Стратегическое планирование Необходимость стратегического планирования

Глава 1

Стратегическое планирование Необходимость стратегического планирования

Популярность стратегического планирования в настоящее время, как в компаниях из развитых стран, так и в странах с переходной экономикой, очевидна. Стратегическое планирование, представляющее собой бюджетную деятельность в шесть десятилетий 20-го века, быстро распространилось, и к середине 1970-х годов стало надежным методом управления, закрепленным в реалиях большого числа компаний.

Задачами стратегического планирования являются задачи по подготовке жизненно важных действий компании, то есть тех, которые нацелены на будущее в течение длительного периода времени, ожидая долгосрочных последствий, которые оно может иметь. Стратегическое планирование демонстрирует замечательную способность адаптироваться и сопротивляться в изменяющейся и частично неизвестной среде.

Необходимость стратегического планирования

По словам Х. Минцберга, стратегическое планирование необходимо по нескольким причинам:

Организациям необходимо планировать координацию своей деятельности , поскольку планы и планирование могут служить важными механизмами для объединения разрозненных действий. Организации - это «рациональные договоренности», людей и предложений о деятельности, объединенных в планы. Их координация может осуществляться посредством прямого контроля, осуществляемого руководителем.

Организации должны планировать, чтобы будущее было правильно понято и учтено. Есть три способа, которыми компания может рассмотреть будущее: подготовка к неизбежным событиям, которые могут произойти, обнаружение нежелательных элементов, которые могут произойти, или контроль того, что можно контролировать. Из этого следует, что стратегическое планирование может стать средством прогнозирования запрограммированных элементов.

Организации должны планировать быть рациональнымито есть адаптированы к требованиям рынка и экономической ситуации. Стратегическое планирование важно не тем, что оно есть, а тем, что оно символизирует. Предполагается, что усилия менеджеров будут более эффективными, чем у других людей в компании, а достоинства планирования также обусловлены тем, что в нем используются универсальные нормы для конкретных выборов в вовлеченную организацию. Отсюда следует, что стратегия, полученная из этого сложного процесса, представляет собой: план (или что-то эквивалентное), форму выражения целей, позицию (путем определения конкретных продуктов и рынков), перспективу, отражающую то, как организация воспринимает свою деятельность. В качестве перспективы стратегия смотрит в будущее, к месту, где продукты встречают потребителей, а в качестве позиции стратегия смотрит внутрь компании,

Формы стратегического планирования

Ниже мы представляем два подхода к концепции стратегического планирования в отношении форм, которые принимает этот процесс.

Планирование как централизованная система управления , отражающая стремление руководства лучше контролировать распределение и использование ресурсов.

Планирование как благоприятная основа для инноваций , то есть продвижение местных инициатив на уровне организационных подразделений, избегание бюрократии и централизации, разрушающих инновации и творчество.

Планирование как основа обучения , отражающая конкретную деятельность, с помощью которой члены организации учатся приспосабливаться к непредсказуемой и постоянно меняющейся среде.

Планирование как перспективное упражнение , приглашающее вас исследовать будущие альтернативы и «наращивать» гибкость компании. Основой для стратегического осмысления является сам процесс стратегического планирования.

Планирование в качестве основы для подготовки организаций к реструктуризации / реорганизации . Рекомендуется, чтобы две относительно одинаковые формы организационных изменений проводились одновременно и в тесной взаимозависимости.

Планирование как внутренний стиль управления учитывает внутреннюю координацию компании, распределение задач и назначение участников процесса стратегического планирования, инициативу, которую они докажут с точки зрения формулирования стратегии, условий реализации, характера применяемых средств контроля и связей с системой вознаграждений / санкций.

Планирование как отношение к окружающей среде, Процесс стратегического планирования необходим, чтобы отразить определенные взгляды и требования тех, кто задумывает и оживляет его на будущее и что с ним связано: изменение, риск, неопределенность. Отношение к будущему известно: можно подождать и посмотреть (отношение тех, кто считает, что может отреагировать на любое изменение окружающей среды и обеспечить выживание компании в любом контексте), может выбрать предвидеть и готовить (случай Компании, которые считают, что они не могут предвидеть выгоды от эволюции окружающей среды без подготовки), можно выбрать, чтобы будущее прибыло (моделируя его, создавая возможности). Последние два подхода свидетельствуют о проблемах стратегического планирования.

Ю. Аллер и М. Фирсироту предлагают для анализа пять форм стратегического планирования:

Стратегическое планирование с доминированием лидера ; он детально знает компанию, которую он построил, пропитал свои предпочтения и свое видение, в результате чего его исчезновение или добавление других видов деятельности к первоначальным требует другой формы стратегического планирования.

Стратегическое планирование, в котором доминирует культура , отражает случай крупных компаний, деятельность которых географически разбросана, но которые имеют одинаковые центры веса или одинаковые фундаментальные компетенции. Культура (сильная, уникальная) представляет собой реальный вектор контроля решений и действий.

Стратегическое планирование, в котором преобладают специализированные кадры , встречается, когда деятельность компании диверсифицирована и соответствует нескольким центрам деятельности, когда операционным кадрам должна быть предоставлена достаточная автономия в отношении разработки и реализации стратегии. Руководство высшего уровня должно предлагать только общие ценности для обеспечения единства и чувства принадлежности к сообществу.

В стратегическом планировании преобладали цифры , которые встречались тогда, когда в отсутствие глубоких знаний о высоко диверсифицированной деятельности и последовательной культуре руководство фокусируется на количественных и финансовых аспектах планов, подготовленных исполнителями.

Стратегическое планирование, в котором доминировали советники , появилось в ответ на предыдущую и распространенную форму, когда руководство наделено услугами сбора и анализа данных, чтобы уменьшить информационный дисбаланс по отношению к руководителям. Как правило, консультанты и сотрудники менеджера получают, предоставляют и интерпретируют вместе с менеджером информацию, необходимую для стратегического планирования.

Модели стратегического планирования

В последние десятилетия были разработаны различные модели процесса стратегического планирования, из которых мы представим следующие, которые, по нашему мнению, могут быть сохранены и применены в румынских компаниях, которые находятся на разных этапах процесса перехода к рыночной экономике. Это точечные модели, в которых строго представлены различные этапы, и их авторы предлагают жизнеспособные способы адаптации компаний к требованиям современной экономики.

Модель А. Дезремо

Такой моделью является модель, предложенная A. Desremaux; он содержит 12 этапов, и представление модели в матричной форме облегчает ее понимание и применение. Модель включает три уровня разработки стратегии, а именно уровень фирмы, уровень активности организационных подразделений и уровень функций, а также переменные, которые влияют на деятельность организации, и модель подвергается ежегодным переоценкам по трем основным компонентам: формулирование, программирование и составление бюджета. стратегия.

Матричная структура процесса стратегического планирования, предложенная А. Дезрё, позволяет выявить его преимущества. Таким образом, первое преимущество заключается в сопутствующей разработке стратегии на трех уровнях, которая позволяет их соотнести и избежать несоответствий. Мы также считаем преимуществом то, что модель допускает частичную переоценку стадии реализации разработанных стратегий с елью возможных модификаций или адаптации к новым условиям влияющих факторов.

Другое преимущество модели вытекает из того факта, что эта модель предлагает сложное представление о процессе стратегического планирования в смысле понимания как стратегий, так и программ, необходимых для применения на уровне организационных подразделений или функций, а также бюджетов, установленных для каждого из них. уровень достижения стратегии. Поэтому модель можно рекомендовать для использования в процессах стратегического планирования крупных организаций, находящихся в государственной собственности. Таким образом, благодаря разработанным стратегиям можно учитывать все вовлеченные переменные и специфику этих организаций. Из-за своей сложности модель может быть сложна в применении, что может быть ограничением.

Модель М. Марчесне

По мнению М. Марчесне, процесс стратегического планирования обусловлен наличием влияний между тремя основными группами компонентов: действиями, этапами, результатами. Виды деятельности, проанализированные автором модели со стратегической точки зрения, относятся к общей ориентации компании, а также к управленческому и бюджетному контролю, этапы этого процесса состоят в составлении планов, программ и бюджетов, а показатели, которые отражают результаты деятельности компании, принимают форму целей, цели и стратегические тенденции. Различия между целями и достижениями иногда приводят к пересмотру бюджетов и первоначальных программ. Таким образом, стратегическое планирование на следующий период позволит избежать дисбалансов и сбоев, зафиксированных на текущем этапе.

Модель Г.А. Коул

Представляемая нами третья модель стратегического планирования, разработанная GC Cole, состоит из двух чрезвычайно важных этапов: определения основных целей компании и контроля и анализа результатов планов, которые были изначально установлены. Цели будут определять стратегические цели, и в результате оценки деятельности компании (на основе диагностики или

SWOT-анализ), будут разработаны альтернативные стратегии, которые затем подлежат оценке. Выбранный стратегический план будет применен, а задачи, включенные в этот план, будут разбиты на организационные подразделения. На их уровне планы далее разбиваются на функции после их реализации. При необходимости можно прибегнуть к постоянному пересмотру планов, и этот факт возможен даже в условиях, когда обстановка сильно нестабильна.

А. Коул предлагает «традиционную» модель стратегического планирования, в которой логику этапов и факторов влияния легко расшифровать. Так что большие организации могут узнать из его предложения

A. Cole соответствующая модель для выполнения стратегических предложений на трех уровнях (вся компания, организационные подразделения, функции). Обратная связь необходима, и мы понимаем, что отдельная спецификация имеет оценку стратегий в результате контроля результатов этих приложений представляет значительное преимущество для модели.

Модель Х. Минцберг

Видение Х. Минцберга в этом контексте стратегического планирования является более сложным и полным, чем взгляды специалистов, которым принадлежат предыдущие модели. По его мнению, успех процесса стратегического планирования заключается в обеспечении общих рамок для планирования, планов и планировщиков.Предложенная им модель имеет в качестве центрального элемента формирование стратегии, а стратегическое программирование начинается с сформулированных стратегий и вводит их в действие на этапах кодирования, разработки. и преобразование. Окончательные результаты представлены подробными планами, которые служат элементами коммуникации и контроля в трех направлениях: снаружи организации, внутри организации и наоборот, к точке входа в процесс разработки стратегии.

В отличие от предыдущих, эта модель предлагает в концепции Х. Минцберга концепцию стратегического мышления, которое должно существовать и эффективно функционировать, но особенно постоянно, в организации. По этой причине в модели фиксируются «только» существенные моменты процесса стратегического планирования: обоснование, проработка и последующее воздействие на окружающую среду, оценка и контроль (внешние), но также и внутренние (из организационных подразделений, участвующих в предыдущих этапах) , Автор модели оставляет достаточно места для вклада «планировщиков» в процесс стратегического планирования. Таким образом, они приходят с прогнозами, планами и программами, а также с собственными «поисками», часто повторяющимися и под влиянием «управленческих навязчивых идей» (результативность, конкурентное преимущество, отношения с заинтересованными сторонами).

Для крупных организаций, которые последовательно практикуют стратегическое планирование, использование этой модели может представлять собой изменение видения в смысле принятия важной роли предыдущего опыта в планировании деятельности некоторых менеджеров при определении будущего организации. Существует также возможность рекомендовать некоторые фундаментальные элементы, которые могут существенно повлиять на этап разработки стратегии.