Галина Анатольевна Стороженко

Игры, в которые играют топы. Роман-тренинг о том, как усилить влияние в компании и построить успешную карьеру

Пролог

Галина Стороженко

* * *

Благодарности

Каждый человек, с которым меня свела судьба, каждый клиент, его история, обстоятельства, изменения оказали на меня влияние.

Особую благодарность хочу выразить Игорю Зотову, моему первому партнёру по бизнесу, мудрому учителю, который приоткрыл мне завесу тайны в мире игр, в которые играют топы. Научил их видеть, влиять и играть на стороне «белых», создавая открытые корпоративные культуры.

Спасибо Екатерине Кононовой, автору книги «Психология публичности», моему напарнику, бадди, с которой мы вместе прошли путь написания книг в издательстве «Бомбора».

Спасибо за ваш вклад в эту книгу. Счастлива идти с вами рядом по жизни.

Отзывы

«Многие сцены будто подсмотрены в реальной компании. Так всё часто и происходит: планерки, совещания, стратегические сессии, разговоры «за кофе». Но каким ты будешь во всех этих обстоятельствах, зависит только от тебя и твоих ежедневных выборов. Об их последствиях и написано в книге. Рекомендую к прочтению всем, кого волнует карьерное развитие».

Екатерина Щедрина, вице-президент банка «ВТБ»

«Книга удивляет, как можно лёгким слогом, в формате бизнес-романа и даже с элементами детектива раскрыть все секреты корпоративной игры за власть и влияние. После каждой главы есть вставки «от автора», где вы можете распознать корпоративные сценарии, игры, стратегии влияния героев и свои личные».

Кристина Миронова, первый заместитель председателя правления Банка «Санкт-Петербург»

Введение

Нам легче управлять людьми, чем помешать им управлять нами.

Франсуа де Ларошфуко

Кто из нас не мечтает работать в корпорации, занимать теплое кресло высокой должности, иметь яхту, личного водителя и секретаря, миллионные годовые бонусы?

Не мечтает успешный предприниматель. Или тот, кто уже сидит в этом кресле топа или CEO. А еще тот, кто только начинает свой профессиональный путь и даже не представляет, как построить удачную карьеру.

Читатели этой книги – люди неуспокоенные. Им мало. Они хотят большего – карьерного развития, влияния, должности, денег, масштаба управления. Правда порой они сталкиваются с интригами за власть и влияние, застревают на годы в одной должности, наблюдают, как повышают других, даже менее достойных.

Если вы тот самый неуспокоенный, амбициозный и верящий в себя; если любите начать свой день с чашки ароматного кофе, чтобы ворваться в шумящую корпоративную суету из сотни задач, звонков, писем и встреч, – тогда вы по адресу.

Эта книга поможет вам осознать, какой личный или корпоративный сценарий мешает вам продвигаться по служебной лестнице. Какие установки и ограничивающие убеждения губительны для карьеры. Как мыслят успешные комбинаторы, и в какие игры играют топы. Увидите, наконец, где расставлены сети и где за улыбками прячутся невидимые нити корпоративного заговора. Вы поймете, где ваши границы, какие ценности вы исповедуете и в каком корпоративном мире хотите жить. В конце концов примете решение, хотите ли вы вообще играть в эти карьерные игры.

В книге не будет нравоучений про власть и влияние. Всю правду корпоративного мира, о которой я узнала из 3000 коуч-сессий с руководителями и собственниками бизнеса, я расскажу вам в формате бизнес-романа. Каждая история в нем реальная, а вот персонажи вымышленные или тщательно спрятаны под чужими именами и судьбами. Непридуманные истории будут наглядно показывать, какие риски и возможности дает та или иная стратегия влияния.

24 года в психологии бизнеса и управлении персоналом, карьерные взлеты и падения мои собственные и моих клиентов научили меня быть чуткой к слабыми сигналам. Этим тайным знанием, как понимать свои истинные цели, как преодолевать непроходимые препятствия и смело, без оглядок и сомнений достигать амбициозных целей, я делюсь со своими клиентами, президентами и топ-менеджерами корпораций, вершителями своих и чужих судеб.

Большинство из них – победители, прежде всего в работе над собой и своими сомнениями. С некоторыми я разделила вершину Олимпа, когда мы получали на премиях первые места в номинациях за «Вдохновляющий старт», «Внедрение коучинга в организации», «ТОП 5 Executive коучей» и самую высокую в мире коучей сертификацию МСС ICF (Мастер сертифицированный коуч).

Все эти годы – от аспирантуры и масштабного исследования в кандидатской диссертации по психологии доверия до негласного статуса «коуча для президентов», который я получила после успеха моего первого бизнес-романа «Стать коучем президента», я по крупицам собирала кейсы. Сегодня я щедро делюсь ими с вами. Все это, чтобы вы стали влиятельными и получили, наконец, свое заслуженное повышение!

Зачем вам читать эту книгу?

Чтобы узнать об инструментах для повышения влияния, дохода, должности.

Чтобы отдохнуть, получить удовольствие от хитросплетений сюжета, корпоративных судеб героев.

Весь мой опыт вшит в текст бизнес-романа заметками на полях о сценариях в организации, которые делает героиня Анна в первой части книги. Во второй части я предлагаю вам свою «Игру на повышение» – специальные задания, которые помогут сразу начать действовать. В третьей главе «Влияние» вы узнаете успешные стратегии воздействия для достижения своих целей и целей компании. И в итоге получите как минимум повышение влияния, как максимум – повышение в должности или в доходе.

Разгадывая личные и корпоративные сценарии героев, вы увидите со стороны слепое пятно – свой личный или корпоративный сценарий. Понимание своих сценариев поможет вам избежать типовых, повторяющихся ошибок, которые мешают выйти на новый уровень жизни.

Что это за сценарий такой, спро́сите вы? Дайте мне шанс завладеть вашим вниманием на четыре абзаца теории, и все встанет на свои места. Обещаю, дальше не буду этим грешить.

Впервые термин «сценарий жизни» появился в концепции Эрика Бёрна – культового классика психологии XX века.

В своей книге «Игры, в которые играют люди», он расставил все и всех на свои места. А именно в три эго-позиции:

Родитель

Взрослый

Ребенок

В любом взаимодействии друг с другом (Бёрн называет эти взаимодействия транзакциями) мы выступаем в одной из этих трех ролей. Идеальное бесконфликтное взаимодействие: Взрослый-Взрослый. Но в реальности встречаются и перекосы, когда, например, руководитель занимает взрослую поучительную позицию, а сотрудники автоматически становятся в детскую позицию и… балуются. Демонстрируют безынициативность, непослушание.

Повторяющиеся события в жизни людей Бёрн назвал жизненным сценарием. Это неосознанные модели поведения, сформированные в раннем детстве под влиянием значимых близких. Он выделил пять общих сценариев

К сожалению, при жизни Эрик Бёрн не успел разработать концепцию организационного сценария. Лишь обозначил ее в своих трудах. Его последователь и ученик Клод Штайнер развил его идеи в книге «Сценарии жизни людей». Все это было в середине XX века. Как вы понимаете, почти за 100 лет жизнь в организациях и корпорациях значительно изменилась.

Я взяла на себя смелость, основываясь на более чем 24-летнем опыте в сфере психологии бизнеса, написании кандидатской диссертации, нескольких тысячах часов индивидуальных и командных сессий в корпорациях, продолжить исследования современных карьерных сценариев именно в организации, а также типологию игр, в которые играют топы.

Как читать эту книгу?

Есть четыре способа, как читать эту книгу.

1. Как роман. Постепенно знакомясь с перипетиями и хитросплетениями сюжетных линий героев, которые ведут свою борьбу за власть и влияние. Тогда вам интереснее будет первая часть каждой главы.

2. Как сборник корпоративных кейсов, приправленных моим личным опытом и экспертизой. Тогда больше внимания обратите на выделенные фрагменты и выводы внизу каждой главы.

3. Как книгу по бизнесу, которую нужно не только читать, но и осознавать. Первая часть книги называется «Корпоративный сценарий». Там на примерах героев бизнес-романа я показываю, какие могут быть сценарии в жизни людей и как они могут трансформироваться в профессиональный. Надеюсь, вы найдете и узнаете свой собственный сценарий, и это поможет увидеть его ограничения и возможности, выработать новую успешную стратегию повышения.

4. Как книгу-тренинг. Во второй ее части, которая называется «Игры, в которые играют топы», есть задания. Это и есть «Игра на повышение». Выполняя эти задания, вы точно получите больше влияния в своей организации, а значит, и повышение в должности и в доходе.

Желаю вам интересного и полезного чтения.

Средь шумного бала, случайно…

А. К. Толстой

Пока генеральный говорил вдохновляющую речь о том, как спасти компанию, Анна, директор по персоналу, наблюдала за сотрудниками. Кто из них слушает внимательно, кто отвлекается и переговаривается шепотом с коллегами, кто смотрит в телефон или откровенно скучает.

Это все остальные сотрудники развлекаются и отдыхают на корпоративе. HR на корпоративе работает. И не только при его подготовке и организации, но и во время самого празднования. И чем ближе полночь, чем больше алкоголя, тем больше информации для размышления и принятия решения. А поводов для срывов и эксцессов было более чем достаточно, особенно в такой критической ситуации для компании…

Неожиданно кто-то подошел сзади и прошептал на ухо Анне:

– Почему именно он был назначен генеральным?

Анна вздрогнула от того, что чужое дыхание коснулось ее шеи. Впрочем, она тут же поняла, кто стоит за ее спиной. Поэтому спокойно ответила на бестактный вопрос:

– Потому что акционеры так решили.

– Вы же директор по персоналу, вы на это влияете? – с жаром напирал собеседник.

– Влияю и буду влиять. А вы тоже хотите быть генеральным? – она улыбнулась и интригующе продолжила: – Так игра только началась. У вас есть все шансы.

Волнительную речь генерального завершили аплодисменты. Началась раздача слонов. В прямом смысле этого слова. Слон был символом и логотипом компании. Ежегодно золотые и серебряные значки в виде слонов на лацкан пиджака вручали сотрудникам, которые проработали в компании десять и пять лет соответственно. В этом году значки, да и то серебряные, получали только два человека. Зато многократно вырос бонус, который прилагался к награде. Дело в том, что ситуация на рынке труда была удручающей: демографическая яма, тренд на самозанятость, блогерство и работу под пальмой вымывал с корпоративного рынка перспективных работников. Кроме того, некоторые добровольно или по призыву вступили в армию защитников Отечества. Во всей стране воцарился рынок кандидата. Каждый новый специалист обходился все дороже, а недавно компания потеряла несколько ключевых сотрудников. Анна делала все возможное, чтобы удержать кадровый резерв. А сейчас задумалась изменить систему поощрений за долгосрочную работу в компании на три, пять и семь лет, потому что до десятилетнего юбилея уже никто не дотягивал. Подумать только: три года – уже долгий срок работы в компании!

От раздумья о мотивации ее отвлек шум голосов неподалеку от шатра, в котором проходило корпоративное мероприятие. Анна вышла на улицу и увидела трех ключевых сотрудников, изрядно подвыпивших, которые спорили между собой. Похоже, затевалась драка. Один из них с трудом стоял на ногах, размахивал руками:

– Да не будет он генеральным директором, говорю я вам. Пару-тройку месяцев – и он уйдет.

– О чем речь? – Анна встала между ними.

Она понимала, что ее хрупкое тело не остановит драку физически, но хотя бы создаст видимость препятствия.

– О! Анна Сергеевна, вы как раз вовремя. Засвидетельствуете своим почтением наш спор. Мы тут ставки делаем, кто будет генеральным директором через три месяца.

– Может, вы? – предположил другой.

Анна поморщилась: пьяный бред нарастал.

– Конечно, засвидетельствую, – как можно более спокойно ответила она. – Завтра жду вас троих в моем кабинете с заявлением.

– Каким еще заявлением? Вы что, будете увольнять за то, что мы хорошо празднуем день спасения компании?

– С заявлением на конкурсный отбор на позицию генерального директора. С обоснованием. Раз вы такие смелые обсуждать нашего генерального, может быть, осмелитесь и поруководите нашей компанией?

– Шутите, Анна Сергеевна? – подал голос третий, по-видимому, самый трезвый из них.

– Какие уж тут шуточки. Я серьезно. Жду вас завтра в 10:00.

Анна пошла было обратно к шатру. Вдруг кто-то взял ее за руку и увлек в темноту. Рука была мягкая и теплая.

– Да что такое! Все сегодня ко мне подкрадываются и пугают! – пробурчала Анна, но не сопротивлялась движению в темноту.

– Тссс! Я знаю, кто убил акционера…

Глава 1. Вечный зам

За три месяца до этого…

– Это твой потолок. Ты никогда не станешь первым руководителем. Вечный зам! Как и папаша твой, как твой дед! На амбициозные поступки ты не способен! – возмущалась Марина.

Алексей уже не мог вытерпеть ее недовольства. Он посмотрел на вкусный плов по-восточному с барбарисом, как будто приправленный ядом из ее слов, и молча вышел из-за стола. Джессика, дворняга, посмотрела на него жалобными глазами и завиляла хвостом. Собака просилась гулять. Вот и отличный повод уйти из этого ада и переключиться.

Марина говорила что-то еще вдогонку, но Алексей не хотел этого слышать. Он присел, надел ошейник собаке, погладил ее по холке: «Как это я не способен

– Это я-то Баба-яга? – Марина подскочила и стала яростно колотить по груди Алексея своими кулачками.

В этом было столько злости, перемешанной с отчаянием, что Алексею стало жалко жену. Он вдруг обнял ее. Марина затихла. Алексей ничего не говорил, улыбался уголками губ и гладил ее по голове.

– Прими ванну, выпей чашечку чая, чего ты так завелась?

– Как мне не заводиться? Ты больше пяти лет ждал этого назначения. Почему назначили Виктора, а не тебя?

– Так решили наверху, – Алексей отстранился от жены, надел куртку и открыл дверь.

Джессика, радостно виляя хвостом, побежала по лестничной клетке вниз, увлекая хозяина за собой. Алексей спускался медленно и тяжело. С каждой ступенькой вниз он отчетливо ощущал, что не просто остался на прежней должности зама. Это его карьера пошла вниз.

Алексей толкнул дверь подъезда и вдохнул влажный питерский воздух. Посмотрел на солнце, которое еле виднелось где-то за тучами, и пошел, обходя лужи на тротуарах, в сторону Таврического парка.

Марина закрыла дверь, села на коридорный пуфик и заплакала. Она понимала, что делает что-то не так, что все это не работает, что они отдаляются и часто ругаются. Алексей все меньше и меньше рассказывал ей о своей жизни и постоянно уходил из дома в самый ответственный момент! Подружка давно говорила ей про какого-то семейного психолога. Марина вытерла слезы, успокоилась и потянулась за телефоном. Набрала номер, включила громкую связь, торопливо накинула куртку. Надо было прогуляться, «освежить мозги».

Алексей гулял по парку с собакой, а в голове крутились вопросы: «Почему Виктор, а не я? Чем он лучше? И вообще, при чем тут мой дед? Ну работал он замом главного технолога всю жизнь. Ко мне это как относится?»

– Джессика, и что значит амбициозный поступок? Какой именно амбициозный поступок я должен сделать? Джессика, Джессика… – Алексей и не заметил, как собака ускользнула из ошейника.

Алексей искал глазами собаку, но ее нигде не было. Он звал ее, заглядывал под каждый куст, но тщетно.

– Джессика! – громко в отчаянии закричал он, как будто искал не просто собаку, а свой последний в жизни шанс.

– Алексей Петрович? Что это вы так кричите? – к нему обратилась бегунья, маленькая и худенькая. Она продолжала семенить ногами, имитируя бег на месте, теперь уже прямо перед ним. Непослушные рыжие локоны выбивались из спортивной повязки на голове.

Алексей не сразу узнал в этой спортсменке директора по персоналу своей компании.

– Анна Сергеевна?

– Я, я. Чего кричите-то?

– Я собаку потерял, – голос Алексея дрогнул. Мужчина беспомощно развел руками.

– Спокойно! – уверенным тоном ответила Анна. – Как выглядит собака?

– Светлая, среднего размера кучерявая дворняга, похожа на терьера.

– В породах я все равно не разбираюсь, – задумалась Анна, – но, кажется, я видела похожую в другом конце парка.

Анна указала рукой направление и побежала в ту сторону. Алексей бросился было за ней, но не выдержал и минуты. Задыхаясь, он ковылял туда, куда убежала Анна, которая уже скрылась из вида. Не видно было и Джессики. Алексей представил, как вернется домой один, как снова начнет пилить его Марина. Придется объясняться с женой и печатать объявления о пропаже. Но самое ужасное, что где-то мерзнет и боится Джессика. А что, если она попала в плохие руки?

Вдали на дорожке снова показалась Анна. Она несла на руках испуганную собаку. Когда они подошли поближе, Алексей узнал Джессику.

– Ваша? – с уверенной улыбкой спросила Анна.

– Моя, моя! – радостно сказал Алексей и прижал к себе испуганную собаку. Джессика крутила хвостом и явно была рада видеть хозяина.

– Ну вот и нашлась пропажа! А я и не думала, что вы тут рядом живете. Никогда не встречала вас здесь, хотя часто бегаю вечерами.

– Мы редко сюда приходим. Тут много других собак, а Джессика их боится. Да, Джессика?! – Алексей все еще не мог поверить, что угроза миновала.

– Тем более интересно, что вас привело сегодня сюда?

Алексей сразу вспомнил события этого дня и ссору с Мариной.

– Вам ли не знать, Анна Сергеевна, что сегодня счастливый день моего неназначения, – ехидно сказал он.

– В каком смысле? – с недоумением спросила Анна.

– В прямом. Начальником коммерческого отдела стал Виктор.

– Как Виктор? – Анна даже остановилась.

– Анна Сергеевна, что за удивление? Как будто не вы работаете у нас директором по персоналу и не принимаете такие решения.

– Видимо, нет… – тихо сказала Анна. Она спешно попрощалась и убежала в темноту.

«Ну и дела!.. – подумал Алексей. – Что происходит в нашей компании?»

После прогулки Анна Сергеевна открыла блокнот. Сначала она исписала две страницы нецензурными ругательствами. Затем немного остыла и продолжила свои заметки.

Анна каждый день фиксировала итоги дня и психотипы людей, с которыми пришлось общаться. Среди них попадались интересные личности, особенно для нее как психолога. Анна, конечно, знала об Эрике Бёрне и очень любила его сценарную теорию. В глубине души она мечтала, что когда-нибудь напишет кандидатскую диссертацию или даже книгу о корпоративных сценариях. Кто знает, куда приводят мечты?

Пользуясь своим служебным положением, Анна читала личные дела сотрудников, а потом в дневнике создавала их образы, замечала сценарии, додумывала семейные обстоятельства. Она замечала сценарии каждого сотрудника, предполагала его истоки и прогнозировала корпоративное будущее каждого героя.

Корпоративный сценарий «Вечный зам».

Суть сценария– постоянная позиция заместителя в организационной структуре. Героя не назначают, или он сам не претендует на позицию руководителя. Сценарий вечного зама может не устраивать его владельца. Он публично декларирует потребность получить повышение, но ничего для этого не делает.

Ограничения сценария– герой не рискует брать на себя ответственность за подразделение, отдел и остается в удобной позиции заместителя.

Возможности сценария– благодаря работоспособности, умению анализировать и готовить информацию, чтобы руководитель сам принял решение, можно стать практически незаменимым. Ценный сотрудник для руководителя, так как не претендует на его место и выполняет много ключевых задач.

Вторичная психологическая выгода– зам остается в безопасности, потому что не берет на себя ответственность за принятие решений.

Истоки сценария– доминирующая или опекающая модель воспитания: «Я все решу за тебя». Психотравма ответственности – высокая цена ошибки управления. Когда-то неправильно принятые решения привели к негативным последствиям для значимого близкого, родственника или коллеги.

Что делать, чтобы выйти из сценария?

Герою нужно честно признаться, устраивает ли

А если нет? Тогда герою необходимо найти психологическую занозу: то травмирующее событие, которое привело к ограничениям в развитии карьеры. Вместе с психологом или коучем осознать, проработать и отпустить ситуацию. Использовать «растяжку» как психологический инструмент изменений – новые непривычные действия. Например, если типичный паттерн поведения в сценарии «вечный зам» – это отмалчиваться на совещании и всегда соглашаться с руководителем или коллегами, то «растяжкой» может стать задание с вызовом: на каждом совещании высказывать свою позицию, более того высказывать контрпозицию и несогласие, научиться аргументировать свою отличную точку зрения и так развивать компетенцию влияния.

Проявлять себя более активно, брать ответственность за новые проекты, функции. Заменять руководителя на время отпуска или болезни как исполняющий обязанности. Проговаривать свои ожидания об обучении и росте руководителю или HR-у. А еще искать новые возможности «на стороне», в других компаниях.

Глава 2. Правая рука

Виктор никак не мог уснуть. Тихонечко, чтобы никого не разбудить, встал и вышел на балкон покурить. Эта вредная привычка помогала переключить поток мыслей или отвлечься от монотонной работы. А уж сколько всего можно узнать в курилке! Но нынче в тренде здоровый образ жизни, мать его так!

Виктор сам не понимал, почему он злится. Радоваться же нужно. Заветное назначение на должность коммерческого директора получено. Но внутри у него скребли кошки. Одна, белая и пушистая, говорила: «Какой ты молодец, хозяин, мурр!» Второй, серый толстый кот, вальяжно усмехался: «Ну-ну. Сам-то понимаешь, что дело не в тебе? Очень уж волосатые руки у твоего родственничка-протеже в правлении». Третий кот, поджарый и дерзкий, терзал больше всего: «Как спать-то будешь, когда так безобразно “слил” Алексея? Он, наивный, наверное, и не знает, что остался замом только из-за одной фразы нужного человека».

Виктор пробовал возражать этим мыслям. Алексей – первый руководитель?! Ну нееет. Он же никакой. Своего мнения не имеет. Со всем соглашается. Да, работает много и хорошо, очень исполнительный. Но кто, если не он, будет столько пахать? Алексей – отличный заместитель. Пусть им и остается.

Такие рассуждения немного успокоили Виктора, но до спокойствия было далеко. Он вспомнил, как сегодня за рюмкой чая восемнадцатилетней выдержки Моисей Гаврилович – та самая волосатая рука – сказал ему ключевое напутствие.

– Витя, это был мой финальный демарш в твою сторону. Я устал и ухожу.

Виктор догадывался, что из таких уютных и влиятельных кресел с личным помощником и водителем в придачу не уходят по собственному желанию. Значит, совсем сгустились тучи над Моисеем Гавриловичем. Интересно, какие рычаги давления на него нашли?

– Дальше ты сам шевели локтями, – продолжал Моисей Гаврилович.

Он поднял рюмку и посмотрел, как на солнце переливается янтарная жидкость. «Больше я тебе помочь ничем не смогу. Сам выстраивай игру за власть и влияние», – сказал он и залпом выпил до дна.

Виктор, как младший, подлил еще. «Такой шикарный напиток, – подумал он, – надо бы его пить помедленнее, смаковать, распознавая все оттенки». Вслух же сказал:

– Легко сказать: «Выстраивай!» А как ее выстраивать, эту игру? «Я бы в летчики пошел, пусть меня научат», – зачем-то он процитировал Маяковского.

Было очевидно, что Моисей Гаврилович уже ничего толкового не скажет. По крайней мере, сегодня.

– Совсем устал, – Моисей Гаврилович отодвинул стакан. – Пора домой.

«Хорошо, что есть помощники и водители. Пока есть…» – грустно усмехнулся Виктор и достал телефон.

Виктор и не заметил, как прохладно стало на балконе, а огонек сигареты подобрался к фильтру. Захотелось щелкнуть пальцами и посмотреть, как полетит мерцающий окурок. Виктор часто делал так в юности. Но сейчас по привычке резко выдернул окурок и вдавил его в пепельницу.

После сигареты захотелось пить. Минералки в холодильнике не оказалось. Виктор поморщился и налил воды из-под крана. Потом посмотрел на полочку с лекарствами и снотворным. Перевел взгляд на шкафчик, за дверцей которого стояла открытая бутылка коньяка. Виктор временами тоже принимал его как снотворное. Но сейчас и коньяк показался лишним. Виктор выключил свет и пошел спать.

«Хорошо, что завтра суббота, и можно выспаться», – подумал он, закутываясь в одеяло.

* * *

Но не тут-то было! Уже в 7:30 позвонил Моисей Гаврилович. Бодрым голосом, как будто и не было вчера уставшего подвыпившего старика, он прокричал:

– Ты что, еще спишь? Вставай! Тебя ждут великие дела!

Виктор отодвинул трубку подальше от уха. Жена заворочалась рядом и с головой укуталась в одеяло.

– Я же тебе вчера не договорил, – продолжал Моисей Гаврилович. – Есть у меня летчик, который научит тебя.

– При чем тут летчик? – никак не мог спросонья понять Виктор.

– Ну ты же сам говорил вчера: «Я бы в летчики пошел, пусть меня научат».

Виктор не знал, что сказать. Удивительно, что Моисей Гаврилович помнил такие детали. Может, это и есть главная компетенция тех, кто удерживается наверху? Пить, но оставаться в сознании, помнить все и как ни в чем не бывало работать. Тогда старик еще повоюет и какое-то время останется в кресле. А значит, Виктор разберется с этим пресловутым влиянием под его надежным крылом и защитой.

– Я тебе перешлю телефончик. Запиши: Олег, профессиональный игрок в корпорациях. Меня многим комбинациям научил. Про тебя я замолвил словечко. Но дальше ты сам с ним договаривайся. И помни: твоя главная цель – стать правой рукой!

В трубке раздались гудки. Или Виктору это почудилось? Нет в современных телефонах гудков, когда собеседник повесил трубку.

В голове пульсировали последние слова: «Стань правой рукой! Стань правой рукой!»

«Да что же это такое! – голова Виктора и так разрывалась от навязчивых мыслей, скребущих кошек и… отсутствия минералки. – Чтоб ему пусто было, этому Алексею! Лучше бы его назначили. Спал бы сейчас спокойно».

Виктор посмотрел на свою правую руку. Одним ее пальцем открыл привычное приложение доставки и заказал ящик минералки. «Интересно, кто сейчас правая рука шефа? И как вообще возможно ею стать?»

В полдень следующего дня Виктор пришел на встречу в кафе. Олег оказался высоким, импозантным, по-военному подтянутым мужчиной. Он твердо пожал Виктору руку, но при этом мягко улыбнулся добрыми глазами.

«Втирается в доверие», – напряженно подумал Виктор.

– Моисей Гаврилович говорил мне про ваше назначение. Поздравляю! – добродушно начал беседу Олег.

– А мне он сказал, что вы летчик, – Виктор с недоверием посмотрел на Олега.

– А при чем тут тогда игры за власть и влияние?

– Ну, это моя подпольная специализация, – добродушно рассмеялся Олег. – Люблю я это дело. Кому какую информацию занести. Чьими руками или устами. Как разыграть комбинацию так, чтобы большой босс принял нужное тебе решение.

Виктору начинал нравиться его мягкий и уверенный баритон. Олег теперь казался ему загадочным и интересным.

– Чего вы хотите в профессиональном плане?

– Ну, – протянул Виктор, который был не очень готов к такому вопросу. – Мне бы удержаться в этой должности, испытательный срок пройти. Закрепиться, так сказать.

Лицо Олега как будто осунулось, и бровь поднялась в недоумении:

– И все? Недальновидно. И неинтересно как-то. Вот вы закрепитесь, а потом скатитесь, пока другие будут более активно локтями работать. Тем более, я так понимаю, ваше прикрытие ослабевает?

Виктор удивился. Олег знал больше, чем могло показаться на первый взгляд. Моисей Гаврилович и свою карьерную стратегию с ним обсуждал.

– Моисей Гаврилович наказал мне стать правой рукой шефа. А как именно, сказал, что вы знаете.

Олег кивнул и многозначительно посмотрел на Виктора.

– Поделитесь? Можете меня научить?

Олег снова молча кивнул.

– Что для этого нужно? Я заплачу!

– Денег я не возьму. Моисей Гаврилович здорово помог мне однажды и попросил за вас. Но есть еще одно условие. Я вас научу, как адаптироваться в новой должности, стать влиятельным и правой рукой первого лица. Но однажды мне понадобится услуга, и я за ней приду. Готовы на такую сделку?

Виктору на секунду показалось, что это была сделка с дьяволом. Он тряхнул головой, как будто отбрасывая лишние мысли, и ответил:

– По рукам.

– Тогда переходим на «ты». У нас не такая большая разница в возрасте.

– Договорились.

– Во-первых, сколько уровней управления от тебя до первого лица?

– Если первое лицо – это CEO, то один шаг. А если Совет директоров – то два шага.

– Понятно, двухшаговая комбинация. Закрепиться здесь. Потом войти в команду топов. Там стать правой рукой. Кто игроки на поле?

– В смысле?

– ЛВПР. Кто лица, влияющие на принятие решений?

– В команде топов? Не знаю.

– Тогда задание номер один: понаблюдать и выяснить кто. Самый простой способ понять – это вычислить, кто приглашен на совещания с первым. И кто из топов чаще всего заходит к нему в кабинет. Одна из ключевых твоих целей – попасть в список приглашенных на эти совещания.

– Это невозможно. Бывший начальник, на чью должность я сейчас заступил, никогда не бывал на совещании с первым.

– Странно это. Не может коммерческий директор не бывать на совещаниях топов. Может быть, ты не знал об этом? Даже если он не бывал, то ты будешь. Задание номер два: досконально разобраться со своим участком работы. На этой неделе встретишься с каждым своим сотрудником в отделе индивидуально. И начинай вникать в функции других отделов. Особенно там, где ЛВПР.

– То есть изучить еще и работу других? Зачем это мне?

– Потом расскажу зачем. Пока погружайся. Встречаться будем раз в неделю по воскресеньям. Потом реже.

Олег попрощался и быстро ушел, будто растворился в пространстве.

Виктор расплатился с официантом, вышел на улицу, подставил лицо редкому питерскому солнцу. Все произошедшее казалось ему нереальным.

«С этим нужно переспать», – подумал Виктор, бодро шагая к своему автомобилю. Он критически окинул взглядом свой старенький автомобиль. «Надо бы машинку обновить. Положение уже обязывает. А перспективы – тем более».

* * *

Анна, конечно, догадывалась о причинах назначения Виктора. Его неоднократно продвигал Моисей Гаврилович как акционер. Этим же вечером она написала в блокноте следующую заметку.

Корпоративный сценарий «Протеже».

Суть сценария– карьерные продвижения возможны только по протекции, рекомендации значимого близкого.

Ограничения сценария– ведомый. Герой занимает пассивную позицию в построении карьеры, надеется, что все решат за него. Он чувствует безнаказанность, может допускать ошибки или ничего не делать, ведь все равно защитник «наверху» не даст уволить. Однако герой сильно зависит от покровителя и рискует попасть в манипулятивный треугольник Карпмана[1] (Жертва – Агрессор – Спасатель), где покровитель выполняет роль спасателя или преследователя.

Возможности сценария– зависят от силы влияния покровителя и стабильности его положения в этой структуре.

Вторичная психологическая выгода– оставаться в позиции балованного ребенка: «За меня все решат».

Истоки сценария– доминирующая или опекающая модель воспитания: «Я все решу за тебя». В детстве герою ни в чем не отказывали, покупали все, что он хотел. Влиятельный круг близких решал все вопросы: от поступления в институт до трудоустройства и продвижения по карьере – с помощью своих значимых связей.

Что делать?

Принимать выгоды рекомендаций. Благодарить.

Страховать риски: что делать, когда протеже не будет влиять? Нейтрализовать негативные последствия, косые взгляды окружающих. Формировать отношения, доказывать действиями и результатами, что достоин этой рекомендации.

Или выбрать смелый путь вырваться из рекомендательного круга. Попробовать по-взрослому, самостоятельно, в незнакомой среде выстраивать карьеру по заслугам, а не по связям.

Глава 3. О роли женщины в карьере мужа

Марине было семь лет, когда ее отца – генерала – разжаловали. Генеральское звание, конечно, не отобрали, но сняли с должности. Отправили на пенсию без почестей, забрали личного водителя и даже попросили вернуть генеральскую дачу. Никто не помнил, за что с ним так обошлись, кроме мамы Марины. Она успела вкусить все прелести жизни генеральской жены. Водитель во времена дефицита приносил пакеты с редкими деликатесами, для каждого выхода в свет укладку делал парикмахер, а большую часть домашней работы делала помощница. А потом все закончилось! Нужно самой идти с пакетами в магазин и без укладки.

Наверное, было бы лучше не иметь этих прелестей жизни, чем в одночасье потерять безвозвратно. От генеральской жизни осталась только привычка готовить янтарное варенье из абрикосов со светлым ядрышком из косточки и… вечное недовольство от мужа и упущенной выгоды.

Марина толком и не помнила подробностей роскошной жизни. Но впитала как норму недовольный, вечно зудящий тон мамы.

Сейчас, сидя в кресле уютного кабинета психолога, Марина громко, с нажимом высказывала Светлане:

– Надоели эти двойные стандарты! Из каждого утюга учат, как вдохновлять мужчину, наполнять, кормить, любить. А про женщин что? Кто меня наполнит? Что я теперь должна в этой патриархальной модели сделать? Перестать работать, зарабатывать; варить борщ, собирать носки по парам, радостно бежать встречать его с работы. Ноги ему мыть и воду пить? А?

Светлана, как профессионал своего дела,

– А как вы хотите, чтобы было?

– Я хочу, чтобы мой муж получил повышение, нормально зарабатывал. На Мальдивы хочу слетать, наконец.

– То есть все-таки патриархальная модель, как вы ее называете, вам подходит?

– Нет. Я хочу, чтобы муж зарабатывал. Но и сама хочу развиваться.

– Это уже партнерская модель. Там сложнее удерживать равенство. И в отношениях: кто кого больше любит, заботится, уступает; и в доходах: кто больше получает. А какая модель в вашей родительской семье?

– В родительской семье была какая-то странная модель, – задумалась Марина. – Сначала отец был главным, когда занимал должность. Но это время я смутно помню. Потом мама его все время пилила за нашу «никчемную» жизнь.

– Как вам было в такой обстановке?

– Нормально. Только отец часто уходил к друзьям. Пил.

– А ваш муж? Ему нравится быть дома?

Марина призадумалась.

– На работе задерживается часто… То есть тоже уходит?

– Не знаю. Марина, поймите, не существует идеальной модели для всех. Кому-то подходит патриархальный вариант с мужчиной во главе. Это во многом связано с воспитанием в семье, с сильным отцом и с восточными традициями. Пережиток послевоенного прошлого – это матриархальная модель, когда женщина одна воспитывала ребенка и в тревожной заботе проявляла свою требовательность к нему. Наши модели поведения – это отголоски того, как общались наши родители. Только осознав это, можно разорвать сценарий и сформировать такую модель поведения, которая подойдет вам и партнеру. Так что вы хотите? И что хочет ваш муж?

– Муж – не знаю. Я бы хотела партнерскую, но не получается. Постоянно, как мама, скатываюсь в обвинения и сверхожидания. Так что, теперь ничего не хотеть и не ожидать, уравняться с мужем? – Марина как будто заходила на второй обвинительный круг претензий.

– Почему же, хотите себе на здоровье! Только эти хотелки должны быть про вас, а не про других. И от мужа вы можете, конечно, ожидать чего-то невероятного. Это ожидание можно транслировать разными посланиями и полутонами. Послушайте со стороны: «Ты неудачник, поэтому у тебя не получается продвинуться на работе». Позиция сверху, контролирующий родитель или матриархат: «Я знаю, как тебе лучше. Шапку надень, я сказала».

– Как-то грубо, – нахмурилась Марина.

– Да, вы правы, это пограничное негативное состояние. Есть еще заботливый матриархат: «Ты отдохни, я все сама решу». А потом возникают вопросы: почему все мужчины слабые подкаблучники? А вот другая модель: «Дорогой, я хочу на Мальдивы! Когда мы сможем позволить себе поехать? Как там у тебя с продвижением по службе?» И вне зависимости от ответа мужа, хвалите: «Какой ты молодец!» Это модель патриархата и вдохновляющей женщины: «Надень, пожалуйста, шапку, я волнуюсь о твоем здоровье. Что тебе приготовить сегодня вечером?»

– Бррр! – Марину передернуло. – Как слащаво звучит. Мне это не подходит.

– В партнерской модели каждый говорит о своей работе, но оба с заботой и вниманием относятся друг к другу. Поддерживают, планируют совместный отдых, покупки.

– С заботой и вниманием, – повторила Марина. – Только чем эта забота отличается от предыдущей? На примере шапки?

– Очень сильно. В этой позиции все люди взрослые. Достаточно спросить, какая погода сегодня на улице, сколько градусов? Так выражается внимание к другому взрослому. Хотите показать заботу, уточните: «Тебе тепло?» Главное – заботиться от сердца, действительно быть заинтересованным в своем супруге. От этого у него могут расправиться крылья.

– Спасибо. Я подумаю.

Светлана проводила клиентку и открыла тетрадь. Она специально выстроила свое расписание так, чтобы успевать делать заметки после каждой консультации. Помимо частной практики психолога, Светлана преподавала в университете, где когда-то училась Анна Сергеевна, и учила всех своих студентов делать заметки в своем стиле.

На этот раз Светлана записала:

Личный сценарий: «Претенциозная жена».

Суть сценария– недовольство близкими, их результатами. Вызов и претензии значительно перевешивают поддержку.

Ограничения сценария– претензии к другим, которые чаще всего отражают претензии и неудовольствие собой, своей жизнью. Риски разрыва отношений или формирования созависимых отношений, где партнер готов быть в роли вечно порицаемого ребенка.

Возможности сценария– удовлетворение своей потребности, в том числе и сексуальной в давлении, доминировании.

Вторичная психологическая выгода– оставаться в доминирующей позиции.

Истоки сценария —уничижающая модель воспитания, когда ребенку не дают права принятия решения и выбора. Тогда у него формируется зеркальная потребность проявить себя довлеющим во взрослом возрасте. Истоком сценария может быть и впитанная с детства претенциозная модель взаимодействия родителей.

Что делать?

Алгоритм работы с любым сценарием, с точки зрения психологии, един:

1. Осознать, увидеть, что есть такие шаблоны поведения, впитанные с детства.

2. Понять, помогают они или мешают формировать отношения и двигаться вперед.

3. Если помогают, оставить как есть.

4. Если мешают и создают риски потери отношений, то менять модель поведения. Замечать, когда включается старый паттерн, например, начинаются претензии, и останавливать себя. Сначала это будет уже после того, как претензия высказана. Потом будет получаться в моменте разговора. Со временем, после многократных остановок привычного повторяющегося паттерна поведения, будет выработана новая модель коммуникации – прежде чем высказать претензию, подумать, остановиться и высказать в другой, поддерживающей форме свое послание.

5. Важно, чтобы партнер тоже хотел изменений и был к ним готов: поддерживал, давал обратную связь, говорил стоп-слово или фразу, которая может разрядить обстановку. Например: «Когда ты так меня пилишь, ты такая сексуальная, так заводишься сама и заводишь меня!» А дальше – действуйте по ситуации.

Глава 4. HRодейка

Анна стучала каблучками по коридорам корпорации и с каждым шагом распалялась все больше:

«Да, что же это такое? Получается, что никого здесь не волнует мое мнение? HR значит здесь так, для галочки? Ну, я вам покажу, Альберт Александрович!»

Пробегая мимо гардероба, она глянула в зеркало и увидела в отражении худенькую девушку низкого роста с растрепанными рыжими волосами. Как бы она ни старалась – ни каблуки, ни каре, ни костюм, ни портфель не делали ее старше и солиднее. Анна выдохнула, наскоро пригладила прическу и попыталась успокоиться. Разговор предстоял непростой.

Она же знала, что внутри она лев, раздираемый праведными противоречиями, но никто этого не замечал. Анна Сергеевна воинственно улыбнулась и рыкнула своим французским фрикативным р-р-р – будь он неладен! От своей картавости она еще больше казалась ребенком. Ну почему родители так поздно отдали ее к логопеду?! Она, конечно, научилась управлять своим непокорным рыком фрикативного р-р-р, но в моменты волнения и потери контроля он предательски прорывался.

В приемной генерального Анна потребовала у секретаря папку с кадровыми приказами. Увидев

– Альберррт Александрович, это как понимать пррикажете? Мы же с вами обсуждали кандидатурру Алексея, а в итоге – прриказ о назначении Виктора! – она положила перед ним подписанный документ. – Стоило мне уехать в отпуск на парру недель, так все мои трруды по формированию кадрового резерва пошли пррахом. Если вам не нужен HR и мои ррекомендации по назначению талантливых сотррудников – так и скажите. Я увольнения не боюсь.

Альберт смотрел на нее и сдерживался, чтобы не рассмеяться. Так несуразен был для него решительный напор этой маленькой женщины. Он представил себе ее рядом с Лениным на броневике и улыбнулся.

– Почему вы улыбаетесь?! Я говоррю серрьезные вещи! Мы же договоррились с вами стрроить компанию на прринципах ррадикальной честности! – еще больше разозлилась Анна.

– Анна Сергеевна, чего вы так кипятитесь? Спокойнее, присаживайтесь, пожалуйста, выпейте водички, чаю зеленого налить вам? Я его только что заварил.

Альберт был истинным гурманом и ценил настоящий китайский чай в прозрачных стеклянных заварных чайниках.

– Да какой там чай! – не унималась Анна. – Вы мне зубы не заговарривайте. Отвечайте, почему прриняли такое ррешение?

Альберт встал, прошел к серванту, где бережно хранил все для чайной церемонии, достал оттуда чашку из фарфорового сервиза и медленно налил ей чай.

«Интересно, – думал в этот момент он, – почему я могу позволить ей так разговаривать со мной? Что значит – почему я принял такое решение? Я генеральный директор, какие хочу, такие решения и принимаю».

Но в глубине души Альберт любил тех, кто мог выразить несогласие с его мнением, потому что терпеть не мог соглашателей и подлиз. Поэтому, протянув Анне чашечку чая, спокойно ответил:

– Анна Сергеевна, полностью разделяю ваш праведный гнев. Но я же не один здесь все решаю. Над нами есть совет директоров. Они настоятельно рекомендовали кандидатуру Виктора. Для Алексея у нас тоже место найдется. Уверен, он проявит там свои управленческие компетенции. Только как-то он не очень рвется к власти. Не замечал в Алексее мотивации на повышение. Вы пейте чаек, пейте, мне его из Индии привезли.

– Это правда, не буду возражать. Но по компетенциям-то он лучше! Алексей быстрее и эффективнее справился бы с задачей управления коммерческого отдела. А огонь мотивации я в нем зажгу! – Анна почувствовала, что наконец справилась с волнением и фрикативным р-р-р.

– А про радикальную честность вашу…

– Нашу! – поправила Анна.

– …вот что я вам скажу. Не все к ней готовы. И совет директоров в первую очередь. Они играют по своим правилам. Что-то не договаривают, решения не обосновывают. Делай так – и все!

– Так вы же целый генеральный директор! – Анна подняла палец вверх. – Вы на то здесь и поставлены, чтобы дать им отпор, ответ. Защитить компанию от манипуляций и произвола.

В этот момент она представляла себя Патти МакКорд, вице-президентом компании Netflix из книги «Сильнейшие»[2], которая внедряла ту самую радикальную честность в корпоративную культуру. Но в реалиях российской действительности дела шли не очень.

– Вы мне расскажите лучше, что вы будете делать с показателем производительности, Анна Сергеевна?

– В том-то и дело! Какая может быть производительность, когда сотрудники назначаются по протекции, а не по компетенциям?

– Опять вы за свое! – разозлился Альберт. – Ну не хочет Алексей повышения! Нет у него рвения. Пойдите и разберитесь почему. Вы же в конце концов у нас HR, и мотивация сотрудников – это ваша обязанность.

– Нет уж! – взвизгнула Анна. – Мотивация сотррудников – это наша общая обязанность как рруководителей. Не надо перрекладывать ее только на HR-а.

Альберт вдруг встал, резко ударил по столу. Анна вздрогнула.

– Анна Сергеевна, я принял решение, подписал приказ, и будьте любезны его исполнять. Если вам что-то не нравится – можете написать заявление об увольнении. Пока я сам вас не уволил.

Анна поняла, что передавила. Она фыркнула и замолчала.

После небольшой паузы Альберт добавил рабочим тоном:

– Аня, принесите мне на согласование обновленное штатное расписание и давайте назначим отдельную встречу по мотивации на завтра.

Анна молча кивнула и вышла, хлопнув дверью:

– Ничего, мы еще повоюем!

Анна и так знала все про свой жизненный сценарий. Но иногда делала заметки и о себе тоже.

Жизненный сценарий «Правдолюб».

Суть сценария– радикальная честность. Герой всегда говорит только правду.

Ограничения сценария– у героя нет гибкости и чувства меры в спорных и неудобных темах, что приводит к конфликтам.

Возможности сценария– свобода говорить то, что хочется.

Вторичная психологическая выгода– эпатажный герой всегда на виду, о нем говорят другие. Герою не нужно юлить и запоминать, кому что соврал.

Истоки сценария– воспитание ребенка в традиции «говорить только правду» или психологическая травма несправедливости. Она возникает, когда ребенок трактует какие-то события как неправильные, незаслуженные по отношению к себе. Если герой не решил эту ситуацию в детстве, то во взрослом возрасте будет пытаться спасти других от несправедливости своей самоотверженностью и безграничной честностью.

Свою главную тайну Анна тщательно скрывала от всех сотрудников. Никто не знал, что у нее была маленькая дочка. Алиса родилась с генетическими отклонениями. Отец ребенка предлагал Анне оставить в роддоме безнадежно больную девочку, но так поступить Анна не смогла. Новоиспеченный отец спешно ретировался из дома подальше от проблем. Как говорится в известной пословице: «С глаз долой, из сердца вон».

Анна была вынуждена много работать, чтобы обеспечивать их сугубо женскую семью: себя с дочкой и свою маму. Но факт наличия больного ребенка она решила от всех скрыть – не хотела вызывать жалость. И мы, из уважения к Анне, умолчим об этом в бизнес-романе.

Глава 5. На ловца и зверь бежит

Алексей нехотя шел на работу. И как будто бы ничего не изменилось. Он по-прежнему заместитель начальника коммерческого отдела. Но раньше его все устраивало. Почему же сейчас так не хотелось возвращаться в офис? Потому что Виктора назначили вместо него? Потому что Марина «пилит» и обвиняет в никчемности?

Алексей вспомнил о Марине, и мысли закрутились вокруг жены: «Какая-то странная она в последние дни. Встречает после работы, обнимает, внимательно спрашивает: “Как дела?” Претензий больше не выдвигает. Удивительно все это. Как подменили после походов к этому психологу».

Впереди показалось офисное здание. Алексей замедлил шаг. «Уволиться, что ли, чтобы не видеть ненавистную работу и довольное лицо этого Виктора? Или что-то можно еще предпринять?» – грустно подумал он. Не хотелось видеть надоевшие лица коллег и заниматься однотипными скучными задачами.

Алексей машинально прошел

– Шитиков, Алексей! Ты-то мне и нужен. На ловца и зверь бежит, – быстро заговорила она и протянула руку. – Ты сегодня с кем обедаешь?

Анна была прелестна в своей непосредственности. Алексей опешил от такого напора и от того, что она неожиданно перешла в разговоре «на ты». Да, в компании пытались ввести традицию «рандомный обед», когда сотрудник каждый день должен был обедать с новым коллегой. Эту идею Анна внедрила через корпоративный портал. Однако большинство работников откровенно игнорировали нововведение и по-прежнему обедали с близкими знакомыми. Однако саму Анну игнорировать было невозможно! Все давно знали, что с этой хрупкой с виду женщиной считается сам генеральный.

– Я?! Ни с кем я не обедаю. Я из дома взял еду, – смущаясь, ответил Алексей.

– Понятно. Значит, кофе мы с тобой сегодня пьем в 13:30. Подходит?

– Подходит, – пролепетал ничего не понимающий Алексей.

Он был заинтригован: нечасто влиятельные люди этой компании обращают на него свое внимание. Половина рабочего дня пролетела в ожидании встречи. Работа спорилась как-то сама собой, от утренней хандры и след простыл.

Ближе к обеду Алексей быстренько проглотил свою домашнюю еду и в 13:20 уже сидел в корпоративном кафе в ожидании Анны.

Она появилась так же быстро и неожиданно, как и утром, и с ходу спросила:

– Алексей, как ты вообще? Как твое настроение?

– С каких пор, Анна Сергеевна, вас интересует мое настроение? – неожиданно для себя с циничным юмором ответил Алексей. – Нормально у меня все. Работаю.

– Значит, обижаешься, что Виктора назначили, – сделала вывод Анна.

– Чего мне обижаться? – Алексей опустил взгляд. – Мое дело маленькое. Я как работал, так и буду работать дальше. Меня все устраивает.

– Врешь! – воскликнула Анна. – У тебя совсем, что ли, амбиций нет? Не может норрмальный мужик спокойно ррадоваться, что его обогнали на поворроте.

Она ударила по самому больному – по мужскому самолюбию. С точки зрения этики, в корпоративных коммуникациях так нельзя. Но Анна провоцировала осознанно. Она хотела понять уровень амбиций Алексея.

Провокация удалась. Алексей взорвался:

– Анна Сергеевна, вы издеваетесь, что ли? Вы мне год рассказывали про компетенции, индивидуальный план развития. Говорили, что я в кадровом резерве и управлении талантами. Что по итогам оценки у меня уверенный зеленый и желтый уровень развития компетенций. И я первый на назначение. А в итоге назначаете на должность Виктора, у которого компетенции в красной зоне! Зачем тогда весь этот цирк со светофором и оценками?!

– Не кипятись. Я говорила про тебя шефу. Но он считает, что у тебя нет амбиций и никакой мотивации на повышение, что тебе этого не нужно.

– Как это не нужно?! Очень даже нужно! Есть у меня амбиции, – возбужденно заговорил Алексей. Он вдруг почувствовал надежду выпрыгнуть из позиции вечного зама и… опять попался на провокацию Анны.

– Так ты же только что сказал, что «все нормально, меня все устраивает»?

– Анна Сергеевна, прекращайте меня подлавливать! Скажите, что нужно делать? – решительно спросил Алексей.

– Ну, это уже другой разговор. Деловой. Делать будем так…

Алексей ушел воодушевленный. Анна заказала себе еще один капучино и в тишине опустевшего кафе достала из сумочки блокнот. Сегодня она вела себя как настоящий Провокатор.

Жизненный сценарий «Провокатор».

Суть сценария– герой получает желаемое с помощью провокативных, задевающих посланий или вопросов.

Ограничения сценария– последствия провокации: энергетическая опустошенность партнера, нежелание общаться или выстраивать глубинные отношения.

Возможности сценариядля провокатора – собственная энергетическая разрядка или зарядка от эмоций других. Например, провокаторы любят бурный секс как способ примирения.

Вторичная психологическая выгода– привлечь внимание к себе и проявить свою истероидную[3] сущность.

Это может быть мягкая или средняя форма правдолюбия – человек всегда говорит то, что думает, с учетом реакций и чувств собеседника. Или более проявленная, яркая, зачастую неосознаваемая истероидная модель поведения, суть которой – вызвать эпатаж, скандал, конфликт.

Истоки сценария —ребенок, которому не уделяли необходимое внимание в детстве, во взрослом возрасте ищет способ это внимание получить. Или ребенок с синдромом дефицита внимания, незрелостью высших психических функций, которая проявляется в несдержанности, импульсивности, отвлекаемости. Или же затаенные обиды на близких и судьбу, которые приводят к негативному восприятию всего происходящего, враждебности мира и, как следствие, к едким, саркастическим высказываниям, провокациям.

Что делать?

Сделать провокации управляемыми и осознанными. Договариваться с собеседниками о степени провокации, чтобы не разрушать отношения. Спрашивать, на сколько «перцев» он готов? Теорию пяти перчиков Анна подсмотрела на одном из тренингов по «Провокативному коучингу» у автора этого бизнес-романа. Один перчик – небольшая, мягкая провокация. А пять перцев – острота по полной. Многие руководители и собственники бизнеса, которые страдают от отсутствия объективной обратной связи, любят погорячее.

Глава 6. Любовная драма корпораций

Корпорация «Белый слон», как живой организм в стадии роста, кипела энергией и страстями. Флирт, чуть более откровенные наряды и чуть дольше обычного взгляды глаза в глаза делали свое дело.

И тут начиналось самое сложное для Анны – сплетни: кто, с кем, когда и сколько раз сошелся или разошелся. Это, конечно, не дело НR-а, однако, есть одно «но»: эффективность коллектива-то страдает! Особенно, если любовники находятся в прямом подчинении и существует конфликт интересов. Тогда кем-то нужно пожертвовать и уволить.

Начинаются обиды из-за недостатка внимания, разрыва или охлаждения отношений. Вместо того чтобы работать, сотрудники обсуждают любовные похождения коллег. Но это еще цветочки. Иногда любовь или сексуальная зависимость приводят к неправильным для бизнеса решениям. Например, некомпетентные секретари или личные помощники становятся на ответственные должности.

Анна чувствовала, что вопрос со штатным расписанием Альберт Александрович поднял неспроста. И это никак не касалось первоначального предмета их разговора – назначения Виктора вместо Алексея. Тут пахло жареным, точнее, духами его секретаря Ирины в кружевных чулочках. Альберт даже называл ее бизнес-ассистентом, несмотря на другое название должности в штатном расписании. Очень уж личные вопросы решал этот помощник.

Допустить второе назначение в обход кадрового резерва для Анны было равнозначно провалу. Не профессиональному, а именно личному. Это стало бы крушением всех ее убеждений и ценностных идеалов и равносильно собственному заявлению на увольнение.

Иногда Анна задумывалась: что давало ей такую смелость спорить, не подчиняться? Может, регулярно прилетающие офферы – предложения выйти на работу в другую компанию, о которых она непременно как бы шутя говорила Альберту Александровичу? Легенда о непокорном

Она готовилась к битве с Альбертом Александровичем за таланты и справедливость. И отчетливо понимала, что итогом могло быть ее увольнение. Но перспектива потерять свое место из-за чулочек Ирины еще больше заводила Анну и наполняла решимостью.

Когда Анна со штатным расписанием под мышкой решительно вошла в приемную директора, Ирочка встретила ее особенно приветливо. Она мило щебетала, что нужно немного подождать, пока у Альберта Александровича конференц-колл с советом директоров, предлагала чай и кофе. Анна от всего отказалась. Ей были противны попытки Ирочки получить ее расположение.

Через некоторое время Альберт вышел из кабинета. Улыбнулся Анне и любезно пригласил в кабинет. На столе генерального, как всегда, был чайный набор. Прозрачный чайник возвышался на небольшой подставке, внутри которой горела маленькая круглая свечка, поддерживая тепло. А в самом чайнике раскрывался цветок с длинными зелеными лепестками, похожий на бутон хризантемы. Анна знала, что королевский чай был знаком особого расположения.

Альберт разливал королевский напиток по стеклянным чашкам.

– Альберт Александрович, у вас важные гости? – не удержалась Анна. – Обычно вы завариваете такой чай только в особых случаях.

– Анна Сергеевна, это специально для вас. Сегодня и есть особый случай.

– Я заинтригована. Мы же просто собирались обсудить штатное расписание?

– В прошлый раз мы общались на повышенных тонах. Хочу, чтобы сегодня все было спокойно. Мы ведь собрались не просто обсудить штатное расписание, но и вашего любимого амбициозного Алексея.

– Альберт Александрович, вы издеваетесь? Не прровоцируйте меня пожалуйста, я сама кого хочешь спрровоцирую, – начала заводиться Анна. – Во-перрвых, он не мой любимый, а сотррудник с высоким потенциалом – HiPo[4]. Во-вторрых, действительно амбициозный. Я общалась с ним вчерра. Алексей высказал готовность взять на себя ответственность.

– И вы ему поверили? Это же ничем не подкрепленная декларация. Давайте проведем эксперимент: подойдем к нашей уборщице и спросим у нее, хочет ли она повышения в должности и в заработной плате. Кто же вам ответит «нет»?

– Вы же шутите, Альберт Александрович? – сказала Анна, спокойно делая глоток ароматного чая из модной стеклянной чашечки с прозрачным двойным дном. – Вы прекрасно понимаете, что просто так я никому ничего не предлагаю. Я могу оценить не только компетенции, но и мотивацию сотрудника. В данном случае – контрмотивацию. Алексей в смятении после назначения Виктора. Впервые у него проснулся азарт игры на повышение. Нужно этим воспользоваться. Дать ему проект и возможность раскрыться и проявить наконец свои управленческие компетенции и ответственность.

– И что вы предлагаете?

– Назначить его руководителем нового проекта по автоматизации в коммерческом отделе. Техническое образование и опыт внедрения в другой компании у него есть. Проект сложный. В каждой компании он проходит со скрипом и сопротивлением. А если у Алексея получится, то ему можно дать должность руководителя операционного департамента или всего коммерческого блока.

– О, как вы сразу высоко махнули! Подождите, у меня есть контрпредложение о контрмотивации. Слово-то какое вы мудреное придумали, Анна Сергеевна, ни на одной программе MBA я о такой мотивации не слышал.

– Так в чем суть вашего предложения? – Анна поняла, что началось. Она отставила хрупкий стакан с чаем на стол и приготовилась к бою.

– Я предлагаю назначить руководителем этого проекта Ирину Витальевну, – Альберт многозначительно посмотрел Анне в глаза.

Анна даже задохнулась от такой наглости. Она была готова к обсуждению позиции руководителя канцелярии или специалиста по внутренним коммуникациям. Но представить эту фифу с надутыми губами руководителем проекта автоматизации?! Анна почувствовала, как негодование подкатывает к горлу:

– Я не ослышалась и ничего не перрепутала? Иррина Витальевна – это Иррочка, ваш секретарь?

– Да, именно она. Только Ирина не секретарь, а бизнес-ассистент. Что такое? У нее тоже есть техническое образование и опыт взаимодействия с IT-подразделением нашей компании. Сейчас мне нужна ваша поддержка, Анна Сергеевна, чтобы обосновать это решение совету директоров.

– Альберт Александрович, – закипала, как чайник, Анна. – Я вижу, что в последнее врремя ррешения в нашей компании прринимаются не на основании анализа эффективности, а по личной прротекции. Сначала это прошло с Викторром, теперь с Ирриной. И когда, при каких обстоятельствах или за какие такие заслуги она успела стать у нас Витальевной?

– Анна Сергеевна, не начинайте! У Ирины есть все компетенции…

– В том-то и дело, что половина компании уже несколько месяцев обсуждает особые компетенции Ирочки.

– Что вы себе позволяете!

– Я позволяю себе говорить прравду. И если вам это не нрравится, увольте меня сейчас же. Но Ирина Витальевна, – Анна произнесла ее отчество с нажимом, – никогда не получит прротекции на назначение от меня. Как генерральный директор вы впрраве назначить ее на любую должность. Но я в такой компании ррработать точно не буду.

Анна резко повернулась и зацепила рукавом хрупкую стеклянную чашечку. Янтарный чай разлился на штатное расписание. Чашка покатилась по столу, но никто не пытался ее ловить. Она упала и вдребезги разбилась.

В ту же секунду Ирина Витальевна, как и положено чуткому сотруднику, все услышала и впорхнула в кабинет с готовностью все убрать.

Анна вышла в приемную. Взяла в лотке лист чистой бумаги и тут же написала заявление об увольнении. Она слышала, как Ирина, черт ее подери, Витальевна шуршала, убирая осколки стекла, как ворчал на нее Альберт. К моменту, когда Анна поставила сегодняшнюю дату и подпись, Ирочка так же легко упорхнула с осколками из кабинета. В проеме двери показалась высокая статная фигура Альберта. Анна протянула ему заявление. Генеральный посмотрел на нее властным взглядом и спокойно сказал:

– Вернитесь, Анна Сергеевна! Мы не договорили. Как вы полагаете, какую причину вашего увольнения я назову совету директоров?

– Мне все равно. Говорите, что хотите, – Анна развернулась и решительно вышла из приемной.

Уже в своем кабинете Анна успокоилась, достала свой красный блокнот и написала на его страницах сценарий Альберта:

Жизненный сценарий «Сексуально зависимый».

Суть сценария– доминанта сексуальных отношений в ущерб другим интересам. Частые смены сексуальных партнеров, поиск новизны, потребность завоевывать быстро сменяются охлаждением и потерей интереса к сексуальному партнеру.

Ограничения сценария– отсутствие глубоких, стабильных, доверительных отношений. Риски для построения долгосрочной карьеры, если сексуальный сценарий входит в рабочую жизнь.

Возможности сценария– яркая сексуальная жизнь.

Вторичная психологическая выгода– герой чувствует себя значимым, нужным. Страх быть отвергнутым приводит к самостоятельному превентивному разрушению отношений.

Истоки сценария– ребенок с дефицитом внимания от близких, развод родителей или

Что делать?

Предохраняться.

Можно оставить все как есть и наслаждаться сексом, регулярно разруливая последствия такой сексуальной зависимости. А они неизбежны, эмоциональны, драматичны.

Переключить одну зависимость на другую, более социально желательную, например спортивную.

А если есть усталость от эмоциональных качелей и частой смены партнеров, хочется зрелых, открытых, глубоких отношений, то найти и устранить истинную причину такого сексуального поведения. Чаще всего она кроется в детстве или юности. Откопать и проработать ее можно с психологом.

Глава 7. Беззащитная

Окрыленный возможными перспективами Алексей тщательно выполнял поставленное Анной задание. Ему нужно было составить список «узких мест» и предложить улучшения, которые можно сделать за счет автоматизации.

Если бы такую задачу Алексею поставил начальник департамента, вряд ли он выполнял бы ее с таким рвением. А тут попросила сама Анна Сергеевна! Это явно было неспроста и попахивало новыми возможностями.

Алексей опрашивал коллег и формировал таблицу, в которой напротив каждого пункта развития писал предложение по улучшению.

Заглянул Алексей и к Виктору. Тот вальяжно развалился в широком кресле. «Еще бы ноги на стол закинул и сигару закурил», – Алексей с неприязнью смотрел на новоиспеченного начальника. Как он и ожидал, Виктор не высказал никаких предложений по оптимизации и автоматизации. Зато огорошил сенсацией:

– Анна Сергеевна-то наша увольняется. Или ее увольняют. Так ей и надо. Допрыгалась со своим мнением.

Алексей даже не нашелся, что сказать в ответ. Выйдя из кабинета Виктора, он решительно направился в сторону HR-службы. Там за стеклянными перегородками увидел сгорбившуюся фигуру Анны. Она сидела, подтянув ноги на стул, уткнула голову в колени и вся дрожала.

Алексей остановился в нерешительности: пройти мимо и сделать вид, что он ничего не заметил, или зайти? Может быть, ей нужна помощь? Осторожно приоткрыв дверь, он спросил:

– Анна Сергеевна, что-то случилось?

– Выйдите немедленно – не поднимая головы, ответила Анна.

– Как же я теперь выйду? Вам точно помощь нужна. Вот, возьмите салфетку.

– Не нужна! Выйдите немедленно, – Анна подняла красные от слез глаза. Алексей увидел, что все лицо ее покрылось пятнами.

Алексей недоумевал, как можно такую сильную женщину довести до такого состояния? Его накрыла волна негодования и жалости:

– Никуда я не уйду, пока не расскажете, в чем дело. Вы же помогаете мне с повышением, поэтому и я обязан вам помочь. Рассказывайте, что произошло?

– Не будет никакого повышения. Можете не помогать мне.

– Ну и бог с ним. А плачете вы почему?

– Шитиков, вы же меня только вчерра уверяли, что амбиции у вас есть. Что это значит: «Ну и бог с ним, с повышением»?! – Анна смахнула слезы и посмотрела на Алексея в упор. – Альберрт Александррович, как всегда, был пррав, не очень-то вы и хотите. А я слишком веррю в потенциал людей.

– Альберт Александрович не всегда прав. Это он вас так довел? – Алексей оглянулся и увидел кулер в кабинете, налил стакан воды и протянул Анне.

– Это я сама себя довела, – Анна выпила немного воды, повернулась к окну и замолчала. Алексей увидел, как по ее щекам снова покатились слезы. Он растерялся. Марина никогда при нем не плакала, а тут…

Алексей подвинул стул, присел рядом и протянул руки к лицу Ани (именно так ему хотелось сейчас ее назвать), и большими пальцами сильных мужских рук вытирал слезы и приговаривал:

– Ну будет тебе! Никто не стоит твоих слез!

Эффект был отрицательный. Она еще больше разразилась в рыданиях и казалась ему такой по-девчоночьи хрупкой. Смотреть, как трясутся от рыданий ее плечи, он дальше не мог, взял ее в охапку и посадил к себе на колени. Аня не сопротивлялась. Она так давно не чувствовала себя беззащитной маленькой девочкой. Ей было восемь, когда отец погиб в автокатастрофе. И это было так несправедливо! Несколько человек выжили, а он нет!

Алексей вытирал ее слезы и приговаривал:

– Ну будет тебе! Хватит! Никто не стоит твоих слез!

На секунду он остановился и как будто увидел ее настоящую, беззащитную. Он так давно не встречал беззащитных женщин. Да чего уж там, все женщины, которых выбирал он или, точнее, которые выбирали его, были сверхрешительными. А тут такой нежный цветок. Алексей прикоснулся губами к ее щеке и замер. Ее слезы были как море. Удерживая большими мужскими руками ее лицо, сам не понимая, что делает, Алексей прижался губами к ее губам. «Аня, Анечка, Аннушка», – крутилось в голове ее имя.

Очнулись они оба через несколько секунд, когда хлопнула дверь и чья-то фигура тенью промелькнула за стеклом. Анна взвизгнула и вскочила, прикрывая рот тыльной стороной руки.

– Что вы себе позволяете, Шитиков! Нас увидят! Вы же женаты!

– Простите, Анна Сергеевна. Не знаю, что на меня нашло. Вы были такой беззащитной.

– И что? Это дает вам прраво… – она никак не могла подобрать слов, чтобы описать произошедшее, – это дает вам прраво так поступать? Выйдите из моего кабинета и не заходите без стука.

Алексей сделал несколько шагов к двери. Остановился, обернулся и спросил.

– Так это правда, что вы увольняетесь? Я не поверил сплетням.

– Я не увольняюсь, а ухожу в отпуск.

– Вы же только что были в отпуске?

– А вы что, считаете мои отпускные?

– А мне что делать? – растерянно спросил Алексей. Он сам не понял, что его сейчас интересовало больше: Анна или должность.

– Рработайте, Шитиков! Рработайте! И данные собирайте. Они вам пригодятся рано или поздно.

Алексей вышел. Анна выругалась:

– Черт! Черт побери! Чем я теперь отличаюсь от Альберта Александровича с Ирочкой?! Срочно в отпуск и искать другую работу. Чтобы ноги моей здесь больше не было!

В такси Анна открыла свой сокровенный блокнот и написала было:

Личный сценарий: «Искушенный».

Зачеркнула и переписала: нет, «Искуситель». Еще раз все зачеркнула и, подумав, вывела:«Недолюбленный», а рядом: «Недолюбленная».

И больше ничего писать не хотелось: ни выгод, ни ограничений, ни истоков сценария.

Она ехала в такси, смотрела на мелькающие дома. Блаженная, почти детская улыбка играла на ее лице и отражалась в стекле.

Глава 8. Шах и мат

Это была уже пятая встреча Виктора и его консультанта по влиянию Олега. Этап адаптации в новой должности был успешно пройден. Пришло время строить планы по захвату власти и влияния.

Как в шахматной партии, они разбирали место каждой фигуры на поле и обсуждали

Олег размышлял и задумчиво выпускал клубы дыма:

– Это плохо, что ее убрали.

– Да там непонятно, убрали или она сама.

– Это не принципиально. Важной фигуры нет на поле игры.

– Так нам же легче. Место свободно.

– А ты что, готов стать HR-директором?

– Нет, конечно. Это не моя компетенция.

– С ней было понятно, как работать. Честно. Она своими руками могла поставить тебя куда нужно. А теперь непонятно, кто и когда придет на ее место и что это будет за фигура.

– А без нее что, не справимся?

– Справимся. Только надо теперь другую комбинацию выстраивать. Что там, ты говоришь, с этой автоматизацией происходит?

– Да помешались все на ней. Только и разговоров об этой автоматизации. Ирина теперь Витальевна и этим занимается. Алексей по всем кабинетам ходит, данные собирает, тоже с ней в проектной группе.

– С Ириной все понятно. Это пешка, скоро ее сольют. Интересно, что происходит с Алексеем.

– Как – пешка? Ирина сейчас самая главная фигура. Дамка, так сказать.

– Дамки быстро надоедают. Скоро ее уберут, попомни мои слова. А вот про Алексея расскажи мне подробнее.

– Да что про него говорить? Тюфяк. Хотя роман с Анной Сергеевной закрутил. Говорят, из-за него она уволилась. То есть взяла отпуск без содержания.

– Я бы его так не недооценивал. Странная фигура, пока непонятная. Надо за ним понаблюдать. Что он там делает с этой автоматизацией?

– Хорошо, понаблюдаю.

– Давай еще раз вернемся к твоей цели: стать правой рукой Альберта Александровича. Как ты это видишь?

– Сейчас я начальник отдела. Нужно стать руководителем коммерческого департамента. Тогда автоматически стану замом по этому направлению.

– А сколько сейчас департаментов, замов?

– Шесть ключевых: финансы, производство, коммерция, включая маркетинг и закупки, IT и HR, и оргразвитие.

– Кто из них наиболее влиятельный?

– Ну понятно: деньги и люди. Сейчас, когда Анна Сергеевна ушла, функция оргразвития как будто никем не занятая. Только HR-процессами ее девочки там по накатанному занимаются.

– Вот это уже интересно. А под кем тогда блок оргразвития?

– Подвешен пока. Может, генеральный его на себя заберет.

– Нормальный генеральный не заберет. Он лучше делегирует и будет это контролировать. Освободит себе мозг для стратегических дел. Интересно, кому это?

– Да некому! – ответил в сердцах Виктор.

– Какой же ты непонятливый! Как это – некому? А ты?

– А я тут причем? Я вообще за закупки и продажи отвечаю, – удивился Виктор.

– Так это и есть оргпроцессы. А где есть процессы, там есть и развитие.

– Подожди, но это же про другое. Там люди, структуры, а у меня товары.

– Кто хорошо управляет товарами, тот хорошо управляет людьми. Считай, что это новый слоган. Тебе просто нужно продать эту идею и свои компетенции руководству. Или ты будешь ждать, когда твой коммерческий освободит тебе место?

– Этот не освободит. Он всерьез и надолго.

– А как тогда ты собираешься выполнять завет Гавриловича стать правой рукой?

– Не знаю…

– А я знаю. Слушай, если хочешь стать правой рукой. Новое задание: узнай, что ожидает директор от функции «оргразвитие» и помоги ему с этим. Только сначала договорись со своим непосредственным руководителем, чтобы он не чувствовал угрозу твоих телодвижений через его голову.

– Легко сказать: договорись. А как это сделать?

– Всему-то тебя учить надо! – улыбнулся Олег и похлопал Виктора по плечу.

Корпоративный сценарий «Игрок».

Суть сценария– с одной стороны, легкое, игривое отношение к жизни и работе. Любое событие герой воспринимает как очередной виток развития. С другой стороны, игрок системно смотрит на разные сценарии людей в жизни и корпорации и вырабатывает собственные комбинации для продвижения.

Ограничения сценария– открытые отношения могут быть разрушены, если партнер увидит манипуляции во взаимодействии, распознает игры и почувствует, что его используют для реализации своих целей.

Возможности сценария– игрок удовлетворяет потребность влиять и управлять другими людьми. Он достигает своих целей, порою чужими руками, за счет игровых комбинаций.

Вторичная психологическая выгода– быть лидером, управлять бизнес-процессами и другими людьми.

Истоки сценария– привычка манипулировать другими, вседозволенность в детстве и манипуляция взрослыми.

Мы можем заметить проявления сценария у ребенка и у взрослого в потребности решать сложные задачи, в увлечении шахматами, игрой в Го, китайскими стратагемами. Или в крайней тяжелой форме игромании.

Что делать?

Каждый сам себе честно отвечает на вопрос о ценностях и намерениях корпоративных игр. Они могут быть «благими» – достигнуть стратегических целей предприятия, особенно если в должности ЛПР – лица, принимающего решения, – человек некомпетентный или слабый руководитель. Или помочь другому достойному, результативному коллеге продвинуться.

А могут быть цели личные или эгоистичные – продвинуть себя за счет этих игр. Вопрос, каковы правила этой игры? Идти по головам, жестко, цинично удаляя конкурентов с пути, подставляя невинных или не столь проявленных людей? Или достигать цели без жертв, красиво и непринужденно?

Глава 9. На распутье

Альберта раздирали непримиримые противоречия. Казалась, что ситуация зашла в тупик. Анна ушла, акционеры были недовольны. Автоматизация буксовала, Ирину никто не воспринимал всерьез. Да и сам он уже никак ее не воспринимал, отношения портились.

Эх, знал же, что никогда эти служебные романы и интрижки до добра не доводят! Страсть угасает, а претензии потом остаются. Даже если отношения становятся серьезными, все равно кому-то одному нужно уйти, чтобы не было конфликта интересов. Точно так же получилось с его первой женой. И опять Альберт попался в тот же капкан.

Понятно, что он-то никуда не уйдет. Но неприятный момент увольнения любовницы он оттягивал. Понимал, что это будет стоить ему дорого и исчисляться не только количеством окладов при увольнении. Потому и тянул с решением.

Альберт был рад, когда в этой неразберихе появился Виктор. Он с радостью рассказал Виктору о своих ожиданиях от функции оргразвития и передал ему часть организационных задач Анны. А заодно и попытался выяснить, какие настроения в коллективе.

– Виктор, поделись, что говорят коллеги о нашем правлении?

– О каком именно правлении – вашем, топов или совета директоров?

«Структурный малый, – подумал Альберт, – такие нам пригодятся».

– Начни с топов.

Виктор лихорадочно соображал: говорить правду или то, что выгодно ему? Этому Олег еще его не учил. Пришлось импровизировать.

– Все обсуждают увольнение Анны Сергеевны.

– Так она же в отпуск ушла!

– Да ладно вам, Альберт Александрович, все все понимают. Не вернется она из отпуска.

– И что говорят про увольнение?

– Вот тут нет ясности. Или вы ее уволили, или она сама ушла. Или это из-за интрижки с Алексеем.

– Какой интрижки, с каким Алексеем? –

– Из коммерческого отдела, зам мой, Алексей Петрович Шитиков.

– Который сейчас в проекте автоматизации?

– Он самый.

– И что у них там? Не похоже это на Анну Сергеевну.

– Ходят слухи, что было кое-что. Поэтому Анна Сергеевна и не вернется.

– Интересно… – Альберт задумался и обрадовался. Вот он – нужный козырь для совета директоров! Теперь он легко объяснит им уход Анны. – Ну, с топами понятно. А с высшим руководством что?

– Вы про совет директоров?

– А про меня не хочешь говорить?

Виктор промолчал.

– Анна Сергеевна учила нас открытым коммуникациям – запрашивать обратную связь о себе, не только позитивную, но и развивающую. Как думаешь, что мне можно улучшить в управлении, чего не хватает сотрудникам?

– Прямо так и говорить?

– Прямо так и говори.

– Ага! Анну Сергеевну за ее правдолюбие вот и уволили, говори после этого.

– Во-первых, не уволили! В отпуске она. Во-вторых, не из-за правдолюбия, – сказал и сам себе не поверил Альберт.

Виктор понял, что лучше уж вообще никакую обратную связь не говорить в этой ситуации.

– Давайте я лучше про совет директоров скажу?

– Ну, что уж поделать, говори про совет директоров, если про меня совсем нечего сказать, – расстроился Альберт.

– Ну как нечего, есть что сказать, – замялся Виктор. – Хороший вы руководитель, внимательный. Даете возможность развития и новые задачи сотрудникам, вот мне, например, и Ирине Витальевне, и Алексею Петровичу.

– Кстати, а как там, по твоему мнению, Ирина Витальевна и Алексей Петрович справляются с проектом автоматизации?

– Ирина Витальевна – да, однозначно справляется. А вот Алексей, ну как сказать… не очень понятна его роль в этом проекте.

«Значит, все наоборот, – подумал Альберт, – есть толк от этого Алексея, если Виктор так на него наговаривает». А вслух сказал:

– Лукавишь ты, Виктор Ильич. А я такое не люблю. Говори правду.

– Так я действительно так считаю!

Альберт отчаялся. Неужели теперь никто не скажет ему правду, если Анна не вернется? Так и будут стараться угодить?

– Ладно, обратная связь тебе пока не удается. Тренируйся говорить правду. Скажи лучше про совет директоров.

– А что говорить? Я же с ними не контактирую. Хороший совет директоров наверняка у нас, – продолжал всех нахваливать Виктор. – Я же теперь часто в HR-отделе бываю, разбираюсь с организационной структурой. Так вот, они недавно звонили, спрашивали Анну Сергеевну и ее контакты.

– Кто спрашивал? – удивился Альберт.

– Владилен Дмитриевич из совета директоров.

– Недавно, говоришь? – забеспокоился Альберт.

– Пару дней назад – уточнил Виктор.

Выпроводив Виктора, он налил себе зеленого чая и задумался: что там в Совете директоров творится? Зачем им понадобился телефон Анны Сергеевны?

Глава 10. Совет директоров

Противоречия раздирали совет директоров не меньше, чем Альберта Александровича.

Список вопросов был бесконечным:

– Сохранить этот актив или продать его?

– Если продавать, то когда наилучшее время?

– Кому продать и по какой цене?

– Если не продать, то когда придут отжать?

– Сколько времени еще есть, чтобы поработать самим?

– Как защитить бизнес и в то же время не впасть в зависимость от защитников?

– Ну и главный вопрос: как его развивать при такой высокой ключевой ставке и стоимости денег?

Раньше четыре акционера решали стратегические задачи и нивелировали угрозы. После продажи доли и ухода Моисея Гавриловича им стало легче договариваться. Все внутренние операционные вопросы надежно закрывал Альберт. Однако о нем говорили все чаще. Рассуждали, правильно ли он управляет активом, что творится в команде руководителей и каковы возможные риски для бизнеса.

Официальный совет директоров проходил, конечно, в офисе управляющей компании. Один раз в месяц на него приглашался генеральный директор с отчетом и протоколом вопросов на обсуждение.

Но главные решения принимались за партией в гольф. Иван Фирсович как-то прознал про Альберта и Ирину и поднял этот вопрос на обсуждение на очередной игре.

– Господа, а что вы думаете про интрижку Альберта с секретаршей? Не создаст ли она нам проблем с бизнесом?

– А какие могут быть проблемы? Какая нам разница, с кем и где он спит? – Платон Петрович поднял глаза от новостей в телефоне, и его кустистые брови взлетели от удивления. Он медленно и грузно переносил свою внушительную фигуру к месту удара. Долго примерялся взглядом, замахнулся и отправил мяч на поле.

– Есть разница. Сегодня он с ней флиртует, завтра спит, послезавтра она руководитель проекта автоматизации. Уже становится интересно: кто управляет решениями в нашей компании – Альберт или секретарша Ирочка? – настаивал Иван Фирсович.

– Нет такой женщины, которая может управлять решениями сильного мужчины, – откликнулся Владилен Дмитриевич, самый молодой, но самый влиятельный из членов совета директоров, и бодро подошел к месту удара.

Иван Фирсович и Платон Петрович по-отечески рассмеялись и как будто похлопали его по плечу с высоты своих прожитых лет.

– Эх, Владилен Дмитриевич, молодой вы, горячий. Может, и хорошо, что обошла вас стороной участь такой страсти и влюбленности, что решения принимаются не головой, а ниже.

Несмотря на относительно юный возраст, старшие партнеры все равно называли его по отчеству, чтобы показать равноправие в делах.

Компания досталась Владилену в наследство от отца. Тот завещал свою долю сыну при условии совместного управления в совете директоров. Несмотря на то что остальные члены совета держали миноритарные доли, они обладали большим опытом. Они уравновешивали горячность Владилена, давали ему устойчивость и уверенность. И одновременно мешали развернуться, принимать более смелые и быстрые решения.

– Нет такой женщины, чтобы я перестал думать своей головой! – гордо заключил Владилен и красивым замахом отправил мяч точно в лунку. Довольный собой, он улыбнулся и уступил место для броска старшим партнерам.

– Кстати, о женщинах, – подхватил тему Платон Петрович. – А что там творится в HR-отделе? Анна Сергеевна ушла во внеплановый отпуск с последующим увольнением. Кто нам теперь будет говорить правду о том, что происходит в компании? Вот здесь я вижу настоящую проблему. Все-таки в нашей производственной и логистической сфере не столько машины, сколько люди делают деньги.

– Автоматизируем управление логистикой и будем меньше зависимы от людей, – откликнулся Иван Фирсович и ударил по мячу. Налетел ветер, и мяч предательски уклонился от лунки.

«Надо было учесть эту поправку на ветер», – подумал Владилен, а вслух сказал:

– Вы действительно в это верите, Иван Фирсович? В то, что наша зависимость от людей станет меньше после автоматизации?

– Конечно, верю. Иначе зачем мы вкладываем в это время и деньги? – живо отозвался Иван Фирсович.

– Да, облегчит и ускорит, но проблемы зависимости бизнеса от людей не решим. Мы даже от Альберта и его управления зависимы, а он, как оказалось, зависит от юбки.

– От

– Давайте проверим. Если завтра мы решим убрать Альберта Александровича по тем или иным причинам, кто станет на его место? – задал ключевой вопрос Владилен.

Все замолчали и переглянулись. Выходило, что ставить было некого. Надо было что-то предпринимать.

Владилен достал телефон и опять набрал номер Анны Сергеевны.

Абонент был недоступен.

Анна Сергеевна была на совете директоров несколько раз по приглашению Альберта Александровича, когда утверждали бюджет и долю фонда оплаты труда. ФОТ утвердили, а в блокноте у Анны Сергеевны появилось несколько записей под общим заголовком «Совет директоров».

Владилен Дмитриевич – самый молодой из членов совета директоров, при этом с самой высокой долей. Фактически он был основным акционером компании, которая досталась ему в наследство от отца. Но в нагрузку ему достались и миноритарии, три соратника отца, бывшие топ-менеджеры компании. Отца не стало три года назад, а «нагрузка» осталась. Не так давно по неизвестной причине совет директоров покинул Моисей Гаврилович. Свою долю акций он продал Владилену Дмитриевичу.

Корпоративный сценарий «Мажор».

Суть сценария– рожденный «с золотой ложкой во рту» ребенок, которому возможно все – купить, достать, иметь.

Ограничения сценария– нет опыта жизни в лишениях. Риск потерять нажитое предыдущими поколениями.

Возможности сценария– возможно все, все двери открыты.

Вторичная психологическая выгода– доказать, что я тоже способен добиваться успеха, денег, признания.

Истоки сценария– вседозволенность в детстве, сравнение со старшим добытчиком, завышенные ожидания взрослых, передаваемая сверхответственность преумножить капитал, а не проиграть, растратить.

Что делать?

Радоваться. Благодарить Бога, судьбу или Вселенную за такое место под солнцем. Не расслабляться и, как в сценарии «протеже», выращивать свою взрослую позицию, проявляя действиями, решениями свою собственную состоятельность. Преумножать доставшийся капитал и активы, а не разбазаривать их, «прожигая» в загульной жизни.

Глава 11. Война началась

Беда пришла откуда не ждали. На следующий день после корпоратива по случаю 23 февраля стало известно, что Моисей Гаврилович не просто ушел из совета директоров. Он заключил соглашение с конкурентами и переманил Альберта Александровича со всеми секретными данными по компании и ключевыми клиентами в кармане.

В этот день Альберт Александрович не пришел в офис, а каждый ключевой и ценный сотрудник получил письмо с предложением о работе в новой компании.

Офис жужжал как улей. Те, кто письмо счастья не получил, истерили или молча недоумевали.

Телефон в приемной разрывался, Ирочка красила губы и уже паковала коробки с предвкушением новой работы. Но Альберт ей не звонил.

Виктор, получив письмо с предложением, радостно потирал руки и собирался набрать Олегу. Нужно было выяснить, что для него будет лучше: уйти или остаться?

Алексею тоже пришло письмо. Он был обескуражен всем происходящим и не знал, что делать.

Но истинный пожар был в совете директоров. Все трое собрались на экстренное внеплановое совещание. Владилен быстро ходил вперед и назад.

Иван Фирсович курил одну сигарету за другой. У него уже кружилась голова, то ли от сигаретного дыма, то ли от мельтешения Владилена.

Платон Петрович постоянно звонил и с кем-то взволнованно и напряженно разговаривал. Как только он замолкал и прекращал звонок, так тут же раздавался новый.

Неожиданно зазвонил телефонный аппарат, который был в зале для совещаний. Кажется, этот раритет никогда не звонил. Все пользовались только мобильными. А тут?! Не иначе, звонок из прошлого? Владилен медленно подошел к аппарату и поднял трубку.

Кто-то быстро защебетал на другом конце провода.

– Это Анна Сергеевна! – с недоумением на лице и надеждой в голосе сказал Влад. – Она сейчас приедет. Сказала никаких решений по сотрудникам не принимать и повесила трубку.

– Нормально так… – глубоко вдохнул и выпустил длинную струю дыма Иван Фирсович. – В смысле решений не принимать? Мы тут акционеры или кто?

– Да не заводись ты, Фирсович. Давай выслушаем ее. У нас-то все равно пока своих решений нет.

На Ивана Фирсовича у Анны тоже была заметка в блокноте. Но очень короткая.

Молчун, теневая личность. Редко проявляется. Человек-загадка. Надо бы собрать больше информации.

Анна записала заметку и вспомнила, как она представляла совету директоров кандидата на позицию CEO[5]. Тогда Иван Фирсович сказал ключевую для нее фразу:

– Больше не показывай нам кандидатов, которые строили научную карьеру, защищали диссертации. Они больше теоретики, чем практики. Их критическое, доказательное мышление мешает предпринимательскому.

Эта фраза как заноза застряла в ее мыслях. Анна пролистала свой блокнот, посмотрела записи и подумала: «А ведь правда, одна теория и сплошная психология. И что с этим делать дальше? Проводить исследование, писать диссертацию? Чтобы что? Чтобы доказать, что социально-психологические аспекты влияют на взаимоотношения и результаты в бизнесе? Так это и так очевидно, зачем это доказывать?» Так фраза за фразой, мысль за мыслью, она отпускала мечты о написании диссертации и искала что-то новое. Более полезное, прикладное для бизнеса. Как бы так соединить психологические инструменты и потребности реального бизнеса?

И, кажется, кое-что придумала…

Корпоративный сценарий, как его осознать и что с этим делать

Сценарии – чаще всего неосознаваемые решения, принятые в раннем детстве, повторяющиеся события, установки жить или работать так, а не иначе. Как будто в дежавю, мы попадаем раз за разом в повторяющиеся события, но не понимаем истинных причин, которые к ним привели.

Наблюдая за другими героями и их сценариями, удалось ли вам узнать свой сценарий? На кого вы больше всего похожи? Какие их решения и поступки вы поддерживаете, а какие осуждаете?

В следующей части книги мы перейдем к корпоративным играм. А на этом этапе я предлагаю точно определить свой сценарий и понять, что с этим делать.

Алгоритм работы с жизненным и корпоративным сценарием простой:

1. Узнать или осознать свой сценарий:

– перечитайте сценарии, описанные в первой части бизнес-романа;

– выберите из них тот, который похож на ваш. Возможно, вы увидите несколько сценарных линий, близких вам;

– если вы ничего не выбрали, то пропишите свой сценарий самостоятельно. Проанализируйте, какие события в вашей жизни повторяются. Какие установки вас ведут, или какие слова из детства влияют на вас до сих пор.

2. Поблагодарить. Осознайте свой сценарий и оставьте из него то, что нравится и помогает в жизни. Поблагодарите всех, кто внес позитивный вклад в формирование вашей личности с такими жизненными убеждениями.

3. Перепрописать сценарий. Переформулируйте то, что вам не нравится в сценарии так, как вы бы хотели. Перепишите ограничивающие убеждения в поддерживающие, проработайте их.

4. Отслеживать, замечать в жизни, как вы

Это не простой путь осознанности. Вы можете пройти его сами или с профессионалом (психологом, коучем), попросить близких и друзей отслеживать негативные проявления вашего сценария, ваши реакции и давать вам обратную связь.

Подробнее о том, как работать со своим сценарием, я записала на видео. Это мой авторский инструмент коучинга «Карьерный сценарий».

А сейчас приглашаю вас в следующую часть книги и в таинственный мир игр, в которые играют топы.

QR-код на видеозапись «Карьерный сценарий»

Глава 1. Начало игры

Анна, решительная и летящая, как глоток свежего воздуха, ворвалась в комнату переговоров. Коротко поздоровалась, подошла к столу и разложила на нем бумаги.

Все трое встали и подошли ближе, чтобы рассмотреть, что там.

– Вот штатное расписание. Оранжевым я выделила ключевых сотрудников из кадрового резерва, которые получили предложение о работе у конкурента.

– Так тут все оранжевое! – воскликнул Владилен.

– Да, потому что каждого ключевого ценного сотрудника пригласили перейти в другую компанию. Или только я понимаю, что они не ценные, или это диверсия, чтобы их выманить, потом уволить, а нас совсем оставить без трудового резерва.

– А откуда вы все это знаете? Вас же не было в компании? – удивился Платон Петрович.

– Если меня нет в компании, это еще не значит, что я ничего не знаю. У меня есть свои информаторы и хорошие отношения с сотрудниками. Они со мной делятся, советуются. Тем более угрозы нет, я же почти уволилась.

– Опасный вы человек, Анна Сергеевна, – откликнулся Иван Фирсович.

– Спасибо за комплимент, – улыбнулась Анна и продолжала как ни в чем не бывало. – Зеленым я пометила фамилии тех, кого нам критично важно удержать.

– Нам? – не поверил своим ушам Владилен. – Так вы уходите или все-таки остаетесь с нами?

– Я не привыкла бежать с тонущего корабля. Решу эту задачу и уйду, – сказала Анна, и губы ее обиженно дрогнули.

– Так, а зачем вам уходить? – продолжал Владилен. – Решите и оставайтесь.

– Сначала выслушайте мое предложение. Может быть, вы этого не захотите.

– Заинтриговали, что же там за предложение такое, – Иван Фирсович подвинул стул и сел к столу с документами.

Все последовали его примеру.

Анна продолжила:

– Вам нужно решить три ключевых вопроса: кто будет СЕО компании, какова стратегия в сложившейся ситуации и как удержать ценных сотрудников.

– Эти вопросы мы и без вас знали, – ухмыльнулся Иван Фирсович.

– Так, может, вы на них уже ответили? – быстро и едко ответила Анна, и в комнате воцарилась тишина.

Иван Фирсович злобно ухмыльнулся, но промолчал. Анна прикусила себя за язык и продолжила:

– Уже передумали меня оставлять в компании?

– Продолжайте, Анна Сергеевна, по существу, – поддержал ее Владилен.

– По первому и второму вопросу решать вам. Сразу скажу, внутреннего кандидата, которого я могла бы вам порекомендовать на позицию CEO, у нас нет. Или кому-то из вас нужно будет сесть в это кресло, или нанимать на внешнем рынке.

– Но в условиях корпоративной войны нанимать со стороны сложно и опасно, – возразил Иван Фирсович.

– Именно! Сейчас самое главное – удержать ключевых сотрудников, – продолжила Анна.

– И что вы предлагаете? – сдержанно спросил Иван Фирсович.

– Я предлагаю корпоративную игру.

– Какую игру? – Платон Петрович даже привстал. – Вы в своем уме? Мы компанию теряем, а вам все игрушечки?!

– Я в игрушки тоже не играю, – поддержал его Иван Фирсович. – Мне вообще все это надоело. Меня давно уже ждет домик на побережье Греции. Давайте закончим уже этот разговор и закроем эту компанию побыстрее!

– В смысле – закроем компанию? – оторопел Владилен. – Вы серьезно? Даже не собираетесь выйти на поле боя? При первой же опасности – бежать?

Иван Фирсович и Платон Петрович молчали.

– Излагайте, Анна Сергеевна, свою игру. С коллегами я потом поговорю.

– Перед игрой нужно сдать карты и понимать, кто играет, а кто нет. Оказывается, есть четвертый вопрос. Точнее, самый главный. Вы уже потеряли одного акционера, который стал вам конкурентом. Пока не согласуете позиции в работе учредителей, дальше дела не будет. Но это вам нужно решать без меня.

Анна выжидательно замолчала, а потом добавила:

– Если вдруг не сможете договориться, я дам контакты человека, который проводит партнерские сессии учредителей и акционеров. Он поможет вам прийти к решению.

Она собрала свои бумажки и решительно вышла из кабинета.

Мужчины молчали ровно минуту. А потом началась буря.

Игра «Беру огонь на себя»

Свойственна спасателям. Тем, кто хочет быть заметным и на передовой. Тучи развести руками и взять ответственность на себя.

Именно такие сотрудники чаще других получают повышение, потому что снимают с руководителя определенную часть задач и проблем, с которыми они сталкиваются.

Спасатели делятся на два типа: демонстративные и молчаливые.

Демонстративные обязательно драматизируют, преувеличивают масштаб проблемы, чтобы в итоге сказать: «Кто, кроме меня, вас всех спасет?»

Молчаливые решатели без лишних слов приступают к решению проблемы.

Угадайте, каких спасателей любят руководители? Конечно, молчаливых. А каких замечают? Демонстративных.

Анна повела себя как демонстративный спасатель. Она готова вернуться и решить задачу удержания ключевых сотрудников. Но не хочет вмешиваться в вопросы договоренностей акционеров.

Глава 2. Своя игра

Анна злилась и на акционеров, и на себя. Как можно было довести компанию до состояния, близкого к банкротству? Переругаться в верхах, не заметить под носом назреваемой конкурентной заварухи. Ну что за люди! А еще акционеры, белая кровь, опытные бизнесмены.

Но больше всего она злилась на то, что не решилась помочь акционерам договориться. Не подготовила кадровый резерв на позицию CEO. Где-то в глубине души она, конечно, задумывалась об идеальном кандидате. Но тут же била себя по рукам. Хотела, но не могла замахнуться на позицию генерального директора компании. Это же ее должны заметить и пригласить.

«Власть не дается, она берется», – сказал кто-то из великих. А действительно, кто это сказал? И с рвением отличницы она перебирала в голове фамилии: Макиавелли или Сократ? Нет, Ленин! Или современный Хазин? И кто у кого списал?

Пока она перебирала имена великих, ее собственное имя казалось столь незначительным, что даже не стоило рассмотрения. И вообще, она же решила уходить. Какая ей разница, что будет с компанией? Акционеры переругаются, в этом у Анны никаких сомнений не было. А вот договориться в итоге – шанс у них есть.

Одно было очевидно для Анны. Она самоуверенно думала, что без нее компания точно никуда не двинется: ни к росту, ни к банкротству. Все равно документы придется оформлять ей и ее команде.

Анна решила думать о хорошем. О том, что компанию нужно спасать, а для этого удержать сотрудников. Не дожидаясь, пока акционеры договорятся, Анна пошла в поля, точнее, в кабинеты. Туда, где вопрос «Что делать?» висел над каждой головой.

И первый же кабинет, в который она вошла, принадлежал заместителю начальника коммерческого отдела Алексею Петровичу Шитикову. Сначала надо было разобраться с личным, чтобы спокойно работать дальше.

Алексей был настолько удивлен увидеть Анну, что впал в ступор и не мог произнести ни слова. Одному богу известно, что за эти несколько недель творилось в его душе. Он уже и разводился мысленно с Мариной, и женился на Анне, потом решил оставить все как есть. И вот опять?

– Покурим? – спросила Анна, даже не поздоровавшись. Так говорил ее отец, когда хотел уединиться и поговорить с кем-то.

– В смысле, покурим? Вы же не курите, да и я тоже, – Алексей совсем был сбит с толку.

– Надо же когда-то начинать, – сказала Анна и вышла, давая понять, что нужно пойти за ней.

Алексей запутался окончательно. Что она имела в виду под «начинать»? Курить? Или есть надежда на отношения? Может, это какая-то игра? Совершенно оторопелый, он поспешил за Анной.

Анна направилась было в свой кабинет, а потом вспомнила, чем закончился их последний разговор там, и свернула в кофейню, в людное место.

Они молча сидели и смотрели в чашки кофе, не в силах посмотреть друг другу в глаза.

– Хочешь стать CEO? – неожиданно спросила Анна.

– Ты издеваешься? – взорвался Алексей. – Сначала пропадаешь на три недели, потом возвращаешься «покурить» и предлагаешь всякую чушь про CEO.

– Никакая это не чушь, а реальный вариант.

– Не хочу я обсуждать никакие реальные варианты. Я хочу поговорить про нас: про тебя и про меня.

– Стоп! Нет никаких «нас» и не будет. С этой минуты я Анна Сергеевна, а ты Алексей Петрович. И на «вы». Либо работаем вместе и ничего личного, либо кто-то из нас уходит.

– Хорошо, уволь меня. Я не хочу общаться с тобой на «вы».

– Алексей Петрович, я вас в последний раз спрашиваю, вы хотите стать генеральным директором компании? – холодно спросила Анна.

– Как ты себе это представляешь? Ты в своем уме? – не верил своим ушам Алексей.

– Я точно знаю, как это сделать. Трехшаговая комбинация. Вы согласны?

– Нет. Я не согласен на «вы».

Игра «Ничего личного»

В любой корпорации личные интересы сталкиваются с профессиональными, а личные цели – с приоритетами целей компании. А уж если личные симпатии имеют место, то внутренний конфликт «как сделать хорошо любимому человеку» и «как будет лучше для интересов бизнеса» разрывает сердце на две части.

Самое простое и сложное одновременно – убрать личный конфликт интересов. Уйти самому или уволить из компании «сердечную зазнобу». Мало кто на это решается и остается заложником двойных стандартов в принятии решений.

Глава 3. Игра на вылет

Виктор с Олегом простраивали свою комбинацию. Ситуация была серьезной. Всем было очевидно, что Виктор – ставленник бывшего акционера, ныне главного врага компании, и оставаться в компании ему было нельзя.

В то же время они получили наставления от Моисея Гавриловича – сидеть до последнего, наблюдать за ситуацией изнутри и докладывать обстановку.

– Что будешь делать, если тебя вызовет на ковер директор по персоналу или высшее руководство? – тестировал гипотезы Олег.

– Сначала буду наблюдать, понимать обстановку и их намерения. Сам увольняться не буду, – рапортовал Виктор.

– А если будут увольнять? – продолжал Олег.

– Ну что тут поделаешь, буду увольняться, – смиренно отвечал Виктор.

– Как будешь увольняться? – допытывался Олег.

– Как-как, напишу заявление по собственному желанию. Что еще делать в такой ситуации? – недоумевал Виктор.

– Экий ты недотепа, – злился Олег. – У тебя какая задача? Задержаться! Кто же в такой ситуации увольняется по собственному желанию?! Говоришь, что ценишь свою работу, будешь работать на благо компании дальше.

– А если спросят про Моисея Гавриловича? – опасался Виктор.

– Гни свою линию. С Моисеем Гавриловичем после его ухода из компании ты не общался. В конце концов даже если они тебе не поверят, то вынуждены будут увольнять тебя по своей инициативе с выплатами минимум двух окладов. А можно еще больше отвоевать за быстрый уход.

– О! Это мне уже нравится! Сколько окладов просить? – заинтересовался Виктор.

– Дурень ты! Помни главную задачу – остаться и наблюдать. Ни на какие оклады и увольнения ты не соглашаешься. Ты верен компании и хочешь остаться в ней работать. Это твоя мантра.

– Вдруг не поверят? – волновался Виктор.

– Тогда берегись, тебя ждет увольнение по статье. На работу приходить заранее, чтобы не было актов об опоздании и нарушении правил трудового распорядка. Два предупреждения и на третий раз тебя увольняют без всяких окладов и золотых парашютов. Чист, как стеклышко, никакого алкоголя на работе и накануне. Все поручения и задачи выполнять четко и в срок. Ни на какие аттестации не соглашаться. Брать больничный в этот день. Чтобы ни к чему не подкопались.

Виктор призадумался: ради чего это все терпеть?

– Ты слышишь меня? – продолжал Олег. – Чего поник?

– Да я теперь и не знаю, зачем это все. Правой рукой мне тут уже не стать, а там вообще непонятно, что будет.

– Тебя Моисей Гаврилович когда-нибудь подводил? Плохое рекомендовал?

– Нет вроде бы. Но я-то не знаю, как это без него карьеру строить. Может быть, у меня лучше бы получилось самому?

– А ты попробуй, – провоцировал его Олег.

– Да как я теперь попробую? Все на меня как на врага народа смотрят уже.

– С чего ты это взял? У страха глаза велики. Ты видишь только то, что тебе кажется. Сколько вообще человек знают о твоей связи с Моисеем Гавриловичем?

– Акционеры точно в курсе, он же договаривался там, в верхах. Альберт знает, он меня назначал.

– А с чего ты решил, что акционеры знают? Может быть, Гаврилович напрямую с Альбертом согласовал, без акционеров? Кто еще, кроме Альберта, знал?

– Не знаю, – призадумался Виктор.

– Вот иди и выясняй обстановку. Может быть, никто ничего и не знает толком. Тем более у них там своя заварушка, и до тебя им и дела нет, – продолжал Олег. – Я выясню у Моисея Гавриловича, в курсе ли акционеры о твоем назначении. А ты выясняй в компании, сказал ли кому-то Альберт.

– И спросите у Моисея Гавриловича,

– Тоже мне конспиратор. Думаешь, за тобой будут следить или прослушивать телефон?

– Ну мало ли что?

Олег рассмеялся.

– Это вряд ли. Давай продумаем план «Б». Если тебя все-таки уволят, кто останется вместо тебя смотрящим? Есть ли у тебя доверенный человек в команде?

– Такого нет, – засуетился Виктор.

Ситуация приобретала неожиданный поворот.

– Тогда нужно договориться, завербовать или назначить своего человека.

– Каааак? – к этому Виктор уже не был готов.

– Как-как! По-русски, через рот. Договариваться надо. Искать слабые места, прельщать возможностями и договариваться.

– На это я не подписывался. Так что мне будет за промышленный шпионаж? Сколько лет тюрьмы?

– Понятно все. Трус ты. Придется самому. На работу устроить меня в вашу компанию сможешь хотя бы?

– Да кто же теперь поверит моей рекомендации с такой репутацией лазутчика?

– Да еще никто не знает, что ты лазутчик. Не до тебя им. Дым из ушей валит от задач и увольнения ключевых сотрудников. Иди на работу и выясняй детали. Я сам разберусь, как к вам устроиться.

Олег допивал свой кофе уже в одиночестве и приговаривал: «Обидно. Не в коня корм. Не игрок Виктор по натуре. А мог бы стать генеральным и акционером этой разоренной, а потом восстановленной компании».

Игра «Информатор»

Сокрытие или раскрытие информации – главная корпоративная игра. «Кто владеет информацией, тот владеет миром», – сказал знаменитый финансовый магнат Натан Ротшильд, тот самый основатель клана Ротшильдов. И эта цитата актуальна во все времена.

Придержать информацию, письмо/решение, которое должно «вылежаться» три дня на столе до его оглашения, а вдруг отменят, – такие традиции до сих пор живут в компаниях. А уж умалчивание, недоговаривание встречается сплошь и рядом.

И наоборот, раскрытие важной, секретной информации может стать роковым для компании в конкурентной борьбе. И даже внутренняя информация – например, уровень заработной платы, размер премии и бонусов – может стать яблоком раздора между сотрудниками.

Какую информацию хранить, а какой и с кем делиться – это главная дилемма и главная компетенция влиятельного руководителя.

Глава 4. Теневая фигура

С самого детства Олег любил шахматы. Этому его научил отец. Он был учителем математики в школе и дополнительно вел факультатив по шахматам. Несомненно, Олег был лучшим учеником, победителем соревнований и даже получил первый разряд по шахматам.

Его мозг постоянно искал сложные задачи и пути их решения. В юности он зачитывался стратагемами – китайскими мудростями полководцев. И так выбрал для себя военную профессию.

После окончания летного военного училища летал он не долго. Получил травму, которая привела к резкому падению зрения. Врачи запретили летать, и Олег остался при штабе госкорпорации. Позже пошел на повышение квалификации в военную академию. Последовательно получил MBA, Executive MBA и сертификацию как независимый директор для советов директоров. Остановиться в обучении он не мог. Ему все давалось легко и казалось просто как дважды два.

На любой запрос шефа у Олега всегда было решение. Он быстро придумывал комбинации и выходы из сложных, казалось бы, тупиковых ситуаций. Сильные руководители его ценили. Слабые боялись. Было очевидно, что со своими мозгами он может подсидеть любого. Но… он преданно работал на своих «сюзеренов»[6], не подставлял их. Был неизменной правой рукой, вел своих шефов по лестнице в небо, а вместе с ними сам поднимался по карьерной лестнице. Так и оказался на вершине управления авиации. Тогда сюзереном Олега был Моисей Гаврилович. И зародилась их дружба, которую, казалось, ничто никогда не разрушит.

Но в госкорпорациях борьбу за власть и влияние ведут целые кланы. Честные и порядочные люди первыми попадают под каток циничных решений и меркантильных интересов. Однажды в ведомстве у Моисея Гавриловича начались проверки по госконтракту. Прикрывая свое имя, он переложил ответственность на Олега, уволил его. Как будто и не было 20 лет служения верой и правдой. Как будто и не было тысячи ситуаций, когда Олег прикрывал его задницу.

Хитрый еврей юлил, обещал все исправить и вернуть все звезды на фюзеляж. В конце концов пристроил Олега заместителем руководителя компании речных и морских перевозок в Петербурге. Тот согласился на эту подачку. Они продолжали общаться, узнавали, как у кого дела, поздравляли с праздниками. Моисей Гаврилович драматизма ситуации как будто не замечал, считал назначение Олега временным, вынужденным решением. Но Олег не простил сюзерену предательства.

Чего стоило это падение Олегу и его сердцу, знает только он и его кардиолог. Из открытого и добродушного парня он превратился в черствого немногословного человека-машину по достижению любых целей. Из заместителя директора Олег совсем скоро стал исполнительным директором. Акционеры усмотрели в нем талант управленца и радостно передали бразды правления. Еще через пару лет Олег стал генеральным директором, потом получил опцион, потом долю, а потом и место в совете директоров. И заскучал.

Когда Моисей Гаврилович попросил помочь Виктору, Олег не смог удержаться от еще одной интересной шахматной комбинации. В глубине души он надеялся в этой партии одержать свою победу.

Игра «Свои люди»

Легко работать и достигать любых, даже самых амбициозных результатов, когда есть свои люди: те, которые не предадут, не подставят, на которых можно опереться.

Именно поэтому каждое новое руководство запускает игру смены команды: чужих меняют на своих, проверенных. Зачастую не разобравшись, насколько профессиональным и преданным может быть старый состав, доставшийся в наследство, новая метла метет по-новому. Все меняет и ставит своих на ключевые посты.

Сложный кейс смены вышестоящего руководителя – как удержаться в новой команде и самому стать своим? И не менее сложная задача для новоиспеченного руководителя – сработаться со старой гвардией, не приводя своих. Это высший пилотаж управления и корпоративного влияния.

Глава 5. Коалиции

Скандал в совете акционеров нарастал. Акционеры никак не могли прийти к единому мнению.

Иван Фирсович хотел на покой. Он готов был сдать компанию просто так, без боя. Он считал, что уже достаточно заработал и как минимум на безбедную пенсию ему хватит. Тем более что акционер уже успел подготовить теплое гнездышко на греческих берегах – белоснежном Санторини. Но на предложение «уйти с миром» и передать свои акции и право голоса кому-то из акционеров Иван Фирсович отвечал отказом. Беспокоился, вдруг их еще можно продать выгоднее.

Платон Петрович, несмотря на свою основательность, был готов к быстрым, решительным действиям. Но не по спасению компании и выводу ее на новый уровень, а по оперативной ее продаже. Однако вряд ли это было возможно

Владилен был единственным из акционеров, который не просто хотел спасти компанию. Он планировал развивать свое детище, доставшееся ему в наследство, как память об отце. Что бы тот сказал, если был бы жив? Для Владилена спасение компании было вызовом самому себе. И сейчас ему сильно мешали противоречивые мнения акционеров.

Страшила Владилена и вынужденная необходимость сесть в кресло генерального директора, взять на себя оперативное управление, погрузиться в детали. Это было Владилену в новинку, ведь он проскочил эти управленческие позиции и сразу оказался в совете акционеров. Признаться себе, акционерам и уж тем более сотрудникам, что он не просто не хочет, но и не может операционно управлять своей компанией, Владилен никак не мог. Но кроме него занять место СЕО было некому. И, похоже, другого варианта не оставалось.

Владилен уговаривал себя, что это временно. Через три-шесть месяцев он передаст кресло СЕО подходящему кандидату, которого уже подыскивала Анна. Если, конечно, компания выживет в течение этого срока.

Но прежде всего нужно было разобраться с договоренностями акционеров. Они спорили, хлопали дверью и уходили без решения. При этом не соглашались продавать акции, выжидая лучшей цены.

Апофеозом конфликта мог бы стать сговор. После того как Иван Фирсович хлопнул дверью и ушел в очередной раз, Платон Петрович, наиболее заинтересованный в решении вопроса, предложил Владилену коалицию.

– Владилен Дмитриевич, ну сколько можно это терпеть? Как в той поговорке: «Ни сам не гам, ни другим не дам». Ни решения не принимает, ни акции не отдает. Предлагаю его подвинуть, – заговорщицки прошептал он.

– Как это подвинуть? – не понимал Владилен. – Кинуть что ли? Или того хуже, как в 90-е, расстрелять? Что именно вы предлагаете, Платон Петрович?

– Мы же цивилизованные люди, стрелять не будем, но акции же можно как-то по-другому забрать? – настаивал Платон Петрович.

– Как именно по-другому забрать? – не понимал Владилен.

– Юридически, есть такие лазейки: недееспособность и все такое, – юлил акционер. – Можно намеренно номинально обанкротить компанию, тогда он и сам уйдет, а мы заново ее поднимем с колен.

– Как это намеренно номинально обанкротить? Это уже слишком! – начинал злиться Владилен. – Вы и Ивану Фирсовичу предлагали объединиться против меня? Это ваша стратегия такая?

– Ну что вы, что вы… – пошел на попятную Платон Петрович.

Игра «Против кого дружить будем»

Создание коалиции: кто с кем и против кого объединяется – главная игра корпораций. От безобидного: с кем вы чаще всего обедаете, пьете кофе и формируете отношения, обсуждаете, поддерживаете или обесцениваете других, до целенаправленных заговоров по свержению, увольнению неугодных или слишком ретивых сотрудников.

Это самая болезненная игра. Неоднократно на коуч-сессии ко мне приходили руководители, которые, сами того не подозревая, оказывались впутанными в такие коалиции или были жертвами заговора. Все обстоятельства, цифры, показания были против них. Им стоило больших трудов удержаться в компании и сохранить свою репутацию. А потом приходилось еще долгое время «отстреливаться» от заговорщиков, меняя корпоративную среду с воинствующей и манипулятивной на открытую.

Идеальное решение, которое я вижу в этой ситуации для компании, – открытые коммуникации, открытая корпоративная культура сотрудничества. Перестроить ее сложно, но можно. В случае, если в этом заинтересован собственник, генеральный директор, HR-компании.

Глава 6. Игра на повышение

Это было непросто. Анне никак не удавалось убедить акционеров запустить свою «Игру на повышение».

– Поймите же, пока вы тут долго договариваетесь между собой, что делать с компанией, кто и как ей будет управлять, сотрудники, получившие предложение от конкурентов, увольняются каждый день. Кто останется в неопределенности, когда на руках есть предложение с солидной прибавкой к заработной плате?

– Анна Сергеевна, как мы можем удержать таких сотрудников? Перекупать-то их нечем.

– Не всех нужно покупать! Вы думаете, я здесь из-за денег? Считаете, что те, кто обивает пороги моего кабинета, про деньги спрашивают? Они хотят определенности, веры, что все будет хорошо, что мы справимся со сложившейся ситуацией. А я пока не могу им это гарантировать. Все повернулись и смотрят на вас, на ваши решения.

– Ладно, чего тут судить-рядить. Беру огонь на себя, – решительно сказал Владилен. – Я готов стать генеральным директором. Временно! Пока не найдем подходящую кандидатуру. Компанию будем спасать, никакого банкротства не будет. По поводу разногласий учредителей разберемся. Если самим не получилось договориться, давайте, Анна Сергеевна, контакт вашего третейского судьи, или как он там называется. Пусть нам организуют с ним встречу.

– Executive-коуч он называется. Только судить вас никто не будет и советов от него тоже не ждите. Он организует диалог для обсуждения ваших интересов и договоренностей.

– Сомневаюсь, что нам это поможет, – отозвался Иван Фирсович.

– Но попробовать-то нужно, если сами мы не в состоянии договориться, – гнул свою линию Владилен. – Давайте лучше вернемся к сотрудникам. Что делать, чтобы их удержать? Что за игру вы предлагаете, Анна Сергеевна?

Анна воодушевилась. И говорила так рьяно и убедительно, как будто это был ее последний шанс внедрить задуманное.

– Как же здорово, что именно вы, Владилен Дмитриевич, будете теперь генеральным директором. Вам поверят. У вас есть к этому талант, к тому же еще и сила влияния, вы же акционер! – она говорила это, глядя в лицо Владилена, и не замечала, как более хмурыми становятся Платон Петрович и Иван Фирсович. – Так, для начала нужно всех успокоить и воодушевить. Общее собрание и раздача слонов будут как раз кстати. Владилен Дмитриевич, вам нужно будет сказать пламенную речь.

– Вот этого я как раз не люблю. Не умею воодушевляющие речи на больших собраниях говорить, – вздохнул Владилен.

– Напишем, научим, отрепетируем, все организуем, – продолжала дальше Анна. – В речи нужно не просто дать необоснованную надежду, а объединить всех против общего врага. Справиться с тяжелой ситуацией, всех спасти. Это наш народ любит. Дальше, Владилен Дмитриевич, вам нужно провести мотивационную беседу с самыми ценными сотрудниками.

– Мне? А вы сами, Анна Сергеевна, не можете эту беседу провести? Мотивация же относится к вашей зоне ответственности.

– Я-то могу и ведущую мотивацию ключевых сотрудников знаю. Но поверят ли они мне? Пойдут ли они за руководителем, который сам недавно увольнялся и почти месяц был в отпуске без содержания с последующим увольнением?

– Не поверят, – основательно заключил Иван Фирсович.

– А как мне эту мотивацию определять и мотивационную беседу проводить? – обреченно интересовался Владилен.

– Это просто, я вас научу. И еще нужно усилить кадровый резерв рядовых сотрудников, научить и других руководителей мотивационной беседе. Послушайте, Владилен Дмитриевич, мотиваций по большому счету всего две. Мотивация достижения светлого будущего

– Какие такие акции компании? – услышав знакомые слова, включился Платон Петрович. – Акции все распределены. Что вы собираетесь раздавать сотрудникам?

– Я ничего не собираюсь раздавать, это только ваше решение. Только в очень многих компаниях, международных и российских, это главный инструмент долгосрочной мотивации. Работаешь хорошо, ценно – получи акции и ежегодные выплаты дивидендов по ним. Увольняешься – оставляй акции в компании другим. По единой выкупной цене.

– А мне нравится эта идея. Как вам, Иван Фирсович, Платон Петрович, это предложение – увольняешься, не хочешь развивать компанию – отдай акции по единой выкупной цене? – провоцировал Владилен партнеров акционеров.

– Плохое это предложение. Не нравится оно мне, – буркнул Иван Фирсович. – И вообще непонятно, что это за единая выкупная цена.

– А я вот готов свои пять или десять процентов отдать ценным сотрудникам, чтобы спасти компанию, – продолжал Владилен.

– Со своими акциями мы как-нибудь сами разберемся, – недовольно сказал Платон Петрович. – А в чем игра-то, Анна Сергеевна?

– Игра как раз в этом и состоит. Кто-то из руководителей подразделений получит кресло CEO, а кто-то – акции, хотя бы одну. Все будет зависеть от их идей по сохранению бизнеса и развития компетенций. За каждую принятую в работу идею и прогресс по компетенции участники будут получать звезды или слонов. Через шесть месяцев подведем итоги игры.

– Тоже мне игра престолов, – буркнул все более недовольный Иван Фирсович. – Сдается мне, Владилену Дмитриевичу просто хочется еще больше внимания от сотрудников. Засиделся он тут в кабинетах. Хочется славы и почувствовать себя по-настоящему великим?

– Что за бред? При чем здесь вообще это тщеславие? По-моему, Иван Фирсович, вы заговариваетесь. Давайте обсудим этот вопрос без третьих лиц. Я с удовольствием уступлю этот Олимп славы. Пойдете в кресло генерального директора? – недовольно спросил Владилен Дмитриевич.

Иван Фирсович отрицательно помотал головой.

«Игра престолов»

Игра на самом высоком уровне управления акционеров, собственников компании. Миноритарные учредители (те, у кого меньшая доля) стремятся получить больше власти, влияния и увеличить свою долю до мажоритарной. Если младшие партнеры не стремятся к увеличению доли, они претендуют на равноправное участие в принятии ключевых решений в бизнесе, силу своего голоса при решении сложных вопросов.

Поэтому зачастую мудрые партнеры договариваются, что вне зависимости от долей участия, голос каждого акционера важен и его идеи рассматривают в числе равных. Проговаривается круг вопросов, по которому важно 100 % согласие каждого учредителя. Например, найм генерального директора.

«Игра престолов» выходит из-под контроля и переходит в воинствующую фазу, когда один из учредителей ставит свои личные интересы выше других и манипулятивно выводит других из состава учредителей.

Глава 7. Третейский судья

Обессилев от пустых споров, акционеры вспомнили, что Анна предлагала им Executive-коуча, который специализируется на работе с акционерами и проведении партнерских сессий.

Как раз такой специалист, самой высокой квалификации MCC ICF (мастер сертифицированный коуч по стандартам международной федерации коучинга) преподавал на программе обучения по HR-коучингу, где училась Анна.

Так в этой компании появился коуч – Агуреева Елена Анатольевна. Инициатором партнерского коучинга был Владилен, но заказчиками выступили все акционеры. Поэтому нужно было учитывать интересы каждого и удерживать в фокусе внимания главную цель – сохранение и развитие компании.

Скепсис двух акционеров осложнял договоренности, и уже на первой встрече Платон Петрович, ехидно посмеиваясь, выдал:

– Вот вы, Елена Анатольевна, говорите, что диалог наш в коучинге должен выстраиваться на равных. Действительно ли это возможно? У вас есть свой производственный бизнес, миллиардный оборот, чтобы разговаривать с нами на равных?

Когда-то в юности Елена пасовала перед таким обесцениванием, закрывалась в свою раковину, избегала общения с такими довлеющими людьми. Потом научилась отстаивать свои границы и даже находить в такого рода провокациях вызов, интерес, игру на повышение. Начала исследовать эту тему, сама научилась провокативному воздействию и обучила целую плеяду провокативных Executive-коучей в «Международном институте коуч-менеджмента».

Оказалось, что чем масштабнее клиент, тем горячее и острее он ожидает провокацию и обычно выдает ее первым, чтобы проверить одного ли поля ягода его собеседник.

Елена улыбнулась на заявление Платона Петровича:

– Платон Петрович, вы хотите померяться миллиардами или чем-то другим? – и немая пауза повисла в кабинете.

Пока он менялся в лице и расширялись его глаза, Елена поспешила закончить фразу миролюбиво:

– У меня нет миллиарда, но я могу предложить другой критерий измерения – качество партнерства и качество отношений. В своем бизнесе я в согласованном партнерстве 16 лет. В семье более 20 лет. Так что важнее – количество нулей или качество отношений?

Иван Фирсович хитро улыбался. Его прищур как будто говорил: «Ой, лиса!» Похоже, Елена ему нравилась своей решительностью и чувством юмора.

– Коллеги, хватит. Давайте уже прекратим препирательства и начнем работать по существу, – пресек провокативную перепалку Владилен. – На повестке дня три важных вопроса: решение акционеров по участию в бизнесе, как управлять компанией в переходный период и будем ли раздавать/продавать акции компании сотрудникам.

– Какой результат хотите получить по каждому из вопросов? – начала заключать коучинговое соглашение Елена.

– Согласованное решение акционеров по каждому вопросу, – конструктивно включился в работу Платон Петрович.

– Тогда работать будем так. По каждому вопросу у каждого из акционеров будет возможность высказаться, не более трех минут на один спич. Затем раунд уточняющих вопросов друг другу и голосование. Но прежде договоримся о способах принятия решения. Какой способ принятия решений принят у вас в партнерском соглашении – большинством голосов или единогласно?

– В каком таком партнерском соглашении? – поинтересовался Иван Фирсович. – У нас такого нет.

– Очень интересно! – удивилась Елена. – В большинстве компаний, где я работала, уже было подписано партнерское соглашение, где указываются важные договоренности. Как принимаются решения – по количеству голосов, по количеству долей (акций) или единогласно; какие возможности и ограничения есть у каждого? Например, может ли акционер уехать на полгода/год в отпуск и удаленно принимать решения или вообще не включаться в развитие компании? Что делать другим акционерам в форс-мажорных обстоятельствах потери трудоспособности или смерти. Действовать по уставу и по закону или есть какие-то параллельные вселенные, семьи, дети, интересанты. Таких нюансов масса,

– Елена Анатольевна, давайте этими нюансами и договоренностями мы займемся позже, а пока решим наши актуальные три вопроса, – нетерпеливо вмешался Владилен.

– Конечно, решим, как только договоримся, как решать будем. Как обычно вы голосуете за принятие решения?

– По уставу у нас прописано единогласное принятие решения, – заключил Иван Фирсович. – А по факту решали всегда большинством и продавливали третьего несогласного.

– Как это – «продавливали»? Мы всегда нормально договаривались, – возразил Владилен.

– Ну как нормально? Все же знают, Владилен Дмитриевич, что у вас мажоритарный пакет акций, вот и соглашались.

– Вот-те новости! То есть я на вас, умудренных опытом и сединами, давил все это время? – недовольно всплеснул руками Владилен. – Что за комедию вы тут разыгрываете?

– Вот и здорово, что есть возможность высказаться каждому! – Елена поспешила погасить нарастающий конфликт еще в зачатке. – Только, пожалуйста, теперь по одному, не более трех минут по существу заданного вопроса. Как вы будете принимать решение?

Игра «Мутная вода»

Отсутствие правил позволяет каждый раз в переговорном процессе по-разному принимать решения, увеличивает возможность конфликтов. Это выгодно тем, кто хочет лавировать и продавливать свое мнение, когда остальные устанут от эмоциональных возгласов и споров.

Решается прописыванием и соблюдением правил партнерского соглашения. Один раз в год партнерское соглашение обсуждают и при необходимости вносят корректировки.

Один из первых пунктов партнерского соглашения – это правила принятия решения: единогласно, большинством голосов (50 % + 1 голос) или квалифицированным большинством голосов 2/3 или 3/4 от количества голосов. В редких случаях вес голоса зависит от числа акций или доли в бизнесе каждого из учредителей, акционеров.

Глава 8. Правила игры

Анна, воодушевленная пусть и не единогласным, но все-таки согласием акционеров, разрабатывала правила «Игры на повышение». Других вариантов спасти разваливающуюся компанию все равно не было.

Напевая себе под нос, она прописывала сценарий общего собрания и ключевые пункты послания нового временно исполняющего обязанности генерального директора – Владилена. Параллельно готовила сценарий обучения ключевых руководителей определению ведущей мотивации и методичку диалогов о развитии и удержании сотрудников.

Список сотрудников с цветными выделениями лежал у нее перед глазами. Красный – отпустить, зеленый и желтый – удержать. Список уже изрядно поредел, часть людей уволилась. Восклицательный знак стоял рядом с фамилией того, кто принял решение уходить и подал заявление на увольнение. Им в первую очередь нужно было уделить внимание, провести Exit-интервью – беседу об увольнении – и попытаться удержать.

Напротив одной фамилии подвис знак вопроса. Виктор был «темной лошадкой», непонятно как назначенный по протекции. Мотивация его не очевидна, но предложение о переходе он проигнорировал. Однако в последнее время вел себя как-то странно, как будто сторонился Анны.

Она интуитивно чувствовала, что тут что-то не чисто, но все время забывала уточнить у акционеров информацию по поводу его назначения. Да и акционеры были заняты своими договоренностями с коучем.

В дверь постучали. В кабинете без разрешения войти появился Алексей Шитиков.

– Аня, что ты задумала с этой игрой на повышение? Ты можешь объяснить?

– Я – Анна Сергеевна. Мы, кажется, договорились о субординации, – сухо ответила Анна. – И вообще-то я не разрешала входить. Я очень занята.

– Объясни, и я уйду, – настаивал на своем Алексей.

– Я сейчас занята, – медленно произнесла Анна.

Она тщетно пыталась игнорировать беседу и смотрела в компьютер, продолжая набирать какой-то текст. Хорошо, что Алексей не видел монитор экрана и того, каким бессвязным и абсурдным становилось послание в документе.

– А ты сама почему не баллотируешься на позицию CEO? – Алексей решил включить провокацию, чтобы вызвать хоть какой-то интерес Анны к диалогу.

– А я тут при чем? Есть гораздо более достойные кандидаты, – яростно оправдывалась Анна.

– Кто может быть достойнее тебя? – продолжал настаивать Алексей.

– Ну, например, кто-то из акционеров, внешний кандидат, финансовый директор. Или, например, Виктор Ильич, ваш начальник. Кстати, как он там?

– Ты стрелки на Виктора не переводи! Отвечай на поставленный вопрос: почему не ты?

– Да что вы себе позволяете, Алексей Петрович? На каком основании такой допрос с пристрастием? Давайте-ка лучше разберемся с вашей мотивацией. Вы оффер от компании конкурента получили?

– Получил, – почему-то повесив голову и тихо ответил Алексей.

– Собираетесь его принять или остаетесь в компании?

– А это зависит от вас, Анна Сергеевна, – более уверенно ответил Алексей. Потом расправил плечи и добавил: – Если ты выйдешь за меня замуж, я останусь или уволюсь, сделаю так, как ты хочешь.

Анна подскочила со своего рабочего места, затопотала своими маленькими ножками и сорвалась на крик:

– Шитиков, что ты себе позволяешь?! Ты вообще-то женат! Что это за непрристойные прредложения! И вообще, мы обсуждаем ррабочие вопрросы.

– Это значит, что мне нужно увольняться и переходить к конкурентам? – с хитрой улыбкой заключил Алексей.

– Что это еще за шантаж и манипуляции? Иди рработай и рррешай этот вопрос со своим непосрредственным рруководителем. Вон из моего кабинета! – Анна решительно зашагала к двери, открыла ее, многозначительно указывая Алексею на выход.

Когда за Алексеем закрылась дверь, Анна вернулась за свой стол и задумалась:

– И чего я так сорвалась? Подумаешь, замуж, подумаешь, женат. И вообще, почему я не могу быть CEO? Бр-р-р-р. Сплошной бред какой-то.

Дальше продолжать работать с документами было невозможно. Надо было срочно с кем-то поговорить на отвлеченные темы. Непосредственный руководитель Шитикова – Виктор Ильич – был как раз подходящей кандидатурой для этого.

Она решительно набрала внутренний номер:

– Виктор Ильич, это Анна Сергеевна, когда мы с вами можем встретиться и поговорить? Прекрасно! Жду вас в своем кабинете через пятнадцать минут.

Игра «Подмена понятий»

Для того чтобы решить вопрос, на который собеседник не хочет отвечать, манипулятор продолжает диалог провокацией, подменой понятий. Переключает внимание с одной темы на другую (стать CEO, выйти замуж, принять оффер конкурента). Получает эмоциональный отклик, провоцирует конфликт, в результате которого понимает, какой из вопросов цепляет и наиболее актуален для собеседника. Таким образом можно актуализировать важный вопрос, сделав «вброс» для размышлений, чтобы потом вернуться к развернутому диалогу на эту тему. Получить дозу эмоций, так необходимую манипулятору, как подпитку для дальнейших свершений. Сбить с толку собеседника и усилить свое влияние.

Глава 9. Как договариваться будем?

– А как вы раньше договаривались? – в очередной раз повторила Елена свой вопрос. – Что написано в уставе и протоколах собрания акционеров?

– Да не ведем мы протоколов как таковых. Финансист нам их «рисует», чтобы были выплаты акционерам. Такие, какие мы ему скажем, – ответил Платон Петрович.

Елена прикрыла глаза рукой, чтобы не

– Таак, ну чтобы сказать, что «рисовать» финансисту в протоколе, нужно же это как-то согласовать?

– Тут все просто, – радостно подключился Владилен. – У нас есть давно принятое решение, что 60 % прибыли мы оставляем на развитие, а оставшиеся 40 % делим к выплате в соответствии с нашим процентом акций.

– Уже лучше. А как вы приняли это решение о распределении 60 на 40?

– Так было всегда, когда еще мой отец руководил этой компанией, – продолжил Владилен.

Этот способ узнать процедуру принятия решения был тупиковым, но Елена искала другие пути:

– Хорошо, а как вы принимаете решение по ключевым сотрудникам? Например, кого назначить CEO?

– Это важный вопрос, здесь должны быть согласны все, – откликнулся Иван Фирсович.

– То есть единогласно. По всем вопросам или только по важным? – продолжала Елена.

– Нет, только по важным. Иногда мы принимаем решение большинством голосов, когда один артачится.

– Еще интереснее, – потирала руками Елена. – А как вы определяете, что это важный вопрос и тут единогласно, а это не важный и можно большинством? Есть в акционерном соглашении утвержденный список важных вопросов, которые решаются только единогласно?

– Наверное, есть, надо перечитать его, – задумчиво заключил Платон Петрович.

– А я могу прочитать ваше акционерное соглашение? Естественно, подписав NDA[7]? – уточнила Елена.

– Думаю, что да. Там же нет ничего сверхсекретного? – вопросительно посмотрел на коллег Владилен.

Платон Петрович и Иван Фирсович переглянулись и неопределенно пожали плечами. Елена молчала, чтобы увидеть на практике, как они договариваются. Пауза затянулась.

– Тогда разрешаем, – единолично заключил Владилен.

– Похоже, я поняла ваш уникальный способ принятия решения. Молчаливая неопределенность и взятие ответственности одного из вас. Так? – подытожила произошедшее Елена.

– Нет, не так! Зачастую бывает кто-то против, – воспротивился Платон Петрович.

– Вы против того, чтобы я прочитала ваше акционерное соглашение? – уточнила Елена.

– В общем-то, не против.

– Иван Фирсович, а вы за или против того, чтобы дать мне возможность прочитать акционерное соглашение?

– Мне все равно! – быстро выпалил Иван Фирсович.

– Нет, так дело не пойдет. Для принятия решения нужно иметь свое мнение. За или против, – настаивала Елена.

– Ну хорошо, я за, – согласился Иван Фирсович.

– Прекрасно, спасибо. На этом примере разрешите мне показать основные правила принятия решения, которые нам пригодятся в более сложных вопросах. Так сказать, договориться, как будем договариваться. Первое. Высказывается по любому вопросу каждый. Говорит: я «за» или я «против», или поднимает руку, если «за». Невербальные реакции – пожимания плечами, кивки или качания головой не в счет. Если нужно обосновать свою позицию, то говорим по очереди. На это я даю каждому одинаковое время: одну, три или пять минут. Не перебиваете друг друга и не злоупотребляете временем, когда один молчит, а второй обосновывает свою точку зрения. Я буду следить за таймингом и последовательностью высказываний. Причем каждый раз буду менять очередность выступлений. Иногда буду давать минуту тишины, время обдумать и записать свой ответ, цифру или процент на бумаге, а потом одновременно открыть и озвучить. Подходит?

Все трое кивнули.

– Вот, видите, опять невербальные реакции. Голосуем, кто за такую процедуру голосования? Прошу поднять руки.

Все трое подняли руки и улыбнулись. Елена даже удивилась. Вот так легко все согласились? Обычно противостояние новому незнакомому участнику, который к тому же берет управление на себя, длится дольше.

– Теперь важно определить круг вопросов, по которым принципиально единогласное 100 % согласие акционеров.

– Насколько я помню, таких вопросов всего три. Назначение CEO и вход или выход из состава акционеров, – отозвался Владилен.

– По поводу входа новых акционеров соглашусь, что это может быть единогласно, – поддержала диалог Елена. – А вот выход не может быть единогласным. По крайней мере, когда одного из акционеров исключают, а он не согласен, кто-то один все равно будет против. Давайте проверим акционерное соглашение. Раз уж вы проголосовали за то, что мне можно его показать.

Они сначала кивнули головами, потом быстро подняли руки и тут же рассмеялись, вспомнив, что по этому вопросу уже голосовали. Так вырабатывалась новая привычка.

– И еще важный вопрос: вы голосуете пакетами своих акций – процентами голосов или три акционера – это три голоса?

– Три акционера – это три голоса, иначе все решения я бы принимал единолично, как мажоритарий, – уверенно сказал Владилен. – У меня 60 % акций, у Платона Петровича и Ивана Фирсовича по 20 % соответственно. Раз уж вы будете смотреть наши документы, значит, я могу вам это сказать.

– Принято. А еще кто-то может принимать участие в голосовании? Например, CEO с правом голоса или независимый совет директоров?

– CEO у нас вообще нет. Собственно, с этим и связан наш главный вопрос: взять его со стороны или вырастить своего? А про независимый совет директоров даже не слышал. Что это? – заинтересовался Иван Фирсович.

– Это такая структура управления, которая избирается на определенный период – год или три, пять лет. В нее могут входить действующие акционеры и независимые эксперты, отраслевые или функциональные. Например, вы понимаете, что у вас слабая функция финансов. Берете независимого эксперта из этой сферы и усиливаете таким образом это направление в компании. В совете директоров должно быть нечетное количество человек. У председателя совета два голоса, у других участников по одному. Решение, принятое советом директоров, обжалованию не подлежит. Потому что оно выверено экспертами рынка.

– Как это обжалованию не подлежит? В моей компании будут решения принимать другие люди? – возмутился Владилен.

– Да, другие профессионалы будут влиять на принятие решений своим опытом и усиливать ваши решения. Но если вы останетесь председателем совета директоров, то сможете повлиять на решение при равноправном голосовании других членов совета директоров.

– Мутная какая-то история передачи управления, – отозвался Платон Петрович. – А где берут этих независимых экспертов и чем они отличаются от консультантов, допустим?

– Этому специально обучают, выдают сертификацию и подбирают под ваш запрос кандидатов в ФНД – Федерации независимых директоров. Более того, в отличие от консультантов, независимый директор несет субсидиарную ответственность за риски принятых решений.

– В смысле он заплатит, если у нас будут убытки? – заинтересовался Иван Фирсович. – Коллеги, с учетом нашего положения, надо брать. Пусть независимые директора, современные профессионалы, вытягивают нашу компанию. А если у них не получится, то они нам за это заплатят.

И они на пару с Платоном Петровичем рассмеялись.

– Несмешно, товарищи, – серьезно сказал Владилен. – Никто, кроме нас, компанию не вытащит. Никакие консультанты и независимые директора, какими бы они ни были гениальными.

– А вдруг? – спокойно сказал Иван Фирсович. – Свежая кровь, новые мысли. Тем более мы вообще без генерального директора остались.

Предоставив возможность каждому высказаться, Елена

– А давайте проверим на этом вопросе, как работают наши договоренности по принятию решений. Кто за привлечение независимых экспертов в совет директоров?

Иван Фирсович и Платон Петрович подняли руки. Владилен молчал и сидел насупившись.

– Получается два против одного. Решение принято. Так? – спросила Елена.

– Как это принято?! – взбунтовался Владилен. – Я против.

– Ну вы же только что сказали, что по процедуре, чтобы не было давления ваших 60 % акций, у каждого акционера один равноправный голос. Решение по совету директоров не входит в перечень вопросов по единогласному решению, значит, принимается большинством голосов. Так?

– Минуточку! – противился Владилен. – Это же фактически введение нового участника в состав совета директоров, только без акций, а за оплату.

– Да, все верно, вы оплачиваете 3–4 часа работы независимого эксперта в совете директоров раз в месяц или раз в квартал.

– Ну вот, значит, это новый участник, но на других правах – и решение единогласное.

– Вы хитрец, Владилен Дмитриевич, не так, так эдак, но все равно продавливаете свое решение, – подметила Елена. – Давайте все-таки и вы, и я посмотрим свежим взглядом ваше акционерное соглашение. Определим, какие вопросы относятся к единогласному способу принятия решения, и обсудим политику принятия решений и независимый совет директоров на следующей встрече.

Игра «Прозрачные договоренности»

Можно ли назвать игрой норму коллегиального принятия решения? Больше двух акционеров и учредителей открыто обсуждают варианты и договариваются о способах принятия решения. Иначе, как и в игре «Мутная вода», решения будут приниматься однобоко, несогласованно, с продавливанием позиции одного участника и игнорированием позиции другого.

Глава 10. Шпион

Виктор с тревогой спешил в кабинет к Анне Сергеевне. По-видимому, она уже в курсе его ситуации с протекцией и назначением, и скоро последует неминуемое увольнение. Тем удивительнее для него было то, что разговор пошел в другое русло. Анна Сергеевна в основном интересовалась ситуацией в его отделе, ценными и потенциальными сотрудниками, почему-то много спрашивала об Алексее.

– Алексей уже лыжи навострил уходить в другую компанию. Ненадежный товарищ, – пытался очернить его Виктор.

– А с чего вы это взяли, что он собрался уходить? – с недоверием говорила Анна. – Есть доказательства?

– Конечно. У него и оффер есть от конкурентов, – Виктор продолжать «закапывать» репутацию Алексея все глубже и глубже.

– Так у вас тоже есть такой оффер, – провоцировала Виктора Анна.

– Ну и что? Анна Сергеевна, я же предан нашей компании, столько лет вместе.

«Врет и не краснеет, – думала Анна. – Ну почему я ему не верю? Слишком гладко стелет».

– Спасибо, Виктор Ильич, это очень ценно для нас в такой непростой ситуации. И каждого ценного сотрудника нам важно удержать в компании. Пожалуйста, позаботьтесь об этом. Есть у вас необходимые инструменты и компетенции?

– Все есть! Обеспечим! – рапортовал по-военному Виктор, похоже, толком не понимая, о каких таких инструментах и компетенциях идет речь.

– Это прекрасно! А кого именно вы считаете ценными сотрудниками в своем отделе и как будете их удерживать?

– Ну, Шитиков Алексей, конечно, ценный сотрудник, – начал перечислять фамилии и имена Виктор и по одобряющему киванию Анны Сергеевны понял, что угадал. – Петряков Олег хорош, Марину Овчинникову нужно бы удержать…

Анна прервала Виктора, не дожидаясь продолжения списка фамилий.

– Вы же только что сказали, что Шитиков «ненадежный товарищ», а теперь он в списке ценных сотрудников?

– Ну по компетенциям-то он ценный, хороший, крепкий зам. А по мотивации и рискам увольнения ненадежный. Ну это вам, Анна Сергеевна, виднее, – ухмыльнулся Виктор. Или Анне это показалось?

– Почему это мне виднее? – остро отреагировала Анна.

– Ну вы же HR-директор и лучше разбираетесь в мотивации сотрудников, – парировал Виктор.

Анна поняла, что чуть было не выдала свой особенный интерес к одному из ценных сотрудников и постаралась переключить внимание Виктора:

– Как раз об этом я и думаю. Чтобы не только я разбиралась в мотивации сотрудников, а ключевые руководители тоже. Вот вы, Виктор Ильич, знаете, какая ведущая мотивация у Марины Овчинниковой?

– Деньги, конечно, – быстро, не задумываясь, ответил Виктор.

– Если бы были деньги, она уже давно приняла оффер конкурентной компании, а она еще работает под вашим началом. Значит, не только деньги?

– Да боится она изменений и сложностей на новом месте, вот и не уходит, – настаивал на своей версии Виктор.

– То есть вы считаете, что у нее мотивация избегания неизвестности сильнее позитивной финансовой мотивации, так? А что на самом деле ею движет?

– Да кто же их знает, этих женщин, что ими движет?

– Подождите, а при чем тут женщины, это же ваш работник, ценный сотрудник? Давайте обойдемся без сексизма.

– Без секс чего?

– Да причем тут секс? Сексизм – это предвзятое отношение, предубеждения по половому признаку.

Виктор призадумался, обдумывая новый для него термин.

– Виктор Ильич, давайте вернемся к мотивации. Я как раз готовлю методичку и обучающий тренинг на тему, как распознать ведущую мотивацию ценного сотрудника, провести беседу об увольнении и удержать его или беседу о развитии его компетенций и его карьеры. Может быть, вы поможете мне с разработкой методических материалов и проведением тренинга? Вы же сказали, что все необходимые инструменты и компетенции у вас есть, – Анна понимала, что такого рода предложение Виктор вряд ли примет, и специально провоцировала его.

– Ну что вы, Анна Сергеевна, методичка и обучение – это совсем не про меня. Я с удовольствием поучусь этому вопросу у вас.

Анна улыбнулась, потому что заранее знала и прогнозировала все его ответы на вопросы. Значит, не подводит ее интуиция. Значит, что-то не чисто в его помыслах. Нужно обязательно поговорить о нем с акционерами.

Виктор же почувствовал, что угроза разоблачения миновала и решил воспользоваться ситуацией:

– Анна Сергеевна, ну удержать-то этих ценных сотрудников мы, возможно, сможем, а дальше-то что? Кто будет управлять компанией дальше? Пришлого позовут?

– Ну почему же пришлого, – начала было рассказывать Анна, но сама себя остановила. – У нас и своих талантов хватает. Вот вы, например, Виктор Ильич, хотели бы возглавить наше предприятие?

– Я?! Нееет уж. Шутите вы, наверное, так, Анна Сергеевна, – с хитрецой и надеждой в голосе ответил Виктор.

– Никаких шуток. Для этого и разрабатываем программу оценки мотивации и развития талантов сотрудников. Внутренний кандидат все же лучше внешнего.

– Но это точно не я, – отозвался Виктор.

– А вы кого видите на позиции генерального директора? – не унималась Анна.

– Кого-то из акционеров, конечно.

– А если они не хотят?

– Как не хотят? – удивился Виктор. – Это же их бизнес. Его спасать нужно.

– От кого, Виктор Ильич? – допытывалась Анна.

– Как от кого? От конкурентов. Все об

– Интересно, а от кого именно все узнали, вы не в курсе?

– Да мне-то откуда знать! – воскликнул Виктор. – Я-то тут при чем? Простите, Анна Сергеевна, мне идти нужно, рабочая встреча назначена, – быстро засобирался Виктор.

«Слишком уж эмоционально он отреагировал на такой простой вопрос», – подумала Анна и решительно засобиралась к акционерам.

«Подковерные игры»

Сбор информации о деятельности предприятия и о его сотрудниках сам по себе не несет никакой угрозы для бизнеса. В концепции построения корпоративной культуры мотивационного менеджмента считается, что чем более открытыми являются коммуникации, слаженными действия команды, тем лучше.

А вот сокрытие информации, использование ее для своих личных целей и целей своего подразделения, так называемые «подковерные игры» и уж тем более распространение конфиденциальной информации за пределами компании, конечно, наносят урон репутации и жизнедеятельности организации.

Коммуникационные потоки – это кровеносная система компании. Нужно четко определить для сотрудников границы: какая информация является конфиденциальной, а какая нет? Например, сведения о заработной плате, об увольнениях и назначениях. Важно не только подписать необходимые соглашения о конфиденциальности и ответственности за ее распространение, но и контролировать, показательно проявлять свою твердую позицию по этому вопросу.

Ну а пока одни руководители только настраивают открытые коммуникации, другие пользуются сокрытием информации в своих целях.

Глава 11. Разоблачение

Анна спешила к акционерам проверить свои догадки по поводу Виктора. Но как только она переступила порог кабинета, они засыпали ее совсем другими вопросами.

– Анна Сергеевна, спасибо вам за рекомендацию коуча. Интереснейший диалог у нас идет. А откуда вы ее знаете и нам ее рекомендовали? Ей можно доверять доступ к нашим документам?

– Я познакомилась с Еленой на проекте обучения. Получила отзывы о предыдущих местах работы и кейсах, где тоже были сложности в договоренностях у учредителей, – со свойственной ей радикальной честностью заявила Анна.

– В смысле тоже сложности? – подключился Платон Петрович – У нас все хорошо с договоренностями!

– Да ладно тебе, Платон Петрович, – усугубил ситуацию Иван Фирсович, – у нас статус «все сложно». Оказывается, мы и согласованные решения толком принимать не умеем.

– Так можно ей доверять? – настаивал Владилен.

– Доверяй, но проверяй, – заключила Анна Сергеевна. – Я поручу нашей службе безопасности проверить ее послужной список и проверю рекомендации. И обязательно подписать NDA! У нас сейчас и так напряженная ситуация, чтобы просто так доверять людям ценную информацию.

– Да, вы правы, Анна Сергеевна. Разберитесь с этим вопросом, пожалуйста. Поручите службе безопасности проверить эту Агурееву, а юридическому отделу подготовить NDA. И соберите дополнительные рекомендации, – раздавал поручения Владилен. – Готова ли моя речь для выступления? Мне нужно время, чтобы порепетировать. Очень давно не выступал публично.

– «Очень давно» – это значит никогда? – подтрунивал над молодым акционером Платон Петрович.

– Ну почему же никогда? Когда-то выступал на защите диплома, – все трое акционеров рассмеялись. – Но перед общим собранием и всеми сотрудниками нашей компании, действительно, никогда не выступал, – признался Владилен.

Анна Сергеевна попыталась сгладить неловкость ситуации:

– Владилен Дмитриевич, речь фактически готова по тезисам и содержанию с моей стороны. Сейчас ее проверяет наш PR-отдел на стилистику.

– А что, PR-отдел уже в курсе моего назначения на должность генерального директора? Если знают они, то тогда знают все! – возмутился Владилен.

– Ну что вы, Владилен Дмитриевич, из речи непонятно, кто ее будет произносить, она не подписана. От меня никто ничего не узнает, – успокаивала его Анна. – А даже если и узнает, к чему такая скрытность? Через несколько дней об этом будет заявлено во всеуслышание.

– Я хочу, чтобы сотрудники это услышали от меня лично.

– Кстати, о секретности. Есть ли какие-то новости о действиях конкурентов? – спросил Иван Фирсович.

К кому именно адресован этот вопрос, было непонятно. В кабинете повисла пауза – информацией о конкурентах никто не владел.

– Может быть, нам позвонить или встретиться с Моисеем Гавриловичем, чтобы прояснить ситуацию. Мы же так и не знаем, почему он с нами так поступил? – предложил Платон Фирсович.

– Кстати, о Моисее Гавриловиче, – спохватилась Анна. – Скажите, по чьей протекции Виктор Ильич – нынешний начальник коммерческого отдела – получил свое назначение?

– По какой такой протекции? Анна Сергеевна, мы же с вами договорились, что все назначения только по результатам оценки деятельности и по компетенциям. С чего вы взяли, что протекция была? – активно жестикулируя, выступил Владилен Дмитриевич.

– Очень интересно! Я тоже так считала. Но Альберт Александрович заявил, что это назначение было настоятельно рекомендовано в совете акционеров. Собственно, эта несправедливость и была одной из причин моего увольнения. В смысле, длительного отпуска с последующим увольнением… – смущенно сказала Анна.

– Ничего не понимаю! Так была протекция или нет? – активизировался Иван Фирсович.

– От меня точно нет, – заключил Платон Петрович.

– И от меня нет, – сказал Владилен.

– Получается, что если никто из вас не рекомендовал, то есть два варианта. Или генеральному зачем-то потребовалось назначить Виктора Ильича в обход оценочных процедур, что само по себе странно. Или… это все-таки была рекомендация…

– Моисея Гавриловича? – почти одновременно с удивленным выдохом произнесли трое акционеров.

– И если это действительно так, то этот Виктор Ильич сейчас смотрящий и докладывающий обстановку нашим конкурентам. Притом что он сидит на золотой жиле – нашей базе данных контактов и сделок с клиентами. И скорее всего, базу давным-давно слили.

– А если это не он, а кто-то другой? Например, Ирочка, секретарша его могла быть смотрящей. Она до сих пор работает в нашей компании.

– Ну и дела! Секретарь генерального есть, а самого генерального нет! И кто-то при этом шпионит нашим конкурентам, – подытожил Платон Петрович.

– Ну, это пока только наша гипотеза. Мы не знаем точно, нужно ее проверить, – предложила Анна.

– Как мы можем это проверить? – не понимал Иван Фирсович.

– Есть несколько способов. Подкинуть заведомо неверную информацию и посмотреть, распространяется она или нет. Или позвонить нескольким нашим клиентам и уточнить, не получали ли они за последние пару недель контрпредложение от конкурентов, – деловито предложила Анна.

– А как мы проверим, что неверная информация туда долетела? – недоумевал Иван Фирсович.

– Вот для этого и нужно встретиться с Моисеем Гавриловичем, – предложил Владилен.

– Анна Сергеевна, а откуда вы знаете все эти схемы «подсадных уток» и закладки неверной информации? Вы же у нас блюститель честных и открытых коммуникаций? – с прищуром поинтересовался Платон Петрович.

– Именно потому, что я слишком много видела таких игр у топ-менеджеров за мою профессиональную карьеру. Я их все знаю, отслеживаю и разгребаю негативные последствия. Поэтому и выстраиваю открытые коммуникации в бизнесе.

Игра «Подсадная утка»

Для того чтобы проверить движение информационных потоков в компании – кто кому и какую информацию передает, – заинтересованное в проверке лицо сообщает «по секрету» недостоверную информацию и наблюдает, у кого эта информация появится в компании, как изменится поведение сотрудников организации.

Как только «секретная информация» появляется в коммуникациях, инициатор игры уточняет, откуда эти сведения, насколько они достоверны, и выстраивает цепочку передачи ложной информации до первоисточника.

Глава 12. Подозрения

Виктор чувствовал, что кольцо подозрений сжимается. Объективных претензий, косых взглядов пока не было, но, как загнанный зверь, он чувствовал запах опасности.

Встречи с Олегом теперь были похожи на шпионский детектив. Он выбирал безлюдное темное место и постоянно оглядывался, чтобы не увидеть знакомых. Кальянные для этого подходили лучше всего. Да и курить он стал значительно больше, как бы Минздрав не предупреждал.

Олег опаздывал или задерживался. Непонятно, кто тут был начальником? Когда он появился в проеме света – высокий, статный, уверенный, Виктору стало легче и спокойнее.

– Приветствую тебя, Виктор Ильич, – дружелюбно протянул ему руку Олег. И тут же пошутил: – Ну что, ты там еще не уволен?

– Типун тебе на язык! – выругался Виктор. – Работаю.

– Заветы Моисея Гавриловича выполняешь? – спросил Олег.

– Выполняю. Контакты качаю, – буркнул Виктор и огляделся по сторонам.

– Контакты собирай, но никому не отдавай. Ты же знаешь, что это подсудное дело? – предупредил Виктора Олег.

Это двойное послание «информацию собирай, но не передавай» больше всего пугало Виктора. Он и сам понимал, что совершает противоправные действия, и пятьсот раз пожалел, что согласился на эту авантюру. Было очевидно, что здесь он уже остаться не сможет. Искать работу на открытом рынке по резюме Виктор никогда не пробовал, всегда проходил по протекции. Оставалось только верить в успех предприятия Моисея Гавриловича и Олега.

– Новости какие с фронтов? – продолжал собирать информацию Олег.

– Да никаких новостей, как будто затишье перед бурей, ничего не понятно толком. Кто будет генеральным? Кто уволится, кто останется?

– Так уж и непонятно? – ухмыльнулся Олег. – Все же можно разузнать по косвенным признакам, действиям. Что самое необычное происходит в компании?

– Анна Сергеевна вернулась из отпуска-увольнения. Постоянно теперь пропадает в совете директоров.

– Ее, что ли, назначат генеральным? – задумался Олег. – Женщину, молодую, HRа? Нееет. В России до такого уровня осознанности еще не доросли.

– Так а некого больше назначать! – быстро залепетал Виктор.

– Как это некого? А ты? Если не увольняют – пусть генеральным назначают, – засмеялся Олег.

– Я в немилости. Не ровен час, всплывут мои протекции-рекомендации, уволят меня. Какой уж тут генеральный директор! Да и не хочу я. Представляю, каково это – отвечать за все про все. Еще и посадить могут.

– Эх, не амбициозный ты человек, Виктор, – разочарованно протянул Олег. – С тобой каши не сваришь. Ладно, тогда будем меня назначать.

– Тебяяяя? – Виктор, казалось, подпрыгнул на стуле и закашлялся от дыма или от наглости Олега.

– Меня, а кого еще? – рассмеялся Олег.

– А ты тут при чем? – недоумевал Виктор.

– Как это при чем? У меня опыт работы генеральным директором, опыт работы в советах директоров компаний, знание вашей отрасли. Я вообще идеальный кандидат. Другое дело, что нужные люди об этом не знают. И через электронные порталы поиска работы я к вам не попаду. Нужна протекция. Но не от тебя. Думай, Виктор, кто может быть идеальным рекомендателем?

Виктор думал, но не о том. Он вспоминал первое знакомство с Олегом, когда тот рассказывал об опыте в авиации. Но никто не говорил о его таком управленческом опыте. А Виктор и не спрашивал. Понятно, что Олег не прост. Но чтобы так? И тут его осенило. Виктор вспомнил, как на первой же встрече Олег сказал, что денег не возьмет, но попросит об услуге. Неужели все это была большая игра не для того, чтобы помогать Виктору, а для того, чтобы продвинуть Олега?

Еще больше задохнувшись от этого осознания, Виктор затянулся поглубже кофейным дымом и спокойно спросил:

– Так вся эта игра была для назначения тебя? Это и есть твой джокер – неожиданная просьба, о которой ты говорил в самом начале?

– Вообще-то игра была задумана для твоего назначения. Но ты, видите ли, не хочешь ответственности. Вот Моисей Гаврилович и поменял коней на переправе. А джокера и козырей я еще не доставал, – с загадочной улыбкой на лице сказал Олег. – Да не кипишуй ты так! Все будет хорошо, и тебе теплое местечко найдем.

Олег попытался реанимировать и поддержать Виктора, но получалось с трудом. Виктор был напряжен и недоволен, хмурился и бурчал что-то себе под нос.

– Так кто может быть моим рекомендателем? – продолжал Олег. – Понятно, что резюме должна занести в совет директоров Анна. А как оно попадет к ней? Думай!

Виктор думал, но уже не о том. Когда он вышел из темного помещения, посмотрел на свой новый сверкающий автомобиль, его накрыло разочарование. Поторопился он радоваться и выходить на новый уровень. Непонятно, что будет с работой, а кредит за авто придется платить еще года три.

Игра «Подставной»

Назначение «нужного» человека на важное место – обычное дело, особенно в государственных корпорациях. Он может быть смотрящим, докладывающим, распределяющим финансовые потоки, представляющим интересы определенных кругов и кланов. Обычно это назначение происходит по протекции: кто-то за кого-то «попросил».

В коммерческом бизнесе все гораздо проще и сложнее одновременно. Кандидатов выбирают в первую очередь по компетенциям и достижениям. Однако рекомендации и тут играют не последнюю роль. Подставному кандидату попасть в такую организацию сложно, но можно.

Глава 13. Покинутая

Подготовка к общему собранию шла полным ходом. Уже подобрали соответствующую площадку, согласовали последовательность выступлений и содержание докладов. Подготовили списки тех, кто проработал в компании более трех лет и представлен к награде. И даже подарочные слоны – серебряные, золотые и платиновые – уже красовались в черных бархатных коробочках.

Но Анне и этого было мало. Она прокручивала в голове сценарий, представляла конечный образ результата – с какими мыслями, надеждами и планами возвращаются домой сотрудники, что самое главное рассказывают своим близким, какое ключевое решение – «ухожу» или «остаюсь» – они принимают. Ей все время казалось, что собрание еще недостаточно хорошо подготовлено. Не хватало какой-то вишенки на торте.

– Кстати, как вовремя я вспомнила о торте! – пробормотала Анна и набрала по корпоративной связи секретариат. На том конце провода всхлипнула Ирочка. – Ты что там, плачешь, что ли? Сейчас я к тебе зайду.

Анна быстрым шагом шла по коридорам компании, думала о незавидной судьбе

Приемная директора показалась ей тихой гаванью после этого инцидента. Сердце еще продолжало биться быстро, то ли от смешанных чувств, то ли от быстрого шага. Анна не сразу увидела за компьютером Ирочку. Та положила голову на руки на столе и всхлипывала.

– Чего ты ревешь? Из-за увольнения, что ли? Так это неизбежно. Нет директора, нет и его личного помощника.

Утешать Анна все-таки не умела. Как всегда, резала правду-матку и искренне считала, что проживать неприятные моменты лучше без иллюзий и лишних поглаживаний.

– Да при чем тут увольнение?! Он не звонит! На мои звонки не отвечает! Телефон мой, наверное, заблокировал. Он не позвал меня с собой. Всех позвал, а меня нет! – еще больше рыдала Ирочка.

Анна деловито оглянулась, нашла стакан и чайник, налила чуть теплой воды. Она протянула стакан Ирине. Это был максимальный уровень заботы, который она могла проявить.

– Ну ты же знала, что с женатыми мужчинами и служебными романами зачастую все так и заканчивается – ничем, – умничала Анна и задним умом думала: «Кому я это говорю? Ей или себе?»

– Нет, не знала! У нас все было по-настоящему! – еще пуще прежнего заходилась в рыданиях Ирочка.

– Вот она – реальность настоящая. Пей воду. Дыши давай. Прекращай реветь. Начинай строить новую жизнь. Новые предложения о работе у тебя есть?

– Не буду я пока искать работу. Поеду отдохнуть на несколько недель. Премию-то мне Альберт Александрович успел начислить в прошлом месяце, – Ирочка отпила несколько глотков воды и стала говорить спокойнее. – Как думаете, Анна Сергеевна, он приедет ко мне туда, на острова?

– Ну до чего же мы, женщины, наивные! – всплеснула руками Анна. – Нет, не приедет он! И не жди! Если бы хотел приехать, уже приехал бы. Откупился он от тебя премией.

Ирочка опять опустила голову на руки и горько заплакала.

– Займись другим делом, переключись, поучись чему-нибудь, только не думай о нем, – наставляла Анна. – Кстати, о деле! Я чего позвонила тебе, торт же нам нужен!

Ирочка перестала всхлипывать и подняла заплаканные глаза:

– Какой торт?

– Большой, праздничный. На день рождения компании. Ты же всегда заказывала вкусные торты на праздники. Сможешь помочь в этот раз? Или этот торт будет с ядом и слезами?

Ирочка, наконец, улыбнулась сквозь слезы:

– Нет, не будет яда, Анна Сергеевна. Я вам телефон дам кондитера, а ваш помощник все организует.

– Спасибо, Ира. Если нужна будет моя помощь, рекомендации или что-то в этом роде – можешь на меня рассчитывать. Только утешитель, как видишь, из меня не очень. Нос кверху, плечи расправила и вперед, в новую счастливую жизнь!

– Точно счастливую? – с надеждой спросила Ирочка.

– Однозначно в счастливую! – уверенно сказала Анна Сергеевна, вышла за дверь, прислонилась к стене, плечи сразу поползли вниз, а критик-самозванец где-то внутри спросил: «А у тебя, Анна Сергеевна, когда будет счастливая жизнь?»

Игра «Отверженные»

Рано или поздно в любой организации любимчики и любимые теряют свое влияние. Когда они это осознают, наступает переломный момент – точка принятия решения. Что делать: отпустить, вернуть, отомстить? Самый мудрый ответ – отпустить. Самый сложный – вернуть. Самый горький – отомстить. Горький потому, что рано или поздно бумеранг возвращается к мстителю. Время, эмоции, мысли, планы, ресурсы, необходимые на возвращение или отмщение, лучше инвестировать в себя и свое развитие. В свой новый путь.

Глава 14. Выбор без выбора

Ключевые вопросы, которые вынесли в контракт с партнерским коучем члены совета директоров, были следующие:

– мотивация, включенность членов совета директоров в активное развитие и управление компанией;

– позиция генерального директора, временная и постоянная.

Если по последнему вопросу уже было промежуточное решение, что Владилен временно встанет у руля компании, то понимания, что будет дальше, – не было. Как долго продлится это временное решение? Где брать нового генерального? Если растить, то из какой функции?

Вопросов было больше, чем ответов.

Нужна была маленькая победоносная война или хотя бы промежуточно принятые решения по поиску генерального директора, чтобы приступить к распутыванию главного клубка – мотивации партнеров.

– Владилен, как долго вы готовы быть в роли генерального директора? – спросила Елена на очередной встрече.

– Столько, сколько понадобится, – обреченно ответил Владилен.

– А если для этого понадобится три года или пять лет? – Елена любила включать провокативный подход в коучинге.

– В смысле – пять лет? – Владилен даже встрепенулся от неожиданности. – Полгода – это предел. В идеале – три месяца.

– Вот это уже ближе к правде. Есть ли у вас согласованный портрет идеального кандидата, который придет вам на замену на эту позицию? – спросила Елена.

– У Анны Сергеевны, наверное, есть, – ответил Владилен. Остальные члены совета директоров молча наблюдали за происходящим.

– У Анны Сергеевны наверняка есть свое видение. Но прежде всего оно должно быть согласовано у вас. Главная развилка – внутренний кандидат или внешний? – спросила Елена.

– Внутренний, – отозвался Платон Петрович. – Или из состава совета директоров, или из компании.

– Соглашусь, – поддержал Платона Петровича Иван Фирсович, – мы сейчас не в той ситуации, чтобы нанимать дорогостоящих CEO, да еще из внешнего конкурентного рынка.

– Владилен, а вы что скажете? – подытоживала Елена, чтобы добиться консенсуса, хотя бы в одном вопросе.

– Я за, – подтвердил Владилен. – Единогласно. Мы же вопрос выбора СЕО должны единогласно решать, насколько я помню наш корпоративный договор?

– Выбор финального кандидата действительно единогласно, – подтвердила Елена. – Но договоренность по критериям может быть и большинством голосов. Есть у кого-то версии по внутренним кандидатам?

– В том то и дело, что готового кандидата нет, – заключил Платон Петрович. – Иначе мы бы его уже назначили.

– А потенциальные кандидаты есть? – уточнила Елена.

– Они все относятся к категории «да, но…», – отозвался Иван Фирсович.

– Это как?

– Например, на ключевую позицию обычно назначается человек, который ближе всего к деньгам: финансовый директор, который их считает, или коммерческий директор, который деньги зарабатывает. Финансист у нас сильный, но предпенсионный, он уже просился на покой. Вот вам и «да, но…», – пояснил Владилен.

– А коммерческий?

– А коммерческий – темная лошадка, кандидат на увольнение. Вполне возможно, что он – засланный

– Это уже вопрос серьезный, – встревожилась Елена. – Насколько это достоверная информация и почему он еще продолжает работать у вас?

– В том то и дело, что недостоверная. Проверяем мы сейчас эту информацию «подсадной уткой», – заговорщически сказал Иван Фирсович.

– Как-то все сложносочиненно, – задумалась Елена. – А есть способ проверить это проще и быстрее, напрямую?

– Как – напрямую? – удивился Владилен. – Так и спросить: ты за нас или против? Кто же вам ответит правду?

– Правду, может, и не скажет. Но по реакции же всегда понятно – врет или нет. Особенно если перед вами не прожженный пройдоха и патологический врун, которого хлебом не корми, дай соврать.

– А как это понять? – заинтересовался Иван Фирсович.

– Идете ва-банк, называете вещи своими именами прямо в лоб. Смотрите на мимику лица, микродвижения глаз, несуразность движения рук. Появляется ли суетливость, когда человек оправдывается. Даже если он говорит очень уверенно и убедительно, наблюдаете за его действиями после разговора.

– Надо попробовать. А еще лучше поручить это Анне Сергеевне или службе безопасности. Они больше подходят для этих проверок.

– Хорошо, кто еще в списке кандидатов? – продолжала Елена.

– В том-то и дело, что никого из тех, кто ближе к деньгам и показателям бизнеса, – мудро заключил Платон Петрович.

– А если смотреть шире, не только через призму денег?

– Через какую другую призму? – не понял Иван Фирсович.

– Что, кроме денег, еще важно в бизнесе? – спросила Елена.

– Что может быть важнее денег в бизнесе? – рассмеялся Платон Петрович.

– Вы не правы, Платон Петрович, – заступился Владилен. – Еще есть активы, клиенты, конечные потребители, сотрудники в конце концов.

– Так это все про деньги, только другими словами, – продолжал то ли в шутку, то ли всерьез Платон Петрович. – Активы, клиенты, конечные потребители – это все равно деньги, которые мы можем получить. А сотрудники – тоже деньги, но наоборот. Это мы должны им заплатить.

Все трое дружно расхохотались. Елена же была серьезна, как никогда:

– А кто вам эти деньги зарабатывает?

Смех прекратился и повисла пауза.

– Люди, – серьезно ответил Владилен.

– А кто отвечает за то, чтобы они были максимально эффективны, производительны, вовлечены? Предлагали идеи по улучшению, развитию бизнеса, находили процессы, которые можно оптимизировать? – продолжала спрашивать Елена.

– Руководитель отвечает, – медленно проговорил Владилен.

– А еще HR, – почему-то радостно заключил Иван Фирсович.

– Вы что это, намекаете, что HR-директор может стать генеральным? – с удивлением спросил Платон Петрович. – Где такое видано? Это же кадры!

– Во-первых, это уже очень давно, с окончания советских времен не кадры, а управление человеческим ресурсом, потому и называется HR – человеческие ресурсы. И даже более того, уже давно управление не ресурсом, а человеческим потенциалом. Пора переименовывать профессию из HR в HP. Во-вторых, я ни на что не намекаю. Я спрашиваю, есть ли еще кандидаты на позицию CEO?

– Нет, – откликнулся Владилен. – Анна Сергеевна не кандидат. Она же… совсем молодая и не умудренная опытом.

– Это единственное ее ограничение? Или это, скорее ограничивающее убеждение, что молодые HR-директора CEO не становятся?

Они призадумались. А Елена отступила:

– Ок. Я вас услышала. HR-директор Анна Сергеевна не подходит на позицию СЕО. Кто еще в списке кандидатов?

– Больше никого. Дальше второй эшелон, там еще дольше развитие, – задумался Владилен.

– Итого: финансист на пенсию, коммерческий не надежный, HR-директор – не может быть, – подвела предварительные итоги Елена. – При этом исполняющий обязанности генерального директора акционер хочет передать эту должность через 3–6 месяцев. Так?

– Так-то оно так. Но получается, что некому передавать из внутренних кандидатов, – еще более задумчиво проговорил Владилен.

– А если все-таки посмотреть на внешний рынок? – воодушевился Платон Петрович. – Чего мы боимся? Каких засланных казачков? У нас тут уже мания, что все хотят нас захватить. Проверим, как положено, по безопасности и все!

Платон Петрович так решительно сказал этот спич, что даже покраснел. Привстал, протянул руку к середине стола, взял бутылку и налил себе в стакан воды.

– А действительно, – поддержал его Иван Фирсович, – чего мы уперлись? Ну нет у нас внутреннего кандидата!

Владилен хмурился, ему эта идея не нравилась. Наконец он заключил:

– Давайте присмотримся еще раз внимательно к внутренним кандидатам. Убедимся, что мы никого не упускаем. И одновременно поручим Анне Сергеевне рассматривать внешних кандидатов. Вдруг кто-то будет достойный на рынке труда.

– Договорились? – Елена внимательно посмотрела на Платона Петровича и Ивана Фирсовича. Те сначала махнули головой, потом увидели ее пристальный взгляд, и оба подняли руки в знак согласия. – Единогласно. Теперь нужно закрепить договоренности и прописать портрет внешнего кандидата.

– Ой, нет. Это еще на два часа диалогов. Пусть лучше Анна Сергеевна нам пропишет предварительную версию портрета этого кандидата, а мы уже по готовому обсудим нюансы, – устало сказала Платон Петрович. – Нам еще мотивацию и вовлеченность акционеров обсуждать.

– Давайте сначала прервемся на перерыв и на кофе. Вопрос серьезный, – мудро заключил Иван Фирсович.

Акционеры понимающе кивнули и по инерции подняли руки, как будто снова голосовали. Все дружно рассмеялись.

Игра «Выбор без выбора, или альтернативы нет»

По сути, это ловушка сознания. Она базируется на ограничивающих убеждениях, установках, правилах, фразах «так принято», «все так делают», «так было испокон веков». Одна из задач коуча или руководителя – выводить себя и своих сотрудников из таких ловушек мышления. Задавать неудобные, нетипичные, расширяющие вопросы, чтобы найти альтернативу. Уйти от алгоритма «или-или» в формат «и-и» или, что еще лучше, в формат множественных вариантов решений.

Глава 15. Доигрались

Карту «Подставной» решили разыграть одновременно за день до назначенного большого собрания. Владилен назначил обед с Моисеем Гавриловичем, а Анна в это же время – встречу с Виктором.

С Виктором все было просто – он прокололся с первых же фраз.

– Виктор Ильич, нам стало известно, что вы были назначены на позицию коммерческого директора по настоятельной рекомендации Моисея Гавриловича, – решительно объявила Анна и выдержала многозначительную паузу.

Неискушенный в таких делах Виктор суетился, взгляд его лихорадочно бегал по сторонам, он не знал, что отвечать.

– А это означает, что вы находитесь в преступном сговоре с нашими конкурентами.

– Ничего это не означает, – собрался с мыслями и начал защищаться Виктор. – Да, Моисей Гаврилович меня порекомендовал, но после увольнения Альберта Александровича никаких контактов и сговоров не было.

– А базу данных вы с какой целью регулярно копируете? – пошла ва-банк Анна.

Виктор засуетился еще больше, такой осведомленности он не ожидал.

– Так это резервные копии, как всегда, мы их делаем для снижения рисков потери базы.

Именно этого признания и не хватало Анне Сергеевне. У нее были косвенные улики, но доказательства

– Так это ответственность IT-отдела – делать резервные копии на сервер, а не ваша, – настаивала Анна Сергеевна. – А вот с какой целью вы параллельно копируете контакты наших клиентов, это большой вопрос.

Виктор молчал, опустив голову. Смекалки, как выкручиваться из таких ситуаций, когда все ходы записаны IT-отделом и службой безопасности, у него не было.

– Виктор Ильич, вы сейчас же напишете заявление на увольнение по собственному желанию или же мы вас уволим по статье.

– Так нет доказательств! – вскрикнул Виктор.

– А вы хотите, чтобы мы их нашли и все-таки уволили по статье? – настаивала Анна.

– Нет, не нужно. Я напишу заявление, – обреченно ответил Виктор.

– Прямо сейчас, – Анна протянула ему лист бумаги.

Как только Виктор вышел из ее кабинета, Анна подняла трубку и набрала номер руководителя отдела IT.

– Срочно заблокируйте все доступы в корпоративную систему Гниловскому Виктору Ильичу, – отдала распоряжение она.

Один вопрос был решен.

А вот Моисей Гаврилович оказался не так прост. Матерый, опытный жук. Такого не проведешь.

Владилен пригласил его на обед в респектабельный ресторан, как это и было положено некогда близким товарищам, акционерам одного предприятия.

Владилен отпустил официанта. Он сам разливал горячий чай в две чашки и невольно вспоминал чайные церемонии Альберта Александровича.

– Моисей Гаврилович, вот скажите, чего вам не хватало в нашем партнерстве, что вы не просто вышли из состава акционеров, а еще и вступили в сговор с конкурентами? – Владилен старался говорить спокойно, но внутри все клокотало.

Он поднимал чайник выше и завороженно смотрел на оранжевую струю воды, которая красиво переливалась в фарфоровую чашку. Но это никак его не успокаивало. Смотреть в глаза Моисею Гавриловичу, предателю, ему не хотелось.

– С чего это вы взяли, Владилен Дмитриевич, что это я вступил в сговор с конкурентами? – увиливал Моисей Гаврилович.

– Так Альберт проболтался, – Владилен продолжал говорить уже более уверенно и решительно посмотрел в глаза предателю. – Сказал, что по вашей протекции перешел к конкурентам. Значит, комбинация эта ваших рук дело.

– И вы ему верите? Это он следы заметал, уходя, и стрелки переводил на меня, – загадочно улыбаясь, сказал Моисей Гаврилович и отпил глоток горячего чая.

Эта улыбка Чеширского Кота Владилену очень не нравилась.

Разговор мог бы еще долго продолжаться милыми фальшивыми улыбками и обтекаемыми фразами. Но Владилен получил сообщение от Анны Сергеевны: «Виктор фактически признался в шпионаже базы данных. Уволен». Это было то, что нужно! Как вовремя!

– Ну ладно бы только Альберт. Так еще и Виктор, ваш протеже, в преступном сговоре. Хотите, чтобы мы вас всех вместе засадили?

– За что? – недоумевал Моисей Гаврилович.

– За шпионаж, за утечку персональных данных, – убедительно говорил Владилен. – Виктор только что признался, написал заявление об увольнении.

В глазах Моисея Гавриловича впервые блеснули искры, взгляд стал острым, улыбка сошла с лица. Он поставил чашку на стол.

– Блеф? – серьезно спросил он.

– Ну какой тут блеф? Вот, читай. – и Владилен протянул ему телефон с сообщением Анны.

– Это у вас игра такая, чтобы развести меня? Там же написано «фактически признался», а это совсем не означает, что у вас есть доказательства, – пытался найти подвох Моисей Гаврилович.

– Какие тут игры? Доигрались уже, – решительно сказал Владилен. – Я предупреждаю: убери свои руки от нашей компании.

– А иначе? – ехидно улыбаясь, спросил Моисей Гаврилович.

– Иначе я вас всех посажу, – злобно сказал Владилен.

В ответ Моисей Гаврилович лишь громко рассмеялся.

– Посмотрим, кто кого, – напоследок сказал он.

Разоблачение игры

Самый неприятный эпизод для игрока. Для кого-то это разочарование и досада, что карты вскрыты. А для настоящего игромана – это только начало новой партии, новой игры. Вызов еще более интересный, чем прежде.

Часть III. Влияние

Стратегии влияния

Тема влияния – одна из самых актуальных и в литературе и кинематографе, в жизни и в бизнесе. Для тех наших читателей, которые любят системы, типологии предлагаю несколько концепций влияния и посмотреть через их призму на себя и понять какая ваша преобладающая стратегия влияния? А еще предлагаю посмотреть на героев этой книги и ваше ближайшее окружение, кто какую стратегию влияния использует.

Стратегии влияния на людей по Евгению Мамонову[8]:

Стратегии влияния по Тиму Бейкеру[9]:

1. Исследование (настойчивый стиль, логический подход).

Если вы исследователь, то будете использовать убедительные факты и цифры, диаграммы и графики, чтобы убедительно аргументировать свои доводы. Вам будет присущ методичный и структурированный подход.

2. Расчет (располагающий стиль, логический подход).

Полагаясь на расчет, вы предпочтете продвигать положительные аспекты своего предложения и подчеркивать слабые стороны текущего положения дел. Вычислители используют четкую логику для продвижения своих идей и, как правило, хорошие спорщики.

3. Мотивация (настойчивый стиль, эмоциональный подход).

Если вы мотиватор по своей сути, то скорее всего будете мыслить «масштабно» и сможете связать дело с убедительным видением будущего. Мотиваторы обычно умеют «играть» словами и могут создать простую и убедительную картину «мечты», которая увлекает людей за собой.

4. Сотрудничество (располагающий стиль, эмоциональный подход).

Люди, которым легко дается подход сотрудничества – преуспевают в создании команд. Они влияют на сердца и умы людей, используя эмоции и вовлекая их в процесс принятия решений.

Стратегии влияния лидера по Алексею Гурееву:

Узнали, какая ваша ведущая стратегия влияния, которую вы применяете чаще всего в жизни? Какую из этих стратегий влияния вы осознанно используете, а какая автоматически включается, когда вы под давлением или в стрессе?

Как вы, наверное, уже понимаете, не бывает одной идеальной стратегии влияния, у каждой из них есть свои плюсы и минусы. Все зависит от ваших целей, обстоятельств и партнера по взаимодействию. Важно уметь использовать каждую из стратегий в нужное время, с нужными людьми и для правильной цели.

Пройти тест и определить свою стратегию влияния можно по QR-коду ниже.

Глава 1. Цифры

– Ну что, приплыли? – на трехсторонней встрече Владилен поставил вопрос ребром перед советом директором. – Коммерческого директора у нас нет. Теперь его обязанности выполняет его зам Шитиков. Внутренних кандидатов на позицию генерального директора у нас теперь тоже нет.

– Так уж и нет внутренних кандидатов? – уточнила Елена.

– Финансист на пенсию, коммерческого уволили, тот, кто на его месте, еще и с этой должностью не успел справиться. HR – нет, – резюмировал Иван Фирсович.

– Как вы лихо всех отметаете, – подметила Елена.

– Логистика, маркетинг, закупки, продажи под коммерческим. Это очень большой куст у нас. И он не прикрыт. Дай бог этот Шитиков справится, а то еще и коммерческого придется искать. Остался старший юрист и начальник IT-отдела. Это все мимо. По сути, это CEO минус два уровня.

– Безопасность еще, – откликнулся Иван Фирсович и тут же сам себя остановил, – но он бывший следователь, совсем не коммерческий деятель.

– А что на внешнем рынке? Согласовали описание позиции, есть кандидаты? – спросила Елена.

– Критерии согласовали, кандидата пока нет. Анна Сергеевна ищет, – обреченно резюмировал Владилен.

Елена переключила фокус внимания на другую тему:

– Тогда самое время приступить к главному. Вашим интересам как совету директоров и вовлеченности в развитие бизнеса. Готовы?

– Готовы, – почти хором ответили все трое.

– Я предлагаю такой алгоритм работы: сначала задаю вопросы, даю немного времени подумать. Вы можете записать свои ответы или цифры.

– А что за цифры будут? – перебил Платон Петрович.

– Чуть позже объясню. Позволите мне договорить по формату? – Елена сделала многозначительную паузу.

Платон Петрович кивнул. Больше Елену никто не перебивал.

– Так вот, после того как вы обдумали или записали свой ответ, я буду каждый раз менять последовательность ваших высказываний. Чтобы не получилось так, что первым все время выступает один и тот же. Согласны?

Акционеры дружно кивнули.

– Начнем с главного вопроса, и сразу будут цифры. Подумайте, насколько вы удовлетворены вашим партнерством в совете директоров? Напишите цифру по десятибалльной шкале, где 1 – совершенно не удовлетворен, а 10 – полностью доволен нашим партнерством.

Елена засекла две минуты. Акционеры задумались: что написать в своих блокнотах?

– Готовы? – спросила Елена, когда время вышло. – У всех есть записанный ответ?

– Нет, подождите! Я не знаю, что написать, – ответил Иван Фирсович. – Еще думаю.

– Чего тут думать? Цифру одну напиши и все, – подгонял его Платон Петрович.

– Не дави на меня. А то еще меньше цифру напишу, – с улыбкой на лице ответил Иван Фирсович.

– Давайте без угроз. Вскрываемся, господа, – поддержал юморной фон Владилен.

Елена понимала, что юмор этот всплыл здесь неспроста. Это была защитная реакция, потому что за цифрами стояли аргументы.

– Иван Фирсович, вы написали? – проверила поддержание формата договоренностей Елена.

– Да, есть.

– Отлично, с вас и начнем. Озвучьте свою цифру.

– Два, – сказал он как отрезал.

– По десятибалльной шкале? – уточнил Владилен.

Иван Фирсович утвердительно махнул головой.

– Пока не обсуждаем. Сначала услышим цифры других партнеров, – продолжала Елена. – Владилен, а ваша цифра какая?

– Пять, – Владилен показал свою запись для подтверждения своих слов.

– Платон Петрович?

– Три.

– Итого: два, три и пять. Средняя температура вашего партнерства примерно на 3,5 балла из десяти. Как вам это?

– Не густо, – глухо ответил Владилен.

– Тогда предлагаю пока ответить на другой вопрос: что значит для вас партнерство на 10 баллов? Две минуты подумать и записать. Потом будем отвечать в другой последовательности.

Повисла тишина. Все трое что-то старательно записывали в свои блокноты. Прошло уже три минуты, а они продолжали писать. Все, кроме Ивана Фирсовича. Он уже отложил ручку и молча смотрел в окно. Елена не торопила остальных. Это было самое важное… перед боем.

Влияние через осознание

Когда человек не слишком хорошо разбирается в каком-либо вопросе, на него легче влиять. Манипулировать им для достижения своих личных целей, пока он не вникает и не понимает, о чем речь. В этой книге влияние – это позитивная стратегия, направленная на стратегию «выигрыш-выигрыш». А для того, чтобы достигнуть целей всех заинтересованных сторон, сначала нужно осознать свои собственные интересы и интересы других. Именно поэтому одна из первых стратегий влияния – это осознанность.

• Чего я хочу на самом деле?

• Чего хотят мои партнеры по взаимодействию?

• Каковы наши точки пересечения и взаимные интересы?

Только ответив самому себе на эти предварительные вопросы, можно переходить к договоренностям сторон.

Глава 2. Личное будущее

А Алексей в это время писал другое. Сначала заявление о переводе на новую должность, потом заявление на увольнение. Он был в полном смятении. В итоге, разорвав оба заявления, он так и отправился ни с чем в кабинет Анны.

Анна приветствовала его с радостной улыбкой:

– Ну что, Алексей Петрович, поздравляю с долгожданным назначением на должность коммерческого директора!

Она говорила это с хитрецой в голосе, и Алексей решительно не понимал, как реагировать. Издевается, что ли?

– Анна Сергеевна, это теперь для меня не важно. Я жду другого решения и назначения. Вашего, – спокойно, с чувством собственного достоинства сказал Алексей.

– Вы же знаете, что я не могу стать коммерческим директором, а вы отлично подходите на эту должность, – Анна понимала, что он намекает на личное, но уходила от темы.

– Анна Сергеевна, вы прекрасно понимаете, что я говорю не о позиции коммерческого директора, а о моем предложении вам лично, – с акцентом на последнее слово сказал Алексей.

– Алексей Петрович, никакое личное мы тут обсуждать не будем. Вы принимаете предложение совета директоров возглавить коммерческий отдел? Подпишите приказ о вашем назначении, – Анна достала документ и положила перед ним на стол.

Шитиков отодвинул приказ от себя подальше на край стола и встал.

– Только после твоего ответа на мой вопрос. Ты выйдешь за меня замуж? – спокойно спросил Алексей.

Анна начинала злиться, сделала большой решительный вдох…

– Подожди, только не заводись и не кричи. Ты можешь спокойно мне один раз ответить? – попросил Алексей.

– Хорошо, я попробую спокойно, – выдохнула Анна. – Замуж за тебя я никак не могу выйти, потому что ты женат.

– Я разведусь, – быстро вставил ответ Алексей.

– Вот когда разведешься, тогда и приходи спрашивать. И не перебивай меня, я не закончила, – неожиданно для себя спокойно ответила Анна. – Для меня сейчас очень важно, чтобы ты остался в компании на позиции коммерческого директора. У нас катастрофический кадровый голод: нет генерального, уходят ключевые сотрудники. Зона ответственности коммерческого отдела очень большая. Тут нужен свой человек, который в этом разбирается. Я тебя прошу, подпиши, пожалуйста, приказ о назначении, и давай покончим с этим вопросом.

– Аня, скажи, для тебя эта компания и все эти позиции генерального, коммерческого директора действительно важнее твоего личного будущего?

– Это и есть мое личное будущее. Подпиши приказ, пожалуйста, – Анна подвинула документ и протянула ему авторучку.

Алексей взял ручку, долго смотрел в глаза Анне. Потом подписал приказ и вышел из кабинета. Он думал о том, как все изменилось. И дело не в том, что уже несколько недель все привычное ему рушилось: сначала ушел Альберт Александрович, потом уволился Виктор и

Анна же, наоборот, превращалась из решительной и железной бизнес-леди в ранимую и чувствительную женщину. Она не понимала, почему так болезненно проходит эта трансформация, и цеплялась за свою функциональную роль HR-директора, как за спасительную соломинку. Ничего другого она не умела. И как дальше жить это свое «личное будущее» – не знала. Она села, держа свою голову руками, пальцами перебирала волосы и легко постукивала по голове. «Думай, думай, Аня, как тебе жить дальше?»

Личное влияние

Частенько для решения рабочих вопросов мы переходим на мягкое личное влияние. И только истинная цель, учет интересов всех сторон, приоритет общих целей компании поможет отличить здесь манипуляцию от влияния.

Предположим, Анна хотела бы занять позицию генерального директора и для этого настаивала, чтобы Алексей согласился на позицию коммерческого директора. Так он не составил бы ей конкуренцию за позицию CEO. В этом случае у Анны в приоритете будут собственные профессиональные цели.

Или, например, Анна мечтала бы выйти замуж за Алексея, увести его из семьи. Лучшее решение – удержать Алексея в компании на позиции коммерческого директора. Так они станут равноправными топ-менеджерами, будут чаще встречаться, больше общаться, и она легче достигнет своих личных целей.

Глава 3. Идеальное партнерство

Первым на вопрос «Каким вы видите идеальное партнерство на десять баллов?» отвечал Владилен:

– Я бы хотел максимальной включенности, вовлеченности партнеров. И в горе, и в радости. И в выплате дивидендов, и, как сейчас, в сложной ситуации для бизнеса. Чтобы все предлагали идеи, варианты решения ситуации, а не опровергали, блокировали все предложения. Чтобы следовали договоренностям.

«Каким?» – так и хотелось спросить Елене, но она сдержалась и, чтобы не прерывать поток мыслей Владилена, сделала заметку.

– Договоренностям, которые у нас есть и которые мы еще создадим, – как будто услышав незаданный вопрос, продолжал Владилен. – Я хочу, чтобы все акционеры были заинтересованы в развитии компании, а не в ее продаже или, того хуже, сливе конкурентам.

– Я вообще не понимаю, что за ерунду мы тут обсуждаем. Мое идеальное партнерство – это отсутствие партнеров, – неожиданно прервал всех Иван Фирсович.

Повисла пауза недоумения. Владилен Дмитриевич и Платон Петрович угрожающе посмотрели на него. «Началось», – подумала Елена и поспешила урегулировать ситуацию. Уж она-то знала, что такие провокативные вбросы приводят только к открытому конфликту, если их не модерировать. Поэтому большинство напряженных советов директоров и партнерских сессий без модерации заканчиваются еще более усугубившимся конфликтом, а не его решением.

– Прежде чем отвечать и затевать спор, давайте договоримся не перебивать друг друга. У каждого будет достаточно времени, чтобы высказать свою позицию. Владилен Дмитриевич, вы закончили или есть что-то еще в ваших ожиданиях? – спросила Елена.

– Вот именно об этом я и говорил выше: чтобы то, что происходило в компании, не обесценивалось, не называлось ерундой, – как будто обиженно сказал Владилен.

– А по существу вопроса? Про идеальное партнерство есть еще вам что добавить? – уточнила Елена.

– Нет. Какое уж тут идеальное партнерство, когда некоторые никакого партнерства не хотят.

Елена улыбнулась и подумала, что Владилен похож на обиженного ребенка, которому сказали плохие слова о самой важной для него игрушке, и продолжила регулировать формат диалога:

– Итак, получилось 2–3 минуты на высказывание своей позиции. Значит, у других акционеров будет столько же. А потом будет раунд вопросов и дискуссии. Иван Фирсович, вы следующий?

– Да уж пусть расскажет, что он имел в виду про отсутствие партнеров, – язвительно сказал Владилен.

– Сейчас расскажет, если мы его не будем перебивать, – остановила Владилена Елена. – Иван Фирсович, пожалуйста, ваш выход. Что вы имеете в виду, когда говорите «отсутствие партнеров»?

– Вы же сами видите, как тяжело договариваться на троих. Идеальное партнерство для меня – с самим собой. Чтобы не нужно было ни с кем советоваться, подстраиваться. Я вообще устал от этих постоянных дебатов, голосований. Мне уже очень много лет, я достаточно пожил и хочу спокойствия.

– В смысле спокойствия? В такие-то сложные времена? Покой нам сейчас только снится. Ты что, всерьез собрался уходить? – сыпал вопросами Владилен.

Платон Петрович спокойно наблюдал за этим диспутом и молчал.

– Владилен, стоп. Слишком много вопросов за один раз. Давайте дослушаем до конца и потом все обсудим, – успокаивала его Елена. – Иван Фирсович, с учетом того, что вы сказали, какой для вас идеальный результат договоренностей о партнерстве?

– Сроки и условия моего выхода из состава совета директоров, – заключил он.

Повисла гробовая тишина. Пока два других акционера не сориентировались, Елена продолжила спокойно управлять ситуацией:

– Какой горизонт по времени выхода из состава директоров вы видите для себя?

– Максимум год.

– На каких условиях?

– А вот это интересный вопрос, но я вам не скажу, – хитрил Иван Фирсович.

– Не хотите говорить мне – не нужно. Напишите цифру и покажите вашим коллегам по совету директоров.

– Я пока сам не знаю, какая цифра. Нужно подумать.

– О каких цифрах тут идет речь? – повысил голос Владилен. – Наша компания не сегодня завтра может разориться, и неизвестно, в каком состоянии она будет через год, а мы тут делим шкуру почти убитого медведя? Не вовремя, Иван Фирсович, вы это затеяли.

– Стоп, спасибо, – прервала дискуссию Елена. – Позицию Ивана Фирсовича мы услышали, цифры, сроки и условия обсудим позже. Сейчас время высказать позицию Платону Петровичу.

– А что тут говорить? – медленно начала Платон Петрович. – Я бы хотел так же восторженно, как Владилен, рассказать об идеальном партнерстве. Но мне много лет, так же как и Ивану Фирсовичу. Рано или поздно мне тоже нужно будет уйти. Раз уж мы начистоту все обсуждаем, то в горизонте ближайших трех-пяти лет я не уйду. А потом бы хотел передать пакет своих акций сыну.

– Да что же это за день такой! – Владилен подскочил со своего места и стал быстро расхаживать по комнате. – Вскрыли вы ящик Пандоры, Елена Анатольевна. Жили мы себе спокойно, а теперь что?

Владилен остановился. Взял бутылку с водой, налил стакан воды и выпил его почти залпом.

– А теперь вы знаете, что скрывалось за вашей иллюзией спокойствия, и это нужно решать, а не замалчивать, – ничуть не смутившись, ответила Елена, – но сначала дайте договорить Платону Петровичу.

Платон Петрович взял другую бутылку с водой и медленно выпил несколько глотков живительной влаги.

– А что тут договаривать? Партнеры моего сына знают. Он работает у нас в компании в финансовом отделе. Смотрящим,

– Так вы видите его карьеру как финансового директора, CEO компании или только как акционера? – уточнила Елена.

– Я так далеко не заглядываю. Не знаю, есть ли у него компетенции необходимые. Но акции по наследству я оставлю ему.

Владилен молчал и быстро ходил по комнате.

– Ну вот, а вы говорили, что нет у вас кандидата на позицию СЕО, – пыталась пошутить Елена.

– Не смешно, – буркнул Владилен. – Он еще совсем зеленый, а два-три года я не готов один тянуть лямку генерального. Да еще и в такой сложной конкурентной ситуации без поддержки.

– Почему же без поддержки? – Платон Петрович встал, подошел к Владилену и похлопал его по плечу. – Поддержка будет. Вы только говорите, что делать.

– В том то и дело, что я не знаю. Нам не хватает экспертизы. Топы недавно назначенные, молодые. Мы оторваны от управления компании и от рынка в своих акционерных кабинетах.

– У меня есть две идеи, – сказал Елена. – Обычно, когда компания испытывает трудности, есть внешний образ врага и сложные задачи, – это хорошая возможность сплотиться, привлечь идеи «снизу». Они там, на местах, точно знают свои трудности и возможности. Можно организовать проблемно-ориентированную сессию с ключевыми сотрудниками и всем вместе придумывать идеи, как справиться с этой ситуацией. Я могу провести такую сессию. Уверена, что Анна Сергеевна тоже сможет. Но хотелось, чтобы она еще и поделилась идеями, а не только занималась организацией и фасилитацией.

– Фасили… чем? – спросил Иван Фирсович.

– Фасилитация – это такой способ управления групповой дискуссией, чтобы она была максимально продуктивной. По сути, то, что я делаю сейчас с вами на троих, тоже своего рода фасилитация – облегчение договоренностей.

– А вторая идея какая? – обреченно спросил Владилен.

– Усилить ваш совет директоров. Особенно с учетом скорого выхода Ивана Фирсовича.

Владилен было опять поднялся со стула, но Елена жестом предложила ему сесть.

– Вижу, вижу ваше волнение. Давайте вопросы сроков и условий выхода из совета директоров Ивана Фирсовича мы обсудим отдельно, а пока я договорю. Чтобы усилить ваш совет, можно создать независимый совет директоров.

– А это еще что за независимая фасилитация? И чем независимый совет директоров отличается от нашего? Уж кто-кто, а мы-то и есть независимые? – спросил Платон Петрович.

– Не совсем так. У вас классический совет директоров-акционеров. Он может быть еще расширенным, когда приглашают снизу CEO компании или ключевых топов. Еще один вариант: Advisory Bord – консультативный совет. Тогда в совет директоров приглашают менторов, консультантов, опытных в этой отрасли или в какой-то из функций. Они оценивают решения, разработанные компанией, дают свои рекомендации, проводят аудит, возглавляют комитеты по развитию функций. НО! Не участвуют в принятии решения. А еще совет директоров может быть внешним, независимым. Когда руководители, которых подбирают под ваш запрос, обычно с опытом управления в более крупных компаниях, чем компания заказчика, берут на себя ответственность за разработку стратегии и принятие решений. Более того, они несут ответственность – субсидиарную, финансовую. Если после их решения вы потерпели убытки – за это заплатит страховая компания независимого директора. Или он сам, если не застрахован.

– Как удобно! Перевалил ответственность за принятие решения и в любом случае в прибыли. Тогда я остаюсь, – засмеялся Иван Фирсович.

– Не смешно. Не верю я, что так просто можно на других переложить ответственность за управление компанией, – заключил Владилен.

– Да, действительно, все не так просто. В этом случае решения, принятые советом директоров, не оспариваются акционерами. Скажут вам: выходим на международные рынки – значит, нужно выходить, даже если вы и не собирались. Они несут ответственность за развитие бизнеса и прибыль перед вами. Вы можете на это повлиять своими голосами. Или оставить за собой пост председателя совета директоров и иметь два голоса. Но этих голосов может быть недостаточно, чтобы переломить решение совета директоров.

– Какая-то сложная схема. Как будто мы теряем управление своей же компанией, – насторожился Платон Петрович.

– Да, действительно, это сложно принять и возможно только в случае, когда компания переросла компетенции акционеров. Или когда они не хотят включиться детально в управление компанией и готовы передать управление опытному совету директоров, но присматривать за принятыми решениями и влиять на них.

– Кажется, мы к этому еще не готовы, – заключил Владилен.

– А мне нравится! – радостно отозвался Иван Фирсович. – При таком раскладе, когда управляют другие, я готов остаться.

– Нет уж, уходя – уходи. Ждем от вас, Иван Фирсович, предложения по цифрам выкупа вашей доли, – твердо сказал Владилен.

– Для того чтобы подготовиться к независимому совету директоров, нужно пройти предварительные этапы. Хотя бы начать с расширенного совета директоров. Или, например, консультативного совета с опытными руководителями, менторами из вашей отрасли, – подытожила Елена.

– Давайте начнем хотя бы с фасилитации, или как там она называется. И подумаем про расширенный совет директоров. Пока я не очень понимаю, где брать этих консультантов, менторов, если мы и генерального директора никак найти не можем, – решил Владилен. – Елена, поговорите, пожалуйста, по организации такой сессии с Анной. Я ее предупрежу.

Влияние знанием, или экспертное влияние

«Кто владеет информацией, тот правит миром» – в этой книге уже была эта цитата. Так и здесь. Информационные сообщения, лучшие практики управления, кейсы внедрения в других компаниях – все это знание накапливается у коуча и консультанта не только из книг, но и из опыта взаимодействия с клиентами. Но то, что дало положительный эффект в одной компании, не всегда сработает в другой. Поэтому менторы избегают настойчивых рекомендаций. Они делятся информацией и предоставляют право каждому решать, что подходит его компании или ему лично, а что нет. Тогда это не давление и манипуляция, а влияние знанием в интересах заказчика и бизнеса.

Глава 4. Ограничивающие убеждения

До конца рабочего дня оставалось два часа. Анна еще раз проверила чек-лист подготовки к собранию – все было готово, что редко случается при организации крупного мероприятия. Свободное время Анна решила потратить на поиск внешнего генерального директора. Она уже не первый раз искала первое лицо в компанию, а по сути – себе начальника.

Анна считала, что подбирать такого кандидата на сайтах по поиску работы – бесполезно. Это было ее ограничивающее убеждение: чем выше должность и больше зона ответственности, чем успешнее руководитель справляется со своей работой, тем меньше вероятность найти такого в открытых источниках. Эффективных удерживают одни компании и сразу переманивают другие.

Поэтому Анна начала с анализа рынка. Она запросила открытые

Одно она знала точно: со вторым эшелоном проще договариваться и получать информацию. Действующие руководители обычно напряжены и закрыты по понятным конкурентным причинам.

Анна переслала список из шести фамилий своему рекрутеру с поручением собрать всю информацию: интервью, выступления на конференциях, ссылки на социальные сети.

«Где еще есть интересные нам кандидаты? – задумалась она. – Надо посмотреть смежные отрасли, а не только наши». Анна составила список таких отраслей и запросила в отделе маркетинга пять топовых компаний в этих сферах. Потом механика будет такая же: отделить собственников, определить наемных сотрудников, доступных к диалогу.

Следующий шаг – определить места скопления генеральных директоров, чтобы как-нибудь их посетить. Это могли быть бизнес-клубы, где главная целевая аудитория – CEO, конференция «Генеральный директор» или ассоциация. За этими размышлениями ее и застала Елена:

– Анна Сергеевна…

– Елена, пожалуйста, не называйте меня Анной Сергеевной, можно просто Анна, Аня. Мне так будет комфортнее.

– Договорились!

– Хотите чаю? – Анна обрадовалась ее приходу.

За чашкой чая они вели неспешный диалог. Елена начала с главного:

– Анна, вы тоже считаете, что внутренних кандидатов на позицию генерального директора в компании нет?

– К сожалению, нет, – согласилась она.

– А вы сами? – провокационно спросила Елена.

– Я?! – удивилась Анна. – Ну что вы! Я – нет.

– Каковы ваши контраргументы? – продолжала спрашивать Елена.

– Я даже не думала об этом, – смущенно пробормотала она.

– Ой ли? Так и не думали? – не поверила Елена.

– Когда меня спрашивали, я сразу отвергала эту идею, – призналась Анна.

– Обоснуйте, почему? – допытывалась Елена.

– Во-первых, я HR, а HR-ы CEO не становятся, – начала перечислять аргументы Анна.

– Допустим, что это ограничивающее убеждение большинства. Я, например, была HR-директором компании, потом стала CEO, а затем и собственником, предпринимателем. И знаю несколько таких примеров в реальном бизнесе, – парировала ее первый аргумент Елена. – Что еще вас смущает?

– Во-вторых, я женщина. Молодая женщина. Таких «не берут в космонавты», – процитировала она строчку из песни.

– Это уже сексизм какой-то. Даже в космонавты женщин берут, давайте вспомним Валентину Терешкову и ее прекрасных последовательниц, – продолжала противостоять Елена. – Аргумент не принят. А молодость – тот недостаток, который, к сожалению, очень быстро проходит.

– По компетенциям я не соответствую.

– Вот это уже ближе к делу, – с интересом отреагировала Елена. – Внимательно слушаю, чего не хватает.

– Сама толком не знаю чего, – развела руками Анна.

– Вы же ищете кандидата на внешнем рынке, у вас есть профиль компетенций. Можете себя оценить по ним?

– Как я могу сама себя оценить? Это будет необъективно. Я вам сейчас расскажу, что у меня системное мышление, стратегическое видение, финансовый анализ в анамнезе моего прошлого опыта, и отрасль нашу я хорошо знаю, и рынок кандидатов чувствую и людей. Коммерческий блок разве что слабее. А он ключевой. И что из этого правда?

– А зачем вам врать? – усомнилась Елена. – Можно, конечно, нанять профессиональных оценщиков, асессоров и проверить все эти компетенции. Но стоит ли оно того?

– Сейчас это дорого для компании. Не те времена, – согласилась Анна.

– А вы же как-то оцениваете эти компетенции у внешних кандидатов и внутренних?

– Да, у меня для этого даже есть свой подход. Я ему научила всех руководителей подразделений, чтобы они и сами могли оценивать компетенции сотрудников. И распознавать ведущую систему мотивации, чтобы понимать, как ставить задачу, мотивировать и удерживать каждого работника, – с гордостью, быстро и уверенно заговорила Анна.

– Это все прекрасно, – улыбнулась Елена. – Видно, как вы любите свою работу и умеете ее делать. Но давайте вернемся к главному вопросу. Почему вы не можете стать генеральным директором?

– А мне никто не предлагал, – по-детски задорно ответила Анна и рассмеялась.

– Так никто и не предложит, если у вас в голове этого решения нет, и вы его не транслируете. Власть не нужно ждать, ее нужно брать.

– Видимо, я еще не готова, – спокойно сказала Анна и задумалась.

– Хорошо, готовьтесь, – Елена спокойно оставила эту тему, зная, что зерно раздумий она у нее уже посеяла. – А что с другими потенциальными кандидатами?

– Внутренними или внешними?

– Начнем с внутренних.

– Коммерческий и финансовый директора идеальны по функциям, но не по компетенциям руководителей, которые эти должности занимают.

– Расскажите, как это? – интересовалась Елена.

– Коммерческий директор курирует более 70 % задач нашей торгово-логистической компании. Логично, чтобы именно он стал генеральным. Но вы же знаете о наших увольнениях, изменениях. Сейчас там только назначен на испытательный срок внутренний кандидат – зам коммерческого директора Шитиков Алексей, – Анна вдруг замешкалась. – Там статус «все сложно».

– Что сложно? – Елена не могла не заметить этого замешательства.

– Он только назначен, еще не адаптировался в этой должности, – торопливо заговорила Анна.

– А по компетенциям он как?

– Вполне себе способный. Уверенные базовые навыки руководителя.

– То есть через полгода сможет претендовать, если воспитает себе преемника? – предположила Елена.

– Ну вообще-то да… – почему-то растерянно сказала Анна. – Я об этом так не думала.

– А кто еще? Что думаете про финансиста?

– Так он же на пенсию вот-вот уходит? – удивилась Анна.

– Который под ним, молодой, – уточнила Елена.

– Он ведь ставленник акционера!

– Я знаю. И что? – Елена уже поняла свою роль в этом диалоге: раскачивать устоявшиеся убеждения и искать новый взгляд на ситуацию.

– Обычно у таких «сынков» не хватает мотивации достижения. Золотая молодежь, у них и так все есть, – шаблонно ответила Анна.

– Обычно да. Но мы с вами на то и есть профессионалы человеческих душ, чтобы видеть личность и уникальность за обычными убеждениями. А этот сынок какой?

– Откровенно говоря, я с ним осторожна. Не трогаю, чтобы сверху ничего не прилетело, наверное, – задумалась Анна.

– А можете поговорить с ним о его прогрессе и развитии, ожиданиях и планах? Вдруг он и есть тот самый внутренний кандидат.

– Нет, – сразу стала в протест Анна. – Разве что долгосрочный…

– «Бабушка сказала, надо посмотреть», – улыбнулась Елена. – Есть еще внутренние кандидаты, долгосрочные или среднесрочные?

– Точно нет, – убедительно ответила Анна.

– А что с внешними?

– Как раз этим и занимаюсь. Начала с прямого поиска – анализа конкурентов в отрасли и сбора информации об их руководителях в найме. Потом места скопления гендиректоров – бизнес-клубы и ассоциации, – отчиталась о проделанной работе Анна. – Как раз думаю, где еще они водятся?

– А вы знаете

– Интересная идея, никогда не думала об этом! – удивилась Анна.

– Что думаете про независимый совет директоров и приглашение внешних экспертов для усиления компании? – Елена задала этот вопрос, чтобы посмотреть масштаб ее мышления.

– Я бы усиливала совет директоров внутренними экспертами. Они у нас есть! Например, разработала бы опционную программу лояльности для топов, давала им акции – хотя бы одну! – за выдающиеся заслуги, результаты, выслугу лет. Мотивировала новым уровнем влияния на принятие решения. Вот так бы и растила внутреннюю команду топов. Чтобы мы не оказались, как сейчас, у разбитого корыта, когда и выбирать не из кого.

– Предлагали эту идею генеральному или совету директоров?

– Да. Но они пока не пришли к единому мнению. Это же их кровные интересы. Кто в здравом уме отдаст свои акции сотрудникам? – недоумевала Анна.

Елена даже разозлилась: как можно жить в таких шорах!!! Как часто она натыкается на бесконечный частокол ограничивающих убеждений. Но вдохнула, выдохнула и максимально спокойно сказала:

– Анна, мы никогда не знаем, что в голове собственников и акционеров. Возможно, действительно, они не отдадут свои кровные акции. Возможно, они мечтают или готовы кому-то их продать, передать. Но нет другого способа узнать это, кроме как спросить. Или предложить упаковать свою идею о долгосрочной мотивации топов. Сколько стоит выкупить три акции у компании и инвестировать их в долгосрочную мотивацию? Можно же определить границы: эти акции всегда остаются в компании, и, увольняясь, топ обязан продать их по выкупной цене.

Несмотря на то что Анна сама предлагала в «Игре на повышение» этот элемент мотивации, она не до конца верила, что такое возможно. Сейчас она молчала и слушала, смотрела на Елену широко открытыми глазами. Елене казалось, что она слышит, как в это время у нее в голове со скрипом крутились шестеренки, перетирая в пыль какие-то устоявшиеся убеждения.

– Я же к вам по поручению Владилена Дмитриевича! – вспомнила Елена. – Есть идея организовать проблемно-ориентированную сессию, пригласить ключевых сотрудников и разработать план мероприятий по выходу из сложной конкурентной ситуации, в которой вы оказались.

– Да, он мне звонил. Сказал, что вы эту сессию проведете, а меня попросил все организовать: подготовить список участников, площадку и все необходимое, – сказала Анна. – Может быть, провести сессию накануне общего собрания, чтобы уже был эффект вовлеченности? Так Владилену Дмитриевичу станет понятнее, что транслировать.

– Отличная идея! Успеете все организовать?

– Успею! – радостно сказала Анна. У нее появилась ясность, определенность и еще надежда…

Влияние на ограничивающие убеждения

Мы живем с установками и ограничивающими убеждениями, которые часто не осознаем. Они впитаны с детства, услышанными фразами от значимых близких, родных, учителей. Порою эти убеждения поддерживают, развивают нас, а иногда ограничивают. Создают решетчатую конструкцию, через которую мы смотрим на этот мир, не позволяем себе что-то. Например, ограничивающие убеждения про деньги: «не жили богато, не нужно и начинать», «большие деньги – большие проблемы» – создают финансовые границы.

В организации точно так же. Часто мы руководствуемся не корпоративными правилами, а ограничивающими установками, которые диктуют, что можно, а что нельзя. Если задавать провокационные вопросы, расшатывать убеждения и установки, то можно найти неожиданные решения, новые открытия, посмотреть на проблему свежим взглядом. Существует несколько способов, как можно работать с ограничивающими убеждениями. Но самый первый шаг – осознать, что они существуют.

Подробнее о способах работы с ограничивающими убеждениями я рассказываю в видео по QR-коду ниже.

Глава 5. Внезапно

Платон Петрович самозабвенно любил своего сына Тимошу. Он был единственным и долгожданным ребенком. На четвертом году совместной жизни супруге поставили диагноз бесплодие, и они почти смирились с тем, что детей в семье не будет. И тут – подарок судьбы! На шестом году совместной жизни родился Тимофей.

Сегодня Тимоше 32 года. Он теперь Тимофей Платонович, ключевой сотрудник финансового отдела, заместитель и преемник финансового директора. Баловень судьбы и любимец родителей. Владелец небольшого пентхауса с видом на Финский залив. Не женат и избалован женским вниманием.

Отец любил приезжать на работу и на встречу совета директоров, потому что это был шанс увидеться с Тимофеем, пообедать, поужинать вместе или выпить чашку кофе в ресторанчике неподалеку. В родительский дом сын приезжал редко. Мать почти отчаялась увидеть его когда-нибудь с девушкой, будущей супругой.

В этот день Тимофей освободился пораньше и на своем новеньком Porsche довез отца домой. По дороге они непринужденно разговаривали о финансах компании, о планах финансового директора на пенсию и открывающихся перспективах. Тимофей привычно зарулил в большой гараж на две машины: там всегда оставалось свободное место для гостевого авто. Отец давно уже не ездил за рулем и хранил свою ласточку, Mercedes-Benz Е-класса, как раритет.

Когда Тимофей заглушил мотор и рев шести цилиндрового двигателя утих, Платон Петрович положил руку на колено сына:

– Подожди. Нужно поговорить без матери.

Тимофей удивленно и с ожиданием посмотрел на отца:

– Опять секреты?

– Ты же знаешь, мать у нас тревожно-мнительная, не любит изменения. Ни к чему ее волновать.

– А что, есть повод для расстройства?

– Кому как, – загадочно улыбнулся Платон Петрович. – Я решил отдать тебе свои акции и выйти со временем из состава совета директоров. Возраст, понимаешь ли, уже не тот.

Платон Петрович положил руку на грудь и тяжело дышал.

– В смысле выйти? А ты куда? – встревоженно спросил Тимофей.

– Акции хочу передать тебе в течение года. Сам займусь садом. Видишь, как все запущено во дворе.

– Каким садом, отец? У вас для этого есть садовник. Не дури!

– Нет, это ты не дури и не перебивай меня, – жестко перебил Платон Петрович. – Финансиста нужно как можно быстрее проводить на пенсию. Я поговорю с ним. И с HR-ом, чтобы его отблагодарили на ближайшем корпоративе. Тебе нужно срочно стать финансовым директором. Через год займешь кресло CEO компании.

– Я еще не готов быть финансовым директором, – сопротивлялся Тимофей. – И уж тем более, не хочу быть CEO. Я цифры люблю.

– Так CEO через цифры и управляет.

– Не соглашусь, не только через цифры, – парировал Тимофей. – А еще через людей. Все эти топы и игры, в которые они играют, – не мое.

– Привыкай, учись. С HR-ом с нашим

– Отец, прекращай все эти упаднические настроения. Тебе еще работать и работать, мне учиться и учиться. Пойдем, а то мать нас уже заждалась.

– Нет уж, пообещай, что будешь в этой компании расти, а не по сторонам смотреть, как ты по бабам своим бегаешь.

– Ну началось… да при чем тут по бабам? – Тимофей закатил глаза вверх и тяжело вдохнул. – Вот поэтому я к вам и не приезжаю. Сейчас мать еще свою волынку затянет про внуков.

– Я все сказал. У тебя есть год. На все про все. И на финансового, и на CEO, и на совет директоров, и на внуков! Тебе уже 33 года скоро, возраст Христа, между прочим. А ты почиваешь на всем готовеньком.

– Попрекаешь меня своим достатком? А внуков я тебе как, сам рожу? Сразу несколько за год? – язвительно сказал Тимофей и открыл дверь авто. – Пойдем, не хочу я об этом даже говорить. Беляши там уже остыли, наверное.

Он вышел из машины и пошел по садовой дорожке к дому. Отец открыл дверь, перенес две ноги из машины на пол и пошел было за ним…

Мать обрадовалась, поспешно снимала фартук, вытирала руки, обнимала любимого Тимошу:

– Ну где вы запропастились, давно же должны были уже быть! Платоша как только позвонил, что вы едете, так я тесто сразу и поставила. Беляши почти готовы. Кстати, где он?

– Мама, ну ты же знаешь, я давно не ем жареного. Диета у меня, тренировки. ЗОЖ, – Тимофей развернулся, открыл входную дверь и посмотрел на садовые дорожки. Там никого не было.

– Отец, ты где? – крикнул он.

В ответ ему была звенящая тишина.

– Ну чего ты там застрял? – нехотя Тимофей опять пошел к гаражу.

На полу в нескольких шагах от авто, в неестественной застывшей позе лежал Платон Петрович и руками держался за распахнутый ворот рубашки. Глаза его были открыты и смотрели в вечность. «Сердце», – только и успел подумать Тимофей и закричал: «Отец, нееет!»

Влияние как напутствие

Последние слова, послания близкого человека оказывают на нас неизгладимое влияние. Мы мысленно возвращаемся к ним, вспоминаем, сожалеем о том, что не спросили или не так сказали в ответ. Чем более значимый для нас близкий человек, тем ценнее послание и больше вероятность, что мы ему последуем.

Порою мы можем забыть о собственных интересах, увлечениях и самозабвенно выполнять сказанное. Такова сила влияния от послания, последнего наказа отца, матери или другого значимого человека в нашей жизни.

Глава 6. Влияние действием

Слухи в компании разносятся очень быстро, а правда – молниеносно. В кулуарах обсуждали смерть Платона Петровича. Сотрудники шептались, что акционер умер не просто так. Говорили, что это не просто совпадения: уход одного учредителя и смерть второго, увольнение генерального директора и переманивание ключевых сотрудников конкурентами. Некоторые даже были уверены, что на компанию наложили порчу.

Анна ужасно злилась, когда слышала такое. Первобытно-общинный строй какой-то! Поклонение языческим богам. Не хватало еще гаданий на кофейной гуще, карт Таро и стеклянного шара для эффективной работы организации.

Подготовка ко дню рождения компании была отменена. Какой уж тут праздник, когда нужно готовить похороны.

Не так часто в жизни Анне приходилось участвовать в организации похорон. Немного волнуясь, она набирала номер Тимофея Платоновича. Еще вчера Анна собиралась пригласить его на беседу по поводу позиции финансового директора и прощупать почву готовности к СЕО, а сегодня звонит по другому поводу.

Тимофей Платонович ответил на звонок не сразу. Анна вообще не ожидала, что он ответит. «Скорее всего, он не знает мой мобильный и не возьмет трубку с незнакомого номера», – думала она, вслушиваясь в длинные гудки.

– Анна Сергеевна, здравствуйте, – вдруг ответил Тимофей.

От неожиданности Анна растерялась. Она вообще не знала, как высказать слова соболезнования человеку, который только что потерял близкого человека. Анна вспоминала, что говорили ей в тот роковой момент, когда она узнала о смерти своего отца. Тогда все было как в тумане, и слова казались лишними.

– Тимофей Платонович, добрый день, – начала было она и оборвала свою же фразу. «Черт! Какой еще добрый день! Думай, что говоришь!»

– Здравствуйте, – поспешила исправиться она. – Я не знаю, как подобрать слова, чтобы выразить мои соболезнования.

– Не надо подбирать слова, Анна Сергеевна. Считайте, что вы их уже выразили. Что-то еще?

– Да, я бы хотела помочь с организацией похорон.

– Спасибо, помощь не нужна, все уже организовано, – сухо ответил Тимофей и, казалось, готов был повесить трубку.

– Подождите, пожалуйста! Мы работали с Платоном Петровичем долгое время. Сотрудники хотели бы с ним проститься, и я тоже. Когда вам будет удобно обсудить этот вопрос?

– Я сейчас на работе, зайду к вам через десять минут, – сказал Тимофей и отключил звонок.

«Как – на работе? – недоумевала Анна – Как можно быть на работе, когда твой отец вчера умер? Наверное, он уже все организовал или заехал забрать что-то на работу, поговорить с советом директоров».

Уже через пять минут без стука в ее дверь вошел Тимофей. Анна всегда смотрела на него как на сына акционера, преемника финансового директора. Но сегодня увидела его другими глазами: взрослого, собранного, способного принимать решения.

Тимофей молча положил ей на стол черную карточку с адресом.

– Похороны состоятся послезавтра, 16-го числа. Прощание с отцом в 12:00 по этому адресу. Пожалуйста, предупредите коллег. Пусть будут только те, кто действительно хорошо знал отца. Я не хочу смотрин и уверен, что отец тоже бы этого не хотел.

– Я поняла, – кивнула Анна и взяла карточку в руки. – Тимофей Платонович, если позволите, еще один вопрос?

Тимофей посмотрел на нее с интересом и кивнул. Анна рукой показала на стул и предложила ему присесть.

– Знаете, я несколько дней собиралась вам позвонить, поговорить по другому рабочему вопросу, но сейчас как будто неактуально, – начала было Анна.

– Что за вопрос? Говорите сейчас. Никогда не знаешь, когда и что актуально говорить, а когда уже поздно…

– Я хотела поговорить с вами про позицию финансового директора и СЕО. Но сейчас точно не об этом.

– И вы туда же! Прямо как мой отец, – прервал ее Тимофей, – это были последние его слова.

Анна удивилась, но расспрашивать об этом этично не стала.

– Я с удовольствием поговорю с вами об этом позже, когда вы будете готовы, – начала было она и опять внутренне выругалась: «Черт! Ну

– Делайте, как запланировали. Отец был бы рад, что вы спасаете его бизнес. Времени ждать, я так понимаю, ни у нас, ни у компании нет.

Анна с удивлением заметила это местоимение «у нас». Тимофея она никогда не рассматривала как командного игрока. Оказывается, он не такой уж и одиночка. Значит, новый финансовый директор в компании уже есть.

Уходя, Тимофей задержался у двери, обернулся и спросил:

– Анна Сергеевна, а вы замужем?

Этот вопрос она не ожидала, и он застал ее врасплох:

– Ннет, а что?

– И я свободен… – сказал Тимофей, развернулся и ушел.

Влияние действием

Собранность и спокойствие в критической ситуации – это истинная черта лидера. Управление эмоциями, концентрация, холодный ум, принятие решений и конкретные действия – вот что ожидают другие от человека, за которым пойдут в ситуации неопределенности.

Именно действия, а не слова и красивые убедительные речи сильнее всего влияют на окружающих. Эффект от влияния действием более убедительный и долгосрочный.

Глава 7. Завещание

Стратегический совет как будто осиротел. Спорить никто уже не хотел. Когда Елена появилась в переговорной совета директоров, Владилен и Иван Фирсович сидели молча. Один смотрел в окно, другой – на опустевший стул, где еще вчера сидел Платон Петрович.

Встреча с коучем была назначена ранее, и Елена узнала о гибели Платона Петровича, когда была уже в офисе.

– Примите мои соболезнования, – сказала Елена с порога. Как и Анна, она тоже не могла найти слов в такой ситуации потери. – Если сейчас не время, давайте отложим нашу встречу.

– Давайте поговорим, раз уж вы здесь, – отозвался Владилен.

Как психолог Елена знала, что в ситуации потери нужно выговориться, вспомнить о человеке. Так эмоции и переживания постепенно отступают. А как коуч, Елена не понимала, что будет дальше, какие условия прописаны в договоре в случае гибели одного из акционеров. Ей еще не успели передать корпоративное соглашение.

– Что произошло?

– Пока ничего не известно. Результатов вскрытия еще нет, – первым ответил Владилен. – Вроде бы сердце, но он никогда не жаловался на него. Вчера утром, перед нашей встречей в совете директоров, он еще играл в большой теннис, а это серьезная кардионагрузка в его возрасте.

– Говорил же я ему: «Гольф – вот это наша игра!» – сокрушался Иван Фирсович. – Вот так. Вчера я уходил из совета директоров, а сегодня он ушел…

– Когда похороны? – уточнила Елена.

– Шестнадцатого. Сын его там все уже организовал.

Повисла долгая пауза.

– Что дальше? – осторожно спросила Елена.

– Дальше поминки, – раздраженно ответил Иван Фирсович, и Елена поняла, что он еще в стадии горевания. Ее личная стратегия проскакивать эту стадию и решать необходимые вопросы сразу тут не сработала.

– Нужно принимать решение об отмене корпоратива, – понимающе ответил Владилен. – И что-то решать с советом директоров.

– А что тут решать, двое нас осталось! – эмоционально отвечал Иван Фирсович.

– Скорее всего, у нас в совете директоров с сегодняшнего дня жена Платона Петровича, – ответил Владилен. – Надо спросить у юристов. Вы успели посмотреть корпоративный договор, Елена Анатольевна?

– Нет, к сожалению. Сегодня после нашей встречи я должна была подписать NDA и получить доступ к документам.

– Давайте пригласим юриста, сразу подпишем соглашение и посмотрим документ, – предложил Владилен. Он тут же позвонил личному помощнику и попросил юриста зайти.

– Еще труп его не остыл, не похоронили даже, а вы уже пилите его акции, – обвинительно сокрушался Иван Фирсович.

– Иван Фирсович, прекратите истерить, – прервал его Владилен. – Нам нужно принимать взвешенные решения, что делать дальше, а не сидеть тут и плакать.

– Не ругайтесь, пожалуйста. Каждому нужно свое время на осознание и принятие ситуации, – попыталась успокоить их Елена.

Начальник юридического отдела появился на пороге зала заседаний через пятнадцать минут. В руках он держал папку с документами. Два экземпляра устава он передал акционерам, а Елене отдал на изучение и подписание соглашение о неразглашении информации.

В своей профессиональной жизни Елена подписывала много таких соглашений. Когда она была коучем заместителя правления крупного банка, сумма ответственности за несанкционированное распространение секретной коммерческой информации составляла сумму с шестью нулями. Тогда на коуч-сессиях она даже не выносила записи ключевых решений и договоренностей с собой, а оставляла их в том же кабинете своему клиенту.

Елена уже изучила этот документ ранее – ей выслали его по электронной почте на предварительное согласование. Но сейчас еще раз прочитала распечатанное соглашение, проверила свои паспортные данные и подписала.

К этому времени Владилен Дмитриевич и Иван Фирсович уже читали раздел устава о смерти учредителей. Ничего особенного они там не нашли, только классическую формулировку, что первые претенденты на наследство – это ближайшие родственники: родители, дети, супруги.

– У Платона Петровича только один сын, не было же больше детей? – спросил Владилен и вопросительно посмотрел на Ивана Фирсовича.

– Да кто его знает? Он же скрытный был, – пожал плечами Иван Фирсович. – Впрочем, какая разница, что у него с внебрачными детьми. На последней встрече он сказал, что хочет все акции передать своему Тимофею!

Тут вмешался юрист:

– Сказать он мог что угодно, а оформил ли это документально? Есть ли завещание? Если нет, как минимум супруга Платона Петровича имеет право на акции и на принятие решений в компании.

– Чтооо? – Владилен не мог поверить услышанному. – Что значит, она имеет право на принятие решений в компании? Вот эта домохозяйка, прости господи, душу мою грешную, Платона Петровича еще не похоронили. Но как это возможно?

– Давайте успокоимся и будем рассуждать логически, – вмешалась Елена. – В моей практике партнерских сессий часто бывают такие ситуации. Есть официальная версия в уставе и корпоративном договоре и есть завещание. Если у партнеров есть вторая семья или внебрачные дети, то, чтобы снизить риски раздрая и претензий наследников, акционер пишет завещание и обычно предупреждает об этом партнера. Семья может не знать, а партнер знает о смене завещания, если оно произошло. У вас такая практика была? Есть завещания?

– Какие еще завещания, какие вторые семьи? – недоумевал Иван Фирсович. – Мы тут работу работаем, а не семейными сагами

– Не обсуждали мы это никогда, – обреченно сказал Владилен.

– С какого момента наследники вступают в свои права наследования? – уточнила Елена у юриста.

– Должен ли кто-то из наследников сегодня принимать участие в голосованиях по вопросам работы акционерного общества или мы сами голосуем и управляем компанией? – поинтересовался Владилен.

– Это зависит от завещания, – резюмировал юрист. – Если оно было, конечно.

– А как узнать, было оно или не было? – уточнил Иван Фирсович.

– Это могут узнать только наследники, – сказал юрист.

– Им сейчас не до этого. Первый день после смерти, похороны, – предположил очевидное Владилен. – А нам-то теперь как быть?

– Я попробую узнать по своим каналам, через нотариусов, – предложил юрист. – Но самый лучший вариант: спросить у его сына, он же у нас работает. Наверное, как-то неудобно сейчас об этом спрашивать, но я попробую.

Юрист ушел.

– Самое время разобраться с вашим корпоративным соглашением. Как я поняла, там много неизвестных, – предложила Елена. – А у вас самих завещания есть?

Влияние после жизни

Кажется, с момента смерти все действия и влияния останавливаются. Но это не так. Предусмотрительно оставленное завещание поможет не только реализовать ваши желания и намерения, но и серьезно облегчить жизнь вашим близким и партнерам.

Раздоры за наследство, приход к управлению родственников, которые мало что понимают в отрасли, но хотят управлять, разорили не одну компанию. Или значительно замедлили развитие бизнеса, пока разбирались, кто на что имеет право.

В критической ситуации такие форс-мажорные обстоятельства и неопределенность могут даже погубить компанию. А нужно-то было всего лишь вести себя более предусмотрительно, заранее все оформить и проговорить с партнерами по бизнесу.

Глава 8. В новой должности

Алексей толком не смог принять дела в коммерческом департаменте при увольнении Виктора. Его уход был очень поспешным, фактически одним днем. Передачи дел как таковой не было. Просто IT-отдел заблокировал ему доступ ко всем данным. Но IT-специалисты не смогли доказать его причастность к копированию и передаче базы. Поэтому уголовное дело не открыли.

В управленческой жизни Алексея мало что поменялось. Он и так досконально знал все процессы. Но нужно было понять стратегию дальнейших действий, посоветоваться по поводу ключевых решений. Адаптироваться в конце концов к новой ответственности. Но непосредственного руководителя у него не было, так как место Альберта Александровича пустовало. Акционеры были очень высоко, команда топов оказалась дезориентирована и ждала решений сверху. Даже еженедельные совещания сами собой как-то сошли на нет. А что-то предпринимать надо было срочно. Статистика показывала неумолимый отток клиентов, отсутствие повторных обращений, снижение оборотов продаж. Нужны были свежие решения, скорее всего, маркетинговые, для привлечения новых и удержания старых клиентов. Но репутация компании таяла, расползались нелицеприятные слухи. Клиенты часто звонили и как будто в шутку спрашивали: «Ну что вы там, еще живы? Отгружаете?» И никакие убеждения о том, что «мы живее всех живых», не помогали.

Анна оставалась единственной, с кем Алексей мог бы посоветоваться.

Он записался к ней на прием.

– Анна Сергеевна, я к вам с вопросом адаптации в новой должности, – сказал Алексей, когда оказался в ее кабинете.

Анна обрадовалась, что он по деловому вопросу, но легкое напряжение все равно оставалось.

– Я помогу. Какие у вас вопросы, Алексей Петрович? – деловито спросила она.

– Во-первых, функциональный. Кому я сейчас подчиняюсь, кто временно исполняет обязанности генерального директора? С кем я согласовываю маркетинговую, закупочную и ценовую политику? И еще нам нужна помощь команды – организовать мозговой штурм на тему того, как вернуть уходящих клиентов и привлечь новых. Вообще, у меня много вопросов по полномочиям и принятию решений. Какие я могу принимать сам, а какие я должен согласовывать и с кем?

Анна не знала, что ответить. В такой же ситуации оказались большинство топ-менеджеров. В этой неразберихе они действовали автономно, по накатанной выполняя свои задачи. Планерок не было уже три недели после ухода Альберта Александровича. Все это молниеносно пронеслось у нее в голове.

– Алексей Петрович, мозговой штурм я организую. Поставлю в календарь, приглашу руководителей отделов и ключевых сотрудников. Есть у вас идеи, кого еще важно позвать на такое совещание?

– Я бы хотел позвать членов совета директоров, пять ключевых сотрудников отдела продаж и весь отдел маркетинга.

– Тогда это похоже на проблемно-ориентированную сессию, которую мы запланировали на корпоративном мероприятии. Подождете до корпоратива?

– Так он же отменен из-за похоронных мероприятий. Мне некогда ждать, нужно сейчас.

– Корпоратив не отменен, а перенесен и состоится в другом формате, через неделю.

Анна последовала предложению Тимофея и не стала ждать сорок дней. Все развлекательные моменты по случаю дня рождения компании были из программы исключены. И торт тоже. Формат встречи теперь назывался стратегическая сессия. А по факту это была проблемно-ориентированная сессия.

– У меня нет времени ждать. Решения принимать нужно быстрее. Давайте организуем пока встречу руководителей, поштурмим с ними. Тогда будет что представить на стратсессии.

– Это легко, организуем, – согласилась Анна.

– А что по поводу полномочий и подчинения? С кем мне общаться по этим вопросам? – допытывался Алексей.

– Откровенно говоря, я не знаю, – развела руками Анна. – Исполняющий обязанности не назначен. Право подписи у главного бухгалтера, но полномочий по принятию стратегических решений и изменений у нее нет. Скорее всего, это акционеры, но они обычно не общаются напрямую с топ-менеджерами. Давайте я уточню и вернусь к вам с ответом.

– Когда? – уточнил Алексей.

– Что – когда?

– Когда вернетесь ко мне с ответом? – с хитрой улыбкой спросил Алексей, чем окончательно сбил ее мысли с делового ракурса.

– Каким ответом? На какой вопрос? – поспешно залепетала Анна.

– На вопрос про подчинение и полномочия, конечно же, – так же загадочно и с улыбкой ответил Алексей. – А вы о чем подумали, Анна Сергеевна?

Таким самоуверенным Анна его еще не видела. В нем появилась какая-то харизма и игра.

– Сегодня вечером поговорю с акционерами и вернусь с ответом завтра, – излишне деловито ответила Анна. Она злилась на себя, что сама загнала себя в эту ловушку личных ожиданий.

– Я, кстати, подал на развод. Подумай и над другим моим вопросом, – сказал напоследок Алексей и вышел из кабинета.

Анна сначала растерялась, потом выругалась:

«Черт-черт-черт! Что происходит в конце концов? Я что, стала разлучницей и разрушаю семью? Зачем я тогда сказала: сначала разведись, потом поговорим? Я же пошутила. Он мне совсем не нужен. Или нужен? Аня, дыши спокойно, – продолжала она аутотренинг. – Тебе нужно выполнять свою работу. В конце концов он прав. Кто-то должен им управлять, обозначить его полномочия, адаптировать. А это я! Начнем хотя бы с общих планерок. Верну-ка я их

Работа всегда помогала ей успокоиться и переключиться. Но на душе было тревожно… и почему-то радостно.

Влияние полномочий

У каждого руководителя должны быть строго оговоренные полномочия:

– четкие границы в принятии решений – какие из них руководитель может принимать сам, а какие должен согласовывать;

– бюджет, в рамках которого действует руководитель, – в рамках каких сумм он может им распоряжаться без согласования с вышестоящим руководством;

– ценообразование и коридор скидок, которые находятся в ведении коммерческого директора.

Эти полномочия позволяют руководителю влиять на бизнес-процессы. Если он должен согласовывать каждый шаг с вышестоящим лицом, то никакого влияния нет, как и ответственности. По сути, тогда и должность руководителя существует только на бумаге. Фактически же это исполнитель чужих решений, марионетка.

Глава 9. Развода не будет!

Марина не могла в это поверить.

Как – развод? Жизнь с Алексеем только начала налаживаться. Она выполняла все поручения психолога, была ласковой и покладистой, заботливой женой, создавала уют и тепло в доме.

Он, наконец, получил заветное повышение и стал руководителем. Пилить его больше не за что. Правда, Алексей как-то отдалился в последнее время, не хотел с ней общаться, и даже секса почти не было. Марина ко всему относилась с пониманием: на работе завал, нет руководителя, Виктор оставил Алексея в сложной ситуации.

Но развод?! Это уже слишком. Говорили же подруги, когда мужик не хочет свою жену больше недели или двух, – это верный знак, у него другая! Или болеет по мужской линии.

Марина плакала украдкой и на работе, и в метро, по дороге домой. Она оплакивала свою молодость, лучшие годы своей жизни, отданные этому предателю! Первой старшей жене достается самое сложное: жить в нищете молодыми, перебираться по съемным квартирам. А когда мужик состоялся в профессии, имеет хороший доход, обязательно появится какая-то молодая фифа на все готовенькое.

– Ну уж нет! – решительно вытирая слезы, она набирала телефон знакомого психолога. – Я так просто без боя не сдамся.

В этот же вечер Марина в слезах сидела в кабинете психолога Светланы Даренских.

– Марина, как вы понимаете, я вам мужа не верну. И вы его насильно вернуть не сможете, он же не марионетка. Он сам принимает решения. Главный вопрос: как он это делает? И он ли принимает решения? Какова истинная причина того, что он хочет развода?

– Он толком ничего не говорит, отмалчивается. Говорит только, что разлюбил.

– А вы спрашивали, что привело к тому, что он разлюбил? Что нужно, чтобы полюбил снова? Делились вашими чувствами?

– Да какие там чувства! Я в шоке была. Орала на него. Только потом пришла в себя. Нормально мы говорить с ним не можем, – Марина перестала всхлипывать и посмотрела на Светлану. – Может быть, вы с ним поговорите?

– Я поговорю и с ним, и с вами обоими, если он, конечно, придет. Обычно это цивилизованный способ поговорить и прояснить все. Понять, есть ли шанс сохранить семью или расстаться по-хорошему.

– Как это расстаться по-хорошему? – опять заплакала Марина, не в силах принять такой исход.

Теперь Марине предстояло убедить Алексея прийти на эту встречу. Это та еще задачка – уговорить мужчину пойти к психологу. Решено было в крайнем случае прибегнуть к шантажу:

– Если я и соглашусь на развод, то только через поход к психологу! – заявила она тем же вечером Алексею.

– Марина, прекрати нести чепуху. Какой психолог? Какие еще ультиматумы? У нас с тобой детей нет, делить нечего, на квартиру твоей мамы я не претендую, – спокойно и как будто обреченно говорил Алексей. – Я могу подать заявление на развод, и нас разведут, даже не спрашивая и не приглашая на встречу в ЗАГС.

Шантаж не удался. Если уж роль преследователя в манипулятивном треугольнике Карпмана не удалась, Марина решила давить на жалость – включить жертву. Тут ее слезы были главным оружием.

– А-а-а-а, – заголосила она, – в смысле, просто так разведут? Мы с тобой пять лет прожили душа в душу…

– Марина, не неси ерунды, – взорвался Алексей – Что значит «душа в душу»? Ты пилила меня эти пять лет. Что бы я ни делал, все было не так. Это ты называешь «душа в душу»?

– Ну, не так уж ужасно все было. Я же изменилась в последнее время. Ты же сам говорил! – всхлипывала Марина и продолжала его умолять. – Может быть, есть шанс спасти нашу семью? Хотя бы поговорить на прощание мы можем цивилизованно? Ты же сам видишь, у нас не получается, сразу скандал или слезы. А у психолога я плакать не буду, обещаю.

– Ни к какому психологу я не пойду!

– Тогда никакого развода я не дам! – решительно ответила Марина. – Я лично пойду в ЗАГС и скажу, что я против, попрошу, чтобы не разводили. Дали самый длинный испытательный срок. Уж я-то с ними договорюсь.

Алексей призадумался, но стоял на своем. Он не подавал виду, что готов на все, лишь бы этот развод состоялся как можно быстрее.

Психология влияния

Важно, чтобы психолог или третье лицо, которое участвует в разрешении конфликта, был независимым, незаинтересованным в исходе и выгоде для одного из супругов. На эту роль не подойдет, например, мама-свекровь, которая хочет счастья только для своего сына.

Незаинтересованный сторонний человек может снизить накал эмоций в таком непростом диалоге, дать пространство и время каждому высказать свою позицию, свои интересы и найти наилучшее решение.

Личные конфликты очень часто встречаются в бизнесе и мешают эффективно выполнять работу. В своей коуч-практике я встречала анекдотические случаи, когда два руководителя в одном коллективе месяцами не разговаривали друг с другом, не здоровались при встрече и согласовывали задачи друг с другом через третьих лиц. Конечно, это нездоровая ситуация, и тут необходим третий – руководитель, HR, коллега, коуч, психолог. Он может помочь взглянуть на ситуацию системно, с позиции интересов разных сторон и конструктивно договориться.

Глава 10. Смена власти

Платона Петровича похоронили с почестями. На поминках говорить об акциях, наследниках и совете директоров было невозможно по этическим соображениям. В целом Платон Петрович достойно прожил свою состоятельную жизнь, и никто не мог вспомнить о нем что-то плохое.

Владилен пристально наблюдал за гостями, особенно за одинокими женщинами с детьми. Вдруг кто-то из них окажется тайным наследником? Он сокрушался, что не обсудил этот вопрос с акционерами раньше. Хорошо хоть теперь все прояснили с Иваном Фирсовичем. И на всякий случай составили завещания.

К поминальному столу, где находились Владилен, Иван Фирсович, пожилой финансовый директор и

– Благодарю, что нашли возможность проводить моего отца, – начал было Тимофей.

– Ну что ты, Тимофей, – прервал его Иван Фирсович. – Как мы могли не прийти? Столько лет вместе. Светлая память Платону Петровичу, царствие небесное. Примите наши соболезнования.

– Если что-то нужно для вас с Аллой Ивановной – вы всегда можете на нас рассчитывать, – добавил Владилен и посмотрел в сторону безутешной вдовы. Она смотрела в одну точку и немного раскачивалась из стороны в сторону.

– Спасибо, Иван Фирсович, Владилен Дмитриевич, пока ничего не нужно, – спокойно ответил Тимофей. – Я знаю, что вы наверняка задаетесь вопросом, что дальше? Хочу договориться о встрече завтра в совете директоров. Когда вам удобно?

Владилен Дмитриевич и Иван Фирсович переглянулись с облегчением, что им не пришлось об этом говорить в такой момент. Они даже не ожидали, что это произойдет так быстро. Встречу назначили на утро следующего дня.

– Анна Сергеевна, и вам спасибо. Вы, главное, не тяните, назначайте и проводите отчетное собрание, как запланировали, – продолжил Тимофей. – Нужно решать насущные вопросы.

Анна только кивнула и удивилась про себя: «Как он может быть таким собранным и деловитым в такой момент?»

Прощаясь, Тимофей предупредил финансового директора, что будет завтра на работе к 12:00. На что получил заверения, что это совсем не обязательно и он может взять столько отгулов, сколько нужно.

– Я буду завтра, – повторил Тимофей.

На следующее утро свежим и опрятным он вошел в зал совета директоров.

– Предлагаю сразу к делу. Понимаю, какие вопросы вас волнуют. С матерью я договорился, свои акции она передает мне, – деловито сказал Тимофей и заметил, как Владилен и Иван Фирсович выдохнули и даже их плечи как будто расслабились. – Но есть одна проблема…

– Неужели вторая молодая жена с ребенком? – сокрушался Иван Фирсович.

– Никакие жены и дети еще не объявлялись, – холодно сказал Тимофей и укоризненно посмотрел на Ивана Фирсовича.

– Тимофей, ты его прости. Это он так переживает потерю, – попытался реабилитировать партнера Владилен и тоже многозначительно посмотрел на Ивана Фирсовича. – Так в чем проблема?

– По заключению судмедэкспертизы, причина смерти отца – не инфаркт, а отравление неизвестным химическим веществом, – Тимофей положил на стол заключение о смерти.

Партнеры шокировано молчали. На бумагу они даже не посмотрели.

– В этот день он был только на теннисной тренировке и на совете директоров с вами. Потом я отвез его домой. Точнее, домой он уже не смог дойти.

– Тимофей, ты что, обвиняешь нас в смерти Платона Петровича? – не выдержал Иван Фирсович.

– Я никого не обвиняю, следствие разберется. Просто хотел вас предупредить, – спокойно сказал Тимофей.

В комнате воцарилась еще большая пауза.

– Только этого нам не хватало, – вымолвил Владилен.

– Матери и родным я пока ничего не говорил. Они все считают, что у него случился инфаркт. В следственном комитете договорился и «купил» на несколько дней право тишины, без допросов свидетелей, чтобы похоронить его спокойно.

– И что нам теперь делать? – развел руками Иван Фирсович.

– Работайте дальше, как и работали. Вы же не виноваты? – спросил Тимофей и многозначительно посмотрел в глаза каждому. – Вас вызовут на допрос, там все расскажете. А сейчас работаем дальше.

– Мы не виноваты, правда, Иван Фирсович? – спросил Владилен и тоже многозначительно на него посмотрел. Иван Фирсович съежился под пристальным холодным взглядом. – Хорошо, скажу за себя лично. Я точно не виноват, можете хоть полиграфом меня проверять.

– А что вы оба на меня так смотрите, как будто подозреваете? – не выдержал нагнетания ситуации Иван Фирсович. – Может, это коуч виновата? Она тоже была вместе с нами на этой встрече.

– Зачем ей это? – недоумевал Владилен. – Ты за себя отвечай, а не стрелки переводи.

– Да не виноват я. Хотите, тоже проверяйте на полиграфе, – нервно сказал Иван Фирсович.

– Следствие разберется, кто прав, кто виноват, – спокойно сказал Тимофей. – Я верю, что это не вы. Иначе не так бы с вами разговаривал.

– Тимофей, спасибо, – сказал Владилен и пожал ему руку. – Ты держишься молодцом. Если нужна какая-то помощь, всегда можешь рассчитывать на нас.

– Спасибо, Владилен Дмитриевич. Пойду работать дальше.

– Получается, что ты теперь входишь в состав совета директоров с акциями отца? – вдруг уточнил Владилен.

– Пока нет, я еще не вступил в права наследства, – ответил Тимофей. – Только через полгода, и то, если не появятся другие претенденты, – добавил он и ехидно посмотрел на Ивана Фирсовича. Тот отвел взгляд в сторону и молчал.

– Не будем мы ждать никаких наследников и полгода. Нет у нас столько времени, – резюмировал Владилен и повернулся к партнеру. – Как вы смотрите, Иван Фирсович, на то, чтобы мы уже сейчас пригласили Тимофея в совет директоров? Пусть вникает. В конце концов он без пяти минут финансовый директор. И к народу он ближе, лучше понимает, что там с сотрудниками происходит.

– Конечно, пусть вникает, я не возражаю, – вальяжно сказал Иван Фирсович.

– Спасибо за доверие, но рано. Давайте сделаем все по закону. Я к этому времени полноценно вступлю на позицию финансового директора. И следствие разберется, кто все-таки виноват в смерти отца, – многозначительно сказал Тимофей.

Акционеры опять замолчали. Сложилась неловкая ситуация, как будто они хотели усыпить бдительность Тимофея по следственным действиям или доказать свою невиновность, пригласив его в совет директоров. Повисла неловкая пауза.

В это время в дверь спасительно постучали. Анна Сергеевна пришла выяснять, кому все-таки подчиняется Алексей. Мужчины стали прощаться и пожимать друг другу руки, но Анна Сергеевна их остановила.

– Подождите, подождите. Раз уж Тимофей Платонович здесь, давайте обсудим важный вопрос. Мы на отчетном собрании провожаем финдира на пенсию? Готовы к назначению Тимофея Платоновича на должность финансового директора с начала следующего месяца?

– Готовы, конечно, готовы, – поспешно сказал Иван Фирсович. – Владилен Дмитриевич, ты согласен?

И опять повисла немая пауза. Как будто это поспешное назначение было куплено молчанием о причинах смерти Платона Петровича.

– Я считаю, что Тимофей Платонович готов к этой должности, – уверенно сказал Владилен Дмитриевич. – Как, по-вашему, Анна Сергеевна? Тимофей Платонович?

Анна жестом попросила Тимофея сказать первым:

– Я готов буду вступить в должность финансового директора, но только при условии, что Сергей Сергеевич сможет на какое-то время остаться советником или замом по финансам. У нас полугодовой отчет впереди, управленческая отчетность. Я бы хотел, чтобы он прокурировал и проконтролировал мою работу, если это возможно.

– Без проблем, это мы можем организовать, – защебетала Анна. – Если, конечно, акционеры возражать не будут, – поспешно добавила она.

– Акционеры возражать не будут. Это наша финансовая безопасность, – констатировал Иван Фирсович.

Правила, регламенты, законодательные акты – все то, на что можно сослаться как на закрепленные договоренности или ноту закона – имеют первостепенное значение.

Да, можно менять правила и обходить законы, «договариваться», но главенство «росчерка пера и печати» имеет первоочередное влияние. Особенно для рядовых сотрудников и среднего менеджмента. Опора на правила – это их защита. Правила определяют в том числе границы функционала и зоны ответственности.

А прерогатива собственников, CEO и топ-менеджеров – создавать новые правила и через это влиять.

Глава 11. Следствие вели…

Впервые в практике бизнес-коучинга Елену вызвали на допрос. Казенные коридоры, простая мебель и канцелярия – все отличалось от привычного ей антуража дорогих кабинетов советов директоров.

Манера общения следователя Уколова Юрия Андреевича была сухой, формальной и… всемогущей. Было понятно, что одно неосторожное слово, – и ты в изоляторе. На столе следователя демонстративно лежал «Уголовный кодекс».

– Елена Анатольевна, вы пришли без адвоката? – формально спросил следователь.

– А что, мне уже нужен адвокат? – напряженно переспросила Елена.

– Здесь вопросы задаем мы, – серьезно сказал следователь. Видимо, шутку про Штирлица и коучей он не знал.

Елена с трудом сдержала улыбку. Обстановка была более чем серьезная.

– Как давно вы знали Платона Петровича Нестерова? – спросил следователь и начал что-то записывать.

– Восемь дней.

Следователь как будто не поверил и поднял на нее свой взгляд:

– Опишите обстоятельства вашего знакомства.

– Нас познакомил директор по персоналу компании «Белый слон» Анна Сергеевна Алмазова.

– Причина вашего знакомства? – продолжал допрос следователь.

– Оказание услуг коучинга для акционеров совета директоров, – Елена пыталась отвечать односложно, как учил ее муж, чтобы потом нельзя было привязаться к неточным формулировкам.

– Что это за услуги такие? Какого такого коучинга? – спросил следователь со скепсисом и приподнял свои очки.

Ничего другого Елена и не ожидала в официальных инстанциях. Даже в бизнесе приходится доказывать, что ты коуч, а не верблюд, а в следственных органах – тем более.

– Коучинг – это фасилитационные услуги по достижению амбициозных целей клиента или команды с наибольшей эффективностью и вовлеченностью.

– Чтооо? – не понял следователь.

Елена специально использовала это непонятное слово «фасилитация» с серьезным лицом. Хотя внутри все хохотало. «Дошутишься ты когда-нибудь, Лена!» – услышала она как будто голос своего мужа.

– Повторить? – спокойно сказала Елена.

– Нет, не нужно, это к делу не относится. За эти восемь дней сколько раз вы видели Платона Петровича?

– Три раза, – односложно отвечала Елена.

– Когда в последний раз?

– Тринадцатого июня.

– То есть в день его смерти, – заключил следователь, потирая руки. – Елена Анатольевна, расскажите про обстоятельства вашей последней встречи.

– Это была наша третья коуч-встреча совета директоров, – Елена специально выделила незнакомое ему слово интонацией. – Мы обсуждали вопросы эффективного партнерства акционеров и фасилитацию командной сессии.

– Опять это дурацкое слово! – раздражался следователь. – Вы по-русски можете разговаривать, без всяких этих заморских словечек, коучинг, фасили…ация, или как там она называется? Даже не выговоришь этих слов.

– Фасилитация – облегчение договоренностей, – пояснила Елена.

– Вот так бы и сказали – «облегчение», – сказал и сам заулыбался своей несуразности следователь. Елена же оставалась серьезной как никогда. – Давайте вернемся к делу. Как проходила эта встреча? Была ли напряженность между акционерами?

– А что вы понимаете под напряженностью? – задала Елена классический коучинговый вопрос. – Если вы про крайнюю степень напряженности, угрожал ли кто-то из них убить друг друга – то нет.

– А любая другая легкая степень напряженности была? – допытывался следователь.

– Конечно, была. Она у всех есть в незнакомой ситуации. Вот у меня сейчас есть средняя степень напряженности от допроса у следователя. У вас есть легкая степень напряженности от незнакомых слов, – лавировала Елена.

– Вы мне зубы не заговаривайте! Какая такая незнакомая ситуация и напряженность у них была? – настаивал следователь.

– Мое появление – это незнакомая ситуация для них. За три встречи они не успели привыкнуть к моим неудобным провокативным вопросам, вот и была напряженность.

– По какому вопросу была напряженность? – не унимался следователь.

– По вопросу фасилитации была напряженность. Им тоже было непонятно это название.

– Елена Анатольевна, что-то вы недоговариваете следователю, – прищурившись, сказал Уколов. – Были же вопросы по назначению генерального директора? Может быть, кому-то из акционеров не понравилась кандидатура генерального или то, что один из акционеров хотел им стать?

«Ого, какая осведомленность у следователя! – подумала Елена. – Или так блефует? Профессионал, однако».

– Может быть, а может и не быть. Вы меня поймите, товарищ следователь, по содержанию нашего диалога с акционерами я вам ничего не скажу. У меня есть этический кодекс, где конфиденциальность – главное правило коучинговой сессии. Есть подписанное соглашение о неразглашении информации, и я вам ничего, к сожалению, сказать не могу.

– Какой еще этический кодекс?! Вы в своем уме? Ничего она не скажет, видите ли. А уголовный кодекс вы видели? – он взял со стола увесистый томик и начал им трясти перед лицом Елены. – Вы в курсе, что при уголовном преследовании вы обязаны рассказать все, невзирая на другие кодексы и соглашения?

Тут-то Елена и поняла, что эта книжечка лежала на столе для устрашения, а не для изучения.

– Я как раз-таки в своем уме. – спокойно ответила Елена. В критической ситуации у нее всегда проявляется невиданное спокойствие и концентрация. – Когда я буду подозреваемой, пришлите повестку, я приду с адвокатом, и он решит, что мне можно говорить, а что нет. А пока я свидетель, говорю то, что считаю возможным в соответствии с соглашением о неразглашении.

– Повестку я вам пришлю пренепременно, готовьте адвоката, – продолжал злиться и угрожать следователь. – Последний вопрос. Платон Петрович что-нибудь ел или пил во время этой встречи?

– Пил только воду, которая стояла на столе.

– Вода была бутилированная или в стакане?

– Бутилированная.

– Бутылки были закрытые, заводским методом или крышки до этого были открыты?

– Не знаю. Крышки до начала собрания я не проверяла и не открывала, – резко ответила Елена.

Следователь долго молчал и пристально посмотрел на Елену:

– Можете идти. В следующий раз будем разговаривать с вами по-другому, и ваш адвокат не поможет ничего скрыть, – угрожал следователь.

– Я так понимаю, для повестки и полноценного вызова на допрос вам нужны улики? Желаю удачи в их поиске. Надеюсь, мы с вами больше не увидимся. В противном случае вы будете сильно разочарованы. Нет у меня никакой крамольной информации. Не там вы копаете.

– Позвольте мне самому решать, где копать. До скорой встречи, Елена Анатольевна, – Уколов сделал ударение на слово «скорой».

«Надо было все-таки сразу брать адвоката. По крайней мере, так бы я была спокойнее», – думала Елена, выходя из кабинета.

Власть и влияние

Когда

Злоупотребление властью разрушает отношения, не позволяет выстраивать открытые коммуникации. Истинная же цель – не власть, а влияние. Умение расположить собеседника к себе, понять его мотивы и взаимные интересы сторон, сформировать доверие.

Глава 12. Фасилитация

Наконец наступил день отчетного собрания. Так теперь назывался некогда планируемый корпоративный праздник. Все увеселительные мероприятия были отменены. Осталась только официальная часть.

В первой половине дня была запланирована та самая фасилитация – проблемно-ориентированная сессия. Чтобы поднять статус мероприятия и вовлеченность персонала, на сессию пригласили акционеров, руководителей и ключевых сотрудников.

Обычно Елена планировала проведение таких сессий по модели GROW, где G (goal) – это цель, R (reality) – анализ реальности, O (opportunities) – поиск возможностей, W (will) – план действий, шаги.

Цель была очевидной – собрать идеи, как выйти из кризисной ситуации и развить бизнес. Она, конечно, была сформулирована в цифрах – оборотах, прибыли, рентабельности, единицах проданного товара. Но ключевым словом было выживание – рубикон выхода из кризиса.

На этапе анализа реальности вскрывали проблемные зоны. Участники записывали свои мысли на карточках, анонимно. Все записи Елена перемешивала, группировала и выделяла кластеры проблемных зон.

Но самым интересным и креативным этапом был поиск возможностей. Это мозговой штурм по всем законам жанра: без критики и оценки идей. Задачей Елены было запустить три волны обсуждения, пока не наступит стадия самых интересных, безумных и креативных идей.

Самая очевидная мысль, как увеличить продажи, – вернуть тех клиентов, которые ушли к конкурентам. Команда придумала двенадцать способов, как это сделать, не считая классической ловушки – ценового демпинга. Причем именно коммерческий департамент просто фонтанировал идеями, как будто он получил второе дыхание под руководством Алексея.

Акционеры и топ менеджеры старались, наоборот, не давить своим авторитетом. В первую очередь давали высказаться сотрудникам и прислушивались к их мнению.

Четвертый этап разработки дорожной карты и плана действий обычно вызывал самое большое сопротивление: никому не хочется брать на себя ответственность и дополнительные задачи. Но в этот раз, по-видимому, образ внешнего конкурентного врага был настолько велик, что команда сплотилась и быстро договорилась, кто и что будет делать.

Обед был легким, в формате фуршетной линии. Анна Сергеевна предусмотрела, чтобы во второй части выступлений никто не засыпал от переедания и не успел выпить лишнего.

Официальная часть началась с выступления главного акционера. Владилен поблагодарил команду за идеи, за включенность и вовлеченность. Заверил, что «мы непременно справимся со всеми трудностями, преодолеем препятствия и палки в колесах, которые нам вставляют конкуренты или, того хуже, наши бывшие сотрудники».

«Эта фраза была лишней, – подумала Анна. – Они до сих пор помнят их своими. Только вчера вместе курили, пили кофе, обедали, общались и пока не воспринимают их врагами. Разрыв связей еще не наступил».

– На время трансформации по решению совета акционеров я буду выполнять обязанности генерального директора некоторое время. Как только у нас будет готов внутренний кандидат на эту должность или мы найдем на рынке достойную кандидатуру, я с радостью уступлю ему кресло CEO и оставлю за собою только право подписи как генеральный директор. А со временем, после вхождения в должность нового директора, передам ему все полномочия, – убедительно говорил Владилен Дмитриевич. – Понимаю, что для этого потребуется время, но, надеюсь, это произойдет быстрее, чем мы думаем.

«Неопределенность сохраняется, – думала Анна, наблюдая за напряженными лицами сотрудников, – нужно было конкретнее обозначить срок поиска или выращивания кандидата на позицию СЕО».

В то же время сотрудники оживились, начали что-то обсуждать друг с другом. Настал выход Елены – промодерировать сессию вопросов и ответов. Елена разделила участников на две группы и каждой дала флипчарт. Большой лист бумаги разделили на две колонки: слева – вопросы, справа – ответы. Там работала первая группа. Вторая подгруппа предлагала кандидатов из числа сотрудников на позицию исполнительного директора. Нужно было не просто написать фамилии, но и аргументировать, почему именно они достойны такой должности. Так акционеры хотели услышать мнение народа.

Пока кто-то писал вопросы, другой участник, руководитель или акционер могли сразу давать ответы. Потом подгруппы менялись ролями.

Анна Сергеевна сначала работала в первой подгруппе. Так уж получилось, что она больше отвечала за правую колонку ответов. Каково же было ее удивление, когда Елена поменяла подгруппы местами, и Анна оказалась у второго флипчарта со списком кандидатов на позицию исполнительного директора. Там несколько раз было написано ее имя – Алмазова Анна Сергеевна. Она пошутила на тему «невероятного» и предложила обсуждать другие кандидатуры, но участники ее подгруппы все равно еще несколько раз дописали ее фамилию.

Двух акционеров Елена специально определила в разные подгруппы. Они с интересом наблюдали за происходящим и отвечали на вопросы, которые писали сотрудники.

В итоге получасового обсуждения – два раунда по 15 минут каждый – на листах флипчарта в таблице было задано 17 вопросов, на 16 из которых уже были ответы. В этом и был секрет фасилитации. Если бы участников попросили задавать вопросы из зала, многие бы постеснялись при всех подойти к микрофону и озвучить то, что им непонятно.

На флипчарте остался единственный вопрос без ответа: сколько еще продлится период неопределенности с управлением в компании? Владилен, переглянувшись с Иваном Фирсовичем, назвал интервал от трех до шести месяцев. Народ зароптал. Всем хотелось определенности быстрее. Пришлось пообещать ускориться с этим вопросом.

Аплодисменты завершили волнительную речь генерального. Началась раздача слонов. Первого серебряного слона за 5 лет работы в компании получил Сергей Сергеевич, финансовый директор, которого провожали сегодня на пенсию. Дальше для Анны все было понятно. Ведущий по ее списку и представлению поздравлял ценных сотрудников, раздавал значки и подарки. Она задумалась о том, чтобы изменить систему поощрений за долгосрочную работу в компании на 3, 5 и 7 лет. Подумать только! 3 года – уже долгий срок работы в компании!

– Да не будет он генеральным директором, говорю я вам. Пару-тройку месяцев, и он уйдет, спорим?

– О чем спор? – вмешалась в

– О! Анна Сергеевна, вы как раз вовремя. Засвидетельствуете своим почтением наш спор. Мы тут ставки делаем, кто будет генеральным директором через 3 месяца. Может, вы?

– Конечно, засвидетельствую. Завтра жду вас троих в моем кабинете с заявлением.

– Каким еще заявлением? Вы что, будете увольнять нас за то, что мы хорошо празднуем день спасения компании? – очнулся еще один из зачинщиков спора, более трезвый и вдумчивый.

– С заявлением на конкурсный отбор на позицию генерального директора. С обоснованием. Раз вы такие смелые, обсуждать нашего генерального, может быть, осмелитесь и поруководите нашей компанией?

– Шутите, Анна Сергеевна, – сказал третий, по-видимому, самый трезвый из них.

– Какие уж тут шуточки? Я серьезно. Жду вас завтра в 10:00.

В темноте кто-то взял Анну за руку и увлек подальше от шатра. Рука была мягкая и теплая. Анна сразу догадалась, что это Алексей.

– Да что же это такое, все сегодня ко мне подкрадываются и пугают! – бурчала Анна, но не сопротивлялась движению в темноту.

– Тссс! Я знаю, кто убил акционера.

– А кто вообще тебе сказал, что его убили? – насторожилась Анна.

– Я слышал, как Тимофей разговаривал с кем-то по телефону. Наверное, со следователем, – предположил Алексей.

– Подслушивать чужие разговоры нехорошо, – назидательно сказала Анна.

– Да я не специально! Случайно так получилось. Отошел в сторону покурить, перевести дух после всех этих выступлений, – делился Алексей.

– Ты же не куришь? – Анна сказала и поймала себя на мысли, что опять перешла с ним на «ты».

– Пришлось закурить. Ответственность большая, руководителя у меня нет. То есть не было до сегодняшнего выступления. Думаешь, мне легко осознавать, что я сразу буду общаться на уровне акционеров? Меня же так никто и не адаптирует в должности, а это ваша ответственность, Анна Сергеевна. Вы когда приступите к своим непосредственным обязанностям и будете снимать с меня накопившееся напряжение?

Анна с размаху залепила ему пощечину, развернулась и пошла обратно в шатер.

– Ты чего? Ну что я не так сказал? – Алексей догнал Анну, пока она не вышла к свету у шатра, уже более жесткой рукой взял ее руку и с размаху развернул к себе.

– Пошлости вы себе позволяете, Алексей Петррович, я так обрращаться с собой не позволю! – с волнением и предательской картавостью заговорила Анна.

– Да я реально про адаптацию. Тяжело мне, – выдохнул Алексей и тут же как будто очнулся. – Подожди ты, сейчас не об этом разговор. Знаешь, кто убил Платона Петровича?

– Не знаю и знать не хочу. Пусть следователи разбираются, – все еще напряженно и обиженно ответила Анна.

– Он, оказывается, в большой теннис играл утром того дня, – продолжал Алексей, как будто не услышав ее отказа. – И совершенно случайно в это же время там был Моисей Гаврилович, – Алексей показал жестом кавычки, когда иронично выделял голосом слова «совершенно случайно», но Анна не заметила этого в темноте. – Как ты думаешь, что они не поделили?

– Повторяю еще раз: я не знаю и знать не хочу. Пусть следователи разбираются. И тебе не советую больше ни с кем этой информацией делиться. Не хватало нам еще сплетни разносить по компании! – строго сказала Анна.

– Какие еще сплетни?! Я тебе правду говорю, из первых уст! – обиженно отреагировал Алексей.

– Это непроверенная информация. Забудь. Без тебя там разберутся. Займись лучше своим делом, адаптируйся в своей должности побыстрее.

– Так это твое дело – моя адаптация. Вот и займись мной! Или ты очень занята сейчас адаптацией Тимофея Платоновича в новой должности финансового директора? – ревниво сказал Алексей.

Анна с размаху ударила Алексея по другой щеке, прошептала по-детски: «Дурак ты!», развернулась и ушла.

Алексей чувствовал, как горят обе его щеки от ее хлестких прикосновений, улыбался и думал: «Тимофею бы или любому другому руководителю она не залепила бы пощечину. Значит, что-то чувствует ко мне. Точно чувствует!»

Влияние вовлеченностью

Способность привлечь на свою сторону других – ключевая функция влиятельного руководителя. Чем больше сотрудников участвуют в разработке стратегии, предлагают идеи, как решить проблемные вопросы бизнеса, тем больше они вовлечены и тем больше у них проявляется ответственность за результат.

Любой структурированный формат обсуждения – планерка, командная, стратегическая сессия – позволяет повысить эту включенность и вовлеченность. Если, конечно, на встречах есть возможность высказать свою идею, которую не отвергнут и не раскритикуют сразу же. Навыки фасилитации – управления групповой дискуссией – необходимы любому руководителю для того, чтобы влиять на сотрудников и на результат бизнеса.

Глава 13. Влияние убеждением

На следующий день после отчетного собрания компания гудела как улей. Нет, они еще не знали о причинах смерти или убийства Платона Петровича. Этот вопрос теперь волновал только Тимофея, членов совета директоров и почему-то Алексея.

Сотрудники компании как будто получили надежду на светлое будущее и увидели новые смыслы. Они работали более активно, реализовывали те идеи, которые сами же и придумали на командной сессии.

Совет директоров встречался в новом составе. Перед первым для себя заседанием Тимофей решал для себя: «Стоит ли говорить акционерам о такой странной версии убийства отца Моисеем Гавриловичем? Какие дела могли быть у отца с ним?»

Тимофей, конечно, знал, что Моисей Гаврилович был не прост, и его уход из состава акционеров был неоднозначным. Он вспоминал немногочисленные обрывки диалогов с отцом на эту тему, о предательстве Моисея Гавриловича. Неужели тот был с ним заодно? Или, наоборот, хотел его разоблачить и поплатился жизнью? Тимофей сомневался, делиться ли этими размышлениями с другими акционерами. Вдруг это повлияет на карьеру и его заподозрят в сговоре и мошенничестве с цифрами в пользу Моисея Гавриловича?

Но напрасно он беспокоился. Акционеры уже успели побывать на допросе и знали о такой версии следователя.

Совет директоров обещал быть напряженным. Поэтому Елену пригласили подвести итоги фасилитации командной сессии и модерировать работу совета директоров в новом составе.

Елена начала диалог с безопасной темы:

– Прошу каждого высказаться, что было сделано хорошо, что можно было бы улучшить или сделать по-другому?

– Сначала вы, Елена Анатольевна. Как вы сами оцениваете свою работу и работу команды? – напряженно спросил Иван Фирсович.

– В сложившейся ситуации неопределенности и множества негативных факторов, которые наслаиваются друг на друга, считаю, что сессия прошла успешно. Сотрудники активно включились в обсуждение, предлагали идеи, смело задавали вопросы.

– А могу я уточнить, как будущий или уже настоящий акционер, о каких негативных факторах идет речь? – спросил Тимофей.

– Вы расскажете? – обратилась Елена к старшим акционерам. –

– Продолжайте, Елена Анатольевна, нам интересно ваше мнение со стороны, – сказал Владилен.

– Мы имеем ситуацию кризиса в совете директоров и в компании в целом. Один из акционеров ушел, переманивает и вербует сотрудников, получает конфиденциальную информацию в интересах конкурирующей организации. Второй акционер умер или убит. Следствие пока не располагает точными данными, но есть подозрения опять же на членов совета директоров. Это вы лучше меня знаете.

Старшие акционеры напряженно молчали.

– Компания некоторое время находится без генерального директора, кандидатов на эту позицию ни внутренних, ни внешних нет, – продолжала Елена. – Эту функцию вынужден выполнять один из акционеров, Владилен Дмитриевич, который такой включенности в операционные дела не хочет и рассматривает ситуацию как временную.

Тимофей постепенно осознавал масштаб бедствия, который не был виден с позиции финансиста.

– На фоне всего этого среди топ-менеджеров разброд и шатания. HR-директор, уволенный недавно по собственному желанию, вернулся в компанию с непонятными мотивами спасательства или реализации личных целей. Коммерческий блок переживает вторую революцию подряд с частой сменой директоров. Два директора за два месяца – это многовато. В финансовом блоке плановая смена пенсионного финансового директора осложнилась тем, что новый финансовый директор, вы, Тимофей Платонович, должны параллельно адаптироваться в должности акционера совета директоров. При этом ваши коллеги под подозрением в убийстве. Финансовый блок, скорее всего, тоже под угрозой, так же как и коммерческий. Продолжать? – Елена взяла небольшую паузу, чтобы они успели осознать.

– Минуточку! Нас кто-то подозревает в убийстве? – отозвался Иван Фирсович.

Тимофей молчал.

– Нас всех подозревает следователь, – Елена многозначительно посмотрела в глаза каждому. – Давайте я закончу по ситуации в компании, и мы обсудим вопросы и кто кого в чем подозревает. 28 % сотрудников уволились за последние два месяца, потому что получили лучшее предложение от конкурентов или не справились с этой фатальной неопределенностью. Это критично для компании. Так как на рынке труда кадровый голод, и искать новых – дорого и долго. Поэтому, отвечая на вопрос, как прошло вчерашнее мероприятие, я уверенно отвечаю – хо-ро-шо! Можно даже сказать – отлично. Наконец определился вопрос, кто управляет компанией и введением в должность новых топ-менеджеров. У сотрудников есть надежда, и они впервые за несколько недель знают, что им делать. Но этого категорически недостаточно! – воскликнула Елена. – А как вы оцениваете результаты командной сессии, Тимофей Платонович?

Елена специально спросила первым его, чтобы отвлечь от негативных мыслей и подозрений, включить в деятельность совета директоров. Ей было интересно услышать мнение человека, который вчера был ближе всего к позиции сотрудников.

– Это было, прямо скажем, необычно. За все время моей работы в компании сотрудников не просили подкидывать идеи. Им только давали распоряжения сверху, цели и показатели, – вдумчиво отвечал Тимофей. – Я наблюдал за сотрудниками в последние дни. Они как будто ожили и раскрылись, загорелись своими же идеями.

– Елена, а что вам не понравилось? Что бы вы сделали по-другому? – спросил Владилен.

– Можно откровенно? – подстелила соломки перед следующим сообщением Елена. Владилен кивнул. – Мне не понравилось, что я не была включена в подготовку вашей речи. Она могла бы быть более убедительной по содержанию. И еще я бы добавила решимости в этой неопределенной ситуации. Ну не хотите вы быть генеральным директором, и нет кандидатов на эту позицию с внешнего рынка, в чем я, в общем-то, сомневаюсь, тогда определите, кто входит в кадровый резерв по позиции CEO. Например, HR Анна Сергеевна, ваш новый коммерсант Алексей Петрович или, может быть, Тимофей Платонович, – Елена сделала реверанс в сторону нового акционера, – и готовьте их на эту позицию.

– Я пас, – тут же откликнулся Тимофей. – Мне бы с финансами до конца разобраться и с советом директоров.

– «Разобраться с советом директоров» звучит угрожающе, – тихо сказал Иван Фирсович.

– Я хотел сказать: разобраться с правилами того, как работает совет директоров и какова моя роль в нем, – ответил Тимофей и тихо добавил: – Хотя и с причинами смерти отца тоже хочется разобраться для определенности.

– А вообще, позиция генерального директора вам интересна на долгосрочную перспективу? Например, через два-три года? – спросила Елена.

– Я об этом никогда не думал. Отец к этому меня не готовил, – честно ответил Тимофей.

– Работа начинается с определения своих личных целей: зачем мне компания, зачем совет директоров, какую роль я хочу в нем играть, проживать. Именно о личных целях мы говорили на одном из последних советов директоров с вашим отцом.

Повисла долгая пауза, как минута молчания в память о Платоне Петровиче.

Ее прервал Владилен:

– Елена, спасибо, что поделились. Вы правы. Нам всем и прежде всего мне нужно быть более решительными, – заключил он. – Так что делать будем?

Влияние убеждением

Убедительные коммуникации – еще одна ключевая компетенция влиятельного руководителя. Глубокое владение информацией, апелляция к цифрам, статистика, доказательства – все это убеждает верить.

Если приправить сухие факты и цифры неравнодушием, харизмой, настойчивостью, то ваша обычная речь может стать пламенной, вдохновляющей. Сподвигнуть других на поступки, действия или на принятие затянутых решений.

Глава 14. Неосторожность

Следователь Уколов допрашивал Моисея Гавриловича с особым рвением.

– Вы встречались с бывшим акционером, с которым у вас корпоративный конфликт, и в тот же день он был отравлен. Вы считаете это совпадением?

– Я тут ни при чем. Зачем мне его убивать? Конкуренция – это честное соревнование. Но убивать? Нет уж, увольте, это не я.

– Честная конкуренция, говорите? А как же кража конфиденциальной корпоративной информации, переманивание ключевых сотрудников? – настаивал Юрий Андреевич.

– Эти эпизоды кражи информации не доказаны. У вас есть улики? – включился в диалог Сергей, адвокат Моисея Гавриловича. – А делать предложение другим сотрудникам и переманивать их на другое место работы законом не запрещено.

– Действительно, не запрещено, если их личные данные размещены на порталах по трудоустройству, и они ищут работу. А если нет, это означает, что вы где-то украли их персональные данные, чтобы сделать предложение.

– Что значит – украл? Они у меня были в телефонной книге. Сами предоставили мне свои контакты, когда мы работали вместе, – пытался выкрутиться Моисей Гаврилович. Адвокат приложил палец указательного пальца к губам, чтобы остановить любые комментарии.

– Все 56 контактов? У меня есть пачка заявлений и копии письма 56 сотрудников компании «Белый слон». Мы проверим каждый контакт по выгрузке из вашей телефонной книги.

Моисей Гаврилович обреченно взглянул на своего адвоката. Тот сразу же включился в диалог:

– Во-первых, уважаемый Юрий Андреевич, на каком основании вы вторгаетесь в личное пространство моего клиента и угрожаете использованием персональной информации телефонной книги? Насколько я знаю, до предъявления обвинения

– Вот списки регистрации посетителей. Ваш клиент, Моисей Гаврилович, и Платон Петрович были в одном спортивном клубе. А вот и записи видеонаблюдения в холле, где они подошли друг к другу и разговаривали.

– Да не разговаривали мы! Он только буркнул, что и руки мне теперь не подаст, и прошел мимо! – вспылил Моисей Гаврилович.

– Пожалуйста, ничего не говорите, Моисей Гаврилович, если вас не спросили, – адвокат защищал говорливого клиента как мог, но тот все время вспыхивал и говорил лишнее. – Господин следователь, кроме косвенных доказательств нахождения в одном месте и записи разговора, у вас есть улики, подтверждающие виновность моего подзащитного по факту убийства?

Следователь молчал. И с каждой секундой его молчания становилось очевидно, что улик у него не было. Он собрался с мыслями и сказал:

– У нас есть улики… – Юрий Андреевич сделал многозначительную паузу, продлевая момент. – Улики, подтверждающие нарушение закона о персональных данных и хищение корпоративной информации в интересах третьих лиц.

– Я правильно понимаю, что улик, обвиняющих моего подзащитного в убийстве, у вас нет? – уточнил адвокат.

– Пока нет, – нехотя подтвердил следователь. – Но мы их обязательно найдем.

– Уважаемый Юрий Андреевич, если мой подзащитный действительно был бы виновен в убийстве, зачем ему так рисковать и появляться на месте преступления перед камерами?

– По неосторожности. Именно из-за этой неосторожности мы и находим преступников. Поэтому, пока мы собираем доказательства, я попрошу вас из страны не выезжать.

Адвокат ликовал: главная угроза миновала. Со всеми вопросами корпоративного права разобраться можно. Моисей Гаврилович вышел за дверь казенного учреждения и не переставал ругать себя за такую нерасторопность. И вообще за то, что затеял эту конкурентную войну, а сам попался в другие большие сети.

Через два дня следователь Уколов получил дополнительное медицинское заключение о причинах смерти Платона Петровича. Кардиостимуляторы, а на самом деле биологически активные добавки, не получившие должной сертификации в России, были несовместимы с активными нагрузками при игре в большой теннис пожилого человека.

Уголовное дело пришлось закрыть по причине отсутствия состава преступления.

Глава 15. Решительность

В компании все процессы закрутились с новой силой. Решительность стала новой корпоративной ценностью. Владилен Дмитриевич действовал на посту генерального директора смело и быстро, без долгих согласований и раздумий.

Заручившись поддержкой нового акционера Тимофея Платоновича, Владилен согласовал систему долгосрочной мотивации. Он передал небольшой процент акций для топ-менеджеров, которые внесли передовые идеи и значительный вклад в спасение и развитие компании. Ивану Фирсовичу оставалось только развести руками и согласиться. Своим меньшинством голосов он никак не мог на это повлиять.

Так в игру на повышение включились все топ-менеджеры компании. Больше всех была довольна Анна: все ее идеи по управлению персоналом начали воплощаться в жизнь.

Компания забурлила, как муравейник, где каждый точно знал, какую пользу он несет в общий дом. А образ конкурентного врага еще и подливал масла в огонь и добавлял сплоченности.

Услуги коуча компании были уже не нужны. Совет директоров работал слаженно. Конечно, Иван Фирсович бурчал и сложнее всего принимал изменения, но и не вставлял палки в колеса. Он понимал, что через год стоимость акций подрастет, и он сможет продать их по хорошей цене и уйти на покой.

Смена состава совета директоров позволила компании перейти из болотистой рутины бездействия к активным изменениям. Елена понимала, что «мавр сделал свое дело, мавр может уходить».

Ее финальный разговор состоялся с Анной. И он, конечно, был провокативным.

– Анна, я так и не поняла – почему не вы? Почему вы так и не решились выдвинуть свою кандидатуру на позицию генерального директора? У вас же есть явный потенциал к этому и все карты в руках! Владилену Дмитриевичу скоро эта гиперактивность надоест, и он захочет отдать операционку и вернуться в свой спокойный кабинет совета директоров. И неизбежно встанет вопрос – а кому отдать?

– Елена Анатольевна, мы же уже с вами обсуждали. Во-первых, я женщина, а в мужском мире не принято под женским каблуком управлять компаниями. Во-вторых, я HR, а не коммерсант или финансист, или производственник. HR-ов почти никогда не рассматривают на позиции СЕО, – обреченно перечисляла аргументы она.

– Звучит неубедительно. Может быть, есть какая-то другая, истинная причина, почему вы себя наказываете и не можете разрешить себе эту позицию?

– Я себя наказываю? – удивилась Анна.

– Похоже на это. Ну а как еще назвать ваши неубедительные отмазки взять то, что вам причитается и так нужно компании в этот момент? Сейчас вы – ферзь на этой шахматной доске и следующим ходом можете завершить партию в пользу компании. Почему же продолжаете считать себя пешкой?

– У меня есть причины наказывать себя, – тихо добавила Анна. – Личные.

– Вы про несостоявшийся роман с Алексеем Петровичем?

– Откуда вы знаете? – удивилась и как будто испугалась Анна.

– Я психолог и вижу больше, чем должно, – заулыбалась Елена. – Достаточно посмотреть, как он влюбленно смотрит на вас и какие искры между вами. Но это же не может стать препятствием. Есть что-то еще, почему вы так себя не цените?

– Вы больше чем психолог. Вы ведьма, Елена Анатольевна, – дерзко ответила Анна.

Елена снова улыбнулась. В глубине души она всегда чувствовала себя провидицей, благодаря психологическим знаниям, наблюдательности и внимательности.

Анна добавила тихо:

– Никто не знает, что у меня есть ребенок. Больной ребенок.

– И за это вы себя наказываете и не позволяете себе рост в карьере, стать генеральным директором, счастливой женщиной, женой, еще раз матерью?

Глаза Анны мгновенно стали влажными. Крупные слезы покатились по ее бледному лицу.

Елена достала мягкие сухие салфетки, которые всегда носила в сумочке на случай неожиданных реакций.

Анна вытирала слезы и молчала.

– Кто должен разрешить вам жить полноценной жизнью? – спросила Елена напоследок.

Влияние веры в себя

Единственное препятствие движения вверх, к своим истинным целям – мы сами. Наши догмы, установки, ограничения. Глубинное недоверие себе и миру. Запреты, которые мы сами себе создаем, самонаказание за определенные поступки.

И только безграничная вера в себя и свои возможности и способности позволит мечтать смело, амбициозно. И даже когда на пути встречаются препятствия, не пасовать, а находить способ их обойти или преодолеть.

Я искренне желаю каждому из вас иметь такой внутренний стержень, мощную силу всемогущества. Верить, что вы можете все! Влиянию такого человека невозможно не поддаться. С этим человеком интересно, уверенно и

Глава 16. Великая сила рекомендаций

Прошло два месяца. Анна смотрела на свое отражение в зеркале, рассматривала морщинки, кудрявые волосы, красивые радужки каре-зеленых глаз и размышляла: «Сколько еще можно ждать принца не белом коне или лучшего момента? Надо действовать».

С принцем все было понятно. Она окончательно решила, что никакие провокации не позволят ей разрушить семью Алексея. Ее мужчина другой, свободный и смелый. Тот, который сможет принять ее со всеми радостями и невзгодами, и даже с больным ребенком на руках. Больше Анна не собиралась прятаться и скрывать свою неидеальность.

Она подумала и о профессиональном. Анна осознала, что если Владилен Дмитриевич так не хочет быть генеральным директором, а больше кандидатов нет, то она могла бы стать первой в кадровом резерве и постепенно перенимать дела. Оставалось только сообщить о своем намерении Владилену.

Анна выбрала самый дорогой костюм из всех, что были у нее в гардеробе. Посмотрела на себя в зеркало, тряхнула кудрями. Зазвонил телефон.

– Анна Сергеевна, я подъехал, жду вас внизу, – отрапортовал Тимофей. Анна серьезно взялась за его адаптацию в новой должности финансового директора. Часто Тимофей подвозил ее на работу. Совершенно случайно оказалось, что они жили рядом, в одном районе города.

На работе кипела жизнь, дела спорились. После общего отчетного собрания Владилен занял кабинет генерального директора, где ранее восседал Альберт Александрович, и погружался в операционку по мере всех своих сил и возможностей.

В приемной все изменилось. Вместо чайных церемоний и восточных ароматов теперь пахло крепким кофе. Новый секретарь Наталья Ивановна, в отличие от Ирочки, которая совсем недавно здесь красовалась для личных целей, выполняла только прямые обязанности. Анна решительно открыла дверь в кабинет генерального директора.

Владилен Дмитриевич в кабинете был не один. Статный высокий седовласый мужчина встал и протянул Анне руку:

– Олег Владимирович, – представился он.

– Анна Сергеевна, директор по персоналу компании «Белый слон».

– Анна Сергеевна, как же вовремя вы зашли! – обрадовался Владилен Дмитриевич. – Я как раз хотел вам представить Олега Владимировича Осипова. Он будет входить в состав совета директоров нашей компании как независимый директор. И, возможно, со временем займет позицию генерального директора.

«Опоздала!» – пронеслось в голове Анны.

– Олег Владимирович – авиатор, настоящий летчик, отставной военный. Имеет большой опыт управления в нашей отрасли логистических перевозок.

Анна напряглась. Олег почему-то вызывал у нее недоверие и настороженность. Анна не понимала, как он тут появился без собеседования с ней и проверки службы безопасности. Она пересилила себя, отогнала дурные мысли и с улыбкой сказала:

– Олег Владимирович, рада знакомству! Впечатляющий опыт, буду рада вместе с вами поработать.

– Анна Сергеевна, вы что-то хотели обсудить? – спросил Владилен Дмитриевич.

– Я?! – Анна лихорадочно искала другую причину. – Хотела обсудить адаптацию финансового и коммерческого директора. Но мы можем сделать это позже.

– Да, давайте позже. Нам с вами теперь придется адаптировать еще и нового генерального директора, – Владилен Дмитриевич рассмеялся и похлопал Олега Владимировича по плечу.

Она улыбалась вместе с ними. Иллюзорный мир, который она уже успела себе нарисовать, рассыпался на части.

А компания продолжала жить своей жизнью. Никто не знал, что ее ждет впереди. Олег Владимирович, который помогал Виктору подняться на вершины влияния, теперь сам был на этой вершине. И как ему удалось сделать это в обход службы безопасности и HR-службы, никому, кроме Владилена Дмитриевича, было неизвестно.

В игру вступила великая сила влиятельных рекомендаций, которые могут создавать и разрушать бизнесы.

Влияние рекомендаций

Сила слова, аргументации, рекомендации тем выше, чем влиятельнее человек, который эту протекцию создает. В ситуации, когда мы растеряны и не знаем, что делать, он может одной фразой назначить или уволить любого.

Для такой силы влияния нужно быть действительно высокопоставленным человеком, от которого многое зависит. В этом случае неважно, есть ли в компании вакантная должность или нет. Тут играет роль фраза: «Этого человека нужно хорошо пристроить». Такое влияние или «настоятельная просьба» чаще бывает у контролирующих инстанций. Особенно если на компанию есть компромат или обнаружены нарушения. Тогда руководителю проще всего взять сотрудника или смотрящего к себе в компанию, чем пускать дело в оборот.

Второй вариант – это истинная рекомендация от признанного эксперта или авторитета. И если эта рекомендация, как спасательная соломка, закрывает актуальную потребность или решает вопрос, то руководитель может переложить ответственность за свои решения на авторитетного рекомендателя.

Олег Владимирович появился в то время, когда у компании была актуальная потребность в талантливом управленце. Его рекомендовал авторитетный для Владилена Дмитриевича эксперт из сферы совета директоров. И мы можем только догадываться о его целях – уничтожить компанию окончательно или спасти ее?

Эпилог

Финал этого бизнес-романа зависит только от вас, дорогие читатели! Вы можете выбрать один из трех вариантов, предложенных ниже, или написать собственный. Сейчас у вас есть уникальный шанс – решить судьбу этой компании.

Негативный сценарий

Через полгода компания «Белый слон» обанкротилась. По мнению Олега Владимировича, это был единственный способ спасти активы и избавиться от гнета кредитных обязательств. По сути, он стал банкротным управляющим и взял на себя всю грязную часть работы с кредиторами.

Моисей Гаврилович вышел победителем из этой схватки акционеров, увеличил долю рынка конкурентной компании.

Тимофей Платонович не поверил заключению судебной экспертизы. Пришлось эксгумировать труп отца и делать повторные анализы, которые доказали наличие яда в крови. Заказчик и исполнитель убийства так и не были найдены. Следователь Уколов вскоре уволился из правоохранительных органов и уехал жить в Грецию.

Позитивный сценарий

Анна стала правой рукой Олега Владимировича, заместителем и преемником. Олег Владимирович методично передавал ей все секреты управления и влияния. В новой компании «Золотой слон», куда параллельно выводили спасенные активы и клиентские потоки, Анна вскоре заняла должность генерального директора.

Тимофей и Владилен остались единственными акционерами компании, выкупив долю Ивана Фирсовича. Тот регулярно присылал им пафосные фотографии в белом костюме, с сигарой, с белоснежного греческого Санторини.

Елена Анатольевна ежегодно проводит в компании стратегические фасилитационные сессии и сопровождает договоренности учредителей. «Игра на повышение» – система внутреннего роста, коучинга и наставничества – привела к такому бурному росту, что обновленная компания быстро отыграла свои позиции и стала лидером рынка.

Романтический сценарий

Спустя время Анна Сергеевна ушла в декретный отпуск и уступила свое кресло мужу… Тимофею Платоновичу Нестерову. Вскоре в их семье уже было трое детей – дочь Анны и двойня сыновей. Все, как завещал Платон Петрович.

Алексей и Марина так и живут вместе. Почти

* * *

Интересно, какой сценарий вы выбрали? Что это может сказать о вашей жизни? Какую картину своей жизни вы создаете, какую судьбу выбираете?

А если вы не хотите расставаться с героями этого бизнес-романа и хотели бы увидеть прототипы героев в реальной жизни – знакомьтесь с ними в видео интервью по QR-коду ниже.

Примечания

Манипулятивный треугольник Карпмана, где каждая вершина – это роль манипулятора: жертва, спасатель, преследователь (агрессор). Впервые описана доктором медицины Стивеном Карпманом (учеником Эрика Бёрна) в статье в 1968 г. https://karpmandramatriangle.com/pdf/DramaTriangle.pdf

Книга Патти МакКорд «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix». Изд-во Бомбора, 2019 г.

Истероидный тип личности – в психологии один из типов личности, согласно классификации акцентуации характера советского психиатра Андрея Личко. Отличается эгоцентризмом и повышенной потребностью оставаться в центре внимания.

HiPo (High Potentional) – высоко потенциальный, талантливый сотрудник.

Chief Executive Officer – генеральный или исполнительный директор.

«Сюзерен» – крупный феодальный правитель, которому подчиняются вассалы. Термин в контексте корпоративной власти и влияния описан в книге «Лестница в небо» Михаила Хазина и Сергея Щеглова С. И. 2022 г. Изд-во Рипол Классик.

NDA – англ. Non-disclosure agreement, соглашение о конфиденциальности информации.

Источник: https://delo-press.ru/journals/taxes/lichnyy-opyt/44530-tri-strategii-vliyaniya-na-lyudey/

Amazon.com: The New Influencing Toolkit: Capabilities for Communicating with Influence: 9781137470140: Baker, T.: Books.

Спасибо за чтение

Вернуться к книге