект оказался успешным и привлек внимание всей компании. Усилия Кацубэ высоко оценили:«Невообразимый энтузиазм!»Президент Янаи назвал Кацубэ и его коллег «командой по освоению новых видов медиа» и поручил им создание новых каналов коммуникации.

Uniqlo быстро принимает решения благодаря упрощенной структуре управления. Компания сократила количество иерархических уровней, чтобы сотрудники могли действовать оперативно, добровольно, творчески и ответственно. Верхний уровень – это руководитель группы или отдела, а следующий – исполнительный директор или президент. В зависимости от ситуации ответственные люди могут напрямую взаимодействовать с начальством. Большинство практических решений делегировано на уровень линейных руководителей, что позволяет ускорить рабочие процессы. Количество согласовательных этапов сведено к минимуму, а в случаях, требующих быстрого реагирования, сначала утверждается концепция, а потом конкретные детали.

В июне 2007 года команда под руководством Кэнтаро Кацубэ запустила уникальную онлайн-рекламу под названием UNIQLOCK. В ролике женщины в одежде Uniqlo танцуют под ритм тикающих часов. Сцены постоянно меняются, а финальные кадры сопровождаются фразой «WORLD. UNIQLOCK» – они быстро распространились по всему миру через блоги, вызвав глобальную шумиху. Кампания завоевала многие мировые награды: в 2008 году – Гран-при на Clio Awards и One Show в США, а также Гран-при на Каннском международном фестивале рекламы в июне того же года.

Такое достижение стало возможным благодаря инициативе одного человека, который выступил вперед и сказал:«Я брошу вызов тому, чего раньше никто не делал».Это было не только вкладом в развитие бренда, но и отражением корпоративной культуры, в которой люди хотят работать.

Если вам не нравится ваша работа и компания, в которой вы работаете, будет крайне сложно взяться за задачу, с которой никто до вас не справился.

Люди редко выбирают новый, рискованный путь без желания и привязанности к месту работы, потому что боятся ошибиться. Чтобы принять такой вызов, нужна сильная воля и умение вести ожесточенную борьбу с собой. А чтобы проложить новую тропу, возможно, придется преодолеть серьезное сопротивление окружающих.

Пример Кацубэ показывает, что Uniqlo – это место, в котором человек может брать на себя ответственность, если он увлечен делом и полон энтузиазма. Компания поддерживает стремление быстро переходить от стадии, где необходимы наставничество, поддержка и способность делегировать.

В эпоху перемен вопросы вроде «Сколько вам лет?», «Есть ли у вас опыт?» неуместны. Современное управление предполагает доверие к талантливым людям с четкими внутренними установками «Я хочу это сделать» и «Я могу это сделать».

Условие существования компании – признание ее ценности клиентами. Поэтому она должна постоянно предоставлять полезную информацию, разрабатывать востребованные продукты и обеспечивать устойчивую прибыль. В то же время важно показывать потребителям, что организация будет совершенствоваться и в будущем. Чтобы двигаться вперед, каждый сотрудник должен постоянно задаваться вопросом «Что я должен сделать?» – и находить ответ. Необходимо четко понимать, что, зачем и как вы делаете. Именно это приведет к ощущению вашей настоящей миссии.

Когда вы приходите в новую организацию, важно думать не о том, как скорее добиться признания, а о том, какой вклад вы можете внести в ее развитие.Независимо от того, сколько у вас навыков и опыта, если не приносите реальной пользы компании – вы ей не подходите.

Признание не приходит к тем, кто просто механически повторяет профессиональные приемы, говоря: «Это нужно делать именно так». Особенно среди опытных сотрудников нередко встречаются те, кто считает, что управленческая должность гарантирует комфорт и стабильность. Такие люди склонны думать, что руководитель дает указания своим подчиненным и оценивает их. Президент Янаи дал совет опытным сотрудникам, желающим присоединиться к Uniqlo:

«Я бы хотел сказать им: если вы думаете, что с небольшим опытом и прежним статусом руководителя сможете занять у нас удобную позицию, где достаточно просто отдавать приказы и отдыхать после минимальных усилий, – то надолго у нас не задержитесь».

Не довольствуйтесь достигнутым и не привыкайте к комфорту. Развитие компании начинается с вашего личного развития. Не останавливайтесь на том, что уже умеете, и не думайте, что уже достаточно хороши. Новые возможности открываются тем, кто постоянно бросает себе вызов.

Глава 7

Uniqlo – академия талантов, где менеджеров готовят всего за шесть месяцев

От передовых правил до справедливых и современных систем – талантливые и целеустремленные люди стремятся работать в компаниях именно с такими условиями. Успех Uniqlo основан на философии управления, ориентированной на людей.

Потребители склонны покупать товары, которые считают качественными. Но если у них возникает мысль вроде: «Продукт-то хороший, но люди, которые там работают, некомпетентные», – то это может повлиять на решение о покупке. Более того, такая негативная репутация распространяется быстро и может нанести ущерб бизнесу. Конечно, кто-то останется клиентом из-за отсутствия альтернатив, но такие потребители не будут лояльны и уйдут при первой же возможности.

Какой бы выдающейся ни была организация, если ее сотрудники не умеют быть человечными, то рост остановится и в итоге компания распадется.

Uniqlo всегда считала, что клиенты «покупают» не продукцию, а сам подход организации к делу, а также людей, стоящих за брендом. Именно поэтому с середины 1990-х годов в компании действует система корпоративного обучения

Инвестируя в обучение, компания закладывает прочный фундамент и завоевывает любовь клиентов. Президент Янаи осознал, что развитие кадров имеет первостепенное значение. Весной 2009 года он заявил:

«Мы вложим сотни миллиардов иен в обучение наших сотрудников, чтобы воспитать как можно больше квалифицированных талантов для будущего».

Компания Uniqlo начинала свою деятельность в провинции, где вести бизнес было непросто и самой главной проблемой была нехватка кадров. После выхода на фондовую биржу Хиросимы ситуация начала меняться: в компанию стали приходить талантливые выпускники местных университетов. После листинга на Токийской фондовой бирже в апреле 1997 года и флисового бума в 1998 году увеличилось число претендентов и возросло количество штатных сотрудников. Многие из тех, кто присоединился к организации в тот период, выросли до руководителей среднего звена и сейчас отвечают за ключевые бизнес-процессы. Это люди, начавшие карьеру в Uniqlo с нуля и впитавшие философию компании с самого начала.

Пройдя этот путь, в 2009 году президент Янаи и руководство компании приняли решение о запуске программы подготовки будущих менеджеров. На первом этапе было отобрано около 200 молодых сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет, преданных Uniqlo и своей работе. План заключался в том, чтобы в течении пяти лет они проходили интенсивное обучение, получили около 10 лет практического опыта и к 40 годам были готовы занять руководящие должности. С тех пор набор в программу проводится ежегодно. Сегодня, когда количество зарубежных магазинов превышает число точек в Японии, программа стала глобальной. В нее включаются перспективные сотрудники со всего мира. Компания Fast Retailing, владеющая Uniqlo и другими брендами, стремится предоставить талантливым молодым специалистам разнообразные возможности для развития, ведь без роста способных людей невозможен и рост бизнеса. По мнению Янаи, менеджеров, как и спортсменов, нужно начинать готовить с юности, чтобы они стали квалифицированными специалистами. А компании необходима культура, способствующая постоянному развитию будущих менеджеров по мере роста самой организации.

Причина, по которой талантливые люди стремятся работать вместе, на удивление проста

Мне не раз приходилось слышать от руководителей разочарованные высказывания о молодых талантах:

•«Они действуют быстрее, чем думают».

•«К нам приходят разные специалисты, но они работают так, будто не задумываются о завтрашнем дне».

•«Они требуют хороших условий труда, но при этом выполняют работу спустя рукава. Некоторые даже не умеют нормально поприветствовать коллег».

Менеджеры по персоналу говорят, что предпочли бы нанимать людей, которые менее умны, но при этом придерживаются основ трудовой этики и замотивированы на результат. Но, если задуматься, на компании тоже лежит ответственность за то, чтобы правильно обучить человека этим основам. Президент Янаи говорит так о привлечении талантливых сотрудников:

«Руководители часто говорят, что не могут найти таланты. Но это не так. Многие утверждают, что в их компании нет сильных сотрудников. И это тоже неправда. Проблема в том, что они либо плохо искали, либо не поняли, что настоящая проблема – в самой компании».

После окончания колледжа Янаи проработал около года в дистрибьюторской компании Jusco (сейчас Aeon). В 1972 году отец передал ему управление компанией Ogori Shoji со словами: «С этого момента все зависит от тебя». Это была небольшая портновская мастерская, основанная в 1949 году. При переходе из крупного холдинга в маленькую семейную компанию Янаи ощутил разницу: в Ogori Shoji не было ни энтузиазма, ни амбиций. Сотрудники работали в рутине, без мечты, надежды и цели. Деятельность организации была иррациональна: закупалось низкокачественное сырье по высоким ценам, запасы не контролировались, а стратегия продаж отсутствовала. К счастью, они не несли убытков, но Янаи понимал, что это путь в никуда.

Когда он потребовал изменений и заявил, что все нужно перестроить с нуля, недовольство сотрудников достигло максимума:«До сих пор все было нормально, а теперь сын генерального директора лезет со своими порядками, ничего не понимая».Люди не могли признать, что многолетняя система работы могла быть неэффективной. Им было сложно отказаться от привычных методов.

Примерно через два года численность персонала компании сократилась с семи человек до одного. Даже когда ушел старший руководитель, отец сказал сыну:«Даже если компания разрушится, делай то, что считаешь нужным».

Янаи тогда подумал:«Назад дороги нет. Я не могу потерпеть неудачу, потому что вы доверились мне. Я добьюсь успеха».

В его сердце горели решимость и сильное желание. Он бесстрашно преодолевал незнакомые и порой странные ситуации одну за другой. Тогда же начал учиться, чтобы стать настоящим предпринимателем. Он осознал, что бизнес – довольно интересное дело. Янаи вспоминает так:

«Мне приходилось делать все: организовывать магазин, убираться, искать товары и устанавливать на них цены, выставлять продукцию, общаться с клиентами, разрабатывать стратегии продаж, управлять запасами и вести бухгалтерию. К счастью, отец доверял и говорил: “Ты сам знаешь, как поступить”. Я начинал работать в восемь утра, трудился до девяти-десяти вечера, потом шел домой и снова работал. Это был бесценный опыт, благодаря которому я осознал, что такое бизнес».

Постепенно у президента Янаи открылось новое видение. Он начал понимать, что настоящий руководитель – это тот, кто думает, действует и несет полную ответственность за дело. Янаи уже не хотел всю жизнь оставаться владельцем скромной портновской мастерской, доставшейся от отца. Его не устраивала перспектива «затеряться» в провинции после окончания университета.

Он прочитал все книги, которые смог найти на эту тему. Задумался о том, что такое хорошая компания, как такой стать и какие есть методы управления. С ростом числа магазинов и сотрудников он стал замечать, что, несмотря на индивидуальную работу, эффективность страдала из-за разного подхода и мышления.

Чтобы создать рабочую среду, где люди могли бы комфортно и успешно взаимодействовать, требовался единый набор стандартов и принципов. Так появился мануал. Но этим компания не ограничилась и сделала шаг вперед. План состоял в том, чтобы развивать человеческий капитал – сотрудников, которые не подчиняются, а умеют работать на равных с руководством. Эта идея легла в основу будущего стремительного роста Uniqlo.

Когда в 1984 году открылся первый магазин, Янаи встретил человека, который произвел на него впечатление. Это был студент заочного отделения, подрабатывающий репетитором. Несмотря на трудности, он с энтузиазмом относился к своей работе и обладал глубокими знаниями в сфере сервиса. Янаи пригласил его присоединиться к компании в качестве штатного сотрудника. Однако тот ответил, что уже подал заявление в крупную организацию, зарегистрированную на первом уровне фондовой биржи, и ждал ответа. В итоге он получил ту

Чтобы развивать компанию, генеральный директор сначала должен разобраться с устаревшими подходами, институтами и системами. Речь идет о создании среды, в которой хорошие специалисты не только захотят работать, но и смогут расти вместе с организацией. Это значит, что по мере роста бизнеса нужно активно развивать и поддерживать таланты.

Руководителям необходимо думать о том, как идти в ногу со временем. Способных сотрудников всегда не хватает, и их непросто найти. Но если компания придерживается архаичной политики и устаревших методов, они уйдут. Поэтому первым делом перестройте всю систему управления. Важно найти людей, которые могут реализовать изменения, дать им необходимые полномочия и работать в партнерстве.

Генеральный директор должен не только определить стратегическое направление, но активно поддерживать сотрудников и наделять их правами по исправлению организации.

Такой подход был реализован в Uniqlo. Знакомьтесь – Тошиюки Уэки, тот самый бывший студент-заочник, на которого обратил внимание Янаи. Теперь он отвечает за общие административные вопросы. Он – одна из ключевых фигур, воплощающих управленческую философию президента компании, в которой ценится культура инноваций.

Три ключевых качества, определяющих талант в Uniqlo

«Изменения – ключ к выживанию» – под таким девизом Uniqlo непрерывно внедряет инновации. Вектор этих изменений – «только вперед». Это означает, что каждый сотрудник несет ответственность за обновление корпоративных систем, чтобы вся команда могла работать максимально эффективно, используя передовые методы. Важно не только добиваться индивидуальных результатов, но и понимать: если система компании работает правильно, успех становится коллективным.

И наоборот: если хорошие сотрудники покидают компанию, это может говорить о сбое в самой системе, а не только об их личной неэффективности.

Управленческая философия организации строится на создании среды, в которой мотивированные люди хотят работать – потому что чувствуют, что это место, где их усилия по-настоящему ценятся. Такой подход ускоряет процессы, повышает эффективность и способствует быстрому росту сотрудников.

«Если вы хотите изменить компанию, начните с себя. Руководитель должен первым пересмотреть принципы: каким должен быть бизнес, какие цели должна преследовать организация. Это своего рода акт самоотречения. Пока вы вините других или обстоятельства, ничего не изменится».

Когда у президента Янаи впервые появилась амбициозная идея преобразовать свое небольшое ателье, он осознал и постоянно повторял, что «прежде всего должен измениться лидер». Чтобы трансформировать стагнирующую отрасль и выжить в условиях конкуренции, нужно в первую очередь изменить мышление. Янаи верил, что может стать тем, кто вдохнет в бизнес новую жизнь, расширит компанию и в итоге повлияет на всю индустрию. Он решил придерживаться концепции равного и усиленного партнерства со своими сотрудниками. Ведь не только организация выбирает людей, но и они ее.

Президент Янаи сформулировал три критерия таланта: талантливый человек разделяет видение компании, умеет создавать синергию с другими, способен работать с умом. При приеме на работу Янаи всегда стремился донести до кандидатов свое мышление и подход к управлению, чтобы у них была возможность осознанно принять решение о своем месте в компании. Каким бы способным ни был человек, если его цели и ценности не совпадают с направлением организации или у них принципиальное различие в подходах – это приведет к ненужным потерям, в том числе эмоциональным. В итоге недовольны останутся обе стороны.

Когда у сотрудников и компании различаются представления о смысле работы, полноценное сотрудничество становится затруднительным. Поэтому важно, чтобы внутри организации формировались общие ценности. У динамичной компании должно быть ясное представление о будущем – на 10, 20, а возможно, и на 100 лет вперед. Это включает корпоративную стратегию, миссию и общее видение. Когда есть такое понимание, каждый человек начинает думать не только о своих обязанностях, но и о том, какой вклад может внести в достижение общей цели.

Uniqlo ожидает от своих сотрудников определенного мышления: стремления к саморазвитию, ориентации на результат, желания работать в команде и вносить вклад в общее дело – успех организации и развитие общества в целом. Цель компании – стать любимым во всем мире брендом повседневной одежды высокого качества по доступной цене. Однако если сотрудник считает, что высокое качество и низкая цена противоречат друг другу, или настаивает на выборе между ними, то он не сможет стать частью Uniqlo. В этом смысле компания ищет не тех, кто имеет определенный уровень образования или языковые навыки, а тех, кто готов расти, меняться и стремиться к успеху.

Для достижения общей цели все сотрудники организации должны четко понимать и принимать, что от них ожидают. Когда это происходит, энергия и усилия каждого направляются в единое русло, создавая коллективное движение вперед. Именно в такие моменты компания обретает настоящую силу. Поэтому руководители должны постоянно доносить до команды стратегическое направление развития и воспитывать таланты, которые способны с полной отдачей двигаться в выбранном направлении. Если не удается объединить талантливых людей с разными навыками для единой цели, это становится серьезной потерей как для компании, так и для самих сотрудников.

Большая организация не гарантирует наличие амбициозных планов и идеалов, так же как маленькая – их отсутствие.

Будь то структура с десятками тысяч сотрудников или парой десятков – динамичные, развивающиеся компании объединяет одно: наличие четкого видения и целей. В таких компаниях гордятся работой и искренне любят свое дело.

«Uniqlo внедряет инновации, чтобы предоставить больше свободы женщинам и людям с ограниченными возможностями. Это не просто комфортное и дружелюбное место работы, но и не жесткая структура. Uniqlo – пространство, где человек, который действительно хочет работать, может делать это с удовольствием», – так описывает имидж компании бывший аудитор. Это организация, где можно бросить вызов самому себе и добиться успеха.

Любая компания существует на основе принципа «Вложение = результат».

Она создает ценность, вкладывая время, усилия и ресурсы. Но в сильной организации сотрудники должны не просто выполнять поручения. Это должно быть место, где можно реализовать себя, достичь целей и воплотить мечту через работу. Сотрудники Uniqlo увлечены тем, что делают. Для них это часть жизни, поэтому привязанность к компании настоящая.

Быстрорастущие организации часто сталкиваются с ощущением нехватки талантов. Иногда это происходит потому, что существующие сотрудники не успевают адаптироваться к высоким темпам развития. А порой – потому, что изначально нет специалистов, соответствующих масштабам. Поиск новых талантов, конечно, важен, но не менее важно сохранять тех, кто уже работает. Постоянно растущий кадровый резерв необходим для устойчивого развития бизнеса.

Uniqlo славится способностью

Если из компании начинают уходить молодые таланты, на которых держится будущее, следует разобраться в причинах. И проблема чаще всего не в уровне зарплаты и не в коллегах, с которыми делили трудности, а в том, что люди больше не видят смысла инвестировать свое время и силы именно здесь. Когда у талантливого сотрудника больше нет пространства для роста, он тоже уходит.

Обратите внимание, руководители и менеджеры: если человек перестанет видеть перспективу и смысл в своей работе – он рано или поздно уйдет.

В Uniqlo не удерживают тех, кто решил уйти. Вместо этого компания и ее лидеры сосредоточены на создании среды, в которой хочется остаться. Руководители здесь постоянно напоминают сотрудникам о будущем, поддерживают мотивацию, четко объясняют, как можно реализовать личные цели. Но главное – они подтверждают свои слова действиями. А если этого недостаточно, то помогают людям почувствовать гордость за свою работу. Лучший способ сделать это – показать, что вам не все равно. Тогда любовь сотрудника к работе и организации принесет результат.

Как избежать выгорания в условиях быстрого роста

Меритократия в Uniqlo на ранних этапах развития строилась на принципе «Мотивированные люди готовы много работать». В первые дни существования компании сотрудники трудились с шести утра до десяти вечера, чтобы поддерживать работу магазинов. Руководители, включая самого президента Янаи, поступали так же. Он лично ездил по стране, подбирая одежду для продаж.

После выхода на Токийскую фондовую биржу компания расширила деятельность в столичном регионе. В 1998 году, с запуском популярной линии флиса, продажи возросли, и говорили, что все думают и действуют на бегу. Напряжение усилилось, когда появлялись молодые менеджеры магазинов с окладом более 100 миллионов иен в год, они ставили амбициозные цели. Но при этом некоторые талантливые сотрудники, включая женщин-менеджеров, покидали компанию по личным причинам.

Президент Янаи не хотел терять молодые таланты. Если люди будут выгорать в погоне за успехом, это повредит не только их собственному развитию, но и поставит под угрозу существование бизнеса.

В магазинах, где происходил непосредственный контакт с клиентами, ввели новую должность – помощник управляющего. Uniqlo начала активно обучать и готовить будущих руководителей магазинов, предоставляя им возможность пройти курсы по управлению. Это позволило выстроить систему, при которой сотрудники работали в рамках установленного графика и могли сосредоточиться на саморазвитии вне рабочего времени. Для младших менеджеров также была создана добровольная учебная группа, куда входили те, кто стремился как можно быстрее стать полноценным управляющим.

При появлении новой должности появился и новый подход:«Каждый управляющий должен подготовить себе замену – помощника, которому можно будет делегировать работу, чтобы спокойно уйти домой в установленное время». Однако на практике это реализовывалось не сразу. Многие менеджеры, стремящиеся к успеху, оставались на работе дольше положенного. Некоторые даже во время отпуска тайком приходили в магазины, посещали торговые точки конкурентов, анализировали их сильные и слабые стороны, писали отчеты и делились ими с коллегами. Супервайзеры и региональные руководители начали отслеживать загруженность сотрудников. Но те, кто верил, что успех требует постоянного присутствия, сопротивлялись. Менеджеры, вложившие душу в развитие магазина, были особенно эмоционально привязаны к своему месту и даже отказывались уходить раньше, заявляя, что чувствуют себя хорошо и готовы работать допоздна. Некоторые плакали, говоря: «Я не хочу уходить рано с работы».

В условиях, когда меритократия давала им возможность добиться успеха, а бизнес рос за счет хитовых продуктов вроде флиса, такие ситуации были неизбежны. Но Uniqlo убедила их выбрать путь долгосрочного роста. Компания разработала систему, при которой упорный труд и достигнутые результаты вознаграждаются. Даже для тех, чьи усилия остаются незаметными, но по-настоящему важны. Uniqlo постоянно совершенствует систему оценки и мотивации, чтобы сделать ее максимально справедливой.

После этих событий организация продолжила активно развивать систему обучения сотрудников, запуская новые программы и объединяясь с известными университетами и консалтинговыми фирмами. Были расширены программы университета Uniqlo, обучения за рубежом, подготовки женщин-лидеров, развития управленческих навыков, а также обучения в сфере глобального менеджмента.

Не превращайте талантливых сотрудников в козлов отпущения

Компания Fast Retailing, которая быстро росла до начала 2000-х годов, в последующие несколько лет переживала период умеренной корректировки объемов продаж. Но это не помешало ей принимать новые вызовы и продолжать расширение бизнеса. Одним из таких проектов стал бренд GU – линия недорогой повседневной одежды, запущенная в 2006 году. Человеком, который превратил GU в амбициозный бренд с целевыми продажами в 1 триллион иен, стал Осаму Юноки – тот самый герой из истории с провалившимся овощным бизнесом, рассказанной в первой части.

До этого Юноки проработал около 11 лет в японской торговой компании, а затем в 1999 году присоединился к GE Capital. Он быстро сделал карьеру и уже весной следующего года стал руководителем. Однако бизнес-проект, связанный с продажей овощей и реализованный в рамках стратегии диверсификации, оказался неудачным. В апреле 2004 года его закрыли с убытками в размере 2,8 миллиарда иен. В июне того же года Юноки пришел в кабинет президента Янаи с заявлением об уходе и отчете о банкротстве организации.

«Если ты собираешься уйти, то сначала подумай о том, как возместить убытки». Эти слова Янаи Юноки не забудет никогда. На тот момент ему было 39 лет.

В одном из интервью президент Янаи вспоминал момент, когда Юноки только начинал заниматься овощным бизнесом:

«Я никогда не видел его таким сосредоточенным. Самое важное в новом деле – это дух авантюризма. Без решимости и боевого настроя невозможно добиться успеха. Вы должны бороться изо всех сил. И я увидел в Юноки именно это. Поэтому и дал ему шанс – вот и все».

Иногда риск, который кажется безрассудным, важнее успеха, ведь благодаря ему люди растут.

После того как компания понесла значительные убытки, Юноки испытал глубокое чувство вины. Он ощущал, что подвел не только организацию, но и поставщиков, которые ему доверяли. Впоследствии он с полной отдачей работал в отделе кадров и маркетинга, но так и не смог преодолеть внутренний кризис. Несмотря на то что он не справился с ролью менеджера, Юноки поклялся всю жизнь поддерживать успех коллег. Считал, что это способ искупить вину и выразить благодарность компании. В 2008 году, когда он консультировал младших сотрудников отдела

Юноки предложили пост вице-президента бренда, запущенного в 2006 году. Несмотря на формальный титул, фактически он должен был стать главой компании. Это была должность с серьезным давлением, Юноки колебался. На самом деле GU приносил убытки с момента своего основания и не достиг даже точки безубыточности, хотя Uniqlo возлагала на него стратегические надежды.

«Ты уже однажды провалился, значит, должен как-то это исправить. Обычно ты так просто не сдаешься. Подумай еще», – сказал Янаи, вспоминая прошлые события. Позже Юноки вспоминал, что эти слова вызвали у него стыд – как будто он и правда уже забыл о прошлых неудачах.

«Я тот, кто уже провалился. Если такой человек станет руководителем, не будут ли сотрудники чувствовать себя неуютно?»Переживания не покидали его.

Пока он размышлял, к нему пришел Шуичи Накадзима – топ-менеджер, отвечающий за GU и несколько зарубежных брендов. Он позвал Юноки на разговор и попытался вернуть ему веру в себя.

«Почему ты так думаешь, когда был всего один неудачный опыт? Это все равно что человек, впервые сыграв в гольф и промахнувшись, решает больше никогда не выходить на поле. Ты же знаешь, с первого раза мало у кого получается. Я хочу, чтобы ты развивал этот бренд вместе со мной».

Три месяца Юноки обдумывал предложение. В итоге он согласился и стал вице-президентом GU, фактически возглавив компанию. Ему было страшно, но он отчаянно нуждался в стимуле, чтобы выкарабкаться из ямы.

GU, задумывавшийся, как младший брат Uniqlo, к тому моменту оказался в трудном положении. Убытки накапливались, и, если бы ситуация не изменилась, бизнес пришлось бы закрыть – так же, как было с брендами до этого.

Изначально GU был создан в партнерстве с крупным японским ретейлером. Его основным отличием от Uniqlo была более низкая цена, что делало бренд привлекательным с точки зрения соотношения стоимости и качества. Однако из-за Uniqlo ассортимент GU был ограничен, а флагманских товаров практически не было. Относительно высокое качество по низкой цене делало его привлекательным для молодежи с ограниченным бюджетом.

В то время как Uniqlo предлагал высокое качество по доступной цене, GU, нацеленный прежде всего на ценовую доступность, ничем особенно не выделялся, кроме своей дешевизны. Без четкой стратегии роста бренд постепенно приближался к закрытию, что вызывало серьезную обеспокоенность среди руководства. Юноки позже вспоминал в интервью:«В тот период у GU не было ясной концепции. Казалось, что он просто ждет своего Судного дня».

Но Юноки подумал:

«Лучше рискнуть, чем просто ждать у моря погоды. Когда я занимался овощным бизнесом, то был очень решительным. Наверное, в глазах коллег выглядел слишком самоуверенным и заносчивым. И всегда считал, что прав, но потом понял, что, каким бы ты гениальным ни был, в одиночку ничего не добьешься».

Этот урок научил его смирению, и первым шагом после назначения стало формирование сильной команды. Юноки твердо решил полагаться на коллективный разум, ведь, как он выразился, «одна голова хорошо, а две – лучше».

Размышляя о том, как выйти из кризиса, он и его сотрудники разработали нестандартный план: создать бренд с концепцией «Uniqlo за полцены». Первоначальная идея – позиционировать GU как «Uniqlo со скидкой 70 %» – не прошла проверку в потребительских опросах: она казалась неубедительной. Однако идея бренда с качеством, ассоциирующимся с Uniqlo, но по вдвое меньшей цене, вызвала резонанс, особенно в посткризисный период, когда потребление резко снизилось. Смелый шаг Юноки по привлечению клиентов, которые ждали распродаж от Uniqlo, сработал: весной 2009 года джинсы за 990 иен стали настоящим хитом продаж. Но этот успех оказался лишь временным. Вскоре после этого продажи снова пошли на спад.

Когда в 2010 году Юноки занял пост президента GU, он решил начать с нуля и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Название GU – это игра с японским словом «джию» (じゆう), что означает «свобода». Команда решила вернуться к истокам и подумать о «свободе моды». Бренд должен был дарить людям возможность наслаждаться стилем без ограничений – с хорошим качеством по доступной цене. Когда концепция стала четкой, рекламная стратегия была полностью обновлена. Это было заявление о себе как о производителе надежной и одновременно доступной одежды, в которой отражены современные тенденции.

Под руководством Юноки GU начал стремительно расти и занял уверенную позицию в сегменте модной одежды. В 2011 году объем продаж достиг 30 миллиардов иен, в 2012 году – превысил 50, а уже к 2014 году, спустя восемь лет после открытия первого магазина, продажи перешагнули отметку в 100 миллиардов иен. В 2016 году показатель составил 180 миллиардов, и был достигнут в два раза быстрее, чем у Uniqlo.

На праздновании 10-летия бренда в 2016 году прозвучало заявление, вдохновившее всю команду:«Сегодня GU бросает вызов компаниям с продажами в 1 триллион иен. Мы не хотим быть просто обычной компанией. В ближайшие 10 лет вместе с нашими сотрудниками мы полностью переосмыслим бренд».

GU смело взял на себя «модность» – ту самую, которую многие считали слабым местом Uniqlo. Это стало сильным конкурентным преимуществом на пути к становлению брендом № 1. Успех GU доказал, что в его ДНК предпринимательский дух, способный преодолевать трудности.

Если бы Юноки, потерпевший неудачу в первый раз, стал козлом отпущения, то GU, скорее всего, так и не появился бы. Несмотря на то что это был новый бизнес и на кону стояло будущее компании, Янаи сделал выбор в пользу человека, руководствуясь принципом:«Ответственность за будущие проблемы лежит на всей компании и не может быть возложена на одного человека».

Независимо от того, идет ли речь о проекте по обеспечению прибыли, выходе на новые рынки или создании инновационного продукта, – даже если инициатива потерпит неудачу, ее руководитель не должен оставаться в проигрыше. Вышестоящие должны четко дать понять, что компания готова взять на себя ответственность и поддерживать инициативу в любом случае.

Uniqlo не оставила Юноки в момент неудачи. Она поддержала его и в итоге получила лидера, который стал двигателем будущего компании.

Глава 8

Эффективная система для мотивированных сотрудников

Что бы вы ни делали, без четкой цели и мотивации успеха не добиться. Uniqlo как раз помогает сотрудникам ставить конкретные, достижимые цели и реализовывать их. Именно эта система и сформировала компанию в том виде, в котором она известна сегодня.

«Изменить фундамент растущей компании – задача не из легких. Для этого необходимо переосмыслить все – от философии управления до подходов менеджеров и самой организационной структуры. Это похоже на полную замену крови в теле. Иногда приходится менять и людей, чтобы сохранить жизнеспособность компании. Как только организация останавливается – сдвинуть ее с места трудно. Она должна постоянно двигаться»,– сказал Янаи в интервью журналу. Что отличает

В компаниях, находящихся в упадке, президент занимается делами управленца, руководитель – работой менеджера, менеджер – задачами помощника, а тот – функциями рядового сотрудника. В итоге все работают не на своих уровнях и никто не знает, куда на самом деле движется организация. У нее либо отсутствует цель, либо она известна лишь узкому кругу лиц.

Еще одна черта таких компаний – отсутствие эффективной системы мотивации. В идеале повышение должно происходить за реальные заслуги и способности, но на деле менеджеры говорят:«Повысьте меня, и тогда я начну работать лучше».Это происходит потому, что они неправильно мотивированы.

Когда у организации нет энергии, она не способна привлекать клиентов, генерировать новые идеи или двигаться вперед.

В таком случае сотрудники и компания не развиваются. Человек может сказать начальнику: «Вы знаете, сколько лет я уже менеджер?» – при этом сам работает без интереса, выполняя задачи скорее на уровне заместителя.

В растущей компании иначе. Руководители выполняют работу своего начальника, а менеджеры и их помощники – функции руководителей, заместители берут на себя роль менеджеров, а рядовые сотрудники – работу заместителей. Именно такая структура, в которой каждый тянется выше своей текущей позиции, позволяет как людям, так и организации расти.

Задача лидеров – поддерживать этот восходящий ритм и вдохновлять на движение к амбициозным целям.

В условиях жесткой конкуренции в бизнесе, даже если вы не меняетесь, меняются ваши клиенты – и это уже требует трансформаций с вашей стороны. В любой отрасли перспективные организации непрерывно развиваются, тогда как те, кто опирается на устаревшие модели, теряют позиции. Постоянно появляются новые рынки, и даже самые успешные организации вынуждены трансформироваться, чтобы выжить. Представьте: вы остаетесь прежними, но рынок вокруг вас кардинально изменился. Чтобы не отстать, нужно двигаться не просто в том же ритме, что и клиенты, а опережать их. Недостаточно соответствовать ожиданиям – нужно их превосходить. Нужно стремиться быть первым и удерживать это лидерство.

Как же создать компанию, способную расти именно так?

Разумно выстроенная работа – основа устойчивого мира

Где бы вы ни находились – в центре операционной деятельности, в среднем звене управления или на самом верху, – вы знаете, что именно нужно делать. Но ключевой вопрос – насколько тщательно и на каком уровне вы это выполняете. Если думаете: «Этого будет достаточно», – вы уже уступаете тем, кто делает то же самое на более высоком уровне. А поверхностный подход не дает качественного результата. Незавершенная работа – это потеря времени и денег. Как же перейти на уровень выше, чтобы обогнать конкурентов? Ответ – разумно выстроенная работа.

Если вспомните истории успеха, легко заметите: за каждой из них стоит интенсивный, сосредоточенный труд.

Ни один человек или компания не добились роста, работая вполсилы. Рост невозможен без вызова, а шансы на успех без полной вовлеченности стремятся к нулю.

Именно поэтому новые возможности открываются тем, кто готов меняться и экспериментировать. Люди просыпаются с мыслью, что нужно действовать быстрее, чтобы побеждать. Они направляют усилия на то, чтобы достигать максимального результата в установленные сроки.

Однако передовые компании не призывают к изнурительному труду и бессонным ночам. Они требуют разумно выстроенной работы, то есть осознанного подхода к выполнению обязанностей. Uniqlo также стремится к этому и обучает своих работников.

Сотрудники развивают способность выполнять большие объемы задач в сжатые сроки и при этом ставят амбициозные цели. Это требует высокой интенсивности труда, но компания внимательно регулирует рабочие процессы, включая то, когда стоит ускориться, а когда – притормозить. Поэтому офисные светильники отключаются в 19:00 – за исключением понедельников.

Uniqlo движется к цели стать брендом № 1 в мире, и это значит, что каждый сотрудник должен стремиться быть № 1. Эта цель не кажется недосягаемой – наоборот, люди верят в нее, потому что уже достигли многого именно за счет разумно выстроенной работы. Ясунари Косикава, бывший руководитель отдела кадров, сказал одному из журналов:

«Мы уже добились успеха как региональная команда, завоевав национальное признание. Теперь мы хотим золото на “Олимпийский играх” – стать № 1 в мире. Мы тренируемся каждый день. Это не значит, что у нас веселее и увлекательнее, чем в других компаниях. Просто мы упорно готовимся. Мы нацелены на международную арену и думаем: “Как мы можем туда пробиться?”»

Почти нереальная, но предельно ясная и конкретная цель

«Корабль в гавани находится в безопасности, но не для этого он был построен». Так говорил Джон Шедд, уважаемый американский бизнесмен. По его словам, можно построить роскошный корабль, но если он будет вечно стоять у причала ради безопасности, то его предназначение так и останется нереализованным. Если стремление к стабильности и комфорту продиктовано страхом перед трудностями, вы вряд ли решитесь что-то попробовать и ничего не достигнете.

Когда в Японии начался спад в швейной промышленности, которая долгое время считалась второстепенной отраслью, многие бренды одежды боялись даже малейшего кризиса. Но Uniqlo была полна решимости выжить в условиях жесткой конкуренции красного океана и проложить собственный путь. Сконцентрировав все усилия на производстве повседневной одежды, Uniqlo сумела преодолеть череду кризисов и продолжить движение вперед – несмотря ни на что.

Когда руководители говорят о целях на 20, 30 или 50 лет вперед, обычным сотрудникам это часто кажется утопией или просто красивыми словами. Причина в разнице перспектив. Руководитель, имеющий масштабное видение и опыт, может ясно представить себе будущее как конкретную цель. Для него оно достижимо. Но для рядового сотрудника, сосредоточенного на текущих задачах, это будущее размыто. Он может посчитать подобные цели нереалистичными или вообще отвергнуть их. Поэтому стратегическое видение необходимо доносить до линейных руководителей и лидеров команд – тех, кто ежедневно взаимодействует с людьми.

Янаи всегда ставит настолько амбициозные цели, что большинству они кажутся недостижимыми. Например:«Я хочу увеличить объем продаж в 10 раз за 10 лет».

Когда перед вами стоит подобная цель, вы вынуждены думать иначе и делать то, что не делали прежде. Если сегодня вы продаете на 100 миллиардов вон, а ваша следующая цель – 1 триллион, большинство скажет, что это невозможно. Потому что мыслит в рамках прошлого опыта.

В одном из интервью, говоря о важности постановки целей, Янаи отметил:

«Все начинается с осознания необходимости перемен. Нужно иметь смелость изменить компанию. Какое у нее будущее и миссия? И затем стремиться к этому. Люди не действуют, если перед ними нет конкретной цели. Это касается и меня самого».

Чтобы двигаться вперед, необходимо видеть ценность своей работы и ясно представлять то будущее, к

Без этого легко потерять мотивацию. Когда у организации нет четкой цели, она становится дезориентированной и разобщенной. Если вы не понимаете, куда идете, вы не сможете эффективно взаимодействовать с другими и дело не сдвинется с мертвой точки.

Большинство людей, утративших мотивацию, говорят: «Надежды нет», – но при этом признаются: «Я смог(ла) бы работать с полной отдачей, если бы знал(а), что меня ждет». Мы все знаем, что никто не может показать нам будущее, – и все же часто забываем об этом.

С начала 1980-х годов президент Янаи ставил перед собой четкую цель – обеспечить каждого человека хорошей повседневной одеждой. На основе этого удалось создать бренд Uniqlo, сделав его символом универсального стиля и высокого качества по доступной цене. Переименование компании в Fast Retailing стало знаковым решением, отражающим необходимость радикального изменения мышления. Структура изменилась с «Мы производим то, что хотим продавать» на «Мы производим быстро и продаем то, что действительно нужно клиенту». Этот переход стал возможен благодаря инициативности и способности быстро реагировать на желания и потребности покупателей. Когда компания придерживается принципа ориентации на клиента, ощущение миссии и общей цели становится сильнее.

В философии управления Fast Retailing заложен принцип независимого управления: каждый сотрудник должен мыслить и действовать самостоятельно, не дожидаясь указаний сверху, иначе организация не сможет долго просуществовать.

Uniqlo никогда не останавливалась на достигнутом. Даже заняв лидирующие позиции в Японии, она устремилась на мировой рынок. Достаточно взглянуть на динамику ее роста за последние годы. После периода корректировки, последовавшего за флисовым бумом, компания в 2006 году вернулась к росту с объемом продаж 448,8 миллиарда иен. Далее:

• 2007 – 525,2 миллиарда иен;

• 2008 – 586,5 миллиарда иен;

• 2009 – 685 миллиардов иен.

Именно в этот момент Uniqlo вошла в топ-7 крупнейших мировых ретейлеров одежды. Тогда Янаи озвучил амбициозную цель: достичь объема продаж 5 триллионов иен к 2020 году. Рост продолжился:

• 2010 – 814,8 миллиарда иен;

• 2011 – 820,3 миллиарда иен;

• 2012 – 928,6 миллиарда иен;

• 2013 – 1,143 триллиона иен (более 10 триллионов вон);

• 2014 – 1,3829 триллиона иен;

• 2015 – 1,6817 триллиона иен;

• 2016 – 1,7864 триллиона иен.

И рост не прекращается.

На пресс-конференции, посвященной итогам 2016 года, Янаи объявил о пересмотре цели продаж на 2020 год: новая планка – 3 триллиона иен вместо изначальных пяти. Однако это не означало отказ от амбиций – напротив, он подчеркнул готовность продолжать внедрение инноваций. В настоящее время в отрасли лидирует Zara с объемом продаж 26 триллионов иен, за ней – H&M (24 триллиона иен), а Uniqlo уверенно занимает третье место, опережая GAP. Но компания не собирается останавливаться и намерена добиться еще большего.

Даже во время затяжной рецессии в Японии Uniqlo называли «надеждой японской экономики» и «звездой в такой период». Однако компанию никогда не устраивала стабильность. Она всегда выбирала путь вызовов и смелых целей. Создание амбициозного плана и культуры совместной работы – вот истинный двигатель роста.

В Uniqlo управление целями – это самый короткий путь к карьерному росту

Если вспомнить школьные годы, то наверняка у вас были знакомые с музыкальными, литературными или спортивными способностями. Однако во взрослой жизни многие так и не смогли реализовать свои таланты. Это связано с отсутствием четких целей и внутренней мотивации. Без ясного направления и набора принципов успех маловероятен.

Спортсмены, добившиеся выдающихся результатов, работают по одной схеме: ставят конкретные цели, сохраняют дисциплину и мотивацию для их достижения. В бизнесе на вершину поднимаются именно те, кто действует так же целенаправленно.

Если мы хотим, чтобы организация росла, ее сотрудники должны уметь достигать поставленных целей.

Президент Янаи однажды сказал:«Важно ставить перед собой амбициозную цель, потому что люди перестают расти, когда стремятся только к стабильности. Даже если она кажется недостижимой – если вы разобьете ее на этапы, будете отслеживать прогресс и регулярно корректировать действия, у вас все получится».

Хидеаки Маэда, бывший менеджер магазина, также подчеркивал значение целеполагания и дисциплины:«Без цели все приходит в упадок. Нужно иметь высокие ориентиры и думать, как их достичь. Это и есть путь развития – как личного, так и корпоративного. Политика Uniqlo такова: вы не сможете подняться вверх, если у вас нет по-настоящему дерзких целей».

Выбирая работу, важно понимать свое предназначение и видеть в нем смысл. Увлеченность делом – ключевой фактор.

Прошлые достижения не обеспечат будущих успехов и уж точно не гарантируют безопасность.

История Такахиро Мочизуки – живое доказательство силы четкой цели. После окончания университета он устроился в крупный отель, мечтая сделать карьеру в гостиничном бизнесе. Однако его не устроила консервативная корпоративная культура, система стажа и оплаты труда. Он стремился к честной оценке своих способностей и потому перешел в Uniqlo – компанию, которая придерживается принципа полной меритократии.

Мочизуки начал с самых низов, работая в команде с более молодыми коллегами, осваивал новые навыки и в итоге стал менеджером магазина, затем – управляющим точки с высокими продажами. Вскоре его называли местной суперзвездой, а позже он стал супервайзером. Однако он признался, что всерьез задумывался об уходе.

«Примерно через месяц после начала работы случился флисовый бум и продажи резко взлетели. Я трудился с утра до ночи, и это были три-четыре месяца физически и морально тяжелой работы. Я не чувствовал, куда иду. Но когда ситуация стабилизировалась, я начал видеть общую картину. Проводя больше времени с менеджерами, я понял, насколько интересно быть управленцем с настоящей ответственностью и полномочиями. Тогда я поставил себе цель: “Через пять лет я стану лучшим менеджером магазина”».

Сила Uniqlo в том, что она умеет воспитывать таланты. Как и в случае с Мочизуки, руководители помогают сотрудникам формулировать высокие цели. Главное – сначала представить себе ту вершину, к которой вы действительно стремитесь. А затем начинается кропотливая работа по ее достижению. Мочизуки вспоминает: «Было время, когда я не понимал, с чего начать. Я поговорил со своим начальником, и он объяснил, что нужно делать каждый день и каждую неделю. Я следовал его рекомендациям. Мне не казалось, что я делаю что-то особенное. Но каждый раз старался выполнить свою работу с максимальной отдачей. Думаю, именно это отличало меня от других – я не сдавался. В этом, пожалуй, и есть секрет, как стать лучшим менеджером».

Существуют определенные модели поведения, характерные для людей с четкими целями. Представьте бейсболиста, мечтающего стать королем хоумранов: он никогда не прекратит ежедневные тренировки, будет работать над физической формой и настойчиво устранять слабые стороны. Мочизуки в своей работе придерживался такого же подхода. Все, что он делал ежедневно и еженедельно, может повторить любой. Главное, как он говорит, – делать это с особым усердием. После того как Мочизуки стал управляющим магазином, ему рекомендовали посещать еженедельные добровольные собрания в штаб-квартире. Он не пропустил ни одного, даже когда

У людей, который стремятся к высоким результатам, появляются одни и те же вопросы: «Можно ли достичь цели быстрее?», «Какого наставничества мне не хватает, чтобы расти дальше?», «Что мы можем сделать, чтобы привлечь больше клиентов?», «Как установить новый рекорд по продажам?», «Что поможет нам стать № 1 в отрасли или даже в мире?» и так далее.

Оценка результатов должна быть объективной и справедливой. Если система несправедлива или избирательна, она может демотивировать и разрушить организацию.

Напротив, честная оценка вселяет уверенность: «В этот раз я не достиг цели, но сделаю это в следующий раз». Кроме того, если продвижение по карьерной лестнице напрямую связано с достижениями, это становится мощной мотивацией.

Постановка целей начинается с диалога с руководителем: необходимо определить, чего хотите достичь, что соответствует вашему уровню. Чем выше ваша должность, тем более смелые цели вы можете ставить. И чтобы вас признали настоящим профессионалом, вы должны реализовать их.

Поставив годовую цель, разделите ее на месячные и недельные задачи. Такой подход делает управление реалистичным и действенным. Но при этом нужно ясно понимать, зачем вы что-то делаете, – это и есть источник внутренней мотивации.

Год состоит из 52 недель, полугодие – из 26, квартал – из 13. Осознанное отношение ко времени и умение планировать цели на разные горизонты – ключ к эффективному саморазвитию. Ставьте цели не только на ближайший период, но и дальше: где вы хотите быть через три, пять, десять лет? Это формирует привычку к стратегическому мышлению. Если вы сохраняете направление на протяжении 10 лет – то неизбежно станете экспертом в своей сфере.

Президент Янаи подчеркивает: «Управление целями – задача не из легких, но важно выработать этот навык с самого начала». Освоение управления целями – самый короткий путь к карьерному росту.

Когда вы представляете себя на руководящей позиции, начинаете иначе смотреть на свои текущие действия, способности и готовность к будущему. С высоты птичьего полета вы начинаете видеть по-настоящему важное: свои истинные цели и те шаги, которые нужно предпринять уже сейчас, чтобы достичь их.

Накамура, имеющий опыт работы менеджером магазина, объясняет важность постановки целей следующим образом:

«Когда вы отчитываетесь перед руководителем, начинайте с главного – например: “Я хочу стать номером один”. Затем конкретизируйте, как именно будете этого добиваться. Это показывает, что у вас есть серьезные намерения. Главное – поставить цель. Менеджер формулирует амбициозную цель, рассматривая все возможные пути ее реализации, а ответственные сотрудники тщательно ее перепроверяют. В магазине мы сначала разбиваем цель на месячные задачи, а затем – на еженедельные».

В этот раз давайте рассмотрим случай Маки Акаиды, которая занимала должность лидера блока. Всего через шесть месяцев после прихода в компанию она была повышена до исполняющей обязанности управляющего магазином. Акаида – яркий пример того, как стремление к высоким целям и настойчивость могут привести к быстрому карьерному росту. Сегодня она курирует ключевые направления, связанные с реализацией целей в Uniqlo, включая обучение персонала, управление запасами и планировку торговых точек. Акаида оказывает значительное влияние на общее управление компанией. Она активно участвует в стратегических совещаниях по разработке новых идей и продуктов, где ее мнение учитывают такие ключевые фигуры, как управляющий директор по продуктам, руководители отделов и менеджеры по продажам.

Один из секретов эффективности – привычка фиксировать идеи и наблюдения.

Акаида использует даже мимолетные комментарии клиентов, проходящих мимо, как источник идей для улучшения работы магазина и привлечения покупателей.

Она также отмечает, что ее способность справляться с большим объемом задач и не сбиваться с пути во многом зависит от четко структурированного плана работы. Ее подход к целеполаганию и выполнению задач стал образцом для многих сотрудников компании.

Удивительный эффект программы Харады – автономной системы обучения персонала

Стремительный рост компании Uniqlo привел к такому же быстрому увеличению числа магазинов. Однако квалификация менеджеров не успевала за этим темпом. Средний возраст управляющих магазинов составлял около 20 лет – они были слишком молоды, что ограничивало их управленческие навыки и возможности по обучению персонала. У компании уже был подробный мануал – более 1500 пунктов, разработанных для обеспечения единых стандартов обслуживания и управления. Но сотрудники, строго следуя этим инструкциям, не умели выходить за рамки шаблона. Хидэнобу Санада, бывший руководитель отдела развития крупных магазинов, вспоминает:

«Со стороны казалось, что все идет гладко, но на деле было много неудач. Я стал менеджером в молодом возрасте и сталкивался со множеством трудностей, особенно в плане построения отношений в команде. Когда меня перевели в новый магазин, там работали сотрудники с бо́льшим опытом, чем у меня, и главным вызовом было завоевать их доверие».

Именно поэтому Uniqlo начала активно инвестировать в развитие сотрудников. В компании пришли к единому выводу: если не будет расти каждый человек, не сможет расти и организация в целом. Пока Uniqlo искала решение, к ней присоединился Такаси Харада – преподаватель физической культуры в средней школе в Осаке.

Он прославился тем, что сумел создать команду по легкой атлетике, которая за семь лет подготовила 13 спортсменов национального уровня из самых обычных учеников, не обладавших выдающимися данными. Его подход к обучению основывался на воспитании внутренней уверенности. Uniqlo увидела в этом огромный потенциал и пригласила Хараду адаптировать свою систему к корпоративной среде. Суть программы он объясняет так:

«Успех – это повторяющийся навык. Сначала вы ставите цель, достигаете ее, затем повторяете этот опыт снова и снова, и в итоге маленькие успехи складываются в большие».

Программа начинается с заполнения листа целей. Участников просят сформулировать:

• мечту – амбициозную цель,

• среднюю цель – реалистичную,

• минимальную цель – ту, которой обязательно нужно достичь.

Затем нужно определить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы: где вы хотите быть через 3, 6 и 12 месяцев. Участников просят также заранее подумать, с какими трудностями они могут столкнуться и как смогут их преодолеть. Ежедневное составление и корректировка планов, а также визуализация себя в будущем после достижения цели позволяет удерживать фокус и энтузиазм. Особое внимание уделяется развитию сильных сторон.

Эта система помогает сохранять мотивацию, развивать самодисциплину и силу воли для достижения поставленных целей. В сочетании с решимостью, физической выносливостью и интеллектуальным подходом метод Харады становится инструментом настоящего роста.

Чтобы достичь поставленных целей, важно развивать как профессиональные, так и когнитивные навыки. Без такого комплексного подхода возникает разрыв между представлением об идеальном менеджере и реальностью повседневной работы. Если его не преодолеть, может показаться, что успех доступен лишь избранным, и тогда человек рискует отказаться от своих идеалов и мечтаний.

Главное – получать удовольствие от процесса. Настоящее

В отличие от традиционных обучающих программ, которые строятся по принципу одностороннего движения – слушай, запоминай, повторяй, – система, внедренная в Uniqlo, ставит обучающегося в центр процесса. Она ориентирована на практическую деятельность и развитие через реальный опыт. Это сделало обучение более эффективным и глубоко вовлекающим. Важную роль играет и обмен знаниями между коллегами: таким образом сотрудники быстрее учатся достигать целей, делятся полезными идеями, находят решения проблем и получают поддержку в сложных ситуациях.

Основной элемент программы Харады – это постановка конкретных целей. Именно она помогает сотрудникам улучшать свои результаты и добиваться повышения. И, конечно, это приводит к увеличению заработной платы. Но важно помнить: одной только усердной работы недостаточно. Работать много могут все, но по-настоящему ценно – работать результативно. Поэтому в Uniqlo особое внимание уделяется привычке относиться к работе осознанно.

Вместо того чтобы сразу стремиться к недостижимым вершинам, гораздо продуктивнее постепенно поднимать планку – шаг за шагом. Именно по этой причине в Uniqlo внедрена многоуровневая система целеполагания. Идеальная организация – это та, где талантливые сотрудники могут развиваться в собственном темпе.

Глава 9

Настоящий лидер – тот, кто способен воспитать лидеров, превосходящих его самого

Задача лидера – указать путь талантливым людям и помогать им преодолевать трудности. Противоположность успеху – бездействие. Не стоит говорить, что что-то невозможно, – лучше помогите найти способ сделать это возможным.

Джим Коллинз, имеющий большое влияние в мире, отмечает: когда хорошая компания начинает стремительно расти, лидеры прежде всего собирают вокруг себя правильных людей, а неподходящих «высаживают с борта». По его мнению, успех или провал любой организации напрямую зависят от ее сотрудников. Но важно подчеркнуть: ценность представляет не просто персонал, а именно подходящие люди.

Если в команде собраны настоящие профессионалы, нет нужды постоянно кого-то контролировать. А вот в коллективах, где царят хитрость, манипуляции и равнодушие, нарушается коммуникация, разрушается командный дух, и сама организация начинает напоминать разрозненные острова в океане. Страх перед увольнением или страх показаться «недостаточно хорошим» приводит к еще большему замыканию в себе.

Однажды в одной из деловых газет вышла статья, в которой говорилось:«Работники считают, что чем больше они работают, тем больше теряют, поэтому сознательно работают лишь на 70–80 % своих возможностей».

Иногда, даже выкладываясь на 120 %, человек не получает отдачи – и это порождает апатию.

Такой настрой ведет не вперед, а назад – как компанию в целом, так и отдельного сотрудника, у которого начинается «обратный рост».

«Я не хочу работать из-за заместителя, который мне не нравится», «Менеджер бездарный, а требует многого», «Я просто хожу на работу за зарплатой», «Мне все равно это не понравится», «Даже если я продам больше, мне ничего не перепадет» – организация, зараженная таким мышлением, обречена. Это уже не командный дух, а философия «Погибать – так всем вместе». Чтобы не допустить такого, лидеры должны подавать личный пример.

В Uniqlo категорически не приемлют обвинений в адрес других и формального отношения к работе. Культура компании основана на убеждении«Чем больше мы работаем вместе, тем сильнее становимся. А задача лидера – создать такую среду, в которой людям действительно хочется трудиться».

Компания, в которой хочется работать, – это не просто место, где комфортно. Это прежде всего растущая компания. Без роста даже самый стабильный бизнес быстро столкнется с кризисом. Иногда талантливые сотрудники, которым завидуют окружающие, уходят, считая, что им не дают возможности реализоваться или что никто не ценит их труд. Но, как правило, именно в таких организациях и кроется потенциал для перемен. Что, если вы – тот самый человек, который может изменить ситуацию? Да, это будет нелегко. Но, с другой стороны, это шанс вырасти, набраться внутренней силы и получить опыт, который невозможно приобрести больше нигде.

Решительность президента Янаи

Психологи отмечают, что люди с высокими академическими достижениями и отличными оценками чаще подвержены страху неудачи. Хотя это утверждение нельзя отнести ко всем без исключения, зачастую те, кто с детства был успешен в учебе и учился в престижных заведениях, сталкивались с меньшим числом неудач. Поэтому в зрелом возрасте они гораздо болезненнее воспринимают трудности и особенно чувствительны к осуждению со стороны окружающих.

Однако и обратное не всегда верно. Люди с низкими академическими показателями необязательно лишены страха перед поражением. Просто они чаще имеют заниженные ожидания от будущего и склонны быстрее сдаваться, думая: «Я просто неспособен».

Именно здесь и требуется смена мышления. Никогда не следует бояться неудач. Организация должна быть устроена так, чтобы в ней не пасовали перед ошибками. Если лидер не готов рисковать, боится перемен и ответственности – сотрудники под его началом также не сдвинутся с места.«Если вы боитесь неудачи – вы не лидер, –говорит Янаи, предупреждая руководителей.– Нужно двигаться вперед. Пробуйте, даже если ошибетесь несколько раз. Исправляйтесь, накапливайте опыт, возвращайтесь с новой силой – и побеждайте».

У лидера должно быть внутреннее убеждение: «Если я позволю себе бояться, мы все потеряем гораздо больше». Участие в бизнесе на глобальном уровне – это психологическая битва, сродни финалу Олимпийских игр. И победа в этой борьбе начинается с головы.

В бизнесе выигрывает не тот, кто не падает, а тот, кто не сдается. Сдаться – страшнее, чем потерпеть поражение.

Проиграв ментальную игру, лидер может разрушить всю организацию.

Во второй половине 1990-х годов рынок мужской одежды переживал спад и один за другим появлялись новые бренды повседневной одежды. Это обострило конкуренцию и вызвало ощущение кризиса в Uniqlo. Крупные производители активно входили в сегмент, где Uniqlo имела слабую узнаваемость и не пользовалась особым доверием. В то время продукция компании отличалась низким качеством и устаревшим дизайном. Uniqlo закупала дешевую одежду и продавала по минимальной цене. Имидж бренда сводился к формуле: «Дешево, но дизайн и качество оставляют желать лучшего».

Покупатели нередко заявляли, что приобретают товары Uniqlo лишь потому, что «другого выбора нет». Янаи был поражен, когда увидел, как покупатели, сделав покупку, сразу выбрасывали упаковку, чтобы скрыть происхождение вещи. Он вспоминает:

«Да, возможно, они выбрали вещь по вкусу. Но они не хотели, чтобы кто-то знал, что это из Uniqlo».

Это был тревожный сигнал. Янаи верил, что возможно создать продукт высокого качества по доступной цене. Он поставил перед собой цель – избавиться от репутации бренда «дешевизны» и выяснить, что именно не устраивает потребителей. Он подошел к этому вопросу основательно, рассматривая задачу не как проблему, а как вызов.

Ключ к доверию – устранить все, что

Любой успешный человек знает: избегая проблем, ни к чему не придешь, а решая их – вырастешь.

Янаи верил: если он сможет объединить единомышленников и шаг за шагом увеличить число лояльных клиентов, это даст шанс не только изменить бренд, но и повлиять на общество в целом. В этом он видел свое предназначение. Тояма, один из менеджеров токийского магазина, с которым Янаи работал лично, сказал о нем:

«У господина Янаи сильное чувство миссии и высокие цели. Работать с ним – это и вдохновляюще, и ответственно. Он мечтает создать бренд, который делает людей счастливыми через моду. Он хочет, чтобы Uniqlo стал таким же незаменимым, как воздух. И я разделяю это стремление».

Продукты и услуги, которые вы предлагаете потребителям, должны настолько превосходить их ожидания, чтобы они просто не смогли пройти мимо. Иначе говоря, товар должен привлекать. Но тот, кто надеется продать продукт лишь за счет красивой упаковки, глубоко ошибается. Даже в бейсболе одного хоумрана недостаточно, чтобы выиграть матч, – побеждает тот, кто последовательно добивается небольших, но стабильных успехов. В бизнесе важно быть безупречным даже в деталях. Именно мелочи производят впечатление на клиентов, помогают победить конкурентов.

Что же сделала Uniqlo, чтобы стать незаменимым брендом – таким же необходимым, как воздух? Прежде всего компания решила услышать и понять своих покупателей. Вместо того чтобы игнорировать жалобы, она обратилась к ним напрямую – и сделала это нестандартно. Рекламная кампания с громким слоганом: «1 миллион иен за жалобу на Uniqlo» стала поворотной точкой. Смысл был прост: скажите нам, что вам не нравится, – и мы это исправим. Автором идеи выступил президент Янаи, убежденный в том, что именно потребители лучше всех знают, где бренду стоит расти. Результат превзошел ожидания – компания получила более 30 000 писем со всей страны. Вот лишь некоторые из них:

• «Отвалилась пуговица».

• «Брюки порвались после первой носки».

• «Ткань слишком хлипкая».

• «Постирал один раз – цвет вымылся».

• «Обслуживание плохое».

• «После стирки растянулась горловина».

• «Купил спортивный костюм за 1900 иен – после первой стирки распустились нитки, после второй появилась дыра. Больше у вас ничего не куплю».

• «В магазине такой хаос, как на блошином рынке».

Организация не только серьезно отнеслась к каждой жалобе, но и выбрала победителя, наградив его призом в 1 миллион иен. Кампания вызвала волну откликов: появилось множество писем поддержки. Клиенты писали, что «Uniqlo наконец-то сказала вслух то, на что у других не хватает смелости». По сути, именно эти 30 000 жалоб и стали точкой отсчета для новой Uniqlo. Они помогли всей компании – от рядовых сотрудников до руководителей – ясно осознать слабые стороны и начать действовать сообща. Янаи признался, что благодарен за каждое письмо, потому что с их помощью компания смогла измениться и стать по-настоящему любимым брендом.

«Да, читать письма с жалобами было тяжело: я испытывал разочарование и был обескуражен. Но именно это позволило нам четко увидеть, где мы были и куда должны двигаться».

Успех начинается с честного взгляда на свои проблемы. Нельзя их избегать или маскировать. Нужно смело смотреть в лицо трудностям – и искать решение вместе, как команда. По словам Янаи, путь к победе часто начинается с поражения. Неудачи – это не конец, а трамплин. Главное – быстро адаптироваться, извлекать уроки и двигаться дальше.

Да, страх неудачи естественен. Но важно избавиться от него быстрее других, перестроиться и идти к цели.

Если вы проанализируете причины неудач, то обязательно найдете путь к росту. Методы можно менять, направление можно корректировать. Это как путь на работу: есть десятки маршрутов, и вы всегда выбираете самый подходящий. Так же и в бизнесе. Даже путь к вершине Эвереста – самой высокой точке мира – не один. Главное – идти.

Многие менеджеры не готовы признать, что их решения ведут компанию к краху, и упрямо продолжают следовать одному и тому же курсу, надеясь на чудо. В итоге они часто не успевают среагировать. Президент Янаи придерживается иного подхода: нужно немедленно менять направление и действовать по-новому.

«Молодые компании почти всегда сталкиваются с неудачами. Это неприятно, но если игнорировать их, вы непременно снова наступите на те же грабли. Неудача – это не просто удар. Это фундамент для будущего успеха».

Когда что-то не получается, возникает соблазн быстро все бросить. Вы пробуете одно, другое, третье – но нигде не достигаете результатов. Вы словно бегаете по кругу, не углубляясь ни в одно дело. Даже когда хочется сдаться, важно найти в себе силы продолжать и искать путь к успеху.

Если посмотреть на тех, кто действительно достиг чего-то выдающегося, то станет ясно: именно неудачи и трудности помогли им подняться на новую высоту.

Провалы, ошибки и невзгоды – шанс вырасти и стать сильнее.

Они дают ценнейший опыт, который невозможно получить иначе.

В Uniqlo культивируют здоровое отношение к рискам и поражениям. Здесь считают, что нужно не бояться неудач, а уметь с ними работать. Главное – грамотно подготовиться и правильно выстроить управление рисками: так даже в случае провала вы не потеряете все. Принцип «Провалишься – погибнешь» здесь не работает. Напротив, в компании поощряют дух смелых экспериментов, веря в то, что каждый промах приближает к следующей победе.

Этот подход близок тем, кто живет с устремленным вперед взглядом. Такие люди не ломаются от поражений, а становятся благодаря им еще крепче. Они понимают: чтобы воплотить мечты, нужно пройти через суровую реальность. Недаром говорят: «Мечты ближе к раю, а путь к ним – через ад». Янаи призывает своих сотрудников – от линейных работников до руководителей – мыслить в духе «одна победа – девять поражений». Чем выше гора, тем глубже долины, которые придется преодолеть. Чтобы покорить вершину, нужно не бояться падений – важно каждый раз вставать и идти дальше.

Его послание – это вера в то, что даже если вы девять раз потерпите неудачу, на десятый сможете добиться великого успеха. И это не просто слова, это философия роста, проверенная временем и практикой.

Воспитание талантов на основе справедливой системы меритократии

Uniqlo стремится к полной меритократии. Культура Uniqlo поощряет не бояться проб и ошибок, а наоборот, анализировать, извиняться, совершенствоваться и неизменно стремиться к цели. Эта атмосфера привлекает талантливых профессионалов, в том числе из ведущих международных корпораций. В ответ на вопрос, почему они выбрали именно Uniqlo, чаще всего звучит: «Меня привлекла меритократическая система компании».

Uniqlo предлагает своим

Система обучения в Uniqlo интенсивна и глубоко интегрирована в практическую деятельность. Занятия не ограничиваются тренингами – они связаны с реальными задачами, которые сотрудники выполняют на местах и разбирают на следующих сессиях. В пятничные утренние собрания опытные менеджеры добровольно проводят часовые обучающие встречи, чтобы делиться опытом, решать текущие проблемы и растить своих преемников – тех, кто сможет превзойти их самих. Оценка сотрудников проводится ежемесячно на основе четкого списка критериев. Только те, кто достигает установленного уровня, допускаются к экзамену на получение статуса управляющего. Кто-то добивается этого за полгода, кто-то – за год.

Как отмечает Шиничи Хашимото, бывший управляющий, а ныне сотрудник отдела кадров:«Были моменты, когда хотелось все бросить. Но, в отличие от других компаний, где молодым не дают реальной ответственности, в Uniqlo я чувствовал: мне доверяют. Я знал, что могу стать тем, кто полностью отвечает за магазин. Это придавало сил. Uniqlo – это компания для тех, кто хочет расти и трудиться, пока молод».

Те, кто покинул Uniqlo и продолжил карьеру в другом месте, высоко ценят опыт, пройдя «через огонь, воду и медные трубы». Один из бывших сотрудников, ныне работающий в индустрии круглосуточных магазинов в Японии, поделился своими впечатлениями:«Сейчас не так напряженно, как в Uniqlo. Но я благодарен за то, что именно там меня научили работать правильно».

Хидэнобу Санада, ранее представленный как бывший руководитель отдела развития крупных магазинов, был назначен управляющим уже через шесть месяцев после трудоустройства. Затем он стал супервайзером, руководителем блока и в дальнейшем вошел в международную команду Uniqlo. Несмотря на слабое знание английского, он успешно справлялся с обязанностями в Великобритании в течение трех лет и в США в течение двух лет. В интервью журналу он объяснил, почему выбрал эту компанию: «Я хотел работать в месте, где возможен личный рост и где труд оценивается по заслугам. Если бы я выбрал модную или известную компанию только из-за ее имиджа или зарплаты, как делают многие, то со временем пожалел бы об этом».

Санада убежден:«Uniqlo – это компания, которая позволяет реализовывать собственные идеи и честно оценивает вклад каждого».

Эри Фурукава, бывшая управляющая филиалом в Синдзюку, делится советами с теми, кто делает выбор, опираясь лишь на имидж компании:«Многие ищут стабильность, но, начав работать, сталкиваются с разочарованием: “Это не то, чего я ожидал”, “Реальность отличается от внешнего образа”, “Я и не знал, что будет так”. Они уходят с сожалением».

Она советует молодым сотрудникам выбирать не «лучшую» компанию, а ту, которая совпадает с их представлениями о стиле работы и личных целях:«Сначала я задумывалась, как хочу работать, а затем искала компанию, где смогу этого добиться. В Uniqlo не смотрели на мои дипломы, сертификаты или престиж вуза. Они спрашивали, как я могу создать возможности для себя. Здесь уважают усилия, а не легкие пути. Поэтому мои коллеги действительно увлечены своей работой».

Создайте такую организацию, в которой вы сами хотели бы работать, и обеспечьте в ней условия для роста и развития.

Противоположность успеха – не неудача, а бездействие. Лишь пережив неудачу, человек может обрести надежду – именно в ней зачастую скрыты подсказки на пути к успеху. Вместо того чтобы думать: «Это слишком сложно» или «Это невозможно», – важно мыслить реалистично и искать путь к реализации даже самых смелых задач. То, что действительно ведет к прогрессу, почти всегда кажется маловероятным – и именно поэтому награда за успех столь велика.

Люди, сосредоточенные исключительно на том, как избежать провала, склонны браться только за легковыполнимые задачи. Они предпочитают уже проторенные дорожки, где нет риска, а значит – и вызова. Такая осторожность приводит к стагнации: опыт накапливается, а реальные навыки не развиваются. Боясь неудач, эти люди избегают новых шагов и, как следствие, снова и снова наступают на одни и те же грабли, не делая выводов.

Напротив, увлеченные своей работой профессионалы не боятся говорить о собственных ошибках. Они анализируют, чего не хватило, и ищут, как еще можно было бы поступить. Живые, энергичные компании обсуждают неудачи открыто. Это позволяет трезво оценить ошибки и стать сильнее. Ведь в каждой неудаче заключено зерно будущего успеха.

Вызовы – неотъемлемая часть движения вперед. В условиях быстро меняющегося мира и жесткой конкуренции бизнес не может позволить себе стоять на месте. Выживает тот, кто не боится меняться. Поэтому лидер – это не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто обладает устойчивостью и решимостью не сдаваться, даже когда обстоятельства не в его пользу.

Людей, которые заранее думают: «А вдруг не получится?», выдает их настрой. В то время как одни действуют с уверенностью, другие тратят силы на сомнения: «Разве это реально?», «Я недостаточно компетентен», «Уже столько людей провалились». Они не предлагают попробовать снова – напротив, считают, что не стоит даже начинать.

Но успех приходит к тем, кто воспринимает неудачи не как конец, а как естественную часть пути. Люди, добившиеся выдающихся результатов, – это, как правило, те, кого неоднократно отвергали, кто сталкивался с провалами, но каждый раз вставал и шел дальше. Они не прячутся от ошибок – они учатся на них. Неудача означает одно: вы рискнули попробовать. А это уже шаг вперед. Не стоит обращать внимания на тех, кто, охваченный страхом, пассивно наблюдает со стороны. Ведь страх неудачи – главный враг роста.

Одна из основных задач руководителей и менеджеров – не просто управлять организацией, а вдохнуть в нее жизнь. Речь идет о преобразовании среды и создании условий, при которых сотрудники могут расти и реализовывать свой потенциал.

Первоочередная обязанность управленцев – задать себе вопрос: «Как изменить ситуацию к лучшему?», а затем объединить команду и вместе найти ответ.

Примером может служить инициатива, предпринятая президентом Янаи в преддверии выхода компании в первую секцию Токийской фондовой биржи в 1999 году. 26 декабря 1998 года он отправил электронное письмо 13 ключевым руководителям с предложением проводить регулярные выездные стратегические сессии. Целью таких встреч было обсуждение не только текущих, но и долгосрочных вызовов,

Ниже перечислены темы, представленные в электронном письме, о которых рассказал многолетний аудитор Uniqlo Такахару Ясумото:

• «Что и как мы изменим к августу 2001 года?»

• «Чем мы будем отличаться от конкурентов?»

• «Как сократить текучесть среди менеджеров до одного случая за три года?»

• «Что должен сделать управляющий, чтобы удвоить свою зарплату?»

• «Как добиться того, чтобы все магазины управлялись первоклассными менеджерами?»

• «Как сделать работу менеджера не трудоемкой, а интеллектуальной?»

• «Как сократить нагрузку в магазинах без увеличения затрат и ущерба для клиентов?»

• «Как помочь менеджерам быстрее выявлять и устранять проблемы на местах?»

• «Почему возникают пробелы в информации о потребностях клиентов и как это изменить?»

• «Сколько новых магазинов нужно открывать ежегодно, чтобы поддерживать рост, не теряя в качестве?»

Это были не просто управленческие размышления, а конкретные ориентиры для действий. Подобные вопросы актуальны для любой компании: будь то производственный цех, отдел продаж или бизнес-поддержки – именно руководители должны находить ответы и мотивировать команды. Также были следующие вопросы:

• «Какие программы обучения помогут сократить текучесть и способствовать росту сотрудников?»

• «Как обучать персонал так, чтобы сократить переработки и научить эффективно управлять временем?»

• «Как поддерживать женщин в период брака и материнства, чтобы они не уходили из компании?»

• «Как создать условия для возвращения женщин на работу после декрета?»

• «Как перевести талантливых сотрудников с частичной занятостью на полную ставку?»

• «Какие меры поддержки помогут увеличить число женщин-лидеров?»

• «Какие реформы позволят раскрыть потенциал женщин наравне с мужчинами?»

• «Как стать компанией с самым высоким уровнем занятости людей с ограниченными возможностями?»

Руководство Uniqlo не просто поставило эти вопросы – оно нашло на них ответы и воплотило их в реальность. Вместо того чтобы ждать внешнего давления, компания предпочла реформироваться самостоятельно. В этом и заключается ее сила. Как справедливо отметил Янаи:«Реформы возможны, если у лидера есть решимость. Будущее компании определяется именно им – и если лидер сомневается в своих силах, он должен уйти».

Эти слова отражают ясную управленческую философию президента Янаи: лидер – это человек действия.

«Иногда руководители оправдываются рецессией, перекладывая на нее ответственность за неудачи или просто утешая себя. Но такие компании обречены. Даже в условиях сильного экономического спада выживают не все, но сильнейшие находят возможности для роста. Рынок все равно существует, и наша задача – занять лидирующие позиции. Я верю, что мои идеалы, ожидания и стремления выше среднего, – и убежден, что каждый настоящий лидер должен мыслить так же. Они не ищут оправданий в реальности, а постоянно задаются вопросом: “Что еще я могу сделать, чтобы реализовать невозможное?”. Лидеры меньшего масштаба легко отказываются от своих идеалов, сталкиваясь с трудностями».

Так говорит не только лидер компании, но и человек, который сам живет по этим принципам – и требует того же от своих управленцев.

Лидер – это человек, который вдохновляет других на действие

Uniqlo уделяет особое внимание развитию лидеров, способных вдохновлять и направлять других к новым достижениям. Чтобы стать таким лидером, важны не только профессиональные навыки, но и личные качества. В компании убеждены: настоящий руководитель умеет сочетать эффективность в работе с умением выстраивать межличностные отношения. Это стало возможным благодаря проекту «Менеджер», основная цель которого – формирование лидеров, способных добиваться успеха в любых обстоятельствах.

Проект учит командной работе: сотрудники совместно ищут лучшие решения, распределяют роли, добиваются результата, затем вместе анализируют итоги, оценивают достижения и формируют новые, более амбициозные цели. Этот цикл – залог быстрого и устойчивого роста. Важным критерием оценки менеджеров становится не только рост продаж, но и развитие людей: сколько сотрудников они наняли, сколько обучили, кто из них прошел аттестацию и стал помощником менеджера.

Вы не становитесь лидером только потому, что хорошо выполняете порученные задачи. Это справедливо не только для Uniqlo.

Настоящие лидеры – это те, кто способен не только постоянно мотивировать себя, но и вдохновлять окружающих.

Они умеют использовать как интеллектуальный, так и эмоциональный потенциал своих сотрудников, направляя их усилия и раскрывая скрытые возможности каждого.

В ходе своей работы в качестве коуча я часто спрашивал людей, достигших высоких должностей, что было для них самым трудным. Чаще всего они отвечали: «Люди». Это свидетельствует о сложности человеческих отношений. Однако если вы хотите занять руководящую позицию и удержаться на ней, важно уметь строить отношения с коллегами, подчиненными и руководством. Без этого невозможно выжить в условиях конкурентной бизнес-среды.

Эри Фурукава, бывшая управляющая магазином Uniqlo в Синдзюку, рассказывала, как демотивировало ее замечание начальника о том, что ей еще предстоит пройти долгий путь до управленческой должности. Несмотря на то что она старалась изо всех сил, такие слова заставили ее пересмотреть свое отношение к работе. Она поняла, что занята исключительно выполнением текущих задач и упускает из виду более широкую картину.

Лидер должен смотреть вперед, уметь вдохновлять команду и вести ее к общей цели. Разница между простым исполнителем и настоящим управленцем – в мышлении и способности видеть перспективу. Это не должно быть в первую очередь соревнованием.

Впоследствии Фурукава отметила:«Я усвоила важный урок: нельзя стать менеджером, если не умеешь мыслить стратегически. С тех пор я всегда ставлю себе конкретные цели и продумываю шаги для их достижения».

Лидер должен четко обозначить цели организации, сформулировать задачи и направить разных людей к совместному движению в едином направлении.«Меня вдохновляло то, как мы становились единым целым, сосредоточивались на общей цели и вместе добивались ощутимых результатов», – вспоминает Фурукава. Она также отметила, что начинающему лидеру важно развивать в себе три ключевых качества:

«Во-первых, нужно уметь сохранять стойкость перед лицом неудач и разочарований. Во-вторых, ваша способность вдохновлять и побуждать людей к действию должна быть выше вашей личной производительности. И в-третьих, лидер обязан уметь не просто говорить о проблемах, а брать на себя ответственность и находить пути их решения».

Глава 10

Причина, по которой человекоориентированный подход управления в Uniqlo приковывает к себе взгляды

Компания Uniqlo не нанимала «удобных» сотрудников, покорно следующих указаниям. Вместо этого она научилась распознавать потенциал в людях и превратила развитие талантов в движущую силу своего роста. Это стало ее главным стратегическим преимуществом.

Причина, по которой президент Янаи уделяет столь пристальное внимание подготовке менеджеров, кроется в его философии корпоративного управления:

«Даже если вы были первопроходцем в отрасли и вошли в историю, вы не оставите после себя хорошей репутации, если перед уходом не обеспечите устойчивость компании. Если вы хотите передать бизнес следующему поколению, но при этом позволяете ключевым управленцам уходить

С первых дней существования компании Янаи поддерживал культуру высокой ответственности, руководствуясь принципом «Если управляющий ошибается, вместе с ним рушится вся компания». Неоднократно он заявлял, что готов уйти в отставку, как только ему исполнится 65 и он почувствует, что теряет хватку. Также Янаи говорил, что Uniqlo нуждается в молодом генеральном директоре, который понимает организацию на 100 %. Поэтому в ноябре 2002 года, когда он потерпел неудачу, пост президента занял 40-летний Кеничи Тамацука.

После окончания университета в 1985 году Тамацука начал карьеру в Японии, а затем отправился на обучение в США, где в 1997 году получил степень магистра делового администрирования (MBA). В 1998 году он присоединился к IBM Japan. Однако всего через четыре месяца после начала работы его заметила Uniqlo и вскоре назначила на пост президента компании. Тем не менее уже через три года, в 2005 году, Янаи – несмотря на критику – вернулся на пост президента. Он надеялся, что после успеха с флисом компания самостоятельно перейдет к следующему этапу развития, но, наблюдая за отсутствием внутренних перемен, принял решение взять на себя ответственность за реформирование.

На пресс-конференции, посвященной его возвращению, Янаи заявил:

«Это чрезвычайная ситуация. Сейчас необходимо сильное, харизматичное управление. Внутри компании слишком сильное сопротивление изменениям. Uniqlo перестает быть организацией, ориентированной на устойчивый рост, и начинает довольствоваться нынешним положением. Мы должны срочно изменить эту тенденцию».

Кто-то мог бы расценить его поступок как привязанность к власти, но на деле это стало еще одним подтверждением его решимости превратить Uniqlo в компанию с по-настоящему устойчивым ростом. После его возвращения организация быстро набрала обороты и вновь обозначила свою стратегическую цель – стать брендом № 1 в мире.

На самом деле в 60 лет человек вполне может оставаться активным и эффективным руководителем. Более того, среди основателей компаний нередко встречаются примеры, когда они продолжают занимать ключевые посты и в возрасте 70 или даже 80 лет. Так, например, Масаёси Сон из SoftBank отложил выход на пенсию.

Президент Янаи подчеркивает: руководитель несет ответственность за будущее всей организации.

Поэтому управленцам важно не только развивать профессиональные навыки в своей сфере, но и постоянно расширять кругозор, овладевая смежными компетенциями.

Он считает, что физическая выносливость и способность к концентрации критически важны для эффективного лидерства. Без этого даже самые правильные решения и инициативы рискуют остаться лишь красивыми лозунгами, а компания постепенно теряет способность выполнять обещания и достигать целей. Именно по этой причине Янаи не раз заявлял о своем намерении покинуть пост руководителя, как только почувствует, что теряет чутье. Он активно инвестирует в развитие молодых менеджеров. В последние годы он последовательно ищет потенциальных преемников – как внутри компании, так и за ее пределами, оценивая их по множеству критериев. Ведь устойчивое и эффективное управление возможно только при наличии сильных и подходящих лидеров.

По мере развития ваш внутренний потенциал будет расширяться

Президент Янаи – генеральный директор, который стремится сохранять тело в отличной форме, а ум – ясным, чтобы вдохновлять и развивать динамичную компанию. Если на вечер не запланировано ничего важного, он предпочитает покидать офис пораньше, чтобы посвятить время физическим тренировкам и самообразованию – подготовке к будущему. Он избегает светских мероприятий и корпоративных вечеринок, считая, что несет личную ответственность за будущее молодых сотрудников. Это отличает его от бизнесменов, которые стремятся расширять связи через неформальное общение с представителями деловых и политических кругов.

Кацуя Натори, бывший топ-менеджер Uniqlo и руководитель IBM Japan, так отзывается об отношении Янаи к обучению и развитию бизнеса: «Вы сразу понимаете, что президент Янаи живет бизнесом 24 часа в сутки. Он справедлив как в делах, так и в личных вопросах. Он похож на солнце: всегда излучает свет и тепло, освещая всю компанию. И чем ближе вы к нему, тем ярче ощущаются его страсть и энергия».

Президент Янаи призывает молодых людей усердно учиться и глубоко вникать в суть всего, чем они занимаются. Без стремления к глубокому пониманию человек рискует воспринимать мир поверхностно, ограничиваясь выполнением лишь ближайших задач. В таком случае невозможно думать о будущем и вкладываться в долгосрочные цели. Янаи советует активно общаться с теми, чьи взгляды отличаются от ваших, изучать истории успеха разных людей, находить в них полезные идеи и таким образом расширять свой внутренний «сосуд» – личный потенциал. Только тогда можно приобрести настоящие лидерские качества, позволяющие вести за собой людей с отличающимися взглядами и ценностями к общей цели.

Янаи никогда не прекращал учиться. Еще до основания Uniqlo он с энтузиазмом посещал всевозможные семинары: от лекций Йоко Охары, которую называли «пророком японской моды», до программ, проводимых американскими руководителями дисконтных брендов. Именно такая жажда знаний стала источником вдохновения, которое впоследствии легло в основу концепции и роста Uniqlo.

«Суть бизнеса остается неизменной веками. И если научиться ее правильно понимать и интерпретировать, стратегия выстроится сама собой, а решения станут четкими и осмысленными».

Именно поэтому президент Янаи постоянно напоминает сотрудникам: при решении любой задачи важно стремиться к пониманию ее сути. А чтобы уметь видеть суть, необходимо постоянно учиться. Основы бизнеса универсальны для любой отрасли – все зависит от вашего подхода к делу. То есть важно нечтоделать, акакделать. Так он говорит об этом сам:

«Суть в том, что каждый способен решать задачи. Разница лишь в нюансах: скорости, деталях, глубине взгляда, уровне мышления, упорстве, готовности взять на себя ответственность, вовлечься и довести дело до конца. В итоге это все про личностный рост, который возможен только через обучение».

Сегодня Uniqlo по праву считается компанией мирового уровня. Но она не останавливается на достигнутом. Каждый день там задают себе вопрос: «А достаточно ли мы сделали?» В культуре компании заложена установка не довольствоваться статус-кво, а стремиться к постоянному росту, меняться и внедрять инновации. Эта энергия – результат внутренней страсти, интеллектуального труда и глубокой вовлеченности в дело.

Президент Янаи отвергает мышление, при котором человек останавливается в развитии. На пути к высоким целям неизбежны ошибки и испытания. Только искренняя, непоколебимая преданность делу позволяет их преодолеть.

Настоящая неудача – это потеря внутреннего огня.

Поэтому прежде всего нужно разжечь его в себе – и лишь затем расти, меняться и двигаться вперед.

Оя, ранее занимавший должность управляющего магазином в Синдзюку, объясняет важность обучения и личного роста: «Преимущество Uniqlo – скорость. Но чтобы сохранять этот темп, каждый сотрудник должен непрерывно учиться – иначе развитие остановится. Хороший специалист умеет управлять собой: без этого невозможно долго сохранять высокую планку. Необходимо уделять внимание своему здоровью и иметь увлечения. В моем случае это спорт

Схожую мысль высказывает и Накамура, бывший менеджер магазина в Харадзюку: «Я читаю книги по экономике, занимаюсь спортом и готовлю дома. Уверен, что забота о себе необходима для настоящего лидера. Если выкладываетесь на работе, но пренебрегаете собой дома – это жизнь вполсилы, и долго так не протянешь. Я стараюсь сохранять баланс и быть на высоте как в профессиональной сфере, так и в быту. Помимо этого, я изучаю афиши и витрины других брендов, наблюдаю за магазинами с точки зрения не только менеджера, но и президента компании. Я постоянно размышляю: “Может, стоит попробовать вот так?”, “Что еще можно предложить клиентам?”. Я регулярно изучаю статистику и держу под рукой отчет о продажах – анализирую его и ищу пути роста».

Векторное управление с четким направлением

Когда вы работаете или читаете лекции в крупной или успешной компании, чувствуете «невидимую силу». Это нечто трудноуловимое, но ощутимое – сила, направленная в одно русло. Я называю это векторным управлением.

Сила, необходимая для развития организации, исходит от людей, которые в ней работают. Но чтобы эта сила была продуктивной, ее нужно сфокусировать в одном направлении. Это не просто физическое усилие – это мысли, идеология, стремления и мотивация. Управление в данном случае – это умение задать курс, координировать усилия разных людей и направлять их к общей цели. Это также грамотное распределение ограниченных ресурсов ради эффективного движения – к клиентам и ради клиентов.

Именно здесь на сцену выходит лидер. Он должен ясно понимать, в каком направлении должна двигаться компания, и фокусировать усилия команды на создании клиентской ценности. Только тогда два человека смогут делать работу за троих, а пятеро – за десятерых. Это и есть сила, которой обладает только хорошо организованная компания. Ее вектор – это движение навстречу потребностям клиентов и вклад в развитие общества.

Двигаться в одном направлении – значит объединяться ради общей цели и подниматься к вершине одной и той же горы. Способов добраться до вершины множество – и именно поэтому нужны разные таланты. Но разнообразие путей не означает разрозненности. Единая цель требует согласованности: все должны двигаться в одну сторону, а не расходиться каждый в своем направлении. Один из сотрудников Uniqlo выразил это так:«Все бегут к цели. У нас всегда подчеркивается, что мы должны бежать вместе – никто не должен отвлекаться или смотреть по сторонам. Поэтому напряжение ощущается постоянно. Я никогда не видел в Uniqlo равнодушия».

Даже самый способный человек, если действует только ради собственной выгоды, не сможет повести за собой других. В конечном счете он утратит возможность реализовать свои таланты. Организация – это место, где обычные люди собираются, чтобы достигать выдающихся результатов. Там, где люди с разными навыками объединяются ради одной цели, возникает командная энергия, превосходящая сумму индивидуальных усилий.

Обычный человек не может внезапно выиграть марафон, пробежав дистанцию в 42,195 км. Однако команда хорошо подготовленных людей, обладающих разными навыками, способна установить впечатляющий рекорд. Кто-то умеет быстро подниматься в гору, кто-то – спускаться, кто-то хорош на ровной поверхности, кто-то – на пересеченной местности, кто-то – в скорости, а кто-то – в выносливости. Именно это разнообразие делает команду по-настоящему сильной.

Хидэнобу Санада, начавший свой путь с самых низов и достигший руководящей позиции, делится размышлениями о роли лидера в организации:

«Когда я стал выполнять ту же работу, что и обычные сотрудники, я завоевал их доверие, потому что понял, насколько тяжел труд в полевых условиях. В школе все было иначе: чтобы преуспеть, нужно было быть лучшим только для самого себя. Можно было быть одиночкой, как монах, и все равно быть на высоте. Но в мире бизнеса все работает по-другому. Здесь важно уметь вовлекать других, порой даже подталкивать их вперед, помогать им раскрывать лучшие качества. Нужно зажигать, вдохновлять, брать на себя ответственность и достигать результатов. Это не похоже на учебу, где можно добиться успеха в одиночку. Если не осознать этой разницы, можно застрять на уровне теоретических знаний и не суметь применить их на практике. Но когда вы работаете вместе, все становится проще и вы растете как команда».

Нельзя забывать, что бизнес – это командная игра и для победы необходимы самые разные люди. Чтобы добиться успеха, все должны действовать как единое целое.

Личностный рост невозможен без стремления внести вклад в развитие компании и общества.

Постоянное самосовершенствование должно идти рука об руку с общей целью.

Чтобы сформировать эффективную команду, ее участники должны:

• четко понимать свою цель и предназначение, которыми можно гордиться;

• уметь качественно выполнять свои обязанности и работать слаженно;

• знать и принимать правила, по которым живет организация;

• уметь распознавать сильные стороны, таланты и личные качества своих коллег – и вовремя использовать этот потенциал на благо общего дела.

Если вы нанимаете «удобного» человека, это может привести к краху организации

Чтобы создать компанию, в которой хотят работать талантливые люди, необходимо научиться правильно оценивать их потенциал. Если к тем, кто выкладывается по полной, и тем, кто почти ничего не делает, относятся одинаково – кто захочет работать в такой среде? В подобных условиях организация рано или поздно распадется.

«Всем лидерам Uniqlo, включая меня, стоит придерживаться принципа: нанимать людей, которые сильнее нас. Это и есть истинная роль лидера»,– говорит президент Янаи. Он считает, что нужно отказаться от стремления нанимать людей, которыми легко управлять. На практике это непросто – нанять кого-то, кто, возможно, превосходит тебя. Но если руководитель опасается за свое положение и стремится сохранить контроль, он не сможет привлечь настоящие таланты. Такие страхи ведут к созданию среды, где ценятся «удобные», но не сильные сотрудники.

Развитие компании возможно, только когда руководители действительно занимаются обучением своих подчиненных. Если же они сосредоточены лишь на сохранении собственной зоны комфорта, развитие останавливается. Если они боятся амбициозных сотрудников, стремящихся к высоким целям, и не поощряют рост, формируется культура, в которой ценят покорность, а не потенциал. То же самое касается назначения «по знакомству» или «по региону» – это ведет к разобщенности команд, проблемам в коммуникации и потере эффективности. В результате организация теряет продуктивность и упускает возможности.

Чтобы избежать подобных проблем, Uniqlo внедрила систему справедливой и прозрачной коммуникации через регулярную оценку эффективности работы. Руководители оцениваются не только по результатам, но и по тому, как они развивают своих сотрудников. Открытость и объективность стали ключевыми принципами этой системы. Оценка проводится ежеквартально, и для ее проведения порой требуется до четырех-пяти совещаний руководства. Аоно, возглавлявший

Существенный вклад в формирование этой системы внесла реформа ABC, начавшаяся в июне 1998 года. Целью было изменить кадровую политику так, чтобы трансформировать мышление и поведение сотрудников. Это стало основой для обновления процессов разработки продукции и логистики, а в итоге – для глубокой перестройки всей системы управления и организации труда. Ключевой элемент реформы – передача большей ответственности менеджерам магазинов. Главной задачей стало формирование лидеров, способных самостоятельно ставить цели и добиваться их. Это усилило ценность сотрудников, работающих на передовой, – тех, кто ближе всех к клиентам и лучше всех понимает их потребности.

Ранее существовало мнение, что задача головного офиса – открывать как можно больше магазинов с минимальными затратами, обеспечивая единое качество товаров, обслуживания и процессов. Считалось, что именно сотрудники штаб-квартиры должны быть самыми компетентными. Сколько бы ни говорили, что даже сотрудники головного офиса должны выезжать в магазины, чтобы понимать, как все работает и что нужно клиентам, это было бесполезно для тех, кто не видел в этом ценности. Было решено, что реформирование штаб-квартиры следует начинать с людей, имеющих практический опыт работы с покупателями. Так началась реализация управленческих инноваций, сосредоточенных на менеджерах магазинов, ведь именно они находятся ближе всех к клиентам и понимают их реальные потребности. При этом компания не навязывает обязательный опыт в торговом зале для сотрудников офиса, а предоставляет четко структурированные возможности для его получения.

Система оценки в Uniqlo делится на два типа: поведенческую и результативную. Поведенческая оценка – это комплексная характеристика, включающая способность эффективно управлять как своими задачами, так и организацией в целом, оказывать позитивное влияние на коллег, другие отделы и компанию. В эту категорию также входит способность делиться опытом, выявлять и решать проблемы, генерировать идеи и распространять полезную информацию. Результативная оценка базируется на конкретных показателях: объеме продаж, прибыльности, качестве обучения и развития персонала.

Все сотрудники получают обратную связь по итогам оценки. В этом процессе могут выявляться проблемы – например, недостаточное взаимодействие с подчиненными, слабая мотивация команды или плохая поддержка в достижении целей.

Финальные результаты команды и степень достижения ею целей – главные показатели эффективности ее руководителя. Настоящее лидерство проявляется в умении взращивать людей, способных стабильно развиваться, добиваться результатов и вносить вклад в общее дело.

Uniqlo гордится не только справедливой системой оценки, но и справедливым вознаграждением. Ее важная особенность – отказ от зависимости от стажа или формального звания. Независимо от возраста и количества лет в компании, продвижение по службе получают те, кто демонстрирует высокий потенциал, достигает целей и вносит значимый вклад.

Начальник, отвечающий за оценку эффективности, записывает свои комментарии, после чего руководитель соответствующего подразделения выносит окончательное решение. По завершении процесса составляется общий список, позволяющий проверить обоснованность всех выставленных оценок. Оценщики также сверяют результаты друг друга, чтобы выявить возможные проявления личной предвзятости. В случае обнаружения таких отклонений они обсуждаются и корректируются. Этот подход позволяет свести к минимуму влияние субъективных взглядов руководителей отделов, групп и менеджеров на итоговую оценку конкретного сотрудника.

Каждый квартал сотрудники оцениваются по шкале из трех-семи уровней. На основе накопленных результатов принимаются решения о выплате премий и возможности повышения. Каждый сотрудник может объективно оценить себя, поскольку он сам формулирует цели и получает оценку в зависимости от своих достижений. Такая система считается справедливой: амбициозные цели предполагают более высокую оценку, а менее значительные – низкую.

Аттестация на повышение квалификации в Uniqlo проводится дважды в год. При высоких результатах оценивания можно подняться сразу на две ступени. Разумеется, возможно и понижение – в компании фиксируется больше как повышений, так и понижений, чем в большинстве других организаций. Тем не менее Uniqlo постоянно совершенствует систему оценки и вознаграждений, уделяя особое внимание справедливости. Внедряются передовые технологии и разрабатываются новые методы оценки тех сфер, которые ранее было трудно измерить. Компания продолжает развиваться именно за счет этой гибкости и стремления к объективности. Философия управления президента Янаи в вопросе карьерного роста предельно ясна:

«Компания предоставляет возможности тем, кто действительно усердно трудится. Эти возможности должны быть заработаны исключительно самим человеком».

В соответствии с базовой политикой головного офиса, управляющий магазином самостоятельно разрабатывает планы управления и логистики, проектирует торговое пространство и управляет всеми аспектами работы магазина. Более того, сотрудники поощряются к выражению мнений, даже если они расходятся с позицией штаб-квартиры. Менеджеры сами нанимают и обучают перспективных сотрудников, управляют кадровыми вопросами и оперативно реагируют на любые проблемы на уровне взаимодействия с клиентом.

Если в магазине возникает проблема, информация сразу же передается в головной офис, где оперативно вносятся необходимые корректировки – будь то изменение политики, дизайна, сервиса, процессов или последовательности действий. Принцип заключается в том, что обратная связь с торговых точек – приоритет, ведь именно сотрудники на местах лучше всех понимают клиентов. В Uniqlo верят: умные и способные люди работают не только в головном офисе – они есть в каждом магазине. Они не просто продают одежду, а создают продукт.

«Наша цель – обеспечить такой уровень сервиса, чтобы клиенты не ощущали разницы в обслуживании, независимо от того, в какой магазин они приходят».Для достижения этой цели в Uniqlo разработаны детальные инструкции и регламенты. Однако дело не только в том, чтобы им следовать, – важно уметь грамотно управлять процессами. Только в этом случае можно гарантировать одинаково высокий уровень обслуживания во всех магазинах сети.

В каждой торговой точке ассортимент, график работы и даже поведенческие особенности клиентов могут отличаться в зависимости от климата, локации и местного контекста. Поэтому оформление магазина должно адаптироваться к этим условиям. Унификация[23] расположения товаров или формата подачи вовсе не обязательна. Планировка, численность персонала, распределение смен и рабочие часы – все это может быть различным. Компания предоставляет магазинам автономию: они сами решают, какие товары заказывать, в каком объеме их хранить, как их выкладывать и как эффективно продавать.

Uniqlo осуществила переход от единообразного, пассивного управления к самостоятельности магазинов, связав эффективность работы менеджеров с их годовым вознаграждением. Менеджеры получают полномочия и несут ответственность в соответствии с собственными установленными целями. Уже с 25 лет, через два-три года после прихода в компанию, им доверяют реальные цели. Это обучение менеджменту, главная цель которого – подготовить настоящих лидеров.

Чтобы вдохновить начинающих управляющих, в компании выделили лучших топ-менеджеров. С конца 1990-х годов некоторые из них зарабатывают до 100 миллионов иен в год – внушительная сумма для людей 20–30 лет. Бонусы, зависящие от продаж, могут достигать до 200 миллионов вон. При низких показателях есть вероятность остаться без премии. Некоторые руководители,

С тех пор Uniqlo пришла к выводу, что лучшие менеджеры – это ключевое звено компании. Реформа, ориентированная на работу магазинов, стала основой для пересмотра всей системы оценки персонала. Сегодня в организации широко распространено мнение, что позиция управляющего магазином – лучшая из всех, поскольку она воспринимается и как отправная точка, и как возможная высшая цель карьерного роста. Компания поощряет такое мышление среди сотрудников, поддерживая стремление к управленческим ролям.

Полная меритократия распространяется на всех – от сотрудников торговых точек и штаб-квартиры до топ-менеджеров. В Uniqlo оцениваются заслуги каждого – даже тех, чья работа может быть не столь заметна с первого взгляда, но играет важную роль в общем результате. Для каждой должности предусмотрена система рангов и уровней. Изначально их было четыре-пять, но со временем компания расширила шкалу, и теперь существует более 10 уровней. Полномочия и обязанности сотрудника определяются его навыками и результатами работы. В управленческой структуре магазинов ранги варьируются от помощника управляющего до управляющего, затем – до ведущего управляющего и до титула «лучший из лучших». Это высший уровень. Уровень зарплаты также напрямую зависит от ранга, эффективности и результатов работы. По данным на 2013 год, менеджеры самого высокого класса зарабатывали более 500 миллионов вон, тогда как на начальном уровне – около 44 миллионов вон.

После работы в должности управляющего магазином следующим шагом в карьерной лестнице становится позиция супервайзера – менеджера, курирующего в среднем шесть магазинов. Средний возраст сотрудников на этой позиции составляет около 30 лет. Обычно повышение до этой роли получают те, кто начал карьеру управляющим магазином примерно в 25 лет. Кандидаты на должность супервайзера проходят отбор через собеседования и письменные тесты, аналогично процедуре назначения менеджеров магазинов. Следующим уровнем становится позиция руководителя блока, отвечающего за один из 15 региональных блоков по всей Японии. На этой должности человек контролирует около 50 магазинов с совокупным объемом продаж примерно в 30 миллиардов иен. Самым молодым сотрудникам на этой позиции около 25 лет, а средний возраст составляет 32 года.

При этом, достигнув уровня управляющего магазином, вы не ограничены только этим. Сотрудники могут выбрать развитие в других направлениях – в головном офисе, зарубежных филиалах или компаниях группы Fast Retailing. Это дает возможность получить разнообразный опыт, способствующий личностному росту.

«Команда мастеров» в работе

В апреле 1999 года Uniqlo открыла офис по управлению производством в Шанхае, а в сентябре того же года – в Гуанчжоу. Эти шаги стали частью стратегии по усилению производственного контроля и удовлетворению растущего спроса на продукцию. Поскольку около 90 % товаров Uniqlo производится в Китае, компания сосредоточила особое внимание на строгом управлении производственными процессами. Одновременно организация пригласила на работу мастеров – в основном квалифицированных специалистов и пенсионеров с многолетним опытом в японской текстильной отрасли. Более 200 таких экспертов были направлены в Китай для обеспечения высокого качества продукции. Количество производственных партнеров также было сокращено с 200 до 70 крупнейших и наиболее надежных фабрик для усиления контроля качества.

В то время текстильная отрасль Японии стремительно сокращалась, и у многих опытных мастеров не было возможности применять свои навыки. Uniqlo решила дать им шанс продолжить заниматься любимым делом и быть полезными. Условия работы были гибкими: каждый мог трудиться в меру своих сил и по собственному желанию. Компания заключала с мастерами как постоянные, так и контрактные соглашения, создавая атмосферу уважения и сотрудничества. Философия организации заключалась в том, чтобы производить качественную продукцию, выстраивая прочные партнерские отношения и предоставляя возможности для профессиональной реализации, одновременно способствуя развитию местных сообществ.

«Молодые – не всегда лучшее решение. Нам также необходимы опытные специалисты, которые точно знают, что делают»,– отмечает президент Янаи. Он стремился привлекать талантливых и ценных людей, которые с удовольствием создают одежду и работают в команде. Одновременно он хотел дать вторую жизнь японскому ремесленничеству. Благодаря этому подходу значительно повысилось качество продукции, а вместе с ним – и лояльность покупателей, что стало мощным инструментом для стремительного роста компании.

На раннем этапе отправки мастеров на китайские фабрики представители посещали каждое производство по несколько раз в неделю. В то время как представители европейских и американских брендов приезжали лишь раз в год, команда Uniqlo с самого начала воспринимала фабрики как часть своей системы, проявляя активную вовлеченность. Однако на местах это встречало сопротивление. Женщины, работавшие на производстве и обладавшие определенным опытом, воспринимали вмешательство как посягательство на устоявшийся порядок. Они не знали бренд Uniqlo и, не понимая, зачем он предъявляет особые требования, откровенно выражали недовольство: «Что вы здесь забыли?» – почти в буквальном смысле. Они не были готовы воспринимать новые стандарты качества. В ответ на рекомендации говорили: «Мы знаем, что делаем», «Мы все делаем правильно» или «Это вмешательство нам не нужно». Казуаки Иида, отвечавший в то время за технологии материалов в команде мастеров Uniqlo, вспоминает:

«С 2000 года, поставив перед собой цель стать мировым лидером, мы создали “Команду мастеров”. Когда я впервые приехал на китайский завод, там практически отсутствовала концепция организации, и мы столкнулись с серьезным сопротивлением как в вопросах управления производством, так и в техническом сопровождении, не говоря уже о контроле качества».

Проработав 21 год в текстильной промышленности, Иида стал настоящим экспертом по материалам, прекрасно разбирающимся в свойствах самых разных тканей. Однако – даже если человек обладает глубокими знаниями – чтобы обучать других, требуется особое терпение и искренняя любовь к своему делу. Это возможно только при наличии готовности делиться, жертвуя своим временем и силами, с настоящим «духом служения». Другой мастер, работавший в то же время в Китае, вспоминает:

«Мне приходилось объяснять все, опираясь на конкретные цифры, чтобы добиться доверия. Важно было показать результаты. Мы упорно трудились, чтобы продемонстрировать, чего можно достичь, если снизить уровень отходов, устранить потери и дефекты в процессе. Мы проявляли терпение, пока не убедили работников производства, наглядно продемонстрировав, сколько денег можно сэкономить, изменив подход к работе».

Процесс производства технически сложных деталей находился под ежедневным контролем команды мастеров. По мере того как система оттачивалась, а качество продукции улучшалось, росла и производительность. Вслед за этим закономерно увеличивались зарплаты и премии. Однако важны были не только финансовые показатели. Улучшение бытовых и трудовых условий на фабриках способствовало снижению усталости сотрудников, и это напрямую отразилось на их отношении к работе.

Местные сотрудники начали иначе воспринимать происходящее: они увидели реальный рост качества продукции и эффективности труда. Настроение на фабриках улучшилось, а коллектив стал более сплоченным. Когда стало известно, что эти фабрики производят высококачественные изделия, компании из Европы и США начали обращаться к ним за услугами аутсорсинга. Коэффициент использования фабрик увеличивался, а их размеры постепенно росли.

Uniqlo и ее партнерские фабрики продолжают активно

«Мы не снижаем стоимость доставки только потому, что объем заказов увеличился после заключения контракта. Вместо этого мы направляем эти средства на инвестиции в оборудование и повышение качества работы фабрик – чтобы вместе развиваться».Этого принципа Uniqlo придерживается с первых дней своего существования.

В то время как европейские и американские компании часто заключают контракты с десятками или сотнями фабрик для снижения рисков, а затем в любой момент могут расторгнуть соглашения или перенести производство, не вкладываясь в развитие партнеров, Uniqlo идет другим путем. Некоторые бренды сотрудничают с 500 фабриками одновременно. Uniqlo же сознательно ограничивает число партнерских производств до 70, делая ставку на настоящее, устойчивое и взаимовыгодное партнерство.

Как говорит компания: «Это не сделка, а совместный путь».

Томао Иида, бывший руководитель шанхайского офиса отметил:

«Бизнес – это нечто большее, чем просто невидимая экономическая активность. Условия меняются, возможности заработать исчезают, и, если упустить момент, организация может потерпеть крах. Если не будем создавать новые формы сотрудничества, они никогда не возникнут. Мы рассматриваем малые и средние предприятия, а также субподрядчиков как полноценных партнеров. Мы вместе исследуем, размышляем и находим решения».

Он также добавил:

«У Uniqlo высокие стандарты качества. Чтобы им соответствовать и поддерживать их, необходимо выстраивать отношения, основанные на полном доверии и взаимной ответственности. Наша компания берет на себя обязательство полностью выкупать и реализовывать всю продукцию, произведенную по ее заказу. Это было бы невозможно без прочной базы доверия».

В Uniqlo понимают: организация сможет продолжать устойчиво развиваться только при одном условии – если заслужит безоговорочное доверие клиентов, предлагая им продукцию высокого качества.

Одним из самых популярных товаров на протяжении многих лет остаются джинсы. Еще в ранней рекламе, где сообщалось, что компания продает джинсы по цене 2900 иен, уже ясно прослеживались цели, подход к бизнесу и отношение сотрудников к своей работе. Это был не просто рекламный слоган – он отражал суть философии Uniqlo и стал источником профессиональной гордости для многих работников. Именно это чувство миссии и вовлеченности помогает им преодолевать многочисленные испытания. В одном из интервью президент Янаи сказал слова, которые ярко иллюстрируют его страсть к делу:

«Швейная промышленность по своей природе нестабильна. Возможно, это прозвучит самоуверенно, но мы искренне гордимся тем, что производим, и тем, как ведем бизнес. Наша продукция находится где-то между товарами первой необходимости и модой, а возможно, включает в себя и то и другое. Мы стремимся к тому, чтобы люди чувствовали: без наших вещей их повседневная жизнь уже не будет прежней».

Устойчивый рост обеспечивается благодаря людям

Один из типов сотрудников, которых лидеры опасаются больше всего, – это те, кто лишь притворяется. Честность – основа любого управления и доверительных отношений как с клиентами, так и внутри самой компании. Гораздо важнее работать с человеком, который разделяет правильные ценности и ориентирован на долгосрочное развитие, чем с тем, кто показывает хорошие результаты здесь и сейчас. Навыки и опыт можно приобрести через обучение и практику, тогда как изменить искаженную систему ценностей сложно.

В Uniqlo ищут тех, кто обладает правильными установками и готов трудиться, чтобы развиваться. Даже физические ограничения не мешают добросовестной работе, но если у человека нарушены базовые ценности, то, каким бы умным он ни был, раскрыть подлинный потенциал ему не удастся.

Президент Янаи читает книги Питера Друкера и других авторов по менеджменту, активно применяя полученные знания на практике. Его экземпляры книг исписаны заметками: он привык фиксировать идеи и мысли, возникающие в процессе чтения. Даже если какая-то идея помогает ему в решении текущей задачи, он тщательно записывает, чтобы в будущем можно было легко к ней вернуться и повторить. Это говорит о его постоянной концентрации на стратегии развития компании и размышлениях о том, каких людей стоит привлекать в организацию, чтобы создать среду, в которой все будут чувствовать себя счастливыми и реализованными. Он убежден, что именно в процессе глубокого анализа и наблюдения можно найти подсказки к созданию такой корпоративной культуры, где таланты и способности сотрудников раскрываются максимально полно. Это выражение его человекоориентированного стремления к управлению, на котором также строят свою философию многие выдающиеся руководители и успешные компании. Одной из таких нестандартных инициатив стало решение нанимать сотрудников с ограниченными возможностями, обладающих потенциалом к развитию. Это демонстрирует приверженность философии равных возможностей, в которой нет места дискриминации по признакам расы, национальности, пола или физического состояния. Так Uniqlo перевернула общественное мнение.

После тщательного обсуждения этой инициативы внутри компании было принято решение не усложнять процесс, а подойти к нему просто и прагматично. В результате появилось заявление:

«С 2001 года мы будем нанимать по одному человеку с ограниченными возможностями в каждый магазин. Таким образом, мы сможем просто решить вопрос их найма».

Вскоре после этого Uniqlo приняла на работу глухого сотрудника в один из магазинов на Окинаве в рамках пробного проекта. Эта инициатива вызвала неоднозначную реакцию – звучали сомнения: «На обучение уйдет слишком много времени», «Кто будет за это отвечать?», «Это замедлит рабочие процессы», «Пострадает качество обслуживания клиентов», «Коммуникация станет сложнее» и так далее. Однако, вопреки опасениям, проведенный анализ показал: в тех магазинах, где работали сотрудники с ограниченными возможностями, уровень клиентского сервиса действительно вырос.

«Несмотря на страхи, это способствовало формированию корпоративной культуры, основанной на единстве, взаимопомощи и внимательности. И, к всеобщему удивлению, качество обслуживания клиентов улучшилось».

Как позже рассказывал один из представителей Uniqlo, несмотря на первоначальные тревоги, этот шаг дал мощный толчок к росту всей команды. Усилилось чувство командной сплоченности: если кто-то сталкивался с трудностями, коллеги охотно предлагали помощь. Сотрудники стали внимательнее относиться друг к другу и к окружающей обстановке. Многие признались, что именно коллеги с ограниченными возможностями ежедневно вдохновляли их, подавая пример. Более того, они чувствовали, что не только сами получают поддержку, но и отдают в ответ.

Это подтолкнуло компанию к расширению программы трудоустройства людей с ограниченными возможностями, что стало ярким выражением социальной ответственности. Среди крупных компаний с численностью персонала свыше пяти тысяч человек Uniqlo заметно выделяется. Уже в 2002 году – спустя всего год после начала инициативы – уровень занятости людей с ограниченными возможностями в компании превысил 6 %, а к 2008 году достиг

На фоне активного роста организации как на внутреннем, так и на международном рынке местные органы власти также стали более активно внедрять политику поддержки трудоустройства людей с ограниченными возможностями. Хотя в разных странах добиться одинаковых результатов непросто, Uniqlo стабильно удерживает показатель занятости таких сотрудников на уровне около 6 %. В апреле 2013 года в Японии была повышена государственная квота на трудоустройство людей с ограниченными возможностями с 1,8 % до 2 %. Тем не менее даже на этом фоне показатели компании остаются заметно выше среднерыночных. Более того, ее пример стал вдохновением для других: история успеха Uniqlo в этой области вызвала общественный отклик, разрушила стереотипы и подтолкнула другие компании к аналогичным шагам.

С 2007 года организация давала рекомендации правительству Японии и столичной администрации Токио как «передовая компания в сфере трудоустройства людей с ограниченными возможностями». Сегодня такие инициативы активно поддерживаются не только бизнесом, но и государственными структурами и местными органами власти. Тосиюки Уэки, разработавший и реализовавший комплексную программу содействия занятости людей с инвалидностью, продолжает оказывать поддержку муниципалитетам и компаниям по всей стране, проводя семинары и обсуждения по этой теме.

Один из ведущих экспертов в сфере модного маркетинга с восхищением отметил трансформацию бренда:«С каждым годом Uniqlo укрепляет свою позицию как роскошный, стильный, современный и трендовый бренд».

Это позволило компании создать высокую ценность для все более требовательных потребителей. Стремясь стать «новым концептуальным брендом класса люкс», она делает ставку на широкий ассортимент, прогрессивный дизайн и стабильное качество, создавая одежду, которая не выходит из моды.

С самого начала Uniqlo стремилась быть не элитным или люксовым брендом, а тем, который близок и любим всеми. Попытаться создать такой бренд может каждый, но на деле это гораздо сложнее, чем кажется. Это возможно, только если продукт действительно соответствует ожиданиям покупателей – по качеству, цене и общей ценности – и если за брендом стоит сильная социальная репутация. Бизнес существует для того, чтобы улучшать реальность, поэтому организации важно следовать принципу «Делать то, что делает жизнь людей лучше». Без этой идеи само существование бизнеса теряет смысл.

Сегодня Uniqlo – это не просто доступный и комфортный бренд повседневной одежды. Это компания, развивающаяся с такой скоростью, что многие за ней не могут угнаться. И это стало возможным благодаря команде талантливых и целеустремленных людей с общей целью. Они работают с полной отдачей и искренне гордятся тем, что делают. Во время интервью они прямо сказали: «Только Uniqlo способна по-настоящему удовлетворить потребности покупателей».

Президент Янаи когда-то был человеком, который размышлял: «Как бы прожить безбедно, ничего при этом особенно не делая?» Однако с основанием Uniqlo его взгляды на жизнь кардинально изменились. Когда ему было около 30 лет, он осознал, насколько нелегко быть предпринимателем, и тогда разработал собственную философию управления из 23 пунктов, чтобы выйти за рамки обычной торговой деятельности. С тех пор он непрерывно совершенствует эту философию и использует ее как внутренний ориентир. Он – руководитель, который постоянно задается вопросом, какая у него роль.

Янаи стремится к постоянному развитию, активно учится, хочет построить компанию, которая будет расти вместе с сотрудниками, а не просто увеличивать его состояние. Все усилия направлены на то, чтобы привлечь в Uniqlo амбициозных и талантливых людей.

Руководители ставят смелые цели, не позволяют себе и другим расслабляться и вместе ищут пути совместного роста. Внутри компании чувствуется напряжение – но это здоровое напряжение, которое подталкивает сотрудников соответствовать темпам развития организации. Если спросить их о главной цели, все как один ответят: «Стать лучшими в мире». В редкой компании можно встретить столь единодушное стремление. Сотрудников объединяет гордость за свою работу и искреннее желание внести вклад в общее дело.

Вдохновляясь своим лозунгом «Менять одежду, менять мышление, менять мир», Uniqlo стремится быть компанией, которая оказывает положительное влияние на общество. Они искренне верят в то, что бизнес – это инструмент на службе общества. Работая в глобальном партнерстве, они создают качественную одежду с новыми ценностями, способную дарить людям по всему миру радость, комфорт и ощущение заботы.

Сотрудники, с которыми мне довелось пообщаться, начинали с работы в магазинах, где ежедневно взаимодействовали с покупателями. Все они уверены: будущее компании невозможно без личностного роста каждого ее члена. Uniqlo – это место, где умеют видеть потенциал в людях, взращивать таланты и двигаться вперед вместе с ними. И сегодня они продолжают обучать, развивать и поддерживать своих. Понимают: если остановятся – проиграют. Поэтому в Uniqlo не удовлетворяются достигнутым и постоянно готовят почву для следующего рывка.

Эпилог

Меняя представления – меняем мир

Это случилось вскоре после того, как президент Янаи унаследовал швейную мастерскую отца. Однажды он случайно встретил своего школьного учителя, который удивленно спросил: «Почему вы здесь?» – намекая на то, что выпускник престижного университета Васэда оказался в сельской портновской мастерской. В молодости Янаи часто размышлял о том, как бы прожить, не работая. Но эти слова учителя заставили задуматься о том, как его воспринимают окружающие. Он понял, что никогда не сможет быть удовлетворен существующим положением дел. Эта встреча разбудила в нем дух соперничества и стремление делать все как можно лучше.

Однако сотрудники восприняли изменения в штыки. В течение двух лет все, кроме одного, покинули компанию. Что же чувствовали те, кто ушел, наблюдая за стремительным ростом Uniqlo и успехами Янаи? Испытывали ли зависть или сожаление об упущенной возможности? В действительности, те, кто не принял перемены, все равно рано или поздно ушли бы. В любой организации невозможно удержаться, если ты не умеешь адаптироваться к переменам и не готов меняться сам.

Как человек, занимающийся коучингом компаний и людей, я не случайно заинтересовался Uniqlo. Именно в этой компании я нашел ответ на вопрос, который давно меня волновал:«Как помочь людям расти, а организации – стабильно двигаться вперед?»

История развития Uniqlo неоднократно демонстрировала решения, которые шли вразрез с общепринятым здравым смыслом и не были бы выбраны организациями, ориентированными лишь на краткосрочную выгоду или внешний рост.

На раннем этапе масштабирования было бы логично прибегнуть к франчайзингу – это позволило бы быстрее добиться национального охвата и признания. Однако Uniqlo выбрала другой путь. Управляя магазинами напрямую, компания без колебаний закрывала те, которые не соответствовали стандартам, даже если они были недавно открыты. Это то, на что большинство бизнесов вряд ли бы решились.

Недовольство в одном магазине способно перерасти в системную проблему и поставить под угрозу репутацию всей сети. Именно поэтому даже мелкие сбои компания устраняла немедленно. Uniqlo не боялась осуждения и открыто говорила о своих

Устойчивый рост бренда – это результат смелых и последовательных трансформаций, которые осуществлялись без страха перед мнением извне.

Еще одна важная причина, по которой Uniqlo настаивала на системе прямого управления: компания поставила амбициозную цель – предоставить менеджерам магазинов возможность самостоятельно управлять процессами и воспитывать новое поколение руководителей. На практике это выглядело так: первые управляющие начинали с работы в торговом зале и сумели кардинально изменить судьбу точек, которые, казалось, не имели шансов на успех. Со временем они выросли в ключевых лидеров компании. Теперь сами контролируют изменения и с энтузиазмом ищут будущих лидеров, чтобы помочь им раскрыть потенциал. Это и есть воплощение управления, ориентированного на человека, о котором я говорил в прологе.

Президент Янаи и Uniqlo никогда не довольствовались текущим положение дел. Они постоянно двигались вперед, прокладывая новые пути. Важно отметить: Янаи принципиально не хотел идти к цели в одиночку. Он неустанно бросал вызов самому себе и стремился находить людей, готовых разделить его видение и вместе с ним строить будущее.

В одном из интервью Янаи поделился своими мыслями о корейской текстильной и швейной промышленности:

«Мне показалось, что с сотрудниками и поставщиками там обращаются довольно жестко. В прошлом в Японии тоже было так. Но ведь вы не можете зарабатывать в одиночку, без них, не так ли? Я убежден, что к партнерам нужно относиться с уважением. Времена изменились, и старый подход уже неэффективен».

Эти слова касаются не только одной отрасли. Это важное напоминание для всех, кто управляет организациями или занимает руководящие должности. Uniqlo достигла сегодняшнего уровня потому что компания ценит людей и последовательно развивает их таланты.

В октябре 2016 года на пресс-конференции президент Янаи пересмотрел ранее поставленную цель по достижению объема продаж в 5 триллионов иен к 2020 году – новый ориентир составил 3 триллиона иен. Многие СМИ расценили это как замедление темпов роста и интерпретировали пересмотр цели как сигнал неопределенного будущего. Некоторые даже использовали агрессивное слово «лжец». С учетом впечатляющей истории успеха Uniqlo это звучало контрастно.

Тем не менее проблемы и вызовы по-прежнему актуальны. Компания была одной из первых, кто принял необходимость изменений – и справился с этим. Философия Uniqlo – «Одна победа – девять поражений» – остается важной и сегодня. Именно поэтому компания не останавливается, а продолжает развиваться, внедрять новшества и воплощать в жизнь будущее.

Нам важно не просто знать, что представляет собой Uniqlo и как происходило ее развитие. Главное – извлечь из этого уроки, внедрить полученные знания на практике и достичь даже большего. Суть не в том, чтобы поддаваться ажиотажу, восхищаться историями успеха или писать рецензии на книги. По-настоящему важно понять, чему мы сами и наши организации можем научиться и как применить эти принципы в повседневной жизни, работе и бизнесе.

Я написал эту книгу для тех компаний и людей, которые сегодня борются за выживание в быстро меняющемся глобальном мире. Надеюсь, они найдут идеи и ориентиры, которые помогут обрести уверенность в своих силах, поверить в собственные возможности и выстроить новые стратегии для преодоления любых трудностей.

Об авторе

Ким Сон Хо

Представитель Исследовательского института Соломона, ведущий эксперт по коучингу изменений.

Он вдохновляет людей на выживание в стремительно меняющемся и конкурентном мире бизнеса, помогая им становиться устойчивыми организациями и активными сотрудниками, ориентированными на инновации и саморазвитие. Его книги – «История Nidec Corporation», «Организация, которая дает ответы» и «Работай заметно» – стали бестселлерами, в которых он доносит до читателей идеи перемен, роста и личной ответственности.

Ким Сон Хо изучал промышленный менеджмент в Университете Нихон, а затем продолжил обучение в аспирантуре Хангукского университета иностранных языков. Во время учебы за рубежом он сосредоточился на философии менеджмента, анализе примеров успешных компаний и мотивации с применением психологических подходов. Его интересы охватывают широкий спектр тем – от методов личностного развития до философий успеха от древности до наших дней. Имея разносторонний опыт в бизнесе – от коучинга и консультирования компаний и частных лиц до перевода и написания текстов, – он проводит в организациях обучающие программы на различные темы.

Его лекции охватывают такие области, как финансы, производство и сфера услуг – как в государственных, так и в частных компаниях. Он также проводит индивидуальные курсы для разных уровней корпоративной иерархии, обучающие программы для руководителей в университетах и участвует в форумах генеральных директоров.

Примечания

Крупнейшая в Азии и занимает четвертое место в списке мировых лидеров. Она возглавляет азиатскую торговую сессию, благодаря чему участники рынка могут заключать сделки, когда другие площадки закрыты. –Прим. ред.

Рыночная капитализация – стоимость объекта, рассчитанная на основе текущей рыночной цены. Этот финансовый показатель используют для оценки совокупной стоимости рыночных инструментов, субъектов и рынков. –Прим. ред.

SPA – Specialty store retailer of Private label Apparel (специализированный магазин розничной торговли одеждой под собственной торговой маркой) – бизнесмодель, используемая Uniqlo и другими компаниями, в которой фирма контролирует всю цепочку создания стоимости: от разработки и производства до розничной продажи. –Прим. ред.

Консигнационные продажи, или консигнация, – это форма посреднической реализации товаров, при которой владелец товара (консигнант) передает его продавцу (консигнатору) на склад для продажи. При этом право собственности на товар остается у консигнанта до момента его продажи конечному покупателю. –Прим. ред.

Покупательская способность – экономический показатель, отражающий возможность населения приобретать товары и услуги, используя свой доход. –Прим. ред.

Де́мпинг – продажа товаров и услуг по искусственно заниженным ценам. Демпинговые цены существенно ниже рыночных цен, а иногда даже ниже, чем себестоимость товара или услуги. –Прим. ред.

Соглашение «Плаза» – совместное соглашение, подписанное 22 сентября 1985 года в отеле Plaza в Нью-Йорке между Францией, Западной Германией, Японией, Соединенным Королевством и Соединенными Штатами с целью снижения курса доллара США по отношению к французскому франку, немецкой марке, японской иене и британскому фунту стерлингов путем интервенции на валютных рынках. –Прим. ред.

Giordano International Limited – китайская сеть магазинов и дистрибьюторских центров одежды. Основана в 1981 году, штаб-квартира расположена в Гонконге. –Прим. ред.

Корпоративной болезнью обычно называют различные физические и психологические проблемы, которые могут возникать у людей, работающих в корпорациях. Это может быть связано с длительными переработками, высоким уровнем стресса, нездоровым образом жизни и

Программы САПР (системы автоматизированного проектирования) – это программное обеспечение, которое используется для создания, редактирования и анализа проектов, особенно в таких областях, как машиностроение, архитектура и строительство. –Прим. ред.

Превращение компании «по факту» – это неформальное выражение, подразумевающее, что компания фактически изменила свою организационно-правовую форму или внутреннюю структуру, но без официальной регистрации этого изменения. Другими словами, изменения произошли на практике, но не были документально оформлены. –Прим. ред.

Меритократия – это система, в которой люди получают доступ к привилегиям, ресурсам или позициям в обществе на основе своих способностей, заслуг и талантов, а не в результате своего социального происхождения или каких-либо других внепрофессиональных факторов. –Прим. ред.

Диверсификация – это распределение рисков и ресурсов по разным направлениям. Это стратегия, применяемая инвесторами, бизнесом и государством для снижения вероятности убытков и повышения эффективности. –Прим. ред.

Красный океан – маркетинговая концепция, которая подразумевает рынок с высокой конкуренцией, где с течением времени борьба за клиентов становится все более интенсивной и жестокой. –Прим. ред.

Голубой океан – это стратегия, предполагающая создание нового рынка или ниши, где конкуренция минимальна или отсутствует. Вместо того чтобы бороться за существующий рынок с конкурентами (красный океан), компания создает новый спрос, предлагает инновационные продукты или услуги. –Прим. ред.

«Потерянные 20 лет» в Японии – это термин, описывающий период экономического спада и стагнации с 1991 по 2010 годы, а по некоторым данным, продолжавшийся до 2020-х годов. Этот период ознаменовался крахом финансового пузыря, который сформировался в 1980-е годы, и высокой безработицей. –Прим. ред.

Ребрендинг – это стратегический процесс обновления бренда, направленный на изменение его восприятия целевой аудиторией. Он включает в себя комплекс мероприятий, которые затрагивают разные составляющие бренда, такие как логотип, название, фирменный стиль, миссия, позиционирование и другие. –Прим. ред.

Глобальная рецессия – это фаза экономического спада, охватывающая множество стран и характеризующаяся устойчивым снижением производства, инвестиций и других ключевых экономических показателей. –Прим. ред.

Джонсон С. Где мой сыр? – Минск: Поппури, 2024. –Прим. ред.

Тотальное управление (или всеобщее управление) – это философский подход к управлению организацией, который подразумевает непрерывное улучшение качества всех ее процессов и деятельности. Он распространяется на все уровни и подразделения организации, а также на каждого сотрудника, вовлекая их в процесс совершенствования. –Прим. ред.

Крытый стадион в Токио. –Прим. ред.

Корпоративный университет General Electric (GE), обучение в котором проходит по трем направлениям: лидерство, профессиональная квалификация, бизнес-процессы (от авиации до медицины).

Унификация – это процесс приведения чего-либо к единой форме, стандарту, единообразию. –Прим. ред.

Спасибо за чтение

Вернуться к книге