Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации

Глава 1

Юлия Лахмоткина, Мэри Гукасян

Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)

Литературный редактор:Наталия Быкова

Главный редактор:Мария Султанова

Руководитель проекта:Екатерина Булгакова

Арт-директор:Татевик Саркисян

Корректоры:Наташа Казакова, Евгений Бударин

Верстка:Белла Руссо

© Лахмоткина Ю., Гукасян М., 2026

© Оформление. ООО «Альпина ПРО, 2026

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Введение

Не шторм и не штиль: другая управленческая реальность

Когда в компании начинается кризис, каждое событие становится громким и долго потом еще гулким эхом звучит у нас в головах. Для кризиса характерны резкие перемены: упали продажи, сорвались поставки, ушли клиенты. В таких ситуациях управленец, как правило, знает, что делать – собрать штаб, остановить убытки, принять ряд конкретных решений, подбодрить и вдохновить команду.

А вот когда рынок замирает или начинается медленный спад – все иначе. Ничего не рушится. Просто с каждым месяцем цифры становятся немного хуже. Энергии – чуть меньше. Команда вроде работает, но без прежнего энтузиазма. Клиенты все еще с тобой, но уже не ждут появления новых продуктов. Ты идешь на стратегическую сессию и там ловишь себя на мысли, что все, о чем здесь говорится, обсуждалось в прошлом году, только тогда еще верили, что «все наладится».

Ты как будто плывешь в вязкой воде. Не тонешь, но и не можешь вынырнуть. И самое неприятное – тебе не от чего оттолкнуться. Ты завис где-то, где нет ни дна, ни стены, ни берега, к которому можно было бы повернуть. При этом видимых поводов для паники нет. Все происходящее тебе хорошо знакомо – отчеты, проекты, встречи. Жизнь идет, но в ней как будто нет импульса. Механизм работает, но не движется вперед.

Все это симптомы стагнации – довольно частого явления в жизни современной компании, той управленческой реальности, о которой мы решили написать.

Мы не будем рассказывать, как быстро перехватить инициативу на рынке или вернуть себе то, что по праву считали своим. Мы расскажем о стратегии действий в ситуации, когда нет явного врага, зато есть туман, когда никто не бьет, а силы все равно иссякают, когда бизнес надо не спасать от крушения, а удерживать на плаву.

Эта книга про то, как управлять бизнесом, когда совершенно не понимаешь, что именно надо делать.

Кому адресована эта книга

Эта книга не для всех. Вряд ли она будет востребована руководителями, уверенными, что в стагнации ситуацию в компании можно изменить очередной реорганизацией, теми, кто надеется «резко вырваться вперед», теми, кто ищет универсальный рецепт возвращения на старые рельсы.

Эта книга для тех, кто остался на своем руководящем посту, намерен вести за собой команду в условиях, когда прежние стратегии больше не работают. Для тех, кто продолжает управлять компанией без внешнего оптимизма, без спасительного хайпа, без шанса на мгновенное «переломим тренд».

Другими словами, эта книга для вас, если ваша компания оказалась в ситуации стагнации и вы:

● CEO и у вас в календаре нет свободного места, но нет и прежней ясности, что делать;

● член совета директоров, все чаще задающийся вопросом: «Делаем ли мы что-то для спасения организации или просто наблюдаем медленное движение вниз?»;

● управленец, который умеет действовать, но все чаще думает, что «просто делать» уже недостаточно – нужно понимать, что именно делать и для чего;

● человек, который думает не только о закрытии текущего квартала, но и о будущем организации, пока еще очень туманном и неопределенном.

Эта книга написана преимущественно для руководителей компаний, которые работают в России и странах СНГ, то есть в условиях, когда прежние циклы жизни организации (бурный рост – резкий кризис – снова подъем) уже не прослеживаются. Внешние условия стали другими. Не происходит ни роста, ни обвала. Просто долгий затяжной спад. Или стагнация.

И вот эти условия самые непривычные. Потому что нет ни поводов, ни возможности для мобилизации сил или ликования. Только необходимость быть зрелым и вести за собой команду, даже когда нет драйва. Строить систему, когда нет уверенности, что она выстоит. Удерживать компанию, когда нет дополнительных опор.

Одним словом, эта книга для вас.

Мы не обещаем, что дадим вам четкие инструкции относительно того, как действовать в той или иной ситуации. Стагнация – слишком сложный процесс, и у каждой организации, переживающей ее, свой маршрут. Но мы очень хотим помочь вам обрести уверенность в том, что вы не одни и что в этой вязкой управленческой реальности все-таки можно выстраивать прочную систему управления.

Когда стратегия не спасает

У него все было правильно. Четкие цели. Опытная команда. Сбалансированный бюджет. Реалистичный план, согласованный с советом директоров. Даже ежеквартальные ритмы прослеживались, пусть даже они были не очень явные, зато ровные, почти как дыхание.

И все же он чувствовал: система работает, но не живет. Решения принимаются, проекты осуществляются, встречи проходят, но за этим нет движения. Команда стала тише. Даже привычные действия, которые раньше безотказно приносили результат, теперь либо не срабатывали, либо давали его в разы меньше. Как будто проверенные временем методы перестали действовать в новой реальности.

После ковида почти во всех компаниях прошли стратегические сессии. И это было правильно. Мир изменился, и нужно было собраться, многое переосмыслить, найти новые опоры. Руководители компаний сделали это, и тогда это работало. У многих возникло ощущение, что они уже перестроились и готовы идти дальше.

Но сегодня другая реальность. Мир не восстанавливается, он замедляется. Рост ВВП условен. В каких-то отраслях –

И в этой реальности стратегические инструменты теряют силу. Ты проводишь сессию, ставишь цели, определяешь приоритеты – все делаешь как надо. Но проходит месяц, и ты снова ловишь себя на той же мысли: видимость движения есть, а реальных подвижек не происходит.

Принятая стратегия создает иллюзию управления. Она вселяет надежду на то, что «если все прописано, значит, все под контролем». Но в стагнации подобные убеждения становятся опасной ловушкой, потому что стратегия – это маршрут, а маршруты имеют значение, когда происходит реальное движение.

Здесь же движения нет – только внешние его проявления и вязкое сопротивление среды. Ты вроде бы двигаешься, но при этом стоишь на месте, вокруг – болото. Никакая постановка целей не поможет, если ты не понимаешь, где именно оказался, если не слышишь слабые сигналы, если не различаешь: это временное явление или новая норма?

Именно в такие моменты со всей очевидностью встает вопрос, который мы предпочли бы не замечать: «Что нам поможет, если стратегия больше не работает?» И этот вопрос был ключевым для нас при написании этой книги.

«Трудности в бизнесе» бывают разными, и в каждом случае работают разные управленческие механизмы. Именно поэтому важно различать три состояния, в которых может оказаться компания: кризис, спад и стагнация.

Кризис– это удар. Вчера было одно, сегодня другое: прекратились поставки, ушли клиенты, обвалился рынок. Требуются немедленные меры: создание антикризисного штаба, принятие жестких решений. Важна фигура лидера, который ведет за собой команду. Кризис пугает, но он и дает драйв и возможности. Инструменты, работающие в кризисе, привычны и хорошо знакомы всем руководителям.

Спад– это медленное утекание жизни, снижение всех показателей. Даже новые продукты, если они и выходят, не оказывают должного эффекта на общую ситуацию в компании. Катастрофа не случилась, но и энергии нет, привычные методы не работают.

Стагнация– внешняя стабильность без роста: компания застревает, движется вяло. Объемы продаж остаются на прежнем уровне или медленно снижаются, сотрудники теряют энтузиазм, разговоры на стратегических сессиях сводятся к тому, «как удержаться». Все вроде в порядке, но эта неопределенность затягивается на кварталы или годы.

И вот что важно: ни спад, ни стагнация – не повод для немедленной мобилизации ресурсов и принятия кардинальных решений. Но это повод для смены образа управленческого мышления, потому что управлять, когда тебя ударили, – это один навык, а управлять, когда никто не бьет, но и не помогает, – совсем другой.

Итак, эта книга как раз о том, как управлять компанией в условиях стагнации или затяжного спада (будем исходить из того, что эти понятия синонимичны), когда уже стало ясно, что возврата к прежней жизни не будет. Здесь не будет готовых рецептов, но будут даны ориентиры, с помощью которых можно сохранить систему и достичь управленческой зрелости.

Почему мы решили написать эту книгу

Мы обе прошли большой путь до позиции CEO[1]. Одна – в области финансов, начав с должности финансового аналитика, другая – в области коммерческого и операционного управления, стартовав с должности коммерческого представителя.

Сегодня мы продолжаем работать – как управленцы, советники, члены советов директоров и консультативных советов, как те, кто не просто в теме, а кто принимает и поддерживает управленческие решения в реальном времени.

Юлия – независимый директор[2] в советах директоров частных компаний, эксперт по корпоративному управлению и развитию семейных офисов. Она помогает собственникам создавать советы директоров и консультативные советы, выстраивает процессы стратегического контроля, диагностирует зрелость управления и помогает компаниям обновить управленческую систему, чтобы та соответствовала новому масштабу бизнеса.

Мэри – управляющий директор международной компании с миллиардным оборотом и операциями на нескольких континентах. Она отвечает за стратегию, эффективность и устойчивость бизнеса в экономиках с высокой динамикой и нестабильной средой – в странах Ближнего Востока, Африки и Латинской Америки.

Мы познакомились, работая в одной международной FMCG-компании, в то время как рынок медленно, но неотвратимо сужался под давлением внешних факторов. С тех пор нас связывают дружеское общение и общий интерес к тому, как управлять бизнесом в условиях перемен.

Сначала мы просто взаимодействовали при решении текущих рабочих задач. Но с годами нам стало понятно: именно в таких ситуациях – затяжной турбулентности без громких кризисов – и начинается настоящее управленческое испытание, требующее объединения усилий.

Мы писали эту книгу не как сторонние наблюдатели, а как управленцы, на собственном опыте осознавшие, что происходит с бизнесом, командой и лично тобой, когда стратегия уже не дает опоры, а команда ждет, но не задает никаких вопросов.

О чем эта книга

Эта книга не про антикризис. Мы не будем рассказывать, как в три шага выйти из пике, как «мотивировать команду в трудные времена» или как перестроить структуру компании ради нового рывка. Мы не будем давать универсальные рецепты и уж тем более предлагать вдохновляющие лозунги, потому что стагнация и затяжной спад не побеждаются лозунгами. Они требуют другого качества управления. Другой логики действий. И другой роли самого управленца.

Эта книга про то, как удерживать систему, когда внешняя динамика рынка исчезла. Как не сломать команду, когда ничего не помогает. Как выстраивать опору в бизнесе, когда нет ни цели, ни импульса, ни понятных ответов на волнующие вопросы. Как работать не с планами, а с ритмами, не с мотивацией, а с энергией, не с KPI, а с живыми точками внимания.

Мы не утверждаем, что знаем, как правильно. Но мы точно знаем, что прежний способ управления больше не работает.

Эта книга не о том, как «вдохновить», «ускорить» или «преодолеть»: она о внутренней управленческой работе в период, который не зовется кризисом, но бьет по всем слоям системы, а также о том, как продолжать двигаться, даже когда кажется, что все стоит на месте.

Эта книга о том, как управлять компанией в условиях затяжного спада, когда универсальных рецептов не существует. Но всегда в силах руководителя наблюдать, включать системную логику и делать точные управленческие шаги.

Как читать эту книгу

В этой книге 11 глав, в каждой из них рассматриваются вопросы, актуальные для топ-менеджмента в условиях стагнации: как избавиться от управленческих иллюзий, в чем особенности мышления системного управленца, какова роль представителей разных уровней управленческой системы в спаде, как поддерживать команду и взаимодействовать со стейкхолдерами, каковы типичные ошибки управленца и как их избежать и др.

Книга не перегружена терминологией, в ее основе нет сложных теоретических выкладок. Нет визуальных матриц[3] и алгоритмов быстрых решений. Ее материал выстроен на базе эффективной управленческой практики и живого опыта.

Но здесь есть квинтэссенция опыта – осмысленного, многолетнего, реального. Есть управленческая оптика, которую мы отточили не в теории, а на практике.

Шесть шагов маршрута через стагнацию

Мы предлагаем не просто набор наблюдений и кейсов, а маршрут – оптимальный путь, которому лидер может следовать в условиях стагнации. Это не линейная инструкция и не универсальный рецепт, а навигационная рамка, помогающая не сбиться с курса в вязкой среде. Эта навигационная система встроена в структуру книги и включает шесть ключевых шагов.

ШАГ 1. Осознание

Сначала возникает смутное ощущение: что-то не так. Не произошло ничего катастрофичного, но и прежняя энергия ушла. Компания вроде работает, но не живет. Важно не игнорировать это чувство и осознать, что так, как раньше, уже не будет. Именно с этого осознания начинается путь.

ШАГ 2. Диагностика

Затем лидер задается рядом вопросов. Что именно не работает? Какие управленческие привычки, роли, процессы стали препятствовать росту компании и ее обновлению? Где компания действует по инерции, а где я действительно управляю?

Этот шаг требует трезвости, отказа от самоуспокоения и готовности увидеть слабые места в управленческой системе.

ШАГ 3. Пересборка

Осознав, что прежние стратегии не работают, нужно пересобрать систему: пересмотреть структуру компании, роли участников команды, финансовую ткань и т. д. На данном этапе речь идет не о повышении эффективности компании, а об изменении точек опоры, фокуса внимания (не рост, а устойчивость, не амбиции руководства, а жизнеспособность организации).

ШАГ 4. Удержание

Любая пересборка – точка уязвимости. Команды выгорают, партнеры тревожатся, ресурсы на пределе. В этот момент важно не «продавить», а удержать связность: внутри команды, снаружи – со стейкхолдерами, в культуре принятия решений. Этот шаг направлен на выживание без самообмана.

ШАГ 5. Переход

Переход с позиции «спасти любой ценой» к позиции «действовать с пониманием» подразумевает не рывок, а смену интонации. На этом этапе лидеры чаще всего допускают ошибки: продолжают тянуть, когда надо отпустить. Между тем им важно остановиться, взять паузу, обдумать все, честно поговорить – с собой и единомышленниками.

ШАГ 6. Взгляд в будущее

Стагнация – не конец. Это среда, в которой вырастает новое. Если предыдущие шаги сделаны, появляется возможность собрать другую систему: устойчивую, не импульсную, способную функционировать без сверхусилий. Это не про рост любой ценой, а про жизнеспособность стратегии.

Перечисленные шаги не всегда идут по порядку. Иногда их последовательность меняется, иногда несколько шагов делаются одновременно, иногда происходит возврат к какому-то определенному шагу. Но именно комплекс этих шагов создает карту движения к системному управлению в изменчивой среде.

Итак, начнем.

Шаг 1. Осознание

Экономика спада: Почему это надолго

Управленец на перепутье

В России и странах СНГ обычно не бывает устойчивых рынков. Бывают резкие всплески, которые могут закончиться или банкротством, или хорошей прибылью. Бывают кризисы – жесткие, но понятные. Мы к таким качелям привыкли. Мы знаем, как жить в этих условиях: при позитивной динамике захватываем как можно больше рыночного пространства, в ситуации кризиса сжимаемся и ждем разворота, возвращения к норме.

Но сейчас не рост и не кризис. Сейчас нечто третье – стагнация.

Вы – CEO. Компания, которой вы руководите, держится. Команда адаптировалась к текущей ситуации. Цели стали чуть менее амбициозными, издержки взяты под контроль. Но вы все чаще ловите себя на мысли: «А что, если это не временно, не на месяц, два и даже не на квартал? Что, если "текущая просадка" – это и есть новая норма, новая реальность?»

Рынок не рухнул, но он как будто уходит из-под ног. Клиенты не беднеют, просто сократились или изменились их потребности. Чувства усталости и апатии, осторожность в поведении вытесняют прежние паттерны. Люди не «возвращаются в потребление». Они пересобирают приоритеты. Медленно, но неуклонно.

Хорошо это видно на примере пивного рынка. Еще до 2011 года, когда пиво приравняли к алкоголю, спрос начал незаметно падать. Люди стали пить меньше пива и чаще выбирать другие напитки – вино, сидр, коктейли. Закон лишь подстегнул уже начавшееся снижение. Это была не вспышка кризиса, а постепенное перетекание рынка в новую фазу.

Тем временем собственник требует улучшения показателей. Давит. Но под давлением рост невозможен, ситуация усугубляется: команда выгорает, инициативы сходят на нет, все медленнее принимаются решения. Система управления перестает выполнять возложенные на нее функции, поскольку вынуждена все чаще реагировать на внешние раздражители.

И в этот момент наступает самое опасное: тишина и гнетущий, медленный, еле уловимый тренд вниз. Нет острого кризиса. Нет повода для экстренной мобилизации сил. Но нет и будущего у компании при существующей модели поведения.

Если вы и сейчас продолжаете думать, что все наладится, вы рискуете упустить возможность начать предпринимать правильные шаги. То, что происходит, не временно. Это новая реальность, в которой больше нельзя жить по инерции. И вот управленец оказывается на перепутье: ждать возвращения старого мира или учиться жить в новом. С правильного выбора и начинается выстраивание настоящей стратегии.

Пока все еще «вроде нормально», особенно велик соблазн действовать по инерции: экономить, ждать, замораживать. Но важно понимать, что затяжной спад – не кризис, а потому требует другой логики действий (табл. 1).

Таблица 1.Разница в управленческих подходах в кризис и при затяжном спаде

Продолжать действовать по антикризисному сценарию в условиях стагнации – значит терять позиции. Управленческий переход начинается с осознания реальной ситуации.

Пять причин того, почему стагнация имеет затяжной характер

Один из участников встречи директоров крупных промышленных компаний сказал: «Хуже всего то, что некуда бежать. Раньше был кризис, и ты знал, что делать. А сейчас вроде все работает… и именно это пугает». Эти слова очень точно передают ощущение, возникающее у управленцев в период стагнации. Потому что многие по привычке ждут разворота, но его может и не быть. Экономика изменилась, и произошло это не из-за кризиса, а по ряду объективных причин.

Назовем пять факторов, придающих стагнации затяжной характер.

1. Сокращение объема потребления в связи с

Россия – стареющая страна. Число потребителей снижается, особенно в ключевых для бизнеса возрастных группах. В процентном соотношении молодежи становится меньше, чем представителей старшего поколения, а значит, меняется и объем потребления (пожилые люди аккуратнее обращаются с деньгами, чем молодые). Это значит, что рынки теряют не только в объеме: они теряют энергию.

2. Неэффективное распределение ресурсов

Рынки ресурсов, госинвестиции, субсидирование «своих» отраслей – все это сужает пространство для частной инициативы. Даже когда в экономике появляются деньги (госинвестиции, субсидии, крупные бюджеты на инфраструктуру), они не всегда доходят до точек реального мультипликатора – до компаний и проектов, которые могли бы обеспечить устойчивый рост экономики.

Внешне движение есть, но продуктивности мало: ресурсы циркулируют внутри замкнутых контуров.

3. Изменение потребительской стратегии

Даже при сохранении у населения доходов потребительское поведение меняется, люди становятся более осторожными, чем прежде: тратят меньше, реже, на другое, откладывают, выбирают простое, функциональное. Потребитель стал более прагматичным и требовательным, ему теперь нужно больше времени для принятия решения о покупке. И это свидетельство не упадка экономики, а новой культуры потребления.

4. Технологическая асимметрия, или Победитель получает все

Во многих отраслях бóльшая часть экономического потенциала концентрируется в руках нескольких ключевых игроков рынка, а остальным компаниям приходится бороться за выживание. Без доступа к данным, каналам и масштабу многие из них выпадают из цепочек добавленной стоимости.

5. Отсутствие позитивной картины будущего

Ни у потребителя, ни у бизнеса, ни у государства нет четкой, привлекательной модели будущего. Есть тактика. Есть инерция. Есть страх. Но нет вдохновляющего образа, ради которого можно было бы рискнуть. А без риска бизнес уходит в реактивность и оборону.

Все эти сдвиги не шумные и не драматичные. Они тектонические. Их не видно до тех пор, пока не становится поздно. Но именно они формируют ту действительность, в которой вы работаете сейчас. Это не временная турбулентность. Это новая экономическая «гравитация» – фон, который определяет скорость и амплитуду любого движения компании. Он не исчезнет в следующем квартале.

Да, государство старается сглаживать диспропорции. Да, цифровые сервисы, ИТ, оборонный сегмент и отдельные ниши показывают рост. Но эта позитивная динамика – островная. Она не останавливает общего понижения уровня воды. И даже если какая-то компания поднимается, это не означает, что все остальные могут плыть за ней. Не каждый бизнес работает в ИТ, не каждому по силам встроиться в логистику или госпрограмму.

Смысл не в том, чтобы жаловаться на реальность и продолжать опираться на модель управления, которая больше не работает. Смысл в том, чтобы признать изменение внешних условий и начать действовать исходя из новой экономической логики, потому что сегодня выигрывает не тот, кто верит в рост, а тот, кто точнее распознает реальность.

Если вы управляете бизнесом, проверьте с помощью таблицы 2, присущи ли какие-то из перечисленных выше факторов вашей компании.

Таблица 2.Признаки стагнации: как распознать, затронула ли она вас

Что требуется от управленца в ситуации стагнации

Старые управленческие шаблоны больше не работают, а некоторые из них становятся откровенно опасными, потому что были рождены в другой среде: когда рост был нормой, конкуренция выступала движущей силой, а ресурсы подчинялись воле и амбициям.

Вот три убеждения, теряющие сегодня эффективность.

1. Рост любой ценой

Прежние стратегии – масштабирование бизнеса, расширение сети, захват доли рынка – в стагнации перестают работать. Рынок не поддерживает расширение, он сокращается или стагнирует. Попытки вырасти, основанные не на реальных возможностях, а на желании «не проиграть», не дают никакого результата.

2. KPI ради контроля

Когда все стабильно, KPI – полезный инструмент: есть четкая цель, достигается измеримый результат, выдается бонус за выполненное в срок задание. Но в текущих условиях фиксированные метрики становятся ловушкой.

Меняется поведение клиентов, разрушаются прежние взаимосвязи, бюджеты пересматриваются каждый квартал, а план по выручке или EBITDA[4] остаются прежними. Команды начинают «догонять цифру», вместо того чтобы пересобирать подход. Возникает парадокс: люди работают напряженнее, а эффекта от этого все меньше.

В какой-то момент руководству компаний могло показаться, что OKR[5] будет более гибкой альтернативой KPI. Но и эта методика быстро превратилась в «новую форму старого давления»: «Пропиши три цели на квартал, защити их перед директором, отчитывайся». Итог – рефлексия исчезает, инициатива уходит, цикл становится бюрократическим.

OKR эффективна в ситуациях, когда необходимо сфокусировать внимание команды на смысле, дать ей импульс. Но когда требование выполнить OKR становится средством контроля, а не развития, управление перестает быть эффективным.

3. Масштаб как самоцель

Увеличение оборота больше не гарантирует устойчивость компании на рынке. В новых условиях важен не масштаб, важны гибкость, скорость разворота, умение жить в ситуации неопределенности. Небольшая компания, способная быстро сократиться, пересобраться, переключиться, выигрывает у крупной, но неповоротливой.

В этих условиях лидеру придется измениться: перейти от управления по шаблону к наблюдению, распознаванию, перенастройке, от постановки жестких планов – к сценарному мышлению. Слепую веру в рост должна вытеснить работа с ограничениями как с ресурсом. Кто-то по инерции продолжает накачивать людей и процессы мотивацией «еще чуть-чуть – и вернемся в форму», но реальность требует другого: понять, что возврата к прежним стратегиям уже не будет, научиться работать в новых условиях.

Не менее важна для управленца способность в условиях затяжного спада увидеть точки роста, а они точно есть, пусть и не очень явные. Когда-то рост был громким и ощущался во всем, вдохновлял. Рост ассоциировался с захватом новых рынков, клиентов, площадей, выражался в повышении товарооборота, увеличении числа клиентов, скорости происходящих процессов. А теперь его не слышно, но он все равно происходит.

Один CEO, оказавшийся в подобной ситуации, так охарактеризовал «тихий рост»: «Мы привыкли высвечивать рост прожектором, а теперь его нужно искать с фонариком. Пробираясь словно в тумане. Маленькими шагами. Без каких-либо гарантий».

В производственной компании, где спрос упал на 30%, новый менеджер по продажам начал работать по-другому: вместо привычных рассылок он стал звонить клиентам лично, уточнять их потребности и обсуждать детали заказов. Два старых клиента быстро отреагировали – объемы закупок у них выросли. Руководитель заметил и оценил этот подход: в отделе формальные коммуникации заменили живыми контактами, началась внутренняя трансформация.

Другой руководитель рассказывал, как команда впервые за много лет перестала «тушить пожары» и начала работать в нормальном операционном ритме: «Мы переупаковали старые продукты, передоговорились с дистрибьюторами, пересели в один кабинет. И вдруг появилось ощущение движения. Не вверх, а вглубь».

Рост никуда не делся. Он

Это рост, свидетельствующий о точности действий, гибкости подходов, прочности сохранившихся отношений. Рост, свидетельствующий о том, что ты не потерял команду, не ушел в автоматизм, не предал то, ради чего когда-то все начинал.

Точки «тихого роста» не видны в отчетах, но они могут стать основанием для следующего шага, иногда единственным.

Возможно, вам приходилось наблюдать «тихий рост», просто вы его так не называли.

Чтобы в новой реальности определить курс, важно не искать ответы, а задавать себе вопросы. Попробуйте спокойно, без паники и формализма пройти короткий чек-ин. Не для отчета. Для себя.

Пять вопросов управленца самому себе в ситуации спада:

1. Я до сих пор живу в ожидании разворота или управляю тем, что есть?

2. Какие части моего бизнеса работают «по инерции», без учета реальности? Есть ли процессы, которые я пытаюсь осуществить (цели, которых я пытаюсь достичь) только потому, что «так было раньше»?

3. Что в компании изменилось за последний год и в какую сторону? Не на уровне цифр, а на уровне линии поведения, приоритетов, командных решений.

4. Где сейчас возможен рост (пусть не в выручке, а в ясности целей, фокусе внимания, доверии клиентов, энергии сотрудников)? Компания это замечает или ждет чего-то «большого»?

5. Я принимаю текущую ситуацию как временную трудность или как новую норму? Я осознаю, что завтра может ничего не измениться, все надолго останется так, как есть сейчас?

Эти вопросы не требуют немедленного ответа. Но с них начинается управление в спаде. Без иллюзий и паники. Без волшебных рецептов.

Итак, первый шаг в управлении компанией при затяжном спаде или стагнации – осознать, что привычные действия не дают должного результата. Но одного осознания недостаточно, важно не впасть в иллюзии.

Во второй главе мы поговорим о том, какие иллюзии мышления мешают управленцам и собственникам действовать в новой среде. Иногда точной оценке ситуации мешает не стремление к росту, а старые представления о том, как должно быть.

Глава 2

Преодоление управленческих иллюзий в стагнации: Развернутый план с теориями и инструментами

«Усыпляющее» действие привычки

Наш мозг любит стабильность и знакомые схемы. Когнитивные искажения – невидимые фильтры, через которые мы воспринимаем реальность. Они помогают быстро принимать решения, но одновременно не дают увидеть, что старые методы больше не работают. Мы цепляемся за прошлое, потому что оно нам знакомо, а потому кажется безопасным.

Даже опытным управленцам свойственно впадать в иллюзию: им кажется, что они адаптировались к новым условиям или что старые инструменты все еще работают. Но это не так. В стагнации и на падающем рынке привычные модели управления обманчивы. Они усыпляют бдительность, блокируют движение.

В этой главе мы разберем, какие иллюзии мешают управленцу увидеть настоящие вызовы и принять новые правила игры. Для того чтобы вывести бизнес из зоны застоя, недостаточно просто хотеть изменений – нужно понять, какие ловушки мышления удерживают вас в старом мире.

Риску впасть в управленческие иллюзии подвержены не только CEO и представители операционного менеджмента, но и члены совета директоров, а также собственники бизнеса, поскольку их функционал выходит за рамки контроля – они задают стратегический вектор, ставят вопросы и формируют культуру принятия изменений. Без осознания собственных «слепых зон» невозможно перейти к новым управленческим парадигмам.

Иллюзия «мы уже адаптировались к новым условиям»

Пересмотр бюджетов, оптимизация процессов, корректировка KPI не означают, что адаптация к новым условиям состоялась. Крис Арджирис, профессор Гарварда, один из авторов теории организационного обучения, доказал, что между одно– и двухуровневым обучением есть существенное различие. В первом случае организация исправляет ошибки в рамках прежних целей и правил (подкрутили план, ужали расходы, а дальше действуем по старой схеме), во втором – пересматривает сами цели и предпосылки к их возникновению, а также определяет новые правила игры (зачем нам эта цель, верны ли наши представления о рынке/клиенте, какие метрики теперь действенны).

В стагнации и на падающем рынке компании чаще всего застревают в одноуровневом обучении, образно говоря, красят стены, не укрепляя фундамент. Возникает псевдоадаптация: активность есть, а стратегической приспособленности нет. Реальная адаптация требует двухуровневого обучения: проверить базовые предпосылки, перестроить цели, метрики и способы принятия решений. Это и будет работа не с симптомами проблемы, а с ее причинами.

Чтобы проверить, не пошла ли ваша компания по пути псевдоадаптации, задайте себе три вопроса:

● Изменились ли ваши ключевые представления о рынке и клиенте, или вы все еще смотрите на них сквозь призму прежних убеждений?

● Появились в вашей компании новые бизнес-модели и управленческие подходы или вы усилили контроль и давление на исполнителей?

● Готовы ли вы отказаться от прежних стратегических целей ради новых приоритетов?

Если на все эти вопросы вы ответили «нет» или «пока нет», значит, иллюзия адаптации держит вас в ловушке. Чтобы выбраться из нее, нужен переход к двухуровневому обучению – отказу от привычных схем управления в пользу новой системы мышления.

В этой книге мы будем периодически возвращаться к мысли о важности системного мышления, потому что, чтобы выжить в период спада, нужно не «быть чуть лучше себя вчерашнего», а научиться мыслить иначе.

Иллюзия «сейчас не время для изменений»

Желание представителей бизнеса выждать, пока ситуация не прояснится, свидетельствует о том, что они пребывают в иллюзии.

Еще в середине XX в. немецко-американский психолог Курт Левин, один из основателей теории организационных изменений, обосновал утверждение, что любое изменение начинается с этапа «размораживания» – готовности отказаться от действий по инерции, по старым и уже неработающим правилам.

Не делая этого шага, организация остается словно в замороженном состоянии: попытки продвинуть бизнес вперед либо заканчиваются ничем, либо встречают сопротивление команды.

В ситуации стагнации внешний фон может казаться спокойным – нет кризиса, нет паники. Но именно это внешнее спокойствие порождает внутренний застой и нежелание менять курс. Управленцы откладывают перемены, опасаясь не кризиса, а потери хрупкого равновесия, еще большей неопределенности.

Модель ADKAR[6], разработанная Джеффом Хиаттом, основателем компании Prosci (специализируется на трансформациях в бизнесе), помогает управленцу понять, что важно не только знать о необходимости изменений, но и иметь желание и ресурсы для их осуществления. А такими ресурсами, по мнению Хиатта, как раз и выступают составляющие ADKAR – осведомленность руководителя о необходимости изменений, желание идти к ним, приобретение новых знаний и применение их на практике, поддержание изменений с целью не допустить отката назад. Отсутствие хотя бы одного

Одна крупная производственная компания на протяжении нескольких лет откладывала реструктуризацию, считая, что пока не время и надо подождать, когда рынок стабилизируется. Руководство убеждало себя и инвесторов в том, что это скоро произойдет. Конкуренты, которые не стали медлить с изменением бизнес-модели и пересмотром приоритетов, быстро захватили долю рынка. В результате компания потеряла не только прибыль, но и квалифицированных сотрудников, переставших доверять руководству. Попытка произвести изменения через два года после того, как это необходимо было сделать, вылилась в кризис сопротивления и повлекла за собой экстренную перестройку управленческой и организационной структуры – гораздо более болезненную, чем если бы трансформация началась вовремя.

Попробуйте честно ответить себе на такие вопросы:

1. Осознает ли ваша команда, что старые подходы перестали работать?

2. Есть ли у вас и у ключевых людей компании реальное желание менять ситуацию, а не выжидать?

3. Обладаете ли вы достаточным объемом знаний и нужным количеством инструментов, чтобы начать трансформацию?

4. Есть ли у вас доступ к нужным ресурсам и чувствуете ли вы поддержку для того, чтобы сделать первые шаги?

Если ответов «да» мало, значит, вы застряли в иллюзии «сейчас не время для изменений». А стагнация тем не менее живет по своим законам. Понимание этого факта – первый шаг к разморозке системы.

Иллюзия «контроль – это стабильность»

Когда ситуация становится неопределенной, многие управленцы инстинктивно усиливают контроль. Больше отчетов, жесткие KPI, постоянный надзор – кажется, так можно удержать бизнес на плаву. Но именно это часто дает обратный эффект.

Парадокс контроля в том, что чем сильнее давление на команду, тем слабее она становится. Инициатива уходит, ответственность растворяется в бюрократии, а энергия и креативность иссякают.

Определить, попали ли вы под власть этой иллюзии, вам поможет простая проверка. Ответьте на следующие вопросы:

1. Сколько в вашей компании отчетов для информирования, а сколько – для контроля?

2. Как часто сотрудники делают не то, что нужно для бизнеса, а то, что будет отражено в отчетах?

3. Присущ ли команде страх ошибиться из-за жесткого контроля с вашей стороны?

А теперь с помощью таблицы 3 проверьте, какой стратегии вы придерживаетесь – стратегии жесткого контроля или выбора направления.

Таблица 3.Характерные черты контроля и выбора направления как главных управленческих стратегий

Совет директоров и комитеты часто попадают в ловушку усиления контроля (жесткие регламенты, бесконечные отчеты, частые запросы информации) как способа обезопасить себя, защититься от рисков. Но это разрушает доверие между советом и менеджментом, снижает скорость принятия решений и подавляет инициативу топ-менеджеров. Совету стоит перейти от роли контроллера к роли партнера и драйвера изменений, создать условия для открытого и системного диалога.

Как показывает Cynefin framework[7], разработанная консультантом по менеджменту и исследователем в области управления знаниями Дэйвом Сноуденом, разные управленческие ситуации требуют разных подходов: в простых и понятных системах эффективен контроль, но в сложных и хаотичных условиях попытка закрутить гайки приводит к провалу. Там нужны не приказы, а эксперименты, гибкость и доверие – именно то, что позволяет организации находить новые и нестандартные решения.

Найдите одну область, где можно уменьшить контроль за сотрудниками и усилить их поддержку. Попробуйте сделать это уже на следующей неделе и посмотрите, что изменится.

Иллюзия «новые инициативы – это риск»

В условиях спада главная ошибка – воспринимать новые проекты как угрозу. «Лучше не трогать, а то еще хуже станет», – думают управленцы. Но без движения бизнес обречен на стагнацию.

Как говорил Тайити Оно, основатель Toyota Production System: «Лучшее улучшение – небольшое, но постоянное». Малые шаги и быстрые циклы экспериментов – ключ к выживанию.

Представьте, что все ваши инициативы – это инвестиционный портфель. Важно не вкладывать все средства в одни активы, а диверсифицировать. Для этого полезно задаться такими вопросами:

● Какие проекты «безопасны» и нужны для поддержания бизнеса?

● Какие проекты относятся к разряду «рискованных», связаны с высоким потенциалом роста?

● Какие из «маленьких экспериментов» можно быстро остановить или масштабировать?

Составьте матрицу ваших текущих инициатив с осями «риск – отдача» (в качестве ориентира используйте приведенную здесь схему). Какие инициативы вы готовы заморозить, какие усилить, а какие запустить в пилотном режиме?

Рис. 1.Матрица «риск – отдача»

Проекты роста– инициативы, которые потенциально могут существенно расширять бизнес, но при этом сопряжены с серьезными рисками. Это крупные инвестиции или масштабные изменения, способные привести к значительному росту компании.

Малые эксперименты с риском– проекты, требующие рискованных действий, но при этом не дающие высокой

отдачи. Это своего рода тесты, эксперименты, необходимые для изучения новых возможностей, но не обязательно способные привести к значимым результатам.

Безопасные инициативы– оптимальные варианты с точки зрения баланса риска и результата. Это проекты с относительно низким уровнем риска, дающие при этом хорошую отдачу. Такие инициативы (если они есть) стоит реализовывать в первую очередь.

Затраты без пользы– инициативы с минимальными рисками, но и с низкой отдачей – фактически трата ресурсов без значимого результата. Такие проекты стоит минимизировать или исключить.

Не бойтесь мелких проектов. Именно они дают простор для обучения и быстрого реагирования на текущую ситуацию.

Ограничение-ловушка

Даже при создании портфеля инициатив легко попасть в такую крайность, как создание «безопасных» проектов. Если 90% проектов «безопасные» и «низкорисковые», это означает, что компания не выходит из зоны комфорта. Такой портфель просто расходует ресурсы впустую, не давая бизнесу двигаться вперед. Риск – это не только возможность потерять, но и шанс найти новые точки роста.

Баланс – ключ

Чем выше доля экспериментов с продуманным риском, тем быстрее вы сможете адаптироваться к внешним изменениям и перезапустить компанию, обеспечив ей рост.

Собственники и совет задают стратегический уровень допустимого риска и впадают в иллюзию, что рисковые инициативы – это нечто опасное и негативное. Тем не менее именно от способности собственника и совета открыться новым подходам зависит, насколько быстро организация будет адаптироваться к новой ситуации и развиваться. Эффективный совет поддерживает сбалансированный портфель инициатив и поощряет проведение экспериментов, даже если часть из них окажутся неудачными.

Иллюзия «все дело в мотивации»

Когда бизнес заходит в стагнацию, естественная реакция руководителя – попытаться «завести» команду. Предложение сотрудникам бонусов,

В качестве примера можно привести такой случай: крупная компания, переживавшая спад, решила повысить мотивацию сотрудников и предложила им большой бонус. Но через пару месяцев существенно возросла текучка кадров – люди не выдерживали нагрузки в виде стресса и постоянной нехватки ресурсов, и денежная прибавка не компенсировала эту проблему.

Истинное восстановление энергии в коллективе начинается не с красивых речей, а с выстраивания баланса. А баланс невозможен без веры сотрудников в то, что у них есть все необходимое, чтобы делать работу и при этом сохранять силы. В этом заключается одна из основных задач управленца – заметить, где ресурсы истощаются, и восстановить их.

Эту динамику хорошо описывает концепция JD-R[8], предложенная голландскими организационными психологами Арнольдом Баккером и Эвой Демероути. Согласно этой модели, состояние сотрудников зависит от соотношения требований работы (нагрузка, дедлайны, ответственность) и ресурсов, которые им предоставляются (инструменты, поддержка, автономия, признание).

Чтобы проверить, не впали ли вы в эту иллюзию, задайте себе два вопроса:

1. Какие ресурсы я предоставляю людям, чтобы они могли выполнять задачи без риска выгорания?

2. Что я могу улучшить в компании прямо сейчас?

Иллюзия «сейчас не до людей»

В период стагнации фокус внимания управленца часто сужается до цифр, процессов и отчетов – как говорится, не до людей. Казалось бы, все логично: надо выжать максимум из текущих ресурсов, а думать о мотивации сотрудников, их развитии или эмоциональном состоянии некогда.

Но именно в этот момент команда начинает разваливаться, без видимых причин уходят ключевые сотрудники, падает вовлеченность, копится скрытая усталость. Это тихая, но очень опасная симптоматика.

Один CEO, оказавшийся в такой ситуации, признался: «Мы были так сосредоточены на бюджете и операциях, что не заметили, как команда стала расходиться. Сначала мы не придали этому значения и не пытались удержать людей – нам казалось это делом второстепенным. А теперь мы за это платим многократно».

Игнорирование потребностей команды чревато такими последствиями:

● рост текучести кадров без объяснений и видимых причин;

● снижение инициативы;

● усиление конфликтов и недоверия;

● ухудшение качества коммуникации;

● повышенная уязвимость к стрессу и выгоранию.

В одной компании вовлеченность сотрудников измеряли ежегодно, при этом долгое время ориентировались на ответы только высшего управленческого звена. Результаты этих исследований радовали: высокие показатели, доверие коллектива к стратегии организации, уверенность в будущем. Но однажды руководители решили расширить целевую аудиторию и включили в замеры результаты опросов менеджеров среднего звена.

Разница в показателях была существенной: там, где топы демонстрировали уверенность и удовлетворенность, средний менеджмент – усталость и отчуждение. Этот слой руководителей оказался в «огневом кольце»: сверху – давление руководства, требующего результатов, снизу – давление команды, испытывающей чувства тревоги и неопределенности. Получается, у проводимых исследований была слепая зона вовлеченности, что препятствовало получению объективной информации.

Регулярно запускайте «пульс-опросы» – короткие анонимные опросы, позволяющие выявить настроение сотрудников, определить степень их загруженности. Не ждите, пока проблема станет явной. И особенно внимательно следите за моральным состоянием управленцев среднего звена – руководители этой категории первыми выгорают в условиях затяжного спада.

Вопросы для самоанализа

1. Как часто вы спрашиваете сотрудников не только о том, что сделано, но и о том, как они себя чувствуют?

2. Есть ли у вас в компании каналы обратной связи, позволяющие оперативно получать достоверную информацию о моральном духе коллектива?

3. Как вы реагируете на первые признаки усталости или недовольства сотрудников?

Игнорирование потребностей команды сегодня приведет к снижению ее эффективности завтра и выгоранию послезавтра. В условиях стагнации забота о людях – не роскошь, а признак стратегически грамотного управления.

Диагностика: какие иллюзии мешают именно вам

Иллюзии – это не просто теоретические ловушки, а реальные препятствия, которые блокируют движение компании в условиях стагнации и падения рынка. Чтобы эффективно с ними работать, нужно научиться их распознавать.

Возьмем пример из мировой практики – компанию Kodak, символ эпохи перемен, впавшую в одну из самых трагичных иллюзий управления. Хотя именно эта компания изобрела цифровую камеру, руководство Kodak долгое время отказывалось принимать новый рынок, цеплялось за привычные бизнес-модели и продуктовую линейку. Иллюзия «мы уже адаптировались к новым условиям», убеждение «новые инициативы – это риск», вера в то, что контроль и проверенные методы обеспечат стабильность, привели к тому, что руководство компании утратило способность видеть будущее.

Чтобы избежать этой ловушки, полезно провести личную и командную диагностику. Вот несколько вопросов, которые помогут вам понять, какие иллюзии сильнее всего влияют на ваше мышление и управление:

1. Готовы ли вы и ваша команда отказаться от старых убеждений?

2. Какие привычные модели вы продолжаете использовать, несмотря на снижение их эффективности?

3. Как вы реагируете на новые идеи – сразу отвергаете, стремясь избежать рисков, или принимаете, потому что открыты к экспериментам?

4. Что в вашем управленческом стиле свидетельствует о стремлении чрезмерно контролировать процессы?

5. Какие страхи и сомнения тормозят принятие решений?

Воспримите эти вопросы как начальный чек-ин. Важно принять факт существования иллюзий, чтобы начать их разбирать и трансформировать.

Для более эффективной работы создайте карту иллюзий – выпишите самые частые из них и зафиксируйте, как они влияют на бизнес и команду. Обсудите выводы, к которым вы пришли, с коллегами, чтобы увидеть все возможные перспективы.

С позиций совета директоров и собственников компании полезно задать себе такие вопросы:

1. Какие иллюзии мы испытываем как владельцы бизнеса?

2. Насколько мы открыты к переменам и готовы поддерживать изменения?

3. Как наши действия или бездействие влияют на культуру адаптации в компании?

4. Что мешает нам перейти от формального контроля к стратегическому партнерству с менеджментом?

С помощью таблицы 4 проверьте, какие иллюзии мешают вам двигаться вперед.

Получившуюся у вас карту иллюзий можно распечатать и обсудить с командой или использовать в ходе стратегической сессии. Часто честный разговор оказывается эффективнее всех отчетов.

Таблица 4.Способы выявления основных иллюзий, во власти которых может находиться руководитель

Компания Netflix – пример организации, которая научилась диагностировать свои иллюзии и успешно трансформироваться. При изменении ситуации на рынке компания быстро отказалась от традиционной модели аренды DVD

Осознание существующих проблем и ограничений – это первый шаг к управлению в условиях новой реальности. Без этого даже лучшие стратегии и инструменты рискуют остаться на бумаге.

Работа с реальностью

Иллюзии – словно пелена, мешающая увидеть настоящую картину. Иллюзии удерживают управленцев в плену прошлого, не дают им осознать, что правила игры изменились.

Осознание реального положения вещей и готовность работать в новых условиях – вызов не только для CEO, но и для собственников компаний, и для членов советов директоров. Без изменения мышления и подходов на всех трех уровнях управления невозможно сформировать единое стратегическое ви́дение и построить устойчивую систему, при которой собственник, совет и менеджмент будут работать как единый механизм, способный не просто реагировать на изменения, а предугадывать их.

Посмотреть в глаза реальности в условиях стагнации – значит принять тот факт, что старые методы не работают, контроль не гарантирует стабильность, а застой – не просто временное состояние.

Талант управленца проявляется в умении видеть скрытые паттерны, распознавать слабые сигналы, заблаговременно готовиться к возможным изменениям, системно подходить к стоящим перед компанией задачам. Вместо иллюзий – трезвый взгляд. Вместо страхов – готовность к адаптации. Вместо хаоса – системный подход.

О том, как развить системное управленческое мышление, мы поговорим в следующей главе, а сейчас отметим, что сделали первый шаг по намеченному нами маршруту в условиях стагнации: осознали реальность, распознали свои ловушки. Теперь будем учиться мыслить иначе, комплексно подходить к решению проблем в условиях неопределенности и смены парадигм. Будем учиться не просто управлять бизнесом, а создавать условия для его устойчивого роста именно тогда, когда кажется, что все идет вниз.

Итак, шаг 2 нашего маршрута – диагностика управленческой системы. После того как иллюзии разрушаются, наступает момент внутренней тишины. Прежнее уже не работает, но что именно не работает? Диагностика – это не отчет и не оценка. Это попытка понять, где и почему система буксует: какие функции не выполняются, какие процессы превратились в ритуалы, в каких ситуациях управленец мыслит категориями прошлого, говоря о настоящем или будущем компании.

Без честной диагностики пересборка невозможна. На этом этапе не строят новое, а смотрят, что разрушается. Предлагаем вам сделать этот шаг.

Шаг 2. Диагностика

Глава 3

Как мыслит системный управленец

Почему привычный стиль мышления больше не работает

«Мы делаем все как раньше, но ожидаемого результата не получаем», – эта фраза стала рефреном позиции CEO, членов советов, собственников в последние годы. Все замедляется, распадается, теряет инерцию. Возникает странное ощущение: кризиса нет, паники тоже, просто как будто кто-то незаметно изменил правила игры.

Это и есть основная примета сегодняшнего времени: старые подходы не дают прежнего результата не потому, что «что-то пошло не так», а потому, что сама система уже стала другой. Мы пытаемся действовать в новых условиях, сохранив прежнюю логику поведения. Отсюда искажение восприятия ситуации. Отсюда ложные сигналы. Отсюда ощущение «что-то не так, но не могу понять, что именно».

На таких рынках – не растущих и не обвалившихся, а погружающихся в стагнацию – не работают ни харизма руководителя, ни героизм команды, ни даже хорошие бюджеты. Потому что дело не в ресурсах, а в фокусе внимания. Сейчас важно сосредоточиться не только на действиях, но и на связях между ними, не только на цифрах, но и на отложенных эффектах. Нужны такие инструменты, которые позволяют распознавать структуру системы управления.

В этом и заключается особенность мышления системного руководителя, его способность за симптомами видеть причины сбоя в системе.

Что такое системное мышление: просто о сложном

Представьте, что вы наблюдаете, как в компании падает маржинальность. Вы невольно задаетесь вопросами: «В чем просадка? Чья недоработка? Как сократить издержки?»

Но системный управленец мыслит другими категориями, он пытается понять – какие его действия и решения, принятые месяцами ранее, привели к этому? И связь между решениями и последствиями, пусть неочевидная, всегда есть. Действие – лишь вершина айсберга, а причины происходящего скрыты от наших глаз, они кроются в логике самой системы.

Системное мышление не имеет отношения к академической теории. Это управленческая привычка видеть цепь событий, которые привели к существующему положению дел.

Признаки отсутствия системного мышления:

1. Возникновение феномена «усиливающей петли» (Reinforcing Loop)[9], суть которого в данном контексте состоит в том, что многократно повторяемые неэффективные действия усугубляют ситуацию (например, усилили контроль – команда замедлилась – контроль усилили еще больше – команда замедлилась еще сильнее и т. д.).

2. Задержки и инерция. Эффект от принятого сегодня решения проявится через шесть месяцев. Если CEO не видит лаг, он будет «лечить» не то.

3. Система сильнее составляющих. Если связи между сильным CEO, опытным CFO[10] и талантливым HRD[11] искажены, система будет работать плохо.

4. Проблемы не там, где больно, а там, где есть «усиливающая петля». Классический пример: падение продаж – не следствие слабой маркетинговой политики, а результат устаревшего позиционирования, усиленного внутренней логикой сокращения издержек.

Управленец, которому присуще системное мышление, способен выйти за пределы интуиции и линейной логики. Эта способность проявляется не в контроле, а в наблюдении, распознавании и перенастройке, не в силе решений, а в качестве связей.

И да, в условиях падающего рынка эта способность нужна как никогда, потому что система не выдерживает прежней логики. И тот, кто увидит это, сможет не просто удержать бизнес, а пересобрать его под новые правила.

Проявление системного мышления на трех уровнях управления организацией

Системное мышление начинается с определения своего места внутри системы и понимания того, как именно ты на нее влияешь. И этот анализ важно производить на всех уровнях управления, потому что вопросы, которыми задается собственник, совсем не те, что держит в голове CEO, а у совета вообще другая оптика, другой горизонт ви́дения и другой тип ответственности.

Но эти три уровня управления находятся внутри одной системы. И на каждом из них могут как усиливаться искажения, так и инициироваться изменения. Посмотрим, как это выглядит на практике.

Собственник: оптика капитана, но не штурмана

Собственник часто управляет бизнесом как капитан судном: удерживает курс, следит за скоростью, изменением показателей. Он задает направление движения, ждет от команды определенного результата. Но на стагнирующем рынке может не быть ориентиров: нет ни ветра, ни волн, но идти все равно трудно, потому

Системный собственник – не тот, кто требует отчетов от сотрудников, а тот, кто способен задать себе правильные вопросы: «Что при существующей системе не способствует росту? В чем причина нехватки энергии у команды?» Это вопросы другого уровня.

Собственник видит бизнес как динамическую конфигурацию ролей, стимулов, ошибок и решений и работает не только с целями, но и с архитектурой компании.

CEO: в центре, но не в эпицентре

СEO в компании часто выступает как дирижер в оркестре: координирует игру всех музыкантов, выравнивает звучание, удерживает ритм. Но когда инструменты расстроены, дирижер не спасает. Он усиливает хаос. Если продолжать эту метафору, то в условиях спада CEO, увы, часто устраняет последствия плохого звучания инструментов, а не разбирается в его причинах.

Системный CEO – это наблюдатель, способный выйти из рутины, чтобы заметить слабые сигналы деградации и «усиливающие петли». Он не боится отказаться от старых инструментов, если видит, что они стали токсичными. Он не герой дня, а дизайнер среды, благодаря работе которого возможно достижение другого результата.

Совет директоров: узел наблюдения или точка искажения?

Члены совета директоров часто думают, что стоят над системой и над менеджментом. Они получают отчеты, сравнивают представленные в них цифры с планом, задают вопросы. Но именно здесь кроется опасность потери управленческой объективности. Потому что если совет не мыслит системно, он становится частью сломанной системы. И в такой ситуации бесполезно красить фасад – надо восстанавливать конструкции здания.

Совет формирует рабочую повестку, выстраивает модель ответственности. От задаваемых им вопросов зависят ход рассуждений CEO и образ мысли сотрудников компании.

Если в повестке только EBITDA и комплаенс[12], то бизнес будет мыслить узко. Если совет интересуется только тем, почему не выполнен план, то инициатива в компании умрет раньше, чем появится отчетность.

Совет должен быть системным, а это значит, что в него должны входить люди не просто опытные, а мыслящие системно. Это такой контур мышления, при котором хорошо видно, когда команда действует по инерции, в какой именно момент короткий KPI ломает длинный цикл. Системный совет задает вопросы, направленные не на контроль, а на перестройку.

Система – это не метафора. Это реальность, в которой живут все три уровня управления. И только когда представитель каждого из этих уровней начинает осознавать, как именно он влияет на конфигурацию целого, у компании появляется шанс выйти из стагнации не ценой невероятных усилий, а за счет перенастройки системы.

Эти уровни не действуют изолированно друг от друга. Но в стагнации именно совет определяет контур управленческого мышления. Он может либо создать условия для системного управления, либо стать источником искажения. Если совет не мыслит системно, CEO будет все время тушить чужие костры, а собственник – разочаровываться в результате.

Слепые зоны и ловушки внутри совета (и не только его)

При падающем рынке у руководства компании возникает соблазн использовать прежний опыт и повторить решения, в прошлом давшие хороший результат. Самые частые ловушки системного мышления возникают именно тогда, когда все вроде бы работает, но нужного результата нет. Приведем три самых распространенных системных искажения, с которыми сталкиваются и CEO, и члены совета директоров, и собственники компаний.

1. «Петля контроля»: чем сильнее давим, тем слабее эффект

Когда бизнес буксует, у управленцев появляется соблазн ужесточить контроль, и тогда они вводят отчетность, усиливают KPI, проводят встречи раз в два дня.

На уровне системы это выглядит так:

контроль ↑ → напряжение ↑ → инициативность ↓ → результат ↓ → контроль ↑

Классическая «усиливающая петля».

Совет требует от CEO и команды ежемесячной отчетности по эффективности каналов. Команда концентрируется на цифрах, а не на смысле происходящего. Начинается игра с формулировками и интерпретацией данных. Создается видимость контроля, а улучшения ситуации не происходит.

Что делать.Сократить формальный контроль в одной зоне (например, оставить только один вид отчетности – по стратегическим проектам), усилить живое обсуждение причин стагнации.

2. Инерция решений: живем по плану, которого уже нет

Несмотря на то, что рынок уже другой, продолжают исполняться решения, принятые еще год назад:

● запущен CAPEX[13] на расширение склада, хотя спрос упал;

● заложены амбициозные планы роста, но ключевой клиент меняет стратегию;

● CEO продолжает давить на команду, хотя она уже не в ресурсе.

Совет директоров утвердил трехлетнюю стратегию роста компании. Через полгода изменились регуляторная среда и структура потребления – рынок сузился, часть клиентов ушла, привычные драйверы роста перестали работать. Однако, вместо того чтобы произвести корректировку стратегии и бизнес-модели, руководство компании усилило давление на команду (повысило контроль, ужесточило KPI и т. д.). Результат оказался предсказуемым: показатели не улучшились, а уровень доверия команды к руководству существенно снизился. Совет не распознал, что реальность изменилась, и действовал по старинке.

Что делать.Раз в квартал проводить стоп-сигнальную сессию – составлять перечень решений, которые действуют, но уже не соответствуют реальности. Определять, какие инициативы необходимо заморозить.

3. Слепые зоны совета: когда задаются не те вопросы

При обсуждении текущих проблем с менеджментом компании советы директоров часто ограничиваются операционными вопросами:

1. В чем кроется проблема?

2. Почему задание не выполнено?

3. Когда вернетесь в план?

Системные вопросы выглядят иначе:

1. Отсутствие каких стимулов мешает команде двигаться?

2. В каких звеньях структуры у нас нарушена обратная связь?

3. Какие «усиливающие петли» применяются нами не первый год?

Совет продолжает обсуждать темпы роста, хотя с продуктом связано 12 клиентских конфликтов. Об этом говорят в кулуарах, но в официальную повестку проблема не попадает. В итоге совет работает вне ключевого напряжения системы.

Что делать.Раз в полгода проводить «сессию без цифр», где будут обсуждаться не показатели, а степень вовлеченности ключевых людей в рабочие процессы, отношения между советом, CEO и менеджментом, искажения в восприятии реальности. Модератором на таких сессиях может выступать внешний или независимый директор.

Попадание в любую из этих ловушек свидетельствует не о глупости представителей руководящих уровней компании, а об инерционности их мышления.

Если вовремя не распознать «усиливающую петлю», есть риск не выбраться из нее.

Как увидеть систему: практики и инструменты

Системное мышление позволяет с правильного ракурса взглянуть на управленческую реальность. В развитии системного мышления совету, CEO и собственникам помогут представленные ниже пять

1. «Петля обратной связи» (Feedback Loop)

Этот инструмент позволяет зафиксировать цепочку взаимосвязей между действиями и их отложенными последствиями. Часто такие взаимосвязи бывают не видны, потому что результат того или иного шага проявляется позже или в другой сфере деятельности компании.

Совет требует сокращения затрат. CEO урезает расходы на обучение сотрудников и аналитику. Через шесть месяцев снижается качество решений в операционной команде. Через год возрастает число ошибок, возникает текучесть кадров. Совет обсуждает неэффективность CEO, не считая происходящее следствием сокращения издержек.

Как применить.Расписать схему: действие → эффект → ответная реакция → усиление начального действия. Даже если сделать это на бумаге, появятся новые точки анализа.

2. Метод «пять почему» + карта влияний

Углубленное выяснение первопричин управленческой или бизнес-проблемы, дополненное визуальной связкой всех выявленных факторов.

В компании снижается доля повторных покупок. Почему? Клиенты не возвращаются. Почему? Негативный опыт доставки. Почему? Задержки на сортировке. Почему? Высокая текучка кадров в логистике. Почему? Нет программы удержания клиентов.

Как применить.Ответы на все «пять почему» занести в таблицу; напротив каждой проблемы указать ответственных за ее решение, отметить взаимосвязи между факторами. Эти взаимосвязи можно визуализировать в карте влияний: стрелками показать, как то или иное управленческое решение сказывается на работе определенного сектора компании. Часто бывает так, что проблема возникает в том звене, о котором забыли. Например, недовольство клиентов может быть следствием не плохой работы отдела продаж, а слабого взаимодействия между отделами логистики и сервиса.

Этот метод полезно использовать не только в менеджменте. Совет директоров может запросить такую карту от CEO при обсуждении провалов – это позволит увидеть не только тактические ошибки, но и изъяны в архитектуре управленческих решений.

3. Карта задержек (Delays Map)

Отложенные эффекты часто воспринимаются как отсутствие результата. Этот инструмент помогает зафиксировать, на каком этапе в деятельности компании происходит временной провал.

Совет директоров утверждает стратегию цифрового развития компании: запуск новой платформы и обновление ИТ-инфраструктуры. Через пару месяцев совет уже требует отчета, а через квартал ожидает увидеть возврат инвестиций, но этого не происходит ни через месяц, ни через два, и совет делает вывод о низкой эффективности проекта, хотя реальный результат (ускорение процессов, улучшение клиентского опыта, снижение издержек) может появиться только через 6–9 месяцев.

Как применить.Для каждого крупного решения зафиксировать сроки начала его реализации, появления первых эффектов, возможной коррекции. Это снижает напряжение ожидания и повышает качество обратной связи.

4. Матрица «энергия – результат»

Как следует из названия инструмента, с его помощью можно определить, какие из прилагаемых усилий оказываются тщетными, не приводят к нужному результату.

Команда затрачивает много усилий на участие в тендерах – 30% загрузки. При этом положительные решения принимаются только по 5% от всех поданных заявок. В то же время в личных продажах через существующих клиентов конверсия составляет 40%, а усилий затрачивается в два раза меньше, чем на участие в тендерах.

Как применить.По ключевым инициативам и процессам оценить соотношение затраченной энергии и полученного результата. Применение этого инструмента позволяет выявить устаревшие или избыточные активности и отказаться от них.

5. Карта ролей и системных напряжений

Этот инструмент позволяет увидеть неформальные центры давления, перегрузки и дыры в управлении.

Совет не одобряет новые инициативы в HR, хотя команда постоянно жалуется на текучесть кадров. При анализе ролей становится понятно: зона качества команды никем не удерживается – HR-инициативы внедряются сверху, CEO не считает это приоритетом, в совете нет профильного эксперта. Формально ответственность распределена, но в системе наблюдается провал.

Как применить.На рабочем листе обозначить роли в компании (CEO, CFO, HRD, CMO[14], совет, собственник), ключевые зоны управления и оценить: где перегруз, где провал, где нет связки между ожиданием и реальным влиянием.

Применение этих инструментов не требует больших методических усилий и при этом в корне меняет управленческое мышление (от фрагментарного к структурному, от симптоматического к логическому) и характер действий руководства компании (не реакция на происходящее, а осмысленное влияние).

Особенно важно фиксировать несоответствия между убеждениями совета (например, в том, что зону «удерживают» ESG[15], качество команды, инициативы) и реальностью (ресурсов нет, ответственность никто не несет, ситуацию никто не обсуждает).

Совет как система: петли, торможения и узлы

Собственники, менеджмент и внешние наблюдатели часто воспринимают совет директоров как стабильный ориентир – точку стратегического контроля, источник зрелых решений, площадку для ведения сложного диалога. В стагнации «оптимизация формата» свидетельствует не об эффективности компании, а о применении логики управления. Если совет не изменит ритм, структуру и повестку, компания останется в старых шаблонах и пути к развитию уже не будет.

Но в условиях стагнации, когда привычная логика роста не работает, сам совет рискует превратиться в узел системного замедления. Это не значит, что совет неэффективен. Это значит, что структура и ритм его работы перестают соответствовать новой управленческой реальности. Чтобы понять, как это проявляется, рассмотрим три характерных сбоя.

1. Повестка не обновляется, а консервирует старую логику

Когда внешние процессы замедляются, советы нередко сосредотачиваются на:

● сокращении затрат;

● эффективности бизнес-процессов;

● комплаенсе;

● перераспределении ресурсов.

Но в этом и кроется ловушка. Вместо того чтобы усиливать адаптацию, повестка начинает воспроизводить прошлую модель управления – все более управляемую, но менее релевантную.

Совет регулярно обсуждает финансовые показатели и сокращение затрат, но не придает значения тому, как изменилась структура клиентского спроса, как вымываются ключевые сотрудники или как снизилось качество внутренних решений.

2. «Тормоз»

Стагнация требует гибкости – быстрых решений, отказа от устаревших подходов, готовности пересобирать управленческие процессы и саму логику работы. Но в деятельности совета наблюдаются привычные паттерны:

● долгие согласования;

● стремление к формальной обоснованности решений;

● желание получить полную картину, перед тем как начать действовать.

Механизмы задержки решений на этом уровне замедляют перестройку компании.

Менеджмент предлагает пересобрать продуктовую линейку, отказаться от «грузовых» SKU[16]. Совет направляет это предложение на дополнительный анализ, просит CEO и команду предоставить обновленные финансовые модели. Пока готовится второй раунд обсуждения стратегии, рынок окончательно уходит в другой формат.

3. Распределенное = ничье

Темы, которые не имеют «владельца» в совете, выпадают из поля всеобщего внимания, а между тем именно они часто оказываются ключевыми при стагнации. К

● поведение команды;

● адаптивность клиентов;

● выгорание;

● репутационные сигналы;

● слабые внутренние связи.

Если в совете нет «ответственного за динамику», внимание директоров будет направляться на структуру компании, а не на происходящие в ней изменения.

Команда одной из компаний становится все более пассивной. HR объясняет это «внешним фоном», CEO – «следствием выгорания коллектива», совет не придает этому факту должного значения. В итоге качество принимаемых решений проседает, обсуждаются только их последствия, а не причины.

Что совет может изменить в условиях стагнации

На падающем или стагнирующем рынке главная задача совета – перейти от линейной логики контроля к системной логике переосмысления, для чего требуется изменить формат работы, а именно:

● пересборку повестки проводить не раз в год, а раз в квартал, не просто обновлять темы, а задавать себе вопросы («Что из текущего уходит в фон, но влияет на стратегию?», «Какие темы стали "невидимыми" из-за концентрации на контроле?»), особое внимание уделять теме «дискомфорта» сотрудников;

● раз в полгода проводить заседание вне операционного цикла, отслеживать изменения в поведении команды, анализировать цифры, не попадающие в отчетность;

● назначить кураторов по системным зонам (один член совета отслеживает трансформацию клиентской логики, другой – динамику инициатив, третий – организационную энергетику);

● использовать внешнего фасилитатора в точках перегрева, особенно там, где совет застрял (стратегия не обновляется, команда не движется вперед, обсуждения ходят по кругу) – не чтобы разрулить ситуацию, а чтобы изменить структуру самого диалога.

Совет не может «вытянуть» компанию в рост, но он может создать пространство для осмысленного разворота. В условиях стагнации важно не додавливать бизнес дополнительным контролем, а видеть, где система закольцевалась, и распутывать эти петли.

Системный конфликт: не гасить, а работать с напряжением

На растущем рынке конфликт между функциями – легко устранимая проблема, которую можно компенсировать дополнительными ресурсами, скоростью принятия решений и достижением компромиссов между интересами подразделений компании. В стагнации такая стратегия больше не работает. Напряжение становится системным: ресурсы ограничены, доверие команды подорвано, скорость принятия решений падает. В такой ситуации любой неразрешенный конфликт начинает разрушать связность и устойчивость бизнеса.

Но это не значит, что конфликт надо устранять. Напротив, его нужно заметить и осмыслить. Потому что конфликт свидетельствует не о сбое в системе, а о несогласованности целей, стимулов и ролей.

Системный конфликт может возникнуть между:

● собственником и CEO (первый ждет быстрого возврата инвестиций, второй видит падение маржи и пытается сохранить финансовую устойчивость компании);

● между отделами финансов и маркетинга (первый сокращает бюджет, второй борется за долю рынка и узнаваемость бренда);

● между HR и операционными подразделениями (одни говорят о выгорании сотрудников и необходимости снизить их нагрузку, другие – о риске невыполнения операционных планов);

● между советом и менеджментом (первый требует роста эффективности и конкретных результатов, второй просит время на перестройку процессов и командных ролей).

В компании, ориентированной на B2B-рынок, собственник и CFO настаивают на снижении операционных затрат. Коммерческий директор тем временем запускает новую линейку товаров, что требует дополнительной маркетинговой и финансовой поддержки со стороны компании. Начинается встречное движение: одно подразделение «экономит», другое «инвестирует». СЕО и совет не фиксируют эту конфигурацию как противоречие и показатели по каждому блоку обсуждают отдельно, а не как общий бизнес-кейс. Через полгода происходит падение доли рынка и начинаются взаимные обвинения.

Что конкретно произошло?Не было согласования целей и ограничений на уровне системы. Руководители на всех уровнях управления действовали рационально, но каждый в соответствии со своей логикой.

Управленческий конфликт – не ошибка, а маркер перегрузки в системе. Совет, который это понимает, не требует принятия конкретных решений, не давит на команду, а создает пространство для настройки новой связки между ключевыми участниками управления – собственниками компании, советом директоров и менеджментом.

Выход из ситуации в три шага:

1. Нарисовать карту напряжения (на доске или экране), обозначив на ней функции, ключевые цели, ограничивающие факторы, текущие решения. Задача на этом шаге – не найти виноватого, а увидеть, где цели разных участников рабочего процесса противоречат друг другу.

2. Провести «диалог по напряжению» между любыми из двух сторон (например, между CEO и советом или CFO и отделом маркетинга), задать участникам такие вопросы:

● Какие из стоящих перед вами целей не могут быть выполнены одновременно?

● Какова позиция каждой из сторон?

● Где возможен пересмотр стратегии (выбор не компромисса, а новой связки)?

● За рамки каких ограничений не должна выйти ни одна из сторон?

3. Удерживать ситуацию, а не гасить конфликт. Ввести формат наблюдения за конфликтом на протяжении двух месяцев. В процессе наблюдения отвечать себе на такие вопросы:

● Какие решения принимаются под давлением?

● На каком этапе инициатива задавливается на корню?

● Как конфликт влияет на клиентов, команду, партнеров?

Интерактив: самодиагностика совета

Каждый из членов совета может задать себе и коллегам по совету пять вопросов:

1. Каких конфликтов мы всегда стремимся избежать?

2. Между какими подразделениями или уровнями компании нарушена логика взаимодействия?

3. Есть ли сферы деятельности, решения в которых принимаются в обход совета?

4. Как мы отслеживаем противоречия между стратегией и операционным управлением?

5. Где совет сам провоцирует системное напряжение (выбором метрик, риторикой или отсутствием внимания)?

Приведенная ниже матрица (табл. 5) может послужить дополнительным инструментом формализации конфликта как части системы, выведения его в зону наблюдения, а не подавления.

В условиях стагнации именно конфликт, в ходе которого копится напряжение и возникают неудобные вопросы, может стать точкой системной трансформации. Но это может произойти только в том случае, если совет не побоится его увидеть и направит внимание на удержание ситуации, а не погашение конфликта. Управление подразумевает не снятие противоречий, а проведение осознанной работы с целями и интересами разных участников системы.

Таблица 5.Дополнительный инструмент самодиагностики совета: «матрица конфликтов»

Мини-инструмент: пять системных вопросов членов совета директоров к себе

Однажды на стратегической сессии один из членов совета директоров, человек немногословный и практичный, задал простой вопрос: «А что в нашей работе повторяется из года в год и все равно не дает результата?» Все замолчали и задумались, потому что узнали этот повторяющийся контур: тема, обсуждение, решение и… тишина. И так по кругу. Не один раз.

Этот и другие неудобные, но очень точные вопросы CEO, члены совета и собственник бизнеса должны задавать себе в начале стратегических сессий, при смене CEO, в момент

Приведем короткий чек-лист системных вопросов, которые можно использовать как в рамках заседания, так и в индивидуальном анализе.

1. Какие из наших повторяющихся и привычных действий не приводят к должному результату?

Например: каждый год мы утверждаем план по трансформации ИТ-систем компании, но архитектура информационной инфраструктуры остается прежней. Или другой пример: каждый квартал мы обсуждаем снижение у команды мотивации, а в системе стимулов ничего не меняется.

2. В каких случаях мы имеем дело с симптомами, а не причинами проблем?

Например: в ответ на падение выручки мы проводим рекламную кампанию, не задумываясь над тем, что продукт потерял ценность или произошел разрыв отношений с ключевыми клиентами.

3. В каких сферах деятельности компании нет полноценной обратной связи?

Например: региональные подразделения работают изолированно и не сообщают о локальных изменениях на рынке, или отдел маркетинга не получает обратную связь от клиентов, или HR не обменивается данными с коллегами из других подразделений. Там, где не предоставляются данные, не происходит обсуждения ситуации, нет внешней верификации, возникает управленческая слепота.

4. Где мы действуем по инерции, потому что «так заведено»?

Например: формат совещаний, система целей, отчетность, структура комитетов. Стратегия может казаться эффективной, но не соответствовать реальной динамике компании.

5. Какие убеждения совета или CEO стали помехой, больше не работают?

Например: «Компания всегда росла через новые рынки», «Наша сила в централизации», «Маркетинг – не ключевой рычаг управления». При стагнации важно подвергать сомнению даже те постулаты, которые прежде казались незыблемыми.

Существует несколько способов применения этих вопросов:

● включение их в ежеквартальную повестку как чек-ин в начале заседания;

● использование их в ходе фасилитированной дискуссии внутри совета или между советом и CEO;

● самостоятельная сверка, анализ ситуации, когда возникает ощущение, что что-то не работает, а что именно – не ясно.

Системное мышление подразумевает способность задавать себе и другим руководителям неудобные вопросы. И если это входит в привычку, шансы выйти из замкнутого круга многократно возрастают. Потому что в условиях стагнации выигрывает не тот, кто быстрее отвечает на вызовы дня, а тот, кто смело смотрит вглубь процессов.

Не видеть систему – значит находиться в ее власти

Если при растущем рынке можно позволить себе действовать по шаблону, то в условиях стагнации даже правильные действия могут не давать должного эффекта. Потому что на одни и те же вопросы система может давать разные ответы. И если ты не улавливаешь ответ, ты проигрываешь, даже выполняя план. В стагнации действия по шаблону начинают работать против тебя, и чем дольше ты следуешь старой логике, тем сильнее рассыпается система.

В этой главе мы говорили не об управленческой моде, а о необходимости применения специфической оптики при принятии решений, а также для выявления существующих проблем.

Благодаря системному мышлению управленец:

● видит полную картину происходящего;

● перестает бороться с отклонениями от планов и ожиданий и начинает искать причины того, почему система дает именно такой результат;

● не гасит конфликт, а осмысливает его суть;

● задает качественно другие вопросы, чем раньше.

Совет, собственник и CEO, хотя и представляют разные уровни управления, являются узлами одной системы. Если каждый из этих руководителей будет видеть, как именно он влияет на остальных управленцев и на структуру компании в целом, компания будет двигаться в нужном направлении. Не вверх, а вглубь. И вдолгую.

В операционной части бизнеса принципы системного мышления, как правило, выражает CEO. Именно он должен первым перестать действовать по инерции и начать управлять в соответствии с новой логикой:

● не масштабировать бизнес по старой модели, а пересобирать систему управления и процессы;

● не давать команде ложные надежды, а поддерживать ее в состоянии устойчивости;

● не игнорировать тревожность, а расценивать ее как индикатор изменений в системе.

Но CEO не заменит другие узлы в системе. Если совет директоров продолжит измерять результат по старым метрикам, будет требовать роста выручки и масштабов бизнеса при падающем спросе и транслировать нереалистичные ожидания, то никакое «зрелое» управление CEO не сработает. Оно будет либо формальным, либо истощающим.

Поэтому в следующей главе мы поговорим о ключевой управленческой роли CEO, о том, как его действия влияют на адаптацию компании к условиям стагнации, определим характерные черты зрелого CEO, а также посмотрим, как совет – осознанно или нет – влияет на его работу.

Глава 4

Роль ceo в условиях спада: Зрелость важнее харизмы

Почему так важен пересмотр курса

В этой главе мы посмотрим, какой становится роль CEO, когда рынок замолкает, а прежние управленческие способы действий иногда даже начинают вредить. Мы разберем, в каких ситуациях управленческая сила и напор начинают работать против системы, ослабляя команду и искажая восприятие реальности, а зрелость становится единственной опорой. И главное – попробуем найти, какие действия, слова и решения могут удержать не только команду, но и самого CEO от управленческого выгорания и ложной убежденности в том, что «еще немного, и все само собой наладится». Потому что в такой среде само собой ничего не происходит. Но именно в условиях стагнации могут быть заложены такие формы управления, которые будут способствовать росту компании.

Когда сила CEO работает против него

Одна из самых частых ловушек сильных CEO в условиях затяжного спада – попытка «взять на себя еще больше, чем прежде». Усиливается контроль, ужесточаются планы, сужается круг доверия. Кажется, что, если повысить голос, усилить требования или сделать еще один рывок, компания снова начнет двигаться вперед. Но нет. Именно в такие моменты проявление силы дает обратный эффект.

Ты умеешь быть требовательным, но сейчас требовать бессмысленно. Ты умеешь ускорять темп, но команда его не выдерживает. Ты знаешь, как запускать проекты, но существующих ресурсов для них недостаточно. В таких условиях даже имеющийся у тебя опыт начинает искажать восприятие.

В условиях спада у CEO часто включается рефлекс управления «по памяти», проявляющийся в том, что он:

● усиливает KPI;

● инициирует срочную трансформацию компании – структуры, процессов, стратегии;

● делает ставку на новую структуру или нового человека;

● включается в операционные процессы.

Эти действия создают иллюзию управления и при этом свидетельствуют о системном утомлении CEO. В гиперактивности руководителя коллектив видит не сигнал к действию, а скрытую тревогу. В краткосрочной перспективе, возможно, такие методы и

Исследование, проведенное Международной сетью аудиторских и консалтинговых фирм, подтверждает: 85% CEO признают, что традиционные модели управления потеряли эффективность и, чтобы адаптировать бизнес к новой реальности, нужно прикладывать большие усилия[17]. В этом и проявляется тот самый разрыв между позицией CEO и реальностью.

Аналогичные исследования проводили ученые из Лозаннского университета. Они пришли к выводу, что лидеры с высокой харизмой, но низкой компетентностью дорого обходятся организации: они не просто ошибаются – они создают сильный эффект искажения, уводя компанию в ложные траектории, за которыми никто не решается сказать «стоп»[18].

Сильный CEO в спаде – не тот, кто тянет, а тот, кто может вовремя остановиться для анализа ситуации, потому что чувствует, что любое лишнее движение может привести к полному разрушению компании. Если при растущем рынке энергия руководителя способна компенсировать отдельные управленческие ошибки, то в условиях спада энергия – тот ресурс, который нельзя позволить себе тратить впустую. И поэтому главный вызов для CEO в новой реальности – увидеть, где его же собственная сила стала источником перегрузки.

Признаки зрелости CEO в условиях затяжного спада

Зрелость управленца в условиях спада проявляется в словах, степени активности, в том, что CEO делает, а главное, в том, чего он не делает. Существует пять признаков, по которым можно распознать зрелого CEO, даже если он сам не считает свою роль «особой».

1. CEO не стремится проявлять чрезмерную активность, даже если прежде ему было свойственно такое поведение

Зрелый CEO не боится взять паузу, особенно когда ему нужно выбрать правильный курс. Он понимает, что ошибка на этом этапе может лишить команду энергии, что приведет к масштабным негативным последствиям для компании.

На внутренней сессии в одной из компаний коммерческий директор ждал от CEO подтверждения плана расширения. Ранее такое решение принималось за полчаса. Но в этот раз CEO сказал: «Я не уверен, что именно сейчас мы должны расширяться. Нам нужно еще раз проверить, на каком рынке мы это будем делать и с какой командой». Он не тормозил, а откладывал принятие решения, заботясь о том, чтобы команда не впала в иллюзию стабильности.

2. CEO не стремится демонстрировать уверенность, что свидетельствует о твердости его позиции

Зрелый CEO не считает нужным убеждать команду в том, что у него все под контролем. Он может прямо сказать: «Мы не знаем, как быстро рынок начнет выходить из стагнации, но мы должны быть готовы к трем сценариям развития событий». CEO не обманывает ни себя, ни команду, и это вызывает больше доверия, чем вдохновляющие речи.

В одной ИТ-компании собственник-CEO начал встречу с командой такими словами: «Нам придется приостановить два проекта. Не потому, что они плохие, а потому что мы не вытянем их параллельно. Я понимаю, что это решение демотивирует вас. Но будет хуже, если, реализуя их, вы выгорите». В комнате повисла тишина. Но у команды не было страха. Она испытывала уважение к руководителю.

3. CEO способен менять приоритеты, не теряя лица

Бывают ситуации, когда CEO ошибается – с запуском проекта, с наймом сотрудников, с курсом компании. И если раньше, чтобы сохранить авторитет в глазах команды, он бы «дожимал», то сейчас, достигнув зрелости, CEO умеет закрыть тему, пересобрать план, откатить решение. Не перекладывая вину на других, не оправдываясь. Он просто констатирует факт: в прежнем формате система больше не работает. И тем самым он защищает компанию, пусть даже от собственных идей.

CEO дистрибьюторской компании в условиях падения спроса настоял на запуске новой продуктовой линейки. Через четыре месяца ему стало ясно, что существующие каналы не подходят для реализации этой задачи, команда не в ресурсе. Не ссылаясь на рыночную ситуацию, не стремясь «запустить еще одну волну маркетинга», CEO открыто сказал совету: «Ошибка моя. Мы закрываем проект, а высвобождающиеся средства направляем в основную сферу деятельности бизнеса». Это решение совет принял молча. А через две недели команда предложила новую стратегию, и это стало возможным благодаря тому, что она почувствовала свободу и доверие со стороны руководства.

4. CEO не пренебрегает советами коллег

Чем опытнее становится CEO, тем чаще он интересуется мнением команды по тем или иным вопросам, и не потому, что не знает ответ на них, а потому, что допускает возможность ограничений в собственных взглядах. Он не ждет готовых решений, а учитывает позицию фасилитатора, HRD, линейного менеджера, иногда консультанта из другой индустрии, чтобы на основе их мнений выстроить траекторию движения.

CEO в промышленной компании необходимо было найти решение по структуре бэк-офиса[19]. Если прежде он обратился бы за помощью в этом вопросе к консультантам и HRD, то сейчас он провел личные 30-минутные встречи с руководителями смен. Опыт одного из них послужил толчком к принятию оптимального решения.

Согласно исследованию Международной сети аудиторских и консалтинговых фирм, способность руководителя в условиях неопределенности обращаться к внешним и нетипичным источникам информации обеспечивает устойчивость компании на рынке.

5. CEO сохраняет прежний ритм в условиях стагнации

Зрелый CEO не позволяет компании увязнуть в ситуации неопределенности. Именно в стагнации важно транслировать команде мысль о том, что прежний ритм работы сохраняется, поэтому руководитель:

● регулярно общается с ключевыми людьми, даже если в текущей ситуации не принимаются принципиальные решения;

● задает вопросы команде, даже если знает, что ответов на них пока нет;

● напоминает коллегам о вопросах, которые должны находиться в фокусе их постоянного внимания.

CEO компании, относящейся к одной из розничных сетей, в начале каждой недели направлял короткое мотивационное письмо членам команды. В письмах содержалось не менее трех мыслей по тем или иным вопросам, высказывалось какое-то интересное наблюдение и обязательно выражалась благодарность. И это происходило вне зависимости от внешних обстоятельств, даже когда было очевидно, что пока речь идет «о выживании, а не о росте». Люди признавались, что даже если они не прочитывали письма полностью, они каждый раз их открывали, потому что эти послания были важным сигналом от CEO: «мы вместе, я здесь».

Если CEO придерживается пяти перечисленных выше принципов, можно

У каждого зрелого CEO могут быть свои сильные стороны: кто-то точен в стратегическом анализе, но недостаточно внимателен к команде, кто-то берет на себя ответственность, но не готов учитывать мнения коллег. Важно объективно оценивать себя, понимать, над чем еще нужно работать.

Спокойствие сильнее харизмы

В условиях спада команда ждет от СEO не вдохновляющих речей, а проявления выдержки. Многих, особенно тех, кто формировался в условиях развивающегося рынка, это может удивить. Но стагнация диктует свои правила игры: когда у коллектива нет энергии, его надо не мотивировать, а беречь. На фоне усталости и неопределенности даже искренние посылы («мы справимся», «мы сильная команда», «мы нащупали возможность») либо звучат пафосно, либо свидетельствуют об отчаянии руководства. И люди это чувствуют. Они молча кивают, но перестают доверять руководителю.

В этих условиях работает другое: выдерживание такой линии поведения, когда каждый в команде видит, что CEO остается на месте. Не в смысле «все знает», а в смысле «не бежит, не оправдывается, не проваливается в контроль».

CEO одной из компаний ежемесячно проводил «антипрезентацию»: устраивал 15-минутные зум-встречи, на которых в трех пунктах формулировал, чего именно он не знает, что его тревожит и в чем он уверен. Это не оказывало на сотрудников мотивирующего воздействия, но это успокаивало их. Они рассуждали так: «Раз CEO держится, и нам надо стараться».

Подобный стиль поведения руководителя проявляется в том, что он:

● не торопится с объяснениями;

● не пытается скрыть неуверенность за бодрыми фразами;

● не транслирует команде свою тревожность;

● не усыпляет бдительность сотрудников, не дает им беспочвенных надежд;

● способен выдерживать курс без опоры на видимые результаты.

Стагнация опасна не только тем, что изматывает, но и тем, что нарушает привычную последовательность действий:

● проекты закрываются без проведения анализа;

● решения меняются каждую неделю, а фокус внимания – еще чаще;

● компания забывает, за что она вообще борется.

В такой среде CEO становится единственным оплотом стабильности. Он должен удерживать цель, даже если шаги к ней пока не приносят результата, должен фокусироваться на смысле стратегических действий, а не на их краткосрочном эффекте. Тем самым он помогает команде, испытывающей усталость и раздражение, не сбиться с курса.

Команда B2B-компании, на протяжении трех месяцев не заключавшей новые контракты, предложила руководству пересмотреть продукт. CEO выслушал сотрудников и выдвинул встречную идею: довести начатое до внятного итога. И в этом прослеживалась последовательность в действиях.

Люди в стагнации не ждут прорыва, они надеются, что их не бросят. Им важно знать, что кто-то держит ритм и при необходимости отсекает лишнее. Только тогда у них появляется шанс восстановиться.

Безусловно, эта ситуация тяжела для CEO, потому что ему самому хочется «перезапустить» бизнес, «доказать» сотрудникам, что он может многое. Но зрелость не стремится кому-то что-то доказать. Свидетельство зрелости – возможность оказывать влияние, проявляя сдержанность и последовательность, демонстрируя ясность мысли и прозрачность стратегии в мелочах.

CEO = собственник: двойная уязвимость

CEO-собственник воспринимается как фигура с максимальным влиянием. Он в любое время и по своему усмотрению может менять структуру компании, команду, стратегию. Над ним нет начальства, ему не нужны процедуры согласования, он не ограничен в проявлении инициативы. Он – центр всех изменений в компании. И именно этот факт в условиях стагнации делает его уязвимым.

В моменты роста рынка все инициативы собственника-CEO подпитываются внешними процессами: компания развивается, клиентская база наращивается, команда полна энергии и энтузиазма. И даже если в этот период принимаются неидеальные управленческие решения, они компенсируются положительной динамикой. При стагнации этого не происходит.

В период стагнации, несмотря на то что рынок ушел в минус, собственник-CEO настаивал на продолжении инвестиционной программы. Вопреки цифрам отчетов и просьбам со стороны команды, утверждавшей, что сейчас не время для реализации этой программы, CEO упорствовал. Только когда независимый консультант не побоялся и при встрече задал ему вопрос, что он отстаивает – бизнес или принятое ранее решение, CEO-собственник задумался, а потом начал пересматривать свою роль в компании.

Собственник-CEO уязвим не потому, что слаб, а потому, что слишком давно один. У него нет единомышленника, которому он мог бы озвучить свои сомнения, нет того, с кем бы он мог поговорить о своих переживаниях, не боясь утратить авторитет. Он сам для многих авторитет. И в этом ловушка.

Зрелый руководитель, в отличие от неопытного, не подменяет стратегию чрезмерной активностью и не разыгрывает равнодушие, не ждет, когда станет невыносимо. Он выносит функцию системного мышления за пределы компании: находит советника, внешнего партнера, создает консультативный совет (Advisory Board). Он разводит функции собственника и управленца, не боится задать себе главный вопрос: «А не перерос ли я свою роль?»

Размышляя над своей ролью в собственной компании, CEO признался себе: «У меня почти все работает, но я больше не понимаю, зачем я тут нужен». Он всегда быстро принимал решения, знал всех ключевых сотрудников, лично выстраивал каналы коммуникации. Но за последние полтора года что-то изменилось. Не на рынке, а в нем.

Он больше не спорил. Меньше вовлекался во все процессы. Сам себя ловил на том, что действует по привычке – как будто круг замкнулся. «Может, мне просто нужно отдохнуть, – спрашивал он себя, – или сменить команду?» Но одновременно с этим в голове звучал другой вопрос: «А что, если дело не в усталости команды, а в том, что я уже не CEO?»

Однажды его старый партнер после встречи в зуме заметил: «Ты знаешь, в твоем голосе слышится не лидерское "решим", а собственническое "не отдам". Это тот момент, когда можно еще перейти в совет, чтобы дать компании шанс на новый виток в развитии. Сделать это нужно сейчас, пока ты не стал для нее тормозом – не потому, что плохой, а потому, что все необходимое ты ей уже дал. Теперь ей нужно другое». CEO задумался над словами партнера и согласился с ним. Он решил, что гораздо правильнее перейти в совет будучи в ресурсном состоянии, нежели в

Уход в совет не стоит воспринимать как отказ от сферы влияния. Это смена плоскости, выход из управленческого одиночества. И если это событие произошло вовремя, оно не повлечет за собой потерю контроля. Система не должна быть заложницей одного человека, даже если этот человек ее основатель.

Новые управленческие компетенции лидера в условиях затяжного спада

В условиях стагнации для CEO важно уметь посмотреть на себя со стороны. Глазами не членов команды или инвестора, а внешнего наблюдателя.

Мы обратились к тем, кто обладает таким профессиональным взглядом. Эксперты в области Executive Search[20] и команды, занимающиеся ассесментом[21], каждый день взаимодействуют с лидерами разных типов и видят, какие управленцы выдерживают напряжение периода неопределенности, а какие теряются в ситуации кажущейся «стабильности». Мы задали экспертам простой вопрос: «Что, по вашему мнению, может сильно помешать лидеру и не лучшим образом сказаться на работе компании в условиях затяжной стагнации?»

По мнению экспертов, одна из самых серьезных ловушек, в которые попадают CEO в условиях спада, – стремление действовать с позиций прошлого успеха, делать ставку на привычные выигрышные стратегии: проявление напора, умение быстро принимать решения и увлекать за собой команду. Когда-то это работало, а сегодня такая линия поведения только создает иллюзию надежности и мешает CEO увидеть, что среда изменилась.

Как метко заметил американский бизнес-эксперт и коуч Маршалл Голдсмит, «что привело тебя сюда, не приведет тебя туда»[22]. В сфере управления справедливость этой мысли подтверждается в переходных фазах. А именно в такие фазы вошли сейчас многие компании: стратегия есть, но не работает. Команда есть, но не тянет. У CEO есть ресурс, но нет понимания, куда его направить.

Профессионалы из «Магнум Хант Экзекьютив Серч»[23], ежедневно наблюдающие на сессиях за поведением топов, отмечают: управленческий профиль, который раньше был бенчмарком эффективности, меняется. Даже сильные руководители могут теряться в «текучей» среде: там, где невозможно выиграть за счет скорости и харизмы, навык убеждать и находить новые смыслы остается крайне актуальным.

А что же все-таки в таких ситуациях работает и что дает сбой? Как отличить зрелость от инерции, а выносливость от упрямства?

По мнению управляющего партнера «Магнум Хант Экзекьютив Серч» Юлии Крижевич, в условиях стагнации ключевым для топов будет ряд умений.

1. Способность удерживать темп без привязки к результатам

Руководители, привыкшие к внешним вызовам и гонке, теряются, когда цели размыты. Одна из ключевых компетенций сегодня – умение удерживать ритм, не ожидая быстрых результатов.

2. Навык «гибкого сжатия»

Многие умеют масштабировать и расширять бизнес, но стагнация требует другого – способности свернуть, закрыть, перераспределить, не разрушив команду и не снизив ее мотивацию. Речь идет не об урезании бюджета или штата, а об управляемом сокращении масштабов деятельности – осознанной деэскалации, которая сохраняет устойчивость системы.

3. Выдержка вместо скорости

В спаде выигрывают не те, кто «быстрее всех», а те, кто способен выдерживать неопределенность. Это особый тип внимания: не впадать в ступор, не бежать куда глаза глядят, а удерживаться в рамках выбранного направления.

4. Не только управление структурой, но и нахождение новых смыслов

Когда формальные планы теряют силу, важно найти новые смыслы: пересобрать повестку, объяснить людям, что происходит, даже если эта информация не будет вдохновляющей.

5. Устойчивое поведение в «социальной тишине»

Критическая, но редко артикулируемая компетенция – умение работать в режиме пониженного сигнала. Когда нет аплодисментов, нет новых побед, нет прямой обратной связи и при этом надо сохранять курс, быть в тонусе.

Даже у опытных, успешных и уверенных в себе топов есть слепые зоны, которые при стагнации выходят на передний план. Иногда это происходит неожиданно для них самих. Ситуацию, когда профессионал блестяще справляется с управлением на скорости, но начинает буксовать в условиях вязкой неопределенной среды, специалисты «Магнум Хант Экзекьютив Серч» называют «парадоксом мастерства».

Ассесмент в условиях стагнации дает представление не столько о потенциале сотрудника, сколько о его устойчивости, показывает не то, что человек умеет делать, а что он делает, когда привычные методы перестают работать.

По мнению Юлии Крижевич, ассесмент хорошо выявляет сотрудников, умеющих адекватно реагировать на меняющуюся ситуацию. Это и есть зрелость: когда ты не пытаешься компенсировать состояние неопределенности активностью, а способен сохранять устойчивость в новых условиях, не совершая лишних или преждевременных действий.

При стагнации наиболее уязвимо управление (а не рынок и не продукт, вопреки расхожему мнению). Точнее, иллюзия, что все еще можно руководить по-прежнему. С теми же людьми, теми же методами, в том же ритме. Но стагнация коварна: она не происходит в один день, а имеет накопительный эффект.

Обсуждать управленческую выносливость стоит не тогда, когда система уже начинает рушиться, а раньше – пока ее еще можно перестроить без потери людей и смыслов, пока топ-менеджеры не выгорели, пока CEO способен задавать себе и коллегам честные вопросы: «Что будет, если рынок не восстановится? Кто останется в управлении, если внешние стимулы роста исчезнут?» И речь в данном случае не о росте показателей, а о росте возможностей системы. Управление в такой ситуации требует от лидера принятия зрелых решений. Его талант проявляется не только в умении выстраивать стратегию и структуру, но и в способности сохранять ясность и внутренний ресурс, когда исчезают внешнее признание и прежняя динамика успеха.

Что работает на самом деле

Когда кажется, что прежние методы перестали давать результат, задача CEO – не придумывать новые алгоритмы действий, а постараться увидеть, что же все-таки продолжает работать – тихо, надежно, незаметно. Силы в этом случае нужно направить не на очередной рывок, а на сохранение управленческой устойчивости.

Такие методы работы мы называем микроинструментами зрелого CEO. Это не программы и не реформы, это действия опытного руководителя, стабилизирующие систему даже тогда, когда внешняя среда больше не дает обратной связи.

Пауза, которую CEO берет сам

Как мы уже говорили, в условиях стагнации спешка не нужна, но и замедление не происходит само по себе. Паузу CEO должен конструировать сам, и к этому нужно подходить осмысленно.

CEO ритейл-компании раз в месяц устраивает день, свободный от принятия решений. Диалог с командой возможен (обсуждение стратегии, текущих проблем, насущных вопросов), но никакие поручения не даются. Только формулировка сути. Через полгода команда сказала, что эта практика позволяет высветить существующие вызовы, выйти за рамки рутины.

Слова, возвращающие правильный управленческий фокус

В ситуации стагнации большинство разговоров в компании сводятся к выяснению причин проблем и поиску виноватых. Настоящее же управление

CEO логистической компании однажды сказал своей команде: «Мы теряем не клиентов. Мы теряем ритм». И это стало отправной точкой для перестройки процессов, придания им новых архитектурных форм. И произошло это не только потому, что формула оказалась точной, но и потому, что она полностью соответствовала ощущениям команды от происходящего.

Возврат к смыслу как ежедневная практика, а не философия

При спаде отчетность теряет смысл. В этой ситуации важны грамотные управленческие решения.

В ИТ-компании запустили новую клиентскую функцию. Вместо того чтобы запросить отчет, CEO задал разработчикам этой функции вопрос: «Упрощает ли эта функция жизнь клиенту?» Ответа у сотрудников не было, но через неделю команда предоставила проект продукта новой конфигурации. Благодаря точному вопросу CEO команда смогла создать новое, не разрушая систему.

Человечность вместо гиперэффективности

Мировая практика показывает, что все больше CEO меняют приоритеты и от принципов тотальной эффективности переходят к инвестированию в благополучие сотрудников. При стагнации это решение следует отнести к разряду рациональных, а не гуманистических: система не выдерживает, если в ней нет жизни и доверия.

Один CEO разрешил топ-менеджерам выбирать формат встреч. Команда приняла решение собираться вживую и разработала определенный регламент таких встреч. Это не только повысило вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, но и повысило их чувство значимости, что позволило CEO продолжить эффективное управление в условиях спада.

Маленькие решения, способствующие выходу из тупика

В условиях стагнации небольшое управленческое действие может разморозить всю систему. Главное, чтобы это действие было точным, своевременным и осознанным. Стагнация выявляет умение CEO держать форму (а делать это можно по-разному). Что действительно работает, так это не хаотичный поиск решений, а возврат к структурным точкам управления, которые выдерживают спад. У зрелого CEO они почти всегда есть. И он к ним возвращается.

Компания не могла понять, почему падает результативность одной из ее площадок, хотя все показатели находятся в пределах нормы. Посетив площадку, CEO увидел, что менеджеры перегружены подготовкой административных отчетов. Он принял решение упразднить часть документации и внедрил в практику делопроизводства простой шаблон. Через два месяца выручка площадки пошла вверх.

HR-директор одной из компаний при вступлении в должность заменила 10-страничный дресс-код словами «одевайтесь уместно». Этот шаг не столько имел отношение к форме одежды сотрудников, сколько демонстрировал им доверие со стороны руководства, подчеркивал взрослость рабочих отношений.

Ритуалы для удержания системы

Ежедневный ритм, недельный круг обратной связи, месячные обсуждения без KPI – все это заземляет команду, даже если бизнес временно не растет. Это гигиена управления, без соблюдения которой система рассыпается.

«Смысловые петли» для сохранения вектора

Вопросы к команде «А зачем мы это делаем?», «Как это связано с клиентом?», «Что будет, если мы перестанем это делать?» не имеют отношения к философии компании, но они необходимы, чтобы вернуть бизнесу управляемость в ситуации, когда отчеты ничего не объясняют.

Управляемые ядра для целостности бизнеса

У каждой компании в спаде остаются две-три вещи, которые должны работать идеально. Это может быть цепочка поставок, ценообразование, управленческий отчет, SLA[24] по ключевым клиентам. Все остальное можно заморозить, но ядро должно быть безупречно. Это сфера ответственности CEO.

В одной B2B-компании перестали автоматизировать все, кроме кредитного лимита. Именно на нем держались кассовая дисциплина и платежный календарь. Остальное допиливали вручную. Но эта точка работала, благодаря чему компания смогла прожить семь месяцев на минимальной рентабельности.

Как CEO взаимодействует с советом

При стагнации совет ждет от CEO цифр и объяснений. Но существует три типичных ситуации, когда взаимодействие CEO и совета ломается:

● CEO приходит отчитаться, а не поговорить (CEO подходит к процедуре общения с советом формально, соблюдает протокол), и доверительного общения не происходит;

● совет требует объяснений, а CEO защищается (в ответ на требования совета предоставить варианты решения проблемы CEO, не имея их, начинает оправдываться), в итоге обсуждение превращается в разбор полетов без выдвижения новых идей и без движения;

● вместо диалога – контроль, взаимопонимания между CEO и советом нет.

CEO одной из компаний на протяжении полугода предлагал совету обновленную стратегию выхода на экспорт, но ответа на вопрос членов совета, в чем здесь прорыв, у руководителя не было. Только когда кто-то из совета задал CEO вопрос, что мешает ему отказаться от этой цели, начался настоящий разговор.

Что помогает во взаимодействии CEO с советом

Проговоренные границы

Совет и CEO открыто договариваются, кто за что отвечает в текущей фазе. Например, при сужении рынка CEO должен беспокоиться не о росте финансовых показателей, а об удержании ключевых клиентов и обеспечении устойчивости команды. Совет, в свою очередь, не должен требовать от CEO новых стратегических прорывов, а должен помогать ему увидеть, где система дает сбой и что мешает ей адаптироваться к новым условиям.

Обсуждение проблем, а не предоставление отчета

Хороший разговор начинается с одной из фраз: «Есть три вещи, которые я не понимаю. Давайте вместе разберемся» или: «Я боюсь, что мы ошиблись в оценке одного направления». И эти фразы – не проявление слабости. Это точка входа в настоящее управленческое обсуждение.

Живые вопросы вместо механических метрик

Иногда совет должен задать CEO такие вопросы:

● Когда именно ты чувствуешь, что ситуация выходит из-под контроля?

● Бывает ли так, что ты знаешь, что пора что-то сделать, но откладываешь это?

● Что мы, как члены совета директоров, не видим?

Эти вопросы не заменяют KPI, но они дают CEO возможность не оставаться один на один с реальностью. Особенно важны они бывают для CEO – владельца или собственника компании.

CEO-собственник не только управляет, но еще и вкладывается в дело эмоционально, интеллектуально, финансово. Когда совет начинает слишком активно вмешиваться в операционные вопросы, у собственника включается защитный механизм. Любой уточняющий вопрос воспринимается как посягательство на управленческую автономию, а любая рекомендация – как сомнение в компетентности или адекватности действий.

Чтобы преодолеть это

На закрытой сессии CEO из частной компании признался, что любое несогласие со стороны совета воспринимает как предательство. Узнав об этом, члены совета директоров смогли перестроиться и стать для CEO не оппонентом, а поддерживающей стороной. С этого момента встречи стали качественно другими.

Совет не обязан спасать CEO, но может оказывать ему поддержку

В стагнации CEO не может работать по инерции, но он и не должен в одиночку принимать сложные решения. Задача совета – не оценивать CEO, а быть открытым для честного диалога. Если такой диалог случается, у компании есть шанс пройти через спад. Если нет – даже самый сильный CEO будет буксовать, как машина на ручнике, только это будет происходить тише и дольше.

Выдержка как форма лидерства

В условиях стагнации важно не то, куда идет компания, а то, чтобы она не развалилась по дороге. Важно не потерять смысл, не распылиться, не сдаться раньше времени. Важно удерживать форму, когда нет внешней опоры.

Удержание – не слабая альтернатива развитию, это отдельная управленческая дисциплина, которую не многим дано освоить. Потому что удержание не предполагает быструю победу, зато оно свидетельствует о системной проверке CEO на зрелость, а именно:

● способен ли ты продолжать работу, когда ничего не помогает;

● видишь ли ты суть, когда нет красивых цифр;

● умеешь ли ты оказываемое на тебя давление преобразовывать в решение, а не перенаправлять на сотрудников;

● можешь ли ты остаться открытым даже тогда, когда устал быть сильным.

И в данном случае речь идет не о харизме, а о воле. И у CEO в ситуации спада нет ресурса важнее. Но здесь есть ловушка. Иногда внешнее спокойствие свидетельствует не о зрелости, а об отстраненности. Человек не кричит, не дергает людей, не меняет планы, но и не участвует в рабочем процессе. Он перестал быть лидером, и эта метаморфоза даже опаснее эмоциональных качелей: система вроде бы стабильна, но внутри нее пустота.

Зрелость проявляется не в сдержанности, а в том, чтобы продолжать быть в управлении, даже когда не видно пути. С этого момента начинается третий шаг маршрута – пересборка. Осознав, что старые методы больше не работают, а точки напряжения обозначены, важно не просто затаиться, а пересобрать управление: распределить роли, расставить акценты, задать ритм.

Пересборка не имеет ничего общего с «улучшением», но она указывает, что надо оставить, что отпустить, а что заново встроить в систему. Если этого не сделать, мы так и будем жить в старом доме, только с новым фасадом.

Шаг 3. Пересборка

Глава 5

Совет директоров в стагнации: Удержание, обновление, опора

Совет, который держит равновесие

Когда рынок растет, совет директоров легко вписывается в привычный сценарий работы: раз в год проведение стратегической сессии, одобрение бюджета, регулярный контроль исполнения поручений. Этот алгоритм работает, пока у CEO есть энергия, у бизнеса – драйвер роста, а у команды – инерция. Но с наступлением стагнации все меняется.

В стагнации происходит не остановка, а увязание в процессах. Принимаемые решения не дают продвижения вперед, стоящие перед командой цели не вдохновляют ее. Люди остаются на своих местах, но теряют фокус внимания. В такой среде именно CEO становится ключевой точкой устойчивости: он не просто исполнитель, он тот, от кого зависит ежедневная работа компании.

И вот тут возникает вопрос: а кто поддерживает самого CEO? В условиях спада и неопределенности у него остается все меньше опор. Спрос колеблется, потребители меняют поведение, партнеры действуют непредсказуемо. Команда устала. Стратегия требует пересмотра, но прежние методы уже не срабатывают. Раньше можно было нарастить ресурс, запустить новый проект, заменить человека. Сейчас все меньше пространства для принятия управленческих решений, все меньше вариантов действий и возможных сценариев. Ошибки обходятся все дороже, давление со стороны акционеров растет.

И именно в этих условиях у совета появляется новая функция: не контроль, не наставление, не аудит, а удержание устойчивости всей управленческой системы. Если совет этого не делает, CEO оказывается один в тот момент, когда компания наиболее уязвима.

Александр Лебедев, член советов директоров, председатель ревизионной комиссии Киргизской фондовой биржи, заведующий кафедрой корпоративного и публичного управления Международного НИИ проблем управления:

«В стагнации cовет работает не как контрольная вышка, а как распределитель управленческого давления. Когда CEO несет весь вес решений один, система начинает вибрировать. Сила совета – не в количестве вопросов и презентаций, а в способности задать рамку, удержать фокус и вернуть управляемость там, где ее размывает среда.

В такие периоды совет и CEO становятся не оппонентами, а настоящими партнерами. Никто из них не тянет одеяло на себя – оба держат систему. Часто именно cовет и команда становятся той точкой опоры для СЕО, которая не дает ему опустить руки, удерживает его в ритме и помогает пройти фазу "зимы", не разрушая управление. Когда возникает это партнерство, система возвращается в равновесие».

При этом большинство советов продолжают работать в стандартном режиме: собираются раз в квартал, задают CEO вопросы по цифрам, утверждают инициативы. Повестка стандартная, отношения вежливые, но CEO не чувствует поддержки и в какой-то момент перестает видеть в совете партнера. Отчитавшись на заседаниях, он возвращается в операционную изоляцию.

Эта глава не о том, как совет может и должен работать в условиях стагнации, а о том, как изменить повестку дня компании, ритм ее работы и состав команды, чтобы совет из наблюдательного органа и формального комитета превратился в структурный элемент, на который возложена функция удержания управления.

Иллюзия стабильности: когда совет действует по инерции

Большинство советов директоров считают себя стабильным органом управления, и доля правды в этой позиции есть: советы не погружены в операционную суету, не подвержены ежедневному давлению, могут оценивать ситуацию со стороны. Но именно в этом и слабость их позиции при возникновении стагнации: ощущение стабильности подменяется действиями по инерции, а регулярно проводимые заседания дают ложное чувство самоуспокоения.

Главная управленческая ловушка для совета – при изменении внешних условий действовать по старой повестке. Существует три признака, позволяющих определить, поддался ли совет управленческой иллюзии стабильности.

1. Метрики без контекста

Совет по-прежнему валидирует цели по EBITDA, ROIC[25], выручке, хотя эти показатели не отражают реального положения дел: клиенты медлят с принятием решений, расходы пришлось сократить, команда фокусируется не на росте бизнеса, а

2. Формализм на заседаниях

В вопросах, обсуждаемых советом с CEO, нет посыла на переосмысление ситуации, важные темы (усталость команды, внутренние искажения, слабые сигналы вымывания энергии) не затрагиваются.

3. Отсутствие сдвига в повестке

Если на протяжении года в повестку заседания совета не включается ни один новый вопрос (потери компании, сошедшие на нет инициативы, слабые зоны), это означает, что совет работает в условиях старой реальности.

Иллюзия стабильности опасна именно тем, что создает ощущение правильности происходящего. Возникает видимость деятельности: совет работает, заседания проходят, документы готовятся, контроль осуществляется. Но по сути сложившаяся система не адаптируется к внешним изменениям, что в условиях стагнации свидетельствует об одном – об управленческой деградации, происходящей незаметно, но системно.

Материал таблицы 6 поможет вам определить, насколько инерционен совет директоров в вашей компании.

Таблица 6.Мини чек-лист: совет директоров точно не застрял в прошлом?

Если три и более пунктов из этой таблицы имеют к вам отношение, велика вероятность, что совет работает в соответствии со старыми принципами, даже если выглядит активным.

Давайте определим, какую новую роль должен взять на себя совет, чтобы не просто продолжать функционировать, а удерживать компанию в рабочем состоянии, даже когда сама среда больше не дает команде энергии.

Новая роль совета: не надзор, а удержание

Главная угроза для компании при стагнации – выпадение системы из ритма. Команда выгорает. Управление теряет темп. Решения откладываются или принимаются из усталости, а не из расчета. И если на растущем рынке совет директоров мог выполнять «стратегический надзор», то, чтобы быть полезным в этой фазе, ему необходимо сместить фокус внимания со стратегии на устойчивость. Это не значит, что он должен забыть про финансы и прежние цели. Это значит, что он должен взять на себя новую роль. Проявляться она будет в следующем.

Поддержка CEO без излишнего давления

При стагнации CEO – ключевая фигура в компании. И одновременно самая уязвимая. Он должен действовать в условиях отсутствия драйверов, дефицита ресурсов и размытых ориентиров. При этом именно на него давят акционеры, команда и обстоятельства.

Совет может либо усилить это давление, выдвигая ряд привычных требований, либо снизить его, позволив CEO сохранить управляемость компании.

Сделать это очень просто: не оценивать, а спросить, что мешает; не требовать KPI, а обсудить, что исчезает; не искать виноватых, а вместе разобраться, что не работает в системе компании.

Удержание фокуса на системных узлах

При стагнации внимание CEO рассеивается, и совет может помочь ему сфокусироваться на важном, а именно понять:

● что происходит с ключевыми клиентами;

● какие функции больше не выполняются;

● в каких ситуациях компания закрывает глаза на недоработки;

● какие зоны ответственности оказались без кураторов.

Чтобы сделать это, не нужны новые регламенты: нужно лишь спокойно и без суеты оценить ситуацию.

Сдерживание импульсов собственника

В стагнации особенно уязвимы не только управленцы, но и собственники. Они первыми замечают, что прежняя логика перестала работать: усилий нужно больше, а отдачи – все меньше. Прибыль сжимается, привычные решения дают слабый эффект, команда действует осторожнее. Из этого рождается сильное, но редко проговариваемое состояние – разочарование.

Иван Скавыш, CFA, управляющий директор промышленного холдинга, эксперт по росту капитализации бизнеса и сделкам M&A, точно сформулировал это ощущение: «Когда отдача падает, собственник начинает ощущать, что он тянет бизнес один. И именно в этот момент возрастает риск импульсивных решений».

Из разочарования обычно вырастают два сценария поведения. Первый – усиление давления на команду: собственник требует результатов, которых рынок уже не дает. Второй – желание «сменить картинку» и заняться чем-то новым, более интересным, более перспективным, более эмоциональным. Новый проект кажется глотком воздуха на фоне усталости от основного бизнеса, который стал вязким и скучным.

Но именно здесь таится главная ловушка периода стагнации. Пока собственник увлекается новым проектом, старый бизнес – тот самый, который кормит всю систему, – остается без его внимания, идей и управленческого тонуса. А именно он сейчас нуждается в пересборке бизнес-модели, в тонкой донастройке, в его личном участии и креативе.

Совет директоров в такой момент становится не тормозящим, а стабилизирующим элементом. Он помогает перевести эмоции в анализ, а эмоциональный импульс – в управленческое решение. И именно совет может произнести то, что вряд ли скажет команда:«Новое направление сейчас не решает наших проблем, оно их маскирует».

Иван Скавыш объясняет этот механизм еще более прямо:

«В стагнации многие собственники хотят купить динамику – через покупку нового актива или запуск нового проекта. Но динамику нельзя купить. Ее можно только создать внутри существующего бизнеса».

В реальности именно совет способен вернуть собственника к основному делу – не запретами, а разговорами о сути:

● что в бизнес-модели действительно устарело;

● где нужна перестройка процессов;

● какие функции требуют усиления;

● что может дать новый цикл энергии команде.

Есть и обратная сторона. Усталость и разочарование могут привести не к импульсу «пойду покупать», а к импульсу «пора все продать». Это такое же бегство от трудной реальности. Но в стагнации оценки активов всегда низки, покупатели осторожны, а сделки отражают не стратегическую стоимость, а усталость сторон. Продажа в таких условиях – почти всегда ошибка.

Роль совета – удержать собственника от решения «сжечь мосты»:

● показать, что происходящее – фаза модели, а не приговор;

● объяснить, что энергия нужна не новому активу, а существующему;

● помочь увидеть, как пересобрать старый бизнес, чтобы он снова давал отдачу.

Стагнация – момент, когда собственник может либо потерять интерес, либо переоткрыть свой бизнес заново. И именно здесь совет выполняет одну из своих самых важных функций: удерживает фокус на основном деле и помогает вернуть в него смысл, внимание и силу.

Поддержание ритма без ускорения

Замедление рынка при стагнации совет компенсирует чрезмерной активностью, что влечет за собой повышение количества обсуждений при снижении качества принимаемых решений. Важно же не ускорять ритм, а удерживать его. И речь идет не о количестве заседаний, а об их системности.

Совет в стагнации – это не инспектор, не инвестор и не визионер. Это управленческий стабилизатор, который должен не «тащить» компанию, а не дать ей разойтись. И если раньше совет был над системой, то теперь

Совет в роли медиатора: кейс внутренней стагнации

Стагнация не всегда приходит с рынка. Иногда она начинается внутри компании, и происходит это, как правило, потому, что ключевые фигуры не могут договориться. Особенно разрушительна стагнация, вызванная конфликтом акционеров: она может парализовать движение компании, остановить принятие решений и привести к потере управляемости.

В таких случаях именно совет директоров, особенно усиленный независимыми членами, способен стать точкой разворота. Ниже – реальный пример, который предоставила Ирина Андропова, опытный топ-менеджер, действующий советник руководителей нескольких крупных компаний, эксперт-практик с более чем 20-летним опытом в стратегии, бизнес-анализе, управлении рисками и трансформации систем управления. Более десяти лет Ирина занимала позицию CRO[26] в первой линейке управления крупных компаний.

Когда конфликт акционеров парализует систему

В одном из международных инфраструктурных мегапроектов стоимостью в несколько миллиардов долларов на протяжении почти года был парализован процесс принятия ключевых решений. Причина – конфликт акционеров из разных стран, различия в управленческой культуре, избыточная бюрократия в компаниях обеих сторон и страх топ-менеджеров брать на себя ответственность.

Совет директоров в этой ситуации стал единственной структурой, сохранившей управленческую субъектность. Он первым признал, что внутренние процессы зашли в тупик, и инициировал внешнюю диагностику – независимый экспресс-аудит, организованный при участии опытных, но нейтральных управленцев (LO)[27].

По итогам проверки совет не ограничился отчетом: под его эгидой был проведен акционерный аудит, который возглавил независимый председатель совета. Именно совет сформулировал проблематику, зафиксировал слабые места – от организационных провалов до недостаточной компетентности отдельных участников проекта – и взял на себя ответственность за принятие непопулярных решений.

Параллельно члены совета курировали процесс выравнивания информационного поля, восстановления коммуникаций и укрепления доверия между сторонами. LO при этом выполняли роль технических фасилитаторов и независимых аналитиков, но именно совет обеспечил легитимность и непрерывность процесса изменений.

Итог – замена ключевых фигур, обновление организационной структуры, нормализация коммуникаций и запуск следующей фазы проекта. Решающим фактором стало то, что совет директоров сумел перейти из режима наблюдения в режим действия: он стал арбитром, модератором и катализатором движения вперед. Благодаря этой позиции проект получил шанс на дальнейшую жизнь.

Этот кейс – напоминание руководителям компаний о том, что даже из полного управленческого тупика можно найти выход. Но сделать это можно только при условии, что совет способен не прятаться за формальными процедурами и готов взять на себя системную роль: слушать стороны конфликта, при необходимости вмешиваться в их взаимодействие, поддерживать и структурировать принимаемые решения и при этом оставаться нейтральным и вовлеченным. Независимые, а главное, неравнодушные члены совета директоров играют в этом процессе ключевую роль: они могут сказать правду, когда остальные молчат.

Совет и CEO – зеркала друг друга

В стагнации взаимодействие между советом и CEO выходит на первый план. Не формально, а фактически. Оба находятся в одной системе: один управляет компанией, а другой может либо помочь ему удержать управление, либо сбить с ритма.

Это взаимодействие становится особенно критичным, когда внешняя ситуация не дает опор: клиенты медлят, сотрудники выдыхаются, привычные инструменты не работают. В этот момент многое зависит от того, какие процессы запускает совет в рамках своего влияния.

Как проявляется отсутствие связи между CEO и советом

CEO отчитывается перед советом, но не задает ему вопросов

Совет слушает, кивает, уточняет детали. Все делают вид, что диалог состоялся, но этого не произошло. Почему? Потому, что у CEO нет для этого поля возможностей. Совет воспринимается как орган, осуществляющий аудит, а не как партнер.

Совет задает CEO вопросы, но не слушает ответы

В ответ на вопрос, почему не достигнута цель, у CEO включается защитная реакция, он начинает объяснять и закрывается, вместо того чтобы обсудить с советом возможные перспективы. Если бы совет иначе сформулировал вопрос, например спросил, что помешало достижению цели, реакция CEO была бы другой.

Разговор ведется строго по протоколу

Совет живет в рамках регламента, CEO – в ситуации операционного перегруза, а между ними – вакуум. Все соблюдают протокол, и никто не рискует сказать: «Мы буксуем».

Как CEO и совет директоров могут установить связь

Самый верный способ для совета наладить взаимодействие с CEO – изменить не регламент, а поведение. Ниже – три практики, работающие именно в условиях стагнации.

1. Разговор без опоры на цифры, без формализма

Раз в квартал полезно проводить часовую живую беседу (без слайдов и презентаций, в формате «вопрос – ответ»), в которой обсуждались бы не результаты работы, а ее ход.

Примеры вопросов, которые председатель совета директоров может задать CEO:

● Что из происходящего в компании вызывает у тебя напряжение?

● Есть ли темы, обсуждение которых ты откладываешь, потому что не видишь поддержки с нашей стороны?

● Наблюдается ли в какой-то сфере системный тупик, выход из которого не обеспечивает ни один проект?

Важно понимать, что это не психотерапия, а обычная управленческая практика, в ходе которой реактивные сессии заменяются обсуждением вопросов, требующих внимания, но пока не имеющих решения.

2. Формат «не знаю, но думаю»

CEO не обязан знать все, но если он боится проявить неосведомленность в каком-то вопросе, принимаемые по этому вопросу решения будут формальными. Совет может помочь CEO, сказав: «Мы здесь не для того, чтобы тебя контролировать. Мы здесь, чтобы вместе разобраться в сложных ситуациях».

3. Удерживание в поле внимания важных вопросов

Периодически необходимо возвращаться к поднятой теме. Чтобы не забывать о ней, стоит вести список «отложенных, но не снятых» вопросов. Если через два квартала поднятая ранее тема снова вошла в повестку, значит, раньше ее не зря обсуждали.

Таким образом, правильная связка «совет – CEO» свидетельствует о наличии рабочего канала обсуждения пока не решенных вопросов. В условиях стагнации либо есть этот канал, и тогда у компании есть шанс на исправление ситуации, либо его нет, и тогда даже сильный CEO начнет ошибаться просто потому, что ему не с кем проговорить важные вещи.

Если совет создает внутреннее пространство, где можно не торопиться и не притворяться, это уже большой вклад в развитие компании. Все остальное можно донастроить.

Когда совет сам создает искажения

Часто в условиях стагнации совет, сам того не замечая, начинает воспроизводить старую управленческую модель. Рассмотрим типичные ситуации применения неработающих моделей.

Контроль вместо анализа ситуации

Когда в одной дистрибьюторской компании началась просадка по выручке, совет увеличил частоту встреч, стал проводить их раз в две недели (кризис же!). Усиление контроля существенно повысило нагрузку на финансового и коммерческого директоров, на CEO. Им приходилось чаще и в бóльших объемах готовить отчеты. Формальные встречи не обеспечивали сдвига в делах, но приводили к потере энергии.

Повестка без обновления

Председатель совета директоров одной из компаний гордился стабильной повесткой, не меняющейся на протяжении двух лет, – финансовый блок, операционная эффективность, риски, стратегия. Но эти темы обсуждались механически, словно по шаблону. Никто не говорил о выгорании команды, о текучке среди топов, о том, что часть выполняемых ими функций уже неактуальна. Неизменность повестки совета свидетельствует не о стабильности компании, а об ее отставании.

Конкуренты как ложный ориентир

В условиях спада слепое копирование моделей конкурентов – опасная и недальновидная стратегия, потому что перспективы не видны. Заметно только движение, а оно не всегда является признаком жизни.

Работа по регламенту без учета реальности

Отказ от корректировки стратегии с учетом меняющихся условий приводит к работе команды вхолостую. Совет, закрывающий глаза на несостоятельность прежних решений, создает ложную реальность, в которой подъем невозможен.

Темы без хозяев

Есть вопросы, обсуждение которых не выносится ни на одно заседание. Например, состояние команды или уровень энергии в инициативах. В одном производственном бизнесе тревожность коллектива, оставленная без внимания, привела к тому, что из компании ушли два ключевых сотрудника. Предвидеть этого никто не мог, потому что тема была вне зоны внимания совета. Исправить ситуацию помогло введение в совет нового независимого консультанта с HR-экспертизой. И он поехал «в поля». Не с целью контроля, а для понимания того, что происходит в реальности и вынесения актуального вопроса на повестку заседания совета. Это помогло СЕО донести до совета некоторые свои инициативы. Через полгода энтузиазм команды вырос, и не потому, что стали ее мотивировать, а потому, что к ней стали прислушиваться.

При стагнации именно такие зоны оказываются критическими: если их никто не держит под контролем, они разваливаются первыми. По-настоящему зрелый совет – не тот, который знает, что делать, а тот, который вовремя замечает, что прежний сценарий больше не работает, и готов открыто обсуждать возникшую проблему.

Обновление повестки: с чем реально должен работать совет

В ситуации стагнации повестки советов могут создавать ложное впечатление. Но за внешне идеальной отчетностью часто стоит пустота. Или, что еще хуже, она свидетельствует об игнорировании реальности.

Что исчезает из фокуса внимания

В одной производственной компании повестка совета не менялась годами. Маржа падала, внутренние инициативы сходили на нет, клиенты уходили, но формально все было «в порядке». Стратегия утверждена. План выполняется. Только никто не замечает, что часть ключевых решений больше не принимается. Они просто откладываются из квартала в квартал.

Когда внешние консультанты провели сессию без цифр, выяснилось, что:

● две крупные инициативы «потерялись» без формального закрытия;

● три функции компании работают в режиме «не мешайте»;

● один из членов команды откровенно выгорел, но все делают вид, что ничего не происходит.

В отчетах это не отражалось и в повестке заседаний этих пунктов не было, а значит, и при управлении в расчет они не брались.

Какая повестка нужна в стагнации

Обновить повестку совета директоров – не значит добавить блок про ESG или инновации. Это значит определить, что при формировании тем совет будет отталкиваться не от структуры компании и комитетов, а от реальных управленческих напряжений.

Вот несколько вопросов, которые должны регулярно звучать на сессиях:

● Какие инициативы стали фоновыми, но формально еще не закрыты?

● В каких случаях управленцы делают вид, что контролируют ситуацию, но по факту стараются просто не допустить срыва?

● Какие процессы продолжаются по инерции, хотя смысла в них уже нет?

● Какие темы давно не обсуждались советом и именно поэтому свидетельствуют о наличии слепых зон в компании?

● Что уходит из компании тихо и незаметно – люди, энергия, доверие, смысл?

Практика: сессия «без цифр»

Когда команда одной ИТ-компании перестала понимать, зачем она готовит регулярные отчеты, председатель совета директоров предложил раз в полгода проводить сессию, на которой не будет повестки и таблиц, а будут обсуждаться только два вопроса:

1. Какие сферы деятельности компании проседают, но не отражаются в отчетности?

2. Чего мы не видим потому, что привыкли обращать внимание на другое?

На первой такой сессии обсуждение шло три часа. Никто никого не перебивал. Говорили про людей, про слабые сигналы, про срыв одной трансформации, о которой прежде никто не решался завести речь. На следующий день CEO сказал: «Это первый раз, когда я почувствовал, что мне не нужно защищаться, а можно просто работать с тем, что есть».

Не цифры, а ритм

Важно понимать: речь не идет о том, чтобы убрать из повестки привычные блоки. Финансовый контроль, аудит, инвестиции – все это по-прежнему нужно. Но в условиях стагнации важно обращать внимание и на другие параметры работы:

● энергия команды;

● поведение клиентов;

● деградация инициатив;

● принятие решений;

● незаметные операционные потери.

Эти параметры не поддаются исчислению, но они определяют степень управляемости компании.

Что делать прямо сейчас:

● пройтись по повестке последних трех заседаний;

● отметить сферы, в которых не происходит изменений;

● определить «живые» темы, не попадающие в повестку;

● назначить одного из членов совета куратором таких неудобных тем, чтобы удерживать их в поле внимания.

Если компания переходит в другую фазу, но совет продолжает обсуждать старые темы, управление становится декоративным, а решения – запоздалыми. Чтобы держать руку на пульсе, важно вовремя обновлять повестку.

Роль независимого директора при стагнации: тот, кого не ждут, но без кого не сдвинуться с места

В российских компаниях граница между понятиями «независимый специалист» и «внешний специалист» часто размыта. Вместо людей с иным взглядом в советы приходят те, кто «не мешает работать» – бывшие партнеры, старые знакомые, надежные и предсказуемые. У них может быть опыт, может быть статус, может быть даже формальная независимость, но нет главного – возможности дистанцироваться от внутренней логики компании.

Пока система работает исправно, это не создает помех, но когда она начинает буксовать, решения откладываются, а управленцы ходят по кругу, отсутствие человека, способного непредвзято оценить ситуацию, становится критичным.

В одной компании, переживавшей стагнацию уже более полугода, обсуждали новый виток

На том совещании этот вопрос не был учтен при принятии решений, но через месяц CEO вернулся к мысли, высказанной независимым директором. Он увидел за этим вопросом не частное мнение, а сигнал: «Я вижу, что вы не обсуждаете главное».

Независимый директор в условиях стагнации – не тот, кто дает советы, и не тот, кто оценивает. Это человек, который смотрит не со стороны компании, а на нее. У него нет операционной лояльности, нет обязательств перед командой, нет прошлого, которое надо защищать. И поэтому он может позволить себе говорить неудобные вещи не ради критики, а из необходимости.

Парадокс в том, что именно таких людей в ситуации стагнации чаще всего не приглашают в компанию из опасения усложнить себе жизнь, желания работать с как можно более спокойным советом. Приглашают тех, кто согласен с курсом, кто не задает лишних вопросов, кто не ставит под сомнение эффективность действующей системы.

Но в этом и ошибка, потому что совет, не способный уловить внешние сигналы, быстро замыкается на себе. А компания, где все мыслят одинаково, перестает мыслить вообще. Независимый директор нужен не для того, чтобы вытащить компанию из стагнации, а чтобы проверить, на чем строится ее управление, остались ли живые процессы.

И да, независимый директор может быть неудобным, может не вписываться в стиль, не знать внутренних кодов. Но в этом и смысл обращения к нему. Независимый директор не должен быть «своим»: он должен быть тем, кого не ждут, но кто появляется вовремя.

Когда сам совет нуждается в пересборке

Обычно в повестке совета есть пункт «реструктуризация». В рамках этой темы обсуждают организацию, бизнес-единицы, команду, иногда стратегию, но почти никогда сам совет. Он воспринимается как стабильная конструкция: круг людей определен, их роли ясны, система работает в заданном формате. Тем более что в кризис не до перемен, не до ротаций: «главное – сохранить управляемость».

Но именно при стагнации совет как структура может устареть быстрее, чем сама компания. Потому что рынок, логика управления, ритм принятия решений меняются, а состав совета – нет. И если члены совета не зададутся вопросом о своей актуальности, они рискуют не заметить, что, вместо того чтобы оказывать компании помощь, стали для нее помехой.

В одной промышленной группе, переживавшей длительный спад, повестка совета долгое время оставалась неизменной: обсуждение финансовых отчетов, утверждение плана закупок и годового плана. Заседания заканчивались одинаково:

– Спасибо, все понятно.

– Есть ли вопросы?

– Нет.

– Тогда до встречи.

CEO между тем говорил об апатии в коллективе и выгорании ключевых людей. В компании накапливались недоговоренности, инициативы не получали обратной связи и сходили на нет, но совет не замечал этого и действовал по-старому. Это продолжалось до тех пор, пока на выездной сессии один из внешних участников, приглашенный для фасилитации, не задал простой вопрос: «А вы уверены, что состав совета полностью отвечает потребностям бизнеса?» После паузы кто-то сказал: «У нас в совете три человека, которые отлично знают рынок пятилетней давности, и один человек, ориентирующийся на стратегию завершенного периода».

Это был момент, когда всем стало понятно, что совет сам нуждается в пересборке. Не потому, что в нем плохие люди, а потому, что реальность изменилась, а состав совета остался прежним.

Как пересборка совета выглядит на практике

Чтобы пересборка совета произошла, председатель совета директоров и/или собственник компании должен задать себе неудобные, но важные вопросы:

● Кто из участников совета работает эффективно, а кто – нет?

● Есть ли в совете человек из другой области деятельности, обладающий свежим и незамыленным взглядом?

● Есть ли кто-то, кто может удержать в фокусе внимания процессы, пока не подкрепленные цифрами (размывание инициатив, потеря фокуса, системная усталость)?

● Кто из директоров давно не представляет собой управленческой ценности, но по привычке воспринимается как нужный управленец?

● Кто из директоров обладает знаниями и опытом, критически важными для реализации текущего стратегического приоритета компании?

● Есть ли в совете люди, готовые не только обсуждать, но и менять устоявшиеся подходы?

Не стоит воспринимать пересборку совета как драматичное событие. Это стандартная управленческая процедура, ее можно и нужно осуществлять спокойно и методично, проявляя уважение ко всем участникам. Необходимые замены нужно производить в соответствии с логикой текущей ситуации, дополнительные функции внедрять с учетом существующих слепых зон. Иногда даже не нужно менять людей – бывает достаточно перераспределить сферы влияния действующих директоров, вывести из повестки устаревшие вопросы, изменить формат работы комитетов. Но если этого не сделать, совет незаметно для всех может превратиться в рудимент компании.

Один собственник после такой пересборки признался: «Самым сложным было признать, что я больше не хочу слушать то, что раньше сам считал важным. И что сейчас мне нужны другие люди. Не лучше тех, что есть сейчас. Просто другие». В этом и проявляется управленческая зрелость. В стремлении не защищать привычную структуру, а адаптировать ее под реальность, в которой живет бизнес.

С чего начать

Пересборку совета председатель совета директоров и/или собственник компании может начать с простого наблюдения. На двух ближайших заседаниях совета можно провести «немую диагностику»[28] и зафиксировать:

● кто не поднимает ни одной новой темы;

● кто повторяет сказанное другими без собственных дополнений и комментариев;

● кто отмалчивается при обсуждении важных вопросов;

● кто приводит аргументы с опорой на прошлый опыт;

● кто поддерживает все инициативы, не высказывая критических замечаний.

Если в совете больше двух таких человек, он требует пересборки, причем с заменой членов совета директоров. В совет должны входить не «помощники CEO», а люди, которые:

● умеют управлять при отсутствии драйверов;

● не боятся задавать жесткие вопросы в вежливой форме;

● не ограничены чувством корпоративной лояльности;

● не молчат, когда компания буксует.

Молчание совета при стагнации свидетельствует о том, что он не выполняет функции органа управления. И чем раньше признать этот факт, тем меньше времени уйдет на выправление ситуации.

Если не совет, то кто?

При стагнации даже сильный CEO не может удерживать

Совет не решает все вопросы в компании, и он не должен брать управление ею на себя. Но в условиях спада совет директоров – единственный орган, который может обозначить новые перспективы. Не для того, чтобы вдохновлять команду, а для того, чтобы не позволить компании соскользнуть в хаос или пойти по пути имитации деятельности. В ситуации, когда команда сосредоточена на внутренних процессах, CEO перегружен, собственник разрывается между принятием рациональных и эмоциональных решений, консультанты приходят и уходят, не испытывая полноценной ответственности за все, что происходит в компании, только эффективный совет может помочь бизнесу. Не тем, что убережет его от банкротства, а CEO от выгорания, а тем, что позволит существующей системе управления сохраниться, не исчезнуть. И это не пафосные заявления – это серьезная задача.

В этой главе мы говорили не о функциях совета, а о его способности сохранять управляемость компании в ситуации, когда потеряны смыслы, энергия, темп. Мы говорили о том, что в условиях стагнации настоящий совет – это не орган надзора, а опора системы, рост которой больше не происходит автоматически.

Чтобы система не рассыпалась, кто-то должен ее держать. Но удержание системы не может быть целью совета. Удержание можно считать паузой между двумя крайними точками: «как было – больше не работает» и «как должно быть – еще не найдено». Чтобы компания вышла из стагнации, требуется пересборка. Стратегии, решений, фокуса внимания. А при необходимости и самого совета. Но происходить это должно осмысленно, с опорой на существующую реальность.

В следующей главе мы будем говорить о стратегиях, которые не обещают рост, но дают устойчивость, а также о том, почему пересборка начинается не с постановки целей, а с честного ответа на вопрос: «Зачем и для кого мы все это делаем?»

Глава 6

Новая стратегическая логика: Не вверх, а вглубь

Стратегия начинается не с выстраивания планов, а с отказа от фантазий

Для любой компании может наступить такой период, когда цифры отчетов еще говорят о росте, а сам рост уже не происходит; когда CEO формулирует цели, в достижение которых сам уже не верит; когда стратегическая сессия происходит по расписанию, но никто не может сформулировать, зачем она сейчас нужна. Этот момент трудно зафиксировать, но он очень важен, потому что свидетельствует о разрушении опор.

Именно в такие периоды руководство склонно впадать в фантазии. Важно понимать, что фантазии – это не всегда иллюзия успеха, чаще всего это попытка удержать привычную картинку, оттянуть признание факта несостоятельности прежних стратегий, слома прежней системы. Фантазии способствуют дальнейшему выстраиванию планов, поиску драйверов для команды, потому что она «ждет вектора». Но выстраивание стратегии в условиях стагнации начинается не с драйверов и не с провозглашения вдохновляющих лозунгов. Выстраивание стратегии начинается с честного признания, что реальность изменилась.

Как только CEO сформулировал это для себя и произнес вслух – на встрече с командой, перед советом, на внешней сессии, – пути назад больше нет. С этого момента у компании появляется шанс не просто замедлиться, а перенастроить систему, сделать ее более точной, может быть, менее красивой, но точно живой.

Стратегия, выстроенная на фантазии, всегда кажется более привлекательной, чем стратегия, выстроенная с учетом реальной ситуации. В фантазийной стратегии есть рост, экспансия, выпуск новых продуктов, победа над конкурентами. Но в условиях стагнации этого не происходит. На падающем рынке выбор стратегии представляет собой своего рода развилку, на которой нужно определиться, что делать дальше: продолжать предаваться иллюзиям или отказаться от них и начать выстраивать новую систему.

Одни компании проходят эту развилку быстро. Они говорят: «Да, мы больше не растем. Но вот что у нас осталось. Ради этого мы и продолжаем работать». У других компаний это получается медленнее. Они продолжают искать точку роста, как будто для этого достаточно волевого усилия. Они надеются найти ее, а потом выгорают. Теряют команду, фокус внимания и возвращаются на ту же развилку, только в худшем состоянии.

Поэтому главная управленческая задача – не наметить новый путь, а убрать прежние помехи. Определить для себя, что мы больше не делаем, к достижению каких целей не стремимся, каких клиентов не удерживаем, какие идеи не реализовываем. И это не признак слабости, это признак пересборки. Именно с этого шага начинается настоящая стратегическая работа. Работа, в ходе которой можно нащупать то, что будет эффективно в новой среде.

Когда стратегия умерла – и как это понять

В стагнации одна из самых опасных иллюзий – обслуживание стратегии, которая больше не управляет решениями. На летучках ее не обсуждают, в бюджетах ее не видно, команда с ней себя не соотносит. Формальный документ создает ощущение контроля, но движения нет: решения откладываются или принимаются «с усталости».

Ключевой смысл: стратегия жива, пока проявляется в решениях и распределении ресурсов. Не в презентациях – в конкретных выборах «да/нет», «сюда – ресурс, сюда – тормоз».

Признаки «мертвой» стратегии:

● текущие решения нельзя связать со стратегическими выборами («почему так?» – ответов нет);

● формулировки стратегии звучат фоном и не меняют приоритетов;

● CEO и топ-менеджеры ссылаются на стратегию, но действуют вне ее логики (исключения стали нормой);

● в совете директоров давно не пересматривали актуальность стратегии и допущения, на которых она строилась;

● инициативы по инерции продолжаются, хотя их вклад в цели никто не подтверждает.

Это не значит, что стратегия плохая. Это значит, что ей перестали следовать. Документ может жить в отчетах, но система решений – нет.

Проверка на жизнь – один прямой вопрос:

«В каких текущих решениях и бюджетных приоритетах наша стратегия еще проявляется?»

Если ответов нет – работающей стратегии больше не существует. И задача руководителей – не «чинить текст», а признать факт и запустить новую сборку: зафиксировать остановку квазиинициатив, пересобрать допущения, сформулировать 2–3 актуальных выбора и под них – ресурсы, горизонты и метрики.

Это не катастрофа. Это точка перезапуска. Стратегия умирает не в момент провала, а в момент, когда ее перестают использовать для принятия решений.

Скорость стратегического мышления: кто первым понял логику изменившегося рынка, тот и выжил

На падающем рынке выигрыш ожидает не тех, кто разработал лучшую стратегию, а

Скорость признания факта, что стратегия больше не работает, – новый управленческий KPI. И команде, и совету, и CEO стоит не корректировать бюджет и замораживать продукты, а сделать такое признание: «логика наших действий больше не соответствует среде». В условиях стагнации делать вид, что ничего экстраординарного не происходит, даже хуже, чем паниковать.

Один CEO своевременно (примерно через пять месяцев после наступления стагнации) свернул убыточное направление и все силы направил на сохранение команды, перезапуск ядра, восстановление доверия сотрудников. Другой CEO на протяжении восьми месяцев затяжного спада придерживался прежней стратегии. В итоге он потерял и направление, и людей, и возможность реализовать полезные инициативы.

О пребывании во власти иллюзий свидетельствуют такие признаки:

● бюджет пересматривается, а стратегия – нет;

● проекты продолжаются, потому что их жалко бросить;

● замедление команды списывается на отсутствие мотивации;

● уход клиентов объясняется временным падением спроса;

● совет продолжает работать по прежней повестке и не задается вопросом изменения модели управления.

Если два и более пункта имеют к вам отношение, значит, вы пребываете в иллюзии. И чем дольше это будет продолжаться, тем тяжелее будет выход и тем дороже он обойдется компании.

Стратегия без пафоса: фокус на главном

Как только CEO признает, что прежняя стратегия больше не работает, у него возникает соблазн сразу начать выстраивать новую стратегию. Красивую, четко сформулированную, вдохновляющую. Но в условиях стагнации и затяжного спада такие действия будут очередной попыткой обмануть систему.

За отказом от фантазий не следует вдохновение. Начинается фокусировка. Жесткая, иногда болезненная. Первый этап пересборки характеризуется осознанием не «куда мы идем», а что мы с собой больше не тащим.

CEO одной из технологических компаний, признав, что прежняя стратегия больше не работает, собрал команду и сказал следующее: «Мы не будем обсуждать возможности: мы с вами определим, какие сегменты, клиенты, процессы, проекты наша компания больше не везет. Даже если нам кажется, что эти проекты реализуются нормально, даже если нам жалко их закрывать».

Этот непростой разговор длился три часа. Из повестки вылетели шесть инициатив, закрылись два региональных отделения компании, сократился один управленческий уровень. И только после этого стало понятно, на чем следует сфокусировать внимание.

Почему отказ от неработающих стратегий свидетельствует не о слабости, а о зрелости CEO

Многие управленцы боятся слова «сокращение», считая, что любое сужение деятельности скажется на их репутации, станет свидетельством слабости, демотивирует команду. Но в стагнирующей компании, где все «вроде бы работает, но при этом стоит на месте», отказ от неэффективных направлений – способ восстановить движение вперед, сохранить ресурс и не сгореть.

Прежде чем двигаться дальше, CEO должен понять:

● что по-прежнему жизнеспособно (ресурсы, продукты, клиенты);

● за счет чего сохраняется вовлеченность команды (доверие к руководству компании, корпоративная культура и т. д.);

● что сегодня служит источником новых смыслов.

И важно понимать, что движение не приведет к мгновенному росту, но с него начнется пересборка компании.

Формула такой пересборки выглядит следующим образом:

Оптимизация → Зазор → Фокус → Новая динамика,

где:

оптимизация – отказ от направлений, процессов и инициатив, которые больше не создают ценности;

зазор – управленческая пауза, когда компания учится жить без прежних опор и создает пространство для новых решений;

фокус – концентрация на ключевых приоритетах и простых, но необходимых действиях;

новая динамика – момент, когда система снова начинает накапливать энергию, ресурсы и смыслы в нужных точках.

Именно в такой последовательности. Потому что в условиях стагнации или спада новая стратегия не появляется моментально. Она вырастает постепенно благодаря усилиям руководства, забывшего о своих амбициях и отважившегося посмотреть реальности в глаза.

Core-сессия: когда компании нужна ясность, а не мотивация

Стагнация – фаза, в которой процессы продолжаются, люди работают, показатели формально держатся, но энергия системы постепенно уходит. Команда действует экономно, избегает инициатив, а прежние методы «подзарядки» перестают давать эффект. В такие периоды руководство часто пытается вернуть компании жизнь привычным способом – провести стратегическую сессию, напомнить о целях, задать амбиции. Но в стагнации такие попытки лишь усиливают разрыв между риторикой и реальностью, которую команда видит каждый день.

Компании в этот момент нужна не новая цель, а трезвый, честный взгляд на происходящее.

Для этого и существует другой формат – core-сессия (сессия управленческого ядра).

Задачи core-сессии

Core-сессия – это не «стратегическая сессия наоборот». Ее задача – не вдохновлять, а освобождать: разобрать накопившиеся искажения, вернуть управленческое внимание к опорам и снять инерцию, в которой система застряла.

Типовые вопросы core-сессии:

● что происходит на рынке прямо сейчас;

● какие действия мы выполняем по инерции;

● какие цели уже не имеют перспективы;

● какие направления держатся на страхе, а не на расчете;

● что мы больше не обязаны делать;

● куда направить ограниченную энергию.

Это взрослая управленческая работа: не про мечты, а про честность с настоящим.

Почему core-сессия работает

Эффективность core-сессии связана с тем, как управленческие системы реагируют на длительную неопределенность.

1. В стагнации фокус внимания сужается

Мозг экономит энергию и видит только ближайшие угрозы. Core-сессия возвращает объем обзора – позволяет увидеть структуру происходящего, а не только его симптомы.

2. При длительном напряжении решения становятся реактивными

Формируется контур «увидел – потушил». На core-сессии этот контур размыкается, возвращая способность размышлять, а не только реагировать.

3. Освобождение от лишнего действует сильнее, чем добавление нового

Закрытие «мертвых» инициатив воспринимается системой как сигнал безопасности – и высвобождает энергию, уходившую в тревогу.

4. Core-сессия снижает групповую слепоту

Когда команда долго движется по инерции, она перестает замечать искажения: потерю смысла, усталость, разрыв между словами и действиями. Совместный непредвзятый взгляд на реальность возвращает ясность без защиты и обвинений.

5. Core-сессия снижает ожидание внешнего спасения

В стагнации у команд часто формируется тихая надежда, что рынок «сам развернется». Core-сессия возвращает управляемость: фокус смещается с ожиданий на собственные действия и зону контроля компании.

Как точно сказал Андрей Ларьков, предприниматель и модератор стратегических сессий: «В стагнации командам важно менять подходы к принятию решений. Если на классических стратсессиях важнее амбиции и скорость, то на core-сессии –

Почему core-сессии должны быть регулярными

Главная ошибка – рассматривать core-сессию как разовое мероприятие.

Стагнация – это не точка, а цикл:

Снижение энергии → Потеря фокуса → Мнимая стабильность → Перегруппировка.

Поэтому core-сессии должны проходить по ритму системы, а не по календарю.

Оптимальная частота – каждые 6–10 недель, пока компания проходит через стагнацию.

Регулярность важнее масштаба: это не «выезд», а управленческая практика возвращения ясности.

Роль совета и CEO в core-сессиях

Для CEO core-сессия – пространство, где можно увидеть реальность целиком, а не отдельные болезненные точки.

Для команды – момент восстановления смысла.

Для совета – инструмент управленческой сборки вокруг настоящего, а не вокруг ожиданий и прогнозов.

Совет в core-сессиях не задает амбиций и не мотивирует. Его задача – удерживать ритм, помогать компании не скатываться в инерцию и создавать пространство, в котором можно обсуждать темы, обычно остающиеся вне повестки: усталость, размывание фокуса, мертвые инициативы, структурные искажения.

После первой core-сессии одна компания закрыла три направления, в которые уже никто не верил. Через месяц энергия команды выросла, а через три – был запущен новый цикл фокусной пересборки.

Core-сессия – это не антисессия и не «стратегия наоборот».

Это сессия управленческого ядра: формат, который возвращает компании способность ясно мыслить, отпускать лишнее и перестраивать основу бизнеса.

В стагнации это не дополнительный инструмент – это управленческая необходимость.

Стратегия в спаде: не для всех, не про все, не навсегда

После признания, что стратегия не работает, возникает вопрос: а что тогда может лечь в основу новой стратегии? Если убрать рост бизнеса, экспансию, выход на новые рынки, вдохновение команды, постановку большой цели и перезапуск бренда, то что останется?

В условиях стагнации и затяжного спада стратегия перестает быть универсальной. Она становится точечной, а ее реализация ограничивается во времени. И именно в этом ее сила.

Стратегия в новой реальности – это не карта будущего. Это рабочая сборка настоящего, в которой что-то еще живо и работает.

Три главные установки управленца со стратегическим мышлением

1. Компания не может быть всем для всех

Сейчас не время для масштабирования, сейчас момент сужения: настало время определить, кто действительно наш клиент, куда направить фокус внимания, в чем наша компетенция.

Если у компании осталось 60% ресурса, она не может работать на 100% рынка. Создание новой стратегии – это акт выбора, расстановки приоритетов.

2. Стратегия не должна охватывать все

Управленцам с классическим мышлением тяжело смириться с тем, что стратегия может быть частичной. Что она может не охватывать деятельность всей компании.

Но в новой логике вполне допустимо разрабатывать стратегию только для:

● фокусного сегмента;

● клиентской базы, которая дает операционную устойчивость;

● части команды, которая может удержать движение.

Остальное корректируется в процессе работы, наблюдения. И это не признак слабости. Это осознанная сборка.

3. Стратегия создается не навсегда

Стратегия больше не создается на 10 лет вперед, она не создается даже на три года. Она прокладывает врéменные маршруты движения – на 9, на 12 месяцев. Этого периода достаточно, чтобы удержать фокус внимания. В спаде выигрывает не тот, кто нашел правильную дорогу, а тот, кто не застрял в пути, ведущем в никуда.

В основе антистагнационной стратегии может лежать решение направить фокус внимания:

● на 1–2 клиентов, с которыми сохраняются доверительные отношения;

● 1–2 продукта, у которых осталась маржинальность;

● 1–2 лидеров, которые все еще готовы брать на себя реализацию непростых задач;

● 1–2 рынка, где осталась динамика.

Стратегия, собранная из таких элементов, не поразит воображение масштабностью задач, но она будет работать, потому что в ней нет ничего лишнего, зато есть главное – смысл, связанный с текущей реальностью.

Примеры реализации новых стратегий в условиях стагнации

Компании, которые выдержали структурный спад, отбросили все амбиции и сфокусировались на главном. Каждая из них собирала свою стратегию из реальных, живых элементов. Приведем несколько названий.

1. LEGO

В начале 2000-х гг., когда убытки составили $800 млн, компания отказалась от «неродных» направлений (выпуска одежды, видеоигр и т. д.) и сфокусировалась на ядре – классических конструкторах, партнерствах с франшизами и работе с сообществом[29].

2. Adobe

Компания отказалась от разовых продаж ПО и перешла на подписку. Creative Cloud стал новой моделью стабильного дохода и клиентского удержания[30].

3. Microsoft

Компания сместила фокус внимания с Windows на облачные сервисы, изменила стиль взаимодействия внутри команды (от закрытого к партнерскому), переориентировала приоритеты (от продукта к инфраструктуре)[31].

Это не вдохновляющие истории успеха, это стратегии выживания, собранные на обломках старых моделей. И в этом их ценность для нас.

4. Kraft Heinz

В 2025 г. компания объявила о разделении на две независимые публичные структуры: Global Taste Elevation Co., сосредоточенную на соусах и премиальных брендах (Heinz, Philadelphia, Kraft Mac & Cheese), и North American Grocery Co., которая сохранит портфель массовых продуктов (Kraft Singles, Oscar Mayer, Lunchables).

«Бренды Kraft Heinz – культовые и любимые, но сложность нашей текущей структуры затрудняет эффективное распределение капитала, расстановку приоритетов и масштабирование в наиболее перспективных направлениях. Разделившись на две компании, мы сможем уделить необходимое внимание и ресурсы для раскрытия потенциала каждого бренда, повышения эффективности и создания долгосрочной акционерной стоимости»[32], – заявил исполнительный председатель совета директоров Мигель Патрисио.

Разделение было единогласно одобрено советом директоров, а его завершение запланировано на вторую половину 2026 г.

Этот шаг отражает суть управленческой зрелости: признание того, что прежняя модель больше не отвечает новой логике роста.

Эти примеры не про вдохновение, а про зрелость: компании вовремя поняли, что прежняя логика роста исчерпала себя, и перестроили стратегию под новую фазу рынка.

Репутация, риторика и стратегия: что говорить миру, когда не растешь

У стратегий есть не только внутренняя, но и внешняя логика. Каждая стратегия – еще и своего рода сигнал для рынка, партнеров, будущих сотрудников и СМИ (для всех, кто смотрит на компанию со стороны) о том, насколько адекватно руководство реагирует на внешние вызовы, эффективно сохраняет устойчивость и следует выбранной траектории движения.

В условиях стагнации или затяжного спада компании часто попадают в ловушку этого факта: они продолжают транслировать рост, хотя уже живут в режиме удержания работающих процессов, людей и клиентов и отказа от лишних или убыточных звеньев. В этой ситуации действия компании

● «надо дать рынку правильный сигнал»;

● «инвесторы не поймут, если мы скажем, что остановились»;

● «в медиа не продается история про удержание»;

● «сотрудники ждут позитивной повестки»;

● «если показать свою слабость, конкуренты могут этим воспользоваться».

Все эти аргументы понятны. Особенно если компания публичная, или хочет выйти на рынок капитала, или просто стремится поддерживать имидж сильного игрока. Но тут есть риск серьезного расхождения между внешней риторикой и внутренней стратегией, когда может произойти классический управленческий разрыв:

● признаем стагнацию;

● говорим про рост;

● команда не верит ни в то, ни в другое.

Почему стратегия без честной риторики не работает

Если то, что транслирует в интервью и на конференциях CEO компании, то, что прописывается в пресс-релизах для инвесторов, не совпадает с реальностью, доверие к компании со стороны всех, кто с ней так или иначе взаимодействует, исчезает.

В ситуации, когда не растешь, можно транслировать:

● ясность и зрелость («мы не стремимся масштабировать бизнес, а фокусируемся на жизнеспособности компании»);

● фокус и ответственность («мы сократили направления, чтобы сохранить ядро и удержать команду»);

● контроль и расчет («мы не растем, но у нас есть четкая управляемая структура, мы держим контур»);

● открытость («мы не все знаем, но мы видим суть и не расходуем ресурсы на поддержание иллюзий»).

Это риторика не «успешного успеха», а зрелой управленческой системы. И она вызывает уважение у тех, кто сам прошел через стагнацию или еще проходит ее.

Роль CEO: не идти на поводу у амбиций, а действовать с учетом реального состояния дел

При стагнации от CEO ждут не драйва, а предсказуемости, не обещаний, а ориентиров, не вдохновляющих лозунгов, а надежности. И здесь стратегия не только становится выбором, но и отражает позицию руководства компании.

Если CEO продолжает рассказывать рынку о росте, которого не видно, его не спасет ни хорошая презентация, ни сильный бренд. Но если он скажет: «Мы знаем, что происходит, и знаем, что делаем. Не все идет ровно и гладко, но ситуация под контролем», это будет выглядеть убедительнее, чем постановка любой, даже самой амбициозной цели.

Инструменты другой логики: пересборка «с земли», а не «с воздуха»

Когда ты не можешь расти, не можешь вдохновить команду или удивить рынок, остается одно – научиться видеть реальность такой, какая она есть. Не с позиции сверху или снизу, не в рамках отчетов в Excel, а в конкретных действиях. А когда получилось увидеть, собирать стратегию заново – не на слайде, а «на земле».

В условиях стагнации стратегия не строится, она собирается на основе следующих данных:

● где еще есть энергия;

● в какие процессы команда по-прежнему вовлечена;

● за что и какие клиенты продолжают платить вовремя;

● в каких случаях партнеры проявляют инициативу.

Это может быть крошечный проект, один клиент, один продукт, один менеджер, который продолжает двигаться, даже когда все замерли. Это и есть точка опоры.

Инструменты, позволяющие CEO пересобрать стратегию

Инструмент 1: Pre-mortem (стратегия «после провала»)

Вообразить, что все рухнуло, и понять, почему это произошло. Задать себе такие вопросы:

● Что мы не увидели вовремя?

● Что игнорировали слишком долго?

● Какие точки роста переоценили?

● Какие сигналы проигнорировали?

Это свидетельство не пораженческой позиции, а упреждающего мышления. Так мыслят руководители команд, остающихся при падении живыми. Потому что они смотрят не только вверх, но и вниз – под ноги.

Инструмент 2: X-сценарий

Задать себе ряд правильных вопросов. Что я буду делать, если:

● спрос не восстановится в течение 12 месяцев?

● компания не сможет выйти на прежний курс?

● у нас не начнется рост?

● выручка на протяжении всего года останется неизменной?

Поиск ответов на эти вопросы не приведет к созданию антикризисного плана, но эта работа станет свидетельством стратегической зрелости CEO.

Если у CEO нет плана, как действовать в текущих рыночных условиях, нет готовых решений, как быть, если команда не вытянет, значит, у него пока нет стратегии. Но есть ожидание.

Инструмент 3: Модель «живое – якорь – отказ»

Чтобы определить, что подлежит пересборке, следует проанализировать основные процессы, происходящие в компании. Для этого можно воспользоваться опросником таблицы 7.

Таблица 7.Мини-диагностика текущей стратегии

Ответы на вопросы в разделах «якорь» и «отказ» укажут на то, что подлежит пересборке.

Инструмент 4: Портфель смыслов

Когда «великую цель» ставить рано, полезно определить, ради чего существует компания, найти смыслы.

Примеры «правильных» смыслов:

● удержать доверие ключевых клиентов;

● сохранить минимально дееспособную команду;

● не потерять лицо перед сотрудниками;

● остаться честными в коммуникации;

● пережить стагнацию без истерики.

Пусть эти цели не будут стратегическими, но они помогают компании жить, а это и есть стратегия.

Действия совета и CEO в рамках этой логики могут быть такими:

● не одобрять существующую стратегию, а выстраивать новую по частям;

● не стремиться вдохновить команду, а ориентироваться на реальность;

● не требовать выполнения плана, а задавать вопросы, пытаться понять, что мешает достигнуть целей;

● искать точки роста;

● пытаться найти, что уже не работает;

● определить, кто в ресурсе;

● выявить, от чего пора отказаться.

Совет и собственник: как не тормозить пересборку

На этапе, когда компания признала необходимость пересборки, очистилась от лишнего и начала собирать стратегию «с земли», возникает следующая точка риска – торможение пересборки. И источниками этого риска выступают, как ни странно, те, кто должен быть выразителем здравого смысла, – совет и собственник компании. Они могут тормозить пересборку не из желания навредить, а из лучших побуждений: стремясь сохранить контроль, отстоять сложившийся позитивный образ компании, «вернуть все как было».

Совет и собственник могут говорить:

● «Давайте подождем и в течение квартала посмотрим, не начнется ли рост».

● «Если мы сократим объемы, что о нас подумают акционеры?»

● «Вы уверены, что это не слишком рискованный шаг?»

● «Но стратегия ведь была утверждена…»

● «Мы же публичная компания, нельзя о пересборке заявлять так громко».

Именно такие фразы могут служить сигналом, что совет и собственник компании пока не готовы перейти в новую реальность. А значит, они не признают и не поддерживают деятельность CEO и команды.

Причины бессознательного торможения пересборки со стороны совета и собственника

1. Логика «хозяина карты» (ограничивающее убеждение: «Если стратегия мертва, мы теряем ориентир»). Признание необходимости пересборки означает не утрату контроля, а смену способа навигации, переход от

2. Иллюзия репутационной угрозы (ограничивающее убеждение: «Что скажут партнеры, инвесторы, СМИ?»). Признак зрелости в сложной среде – не проявление силы, а способность к управлению, когда внешняя опора исчезла.

3. Привязанность к прошлым решениям (ограничивающее убеждение: «Мы столько вложили в это направление»). Попытки удержать то, что уже не работает, приводят к обесцениванию усилий команды.

Как совет и собственник могут помочь CEO осуществлять пересборку

1. Задавать правильные вопросы. Например, такие:

● Какие направления все еще живы? (А не «Почему мы не растем?»)

● Что не требует дополнительных усилий? (А не «Какие у нас планы?»)

2. Отказаться от идеи вдохновить команду

Не поднимать боевой дух коллектива, а признать необходимость действовать в другой логике, понять, что в условиях стагнации совет не ведет, а сверяет координаты, не проявляет амбиции, а следит за тем, чтобы компания не потеряла себя.

3. Быть не судьей, а партнером, выразителем здравого смысла

Помогать CEO не утратить ориентир, поддержать его в непростой для компании период.

Отказ от фантазий как шаг к новой стратегии

В начале этой главы мы говорили о том, что выстраивание стратегии начинается не с планов, а с отказа от фантазий. Теперь можно сказать главное: в условиях стагнации отказ от фантазий – не просто первый шаг к новой стратегии, это сама стратегия. Потому что способность руководителей отказаться от лишнего, признать реальность, определить, какие процессы еще живы, и вернуть компании управляемость – это и есть смысл любой стратегии. Просто в другое время это был бы этап подготовки к созданию новой стратегии, а при стагнации это само ее содержание.

Что происходит, когда отказ от иллюзий состоялся:

● компания перестает строить красивые схемы и намечает реальные цели;

● команда перестает ждать «вдохновения сверху» и начинает действовать, пусть не очень активно, но вдумчиво и эффективно;

● совет отпускает ожидания и начинает мыслить реальными категориями;

● собственник отказывается от амбиций и постигает суть происходящего (задается вопросами «Что нас держит?» и «Куда теперь мы можем двигаться?»).

При стагнации стратегия не вдохновляет, но она позволяет действовать без фальши. Руководствуясь ею, CEO не рвется в завтрашний день, но он удерживает ситуацию и сохраняет коллектив, чтобы было кому совершить рывок, когда для этого настанет время.

Такая стратегия может казаться скучной, но она рабочая, потому что основана не на том, чего мы хотим, а на том, что у нас есть и что все еще живо.

На этом этапе происходит настоящая пересборка стратегической системы, и делается это не ради «возвращения на трек», а ради поиска новой траектории движения, без возврата в прошлое и пробуксовки в настоящем.

Подробнее об этом поговорим в следующей главе.

Глава 7

Финансы в спаде: Ясность, ритм и новая дисциплина

Не стремление к росту, а проявление выдержки

Февраль. Бюджет давно принят. Защищен перед советом. Прописаны три сценария: базовый, на случай «если будет совсем плохо» и на случай «если вдруг повезет». Все как по учебнику. Прошло два месяца, и на летучках об этом бюджете больше не вспоминают.

CEO: «Поставщикам платим с отсрочкой. Кто поймет, тот останется». Коммерческий директор: «Цены повышать страшно – клиенты и так едва дышат». Руководитель производства: «Работаем на остатках. Пока хватает. Дальше посмотрим». CFO молча закрывает Excel, потому что цифры – больше не аргумент.

Всем понятно, что это не кризис, а затяжной спад, при котором:

● выручка проседает «на пару процентов» каждый месяц;

● расходы не оптимизируются, потому что руководство компании надеется на скорое восстановление всех прежних процессов и опасается урезать то, что потом трудно будет вернуть;

● команда работает, но инициатив все меньше;

● поставщики просят предоплату;

● отчеты обновляются, но решений принимается все меньше.

Именно в такой момент роль CFO меняется. Раньше он стоял на позициях необходимости инвестирования, а теперь считает, что инвестирование придется остановить.

Финансы становятся не точкой опоры для роста компании, а системой ее жизнеобеспечения. И в этой ситуации важны не планы, а пределы, не эффективность, а живучесть, не красивые презентации, а честная оценка: где проседает поток, что еще держится на плаву, а какие процессы осуществляются из последних сил.

В этой главе мы не будем говорить об амбициях, мы определим:

● как пересобрать подход к бюджету, чтобы он снова стал рабочим инструментом;

● какие метрики работают в спаде, а какие только создают иллюзию контроля;

● почему сейчас время не «улучшать», аудерживать управляемость;

● что именно должен сделать CFO, чтобы через девять месяцев было чем управлять.

Финансовый план остался как напоминание о прежней жизни. Сейчас другие задачи – не рост, а удержание.

Что изменилось: старая финансовая логика больше не работает

На растущем рынке компания действует в соответствии с определенной финансовой логикой: ты инвестируешь и ждешь отдачи, EBITDA растет, и ты считаешь это успехом. Даже если финансовый поток неравномерный, это «в пределах нормы». На растущем рынке работает установка «еще немного – и станет лучше», потому что она неоднократно себя оправдывала.

Но в условиях стагнации прежние законы перестают работать. Не потому, что они неправильные, а потому, что изменилась реальность. Вчерашняя норма – уже не норма. Доходы снижаются хоть и медленно, но стабильно. Клиенты экономят, а не покупают. Компания не поднимает цены, потому что боится потерять оставшихся клиентов. Команда устала не от задач, а от бессмысленности своих действий: усилия прикладываются, а зачем – непонятно.

В новом контексте привычные показатели могут создавать иллюзию стабильности. EBITDA выглядит убедительно, но за ней могут стоять разовые сделки, экономия на инвестициях или отсроченные обязательства, а не устойчивый денежный поток. План выполняется, но по инерции, без осмысления, CAPEX осуществляется только потому, что этот процесс уже начат. Проектные ROI никто не пересчитывал более чем полгода, хотя за это время рынок успел стать другим.

CFO все еще выполняет финансовую функцию, хотя фактически не управляет. В таких условиях один из самых важных и трудных шагов для него – остановить действия по инерции, оценить всю систему и сказать: «Мы ведем себя так, будто ситуация на рынке станет прежней. Но этого не произойдет. Или произойдет, но очень нескоро. И тогда вопрос не в том, что у нас еще "живо", а в том, какими процессами мы еще можем управлять, на что еще можем влиять, получая при этом ожидаемый результат».

В спаде компания по инерции продолжает двигаться, но уже не

В таблице 8 дана характеристика каждого управленческого режима. Воспользовавшись ею, можно понять, на каком этапе находится компания, и определить, пора ли что-то менять.

Таблица 8.Логика управления, применяемая при том или ином режиме

Важно: многие компании путают спад с кризисом и начинают урезать бюджет, хотя его пора перестраивать. На этом этапе важнее логика управления, а не объем бюджета.

При урезании бюджета первыми под удар попадают «немедленно не окупаемые» расходы – средства, направляемые на обучение, стратегические сессии, командные форматы.

Я хорошо помню, как, будучи молодым финансовым директором, сама предложила «снять все, что не критично». Тогда мне это казалось очевидным решением в сложившейся ситуации, рациональным, профессиональным. Но на заседании совета один из независимых директоров спросил: «Вы хотите, чтобы в новых условиях команда вытянула бизнес на старых навыках?»

В результате вместо урезания бюджета совет предложил переформатировать обучение команды для развития антикризисных навыков. Для этого было решено:

● проводить короткие циклы онлайн;

● адаптировать управление в регионах;

● работать с реальными кейсами.

Только потом мне стало понятно, насколько зрелым было это предложение и как важна роль совета в момент принятия важного для компании решения, когда можно действовать по инерции, а можно – по смыслу.

Какие инструменты работают

Однажды на внутреннем совещании финансовый директор сказал: «Я не хочу больше обсуждать девиации по бюджету. Я хочу знать: у нас еще хватает ресурса на эту структуру или мы ее тянем просто из упрямства?»

Эта фраза послужила толчком к настоящей пересборке.

Когда рынок падает, бюджет перестает быть опорой. Он становится слепком другой реальности, в которой были рост, амбиции и ожидание прибыли. Но рынок уже не тот. Компания уже не там. Команда устала, спрос сократился, а часть целей, даже формально достижимых, перестала быть разумной.

Именно в этот момент важно задавать себе вопросы, которые возвращают к сути:

● На что мы тратим?

● Сколько это стоит системе?

● Что именно из расходов, функций или инициатив можно убрать без потери управляемости?

Давайте определим, какие инструменты могут пригодиться в стагнации.

1. ZBB[33] проводится, чтобы оценить, насколько то или иное направление стратегически значимо для компании и что произойдет, если его не будет.

ZBB отрезвляет. Особенно когда применяется не ко всему бюджету, а к ключевым участкам (непрямые расходы, маркетинг, ИТ, административные функции), потому что на них эффект от пересмотра бюджета будет заметен быстро. Мы сами столкнулись с применением ZBB на растущем рынке. Не уверены, что в момент подъема это правильный инструмент.

2. Rolling Forecast[34] возвращает компании гибкость. Это не столько инструмент прогнозирования, сколько индикатор чувствительности компании к изменениям. Rolling Forecast позволяет пересобирать планы по мере развития событий, не дожидаясь конца квартала, и при этом он требует дисциплины: постоянного анализа отклонений и готовности менять опоры, если старые уже не держат.

У компаний, которые внедряли Rolling Forecast формально, в стагнации он начинает работать всерьез, потому что вдруг становится ясно: руководствуясь годовой логикой, можно не успеть свернуть с мертвой траектории.

3. BEP[35] – график безубыточности. Этот незаслуженно забытый инструмент в ситуации стагнации показывает себя как один из наиболее честных. Не потому, что точен, а потому, что показывает предел возможностей компании, а именно: выявляет затраты, уже не соответствующие масштабу текущей деятельности, и выручку, не покрывающую управленческую и операционную структуру.

4. Break-Even Chart[36] не столь эффектна, как красивые планы, поэтому они вытесняют ее. Но именно этот инструмент выявляет, в каком масштабе ты все еще устойчив, а в каком – уже нет.

У этих четырех инструментов есть общие черты:

● они не идеальны;

● они не универсальны;

● они дают ясность перспектив, когда все вокруг скрыто в тумане.

Именно поэтому зрелый CFO в спаде не пишет новую стратегию, он ждет, когда для этой стратегии появится ресурс.

Реальные деньги важнее отчетной прибыли

В стагнации прибыль подобна миражу: она красиво выглядит в отчетах, но не свидетельствует о правильности управления. Это происходит потому, что прибыль символизирует взгляд назад, а кэш дает право на завтра.

В условиях падения рынка ключевые вопросы связаны не с рентабельностью, а с потоком:

● Сколько денег реально проходит через компанию?

● В какой момент мы теряем скорость?

● На каком этапе начинаются задержки – наши и чужие?

● Когда клиенты платят потому, что хотят, а когда – потому, что им некуда деваться?

Один из самых действенных финансовых инструментов в условиях стагнации – 13-недельный прогноз кэш-флоу (табл. 9). Выглядит очень примитивно, однако действенно. Он не заменяет составления бюджета, но помогает избавиться от иллюзий, позволяет увидеть не что должно быть, а что будет, если не поменять ничего.

Таблица 9.13-недельный прогноз кэш-флоу (фрагмент таблицы, образец)

Такая таблица дает наглядное представление о притоке, оттоке и остатке денежных средств, благодаря чему руководитель понимает, на какой неделе у него заканчивается свобода действий.

Другой не менее эффективный инструмент – «светофор платежей». Суть его в том, что каждую неделю составляются три списка – зеленый, желтый и красный. В зеленый список заносятся выплаты компании, осуществляемые без задержек, в желтый – выплаты, подлежащие обсуждению, то, что можно перенести или реструктурировать, в красный – выплаты либо полностью прекращенные, либо отложенные.

Если действовать именно так, финансовая политика компании будет обеспечивать жизнеспособность бизнеса и позволит удержать управление, когда рынок штормит.

Финансовая ясность как управленческая привычка

В условиях растущего рынка применение руководством компании подробных отчетов, детальных графиков можно считать признаком их зрелости: есть что анализировать, есть с чем сверяться, есть что защищать перед советом. Но при стагнации этот же подход начинает перегружать систему. Возникает парадокс: информации все больше, а решений все меньше.

CFO формирует отчет, а его никто не читает; сравнивает бюджеты по функциям, а никто не корректирует действия; предлагает идеализированную аналитику, а в ответ слышит: «Просто скажи, это направление все еще эффективно или уже нет». И такая ситуация свидетельствует не о снижении требований

Именно в этот момент становится очевидно, что ясность определяется не расчетами, а сделанным выбором.

CFO должен помочь коллегам-руководителям увидеть главное – ситуация в какой сфере требует вмешательства, возникли ли серьезные отклонения, и если да, то в чем они проявляются. Финансовая ясность в спаде – это новая форма лидерства. Без давления, без Excel на 38 вкладок, без стремления «все посчитать». Правильная позиция CFO может выражаться так: «Мы знаем, где идем в плюс, а где притормаживаем. Мы понимаем, чем пока нам не стоит заниматься. Остальное – вопрос времени, а не расчетов. У нас все под контролем».

В этом и проявляется зрелость CFO – в предотвращении перегрева, потому что перегрев ведет к потере энергии, а в спаде она уходит быстрее, чем кажется.

Управление ресурсами в спаде: что обеспечивает реальную отдачу, а что делается по привычке

В спаде руководство компании не может позволить себе оценивать людей, функции и проекты исходя из их потенциала. Речь идет о выносливости системы: все, что не дает движения, начинает расходовать ресурс. В этот момент роль CFO меняется: с решения финансовых вопросов он переключается на задачи эффективного распределения энергии компании (денег, времени, внимания) между направлениями, людьми и продуктами. Для этого зрелый CFO определяет, кто способен выдерживать нагрузку и сохранять систему, кто забирает на себя много ресурсов, а в каких сферах многие процессы происходят по инерции.

Контрольный вопрос для совета и CEO в этой ситуации будет таким: «Если завтра ресурс резко сократится, что мы будем защищать в первую очередь?» Ответ на этот вопрос можно найти в честном разговоре с командой, владельцем бизнеса, с самим собой. Такие разговоры редко бывают приятными и часто заканчиваются принятием болезненных решений, но именно они помогают компании обрести реалистичный контур, зависящий не от организационной структуры, а от реальной дееспособности тех или иных подразделений.

Новый язык общения CFO, совета директоров и собственника

Когда все идет по плану, разговор между CFO, советом и собственником прост: есть рост, есть цифры, его подтверждающие. Можно спорить о стратегических целях, обсуждать отклонения и управлять ожиданиями. Но в условиях стагнации данные отчетов начинают расходиться с реальностью.

CFO может сказать о 92%-м выполнении плана, а в ответ услышать от совета: «Но почему нам кажется, что почва уходит из-под ног?»

CFO предоставляет совету корректный P&L[37], а его спрашивают, когда будут деньги; рассказывает про точку безубыточности, а коллег волнует, сколько месяцев еще можно так продержаться.

Язык, на котором предстоит научиться говорить CFO, совету и собственнику компании, позволит им обсуждать, как удержать управляемость. На финансовом директоре лежит ответственность за то, чтобы придать цифрам смысл, помочь другим руководителям найти ответы на такие вопросы:

● Где мы держим контроль?

● Где граница возможного?

● Где мы откровенно теряем?

Нужно не столько объяснять, сколько переучивать совет и собственника, попавших, скорее всего, в ловушку прошлого.

Хорошо работает практика простых, но твердых фраз, которые заменяют все финансовые отчеты:

● «Сейчас мы не растем. Мы удерживаем движение. ROI в этом квартале показывает управляемость, а не доходность».

● «Мы в зоне выдержки, а не комфорта».

● «Вся структура работает на то, чтобы держать темп, а не строить новые планы».

● «Денег хватит, если мы будем принимать не популярные, а здравые решения».

На таком языке и предстоит CFO разговаривать с коллегами, чтобы контролировать ситуацию в условиях стагнации, даже если понятно, что хорошо в ближайшее время не будет.

CFO как гарант дееспособности компании

В растущей компании CFO часто остается в тени. На переднем плане – коммерция, в фокусе внимания – продукт, у руля – лидеры продаж. Финансисты считают, прогнозируют, согласовывают, контролируют.

Но когда рынок перестает расти, именно CFO становится фигурой, вокруг которой начинает выстраиваться реальность, потому что доходность компании отражает то, что «мы хотим», а финансы – что «мы реально можем».

На совещаниях все смотрят на CFO и задают ему вопросы:

● Нам точно нужно запустить новое направление?

● Что будет, если заморозить треть маркетинга?

● Мы не уйдем в минус, если сдвинем CAPEX?

В этот момент финансовый директор перестает быть человеком, который «дает цифру». Он становится руководителем, который расставляет границы, определяет допустимые действия, останавливает неразумные инициативы. Или находит новые возможности.

Таким образом, CFO становится гарантом дееспособности компании, руководителем, который не сосредотачивается на деньгах, а видит систему целиком.

Понимание этого факта требует от других руководителей пересмотра системы управления, что может проявляться в таких действиях:

● остановка CAPEX;

● перепрошивка правил одобрения затрат (все затраты, превышающие минимальный лимит, должны быть обоснованы);

● вывод неприоритетных SKU, даже если в них вложились;

● диалог с поставщиками (не о цене, а о том, как сохранить отношения без давления);

● откат части проектов в области ИТ, HR, обучения – не из-за недоверия к ним, а из-за изменения фокуса внимания.

При взгляде со стороны все вышеперечисленное может быть воспринято как «урезание», в действительности же оно означает пересборку логики движения. И финансовый директор в этом процессе – не тот, кто тормозит, а тот, кто определяет, будет ли у компании возможность стартовать, когда рынок снова подаст признаки жизни.

Мини-инструмент: 5 вопросов CFO в спаде

Когда система перегружена, а решений слишком много, самое важное – не потерять суть происходящего. Зрелый CFO в такие периоды руководствуется не только финансовыми отчетами, но и небольшим перечнем вопросов, которые помогают ему вернуть рычаги управления.

Вот эти вопросы:

1. Что можно не финансировать с понедельника?

Без лишней бюрократии и долгих согласований. Просто посмотреть, какие статьи расходов, проекты или активности можно приостановить, не считая это катастрофой.

2. Где застопорилась энергия?

Это могут быть деньги, замороженные в запасах или дебиторке, люди, выполняющие неактуальные задачи, оборудование, простаивающее на складе. Все, что можно оживить или отпустить, чтобы вернуть движение.

3. Какие цифры больше не вызывают доверия?

Когда цифры начинают маскировать реальность, доверие (к поставщикам, руководству, команде) исчезает, а вместе с доверием уходит и способность принимать совместные решения.

4. Какие из неработающих процессов все еще значатся в бюджете?

Те самые «мертвые строки», которые никто не решается убрать. Это может быть программа, в которую никто больше не верит, но которая «все еще в планах». Это могут быть финансовые вложения в проекты, которые правильнее было бы остановить, но сделать это страшно.

5. Есть ли у нас три базовые составляющие алгоритма действий в условиях

Если хоть одного из этих компонентов нет, значит, управления компанией не происходит. Есть активность, есть отчетность, но нет движения.

Нахождение ответов на эти вопросы свидетельствует не только о финансовой грамотности CFO, но и о его способности конструировать реальность, когда все рассыпается на части.

Финансы задали ритм. Кто его выдержит?

CFO сделал все, что должен был: отсек лишнее, поставил ограничения, выявил суть происходящего, назвал процессы своими именами, перепрошил логику решений, помог всем избавиться от иллюзий, сфокусироваться на главном.

Ритм задан, но все ли смогут его выдержать?

План можно удерживать, бюджет – корректировать, кэш – аккумулировать. Но сохранять внутреннюю дееспособность системы можно только силами команды, благодаря ее каждодневному упорному труду. И здесь уже многое будет зависеть не от моделей и инструментов, а от:

● человеческой устойчивости;

● связности между функциями;

● доверия, которое не числится в балансе;

● понимания, ради чего все еще держится эта конструкция.

Если все это имеется, CFO может сделать шаг в сторону. Не потому, что закончил работу, а потому, что финансовая рамка создана. Теперь ее нужно удержать. И это можно сделать за счет внутренней силы компании, способности коллектива идти вперед.

Не считать всё – считать главное

Есть старая японская притча.

Один ученик спросил мастера дзен:

– Почему ты больше не взвешиваешь рис для учеников?

– Потому, что я понял, – ответил мастер, – что лишняя горсть ничего не меняет.

– Но раньше ты был очень точен.

– Да. Я боялся, что кто-то получит больше, чем надо. Теперь я боюсь, что кто-то не получит главное.

Он больше не считал рис. Он смотрел, кто голоден.

CFO при стагнации попадает в похожую ситуацию. Учитывать при расчетах все – клиентов, направления, каналы продаж – можно, и часто возникает соблазн поступить именно так, потому что это дает иллюзию контроля. Но только иллюзию, потому что сосредоточение не на том, на чем нужно, размывает суть происходящего.

В условиях падения рынка важно не точное распределение финансов, а ясное понимание того, что действительно позволит найти правильные решения. Зрелый CFO скрупулезно подсчитывает:

● что удерживает поток;

● что нуждается в разъяснении для членов совета директоров;

● что съедает ресурс, но не возвращает движение.

Остальное пока можно отпустить. Здесь срабатывает простой принцип: одна цифра – один смысл. Если цифру нельзя перевести в управленческое действие, она становится балластом, даже если красиво выглядит в презентации.

CFO как выразитель идеи ясности

Когда компания переживает тяжелые времена, внимание всей команды обращено на CFO, и не потому, что он «главный», а потому, что он тот, кто не должен терять ясность восприятия ситуации, кто может четко ее охарактеризовать: «Да, у нас есть кэш, но он ограничен», «Да, мы держим ритм, но это требует усилий», «Нет, у нас не все под контролем, но мы знаем, какие рычаги в случае чего можем задействовать».

По-настоящему зрелый руководитель – тот, кто знает, куда ведет свою команду. Стагнация – не то время, когда надо одерживать громкие победы. Это время, требующее от руководителей выдержки, ясности взгляда и трезвости мышления. Это время тех, кто умеет держать удар, кто понимает, что еще немного – и выбор появится, а пока надо проявить выдержку.

Переходим к шагу 4 нашего маршрута – удержанию. Пересборка системы происходит примерно в середине пути. А потом начинается самое трудное – удержание ритма, команды, доверия. Удержание не означает пробуксовку: удержание подразумевает сохранение связности в точке слабости. Связности между людьми, действиями, решениями. Когда все зыбко, система держится не на героизме отдельных людей, а на прочности связей. И силе тех, кто эти связи способен удерживать.

В следующей главе речь пойдет о тех, кто удерживает конструкцию, о тех, кто не выгорает, даже если не видит перспектив, о людях, которые остаются единой командой несмотря ни на что. Также поговорим о том, как руководителю, поддерживающему своих сотрудников, не выгореть самому.

Шаг 4. Удержание

Глава 8

Команды: Сохранение конструкции, мотивация, энергия

Не вдохновлять, а удерживать

Они все еще приходят на работу вовремя, всегда на связи через зум, все еще соблюдают внутренний регламент компании, кивают на летучках и даже шутят в курилке. Но что-то изменилось. Нет прежней искры в глазах, нет того напряжения в голосах, которое появляется, когда команда идет на прорыв. Как будто все договорились: давайте просто не упадем, хотя бы не сейчас.

На этой неделе HR-директор, пожилая и спокойная дама, произнесла такую фразу: «Меня давно не вдохновляют красивые речи, но вот если бы кто-то сказал, что мы продержимся хотя бы до осени, я бы выдохнула». Никто не рассмеялся, потому что она сказала то, о чем думали почти все.

В условиях падения команда нуждается в мотивации другого характера: не зажигающей и вдохновляющей, а спокойной и устойчивой, главное – регулярной. Люди не ищут смыслы: они просят не рвать их на части.

Старые методы (мотивационные плакаты, сессии роста, тимбилдинги и т. д.) больше не работают. Теперь важно другое, а именно понимание:

● кто держит конструкцию;

● в ком еще осталась энергия;

● что разрывает структуру, даже если KPI выполнены;

● как не растерять тех, кто все еще рядом.

Руководство компании больше не говорит о мотивации как рывке, оно говорит о команде как о системе жизнеобеспечения. И в этой системе самое страшное – не конфликт, не ошибка, не провал, а тихое обесточивание команды, когда все на месте, но ничего не движется.

О том, как руководству в такой ситуации действовать в отношении своей команды, и пойдет речь в этой главе. В качестве аналогии можно привести японскую притчу.

Жил в деревне старый рыбак. Он уже не выходил в море, когда начинался шторм, но даже в такие дни он все равно приходил к лодке, проверял снасти, общался с учениками, которые ждали от него сигнала к отплытию. Он не вдохновлял, но он держал ситуацию под контролем. И в этом была его сила.

Усталость как системный симптом

Первый признак усталости команды – не жалобы, а тишина. Когда человек выгорает, он не всегда говорит об этом. Но он перестает спорить, не смеется на общих встречах, исчезает из неформальных чатов, больше не выдвигает никаких идей. Он становится тихим и незаметным. И это не говорит о его личных

В спаде люди «не справляются» не потому, что слабы, а потому, что среда отбирает у них больше, чем дает. И важно, чтобы руководство компании умело понимало состояние команды и должным образом на это реагировало.

JD-R: не теория, а линза

В начале книги мы рассказывали о модели JD-R, позволяющей руководству компании соблюдать баланс между требованиями к сотрудникам и имеющимися ресурсами. Когда требования растут, а ресурсы остаются прежними, в команде возникает напряжение, быстро переходящее в хроническую усталость. Команда словно обесточивается.

Но здесь есть нюанс: формально в условиях стагнации руководство не выдвигает повышенные требования. Просто сама система стала тяжелее: больше требуется согласований, меньше предоставляется ресурсов. А теперь вопрос: как долго система может продержаться без ресурса, даже если требования не растут? (Правильный ответ – примерно квартал.)

После этого неизбежно возрастает число ошибок, обостряются конфликты, повышается текучесть кадров. Поэтому CFO и CEO должны позаботиться о наличии у компании ресурсов задолго до того, как система потеряет управляемость.

Усталость, подогретая страхом

В реальности за усталостью часто прячется страх (остаться без работы, потерять компанию, сказать правду), присущий даже сильным. Поэтому они делают больше, чем другие, но в режиме самозащиты. Без души. Без воздуха. Никто не задает «лишних» вопросов, чтобы не «тянуть компанию вниз». Все делают вид, что ситуация под контролем.

Вот мы и получили полную картину: сотрудники устали, но боятся уйти; руководители устали, но боятся признать, что не знают, как действовать; CEO устал, но боится показаться слабым. И это все неочевидно, потому что в отчетах усталость не отражается.

Что работает

Когда ресурс вытеснен страхом, важно создать точку устойчивости: начать утро не с вопроса «Что у нас с бюджетом?», а с перечисления задач, реализовать то, что «у нас сегодня точно получится». Не менее важно провести пятиминутку обесточивания: поговорить с командой не про задачи, а про то, что тянет вниз. Без принятия каких-либо решений. Иногда обычный разговор способен прогнать страх.

Полезно также пересмотреть неформальные зоны восстановления, определить, кто в команде дает ощущение безопасности (это не обязательно руководитель). Предоставьте этому человеку пространство, наделите его статусом, обеспечьте тишину.

Самое главное – не пугаться усталости сотрудников и не стыдить их за нее. В отличие от выгорания, усталость – состояние обратимое. А страх – не враг. Это сигнал, который надо услышать. И если руководство проигнорирует его, команда ничего, кроме страха, испытывать не будет.

«Тихие герои»: кто держит конструкцию

Иногда CEO может казаться, что бизнес держится только благодаря его силе, что он лично вытащил все на себе, что «еще немного – и прорвемся». А потом происходит на первый взгляд малозначительное событие: из компании уходит один человек. Он не был руководителем или даже ключевым сотрудником, он вообще мало привлекал к себе внимание. Но с его уходом вдруг обрушился клиентский проект, посыпалась логистика, встал сервис.

Ты не сразу понимаешь, что произошло, но со временем становится очевидно: несмотря на то, что он не был менеджером и не входил в ключевые списки, он удерживал систему.

Как узнать «тихих героев»?

Они редко поднимают руку на совещаниях, не просят повышения, не выступают на презентациях, но они делают ровно то, что позволяет бизнесу работать не на бумаге, а в реальности.

Координатор, которая отвечает на письма клиентов всегда, хоть ночью, благодаря чему все получают важные уведомления и ответы в срок.

Тихий инженер, не стремящийся руководить, но чье мнение всегда очень важно для коллег. Благодаря его профессионализму удалось избежать серьезных ошибок и больших финансовых потерь.

Специалист на складе, разработавший таблицу в Excel, благодаря чему удалось избежать логистического коллапса, когда рухнул сервер.

Почему иногда таких героев не видно?

Потому, что корпоративная система устроена так, что всегда на виду те, кто:

● прежде всего яркий, а не надежный;

● управляющий, а не производящий продукт;

● обеспечивающий рост, а не устойчивость.

В спаде эти фильтры дают сбой. Команда держится не на «ключевых талантах», а на тех, кто ни разу никого не подвел, а потому и не стал заметен.

Как увидеть этих героев и как с ними взаимодействовать?

Быть внимательным к своей команде, применительно к каждому человеку задать себе такой вопрос: «Если бы он ушел, что у нас перестало бы работать?»

Можно также попросить сотрудников назвать (анонимно) трех человек, с кем они не побоялись бы выйти в бушующее море. Скорее всего, в этом списке будут имена не тех людей, кого обычно хвалят в общем чате.

С «тихими героями» стоит говорить на равных, не давая оценку их действиям. Можно просто сказать: «Я вижу, что ты держишь многое. Какие ресурсы тебе нужны, чтобы продолжать?»

Их нельзя перегружать, а такой соблазн часто возникает, потому что они со всем справляются. Но в какой-то момент этого не происходит и опора рушится.

Здесь вспоминается такая притча.

Ученик спросил мастера:

– Как узнать, кто в храме главный?

Мастер ответил:

– Посмотри, кто гасит лампу и закрывает дверь, когда все уже ушли. Он и есть главный.

– Но ведь он – служка…

– Он основа всему. Храм держится на нем. Все остальное – фасад.

А теперь давайте поговорим о том, кто и что часто рушит эту опору и какую роль в этом играет совет директоров.

Совет директоров и незаметные катастрофы

Активный совет директоров в условиях стагнации звучит довольно громко. Члены совета задают вопросы, проводят встречи, запрашивают материалы. Это правильно. Но громкость не всегда означает ясность. Иногда совет усиливает тревогу коллектива, вместо того чтобы повышать его устойчивость, и помимо своей воли разрушает то, что должно было удержать бизнес.

Типичная ситуация

Выручка снижается → отчетность выглядит все слабее → обсуждения в совете становятся все острее → слышатся вопросы: «Может, нам нужен другой CEO? Антикризисный?» или «Вам не кажется, что наш CFO не справляется, ведет себя слишком пассивно?» Такие мысли чаще всего свидетельствуют о страхе членов совета директоров, что система не выдержит испытания стагнацией.

В реальности происходит вот что: CEO выжат, но не сломлен. Просто сейчас у него нет условий для разворота: ушла энергия команды, а не личная мотивация. CFO не проявляет пассивность, а бережет ликвидность и оборотные средства компании, потому что понимает, что будет через три месяца. HRD не давит на истощенную команду и больше не верит в «инициативы».

В этот момент совет должен увидеть и понять, что слабость не

Прежде чем говорить, что у CEO плохая команда, совет должен самому себе задать такие вопросы: «А как выглядит ресурсная среда, в которой работает CEO? Мы что-нибудь сделали для ее сохранения?»

Ошибки, которые совет допускает в спаде

1. Замена CEO без анализа ситуации. Предложить смену лидера – самое простое, что можно сделать при стагнации, но этот шаг не будет правильным. Важно понимать, что такая среда способна поглотить любого нового CEO.

2. Вера в возможности «антикризисного» CEO. А может, в данный момент нужен не «воин», а тот, кто умеет удерживать связи в условиях разрушения?

3. Иллюзия контроля через давление. Кажется, что, если задавать больше вопросов, будет больше ответов. Но при отсутствии энергии в системе вместо ответов будут звучать оправдания.

В компании, где в течение года сменилось три топа, один член совета директоров заговорил о необходимости проведения кадровой ревизии, на что один из топ-менеджеров возразил: «У нас уже была ревизия. Правда, не кадровая, а ревизия доверия. И она провалилась».

Как поступает мудрый совет?

1. Учитывает не только цифры отчетов, но и моральное состояние команды.

2. Выясняет не кто виноват, а для реализации каких процессов не хватает энергии и почему.

3. Не пугается снижения тонуса CEO, не стремится заменить его на нового управленца, а помогает удержать структуру.

Типажи CEO в стагнации: чем опасен антикризисный стиль руководства

Стремление совета в условиях стагнации найти антикризисного CEO можно понять, но такие действия не всегда правильны. Часто за ними стоят страх неопределенности и недоверие к команде.

Новый CEO одной из компаний-дистрибьюторов практически сразу заменил руководителя логистики, уволил трех региональных директоров, внедрил ежедневные отчеты и KPI.

Через полгода, подводя итоги, совет обнаружил, что оборот компании остался на прежнем уровне (а рынок рос активными темпами), половина старой команды ушла, в операционных процессах практически ежедневно стали происходить сбои, которых раньше не было.

Бывший региональный директор так охарактеризовал нового CEO: «Может быть, он и сильный руководитель, но он нас не слышал и не захотел вникать в то, чем живет команда».

Почему подбор по типажу в условиях спада не работает. Как выбирать CEO

Типаж руководителя характеризует его поведение, а не способность в сложных условиях управлять большой системой. Мы говорили о том, что в стагнации важно уметь удерживать среду, видеть скрытые процессы, не спешить, слушать и слышать команду, поддерживать микросвязи.

В стагнации эффективным будет CEO, который:

● не боится неопределенности, не стремится компенсировать ее авторитарным руководством;

● имеет опыт удержания, навык работы в стагнации, а не только при растущем рынке;

● умеет отойти на второй план, когда это нужно;

● нацелен на создание правильной среды в компании, а не на внедрение определенного стиля управления.

Мини-инструмент совета: самопроверка перед наймом лидера для периода стагнации

Задать себе и команде три вопроса:

● Кто и что будет разрушено, если этот человек войдет в систему?

● Чего мы ждем – реального результата или эмоционального облегчения?

● Готовы ли мы поменять не только лидера, но и условия, в которых он должен работать?

Один HRD довольно точно определил мотивы совета, решившего пригласить антикризисного лидера в условиях стагнации: «Мы нанимаем "жестких" CEO не потому, что они нам подходят, а потому, что мы сами больше не справляемся и хотим, чтобы кто-то взял на себя ответственность, воспользовался правом руководителя быть резким».

Смысл как точка сборки

В условиях стагнации, когда внешняя энергия уходит, компания держится за счет внутренних смыслов, понимания, что происходит и для чего предпринимается тот или иной шаг.

Другими словами, команда должна чувствовать, что ее работа:

● имеет смысл (хоть самый незначительный);

● влияет (пусть даже точечно);

● видна (хотя бы тем, кто находится внутри).

Когда все рушится, новые цели не нужны, но нужны смыслы. Нахождению смыслов способствует простой вопрос: «Что у нас все еще работает, ради чего стоит оставаться в компании?» Поиск ответа на этот вопрос приводит к изменению точки сборки, переходу с позиции «мы все теряем» на позицию «мы все еще живы».

Варианты ответа на этот вопрос могут быть такие:

● «Мы нужны своим клиентам»;

● «У нас очень крепкая команда»;

● «Пока мы вместе, мы не просто команда, а самая настоящая семья».

Чтобы помочь команде найти смыслы в работе, лидер должен подчеркивать ценность своих сотрудников, значимость их вклада в общее дело. Важно говорить конкретно, а не абстрактно, приводить примеры. Тогда люди будут чувствовать свою нужность, у них появятся дополнительные стимулы к работе.

Пространство для восстановления

Когда команда обесточена, она держится не за счет мотивации и дисциплины, а за счет того, что у людей есть возможность для восстановления. И не во время отпуска раз в году, а в процессе работы. Между совещаниями. Между «срочно надо» и «еще один дедлайн». Но корпоративная культура часто не подразумевает этого: пока не рухнешь – не поверят, что ты устал.

Понятие «пространство для восстановления» хорошо определяет такой пример: менеджер одной из компаний выключил уведомления в мессенджере и не отвечал на сообщения с 13:00 до 14:00. Сделано это было не ради того, чтобы ему никто не мешал обедать. Сделано это было ради погружения в тишину. Через месяц такую паузу в команде стали называть «зоной выживания». Она не была организована официально, но она спасала.

Это и есть пространство для восстановления. Оно там, где от сотрудников не требуют:

● быть эффективным;

● высказывать мнение;

● объяснять что-либо.

Не все команды встраивают пространство для восстановления в алгоритм своей работы. Но выживают, как правило, те, кто это делает.

Иногда для создания такого пространства требуется совсем не много. По словам одного из руководителей, было испробовано все: тренинги, медитации, лекции, психологи. Но команде помогла только отмена еженедельных совещаний, проводимых по вторникам.

После этого всем вдруг стало легче дышать, люди перестали говорить о дополнительном отдыхе. Был определен комфортный для всех ритм работы. И это не значит, что работать стали меньше. Это значит, что перестали разрушаться по пути.

Согласно японским традициям, в каждом доме

У команды, компания которой переживает стагнацию, должна быть своя токонома. Не в буквальном смысле: это может быть не комната, а определенный отрезок времени, пауза для того, чтобы побыть наедине с собой. Не все надо наполнять содержанием. Иногда пустота помогает стабилизироваться и удержаться на плаву.

Приоритеты команды: не проявлять героизм, а удерживать ритм

Важно, чтобы команда знала и чувствовала, в каком ритме она живет. Когда ритм ломается, исчезает и доверие. Потому что людям нужен не только смысл, но и предсказуемость. Хоть какая-то. Задача совета директоров в этой связи – не требовать от сотрудников ускорения, а помочь им замедлиться, успокоить, если ритм сбивается, остановиться и задать себе вопросы: «Что сейчас происходит с командой? Правильно ли мы трактуем подаваемые ею сигналы?»

Если воспринимать бизнес как живой организм, то беспричинное усиление сердцебиения может свидетельствовать не о движении вперед, а о нервном срыве.

Карта дееспособности команды

Бывает так, что люди все на месте, команда в полном составе, структура компании не изменилась. Формально все работает, а по факту решения не принимаются. Встречи проходят, но сдвига в делах не происходит. Как будто исчезло что-то незримое и очень важное.

И дело не в лени команды и не в саботаже с ее стороны. Дело в том, что она потеряла работоспособность. Команда еще есть, но уже не живет, а обслуживает процесс. В такие моменты важно не обвинять сотрудников, а составить список ключевых игроков (или карту дееспособности команды), отталкиваясь не от должности, а от их фактического участия в общем деле. Надо выделить тех, от кого зависит устойчивость компании.

Эта карта может оказаться точнее, чем любой ассесмент, а выглядеть она может следующим образом:

1. Этот сотрудник принимает решения, значит, он задействован в процессе. Он может быть уставшим, но он двигает бизнес вперед.

2. Этот сотрудник все еще включен в процесс, но уже немного дистанцировался от команды. Он наблюдает и действует осторожно.

3. Этот сотрудник замкнулся в себе и испытывает страх. Он участвует только в проектах, не сопряженных с большими рисками.

4. Этот сотрудник практически выключен из рабочего процесса. Он не сопротивляется, и это самое тревожное.

Такая карта – не приговор. Она составляется не для того, чтобы кого-то увольнять. Она показывает, где нужно вернуть связь, кого поддержать, с кем поговорить.

После составления карты дееспособности сотрудников один CEO сказал: «Я думал, что CFO держит систему, а оказалось, что он находится в режиме ожидания. Мы все время говорили с ним про цифры и никогда про то, как он сам. Когда я понял это, все пошло иначе».

Такую карту может составить и совет. Не обязательно делать это в формальной обстановке. Можно собраться на деловом ужине, можно устроить сессию. Не важно как, главное – понять состояние сотрудников, оценить дееспособность команды. И чем раньше это будет сделано, тем лучше.

Возврат энергии: что сработало у сильных

Вернуть энергию команде – не значит «воодушевить» ее. Энергия не возвращается по приказу. Она возникает естественным образом, когда система снова начинает чувствовать себя живой, когда в ней появляется хотя бы намек на движение, когда каждый знает, что он не один.

Мы пересмотрели десятки кейсов, изучили опыт компаний из разных отраслей, разных масштабов и темпераментов. И вот что было общего у тех, кто удержался и смог вернуть команду к жизни, – внимание к сотрудникам, к коллективу. А проявляться оно может очень по-разному.

В одной из компаний CEO перестал делать вид, что все в порядке, и честно сказал команде: «Я сам устал, но я здесь, я с вами. Я никуда не уйду». Это стало поворотным для бизнеса моментом.

В другой компании совет директоров предложил провести не аудит бизнеса, а аудит усталости. Каждый участник команды подробно описал, когда он чувствует себя полностью без сил, что помогает ему сохранять мотивацию и оставаться в процессе, а что он уже отпустил. Через неделю после этого появился план – не трансформации структуры, а поддержки сотрудников. Его никто не требовал, но он стал точкой опоры.

В третьей компании просто снизили темп работы: отменили 30% встреч, убрали еженедельные отчеты, вернули «день без решений». После этого одна из сотрудниц написала в общем чате: «Я снова хочу работать. Не потому, что надо, а потому, что могу это делать».

Заметьте: нигде не применялась волшебная таблетка, но все проявили внимание к тому, что живо, к тому, что удерживает компанию, когда никакие стратегии больше не работают.

Энергия вернулась в команду, когда:

● людям позволили говорить о своем состоянии;

● убрали избыточное;

● людям дали понять, что их ценят, даже если они не показывают результат.

Опытный CEO после этого сказал в кулуарах: «Я понял, что команда ожила, когда сотрудники начали шутить на совещаниях. И произошло это не потому, что им было весело, а потому, что они почувствовали себя в безопасности».

Все очень просто. Готовых рецептов не существует, но совет здесь можно дать такой: наблюдайте за коллегами, разговаривайте с ними. Не разрушайте команду, даже когда рушится все вокруг.

Глава 9

Стейкхолдеры: Доверие как валюта выживания

Когда нет роста, остается связь

В спаде важно не столько производить, сколько удерживать контакт – с клиентами, поставщиками, инвесторами. Не обнадеживать их, а давать правдивую информацию и оставаться в диалоге. Не пытаться казаться сильным, а быть честным. Потому что связь – это и есть доверие, а доверие – валюта выживания.

В трудные времена мы часто теряем доверие к людям, процессам, решениям, которые не до конца понимаем. Но во множестве случаев именно доверие внутри команды позволяет системе выстоять.

Карта стейкхолдеров: кто остался, кто ушел, взаимодействие с кем стало критичным

В условиях стагнации, когда рынок сужается и привычная стратегия теряет эффективность, выручает модель Stakeholder Theory, предложенная еще в 1980-х гг. американским философом и профессором делового администрирования Эдвардом Фрименом. Согласно этой модели, стейкхолдеры, то есть внешнее и внутреннее окружение организации или проекта, составляют единство заинтересованных сторон. Иначе говоря, компании существуют не только ради

Стейкхолдеры компании – это:

● клиенты, которые пока еще отвечают на письма;

● поставщики, которые соглашаются на отгрузку товара без 100%-й предоплаты;

● команда, которая не ушла, хотя могла бы;

● регуляторы, которые пока не инициировали внеплановую проверку деятельности компании;

● местное сообщество, которое демонстрирует лояльность к компании;

● и самое главное – те, без кого прежде компания легко обходилась, а теперь не мыслит своего существования.

По образцу таблицы 10 вы можете составить карту стейкхолдеров (при стагнации она будет выглядеть иначе, чем во времена роста). Сейчас особое внимание стоит обратить не на объем выручки, а на риск разрушения связей.

Таблица 10.Карта стейкхолдеров в условиях спада

Создание такой карты позволит вам провести диагностику существующих связей и при необходимости укрепить наиболее важные из них, потому что восстановить разрушенные контакты в разы труднее, чем сохранить их. На этом и строится логика поведения руководства компании в условиях стагнации – не на управлении, а на удержании связи, на выстраивании не стратегии, а системы поддержки отношений.

Смена ролей: когда «незаметные» стейкхолдеры становятся основными

В начале года в списке ключевых контрагентов компании не было ни арендодателя, ни представителей Роспотребнадзора и местного СМИ; теперь же они в первой десятке. При растущем рынке компания выбирает стейкхолдеров по принципу силы: в список наиболее значимых входят те, кто обеспечивает выручку, кто помогает масштабироваться, кто имеет бренд. Но в спаде на передний план выходят не те, кто обеспечивает движение компании вперед, а те, кто потенциально может его остановить.

Модель Митчелла – Агле – Вуд, разработанная в 1997 г. экономистами Высшей школы бизнеса при Питтсбургском университете, позволяет определить приоритетность стейкхолдеров компании или проекта. Согласно этой модели, основные атрибуты стейкхолдеров:

● сила (способность влиять посредством ресурсов, давления);

● легитимность (обоснованность требований);

● срочность (необходимая скорость реакции на их запрос).

Этот инструмент позволяет создать управленческую карту в условиях турбулентности.

Представьте, что у вас пять внешних стейкхолдеров, у каждого свои запросы: кто-то ждет платежа, у кого-то претензия, кто-то просит о встрече. Чей вопрос решать в первую очередь?

Таблица 11.Мини-инструмент по взаимодействию со стейкхолдерами: расстановка приоритетов

Ошибка № 1: реагировать на того, кто громче всех, а не на того, кто системно важен.

Ошибка № 2: тратить ресурсы на «легитимных», но неопасных в ущерб тем, кто может остановить бизнес.

Поставщик предупредил руководство компании, что приостановит отгрузки, если не получит новый график оплаты. CEO не придал значения этим словам, поскольку не считал этого партнера стратегически важным (объемы поставок были незначительными).

Через две недели производство было остановлено. Именно этот «незначительный» поставщик обеспечивал критически важный компонент, без которого цепочка не могла функционировать. После этого случая в компании было введено правило: значимость клиента оценивать не по объему обеспечиваемой им прибыли, а по возможным последствиям прекращения взаимодействия с ним.

При спаде важно не только видеть карту стейкхолдеров, но и уметь оперативно ее пересобирать. Тот, кто вчера был просто «рядом», сегодня может стать настоящей «опорой». А тот, кто раньше был главной заинтересованной стороной, сейчас в листе ожидания находится далеко не в первых строках.

Зрелость лидера проявляется не в умении удержать старую иерархию связей, а в способности перестроить ее под новые риски.

О применении этого инструмента один CEO рассказывал следующее: «На демонстрационной доске я записал пять наиболее тревожных сообщений, полученных от внешних стейкхолдеров. Когда мы с командой расставили приоритеты в соответствии с параметрами "сила", "легитимность", "срочность", мы вдруг поняли, что 70% энергии тратим на тех, кто не создает для компании риска, тогда как реальные точки разрыва мы даже не видели».

Таким образом, составление антикризисного рейтинга позволяет избежать серьезных системных ошибок и сохранить связь с важными стейкхолдерами. Этот инструмент можно сравнить с рентгеновским аппаратом – как и он, антикризисный рейтинг выявляет то, что находится вне поля зрения, позволяя руководителю увидеть, где привычная стратегия дает сбой. И понимание этого – не повод для паники, а новая точка сборки, потому что, если ты понял, кому обязательно нужно ответить, ты всегда можешь это сделать.

Кредит доверия исчерпан: как рвется ткань внешних связей

Кредит доверия со стороны партнеров разрушается, если в отношениях нет прозрачности, если компания умалчивает о существующих у нее проблемах, игнорирует письма и звонки, не сообщает об изменившихся условиях взаимодействия, о вынужденной паузе.

Как правило, события развиваются в такой последовательности: сначала CEO молчит, потому что не хочет пугать стейкхолдеров, потом ему становится неудобно – он ведь так долго молчал, а потом оказывается, что уже поздно что-либо менять, потому что партнеры ушли.

Если у стейкхолдеров нет ясного понимания, что происходит с компанией, кредит доверия с их стороны исчерпывается.

Что на самом деле укрепляет связь

Новыми навыками управленца на спаде становятся способность говорить стейкхолдерам неприятные вещи не разрушая связь, умение вести с ними тактичные, ясные и при этом сложные разговоры, в ходе которых не «продается уверенность», а выстраиваются доверительные отношения.

При стагнации на сохранение отношений со стейкхолдерами работают самые простые действия:

1. Честная оценка происходящего, обозначение перспектив сотрудничества («Вот что у нас происходит. Берем вынужденную паузу. В ближайшие две недели планируем следующее…»).

2. Регулярность взаимодействия (даже если все плохо, раз в неделю писать ключевым людям – кратко, четко, но стабильно).

3. Признание ценности партнера («Мы понимаем, что вам сложно, и благодарны, что вы остаетесь с нами»).

И здесь можно впасть в другую крайность: увлекшись позитивными рассылками, сформировать в сознании стейкхолдеров ошибочное представление о реальной ситуации в компании. Если поставщик перестанет получать оплату, но при этом будет видеть сообщения компании о новых горизонтах развития, он получит искаженную информацию, что также приведет к потере доверия с его стороны.

Один CEO поделился опытом взаимодействия со значимыми людьми в этой ситуации: «Мы стали обзванивать поставщиков, опасаясь, что, узнав, в каком положении мы оказались, они уйдут от нас. Многие же, наоборот, поддержали нас, потому что были благодарны, что мы не исчезли, не затаились. Они понимали, что нам тяжело, и проявляли лояльность».

Каждому

В таких случаях эффективным оказывается следующий алгоритм действий:

1. Фиксация факта («Мы действительно не можем оплатить в срок»).

2. Признание неудобства, доставляемого партнеру («Мы понимаем, как это бьет по вам»).

3. Обрисовка ближайших перспектив («Через 10 дней выплатим 30%»).

4. Согласование принципов дальнейшего взаимодействия («Каждую пятницу будем информировать вас о происходящих у нас изменениях»).

5. Выражение уверенности, что ситуация под контролем.

Часто этого бывает достаточно, чтобы враждебность стейкхолдеров сменилась желанием продолжать сотрудничество. Действуя таким образом, руководство компании демонстрирует «сильную переговорную позицию», способность удержать систему в ситуации, когда малейшая ошибка может обернуться потерей стратегически важного партнера.

Подытоживая сказанное, можно отметить, что главная управленческая привычка в спаде – оставаться на связи с партнерами, быть честным и с ними, и с самим собой.

Совет директоров: гарант доверительных отношений между компанией и внешним миром

В условиях стагнации совет директоров оказывается важнейшим связующим звеном между компанией и внешним миром: инвесторами, банками, партнерами, регуляторами рынка, надзорными органами и клиентами. Пока CEO глубоко погружен в решение ежедневных операционных задач, совет берет на себя стратегическую функцию удержания баланса между интересами разных групп, становится гарантом эффективного сотрудничества компании со стейкхолдерами. В ситуации длительной неопределенности именно от этого органа управления зависят репутация компании и уровень доверия к ней – ресурсы, без которых выживание становится практически невозможным. Задача, которую призван решить совет, – быть одновременно и опорой для CEO, его партнером в принятии сложных решений, и независимым экспертом, способным увидеть риски там, где другие видят только цифры и отчеты.

В спаде при взаимодействии с внешним миром совет становится центром, координирующим работу компании с банками, проявляющими осторожность, инвесторами, ожидающими прогресса, клиентами, рассчитывающими на стабильность. Внутри же компании совет должен быть точкой опоры для команды, нуждающейся в поддержке и понимании. Удержание баланса между столь разными интересами каждой из этих групп стейкхолдеров требует управленческой зрелости, умения находить компромиссные решения.

Помогая CEO сохранить устойчивость в столь сложной и противоречивой ситуации, совет активно участвует в формировании коммуникационной стратегии компании, способствует выстраиванию прозрачных взаимоотношений с разными стейкхолдерами, а также удержанию существующих, иногда довольно хрупких, связей.

В условиях стагнации репутация компании становится одним из самых ценных активов, и совет берет на себя ответственность за его сохранение, помогает CEO избежать ошибок в коммуникации со стейкхолдерами. Совет не только осуществляет функцию контроля, но и взаимодействует с ключевыми внешними игроками, если требуется, участвует в стратегических переговорах с представителями банков, инвесторами и клиентами, укрепляет позиции компании и помогает CEO в выстраивании нужных отношений.

Таким образом, можно сказать, что в условиях затяжного спада совет – живой и жизненно важный элемент управленческой системы, благодаря которому у компании появляется шанс не просто продержаться, а подготовиться к следующему циклу развития.

Внутренние стейкхолдеры: каркас компании, обеспечивающий стабильность

Когда рынок сжимается, неопределенность угнетает, а ресурсов становится все меньше, внутренние стейкхолдеры компании становятся живым каркасом, на котором держится вся система.

Сотрудники, топ-менеджеры, ключевые специалисты и даже неформальные лидеры – это не просто исполнители задач, а носители корпоративной культуры, которые задают ритм работы и влияют на атмосферу в компании. Их энергия, мотивация и доверие ко всем процессам, происходящим в организации, создают прочный фундамент для всех внешних коммуникаций, обеспечивают их жизнестойкость и эффективность.

Характер взаимодействия с внутренними стейкхолдерами определяется CEO и советом директоров. Важно, чтобы они создали пространство для открытого и честного диалога с сотрудниками, ценили каждого из них, прислушивались к мнению, были настроены на поиск совместных решений. Если внутри компании нет доверия и взаимосвязи между всеми участниками процесса, никакие усилия не помогут удержать клиентов, партнеров и инвесторов: они почувствуют пустоту, и компания быстро лишится кредитного плеча.

Зрелость управленца проявляется в способности слышать сотрудников, с пониманием относиться к их эмоциональному состоянию, возможным страхам. Именно в живой среде и доверительной обстановке можно найти ресурс для борьбы с внешними вызовами.

На общем собрании руководителей всех подразделений один из акционеров выступил с предложением провести ребрендинг – обновить визуальную идентичность компании, сделать бренд современнее и понятнее клиентам. Это решение должно было укрепить конкурентоспособность и снизить маркетинговые издержки. Проект поддержали все, кроме главного технолога, сотрудника с 30-летним стажем. Для него существующий логотип был частью истории компании, отражал ее уникальность и ценность. Он отстаивал привычный символ, отказывался принимать изменения.

В рамках ребрендинга логотип был изменен, расходы оптимизированы, но у инициатора этих изменений появился серьезный противник, мало влияющий на бизнес, но ощутимо – на атмосферу в компании.

Я часто вспоминаю эту историю, когда наблюдаю за деятельностью региональных компаний: их руководство не решается на изменения того, что уже, кажется, работает веками, в результате внутри организации зреют конфликты, основанные на недосказанности. И по большому счету проблема не в дизайне и не в рационализации, а в том, что лидеры часто не готовы вступить в открытый диалог с теми, кто десятилетиями «стоял у станка» и формировал культуру компании.

В этом и аналогичных случаях бывает необходима помощь совета директоров.

Старый и привычный символ компании – не всегда символ успеха. Важно проявлять к нему уважение, но это чувство не должно стать преградой на пути развития и обновления компании.

Пример с ребрендингом компании учит нас тому, что взаимодействие со стейкхолдерами подразумевает не только достижение договоренностей, но и проявление уважения к чувствам сотрудников. Умение увидеть, чем обусловлена та или иная позиция, способствует созданию доверительной атмосферы в компании.

В условиях затяжного спада, когда задачи не вдохновляют коллектив, а нарастающая усталость не способствует росту его активности, CEO и совет директоров должны создавать пространство для открытого и честного диалога внутри организации, пространство, где не боятся говорить о проблемах, где ценят мнение каждого, где сообща ищут решения важных вопросов, а не прячутся за бюрократическими шаблонами.

Практики удержания и укрепления связей со стейкхолдерами

В работе со стейкхолдерами, особенно в условиях стагнации, недостаточно применения модели расстановки приоритетов. Практика показывает, что, помимо этого, со всеми заинтересованными сторонами необходимо вести постоянный диалог, который позволит компании держаться на плаву.

Оптимальным форматом открытого общения, когда можно обсудить все наболевшие вопросы, наметить пути решения актуальных задач, являются регулярные живые встречи (а не формальные отчеты или презентации), пусть даже проходящие в онлайн-формате. Не

Адаптация ключевых коммуникационных посланий под разные аудитории – отдельное искусство. В условиях неопределенности универсальные тексты не работают. Инвесторы, поставщики, регуляторы и внутренние сотрудники одну и ту же ситуацию воспринимают по-разному, а значит, для каждого из них сообщения должны иметь определенную форму и глубину (кому-то важна аналитика, кому-то – эмоциональность и предельная честность).

Особое внимание стоит уделять работе с «тонкими» стейкхолдерами – теми, чье влияние на деятельность компании не всегда очевидно, но очень существенно. Это могут быть региональные лидеры мнений, неформальные кураторы команд, ключевые фигуры в цепочках поставок, способные как поддержать компанию, так и существенно ее ослабить. Умение взаимодействовать с такими представителями заинтересованных сторон – показатель зрелости системы управления.

Применение этих инструментов в сочетании с выверенной стратегией помогает компании пережить стагнацию, сохранив и усилив критически важные связи.

Новые формы обратной связи: говорить, даже если нет хороших новостей

В условиях спада традиционные каналы коммуникации начинают давать сбой. Раньше стейкхолдерам было достаточно отчетов и презентаций компании, звонков от ее руководителей и встреч с ними; теперь кажется, что любое сообщение или несет в себе плохую новость, или недостаточно информативно. Но именно в такие моменты ценность приобретают новые формы обратной связи – не громкие речи, содержащие пустые обещания, а искренний диалог.

Руководство одной из компаний решило каждую неделю информировать ключевых партнеров о том, как идут дела, какие решения приняты, чего стоит ожидать, что вызывает тревогу. Это были не слова успокоения, а приглашение разделить трудности, принять их вместе.

Поначалу скептики задавались вопросом, зачем это: клиенты ведь ждут результата, а не сообщений о проблемах. Но произошло удивительное: там, где раньше были страх и отчуждение, появилась новая связь – завязался живой разговор, и стало не нужно притворяться.

Форматы, которые работают:

● письма прозрачности («Мы в шаге от принятия такого-то решения, но пока сложно что-либо спрогнозировать. Будем держать вас в курсе»);

● регулярные звонки ключевым контрагентам, даже если новостей нет (быть на связи – значит выстраивать доверительные отношения);

● получение обратной связи от стейкхолдеров через соцсети и мессенджеры (в формате диалога, а не монолога);

● вебинары или открытые сессии, где даются ответы на неудобные вопросы.

Один СFO поделился своими впечатлениями от результатов применения новых каналов коммуникации: «Мы боялись, что наша открытость отпугнет инвесторов, а нам стали больше доверять. Все без исключения, даже самые сложные партнеры». Конечно, важно не переборщить.

Партнеры остаются не потому, что компания растет, а потому, что она не бросает их в сложной ситуации. Иногда поставщики остаются не потому, что им платят вовремя, а потому, что им говорят правду и проявляют к ним уважительное отношение. И часто клиенты остаются даже не потому, что товар идеален, а потому, что компания признает их ценность и уделяет им внимание.

Новую философию коммуникации можно выразить в таких тезисах:

● не молчать, чтобы не создавать пустоту;

● не пугать партнеров, чтобы не провоцировать их уход;

● не обещать, чтобы не подвести;

● быть рядом, демонстрируя честность и открытость;

● соблюдать баланс смысла и частоты коммуникации.

Уход от формализма в общении с партнерами делает взаимоотношения живыми, укрепляет их. Зрелость руководства компании проявляется в готовности быть открытым, даже когда страшно, в способности создавать пространство для диалога.

В этой сети связей, построенной не на деньгах и заключенных контрактах, а на человеческих отношениях, рождается новая сила – сила устойчивости. И именно она позволяет компании и всем ее партнерам пережить сложные времена.

Итоговый чек-лист: работа со стейкхолдерами в условиях стагнации

Рекомендации по взаимодействию со стейкхолдерами:

1. Регулярно обновляйте карту стейкхолдеров в соответствии с критериями «сила», «легитимность», «срочность». Не забывайте про внутренние и «тонкие» группы.

2. Создавайте пространства для открытого и честного диалога с представителями как внешней, так и внутренней аудиторий.

3. Чтобы не терять связь с партнерами, не снижать степень их вовлеченности в совместные проекты, используйте разные каналы коммуникации – официальные, неформальные, цифровые.

4. Помните о роли совета директоров в сохранении баланса интересов и выстраивании коммуникационных стратегий. Совет может помочь и стать мостом между компанией и ее окружением.

5. Регулярно проводите живые встречи, где обсуждаются не только отчеты, но и риски, перспективы развития компании, способы ее адаптации к меняющимся условиям.

6. Не игнорируйте конфликты и напряженность, управляйте ими, создавайте комфортное пространство для нахождения компромиссов и новых решений.

7. Помните, что внутренняя связность и доверие – фундамент внешней устойчивости.

8. Адаптируйте каналы коммуникации под разные аудитории, учитывая их особенности и потребности.

9. Избегайте рутины во взаимоотношениях со стейкхолдерами, сохраняйте живость в общении, стремитесь к прозрачности.

10. Используйте опыт и связи членов совета директоров для укрепления доверия между партнерами и поддержания устойчивости компании.

Сейчас, когда мы разобрали сложную тему построения и сохранения внешних связей в условиях стагнации, следующий шаг очевиден. Из внешнего мира мы возвращаемся внутрь компании, к ее ядру – к команде, которая держит всю эту конструкцию, часто незаметно для всех.

В следующей главе мы поговорим о том, как сохранить энергию, мотивацию и связность внутри компании, когда снаружи все замирает и останавливается. На это важно обратить внимание потому, что никакие внешние связи не помогут преодолеть стагнацию, если команда потеряет смыслы и энергию. И потом, когда наступит время подъема, именно команда станет той силой, которая поведет компанию вперед.

Итак, команда удержана, связи не оборваны, структура компании сохранена. Приступаем к шагу 5 нашего маршрута – переходу. На этом этапе от руководства организации требуется смена стиля управления. Не зная об этом, многие сильные лидеры допускают ряд ошибок. Что это за ошибки – рассмотрим в следующей главе.

Шаг 5. Переход

Глава 10

Ошибки на этапе перехода: Как сильные лидеры сами себя губят

Сила как уязвимость

Он был в авангарде компании. Его звали на помощь, когда все рушилось. Ему доверяли больше, чем цифрам. От него исходила уверенность,

А потом начался спад. Посчитав, что это кризис, он стал действовать как обычно в таких случаях: больше контроля, больше встреч, больше решений. Нагрузка возрастала, потому что он берег команду. А потом возникло чувство бессилия и внутренней пустоты. Он все делал как всегда и вроде правильно, но ничего не работало, и это разрушало его сильнее, чем провал.

Парадокс лидерства в спаде в том, что чаще всего ошибаются не слабые. Ошибаются сильные. Те, кто умеет действовать. Те, кому доверяют. Продолжая действовать по старым схемам, они не видят реальной картины, и в этом их уязвимость. Ошибки сильных связаны с действиями по инерции и неспособностью признать свою слабость. Эти ошибки негромкие и не особенно заметные, а потому разрушительные.

В этой главе мы не будем ругать лидеров. Мы попробуем увидеть, как сила становится уязвимостью, если вовремя не понять, что начался спад, и не вернуть себе опору, которая будет проявляться не в контроле и активных действиях, а в принятии факта спада, установлении личных границ и размышлении о том, как действовать дальше.

Ошибочность действий по инерции

Он не любил пустых разговоров. «Пока они думают, мы уже делаем», – говорил он коллегам, и это было искренне. Он добился успеха благодаря таким качествам, как способность быстро мыслить, решительность, умение действовать на опережение. Он не ждал сигнала сверху – сам давал команде нужный сигнал.

Когда рынок начал сжиматься, он инициировал собрание штаба. Закрыл убыточные направления, пересмотрел рекламную кампанию, договорился в банке об отсрочке платежей. Люди вдохновились, поверили лидеру. Время шло. Был принят ряд антикризисных решений, но компания не оживала, рост не возвращался. Ни один из планов не работал дольше трех месяцев. Даже ввод новых продуктов не вызывал былого воодушевления. Энтузиазм сотрудников пошел на спад, клиенты перестали проявлять интерес к компании. Сначала он злился, но в какой-то момент осознал: он не решает проблему, он отказывается признать, что прежние паттерны руководства больше не применимы.

В этом и состоит ошибка инерции. В спаде она плохо распознаваема, потому что проявляется как активность лидера. В действительности происходит бег по кругу, потому что руководитель не готов остановиться и задать себе вопрос: «То, что я делаю, приводит к выходу из стагнации, или я убегаю от проблемы?»

В одной компании мы провели простой эксперимент: наложили на таймлайн все управленческие действия за последние шесть месяцев. Получилась почти непрерывная цепь изменений: 14 принятых решений, пять новых инициатив, три ротации в команде. Казалось бы, компания живет, действует активно – но на деле команда чувствует усталость, она дезориентирована. Сотрудники не понимают, зачем все эти инициативы. А главное, никто не осмеливается предложить руководству остановиться.

Как правило, любую остановку сильный лидер называет слабостью. «Это же пассивность», – думает он. Однако пауза, которую он называет пассивностью, необходима для переосмысления ситуации, пересборки. Только в таких условиях может родиться правильное решение. Решение, принятое не из страха, не по инерции, а вследствие объективной оценки реальности. И очень часто в тот момент, когда руководитель еще даже не знает, что делать, и честно это признает, появляется шанс на изменение ситуации к лучшему, потому что размышление – это тоже действие, просто не так активно проявляющееся.

Капкан контроля: привычка делать все самому

В условиях стагнации, когда прежние связи рушатся, показатели компании падают, а рынок теряет устойчивость, сильные лидеры берут на себя практически все, чтобы удержать ситуацию под контролем.

Один CEO как-то признался: «В какой-то момент у меня возник такой образ: я внутри старого дома, у которого начинает рушиться крыша. Я стою под ней и буквально руками удерживаю, не даю упасть, потому что понимаю: если опущу руки, дома не будет».

Этот CEO не замечал, что уже на протяжении месяца сам утверждает закупки, что стал писать тексты для презентаций, что общается с поставщиками лично, – не потому, что так принято в компании, а потому, что ему так спокойнее. И эта ситуация довольно типична: действуя из лучших побуждений, CEO попадает в капкан контроля.

Когда лидер стремится всеми силами удержать систему, она перестает дышать. Команда не проявляет инициативу, не берет на себя ответственность, потому что знает: все решит руководитель. А сам он выгорает – тихо, незаметно для всех, в том числе для себя. Но нагрузку не снижает, потому что уверен: иначе все рухнет.

Контроль – метод, который обеспечивает выживание компании, но не способствует ее росту. Важно это понимать и периодически проходить простой тест.

Руководителю присуще стремление к чрезмерному контролю в условиях спада, если он:

● сам готовит коммерческие предложения;

● лично звонит большому количеству клиентов;

● оценивает не результат, а действия подчиненных.

Безусловно, бывают ситуации, когда нужен «ручной режим» управления, но он не должен длиться больше месяца. Сильный лидер – не тот, кто держит на себе всю компанию, а тот, кто знает, применительно к чему и когда ослабить контроль. Кто умеет понять, когда контроль обеспечивает опору компании, а когда препятствует ее росту.

Возможно, самое трудное при управлении в спаде – позволить коллегам выполнять свои обязанности так, как они могут это делать в настоящий момент, пусть не идеально, но самостоятельно. Потому что идеального качества решений в падении не будет. А вот доверие может стать единственным ресурсом, который вытащит всех. Но доверие несовместимо с чрезмерным контролем.

Ловушка изоляции

В последние месяцы в компании стало непривычно тихо. Никто не спорил, не задавал трудных вопросов. Совещания стали короче. Команда и совет директоров со всем соглашались. Казалось бы, сложилась идеальная управленческая ситуация: все со всем согласны, все на одной волне. Только почему CEO ощущает себя словно в изоляции?

Молчаливость совета в условиях спада – тревожное, но довольно частое явление. В спаде даже независимые директора могут замолчать, и не потому, что не видят проблем, а потому, что «не хотят мешать управлению». Ловушка, в которую часто попадают зрелые профессионалы, – уход в наблюдение. Такая стратегия выбирается из лучших соображений, из уважения к CEO, но в данный момент CEO нуждается не в молчаливом наблюдении, а в участии, подтверждении факта партнерских отношений, выражении сомнений, обсуждениях.

Изоляция лидера начинается с мелочей: перестали поправлять, перестали уточнять, перестали спорить. И вот уже CEO не слышит ничего, кроме собственного голоса. И это не проявление заговора,

● «Зачем говорить CEO, что клиенты ушли? Ему и так тяжело».

● «Обсудим это позже, когда ситуация прояснится».

● «Он не спрашивает, значит, сейчас не время для этих вопросов».

Так возникает ловушка изоляции. Хуже всего то, что этот момент легко пропустить. Со стороны все выглядит как обычно, но внутри компании происходят процессы, усугубляющие ее отрыв от реальности.

В одной компании попадание CEO в ловушку изоляции заметили, только когда ушел ключевой партнер. На вопрос руководителя, почему ему об этом не сказали заранее, менеджер ответил: «Сначала мы боялись, что вы воспримете это как провал, а потом уже стало поздно».

Сильный лидер сам подготавливает для себя ловушку изоляции, если не дает сотрудникам права быть честными. Он транслирует: «Я справлюсь» – а команда воспринимает это как посыл «Я не нуждаюсь в том, чтобы вы высказывали свое мнение». Он не делится сомнениями, а команда решает, что сомнений нет.

В спаде одиночество CEO усиливается, хотя правильная стратегия подразумевает обратное – объединение с коллективом, открытое обсуждение всех происходящих процессов.

Один CEO поделился секретом того, что ему помогает избежать ловушки изоляции: «Когда мне тяжело, я звоню не совету и не ментору, а тому сотруднику, который когда-то первым сказал мне правду, хотя она и была неприятной. Потому что именно такие люди удерживают тебя в реальности».

Возможно, зрелость руководителя проявляется в том числе в умении не просто слушать, а создавать среду, в которой все друг друга будут слышать. Даже когда ты устал. Даже когда страшно.

Отказ от экспериментов из осторожности

Когда рынок замирает, компании впадают в ступор и не считают возможным в этот период пробовать что-то новое, предпринимать смелые шаги. На совещаниях все чаще звучит мысль: «В этом году точно не до экспериментов». На первый взгляд она кажется здравой: руководитель защищает команду от хаоса и лишних рисков. На деле же следование этой логике тормозит любое движение.

Так начинается управленческая стагнация: система откладывает поиск новых решений до момента, когда рынок оживет. Но это не произойдет само собой: рынок реагирует на тех, кто двигается. Без экспериментов компания теряет не только инновационность, но и чувствительность к изменениям – перестает учиться.

Сильные лидеры часто попадают в эту ловушку: им кажется, что экспериментировать в кризис слишком рискованно. Хотя принятие нестандартных решений – единственная форма адаптации (при условии, конечно, что это не хаотичный процесс, а часть осмысленного движения).

Хороший CEO в стагнации не отказывается от экспериментов, а меняет их масштаб и частоту, например:

● вводит новую схему мотивации;

● тестирует другой формат взаимодействия с клиентами;

● организует микросессию по обмену опытом между подразделениями.

Эксперимент – не риск, а форма движения, которая позволяет системе остаться живой, когда рынок замирает.

Отрицание усталости – путь к разрушению

В спаде, когда все зыбко, лидеры первыми берут на себя роль «стабилизатора». Это нормально. Но со временем эта роль трансформируется в маску, за которой прячется морально истощенный лидер. И чем дольше он сохраняет эту маску, тем меньше жизни в нем остается.

Попав в эту ловушку, сильный лидер работает еще больше, не позволяет себе остановиться. И это приводит к разрушению – сначала на уровне руководства, потом на уровне системы. Чтобы исправить ситуацию, достаточно разрешить себе замедлиться, взять время на раздумье, перенести встречу, попросить не беспокоить. Действуя так, CEO не потеряет уважение команды, но получит пространство для маневра. И, возможно, признает право команды на то же.

Принятие факта своей уязвимости означает не «отказ от силы», а наличие контакта с собой, с людьми, с реальностью. Без этого компания не выживает в стагнации, потому что нет основы, на которую можно опереться. Иногда самый сильный шаг лидера – шаг навстречу тем, кто готов идти рядом с ним. Не за ним, а вместе с ним.

Практика: личный аудит сильного лидера

Предлагаем вам чек-лист для определения своих сильных сторон. Ответив на предложенные ниже вопросы, вы сможете понять, где ваша сила работает на систему, а где незаметно подтачивает ее.

Найдите возможность пройти тест вдумчиво, не спеша, в спокойной обстановке. Постарайтесь не давать автоматических ответов. Перед тем как ответить на каждый следующий вопрос, сделайте паузу.

Итак, вот эти вопросы:

● Что я продолжаю делать по инерции, даже если знаю, что это больше не работает?

● В решение каких задач я включаюсь сам, хотя мог бы делегировать полномочия? Почему я этого не делаю?

● Есть ли в моей команде люди, которые говорят мне правду, не боясь расстроить? Слышу ли я этих людей?

● Когда я в последний раз брал паузу для размышлений, принимал решения в спокойной обстановке, не на бегу?

● Осознаю ли я свою усталость? Совпадают ли мои внутренние ощущения с тем, что я транслирую окружающим?

● Где я играю роль сильного потому, что не умею действовать иначе? Что прячется за маской сильного лидера?

● Какие важные и не терпящие отлагательства дела я перенес на потом?

● Какие паттерны моего поведения стали защитными, а не ресурсными?

● Если бы мой ближайший партнер или коллега вел себя так, как я сейчас, что бы я ему посоветовал?

● Что я боюсь признать, хотя знаю: после этого начнется настоящее движение?

Сила руководителя не в том, что он никогда не ошибается, и не в том, чтобы знать все. Она в способности видеть картину целиком и отдавать себе отчет в том, какие именно личные ловушки мешают движению компании вперед.

Сильный CEO может многое, и именно поэтому ему важно находиться в контакте с собой, с командой, с реальностью. Тогда даже при затяжном спаде он сможет не просто «удержать систему», а сохранить команду и преодолеть сложный период стагнации.

Аудит совета: зрелость в умении задать себе правильные вопросы

Ошибаются не только те, кто управляет, но и те, кто должен видеть шире. Совет директоров можно назвать системой раннего предупреждения, но в спаде он часто становится системой позднего реагирования. Не потому, что люди плохие, а потому, что сильный совет боится помешать CEO, оказать на него чрезмерное давление, боится показаться тревожным.

Именно поэтому члены совета директоров периодически должны

● Когда мы в последний раз обсуждали не только цифры, но и то, как себя чувствует CEO?

● Есть ли у нас привычка соглашаться с CEO потому, что «он и так держится из последних сил»?

● В каких ситуациях мы молчим не потому, что не видим реальной картины, а потому, что не хотим дестабилизировать компанию?

● Есть ли у CEO возможность остановиться и подумать, отдохнуть, или мы создаем предпосылки для постоянного проявления силы?

● Задаем ли мы трудные вопросы CEO не из желания контролировать его, а в знак того, что у нас прочные партнерские отношения?

● Создает ли председатель совета директоров пространство для открытого общения, или он не предполагает получения от CEO обратной связи?

● Как мы узнаём, что наш совет – действительно орган поддержки, а не согласования решений?

Способность дать себе честные ответы на эти вопросы свидетельствует о зрелости совета.

Если в условиях стагнации совет и CEO начинают говорить правду, задавать друг другу правильные на данном этапе вопросы, сбрасывают маски, они способны вывести компанию вперед, максимально сохранив ее.

Переходим к шагу 6 нашего маршрута – устремляем взгляд в будущее.

Когда ошибки проанализированы, маски сброшены, а система адекватно оценивает текущую ситуацию, формируется пространство для движения вперед. Не по инерции, а сообразно смыслу. Будущее компании формируется не за счет совершения рывка, проявления контроля или быстроты действий. Оно становится возможным благодаря единству и связности системы и всех происходящих в ней процессов, благодаря способности руководства удерживать поле.

Именно на этом шаге зарождается новая жизнестойкая система. Система, которая будет функционировать, даже если лидер на время отойдет от штурвала и компания окажется не на гребне волны.

Шаг 6. Взгляд в будущее

Глава 11

Внутри стагнации: Как увидеть и сформировать будущее компании

После турбулентности, которую компания переживала на протяжении нескольких кварталов, наступил период относительного спокойствия. Цифры в отчетах стали предсказуемыми, кассовые разрывы исчезли, команда снова работает по календарю. Совещания проходят без спешки, обсуждение текущих дел ведется без надрыва. Кажется, что все трудности позади, но управленец, прошедший через спад, знает: стабильность – это не конец кризиса, а пауза перед новой его волной.

Рынок не стоит на месте, даже если кажется статичным. Привычки клиентов меняются, цепочки поставок перестраиваются, границы отраслей размываются вследствие изменения технологий. Будущее не обрушивается внезапно, а ненавязчиво проявляется через новые запросы, непривычные ожидания. Эти изменения могут инициироваться клиентами, партнерами и поставщиками, сотрудниками компании, технологическими игроками и регуляторами рынка – каждый дает свой тип сигнала о корректировках прежних правил игры. Задача лидера сейчас – почувствовать приближение к повороту, подготовить к нему систему и компанию.

После стабилизации и прояснения картины среды возникает новая управленческая задача – начать собирать будущее компании внутри новых ограничений. Компания должна понять, каким станет ее рынок, кто будет клиентом, как изменится логика конкуренции. На этом этапе важно проявление не героизма, а способности рисовать будущее управленческими контурами и одновременно готовить к нему компанию.

Обманчивая стабильность: жизнь без импульса

Когда волна стагнации отступает, руководитель компании испытывает облегчение: компания возвращается к привычному ритму работы. Но именно это состояние обманчивой стабильности особенно опасно.

Внешне все вроде бы хорошо: показатели выровнялись, убытки остановлены, появилась перспектива стабилизации прибыли. Но внутри компании все иначе: исчезает энергия. Люди выполняют задачи, не задавая лишних вопросов; инициативы становятся все более формальными, обсуждения – короткими и вежливыми. Кажущаяся правильность происходящего – на деле сигнал о том, что развитие остановилось.

Стабильность при стагнации редко бывает добрым знаком. Ровная динамика продаж часто означает, что компания перестала чувствовать клиента, ровные финансовые отчеты – что она больше не ищет возможности, а просто обслуживает процессы. Даже стабильность в коллективе может быть симптомом внутреннего оцепенения сотрудников: люди не уходят не потому, что довольны, а потому, что не видят, куда идти.

Один директор крупной торговой сети рассказывал: после двух лет медленного падения компания впервые начала показывать признаки роста, но ощущение праздника не пришло. Маржинальность стала лучше, операционные ошибки сократились, но торговые залы выглядели безжизненно – все правильно и аккуратно расставлено, но движения нет. За это время клиент изменился, часть покупок ушла в онлайн, конкурентная среда перестроилась, а компания этого будто не заметила.

Такая стабильность создает у руководителя ложное чувство безопасности. Он уверен, что кризис позади и теперь можно возвращаться к привычным инструментам. Но при старой модели управления они больше не работают, а инерция мешает это признать.

В этот период особенно легко ошибиться в оценке реального состояния системы. Финансовые показатели улучшаются, и для совета директоров это знак стабилизации ситуации. Ему кажется, что система окрепла, а в действительности она просто устала бороться. Ее энергия направлена не на развитие, а на удержание равновесия.

Опыт показывает: если в компании перестали задавать вопросы, значит, она снова в зоне риска. В момент мнимого покоя руководство теряет способность к самоанализу, перестает сомневаться в правильности принимаемых решений, и это самое опасное. Главное, что сейчас должен делать лидер, – проявить чуткость к компании, уловить ее ритм. Не ускорять процессы, а попытаться понять, что происходит с клиентами, где команда действует по инерции. Это уже не борьба за выживание, а поиск нового импульса. Система должна почувствовать, что затишье – не признак благополучия, а сигнал к перестройке.

После нескольких внешне благополучных кварталов на совете директоров в одной из компаний прозвучала короткая фраза: «Цифры есть, динамики нет». Тон обсуждения мгновенно стал другим. Впервые за долгое время руководство стало обсуждать, что на самом деле происходит на рынке и почему команда не чувствует изменений. С этого момента началось возвращение внимания – не к показателям, а к реальности.

Обманчивая стабильность – естественный побочный эффект выживания системы. После затяжной борьбы любая организация стремится достигнуть равновесия, но важно не спутать равновесие с потерей движения. Если в момент выхода из стагнации компания продолжит применять инструменты, показывающие эффективность в фазе роста, она вернется в спад, только теперь он будет скрытым, внутренним.

Зрелое управление начинается с признания: стабильность – не цель, а состояние между циклами. Оно нужно не для отдыха, а для того, чтобы собраться с силами и определить, в каком направлении двигаться дальше.

Наблюдение как управленческая разведка

Когда компания осознает, что прежние методы работы не раскрывают сути происходящего,

Для этого руководство компании должно задать себе несколько простых вопросов:

● Какие жалобы со стороны клиентов или сотрудников мы игнорируем?

● Какие решения принимаются нами по привычке?

Может показаться, что эти вопросы слишком мягкие, но именно они направляют внимание на «слепые зоны» в управлении компанией.

В одной промышленной группе, пережившей трехлетнюю стагнацию, CEO запустил короткий проект под названием «Обычный день». Он попросил топ-менеджеров провести день с сотрудниками среднего звена – не в качестве контроллеров, а в качестве наблюдателей. Не вмешиваясь в процесс, топ-менеджеры должны были фиксировать происходящее: кто с кем общается, как принимаются решения, в каких случаях люди ждут указаний, а в каких действуют самостоятельно. В операционных циклах – согласованиях, запуске задач, передаче информации и ежедневных рабочих процессах – половина задержек связана не с самими процедурами, а с тем, что отделы перестали взаимодействовать друг с другом.

К похожим выводам привел опрос клиентов. Компания не стала заказывать маркетинговое исследование. Вместо этого руководители отделов обзвонили ключевых клиентов и задали им такие вопросы: «Что изменилось у вас за последний год?» и «Чего вы теперь ждете от нас?» Результаты оказались неожиданными. Большинство клиентов говорили не о цене и качестве товаров и услуг, предоставляемых компанией, а о скорости и удобстве взаимодействия с ней. Пока руководство строило планы относительно оптимизации складов, рынок оценивал качество и прозрачность коммуникаций с организацией.

Чтобы сделать наблюдение системным, компании внедряют в практику принцип обратной связи – делают короткие еженедельные заметки или ведут журналы наблюдений, где фиксируют, что удивило, что вызвало вопросы, где появилось сопротивление, какие процессы потеряли смысл. Результаты обсуждаются в неформальной обстановке и не требуют принятия быстрых решений. Делается это для того, чтобы объективно оценивать реальность при управлении.

Через месяц компания снова входит в устойчивый ритм. Люди начинают замечать взаимосвязи между отделами, слышать клиентов и коллег. Это не дает немедленных результатов, но возвращает энергию во все процессы: теперь решения принимаются из понимания происходящего, а не из чувства усталости.

Наблюдение – это первый конкретный шаг для выхода из ситуации обманчивой стабильности. Наблюдение позволяет фиксировать, к каким результатам приводят те или иные действия руководства, и обусловливает новый стиль управления – спокойный, осмысленный, точный.

Подготовка системы: короткие циклы и пробные движения

После того как компания обрела чувствительность, возникает главный вопрос: что делать дальше? Большинство руководителей пытаются снова строить годовые планы, но в условиях современного рынка долгосрочные стратегии больше не работают. Оптимальным шагом будет управление через эксперименты.

Этот подход не нов: он лежит в основе модели PDCA[38]. Цикл PDCA состоит из четырех этапов:

1. Планирование (Plan) – определение шагов, ведущих к поставленным целям в текущей ситуации.

2. Выполнение (Do) – внедрение изменений и проведение экспериментов, чтобы оценить их эффективность.

3. Проверка (Check) – анализ результатов, сопоставление их с целями и ожиданиями.

4. Действие (Act) – принятие решений на основе сделанных выводов.

PDCA – не инструмент контроля, а способ вернуть системе ритм, понять, что перестало работать, и скорректировать свои действия.

Одна производственная компания, столкнувшаяся с падением спроса, решила не менять стратегию, а провести серию пробных циклов PDCA. В течение трех месяцев каждая команда выбирала один небольшой проект – от изменения логистического маршрута до обновления формата клиентских встреч – и фиксировала результаты. Главным показателем была не прибыль, а количество новых фактов, которые удалось выявить. Через два месяца после применения этой модели менеджеры поняли: треть инициатив не дала эффекта, но в половине всех нововведений были выявлены неожиданные точки роста – в простых действиях наподобие изменения очередности поставок или перехода части клиентов на самовывоз.

PDCA работает потому, что не требует идеальных данных. Каждый цикл опирается на наблюдение, а не на прогноз и длится недолго – от двух до восьми недель. План выстраивается не вокруг цели, а вокруг гипотезы, которую можно создать, отвечая себе на такие вопросы:

● Что будет, если изменить этот элемент?

● Что мешает команде действовать быстрее?

● Какие решения завязаны на старые допущения?

Так компания постепенно учится не управлять результатом, а точно понимать происходящее.

В одной финансовой организации после периода замедления руководство отменило квартальное планирование и перешло на проведение коротких «пульс-сессий» с периодичностью раз в три недели. Каждая сессия начиналась с двух вопросов: «Что нового произошло с предыдущей сессии? Что за это время изменилось во внешней среде?» Результаты фиксировались в общем дашборде, который отражал не KPI команды, а скорость ее адаптации. Уже через квартал выяснилось: даже при той же выручке уровень внутренней тревожности в компании снизился, а решения стали приниматься быстрее.

Короткие циклы помогают вернуть системе способность двигаться, дают руководству возможность завершать начатое и смело корректировать свои действия. Над командой перестает довлеть парализующий страх ошибки. Менеджеры начинают действовать осознанно: проверяют гипотезы, определяют, что именно не сработало, и запускают новый цикл. Это способствует восстановлению энергии в компании и позволяет избежать хаоса.

Главная трудность на этом этапе – соблазн снова перейти к масштабным программам. После первых успехов хочется «раскатать» результат на всю компанию, но не стоит поддаваться этому желанию: в условиях неопределенности масштабирование убивает гибкость. Пока рынок не стабилизировался, стратегию приходится собирать заново, как мозаику: делать маленькие шаги, осуществлять короткие проверки, постоянно обучаться. Каждый цикл – звено в новой системе управления.

Задача совета директоров – следить, чтобы короткие циклы не превратились в бег по кругу, а способствовали приближению к большой цели. Другими словами, под контролем совета небольшие локальные эксперименты складываются в общую стратегию.

PDCA не дает руководителю компании почувствовать себя героем, зато возвращает его в реальность, учит не драматизировать ситуацию: не спасать бизнес, а настраивать его систему, требующую регулярной коррекции. Когда компания освобождается от страха и начинает действовать, перед ней открывается будущее. Так из серии конкретных экспериментов рождается новая стратегия.

Совет и CEO создают контуры будущего и готовят

Когда к CEO и совету директоров возвращается способность чувствовать реальность и сохранять равновесие, им предстоит выйти за рамки анализа, чтобы создавать контуры будущего.

Признаки того, что это пора делать, таковы: показатели стабильны, но старые конкуренты ослабли, а новые еще не появились; решения принимаются быстро, но на прежних основаниях. Именно в этих условиях начинает меняться логика отрасли – тихо, незаметно, сдвигая привычные опоры.

Председатель совета директоров одной из производственных групп начал движение с простого упражнения: он попросил каждого члена совета директоров и CEO письменно ответить на три вопроса:

● Что произойдет с моделью бизнеса, если структура спроса сместится?

● С помощью каких технологий мы сможем за два года радикально упростить наш продукт?

● Что в нашей системе управления устарело, хотя формально работает?

Через полчаса на доске появилась карта, напоминающая мозаику: фрагменты будущего, собранные из предположений, тревог и неожиданных наблюдений. Так родилась первая версия гипотезы о новом рынке.

Совет и CEO в такой момент становятся не аудиторами стратегии, а проектировщиками будущего. Они работают не с прогнозами, а с гипотезами – намечают возможные траектории движения компании и проверяют, готова ли к ним система. Цель – не создать план действий наугад, а подготовить организацию к нескольким наиболее вероятным сценариям развития событий.

Обычно эти контуры складываются в четырех плоскостях: рынок, клиент, технология, управление. На уровне рынка обсуждается, где снижается маржинальность и куда уходят новые игроки; на уровне клиента – какие ценности и мотивы становятся решающими, когда внимание и доверие важнее цены; на уровне технологии – какие решения (автоматизация, внедрение ИИ, платформенные модели) перевернут отрасль; на уровне управления – как перестраивается система руководства компанией: распределение ролей и ответственности, логика взаимодействия и принятия решений (что можно упростить, какие роли должны стать кросс-функциональными, какой будет система принятия решений).

Именно в этот период относительной стабильности, когда кажется, что кризис позади и все идет по плану, особенно важно изменить способ мышления, переключить внимание вовне. Концентрируясь на себе, компания может не увидеть, куда движется рынок. Чтобы избежать этого, на заседания советов директоров все чаще приглашаются внешние независимые эксперты – футурологи, исследователи потребительских трендов, основатели технологических компаний, аналитики. Их задача – не предсказать будущее, а сместить угол зрения. Несколько часов общения с людьми из других сфер деятельности дают больше пользы, чем десятки внутренних презентаций: они возвращают масштабность зрения, помогают увидеть, как общие тенденции – автоматизация, изменение образа потребления, сжатие издержек – влияют именно на твою отрасль.

После одной такой встречи члены совета директоров дистрибьюторской компании впервые обсудили сценарий, при котором клиенты приобретают не товар, а удобство и скорость доставки и обслуживания. Через несколько месяцев эта установка легла в основу новой модели бизнеса.

В ходе таких обсуждений рождается карта будущего как рабочий инструмент. Существует несколько признаков, по которым совет и CEO могут понять, что рынок начал меняться: увеличение доли клиентов в цифровых каналах, повышение темпа обновления компетенций, появление новых типов партнерств. По этим индикаторам, как по компасу, можно корректировать курс.

Самое сложное в этой работе – удержать баланс между желаемой целью и реальностью. В мечтах о будущем легко оторваться от реальности, но зрелые советы умеют оставаться в практической плоскости. Они не задаются вопросом, что будет, они размышляют над тем, что компания готова делать уже сегодня, чтобы не застрять в прошлом. Такие шаги – пересборка портфеля, инвестиции в новые каналы, изменения в системе принятия решений – и определяют готовность компании к повороту.

Когда совет и CEO создают контуры будущего вместе, появляется не просто стратегия, а новый уровень управленческой связанности. Это не гарантия роста, но шанс встретить перемены подготовленными – с внятным направлением, гибкой системой и энергичной командой, которая понимает, зачем именно она делает следующий шаг.

Дальше все будет зависеть от готовности и способности каждого претворить задуманное в жизнь.

Лидер как архитектор новой корпоративной среды

Когда контуры будущего прорисовываются более четко, лидер должен примерить на себя роль архитектора – специалиста, формирующего такую среду, в которой команда обладает достаточной самостоятельностью и способна действовать без постоянных указаний сверху.

После длительной стагнации большинство компаний перегружены контролем: решения утверждаются на нескольких уровнях, отчеты множатся, а скорость теряется. Но чтобы начать новый цикл, системе нужна не централизация управления, а гибкость управленческого аппарата.

Роль CEO в этот период – создать такие условия, при которых команда сможет пробовать разные методы работы и ошибаться без страха. Это не означает отказ сотрудников от ответственности; наоборот, подобная линия поведения требует новой управленческой дисциплины – структурированной свободы.

Лидер задает направление движения, определяет приоритеты и ограничения по рискам, а внутри этих рамок оставляет команде пространство для принятия решений. Так формируется не декларативная, а операционная готовность – способность команды стабильно работать и принимать решения в условиях неопределенности.

Руководитель производственного холдинга, пережившего несколько лет рыночной стагнации, понял, что привычная модель управления, при которой ежедневно проводились совещания, больше тормозит компанию, чем способствует ее развитию. Вместо обязательных ежедневных длительных планерок он стал проводить короткие «синхронизации» – десятиминутные встречи сотрудников без руководства, на которых они обменивались мнениями о том, что изменилось и что требует решения. Поначалу команда растерялась: никто не спешил брать на себя инициативу. Но через месяц уже появились первые самостоятельные решения, а через квартал – новые версии продуктов. Предоставленная свобода стала источником вдохновения, способствовала движению вперед.

Архитектор новой корпоративной среды работает не с проектами, а со связями. Он смотрит, как информация распределяется между уровнями, где застревают решения, где теряется энергия. При этом он не стремится усилить контроль, а перенастраивает систему коммуникаций. Иногда это означает упразднение одного этапа согласований, иногда – создание кросс-функциональных команд и предоставление им возможности действовать самостоятельно. Зрелый лидер знает: управляемость характеризуется не количеством отчетов, а скоростью прохождения сигнала.

Совет директоров в этом процессе становится партнером CEO, оказывает ему поддержку в принятии рискованных управленческих решений: сокращает уровни иерархии, перераспределяет полномочия, поддерживает расширение зон ответственности тех менеджеров, чьи возможности раньше были ограничены структурой или ролью. Совет может задавать CEO неудобные вопросы – не с целью найти ошибку, а чтобы понять, как система реагирует на новые вызовы. Так совет директоров удерживает ритм

CEO технологической компании, готовившейся к смене продуктовой линейки, предложил провести небольшой эксперимент: в течение месяца проверять гипотезы развития каждого нового направления. В случае подтверждения гипотезы он пообещал немедленное выделение ресурсов, вне зависимости от годового финансового плана. При отрицательном результате показатели должны быть зафиксированы и применены на следующем шаге. Совет не вмешивался в происходящее, но внимательно следил за ходом эксперимента, делал все возможное, чтобы компания сохраняла способность к обучению.

Архитектор новой корпоративной среды – это лидер, который не строит систему под себя, а делает ее устойчивой к любым обстоятельствам. Он убирает лишние барьеры, повышает прозрачность процессов и поощряет обмен знаниями между структурными подразделениями компании. Он не провозглашает лозунги, а создает реальные механизмы: выстраивает горизонтальные каналы коммуникации, запускает внутренние акселераторы идей, проводит открытые совещания, на которых обсуждаются любые, в том числе не до конца оформленные, идеи. В такой среде к людям возвращаются чувство собственной значимости и готовность брать на себя ответственность.

Главный критерий зрелости лидера на этом этапе – не то, как он руководит, а что происходит, когда его нет рядом. Если процессы продолжают идти, если решения рождаются без директив, значит, среда собрана правильно. В такой системе энергия свободно циркулирует, ее уровень не зависит от степени контроля. И именно этот факт позволяет компании спокойно, без напряжения встроиться в рынок на новом витке его развития. Так появляется новая форма устойчивости организации – когда ее развитие происходит естественным образом, а не по команде.

Устойчивость как готовность к движению

После периода сжатия руководство компании обычно ждет момента, когда все наконец «пойдет вверх». Но устойчивость проявляется не в росте, а в способности системы двигаться без внешнего импульса, самостоятельно поддерживать ритм и развиваться изнутри. Умение сохранять энергию, когда внешняя среда по-прежнему неопределенна, свидетельствует не о достижении равновесия, а об управленческой живучести.

В стагнации внешние метрики мало что показывают. EBITDA может расти за счет экономии, NPS[39] – из-за снижения ожиданий клиентов, а удовлетворенность персонала – потому, что все просто устали от перемен. Поэтому зрелые компании повышенное внимание обращают не на цифры, а на состояние системы – то, как она реагирует на изменения во внешней среде, адаптируется к ней и обучается.

Совет директоров и CEO определяют новые управленческие индикаторы, которые не заменяют финансовые показатели, а дополняют их. К таким индикаторам относятся:

● скорость реакции на сигнал (сколько времени проходит между появлением сигнала и соответствующим управленческим решением);

● доверие (происходит ли искажение информации, готовы ли сотрудники сообщать о проблемах до того, как они перерастают в кризисы);

● инициативность (сколько идей рождается «снизу» и как быстро они воплощаются в действие);

● гибкость бюджета (насколько быстро при возникновении новой возможности выделяются ресурсы на ее реализацию).

Именно по этим признакам можно судить, насколько компания готова к следующему повороту.

Председатель совета директоров одной ИТ-группы предложил коллегам оценить, что произойдет, если завтра исчезнет один из ключевых клиентов. После обсуждения стало ясно, что проблема не в клиенте, а в том, что система не умеет быстро принимать решения вне утвержденных процедур. Этот разговор стал поводом для пересмотра бюджетного процесса, и в результате цикл согласований сократился с шести до двух недель.

Поддержание устойчивости – не отдельный проект, а ежедневная управленческая работа. Это то, что делает компания независимо от внешних причин. На этом этапе CEO и совет фокусируются на качестве среды: прозрачности коммуникаций, умении команды задавать неудобные вопросы, способности менеджеров признавать ошибки и учиться на них. Когда эти элементы внедряются в систему, устойчивость перестает быть ее целью и становится свойством.

Устойчивость также связана с пониманием смысла действий и направленности компании: зачем мы делаем то, что делаем, и в какую траекторию это нас ведет. Даже сильная структура при отсутствии устойчивости теряет энергию. Поэтому зрелые лидеры в этот период не провозглашают лозунги, а ищут ответы на такие вопросы: «Для кого мы работаем? Какую ценность создаем? Что удерживает нас вместе, когда рынок не растет?» В компаниях, где разговоры на эти темы ведутся открыто, снижается текучесть кадров, повышается доверие сотрудников к политике руководства и появляется внутренний тонус – как у человека, который научился дышать ровно и полной грудью.

Совет директоров может поддерживать это состояние, обращая внимание не только на показатели, но и на «управленческую погоду». Если на заседаниях стало меньше формальных отчетов и больше обсуждений сути процессов, если руководители снова спорят, но без страха, значит, система оживает.

Периоды покоя в экономике всегда временны. Каждый следующий виток начинается неожиданно – с появления нового игрока, новой технологии или с изменения спроса. Но компании, прошедшие через внутреннюю перестройку, легко относятся к этим переменам. Они не боятся неопределенности, потому что умеют жить в ней. Устойчивость обусловливает дальнейший рост компании и помогает подготовиться к нему.

Заключение

Что остается, когда больше не за что держаться

Он сидел в переговорной после собрания совета директоров. Команда уже разошлась. Было тихо, и у него возникло чувство, которое сложно охарактеризовать, – не усталость и не тревога. Давящее ощущение, что все сделал правильно, а ясности все равно нет.

Такова реальность зрелого управления: больше нечего спасать, но и не к чему стремиться. Тебе важна не победа, а устойчивость.

Не победа любой ценой, а зрелость руководителя

В этой книге речь шла не о том, как привести компанию к высшей точке ее развития, как достигнуть управленческих побед, а о том, как не потерять компанию, команду и себя, когда победа не гарантирована. Речь шла о зрелости лидера, которой он достигнет, понимая, в чем заключаются особенности стагнации, и зная, как правильно действовать в таких условиях. В условиях, когда важна не скорость, а чувствительность, не контроль, а способность выдерживать неопределенность, не харизма, а среда.

Сила руководителя, управляющего компанией в стагнации, проявляется в способности замедлиться до определенного момента, отбросить управленческие амбиции, не давить на команду и не закрываться от нее, замечать изменения внешних и внутренних условий, уметь распознавать признаки движения.

Когда прежняя стратегия больше не работает

В условиях стагнации привычная стратегия, основанная на планировании, может оказаться ловушкой, потому что в данном случае план – это то, что будет тормозить компанию, тогда как ей надо

Теперь нужны не амбиции, а точная оптика. Это то управленческое время, когда четкое ви́дение – уже многое.

Что касается взаимоотношений с командой, то теперь важно не убеждать, а оставаться с ней в контакте.

Совет директоров: орган поддержки, а не давления

Особую роль в новой реальности играет совет директоров. Когда CEO не знает, как действовать, но стремится проявить активность, совет может помочь ему выдержать паузу до того момента, пока не появится правильное решение.

Совет, способный выдерживать неопределенность, не торопит, не требует, не дает ложную надежду. Он создает комфортное для управления пространство, что помогает CEO не потерять управление.

Зрелый совет не гонится за KPI, а задает CEO вопросы, которые возвращают его в реальность:

● Какие решения мы принимаем только потому, что боимся бездействия?

● Что мы удерживаем по инерции?

● Кто в команде молчит и почему?

Совет, способный выйти за привычные поведенческие шаблоны, удерживает компанию и формирует благоприятную для дальнейшего развития среду.

Организация как живая система

Самое большое открытие, которое может сделать руководство компании, находящейся в стагнации, – что организация способна развиваться сама, если этому не препятствовать.

Когда в компании перестают запускать процессы трансформации и начинают внимательно смотреть и слушать, происходят изменения, которых не добиться указами. Совет, способный заметить эти микродвижения, становится не рулевым, а ландшафтным дизайнером. Он не указывает путь, он смотрит, где пробиваются ростки жизни, и оберегает их.

В этом проявляется зрелость совета.

Пять важных вопросов

Ответы на предлагаемые ниже вопросы помогут вам определить степень зрелости управленческого аппарата вашей компании.

1. Осталась ли в компании жизнь, в чем она, как ее почувствовать?

2. Если CEO лишился опоры, может ли ею стать совет?

3. Что мы боимся увидеть и признать?

4. Какие решения мы принимаем на автомате и почему?

5. Что бы изменилось, если бы мы больше слушали, чем говорили и управляли?

Если хоть на один из этих вопросов вы ответите не сразу, значит, вы находитесь в нужной точке, потому что зрелость приходит тогда, когда кончается спешка.

Вместо точки – пауза

Мы не предложили вам готовых решений, потому что не ставили перед собой такую задачу. Вместо этого мы поделились с вами несколькими чек-листами и методиками. Но главное, что мы постарались сделать, – дать вам ориентиры, руководствуясь которыми вы сможете пройти этап стагнации и подготовить компанию к следующему.

Теперь вы знаете, что не существует правильных планов: есть только настоящее, и важно оценивать его адекватно. И задача управленца в таких условиях – не бежать вперед, а находить смыслы и удерживать их, формировать на их основе благоприятную среду.

Маршрут, который мы наметили вместе с вами, не всегда прямой – и уж тем более он не обещает легкого пути. Но управленец, преодолевший этот путь, получит не инструкцию по выживанию в тяжелые времена, а нечто гораздо более ценное – опыт и зрелое восприятие действительности.

Навигационная система, встроенная в маршрутную карту, поможет компании пережить стагнацию, но для этого руководство должно сделать шесть важных шагов.

●Шаг 1.Осознание: ты видишь реальную картину и признаешь, что прежние стратегии не работают.

●Шаг 2.Диагностика: ты проводишь анализ и понимаешь, в каких сферах управления идет пробуксовка.

●Шаг 3.Пересборка: ты не чинишь старую систему, а собираешь новую.

●Шаг 4.Удержание: ты осознаешь, что важна не скорость действий, а связность процессов.

●Шаг 5.Переход: отсутствие активных действий свидетельствует не об остановке, а о направлении взгляда внутрь себя.

●Шаг 6.Взгляд в будущее: ты видишь перспективы и понимаешь, что правильная стратегия может быть создана только зрелым лидером.

И если вы дочитали до этого места, возможно, часть маршрута вы уже преодолели. Даже если пройден меньший отрезок пути, вы знаете, что делать на каждом его этапе. Смело идите вперед и знайте, что вы не одиноки.

Послесловие

Эта книга создана на основе реального опыта. Компании под нашим руководством прошли через спад, сжатие, испытывали разного рода перегрузки. Мы стремились не создать еще одну концепцию, а поделиться с вами опытом управления в стагнации, дать вам инструменты, которые позволят сохранить систему, помочь ей выжить.

Если то, о чем вы прочитали, нашло отклик в вашей душе, значит, вы внутри процесса и сейчас самое важное для вас – сохранять устойчивость.

Эта книга – приглашение к диалогу.

Подписывайтесь на наш канал «Просто о Советах Директоров» (https://t.me/lakhmotkina), где обсуждаются нюансы управления компанией, разбираются решения, принимаемые CEO, CFO, советом директоров – всеми, кто стоит у руля. Опираясь на свой опыт, используя практические наработки, мы готовы обсуждать вопросы, с которыми сталкиваются руководители в реальной управленческой практике.

Если вы столкнулись с трудным кейсом – управленческим, личным, стратегическим – мы будем рады вам помочь. Как партнеры, как менторы, как советники.

Мы убеждены, что зрелое управление не происходит в условиях изоляции, что единомышленники способны помочь в формировании нужной среды. Давайте делать это вместе – шаг за шагом.

Telegram-канал «Просто о Советах Директоров»

Сессия «Управление в стагнации» (CORE Session) – практический формат для команд, которые хотят перезапустить систему управления

Выступления и видеоразговоры о стратегии, корпоративном управлении и лидерстве

Авторские проекты, подходы и работа с собственниками и управленческими командами

Notes

1

CEO (Chief Executive Officer) – высшая руководящая должность в организационной структуре компании.

2

Член совета директоров, не связанный с обществом, его существенными акционерами, исполнительными органами и иными лицами, которые могут влиять на принятие решений советом.

3

В данном случае под визуальной матрицей подразумевается техника генерации идей на основе наглядных образов.

4

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – финансовый показатель прибыли компании до вычета процентов, налогов, амортизации и износа.

5

OKR (Objectives and Key Results) – методика стратегического планирования, которая связывает амбициозные цели компании с конкретными измеримыми результатами.

6

ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – структурированная модель управления изменениями.

7

Cynefin framework – концептуальная модель для облегчения принятия решений.

8

JD-R (Job Demands-Resources) – модель требований и ресурсов в работе.

9

Reinforcing Loop (англ.) – цикл положительной обратной связи, динамический процесс, при котором изменение в одном направлении вызывает дальнейшее изменение в том же направлении.

10

Chief Financial Officer, CFO (англ.) – финансовый директор компании, руководитель финансового отдела.

11

Human Resource Director, HRD (англ.) – директор по персоналу, топ-менеджер, отвечающий за управление человеческими ресурсами в компании.

12

Комплаенс (от англ. compliance – «соответствие») – система мер и процессов, направленных на обеспечение соблюдения компанией всех применимых законов, нормативных актов, стандартов и внутренних политик.

13

Capital Expenditures, CAPEX (англ.) – капитальные затраты.

14

Chief Marketing Officer, CMO (англ.) – директор по маркетингу.

15

Environmental, Social, Governance, ESG (англ.) – концепция устойчивого развития бизнеса, которая оценивает компании не только по финансовым показателям, но и по тому, как они влияют на окружающую среду и общество, а также по тому, как выстроено их внутреннее управление.

16

Stock Keeping Unit, SKU (англ.) – уникальный буквенно-цифровой идентификатор товарной позиции в системе внутреннего учета компании.

17

O'Neill B. Top CEOs Navigate Global Turbulence by Betting Big on AI and Talent / B. O'Neill // KPMG. September 2024. [Электронный ресурс] URL: https://kpmg.com/xx/en/media/press-releases/2024/09/top-ceos-navigate-global-turbulence-by-betting-big-on-ai.html?utm_source (дата обращения: 24.10.2025).

18

Zehnder C., Legeret M., Tur B. How Good Can Bad Leaders Be? / C. Zehnder, M. Legeret, B. Tur // The Opportunity Costs of Leader Selection. January 2023. [Электронный ресурс] DOI 10.2139/ssrn.4606630.

19

Бэк-офис – внутренние подразделения компании, обеспечивающие ее бесперебойную работу и при этом не взаимодействующие с клиентами напрямую.

20

Executive Search (англ.) – целевой поиск и подбор руководителей высшего звена.

21

Ассесмент (от англ. Assessment – «оценка» или «оценивание») – оценка профессиональных качеств персонала.

22

Голдсмит М. Прыгни выше головы! – М.: Олимп-Бизнес, 2020.

23

Международная компания по поиску руководителей высшего звена.

24

Service Level Agreement, SLA (англ.) – соглашение об уровне обслуживания.

25

Return on Invested Capital, ROIC (англ.) – рентабельность инвестированного капитала, финансовый коэффициент, отражающий эффективность компании в обращении капитала в прибыль.

26

Chief Risk Officer, CRO (англ.) – менеджер высшего звена, занимающийся управлением рисками в компании.

27

Liaison Officer (англ.) – офицер, ответственный за коммуникацию и сотрудничество между разными организациями или департаментами.

28

Т. е. спокойное наблюдение за поведением членов совета без комментариев, вмешательства и интерпретаций, только фиксация фактов.

29

Kapadia H. LEGO: One of the Greatest Turnaround Stories In Corporate History / H. Kapadia // Platform01 Consulting. July 28, 2025. [Электронный ресурс] URL: https://platform01consulting.com/insights/lego-one-of-the-greatest-turnaround-stories-in-corporate-history (дата обращения: 20.09.2025).

30

Lessons from Adobe's Shift to Subscriptions: A Pricing Transformation Story // Monetizely. May 21, 2025. [Электронный ресурс] URL: https://www.getmonetizely.com/articles/lessons-from-adobes-shift-to-subscriptions-a-pricing-transformation-story (дата обращения: 20.09.2025).

31

Mann J. How Satya Nadella created a 'learn-it-all' culture at Microsoft to help it become a $3 trillion powerhouse // Business Insider. July 31, 2024. [Электронный ресурс] URL: https://www.businessinsider.com/satya-nadella-microsoft-powerhouse-ai-investment-openai-2024-7?international=true&r=US&IR=T (дата обращения: 20.09.2025).

32

Kraft Heinz разделится на две публичные компании до конца 2026 года // Интерфакс. https://www.interfax.ru/business/1045311 (дата обращения: 05.12.2025).

33

Zero-Based Budgeting, ZBB (англ.) – бюджетирование с нулевой базой.

34

Rolling Forecast (англ.) – «скользящий прогноз», метод финансового планирования, при котором прогнозы регулярно обновляются на основе самых свежих данных.

35

Break-Even Point, BEP (англ.) – точка безубыточности. График, отражающий объем производства и реализации продукции, при котором расходы компенсируются доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль.

36

Break-Even Chart (англ.) – карта разрыва. Графический инструмент, используемый в финансовом планировании и анализе.

37

Profit and Loss Statement, P&L (англ.) – отчет о прибылях и убытках, отражающий доходы, расходы и чистую прибыль компании за определенный период (месяц, квартал, год).

38

PDCA (Plan – Do – Check – Act) – обозначение цикла Деминга, метода непрерывного улучшения бизнес-процессов и систем.

39

NPS (Net Promoter Score) – индекс потребительской лояльности; метрика, которая отражает степень приверженности клиентов к бренду.