Марти Каган

Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Часть I. Уроки ведущих технологических компаний

Марти Каган, Крис Джонс

Empowered. Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Книги серии «Метод Кремниевой долины»:

Вдохновленные

Марти Каган

Продуктовый маркетинг по любви

Мартина Лаученгко

Создающие ценность

Марти Каган, Крис Джонс

Бизнес-трансформация

Марти Каган при участии Ли Хикман, Кристиана Идиоди, Криса Джонса и Джона Мура

Информация от издательства

Оригинальное название:

Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Кириллом Гурбановым

Каган, Марти

Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок / Марти Каган, Крис Джонс; пер. с англ. Л. Головиной. — Москва: МИФ, 2026. — (Метод Кремниевой долины).

ISBN 978-5-00250-797-9

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc. via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Книга посвящается Биллу Кэмпбеллу (1940–2016), которого с любовью называют тренером Кремниевой долины.

Несмотря на то что я несколько раз встречался с Биллом, мне не посчастливилось участвовать в бизнес-тренингах под его руководством. Однако я считаю, что мне повезло, так как моими руководителями и наставниками были люди, прошедшие школу Билла.

Со временем я все глубже осознаю, как много ценных знаний о лидерстве, расширении полномочий, командной работе и сильных продуктовых компаниях я почерпнул у Билла.

Я надеюсь, что он бы одобрил эту книгу и испытал гордость от того, что его уроки продолжают приносить пользу

В моей первой книге «Вдохновленные»[1] шла речь о том, как сильные продуктовые команды в лучших продуктовых компаниях используют современные методы исследования продукта, чтобы решать сложные проблемы так, как нравится клиентам, продолжая при этом работать на благо своего бизнеса.

Эта книга открыла мне и моим партнерам по SVPG (Silicon Valley Product Group) двери во многие организации за пределами Кремниевой долины.

И мы сделали удивительное открытие: во многих компаниях, даже там, где стремятся создавать по-настоящему технологичные продукты и услуги, продуктовым командам часто не позволяют работать так, как те считают необходимым.

Мы поняли, что дело не только в методах, которые сильные продуктовые команды используют для поиска и создания успешных продуктов. Различия между тем, как работают выдающиеся продуктовые компании и все остальные, лежат гораздо глубже.

Картина, которую мы увидели в этих компаниях, была довольно-таки неприглядной.

РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ

Многие компании до сих пор сохраняют старое IT-мышление в отношении технологий, видят в них скорее необходимые издержки, а не главный инструмент развития бизнеса, как это должно быть. Сотрудники технологической команды, согласно такому подходу, в буквальном смысле обслуживают бизнес, а менеджеры по технологиям и руководители помогают им выполнять эту задачу. Либо технологии вовсе задвигаются на задний план и передаются какому-нибудь цифровому бизнес-подразделению. Технологические команды отрезаны от реальных клиентов — по факту их вынуждают считать клиентом любого стейкхолдера.

КОУЧИНГ

Если компании и уделяют время обучению технологических команд и раскрытию потенциала каждого ее участника, то крайне мало. Менеджеры, если и хотят заниматься коучингом, то часто не обладают для этого необходимым опытом. Проблемы, таким образом, остаются нерешенными.

УКОМПЛЕКТОВАНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

В большинстве из этих компаний признают, что имеющийся персонал не соответствует их потребностям, но придерживаются совершенно неверных представлений о том, как это исправить и чем руководствоваться в поиске специалистов по работе с продуктом. В этом случае проблемы также остаются нерешенными.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА

В этих компаниях редко существует вдохновляющее, привлекательное и убедительное видение продукта. Возможно, таковое у них и было на ранних этапах работы, но после ухода основателей оно потускнело. Поэтому у специалистов технологических команд создается впечатление, что они работают на «фабрике фич» (когда на первом месте количество новых, и часто бесполезных, релизов, а не реальные запросы клиентов).

ТОПОЛОГИЯ КОМАНД

Принцип распределения сотрудников технологических компаний по командам не создает у них впечатления, что они делают нечто значимое. Им кажется, что они мало что могут самостоятельно, без вмешательства со стороны других команд, что они лишь винтики в огромном механизме.

СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА

Было бы несправедливо утверждать, что у большинства таких компаний слабая стратегия продукта. Поскольку, по правде говоря, у большинства из них никакой стратегии продукта вовсе нет. Они просто стараются удовлетворить интересы и потребности едва ли не каждого стейкхолдера, используя те персонал, время и навыки, что у них есть.

КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ

В большинстве этих компаний слышали, что Google и другие используют такую методику управления, как OKR (Objectives and Key Results, то есть «цели и ключевые результаты»). Генеральные директора просмотрели соответствующее видео или прочитали книгу и решили, что все не так уж и сложно. В результате методику приняли на вооружение, наложив ее на уже существующие планы выпуска продукта и культуру производства, — и каждый квартал по несколько недель уделяют составлению дорожной карты, которую до конца квартала по сути игнорируют. Большая часть команд при этом полагают, что такая методика не приносит практически никакой пользы.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ОСТАЛЬНЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ БИЗНЕСА

Взаимоотношения между технологическими командами и остальными звеньями бизнеса складываются не очень хорошо. У стейкхолдеров и руководства компаний мало или совсем нет доверия к технологическим командам. А члены технологических команд чувствуют себя недооцененными наемными работниками, находящимися в подчинении у бизнеса.

КОМАНДЫ, НАДЕЛЕННЫЕ ШИРОКИМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Хуже всего то, что команды не имеют прав и возможностей одновременно и решать проблемы теми способами, которые нравятся клиентам, и работать на благо своего бизнеса. Ситуация складывается так, что они не несут ответственности за результаты своей работы.

Менеджер по продукту (МП), в сущности, — это менеджерпроекта, руководящий процессом контроля за бэклогом, то есть списком приоритетных функциональностей продукта. А задача дизайнеров и инженеров — просто разрабатывать функции, указанные в дорожной карте продукта, и писать код.

Мотивация команды в данном случае низкая, чувство сопричастности к созданию чего-то значительного — минимально, инновации появляются редко.

Легко понять, почему так много подобного рода компаний находятся на пороге краха. В их

Особенно поражает меня то, что методы работы более успешных компаний и секрет их финансового благополучия отнюдь не являются тайной за семью печатями. Отсюда возникает закономерный вопрос: в чем же здесь тогда дело?

Как подсказывает мой опыт, дело не в том, что компаниине хотяттрансформироваться, а в том, что трансформация — сложный и трудный процесс, а они простоне представляют, как ее осуществить. А может быть, даже не понимают, что вообщеозначаеттрансформация.

Что им реально нужно сделать — это перейти к модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

Сам этот термин можно не использовать, можно даже не знать, что существуют разные типы технологических команд.

Но если вы и ваша организация узнали себя в этом описании, я должен поделиться с вами рядом соображений, которые отражают суровую правду жизни:

• Во-первых, учитывая ваши методы работы, у вас крайне мало шансов добиться в бизнесе значимых результатов, не говоря уже о создании инновационных продуктов.

• Во-вторых, ваши клиенты представляют собой заманчивую цель для вашего конкурента, который работает иначе (например, Amazon) и знает, как делать продукты, которые нравятся клиентам, при этом не забывая о своей выгоде.

• В-третьих, по большому счету вы зря тратите таланты и потенциал своего персонала, а ваши лучшие сотрудники — те, которых вам нужно удержать и обеспечить их процветание, — с немалой долей вероятности вас покинут.

• Наконец, если вы думаете, что, перейдя на «гибкую методику», методологию Agile, вы уже осуществили некую форму цифровой трансформации, увы, я должен вам сообщить, что вы еще даже не начинали.

Надеюсь, вы читаете эту книгу потому, что убеждены — должно быть более эффективное решение ваших проблем.

И оно действительно есть.

Глава 1. Что стоит за каждой выдающейся компанией

В этой книге я хочу подробно остановиться на различиях между тем, каклучшиекомпании создают высокотехнологичные продукты, и тем, как создают свои продуктыбольшинствокомпаний.

Эти различия носят фундаментальный и впечатляющий характер.

Безусловно, различия кроются и в самой продуктовой культуре, однако сильные компании чаще всего формируют свою продуктовую культуру по-разному, следовательно, дело не только в этом.

Возьмем Amazon, Google, Apple и Netflix. Я могу с уверенностью сказать, что это очень сильные продуктовые компании, которые годами последовательно внедряют инновации, тем не менее у каждой из них есть своя, отличная от других культура.

Я продолжаю считать, что культура исключительно важна, но есть и нечто более фундаментальное, что отличает великие продуктовые компании от всех остальных.

Все зависит от взглядов на роль технологий, от целей, которые ставятся перед людьми, работающими на основе технологий, и от представлений о том, как эти люди должны взаимодействовать ради успешного решения проблем.

Неслучайно и то, что, несмотря на все различия в продуктовой культуре, у этих четырех компаний есть то, что их объединяет.

В книге я постараюсь отделить ту составляющую культуры этих компаний, которая скорее является отражением личности их основателей, от той, что необходима для стабильного развития инновационного процесса.

Я хочу поделиться усвоенными мной уроками касательно того, что отличает лучших от всех остальных.

Что связывает многие из лучших продуктовых компаний? Одна выдающаяся личность — легендарный наставник Билл Кэмпбелл. Билл занимался в буквальном смысле слова индивидуальным коучингом топ-менеджеров и основателей компаний Apple, Amazon, Google, а также ряда других в годы их формирования.

Чтобы понять суть взглядов и ценностей Билла, приведу мою любимую цитату о роли лидерства в сильной продуктовой компании:

Лидерство — это признание того, что в каждом человеке есть величие, и ваша задача — создать благоприятную среду, в которой это величие могло бы проявиться.

Данная книга посвящена выявлению и описанию факторов, которые создают подобную среду, и мой настоятельный совет — подумать о применении этих важных практик и моделей поведения в вашей работе.

Заметьте, я не утверждаю, что эти сильные продуктовые компании являются образцами добродетели. Все они неоднократно подвергались справедливой критике за некоторые свои стратегии и практики[3].

Но когда речь заходит об их способности к стабильным инновациям, нужно отметить, что все четыре компании доказали свою компетентность в данной сфере, и я убежден в том, что у них можно многому научиться.

По сути, я вижу три важнейших различия между наиболее сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Первое в том, как компания представляет роль технологий.

Второе касается роли, которую играют лидеры продукта.

Третье в том, как компания видит цель работы продуктовой команды — менеджеров продукта, продуктовых дизайнеров и инженеров.

Рассмотрим подробнее каждое из них.

РОЛЬ ТЕХНОЛОГИЙ

Существует фундаментальное отличие сильных компаний от большинства других — оно в том, как в них видят роль и цель использования технологий.

На базовом уровне подавляющее большинство компаний рассматривают технологии как неизбежные расходы. Они понимают их важность, но относятся к ним скорее как к цене, которую приходится платить за ведение бизнеса. Если есть возможность передать эту сферу бизнеса на аутсорсинг, тем лучше. По сути, они не считают себя частью бизнеса высоких технологий. Они полагают, что занимаются бизнесом в сфере страхования, или банковским бизнесом, или бизнесом, связанным с транспортными перевозками, или еще каким-то. Разумеется, они нуждаются в неких технологиях для осуществления своей деятельности, однако отводят им подчиненную роль по отношению к «главному делу».

Вследствие этого технологические команды в большинстве компаний существуют для того, чтобы обслуживать бизнес. Именно эту фразу вы слышите чаще всего. Однако, хоть это и не признается открыто, в итоге разные подразделения «бизнеса» запускают в производство и продвигают то, что фактически разработано продуктовыми командами.

В сильных продуктовых компаниях технологии не рассматриваются как издержки — фактически они и естьсуть бизнеса.Технологии дают возможность создавать и повышать потребительские свойства продукта и услуг, предоставляемых клиентам. Технологии позволяют решать проблемы в интересах клиентов такими способами, которые в данный момент необходимы.

Неважно, что представляет собой продукт или услуга — страховой полис, банковский счет или экспресс-доставку посылок, — основой этого продукта теперь становятся высокоэффективные технологии.

Итак, всильныхпродуктовых компаниях предназначение продуктовой команды состоит в том, чтобыобслуживать клиентов путем создания продукта, который нравится клиентам, и при этом работать в интересах бизнеса.

Это основополагающее отличие, которое влияет буквально на все, что происходит в компании, и в результате ведет к более высокому уровню мотивации и морального духа у сотрудников. И что важнее всего, оно обеспечивает более высокий уровень развития инноваций и увеличение ценности

СИЛЬНОЕ ПРОДУКТОВОЕ ЛИДЕРСТВО

Вбольшинствепродуктовых компаний руководство не выполняет своей роли истинных продуктовых лидеров.

Вместо этого оно выступает в роли фасилитаторов, отвечающих за укомплектование персоналом внутренней (или, хуже того, аутсорсинговой) «фабрики фич» и, фигурально выражаясь, за «соблюдение расписания движения поездов», то есть за стабильную работу компании.

Вбольшинствекомпаний отсутствует продуктовая стратегия. Заметьте, я не говорю, что она у них плохая, — я говорю, что продуктовой стратегиинетв буквальном смысле слова. Команды разработчиков существуют просто для того, чтобы «обслуживать бизнес».

Безусловно, компании руководствуются определенными соображениями, выдвигая те или иные предложения или включая те или иные пункты в дорожную карту продукта, но они крайне редко имеют продуктовую стратегию либо хотя бы владеют навыками или знаниями, необходимыми для ее создания.

В итоге стейкхолдеры снабжают продуктовые команды приоритетным списком функций (фич) и проектов, которые они требуют разработать в этом квартале или в этом году. И «продуктовая стратегия», если это можно так назвать, сводится к тому, чтобы удовлетворить как можно большую часть стейкхолдеров бизнеса.

Когда в последние 10–20 лет технологические продуктовые компании переходили на «гибкую методику», многие менеджеры и руководители спрашивали себя, будут ли теперь востребованы их услуги, поскольку предполагалось, что члены команд возьмут на себя гораздо более активную роль в организации рабочего процесса.

Я понимаю, что многим это кажется парадоксальным, но, хотя переход к принципу работы команд, реально наделенных широкими полномочиями, требует отказа от прежней административной модели управления, это вовсе не означает, что понадобится меньше руководителей. Это значит, что нужны будут лидеры и менеджерыболее высокогопрофессионального уровня.

Менеджеру действительно легче управлять рабочим процессом (часто занимаясь микроменеджментом, контролируя каждый шаг), используя старый командно-административный метод. Нет ничего проще, чем вручить команде список работ или список функций и сказать, что задание нужно выполнить как можно быстрее.

Хотя такой стиль управления легче и удобнее для менеджера, он приводит к созданию «команд наемников», лишенных каких-либо значимых полномочий и самостоятельности.

Всильныхже продуктовых компаниях продуктовые лидеры входят в число наиболее влиятельных руководителей.

Они несут ответственность за набор и обучение персонала продуктовых команд; они отвечают за разработку и реализацию продуктовой стратегии и за достижение нужных результатов.

Продуктовые команды, наделенные полномочиями, полагаются на высококвалифицированных, опытных менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров, а лидеры и менеджеры отвечают за поиск, наём и необходимое обучение этих кадров.

Кроме того, четкая, привлекательная и убедительная стратегия продукта, основанная на количественных и качественных инсайтах, — вот один из важнейших вкладов руководства в производство продукта.

ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ, НАДЕЛЕННЫЕ ШИРОКИМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ (ИЛИ УПОЛНОМОЧЕННЫЕ ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ)

Вбольшинствекомпаний технологические команды не являются продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями, — они представляют собой то, что я называю здесьфункциональными командами.

На первый взгляд, функциональные команды похожи на продуктовую команду. Они являются кросс-функциональными, в их состав входят менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и некоторое количество продуктовых инженеров. Отличаются они тем, что их предназначение — реализация каких-либо новых функций (фич) и проектов, то есть достижение промежуточных результатов. Поэтому у них нет широких полномочий и самостоятельности, они не несут ответственности за конечные результаты.

Функциональные команды начинают работу с разработки функции (фичи) в соответствии с дорожной картой продукта, могут провести небольшое тестирование удобства использования (юзабилити), а затем переходят к созданию, тестированию качества и развертыванию функции (процесс, известный как «доставка»).

Иногда в этих функциональных командах уверены, что проводят некоторое продуктовое исследование, но на самом деле так происходит редко. Им лишь говорят, каким должно быть решение, которое они не уполномочены искать самостоятельно. Их задачи — разработка дизайна и написание кода.

В этих функциональных командах обычно есть человек, который называется менеджером по продукту, но он занимается преимущественно управлением проектом. Его задача в том, чтобы обеспечить разработку и «доставку» функций. Может быть, это и необходимо, но не соответствует понятию «управление продуктом».

Поскольку либо членам команды предоставляют дорожные карты для создания функций в рамках проекта, либо они сами вынуждены их составлять, они сосредоточивают усилия на доставке этих функций. А создание функции — это промежуточный итог их работы. И даже если бизнес-результаты отсутствуют, то кто за это несет ответственность?

В сильных же продуктовых компаниях перед командами ставятсяпроблемы, которые нужно решить, а не задачи разработать те или иные конкретные функции. И самое важное — имдают возможность самостоятельно решать эти проблемы тем способом, какой они считают наиболее эффективным.И ответственность за достигнутые результаты они несут сами.

В модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, менеджеру по продукту отводится четко очерченный круг обязанностей: он должен добиться, чтобы решения имелиценность(«Наши клиенты должны покупать продукт и/или его использовать») и былижизнеспособными(должны отвечать потребностям развития бизнеса). Вместе с продуктовым дизайнером, отвечающим за то, чтобы решение былоудобнымв использовании, и техлидом, отвечающим за то, чтобы решение былореально осуществимым, команда может совместно справиться со всем спектром рисков (обеспечение ценности, жизнеспособности, удобства в использовании и осуществимости). В тесном взаимодействии они решают имеющуюся проблему и отчитываются за результаты[4].

Итак, дадим краткую сравнительную характеристику функциональных команд и продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

Функциональные командыявляются кросс-функциональными (в их составе: менеджер по продукту, занимающийся в основном руководством проекта, продуктовый дизайнер и несколько продуктовых инженеров), им поручают разрабатывать определенные функции в рамках проектах, а не решать какие-то проблемы, поэтому они нацелены на конкретный выпуск, а не на конечный бизнес-результат.

Продуктовые команды, наделенные полномочиями,также являются кросс-функциональными (в их составе: менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и инженеры), но, в отличие от функциональных команд, перед ними ставятпроблемы, которые нужно решить, дают возможность самостоятельно разрабатывать и предлагать эффективные решения, после чего оценивают конечный результат, отражающий ценность для целевых пользователей, и требуют отчета за результаты[5].

Продуктовое исследование

Если вы еще не читали книгу «Вдохновленные», то, возможно, недоумеваете: а в чем проблема, если владельцы бизнеса и стейкхолдеры принимают решения по составлению дорожной карты и, следовательно, определяют, что именно должны создавать продуктовые инженеры?

Первый и самый важный принцип процесса исследования продукта в том, чтонаши клиенты и стейкхолдеры не могут указывать нам, что мы должны создавать.

Дело не в том, что они недостаточно умны или не обладают необходимыми знаниями.

Есть две основные причины, объясняющие, почему наши клиенты и стейкхолдеры не могут диктовать нам, что создавать.

Во-первых, клиенты и стейкхолдеры не знают, какие в настоящий момент имеются возможности: они не

Во-вторых, в сфере производства технологических продуктов очень трудно заранее предсказать, какие именно решения выстрелят. Существует множество причин, почему идея нового продукта не дает того результата, на который мы рассчитывали. Часто бывает так, что мы увлечены какой-либо идеей, а наших клиентов она совсем не привлекает, поэтому они не покупают то, что, по нашим расчетам, должны покупать. Или мы обнаруживаем, что идея сопряжена с серьезными ограничениями, затрагивающими вопросы конфиденциальности или безопасности. Или оказывается, что воплощение идеи потребует гораздо большего количества времени, чем можно было ожидать.

Продуктовые команды, наделенные широкими полномочиями, осознают эти неизбежно возникающие проблемы, поэтому продуктовое исследование предполагает поиск решения, котороенравится нашим клиентам и при этом будет выгодно для бизнеса.

Мы называем эту деятельностьпродуктовым исследованием, поскольку не знаем заранее, что получится, и хотим подчеркнуть: наша задача — найти решение, которое будетценным, удобным в использовании, осуществимымижизнеспособным.

Глава 2. Роль технологий

Могу заверить вас, что эта книга носит практический характер, вы сможете применить в работе все, что мы здесь обсуждаем. Но пока наберитесь терпения, так как конкретно в этой главе мы должны изложить ряд концептуальных рассуждений.

Легко понять разницу между функциональными командами и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями.

Легко понять, когда компании видят задачу команд в обслуживании интересов бизнеса, а когда они считают, что команды должны обслуживать потребности клиентов способами, работающими на благо бизнеса.

Легко понять, когда компания просто старается удовлетворить как можно больше стейкхолдеров и когда у нее существует ясная и целенаправленная продуктовая стратегия.

Однако легкость понимания этих различий не объясняет самупричинуих существования.

Если мы хотим, чтобы между лучшими компаниями и всеми остальными не было такого ощутимого разрыва, нужно докопаться до его первопричины.

Более десяти лет назад Марк Андриссен опубликовал важнейшее, на мой взгляд, эссе нашей эпохи — «Почему программное обеспечение пожирает мир»[6]. Он объяснил причину, по которой технологии вот-вот приведут к серьезной дестабилизации практически во всех отраслях экономики. Он озвучил то, что я постоянно наблюдал в своей работе: и когда имел дело с фирмами, создающими «подрывные инновации», и когда работал с теми, кому эти «подрывные инновации» угрожали.

Теперь, спустя годы, совершенно ясно, что слова Андриссена оказались пророческими.

Тем не менеебольшинствокомпаний, судя по всему, так и не вняли его предостережениям.

Да, теперь они тратят больше на программное обеспечение.

Да, теперь они (в основном) перешли на «гибкую методику».

Но большинство так и не осуществило какой-либо значимой трансформации. В частности, не восприняло технологии как инструмент развития бизнеса, чем они и являются.

К сожалению, примеры этого можно встретить повсеместно.

Один из самых вопиющих примеров недавнего времени — полная беспомощность руководства компании «Боинг» в использовании программного обеспечения, приведшая к серьезному кризису авиапроизводителя в связи с аварией самолетов 737 MAX[7].

Фундаментальная ошибка компании заключалась в том, что эту технологию там рассматривали скорее как неизбежные издержки, чем как ключевую компетенцию, которая позволяет производить наиболее безопасные, экономичные и рентабельные самолеты в мире.

Вместо того чтобы укомплектовать продуктовую команду, наделенную широкими полномочиями, для разработки самого надежного, экономичного, критически важного для системы управления программного обеспечения, руководство компании передало создание этой технологии на аутсорсинг в надежде сэкономить.

И такое происходит не только в аэрокосмической среде. Автомобильная промышленность страдала от подобного образа мыслей не одно десятилетие[8], пока не появилась Tesla, показавшая реальные возможности отрасли, когда передовые технологии положены в основу создания автомобиля, а не рассматриваются лишь как неизбежные затраты. Не ограничиваясь навигационными и мультимедийными развлекательными системами, используя передовые технологии и обновления программного обеспечения «по воздуху», со временем Tesla толькосовершенствуется, повышая свою ценность, а не наоборот. Есть над чем задуматься.

Точно так же компания Pixar показала киноиндустрии, какие открываются возможности, если технологии лежат в основе полнометражного анимационного фильма, а не считаются лишь неизбежными издержками. Pixar использует передовые технологии, выходя за рамки традиционного кинопроизводства, и технологические команды там ценятся наравне с творческими группами.

Возможно, вам известно, что в настоящее время Pixar является частью компании Disney и смотрит, как та использовала технологии, чтобы полностью перевести многочисленные аспекты своей деятельности на новые стандарты. Сюда входит все — от тематических парков развлечений до продукции недавно запущенного видеостримингового сервиса Disney+.

То же самое происходит в страховании, банковской сфере, здравоохранении, телекоммуникациях, образовании, сельском хозяйстве, транспортной отрасли и оборонной промышленности. Список можно продолжать.

На встречах с топ-менеджерами, которые этого не понимают, я часто слышу, что их компания не является технологической: что у них страховая, или медицинская, или сельскохозяйственная компания. Я неизменно отвечаю: «Давайте я расскажу вам, что бы я сделал, будучи лидером по продуктам в Amazon или в Apple, если бы мы решили захватить ваш рынок, так как считаем его большим и недооцененным, а также о том, что есть такая технология, которая позволит разработать значительно более эффективные решения для ваших клиентов».

Дальше, обрисовав то, как мы бы организовали работу наших команд на основе передовой эффективной технологии ради оптимизации процесса внедрения настоящих инноваций, я отмечаю, что мы можем побиться об заклад — в этой конкурентной борьбе они не смогут дать достойный ответ, поскольку будут слишком заняты тем, чтобы сберечь свой старый бизнес.

И дело не в том, что эти топ-менеджеры не видят достижений таких компаний, как Amazon, Netflix и других, — как правило, они искренне ими восхищаются. Просто они не знают, как применить этот опыт у себя. Они не понимают того, о чем их пытался предупредить Марк Андриссен.

Разумеется, могут быть разные объяснения, почему до топ-менеджмента это так медленно доходит. Иногда руководители так долго работают в старом мире бизнеса, что им нужно больше времени, чтобы разобраться в происходящих изменениях. Иногда мне кажется, что они боятся новых технологий. Иногда — что они просто сопротивляются переменам. Но по большому счету все это лишь отговорки. По сути, о том, чтобы генеральный директор был способен эффективно руководить компанией, должно позаботиться правление.

Парадоксально, но эти компании почти всегда тратят на технологии гораздо больше, чем необходимо. Я нигде не видел столько напрасных вложений в технологии, как в

Я объясняю им, что, вместо того чтобы привлекать сотни или даже тысячи инженеров-наемников на аутсорсинге и предоставлять им составленные стейкхолдерами дорожные карты функций, которые редко дают желаемые бизнес-результаты, лучше задействовать собственныхнужныхсотрудников. Их меньше, но отдача от них будет значительно больше. Речь идет о тех людях, которым поручают решать проблемы бизнеса и клиентов и которые несут ответственность за полученные результаты.

Так или иначе, чтобы в наше время добиться настоящего успеха, необходимы топ-менеджеры, понимающие истинную и важнейшую роль технологий.

Технический лидер

Типичный показатель отношения компании к роли технологий — это то, кому подчиняется инженерный персонал, занимающийся разработкой продуктов компании: CIO (директору по информационным технологиям) / руководителю IT-отдела или CTO (техническому директору) / главному инженеру.

Может показаться, что вопрос малозначимый, но я пришел к выводу, что это гораздо более серьезное препятствие к осуществлению трансформации, чем представляется большинству компаний.

Разумеется, каждый отдельный CIO — человек с индивидуальными чертами, поэтому я не пытаюсь обобщить, а даю пищу для размышления. Учитывать нужно и то, что главная (важная и сложная) задача CIO — управление IT.

Но здесь нужно помнить одно: истинное предназначение CIO —служить интересам работодателя.

Получается, что те же самые черты, которые позволяют человеку быть сильным CIO, могут легко помешать компании осуществить трансформацию.

Именно поэтому, я считаю, так трудно убедить IT-директоров — даже самых сильных CIO — понять и оценить, а тем более принять менталитет, методы и практики организаций, занимающихся разработкой технологичных продуктов.

Особенно маловероятно то, что продуктовые инженеры — те, от которых зависит будущее вашей компании, — будут готовы работать на CIO, поскольку они понимают все значение этой разницы в менталитете.

Роль инженеров, организационно подчиняющихся CIO, значительно отличается от той роли, которую играют инженеры, подчиняющиеся CTO. По сути, это и есть разница между функциональными командами и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями.

В некоторых случаях я рекомендовал CIO переименовать себя в CTO (поскольку я был уверен, что этот человек справится со сложными обязанностями, которые налагает эта более ответственная роль. В других случаях я настоятельно рекомендовал гендиректору нанять настоящего CTO для руководства продуктовым инжинирингом.

Глава 3. Сильное продуктовое лидерство

Главная тема этой книги — подчеркнуть важность сильного лидера в создании продукта.

Хочу уточнить, что, говоря о сильном продуктовом лидерстве, я имею в виду лидеров и менеджеров по управлению продуктом, лидеров и менеджеров по продуктовому дизайну[9], а также лидеров и менеджеров по инжинирингу.

Здесь я буду рассматривать отдельно лидеров и менеджеров. Конечно, многие лидеры одновременно являются менеджерами, а многие менеджеры бывают лидерами, но даже если обе эти роли исполняет один человек, они предполагают разный круг обязанностей.

В целом мы обращаемся к лидерам за вдохновением, а к менеджерам — за руководством.

РОЛЬ ЛИДЕРА — ВДОХНОВЛЯТЬ

Проблема сильного лидерства — тема сама по себе важная, но она также наглядно отражает разницу междусильнымипродуктовыми компаниями иостальными.

Назначение сильного лидера — вдохновлять и мотивировать организацию.

Если продуктовые команды получают широкие полномочия для того, чтобы принимать эффективные решения, они должны находиться в соответствующем стратегическом контексте, позволяющем принимать эти решения.

Часть этого стратегического контекста, включая цель бизнеса (миссия) и основные бизнес-задачи, формулирует высшее руководство компании. Но другие важные элементы контекста являются обязанностью продуктовых лидеров. Таких элементов четыре.

Видение и принципы продукта

Видение продукта определяет будущее, которое мы желаем создать, и, что важнее всего, описывает, как это должно повлиять на улучшение жизни наших клиентов.

Видение продукта обычно охватывает период от 3 до 10 лет. Оно служит общей целью для всей продуктовой организации.

В компании может быть любое количество кросс-функциональных, наделенных полномочиями продуктовых команд — от нескольких в стартапе до сотен в крупной компании, — но все они должны двигаться в одном направлении и вносить свой вклад в решение более масштабной проблемы.

Некоторые компании называют видение продукта своей «путеводной звездой» — вне зависимости от конкретной команды и конкретной задачи все вы можете видеть звезду, которая указывает путь, и ориентироваться на нее. Вы всегда знаете, что ваше участие способствует созданию более значительного единого целого.

В более общем понимании видение продукта — это то, что поддерживает наши вдохновение и энтузиазм, заставляет каждый день ходить на работу, из месяца в месяц, из года в год.

Отмечу, что видение продукта, как правило, является наиболее мощным инструментом для подбора сильных специалистов по созданию продукта.

Продуктовые принципы дополняют видение продукта посредством обращения к природе продукта, который ваша организация считает нужным производить. Принципы отражают ценности организации, а также стратегические решения, которые помогают командам делать правильный выбор, когда возникает необходимость идти на трудные компромиссы.

Топология команд

Под топологией команд нужно понимать такие способы распределения работы между разными продуктовыми командами, которые могут наиболее эффективно помочь в создании шедевра. Это понятие включает организационную структуру, зону ответственности команд, а также систему их взаимоотношений друг с другом.

Продуктовая стратегия

Продуктовая стратегия представляет собой план, на котором показаны все этапы реализации нашего видения продукта с учетом потребностей бизнеса. Стратегия основывается на главной проблеме, которую нужно решить (фокус), затем максимально используетинсайты, конвертирует их вдействияи, наконец,управляетрабочим процессом на всех этапах до достижения поставленной цели.

Продуктовый евангелизм

Еще одна важнейшая роль лидера — распространение видения продукта, принципов и продуктовой стратегии как внутри продуктовой организации, так и в компании в целом.

Джон Дорр, знаменитый венчурный инвестор, любит повторять: «Нам нужны команды из миссионеров, а не из наемников».

Если нам нужна команда из миссионеров, важно добиться от каждого сотрудника организации понимания целей и задач компании и убеждения в правильности выбранного курса. Они должныверить в то, что делают.

Это требует непрерывной «евангелизации», то есть постоянной борьбы за продвижение стратегического контекста: при наборе персонала, в процессе адаптации новых сотрудников, во время еженедельного индивидуального коучинга, на общих собраниях, совместных обедах команды и других мероприятиях.

Чем крупнее организация, тем важнее грамотно заниматься «евангелизацией». Лидеры должны понимать, что «евангелизация» — это процесс, который никогда не кончается. Он должен быть непрерывным.

Мы должны добиваться, чтобы каждый член продуктовой организации сознательно выполнял свою часть работы, потому что искренне верит в великую цель компании.

Как правило, именно видение продукта описывает то, на что люди подписываются, но так или иначе мы должны добиться того, чтобы члены команды стали истинными

Например, если ваше видение предполагает выпуск массового электромобиля, значит, нужны люди, готовые сделать смелый шаг и поверить, что такое возможно и ради этого стоит рискнуть. Ничего страшного, если человек, которого вы нанимаете, имеет отличное от вашего мнение по поводу того, что именно может помочь вывести массовый электромобиль на рынок. Но нанимать в этой ситуации страстного поклонника двигателей внутреннего сгорания нет никакого смысла.

РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА — ИСПОЛНЯТЬ ПРОДУКТОВУЮ СТРАТЕГИЮ

Конечно, в компании работают менеджеры разного типа. Но меня в данном случае больше всего интересуют люди, отвечающие за наём, а также профессиональное и личностное развитие членов кросс-функциональных продуктовых команд.

Как правило, это директор по управлению продуктом, директор по продуктовому дизайну и менеджеры и директоры по инжинирингу. Речь не идет о менеджерах старшего уровня (то есть менеджерах, руководящих менеджерами) или менеджерах, не занимающихся непосредственной работой с персоналом (таких как менеджеры по продукту или менеджеры по продуктовому маркетингу).

Если вы действительно хотите иметь команду, наделенную широкими полномочиями, то ваш успех будет напрямую зависеть от этих менеджеров по работе с персоналом первого уровня.

Если вас удивляет, как много в мире слабых продуктовых компаний, то знайте, что именно эти менеджеры являются главными виновниками такого положения дел. И пока — и если — это не будет исправлено, надежды на трансформацию компаний мало.

Важно, чтобы эти менеджеры понимали — и могли эффективно доносить это до других сотрудников, — в чем состоит видение продукта, каковы принципы и продуктовая стратегия высшего руководства компании. Плюс к этому на них возложены три ключевые обязанности.

Укомплектование персоналом

Именно эти люди отвечают за укомплектование продуктовых команд. Они осуществляют исходящий, или «холодный», поиск кандидатов на вакансию, рекрутинг, проведение собеседований, адаптацию новых сотрудников, оценку работы персонала, продвижение сотрудников по карьерной лестнице и, при необходимости, замену одних сотрудников другими.

Если в вашей компании есть отдельная служба по управлению персоналом (то есть HR, в чьи функции входит и кадровое делопроизводство), то ее сотрудники должны помогать управляющим менеджерам выполнять эти обязанности, но никоим образом не подменять их.

Коучинг

Возможно, важнейшим, но крайне недооцененным элементом эффективного управления является коучинг. Как минимум это предполагает еженедельные индивидуальные занятия с людьми, которые подчиняются вам как своему управляющему менеджеру.

Развитие профессиональных и личностных навыков сотрудников составляет важнейшую обязанность любого управляющего менеджера. Это, безусловно, не означает мелочную опеку и контроль за каждым шагом. Это предполагает понимание недостатков и помощь в их преодолении, рекомендации по применению усвоенных уроков, устранение препятствий и то, что условно можно назвать увязыванием отдельных фрагментов в единую систему.

Представим, что вы — менеджер по продуктовому дизайну. Раз в неделю по часу вы общаетесь с каждым из шести дизайнеров из шести разных продуктовых команд, которые на вас работают.

Все эти продуктовые дизайнеры — первоклассные специалисты и члены кросс-функциональных продуктовых команд (поскольку дизайн — это работа высокого уровня, она требует тесного взаимодействия с менеджером по продукту и продуктовыми инженерами в процессе решения сложных проблем). Но даже если они — высококвалифицированные и опытные специалисты, разве можно ожидать, что они будут следить за тем, что происходит в других продуктовых командах? Что, если дизайн продукта, над которым специалист трудится в данный момент, в каких-то отношениях несовместим с решениями, которые разрабатывают в других командах? Менеджер по продуктовому дизайну обязан урегулировать такие конфликты, собрать соответствующих дизайнеров, чтобы обсудить всю картину целиком и проанализировать последствия для пользователя от воплощения разных решений.

В целом каждый член продуктовой команды имеет право на то, чтобы ему помогали повышать профессиональное мастерство. Поэтому в подавляющем большинстве сильных технологических продуктовых организаций инженеры подчиняются опытным менеджерам по инжинирингу, дизайнеры — опытным менеджерам по дизайну, а менеджеры по продукту — доказавшим свою компетентность менеджерам по управлению продуктом.

Командные цели

Третья обязанность управляющих менеджеров — забота о том, чтобы каждая продуктовая команда имела набор поставленных целей (обычно поквартальных), где четко сформулированы проблемы, которые нужно решить.

Эти цели рождаются непосредственно из продуктовой стратегии: таким образом идеи воплощаются в действия.

Кроме того, именно на данном этапе наделение команд широкими полномочиями становится реальностью, а не пустым лозунгом. Команде поручается решение небольшого количества значимых проблем (командные цели).

Команда анализирует эти проблемы и предлагает четкие показатели успеха (ключевые результаты), которые затем обсуждаются вместе с менеджерами. Менеджеры, возможно, посчитают нужным пройтись еще раз по всем пунктам как со своей, так и с другими командами, чтобы получить охват как можно большего количества целей, стоящих перед организацией.

Безошибочным показателем того, что команда обладает полномочиями, является ее способность находить и использовать оптимальный способ решения поставленных перед ней проблем (целей).

Менеджеры должны быть достаточно уверенными в себе и в своем положении, чтобы реально предоставлять широкие полномочия людям, которые работают под их началом, и уметь отойти в сторону, чтобы команде достались лавры за успех.

Глава 4. Продуктовые команды, наделенные широкими полномочиями

Я не устаю удивляться тому, что достоинства продуктовых команд, наделенных широкими правами и возможностями, — это не тайна за семью печатями. Существуют множество книг и статей, объясняющих, почему команды этого типа гораздо эффективнее в плане внедрения инноваций и решения сложных проблем.

Многие из этих книг служат источником вдохновения и стоят того, чтобы их прочитать, но почему же тогда в большинстве компаний не занимаются существенным расширением полномочий своих команд?

Когда я спрашиваю об этом ключевых руководителей таких организаций, их ответ, как правило, сводится к одному слову —доверие.

Руководство не доверяет командам. В частности, оно не уверено, что в командах работают люди с уровнем квалификации, достаточным для того, чтобы реально наделить их более широкими полномочиями. Поэтому ключевые руководители компании убеждены в том, что должны непосредственно управлять работой своих команд. Эта модель управления известна как «командно-административная».

Когда я спрашиваю этих руководителей, почему они не набирают сотрудников, которым могут доверять, мне обычно отвечают, что либо не могут их найти, либо не могут их себе позволить финансово, либо не могут привлечь в компанию людей такого же уровня, как в Google, Amazon, Apple и Netflix.

Тогда я рассказываю, что знаю людей, которые сменили организацию, подобную той, что они возглавляют, на одну из ведущих компаний, и что их показатели в связи с переходом радикально улучшились.

Более того, имея опыт работы со многими людьми в каждой из этих ведущих компаний, я особо подчеркиваю, насколько обычными являются большинство членов этих команд. Может быть, главное отличие кроется в чем-то другом?

Возможно,

Глава 5. Лидерство в действии

Эта книга объясняет, что главное условие построения сильных продуктовых компаний — это наличие сильных лидеров продуктовых команд.

В конце концов, это те самые люди, что отвечают за набор персонала и обучение членов продуктовых команд, за видение продукта, за принципы и особенно за продуктовую стратегию, определяющую конкретные проблемы, которые должны решить продуктовые команды.

Итак, что же представляют собой эти сильные лидеры продукта? И как работать под их началом?

В книге «Вдохновленные» я представил портреты шести менеджеров по продукту, которые отвечали за создание культовых продуктов, однако не были широко известны, рассказал о том, с какими сложными ситуациями им пришлось столкнуться, и о том, как им удалось с ними справиться.

В книге «Создающие ценность» я хочу сделать то же самое, но на этот раз в отношении продуктовых лидеров. Я расскажу о восьми продуктовых лидерах. Каждый из них сделал выдающуюся карьеру в ставших легендарными продуктовых компаниях. Снова должен подчеркнуть, что большинство из моих героев неизвестно широкой публике.

Я подробно описываю двух лидеров по управлению продуктом, двух лидеров по продуктовому дизайну, двух лидеров продуктового инжиниринга и двух лидеров компаний.

Это не попытка изложения полной биографии этих людей. Я просто попросил каждого из них рассказать о своем пути к лидерству. Хочу надеяться, что эти истории дадут вам ясное представление об их подходе к лидерству и, что еще важнее, помогут понять, что значит работать под началом сильного и опытного продуктового лидера — и в сотрудничестве с ним.

Глава 6. Как пользоваться этой книгой: советы читателю

ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА

Эта книга для всех, кто заинтересован в создании сильной продуктовой организации, — от основателя стартапа до CEO крупной технологической компании.

В частности, книга адресована продуктовым лидерам, как опытным, так и начинающим. И особенно лидерам, руководящим менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.

Когда вы видите выражение «специалист по продукту», знайте, что речь идет о всех, кто занимается управлением продуктом, продуктовым дизайном или инжинирингом, будь то эксперт в определенной сфере или менеджер.

В любой команде есть много ролей, среди которых — менеджер по доставке, исследователь пользовательского опыта (UX-исследователь), аналитик данных, аналитик больших данных и менеджер по продуктовому маркетингу. Но в этой книге я остановлюсь на трех основных ролях — менеджера по продукту, продуктового дизайнера (или просто дизайнера) и техлида.

Когда вы видите выражение «продуктовый лидер», знайте, что имеется в виду менеджер / директор / вице-президент / директор по продукту, отвечающий за управление продуктом; менеджер / директор / вице-президент / директор по цифровым технологиям, отвечающий за дизайн продукта, или менеджер / директор / вице-президент / технический директор, отвечающий за продуктовый инжиниринг.

Если не указано иное, все рекомендации в этой книге предназначены продуктовым лидерам.

Если какие-то рекомендации адресованы конкретным специалистам, например менеджеру по продукту, продуктовому дизайнеру, техлиду или аналитику больших данных, это будет оговорено особым образом.

В книге содержится информация, ориентированная на конкретных специалистов — продуктовых дизайнеров и их руководителей, а также инженеров и их руководителей, — но по большей части она предназначена для менеджеров по продукту и их руководителей. Дело в том, что при формировании продуктовых команд с расширенными полномочиями выясняется, что роль менеджера по продукту и роль лидера по управлению продуктом оказывается больше, чем принято считать.

ОТ ЧЬЕГО ИМЕНИ ВЕДЕТСЯ РАССКАЗ?

Если не указано иное, голос автора принадлежит Марти Кагану или Крису Джонсу. Мы оба — совладельцы компании Silicon Valley Product Group.

Мы не поясняем, кто какую главу написал, так как оба согласны со всем, что здесь изложено. И оба принимали активное участие в работе над каждой версией рукописи — c первого чернового варианта каждой главы до готовой книги.

Знания и поучительные уроки, которыми мы делимся в этой книге, получены от широкого круга партнеров нашей группы. У нас на всех более 100 лет опыта руководства продуктовыми организациями во многих ведущих технологических компаниях.

Мы намеренно пишем от первого лица, так как хотим максимально отразить атмосферу индивидуальных коуч-сессий, цель которых — помочь вам стать сильным продуктовым лидером.

СТРУКТУРА КНИГИ

Чтобы вы представляли диапазон тем, с которыми вам предстоит познакомиться, предлагаем краткий обзор содержания книги.

В части II мы подробно рассмотрим главную обязанность сильных продуктовых лидеров, которая состоит вкоучинге— обучении и развитии членов продуктовых команд.

В части III мы обсудимукомплектованиепродуктовых команд персоналом: как находить, нанимать и адаптировать людей, как добиваться от них эффективности.

В части IV мы обсудимвидение и принципы продукта, то есть описание будущего, которое мы пытаемся создать.

В части V мы рассмотрим схему организации продуктовых команд, илитопологию команд, которая наиболее эффективным образом отвечает потребностям компании.

В части VI мы обсудимпродуктовую стратегию, определяющую выбор важнейших проблем, которые должны решать продуктовые команды.

В части VII мы приблизим нашу продуктовую стратегию к воплощению с помощью определениякомандных целей(проблем, которые нужно решить) для каждой команды.

В части VIII мы разберемконкретные примеры, которые показывают, как каждая из этих концепций воплощается на практике в той или иной сложной ситуации.

В части IX мы обсудим, как организовать необходимоевзаимодействиемежду продуктовой организацией и остальными подразделениями бизнеса.

В части X мы соединим все элементы в одно целое и покажем план трансформации вашей организации, чтобы вы могли работать так, как это делают лучшие команды и лучшие компании.

Осуществить необходимые изменения непросто, но вполне возможно. Эта книга появилась именно для того, чтобы вооружить вас знаниями и навыками, которые потребуются вам для успешных преобразований.

Часть II. Коучинг

Коучинг перестал быть просто специализированным видом деятельности; нельзя быть хорошим менеджером, не будучи хорошим коучем.

Билл Кэмпбелл

Билл сделал это заявление уже много лет назад, но одним из основных уроков, усвоенных нашей отраслью после пандемии, является то, что коучинг необходим как никогда. Если вы надеетесь на масштабные инновации, альтернатив ему нет. Вал проблем стремительно нарастает, связи рвутся гораздо легче, и осуществлять сотрудничество становится все труднее.

Вот почему вы легко заметите, что самая длинная часть книги посвящена коучингу. И это не случайно.

Работая в технологической индустрии, мы много внимания уделяем ключевым навыкам и компетенциям, которые используют менеджеры по продукту, дизайнеры и инженеры, и недостаточно — навыкам и компетенциям

Логика здесь проста: развитие вашей компании зависит от создания успешных продуктов. А успешные продукты создаются сильными продуктовыми командами.

Коучинг — это то, что составляет из обычных людей экстраординарные продуктовые команды.

Если продуктовая команда неэффективна, нужно внимательно присмотреться к людям, работающим в ней, и подумать, как помочь их совершенствованию и в личном плане, и — особенно — как единой команде.

В этой части освещаются наиболее важные аспекты коучинга и личностного развития членов продуктовых команд. Если вы никогда не занимались в индивидуальном порядке с опытным коучем, то узнаете много нового. Конечно, обсуждать любые темы полезно, пользуясь собственным опытом, но если такового нет, то все равно полезно научиться говорить открыто и откровенно. Именно поэтому можно и нужно учиться и совершенствоваться вместе с командой.

Грамотный коучинг — это прежде всего постоянный диалог, цель которого — помочь сотруднику компании полностью раскрыть свой потенциал.

Глава 7. Коучинговое мышление

Коучинг — возможно, даже больше, чем наставничество, — важен для развития нашей карьеры и нашей команды. В то время как наставник выдает мудрые сентенции, коуч закатывает рукава и берется за дело. Коучи не просто верят в наш потенциал — они выходят на авансцену и помогают нам его реализовать. Они держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечали, и заставляют нас работать над нашими слабостями. Они берут на себя ответственность за то, чтобы сделать нас лучше, не приписывая себе наши достижения.

Билл Кэмпбелл

В этой главе я бы хотел сосредоточиться не на людях, для которых вы являетесь коучем, а на том, какой образ мышления должен быть уваскак у коуча.

Неправильное мышление может привести к такому применению инструментов коучинга, которое противоречит их предназначению.

Например, вы полны решимости проводить регулярные индивидуальные занятия с каждым членом вашей команды. Но если они сводятся в основном к распределению заданий и установлению их приоритетности, эти занятия как инструмент коучинга не принесут особой пользы — и даже могут навредить.

Коучинговое мышление определяет то, чего вы хотите достичь и какими методами. Это руководящий принцип для принятия мер и решений, направленных на развитие команды.

Если вы — опытный коуч или менеджер, возможно, вы уже сформировали свой набор принципов. Если нет — или если вы новичок в сфере менеджмента, или если вы отвечаете за подготовку нового менеджера, — то в этой главе вы найдете важнейшие рекомендации по коучингу и менеджменту.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — САМАЯ ВАЖНАЯ ЧАСТЬ ВАШЕЙ РАБОТЫ

Поражает и даже расстраивает то, как мало менеджеров придерживаются данного принципа. Большинство из них говорят правильные вещи о важной роли команды, но их действия свидетельствуют совсем о другом. Они видят ответственность за совокупные результаты работы по продукту как собственную основную задачу и относятся к командам как к средству достижения этой цели.

Если вы менеджер, вам следует тратить большую часть времени и энергии на коучинг своей команды. Это предполагает реальные усилия по оценке эффективности команды, создание планов коучинга и активную помощь персоналу в его совершенствовании и развитии.

Вы должны оценивать эффективность работы в большей степени по успехам каждого члена команды, а не по успеху своих продуктов.

РАСШИРЕНИЕ ПРАВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ ПРИВОДИТ К ЛУЧШИМ РЕЗУЛЬТАТАМ

Многие новоиспеченные менеджеры видят свою роль в том, чтобы обеспечивать выполнение задач, поставленных перед командой, по списку.

Это может привести к кратковременным тактическим успехам, но у вас не получится раскрыть весь потенциал продукта, если вы станете требовать от команды только реализациивашихидей. Не менее важно то, что вам окажется трудно удержать в команде сильных сотрудников, которые будут практически лишены чувства сопричастности и ответственности за свою работу.

Предоставление большего объема прав и возможностей предполагает создание такой среды, в которой ваши сотрудники смогут отвечать не только за выполнение задач, но и за полученные результаты. Это не делает управлениеменеезначимым — это делает егоболееэффективным.

Вы должны отойти в тень, чтобы создать пространство новых возможностей и полномочий, и в то же время уметь вмешиваться в процесс работы для устранения помех, прояснения контекста и осуществления общего руководства.

Помните, что нам нужны команды измиссионеров, а не команды из наемников.

ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ СОБСТВЕННЫХ КОМПЛЕКСОВ

Менеджерам с комплексом неуверенности в себе особенно трудно решиться на то, чтобы наделить широкими полномочиями своих сотрудников.

Неуверенный в себе менеджер настолько озабочен тем, чтобы получить признание за свой вклад в общее дело, что может воспринимать успех команды скорее как угрозу этому признанию, чем как подтверждение того вклада, который он реально внес. Из-за этого он может тщательно контролировать все процессы, все этапы работы команды или отслеживать то, насколько заметны ее успехи в глазах руководства. Плохие менеджеры могут активно способствовать разрушению собственной команды.

Изучите свои комплексы и осознайте, что ваше поведение способно помешать расширению прав и возможностей вашей команды.

Хочу пояснить, что я не говорю здесь о заносчивом и высокомерном поведении. Высокомерие и так чаще всего является следствием неуверенности в себе. Большинство хороших менеджеров в достаточной мере скромны, постоянно стремятся узнать что-то новое и работают над улучшением своей производительности и личностным ростом. Они могут испытывать разные чувства, но не занимаются микроменеджментом и не вредят команде.

Может возникнуть вопрос: что же делать, если вы, будучи лидером, сами не имеете необходимого опыта, чтобы учить и развивать других? В этом случае вы, по крайней мере, осознаёте серьезный пробел в своих компетенциях, необходимых для вашей должности. Вам обязательно нужно найти какого-нибудь продуктового лидера, который мог бы стать вашим коучем и «подтянуть» вас. Это должен быть человек, который занимался этим в какой-либо сильной продуктовой компании. Уговорите его потренировать вас и помочь вам организовать коучинг ваших сотрудников.

КУЛЬТИВИРУЙТЕ РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ

Неуверенный в себе менеджер часто игнорирует мнения, которые не совпадают с его собственным. Очевидно, что это не только препятствует развитию команды, но и снижает эффективность менеджера как руководителя. Хорошие лидеры знают, что получат более высокие результаты, если будут обсуждать разные точки зрения и учитывать их. Они также понимают, что не имеют монополии на хорошие идеи, что лучшие идеи могут исходить от других членов команды.

Формирование и воспитание любой команды, где принято считаться с разными точками зрения, начинаются с процесса найма сотрудников, когда вы рассматриваете свою будущую команду как некую совокупность сильных сторон, образования и

Далее вы создаете среду, благоприятную для процветания альтернативных точек зрения. В некоторых случаях это предполагает предоставление возможности специалисту по продукту использовать подход к работе, отличный от вашего. В других случаях вы собираете разные мнения, чтобы принять оптимальное решение.

Заметьте, я не предлагаю добиваться консенсуса мнений внутри команды. Наоборот, как менеджер вы помогаете своей команде научиться принимать решения сообща, используя навыки, знания и опыт каждого сотрудника.

ИЩИТЕ ОБУЧАЮЩИЕ МОМЕНТЫ

Многие, если не большинство из нас, не осознают собственный потенциал. В качестве коуча вы имеете уникальную возможность помочь людям раскрыть его.

Чтобы полностью реализовать свой потенциал, нужно трудиться, преодолевая все превратности судьбы. В качестве коуча нужно всегда искать возможности, которые подталкивают сотрудников к нестандартным решениям и выходу за пределы зоны комфорта. Используйте здравый смысл, чтобы правильно оценить возможности, подходящие для конкретного сотрудника, и его потенциальную область развития. Не следует просить человека делать то, к чему он заведомо не готов, но необходимо найти то, что создает некоторый дискомфорт. Именно в процессе преодоления дискомфорта люди справляются со своими страхами и осознают, на что способны на самом деле.

Реализация потенциала предполагает не только восполнение пробелов в компетенциях, но и осознание и развитие присущих человеку сильных сторон. Это особенно важно для более опытных специалистов по продукту, которые уже хорошо разбираются в работе.

ПОСТОЯННО ЗАВОЕВЫВАЙТЕ ДОВЕРИЕ СВОЕЙ КОМАНДЫ

Все ваши попытки коучинга окажутся неэффективными при отсутствии доверия.

Это не то, чего вы можете требовать. Нельзя и рассчитывать, что оно возникнет само собой. Доверие выстраивается в результате постоянной деятельной демонстрации своей искренней заинтересованности в успехе и развитии каждого члена команды.

Безусловно, важно, чтобы вы поддерживали свою команду как в частном порядке, так и публично. Еще важнее быть честным с членами команды, как выражая одобрение, так и высказывая критические замечания. Не безмолвствуйте, если кто-то проявляет себя особенно ярко. Но и не приукрашивайте то, что нуждается в улучшении. Помните, что хвалить лучше публично, а критиковать — с глазу на глаз.

Я обнаружил, что можно установить личные отношения и доверие, поделившись со своими сотрудниками некоторыми личными проблемами. Доверие также возникает, если вы проявляете искренний интерес к человеку как кличности, а не просто как к члену команды.

Разумеется, вы должны руководствоваться здравым смыслом и не лезть туда, куда вас не просят. Но я неоднократно убеждался в том, что уровень доверия растет, когда рабочие взаимоотношения становятся более человечными.

ИМЕЙТЕ МУЖЕСТВО ИСПРАВЛЯТЬ ОШИБКИ

Иногда, несмотря на все усилия, вы не можете найти способ сделать успешным того или иного члена команды. Оказавшись в тупике, вы должны действовать самым решительным образом.

Для многих менеджеров следовать этому принципу труднее всего. Коучинг нацелен на развитие, так что вы неизбежно воспринимаете проблемы людей как возможность совершенствоваться. Кроме того, это мучительно — говорить с сотрудником о том, что он не работает с полной отдачей, что у него ничего не получается. Кажется, легче просто избежать этого разговора и «жить дальше».

Такой подход наносит вред вам, вашей команде и самому этому сотруднику. Во-первых, вы, скорее всего, за счет других тратите на него гораздо больше времени, чем следует. Кроме того, вы посылаете остальным членам команды сигнал, что готовы терпеть посредственную работу, в то время как от них требуете трудиться не покладая рук. Это верный путь, чтобы подорвать доверие и убить мотивацию. Наконец, сотрудник, у которого есть проблемы с эффективностью, не получает возможности перейти на другую позицию, где у него может быть больше шансов на успех.

Обратите внимание: я не предлагаю вам непринужденно относиться к увольнению персонала или переводу людей на другую работу. Вы должны очень серьезно подходить к этим решениям. Я просто хочу сказать, что, когда вы поймете неизбежность этого шага, не нужно медлить. Вы никому не делаете никакого вреда.

В начале моей карьеры мне (Крису) посчастливилось работать в компании, в которой ценили коучинг. Лидеры не просто «разглагольствовали» о развитии команд, а ежедневно предпринимали определенные действия, чтобы донести до сотрудников свою приверженность идеалам этого развития, настойчиво внедряя данную практику в корпоративную культуру. В результате, по мере того как я перемещался на все более высокий уровень управления и лидерской ответственности, у меня сформировались твердые убеждения по поводу того, как подходить к своей работе. И я делал все от меня зависящее, чтобы пропагандировать эти идеи как на словах, так и на деле.

К сожалению, в наши дни большинство компаний не слишком ориентированы на коучинг и развитие своего персонала. Возможно, именно вам придется стать тем, кто покажет пример такого подхода. Прежде всего, нужно иметь ясное представление о том, что такое сильное коучинговое мышление, и твердо его придерживаться.

Альтернатива менеджеру-коучу

Большинство технологических компаний имеют стандартную организационную структуру. Это функциональная организационная модель, в которой менеджеры по продукту подчиняются менеджеру или директору по управлению продуктом; дизайнеры работают под руководством менеджера или директора по дизайну продукта, а инженерами-разработчиками командуют менеджер или директор по инжинирингу.

Такая организационная модель предполагает, что менеджер должен выполнять обязанности коуча для своих подчиненных.

Однако существуют и другие организационные структуры, в которых менеджеры могут не обладать необходимым опытом и не способны обеспечить эффективный процесс коучинга для сотрудников.

Например, у нас есть специалист, занимающий должность лидера продуктовой команды, аналогичную посту генерального менеджера маленького бизнес-подразделения, — и это может быть специалист из любой другой сферы. Для удобства будем считать, что он выходец из сферы развития бизнеса.

Предположим, что все члены кросс-функциональной продуктовой команды трудятся под его началом. Но сам он никогда не работал менеджером по продукту, или дизайнером, или продуктовым инженером. Как он может быть коучем для своих подчиненных?

Конечно, мы предпочли бы, чтобы коучем был менеджер, но, если это невозможно, существуют другие варианты того, как организовать эффективный коучинг. Мы должны выбрать кого-то из организации и возложить на него задачу обеспечить необходимый коучинг.

Например, это может быть менеджер по дизайну из другого подразделения организации, которого просят провести необходимый коучинг для дизайнера. То же самое можно организовать для менеджеров по продукту и для инженеров.

Главное — тем или иным способом добиться, чтобы коучинг рассматривался как одна из задач первостепенной важности. И чтобы каждый член продуктовой команды знал, кому конкретно поручено помочь ему полностью раскрыть свой потенциал.

Глава 8. Оценка

В этой главе я познакомлю вас с одним из инструментов коучинга, который используется

Я хочу, чтобы каждый лидер продукта осознал, насколько эта тема актуальна и важна.

Эффективность работы продуктовых команд с расширенными полномочиями зависит от компетентности специалистов по продукту. И если вы не позаботитесь об их развитии и возможностях для профессионального и личностного роста, найдутся другие компании, которые будут готовы это сделать. Я всегда искренне верил в старый афоризм о том, что люди приходят в компанию, а уходят от своего руководителя.

Эта глава посвящена методам, которые я использую и рекомендую для оценки работыменеджера по продукту.Их легко адаптировать для продуктовых дизайнеров или техлидов.

Данные методы — основа для того, чтобы научить сотрудника добиваться успеха (план коучинга, который мы обсудим далее).

Процесс оценки проходит в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетентности специалиста по продукту по каждому из нескольких необходимых показателей, а затем сравнить с уровнем компетентности, который требуется конкретно для этой роли.

Данный формат показывает, что не все навыки одинаково важны, не все пробелы одинаково критичны, а ожидания меняются в зависимости от уровня ответственности. Этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь сосредоточиться на том, что наиболее необходимо.

ЛЮДИ, ПРОЦЕССЫ И ПРОДУКТ

Как известно читателям книги «Вдохновленные», говоря о продукте, я использую таксономию из трех основных компонентов: люди, процесс, продукт.

Для удобства пользования инструментом оценки я предпочитаю сначала рассматриватьпродукт, так как от знания продукта зависит все. При отсутствии компетентности в знании продукта остальное просто теряет смысл.

Знание продукта

•Знание пользователей и клиентов.Является ли менеджер по продукту признанным экспертом по своим целевым пользователям / клиентам?

•Знание данных.Хорошо ли менеджер по продукту владеет разными инструментами анализа данных и считается ли признанным экспертом в том, как реально используют продукт пользователи?

•Знание отрасли и предметной области.Является ли менеджер по продукту экспертом в данной отрасли и предметной области? Имеет ли он полное представление о конкурентной среде и об актуальных трендах развития отрасли?

•Знание бизнеса и компании.Имеет ли менеджер по продукту полное представление о разных аспектах бизнеса вашей компании, включая маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и расходы), услуги, юридические вопросы, вопросы комплаенса, конфиденциальность и т. д.? И убеждены ли стейкхолдеры в том, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?

•Практическое знание продукта.Считается ли менеджер по продукту признанным экспертом в том, как работает его продукт на практике? Сможет ли он эффективно показать демоверсию перспективному клиенту, научить нового клиента, как успешно использовать продукт, отвечать на запросы в службу поддержки клиентов в режиме реального времени?

Знание продукта — необходимый базис для позиции менеджера. Новому менеджеру по продукту, как правило, требуются два-три месяца, чтобы освоить это знание, при условии, что он глубоко погрузится в тему и будет заниматься этим по несколько часов в день.

Навыки и методы работы с процессами

•Методы продуктового исследования.Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о продуктовых рисках и о том, как справляться с каждым из них? Понимает ли он, как минимизировать риски заблаговременно, прежде чем инженеры приступят к созданию продукта? Знает ли он, как решать проблемы совместно с другими? Фокусируется ли он на конечном результате? Знает ли он, как использовать качественные и количественные методы?

•Методы оптимизации продукта.Когда продукт или новая возможность уже запущены в производство, знает ли менеджер по продукту, как с помощью методов оптимизации быстро улучшить и усовершенствовать продукт?

•Методы доставки продукта.Хотя первоочередной зоной ответственности менеджера по продукту является продуктовое исследование, он продолжает играть важную вспомогательную роль в процессе доставки. Понимает ли он свою зону ответственности во взаимодействии с инженерами и отделом продуктового маркетинга?

•Процесс разработки продукта.Имеет ли менеджер по продукту твердое понимание общего процесса разработки продукта, включая этапы продуктового исследования и доставки, а также административные обязанности менеджера по продукту в качестве владельца продукта команды?

Ожидается, что новые менеджеры по продукту будут владеть базовыми методами, но сильные менеджеры постоянно развивают навыки и осваивают новые, более передовые. Подобно тому как хирург непрерывно следит за последними достижениями в области хирургических навыков и методик, сильному менеджеру по продукту всегда есть чему поучиться в плане навыков и методов.

Навыки и обязанности в работе с людьми

•Навыки совместной работы в команде.Насколько эффективно менеджер по продукту работает со своими инженерами и дизайнерами продукта? Можно ли считать эту работу отношениями сотрудничества? Проникнуты ли они взаимным уважением? Вовлекает ли менеджер по продукту инженеров и дизайнеров в процесс на достаточно ранней стадии и обеспечивает ли прямой доступ к клиентам? Насколько полноценно менеджер по продукту использует навыки и интеллектуальные способности своей команды?

•Навыки взаимодействия со стейкхолдерами.Насколько умело менеджер по продукту взаимодействует со стейкхолдерами в рамках компании? Ощущают ли они, что у них есть надежный партнер по созданию продукта, искренне ориентированный на успешное развитие бизнеса? Установил ли он отношения взаимного уважения и доверия с каждым из стейкхолдеров, включая высшее руководство компании?

•Навыки «евангелизации».Способен ли менеджер по продукту эффективно делиться с другими видением и продуктовой стратегией, мотивировать и вдохновлять свою команду, а также стейкхолдеров и других сотрудников компании, которые должны тем или иным образом вносить вклад в создание продукта?

•Лидерские навыки.Хотя менеджер по продукту фактически никем не управляет, он должен оказывать влияние на людей и вдохновлять их, поэтому ему необходимы лидерские навыки. Достаточно ли эффективно он ведет коммуникацию с людьми и мотивирует их? Рассчитывают ли его команда и стейкхолдеры на его лидерство, особенно в стрессовых ситуациях?

Навыки работы с людьми имеют нечто общее со знанием продукта: если у вас нет прочного фундамента, очень трудно выполнять работу менеджера по продукту. При этом, как и в случае с навыками работы с процессами, сильные менеджеры по продукту постоянно предпринимают усилия, чтобы улучшать и развивать навыки работы с людьми.

Обратите внимание, что описанная выше таксономия включает набор навыков и методов, которые я сам обычно использую в своей практике. Однако в некоторых ситуациях я корректирую этот перечень с учетом корпоративной культуры или отраслевой принадлежности компании.

К примеру, в медийных компаниях складываются особые и имеющие крайне важное значение отношения между продуктом и редакцией, и я предпочитаю указывать на это прямо, отделяя это от отношений с другими стейкхолдерами. Иначе говоря, если вы, как лидер продукта, считаете, что должны скорректировать эту таксономию навыков, значит, это обязательно нужно сделать.

АНАЛИЗ ПРОБЕЛОВ

Итак,

Ожидания в сравнении с текущими возможностями

Первая оценка показывает, какой уровень развития данного навыка должен быть у сотрудника (то есть оценкаожиданий), а вторая оценка демонстрирует текущий уровень эффективности сотрудника по этой шкале (то есть еговозможностей). Как правило, я использую оценочную шкалу от 1 до 10, где 10 соответствует навыку, абсолютно необходимому для данной работы.

К примеру, если вы оцениваете ваши ожидания в отношении такого навыка, как «техника продуктового исследования», на 8 баллов, а текущие возможности вашего менеджера по продукту — на 4 балла, то очевидно, что есть существенный пробел в развитии одного из ключевых навыков. Поэтому вам необходимо провести коучинг менеджера по продукту для повышения уровня его знаний или навыков в данной ключевой области.

Примечание 1.Как правило, разница между менеджером по продукту и старшим менеджером по продукту видна, например, в ожидаемом уровне навыков (рейтинг ожиданий). Вот лишь один пример: я обычно оцениваю навыки взаимодействия со стейкхолдерами в 7 баллов для менеджера по продукту стандартного уровня, но для старшего менеджера по продукту я оцениваю этот навык в 9 баллов.

Примечание 2.Уровеньожиданийвсегда определяется менеджером, если не организацией в целом. Большая часть усилий направлена на определениерейтинга возможностей.Как правило, оценку уровня возможностей менеджера по продукту выполняет руководитель. Однако нет никаких препятствий для того, чтобы менеджер по продукту проводил самооценку, я это только поддерживаю. Но будьте готовы к тому, что то, как менеджер по продукту оценивает собственные возможности, будет отличаться от вашей оценки. Руководитель, полагающийся только на самооценку сотрудника, поскольку ему неприятно как-то решать вопрос, связанный с этой разницей в восприятии, с моей точки зрения, снимает с себя ответственность, которую он обязан нести по должности.

ПЛАН КОУЧИНГА

После завершения оценки навыков и последующего анализа пробелов необходимо выделить области с самыми серьезными пробелами. В этом, собственно, и состоит цель оценки.

При составлении плана коучинга я предпочитаю для начала ограничиться тремя самыми важными областями. По мере улучшения показателей в этих областях специалист по продукту может переходить к следующим.

Теперь вы, как руководитель, можете организовать для специалиста по продукту процесс обучения, тренинга, предоставить соответствующую литературу или упражнения, предназначенные для развития навыков в каждой области.

В следующей главе я познакомлю вас с рекомендациями для составления плана коучинга для развития каждого навыка из описанной выше таксономии. Но многие из вас уже знают, как обучать менеджера по продукту тому или иному конкретному навыку, поэтому все, что вам нужно, — это оценка и анализ пробелов, описываемые в этой главе.

Как только сотрудник успешно устранит все свои пробелы, наступает самый удобный момент, чтобы показать ему, как меняется рейтинг ожиданий при переходе на позицию следующего уровня. После чего он может начинать развивать и демонстрировать навыки, необходимые для продвижения по службе.

Не менее раза в неделю встречайтесь с каждым из ваших специалистов по продукту и обсуждайте, насколько успешно выполняется план коучинга.

Оценка навыков в сравнении с обзором эффективности работы

Может возникнуть вопрос: какое отношение имеют такого рода оценка навыков и план коучинга к обзору эффективности работы сотрудника? Мы подробно обсудим обзоры эффективности работы сотрудников в следующей части книги, посвященной укомплектованию персоналом.

По правде говоря, я считаю, что обзоры эффективности работы сотрудников в том виде, в котором их проводят большинство компаний, приносят мало пользы. Как это ни печально, они скорее связаны с соблюдением кадрового законодательства и администрированием оплаты труда.

Может быть, вам и приходится соблюдать требования отдела кадров в плане предоставления ежегодных обзоров, но нужно понимать, что они ни в коей мере не являются адекватной заменой активному, постоянному коучингу и развитию навыков каждого члена команды.

Внимательно отнеситесь к тому, что ваши постоянные усилия, направленные на обучение сотрудников и подготовку их к продвижению по службе, не тождественны реальной возможности предоставить им это продвижение. Многие компании придерживаются определенных правил, регулирующих порядок предоставления продвижения, поэтому не следует обнадеживать сотрудника, если вы не можете оправдать его ожидания. Я, обсуждая это с сотрудником, говорю, что сделаю все возможное для подготовки его к повышению по службе, буду всячески содействовать этому повышению, но не всегда могу гарантировать, что оно произойдет, или предсказать, когда это случится.

Хорошая новость в том, что если вы активно занимаетесь оценкой навыков и составлением планов коучинга, как описано выше, то с обязательным ежегодным обзором эффективности вам будет справиться гораздо легче.

Глава 9. План коучинга

В предыдущей главе я привел описание инструмента для оценки текущего уровня навыков специалиста по продукту для выявления пробелов. В этой главе я бы хотел поделиться с вами опытом того, как я работаю с сотрудниками над устранением каждого из этих конкретных пробелов.

По правде говоря, вся эта книга, по сути, — полная версия данного плана коучинга, но я надеюсь, что в этой главе смогу предложить достаточно примеров и советов, которые помогут большинству менеджеров обрести умение давать полезные рекомендации и проводить коучинг.

Обратите внимание, что я использую ту же самую таксономию развития навыков — персонал, процесс и продукт, — которую упоминал выше. Поэтому, если вы не уверены в точном понимании терминов, вернитесь к предыдущей главе. Кроме того, здесь я в качестве примера по-прежнему привожуменеджера по продукту, хотя полезно это будет также для продуктовых дизайнеров и техлидов.

ЗНАНИЕ ПРОДУКТА

Определимся с вашими ожиданиями. Знание продукта — это та область, на которую начинающий менеджер по продукту тратит большую часть времени в процессе адаптации. Обычно требуются два-три месяца, чтобы повысить уровень компетентности, при условии, что сотруднику предоставляют необходимый коучинг и он посвящает обучению несколько часов в день.

Хочу пояснить, что менеджер по продукту, который не дотягивает до такого уровня знаний, не имеет права работать менеджером по продукту в своей команде. А вся ответственность за обеспечение надлежащего уровня компетентности лежит непосредственно на его руководителе.

Знание пользователя и клиента

Ничем нельзя заменить живые встречи с пользователями и клиентами. Впрочем, почерпнуть много полезного можно, воспользовавшись для начала знаниями ваших коллег.

Собирая необходимую информацию, помните, что каждый человек, с которым вы разговариваете, привносит в общую картину собственный взгляд на вещи. Старайтесь понять его точку зрения, узнать как можно больше разных мнений.

Если в вашей компании есть группа пользовательских

Далее, если у вас есть группа по работе с клиентами или группа поддержки клиентов, смотрите на нее как на очень ценный ресурс. Вам нужно выяснить, кто является их любимым клиентом, кто менее любим и почему. Стоит потратить достаточно много времени на общение с этой группой, чтобы узнать побольше о том, как именно клиенты воспринимают ваш продукт. Но на данный момент вам нужно получить от них максимум информации о пользователях и клиентах.

Продуктовый маркетинг — это еще один полезный источник знаний о пользователях и клиентах, поэтому менеджеру по продукту необходимо установить отношения с соответствующим отделом. Специалисты по продуктовому маркетингу имеют обширные связи с сотрудниками торговых и маркетинговых организаций, а у тех могут быть полезные соображения, и с ними стоит поговорить.

Во многих компаниях у основателей или топ-менеджмента больше опыта общения с клиентами, чем у кого бы то ни было, так что они являются еще одним исключительно ценным ресурсом. Спросите у основателей компании, с какими клиентами вам будет особенно полезно познакомиться, чтобы услышать их мнение, понять их потребности и предпочтения. Не нужно искать только удовлетворенных клиентов и только неудовлетворенных. Следует собрать как можно больше разных точек зрения.

На этом этапе вы должны быть готовы «выйти в мир» и встретиться с реальными пользователями и клиентами.

Еще раз определимся с вашими ожиданиями. Когда я (Марти) впервые взялся за разработку нового продукта, используя бизнес-модель B2B, мой руководитель дал мне задание — посетить 30 клиентов (при этом он настаивал, что половина должна находиться за пределами США), прежде чем принимать какие-либо серьезные решения. Не думаю, что число 30 — обязательное, но уверяю, это не должна быть просто «пара клиентов». Как правило, в рамках адаптации я рекомендую начинающему менеджеру по продукту посетить по крайней мере 15 клиентов.

Когда я вернулся из той поездки, оказалось, что я добился большого успеха: если вначале я не знал практически ничего, то теперь по уровню информированности я ничем не отличался от любого сотрудника нашей организации. Много лет я с выгодой пользовался полученными знаниями — а также контактами с людьми, связями, которыми мне удалось обзавестись.

В процессе общения с пользователями и клиентами возникает вопрос, какими методиками пользоваться для получения нужных знаний, но это уже сфера продуктового исследования. При каждом взаимодействии вы стремитесь узнать как минимум следующее: являются ли клиенты теми, кем вы их представляете? Действительно ли у них есть проблема, наличие которой вы предполагаете? Как они решают эту проблему в данный момент? Что может побудить их сменить предпочтения и переключиться на другое?

Обратите внимание, что есть ряд очевидных различий между корпоративными клиентами и потребителями, но принцип в любом случае один и тот же.

Заметьте также: если вы вливаетесь в уже сложившуюся команду с опытным продуктовым дизайнером и техлидом, то должны постараться узнать от них как можно больше. Если вы приходите в новую команду, вам нужно вовлечь двух этих ключевых сотрудников в совместный процесс обучения.

Знание данных

Существуют три типа данных и инструментов, которыми должен овладеть новый менеджер по продукту. Один инструмент содержит информацию о том, как пользователи взаимодействуют с вашим продуктом, — это пользовательская аналитика. Другой инструмент включает данные о цикле продаж для вашего продукта — это аналитика продаж. Третий показывает, как эта информация меняется со временем, — это аналитика хранилища данных.

Овладение каждым из этих инструментов означает две вещи. Первое — вы понимаете, как отвечать на вопросы с помощью этого инструмента. Вы учитесь им пользоваться. Второе — вы должны понимать, о чем свидетельствуют данные, которые содержит тот или иной инструмент.

Войти в курс дела (функционирование инструмента и семантика данных) обычно помогает один из аналитиков данных компании. Это еще один сотрудник, отношения с которым необходимо установить новому менеджеру по продукту. Однако нужно уточнить: если в вашей продуктовой команде по штату не предусмотрен аналитик данных или эксперт по аналитическим данным, то вам будет некому делегировать эту работу. Дело такого сотрудника — обучить вас и расширить ваши возможности, чтобы отвечать на вопросы, основываясь на знании данных.

Данная тема тесно связана с темой понимания вашего бизнеса, о чем пойдет речь ниже. Каждый продукт имеет набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые в совокупности описывают безопасность, или «здоровье», продукта. И если инструменты обработки данных помогают понять ваше текущее положение, то бизнес диктует вам, на каких KPI важнее всего сосредоточиться.

Знание отрасли и предметной области

От менеджера по продукту ждут, что он будет хорошо разбираться в предметной области. Конечно, для каждого продукта она разная. Медиапродукты отличаются от продуктов для разработчиков, которые, в свою очередь, отличаются от рекламно-технологических продуктов. К счастью, в большинстве случаев огромный объем доступных знаний можно легко найти в интернете.

Однако если речь идет об определенных продуктах в узкоспециализированных предметных областях (таких как налогообложение, хирургические устройства и приборы и обеспечение нормативно-правового соответствия), в компании обычно есть внутренний ресурс, доступный для всех менеджеров по продукту, то есть признанный специалист в данной предметной области. Таких сотрудников иногда называютэкспертами в предметной областиилиэкспертами по проблемной области.С этими людьми менеджеру по продукту также важно наладить отношения. Не следует ожидать от менеджера по продукту, что он станет таким же знатоком данной предметной области, как эти специалисты, тем не менее ему необходимо приобрести достаточное количество знаний для того, чтобы активно участвовать в работе команды и эффективно сотрудничать со всеми ее членами.

Что касается знаний технологической отрасли в более широком смысле, существуют многочисленные отраслевые аналитики, которые проводят анализ рынка и тенденций в отрасли и предоставляют компании информацию по ключевым событиям в отрасли[10].

Самое главное в знании отрасли — умение определить тенденции в ее развитии, имеющие непосредственное отношение к созданию продукта, за который отвечает менеджер по продукту. Первый шаг — выявить тенденции. Затем, возможно, потребуется немного подучиться и пополнить свои знания, чтобы понять, какую пользу могут принести те или иные тренды или технологии и какие могут быть возможности и ограничения при их использовании.

Кроме того, знание отрасли включает конкурентный анализ. Хорошей отправной точкой для него может служить продуктовый маркетинг, но менеджеру по продукту требуется более глубокое понимание предложений, видения и

Когда я учу менеджеров по продукту проводить конкурентный анализ, то часто прошу их дать оценку трем-пяти лучшим игрокам в данной отрасли и в письменном виде сравнить и сопоставить сильные и слабые стороны каждого, уделяя особое внимание открывающимся возможностям.

Знание бизнеса и компании

Большинству новых менеджеров по продукту требуется масса усилий, чтобы понять, как работает их бизнес. Но именно это знание и отличает компетентных менеджеров по продукту от некомпетентных.

В начале обучения я использую следующий прием: прошу нового менеджера по продукту заполнить канву бизнес-модели (годится любой из вариантов) для создания продукта. Этот инструмент позволяет менеджеру быстро и легко получить представление о тех областях, в которых он пока еще плохо разбирается.

Продажи и маркетинг: выход на рынок

Стратегия выхода на рынок — один из важнейших аспектов каждого продукта. Она описывает то, как продукт попадает в руки пользователей и клиентов. Это относится к любому виду продуктов — от потребительских до корпоративных, — но обычно приобретает особое значение, когда речь идет о продажах другим компаниям. Продукт можно реализовывать через отдел прямых продаж (то есть через собственный торговый персонал), или через торговых посредников, или непосредственно своим клиентам.

Процесс продаж начинается с маркетинга, который сам по себе имеет разные стратегии и методы. В целом этот процесс можно представить в виде своеобразной воронки: все начинается с того, что люди узнают о вашем существовании и при благоприятном развитии событий становятся активными пользователями и клиентами.

Новый менеджер по продукту должен понимать все этапы воронки продаж — от первого знакомства с продуктом через его тестирование и оценку до «онбординга», то есть обучения клиента пользованию продуктом. Особенно важно осознавать возможности и ограничения канала продаж. Коллеги, занимающиеся продуктовым маркетингом, как правило, становятся вашим предпочтительным ресурсом для пополнения объема знаний и понимания стратегии выхода на рынок.

Финансы: доходы и расходы

Менеджеру по продукту очень важно научиться досконально разбираться в финансовых показателях, касающихся его продукта. Сюда включают как доходную статью, так и издержки.

Я давно считаю, что специально для этих целей необходимо выстроить дружеские отношения со специалистом по финансам. Для каждого продукта существует набор KPI, связанных с финансовой частью, и вам сначала нужно понять, что представляют собой эти KPI (например, показатель ценности жизненного цикла клиента, он же пожизненная ценность клиента) и что они означают (например, как рассчитывается пожизненная ценность клиента). Наконец, вы должны знать статус вашего продукта (например, достаточно ли велика пожизненная ценность в сравнении с вашими издержками, связанными с приобретением новых клиентов)[11].

Правовой аспект: конфиденциальность и соблюдение требований законодательства

Еще один критически важный для вашего бизнеса аспект — правовой. Правовые вопросы в основном касаются соблюдения конфиденциальности, безопасности, учета требований законов, норм и правил и этических норм — все в большей степени. Как и в случае с финансами, большое значение для начинающего менеджера по продукту имеет налаживание связей с кем-нибудь из юристов — тем, кто может помочь разобраться в правовых ограничениях. И не только для того, чтобы быстрее вникнуть в суть дела, но и для большей информированности в процессе рассмотрения идей для создания нового продукта.

Развитие бизнеса: партнерские отношения

В большинстве случаев создание современных продуктов предполагает участие некоторого числа партнеров. Это может быть технологический партнер, которого привлекают для разработки ваших продуктов и услуг, либо партнер по продажам или маркетингу, занимающийся поиском новых клиентов.

Вне зависимости от цели привлечения партнеров в соглашениях с ними обычно указаны ограничения, которые касаются наших действий. Поэтому менеджеру по продукту важно уметь разбираться в этих договорах и ограничениях.

Дополнительные области

Обозначенные выше области присущи практически всем продуктам, но есть много продуктов, которые имеют больше чем одну дополнительную область в зависимости от характера деятельности компании.

Если организационная структура компании включает множество бизнес-подразделений, то лидеры этих организационных единиц (например, главные управляющие) являются ключевыми стейкхолдерами.

Аналогично в медийных компаниях дополнительной областью является контент (редакционный материал); в компаниях, занимающихся электронной торговлей, — мерчандайзинг; в компаниях по выпуску технических средств или приборов — производство; в компаниях, занимающихся продажами по всему миру, — международный характер деятельности. И это лишь несколько примеров.

Знание работы продукта

Этот аспект кажется совершенно очевидным, но вы не представляете, как часто мне встречались менеджеры по продукту, которые на самом деле не знали о собственном продукте ничего, помимо того как провести его базовую демонстрацию. Надеюсь, понятно: чтобы возникало доверие, менеджер по продукту должен быть квалифицированным пользователем собственного продукта.

Что касается потребительских продуктов, как правило, стать экспертом по их использованию не так сложно. Другое дело — корпоративные продукты. Это может быть гораздо труднее, особенно когда у менеджера по продукту не хватает знаний предметной области.

В данном случае для восполнения недостатка знаний необходимо читать всю имеющуюся пользовательскую или клиентскую документацию, посещать доступные учебные занятия, консультироваться с персоналом службы поддержки клиентов и по возможности ежедневно пользоваться собственными продуктами (так называемаяпрактика нулевого клиента, тестирование продукта сотрудниками компании).

Лакмусовой бумажкой успеха этих усилий будет следующее: если отраслевой аналитик просто зовет в офис компании, чтобы обсудить продукт, то менеджер по продукту проводит презентацию либо как минимум тратит достаточно времени, чтобы подготовить сотрудника, который мог бы провести такую презентацию (обычно это продуктовый маркетолог).

НАВЫКИ И МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПРОЦЕССАМИ

Есть множество навыков и методов работы с процессами, при этом постоянно появляются новые. Главная цель того, кто отвечает за обучение и подготовку менеджеров по продукту, — позаботиться о том, чтобы они хорошо знали методы, подходящие для выполнения текущих задач.

Методы продуктового исследования

Новый менеджер по продукту должен как минимум знать четыре типа факторов риска, связанных с продуктом (ценность, удобство использования, осуществимость и жизнеспособность), разные формы прототипов для устранения этих рисков, а также способы их тестирования как в количественном, так и в качественном измерении.

Для изучения этих методов продуктового исследования можно использовать многочисленные интернет-ресурсы и учебные курсы. Также вы найдете подробную информацию о них в книге «Вдохновленные».

На занятиях с менеджерами по продукту, как правило, я предлагаю им прочитать книгу, а затем, чтобы убедиться, что они понимают методику, привожу разные сценарии и спрашиваю, как они будут действовать в данных обстоятельствах. Я стремлюсь убедиться, что они правильно воспринимают фактор риска и видят все достоинства и ограничения каждого метода.

Методы оптимизации продукта

Для продуктов, находящихся в производстве и имеющих значительный трафик, существуют полезныеметоды оптимизации продукта, о которых менеджер

Для этого необходимо овладеть одним из коммерческих инструментов (коммерческим ПО), а затем провести непрерывную серию A/B-тестов — преимущественно для оптимизации продуктовой воронки, но можно использовать его и для других целей.

Методы доставки продукта

Как правило, методы доставки продукта — сфера внимания инженерного персонала команды. Однако для менеджера по продукту важно понимать используемую методику процесса доставки (например, метод непрерывной доставки), а в некоторых случаях, таких как планирование релизов, брать на себя более активную роль.

Например, для серьезных изменений продукта может потребоваться метод параллельного развертывания. Менеджер по продукту должен знать последствия использования данных методов — особенно это касается дополнительных затрат на разработку, — чтобы принимать приемлемое решение в отношении доставки.

Процесс разработки продукта

Решение о том, какой процесс разработки использовать для создания и доставки программного обеспечения, принимают инженеры и руководство инженерного персонала. Но менеджер по продукту также играет определенную роль в этом процессе, поэтому он должен понимать, в чем заключаются его обязанности.

Большинство команд используют какую-либо форму методологий Scrum, «канбан» и/или XP (экстремальное программирование). Часто команды применяют в работе комбинацию разных методов.

Обычно я рекомендую начинающему менеджеру по продукту пройти, если он еще этого не сделал, курс по сертификации CSPO (сертифицированный владелец продукта). Этот простой и короткий курс поможет понять зону ответственности владельца продукта за работу команды.

У большинства компаний есть также стандартизированный инструмент для управления бэклогом продукта, и новому менеджеру по продукту необходимо научиться им пользоваться.

Я давно сетовал на то, что многие менеджеры по продукту имеют подготовку лишь по методологии CSPO и при этом не понимают, почему они не добиваются успеха на своей должности. Надеюсь, теперь ясно, что, хотя обязанности, предусмотренные CSPO, и важны, они составляют только небольшую часть обязанностей менеджера по продукту в составе продуктовой команды с широкими полномочиями.

НАВЫКИ И ОБЯЗАННОСТИ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

До сих пор мы в основном обсуждали знание продукта, а также навыки и методы работы с процессами — области, в которых каждый, кто готов потратить время и силы, может преуспеть. Я бы сказал, что при отсутствии этой надежной базы все остальное не имеет смысла.

Тем не менее разница между тем, чтобы быть компетентным МП, и тем, чтобы быть по-настоящему эффективным МП, часто заключается во владении навыками работы с персоналом.

В мире производства не прекращаются дебаты по поводу того, можно ли эффективно обучать навыкам работы с людьми. По моему опыту, большинство людей, хотя и не все, могут в значительной мере улучшить и развить эти навыки. Но люди сами должны хотеть совершенствоваться.

Если человек плохо владеет данными навыками и не проявляет искренней заинтересованности в их улучшении, то наступает момент, когда руководителю следует помочь сотруднику подыскать более подходящую работу.

Навыки взаимодействия в команде

Современный продуктовый менеджмент нацелен на организацию подлинного взаимодействия между сотрудниками, ответственными за процесс создания продукта, теми, кто отвечает за его дизайн, и инженерами-разработчиками. Прежде всего нужно позаботиться, чтобы менеджер по продукту имел ясное представление о реальном участии группы продуктового дизайна и группы инжиниринга в создании продукта.

Менеджер по продукту не должен быть квалифицированным специалистом по дизайну или инжинирингу (большинство из них таковыми и не являются, хотя многие считают себя великими дизайнерами), но должен понимать и ценить степень участия этих специалистов в процессе, осознавать, что их вклад так же важен, как и вклад менеджера по продукту.

Далее менеджер по продукту должен наладить взаимоотношения, необходимые для подлинного сотрудничества, основанного на доверии и уважении.

Мой собственный опыт обучения менеджеров по продукту показывает, что после освоения базовых навыков, о которых шла речь выше, большую часть коучинга нужно посвятить вопросам взаимодействия и сотрудничества.

Когда я встречаюсь с продуктовой командой, чтобы обсудить проблему, которую они пытаются решить, я редко ограничиваюсь работой только с менеджером по продукту. Почти всегда в обсуждении участвуют также дизайнер по продукту и техлид.

Снова повторю, что в наше время это диктует сама природа продукта. На этих сессиях я наблюдаю за взаимодействием, а потом, если заметил что-то, отвожу менеджера по продукту в сторонку и стараюсь объяснить, как его манера общения с другими на этой встрече помогала или вредила его попыткам выстроить отношения доверия.

Часовая встреча для обсуждения какой-либо проблемы или цели обычно дает много полезных примеров, которые я могу использовать в качестве возможности для обучения менеджеров по продукту. Насколько вовлечена в работу остальная команда? Действуют ли они как те, кто наделен широкими правами и возможностями для решения проблемы, или как простые приемщики заказов? Предлагают ли дизайнер и инженер потенциальные решения или просто указывают на проблемные моменты, касающиеся того, что предложил менеджер по продукту? Тратят ли они слишком много времени на разговоры (например, при планировании) или, наоборот, им не хватает времени на испытания разработок (например, на создание прототипов)? Как они разрешают разногласия?

Навыки взаимодействия со стейкхолдерами

Многие аспекты, связанные с навыками взаимодействия в команде, применимы и к навыкам взаимодействия со стейкхолдерами, но на самом деле легче выстроить доверие и взаимоотношения с товарищами по команде (например, с вашим дизайнером или с инженерами), поскольку вы взаимодействуете с ними каждый день и сосредоточены на решении одной проблемы.

Во взаимодействии со стейкхолдерами есть дополнительные нюансы. Прежде всего, большинство менеджеров по продукту являются обычными сотрудниками, в то время как большая часть стейкхолдеров — это именно руководители компании. Часто они очень хорошо разбираются в своей части бизнеса и привыкли отдавать приказы и распоряжения.

Ключевым фактором успешных рабочих взаимоотношений со стейкхолдерами является установление взаимного доверия.

Для менеджера по продукту это означает затрату времени и сил, чтобы понять, какие ограничения имеются у стейкхолдеров. Мы обсуждали это выше, в разделе «Знание бизнеса и компании».

Далее менеджер по продукту должен убедить стейкхолдеров в том, что он понимает, в чем их интересы, и сделает все возможное, чтобы принять решение, которое их устроит.

Обнаружив, что есть вероятность возникновения проблемы, он обязан предварительно обсудить свои решения со стейкхолдером, прежде чем команда приступит к созданию продукта.

Выстраивание доверия требует времени, поскольку количество контактов в этом случае меньше, чем в команде, и каждое взаимодействие становится более весомым.

В своей работе с продуктовыми командами я часто наблюдаю за взаимодействием между менеджером по продукту и стейкхолдерами и нахожу в этих ситуациях много возможностей для обучения. Я стараюсь поощрять действия, которые помогли выстроить доверительные отношения, и предлагаю альтернативные подходы, если действия ослабляют

Навыки «евангелизации»

В процессе создания продукта приходится тратить много усилий на убеждение, особенно в средних и крупных компаниях. Нужно убеждать вашу команду и стейкхолдеров: вы понимаете, что нужно делать, у вас есть четкий план.

Я предпочитаю письменную форму изложения основательных и убедительных аргументов и описываю этот метод в главе 11 «Письменное изложение аргументов».

Также я рекомендую менеджерам по продукту пройти курс обучения навыкам презентации, где ваши презентации записываются на видео и вы получаете профессиональный критический разбор вашей работы. Я сам проходил такой курс два раза за карьеру и считаю его крайне полезным.

Навыки лидерства

Наконец, в значительной мере сильный продуктовый менеджмент основан на владении навыками лидерства.

Навыки лидерства особенно важны для менеджера по продукту, так как продуктовая команда и стейкхолдеры вам не подчиняются. Следовательно, вы должны рассчитывать на свое умение убеждать и на собственные лидерские качества.

Иначе говоря, лидерство должно быть завоевано. Оно не приходит само собой с должностью.

Также это объясняет, почему так много сильных менеджеров по продукту впоследствии становятся успешными руководителями продуктового направления и генеральными директорами компаний.

Итак, как же развить навыки лидерства? Все, о чем шла речь выше, составляет необходимую основу для их развития. Если вы выполнили «домашнюю работу» и показали свои знания и навыки, заслужили доверие и уважение вашей команды и стейкхолдеров, то вы на верном пути.

Я также настоятельно рекомендую менеджерам по продукту стать приверженцами идеи непрерывного образования и постоянно учиться лидерству. Большинство знает людей, которые ужасны как лидеры. Кому-то из нас удалось пообщаться с теми, кто имеет репутацию очень сильных лидеров. Обсуждение определяющих характеристик и тех и других может стать отличной темой для коуч-сессий.

Коучинг для техлидов

Я очень люблю проводить коучинг для техлидов. Чаще всего именно эти люди стоят за появлением самых впечатляющих инноваций в мире.

Техлид — это, в сущности, инженер старшего уровня, который взял на себя обязанность участия в продуктовом исследовании. Техлид является ключевым партнером для менеджера по продукту и продуктового дизайнера.

От техлида требуется следить не только за процессом создания и доставки продукта, но и за тем, что именно создается командой.

Техлиды привносят глубокое знание эффективных прогрессивных технологий, и, когда знания сочетаются с пониманием запросов и проблем клиентов, происходит чудо.

Если вы достаточно долго общались с инженерами, то знаете, что далеко не всех инженеров интересует что-либо помимо написания кодов, и это замечательно. Нам совсем не нужно, чтобы каждый инженер становился техлидом.

Должен сказать, что многие из моих любимых продуктовых компаний стараются найти потенциального техлида на собеседованиях с инженерами: им нужны инженеры, которых одинаково интересует не только то,чтоони создают, но и то,какименно они это делают. Но даже в этих компаниях делают исключения из подобных правил. Проблемы возникают лишь тогда, когда у вас нет хотя бы одного специалиста такого рода в продуктовой команде, особенно если вы надеетесь стать продуктовой командой с расширенными полномочиями.

На удивление много техлидов, которых я обучал, сообщали мне, что однажды они хотели бы основать собственную компанию. Я всячески поддерживаю такое стремление и привожу в пример многих топ-менеджеров технологических компаний, которые начинали как инженеры. Когда они ставят перед собой подобную цель, я рекомендую им поработать в качестве менеджера по продукту в течение пары лет. Даже если они вернутся в сферу инжиниринга, это будет для них неоценимым опытом, который улучшит их позиции как потенциальных соучредителей стартапа.

Вне зависимости от карьерных целей реальный потенциал техлида складывается из знания технологий в сочетании с умением признавать и уважать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты.

Я всегда рекомендую техлидам встречаться с как можно большим количеством клиентов. Я также стараюсь взять себе за правило после визита к какому-нибудь интересному клиенту поговорить с техлидом о том, что я видел и узнал, и расспросить его, что он об этом думает.

Главное, я понял, что каждая минута, которую вы тратите на обучение техлида вопросам взаимодействия с клиентами или бизнес-контекста, будет очень хорошей инвестицией.

Коучинг для продуктовых дизайнеров

Работа продуктовых дизайнеров особенно трудна. Существует множество навыков, связанных с дизайном, и, хотя продуктовому дизайнеру необязательно в совершенстве ими всеми владеть, у него должен быть достаточно широкий диапазон знаний и умений:

• Сервис-дизайн (проектирование процессов и услуг).

• Дизайн взаимодействия (проектирование взаимодействия).

• Визуальный дизайн.

• Промышленный дизайн (для физических устройств).

• Прототипирование.

• Пользовательское исследование.

Большинство продуктовых дизайнеров прекрасно разбираются по меньшей мере в прототипировании и дизайне взаимодействия и обладают достаточными знаниями в сервис-дизайне, визуальном дизайне и пользовательском опыте, чтобы эффективно использовать соответствующие методы и нужных специалистов по мере необходимости.

Менеджеру по дизайну нужно иметь в виду, что у его продуктовых дизайнеров разное образование и уровень квалификации, поэтому большую часть времени в процессе коучинга придется тратить на устранение имеющихся у них пробелов.

Еще одна сторона деятельности менеджера по дизайну, которую необходимо иметь в виду, — он отвечает за создание целостного видения дизайна продукта. Это означает, что, хотя продуктовых команд может быть много — каждая со своим опытным продуктовым дизайнером, — менеджеры по дизайну должны добиваться того, чтобы все они работали слаженно над общей проблемой.

Менеджеры по дизайну обеспечивают целостное видение путем обзора вариантов дизайна во время еженедельных встреч один на один и во время обсуждения дизайна с участием более многочисленной группы продуктовых дизайнеров, особенно когда дело касается сложных проблем.

Одна из проблем, возникающих при переходе к продуктовым командам с расширенными полномочиями, состоит в том, что большинство менеджеров по продукту и инженеров — выходцы из функциональных команд и никогда не работали с профессиональным продуктовым дизайнером. Поэтому они даже не знают, каких знаний и навыков им не хватает. В результате лидеры дизайн-групп часто должны поднимать планку и учить менеджеров по продукту и техлидов разбираться в том, что такое сильный продуктовый дизайн и какова роль продуктовых дизайнеров в создании успешных продуктов.

Продуктовый маркетинг по любви

Мартина Лаученгко, партнер группы SVPG, выпускает в издаваемой группой книжной серии еще одну книгу под названием «Продуктовый маркетинг по любви»[12], где обсуждает очень важную тему — продуктовый маркетинг. Многие знают, что продуктовый маркетинг — область, смежная с продуктовым менеджментом, но большинству неизвестно, что в продуктовом маркетинге произошли кардинальные изменения и его роль существенно выросла.

Буду откровенна.

Большинство продуктовых маркетологов не дотягивают до нужного уровня. Они хорошо справляются с большим объемом работы, но не всегда ясно, действительно ли это приносит пользу. Способности людей, занимающихся этим делом, также неоднородны, что отражается на престиже самого дела. Часто это нечто среднее между посредственностью и — в редких случаях — выдающимся талантом.

Продуктовый маркетинг — это не четкий план действий, необходимых для запуска продукта, не управление проектами и не посредничество между продуктом и продажами. В классическом понимании продуктовый маркетинг предполагает, что сначала вы создаете продукт, затем выпускаете его на рынок. Недостаток этого подхода в том, что компании просто объясняют, какие функции выполняет их продукт и чем он отличается от других, и предполагают, что люди им заинтересуются.

Эффективный продуктовый маркетинг прежде всего требует понимания ситуации на рынке. Он испытывает на прочность ваше восприятие рынка, чтобы вы могли адаптировать продукт к реальным потребностям клиента и верно позиционировать его. Он ясно показывает, почему ваш продукт важен и должен быть любим, при помощи языка клиента, его опыта и понимания его потребностей.

Реальные показатели успешного продуктового маркетинга — это внедрение на рынок и рыночный импульс. Но большинство не имеет понимания, что именно искать или когда наступит подходящий момент для осуществления продуктового маркетинга.

Возьмем компанию N. Это реальная компания, но я не даю настоящего названия, чтобы вы думали об этом как об обычной истории стартапа. Это детище команды кандидатов наук, у которых на всех было несколько десятилетий опыта в своей сфере. После того как их компания вышла в финал престижного технологического конкурса, они решили, что пришло время для вывода их идеи на рынок.

Их технологическое решение произвело большое впечатление. Видный аналитик написал о его эффективности, подчеркивая, что ничего подобного еще не видел. Они провели демонстрацию своей разработки для одного из высших руководителей компании из списка Fortune 100, и тот сказал: «Потрясающе». В результате они получили венчурное финансирование и вступили в конкурентную гонку.

Во всяком случае, так им казалось.

Как это часто бывает на ранних этапах, один из основателей был фронтменом компании, отвечающим за все: за продажи, разработку продукта, маркетинг, персонал. Но спустя полгода, после встреч с десятками топ-менеджеров, они так и не нашли покупателей. Поэтому они прекратили попытки представлять свой продукт на каждой встрече и начали расспрашивать руководителей, с которыми общались, об их насущных приоритетах.

Оказалось, что проблема, которую решала их технология, не входила в число пяти приоритетных. А в некоторых случаях — даже в первую десятку. Возможно, вы удивитесь, что в компании N с самого начала не выяснили эту информацию, но не забывайте — у них были определенные предварительные данные, которые заставляли их думать, что они на пути к созданию чего-то действительно ценного.

Команда поняла, что с помощью определенной доработки их продукт может стать гибче и оказаться частью решения проблемы, которая стояла на более высокой строке в списке приоритетов топ-менеджеров.

Их новый продукт пересекался с хорошо зарекомендовавшим себя на протяжении долгих лет классом продуктов, выпускаемых компаниями с очень опытным руководством. Они создали легкий в использовании макет продукта, который четче отвечал нуждам потенциального потребителя. Вооруженная этим новым подходом, компания представила демоверсию функционала их продукта. Они решили — поскольку их продукт имеет много функций, пора показать демоверсию. Но они пропустили важнейший этап: не придумали, как рассказать о том, что именно они сделали и почему это должно заинтересовать людей.

Не имея нужных коннотаций, перспективные клиенты все еще отказывались понимать, почему они должны обратить внимание на продукт новой компании. Компания N задавала следующие вопросы: «Следует ли нам говорить о нормативно-правовой среде, которая делает то, чем мы занимаемся, более актуальным? Нужно ли указывать на недостатки старого программного обеспечения, если мы сделаем хотя бы один из элементов намного лучше, чем прежний?»

Компания попыталась ответить на эти вопросы, наняв специалистов по продажам для организации сбыта своего продукта. Располагая продавцами, они пригласили специалистов, которые могли «генерировать спрос», так как продавцам нужно было иметь больше клиентов. Это оказалось ошибкой. Без многократно повторяемых рекламных обращений группа сбыта не могла эффективно доводить до клиентов информацию о ценности продукта. Несмотря на увеличение команды по выводу продукта на рынок, мало что изменилось. Удалось привлечь лишь горстку клиентов. Прошло почти два года.

И тут на сцену вышла Джози, новый директор по продуктовому маркетингу, только что нанятая на работу. Она включила компанию в уже существующую категорию, выбрав нишу, чтобы было понятно, на что они нацелены. И вот что произошло за три следующих месяца:

• В так называемой белой книге компании они четко сформулировали то, что не работало в существующей категории, и показали потребность в определенной ими нише. Одна известная аналитическая компания была так заинтригована этим документом, что все аналитики в области данной категории продукта захотели выйти на связь, чтобы узнать подробности.

• Она разработала новое рекламное обеспечение продукта, приведя в соответствие маркетинговую презентацию и веб-сайт — так, чтобы все они транслировали одно и то же везде, куда смотрели клиенты.

• Она одинаково хорошо взаимодействовала с разработчиками и специалистами по продажам, работая с ними в едином ритме, адаптируя материалы так часто, как это было необходимо. Все сотрудники их маленькой компании сразу признали ее исключительно ценным членом команды.

• Они разработали и приняли маркетинговую стратегию. Таким образом, даже если Джози и не делала всю работу сама, остальная команда знала все «почему и зачем», когда дело касалось маркетинговых операций.

В итоге компания N приобрела крупных клиентов и рыночный импульс. Но все происходило медленнее и мучительнее, чем могло бы. Если бы они ввели продуктовый маркетинг раньше, они бы скорее нашли и устранили проблемы выхода на рынок. Вместо этого они потратили массу времени, денег и ресурсов на то, что оказалось неэффективным.

Маркетинг может казаться слишком сложным и непонятным людям, которые всю жизнь занимаются разработкой продуктов. Продуктовый маркетинг — это костяк, вокруг которого формируется основная часть работы, связанной с маркетингом и продажами. Вот почему в технологической компании, где есть только один сотрудник, который занимается маркетингом, он должен быть продуктовым маркетологом. Это условие, при котором вы быстрее придете к достижению своих целей. Но еще важнее самой работы то,ктоименно ее выполняет и

Глава 10. Индивидуальный коучинг

Я удивлюсь, если узнаю, что вы ничего не слышали о методе коучинга «один на один». Возможно, вы пытались применять какой-либо вариант этого метода. Но, судя по моим беседам с немалым количеством менеджеров по продукту и продуктовых лидеров, ваш опыт тоже, скорее всего, был не очень удачным. А ведь это основа коучинга.

Когда я (Марти) писал эти строки, то пытался вспомнить, где я этому научился и кто был теми ключевыми фигурами, что оказали влияние на мои взгляды. По прошествии стольких лет трудно вспомнить детали, но тем не менее более десятка лучших менеджеров помогли мне в профессиональном развитии — либо напрямую, как начальники, либо косвенно, как коллеги, у которых я учился. Примером второго варианта является Бен Хоровиц: он произвел большое впечатление на меня в том, что касается этого метода.

Данная глава предназначена для руководителя специалистов по продукту, которые сами не занимают руководящих постов, но отвечают за наём и развитие менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ИНДИВИДУАЛЬНОГО КОУЧИНГА

Цель

Главная цель индивидуального коучинга — помочь специалисту по продукту в развитии и совершенствовании профессиональных и личностных умений и навыков. Да, вы обновите знание ситуации. Да, вы научитесь обсуждать работу. Но самое главное заключается в том, чтобы сначала помочь человеку стать компетентным сотрудником, а затем полностью раскрыть его потенциал. Если вы перестанете ясно видеть цель, коуч-сессии быстро утратят реальную ценность.

Взаимоотношения

Взаимоотношения в данном случае зависят от уровня доверия. Специалист по продукту должен понимать, что вы, как руководитель, искренне стремитесь помочь ему достичь полного раскрытия его способностей. Это ваша основная работа как руководителя. Если ваш сотрудник эффективно работает и продвигается по службе, значит, вы хорошо справились со своей работой. И наоборот, если сотрудник не способен достичь надлежащего уровня компетентности, значит, вы потерпели неудачу. Что касается специалиста по продукту, то он должен понимать: чтобы добиться общего успеха, вам необходимо доверять друг другу, рассчитывать друг на друга и, что важнее всего, учиться говорить друг с другом честно и откровенно.

Адаптация

Каждому новому сотруднику — специалисту по продукту необходим период адаптации для приобретения навыков и знаний, которые требуются, чтобы войти в курс дела и достичь надлежащего уровня компетентности.

Все люди разные, и каждый привносит в работу свои индивидуальные опыт и знания. В главе 8, «Оценка», я рассказывал об инструменте, который использую для быстрой оценки нового специалиста по продукту, чтобы определить область, на которую нужно обратить особое внимание. Но пока специалист по продукту наберет достаточную силу, дабы считаться компетентным, вы обязаны проследить за тем, чтобы он не навредил команде и принимал разумные решения.

Как правило, этот период строгого контроля продолжается от двух до трех месяцев и предполагает гораздо более интенсивные отношения между коучем и сотрудником, чем постоянный процесс коучинга, который происходит, когда специалист по продукту уже готов к самостоятельной работе.

Регулярность

Насчет этого фактора существуют самые разные мнения, но я твердо убежден — индивидуальная коуч-сессия должна продолжаться не менее 30 минут и проводиться раз в неделю. Кроме того, коуч-сессия — дело очень важное. Ее не стоит превращать в одну из встреч из серии «Может, пропустим на этой неделе?». Иногда можно ее перенести, но отменять не следует.

В период адаптации нового менеджера по продукту, который еще не дорос до нужного уровня компетентности, коучинг можно проводить два-три раза в неделю или даже ежедневно.

Когда между руководителем и сотрудником установятся доверительные отношения, индивидуальный коучинг можно с успехом проводить по видеосвязи. Главное — создать среду, благоприятную для честных, конструктивных дискуссий и развития отношений.

Обмен контекстом

Если вы собираетесь предоставить вашему специалисту по продукту полномочия для решения проблем наиболее эффективным способом, который считает подходящим его команда, то вы, как лидер и менеджер, должны обеспечить его стратегическим контекстом.

Это означает, что он должен понимать, в чем заключаются миссия и цели компании на несколько лет вперед, каково видение продукта, каковы продуктовая стратегия для продукта в широком смысле и командные цели, поставленные конкретно перед его продуктовой командой.

Основная часть этой работы приходится на период адаптации, но ежеквартально вы должны обсуждать конкретные цели команды на ближайший квартал. Иногда эти обсуждения протекают довольно непросто.

«Домашняя работа»

У специалиста по продукту просто нет другого выхода, кроме как выполнять свою «домашнюю работу». Это — основа повышения его компетентности и главное занятие на протяжении периода адаптации. Вы можете рекомендовать ему подходящие ресурсы и давать ответы на вопросы по теме, но именно на нем лежит обязанность тратить время и силы на выполнение «домашней работы» и приобретение знаний.

Что на самом деле представляет собой эта «домашняя работа»? Для менеджера по продукту это значит, что он должен досконально изучить продукт. Он должен изучать пользователей и клиентов. Изучать данные. Изучать возможности эффективных технологий. Изучать свою отрасль. Изучать разные аспекты бизнеса, особенно вопросы финансов, продаж, выхода на рынок, обслуживания, а также правовой аспект.

Думать и действовать как специалист по продукту

Помимо выполнения «домашней работы», сотрудник продуктовой команды должен в процессе коучинга научиться думать и действовать каксильныйспециалист по продукту.

Что значит — думать как специалист по продукту? Это значит, что нужно сосредоточиться на достижении результата. Кроме того, следует учитывать все факторы риска: ценность, удобство в использовании, осуществимость, жизнеспособность бизнеса. Нужно уметь мыслить целостно, принимая во внимание все аспекты бизнеса и продукта. Нужно заранее предвидеть связанные с продуктом этические нюансы и их последствия. Нужно применять креативный подход к решению проблем. Проявлять стойкость перед лицом трудностей. Максимально использовать инжиниринг и искусство возможного. Максимально применять дизайн и возможности пользовательского опыта. Максимально использовать полученные данные для обучения и представления убедительных аргументов.

А что значит — действовать как специалист по продукту? Прежде всего — уметь слушать. Уметь сотрудничать. Делиться знаниями. Заниматься «евангелизацией». Уметь вдохновлять окружающих. Отдавать должное заслугам других и уметь признавать свои ошибки. Брать на себя ответственность. Понимать, что вы можете чего-то не знать, и признаваться, когда вам что-то не известно. Проявлять скромность. Выстраивать отношения с разными сотрудниками компании. Знать клиентов на личном уровне. Быть лидером.

Целостный подход

Известен также как «соединение фрагментов в цельную картину». Нельзя ожидать от каждого специалиста по продукту, что он сможет постоянно быть в курсе,

Как обеспечить обратную связь

Честная конструктивная обратная связь («жестокость из милосердия» или «радикальная прямота») является главным источником вашей ценности как руководителя. Обратную связь следует осуществлять часто и как можно более своевременно (и для начала обсуждать проблемы в частном порядке). Помните, что хвалить нужно публично, а критиковать наедине.

Многие руководители ошибочно полагают, что они должны собирать и предоставлять обратную связь исключительно во время ежегодной оценки эффективности работы сотрудников. Но на самом деле можно найти возможность собирать обратную связь ежедневно — напрямую или косвенно. Обычно в компании достаточно собраний и совещаний, где есть возможность непосредственно наблюдать, как специалист по продукту взаимодействует с другими.

Более того, как руководитель вы всегда должны стремиться искать конструктивную обратную связь в отношении определенных сотрудников: расспрашивать других членов продуктовой команды об их совместной работе, интересоваться впечатлениями и соображениями старших руководителей, стейкхолдеров и владельцев бизнеса.

Спустя какое-то время обратная связь перестанет казаться неприятной обязанностью и войдет в привычку. Но до этого момента заставляйте себя высказывать свои конструктивные замечания и давать полезные рекомендации каждую неделю.

Постоянное совершенствование

Надеюсь, вы поняли, что работа по созданию продукта — дело непростое. Это путешествие, а не пункт назначения. Вы можете иметь 25 лет практического опыта производства продуктов — и все равно будете постоянно учиться и повышать квалификацию. Каждая попытка создать новый продукт сопряжена с определенной степенью риска. Постоянно появляются новые эффективные технологии. Сегодняшние сервисы завтра станут платформами. Рынки развиваются. Поведение клиентов меняется. Компании становятся все крупнее. Ожидания растут.

Лучшие продуктовые лидеры измеряют свой успех тем, сколько сотрудников благодаря их помощи добились повышения по службе, или начали работать над выпуском все более эффективных продуктов, или стали лидерами в их структуре, или даже создали собственные компании.

АНТИШАБЛОНЫ

Здесь я бы мог закончить главу, но есть еще кое-что. Я видел так много руководителей, которым кажется, что они «все понимают и все делают», но тем не менее им не удается способствовать развитию сотрудников и повышению их профессионального уровня. Судя по моему опыту, это объясняется следующими наиболее типичными причинами.

Руководителю просто все равно

На мой взгляд, самая серьезная причина, по которой люди не развиваются и не достигают надлежащего уровня компетентности, в том, что очень многие руководители либо вообще не любят заниматься развитием персонала, либо не считают это своей первостепенной обязанностью. Поэтому обучение персонала, как вторичная задача, отодвигается на задний план, а сотрудник получает вполне ясный сигнал: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».

Руководитель склонен к микроменеджменту

Действительно, легче просто раздать конкретные инструкции и контролировать каждый шаг: дать сотруднику список заданий, которые нужно выполнить, а если у него возникнет необходимость принять какое-нибудь реальное решение, пусть доведет это до вашего сведения, и вы сами все решите. Перечисление всех причин, по которым данный метод ведет к неутешительному результату, выходит за рамки этой главы. Но в любом случае микроменеджмент не способствует повышению компетентности персонала до нужного уровня, это не масштабируется.

Руководитель больше говорит, чем слушает

Нет ничего плохого в том, что вы подготовитесь к коуч-сессии и наметите некоторые пункты для обсуждения. Однако важно не забывать, что коуч-сессия нужна прежде всего вашему сотруднику, а не вам. Вы легко можете проговорить 30 минут без перерыва, после чего времени ни на что не останется. Более того, важно понимать, что каждый человек учится в своем темпе — а в каком, вы можете узнать, только если будете слушать, а не говорить.

Руководитель не дает неприятную обратную связь

Действительно, научиться давать откровенную, честную, конструктивную обратную связь трудно. Но если этого не делать, ваш сотрудник не будет расти профессионально и улучшать свои навыки так быстро, как это необходимо. В результате во время очередной оценки эффективности персонала сотрудник бывает крайне удивлен, услышав критику в свой адрес.

Поясню, что я имею в виду: во время оценки эффективности персоналаникаких сюрпризов не предполагается— все должно быть обсуждено в подробностях в течение предыдущих месяцев. Мы отдельно рассмотрим это мероприятие немного позже, поскольку оно служит источником огорчений и тревог для всех сторон. А пока достаточно запомнить одну важную вещь: эта процедура не является ключевым инструментом для профессионального и личностного роста персонала, в отличие от еженедельного коучинга «один на один».

Руководитель не уверен в себе и/или некомпетентен

Метод индивидуального коучинга основан на том, что вы как руководитель сами достаточно компетентны (в противном случае вы не сможете повышать чью-то компетентность) и настолько уверены в своем вкладе в общее дело и в своей ценности, что с удовольствием признаёте достижения других, если они хорошо работают, и не боитесь их успеха. К сожалению, все мы сталкиваемся с руководителями, которые по какой-то причине ведут себя иначе. Обеспечить компанию сильными профильными управленцами — это задача руководителя продуктового направления в крупной компании и генерального директора в стартапе.

Как уже было отмечено выше, если лично у вас нет необходимого опыта, чтобы обучать и развивать других, нужно незамедлительно найти какого-либо продуктового лидера, который стал бы коучем уже для вас. Не относитесь к этому легкомысленно.

Менеджер не умеет вовремя выйти из проигрышной ситуации

Сомневаюсь, стоит ли говорить об этом, поскольку, на мой взгляд, это крайняя мера. Но иногда встречаются руководители, которые месяцами добросовестно, не покладая рук и со знанием дела, обучают сотрудника всему необходимому. Тем не менее складывается впечатление, что им не удается довести человека до нужного уровня компетентности.

Важно понять, что не каждому дано стать специалистом по продукту. Когда я сталкиваюсь с подобной ситуацией, чаще всего причина кроется в том, что человека просто перевели из другого отдела. До этого он был клиентом и хорошо знал продукт, или был знаком с CEO, или еще что-нибудь, но у него нет стержня, который позволяет преуспеть именно в этой роли.

И еще. Надеюсь, всем ясно, что роли в создании продукта, которые выполняют менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид, не являются «младшими» (подчиненными) ролями.

Человек, которому нужно ежедневно указывать,

Я уверен, что в этом случае вы ответственны за то, чтобы довести нового специалиста по продукту до необходимого уровня компетентности. Если вы не можете решить эту задачу в течение разумного периода времени (обычно от 3 до 6 месяцев), то вы должны помочь сотруднику найти более подходящую работу, где онсможетдобиться успеха.

ПОДВОДЯ ИТОГИ

Если вы — продуктовый лидер и никогда не уделяли особого внимания коучингу, надеюсь, теперь вы поняли, что именно в этом и состоит на самом деле ваша работа. Используя вышеизложенное как основу, направьте все усилия на то, чтобы стать хорошим коучем для своего персонала.

Для продуктовых лидеров продуктовая команда и есть продукт. Создание эффективной команды дает возможность разрабатывать выдающиеся продукты.

Если вы — специалист по продукту и не проходили подобного рода непрерывного интенсивного обучения с индивидуальным коучем, то теперь, надеюсь, вы поставите этот вопрос перед вашим менеджером. И посмотрите, готов ли он тратить свое время, чтобы помочь вам полностью раскрыть свой потенциал.

Если вы начинаете свою профессиональную карьеру как специалист по продукту и оцениваете компании и позиции с точки зрения своих перспектив, то самое важное, что вы можете сделать на собеседовании (после того как убедите компанию, что у вас есть потенциал и в вас стоит вкладываться), — постарайтесь определить, готов ли наниматель обеспечить вам коучинг такого уровня и способен ли он в принципе это сделать.

Глава 11. Письменное изложение аргументов

В предыдущей главе я упоминал о важности индивидуальных коуч-сессий между менеджером и его сотрудником. Этот метод обеспечивает непрерывный процесс обучения, который помогает специалисту по продукту раскрыть потенциал.

А в этой главе я бы хотел обсудить мой любимый инструмент коучинга, помогающий специалистам по продукту обрести уникальность. Этот инструмент — письменное изложение аргументов.

Сначала я должен признать, что из всех разнообразных методов коучинга, которыми я владею и которые использую в своей практике, данный инструмент встречает наибольшее сопротивление. Более того, среди тех, с кем я работал, было немало людей, которых буквально приходилось заставлять применять этот метод.

Дело не в том, что люди сомневаются в его эффективности, а в том, что порой он может казаться трудным и неприятным. И как это часто бывает, больше всего противников этого метода среди тех, кто сильнее всего в нем нуждается.

Специалисты по продукту, особенно менеджеры по продукту, постоянно должны приводить какие-то аргументы для обоснования своего мнения и для убеждения других. И это касается не каких-то незначительных вещей, а случаев, когда речь идет о больших расходах и рисках. Наглядный пример — крупные проекты и сопряженные с ними дополнительные усилия: естественно, находится немало людей, которые начинают задавать вопросы и сомневаться в необходимости этой работы. Обычно это топ-менеджеры из разных подразделений компании, но часто начинать надо с убеждения вашей собственной команды.

Метод, о котором я говорю, представляет собой способ объяснения ваших аргументов и рекомендаций в письменном виде.

Хочу пояснить, что я не имею в виду техническое задание или что-то подобное. Такого рода документ не преследует цель кого-то в чем-то убедить — он просто описывает детали того, что вы хотите создать.

Я говорю о документе объемом примерно в шесть страниц, в котором охарактеризована в повествовательной форме проблема, которую вы пытаетесь решить, дано объяснение, почему это будет представлять ценность для ваших клиентов и для вашего бизнеса, и приведена ваша стратегия решения проблемы. Если изложение ваших аргументов выполнено грамотно, вам удастся вдохновить и убедить адресата.

Одна компания сделала письменное изложение аргументов основой для своей деятельности и внедрения инноваций. Это Amazon. Они используют данный метод шире, чем какая-либо другая из известных мне компаний, и я думаю, что неслучайно они относятся к числу тех международных компаний, которые наиболее последовательно внедряют инновации.

Дело вот в чем. Вам как специалисту по продукту не составит труда во время какого-нибудь стартового совещания сделать презентацию в формате PowerPoint, немного пожестикулировать, выдать несколько параметров и тем самым создать впечатление энтузиазма и уверенности. А затем наблюдать, как совещание скатывается к варианту «разработка комитетом» или, что нисколько не лучше, все просто испытывают разочарование и обращаются за руководящими указаниями к самому высокопоставленному участнику совещания.

Когда такое происходит, мне становится ясно, что специалист по продукту не сделал необходимую «домашнюю работу». Он не совсем разбирается в теме. Он приводит слабые аргументы. Он уделил недостаточно внимания рассмотрению разных точек зрения и анализу ограничений.

Достоинство письменного изложения аргументов состоит в том, что оно делает эти недостатки очевидными.

Всем нам приходилось видеть, как специалисты по продукту хвастливо отстаивают свою точку зрения, делая вид, что прекрасно знают, о чем говорят. При использовании письменного изложения аргументов подобная фальсификация невозможна.

Как заявляет об этом бывший инженер-разработчик компании Netscape и многолетний лидер Amazon Брэд Портер, «скорость и масштаб — это оружие, и Amazon уже всем раскрыл свой секрет — если только они достаточно дисциплинированны, чтобы им воспользоваться».

Несмотря на 25-летний опыт компании Amazon в реализации высокотехнологичных инноваций, большинство известных мне специалистов по продукту стараются делать все возможное, чтобы избежать письменного анализа и зафиксированных рекомендаций. Тем не менее это самая полезная вещь, которую они могут сделать, чтобы быстрее двигаться вперед и принимать более эффективные решения.

Вот почему я сначала заострил ваше внимание на методе индивидуального коучинга. Крайне мало специалистов по продукту достаточно дисциплинированны, чтобы написать этот документ и столкнуться с вопиющими нестыковками в своих аргументах. Однако руководитель может обучать специалистов по продукту, используя данный инструмент.

Письменное изложение аргументов занимает несколько страниц, затем следуют ответы на часто задаваемые вопросы. Смысл в том, чтобы предвосхитить разные опасения и возражения, которые могут исходить от ключевых руководителей и стейкхолдеров, не жалеть времени на то, чтобы рассматривать проблемные вопросы и записывать четкие и понятные ответы на эти потенциальные возражения, а затем анализировать эти ответы перед людьми, высказывающими эти опасения. Потом, когда руководитель прочитает этот документ, он увидит, что вы предвидели вопросы и продумали ответы, и поймет, что вы выполнили «домашнюю работу».

Вы можете использовать этот документ в начале совещания для принятия решения, как это делают в Amazon. Или, даже если вы решите провести пресловутую презентацию в формате PowerPoint, уверяю вас, что усердная работа над письменным

В начале своей карьеры меня самого приходилось в этом убеждать, и я благодарен, что мне попался руководитель, который выпихнул меня из зоны комфорта и заставил это делать. С тех пор я продолжаю хранить преданность данному методу.

Я часто его использую. Когда работаю над новой презентацией, я заставляю себя сначала письменно изложить аргументы, добиваясь того, чтобы описание было логически выверенным и убедительным. Потом проверяю документ на людях, которых я уважаю и которые наверняка скажут мне всю правду, и только после этого создаю настоящую презентацию.

Если вы никогда не пробовали использовать этот метод, надеюсь, при ближайшем удобном случае вы попытаетесь это сделать. Приготовьтесь к тому, что будете испытывать некоторый дискомфорт. Обязательно включите в свое повествование мнения членов вашей команды и основных стейкхолдеров. Не жалейте времени, чтобы сделать изложение ясным, немногословным, конкретным и убедительным. Я уверен, что в результате потраченных усилий вы станете гораздо сильнее как специалист по продукту.

Глава 12. Стратегический контекст

В продолжение нашего обсуждения коучинга рассмотрим в этой главе другой его аспект: как дать продуктовой команде необходимое понимание более широкого бизнес-контекста, в рамках которого они работают.

Я называю этостратегическим контекстом, и, как вы увидите дальше, это понятие включает ряд важных и больших тем, на которых стоит остановиться более подробно. Но в целом нужно знать, что эти темы формируют понимание, необходимое команде, чтобы cделать верный выбор.

Если продуктовая команда хочет, чтобы ее наделили полномочиями для самостоятельного принятия решения, она должна располагать соответствующим контекстом, который необходим для принятия этих решений. Как правило, стратегический контекст исходит от продуктовых лидеров компании, но должен быть хорошо понятен всей продуктовой команде, особенно менеджеру по продукту.

Как правило, знакомство со стратегическим контекстом является неотъемлемой составляющей процесса адаптации нового специалиста по продукту.

Примечание.В этой главе я использую термин «компания» для обозначения крупной бизнес-структуры, но в очень крупных компаниях может существовать несколько бизнес-единиц или подразделений со своим, отличным от других, бизнес-контекстом. Например, стратегический контекст бизнес-подразделения компании Google YouTube существенно отличается от стратегического контекста их бизнес-подразделения AdWords.

В целом можно выделить шесть типов стратегического контекста:

МИССИЯ КОМПАНИИ

Говоря по-простому, это — цель деятельности компании. Ее смысл — донести до каждого вовлеченного в эту деятельность, «почему мы этим занимаемся». Обычно формулируется в форме простого заявления. Миссия должна быть долговременной: обычно она рассчитана на 10 лет или более, если не на весь срок существования компании.

Если кто-то из сотрудников не имеет представления о миссии компании, это явный признак того, что с культурой компании и/или ее лидерами что-то не в порядке.

Но чаще всего цель компании знают все, однако многие при этом не всегда понимают, каким образом лично они могут внести вклад в выполнение этой миссии.

СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОМПАНИИ

Каждый продукт и каждая компания имеют определенные ключевые показатели эффективности, которые помогают получить представление об общей картине бизнеса и его «здоровье». Здесь они имеют названиесистема показателейкомпании, но иногда используются такие термины, какдашборд(информационная панель компании) илиметрики здоровья компании.В одних случаях системы показателей могут быть довольно простыми, в других — достаточно сложными.

Например, для оценки двустороннего рынка обычно используются несколько критически важных KPI, которые показывают, является ли наш рынок здоровым, то есть таким, где обе стороны получают выгоду, следовательно, рынок находится в состоянии равновесия.

А вот наглядный пример нездорового рынка. Предположим, у вас есть платформа для поиска работы, где одни размещают объявления о вакансиях, а другие ищут работу. Но представьте ситуацию, когда тысячи людей ежедневно заходят сюда в поисках работы, а предложений практически нет. Соискатели будут огорчены, разочарованы и, скорее всего, пойдут в другое место.

И конечно, на двусторонней рыночной площадке для поиска работы мы будем иметь по меньшей мере две воронки — одну для привлечения соискателей, другую для привлечения работодателей — и станем внимательно следить за ключевыми показателями для каждой из них.

Система показателей компании фиксирует эту динамику бизнеса. Она не отражает каждый показатель, а фокусируется на наиболее важных и информативных. Основываясь на них, руководители компании оценивают общее состояние и эффективность работы компании.

ЦЕЛИ КОМПАНИИ

Получив представление о системе показателей компании, обсудим конкретные цели, достичь которых компания попытается за год.

Эти цели выбирает топ-менеджмент, обычно при участии правления компании, как наиболее важное направление работы.

Они могут быть связаны с ростом, расширением, прибыльностью или удовлетворенностью клиентов. И для каждого из этих направлений определяются конкретные бизнес-задачи, которые компания планирует решить (то есть ключевые результаты).

Надеюсь, все понимают, что этими целями должны быть желаемые результаты для клиента (бизнес-результаты), а не промежуточные результаты ваших действий (как, например, реализация конкретных проектов).

Ключевым результатом практически всегда является KPI, который отражен в системе показателей компании. Если там этих пунктов еще нет, их туда добавят.

Таким образом, компания может мониторить процесс выполнения целей и одновременно смотреть за тем, чтобы не было негативных непредвиденных последствий для здоровья бизнеса.

ВИДЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ ПРОДУКТА

В конечном счете мы выполняем миссию компании, разрабатывая продукты и услуги для наших клиентов. Видение продукта дает представление о том, как мы надеемся это сделать.

Как правило, видение продукта охватывает период от 3 до 10 лет, описывает будущее, которое мы пытаемся создать, и то, как это будущее улучшит жизнь наших клиентов.

Если миссия определяет цель деятельности компании, то видение начинает придавать ей зримые очертания. Стоит отметить, что видение продукта — лучший инструмент для привлечения специалистов высокого уровня.

Это то, над чем они будут работать каждый день в течение нескольких лет, поэтому видение продукта должно служить для них источником вдохновения. Важно также иметь в виду, что видение продукта не должно быть излишне конкретизированным, так как мы понимаем, что всех деталей пока знать не можем.

Подробнее о теме видения продукта — в части IV, а пока замечу, что перед продуктовой командой, наделенной широкими полномочиями, неизбежно встает задача: как воплотить это видение в реальность?

Продуктовые принципы дополняют видение продукта, декларируя ценности и убеждения, которые должны быть причиной всех тех решений о выпуске продукта, которые предстоит принимать.

Очень много решений связано с необходимостью компромиссов, и продуктовые принципы помогают высветить ценности, которым мы отдаем приоритет, когда идем на эти компромиссы.

Продуктовые команды должны

ТОПОЛОГИЯ КОМАНД

Топология команд (о которой речь в части V) касается обязанностей и области ответственности. Каждой продуктовой команде важно понимать, какое место она занимает в общей структуре компании и как она связана с другими командами.

ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Продуктовая стратегия предполагает конкретизацию процесса достижения цели.

У нас есть некий набор целей компании, и наша общая задача — помочь достичь их в этом году. У нас есть видение продукта, для реализации которого нам нужно несколько лет. И у нас, как правило, есть несколько продуктовых команд, каждая из которых обладает разными навыками и имеет разные сферы ответственности.

Продуктовая стратегия все это объединяет. Именно продуктовая стратегия будет определять деятельность каждой конкретной продуктовой команды, направленную на достижение командных целей.

Описание продуктовой стратегии и ее функций составляет одну из главных тем этой книги (часть VI).

Определившись с целями, каждая продуктовая команда может приступать к работе над проблемами, которые ей надлежит решить.

Стратегический контекст, обусловленный миссией компании, системой показателей компании, ее целями, видением, принципами продукта и продуктовой стратегией, предназначен для использованиявсемипродуктовыми командами в компании.

Каждый специалист по продукту, особенно менеджер по продукту, должен понимать этот стратегический контекст и своими высказываниями, действиями и решениями демонстрировать тот вклад, что вносит его команда в достижение общих целей.

Глава 13. Чувство владения

В предыдущих главах вы получили набор инструментов и методов коучинга, предназначенных для того, чтобы довести ваших менеджеров по продукту до надлежащего уровня компетентности.

В этой и нескольких следующих главах я бы хотел подробно остановиться на коучинговых мышлении и поведении.

Сильный специалист по продукту обладает не только знаниями и навыками, но и эффективным продуктовым мышлением, последовательно придерживается принципов здравого смысла в своих решениях и взаимодействии с другими сотрудниками.

В этой главе я рассматриваю образ мышления, который необходим специалисту по продукту и который состоит в том, чтобы думать как владелец, а не как наемный работник.

Понимаю, что эта глава затрагивает чувствительный для многих вопрос, так как обсуждение темы может быстро перейти в личную плоскость, особенно в тех случаях, когда люди выросли в странах с иным отношением к работе и ее роли в жизни человека.

Именно поэтому хочу напомнить, что моя задача — поделиться с вами практиками и методами работы, принятыми в лучших, на мой взгляд, технологических продуктовых командах мира.

Я не пытаюсь рассказать о том, что делают вбольшинствекомпаний (из предисловия к книге вы поняли, чтоя думаю о том, как работают большинство компаний). Я стараюсь познакомить вас случшимипрактиками. Я также по большей части стараюсь выносить суждения, исходя из объективных результатов, а не из субъективных стандартов.

Примем во внимание эти оговорки и продолжим. Многие продуктовые лидеры слышали фразу «Мы хотим нанимать специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, а не как наемные работники», но что это значит на самом деле? И насколько это важно?

В своем письме к акционерам от 1997 года Джефф Безос писал:

Мы по-прежнему будем уделять основное внимание найму и удержанию разносторонних и талантливых сотрудников и по-прежнему будем ориентировать их на вознаграждение опционами на акции, а не деньгами. Мы знаем, что наш успех во многом зависит от нашей способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как владелец и, следовательно, фактически им являться[13].

Позже в еще одном письме к акционерам он повторил этот тезис[14].

Джефф Безос пытается сказать нам нечто крайне важное, а именно: что хороший руководитель может развить в своих специалистах по продукту одно из самых важных умений — умение мыслить как владелец.

Итак, давайте рассмотрим эту концепцию — «мыслить как владелец».

Она аналогична концепции «быть миссионером, а не наемником», но, скажу честно, совсем не трудно воспринимать с энтузиазмом что-либо значительное, имеющее глубокий смысл, — например, убедительное и привлекательное видение продукта, — но при этом не мыслить как владелец.

Таким образом, большинство владельцев действуют как миссионеры, но далеко не все миссионеры действуют как владельцы.

Теперь вы знаете, что создание продуктовых команд с расширенными полномочиями предполагает наделение их правомвладенияпроблемой, которую они должны решить, — как раз для того, чтобы они имели возможность сделать это наилучшим способом.

Модель продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, рассчитана на специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, но этот тип мышления не возникает сам собой лишь потому, что сотрудник работает в такой команде.

Я (Марти) до сих пор помню, как мне впервые объяснили эту концепцию. Я тогда раздумывал над тем, чтобы продвинуться выше с позиции техлида и принять на себя обязанности менеджера по продукту. Мне аргументированно ответили на все мои неизбежные «почему?».

Мне сказали: чтобы мыслить как владелец, как менеджеру по продукту мне нужно осознавать реальные обязательства и ответственность перед своими клиентами, своей продуктовой командой, стейкхолдерами и инвесторами моей компании.

Почему? Потому что продуктовая команда берет пример с менеджера по продукту, а руководители — и команды, и компании — будут оценивать меня по словам и делам.

Мне сказали: продуктовая команда ждет от меня предоставления им стратегического контекста, необходимого дизайнерам и инженерам, чтобы предлагать лучшие из возможных решений.

Почему? Потому что команды работают гораздо лучше, когда их снабжают контекстом и дают проблему, которую нужно решить, а не просто объясняют так называемые требования к решению проблемы.

Мне сказали: для того чтобы это сделать, нужно будет выполнить «домашнюю работу», которая предполагает изучение клиентов, данных, бизнеса и отрасли (это фраза, которую я повторял потом про себя буквально тысячи раз).

Почему? Потому что дизайнеру и инженерам нужен в команде человек, который обладает этими знаниями и владеет контекстом, и именно это будет составлять мой вклад в решение проблем, поставленных перед командой.

Мне сказали: я должен найти способ преодолевать любые препятствия и быть готовым к тому, что они обязательно возникнут.

Почему? Потому что разработка и выпуск технологических продуктов никогда не даются легко. Я дословно помню фразу: «Всегда найдется множество веских причин, чтобы не выполнить заказ, и вы несете ответственность за то, чтобы любым способом преодолеть, обойти, пройти сквозь любое препятствие».

Мне сказали: эффективность моей работы будет оцениваться по результатам (эта фраза теперь снова популярна, а в 1980-х годах она была слоганом компании «Хьюлетт-Паккард»).

Почему? Потому что мы должны следить за тем, чтобы не путать промежуточный результат работы с конечным результатом для

Мне сказали: чтобы добиться успеха, я должен стараться установить и поддерживать отношения с сотрудниками разных подразделений компании, на которых мне придется полагаться и которые будут полагаться на меня.

Почему? Потому что в любой компании, особенно в крупной, существуют много людей, которые обеспечивают защиту активов — продаж, доходов, клиентов, репутации, — и достижение поставленных целей означает понимание и уважение такой защиты, которая предполагает ограничение. Таким образом и принимаются решения, способствующие успешному развитию бизнеса.

Мне сказали: руководители компании будут постоянно оценивать меня, проверять, выполнил ли я свою «домашнюю работу», умею ли я мыслить и действовать как владелец и находится ли продуктовая команда в хороших руках.

Почему? Потому что для топ-менеджмента компаний, использующих модель продуктовых команд с расширенными полномочиями, менеджер по продукту — это своего рода канарейка в угольной шахте, предупреждающая о первых признаках опасности.

Мне также сказали: придется брать на себя ответственность, когда дела идут не очень хорошо, и не замалчивать заслуги команды, когда дела идут успешно.

Почему? Потому что именно так поступают настоящие лидеры (и настоящие владельцы).

Мне сказали: в мои обязанности входит задача мотивировать команду и заниматься «евангелизацией», продвигая ценности продукта, компании и отрасли посредством обучения команды.

Почему? Потому что нам нужна команда миссионеров, а не наемников.

Наконец, мне сказали то, что большинство специалистов по продукту уже слышали много раз: у меня будет ответственность за обеспечение успеха, но не будет полномочий, чтобы управлять людьми.

Почему? Потому что создание инновационных продуктов зависит от реального сотрудничества с дизайнерами и инженерами, это взаимодействие равных, а не отношения подчиненности (есть и другие причины, но о них я расскажу в другой главе).

Я, конечно, не утверждаю, что передал все сказанное мне слово в слово, но думаю, что вполне стройно изложил то, что помню. Именно это в рамках концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» я и стараюсь донести до специалистов по продукту, которых я обучаю.

Если коротко, то суть концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» заключается в умении брать на себя ответственность за конечный результат, а не только за процесс создания продукта.

Любопытно отметить, что я часто пытаюсь убедить хороших дизайнеров и инженеров задуматься о том, чтобы заняться продуктовым менеджментом. Иногда мне удается, но чаще я слышу о нежелании и неготовности брать на себя ответственность за конечный результат (и испытывать сопутствующие нагрузки и давление).

Я понимаю и уважаю их выбор, но я, конечно, согласен с Джеффом Безосом в том, что важно развивать данный тип мышления, особенно для менеджеров по продукту.

Cила акций

При обсуждении концепции «мыслить как владелец» важно понимать, что вся эта дискуссия связана с темой выплаты вознаграждения в форме акций.

Такая форма оплаты применяется для того, чтобы вы стали владельцем в буквальном смысле, а не только думали как таковые.

Я убежден, что совсем не случайно ведущие мировые технологические продуктовые компании используют акционерный капитал для вознаграждения сотрудников либо в форме опционов на акции, либо в форме грантов, чтобы создать больше владельцев.

Не секрет, что это важный фактор, обеспечивающий бесперебойную работу механизма инноваций — основу успеха Кремниевой долины. Многим кажется, что тема акционерного капитала касается только стартапов, однако она актуальна для компаний любого размера, включая некоторые из крупнейших, лучших компаний, таких как Amazon, Google, Netflix и Apple.

Менее известно то, что во многих странах местное налоговое законодательство затрудняет выплату вознаграждения акциями. Не могу не отметить, что в этих компаниях я гораздо чаще слышу старую присказку «это не мое дело».

Помимо акционерного капитала, существуют другие способы обеспечить ваших ключевых сотрудников долей реальной выгоды за успех продукта. Наиболее очевидна здесь программа участия служащих в прибылях компании.

Но я считаю: если топ-менеджмент компании хочет, чтобы ключевые сотрудники мыслили и вели себя как владельцы, им и вознаграждение надо выплачивать как владельцам. Никто и не ждет, что инженер — обычный работник — получит такую же долю капитала, как вице-президент, но совсем несложно сделать ее более ощутимой, если дела в компании идут хорошо.

Аналогичным образом важно сделать акционерный капитал «вечнозеленым». Это значит, что вы не хотите, чтобы сотрудники увольнялись после того, как в полном объеме получат гарантированное право на пенсионные выплаты, поэтому вы продолжаете каждый год выплачивать вашим наиболее сильным специалистам вознаграждение в виде дополнительных акций.

«Вечнозеленая» стратегия акционерного капитала предполагает, что ваши лучшие сотрудники будут всегда сознавать: если они уйдут из компании, прежде чем получат в полном объеме гарантированное право на пенсионные выплаты, то лишатся весьма существенной компенсации.

На мой взгляд, это наглядный пример взаимовыгодной ситуации. Она весьма выгодна для сотрудника и очень выгодна для компании (и, следовательно, для акционеров компании).

Как бы вы, как руководитель, ни решали эту задачу, подчеркну, что я всегда стоял на том, что сотрудник является таким же совладельцем компании, как и я. Мы должны думать о создании ценности для компании в долговременном плане, а не направлять все свои усилия на решение конкретных ежедневных проблем.

Глава 14. Управление временем

Не устаю повторять, что для выполнения крайне важных обязанностей менеджера по продукту необходимо примерно четыре часа в день.

Если, например, продуктовый дизайнер или техлид не могут тратить большую часть дня на выполнение реальной креативной работы, то это проблема другого порядка. Поэтому я говорю именно о менеджерах по продукту.

Хочу пояснить: речь идет не об обмене сообщениями по электронной почте, с помощью мессенджеров или о совещаниях. Я имею в виду время, с умом потраченное на выработку решений поставленных перед нами сложных проблем, иначе говоря, напродуктовое исследование.

Все это звучит не так плохо, пока вы не заглянете в свой ежедневник и не поймете, что единственное окно, куда можно впихнуть эти четыре часа, — с 6 до 10 часов вечера (отсюда многим, увы, знакомая 60-часовая рабочая неделя, с которой часто вынуждены мириться менеджеры по продукту).

Вы все видели, как совершенно ошалевший продуктовый менеджер мечется с одного совещания на другое, тратя на это существенную часть своего времени и постоянно жалуясь, что его совсем не остается на «реальную работу по продукту».

Неудивительно, что одна из самых распространенных и важных задач коучинга в том, чтобы помочь начинающему менеджеру по продукту научиться управлять своим временем.

Когда я приступаю к работе по этой теме,

Неважно, как он сам это называет, но фактически дело обстоит именно так, что я и стараюсь ему объяснить.

Почему же так происходит?

Отчасти потому, что работудействительнонужно делать, особенно если это срочное задание, и менеджер по продукту может быть убежден, что другого подходящего исполнителя нет или никто другой просто не способен с этим заданием справиться.

Отчасти потому, что многие менеджеры по продукту никогда не проходили специальную подготовку или коучинг по проблемам управления продуктом и полагают, что делают именно то, в чем заключается их работа.

И отчасти потому, что, как мне кажется, многие чувствуют себя комфортнее, выполняя задачи управления проектом, поскольку эти задачи вполне осязаемы и гораздо более понятны. Кроме того, когда вы подводите итог большому количеству переделанных за день дел, создается впечатление, что вы очень продуктивно поработали.

Важно признать, что лидерская роль всегда — в той или иной степени — сопряжена с проектным менеджментом: менеджеры по инжинирингу, по маркетингу, топ-менеджеры — всем им нужно время от времени, образно выражаясь, «пасти кошек». То есть пытаться контролировать независимых сотрудников. Но это не является определяющим в их работе и в работе менеджера по продукту тоже.

Ваш самый главный вклад в общее дело и ваша, как менеджера по продукту, обязанность — убедиться, что продукт, который инженеров просят разработать, стоит того. Что это принесет желаемые результаты.

Это значит, что необходимо работать с дизайнерами и инженерами, предлагать решения, которые были бы ценными, удобными в использовании, осуществимыми и жизнеспособными. Это задача продуктового исследования, на которую требуется около четырех часов в день.

Я рекомендую менеджерам по продукту зарезервировать это время на неделю вперед и ничем другим его не занимать. У вас еще останется половина дня на другие дела.

Конечно, работа, связанная с проектным менеджментом, никуда не денется. Мой любимый способ решения данной проблемы, который я советую менеджерам по продукту, — объединиться с менеджером по доставке, который может взять на себя проектный менеджмент. И тогда менеджер по продукту сможет реально сфокусироваться на собственной работе.

Но я знаю и то, что многим менеджерам по продукту, даже профессионалам в своем деле, некомфортно отказываться от этих обязанностей.

Так или иначе, если вы не в состоянии высвободить четыре часа в течение рабочего дня, могу предложить только два варианта: либо вы продлеваете рабочий день, либо вы не выдаете нужные результаты и, следовательно, не справляетесь со своей работой.

Некоторые возразят: дело не в том, чтобы работать больше, а в том, чтобы работать лучше, с умением. Я полностью с этим согласен. Если вы читали книгу «Вдохновленные», то знаете, что в ней идет речь о методах, которые позволяют работать более умело, эффективно и быстро, а не тратить больше сил и времени на достижение результата. Тем не менее даже самому опытному менеджеру по продукту, использующему самые передовые методы, эти четыре часа все равно необходимы.

Мне возразят, что объем работы всегда лишь растет, заполняя все имеющееся время. В целом это так и есть — и продуктового менеджмента это тоже касается, — однако в нашем случае это не главное. Если менеджер по продукту мыслит как владелец, а не как наемный работник, если он ориентирован на достижение конечного результата, а не на следование списку текущих задач, тогда его работу действительно можно считать эффективной.

Обратите внимание — я говорю здесь только о менеджерах по продукту в составе продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями. Есть ряд весьма распространенных ситуаций, когда «управление продуктом» — совсем другая работа:

• Если вывладелецпродукта в команде доставки, тогда я говорю не о вас.

• Если вы менеджер по продукту вфункциональнойкоманде, то вашу должность можно более точно определить как менеджер по проекту / доставке, и тогда я тоже говорю не о вас.

• В реальном стартапе, где людей мало, бремя проектного менеджмента, как правило, тоже невелико, поэтому выполнение этих обязанностей не станет большой нагрузкой для менеджера по продукту.

Кажется, управлять своим временем становится все труднее, но необходимость в этом только растет. Если ваша работа состоит в руководстве или обучении менеджеров по продукту, скорее всего, это будет одной из самых важных тем коучинга.

Глава 15. Мышление

До сих пор в главах, посвященных коучингу, я рассказывал об инструменте оценки специалиста по продукту, работающего или приступающего к работе, и приводил подробные примеры того, как составить план коучинга, чтобы помочь сотруднику достичь нужной компетентности, а затем полностью раскрыть свой потенциал.

Мы обсудили важность индивидуального коучинга и метод письменного изложения аргументов.

Мы также рассмотрели коучинг не только как способ обучения необходимым навыкам и методам, но и как формирование особого образа мышления — в частности, умения мыслить как владелец, а не как наемный служащий.

В этой главе я бы хотел коснуться еще одного аспекта мышления. Честно говоря, его даже несколько неловко обсуждать, однако, возможно, это — самая важная характеристика талантливого специалиста по продукту. Этот аспект — способностьдумать.

Общее мнение в том, что искать нужно «умных» людей. Грешен, я и сам так делаю. Но определение «умный» довольно неоднозначно и может только затушевать реальную проблему.

Когда о человеке говорят, что он «умный», в основном имеют в виду его интеллект.

Во-первых, мы должны признать, что интеллект и мышление — это не одно и то же.

Я убежден: для того чтобы мыслить эффективно (и, в более общем смысле, преуспеть в карьере разработчика продуктов), необходимо иметь определенный уровень интеллекта.

Однако мне довольно часто попадаются люди, которые, безусловно, умны, но зря расходуют свои умственные способности, так как не знают, как реально решать сложные проблемы с помощью мышления (или не желают этого делать).

Во-вторых, мы должны признать и то, чтоприобретениезнаний иприменениезнаний — две разные вещи.

Благодаря Google и множеству предлагаемых им ресурсов приобретать знания стало легче, чем когда-либо прежде. Но, к сожалению, очень мало сделано для того, чтобы помочь людям научиться думать и применять полученные знания.

Почему так важно умение думать? Потому что именно оно лежит в основе решения проблем, которыми занимаются продуктовые команды.

Одна из причин, почему мне так нравится работать с дизайнерами и инженерами (и почему мне нравится нанимать дизайнеров и инженеров для работы в продуктовом менеджменте), состоит в

Да, они творцы, они производят продукт. Но для того чтобы проектировать с учетом пользовательского опыта и доводить разработку до реализации, нужно быть, в сущности, решателем проблем. Дизайнеры и инженеры обладают навыками и опытом решения проблем, сопряженных со множеством ограничений. Именно этим они, собственно, и занимаются в ежедневном режиме.

Аналогичным образом менеджеры по продукту тоже должны быть решателями проблем. Они не пытаются проектировать с учетом пользовательского опыта или выстраивать масштабируемое, отказоустойчивое решение. Они решают проблемы, связанные с ограничениями, обусловленными их клиентами, их отраслью и особенно их собственным бизнесом. Является ли данный продукт тем, что нужно клиентам? Действительно ли он лучше, чем имеющиеся альтернативы? Сможет ли компания эффективно вывести его на рынок и продавать, может ли позволить себе его производить, обслуживать и поддерживать, соответствует ли продукт правовым и регулирующим ограничениям?

Более того, одна из проблем, возникающих при создании и обслуживании продуктов высоких технологий, — в том, что мы должны одновременно учитывать все три вида ограничений, затрагивающих разработку продукта, дизайн и инжиниринг. Отсюда — потребность во взаимодействии на основе подлинного сотрудничества (это тема следующей главы).

Разумеется, способность думать и решать проблемы в той или иной степени необходима в любой работе. Но для менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров это — основа основ.

Если специалист по продукту слабоват в том, что касается умения ясно мыслить, то это нетрудно заметить. Я убежденный сторонник стимулирующих вопросов, но этот метод все же предполагает, что человек выполнил свою «домашнюю работу» и приложил определенные интеллектуальные усилия, чтобы обдумать проблему. Увы, слишком часто сразу видно, что этого сделано не было.

В сильных продуктовых компаниях уже на собеседовании стараются определить, насколько хорошо соискатель умеет думать и решать проблемы. Дело не в том, знает он правильный ответ на вопрос или нет. Суть в том, чтобы выяснить, что он будет предпринимать, если не будет знать, что ответить.

Именно поэтому критическое мышление и навыки решения проблем так важны.

Мой любимый метод развития хороших навыков мышления — письменное изложение аргументов, о чем я уже упоминал выше. И я уже отмечал, что человеку, который не привык обдумывать решение сложных проблем, этот метод может показаться довольно мучительным. Но именно таким людям он больше всего и нужен. А в некоторых случаях он и вовсе помогает понять, что человек не создан для работы специалистом по продукту.

Но если человек обладает необходимым интеллектом и готов приложить определенные умственные усилия, я убежден, что способность учиться думать и решать сложные проблемы вполне можно развить. Однако это требует активного коучинга и искренних усилий со стороны как руководителя, так и специалиста по продукту.

Глава 16. Командное сотрудничество

В этой главе я продолжу рассказывать о коучинге для специалистов по продукту и хочу коснуться еще одного крайне важного навыка, который часто понимают неправильно или недооценивают, и это — командное сотрудничество.

Сотрудничество — одно из тех слов, которые употребляют так часто и в таких разных ситуациях, что для многих оно потеряло первоначальный смысл. Конечно, людям кажется, что они готовы к сотрудничеству. Мало кто считает себя противником сотрудничества.

Но в контексте кросс-функциональных продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями, это слово приобретает весьма специфическое значение. И оно заключается вовсе не в том, как многие люди, особенно менеджеры по продукту, привыкли работать. Поэтому данная тема является критически важной, на нее руководителю нужно обратить особое внимание в процессе коучинга.

Стоит также отметить: когда в составе вашей продуктовой команды некоторые люди работают дистанционно, отношения сотрудничества часто нарушаются, поэтому обучение этих специалистов навыкам сотрудничества должно быть более интенсивным.

В книге «Вдохновленные» упомянуты три главные характеристики сильных продуктовых команд, вне зависимости от используемых ими процессов. Первая — раннее устранение рисков, вторая — совместное решение проблем, третья — ответственность за результаты.

Что касается второй характеристики — совместного решения проблем, — то это уже не тот старый каскадный процесс, когда менеджер по продукту определяет требования к продукту и передает их дизайнеру, который должен разработать дизайн, отвечающий этим требованиям, а затем передать его инженерам для реализации концепции продукта.

Итак, что именно мы имеем в виду, когда говорим о сотрудничестве?

Начнем с того, чем сотрудничество не является.

Во-первых, сотрудничество не подразумевает достиженияконсенсуса.Хотя нам удобнее, чтобы продуктовая команда имела единое мнение насчет оптимального образа действий, но мы подобного не ждем и на этом не настаиваем. Скорее мы полагаемся на экспертное мнение каждого члена команды. В целом, если техлид чувствует, что нужно создать какую-то конкретную архитектуру, мы подчиняемся его мнению. Если дизайнер ощущает, что есть потребность в каком-то конкретном пользовательском опыте, мы следуем за дизайнером. Время от времени возникают конфликты из-за противоречивых субъективных решений. В этих случаях мы обычно проводим тестирование, чтобы урегулировать разногласия.

Во-вторых, сотрудничество не подразумевает составлениеартефактов управления.Многие менеджеры по продукту считают, что их работа предполагает создание некоего документа, который отражает «требования» или, по крайней мере, фиксирует на бумаге пользовательский опыт. Справедливости ради стоит отметить, что в некоторых случаях нам приходится составлять артефакты управления (особенно когда члены команды работают дистанционно), но это, безусловно,не являетсяспособом сотрудничества. На самом деле эти артефакты чаще всего мешают реальному сотрудничеству.

Почему так происходит? Как только менеджер по продукту заявляет, что таково «требование», все разговоры обычно прекращаются и дискуссия переходит в плоскость реализации. В этот момент дизайнеру кажется, что он здесь лишь для того, чтобы обеспечивать соответствие дизайна фирменному стилю компании, а инженеру — что он здесь лишь для того, чтобы писать код. Таким образом, мы снова возвращаемся к каскадной модели.

В-третьих, сотрудничество — этоне компромисс.Если в итоге вы получаете посредственный пользовательский опыт, низкую производительность, ограниченную масштабируемость и сомнительную ценность для клиентов, значит, вы проиграли как команда.

Нужно найти решение, которое будет работать. Что имеется в виду? Что оно будетпредставлять ценность(достаточную ценность, чтобы целевые клиенты реально покупали продукт и предпочитали его использовать), окажетсяудобным в использовании(чтобы пользователи могли ощутить ценность продукта),осуществимым(чтобы мы могли реализовать доставку этой ценности) ижизнеспособнымдля нашего бизнеса (чтобы остальные подразделения нашей компании могли эффективно вывести наш продукт на рынок, продавать и поддерживать его).

Чтобы добиться этого, мы должны понять пределы нашего знания, согласиться с тем, что нам что-то не известно, и сосредоточить усилия на поисках решения, которое

И вот это и требует реального сотрудничества.

Не забывайте, что наша роль в продуктовом бизнесе состоит в решении проблем, которые нас просят решить, теми способами, которые одновременно нравятся нашим клиентам и работают на благо нашего бизнеса. В этом и заключается наша работа как кросс-функциональной команды, наделенной расширенными полномочиями, где каждый участник привносит в общее дело свой вклад с помощью необходимых навыков.

И начинается это с подлинного и тесного сотрудничества между продуктовым менеджментом, дизайнерами по продукту и инжиниринговой группой.

Я предпочитаю такой способ взаимодействия: члены команды собираются вместе, имея на руках прототип (как правило, созданный дизайнером), чтобы сообща рассмотреть и обсудить предложенное решение. Дизайнеры могут обдумывать разные подходы к пользовательскому опыту, инженеры — рассматривать последствия, связанные с разными подходами, и потенциальные возможности прорывных технологий, а менеджеры по продукту — взвешивать эффекты и последствия каждого потенциального направления (например, не будет ли нарушен принцип конфиденциальности, подойдет ли это для реализации по нашему каналу продаж).

Обратите внимание, что на этапе продуктового исследования некоторые инструменты и методы служат как для облегчения совместной работы, так и для создания артефакта в качестве промежуточного результата этого сотрудничества. Два весьма популярных примера — создание прототипа и карты пользовательских историй.

Сам процесс создания и обсуждения прототипов и карт пользовательских историй способствует взаимодействию на основе сотрудничества. Если вы стараетесь актуализировать ваши прототип или карту пользовательских историй, они могут также служить артефактом, который отражает данные, полученные в результате продуктового исследования, и решения, принятые на его основе.

Реальная польза и сама цель использования инструментов в данном случае — укрепление сотрудничества. А получение артефакта в финале можно рассматривать как приятный бонус.

На самом деле главное здесь — не прототип, а само сотрудничество, развитию которого способствует создание прототипа.

Заметьте, что менеджер по продукту и инженеры не пытаются диктовать дизайнеру, как делать свою работу. Также менеджер по продукту и дизайнеры не указывают инженерам, как им делать свою. А дизайнеры и инженеры не указывают менеджеру по продукту, как работать должен он.

Напротив, в здоровой и компетентной команде каждый ее участник рассчитывает, что другие выполнили «домашнее задание» и использовали свои навыки в качестве вклада в общее дело.

Впрочем, не стоит превратно истолковывать все вышеизложенное и полагать, что дизайнеры отвечают исключительно за удобство в использовании, а инженеры — только за осуществимость, поскольку в этом случае вы упускаете истинный смысл сотрудничества.

Часто у дизайнеров бывают озарения, основанные на глубоком понимании потребностей пользователей и их потребительского поведения, которые указывают другой путь решения стоящей перед нами проблемы или меняют сам подход к проблеме. Такие озарения порой оказывают прямое влияние на ценность продукта и косвенное — на такие вещи, как производительность.

Аналогичным образом сильные инженеры обладают глубоким пониманием прорывных технологий, что порой открывает перед нами возможность совершенно другого решения поставленных проблем — и часто гораздо более эффективного, чем могли представить менеджер по продукту, дизайнер и особенно клиент. Если бы мне пришлось выбирать, что мне больше всего нравится в ощущении истинного сотрудничества в продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями, я бы выбрал ту магию, которая происходит, когда ваши сотрудники: а) мотивированны и б) грамотны и опытны в своей области — продуктовом менеджменте, дизайне и инжиниринге, — а также способны совместно обсуждать прототип или наблюдать за взаимодействием с ним пользователя. Инженер показывает новые возможности, дизайнер — разные варианты потенциальных пользовательских впечатлений, а менеджер по продукту взвешивает возможные последствия, связанные с продажей, или финансами, или условиями конфиденциальности. И после изучения целого ряда подходов они создают вариант, который действительно работает. Он получается ценным, удобным в использовании, осуществимым и жизнеспособным.

Исходя из опыта, могу отметить, что есть две ситуации, когда чаще всего это не срабатывает.

Первая связана с тем, что менеджер по продукту не выполнил свою «домашнюю работу» и не имеет понятия о разных аспектах и ограничениях бизнеса, таких как продажи, маркетинг, финансы, правовые нормы, конфиденциальность и т. п. Поэтому у продуктовой команды нет информации, необходимой для решения порученных ей проблем (что обычно означает возврат к внедрению функций, прописанных в дорожной карте).

Вот почему ранее в этой части, посвященной коучингу, шла речь о том, что ваша первоочередная задача как руководителя — оценить знания и навыки менеджера по продукту и составить план, который позволит довести его компетентность до надлежащего уровня.

Вторая ситуация связана с самонадеянностью. Если менеджер по продукту убежден, что решение, которое уже сложилось в его голове, является оптимальным, и даже если он прав — это будет сдерживающим фактором для сотрудничества. В результате он, скорее всего, получит команду из наемников, а не из миссионеров.

Еще одной важной формой сотрудничества, особенно в компаниях, где существует отдел прямых продаж, является взаимодействие с потенциальными клиентами — чтобы определять, сможет ли ваш продукт удовлетворить их потребности.

Вполне естественно, что потенциальные клиенты склонны диктовать свои требования насчет функций продукта, а ваша задача — постараться понять их основные проблемы и ограничения и затем совместно с ними выработать общее решение, которое отвечает их потребностям. Эта форма сотрудничества лежит в основе методики «программа поиска клиентов»[15].

Сотрудничество означает совместную работу менеджеров по продукту, дизайнеров и инженеров с клиентами, стейкхолдерами и топ-менеджментом, с тем чтобы выработать решение, которое учитывает все ограничения и риски. Именно об этом идет речь, когда мы говорим о решениях, которые нравятся нашим клиентам и при этом выгодны для бизнеса.

Умение выстраивать истинные отношения сотрудничества — основа работы сильных продуктовых команд. Это — сочетание необходимых навыков и особого склада мышления. Для развития такого умения со стороны руководителя часто требуется организация активного коучинга для новых специалистов по продукту.

Глава 17. Сотрудничество со стейкхолдерами

Члены функциональных команд с опаской относятся к теме взаимодействия со стейкхолдерами, в особенности это касается менеджеров по продукту и продуктовых дизайнеров. Они считают, что если стейкхолдеры не диктуют условия, то точно мешают работе, создают препятствия, которые приходится преодолевать.

Это еще один явный пример различия между функциональными и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями. В компаниях, использующих первую модель, функции, которыми занимаются команды, исходят от стейкхолдеров, так что именно они считают себя клиентом, а продуктовые команды рассматриваются как наемный IT-персонал.

По сути, это просто еще один способ сказать, что задача функциональной команды — обслуживать бизнес.

А вот задача продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, — обслуживать клиентов теми способами, которые им нравятся и при этом работают на благо бизнеса.

Таким образом, хотя в продуктовой команде

Хотя реальная совместная работа по большей части осуществляется между менеджером по продукту, дизайнером и инженерами, здоровое взаимодействие со стейкхолдерами также строится на основе сотрудничества.

Предназначение менеджера по продукту — не «выполнять требования» стейкхолдеров, но и не диктовать им свои решения. Сильный менеджер по продукту понимает, что каждый стейкхолдер несет ответственность за тот или иной ключевой аспект бизнеса и является ключевым партнером в процессе выработки решения, которое будет эффективным и устроит всех.

Наглядный пример такого взаимодействия — правовые последствия появления нашего продукта, связанные, например, с конфиденциальностью, с соблюдением законодательства или требований регулятора. Стейкхолдер-юрист в этом случае выступает вашим партнером, помогает разобраться в ограничениях и оценить приемлемость разных подходов.

Как и в остальных случаях, конструктивные отношения сотрудничества имеют условием то, что менеджер по продукту выполнил свою «домашнюю работу» и, следовательно, способен быть эффективным партнером для стейкхолдера, а не просто неким посредником, фасилитатором или менеджером проекта.

Все это вдвойне важно, когда речь идет о сотрудничестве с топ-менеджментом компании. Чем более высокий пост занимает руководитель, тем больше вопросов находится в сфере его интересов: клиенты, бренд, доходы, соблюдение законодательства и требований регулятора. И тем более важное значение имеет для менеджера по продукту тот факт, что он делает «домашнее задание».

Сотрудничество со стейкхолдерами и топ-менеджментом предполагает умение внимательно слушать, стараться понимать ограничения и тщательно продумывать решения, которые бы устроили и клиентов, и наш бизнес.

Добросовестная работа над созданием продукта — дело нелегкое, но приносит гораздо больше удовлетворения, если у вас установились прочные отношения сотрудничества с ключевыми стейкхолдерами.

Это взаимодействие начинается с обучения: в процессе коучинга руководитель рассказывает членам команды о роли каждого стейкхолдера, объясняет, какое место в создании продукта он занимает, что его интересует и беспокоит, что ему нужно, чтобы преуспеть в своей работе.

Как заложить фундамент доверия

Работа над созданием продукта в наше время предполагает тесное взаимодействие между людьми. Особенно это касается менеджеров по продукту.

Даже если вывести за скобки внешних участников, таких как продавцы, аналитики, пресс-служба и клиенты, то список внутреннего персонала, с которым менеджер по продукту должен работать, остается довольно внушительным. В него входят как люди, работающие совместно с продуктовой командой (инженеры, дизайнеры, аналитики данных, исследователи пользовательского опыта, другие менеджеры по продукту и т. д.), так и разного рода топ-менеджеры и стейкхолдеры (специалисты по продажам, маркетингу, управлению рисками, юристы, основатели компании, потенциальные клиенты и т. д.).

В современных продуктовых организациях эффективность менеджера по продукту зависит от его умения взаимодействовать с самыми разными людьми. Он должен учитывать планы и задачи других, одновременно продвигая собственную повестку.

В некоторых случаях менеджерам по продукту требуется коучинг, чтобы понять: доверие легче всего выстроитьдо того, как оно вам понадобится.И это требует целенаправленных усилий.

Попробуйте сделать следующее упражнение. Попросите менеджера по продукту составить список сотрудников, с которыми он регулярно взаимодействует. Добавьте в список стейкхолдеров, чье участие необходимо на регулярной основе. Затем выделите трех-четырех сотрудников, которые вернее всего помогут получить успешный конечный результат в работе. А потом выделите одного-двух сотрудников, с которыми менеджер по продукту больше всего боится иметь дело. Поздравляю! Вы составили список тех, с кем он должен наладить отношения.

Как ему это сделать?

Посоветуйте познакомиться с этими людьми получше. Можно побеседовать за чашкой кофе или пригласить на совместный ланч. Подойдет и видеозвонок, если личная встреча невозможна.

Порекомендуйте ему узнать, чем эти люди интересуются помимо работы, и, если это приемлемо, поделиться с ними своими интересами. Такое общение означает искренность и закладывает основу доверительных отношений.

Не каждый сочтет подобное общение удобным, поэтому ничего не навязывайте. Напомните лишь, что, приложив немного усилий, можно сильно продвинуться в установлении доверия.

Что касается людей, которые особенно важны для работы менеджера по продукту, можно подумать о регулярном общении с ними в чате — возможно, раз в неделю или в две. Этот чат не для решения рабочих вопросов, а для установления взаимопонимания и доверительных отношений.

Конечно, задача усложняется, если менеджер по продукту работает с людьми, которые находятся в разных городах или странах. В таких случаях он может выделять дополнительное время на телефонные разговоры, не связанные с решением рабочих вопросов.

Взаимодействие на основе взаимного доверия происходит более гладко. Высказывать разные точки зрения на профессиональные темы легче, если обе стороны не принимают разногласия близко к сердцу. Работа приносит большее удовлетворение, когда ты делаешь ее с симпатичными тебе людьми.

Глава 18. Синдром самозванца

У меня особое мнение насчет синдрома самозванца.

Во-первых, хочу пояснить, что здесь речь не идет о тяжелом психическом расстройстве. Я знаком с людьми, оказавшимися в такой ситуации, и никто из них не станет использовать мягкий термин «синдром самозванца», чтобы описать тот серьезнейший уровень тревожности, с которым им приходится иметь дело.

Также хочу пояснить: я убежден, что синдром самозванца, в общепринятом смысле этого термина, — это феномен вполне реальный. Большинство психически здоровых людей (по крайней мере те, кто не влюблен в себя до эгоистичного самозабвения) склонны сомневаться в себе и ощущать неуверенность в моменты, когда нужно отстаивать свое мнение. Когда я (Марти) занимаюсь коучингом, то всегда подчеркиваю, что ощущать такой страх — нормально, и со мной это тоже происходит.

Во-вторых, я считаю важным признание того факта, что самозванцы — это вполне реальное явление. Меня всегда смущает и расстраивает то, как много людей в соцсетях, в статьях и книгах, на конференциях пропагандируют полный — во всяком случае, на мой взгляд — вздор. Особенно досадно, когда речь идет о сферах высокотехнологичных продуктов и дизайна.

Мне кажется, синдром самозванца — это очень здоровая и необходимая эмоция, это важный сигнал, который нам посылает мозг. Большинство людей, увы, понимают этот сигнал неправильно. Они думают, что это просто естественный страх и комплексы, они есть у всех, нужно лишь преодолеть свои тревоги и оставить их в прошлом.

Но я интерпретирую данный сигнал совсем иначе. Таким способом мозг предупреждает меня о последствиях, если я не сделаю свою «домашнюю работу», не подготовлюсь надлежащим образом. Страх показаться беспомощным, невежественным — вот что заставляет меня сидеть допоздна. Готовиться, учиться, размышлять, писать, репетировать и повторять выученное.

Важнее всего то, что страх показаться беспомощным заставляет меня также проверять мои

Я знаю, что мои страхи небеспочвенны, поскольку не раз эти люди фактически спасали меня от меня самого.

На конференциях мне часто приходится слышать докладчиков, которые явно не приняли это «предупреждение синдрома самозванца» всерьез.

Следует ли похвалить их за то, что они преодолевают боязнь сцены, страх публичных выступлений?

На мой взгляд, это все равно что школьнику присудить первое место в юношеском чемпионате только за то, что он вышел на поле.

В целом для меня это еще один пример необходимости менеджеров и лидеров, которые болеют за своих сотрудников и готовы тратить время и силы на их обучение.

Всякий раз, когда специалист по продукту делает презентацию перед руководством или на конференции, а она не вызывает вообще никакого энтузиазма, я испытываю раздражение — в отношении не докладчика, а скорее его менеджера.

Почему он не проследил за тем, чтобы спикер подготовился? Он дал сотруднику соответствующую честную и полезную обратную связь? Он настаивал на репетиции презентации? Если тема не входит в сферу его компетенции, он позаботился о том, чтобы сотрудник мог получить полезную и честную обратную связь у кого-то еще? Если сотрудник нервничает перед аудиторией (а многим это свойственно), он предоставил ему возможность попрактиковаться в публичных выступлениях? Он позаботился о том, чтобы отправить сотрудника на тренинг по подготовке и проведению презентаций?

Работа продуктовых команд с широкими полномочиями основана на доверии, особенно это касается доверия представителей топ-менеджмента к менеджеру по продукту. Когда он предстает перед руководством неподготовленным или некомпетентным, доверие слабеет, и потребуется много времени, чтобы его восстановить.

Именно поэтому я говорю менеджерам и продуктовым лидерам, что они сильны ровно настолько, насколько силен самый слабый из их сотрудников.

Будь вы рядовой специалист или продуктовый лидер, нет никаких причин, чтобы считать себя самозванцем. Здравый смысл предупредит вас о последствиях плохой подготовки. Ищите людей, которым вы доверяете, чтобы получить откровенную и квалифицированную обратную связь. И старайтесь до тех пор, пока они не признают, что вы добились нужного эффекта.

Глава 19. Клиентоориентированность

В этой главе обсудим, как помочь развить то, что критически важно для любой компании, — клиентоориентированность.

Если вы спросите CEO или специалиста по продукту, заботятся ли они об интересах клиентов, то, скорее всего, услышите в ответ возмущенное: «Ну конечно!» После чего собеседник иногда добавляет с некоторым раздражением: «Вы что, думаете, я этого не делаю?»

Практически все говорят о том, как они пекутся о своих клиентах. Но когда вы попадаете в компанию и видите, как они поступают в той или иной ситуации — например, в случае сбоя в работе, или когда замена продукта вызывает замешательство или разочарование у клиентов, или в случае нерегулярных встреч с реальными пользователями и клиентами, — легко различить тех, кто лишь декларирует свое внимательное отношение к клиентам, и тех, кто реально демонстрирует его каждый день.

Клиентоориентированность по большей части связана с корпоративной культурой и, конечно, в значительной мере обусловлена словами и действиями лидеров компании.

Скажу откровенно, что если ваши лидеры не проявляют искренней заботы о клиентах, то очень трудно культивировать такое отношение среди специалистов по продукту или других сотрудников. Во всех известных мне случаях, когда компания действительно заботится об интересах и потребностях клиентов, хорошо видно, что такая линия поведения продиктована позицией высшего руководства.

Допустим, что это отношение является одной из важнейших ценностей вашей компании, а не просто пустыми словами. Тогда стоит поговорить о том, как развивать его в ваших сотрудниках.

Понятно, что от природы одни люди более склонны к эмпатии, чем другие. Но по своему опыту могу сказать, что людям часто свойственно предполагать худшее в тех, кого они не знают. Наглядный пример подобного отношения — огромная масса специалистов по продукту имеет, увы, обыкновение считать своих клиентов недоумками.

Первое, что я хотел бы подчеркнуть, — нужно очень конкретно и бережно подходить к термину «клиент».

Вполне типичная ситуация: специалисту по продукту кажется, что у него много разных клиентов. Помимо реальных покупателей, он считает таковыми и команду обслуживания клиентов, и даже гендиректора компании.

Я считаю, что это — пережиток прежнего отношения к технологиям как к «обслуге бизнеса». Еще важнее следующее — и лично я в этом убежден: помимо осложнения отношений со стейкхолдерами, такое отношение ощутимо размывает рольистинногоклиента.

Поэтому я обсуждаю со специалистом по продукту разные группы людей, которые так или иначе являются получателями продукта. Помимо непосредственных, истинных клиентов, существуют внутренние пользователи наших продуктов, созданных для поддержки клиентов, и разработчики, использующие платформенные сервисы. Все они важны для создания ценности, но никто из них не превосходит по весомости истинных клиентов.

Я отмечаю ту же проблему в потребительских интернет-компаниях, где склонны рассматривать как клиентов наших рекламных партнеров, которые на самом деле таковымине являются, и это важно понимать. Мы работаем во взаимодействии с нашими рекламными партнерами ради создания продукта для наших истинных клиентов. Если истинному клиенту не понравится продукт, он не будут участвовать в его потреблении, следовательно, мы потерпим неудачу — как и наши рекламные партнеры.

Я предпочитаю сохранять термин «клиент» в первозданном виде и убежден, что это поможет специалисту по продукту понять ту роль, которую клиент неизменно играет в наших действиях и решениях.

Я обеими руками за использование сторителлинга для объяснения, в чем заключается внимательное отношение к клиенту на практике. Мои любимые истории — про доставку свадебного платья компанией FedEx[16], про туристические ботинки фирмы REI в фильме «Дикая»[17] и про описание раннего периода существования компании Zappos, которые вы можете прочитать в книге «Доставляя счастье»[18].

Я также рекомендую проводить как минимум три часовые встречи в неделю с клиентом напостояннойоснове. Во время индивидуальных коуч-сессий я обязательно спрашиваю о таких взаимодействиях с клиентом и оцениваю, какие уроки извлек специалист по продукту из этого общения. Я прошу его поделиться со мной впечатлениями от данных встреч, а затем предлагаю донести эти истории до более широкой аудитории в компании. Я объясняю, что моя цель — создать ему репутацию человека, обладающего глубокими, основанными на личном опыте знаниями о пользователях и клиентах компании.

Настоящим тестом на клиентоориентированность можно считать то, насколько специалист по продукту способен справляться с необходимостью принимать трудные решения, особенно в стрессовых ситуациях. Когда клиент в тупике

Чем мне нравятся по-настоящему клиентоориентированные компании, так это тем, что их лидеры обычно активно предлагают продуктовой команде любую помощь, на какую способны. Это не микроменеджмент, а совершенно ясный сигнал команде, свидетельствующий о признании ее значимости.

Но имейте в виду: если продуктовая команда в клиентоориентированной компании не считает решение проблемы клиента приоритетом в той степени, в какой так считает топ-менеджмент, то лидеры могут утратить доверие к команде и вмешаться в происходящее. Они могут одобрять концепцию наделения команды широкими полномочиями, но выбор между такими командами и заботой о клиенте будет очевиден.

Наконец, уверенность в том, что специалист по продукту искренне любит и уважает своих клиентов,не означает, что его работа — спрашивать у клиентов, что именно создавать. Его работа, и в этом я убежден, — создавать инновационный продуктот имени клиента.Есть большая разница в работе сильного менеджера по продукту и, например, фокус-группы.

Мой опыт свидетельствует о том, что развитие искреннего и последовательного клиентоориентированного подхода у нового специалиста по продукту занимает довольно продолжительное время — около года или больше. На этом пути, конечно, будут ошибки, но при помощи активного и конструктивного коучинга вы поможете ему понять, как сформировать в себе такой подход, реализовать его в своей деятельности и донести его важное значение до остальных членов продуктовой команды и других сотрудников компании.

Глава 20. Целостность

Эта глава и следующая посвящены двум сложным, но важнейшим аспектам в работе успешных продуктовых команд.

Сначала я рассмотрю понятие целостности, а потом — процесс принятия решений. Темы разные, но взаимосвязанные. Понятие целостности я ставлю на первое место, поскольку это основа для эффективного принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями.

Целостность не какая-то «высокая амбициозная цель», особенно для менеджеров по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями. Я уже упоминал, что такие команды основаны надоверительных отношениях— с топ-менеджментом, стейкхолдерами, клиентами и членами вашей собственной продуктовой команды. Я отмечал, что это доверие строится на компетентности и качествах личности. А целостность, подразумевающая честность, принципиальность и добросовестность, — это главное качество, необходимое для этой работы.

Первое, что нужно признать: развить в себе целостность, а также уметь ее демонстрировать и сохранять — дело непростое.

На пути к достижению целостности все время встречаются препятствия.

Например, вы только что вернулись с совещания у гендиректора, где он убеждал вас, насколько важно сделать «вот это вот прямо сейчас». Однако ваша команда объяснила вам, что «прямо сейчас» совершенно точно не получится.

Или вы сидите с клиентом, он расстроен и зол, поскольку продукт, созданный вашей командой, — это совсем не то, что ему обещали.

Или стейкхолдер между делом сообщает вам, что собирается покинуть компанию, так как чувствует, что не в состоянии выполнять свою работу без того уровня поддержки, на который рассчитывает в продуктовой и технологической организации.

Или партнер делает значительные инвестиции в развитие вашего общего бизнеса, а вы знаете, что создаваемый продукт вряд ли будет иметь ту ценность, на которую он рассчитывает.

Примеры можно приводить долго, но, думаю, вы меня поняли. Большинство специалистов по продукту попадали в такие ситуации и прилагали массу усилий для того, чтобы выработать план действий, который поможет решить насущную проблему и при этом не сведет на нет долгосрочные усилия, а также позволит вам сохранить свою целостность.

Опытный руководитель может подготовить специалиста по продукту к подобным ситуациям и тем самым сыграть решающую роль в его карьере: научить видеть подводные камни, определять приоритеты, понимать общий контекст и разбираться в людях.

Как и в остальных случаях, эти проблемы решаются по-разному при обучении менеджера по продукту для продуктовой команды с широкими полномочиями и для функциональной команды. Я уже упоминал, что во втором случае роль менеджера по продукту имеет больше общего с рольюпроектногоменеджера.

Обязанности менеджера по продукту / проектного менеджера в функциональной команде тоже сложны, и целостность для него тоже имеет значение, но в этом случае менеджер по продукту является, по сути, посредником. Он передает требования, ограничения и сроки выполнения задач членам продуктовой команды и докладывает руководству о проблемах, статусе продукта или просто сообщает плохие новости.

Но если вы обучаете менеджера по продукту продуктовой команды с широкими полномочиями, то возлагаемые на вас ожидания оказываются гораздо выше: от вас требуется прикладывать усилия и находить решение, выгодное и для клиента, и для вашего бизнеса. Это не всегда возможно, но предполагается, что вы обладаете необходимыми знаниями, пониманием бизнеса и умением предлагать креативные решения сложных проблем.

Хочу подчеркнуть: то, чем я собираюсь с вами поделиться, было полезным и для меня, и для тех, кого я обучал. Я не утверждаю, что это — единственный путь к целостности. На самом деле я полагаю, что многое зависит от вашей корпоративной культуры и культуры вашей страны. Но если мой список принципов заставит вас серьезно задуматься, что является действительно важным для неуклонного развития целостности в вашей компании, я сочту это полезным результатом.

Обучая специалистов по продукту вопросам целостности, я сосредоточиваюсь на трех основных принципах: это надежность, соблюдение интересов компании и подотчетность.

НАДЕЖНОСТЬ

Обучение целостности начинается с необходимости внушить специалисту по продукту, что он должен весьма серьезно относиться к своим словам и обязательствам. Нужно объяснить, что, вводя в заблуждение топ-менеджеров, клиентов или стейкхолдеров — хотя бы даже из лучших побуждений, — можно навсегда испортить свою репутацию в компании и лишиться доверия, необходимого для эффективной работы продуктовой команды.

В основе демонстрации и сохранения целостности лежит концепция обязательства пообеспечению высокой добросовестности(подробнее об этом — в части VII).

Во-первых, если специалист по продукту дает слово относительно чего-либо клиенту, стейкхолдеру, руководству, партнеру или собственной команде, прежде всего он должен убедиться, что его обязательство основано на информированном суждении. Во-вторых, он безусловно должен сделать все возможное, чтобы выполнить обещанное им самим или его командой.

Это значит, что нельзя давать обязательств, если и пока продуктовая команда не получит возможность провести основательное продуктовое исследование, чтобы здраво оценить и учесть риски, связанные с обеспечением необходимой ценности, удобства в использовании, осуществимости и жизнеспособности продукта. Если быть точнее, то необходимо опираться на экспертное мнение и опыт дизайнера и инженеров.

Кроме того, когда речь идет

Освоение навыков управления обязательствами высокой добросовестности — ключ к выстраиванию надежной репутации вашей команды.

СОБЛЮДЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ

Необходимо, чтобы менеджера по продукту воспринимали как человека, всегда действующего в интересах компании, а не только в собственных интересах или интересах своей команды.

В крупных компаниях, особенно тех, что обладают ощутимой властью, людей часто подозревают в наличии собственной повестки или сферы интересов. И чтобы продуктовой команде доверяли и наделили ее широкими полномочиями, эту команду и особенно менеджера по продукту должны воспринимать как людей, не только понимающих главную цель компании, но и искренне стремящихся сделать все, что в их силах, для успеха компании.

(К слову, это основная причина, объясняющая, почему так эффективны программы стимулирующих и компенсационных выплат в форме акций:никтоиз нас не выиграет, если не выиграеткомпания.)

Начинающий менеджер по продукту часто недоумевает, как показать понимание интересов всей компании, если он является менеджером по продукту всего лишь одной команды. Но для этого есть много возможностей: оказать помощь другой продуктовой команде в достижении какой-либо важной цели, сделать все возможное и невозможное ради клиента или стейкхолдера, публично признать заслуги других. А чаще всего — это возможность принять или поддержать решение, которое будет необязательно оптимальным для его продуктовой команды, но очевидно лучшим для клиента или бизнеса.

Еще одно различие между функциональной командой и продуктовой командой с широкими полномочиями в том, насколько команда вовлечена в общее дело и предана целям компании. Руководству нетрудно понять, вовлечена ли команда в дела компании, воспринимает ли ее миссию с энтузиазмом, вносит ли свой вклад в выполнение этой миссии. Покапроектныеменеджеры просто диктуют дедлайны, менеджерпо продукту— если надеется иметь команду из миссионеров, наделенную широкими полномочиями, — должен иметь с сотрудниками общую цель.

ПОДОТЧЕТНОСТЬ

Продуктовая команда с широкими полномочиями обязуется добиться результатов. Но вместе с этими полномочиями на нее возлагается и обязанность отчитываться за эти результаты.

Что означает такая подотчетность на практике? К счастью, чаще всего это не значит, что людей увольняют, если реальных результатов нет.

Для менеджера по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями подотчетность — это готовность брать на себя ответственность за ошибки. Даже если виноваты другие, он всегда должен спросить себя, что именно он сделал, чтобы снизить риски или добиться лучшего результата.

Может быть, вы слышали такое выражение: «Если продуктовая команда достигает успеха, это потому, что каждый в команде делает то, что должен; но если команда терпит неудачу, то в этом виноват менеджер по продукту».

Некоторые думают, что это шутка, но нет.

Возьмем случай, когда инженерам на подготовку продукта требуется гораздо больше времени, чем ожидалось. Оценил ли в полной мере менеджер по продукту риск, связанный с осуществимостью разработки? Выяснил ли он, какие сомнения есть у инженеров, выслушал ли он их внимательно? Быстро созданный прототип, который демонстрировал бы практическую осуществимость идеи, мог бы раскрыть истинные издержки в процессе продуктового исследования.

Или, скажем, возникли серьезные юридические препятствия, ставящие создание продукта под угрозу. Правовые соображения составляют главный компонент жизнеспособности бизнеса — это то, что менеджер по продукту, по идее, должен был изучить, принять во внимание и найти адекватное решение в процессе исследования.

Однако важно и то, что целостность не означает совершенства. Без ошибок не обойтись. Но карьера менеджера по продукту не рухнет от этих ошибок, если он будет надежен в плане выполнения своих обязательств, станет работать на благо компании и нести ответственность за свои ошибки.

Глава 21. Решения

Предыдущая глава была про важность целостности, которая является основой для принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями. В этой главе я сосредоточусь на том, как обучать продуктовые команды принятию правильных решений.

Не забывайте, что в функциональных командах большинство значимых решений принимается «наверху», то есть топ-менеджерами и стейкхолдерами. В продуктовой команде с широкими полномочиями, напротив, право принимать решения передается на уровень команды.

Говоря о правильных решениях, я имею в виду не просто логичные, основанные на проверенной информации бизнес-решения. Я говорю о решениях, которые, даже если они с ними не согласны, могут понять и поддержать остальные члены вашей продуктовой команды, ваши руководство, стейкхолдеры и клиенты.

Вы спросите, зачем вообще мы должны беспокоиться обо всех этих группах? Возможно, вы полагаете: если решение полезно для продукта и клиента, то все получится так или иначе. Но при этом вы не берете в расчет реальное положение дел и особенности как людей, так и компаний. Особенно в том случае, если вы стремитесь к созданию наделенной полномочиями команды измиссионеров, а не изнаемников.

Если принятие решения — это то, чем любая продуктовая команда с широкими полномочиями занимается буквально каждый день, тоспособпринятия решений чаще всего и определяет лучших.

Во-первых, нужно помнить, что правильные решения основаны на принципе целостности: вас воспринимают как человека, надежного в плане исполнения своих обязательств; вас считают человеком, действующим в интересах компании, тем, кто готов нести ответственность за результаты работы.

Во-вторых, принимая решение, мы должны постоянно помнить о результатах, к которым стремимся. Безусловно, мы хотим, чтобы они стали доказательством успешности принятого нами решения, то есть решения своевременного и способствующего получению хорошего результата. Но мы еще и хотим, чтобы лидеры и стейкхолдеры понимали и уважали наши аргументы и объяснения, даже если они придерживаются другого мнения. Мы хотим, чтобы все стороны чувствовали: их действительно слышат и уважают, даже если в итоге решение принимается не то, какое им бы хотелось.

С учетом этих двух соображений я предлагаю вам пять ключевых моделей поведения, которым я обучаю продуктовые команды, когда речь идет о принятии решений.

АНАЛИЗ ПРАВИЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Важно признать, что не все решения одинаково важны или влекут значимые последствия. Мы принимаем решения ежедневно — от выбора ошибок, которые нужно исправить, до оптимального подхода к решению сложной проблемы.

Продуктовой команде я рекомендую учитывать уровень риска и связанный с ним уровень последствий.

Уровень последствийпри совершении ошибки определяется тем, насколько это все серьезно. В одних случаях мы можем все исправить буквально через несколько часов. В других случаях последствия способны поставить под угрозу продукт или даже будущее самой компании.

В зависимости от уровня риска и тяжести последствий может понадобиться

Подумайте также о тех, кого затронет ваше решение. Может быть, это отрицательно скажется на доходах или продажах или возникнут юридические проблемы. Если вам нужна поддержка ключевых игроков — руководителей, или стейкхолдеров, или клиентов, — тогда необходимо выяснить их обеспокоенности или ограничения и привлечь их к принятию решения.

Процесс принятия правильных решений, особенно в рискованных, чреватых последствиями ситуациях, начинается с составления плана действий. Именно этой теме я отвожу существенную часть времени в процессе коучинга, так как здесь мой опыт менеджера и коуча может помочь продуктовой команде выбрать правильное направление этих действий.

Например, для начинающего менеджера по продукту вполне нормально ощутимо недооценивать или, наоборот, преувеличивать риски. В итоге в процессе продуктового исследования он тратит слишком много времени на вопросы, которые на самом деле мало что значат, а потом у него не хватает времени на изучение рисков, которые действительно важны.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

Практически каждого специалиста по продукту, которого мне довелось обучать, мучает вопрос, какими решениями владеет он, а какими — другие. И мне приходится прилагать массу усилий, чтобы изменить этот менталитет.

Я уже писал о том, как важно обучить продуктовые команды тому, что подразумевается под словом «сотрудничество».

В плане принятия конкретных решений я хочу, чтобы менеджер полагался на знания и опыт своей команды и учитывал их в своих решениях — особенно тех, что касаются дизайна / удобства использования и технологий / осуществимости.

Процесс принятия правильных решений состоит не в том, чтобы получить согласие всех участников (модель консенсуса), и не в том, чтобы удовлетворить потребности большинства людей (модель принятия решения большинством голосов, мажоритарная система), и не в том, чтобы был тот, от кого ожидают принятия всех решений (модель благосклонного диктатора).

Если решение касается прогрессивных технологий, которые входят в продукт, мы по возможности полагаемся на нашего техлида. Если пользовательского или клиентского опыта, то на нашего продуктового дизайнера. Если же решение касается преимущественно жизнеспособности бизнеса, мы будем рассчитывать на менеджера по продукту, действующего в сотрудничестве с соответствующими стейкхолдерами.

Самые трудные решения связаны, как правило, с ценностью, поскольку ценность — это основа всего.

УРЕГУЛИРОВАНИЕ РАЗНОГЛАСИЙ

Хотя в большинстве случаев принятие решения осуществляется на основе сотрудничества, нам все же приходится сталкиваться с ситуациями, когда возникают разногласия.

Предположим, что у ваших техлида и продуктового дизайнера разные мнения по поводу оптимального подхода к решению проблемы. Или, может быть, ваш CEO или другой руководитель не согласен с вашей командой.

Важно понимать: в хороших организациях с сильными продуктовыми командами с расширенными полномочиями, которые искренне заинтересованы в своей работе и своих клиентах, подобные разногласия считаются совершенно нормальными и полезными. И поскольку часто мы обладаем неполной информацией при принятии решений, учитывание мнений и суждений играет важнейшую роль.

Предположим, что у техлида и дизайнера имеются разногласия по поводу подхода. По мнению техлида, дизайн слишком сложен для исполнения. А дизайнер считает, что он необходим для обогащения клиентского опыта. В подобных случаях продуктовой команде крайне важно знать, когда и как провести тестирование.

Это еще одна область, в которой опытный менеджер может обучить продуктовую команду наименее дорогому и наиболее подходящему методу для проведения определенного теста и сбора нужных данных.

Обычно это включает создание конкретного прототипа и последующее его использование для сбора доказательств или, если это необходимо, статистически значимых результатов или обоснований.

Обратите внимание: если вы принимаете решения на базе сотрудничества и проводите тестирование в случае разногласий, то менеджеру по продукту реже придется отменять решение своей команды или передавать вопрос по инстанции управленцам старшего звена.

ПРОЗРАЧНОСТЬ

Наша цель — добиться, чтобы команда и лидеры поддерживали нас в понимании обоснованности наших решений. Поэтому мы должны соблюдать полную прозрачность при принятии решения. Мы не должны допускать возникновения впечатления, что мы принимаем неинформированное решение, или игнорируем проблемы, или преследуем собственные цели.

Когда речь идет о второстепенных решениях, часто вполне достаточно четко и ясно изложить в записке, почему оно принято. В случае принятия решений первостепенной важности я — безусловный сторонник развернутого письменного изложения аргументов, о чем была речь выше. Особенно это касается раздела часто задаваемых вопросов (FAQ), где озвучивается и разбирается каждое ожидаемое возражение или потенциальная проблема.

Это можно считать еще одной удобной возможностью для коучинга, и я стараюсь предупредить менеджеров о том, что многие специалисты по продукту изначально настроены против строгих рамок письменного изложения аргументов, но что именно это и требуется для принятия судьбоносных решений.

НЕ СОГЛАШАЮСЬ, НО ДЕЛАЮ

Повторю, важно признать, что в хороших организациях с командами, наделенными широкими полномочиями, мы часто расходимся во мнениях, порой очень ревностно отстаивая свою точку зрения — даже после проведения тестирования и сбора фактических данных. Помните, что это совершенно нормально, это явный признак того, что ваши сотрудники — миссионеры, а не наемники.

Однако не менее важно разъяснять команде, что, при всей необходимости и полезности разногласий и дебатов, в итоге мы должны согласиться с принятым решением, пусть даже и остаемся при своем мнении. Большинство людей это понимают, и, до тех пор пока они чувствуют, что их услышали, их мнение приняли во внимание, они готовы с этим мириться. Но этого недостаточно.

Нам необходимо добиться, чтобы члены команды, особенно менеджер по продукту, пошли на шаг дальше и стали выполнять принятое решение, даже если они с ним не согласны.

Начинающему менеджеру по продукту может быть трудно это усвоить, особенно если он справедливо озабочен поддержанием целостности.

Но лишь представьте, какой дискомфорт вызовет в команде ситуация, если менеджер по продукту, например, сообщит руководству, что полагается на своего техлида, но не согласен с принятым решением. Или, скажем, руководство примет важное решение, с которым менеджер по продукту не согласен и выражает недовольство по этому поводу своей продуктовой команде.

Иное дело, когда менеджер по продукту говорит обо всех мнениях и соображениях, которые были рассмотрены и учтены, а затем приводит аргументы в пользу принятия определенного решения и излагает детали того, как он намеревается сделать это решение успешным.

Менеджеру по продукту нет никакой нужды скрывать личное мнение, но он должен показать, что понимает разные точки зрения и причины принятия итогового решения. И что он сделает все возможное, чтобы это решение стало успешным.

Навык принятия решений — это то, что должно развиваться, особенно по мере карьерного роста менеджера по продукту, когда он берет на себя

И наконец, финальное замечание по поводу принятия решений. Джим Барксдейл — бывший генеральный директор компании Netscape Communications и человек, оказавший большое влияние на меня (Марти) и многих других людей, работавших с ним, — получил широкую известность благодаря трем своим правилам принятия решений:

1. Если видишь змею, стреляй в нее[19].

2. Не играй с мертвой змеей.

3. Сначала все возможности похожи на змею.

Глава 22. Эффективные совещания

Должен откровенно признаться: я никогда не любил совещания. Я понимаю, что мой опыт сидения на бесчисленных, плохо подготовленных и неумело проведенных, вялых совещаниях, бывших пустой тратой времени и мешавших мне делать то, что я считал гораздо более важным, навечно поселил во мне предвзятое отношение к ним.

При этом мне довелось присутствовать и на совещаниях, разительно отличавшихся от описанных выше. Таких, где организатор был хорошо подготовлен, представленная информация была ясной и логичной, твердое решение было принято, а все присутствующие хорошо понимали, в чем оно заключается, — даже если сами не соглашались (следуя крайне важному принципу принятия решения«не соглашаюсь, но делаю»).

В результате при обучении персонала я обращаю особое внимание на то, как люди проводят совещания, и нужно ли вообще их проводить. Совещания — очень легкий способ, при помощи которого руководство может сформировать представление о членах продуктовой команды, особенно о менеджере по продукту.

Одно важное уточнение, прежде чем мы погрузимся в детали.

Я не говорю здесь о совещаниях между членами продуктовой команды — регулярных коротких встречах (летучках), или ретроспективных обсуждениях («разборах полетов»), или других ежедневных формах взаимодействия. Если менеджер по проекту и продуктовый дизайнер проводят обсуждение прототипа по видеосвязи или при личном общении, это можно считать совещанием, но такие вещи относятся к ежедневной рутине и не являются темой данной главы. Здесь мы говорим о собраниях, которые проводятся за рамками продуктовой команды. В них могут участвовать стейкхолдеры, или руководство, или партнеры, или члены других команд.

Первая большая проблема, связанная с совещаниями, — они подразумеваютсинхронную коммуникацию.Это значит, что участники совещания должны бросить все дела и собраться вместе — либо лично, либо в режиме видеоконференции или по телефону. Это очень непросто и далеко не всем по душе, поэтому организатору мероприятия нужно постоянно об этом помнить.

Если есть возможность добиться нужной целибез необходимости синхронизировать свои усилия— такой путь будет в целом лучше. Прекрасные примеры подобного подхода — обновление статуса или информирование о новой версии продукта.

Конечно, есть масса возможных причин для проведения совещания, но на практике в продуктовых организациях используют всего три: для сообщения важной информации, для принятия решений и для решения проблем.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ, ИЛИ ОЗНАКОМИТЕЛЬНЫЕ, СОВЕЩАНИЯ

В этом случае речь идет о нетривиальной информации, которую организатор считает слишком важной, чтобы посылатьасинхроннымспособом, например по электронной почте. В качестве примера можно привести общее собрание сотрудников или заседание, где лидеры объясняют продуктовую стратегию компании.

СОВЕЩАНИЕ ПО ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЯ

Второй тип совещаний требует принятия решения. Обычно это необходимо, когда последнее выходит за рамки полномочий продуктовой команды. Чаще всего это обусловлено тем, что последствия решения скажутся на других подразделениях компании или связаны с существенным риском.

В данном случае я настоятельно рекомендую использовать письменное изложение аргументов. Мы начинаем совещание с того, что каждый участник зачитывает им записанное, затем мы обсуждаем услышанное и принимаем информированное решение.

СОВЕЩАНИЕ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

Третий тип совещаний предполагает решение проблем. Мы не знаем, какой образ действий является оптимальным (иначе это было бы обсуждение письменного изложения аргументов). Но мы убеждены в том, что если соберем лучшие умы в одном помещении, то совместными усилиями, скорее всего, сможем решить особо сложную проблему.

Примером может служить так называемое совещание постфактум для обсуждения сбоя в работе, когда мы обговариваем, что нужно сделать иначе, чтобы избежать подобных проблем в будущем.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ

Вот как я учу продуктовые команды проводить совещания.

Цель.Прежде всего организатор совещания должен очень четко представлять цель этого мероприятия.

Участники совещания.Далее важно определиться с участниками совещания. Я настоятельно советую организатору составить два списка. Один список включает тех, без кого нельзя обойтись (если у них произойдет какая-то нестыковка в последний момент, совещание придется отложить). Во второй список включите тех, кто желателен, но необязателен.

Подготовка.Подготовка необходима для организации совещаний всех трех типов.

Если этокоммуникационное совещание, есть ли у вас ясное представление о контенте? Имеются ли у вас соответствующие средства для передачи контента? Располагаете ли вы необходимым иллюстративным материалом, визуальными средствами?

Если этосовещание по принятию решений, подготовили ли вы письменное изложение аргументов? Просмотрел ли его кто-нибудь, кто разбирается в этой области?

Если этосовещание по решению проблем, как вы собираетесь объяснять ситуацию или контекст участникам совещания? Собрали ли вы соответствующие данные? Готовы ли вы отвечать на вопросы, которые могут возникнуть?

Фасилитация.Если вы подготовились, то ваша задача как организатора — содействовать проведению эффективного совещания. Характер фасилитации будет зависеть от типа совещания. Вы здесь не для того, чтобы контролировать и поддерживать порядок. Ваша задача — добиться необходимого решения или устранить какую-либо проблему.

Дальнейшие шаги после совещания.После того как совещание завершилось, как правило, необходимо предпринять определенные шаги. Это может быть информирование стейкхолдеров о достигнутом решении или следующих шагах, но важно довести дело до логического конца.

Итак, подведем черту. Самое главное в организации совещании: а) убедиться, что совещание действительно необходимо и оправдывает время, потраченное участниками, и б) подготовиться к совещанию, чтобы обеспечить его эффективность, продуктивность и достижение поставленной в нем цели.

Глава 23. Этика

В этой главе я хочу обсудить одну из самых деликатных тем и при этом потенциально очень важную — тему этики.

Ранее шла речь о четырех серьезных факторах риска, которые должна учитывать любая продуктовая команда:

1. Купит ли клиент наш продукт, будет ли его использовать? (Ценностный риск.)

2. Сможет ли пользователь разобраться, как использовать продукт? (Риск удобства в использовании.)

3. Можем ли мы создать продукт? (Риск осуществимости.)

4. Могут ли стейкхолдеры поддержать это решение? (Риск жизнеспособности бизнеса.)

Как правило, мы рассматриваем вопросы этики в рамках обеспечения жизнеспособности бизнеса. Если решение не отвечает этическим нормам, это может стоить компании больших неприятностей.

На практике с этим связаны две проблемы.

Во-первых, существуют много разных аспектов, затрагивающих жизнеспособность бизнеса: продажи, маркетинг, финансы, правовой аспект, соответствие законодательству, нормам и

Во-вторых, в отличие от других аспектов жизнеспособности бизнеса, редко стейкхолдеры несут прямую ответственность за этическую сторону.

В результате слишком часто этический аспект не получает того внимания, которого заслуживает. Все мы были свидетелями случаев ущерба, нанесенного компании, окружающей среде, нашим клиентам и обществу, из-за нарушения этических норм.

Поэтому я всегда выступал за открытое обсуждение этических последствий, для чего добавлял пятый фактор риска:

5. Следует ли нам создавать этот продукт? (Этический риск.)

Существует компания, производящая технологичный продукт, у которой действительно есть стейкхолдер, отвечающий за этический аспект. Это Airbnb, где мой давнишний друг Роб Чеснат был директором по вопросам этики компании (в настоящее время он там консультант).

Роб — юрист по образованию и начинал свою карьеру в качестве федерального прокурора, затем перешел на работу в молодую тогда компанию eBay, где работал юрисконсультом. Там я (Марти) с ним и познакомился. В дальнейшем он сделал блестящую карьеру в целом ряде ведущих технологических компаний, а совсем недавно — в Airbnb.

Роб проработал в самом сердце Кремниевой долины не один десяток лет и имел возможность наблюдать, что именно происходит, когда компании не уделяют достаточно внимания этическим вопросам. Роб объясняет: «Лидеры должны признать, что в мире происходят кардинальные перемены, и компании должны нести ответственность за нарушение этических норм».

Нет никаких сомнений, что высокие технологии в наши дни — это большой бизнес, и прессинг у них такой же, с каким издавна приходилось сталкиваться крупным публичным компаниям. Роб поясняет:

В прошлом у компаний был один стейкхолдер — акционер. Делай то, что выгодно для бизнеса. Этот подход заставил компании думать обо всем в короткой перспективе, стремясь к достижению целевых ежеквартальных показателей. Кроме того, это стимулировало такой образ действия, который все чаще признаётся неэтичным и заставляет все больше людей терять доверие к деятельности многих компаний. Добивайся высоких показателей и не беспокойся, действительно ли то, что ты делаешь, полезно для твоих клиентов, для окружающей среды, для твоих партнеров или для мира в целом.

Важно, чтобы компании признавали существование других интересов и понимали последствия, которые создает для них каждое решение по продукту. Например, в Airbnb мы учитываем интересы не только наших инвесторов, но и других значимых стейкхолдеров — наших служащих, гостей, хозяев и сообществ, где мы ведем свою деятельность. Если мы постоянно принимаем решения, которые негативно сказываются на стейкхолдере, мы понимаем, что не справляемся со своей миссией и в долгосрочной перспективе губим собственный бизнес.

Как этический аспект применим ко мне в моей работе?

Этические нормы распространяются на всех сотрудников компании, но верно и то, что продуктовые команды находятся на переднем крае, где новые продукты и услуги придумываются, разрабатываются и внедряются. Поэтому мы должны с особой ответственностью относиться к последствиям своей работы.

Роб объясняет:

Хорошие продуктовые команды должны понимать последствия разрабатываемых ими решений — не только в плане доходов компании, но и для более широкого сообщества стейкхолдеров. Сигналы, на которые следует обратить внимание: будет ли решение по продукту полезно для конечного потребителя? Оказывает ли оно какое-либо негативное воздействие на окружающую среду или на общество? Есть ли что-то, что смутило бы вас, если бы все электронные письма и документы, а также дискуссии по поводу продукта были опубликованы в интернете? Как бы отреагировали государственные регулирующие органы, если бы владели всей полнотой информации? Станет ли продукт тем, чем вы будете гордиться как частью вашего личного бренда?

Эти вопросы необходимо затрагивать в процессе коучинга членов продуктовых команд, который проводят их лидеры. В общем, эту тему важно выносить на обсуждение. «Вам нужна компания, где всем удобно задавать неудобные вопросы: это поможет уберечь вашу компанию от опасных этических ошибок».

Итак, что делать, если вы выявили этическую проблему?

Одна из самых сложных ситуаций для менеджера по продукту складывается, когда он заметил назревающую этическую проблему, но не уверен в том, как ему следует поступить. Очевидно, это будет процесс деликатный. Лучший совет, который можно дать в этой ситуации, — найти решение, где этой этической проблемы даже не будет, однако в некоторых случаях вы не сможете закрыть на нее глаза или вам банально не хватит времени.

Вот что советует Роб:

Говорите обдуманно, выскажите свои опасения, но не в ханжеской или обвиняющей манере. Старайтесь объяснить так, чтобы было понятно, что вы заботитесь о насущных интересах компании.

Я выяснил, что очень важно досконально разбираться в том, как работает ваш бизнес, чтобы вас не считали человеком наивным или несведущим в экономике. В этой ситуации вам также может понадобиться помощь вашего руководителя.

Итак, что делать, если вы работаете в компании, которая, на ваш взгляд, принципиально не интересуется вопросами этики?

Я редко призываю людей увольняться, однако, когда речь идет о компаниях, которые откровенно игнорируют этические последствия своей деятельности, я всегда советовал и впредь буду советовать делать именно это.

Роб так отвечает на этот вопрос:

Если вам стыдно за место, где вы работаете, вам стыдно за то, как ваша компания влияет на мир, или вы считаете, что ваше руководство действительно безразлично к вопросам этики, тогда, пожалуй, пришло время искать другую работу.

К счастью, из личного опыта могу сказать, что подавляющее большинство технологических компаний реально заботится об этических аспектах и искренне старается помочь миру стать лучше. Но даже благие намерения могут повлечь за собой непредвиденные последствия.

Для продуктовых лидеров становится все важнее обучать своих сотрудников вопросам этики. И начинать стоит с вопроса: а надо ли вообще создавать тот или иной продукт?[20]

Глава 24. Счастье

Тема этой главы может показаться странной. Вы, наверное, думаете, что в обязанности менеджера не входит забота о счастье его команды.

Однако практически каждый, кто проработал в сфере технологий какое-то время, знает: руководитель легко может оказаться причиной того, что его сотрудник чувствует себя несчастным. Старое выражение о том, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя, к сожалению, получает свое наглядное подтверждение каждый день.

На самом деле обычно я не говорю об этом как об «обучении счастью». Но я всегда подчеркиваю важность того, чтобы руководитель хотя бы раз в неделю интересовался, чувствует ли каждый из его специалистов по продукту, что его работа значима, что он продвигается в карьере и выстраивает нужные отношения с остальными членами команды и с руководством. Это позволяет эффективнее и успешнее руководить продуктовой командой с широкими полномочиями.

Держа в голове тот

ЗНАЧИМАЯ РАБОТА

Большинство тех, кто трудится в продуктовой сфере, хотят, чтобы их работа была содержательной и значимой.

За исключением случаев, когда попадается плохой руководитель, — и тогда доминирует именно этот фактор: смысл и значимость работы, по моему опыту, обычно являются главными условиями счастья. Они перевешивают даже денежное вознаграждение.

Но специалистам по продукту не всегда понятно, насколько и почему их работа является значимой и насколько большой вклад вносит их маленькая команда в общее дело. Следовательно, очень важно четко и откровенно обсуждать эти вопросы. И почаще подкреплять мотивацию сотрудников — как публично, так и в индивидуальном порядке.

ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Я (Марти) признаю: я хочу и всегда хотел, чтобы работающие со мной люди меня любили. Но я хочу, чтобы меня любили, исходя из вполне конкретных соображений. Я хочу, чтобы они верили, что я стараюсь помочь им добиться профессионального и личного успеха. Я хочу, чтобы они доверяли мне, чтобы я мог быть с ними честен, иметь возможность давать обратную связь, необходимую для их карьерного роста. Я хочу, чтобы они могли вспоминать о времени, когда они работали со мной, как об одном из самых приятных периодов в их карьере.

Профессиональные отношения строятся на основеличныхвзаимоотношений. Я рассказываю о своей семье, друзьях и интересах помимо работы и предлагаю людям делать то же самое. Стараюсь узнать человека поближе.

Я всегда считал, что смогу быть более эффективным менеджером и коучем, если буду знать стремления людей, их потребности и то, что их мотивирует.

ПРИЗНАНИЕ ЛИЧНЫХ ЗАСЛУГ

Многие говорят, что не нуждаются в признании, но я редко такому верю. Мне кажется, люди просто хотят сказать, что чувствуют себя неловко в ситуациях, связанных спубличнымпризнанием их заслуг. Но, исходя из своего опыта, могу заверить вас: практически каждый хочет, чтобы его ценили. Особенно те, кого он уважает.

Продвижение по службе, вознаграждение и акции компании — вот очевидные способы признания личных заслуг сотрудника, но, помимо этого, есть более простые и более персонализированные формы признания, особенно если хорошо известны предпочтения людей и их интересы:

• Бутылка хорошего вина.

• Книга, которая наверняка понравится.

• Приглашение на отраслевую конференцию или другое мероприятие подобного рода.

• Подарочный сертификат на посещение хорошего ресторана.

• Выходной на природе.

В большинстве случаев я располагал достаточным бюджетом, чтобы оплачивать подобные формы признания. Правда, была пара компаний, где мне приходилось делать это за свой счет. Однако любой хороший руководитель знает, что он хорош настолько, насколько хороши его сотрудники. Помогая им чувствовать, что их ценят, вы помогаете и себе.

CТИЛЬ РАБОТЫ

Не секрет, что в продуктовой сфере люди иногда работают в авральном темпе, часто сверхурочно. Однако нужно заметить, что работа допоздна обусловлена двумя принципиальными разными причинами: люди работают сверхурочно либо потому, что такхотят, либо потому, что имприходитсятак делать. Разные ситуации требуют разного подхода, когда дело касается коучинга.

Во многих компаниях сотрудники либо испытывают давление со стороны руководства и поэтому работают сверхурочно, либо их буквально заставляют так делать. Если подобная практика сложилась в вашей компании, значит, скорее всего, вы имеете команду из наемников, а не из миссионеров. И тема заботы о счастье сотрудников, вероятно, вообще вас не трогает.

Но я говорю о другой ситуации. О ситуации, когда вы работаете с продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями, и люди в этих командах убеждены, что выполняют особо значимую и важную работу. Иногда они настолько погружаются в эту работу, что поднимают глаза от компьютера уже поздним вечером. Или незаметно пролетает год, а они ни разу не брали отпуск (в большинстве стран с этим нет особых проблем, но в США, и особенно в Китае, всё гораздо серьезнее).

Хороший руководитель обязательно заметит подобное и обсудит на индивидуальной коуч-сессии. Он объяснит, как легко довести себя до профессионального выгорания, как важно научиться играть вдолгую, что работа связана с творческим решением проблем, а этот процесс требует времени на перезагрузку. Если вопрос не снимается с повестки, значит, необходим серьезный и активный коучинг.

Нужно также отметить, что время от времени происходит что-то действительно масштабное и важное, в результате чего команда получает мощный импульс для напряжения всех сил. Поскольку мотивация для дополнительных усилий исходит изнутри самой команды, эта ситуация может обернуться яркими достижениями, которыми люди смогут гордиться. Так что иногда это полезно.

Но опять же, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подобное не стало нормой.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРАВИЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ

Многие руководители сами работают допоздна и при этом пытаются убедить своих сотрудников, что те не должны так делать. Такой метод управления называется «делай то, что я говорю, а не то, что я делаю».

Но понятно, что многие сотрудники чувствуют себя обязанными работать по крайней мере столько же, сколько их начальник. Что, безусловно, может привести к раскручиванию бессмысленной спирали раннего прихода на работу, позднего ухода с работы и ответов на электронные письма в любое время суток.

И снова хочу напомнить: если вас по-настоящему волнует счастье ваших сотрудников, вы знаете, что судят по делам, а не по словам.

Руководитель должен это учитывать, показывать пример того, как надо восстанавливать силы, и внимательно следить за временем отправки электронных писем и собственным тайм-менеджментом.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Также важно отметить, что иногда, чтобы специалист по продукту был по-настоящему доволен жизнью, необходимо помочь ему перейти на другую должность или даже сменить профессию. Если сотрудник не справляется с работой, то эта мера может быть не самой приятной, зато честной. Однако порой проблема вовсе не в этом.

Однажды у меня сложилась очень трудная ситуация. У меня (Марти) был действительно сильный менеджер по продукту, максимально близкий к тому идеальному типу работников, которых я изо всех сил стараюсь привлечь в компанию и обучить. Сотрудница была настолько умной, так хорошо умела ладить с людьми и так быстро училась, что у меня почти не оставалось сомнений в том, что ее ждет невероятно успешная карьера.

В конце концов она стала доверять мне достаточно, чтобы признаться во время индивидуальной коуч-сессии: хотя она и была прекрасным работником, и добилась заметных результатов, но пришла к выводу, что это совсем не то, чего она ждала от жизни. Ситуация оказалась для меня непростой, так как я совсем не хотел

Если брать шире, то я стараюсь пробудить в менеджерах осознание важности роли, которую они играют в жизни своих сотрудников. В их власти — испортить жизнь человеку или помочь ему достичь профессиональных и личностных целей.

Великий коуч

Читая введение к этой книге, вы, наверное, были удивлены, узнав, что в годы становления своих компаний Стив Джобс из Apple, Ларри Пейдж и Сергей Брин из Google и Джефф Безос из Amazon учились у одного и того же человека — Билла Кэмпбелла, известного как коуч из Кремниевой долины.

Большинство людей, живущих за пределами Кремниевой долины, этого не знают. В основном это объясняется тем, что Билл делал все, чтобы избежать пристального внимания к своей персоне. Он хотел, чтобы в центре внимания были те, кому он стал тренером, учителем и наставником.

По правде говоря, я попытался написать о нем еще в 2007 году, но он попросил меня ничего не публиковать — ему не нужно было лишнее внимание. Оказалось, что я был не единственным, кому он отказал.

Мне так и не посчастливилось стать его учеником. Хотя, конечно, я этого хотел. Но мы несколько раз встречались с ним, так как мне повезло работать с людьми, которых он учил.

Билл умер несколько лет назад, а я все еще учусь у тех, для кого он был коучем. Совсем недавно двое из его учеников — Эрик Шмидт, бывший генеральный директор компании Google, и Джонатан Розенберг, бывший вице-президент Google по маркетингу и управлению продуктами, — взяли интервью у других людей, чьим наставником был Билл, и на их основе написали книгу о его принципах лидерства и коучинга, которую назвали «Тренер на триллион долларов»[21].

Мне всегда было трудно говорить о том, кем являлся Билл, так как его личность неразрывно связана с влиянием, которое он оказывал на людей. Но мне кажется, что их книга получилась очень удачной.

В ней есть много цитат, принадлежащих Биллу.

Я уверен, что все различия в корпоративных культурах компаний Apple, Amazon и Google не мешают им понимать ключевую роль продукта и то, что главное в достижении успеха — наделение продуктовых команд широкими полномочиями, которые позволяют добиваться выдающихся результатов.

Мне понравилась книга о Билле Кэмпбелле. Кроме того, она оказалась весьма поучительной лично для меня и даже несколько сбила с меня спесь. Я так долго занимался разработкой продуктов, что мне уже трудно припомнить, чему я научился у других, а до чего дошел сам. Но, увидев, как много внимания уделяется в книге вопросам, которые меня волновали тоже, я понял, что обязан Биллу Кэмпбеллу гораздо большим, чем мне казалось. Теперь мне ясно, что эти понятия были вложены мне в голову теми, кого он учил и кто затем передал эти знания мне. Этот факт, я думаю, особенно бы порадовал Билла.

И вот еще что в книге «Тренер на триллион долларов» нашло отклик в моей душе:

Билл всегда говорил, что у него свой способ измерять собственное влияние, личный критерий. Я смотрю на людей, которые работали на меня или которым я каким-то образом помог, говорил он, и подсчитываю, сколько из них стали сейчас выдающимися лидерами. Вот чем я измеряю успех.

Меня часто спрашивают, почему я столько лет продолжаю заниматься коучингом специалистов по продукту (клянусь, я ни в коем случае не считаю себя равным Биллу Кэмпбеллу), но я испытываю то же чувство гордости, когда люди, которых я учил и тренировал, впоследствии создают выдающиеся команды и потрясающие продукты.

Глава 25. Профиль лидера: Лайза Кавана

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Впервые я встретил Лайзу в 2010 году, когда она была вице-президентом по инжинирингу в компании Ask.com.

Лайза изучала компьютерные науки в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, после чего начала долгую карьеру в сфере технологий — сначала как инженер в компании HP, а вскоре в молодой компании Ask.com (они начинали как Ask Jeeves, помните?).

Двенадцать лет Лайза поднималась по карьерной лестнице, пройдя ряд ступеней в сфере инжиниринга, пока не заняла должность технического директора в уже к тому времени глобальной инжиниринговой организации.

Но что всегда было присуще Лайзе — это стремление заниматься коучингом, постоянно совершенствовать себя и содействовать в этом тем, кто с ней работал.

Последние несколько лет она посвятила коучингу, помогая лидерам в сфере технологий становиться именно теми, в ком нуждаются их компании.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Я спросил Лайзу, что она обычно делает, чтобы помочь лидерам в сфере технологий стать компетентными руководителями команд с широкими полномочиями и организаций.

Вот что говорит сама Лайза:

У каждого лидера своя мотивация для обращения к коучу. Одни мечтают о серьезном продвижении по службе, у других появилось какое-то препятствие на пути к поставленной цели, третьи хотят наладить хорошие рабочие взаимоотношения с командой или коллегами. Все они желают получить результат, который кажется недосягаемым.

В любом случае трансформация в сильного, уверенного, вдохновляющего лидера может потребовать усилий и личного мужества.

Вот четыре ключевых навыка, которыми должен овладеть каждый лидер, чтобы завершить эту трансформацию.

Самоанализ

Самоанализ начинается с честности по отношению к себе и понимания, какие модели поведения или черты характера мешают лично вам или вашей команде. Спросите себя, какие модели поведения помогали вам в карьере раньше, а теперь оказались бесполезны.

Вот на удивление типичный пример. Я часто встречаю руководителей в сфере технологий, которые создали себе репутацию абсолютно надежных исполнителей. Они последовательно прилагали усилия, выполняя то, что обещали. Во многих случаях им приходилось горы сворачивать, чтобы обеспечить выполнение обязательств, но цели они добивались. Надежность исполнения — существенная составляющая их идентичности.

Но теперь лидер получил повышение по службе и занял ту ступеньку, где его личные усилия не могут масштабироваться. И люди в команде ощущают себя так, будто он контролирует каждый их шаг, занимается микроменеджментом. Задача самоанализа в данном случае — осознать, что навыки, которые помогли достичь определенного уровня, недостаточны для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Мужество

Когда вы построили свои карьеру и идентичность на основе одной модели поведения и понимаете, что нужны перемены, для этого может потребоваться мужество, особенно если теперь вы будете зависеть от других людей.

Мужество, чтобы предоставить команде возможность учиться и делать ошибки. Мужество, чтобы давать конструктивную и честную обратную связь.

В качестве примера расскажу о руководителе отдела технологий, у которой были трудности с установлением партнерских отношений с коллегой, так как предыдущий проект, над которым они вместе работали, не получился. Она была убеждена, что коллега о ней плохого мнения, и поэтому старалась его избегать. Но она знала, что ей нужны эти отношения, так что собрала все свое мужество, чтобы встретиться и поговорить с ним, хотя разговор был тяжелый. Она призналась, что избегала его, объяснила почему и сказала, что хочет продолжать сотрудничество. Ей потребовались смелость и признание уязвимости, чтобы переступить через себя и раскрыться перед коллегой. Это был поворотный момент в их взаимоотношениях.

Правила взаимодействия

Для многих лидеров учиться доверять своей команде — это как шаг в неизвестность, своего рода прыжок веры. Ведь они знают, что в конечном счете именно они несут ответственность за успешность конечного результата. Правила взаимодействия — это просто некое соглашение с командой относительно того, насколько заметным должен быть лидер, чтобы у команды было достаточно свободы для работы. Какая информация нужна лидеру, чтобы доверять команде? В каком контексте должна работать команда, чтобы делать это успешно? Что нужно команде, чтобы не бояться заранее выявлять риски и проблемы?

Важно отметить: эти правила взаимодействия вырабатываются со временем, по мере накопления опыта и знаний и выстраивания доверительных отношений. Но соглашение, определяющее, какой информацией и когда следует обмениваться, может помочь как лидеру, так и команде выработать эффективные способы для удовлетворения потребностей обеих сторон.

Переступить через себя

Допустим, лидер осознаёт свои сильные и слабые стороны, обладает личным мужеством, чтобы предпринимать необходимые изменения, и поддерживает соглашение о правилах взаимодействия — но давно укоренившиеся привычки очень трудно преодолеть. Особенно те модели поведения, что составляют основу идентичности человека и его чувства собственного достоинства.

Фактически мы просим лидера переступить через себя, разрушить свою идентичность. Мы просим его изменить себя. Мы признаём, что это будет сопряжено с ошибками и откатом назад, но каждый раз, когда такое случается, мы будем выявлять триггеры и искать более адекватные способы реагирования. Мы понимаем, что самыми трудными будут первые дни и недели. Но с каждым днем лидеру все легче станет усваивать новые модели поведения.

Каждому лидеру предстоит пройти собственный путь, но я знаю, что искреннее стремление улучшить свое поведение и отношения с другими, обладание достаточным мужеством, чтобы совершить прыжок веры и научиться доверять другим, позволят действительно переступить через себя и стать таким лидером, который нужен компании и которого заслуживают сотрудники.

Часть III. Укомплектование персоналом

Теперь я хочу остановиться на обязанностях, которые возлагаются на руководителя при подборе персонала.

В предыдущей части я уделил много времени тому, как важно учить и развивать ваших сотрудников, но не касался вопроса о том, какнайтиэтих людей.

Разумеется, многие авторы и до меня писали о проблеме поиска, подбора и найма персонала[22].

В ближайших главах я хочу обсудить специфические вопросы укомплектования персоналом, которые касаются именно продуктовых команд с широкими полномочиями, — в частности, вопросы подбора менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и старших инженеров / техлидов.

Начну с рекрутинга, затем перейду к следующим этапам — собеседованию, найму, адаптации, ежегодной аттестации (оценке эффективности работы), увольнениям и продвижениям по службе.

Возможно, эта тема покажется вам не самой важной и интересной — лично я на заре моей карьеры лидера по продукту думал именно так, — но я надеюсь изменить ваше отношение, поскольку подбор людей — это аспект, в котором проявляются сущностные различия между сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Когда речь заходит о кадровых вопросах, я могу выделить три важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются компании.

Первая — фундаментальная путаница, которая часто возникает в том, на что обращать внимание при найме сильных специалистов по продукту. Слишком часто компании полагают, что, если они собираются конкурировать с кем-то вроде Google и Amazon, они должны нанимать людей с исключительными талантами. Это опасное заблуждение.

Хочу внести ясность: лучшие продуктовые компании нанимают компетентных людей с сильным характером, а затем учат и развивают их навыки, делая их частью выдающейся команды.

Вот почему набор персонала и коучинг тесно связаны друг с другом.

Вторая проблема в том, что во многих компаниях лидеры отождествляют укомплектование персоналом с наймом. Однако это более широкое понятие. Если вы фокусируетесь только на найме, то тем самым сильно уменьшаете свои шансы на выстраивание такой организации, какая вам нужна.

Третья важная проблема — укомплектование персоналом должно быть обязанностьюменеджера по найму, илинанимающего менеджера.

Очень часто этот специалист убежден, что это — обязанность отдела по управлению персоналом (то есть непосредственно HR). И хотя он может читать резюме соискателей и участвовать в собеседованиях, он в этом путешествии ощущает себя лишь пассажиром, а не водителем.

Специалисты отдела по управлению персоналом (HR), к счастью, могут помогать с решением некоторых административных задач (таких как рассылка описаний работы, передача резюме и подготовка писем c предложением о работе), но эффективный процесс укомплектования штата начинается с понимания, чтоменеджер по найму долженвыйти на первый план,взять на себя ответственность за эту работу, и тогда он получит нужный результат.

В любом случае я надеюсь, что содержание этих глав прояснит, почему дело обстоит именно так.

По большому счету укомплектование персоналом — это еще одна область, в которой сильные продуктовые компании превосходят большинство остальных.

Важнейшим решением в Amazon было и остается решение о найме талантливых специалистов с правильными навыками.

Джефф Безос

И это не в последнюю очередь является прямым результатом того, что сильная компания полагается в своей деятельности на модель команды с широкими полномочиями. На модель, где главное — люди. Вы нанимаете способных людей и даете им возможность создавать замечательные вещи.

Для компаний, где до сих пор используют модель функциональных команд, люди — это наемники. Они считают, что всегда могут найти других людей или даже нанять агентство и передать работу на аутсорсинг.

Но для компаний, что придерживаются модели команд с широкими полномочиями, вся деятельность зиждется на найме компетентных специалистов, разделяющих ценности компании и готовых воплощать в жизнь соответствующее видение продукта. А это значит, что укомплектование персоналом нужно рассматривать не как необходимую

Большинство людей, которые приходят из компаний, где предпочитают модель функциональных команд, сразу и с удивлением видят разницу — в осуществлении рекрутинга, в более серьезном отношении к процессу собеседования, в большем количестве времени, которое отводится на адаптацию новых сотрудников. И что самое главное, видят постоянные усилия, направленные на развитие персонала, на коучинг, чтобы помочь людям полностью раскрыть их потенциал.

Я не утверждаю, что это — единственно возможный способ укомплектования персоналом, я лишь подчеркиваю, что эта деятельность заслуживает гораздо большего внимания, чем ей уделяют большинство компаний и менеджеров по найму.

Более того, осмелюсь предположить, что навык укомплектования персоналом является одним из самых важных и убедительных опережающих индикаторов успешной работы компании.

Глава 26. Компетентность и характер

Когда я беседую с руководителями и менеджерами, которые не доверяют членам своей продуктовой команды, то прихожу к выводу, что они придерживаются давно устаревших и, по моему мнению, вредных взглядов на то, какого типа людей следует искать и нанимать.

И я прошу этих лидеров обратить внимание на совершенно иной подход к укомплектованию персоналом.

Говоря, что сильные продуктовые команды состоят из «обычных людей», я не имею в виду, что вы можете нанять любого человека с улицы и превратить его в участника выдающейся команды. Эти люди непременно должны обладать необходимыми навыками, чтобы преуспеть.

Однако я советую не зацикливаться на том, какой университет окончил соискатель, или на его соответствии так называемой корпоративной культуре, или на том, является ли соискатель так называемым суперэффективным исполнителем, или на том, что вы должны нанимать людей, обладающих глубокими знаниями в вашей области. Обратите пристальное внимание на то, что я собираюсь рассказать далее.

Для ясности — действительно существует такое понятие, как «суперэффективные сотрудники», или «10Х-исполнители». Это люди, которые демонстрируют способность работать в 10 раз продуктивнее, чем их коллеги.

Но не секрет, что наличие суперэффективного сотрудника далеконе всегдаприводит к суперэффективным результатам. Объясняется это тем, что результаты в продуктовых компаниях обеспечиваются работой всей продуктовойкоманды.И если суперэффективный сотрудник будет демонстрировать токсичное поведение, то принесет вашей организации гораздо больше вреда, чем пользы.

Вот характеристики, которые следует учитывать при поиске сотрудников и формировании сильных кросс-функциональных продуктовых команд с широкими полномочиями.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Стивен Кови говорил об этом так:

На доверие влияют два фактора: компетентность и характер. Компетентность включает ваши способности и навыки, ваши результаты и профессиональные достижения. Характер подразумевает вашу целостность, ваши мотивы и ваши намерения в отношении людей. И то и другое жизненно необходимо.

Характер мы обсудим несколько позже, а «начальная ставка», необходимое условие для приема любого нанятого специалиста в продуктовую команду с широкими полномочиями, — этокомпетентность.Соискатель должен обладать нужными навыками — будь то инженер, продуктовый дизайнер или менеджер по продукту.

Именно в этой сфере часто многие организации создают причины своих будущих проблем.

Возможно, вам знакома старая формула «А нанимает А, а B нанимает C», то есть лучшие сотрудники нанимают лучших, а середнячки — худших, чем они сами. Тот, кто сам не является состоявшимся менеджером по продукту, или дизайнером, или инженером, не обладает достаточной квалификацией для оценки компетентности соискателя. Поэтому легко представить, что в итоге компания нанимает человека, не обладающего знаниями и навыками, необходимыми для работы, на которую он претендует. Более того, не имея необходимого опыта, менеджер по найму не способен заниматься коучингом и доведением этих сотрудников до надлежащего уровня компетентности[23].

Как правило, мы принимаем человека на работу, исходя из его компетентности. Однако нет ничего плохого, чтобы брать за основупотенциалсоискателя — но лишь в том случае, если менеджер по найму готов и способен взять на себя обязанность обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности. Если же ему это не удается, он должен подыскать человеку другую работу. Но это потребует от него больше времени и сил.

Укомплектование персоналом — одна из трех основных обязанностей менеджмента, но нужно уточнить, что главное — это убедиться в компетенции соискателя. Не обладая компетентностью, отдельный сотрудник и команда в целом не могут ждать доверия со стороны менеджмента или лидеров. Таким образом, без компетентности команда не может рассчитывать на предоставление широких полномочий и самостоятельности в долгосрочном плане.

ХАРАКТЕР

Убедившись, что кандидат обладает требуемым уровнем компетентности, большинство компаний уделяют максимум внимания тому, что принято называть соответствием корпоративной культуре.

Если вы стараетесь выстроить выдающуюся организацию, то это, вероятно, наиболее пагубная концепция.

Компании отсеивают огромное количество соискателей, оставляя тех, кто, как им кажется, соответствует корпоративной культуре, хотя это понятие крайне неопределенное.

Многие организации используют термин «соответствие корпоративной культуре» в качестве политкорректной замены широко распространенной установки: «Нанимать людей, которые выглядят и думают так же, как мы».

В нашей отрасли это обычно означает, что компании предпочитают нанимать мужчин с техническим образованием, выпускников ведущих университетов. По своему опыту могу сказать — это, как правило, происходит неосознанно и непреднамеренно, но результаты всегда видно невооруженным взглядом.

Я хочу убедить вас, что в данном случае соответствие корпоративной культуре — неверная цель.

Большинство людей не знают, что самой успешной в истории спортивной командой является не «Нью-Йорк Янкиз», не «Чикаго Буллз» и не «Манчестер юнайтед», а национальная команда Новой Зеландии по регби «Олл Блэкс». Она известна своим непревзойденным рекордом непрерывного лидирования (более 100 лет).

Команда «Олл Блэкс» давно поняла, что характер имеет большое значение. Поэтому они придерживаются четкой и недвусмысленной политики при оценке игроков и тренеров для своей команды: «Без придурков»[24].

Они понимают — игрок (или тренер) может быть невероятно опытным и талантливым, но если он полный придурок, то будет токсичным по отношению к команде в целом.

Итак, вместо того чтобы сокращать широкий круг кандидатов до маленькой группы тех, кого проверяют на соответствие корпоративной культуре, я настоятельно рекомендую просто отсеивать относительно немногочисленных придурков.

Как это ни парадоксально, зная, что компетентность и характер — самое важное для установления необходимого доверия, очень многие компании и руководители либо нанимают соответствующих корпоративной культуре, но некомпетентных, либо оправдывают прием на работу придурков их якобы исключительной квалификацией.

Одно из неожиданных и пагубных последствий найма людей, «похожих на нас», в том, что они слишком часто и думают так же, как мы.

И дело не в том, что наш образ мышления плох, а в том, что нам нужны люди, которые мыслятиначе, чем мы. Это — одно из наиболее ощутимых и очевидных преимуществ разнообразия в команде. Если вы можете посмотреть на

Так что, вместо того чтобы искать людей, похожих на вас, возьмите себе за правило подбирать людей, которые совершенно на вас не похожи. Выходцев из другой среды. Получивших другое образование. С другим опытом работы. С другим жизненным опытом.

Когда рассматриваешь кандидатов под этим углом зрения, оказывается, что можно найти отличных потенциальных сотрудников в самых разных частях света. А порой они работают прямо у вас под носом, в вашей собственной компании. Просто убедитесь в том, что они компетентны и не полные придурки.

Глава 27. Рекрутинг

Принято считать, что укомплектование персоналом начинается с сорсинга, но, как будет ясно дальше, в сильных продуктовых компаниях этот процесс начинается с активногорекрутинга.

Подход к найму, при котором ведущую роль играют специалисты отдела по управлению персоналом, дает менеджеру по найму возможность предоставлять описание должностных обязанностей, но реально процесс запускается лишь тогда, когда отдел HR начинает предоставлять резюме соискателей (это называетсясорсингом). По сути, один из явных симптомов такой проблемы — жалобы менеджера по найму на то, что он не получает достаточного количества качественных резюме.

Но у сильных менеджеров дела обстоят прямо противоположным образом. Менеджер по найму определяет свои требования к кандидатам, а затем сам начинает процесс поиска ипривлечениякандидатов.

Можно провести аналогию с отбором в студенческую или профессиональную спортивную команду. Тренер, конечно, может время от времени брать в команду игрока без определенного статуса (что примерно соответствует человеку, отправившему свое резюме), но в большинстве случаев он предпринимает активные действия попоискунужного талантливого игрока: оценивает перспективные кадры, старается познакомиться лично и уговорить желаемого кандидата войти в команду.

Стоит отметить, что именнорекрутинг, а несорсинг, является наиболее быстрым из известных мне способов расширить разнообразие в команде и компании. Особенно когда менеджер по найму понимает, что инновации процветают там, где каждый сотрудникмыслит по-своему.Как правило, мы не хотим единообразия в составе команды, нам это не нужно. Нам необходимы люди с разным образованием, разным подходом к решению проблем, разным жизненным опытом и различными сильными сторонами.

По-настоящему сильный руководитель знает, что посредством рекрутинга он формируетпродуктовые команды, а не просто группу людей.

Итак, где же искать этих людей?

Создание собственной сети потенциальных новых сотрудников — это непрерывный процесс. Это не то, чем вы начинаете заниматься, когда у вас открывается вакансия. Вы знакомитесь с людьми на отраслевых конференциях и форумах, в офисах конкурентов, партнеров и клиентов, по рекомендации и просто на вечеринках.

Планируйте звонки или встречу за кофе с этими людьми, если хотите дальше развивать взаимодействие. У вас есть возможность завязать отношения наставничества, которые способны в нужный момент трансформироваться в отношения между коучем и сотрудником.

Я также за встречи в офисе со специально отобранными отраслевыми спикерами, которые могут привлечь кандидатов, а также помочь создать репутацию вашей организации.

Еще один отличный метод привлечения кандидатов — блог компании, призванный продемонстрировать вашу приверженность созданию выдающихся продуктов[25].

Если вы трудитесь в крупной компании, порой нужного талантливого сотрудника можно обнаружить прямо у себя. Я часто встречаю людей, работающих в разных случайных ролях, невероятно умных и всегда находящих способ выполнить поставленную перед ними задачу, которые никогда даже не рассматривали себя как специалистов по продукту.

Я всегда настоятельно рекомендую менеджерам по найму закидывать большую сеть для поиска продуктовых талантов. Сам я находил их в инжиниринге, финансовой сфере, маркетинге, продажах, среди юристов и владельцев бизнеса, среди стейкхолдеров.

Нужно деликатно относиться к остальным подразделениям компании, поскольку вы не пытаетесь переманить людей — вы стараетесь добиться, чтобы каждый занял оптимальную позицию, позволяющую максимально использовать его таланты.

Необходимо проявлять терпение при выстраивании этой сети потенциальных новых сотрудников. Я трудился над привлечением некоторых людей в компанию буквально по несколько лет: старался познакомиться с ними поближе, выяснить их карьерные цели и разбудить их интерес, посылая им статьи о роли специалиста по продукту, делясь с ними книгами и обсуждая с ними их карьерные цели и шаги, которые можно предпринять.

Например, когда я ищу менеджеров по продукту, то выбираю предприимчивых людей. Многие из людей этого типа мечтают когда-нибудь основать собственную компанию. Поэтому я объясняю им, что продуктовый менеджмент считается своего рода испытательным полигоном для основателя стартапа или CEO, и рассказываю почему.

Нужно отметить: если вы зарекомендуете себя сильным менеджером, который искренне и неустанно занимается развитием своих сотрудников, то больше людей будут обращаться к вам в поисках работы, и это замечательно. Но это не заменит ваших собственных усилий, дающих гарантию, что вы наберете тех людей и ту команду, что вамнужны.В любом случае могут потребоваться годы, чтобы создать этот личный бренд.

Важно сделать рекрутинг проактивной и последовательной деятельностью каждого руководителя. Нужно также понимать: если вы искренне заботитесь о профессиональном и личном развитии сотрудников, то будете поражены тем, как много рефералов (то есть кандидатов по рекомендации) может появиться у вас в результате.

Обратите внимание также, что одним из самых эффективных инструментов рекрутинга талантливых специалистов по продукту должно быть видение продукта. И конечно, создаваемые вами продукты, в случае их успешности, вызовут у людей интерес к вашей компании.

Если вы превратите рекрутинг в постоянную и приоритетную деятельность, скоро у вас будет жизнеспособная сетка сильных кандидатов. По мере открытия новых вакансий и появления у людей готовности к переменам в карьере у вас будут все возможности для того, чтобы привлечь их в свою компанию.

Как сделать рекрутинг первоочередной задачей

Я (Крис) испытал силу настоящего коучинга на своей первой работе в качестве менеджера по продукту в стартапе. Я работал преимущественно на обычных ролях, надеясь, что рано или поздно мне удастся создать группу управления продуктами. Компания быстро росла, мой продукт ускоренно развивался, завоевывал популярность и привлекал клиентов. Я был невероятно загружен работой и в конце концов получил разрешение нанять еще одного менеджера по продукту себе в помощь.

Требования ко мне как к сотруднику не изменились, поэтому я во многом полагался на нашу маленькую команду HR, которая должна была запустить процесс поиска нужного сотрудника. Я с ними контактировал один-два раза в неделю, просматривал резюме и проводил краткие телефонные переговоры с соискателями, но в остальном вел себя довольно пассивно. У меня было много другой работы. Кроме того, в конце концов, для этого и существует отдел HR, не так ли?

Прошло две недели, а я все еще не нашел кандидата, заслуживающего хотя бы приглашения на собеседование, и мой руководитель вдруг отказался менять тему на нашей коуч-сессии. Он сказал мне, что наём нового менеджера по продукту, безусловно, является для меня сейчас важнейшей задачей. Именно в этом заключалась моя повседневная работа, а не во всех тех делах, на которые я тратил время. Чтобы подчеркнуть важность этой работы, он сказал: пока я не закрою эту вакансию, я должен тратить как минимум половину своего рабочего времени на решение данной задачи. Все остальное должно отойти на второй план.

Я был в полнейшем шоке. Я не успевал выполнять свои текущие задачи, каким же образом я смогу высвободить столько времени? Мы обсудили все, над чем я тогда работал, и отобрали то, что можно было на время отложить, что можно было передать другим сотрудникам и что можно было передать непосредственно ему.

Поняв, что появилось время для занятия наймом, я поразился, что не представляю, что именно с этим временем делать. И дальше мы вместе с руководителем в процессе мозгового штурма выработали стратегии, с помощью которых я мог использовать и развивать свою персональную сеть, активно прочесывать разные ресурсы в поисках нужных кандидатов, переформулировать описание вакансии — и в целом играть гораздо более активную роль в осуществлении рекрутинга, а не вмешиваться эпизодически в процесс сорсинга, которым занимался отдел управления персоналом.

Эту коуч-сессию «один на один» я запомнил на всю жизнь.

Она существенно расширила мои представления о собственной работе, установила новый уровень доверия между мной и моим руководителем, высветила аспекты, над которыми нужно было поработать. И позволила хотя бы отчасти понять, что такое реальное лидерство. Я испытал прилив энтузиазма и немедленно занялся решением задачи найма нужного мне специалиста.

Изменился мой ментальный фрейм. Я не только освоил новые инструменты и навыки, хотя это и было неотъемлемой частью процесса. Во время коучинга я получил некоторое представление об образе мышления моего руководителя и понял, что мне нужно будет перенять при переходе на позицию начинающего руководителя.

Аутсорсинг

Да-да, я догадываюсь, что все, кто дочитал книгу до этого места, примерно понимают, что именно я думаю по поводу перспектив аутсорсинга.

Сразу сделаю оговорку. Речь здесь идет об аутсорсинге, поскольку он затрагивает ключевые роли в технологической продуктовой организации: это менеджеры по продукту, продуктовые дизайнеры, инженеры, аналитики данных и эксперты по аналитическим данным, исследователи пользовательского опыта и руководители всех этих людей.

Ваши продукты — основа жизни вашей компании, поэтому профессиональные навыки этих специалистов должны относиться к сфере ключевых компетенций.

Ваши клиенты рассчитывают на ваши продукты и услуги.

Передача таких вещей на аутсорсинг почти наверняка погубит любую возможность создания команды из миссионеров в вашей компании. Наоборот, таким образом вы в буквальном смысле создаете команды из наемников.

Вы можете возразить, что у вас в штате нет людей с соответствующими навыками. В таком случае либо наймите этих специалистов, либо вложитесь в обучение и развитие необходимых навыков у нынешнего персонала, используя главным образом коучинг и тренинги.

Вы можете сказать, что сэкономите деньги, наняв недорогую фирму где-нибудь в другой части света. Уверяю вас — в итоге вы потратите гораздо больше, а получите гораздо меньше. Сумма издержек в смысле времени и коммуникации — и, что еще важнее, наличие альтернативных издержек, связанных с потерей способности к инновациям, — превратит все это в очень неудачное капиталовложение.

Время от времени у нас бывает аврал, например при автоматизации тестирования или если в компании происходит большая миграция сотрудников. Тогда привлечение аутсорсинговой компании вполне допустимо.

Помните одно: маленькая группа миссионеров всегда превзойдет более многочисленную группу наемников, особенно если вы намерены создавать продукт полного цикла.

Глава 28. Собеседование

Продолжая тему укомплектования персоналом, в этой главе я хочу обсудить процесс собеседования с кандидатом.

Как и в случае рекрутинга, менеджер по найму должен отвечать заэффективность команды, проводящей собеседование, и завпечатление кандидата от самого собеседования.Менеджер по найму может воспользоваться помощью административного отдела и/или отдела по управлению персоналом, но должен сам владеть и активно управлять этим процессом.

Главная цель — нанять компетентных людей с сильным характером. И чтобы каждый принятый на работу сотрудник — по крайней мере, если речь идет о менеджерах по продукту, продуктовых дизайнерах и техлидах — повышал средний уровень команды.

Заметьте, поскольку в продуктовой команде несколько инженеров, нет особых проблем с подбором инженеров с широким диапазоном квалификации, опыта и одаренности. Однако, что касается менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов, тут крайне важно найти сотрудника с высоким уровнем компетентности, поскольку в команде лишь по одному такому специалисту. И это не младшие роли в команде.

Наиболее распространенная проблема, на мой взгляд, состоит в выборе команды для проведения собеседования. Слишком часто главной задачей становится общая вовлеченность и забота о том, чтобы каждый желающий мог высказать свое мнение. Но такой подход редко повышает планку при отборе кандидатов и часто приводит к последовательному снижению среднего уровня возможностей.

Поэтому менеджер по найму должен очень тщательно отбирать и курировать команду для проведения собеседования. Каждого члена команды следует оценивать, исходя из уровня компетентности и характера. Это должны быть люди, с которыми сильный кандидат будет рад работать, а при случае с удовольствием посидит после работы в баре.

Проследите за тем, чтобы каждый член команды понимал, на что конкретно обращать внимание на собеседовании — навыки, квалификация и опыт соискателя будут зависеть от той роли, на которую вы нанимаете, — и убедитесь, что все подготовились к этому мероприятию.

Большинство крупных компаний имеют инструкции по проведению собеседований, где обозначены корректные и некорректные вопросы, но редко есть вразумительные рекомендации относительно содержания интервью как такового.

Ваша задача — во время серии собеседований добиться того, чтобы к концу дня все открытые вопросы были закрыты. Это обычно делается так: каждый интервьюер информирует следующего о нерешенном вопросе, чтобы тот мог, в свою очередь, выяснить, в чем проблема, и решить ее. А менеджер по найму или

Аналогичным образом, если в течение дня менеджер по найму получает обратную связь от интервьюеров, показывающую, что кандидат явно не годится, можно закончить процесс собеседования раньше.

Особого внимания заслуживают три момента.

Во-первых, есть разница между наймом на основе компетентности и наймом в расчете на дальнейшее развитие потенциала соискателя. Обычно мы ищем людей, которые демонстрируют компетентность, достаточную для исполнения необходимой роли[26].

Однако иногда мы нанимаем человека, рассчитывая на его потенциал: хотя он еще не доказал, что может успешно справиться с работой, мы готовы сделать на него ставку. Типичный пример — наём выпускников вузов прямо со студенческой скамьи. В случае расчета на потенциал менеджер по найму должен ясно объяснить это команде по проведению собеседования. Кроме того, он должен взять на себя обязательство потратить время и силы, чтобы обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности.

Как правило, это предполагает не просто еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а также ежедневное обучение, часто на протяжении нескольких месяцев. Кроме того, если человек не в состоянии достичь надлежащего уровня компетентности в разумные сроки, именно менеджер по найму должен взять на себя ответственность за исправление ошибки, совершенной при найме.

Во-вторых, постоянно напоминайте команде по проведению собеседования, чтоне ищететаких же, как вы. Инновации процветают там, где люди мыслятпо-разному.Поэтому в высшей степени желанны кандидаты с разным образованием, разным жизненным опытом, разным культурным бэкграундом и разным подходом к решению проблем.

В-третьих, многие менеджеры по найму делают ошибку, исходя прежде всего из знания предметной области, но для большинства позиций — если вы нанимаете правильного человека с правильными навыками — это не так важно: он сможет изучить предметную область гораздо быстрее, чем человек с необходимым предметным знанием овладеет нужными продуктовыми навыками. На самом деле во многих случаях слишком обширные знания предметной области являются скорее помехой (эти люди ошибочно считают, что они клиенты).

Мой любимый вопрос на собеседовании

Вопрос задается на последних этапах собеседования. Примерно так это происходит:

«Теперь, когда я вас узнал несколько лучше, я бы хотел дать вам список из четырех общих атрибутов работы. Вы специалист по продукту, поэтому я исхожу из того, что вы хорошо знаете каждый из них. Но у меня большие сомнения по поводу того, что вы, по вашим словам, одинаково компетентны во всех четырех. Поэтому я хочу попросить вас расставить их в порядке убывания от самого высокого уровня компетентности до самого низкого».

Эта ситуация производит обезоруживающий эффект. Кандидат должен понимать, что на этот вопрос нет однозначного ответа, и это позволяет вызвать его на откровенный разговор.

А теперь перейдем к этим четырем атрибутам. Расположим их в произвольном порядке. Я (Крис) обычно формулирую их следующим образом.

1. Исполнение: насколько хорошо вы делаете вашу работу, делаете ли то, что нужно, не дожидаясь просьб, и решаете ли одновременно множество других задач?

2. Креативность: как часто вы выдвигаете больше всего идей или самые лучшие идеи?

3. Стратегия: насколько умело вы можете выйти за рамки того, над чем работаете, поместить это в более широкий контекст рынка или видения продукта и четко объяснить ваши действия другим?

4. Рост и развитие: как умело вы находите способы повысить эффективность работы с помощью рационального использования процессов, командного управления и т. п.?

Очевидная ценность такого задания в том, что становится видно, как кандидат ведет себя в разговоре, раскрывает то, как он сам оценивает свои слабые стороны.

Я придаю большое значение уровню самосознания специалиста по продукту и его способности выявлять и оценивать области роста (можно рассматривать этот вопрос как более естественную и эффективную версию старого варианта «расскажите о ваших слабых сторонах»).

Я скептически отношусь к кандидату, который не желает или не способен рискнуть и поддержать такой разговор. Или если его самооценка слишком расходится с теми выводами, которые я сделал во время предыдущих этапов собеседования.

Если вы менеджер по найму, обратите внимание, что этот вопрос преследует еще одну цель: проверку ваших собственных пристрастий и предубеждений, которая помогает избежать найма толпы клонов (чаще всего ваших собственных).

Глава 29. Наём персонала

Будем надеяться, что в результате собеседования вы нашли кандидата, который, как вы считаете, окажется сильным приобретением для вашей организации. Теперь нужно подготовить предложение о приеме на работу и закрыть вакансию.

Процесс найма по большей части определяется необходимостью соблюдения кадрового законодательства и вопросами заработной платы, но есть несколько важных тем, на которые должен обратить внимание менеджер по найму.

Во-первых, если вы нашли действительно сильного кандидата, необходимо действовать быстро. Старайтесь подготовить офер в течение 24–48 часов. Если будете медлить, можете потерять ценного кандидата. А даже если не потеряете, ваша медлительность покажет кандидату, что у компании большие трудности с принятием решений, а это производит не очень благоприятное впечатление.

Во-вторых, серьезно отнеситесь к проверке рекомендаций,делайте это лично— не делегируйте это дело кому-либо еще. Обязательно спросите, захочет ли бывший работодатель снова нанять этого кандидата.

Одна из важнейших целей проверки рекомендаций — в том, чтобы выявить кандидатов, которые с большой долей вероятности окажутся токсичными из-за своих личностных качеств. Большинство подобных соискателей могут скрыть проблемные аспекты личности на собеседовании, но их предыдущие работодатели прекрасно о них знают.

Во время проверки рекомендаций люди часто неохотно делятся негативной информацией, поэтому постарайтесь сделать все возможное, чтобы они поделились с вами тем, что считают нужным. Учтите, что запрос рекомендаций по электронной почте редко бывает полезным именно по этой причине. Звонок по телефону или встреча за кофе скорее позволит вам получить полезный отзыв.

Но не стоит ограничиваться лишь проверкой рекомендаций. В наши дни один из наиболее достоверных способов выявить токсичных персонажей — изучить поведение кандидата в социальных сетях. Найдите их профиль, посмотрите, как они взаимодействуют с другими[27]. Демонстрируют ли они внимательное и уважительное отношение к людям или постоянно на негативе и отвечают не думая?

Если кандидат ведет себя грубо в соцсетях, велика вероятность, что он будет поступать так же и на работе.

Официальное предложение о приеме на работу может исходить от отдела по управлению персоналом или от менеджера по найму. В любом случае важно то, что менеджер прямо говорит кандидату, — если тот принимает предложение и готов вложить все силы в новую работу, то онобещает лично заняться

Если кандидат — особо ценный специалист, то, скорее всего, у него будет много предложений. В этом случае я, как правило, прошу, чтобы с ним поговорил CEO или другой ключевой руководитель. Это многообещающий сигнал кандидату и мотив к установлению хороших взаимоотношений с руководством.

Нужно понимать, что предложение о трудоустройстве (офер) формулируется от лица компании, тогда как процесс найма талантливого специалиста — личное обязательство менеджера заботиться о профессиональном и личностном росте сотрудника, а также личное обязательство вновь принятого сотрудника вносить свой вклад в видение и успех компании.

Для большинства кандидатов иметь человека, который на их стороне, который поддерживает их, активно работает на их благо, помогая расти в профессиональном плане, — самый важный фактор. Разумеется, менеджер по найму должен выполнять свои обязательства на этот счет.

Объем управления, или диапазон контроля

Термин «объем управления» означает количество прямых подчиненных, за которых отвечает менеджер.

Во многих компаниях установлен стандартный диапазон управления, но, если компания готова вкладывать серьезные средства в коучинг и продуктовую стратегию, это скажется на количестве подчиненных, за которых отвечает конкретный менеджер.

Первая обязанность каждого руководителя — обучать и развивать свой персонал. Но в зависимости от типа сотрудников, которые находятся в его подчинении, сроки их обучения могут существенно отличаться.

Вот какие факторы необходимо принять во внимание.

Уровень операционной ответственности

Если ваша роль в компании предполагает существенную операционную ответственность, связанную с принятием решений по вопросам продуктовой стратегии, стратегии дизайна и стратегии управления архитектурным / техническим аспектом, то эта деятельность реально требует много времени.

Уровень опытности сотрудников

Многие компании вынуждены нанимать людей, имеющих мало опыта работы в той новой роли, что им предлагают, и обучать их, доводя до уровня, когда они смогут успешно справляться со своими обязанностями. Часто между компаниями разворачивается такая конкуренция за таланты, что им приходится либо платить невероятно высокую зарплату, либо нанимать сотрудников, исходя по большей части из их потенциальных возможностей, а не из подтвержденного успешного опыта работы.

Такой подход может оказаться вполне удачным, но с двумя очень важными оговорками. Во-первых, менеджер по найму должен быть опытным коучем, который готов и способен уделить обучению новичков необходимое количество времени и сил. Во-вторых, это требует меньшего объема управления: например, менеджер может иметь в прямом подчинении от четырех до пяти человек, а не от шести до восьми.

Уровень опытности менеджера

Аналогичным образом большую роль в определении адекватного объема управления играет степень опытности самого менеджера. Как и любой другой, навык коучинга можно постепенно развить, и опытный менеджер, который гордится своими достижениями в коучинге, начинает работать более эффективно и добиваться более высоких результатов в развитии своего персонала.

Организационная сложность

Парадоксально, но в крупных организациях объем обязанностей, связанных с необходимостью «увязывать концы с концами» и «поддерживать рабочие отношения на всех уровнях организации», существенно возрастает.

Отчасти это просто следствие большего количества взаимозависимостей и взаимодействий, а соответственно, и большего количества контактов и связей. А отчасти — результат динамики развития межличностных отношений (то есть политики) внутри больших организаций.

Соотношение

Итак, сколько же сотрудников должно быть в подчинении у вас как у менеджера?

Наименьший объем управления (в рамках более крупной технологической продуктовой организации) обычно у менеджера по группе продукта: это роль «играющего тренера», где менеджер отвечает самое большее за двух-трех человек.

Самый большой объем управления, как правило, у менеджера по инжинирингу, который обычно имеет в подчинении от 10 до 15 инженеров разного уровня.

Большинство менеджеров находятся в среднем диапазоне и имеют в прямом подчинении порядка пяти-семи сотрудников.

Некоторые компании гордятся, что у них горизонтальная организационная структура с большим диапазоном контроля. Но опыт подсказывает мне, что такие компании существенно тратятся на талантливых специалистов — даже на уровне рядового сотрудника. Или же они вовсе не заботятся о коучинге и развитии своих людей.

Глава 30. Удаленная работа

Как правило, в своей деятельности и своих книгах я уделяю самое пристальное внимание следующему вопросу: как эффективно использовать лучшие практики лучших компаний, чтобы обеспечить себе наибольший шанс для непрерывных инноваций?

Есть много важных практик, которые способствуют достижению этого результата, но я с давних пор являюсь сторонником преимущества работающих бок о бок продуктовых команд.

Вот цитата Джеффа Безоса, которая совпадает с моим собственным опытом:

Продуктовая команда в Amazon имеет ясную миссию, конкретные цели и должна быть кросс-функциональной, целеустремленной и работать бок о бок. Почему? Креативность рождается из взаимодействия между людьми; вдохновение рождается из интенсивного личного общения. Это как стартап: команда собирается в гараже, люди экспериментируют, многократно повторяют операции, обсуждают, спорят, проверяют и перепроверяют все снова и снова.

Неслучайно, что Amazon является наиболее стабильно развивающейся инновационной компанией в нашей отрасли.

Тем не менее многие компании теперь ставят вопрос иначе.

Меня постоянно спрашивают: «Как наиболее эффективно использовать лучшие практики, чтобы увеличить свои шансы на внедрение инноваций в ситуации, когда продуктовая команда рассредоточена и некоторые, или вообще все, работают удаленно?»

Обсуждение этого важного вопроса и есть тема данной главы.

Нет нужды останавливаться на хорошо известных инструментах и методах, которые распределенные команды используют для взаимодействия и выполнения своей работы. Я полагаю, вы уже знакомы с целым рядом облачных инструментов для совместной работы, а также с услугами видеосвязи.

Так что подробнее рассмотрим природу кросс-функциональных продуктовых команд и обсудим, на чем фокусировать внимание, чтобы продолжать двигаться вперед и развиваться именно как команда.

Во-первых, в каждой продуктовой команде с расширенными полномочиями есть два вида деятельности: продуктовое исследование и выпуск продукта на рынок.

Когда говорят о магии работы команд бок о бок, то имеют в виду главным образом продуктовое исследование — как в словах Безоса, приведенных выше.

Что касается выпуска продукта, то здесь уместнее компромиссное решение. Конечно, общаться и обмениваться мнениями проще, когда люди сидят вместе, но при этом от работы неизбежно кто-то отвлекает. В целом я считаю, что сотрудники на удаленке прекрасно справляются с этой работой, в некоторых случаях даже лучше, чем те, кто сидит в одном здании.

Серьезные проблемы возникают, когда дело касается продуктового исследования.

В целом методы и инструменты, применяемые для продуктового исследования при удаленной работе и при работе бок о бок, на самом деле не сильно отличаются.

У нас по-прежнему много идей для

Очевидно, что качественное тестирование не обязательно должно происходить лицом к лицу, но мы стараемся максимально создать такой эффект расширенного тестирования с помощью видеотехники.

Разность во взглядах влияет на динамику совместной работы менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлида по поиску решения, которое заслуживает дальнейшей разработки и внедрения.

Я постоянно отмечаю три серьезные проблемы, каждая из которых может существенно подорвать вашу способность к инновационной деятельности.

АРТЕФАКТЫ

Как только вы отделяете менеджера по продукту от продуктового дизайнера и от техлида, возникает очень распространенный эффект — нешаблонный подход к решению проблем.

Вместо того чтобы сесть вместе и обсудить вопрос решения проблемы, у каждого возникает непреодолимое желание нагружать коллег заданиями, то есть начать производить артефакты.

Продуктовый дизайнер просит менеджера по продукту написать что-нибудь вроде брифа, дать ему перечень требований или ограничений.

Техлид спрашивает дизайнера, когда тот может предоставить какие-нибудь «вайрфреймы» будущего продукта, чтобы инженеры могли начать планирование.

Менеджер по продукту просит инженеров дать предварительные оценки и расчеты.

И очень быстро новый процесс удаленной работы возвращается к каскадной модели передачи артефактов. В результате страдает не только инновация, но и все обсуждение, которое вскоре опять сводится к постоянному подведению промежуточных итогов вместо конечного результата.

Вы должны бороться с этой тенденцией. Может показаться, что устраивать дискуссию по видеосвязи на эту тему не особо эффективно, но вам совершенно необходимо постоянно возвращаться к обсуждению главного вопроса: как будем решать эту проблему?

Потому что в процессе продуктового исследования главным артефактом должны быть прототипы.

Разумеется, как только вы все-таки найдете решение, пригодное для реализации, инженеры, которые работают удаленно, скорее всего, будут не вполне в курсе самого последнего прототипа. Поэтому вам придется потратить время, чтобы достаточно подробно описать инженерам, что именно они должны создать, и протестировать на соответствие техническим условиям. Но время для этого приходит лишь после того, как вы убедитесь, что решение — ценное, удобное в использовании, практически осуществимое и жизнеспособное — у вас есть.

ДОВЕРИЕ

Продуктовое исследование в общем и инновации в частности основываются на концепциипсихологической безопасности[28]. По сути, это означает, что участники вашей команды чувствуют, что их уважают, что их вклад в общее дело одобряется и ценится.

Ранее я писал о том, что даже один придурок, попавший в продуктовую команду, может разрушить эту динамику. К счастью, большинство старается вести себя адекватно — по крайней мере, лицом к лицу. Но, увы, — и это не секрет, — когда вы находитесь на удалении друг от друга и не разговариваете глаза в глаза, нормальные фильтры восприятия могут постепенно исчезать.

Я не раз слышал, что на удаленке люди видят другую сторону своих коллег, и это не всегда производит на них приятное впечатление.

В этих случаях и необходим коучинг. Я по личному опыту знаю, что в большинстве своем люди не имеют намерения быть жестокими или бесчувственными, у них просто не так много социальных подсказок, на которые можно опереться. Хороший менеджер может научить сотрудника правильному онлайн-взаимодействию с остальными членами команды и помочь понять, какие личностные качества и социальные навыки ему стоит улучшить.

Может показаться, что более эффективно отправить сообщение по электронной почте или в корпоративном мессенджере. Но плохо сформулированное сообщение способно разрушить доверие и потребует много времени на устранение нанесенного ущерба, а значит, это не так уж эффективно.

При удаленной работе чувствительные рабочие вопросы лучше решать именно по видеосвязи. Это хуже общения вживую, но все-таки гораздо лучше, чем обмен текстовыми сообщениями. Мимика, тон голоса и язык тела являются неотъемлемыми элементами общения и крайне важны для формирования и поддержания доверительных отношений между людьми.

ВРЕМЯ

Множество людей располагают такими условиями для работы из дома, при которых им по большому счету никто и ничто не мешает. Поэтому они чувствуют, что работают максимально продуктивно, особенно когда нужно уделить ощутимое количество времени на обдумывание сложных проблем.

Однако есть и те, и их много — например, обремененные семейными обязательствами и заботой о детях, — что мечтают о спокойной работе в офисе, где они избавлены от бытовых проблем домашней жизни и могут трудиться с полной отдачей.

Реальность такова, что не все члены вашей продуктовой команды будут располагать одинаковым количеством необходимого времени, чтобы вносить существенный вклад в общую работу. Выкроить хотя бы час в день без помех, когда вы все будете на месте и доступны, может оказаться непростой задачей.

В связи с этим моя главная рекомендация — старайтесь быть гибче. Предположим, у вашего продуктового дизайнера есть маленькие дети и он может выделить лишь один полноценный час утром или поздно вечером. Если менеджер по продукту и техлид смогут найти способ подстроить свой график, тогда стоит попробовать.

Я понимаю, что ни у одной из этих трех проблем — артефакты, доверие или время — нет простого решения.

Но если вы поймете, что ваша распределенная команда не выдает результаты, к которым вы привыкли, нужно сделать это главной темой ваших коуч-сессий.

Если участники вашей продуктовой команды осознают потенциальную возможность возникновения таких проблем, а менеджеры проведут коучинг с целью избежать этих проблем или справиться с ними, тогда вы сможете выполнять полноценную работу по продуктовому исследованию в условиях удаленки.

Глава 31. Адаптация новичков

Вы приняли на работу компетентного человека с сильным характером, готового внести свой вклад в работу компании в качестве участника одной из ваших продуктовых команд? Поздравляем!

Увы, ваша работа как менеджера по найму только начинается.

Первые три месяца имеют критически важное значение для новичка в команде и, скорее всего, зададут тон всей дальнейшей работе нового сотрудника.

Вот несколько этапов, о которых полезно помнить:

•Первый рабочий день.Смог ли новичок завести хотя бы одного потенциального друга в команде? Знает ли он, чего от него ожидают другие?

•Первая рабочая неделя.Как прошла первая рабочая неделя нового сотрудника? Была ли у него возможность лично узнать каждого члена продуктовой команды?

•Первая зарплата.Для новых сотрудников вполне естественно подсознательно давать оценку своему выбору в пользу вашей компании.

•Первый месяц работы.К этому моменту у новичка складывается достаточно полное представление о компании и о своих возможностях карьерного роста в ней.

•Первые 60 дней работы.Одержал ли он уже одну публичную победу, которая поможет подтвердить его ценность для компании?

Нужно понимать, что во многом

Вне зависимости от степени компетентности нового сотрудника всегда можно найти возможности для роста. Расширение знания о клиентах, персонале, устройстве и деятельности компании, корпоративной культуре, технологиях и отрасли крайне важно для того, чтобы быстро войти в курс дела и влиться в коллектив.

Один из первых вопросов, который вы как менеджер по найму должны выяснить, — готовность новичка к работе с коучем. Большинство искренне радо тому, что руководитель готов помочь им добиться успеха. Но есть и такие, что испытывают опасения или замешательство, когда им предлагают коучинг.

Некоторые люди полагают: если им нужно дополнительное обучение, значит, они делают что-то не так и их новая работа под угрозой. Я не психолог, но совсем не трудно увидеть у нового сотрудника оборонительную позицию или признаки неуверенности и незамедлительно принять меры для решения проблемы. Я в таких случаях делюсь с людьми своим опытом работы в компании и рассказываю, как окружающие помогали мне на пути к карьерному успеху.

Так или иначе, вы должны установить взаимоотношения, основанные на доверии. Вы доверяете новичку в том, что он сделает все возможное для пользы компании, а тот, в свою очередь, верит, что вы будете всячески помогать ему добиваться успеха.

Как менеджер по найму, я довольно рано понял, что время и силы, потраченные на адаптацию новичков, позволяют мне не тратить долгие часы на сожаления о своем решении и на устранение негативных последствий. По сути, именно те моменты, когда яне уделялэтой проблеме достаточно внимания, времени и сил, вызывают у меня, как у руководителя, самое большое чувство сожаления.

Во-первых, оцените возможности нового сотрудника и, исходя из результатов этой оценки, составьте план коучинга. Позаботьтесь, чтобы у новичка было достаточно времени и возможностей для развития необходимых знаний и навыков, а затем лично убедитесь в его компетентности.

Помимо обеспечения надлежащего уровня компетентности, в процессе адаптации необходимо сосредоточиться на установлении прочных взаимоотношений — прежде всего с вами, с коллегами по продуктовой команде, а вскоре и с руководством компании и стейкхолдерами. Для менеджеров по продукту это в первую очередь означает приобретение глубоких знаний о клиентах и деятельности компании в целом. Это фундамент, на котором строится все остальное.

Данный процесс, как правило, включает серию визитов к клиентам с последующим подробным разбором информации. Во время разбора обсуждаются не только клиенты, но и механизмы вывода продукта на рынок — особенно осуществление продаж и маркетинга — и организация службы поддержки клиентов. Процесс адаптации также включает знакомство с финансовым аспектом и получение представления об основных KPI: что они означают для бизнеса и как рассчитываются.

Какой план адаптации нового сотрудника вы бы ни выбрали, я настоятельно рекомендую начинать с глубокого изучения прямых пользователей и клиентов. Это относится ко всем членам продуктовой команды, включая инженеров.

Как только вы убедитесь, что новый сотрудник освоил все необходимое, лично представьте его ключевым лидерам и стейкхолдерам по очереди. Обязательно обратите их внимание на то, какую подготовку получил новичок, подчеркните его желание стать надежным партнером в работе.

В последующие несколько месяцев непременно поинтересуйтесь у этих лидеров и стейкхолдеров, насколько успешно они взаимодействуют с новым сотрудником и какие аспекты, на их взгляд, нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

Помните, что как руководитель вы хороши настолько, насколько хорош ваш самый слабый сотрудник. Ведь эти люди и являются вашим продуктом.

Программы подготовки младших менеджеров по продукту

По моим наблюдениям, наиболее сильные технологические продуктовые компании во всем мире не перестают делать все возможное, чтобы найти новых сильных менеджеров по продукту.

В своих работах я неоднократно отмечал, как важно для компании расставить очень сильных людей на данные позиции, и руководители постоянно мне говорят, что им нужно больше таких специалистов.

Много лет назад это осознали в Google. Первый менеджер по продукту компании, Марисса Майер, установила очень высокую планку, так что им пришлось долгие годы упорно работать над тем, чтобы набирать и обучать менеджеров по продукту, доводя их до очень высокого уровня компетентности. Большинство из нас знают, что в Google много исключительно сильных инженеров, но менее известен факт о количестве сил и средств, что были вложены компанией в подготовку целого ряда менеджеров по продукту и дизайнеров, которые достойны этих инженеров.

С самого начала стало ясно, что сильных менеджеров по продукту крайне мало, и в компании приняли меры: создали программу подготовки младших менеджеров по продукту (программу ММП).

Иногда это название сбивает с толку, так как во многих компаниях за пределами Кремниевой долины, особенно там, где используются функциональные команды, термин связывают не с данной программой, а с подготовкой продуктовых менеджеров начального уровня. Как вы увидите далее, это нечто совершенно другое, поэтому пусть название не вводит вас в заблуждение.

Google приложил массу усилий, чтобы найти самых лучших и талантливых сотрудников как внутри самой компании, так и на стороне. Участие в программе ММП дает начинающему менеджеру по продукту возможность пройти двухлетний курс коучинга, где учат, как стать первоклассным менеджером по продукту и, в перспективе, продуктовым лидером.

Цель программы — обучить специалистов с высокой производительностью и/или высоким потенциалом, с устоявшейся или растущей репутацией в других сферах (будь то бизнес или образование) и превратить их в сильных менеджеров по продукту.

Основная заслуга в создании этой программы принадлежит Мариссе. Она потратила массу времени на коучинг перспективных лидеров продукта. И программа действительно дала ряд исключительно талантливых и квалифицированных специалистов. Многие из них стоят за созданием лучших продуктов и услуг компании Google, другие основали и возглавили собственные компании.

Аналогичным образом я горжусь специалистами по продукту, которых я сам набирал и учил многие годы, и мне приятно, что они теперь работают повсюду в нашей отрасли и возглавляют многие из лучших продуктовых организаций мира.

Меня учили, что главная работа менеджеров по найму и лидеров — развивать творческий и личностный потенциал сотрудников.

Поэтому я часто рекомендую средним и крупным компаниям использовать программу ММП для своих менеджеров по продукту, обладающих наибольшим потенциалом.

Сейчас во многих ведущих технологических компаниях действуют программы ММП, поскольку эта концепция завоевала популярность далеко за пределами Google и была принята такими компаниями, как Facebook◊[29], Twitter[30],

Во-первых, вы можете реализовать эту программу только в том случае, если у вас есть очень сильные и признанные продуктовые лидеры, которые готовы и способны тратить ощутимое количество времени на коучинг. Даже если это уровень вице-президента, то есть руководство другими руководителями, — если они незаурядные личности и убеждены в необходимости развивать таланты, постарайтесь привлечь их к непосредственному участию в коучинге.

Если у вас нет таких лидеров или у них нет необходимых ресурсов для коучинга требуемой интенсивности, вы можете привлечь признанного продуктового лидера, готового заняться обучением ваших сотрудников, со стороны. Дайте ему по меньшей мере год, чтобы он мог продемонстрировать результаты.

Во-вторых, установите очень высокую планку для зачисления в эту программу. Принимайте лишь тех, кого считают лучшими умами компании, сотрудниками с высочайшим потенциалом. Это тот тип людей, которые делают каждый разговор содержательным и полезным. Это тот тип людей, которые стремятся добиваться результатов.

В-третьих, производите тщательную оценку каждого из участников программы, чтобы определить, какие навыки нуждаются в развитии. Корректируйте эту оценку в течение года обучения.

В-четвертых, составьте индивидуальный план коучинга на год или два, чтобы помочь этим людям полностью раскрыть потенциал. Они должны встречаться с коучем один на один по крайней мере раз в неделю.

Разумеется, в основном мы учимся создавать выдающиеся продукты, просто погружаясь в процесс с головой, исследуя продукт и обеспечивая клиентов инновационными продуктами, поэтому обязательно сразу вводите участников программы ММП в курс дела, привлекайте их к работе ключевой продуктовой команды. Но учтите, что это имеет смысл, только если вы предоставляете участникам интенсивный и непрерывный коучинг.

В этой программе есть аспекты, которые должны соответствовать корпоративной культуре вашей компании. В частности, вы должны определить, насколько заметна и раскручена должна быть программа и какие ожидания вы возлагаете на участников. Я, как правило, предпочитаю сдержанность и отсутствие шума. Дайте людям заслужить уважение своих коллег. Пусть главной темой станет достоинство.

Стоит упомянуть, что для меня эта программа стала очень эффективным способом расширить разнообразие в продуктовой организации, поскольку, в отличие от процесса найма, вы не отбираете участников программы на основе ихопыта.Вы проводите отбор, исходя из ихпотенциальных возможностей.

Главное — понять, что любая технологическая продуктовая компания нуждается в сильных менеджерах по продукту, и лидеры компании должны постоянно искать таковых и делать все возможное, чтобы развивать наиболее перспективных сотрудников, добиваясь полного раскрытия их потенциала.

Глава 32. Интенсив для новых сотрудников

Партнер SVPG Кристиан Идиоди имеет заслуженную репутацию создателя очень сильных продуктовых команд. В своих прежних компаниях он организовал собственный буткемп[32], который является отличным примером коучинга обычных людей с целью последующего объединения их в выдающиеся команды. Я попросил Кристиана рассказать здесь о своей программе.

Нанимать специалистов по продукту — трудная задача, особенно когда речь идет о найме менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов.

Лучшие в мире специалисты по продукту работают там, где их хотят удержать. Они трудятся над решением важных проблем и создают инновационные продукты.

В целом компании предпочитают нанимать людей, которые уже добились успеха в продуктовых компаниях. Обоснования примерно такие: «Если они хорошо показали себя в той компании, то отлично справятся и здесь. Они разработали и выпустили великолепный продукт, следовательно, они наверняка дадут нам такой же результат».

Но проблема в том, что специалисты по продукту не начинают работать в новой компании, имея в арсенале все, что им нужно для достижения успеха, вне зависимости от того, насколько успешны они были в прошлом.

Вводный инструктаж для новых сотрудников, который знакомит со спецификой работы, очень важен, поскольку помогает им почувствовать себя желанными и интегрированными в новую организацию. Однако его недостаточно для подготовки специалистов по продукту по некоторым из важнейших аспектов их новой роли. В частности, это необходимость принимать трудные решения и добиваться высокого уровня доверия среди коллег.

Например, менеджер по продукту должен привносить в работу команды глубокое знание клиентов, бизнеса, отрасли и собственного продукта. Первый день и даже первый месяц в новой должности не дадут ему таких знаний, если он не тот самый уникальный специалист, которого компания наняла, потому что он уже ими обладает.

Таким образом, адаптация специалиста по продукту помогает установить параметры его участия в работе команды и показатели его успеха в новой роли.

Я создал интенсив для новых сотрудников, чтобы восполнить этот пробел и настроить специалистов по продукту на достижение успеха.

Я начал применять эту программу 10 лет назад, когда был руководителем отдела продуктов и отвечал за наём и подготовку принятых на работу ключевых специалистов по продукту. Я не раз был свидетелем, как вроде бы неуспешные специалисты были вполне пригодны для этой работы. Но отсутствовало некое связующее звено между их потенциальными возможностями и достижением успеха в организации.

Увидев эту проблему, я проанализировал, с какими самыми серьезными трудностями сталкиваются специалисты по продукту и что им нужно, чтобы стать успешными:

• Как принимаются решения? Как это делалось в прошлом?

• Что важно для компании в настоящий момент? Над чем мы сейчас работаем?

• Как заставить людей доверять мне?

• Что самое важное нужно сделать прямо сейчас?

Ответом на эти вопросы стал разработанный мной пятидневный интенсивный курс подготовки — буткемп — для специалистов по продукту, и я предлагал пройти его в первую неделю на рабочем месте.

Каждый день начинается с компонента личностного роста, когда сотрудники занимаются самоанализом и готовятся к предстоящей работе.

Они тренируют коммуникативные навыки, проходят личностные тесты, развивают личные навыки и выстраивают свой путь карьерного роста. Акцент на собственном личностном росте показывает новым сотрудникам, что наша компания заинтересована в них как в личностях и заботится об их развитии. Это также соответствует правилу «сначала наденьте кислородную маску на себя, а затем помогите соседу». Если мы научим наших лидеров здоровому поведению, у их подчиненных также повысятся шансы на работу в здоровой обстановке.

После занятий личностным ростом каждый день посвящается новой теме, связанной с созданием продукта. Мы называем этот этапизучением стратегического контекста.

Вот несколько наиболее важных тем в работе компании,

В первый день мы рассуждаем о необходимости понимать потребности клиента. И хотя большинство специалистов по продукту представляют, что значит «понимать клиента», мы знакомим их с историей нашей компании и увязываем все с контекстом.

Мы говорим о нашем видении, финансовых моделях, поиске клиентов, о том, кто был нашими клиентами раньше и с кем мы хотим сотрудничать в будущем. В остальные дни недели мы обсуждаем такие вопросы, как валидация продукта, разработка и определение приоритетов, изучение и измерение, а также вывод продукта на рынок.

Все эти темы связаны с целями организации, с тем, как тут «делаются дела», и с контекстом, который дает специалисту по продукту представление о предыстории и помогает понять, какое место ему уготовано в этой системе.

Темы могут выбираться в зависимости от того, что приоритетно для вашей компании и каких ценностей она придерживается, но методика их разбивки — и предоставление специалисту по продукту свободы в их изучении — имеет важное значение и может изменить его траекторию успеха.

Сразу после обсуждения темы «Стратегический контекст» мы приглашаем специалиста по продукту, который может говорить на любую из рассмотренных тем и рассказывать истории из собственного опыта работы в компании. Данный этап может показаться незначительным, но он играет важную роль в установлении доверительных отношений с другими специалистами по продукту. Эти сотрудники могут откровенно рассказать, что значит работать в команде, нести ответственность за отношения с клиентами, сотрудничать со стейкхолдерами и ориентироваться в порой весьма сложной корпоративной среде.

Потом мы проводим семинар по продукту, во время которого участники на практике применяют знания, полученные на утренних занятиях, в условиях, аналогичных рабочим.

Мы привлекаем членов команды, с которыми новичкам предстоит работать, так что они имеют возможность спокойно практиковаться под присмотром руководителя-наставника. Процесс обучения тому, как работают другие, сокращается, позволяя всем экономить время и избегать недоразумений.

Интенсив укрепляет культуру непрерывного образования и личностного роста. Когда специалист по продукту оканчивает курс, он не спрашивает: «Что мне делать сегодня?» Он всегда знает, что ему делать и как это делать правильно. Он подготовлен к быстрому принятию решений, а взаимоотношения, которые он успел выстроить, помогают быстрее добиваться результата.

Таким образом, мы расширяем полномочия специалистов по продукту — обеспечиваем их информацией, необходимой для достижения успеха, а затем доверяем им делать то, что они считают правильным.

Запомните: мы нанимаем умных специалистов по продукту не для того, чтобы указывать им, что делать. Мы нанимаем их, чтобы они самостоятельно решали сложные проблемы теми способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо нашего бизнеса.

В специалистов по продукту нужно инвестировать, так что одним вводным инструктажем для новых сотрудников не обойтись.

Попробуйте внедрить такой интенсив для новых сотрудников, чтобы настроить их на успех и придать смысл и значимость той работе, что им предстоит выполнять.

Глава 33. Оценка эффективности работы сотрудника

Если бы это зависело только от меня, я бы полностью отказался от ритуала ежегодной аттестации сотрудников.

Но правила есть правила, хотя в большинстве компаний по всему миру эта процедура сводится лишь к вопросам соответствия трудовому и прочему законодательству, а также пересмотру заработной платы. Поэтому я всегда молча делал то, что было необходимо.

Очень важно понимать, что для менеджера по найму ежегодная аттестация ни в коем случаене должна быть главным инструментом обратной связи.Иначе, как я полагаю, это ваш полный провал как менеджера. Делать это раз в год во всех смыслах недостаточно. Наш главный инструмент обратной связи — это еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а то и ежедневное общение. И не забывайте, что коуч-сессии «один на один» предназначены в первую очередь не для менеджера, а для сотрудника.

Поэтому при ежегодной аттестации нет места сюрпризам по поводу эффективности работы сотрудника. Если они есть, то это ваша проблема.

Довольно часто менеджер не склонен к конфликтам и избегает конструктивной критики, так необходимой новым сотрудникам. В конце концов менеджер решает, что сотрудник «не тянет», обсуждает это со специалистами по управлению персоналом, которые заставляют менеджера задокументировать эти проблемы во время той самой ежегодной аттестации. Новость о том, что он не оправдывает ожиданий, оказывается для сотрудника полной неожиданностью.

Это несправедливо по отношению к сотруднику, притом что в большинстве случаев подобной ситуации вполне можно избежать.

Когда я узнавал, что такая ситуация возникает у менеджера, который работает на меня, то рассматривал это как серьезное упущение в деятельности самогоменеджераи решал эту проблему, исходя именно из этого. Обычно это означало, что я выражал желание ознакомиться с планом подготовки к предстоящей еженедельной индивидуальной коуч-сессии, а также обсуждал вопросы эффективности работы непосредственно с сотрудником (чтобы убедиться, что обратная связь до него дошла).

Такие примеры наглядно показывают, что менеджером дано быть не каждому. А вот что компетентному менеджеру нужно, так это желание, готовность и способность обеспечивать сотрудникам честную, своевременную и конструктивную обратную связь.

Важно помнить, что некоторые люди плохо считывают намеки, и всем знакомы случаи, когда менеджер уверен, что дал негативную обратную связь, а сотрудник заявляет, что не понял серьезности или значимости критики. В этом случае менеджеру следовало сформулировать свои претензии таким образом, чтобыисключитьлюбую возможность недопонимания. А когда вопросы обсуждаются каждую неделю, даже если в первый раз негативная обратная связь не дошла до сотрудника, в следующий раз он наверняка ее заметит и поймет.

Итак, когда речь идет о ежегодной оценке работы сотрудников, нужно делать то, что необходимо, чтобы соблюсти все нормы и правила, но не забывать о том, что ваш основной механизм обратной связи — это еженедельные встречи с сотрудниками один на один.

Глава 34. Увольнение сотрудников

Вне всяких сомнений, увольнение сотрудников — это наименее приятный аспект работы менеджера по работе с персоналом.

Конечно, лучший способ избежать увольнений — совершенствовать навыки эффективного рекрутинга, собеседований, найма, адаптации и особенно непрерывного коучинга. И вы обязательно должны к этому стремиться.

Однако время от времени складывается ситуация, когда просто не получается.

Первое, что нужно понять, — вы должны думать не только о проблемном сотруднике, но и об остальных членах продуктовой команды, которым приходится решать проблемы или нести основное бремя работы, а также о том сигнале, который своей нерешительностью вы подаете продуктовой команде, всей продуктовой организации и особенно топ-менеджерам и стейкхолдерам.

Работодателю необходимо соблюдать баланс между состраданием и умением действовать ответственно и незамедлительно в рамках как корпоративной культуры вашей

Ваши партнеры в службе по управлению персоналом помогут вам разобраться и справиться с вопросами соблюдения законодательных норм и правил.

Я всегда держал в уме различие между тем, как урегулировать две основные ситуации, связанные с устранением ошибок, совершённых при найме.

Первая и наиболее распространенная ситуация — в том, что сотрудник просто не в состоянии выполнять работу с необходимым уровнем компетентности, несмотря на серьезный непрерывный процесс коучинга. Как правило, я искренне делаю все, что в моих силах, в течение шести месяцев, но, если за это время мне не удается довести сотрудника до нужного уровня, я признаю, что моя тактика не работает. Хочу внести ясность: во время наших еженедельных коуч-сессий «один на один» я настойчиво и откровенно говорю об отсутствии прогресса.

Но иногда это ничего не дает. Я всегда ощущал, будто это моя вина, поскольку именно я нанимал этого человека и должен был более точно оценить его способности выполнять работу, на которую он претендовал (или вина компании, если менеджером по найму был кто-то еще). В этом случае я всегда чувствовал себя обязанным помочь человеку найти более подходящую должность либо в нашей компании, либо где-то еще.

Вторая, к счастью, менее распространенная ситуация — увольнение токсичного сотрудника. Говоря о токсичности, я имею в виду некие серьезные поведенческие особенности, которые подрывают атмосферу доверия и уважения в организации, а то и хуже.

Конечно, не все так просто, ведь у каждого время от времени случается плохой день или приходится решать серьезные проблемы в личной жизни. Поэтому вы должны определить, является ли ситуация временной или это хроническая проблема и демонстрирует ли человек готовность и способность контролировать свое поведение.

Но, повторяю, трех-шести месяцев попыток исправить положение вполне достаточно. Если проблема не решается, значит, пора направить свои усилия на защиту психологической безопасности остальных членов команды и организации в целом.

В этом случае я не готов искать этому человеку другую работу — будь то в нашей компании или в другой, но я откровенно говорю ему о его поведении и о его негативном влиянии на атмосферу доверия и культуру отношений в команде.

Особенно усложняет вторую ситуацию то, что нередко токсичность уживается в человеке с исключительно сильными профессиональными навыками, и организацию может беспокоить перспектива потерять эти навыки. И по правде сказать, нас может ожидать трудный период, пока другие входят в курс дела.

Но я пришел к выводу, что в любом случае увольнение токсичного сотрудника является правильным решением. Другие люди в организации окажутся в плюсе, а организация в целом выиграет от оздоровления атмосферы на рабочем месте.

Повторю — исправлять ошибки, допущенные при найме, не слишком приятно. Я до сих пор помню то ощущение, что возникало, когда мне приходилось расторгать с кем-то трудовые отношения. Но это абсолютно необходимо, если вы серьезно заинтересованы в создании сильной продуктовой организации.

Глава 35. Продвижение по службе

Если увольнения — мой самый нелюбимый аспект работы с персоналом, то продвижение сотрудника по карьерной лестнице, несомненно, самый любимый.

Когда я впервые начал работать как менеджер по найму, меня учили, что самый заметный и ощутимый признак успеха менеджера — продвижение ваших сотрудников по карьерной лестнице.

Почти в каждой компании предусмотрена карьерная лестница, по которой сотрудники могут подниматься с младших позиций до старших. По большей части повышения происходят в рамках одного класса работы (например, с инженера на позицию старшего инженера, затем техлида, а после на должность главного инженера).

Но продвижения могут происходить и между разными классами работ (например, с позиции старшего продуктового дизайнера на позицию менеджера по продуктовому дизайну).

Естественно, этот процесс начинается с понимания карьерных устремлений ваших сотрудников.

Одни хотят оставаться просто сотрудниками, но при этом иметь высокий уровень возможностей и ответственности, который дает уважение. Другие стремятся к лидерским позициям или, в некоторых случаях, мечтают однажды создать собственную компанию. Третьи еще не определились, поэтому хотят попробовать разные варианты.

Мне всегда нравились разговоры о карьерных возможностях, и, когда я достаточно хорошо узнаючеловека — что он любит делать, что у него лучше получается, — я без стеснения делюсь с ним тем, какие я вижу для него варианты карьерного роста.

Какими бы ни были его цели в отношении карьеры, я обещаю ему: если он готов приложить определенные усилия, то и я готов сделать все зависящее, чтобы помочь ему добиться этих целей. По сути, это моя работа.

Мне нравится намечать каждому сотруднику путь к его следующей карьерной ступеньке. Для этого я произвожу оценку его текущего уровня знаний и навыков и сопоставляю с тем, что требуется для новой роли.

При этом обнаруживается целый список пробелов, и мы обсуждаем, как организовать обучение, как продемонстрировать необходимые навыки. Кроме того, полезно советовать сотруднику провести самооценку, чтобы можно было сравнить ее с вашей оценкой.

Как только сотрудник покажет, что он имеет достаточную квалификацию для новой роли, я делаю все возможное, чтобы добиться его повышения.

Я всегда откровенно предупреждаю человека, что его повышение может зависеть от мнения других людей и что немедленного открытия вакансии на конкретную должность может и не быть, но мы можем подготовить его, чтобы воспользоваться возможностью, когда она появится.

Я также объясняю, что квалификация сотрудника влияет на его ценность для компании, поэтому в наших интересах способствовать его продвижению по службе.

Особый случай, на который стоит обратить внимание, — это продвижение рядового сотрудника на позицию менеджера по управлению персоналом. Конечно, это не только более высокая должность, но и совершенно другая работа, требующая других навыков и способностей. Важно, чтобы человек понимал, что от него требуется, и чтобы у него были веские причины стремиться к этой роли.

Главная причина, почему в технологических продуктовых компаниях существуют два варианта карьерного роста (вертикальный и горизонтальный), состоит в том, что деньги — это не самое веское основание, чтобы менять свою карьеру в этой области.

Как лидер, я больше всего горжусь именно тем, что люди, которых я нанял на работу много лет назад, постепенно сами стали великолепными лидерами.

Как сказал Том Питерс, «лидеры не создают последователей, они создают новых лидеров».

Удержание сотрудников

Хочу напомнить выражение: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Я (Марти) искренне убежден, что так оно и есть. Я сам совершал такой выбор (увольнялся из-за ужасного управленца) и много раз видел, как это делали другие.

Некоторая убыль персонала — это нормальный

Однако если постоянно люди, которых вы не хотите терять, уходят из компании, — это явный признак потенциальных проблем в системе управления.

Я всегда стараюсь провести заключительную беседу с людьми, которые уходят, даже если они стоят на несколько позиций ниже меня. Я хочу уяснить, почему они увольняются, и сформулировать обратную связь, которую могу дать менеджеру.

Могу судить по опыту: перед руководителями, которых искренне заботит карьера их сотрудников, которые постоянно занимаются коучингом и способствуют продвижению людей по службе согласно заслугам, проблемы удержания сотрудников не стоят. Наоборот, эти люди быстро завоевывают хорошую репутацию в компании, и возникает другая проблема — люди хотят идти к ним работать.

Глава 36. Профиль лидера: Эйприл Андервуд

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Эйприл изучала информационные системы и бизнес, а затем начала карьерный путь как разработчик программного обеспечения. Спустя несколько лет, посвященных написанию кодов, она пришла в компанию Travelocity на должность инженера-программиста, где немедленно попала на передний край партнерских взаимоотношений с такими интернет-тяжеловесами того времени, как Yahoo! и AOL.

В качестве инженера Эйприл начала четче видеть связи между технологическими решениями и бизнес-стратегией и обнаружила, что продуктовый менеджмент — это та роль, на которой она сможет увязать данные два аспекта.

Твердо решив стать менеджером по продукту и зарекомендовав себя эффективным посредником между инженерами и бизнесменами как в рамках компании Travelocity, так и в отношениях с ее партнерами, в конце концов в 2005 году Эйприл заняла должность менеджера по продукту.

Я впервые встретился с ней в 2007 году, после того как она получила степень MBA, окончила стажировку в Apple и набралась лидерского опыта в компании Google, технологической организации, ориентированной на развитие отношений с партнерами.

После работы в Google Эйприл перешла в Twitter[33] на должность менеджера по платформенным продуктам и видела, как за пять лет компания выросла со 150 до 4000 сотрудников. За это время функциональный диапазон Эйприл расширился: она руководила не только командами по управлению продуктом, но и командами по развитию бизнеса и по продуктовому маркетингу. Работа в Twitter подготовила ее для лидерских ролей более старшего уровня, поскольку она научилась руководить командами вне собственной сферы функционального опыта в управлении продуктом.

В 2015 году Эйприл пришла в компанию Slack на должность руководителя платформы и вскоре получила повышение в сфере управления продуктом, заняв должность вице-президента по продукту, и в конце концов стала директором по продукту. Эти без малого четыре года продвижения по службе сопровождались невероятно быстрым ростом доходов и числа сотрудников. Она осуществляла контроль над самой платформой и всеми аспектами продукта, производимого компанией Slack, а также управляла двумя важнейшими факторами, которые обеспечивали Slack превосходство над аналогичными производителями корпоративного программного обеспечения, — дизайном и исследованиями.

В настоящее время Эйприл инвестирует в стартапы и консультирует их как сооснователь группы #Angels, которую она создала в 2015 году вместе с бывшими коллегами из компании Twitter.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Карьера Эйприл демонстрирует, что в продуктовый менеджмент можно прийти разными путями. Кроме того, существует неограниченное количество вариантов самой роли менеджера по продукту.

Вот что говорит сама Эйприл:

В начале карьеры, вследствие пребывания в интернет-пузыре и географической удаленности от Кремниевой долины, у меня укоренился стереотип менеджера по продукту: обладатель степени MBA, ориентированный на бизнес, довольно далекий от технических решений и выполнения инжиниринговых работ.

Когда я впервые заявила о своем интересе к переходу в продуктовый менеджмент, мне сказали, что для этого нужно получить степень MBA. Меня приняли в бизнес-школу, и я получила то, что хотела с самого начала, — возможность перейти на должность менеджера по продукту в моей тогдашней компании-работодателе Travelocity.

Работая менеджером по продукту, я продолжила учебу, чтобы получить степень MBA. Я окончила обучение в 2007 году и увидела совсем иную картину: рынок изменился и в требованиях к менеджерам по продукту появился акцент на необходимости сильной технической подготовки. Я считала, что она у меня хорошая (я была инженером), но, придя в 2007 году в Google, поняла, что не смогу стать менеджером по продукту, так как у меня нет степени в области информатики (сейчас в компании такое требование отсутствует). Правила игры все время менялись, отодвигая выполнение поставленной цели.

С тех пор прошло 13 лет. За это время я, как продуктовый лидер, вывела для себя следующие закономерности.

Представление о роли менеджера по продукту меняется в зависимости от потребностей рынка.

Когда главной движущей силой инноваций и возможностей являлись технологии как таковые, были востребованы менеджеры по продукту с более сильной технической подготовкой. Когда появился мобильный телефон как следующий этап передовой технологии, были в чести менеджеры по продукту с пониманием дизайна, которые могли создавать приложения, способные набрать большую популярность в AppStore. Когда передовой рубеж инноваций сместился к обслуживанию (перевозки, операции с недвижимостью, сервисы жилья, доставка продуктов питания), мы вернулись в исходную точку — к ценности ориентированности на бизнес, которая необходима для менеджера по продукту, выступающего в роли основного руководителя.

Ни одна модель для менеджера по продукту не является безусловно лучшей, но каждая конкретная, вероятно, является лучшей для конкретной роли.

Работая в Slack, я добилась увеличения количества менеджеров по продукту в 5 раз за пять лет. При этом я сознательно ориентировалась на то, что было самым важным для кандидата: особый функциональный опыт, приобретенный в процессе работы менеджером по продукту; экспертные знания в предметной области, полученные при создании предыдущих продуктов; этапы роста компании, в которой он работал. Стараясь определить, какие факторы были самыми важными, чтобы сделать правильный выбор, я смогла сузить круг кандидатов и нанимать менеджеров по продукту, подходящих для выполнения каждой роли.

Широта функционального диапазона — одна из предпосылок для перехода от руководства продуктом к руководству компанией.

Талант лучших продуктовых лидеров проявляется не только в выборе и создании продуктов. Они осознают: продукт хорош настолько, насколько целевой клиент понимает, зачем он ему нужен. Платформа полезна, если ее использование аккумулирует ценность для разработчиков, которые осуществляют на ней свои проекты, а также для их клиентов. Продукты должны создаваться в рамках определенного набора ограничений, которые помогают сохранить здоровое состояние бизнеса.

Эти соображения, охватывающие сферы маркетинга, партнерства, финансов и многие другие, имеют важное значение для создания продуктов.

В карьере я примеряла на себя разные функциональные роли — иногда по собственному выбору, чтобы освоить новый набор навыков, а иногда потому, что желаемая роль менеджера по продукту

Сейчас я понимаю, что этот опыт не вполне прямого пути к роли руководителя по продукту на самом деле и есть мой самый ценный актив. Он помогает мне понять, как нанимать и развивать лидеров, чтобы они умели выполнять самые разные роли. Он позволяет мне наводить мосты между организационными структурами. И он помогает мне не забывать, что создание продукта всегда подчинено выполнению общей миссии компании, а никак не наоборот.

Часть IV. Видение и принципы продукта

У большинства компаний в той или иной форме есть кредо (или программное заявление о миссии), где кратко изложена цель бизнеса (например, «систематизировать мировую информацию»), но где, как правило, ничего не говорится о том, как мы собираемся выполнять эту миссию.

Эту роль выполняет видение продукта[34].

Вдохновляющее и убедительное видение продукта служит такому количеству ключевых целей, что трудно придумать более важный продуктовый артефакт с максимальной отдачей.

• Хорошее видение продукта позволяет намсосредоточиться на клиенте.

• Хорошее видение продукта служитпутеводной звездойдля продуктовой организации, давая общее понимание, чего именно надеемсядобиться вместе.

• Хорошее видение продуктавдохновляет обычных людей на создание экстраординарных продуктов.

• Хорошее видение продукта дает нам пониманиезначимостиработы. Функционал в дорожной карте не имеет особой значимости. Что действительно важно — вы оказываете положительное влияние на жизнь пользователей.

• Хорошее видение продукта позволяет максимально выгодно использоватьактуальные отраслевые тенденции и технологии, которые, по нашему мнению, могут помочь решать проблемы клиентов теми способами, которые возможны в настоящее время.

• Хорошее видение продукта дает инжиниринговым организациям ясное представление о том, что будет происходить в следующие несколько лет, чтобы они своевременно позаботились о созданииархитектуры, которая сможет удовлетворить будущие потребности.

• Видение продукта является главным фактором, определяющимтопологию команд.

Вот почему убедительное видение продукта служит одним из наиболее эффективных инструментов рекрутинга для привлечения сильных специалистов по продукту. Оно также служит одним из наиболее эффективных инструментов «евангелизации», позволяющим заручиться помощью и поддержкой коллег из разных подразделений компании — от топ-менеджеров до инвесторов, от сотрудников отдела продаж до маркетологов.

Хорошее видение продукта признаётся и является в некотором роде видом искусства, поскольку в основе своей это инструмент убеждения. Но оно не должно быть излишне детализированным или директивным, иначе продуктовые команды рискуют спутать видение с техническим заданием.

Хорошо сформулированное видение продукта — убедительное, вдохновляющее и расширяющее диапазон возможностей — заставляет продуктовые команды с энтузиазмом приступать к трудной работе по воплощению этого видения в жизнь.

Глава 37. Создание убедительного видения продукта

Итак, что делает видение продукта убедительным и привлекательным?

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ

Видение продукта — наш главный инструмент, который побуждает организацию ставить в центр своей деятельности интересы и потребности клиента.

Предположим, что у нас уже есть цели компании — как правило, это описание того, как мы планируем развивать бизнес и/или снижать операционные издержки, — а также панель мониторинга работы компании, которая демонстрирует разнообразные показатели здоровья бизнеса, и цели команды, которые указывают каждой продуктовой команде, какие проблемы компании или клиента ей нужно решить.

Поэтому в целом мы понимаем, в каком направлении нужно работать, чтобы принести выгоду нашей компании, но мы также знаем: скорее всего, этого не произойдет, если мы не будем решать проблемы в интересах клиента.

Мы должны понимать, как сказывается наша работа на положении компании, но и не должны забывать, что источник всех наших выгод — создание реальной ценности для клиентов.

Невозможно подсчитать, как много неудачных продуктов я видел в своей жизни, которые вполне могли бы принести реальную пользу компании, если бы продукт оказался ценным для целевых клиентов.

Историю видения продукта мы рассказываем с точки зрения наших пользователей и клиентов. Смысл концепции — продемонстрировать, что благодаря созданию того или иного продукта их жизнь улучшится существенным образом.

Когда я с какой-либо компанией работаю над созданием видения продукта, то первое, что я делаю, — нахожу очень сильного продуктового дизайнера, с которым можно сотрудничать. Это может быть старший продуктовый дизайнер или руководитель дизайн-бюро. В редком случае, когда среди сотрудников нет никого достаточно опытного, я рекомендую лидеру продукта привлечь опытную фирму, занимающуюся продуктовым дизайном, для совместной разработки видения продукта и создания так называемогоvisiontype— высокоточного прототипа идеального взаимодействия клиента с продуктом (см. ниже).

Наша задача как продуктовой организации в целом заключается в том, чтобы определить, как осуществить реализацию продукта в соответствии с обещанием, сформулированным в видении. Это требует целенаправленной продуктовой стратегии и многолетнего опыта исследований и реализации.

ПУТЕВОДНАЯ ЗВЕЗДА

Хорошо сформулированное видение продукта служитпутеводной звездойдля продуктовой организации.

Полярная (иначе — путеводная) звезда ведет людей к месту назначения, даже когда они рассеяны по всему земному шару. Видение продукта выполняет ту же задачу для всех продуктовых команд вне зависимости от их места в организации или от того, над каким элементом общего продукта они работают.

Когда компания вырастает до таких размеров, чтобы позволить себе иметь много продуктовых команд, поддерживающих многочисленных клиентов с их постоянными потребностями, любой продуктовой команде очень легко увязнуть в собственных проблемах и рутине, упуская из виду главную общую цель.

Видение продукта отражаетобщую цельи постоянно напоминает о наличии более масштабной конечной задачи. Например, объясняет, как мы будем бороться с глобальным потеплением, создавая первые в мире электромобили массового спроса.

Ваша команда может отвечать за один компонент видения продукта, но каждая продуктовая команда должна иметь представление о всей картине в целом:

• Какова конечная цель?

• Какой вклад вносит работа моей команды в достижение этой цели?

Позаботьтесь о том, чтобы каждый в вашей продуктовой команде понимал, как ответить на эти два ключевых вопроса.

Хочу уточнить: каждой продуктовой команде нет смысла иметь собственное видение продукта. Иначе мы упустим самое главное. Предназначение видения продукта в том, чтобы выражать общую цель.

УРОВЕНЬ ОХВАТА И ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ

Многие компании совершают ошибку, формулируя недостаточно амбициозное или не вполне содержательное видение продукта. Это особенно заметно, когда видение продукта выглядит скорее как дорожная карта с описанием функционала.

Маловероятно, что видение продукта будет восприниматься как убедительное или значимое, если команда считает, что это лишь вопрос создания нескольких новых фич.

Видение продукта описываетбудущее, которое вы стараетесь создать.Каким образом вы хотитеулучшить жизнь ваших клиентов?

Вы не пытаетесь объяснить, как вы будете этого добиваться, — это задача продуктовой стратегии и продуктового исследования. Пока мы просто стараемся понять,

Дорожная карта всего лишь содержит набор характеристик продукта и описание проектов, которые, на ваш взгляд, могут помочь вам добиться результата.

Как правило, временные рамки, которые охватывает видение продукта, — от 3 до 10 лет. Создание очень сложных продуктов и устройств расположено на дальнем краю этого диапазона.

МАКСИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОТРАСЛЕВЫХ ТЕНДЕНЦИЙ

В нынешнем мире постоянно появляются новые тенденции, обычно связанные с развитием новых технологий.

Бывают также модные увлечения, которые на какое-то время создают ажиотаж, а затем исчезают.

Как продуктовый лидер, вы должны уметь различать тенденции и модные увлечения. И что важнее, понимать, какие тенденции имеют шансы существенно помочь вам предоставить инновационные решения вашим клиентам.

В большинстве случаев в нашем видении продукта используется одна или несколько главных отраслевых тенденций.

Примеры главных тенденций в технологиях на данный момент: мобильные телефоны, облачные вычисления, большие данные, машинное обучение, дополненная реальность, интернет вещей, периферийные (или граничные) вычисления и консьюмеризация предприятия.

Заметьте, что отраслевые тенденции не ограничиваются развитием технологий. Важную роль играют и другие тенденции — изменение поведения групп пользователей, изменение моделей покупательского поведения.

Можно лишь догадываться о возможных тенденциях через 5 или 10 лет, но я совершенно уверен, что к перечисленным выше добавится еще несколько.

При этом я совершенно убежден: большая часть, если не все из нынешних тенденций, будут актуальны и через 5 или 10 лет. Реальные тенденции не бывают поверхностными и скоротечными.

Помните, что клиентов не интересуют наши технологии — их интересует то, насколько эффективно мы решаем их проблемы. Поэтому мы, конечно, можем делать ставку на конкретные технологии, но при этом всегда должны иметь в виду, что целью использования технологий является решение проблем теми способами, которые нравятся нашим клиентам.

Кто отвечает за создание видения продукта?

Руководитель группы продукта несет ответственность за то, чтобы организация имела убедительное и привлекательное видение продукта, а также за продуктовую стратегию, которая направлена на воплощение в жизнь обещаний, прописанных в видении.

Однако реальность намного сложнее.

Во-первых, чтобы сформулировать убедительное видение продукта, руководитель группы продукта должен работать в тесном сотрудничестве с руководителем группы дизайнеров и руководителем технического отдела.

Для создания видения продукта решающее значение имеет сочетание клиентского опыта, передовых технологий и потребностей бизнеса. Поэтому, вероятно, потребуется максимальное приложение таланта всех трех руководителей.

Во-вторых, для достижения успеха CEO (или гендиректор бизнес-подразделения в очень крупной организации) должен ощущать реальное чувство сопричастности по отношению к этому видению.

Во многих стартапах CEO является одновременно и эффективным руководителем группы продукта, тогда это происходит естественным образом. Но в других компаниях руководитель группы продукта должен достаточно плотно вовлекать CEO в создание видения продукта, чтобы у того возникло ощущение истинной связи с этим видением.

Нужно понимать, что CEO придется, фигурально выражаясь, продавать это видение тысячи раз — инвесторам, прессе, другим лидерам бизнеса и бесчисленным потенциальным клиентам, — и каждый раз он будет ставить на карту свои должность и репутацию.

Это не означает, что CEO должен сам формулировать видение продукта, но он обязательно должен принимать в этом активное участие. А продуктовый лидер должен проследить, чтобы его соображения были приняты во внимание. Хорошие продуктовые лидеры знают, как помочь другим развить чувство сопричастности.

Глава 38. Как поделиться видением продукта

Убедительное и привлекательное видение продукта — это подарок, который радует снова и снова.

ИНФОРМИРОВАНИЕ О ВИДЕНИИ ПРОДУКТА

Ради убедительного информирования о видении продукта не нужно жалеть времени и сил. Помните, что предназначение видения — вдохновлять на создание выдающихся вещей. Презентации c помощью программы PowerPoint редко кого вдохновляют.

Минимум, что нужно сделать, — это создатьvisiontype, буквально при помощи видео. Visiontype — это концептуальный прототип видения продукта, высокоточный прототип будущего пользовательского опыта (который реалистично выглядит, но на самом деле это просто картинка; самое важное, что он не ограничивает наши возможности создавать то, что мы умеем).

Отличие высокоточного пользовательского прототипа, используемого в качестве visiontype, от высокоточного пользовательского прототипа, используемого в процессе продуктового исследования, состоит в диапазоне охвата прототипа.

Visiontype описывает мир, в котором видение продукта воплотилось в реальность: это может быть временной диапазон от 3 до 10 лет.

Прототип, создаваемый в процессе продуктового исследования, описывает новую функцию или пользовательский опыт для того продукта, который мы собираемся создать в ближайшие недели.

Имея на руках visiontype, вы можете показывать его кому хотите. Но сейчас многие компании редко тратят лишнее время и силы, создавая видео с прилагаемым текстом / сценарием, чтобы visiontype выглядел наиболее привлекательно.

С помощью видео можно показать, как разные пользователи взаимодействуют с продуктом, а использование эмоциональной силы музыки и продуманного сценария лишь усилит эффект.

Еще один эффективный способ информирования о видении продукта — использование раскадровки, такой, какую делают при создании эскизов основных сцен и событий будущего фильма.

Как и в случае с visiontype, раскадровка фокусируется на эмоциональном аспекте и клиентском опыте, а не на деталях.

Поскольку речь идет об информировании о видении продукта и поскольку видение продукта должно быть представлено с точки зрения пользователей, то ключевая роль в этом отводится продуктовым дизайнерам — как в создании комфортного для пользователя опыта взаимодействия с продуктом, так и в определении оптимального способа информирования об этом опыте.

ВАЛИДАЦИЯ ВИДЕНИЯ ПРОДУКТА

В книге «Вдохновленные» я подробно рассматривал, как можно использовать современные методы продуктового исследования, чтобы быстро проверять и оценивать идею продукта — то есть решать, стоит ли его создавать.

С тех пор мне очень часто задают такой вопрос: «Можем ли мы использовать эти методы, чтобы проверить и оценить нашевидение продукта?»

Это не очень просто объяснить, но очень важно понять.

Мой ответ — и да и нет.

Мы можем проверить и оценитьспросна видение продукта. Иными словами, если бы у нас сейчас было видение продукта, могли бы мы сказать, что у людей существуют те проблемы, которые, по нашему мнению, у них должны быть? Достаточно ли серьезны эти проблемы и достаточно ли слабо люди с ними справляются, чтобы быть готовыми к новым вариантам решения?

Но мы не можем проверить и оценить решение. Объясняется это тем, что мы просто еще не знаем, каким оно должно быть. Скорее всего, нам потребуются годы работы, чтобы найти компоненты решения.

Хорошо, что мы знаем, что работаем над какой-то стоящей проблемой, однако этого мало. Люди будут покупать наш продукт, только если убедятся, что наше решение достаточно эффективно и привлекательно для того, чтобы

Вот почему мы говорим, что воплощение в жизнь видения продукта в значительной мере является рискованным предприятием, своего рода прыжком веры. Мы делаем ставку на самих себя: надеемся, что сможем найти решение, которое позволит выполнить обещание, выраженное в видении продукта.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ РЕКРУТИНГА

Сильные специалисты по продукту стремятся работать над какими-то значимыми проблемами. Они хотят работать над чем-то неординарным, всеобъемлющим. Они хотят бытьмиссионерами, а ненаемниками.

Поэтому вы можете рассказывать кандидатам о большой зарплате и льготах для сотрудников, показывать им комнату с настольным футболом, но лучших специалистов по продукту больше всего интересует ваше видение продукта.

Мы уже упоминали о важности тщательного подхода к укомплектованию штата компетентными менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.

Видение продукта является для вас, как для руководителя, самым мощным инструментом для достижения этой цели. Видение должно быть привлекательным для кандидатов, и вы, как руководитель, отвечающий за поиск и набор персонала, должны уметь убеждать.

ВИДЕНИЕ ПРОДУКТА КАК ИНСТРУМЕНТ «ЕВАНГЕЛИЗАЦИИ»

Вы должны убедить не только потенциальных сотрудников.

Топ-менеджмент вашей компании, инвесторы, стейкхолдеры, сотрудники отделов продаж и маркетинга, служба поддержки и работы с клиентами и ключевые инфлюенсеры из разных подразделений компании и за ее пределами — вам нужно добиться, чтобы все они понимали, каким окажется будущее, которое вы стремитесь создать.

Почему? Потому что все они в той или иной степени станут помогать вам полностью раскрыть потенциал вашего видения.

Еще один важный момент, особенно для продуктовых лидеров. «Евангелизация» — это процесс, который никогда не заканчивается. Вы должны быть готовы многократно повторять свои идеи одним и тем же людям, и вы должны понимать, что нет никаких гарантий, что человек, которого вы убедили сегодня, не изменит своего мнения завтра.

Чем лучше поделиться: видением продукта или дорожной картой?

В компаниях с собственной службой продаж, которая работает с крупными компаниями, довольно распространена практика, когда сотрудников просят ознакомить нынешних или потенциальных клиентов с дорожными картами продукта.

Важно понимать, чем это обусловлено. Клиенты или потенциальные клиенты делают значительную ставку на вашу компанию. Они понимают, что покупают не просто ваше нынешнее предложение — они покупают ваше предложение на будущее, обычно на много лет вперед. Поэтому с их стороны вполне разумно убедиться, что вы идете в своих разработках в том же направлении, которое они считают подходящим для себя.

Стандартный способ осуществить это намерение — попросить ознакомиться с дорожной картой, так как обычно это единственно возможный вариант.

Опытным специалистам по продукту известно, что в этом есть загвоздка: многие специфические функции продукта, если не большая часть, которые, по нашим расчетам, обеспечивают его ценность, в итоге не решают основную проблему и, следовательно, не обеспечивают желаемую ценность. Поэтому создание и выпуск той или иной фичи, которая не решает проблему, — это пустая трата времени, чего мы всеми силами стараемся избежать.

Вот почему лучше поделиться с клиентами нашим видением, нежели дорожной картой продукта.

Хотя клиенты обычно не пользуются этой терминологией, видение продукта — это именно то, чего они хотят.

С вашей точки зрения, лучше поделиться видением, чем дорожной картой продукта, так как в процессе получения новых данных вам, скорее всего, придется часто менять дорожную карту. Но если клиент принял решение о покупке на основе обещанной в дорожной карте функции или возможности, менять становится гораздо сложнее.

Известно, что некоторые компании рассматривают видение продукта как интеллектуальную собственность и не хотят этим делиться, но я предпочитаю скорее показывать видение, чем дорожную карту. Это реально помогает проверить и оценить наше собственное видение продукта.

Во многих компаниях вообще не разрешается делиться дорожной картой продукта, так как это можно интерпретировать как прогнозное заявление. В таком случае, если вы не предоставите обещанные результаты, наступят правовые последствия.

Разумеется, бывают случаи, когда вам задают конкретные вопросы, например: «Мы используем Salesforce.com. Прежде чем мы купим ваш продукт, можете ли вы сказать, будет ли ваше решение интегрировано с их платформой и если да, то когда?» Это вполне резонный вопрос. Будете вы интегрировать ваш продукт или нет — это стратегическое решение. Ответить на этот вопрос вы сможете, лишь если поймете природу и цель той интеграции, которая нужна, и если уверены, что это имеет значение для вас в целом, а не только в случае разового специального запроса. При положительном решении вопрос сроков будет рассматриваться как обязательство по обеспечениювысокой добросовестности.Это понятие мы обсудим подробнее в части VII.

Помните: нужно проявлять твердость в видении, но гибкость в деталях. Делиться видением продукта — это хорошо, делиться дорожной картой небезопасно.

Видение продукта и архитектура

Видение продукта многое определяет.

Инжиниринговой организации необходимо видение продукта, чтобы архитектурные решения, которые они создают, могли служить потребностям этого видения.

При этом необязательно — и даже не особенно желательно, — чтобы инженеры создавали полную архитектуру, необходимую для видения продукта, одномоментным напряжением всех сил. Но им важно понимать, каким должен быть конечный результат, чтобы делать правильный выбор в процессе работы и избегать необходимости реинжиниринга, возможно неоднократного.

Например, видение предполагает, что продукт в итоге должен быть способен делать высокоточные прогнозы насчет персонализации пользовательского опыта. Даже если возможности машинного обучения и не являются насущной необходимостью, само понимание, что это вероятно в будущем, влияет на то, как инжиниринговая команда конструирует продукт.

Аналогичным образом видение продукта и архитектура существенно влияют на топологию команд (об этом в части V), особенно это актуально для платформенных команд, которые инкапсулируют базовые сервисы.

Архитектура продукта с опорой на видение становится особенно значимой в организациях, которые испытывают серьезные проблемы, связанные с так называемым техническим долгом (накопленными недочетами в программном коде или архитектуре, которые вынуждают прилагать усилия для их исправления).

Мало что расстраивает меня больше, чем организация с трудностями из-за значительного технического долга, которая в конце концов получает лидерскую поддержку и финансирование для серьезной работы по реплатформингу, но при этом не имеет видения продукта, чтобы на его основе создать новую архитектуру платформы. Поэтому инженеры вынуждены строить догадки насчет того, что потребуется в будущем, или просто создавать новую платформу, способную поддерживать то, что уже было создано, а не то, что понадобится в ближайшем будущем.

Глава 39. Принципы продукта и этика

Принципы продукта дополняют видение продукта, с их помощью формулируются ценности и убеждения, призванные

Наделяя широкими полномочиями продуктовые команды, мы поручаем им проблемы, которые нужно решить, и даем контекст, необходимый для принятия эффективных решений. Видение продукта составляет основную часть этого контекста, но в процессе продуктового исследования, разработки и реализации продукта всегда возникают дополнительные вопросы.

Часть из них настолько серьезны, что продуктовая команда выносит их на уровень более широкой группы продуктовых лидеров и стейкхолдеров, которых это касается. Но для большинства рядовых решений мы вполне можем обеспечить команду всей необходимой информацией. Принципы продукта играют в этом важнейшую роль.

Многие решения строятся на компромиссах, и принципы продукта помогают высветить ценности, которые мы высвечиваем, когда идем на эти компромиссы.

Продуктовая команда должна видеть данные принципы и понимать обоснование каждого из них.

Часто встречающийся пример: конфликт между простотой использования и соображениями безопасности. Понятно, что и то и другое — важное преимущество для пользователя. Правда и то, что эти две цели не всегда противоречат друг другу. Но если они расходятся, могут помочь принципы продукта. Возвращаясь к нашему примеру: этот конфликт часто проявляется, когда речь идет о быстром росте компании.

Если компания сосредоточена на росте, велика вероятность, что команды будут по большей части вкладываться в обеспечение простоты использования и по факту могут понизить значение безопасности, чтобы устранить расхождения.

Продуктовым лидерам несложно предвидеть, что перед многими продуктовыми командами возникнет подобного рода дилемма. И хотя невозможно предвидеть каждую ситуацию, продумать, а затем утвердить важные принципы для решения проблемы вполне реально.

Еще один хороший пример — решения, связанные с этикой. Пусть мы не можем всякий раз знать наперед, когда могут быть затронуты вопросы этики, но мы в состоянии обсуждать принципы, которые мы считаем важными, когда речь идет об этике.

Предположим, решение о продукте обеспечивает реальную ценность для одной группы пользователей при условии верного использования продукта, но команда понимает: если продукт будет использоваться злонамеренно, он может принести вред другой группе пользователей. Каковы обязанности команды с точки зрения предотвращения непредусмотренного использования?

Когда продуктовые лидеры создают видение продукта, я рекомендую им — в дополнение к видению — подготовить набор принципов продукта, продумать и разработать для продуктовых команд как можно больше инструкций, которые затрагивают вопросы этики[35].

Глава 40. Профиль лидера: Одри Крейн

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Я впервые встретил Одри в 1996 году в компании Netscape, где она уже пользовалась репутацией очень умного человека, знающего, как добиваться поставленных целей. Помню, я был поражен ее неординарным мышлением, а она рассказала мне, что в колледже изучала фундаментальную математику и театральное искусство.

Одри работала на стыке создания продукта и дизайна в то время, когда интернет находился в самом начале своего становления.

Ей посчастливилось учиться у одного из пионеров современного продуктового дизайна Хью Дабберли, когда тот занимался дизайном для компании Netscape (до этого он работал на той же позиции в Apple).

После работы в Netscape Одри пришла в проектно-конструкторскую фирму Хью, оказавшись среди тех, кто работал над многими самыми сложными дизайнерскими задачами в отрасли.

В течение последних десяти лет Одри была партнером проектно-конструкторской фирмы DesignMap, где она наняла и обучила несколько сотен продуктовых дизайнеров. Одри участвовала в создании дизайна буквально для сотен приложений всех типов.

Недавно Одри опубликовала книгу «Что нужно знать CEO о дизайне» (What CEOs Need to Know about Design)[36].

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Вот как объясняет лидерский стиль сама Одри:

Мой первый опыт управленца и подчиненного связан с театром, и мой стиль менеджмента вырос из этого опыта.

Большинство людей даже не могут начать работать в летние каникулы, пока им не исполнится 15 лет или около того. Я же начала играть в театральных постановках, когда мне было около 10 лет, и продолжала это занятие во время учебы в старших классах школы, университете и еще несколько лет после его окончания — до тех пор, пока не занялась дизайном в Netscape.

Поймите меня правильно: это не было профессией, но я провела многие часы на сцене, в костюмерной, за кулисами и даже пробовала себя в режиссуре. Уверена, что это в значительной мере сформировало мой подход к лидерству.

Аналогия c театром

Некоторые базовые принципы театрального дела можно легко перенести на любое рабочее место. Конечно, есть целая команда людей, работающих ради достижения общей цели. Их отобрали благодаря опыту, навыкам и потенциальным возможностям, а также умению эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

Видение будущего

Поскольку в театре команда объединяет людей с разнообразными навыками (не только актеров, но и осветителей, сценографов, звукорежиссеров, художников по костюмам, костюмеров, помощников режиссера и т. д.), задача театрального режиссера заключается в том, чтобы поставить общую цель и определить видение будущего.

Постановка цели, несомненно, обусловлена творческими устремлениями, но также имеет стратегический и даже прагматический аспекты. На что будет реагировать публика? Какого типа костюмы и декорации мы можем себе позволить? Сколько актеров будет занято? Какого рода постановка обеспечит полный зал?

Аналогичным образом я стараюсь формировать совместное видение будущего и четко определять цели, прежде чем окончательно сформулирую их для себя и команды.

Мне нравится заниматься решением такого рода головоломок, чтобы получить полную картину. Я люблю делать это по отношению к командам: оценивать и выявлять ограничения, сравнивать свои цели с целями других подразделений в рамках организации и с целями клиентов, оценивать возможности команды и формировать видение будущего — это определяет, как мы будем решать проблемы с учетом всех факторов.

Дело не в тебе

Режиссер выбирает актера на конкретную роль, так как уверен, что человек сыграет ее великолепно. Есть очень старое, твердое правило в работе режиссера:не читать реплики за актера— в надежде на то, что тот будет ему подражать.

Этот метод совершенно неприемлем и предполагает, что либо сам режиссер не обладает достаточными навыками, чтобы добиться желаемого от актера, либо единственное, что может предложить сам актер, — это умение имитировать. Это частный пример, но представьте, что произойдет, если все актеры, вся команда будут ограничены исключительно способностями режиссера. Зрелище получится довольно жалкое.

В любом случае актерский состав верит, что режиссер видит картину в целом и все сделает отлично. Если актеры готовы идти на риск и довериться режиссеру, следовательно, именно он должен нести ответственность, если что-то пойдет не по плану. В то же время режиссер, как правило, не стоит на сцене, когда актеры выходят на поклон. Подобная философия «моя ответственность» и «твоя заслуга» не является чем-то новым в менеджменте, но театр демонстрирует это особенно наглядно.

Следовательно, первостепенная обязанность режиссера в том, чтобы задействоватьлучшее из того, что может предложить каждый член команды, ради достижения общей цели. Довольно редко режиссер сам является асом в той работе, которую делают другие члены команды. Конечно, он должен обладать соответствующими знаниями, чтобы суметь оценить, поддержать и способствовать профессиональному развитию каждого члена команды, но он не является лучшим во всем. И в определенном смысле в этом-то все и дело.

Аналогичным образом как руководитель я уверена, что каждый член моей команды во многих вещах разбирается лучше меня. Я не пытаюсь заставить их делать то, что считаю нужным, и, безусловно, не заставляю действовать так, как сделала бы я. Наоборот, я выявляю то, чем они увлечены, в какой сфере обладают самыми блестящими способностями, в какой сфере еще только обещают стать выдающимися специалистами, а затем организую все таланты команды на выполнение общей цели, которая способствует достижению более масштабных целей компании и ее клиентов.

Самым благодарным опытом в моей карьере было выявление талантов у людей, которые о них даже не подозревали, и убеждение их в том, что они гениальны в своей области, какой бы она ни была.

Работа с командой — все члены которой действуют слаженно в соответствии со своими увлечениями или превосходством в какой-либо сфере — означает сопричастность к чему-то гораздо большему, чем достоинства любого отдельного человека. Это трансформационный, преобразующий опыт — как в смысле ощущения принадлежности к такой команде, так и в смысле ее потенциальных достижений.

Кстати, в бытность обычным наемным работником меня больше всего вдохновила работа с такими менеджерами, как Марти и Хью Дабберли (спасибо моей путеводной звезде за такую возможность). Объединяло их умение вдохновлять на великие свершения. По той же самой причине с ними было немного страшно работать: оба так сильно верили в меня, как я сама, если честно, в себя не верила. Но мое уважение, восхищение и любовь к ним были такими сильными, я была готова сделать все возможное, чтобы оправдать их ожидания, хотя и думала в тот момент, что они заблуждались на мой счет!

Критика

Режиссер — и в театре, и в кино — регулярно делает замечания. Это может происходить с разной частотой — каждый час, каждую сцену или каждое представление. И такая конструктивная обратная связь, будь то «Отлично, так и продолжай» или «Я в полном тупике от твоего решения», — это нечто само собой разумеющееся, когда имеешь дело с режиссером. Взаимное уважение и отношения сотрудничества требуют откровенной, непосредственной обратной связи.

Умение отметить успех

Замечательная особенность театра и кино в том, что они пронизаны ощущением праздника. Будь то премьера, закрытие сезона или вечеринка по окончании съемок, каждый участник считает нужным на мгновение остановиться и поразмыслить о том, что они все вместе совершили. Мне кажется, люди недостаточно пользуются возможностями отметить свои успехи в бизнесе. Сама я ищу разные способы, чтобы воздать должное команде и оказать честь отдельным сотрудникам.

Для лидера нет ничего лучше, чем собрать талантливый состав, представить им вдохновляющую историю, обучить, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, и наблюдать за тем, как они вместе создают нечто необыкновенное.

Часть V. Топология команд

Большинство современных технологических продуктов масштабны и сложны. Хотя бывают и исключения, но редко какой-либо продукт разрабатывается целиком одной единственной продуктовой командой. Большинство продуктов требуют совместной работы многих команд — десятков или даже сотен.

Это значит, что каждая продуктовая организация должна решить, как выстраивать свои продуктовые команды, чтобы распределить работу оптимальным образом.

Я уже упоминал о том, как организовывать и определять объем ответственности продуктовых команд, в том числе в книге «Вдохновленные».

Но, поскольку эта тема тесно связана с уровнем полномочий команд, в следующих главах я хочу остановиться на ней более подробно.

Для определения объема ответственности команды я использую термин «топология команд»[37]. Мне нравится этот термин, так как он отражает идею организации составляющих частей в рамках более масштабной системы.

Топология команд в продуктовой организации отвечает на следующие вопросы:

• Сколько продуктовых команд должно быть в нашей организации?

• Каков объем ответственности у каждой команды?

• Какие навыки требуются для каждой команды и в каком объеме?

• Какова степень взаимных зависимостей между командами?

В более общем смысле топология помогает ответить на вопрос,как компании следует собирать своих специалистов по продукту в команды, чтобы давать им наилучшие возможности для выполнения неординарной работы.

Если вы — продуктовый лидер, то определение эффективной топологии команд является одной из ваших ключевых обязанностей. Эта задача — одна из самых сложных, поскольку в ее решении необходимо учитывать множество разных факторов. Так было всегда, но с резким увеличением количества сотрудников на удаленке к проблеме топологии добавился еще один уровень сложности.

Прежде всего, выбор топологии должен опираться на принципы, которые поддерживают концепцию расширения полномочий команды.

Это предполагает предоставление командам реальныхрычагов управленияспектром проблем, за которые они несут ответственность, обеспечениеавтономиив плане возможности предлагать решения проблем, которые перед ними стоят, и ожиданиесогласованностис разными аспектами деятельности клиентов компании, бизнесом и технологиями.

Согласование — это сам по себе сложный процесс и требует баланса между объемом ответственности отдельных команд и более широким контекстом, который включает цели бизнеса, тип клиентов, организационную структуру подчиненности, технологическую архитектуру и видение продукта.

Еще один важный момент — количество и характер зависимостей между продуктовыми командами. Каждая топология создает собственный набор зависимостей, и лидер должен учитывать возможность компромиссов.

Наконец, хотя мы и делаем все возможное, чтобы команды оставались постоянными по составу и работали долго, лидеры должны иметь в виду, что топология команд со временем будет трансформироваться, в зависимости от изменения потребностей и от обстоятельств.

Рассматривая вопросы, изложенные в последующих главах, следует держать в голове один практический момент: решение о выборе топологии команды должны принимать совместно продуктовые лидеры, лидеры дизайна и инжиниринга. Оптимальная топология уравновешивает и удовлетворяет потребности этих ключевых лидеров продукта.

В следующих главах будут подробнее изучены эти соображения и их связь с наделением команд широкими полномочиями, а также даны описание общих шаблонов для разработки топологий команд и объяснение, когда их использовать.

Глава 41. Оптимизация для расширения полномочий

Ранее в этой книге мы познакомили вас с концепцией топологии команд для описания такого способа организации персонала в команды, который обеспечит им наилучшие возможности для выполнения неординарной работы.

Поскольку топология команд

Тем не менее многие компании на уделяют этому решению того внимания, которого оно заслуживает.

Довольно часто топология команд устанавливается естественным образом в результате следования по пути наименьшего сопротивления. Она может отзеркаливать существующую организационную схему или классификацию набора инженерных навыков либо соответствовать оперативным обязанностям владельца бизнеса или стейкхолдера.

Эти факторы могут иногда служить хорошим способом установления границ между определенными командами, но такое решение должно приниматься целенаправленно, после анализа целого ряда факторов. Нельзя принимать какое-либо решение касательно топологии лишь потому, что оно самое простое.

Во многих случаях топология команд была определена много лет назад, и у людей нет никакого желания менять структуру. То, что начиналось как рациональное объединение в группы, теперь создает нежелательные зависимости и порождает осложнения, которые работают не на пользу расширения полномочий команд. Лидерам в таких ситуациях приходится принимать трудные решения, направленные на изменение всей топологии команд или ее части.

Суть в том, что если вы продуктовый лидер, то расширение полномочий продуктовых команд вашей компании в значительной мере зависит от вашего выбора топологии.

Оптимизация для расширения полномочий команд требует соблюдения баланса между тремя взаимосвязанными целями:ответственностью, автономиейисогласованностью.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Ответственность — понятие более широкое, чем просто определение целей команды. Она устанавливает объем ответственности каждой команды в отношении функциональных возможностей, опыта, качества, производительности и технического долга. Предполагается, что команды должны идти на необходимые компромиссы, чтобы лучше справляться с работой, которая входит в сферу их ответственности.

Реализация расширенных полномочий становится более эффективной, когда каждая команда располагает темзначимым, за что они несут ответственность.

Когда у команды очень узкая сфера ответственности, ее участникам может быть трудно поддерживать мотивацию. Они не понимают, какое отношение их работа имеет к более масштабным целям бизнеса, и могут чувствовать себя лишь винтиками в большом механизме.

Напротив, команду, которая считает себя ответственной за решение значимой проблемы, вдохновляет чувство причастности к общему делу. Они горды тем, что они делают.

В большинстве случаев более широкая сфера ответственности лучше подходит для увеличения полномочий. Но если сфера ответственности слишком широка для размера команды и ее набора навыков, то эти полномочия может быть трудно реализовать.

Возьмем команду, которая несет ответственность за опыт работы с продуктом, но ей также требуются технические знания об одной (или более) из сложных систем, чтобы просто осуществлять базовые изменения. Такой команде может быть трудно досконально изучить подобные системы, так необходимые для создания инноваций в их зоне ответственности. Высокий уровенькогнитивной нагрузкиработает против расширения полномочий команды.

Расширение полномочий не просто зависит отобъема ответственности, а требуетясного пониманияэтой ответственности. Когда команда плохо представляет, какая именно работа входит в ее зону ответственности, ее широкие полномочия размываются. Нужно быть готовым к тому, что возникнут отдельные ситуации, когда непонятно, кто именно должен выполнять работу, но грамотная топология должна урегулировать большую часть вопросов, связанных с ответственностью.

АВТОНОМИЯ

Автономия — концепция, обладающая большим значением, однако часто ее недооценивают как руководство компании, так и продуктовые команды.

Автономиянеозначает, что команда должна быть абсолютно независима от других продуктовых команд. Также она не означает, что команде позволяется делать все, что она хочет.

Автономияпредполагает, что команде дают задание решить какие-либо проблемы и у нее имеется достаточно возможностей контролировать этот процесс и решать проблемы наиболее уместным способом. Топология с большим количеством зависимостей может затруднить такую организацию работы.

Мы рассчитываем, что команды будут использовать инструменты продуктового исследования, чтобы изучить разные варианты и подходы, прежде чем прийти к решению. Мы доверяем решениям команд, так как знаем, что они обладают всеми возможностями, чтобы выбрать оптимальный вариант.

Каждая топология предполагает тот или иной вид зависимостей между командами, но топология команд с расширенными полномочиями позволяет их минимизировать.

Например, при топологии, где команды разделены строго по технологическим подсистемам, каждой отдельной команде трудно разработать целостное решение реальной проблемы клиента.

Наконец, наделение команд широкими полномочиями предполагает предоставление им возможности находить оптимальный способ получения необходимого для бизнеса финального результата. И автономия команды этому способствует.

СОГЛАСОВАНИЕ

Согласование — это то, насколько хорошо границы между командами коррелируют с другими аспектами стратегического контекста.

При высокой степени согласования у команд обычно меньше зависимостей, необходимых для выполнения задач. Они могут быстрее принимать решения и больше связаны с конечными результатами на уровне компании.

Короче говоря, команды лучше реализуют свои широкие полномочия при высокой степени согласования.

Согласование — наиболее сложный аспект топологии, так как приходится учитывать слишком много факторов. Два наиболее существенных из них — архитектура и бизнес.

Сначала рассмотрим согласование с архитектурой. В идеале архитектура базируется на видении продукта, поскольку ее задача — облегчатьреализациюэтого видения.

В этом случае топология, соответствующая технической архитектуре, будет естественным образом соответствовать и видению продукта. Команды имеют значительный объем ответственности и автономию, чтобы самостоятельно принимать важные решения по созданию продукта.

Однако в компаниях с большим объемом технического долга и/или устаревшими схемами работы команды могут не соответствовать архитектуре. Их работа обросла зависимостями и разного рода сложностями. Даже выполнение простых заданий может занять длительное время, если это вообще будет возможным.

Согласование с бизнесом заключается в том, как именно продуктовая команда взаимодействует с самой организацией — с разными подразделениями, разными стратегиями вывода продукта на рынок, разными типами клиентов или разными сегментами рынка.

Мы рассмотрим тему согласования подробнее в следующих главах.

Помните, что идеальной топологии команд для вашей организации не существует.

Есть много вариантов компромиссов, которые нужно учитывать, но главная цель — оптимизация топологии для расширения полномочий команды. Лучший способ это сделать — стимулировать ответственности, автономию и согласованность.

Глава 42. Типы команд

SVPG имела возможность проводить консультации для сотен технологических компаний по вопросу топологии команд.

Когда дело касается топологии, каждая ситуация уникальна. Тем не менее уже наработаны неплохие практики, которые помогут оптимизировать вашу топологию для расширения полномочий команд.

В этой главе мы рассмотрим два основных типа продуктовых команд:платформенные команды, которые управляют сервисами, чтобы их могли легко использовать другие команды, икоманды пользовательского опыта, которые отвечают за взаимодействие пользователей и клиентов с продуктом.

Важно подчеркнуть: любая топология должна учитывать как основную технологическую архитектуру, так и общий стратегический контекст продукта (в том числе цели бизнеса, видение продукта, стратегию и т. д.).

Поэтому необходимо, чтобы топологию устанавливалисовместноруководители отдела продуктов и инженерной группы.

ПЛАТФОРМЕННЫЕ

Платформенные команды предоставляют полезные возможности для других команд, так как позволяют внедрить общие сервисы один раз, но использовать в разных местах. Например:

• Платформенная команда, отвечающая за совместные сервисы, такие как аутентификация или авторизация.

• Платформенная команда, отвечающая за поддержку библиотеки интерфейсных компонентов многоразового использования.

• Платформенная команда, отвечающая за предоставление разработчикам инструментов для автоматизации тестирования и выпуска продукта.

Платформенные команды также позволяют упрощать процесс, так как могут инкапсулировать особо трудные или специализированные области продукта. Например:

• Платформенная команда, которая создает абстракцию для интеграции с прежней системой.

• Платформенная команда, которая управляет обработкой платежей.

• Платформенная команда, которая управляет расчетом узкоспециализированных налогов.

Ваши конечные клиенты — и даже ваше руководство и стейкхолдеры — могут не иметь непосредственного отношения к работе, выполняемой вашими платформенными командами. Но эти команды все равно важны.

На самом деле во многих ведущих продуктовых организациях лучших инженеров компании просят работать в платформенных командах из-за широких возможностей и значимости для других разработчиков.

В маленьких компаниях платформа может быть создана одной платформенной командой. В ведущих технологических компаниях платформенными командами являются до половины продуктовых команд.

Кроме того, платформы снижаюткогнитивную нагрузкудля команд пользовательского опыта.

Команды пользовательского опыта могут применять сервисы платформы, не вникая в то, как они созданы. Они могут сконцентрировать усилия на проблемах — клиентов или бизнеса, — над решением которых они работают.

КОМАНДЫ ПО РАБОТЕ С ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИМ ОПЫТОМ

Эти команды несут ответственность за то, как пользователь взаимодействует с продуктом, — при помощи приложений, пользовательских интерфейсов, решений или карт пути пользователя.

Пользователи могут быть клиентами, покупающими ваш продукт, или (в случае бизнес-модели продажи продуктов B2B) сотрудниками этих клиентов. В любом случае, если продуктовая команда работает на опыт всех клиентов компании, включая потребителей, она называетсяклиентоориентированной командой пользовательского опыта.

Эти пользователи могут быть внутренними по отношению к самой компании, тем не менее они играют важную роль в предоставлении необходимого клиентского опыта.

В качестве примера этого типа пользователей можно привести агентов по обслуживанию клиентов или розничных продавцов. Если специализация продуктовой команды — опыт работы с продуктом для этих видов внутренних сотрудников, то она называетсякомандой поддержки пользовательского опыта.

Вне зависимости от типа хорошая команда пользовательского опыта напрямую влияет на клиентов, если продукт оказывается неудачным. Например, если внутренний агент не может решить проблему или запрос клиента, так как что-то не работает, то мы понимаем, что это и есть подлинный пользовательский опыт.

Как и в случае платформ, опыт работы с продуктом обрабатывается одной командой или работа распределяется между несколькими командами. Например, работу с клиентским опытом можно отдать разным командам по типу пользователей, по рынкам или сегментам, по этапу в карте пути клиента и т. д. (более подробно об этом рассказывается в главе 44 о расширении полномочий команд по работе с клиентским опытом).

Во многих компаниях топология установлена таким образом, что каждая команда по работе с клиентами отвечает лишь за малую часть комплексного взаимодействия с клиентами. В этой ситуации командам приходится прилагать усилия, чтобы почувствовать себя способными что-то изменить, не согласовывая свои решения с другими командами, даже если речь идет о незначительных изменениях.

При этом команды по работе с клиентами чувствуют себя увереннее, когда на них возлагают как можно большесквозной ответственности.Такие команды обладают осмысленным чувством сопричастности, большей автономией, видят свое влияние на решение проблем клиентов и достижение бизнес-результатов.

Многие успешные компании уже пришли к выводу, что сильная платформа — это эффективный инструмент для расширения объема сквозной ответственности команд по работе с клиентским опытом.

Платформенные команды снижают нагрузку, связанную с использованием базисной технологии, создавая когнитивные возможности для того, чтобы команды по работе с клиентами могли брать на себя ответственность за большее количество аспектов клиентских проблем.

Глава 43. Расширение полномочий платформенных команд

В предыдущей главе вы познакомились с двумя основными типами продуктовых команд и с тем, как платформенные команды создают максимальные возможности для команд по работе с клиентским опытом и инкапсулируют сложность.

Платформенные команды расширяют возможности для других команд путем абстрагирования от скрытой сложности сервисов и архитектуры.

Тема расширения полномочий платформенных команд не очень проста. Причина в том, что если целью команд по работе с клиентским опытом является решение проблем для пользователей и клиентов, то цель платформенной команды — предоставить возможности команде по работе с клиентами дляболее эффективного решения проблем для своих клиентов.Таким образом, их вклад носит опосредованный характер.

Чтобы понять, как это влияет на платформенные команды, можно разделить два вида работы, которую должны выполнять все продуктовые команды — как платформенные, так и команды по работе с клиентским опытом.

С одной стороны, цели своей команды они ставят на первый план. Это их главная задача, и мы вскоре вернемся к ней.

Однако каждая продуктовая команда также имеет некоторый объем работы, которую мы называем поддерживающими обязательствами, позволяющими, фигурально выражаясь, держаться на плаву[38].

Это — повседневная работа, необходимая для стабильной деятельности компании, которая поддерживает работоспособность продуктов и услуг. Она предполагает устранение критических ошибок, в том числе проблем производительности и использования дополнительных усилий для решения вопросов, которыми нельзя пожертвовать, таких как соблюдение законодательных норм и правил.

Нужно отметить, что платформенные команды обычно имеют больше таких обязанностей, чем средняя команда по работе с клиентским опытом, что объясняется характером работы — обеспечением деятельности команд, которые от них зависят. Это может составлять 10% рабочих обязанностей платформенной команды или доходить до половины объема работ.

Таким образом, если отделить эту обязанность от всего остального, то будет два способа, которые дают платформенным командам возможность продвигать платформу: это общие командные цели и цели платформы как продукта.

ОБЩИЕ КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ

Наиболее распространенный способ, используемый сильной платформенной командой для выполнения основной работы, основан на общих целях команд. Это означает, что платформенная команда имеет те же цели, что и команды по работе с клиентским опытом.

Мы обсудим механизм действия общих целей команд в главе 57 («Сотрудничество»), а пока достаточно сказать, что команды ведут совместную работу по исследованию продукта и разработке решения.

В некоторых случаях команды должны работать в очень тесном сотрудничестве, практически как одна команда.

Например, возьмем такой продукт, как система управления контентом (Сontent Management System — CMS). У вас есть платформенная команда, которая управляет внутренним хранилищем и API-доступом к контенту, и команда работы с клиентским опытом, которая управляет рабочим процессом с контентом, ориентированным на пользователя. Допустим, что вплоть до настоящего момента система CMS

В этом случае платформенная команда и команда по работе с клиентским опытом имеют общую командную цель — предоставить возможность просмотра видеоконтента. Обе команды должны работать в тесном сотрудничестве, чтобы определиться с соответствующим пользовательским опытом, а также с тем, как он будет реализован.

В иных случаях сотрудничество может быть более сегментарным. Платформенная команда и команда по работе с клиентским опытом могут определить API (программный интерфейс приложения), который согласован обеими командами, а затем каждая команда сможет работать в значительной степени независимо до завершения проекта.

Или, например, компания, работающая в сфере электронной коммерции, может ввести новый способ оплаты. Платформенная команда борется со сложностью платежей и предоставляет решение команде по работе с клиентским опытом в виде API. Продуктовая команда, ответственная за опыт оформления заказа, создает диаграммы пользовательского пути, тогда как платформенная команда осуществляет интеграцию с внутренними платежными процессами. Обе команды вместе тестируют и завершают разработку продукта.

Вне зависимости от того, тесно или нет команды взаимодействуют, важно отметить, что обе они имеют одни и те же стратегический контекст и цель. Они объединены пониманием того, почему их работа важна и что она значит для бизнеса.

ЦЕЛИ ПЛАТФОРМЫ КАК ПРОДУКТА

Для некоторых компаний ихпродукты и являются платформами.Они продают API, которые позволяют клиентам и пользователям (обычно разработчикам) создавать свои продукты, используя эти возможности. Мы называем такие платформывнешними.

В этом случае платформа сама по себе является продуктом и рассматривается именно в данном качестве. Клиенты и пользователи могут быть скорее разработчиками, нежели потребителями, но тем не менее это все равно настоящий продукт.

В связи с этим нужно отметить тенденцию к росту количества компаний, которые пытаются управлять своимивнутреннимиплатформами в большей степени каквнешнимиплатформенными продуктами.

Цели создания платформенных продуктов в значительной мере схожи с целями создания продуктов клиентского опыта: увеличить количество клиентов, убедить клиентов принять возможности продукта, лучше монетизировать клиентов (в случае внешних платформ).

Как с любой продуктовой командой, при наличии серьезной проблемы качества, или проблемы производительности, или проблемы опыта разработчика, можно поднять эти проблемы до уровня командных целей, а не рассматривать их как часть нормальной работы из категории «держаться на плаву».

Таким образом, когда речь идет о расширении полномочий платформенных команд, если мысленно отделить обычную работу, чтобы держаться на плаву, от основной работы по продвижению платформы, то командные цели и уровень полномочий будут сопоставимы с целями и полномочиями команд по работе с клиентским опытом.

Глава 44. Расширение полномочий команд по работе с клиентами

Как уже было отмечено выше, команды по работе с клиентским опытом отвечают за то, как ценность продукта воспринимается фактическими пользователями или клиентами.

Ключевой момент в том, что эти команды получают самые широкие полномочия в тот момент, когда на них возлагается как можно больше сквозной ответственности.

Чаще это происходит, когда объем ответственности каждой команды соответствует другим естественным структурам бизнеса, таким как каналы продаж, сегменты рынка или типы пользователей.

В большинстве случаев это означает созданиетопологии, согласованнойспотребностями клиента.

Вот несколько примеров такой согласованности:

• по типу пользователя или его имиджу (например, «команда гонщиков», «команда водителей»);

• сегменту рынка (например, «команда по электронике», «команда модельеров»);

• клиентскому пути (например, «команда по адаптации», «команда по удержанию персонала»);

• каналам продаж (например, «команда самообслуживания», «команда прямых продаж»);

• ключевым показателям эффективности бизнеса, KPI (например, «команда по привлечению новых пользователей», «команда по конверсии»);

• географическому положению (например, «команда Северо-Американского региона», «команда Азиатско-Тихоокеанского региона»).

Эта согласованность не означает, что у команд по работе с клиентским опытом есть сферы приложения сил, соответствующие конечным результатам, которые нужны бизнесу. Между бизнес-результатами и работой над продуктом практически не требуется соответствия, и командам может быть предоставлена автономия, чтобы напрямую решать проблемы бизнеса.

Согласованность с клиентом для разных типов продуктов означает разное. Далее приведено несколько примеров согласованности. Этот список ни в коем случае нельзя считать исчерпывающим, и это не единственные возможные способы организации топологии команд по работе с клиентским опытом для данных ситуаций. Тем не менее есть определенные общие модели, которые доказали свою эффективность и их можно применять для создания вашей собственной топологии.

МЕДИАПРОДУКТ

Для журналов, новостных сайтов или стриминговых сервисов команды по работе с клиентским опытом можно организовать на основе рубрикации контента.

Управлением и общими возможностям контента занимаются платформенные команды, которые предоставляют общие сервисы ряду команд по работе с клиентским опытом (могут составлять большую часть персонала, работающего над продуктом).

Каждая команда по работе с клиентским опытом охватывает комплексные потребности каждой медийной категории (спорт, местные новости, погода) или бренда. В некоторых случаях одна команда может охватить несколько аналогичных категорий, а более широкие или узкоспециализированные категории опыта потребуют отдельных команд.

Такой подход помогает добиться удовлетворения потребностей разных типов клиентов. Кроме того, он способствует согласованности работы команды клиентского опыта с разными бизнес-целями в каждой категории и стратегиями вывода продукта на рынок, которые в таких компаниях обычно общие.

ПРОДУКТЫ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ

Электронная коммерция может строиться по модели, аналогичной модели медиапродукта, особенно если опыт совершения покупок существенно различается в зависимости от категории (автозапчасти, билеты на концерты, ювелирные украшения).

И здесь продукт тоже создается на большой платформе общих сервисов (управление каталогом, биллинг, управление учетными записями и т. д.). Команды по работе с клиентским опытом распределяются по категориям.

КОРПОРАТИВНЫЙ ПРОДУКТ

Корпоративные продукты часто должны быть подогнаны под потребности клиентов из разных сегментов. В одних случаях различия обусловлены вертикальным рынком клиентов (промышленное производство, финансовые услуги, розничная торговля). В других случаях различия, и весьма существенные, основаны на стратегии вывода продукта на рынок. Иногда они вызваны размером компании клиента (например, с компаниями из сегментов малого и среднего бизнеса можно связаться через портал самообслуживания, тогда как для более крупных клиентов требуются торговый персонал и API для кастомизации продукта с учетом их потребностей).

Здесь целесообразны команды по работе с клиентским опытом на основе любой сегментации, связанной с деятельностью компании. Цель — организовать команды таким образом, чтобы дать им возможность предоставить оптимальное обслуживание конкретному клиенту, а также увязать свою работу с другими частями компании.

ПРОДУКТЫ ДЛЯ МАРКЕТПЛЕЙСОВ

Многие продукты имеют цель соединить разные группы людей с взаимодополняющими целями, например продавцов и покупателей, водителей и пассажиров, владельцев отелей и гостей. Большинство маркетплейсов — двухсторонние, но сторон может быть и больше.

В основном потребности людей по разные стороны маркетплейса не совпадают. Это относится и

В силу этих причин расширяются возможности для топологии, для организации команды по работе с клиентским опытом в зависимости от стороны, занимаемой на маркетплейсе.

ПРОДУКТЫ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ КЛИЕНТОВ

Продуктовая команда по поддержке клиентов создает инструменты и системы, которые используются сотрудниками внутри компании, обеспечивающими довольно значительную часть клиентского опыта.

Среди них могут быть, к примеру, системы для расширения возможностей службы поддержки клиентов или непосредственных работников магазина.

В этом случае топология может дать командам по работе с клиентским опытом более широкие полномочия, согласуя их с комплексными потребностями пользователей внутри компании.

И последнее: ваша топология не обязательно должна организовывать все команды по работе с клиентским опытом в соответствии с одним параметром, таким как вертикальный рынок или размер компании клиента. Некоторые топологии используют разные параметры согласованности в разных областях, если так лучше для дела.

Топология и дизайн

Большинство компаний понимают, что кросс-функциональная продуктовая команда — по крайней мере, для команды по работе с клиентами — должна иметь предметно-ориентированного продуктового дизайнера. Это свидетельствует о признании значимости продуктового дизайна для создания высококачественного продукта.

Однако в некоторых случаях руководитель по продуктовому дизайну компании предпочитает другую модель, которая называетсямоделью внутреннего агентства.В этом случае у руководителя есть сервисная команда дизайнеров, и продуктовые команды должны обращаться к ней с просьбой о создании дизайна для их продуктов.

Будет справедливо признать, что у этого подхода есть ряд определенных преимуществ, особенно в плане обеспечения целостного взгляда на дизайн.

Однако, как говорится, «нужно быть среди тех, кто принимает ключевые решения».

Модель внутреннего агентства не предполагает, чтобы дизайнер делал именно так, и, следовательно, дизайнеру — а в итоге и нашим пользователям — приходится за это расплачиваться.

Дизайн продукта слишком важная вещь, чтобы рассматривать его как задачу внутреннего поставщика услуги. Дизайнер должен быть полноправным членом продуктовой команды первого ряда, таким же, как менеджер по продукту и техлид.

Менеджер по дизайну может обеспечить целостный подход к дизайну продукта, устанавливая стандарты дизайна, его правила и системы, проверяя работу дизайнеров, а также реализуя стратегию дизайна и проводя обзорные сессии с более широкой группой продуктовых дизайнеров.

Обратите внимание: для компаний, где используются функциональные команды, это, по сути, не имеет значения, поскольку ключевые решения принимаются до того, как происходят первые консультации с дизайнером.

Топология и структура подчинения

Структура подчинения инженерного персонала чаще всего строится на основе конкретных наборов навыков. Например, группы инженеров по обработке данных, фронтенд-инженеров и мобильных инженеров, как правило, подчиняются разным менеджерам. Благодаря такой системе любой менеджер по инжинирингу может проводить специализированный коучинг для каждого инженера в своей команде.

Это не является большой проблемой, но руководители технологических компаний могут поддаться искушению полностью выстроить продуктовые команды в соответствии с подобной структурой подчинения. Например, создать отдельную команду только из фронтенд-инженеров.

Такой подход редко приводит к созданию продуктовых команд с расширенными полномочиями, поскольку команды не связаны ничем, кроме набора технических навыков, что редко оказывает влияние на конечные результаты, нужные бизнесу.

Например, при топологии, которая делит организацию на веб-команду, iOS-команду, команду Android и бэкенд-команду, очень трудно предоставить любой из них возможность отвечать за многоканальное обслуживание клиентов.

Знаменитый программист Мелвин Конвей придумал то, что часто называют «законом Конвея». Он гласит, что «любая организация, проектирующая системы, неизменно создает проекты, копирующие коммуникационную структуру этой организации».

Можно сформулировать это иначе: будьте внимательны,не рассылайте потребителям схему вашей оргструктуры.

Одно из преимуществ кросс-функциональных команд в том, что участие в них определяется тем, что будет полезней для продукта.

Подведем итог: нет никаких оснований утверждать, что схема подчинения должна диктовать топологию команд.

Глава 45. Топология и близость

До сих пор мы говорили о составе продуктовых команд и о том, как их разделить по объему ответственности, но не обсуждали аспект, связанный с физическим местонахождением этих команд. Это еще один важный фактор, который нужно учитывать при определении топологии.

Еще до пандемии началась тенденция перехода к альтернативным офисным стратегиям, связанная главным образом с нехваткой доступных высококлассных специалистов и очень высокой стоимостью жизни в крупных технологических центрах.

Во многих компаниях просто нет реальной возможности нанимать достаточное количество людей с необходимыми навыками там, где находится штаб-квартира, поэтому они вынуждены рассматривать другие варианты.

С одной стороны, можно набрать сотрудников на удаленную работу. Такой подход имеет ряд преимуществ — это и возможность нанять талантливых людей практически в любом месте, и то, что они сами могут жить где угодно, по своему выбору.

С другой стороны, некоторые компании предпочитают, чтобы все сотрудники работали в одном офисе, но в связи с нехваткой талантов и высокой стоимостью жизни они переносят свою штаб-квартиру в новую локацию.

Однако существует и очень эффективное компромиссное решение — удаленные офисы.

Многие компании открывают удаленные офисы по всему миру — особенно в крупных городах с большим количеством талантливых инженеров и дизайнеров — и укомплектовывают штат продуктовых команд в этих удаленных офисах, пополняя его по мере необходимости за счет сотрудников, также работающих удаленно.

Эта модель использует ресурсы местных талантов, сохраняя при этом преимущества офисной структуры.

Как всегда, не обходится без издержек, и эти удаленные офисы могут стать дополнительным бременем для организации. Особенно трудно бывает менеджерам, которые проводят коучинг сотрудников и следят за эффективностью их работы. Давайте рассмотрим более подробно разные формы близости и конкретные компромиссные решения, связанные с каждой из них.

Близость к команде

Речь идет о том, являются ли командысовместно расположенными(то есть находящимися физически в одном месте),полностью распределенными(каждый работает из дома) или смешанными (например, менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид сидят вместе, а остальные разработчики находятся либо дома, либо в другом офисе).

Совместное расположение команды имеет существенное преимущество, особенно для команд, которые рассчитывают на реальное внедрение инноваций. Динамика продуктового исследования зависит от интенсивного сотрудничества — между менеджментом продукта, продуктовыми дизайнерами и инженерами. А при удаленной работе это сопряжено с определенными сложностями.

Если инженеры находятся либо в другом офисе, либо работают удаленно, большая часть дополнительной нагрузки, связанной с обменом информацией, ложится на техлида.

Близость к клиентам

Если ваша команда создает услуги для потребителей или бизнесов в Индии, реально выгодно находиться в Индии. Тем не менее у нас есть эффективные инструменты, чтобы удаленно контактировать с пользователями и клиентами

Близость к бизнес-партнерам

Если вашей продуктовой команде нужно тесно сотрудничать с определенной частью вашего бизнеса — например, с операционной группой или командой по обеспечению клиентского успеха, — это подразумевает, что вы должны быть рядом с клиентами, в этом и есть преимущество. В таком случае мы также можем решить проблему с помощью дополнительных мер (деловые поездки, телефонные и видеозвонки, в целом расширение информационного взаимодействия), предпринятых в основном со стороны менеджера по продукту и продуктового дизайнера.

Близость к менеджерам

Как правило, менеджеры по управлению продуктом, продуктовым дизайном и инжинирингом управляют сотрудниками из разных продуктовых команд, и если те местные, то менеджерам легче проверять работу, следить за действиями и поведением и проводить коучинг.

Тем не менее во многих средних и крупных организациях необходимость вынуждает менеджеров иметь дело с сотрудниками в разных офисах или теми, кто работает из дома. Менеджеры могут преодолевать эту удаленность за счет дополнительных усилий (например, это могут быть деловая поездка, телефонный или видеозвонок и частые неформальные контакты) ради получения обратной связи и осуществления постоянного коучинга.

Близость к другим продуктовым командам

Во многих случаях продуктовые команды зависят друг от друга, им необходимо сотрудничать, чтобы решать масштабные проблемы. Делать это легче, если команды находятся физически близко друг к другу, но трудности, связанные с удаленностью, можно преодолеть опять же с помощью дополнительных усилий, в основном со стороны инженеров и менеджеров по продукту (расширение информационного взаимодействия, деловые поездки исворминг, то есть одновременная работа разных людей над различными частями одного проекта).

Близость к топ-менеджменту

В зависимости от корпоративной культуры компании и позиции топ-менеджеров они могут реально испытывать необходимость в том, чтобы быть близко к продуктовым командам.

Когда команда расположена в удаленном офисе или работает дистанционно, менеджер по продукту вынужден прилагать дополнительные усилия, чтобы развивать и поддерживать необходимые отношения с топ-менеджментом и стейкхолдерами. В этих случаях значимость роли менеджера возрастает.

ОПТИМИЗАЦИЯ ДЛЯ ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЫ

К счастью, можно найти компромиссные решения в каждом случае, связанном с той или иной степенью близости. Как правило, мы стараемсяоптимизировать условия в интересах продуктовой команды, а не в интересах менеджеров, ради доступа к клиентам или иных целей.

Вот две частые ситуации, когда компромиссы оказываются полезными.

Нужно выбрать, что лучше: менеджеры по продукту и дизайнеры находятся в штаб-квартире компании (рядом с руководителями, топ-менеджментом и стейкхолдерами) или вместе со своими инженерами. Следуя принципу оптимизации в интересах продуктовой команды, мы бы предпочли второй вариант.

Аналогичным образом, если нужно выбирать, размещать менеджеров по продукту и дизайнеров близко к клиентам или рядом с инженерами, мы постараемся разместить их с инженерами.

Имейте в виду: это лишь общие принципы. Могут сложиться обстоятельства, в которых вы сделаете иной выбор, но в любом случае важно знать, что компромиссы возможны и что есть способы смягчить последствия невыгодных решений.

Глава 46. Эволюция топологий

Большинство компаний уже используют ту или иную устоявшуюся топологию, но когда-то им приходилось с чего-то начинать.

У стартапов необходимость в топологии обычно появляется, когда число инженеров превышает 15 человек или около того.

Именно в этот момент в компании возникает понимание, что широкие полномочия и самостоятельность, которыми пользовались сотрудники в период становления, начинают страдать под бременем координации их деятельности. Принимать решения и выполнять простые задачи становится все труднее и труднее. Поэтому принимается решение сформировать три кросс-функциональные продуктовые команды, чтобы «разделять и властвовать». Способ, каким это делается, и определяет топологию.

В случае крупных компаний развитие топологии не пошло в сторону модели продуктовых команд. Отправной точкой обычно считается переход на методику Agile, организацию процесса вокруг небольших стабильных команд. Способ разделения команд, который избирает компания, определяет топологию.

Некоторые топологии устанавливаются в ответ на существенное изменение видения продукта и/или архитектуры продукта. Вне зависимости от причины, если компания вносит радикальные изменения в стратегический контекст продукта, может возникнуть необходимость пересмотреть уже существующую топологию.

Какой бы ни была причина пересмотра вашей топологии, нужно провести оптимизацию для расширения полномочий команд, сосредоточившись на таких аспектах, как ответственность, автономия и согласованное взаимодействие.

РАЗВИТИЕ ТОПОЛОГИИ

Какие бы широкие возможности ни предоставляла ваша первоначальная топология, она не может оставаться неизменной сама по себе. Реалии на местах постоянно меняются, и порой таким образом, что возникает необходимость в изменении топологии. Вот несколько примеров ситуаций, когда могут потребоваться изменения:

• Продуктовой команде нужно удвоить количество инженеров, чтобы завоевать следующий сегмент рынка.

• Новая стратегия включает сворачивание продукта, выпуск которого поддерживается в настоящее время несколькими продуктовыми командами.

• Новая стратегия предоставляет доступ к некоторым ключевым возможностям одной продуктовой команды другим командам посредством внутренней платформы.

• Новая цель бизнеса — разработать предложение для расширения рынка.

• Масштабный рефакторинг архитектуры ПО.

ТРЕВОЖНЫЕ СИГНАЛЫ ДЛЯ ТОПОЛОГИИ

Даже если ничего из перечисленного не заставляет вас пересмотреть существующую топологию, хорошие руководители всегда находятся в контакте со своими командами и персоналом и должны уметь оценивать топологию через призму наличия у них полномочий и самостоятельности.

Вот несколько тревожных сигналов, которые могут свидетельствовать о том, что на топологию следует обратить внимание:

• Вы постоянно перебрасываете разработчиков из одной команды в другую.

• Вы часто вынуждены вмешиваться, чтобы урегулировать конфликты, связанные с зависимостью команд друг от друга.

• Ваши разработчики жалуются на очень большое количество зависимостей от других продуктовых команд даже при производстве простых продуктов.

• Команды обладают слишком ограниченным объемом ответственности.

• Разработчики должны иметь дело со слишком большим количеством сложности во многих областях.

Таким образом, бывают ситуации, которые вынуждают нас пересматривать топологию команд вне зависимости от того, инициируем мы это сами или реагируем на какие-то факторы.

По мере возможности нужно стараться сохранить существующие команды целыми и невредимыми. Ваша организация серьезно вложилась в эти взаимоотношения, в доброе сотрудничество.

Это означает, что везде, где возможно, лучше предоставить уже существующей команде новый набор обязанностей и ответственности, а не распускать продуктовую команду и перераспределять сотрудников в другие команды.

Но бывают случаи, когда изменение топологии важнее. Всего лишь старайтесь не злоупотреблять частыми переменами. Если вы постоянно меняете топологию команд — более одного раза в год, — это признак, что у вас что-то не ладится.

Топология определяет, с кем люди работают на повседневной основе, над чем они

Осторожным нужно быть даже в том случае, если вы временно перебрасываете сотрудника в другую команду для решения какой-либо задачи первоочередной важности. Эти перемещения негативно сказываются на людях: им приходится приспосабливаться к новой команде и новой работе. Это некомфортно и для основной команды, оставшейся без своего сотрудника, так как часто им приходится искать способ восполнить утрату.

Глава 47. Профиль лидера: Дебби Мередит

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Я впервые встретил Дебби в компании Netscape, где она руководила инжиниринговой организацией, отвечающей за Netscape Browser. Она пришла в Netscape в результате приобретения платформы Collabra в 1995 году. Возможно, вы ничего не слышали о Collabra, но это была необыкновенная команда с очень сильными лидерами, которые быстро стали играть ключевую роль в беспрецедентном росте компании Netscape.

Дебби родом из Среднего Запада, изучала математику и информатику в Мичиганском университете. Затем переехала в Кремниевую долину, продолжила изучение информатики в Стэнфордском университете, стала разработчиком программного обеспечения, а вскоре начала занимать лидерские позиции в сфере инжиниринга в одной крупной компании за другой.

В Netscape Дебби завоевала репутацию одного из ведущих лидеров в сфере инжиниринга в нашей отрасли, потом работала с рядом венчурных компаний и отраслевыми партнерами и стала известна как человек, которого зовут, чтобы существенно или срочно повысить качество работы инжиниринговой организации.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Дебби приходит в компании, преимущественно в стартапы с многообещающими бизнес-возможностями, когда они нуждаются в масштабировании инжиниринга или когда инженеры по разным причинам испытывают трудности с эффективным созданием продуктов и их выводом их на рынок. На текущий момент она помогла таким образом более чем 50 компаниям, многие из которых сейчас очень успешны.

Часто Дебби застает в компании расстроенных руководителей и несчастных инженеров, доверие между которыми подорвано и которые работают исключительно с функциональными командами и дорожными картами. Ее цель — завоевать доверие этих талантливых профессионалов, вовлечь их в решение общей задачи и трансформировать организацию, собрав эффективные, масштабируемые продуктовые команды.

Я видел, как обстояли дела до ее вмешательства и после, и, должен отметить, перемены были разительны.

Я попросил Дебби рассказать, каким образом ей удается с подобным постоянством трансформировать инжиниринговые организации.

Вот как она говорит об этом:

Все компании разные, поэтому я начинаю работу, беседуя с людьми из всех подразделений организации, выслушивая то, что они хотят рассказать и что, по их мнению, я могла бы сделать для улучшения ситуации. Кроме того, я считаю, что важно наблюдать за системами и артефактами взаимодействия сотрудников во время организационных собраний, чтобы понять динамику персонала компании и проблемы бизнес-процесса.

После этапа знакомства с проблемой и накопления информации я, как правило, обнаруживаю одни и те же четыре основополагающие проблемы, на которых нужно сосредоточиться.

Все начинается сверху

Если инжиниринговая организация компании испытывает трудности с масштабированием или реализацией продукта, велика вероятность, что существуют серьезные проблемы наверху. Для меня важно их понять и разрешить, иначе любые изменения, скорее всего, не будут так уж успешны или будут иметь только временный эффект.

Многие основатели или CEO стартапов никогда не работали с сильными инжиниринговыми организациями, поэтому часто я вижу лидеров с фундаментальным непониманием роли технологий и необходимости партнерских отношений инженеров с менеджерами по продукту и продуктовыми дизайнерами.

Я вижу также, что многие основатели и CEO не понимают роли, которую сами они играют в проблемах и успехах инжиниринговой организации. Так что здесь необходима просветительская работа.

Фокус внимания и стратегия

Выстраивание и масштабирование успешной компании — дело нелегкое. Каждая компания хочет выполнить гораздо больше работы, чем в состоянии сделать тот персонал, которым она располагает. Поэтому нужно найти, на чем необходимо сосредоточить свои усилия в первую очередь, а продуктовая стратегия — именно то, что позволяет нам извлечь максимум из имеющихся ресурсов и персонала.

Несмотря на благие намерения, при близком изучении часто оказывается, что организации, которые быстро масштабируются или просто очень стараются это сделать, не имеют никакого реального фокуса внимания и никакой реальной продуктовой стратегии. Попытки решать слишком много задач одновременно способны нанести вред даже лучшим инжиниринговым организациям.

Во многих случаях мое вмешательство — это то, что требуется компании для восстановления понимания, в чем заключается реальный фокус внимания. Обычно я не могу сделать выбор за них, но я могу настоять на том, чтобы лидеры сделали трудный, но необходимый выбор.

Установление доверия

Люди — это сердце и душа любой компании. Доверие дает им возможность в процессе совместной эффективной работы создавать гораздо больше качественных продуктов и достигать больших успехов, чем они сделали бы в одиночку. В этом и состоит магия успешных компаний.

Каждая организационная функция привносит в компанию уникальные знания и опыт. В наиболее успешных продуктовых командах ценность инжиниринга заключается в постоянном внедрении инноваций с помощью технологий для создания высококлассных продуктов. Если по каким-то причинам инжиниринговая организация не воспринимается как единица, способная выпустить хороший продукт, неизменно возникает недоверие. Топ-менеджмент не доверяет инжиниринговой организации, а инженеры не доверяют руководству.

Отсутствие доверия порождает разного рода конфликты и проблемы этического характера со всех сторон и обычно приводит к резкому ухудшению взаимоотношений в коллективе.

Поэтому крайне важно иметь здоровые, доверительные отношения в компании. Восстановление и поддержание доверия требуют неустанной работы, включая определение фокуса и стратегии, на всех уровнях организации — как наверху, так и в инженерной среде. Это ведет к следующему этапу.

Выполнение обещаний

Мне приходится добиваться от инженеров понимания того, что, давая какое-либо обещание или обязательство, они должны непременно его выполнить.

Данная проблема предполагает ответы на такие вопросы, как «почему», «когда» и «как», а это уже требует понимания и поддержки со стороны организации в целом. Необходимо учить руководство внимательно отслеживать те моменты, когда точные сроки действительно имеют принципиальное значение, учить инженеров адекватной оценке объема и сложности работы и очень серьезно относиться к выполнению взятого на себя обязательства.

Из этого следуют два аспекта.

Во-первых, нужно перестать играть в игры с ненадежными оценками работы и пытаться предсказать сроки выпуска продукта «с достаточной точностью». Для этого необходимо рассчитывать, что потребуется для создания работающего продукта и его реализации. Это может быть непросто, поскольку часто требует использования новых способов ведения дела и почти всегда много практики. Я твердо верю в принцип постепенности: «Сначала ползком, потом шагом, затем бегом».

Это может означать создание прототипов для демонстрации осуществимости продукта. Или это предполагает, что инженеры должны потратить время на более глубокое изучение задачи или что-либо

Во-вторых, взяв на себя это обязательство, инженеры должны отнестись к нему очень серьезно и выполнить свое обещание. Желательно, чтобы такой настрой — «делать, что обещаешь» — был присущ каждому сотруднику в каждой команде в компании. Как бы то ни было, инженеры должны иметь репутацию людей, неукоснительно соблюдающих свои обязательства.

Нет сомнений, что масштабирование инжиниринговой организации не тривиальное мероприятие. Однако примеров, когда произошло это движение вперед, была проведена успешная трансформация и теперь организации способны с гордостью производить продукты, от которых зависят их компании и клиенты, довольно много.

Часть VI. Продуктовая стратегия

По большому счету смысл работы продуктовых команд с расширенными полномочиями в том, что командам дают сложные проблемы, которые нужно решить, а затем и свободу в решении этих проблем.

Но как выбрать,какие именнопроблемы они должны решать?

Ответ на этот вопрос и составляет суть продуктовой стратегии.

Эффективная продуктовая стратегия абсолютно необходима, чтобы давать возможность обычным людям создавать экстраординарные продукты; она делает акцент на талантах этих людей и предполагает грамотное использование данных талантов.

Поразительно, но у большинства знакомых мне продуктовых организаций нет никакой продуктовой стратегии.

Они не испытывают недостатка в проектах, которые находятся в разработке, все, что они создают, имеет под собой те или иные основания, но, как вы увидите далее, у них отсутствует продуктовая стратегия.

Помните потрясающий эпизод из мультфильма «Южный парк» о бизнес-стратегии гномов?

Если серьезно, то это именно то, что я вижу в компаниях, где бываю. У них есть продуктовые команды, которые являются скорее функциональными командами, они работают не покладая рук, целый день выдавая новые фичи, но редко приближаются к достижению желаемого результата.

Из этого следуют две вещи.

Первое — удручающий объем впустую потраченных сил и времени (главным образом за счет зависимости от дорожных карт).

Второе — недостаточное использование своего интеллектуального потенциала для решения наиболее важных проблем, для достижения результата, который нужен их компании.

Вы, наверное, спросите, как так получается, что многие компании не имеют убедительной продуктовой стратегии? Лично меня это, разумеется, удивляет. Ричард Румельт дает нам подсказку:

Плохая стратегия — это не просчет, а активное уклонение от тяжелой работы по созданию хорошей стратегии. Одна из типичных причин избегания — болезненная трудность выбора. Плохая стратегия — это следствие нежелания или неспособности сделать правильный выбор в конкуренции между разными ценностями и разными интересами[39].

Итак, что же это такое — продуктовая стратегия? И почему она так важна?

«Стратегия» — термин неоднозначный, так как она присутствует на всех уровнях и применяется практически во всех областях деятельности: бизнес-стратегия, стратегия выхода на рынок, стратегия роста, стратегия продаж, стратегия исследования, стратегия доставки и т. д.

Какой бы ни была цель,стратегия описывает то, как вы планируете действовать, чтобы достигнуть этой цели.

Стратегия не прописывает деталей — они включены втактику, которую мы используем для достижения цели. Стратегия представляет собой общий подход к достижению цели и логическое обоснование этого подхода.

Существует много форм стратегии, но сейчас меня интересуетпродуктовая стратегия.Если говорить коротко, то она отвечает на вопрос «Как воплотить видение продукта в реальность, удовлетворяя потребности компании по мере продвижения к цели?».

Итак, многие известные мне компании имеютцель(например, удвоение прибыли) и дорожную карту продукта (тактика), однако у них нет никакой продуктовой стратегии.

С точки зрения продуктовых команд с широкими полномочиями, продуктоваястратегияпомогает выбрать проблемы, которые нужно решать, продуктовоеисследованиепозволяет разработать тактику решения проблемы, ареализацияпродукта создает продукт, который мы можем вывести на рынок.

Так почему же с продуктовой стратегией возникают такие трудности?

Потому что ее разработка требует четырех вещей, которые нелегко даются большинству компаний.

Первое — это желание и готовность сделать трудныйвыборв том, что действительно важно.

Второе — генерирование, выявление и использованиеинсайтов.

Третье — претворение инсайтов вдействие.

И наконец, четвертое — активноеуправлениебез микроменеджмента.

Выбор означает концентрацию внимания на самом главном. Это определение нескольких вещей, которые реально нужно сделать, и, следовательно, всего остального, что вы делать не будете.

Я даже затрудняюсь перечислить все компании, в которых я бывал, где на стене офиса или в электронной таблице есть список, включающий по меньшей мере полсотни главных целей или инициатив, по которым ведется работа.

И каждая продуктовая команда жалуется мне, что у них совсем нет времени на выполнение порученной им работы по созданию продукта — поскольку есть обязательства, исполнение которых занимает больше 100% доступного времени, не говоря уже о работе из категории «держаться на плаву» и решении проблем технического долга.

Более того, многие из этих 50 главных целей представляют собой действительно сложные проблемы, поэтому отсутствие времени и понятного объема ответственности у десятка продуктовых команд практически не может дать никакого реального эффекта.

Таким образом, выбор фокуса внимания является результатом осознания следующего факта: не все, что мы делаем, одинаково важно или эффективно; мы должны выбирать, что реально имеет критическое значение для бизнеса.

Если продуктовая стратегия начинается с выбора фокуса внимания, то затем она опирается наинсайты.

А инсайты появляются из знаний, полученных в результате исследований, и умственных усилий.

Источником инсайтов служат анализ данных и информация от клиентов. Инсайты могут касаться динамики нашего бизнеса, наших возможностей, передовых стимулирующих технологий, конкурирующей среды, развития рынка или наших клиентов.

После того как мы выбрали самые важные задачи (фокус) и изучили ситуацию на рынке, чтобы выявить рычаги воздействия и возможности (инсайты), мы должны претворить эти идеи в практическиедействия.

Компания, которая серьезно относится к продуктовым командам с расширенными полномочиями, должна определить задачи, стоящие перед теми или иными командами, а затем предоставить имстратегический контекст, необходимый для решения порученных проблем.

Но и это еще не все, поскольку реальность никогда не бывает неизменной или предсказуемой.

По мере того как продуктовые команды выполняют поставленные задачи, одни добиваются больших успехов, чем другие. Некоторые нуждаются в помощи или сталкиваются с серьезными препятствиями. Есть команды, которым нужно сотрудничать с другими командами, некоторые осознают, что им не хватает ключевых возможностей, или возникает еще какая-нибудь из сотни возможных ситуаций.

Чтобы правильно управлять этой деятельностью, требуются умные, энергичные, целеустремленные лидеры, приверженные концепции «лидерство как служение».

Большую часть своей карьеры я изучаю стратегию продукта. Десятилетия практики дают мне право утверждать,

В следующих главах мы более подробно обсудим каждый из основных компонентов продуктовой стратегии — фокус, инсайт, действие и управление. Но главное, чего требует разработка продуктовой стратегии, — это умение делатьвыбор, умениеразмышлятьи умение прилагатьусилия.

Глава 48. Фокус на главном

Главное — сохранять главное главным.

Джим Барксдейл

Продолжая говорить о продуктовой стратегии, в этой главе я хочу сосредоточиться на фокусе, то есть на важности правильного определения приоритетов в работе организации.

И я имею в виду не просто выбор, над чем работать и над чем не работать, а выбортого, что реально может дать эффект.

Это еще один из вопросов о том, заботится ли компания о своих клиентах. Практически в каждой известной мне компании лидеры убеждены, что довольно неплохо умеют выбирать фокус внимания.

Но порой им неплохо было бы проверить свои суждения по этому вопросу на соответствие действительности.

Количество вещей, которые они считают критически важными и которые должны быть сделаны в этом квартале или в этом году, чаще всего на порядок больше того, что действительно нужно. В буквальном смысле слова. Вместо двух-трех действительно важных дел, у них на руках двадцать-тридцать.

Честно говоря, мне понятно, почему ключевые лидеры убеждены в том, что довольно хорошо умеют выбирать фокус внимания.

Они уже провели множество совещаний, где дали согласие на выполнение огромного числа задач, которые они реально хотят решить в этом году, но на самом деле понимают, что не смогут этого добиться. Таким образом, с их точки зрения, они знают, что такое говорить нет, чем-то жертвовать.

По сути, это отражает потребность лидеров делать как можно больше ставок, вместо того чтобы делать верные ставки, а также их страх упустить что-то важное и потребность в реакции на каждого конкурента, на каждую упущенную сделку, на каждый запрос клиента. Это вполне можно понять.

Но понятно и то, что им необходимы вмешательство специалиста и изменение представления ореальномзначении фокуса в продуктовой организации. По личному опыту могу сказать, что многие организации нуждаются в таком вмешательстве.

Поговорим о том, что представляет собой организация, где не знают, как сфокусироваться на том, что действительно важно.

Несколько лет назад один из руководителей музыкального сервиса Pandora рассказал о модели определения приоритетов Pandora Prioritization Process, которая применяется в компании для принятия решения, над чем нужно работать и что создавать[40].

Модель предполагала предоставление возможности стейкхолдерам «покупать» функции, которые им нужны, у функциональных команд, пока им позволяет бюджет.

Я не работал с этой командой, но, увидев сообщение, сразу понял, что у них полностью отсутствуют продуктовая стратегия и особенно фокус на главном. То есть это не былоплохойстратегией, это было полноеотсутствиелюбой стратегии.

Принимая во внимание данный факт — вкупе с расчетом на функциональные команды и отсутствием малейших признаков реального продуктового менеджмента, — было ясно, что это приведет к созданию множества функций, но мало что даст в плане результатов и инноваций, и в итоге компанию ждет неизбежная деградация.

Прошло несколько лет, и вот что мы видим. В 2011 году при проведении IPO акции компании предлагались по цене 16 долларов за штуку, но постепенно акционерный капитал истощался, цена акций упала до 8 долларов за акцию, и в итоге компания была продана[41].

Годами я приводил историю этой компании какпример того, как не надо производить продукт.

В большинстве компаний все не так очевидно, но во многих можно наблюдать подобного рода процесс, основанный на дорожных картах, составленных в соответствии с потребностями стейкхолдеров, — когда компания, по сути, старается найти способ «справедливо» распределить инженерный потенциал между разными стейкхолдерами, взаимодействующими с бизнесом.

Это очень похоже на то, что я имею в виду, говоря о функциональных командах, которые стремятся обслуживатьбизнес, в противовес продуктовым командам, что стараются обслуживатьклиентовспособами, выгодными для бизнеса.

Это особенно наглядный пример отсутствия продуктовой стратегии, отсутствия фокуса и в целом отсутствия продуктового лидерства.

Справедливости ради нужно отметить, что подобный способ работы редко рассматривается руководителем по продукту как желательный. Скорее, так предпочитают работать CEO и стейкхолдеры, а руководитель по продукту вынужден выступать посредником. Как бы то ни было, это пример того, как компания определяет приоритеты, но не концентрирует усилия на самом важном.

При подобном подходе легко генерировать работу, но не результаты. Стивен Бангей объясняет это следующим образом:

Генерировать деятельность — это не проблема, это достаточно легко. Но эта легкость и затрудняет решение реальной проблемы. А реальная проблема в том, чтобы претворять в жизнь то, что действительно нужно, — то, что имеет значение, что будет иметь важные последствия и что приведет компанию к успеху[42].

Это один из важнейших лидерских уроков, и успешные лидеры так или иначе его усвоили.

Я (Марти) сделал это в самом начале карьеры, он навсегда отпечатался в моей памяти, и я обнаружил, что данный принцип применим ко многим аспектам бизнеса в сфере технологий.

Когда я начал разрабатывать программное обеспечение в лаборатории прикладных исследований компании HP, я только что окончил колледж. То есть у меня были какие-тотеоретические знания, но совсем малопрактического опыта.

В то время мы работали, используя практику, которую сейчас называютпарным программированием.Меня ставили в пару с более опытным инженером, и мы «совместно» писали программу. Я использовал кавычки, поскольку на самом деле большую часть работы выполнял он, а я в основном наблюдал и задавал вопросы.

Мы трудились над программным обеспечением низкого уровня, для которого в то время главным показателем была — да по сей день для некоторых продуктов остается — производительность. Системы и приложения часто работали настолько медленно, что были практически непригодны к использованию. Поэтому «оптимизация производительности» являлась одной из наших постоянных обязанностей.

Плюс заключался в том, что практически для любой области кода, которую мы рассматривали, было не так трудно найти способ рефакторинга для улучшения производительности. Я все время указывал туда, где мы могли бы что-то улучшить, но мой наставник неизменно говорил: «Можем, но не будем». Наконец он сказал: «Ладно, пора заняться производительностью», после чего запустил инструмент анализа производительности, который позволил замерить производительность нашего программного обеспечения; и мы смогли отчетливо увидеть, на

Он заметил, что практически всю кодовую базу можно улучшить, но большая часть затраченных усилийне будет иметь ни малейшего значения.В сущности, пользователь этого даже не почувствует.

Но было несколько областей, которые отнимали почти все время, и если бы мы улучшили процессы именно там, то могли бы реально повлиять на ситуацию. На этом нам нужно было сосредоточиться.

Он заметил, что в большинстве организаций твердят о «важности производительности», поэтому каждая команда понемногу работает на эту производительность. Но подавляющая часть такой работы ничего не меняет. А там, где онамогла бына что-то повлиять, ей уделяют слишком мало целенаправленного внимания.

Это был очень показательный пример важности фокуса внимания, но в целом я вижу аналогичную ситуацию во многих компаниях, когда дело касается фокуса и продуктовой стратегии.

Если вы не определяете приоритеты и не концентрируете усилия на нескольких действительно важных проблемах, то большая часть вашей работы не дает надлежащего эффекта. На действительно важные приоритеты не хватает внимания и сил, необходимых для того, чтобы добиться заметных изменений.

Есть и вполне практическая причина сосредоточиться на нескольких важных проблемах.

Большинство специалистов по разработке технологичных продуктов знают о концепцииWIP-лимитирования(work in progress limits), илиограничения на незавершенное производство(«Сделай больше в будущем, сделав меньше прямо сейчас»). Эта концепция особенно популярна в продуктовых командах, использующих методологию управления рабочим процессом «канбан».

Суть ее в том, что мы выполним больший объем работы (осуществим производительность), если ограничим количество задач, над которыми работает продуктовая команда в каждый конкретный момент. У большинства команд таких задач сразу несколько. При отсутствии таких лимитов работа накапливается в узких местах, и в итоге нам приходится постоянно менять контекст, из-за чего мы успеваем произвести меньше продуктов.

Это несложная концепция, и большинство продуктовых команд знают, что она действительно работает.

Однако если на уровне продуктовой команды она полезна, то на уровне крупной продуктовой организации абсолютно необходима.

Когда у организации в работе одновременно 20, 30 или даже 50 «первоочередных» задач, инициатив или проектов, возникает та же проблема, но только гораздо более серьезная.

Прежде всего, даже при наличии лишь 20 первоочередных задач велика вероятность, что ваша организация будет испытывать перегрузку. Каждая команда станет изо всех сил стараться выполнить эти задачи, вместо того чтобы заботиться о клиентах или иным способом добиваться командной цели.

Во-вторых, каждый приоритет сопряжен с реальными издержками для организации и особенно для руководства. Это время, затраченное на управление, принятие решений, мониторинг, трекинг, кадровые вопросы и многое другое. Поэтому и здесь уместно использовать концепцию WIP-лимитирования.

Можно смело сделать вывод, что организация будет иметь больший объем завершенных критически важных работ, если сфокусируется всего на нескольких задачах одновременно.

Таким образом, мы должны уметь определять приоритеты — в зависимости от того, что реально имеет значение, — и ограничивать количество важных задач, которые мы пытаемся решить одновременно. Ричард Румельт напоминает нам, что каждая хорошая продуктовая стратегия начинается с фокуса внимания:

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной ключевой цели либо на очень ограниченном наборе таких целей, достижение которых должно привести к кумулятивному эффекту благоприятных результатов[43].

Если лидеры не желают — или не способны — сделать такой выбор, то продуктовая стратегия будет обречена с самого начала.

В следующей главе обсудим, как выявлять и использоватьинсайты, связанные с теми действительно важными проблемами, на которых мы решили сосредоточить усилия.

Глава 49. Инсайты

Хочу обсудить мой любимый — хотя и самый сложный — аспект продуктовой стратегии. Он заключается в том, чтобы сгенерировать, идентифицировать и максимально выгодно использовать инсайты, которые и лягут в основу продуктовой стратегии.

Вероятно, вы слышали истории об инсайтах, связанных с поведением клиентов, которые способствовали быстрому развитию и росту прибыльности молодой компании Netflix. Или об инсайтах по поводу адаптации новых пользователей, которые способствовали взрывному росту компании Facebook◊. Или об инсайтах насчет клиентских тестирований, которые компании Slack и Salesforce.com использовали, чтобы охватить, подобно лесному пожару, самые разные бизнесы.

В этой главе мы выясняем, откуда появляются инсайты и как убедиться в том, что мы нашли именно их, поскольку они могут скрываться среди тысяч других фрагментов информации, что мы собираем.

Есть несколько вопросов, которые я хотел бы прояснить, прежде чем мы углубимся в эту тему.

Первое. Если вы ищете какие-либо шаблоны или схемы для того, чтобы придумать эти идеи и солидную продуктовую стратегию, я сэкономлю вам время и сразу скажу, что вы их не найдете.

Я уже неоднократно подчеркивал, что разработка продуктовой стратегии требует серьезных усилий и тщательного обдумывания. Приведу слова Ричарда Румельта:

Хорошая стратегия… не возникает при помощи некоего инструмента «стратегического управления», матрицы, диаграммы, треугольника или схемы с полями для заполнения. Талантливый лидер выявляет один-два главных момента в ситуации — отправные точки, которые могут мультиплицировать эффективность усилий, — а затем фокусируется на них, концентрируя действия и ресурсы[44].

Второе. В каждом известном мне случае, включая и те, когда я смог внести свой вклад в создание продуктовой стратегии, ничего не получалось без серьезной подготовки.

Конечно, на вас может снизойти озарение, но лишь после того, как вы потратите долгие часы на изучение данных, клиентов, передовых технологий и ситуации в отрасли.

Информация, заключенная в стратегическом контексте, — цели компании, система показателей компании / интерактивная аналитическая панель и видение продукта — это основа любого значимого инсайта. Поэтому изучить все это — часть «домашней работы» продуктового лидера.

Третье. Важно понимать, что эти инсайты могут исходить от кого угодно и откуда угодно. Можно найти вдохновение в аналитическом отраслевом исследовании, в беседе с продавцами, в новой стимулирующей технологии, в, казалось бы, случайном комментарии клиента или в научной статье.

Но без нужной подготовки вы можете просто не распознать идею, даже если она маячит перед глазами. Главное, что я хочу сказать: никогда не знаешь, что может помочь тебе связать все факты в единую картинку, поэтому будьте начеку, сохраняйте открытость и не мыслите стереотипами.

Тем не менее есть четыре неизменно эффективных и полезных источника идей, и сильные продуктовые лидеры тратят значительную часть своего рабочего времени, тщательно анализируя эти источники и делая выводы.

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ АНАЛИТИКА

Во многих случаях ценные идеи и выводы, формирующие основу успешных продуктовых стратегий, рождаются в результате анализа данных о продукте. Речь идет, в частности, о данных, касающихся вашей модели бизнеса, воронки привлечения клиентов, факторов удержания клиентов, эффективности продаж — и

Возможно, у вас есть гипотеза относительно того, какие клиенты лучше всего реагируют на ваш продукт, поэтому вы делаете анализ и понимаете, что в некоторых ситуациях ваш продукт подходит значительно лучше других. Вы осознаёте, что можете либо найти больше таких клиентов, либо постараться воспроизвести эту динамику среди клиентов другого типа.

Часто у вас возникает идея по поводу данных, и вам приходится разработать тест, чтобы получить конкретные данные, которые вам нужны. Это нормально — чем быстрее ваша организация научится хорошо проводить такого рода тестирование на основе оперативных данных, тем выше ваши шансы на долговременный успех.

Сейчас обычным делом для продуктовых команд является проведение тестирования на основе оперативных данных почти в постоянном режиме. В результате каждого тестирования вы узнаёте что-то новое, но время от времени вы открываете что-то по-настоящему важное — потенциально ценную идею.

Главное — накопить достаточно информации, чтобы выцепить это новое и важное, а затем воплотить это знание в целенаправленное действие.

КАЧЕСТВЕННАЯ АНАЛИТИКА

По сути, пользовательское исследование — это генерирование инсайтов. Поэтому я сторонник того, чтобы в организации были сильные исследователи пользовательского опыта. Генерируемые ими идеи являются преимущественно качественными и, следовательно, «статистически несущественными», но пусть это вас не беспокоит — качественные инсайты часто бывают довольно глубокими и способны в буквальном смысле изменить курс развития вашей компании.

Сообщество исследователей пользовательского опыта обычно делит полученные данные на два типа. Первый тип —оценочные данные, отвечающие на вопрос: что мы узнали в результате тестирования новой идеи продукта? Рабочая она или нет, а если нет, то почему? Второй тип —генеративные данные.Они дают ответ на вопрос: открыли ли мы новые возможности, которые не использовали, но, возможно, должны использовать?

На самом деле это деление часто порождает замешательство в продуктовых командах. Полученные в процессе продуктового исследования знания являются по большей частиоценочными.Нам уже поручили проблему, которую нужно решить, поэтому мы не занимаемся активным поиском других проблем — мы концентрируемся на поиске решения, которое действительноработает.

У нас, конечно, много продуктовых идей. Мы тестируем их с помощью прототипов на реальных пользователях и можем довольно быстро выяснить основные причины, по которым конкретная идея может сработать или нет.

Но всякий раз, когда мы взаимодействуем с пользователями или клиентами, у нас появляется шанс узнать о них еще больше, и иногда мы открываем для себя более широкие возможности, чем те, которые рассматриваем в данный момент. Даже если людям нравится новая вещь, которую мы тестируем, мы можем осознать, что здесь кроются гораздо более значительные возможности, если мы готовы их воспринять. Это примергенеративного инсайта.

Даже если продуктовая команда не занимается активным исследованием конкретной проблемы во время еженедельных встреч с пользователями и клиентами (вы ведь это делаете, правда?), мы все равно обнаруживаем новые и потенциально значимые проблемы, требующие решения, или неудовлетворенные потребности.

Слишком многие организации либо не занимаются постоянным изучением своих клиентов, либо, если и делают это, не настроены максимально использовать полученную информацию (обычно потому, что их функциональные команды и так перегружены обслуживанием бизнеса). Поэтому накопленные знания чаще всего игнорируются.

АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ

Высокоэффективные передовые технологии постоянно меняются, и время от времени появляется технология, позволяющая решать давние проблемы новыми способами, которые стали возможны только сейчас.

Если технология новая, скорее всего в команде нет никого, кто бы обладал знаниями и практическим опытом работы с ней. Этот факт отпугивает многих руководителей, или же они думают, что следует установить партнерские отношения с третьей стороной, у которой есть соответствующий опыт. Но если для вас эта технология важна, компания должна ее освоить. И чем быстрее, тем лучше.

Хорошая новость в том, что это редко становится непреодолимым барьером. Возможно, ваши инженеры уже обдумывают данную технологию и будут только рады продолжить свои изыскания.

В лучших организациях именно инженеры, наделенные широкими полномочиями, часто выявляют эти высокоэффективные технологии и выступают с инициативой, демонстрируют новые возможности руководителям, обычно в форме прототипа.

ОТРАСЛЕВАЯ АНАЛИТИКА

Можно почерпнуть много полезного из информации о положении дел в отрасли в целом. Я имею в виду не только конкурирующую среду, но и главные отраслевые тенденции, информацию из других отраслей, которая может относиться к вашей, и представление об аналогичных рынках в других регионах мира.

Всегда можно найти некоторое число аналитиков, которые охватывают практически все области, и вы должны опираться на выводы тех, кого вы считаете лучшими.

Немало CEO приняли решение, что лучший способ добыть эту отраслевую аналитику — отдать задачу на аутсорсинг одной из консалтинговых компаний по вопросам управления типа McKinsey, Bain или BCG.

Признаюсь, у меня к этому двойственное отношение. В этих фирмах очень квалифицированные люди, но есть два фактора, которые работают против них. Во-первых, они практически всегда специализируются набизнес-стратегиии очень редко занимаютсяпродуктовой стратегией(и даже часто не видят разницы между ними). Во-вторых, продолжительность их контракта недостаточна для того, чтобы составить глубокое представление о вашем бизнесе, необходимое для настоящей работы над продуктовой стратегией.

В результате лидеры продукта или продуктовые команды обычно не рассматривают их концепции как релевантные. Отчасти они правы: концепции действительно нерелевантны. Но, с другой стороны, очень легко обесценивать идеи, предлагаемые третьей стороной.

Мне кажется разумным найти маленькую фирму или специалиста, заинтересованных в долгосрочном контракте, при котором они могут позиционировать себя в качестве доверенного члена вашей команды, — это может быть полезным взаимодействием. Или нанять одного из консультантов по вопросам управления в вашу продуктовую организацию. Часто после соответствующего обучения из таких консультантов получаются очень сильные менеджеры по продукту и продуктовые лидеры.

ОБМЕН ЗНАНИЯМИ

В сильной продуктовой организации эти четыре типа аналитических данных всегда являются предметом интереса и поводом для дискуссий как на уровне руководства, так и на уровне продуктовой команды.

Половина успеха, особенно в крупных организациях, заключается в том, чтобы вложить релевантные идеи в правильные головы в правильный момент.

Поразительно, как много нового узнает продуктовая команда, особенно в процессе продуктового исследования для решения важных проблем. Однако эта информация слишком часто остается достоянием только этой продуктовой команды.

Полученными знаниями необходимо обмениваться, распространять их среди других. К сожалению, большинство команд чаще всего предпочитают делиться ими в письменном виде — по электронной почте, через мессенджер Slack или в форме отчета. Печально, но этот способ редко оказывается эффективным.

Продуктовый лидер или лидер дизайна часто первым увязывает наработанные знания разных команд в единое целое и способен увидеть в этой картине

Главное — довести до сведения продуктовых лидеров эту информацию, и неважно, из какого источника она исходит: из аналитических данных, общения с клиентами, высокоэффективных технологий, отраслевого анализа или откуда-то еще.

Во многих случаях лидерам дают сведения, которые онизапрашивают, а не те, которые имнужны, особенно для того, чтобы принимать дальновидные стратегические решения.

Это одно из важных преимуществ еженедельных индивидуальных коуч-сессий.

Также это еще один пример того, что продуктовым командам с расширенными полномочиями нужно неменьшеуправления — им нужноболее эффективноеуправление.

Эти лидеры должны донести знания и опыт до других команд, которым инсайты могут быть полезны и в целом помогут выстроить понимание всего бизнеса в целом.

Я давно поддерживаю и пропагандирую практику, когда руководитель проекта собирает ключевые знания и инсайты, полученные от разных команд из его сферы ответственности и во время общих собраний, которые проводятся раз в неделю или две, выявляет самые важные знания и инсайты и делится ими с организацией в целом.

Обмен информацией преследует несколько целей.

Во-первых, он помогает всей организации, включая другие продуктовые команды, а также стейкхолдеров, получить более полное представление о знаниях и инсайтах, которые каждую неделю появляются в продуктовой организации.

Во-вторых, он гарантирует, что руководитель по-настоящему разберется в этих ключевых инсайтах, а не просто перешлет какую-то цитату по электронной почте.

В-третьих, очень трудно предугадать, на что больше всего повлияют ключевые инсайты. Поэтому очень важно делиться ими с широкой аудиторией, особенно с коллегами из других продуктовых команд.

Так или иначе, вам, как продуктовому лидеру, нужно выявлять инсайты, которые можно использовать для получения необходимого результата.

Итак, мы рассмотрели небольшое количество проблем, значимых для бизнеса, и определили ключевые элементы (инсайты), которые помогут продвинуться в решении этих проблем. Теперь мы готовы воплотить данные инсайты в действия.

Переломный момент в видении продукта

В этой книге я излагаю процесс создания продукта в идеальном и логическом порядке. Мы начали с вдохновляющего видения продукта, мы разработали продуктовую стратегию для воплощения в жизнь этого видения, а затем продуктовые команды приступили к делу, руководствуясь этой стратегией. И во многих случаях именно так все и происходит.

Однако нужно понимать, что не всегда процесс бывает настолько прямолинейным. Самый распространенный случай — во время работы над продуктовой стратегией или во время продуктового исследования, которое проводит продуктовая команда, возникает инсайт, меняющий все.

Мы понимаем, что при изменении нашего курса у нас появятся более масштабные или благоприятные возможности, и после обсуждения с топ-менеджерами, а также с правлением, компания принимает решение изменить видение продукта, чтобы использовать инсайт с максимальной выгодой для себя.

Это называется переломным моментом в видении продукта, такие моменты помогли спасти или создать огромное количество компаний. Slack, YouTube, Facebook◊ и Netflix — вот только несколько компаний, которые пережили этот опыт.

Я всегда испытываю некоторые сомнения, объясняя это, поскольку в нашей отрасли была и остается серьезная проблема. Она состоит в том, что продуктовые организации слишком поспешно отказываются от своего видения продукта. Джефф Безос говорит по этому поводу: «Мы должны быть непоколебимы в своем видении». И я полностью с ним согласен.

Имея уполномоченные продуктовые команды с нужными навыками и достаточно приемлемыми сроками для решения задачи, мы реально способны претворить в жизнь большую часть видения продукта. Резкое изменение видения актуально тогда, когда наши идеи сулят более широкие возможности. Но не тогда, когда мы осознаём, что проблемы сложнее, чем мы думали (как практически всегда и бывает).

Глава 50. Действия

Продолжая обсуждение продуктовой стратегии, в этой главе мы остановимся на том, как воплотить наши инсайты вдействие.

К этому моменту мысфокусировалисьна очень небольшом количестве значимых проблем, мы проделали серьезную работу, чтобы выявить ключевые инсайты, которые приведут вдействиенашу продуктовую стратегию. Теперь мы должнывоплотитьнаши идеи, и для этого есть два способа.

Это место развилки, и здесь мы имеем возможность определить, относится ли компания серьезно к продуктовым командам с широкими полномочиями или все еще предпочитает использовать функциональные команды.

Я должен признать: даже если компания сохраняет пристрастие к дорожным картам и функциональным командам, дела у нее идут гораздо лучше при наличии сильной продуктовой стратегии. Безусловно, намного лучше, чем у большинства организаций с функциональными командами, не имеющими продуктовой стратегии.

В конечном счете все сводится к вашим взаимоотношениям с продуктовыми командами — поручаете вы им создавать функции или решать проблемы.

В большинстве случаев различие очевидно («Добавить видео к нашему предложению онлайн-справки» и «Улучшить показатель успешности адаптации нового пользователя»). Но иногда различие оказывается более тонким («Нам нужно приложение» и «Нашим пользователям нужно иметь возможность доступа к сервисам из любого места»).

В первом примере добавление видео — это лишь одно из сотен возможных улучшений для адаптации нового пользователя к продукту.

Во втором примере добавление приложения, скорее всего, будет основным способом обеспечения доступа из любого места, поэтому разница здесь едва заметна. Тем не менее существует много других способов достижения этой цели, и мы хотим дать команде как можно больше свободы действий, чтобы они предложили оптимальное решение.

Если руководители считают, что знают, какие функции и проекты нужно реализовать в соответствии с продуктовой стратегией, то, скорее всего, они занесут эту информацию в дорожную карту продукта и поручат работу соответствующим командам.

Однако если руководители хотят, чтобы команды ощущали способность решить проблему и брали на себя ответственность за продуктовое исследование и реализацию готового решения, которое позволяет получить желаемые результаты, тогда они должны дать соответствующим командам как можно больше свободы для разработки эффективного решения.

Заметьте, что наделение команды расширенными полномочиями не означает, что ей дают карт-бланш. Всегда есть определенные ограничения и контекст: например, решение не должно нарушать имеющийся контракт или ограничения, налагаемые необходимостью соблюдать требования и нормы законодательства.

Стоит подчеркнуть, что первый подход означает, что мы говорим окоманде из наемников, а второй означает, что речь идет окоманде из миссионеров.

Разумеется, не секрет, что я всецело поддерживаю модель команды с широкими полномочиями, поскольку убежден, что она стабильно генерирует более высокие результаты, особенно в плане инноваций и получения нужных конечных результатов.

В модели уполномоченной команды наше намерение состоит в том, чтобы поручить каждой команде решить некоторый набор конкретныхпроблем, а затем дать им возможность самим выбрать оптимальный способ решения этих проблем.

Существуют разные методы управления процессом решения проблем, но наиболее популярна система постановки целей OKR (цели и ключевые

Мы уже обсуждалицели компаниикак ключевую составляющуюстратегического контекста.Но чтобы начать действовать, мы должны ознакомить каждую продуктовую команду с ее конкретными целями, которые называюткомандными целями.

В предстоящем разделе о командных целях (часть VII) мы подробно поговорим, как эффективно использовать методику OKR в модели команд с широкими полномочиями.

Прежде чем мы начнем обсуждать методику OKR, важно подчеркнуть, что на самом деле вам для этого не нужна ни эта, ни какая-либо другая методика.

Все, что реально требуется умному и компетентному лидеру, — это собраться вместе с соответствующими продуктовыми командами, объяснить стратегический контекст, включая продуктовую стратегию, а затем рассказать каждой команде, над какими проблемами им нужно работать и какие бизнес-результаты они должны брать во внимание.

Если команда обладает нужными знаниями и навыками, она приступает к работе.

Система OKR — это метод, предназначенный для формализации таких дискуссий, но она полезна лишь тогда, когда вы укомплектовали персоналом команды с широкими полномочиями, а лидеры выполнили свою работу по созданию эффективной продуктовой стратегии, готовы и хотят доверить своим продуктовым командам работу с проблемами, которые нуждаются в решении.

В любом случае факт, что вы наделяете ваши команды широкими полномочиями, совсем не означает, что вы предоставляете их самим себе и надеетесь на лучшее. Все равно требуетсяактивный менеджмент, чтобы успешно реализовать продуктовую стратегию, и об этом мы порассуждаем дальше.

Глава 51. Менеджмент

К этому моменту мы убедили организациюсосредоточитьсяна решении небольшого количества действительно значимых проблем, выявили ключевыеинсайты, которые будем использовать с максимальной выгодой, и воплотили эти инсайты вдействия— в форме целей, поставленных перед каждой продуктовой командой.

Эта подготовка нужна для того, чтобы выполнить необходимую работу, но я могу сказать по собственному опыту, что если лидеры на этом остановятся, то в конце квартала вас ждет разочарование.

Дело в том, что ни одна продуктовая стратегия не выдерживает первой встречи с реальной жизнью.

Обязательно возникнет какое-то количество вопросов и препятствий, и, хотя каждая продуктовая команда справляется с ними и большинство решений принимает самостоятельно, во многих случаях понадобится ваше участие — чтобы устранить препятствия и барьеры или оказать помощь иным образом.

• Продуктовая команда понимает, что упустила фактор зависимости во время планирования, и теперь оказалось, что они зависимы от другой команды, а та команда занята решением собственных задач.

• В процессе продуктового исследования команда понимает, что ей нужна технология, к которой у нее нет доступа или для освоения которой не хватает соответствующих знаний, поэтому может возникнуть задача быстро приобрести данную технологию и освоить.

• Возникает серьезная проблема клиента, и организация изо всех сил старается найти оптимальный способ позаботиться о клиенте и одновременно продвигаться к достижению командных целей.

• Ключевой стейкхолдер выражает серьезную озабоченность по поводу основной цели, и продуктовой команде нужно быстро принимать решение.

Надеюсь, вы уловили мою мысль. Ничего из этого не является чем-то необычным, но, пока лидеры не будут вовлечены в определение, отслеживание и устранение такого типа препятствий, не стоит ожидать особого прогресса.

Главный источник информации для лидеров продукта — еженедельные встречи один на один с менеджером по продукту. Конечно, если происходит что-то чрезвычайное, нужно научить менеджеров по продукту связываться с вами немедленно, а не ждать очередной встречи, чтобы это обсудить.

Во время этой коуч-сессии вы узнаете о возникших вопросах и препятствиях и расскажете об оптимальных способах справиться с ними. В некоторых случаях вам придется оказать помощь — поговорить с ключевым стейкхолдером, или найти еще одного инженера, или пообщаться с другой командой о том, что нужна их помощь в решении проблемы. Или использовать еще какой-нибудь способ из сотни возможных.

Пожалуйста, не путайте это с административно-командным управлением. Вы не берете все под свой контроль и не диктуете командам, что им нужно делать. Вы реагируете на их просьбу о помощи. Для этого есть более точный термин «лидерство как служение», вас просто просят помочь устранить возникшую помеху.

Учитывая все безотлагательные задачи, помехи или сбои, которые составляют обычную жизнь компании, очень легко обнаружить в середине квартала, что вы довольно мало продвинулись по пути к достижению командных целей. Вот почему так важны еженедельный мониторинг процесса работы и коучинг. Как руководитель, вы должны следить за тем, чтобы продуктовая команда добивалась успехов в решении своих задач. Кроме того, по мере накопления важных знаний и инсайтов или обнаружения серьезных проблем вся эта информация стекается к вам, а ваша задача — донести ее до соответствующих команд.

Коучинг и управление реализацией стратегии являются не столько разными обязанностями, сколько двумя сторонами одного и того же предмета дискуссий.

Повторю: при работе с уполномоченными продуктовыми командами вам не нужноменьшеуправления, вам нужноболее эффективное управление.

Глава 52. Профиль лидера: Шан-Лин Ма

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Я впервые встретил Шан-Лин Ма, когда она была единственным менеджером по продукту в быстро растущей компании Gilt Group в Нью-Йорке. Но в ней легко угадывался большой потенциал.

Шан-Лин изучала маркетинг и экономику, получила степень MBA в Стэнфордском университете, пришла в компанию Yahoo, проработала там два года, а затем решила попробовать себя в создании стартапа.

В течение четырех лет она выстраивала продуктовую команду в Gilt Group, после чего была готова основать собственный стартап Zola — компанию, занимающуюся регистрацией и планированием свадеб онлайн. Уже семь лет ее бизнес постоянно развивается и предоставляет услуги, которые пользуются успехом и широко востребованы парами, вступающими в брак.

Более того, Zola считается одной из наиболее перспективных нью-йоркских компаний на стадии роста, а также одной из лучших технологических компаний, в которых престижно работать.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Вот как рассказывает о себе сама Шан-Лин:

Ничто не доставляет мне больше удовольствия, чем создание вещей, которых мир еще не видел, но как только люди видят их, то удивляются: «Как мы без этого жили раньше?» Продукты, которые приносят искреннюю радость. Это то, что я хочу делать вечно.

Когда мы с моим сооснователем Нобу Накагучи решили создать Zola, у нас была концепция не только помощи парам с организацией их свадьбы, но и того, в какого рода компании мы бы хотели работать.

Я руководила продуктом на предыдущем месте, когда один из лидеров компании высказал в мой адрес замечание, что я не являюсь хорошим руководителем, так как меня слишком любят инженеры. Он

Некоторое время я старалась изменить подход. Но вскоре поняла, что это путь, который ведет к разрушению сотрудничества, утрате доверия и вероятным потерям в развитии инноваций, от которых мы зависели в своей работе.

Оба мы — Нобу и я — были убеждены, что инновации генерируются командами сильных специалистов, наделенными широкими полномочиями и работающими в атмосфере доверия. Мы искренне верили, что могли обеспечить создание такой среды, где бы ценили и уважали людей, которые здесь работают, что это помогло бы нам предоставить людям, вступающим в брак, такой опыт, который они хотели получить и которого они заслуживали.

Многие основатели говорят нечто подобное, но мы были готовы идти ва-банк.

Мы понимали: для того чтобы Zola стала успешной, нам нужен инновационный подход не только к продукту и опыту, но и к нашей бизнес-модели, и к тому, как мы выстраиваем компанию и управляем ее деятельностью.

В нашей кухне вы увидите слоган «Никаких придурков».

Вы также увидите и другие слоганы: «Никаких переводов стрелок», «Никакой политики», «Никаких игр».

Мы знаем: новые идеи рождаются там, где сталкиваются разные взгляды и способы мышления. Поэтому с самого начала — и при работе над каждой новой вакансией — мы сознательно старались собирать команду из людей с разным опытом и разным взглядом на мир.

Нам было важно не только сочетание навыков и талантов, но и различия в образовании, профессиональных траекториях и подходах к решению задач.

Это оказалось полезным не только для инноваций, но и в более широком смысле, ведь наши пользователи — люди, вступающие в брак, — живут в самых разных условиях и приходят к этому решению разными путями.

Нам также нужна была корпоративная культура, в которой ценились бы и сотрудничество, и оперативность.

Как ни парадоксально, мы поняли, что сотрудничество дает не только более высокие, но и болеебыстрыерезультаты.

Поэтому, прежде чем принимать какое-либо серьезное решение, мы должны убедиться в том, что проведены консультации с другими сотрудниками компании и учтены их мнения.

Мы также выступаем за то, чтобы представлять свои идеи нашим клиентам как можно быстрее, поскольку уверены, что именно из этого источника мы черпаем знание их реальных потребностей.

Несколько лет назад я попала в серьезную аварию, и этот опыт оказал на меня большое влияние. Я научилась проживать жизнь здесь и сейчас.

Быть генеральным директором быстро растущей компании — тяжелый труд, требования высоки и все время растут, но я каждый день занимаюсь тем, что мне по душе, работаю с людьми, с которыми мне нравится взаимодействовать, и я счастлива, что имею возможность жить и делать свое дело.

Часть VII. Командные цели

Я много лет был сторонником методики OKR (цели и ключевые результаты), но не секрет, что большинство компаний, которые попробовали ее использовать, разочаровались в результатах.

В моем понимании это объясняется тремя главными причинами.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ VS ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ

Если компания до сих пор использует функциональные команды — а таких, к сожалению, большинство, — то методика OKR не будет соответствовать корпоративной культуре и почти наверняка окажется пустой тратой времени и сил.

Методика OKR пришла из компаний, где возможности продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, «заложены в ДНК». OKR — это прежде всегометодика, расширяющая права и возможности.

Главная идея — поставить перед продуктовыми командами реальные проблемы, которые они должны решить, а затем дать им свободу и возможность выбора решения.

В этом и состоит суть предоставления обычным людям возможностей, для того чтобы создавать выдающиеся продукты.

Однако красноречивым признаком несоответствия является тот факт, что компании думают, будто они могут «поставить галочку» в клетке «расширение возможностей», определив цели для команды, но при этом продолжая диктовать ей решения, которые они рассчитывают получить, — почти всегда в форме дорожной карты функций и проектов с ожидаемыми сроками выпуска.

ЦЕЛИ МЕНЕДЖЕРА VS ЦЕЛИ ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЫ

Вторая проблема состоит в том, что цель кросс-функциональной продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, — слаженная работа над решением сложных проблем.

Тем не менее во многих компаниях каждый менеджер — менеджер инженеров, менеджер дизайнеров и руководитель менеджера по продукту — определяет собственныеорганизационныецели, которые затем спускает сотрудникам.

Это кажется вполне разумным и далеко не всегда становится проблемой для других подразделений компании. Однако на практике это означает, что сотрудники, работая со своими коллегами по кросс-функциональным командам в составе продуктовой команды, трудятся надсобственнымицелями, вместо того чтобы совместно решатьобщиекомандные задачи.

Еще хуже то, что во многих командах существует дополнительный уровень сложности и разделения, поскольку они также стараются реализоватьиндивидуальныецели. Поэтому инженер не только наследует цели своего менеджера, но и вынужден работать еще над реализацией личных целей.

РОЛЬ ЛИДЕРСТВА

И наконец, настоящий корень проблемы кроется в том, что в подавляющем большинстве известных мне компаний, что изо всех сил пытаются извлечь какую-либо пользу из методики OKR, роль лидерства проявляется недостаточно активно.

В понимании руководителей идея в том, чтобы позволить командам определить некий набор целей, дать им возможность добиваться реализации этих целей, а в конце квартала посмотреть, что получится.

Они думают, что наделенные полномочиями продуктовые команды и использование этой методики в особенности требуютменьшеуправления. Но, как я уже не раз отмечал в этой книге, на самом деле речь идет оболее эффективномуправлении.

Стоит ли удивляться, что огромное количество компаний получают мало пользы от этой методики?

Не секрет, что большинство ведущих технологических продуктовых компаний используют OKR или один из ее вариантов. Не секрет и то, какого успеха добились эти компании.

Тем не менее люди путают корреляцию с причинно-следственной связью.

Эти успешные компании успешны не потому, чтоиспользуютOKR. Они используют OKR, так как эта методика разработана для получения преимуществ от моделипродуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

И как я пытался объяснить в этой книге, модель наделенной полномочиями продуктовой команды представляет собой принципиально иной подход к созданию и управлению технологической продуктовой организацией.

Нельзя взять старую организацию, выстроенную на основе функциональных команд, дорожных карт и с безынициативными менеджерами, наложить на нее методику, заимствованную из совершенно иной культуры, и ожидать, что это будет работать или что-то сможет изменить.

Итак, чтобы получить реальныевыгодыот использования OKR, нужно учитывать три важнейших предварительных условия:

1. Нужно перейти от модели функциональных команд к модели наделенных полномочиями продуктовых команд.

2. Не заниматься

3. Лидеры должны активно вмешиваться и вносить свой вклад в реализацию продуктовой стратегии.

Большая часть этой книги посвящена обсуждению первого условия.

Что касается второго пункта, то это вопрос образования, и я надеюсь, что книга также просветит людей на этот счет.

А вот третий пункт нуждается в более подробном обсуждении, поэтому в следующих главах, посвященных командным целям, мы рассмотрим роль лидерства в определении и достижении эффективных командных целей.

Во-первых, мы остановимся на том, какрасширить полномочиякоманд с помощью командных целей. Это самая главная выгода командных целей, хотя часто наименее понятная.

В конечном счете суть командных целей в том, чтобы действовать в соответствии с нашей продуктовой стратегией, поскольку так мы реализуем нашу стратегию посредством действий. Мы обсудим, каким образом мыпоручаемработу продуктовым командам, одновременно расширяя их полномочия и налагая на них ответственность за ее надлежащее исполнение.

Мы также обсудим, как лидеры управляют портфелем рисков, объясняя командам, насколькоамбициознымиони хотели бы их видеть в процессе решения порученных задач.

Важно отметить, что иногда дело не в уровне амбициозности, просто время от времени мы должны брать на себя так называемыеобязательства по обеспечению высокой добросовестности.Мы обсудим, как это делается и как управлять своими обязательствами.

Одно из типичных заблуждений относительно командных целей состоит в том, что конкретной задачей должна заниматься лишь одна продуктовая команда. Наоборот, большая часть нашей лучшей работы требуетсотрудничествамежду командами. Существует несколько форм сотрудничества, которые мы также обсудим.

Как и в любом сложном предприятии, основанном на технологиях, необходимо активноуправлятьэтой работой и всегда помнить, что управление должно опираться на коучинг и концепцию лидерства как служения, не скатываясь к командно-административному стилю и не теряя преимуществ, которые дает расширение прав и возможностей.

Широкие полномочия идут рука об руку сответственностью и подотчетностью, и мы обсудим, что это означает на практике.

Наконец, мы резюмируем наиболее важные моменты с точки зрения получения реальной отдачи от командных целей.

Глава 53. Расширение прав и возможностей

Теперь, зная, каких действий мы ожидаем от каждой продуктовой команды, нужно обсудить вопрос, каким образом поручать эту работу команде, чтобыдать ей широкие полномочиядля ее выполнения.

Неотъемлемой составляющей командных целей является наделение команды широкими полномочиями. Это выражается в том, что а) вы поручаете ейрешить проблему, а не создавать новую функцию и б) вы предоставляете необходимыйстратегический контекст, чтобы члены команды осознавали, зачем они это делают, и принимали правильные решения.

Главное, что нужно понимать, — командные цели в первую очередь должны давать продуктовой команде свободу предлагать решения сложных и важных проблем.

Это резко контрастирует с типичной дорожной картой продукта, диктующей команде приоритетный список функций и проектов, которые она должна создать. Если эти функции или проекты не помогают решить основную проблему, значит, мы терпим неудачу, хотя, возможно, и выполнили то, о чем нас просили.

ПОРУЧАТЬ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ, А НЕ СОЗДАНИЕ ФУНКЦИЙ

Некоторые убеждены, что разница между этими подходами не имеет особого значения. Если вы полагаете, что ваша команда должна разработать приложение, просто скажите им сделать это, вместо того чтобы предоставить им бизнес-контекст и стратегический контекст и ждать, что они сами поймут, что нужно создать приложение.

Но в нашей отрасли хорошо усвоили один из важнейших уроков:то, как поручают работу, имеет большое значение.

Есть много причин, почему предпочтительнеепоручать решение проблемы.Вот самые важные из них:

• Люди, которые могут предложить самое подходящее решение, — это те, кто ближе всего к проблеме и кто обладает необходимыми навыками, то естьпродуктовая команда.

• Мы хотим, чтобы команда взяла на себя ответственность за достижение желаемогоконечного результата.

• Если мы диктуем командам, какую функцию хотим от них получить, а эта функция не дает желаемого результата, мыне сможем возлагать на них за это ответственность.

• Если мы дадим команде проблему, которую нужно решить, и свободу для решения ее тем способом, который они сочтут оптимальным, продуктовая команда будет чувствовать гораздо большуюответственность за результат.

• Если первое предложенное командой решение не дает желаемого бизнес-результата, члены команды знают, что они должныпродолжать работу и/или попробовать альтернативный подход, пока не получат решение, обеспечивающее нужный результат.

Таким образом, командные цели состоят из задач, или подцелей (проблема, которую нужно решить), и показателей прогресса (ключевые результаты). Давайте обсудим каждую составляющую.

Обратите внимание, что я представляю их в формате OKR, но важно отметить, что 1) необходим фокус на малом количестве значимых целей и 2) результаты измеряются на основе бизнес-результатов, а не промежуточных итогов или операций.

Задачи, или подцели

Конкретные подцели, конечно, будут зависеть от типа выпускаемого продукта и обязанностей той или иной продуктовой команды, но в качестве типичных примеровхорошихподцелей можно привести следующие:

• Уменьшить количество посылок, доставленных по неверному адресу.

• Увеличить процент отправлений, которые доставляются на следующий день.

• Уменьшить процент изображений, помеченных как неуместные.

• Уменьшить коэффициент оттока подписчиков.

• Продемонстрировать соответствие продукта рынку, чтобы вывести существующий продукт на новый рынок.

• Сократить время, которое тратит соискатель на поиск новой работы.

• Уменьшить операционные затраты на оформление и доставку заказа (фулфилмент).

• Сократить затраты на приобретение нового клиента.

• Увеличить показатель пожизненной ценности клиента.

• Уменьшить процент клиентов, которым требуется помощь службы поддержки в решении проблем, связанных с продуктом или услугой.

• Сократить среднее время, затраченное на обработку звонков в службу поддержки клиентов.

• Увеличить процент новых клиентов, которые успешно создают учетную запись (аккаунт).

• Сократить время, которое нужно пользователю для создания первого ежемесячного отчета.

• Уменьшить время, необходимое, чтобы запустить новый или обновленный сервис.

• Улучшить доступность сайта.

Помните, что не нужно следовать буквально конкретной формулировке каждой подцели. Часто, когда команда понимает стратегический контекст и получает возможность обдумать задачу, она обнаруживает, что более разумно ее перефразировать, или изменить акценты, или придумать более общую формулировку. Подобное взаимодействие между лидером и продуктовой командой — нормальный и полезный процесс.

Самое важное в этих примерах — то, что они определяютпроблемы, которые нужно решить, а нефункции, которые нужно создать.

Некоторые проблемы — этопроблемы клиентов, а есть ещебизнес-проблемы, но в каждом случае существует любое количество возможных решений. Суть в том, что продуктовые команды лучше всего подходят для того, чтобы выбрать оптимальный вариант решения.

Также обратите внимание, что во всех примерах указываются количественные подцели. Количественный аспект мы будем рассматривать в разделе о ключевых результатах.

Кроме того, здесь важно признать, что многие из важнейших задач потребуют

Это не только нормально, но и крайне желательно, хотя на практике все зависит от того, есть ли в продуктовой команде менеджер по продукту, хорошо разбирающийся в бизнесе.

Ключевые результаты

Если подцель представляет собой проблему, которую нужно решить, то ключевые результаты показывают нам то, как мы определяем успех.

Важно делать это побизнес-результату(то есть по конечному результату), а не просто по проделанной работе или по промежуточным итогам.

Второй наиболее распространенной причиной, почему командам не удается достичь командных целей, является то, что они в итоге перечисляют виды операций или результаты работы в качестве своих ключевых результатов. Надеюсь, дочитав до этого места, вы уже поняли, что промежуточные результаты бьют мимо цели. В любом случае учтите: корень проблемы в том, что очень легко показать результат работы и при этом не решить основную проблему. И тогда мы возвращаемся снова к той же старой проблеме, которая возникает при использовании дорожных карт продукта.

В большинстве случаев нам нужно получить от двух до четырех ключевых результатов при выполнении каждой задачи. Первый ключевой результат является, как правило, основным показателем. Затем мы получаем еще один (или более) как критерий качества — иногда это называютключевыми результатами ограждения или поддержки,чтобы убедиться, что первичный ключевой результат не был получен случайно, когда разработчики искали что-то другое.

Например, рассмотрим следующую задачу: уменьшить частоту доставки посылок по неправильному адресу.

Основным результатом, вероятно, должно стать выявление существующего процента неправильных доставок. Однако если бы нам нужно было получить это значение путем усложнения процесса оформления и доставки заказа, можно было бы уменьшить процент ошибок, но при этом существенно сократить абсолютное количество доставок или увеличить стоимость доставки. И то и другое не является хорошим решением. Поэтому потенциальные ключевые результаты можно оценивать по таким метрикам:

• Уменьшить процент неадресных доставок.

• Проследить, чтобы общее количество доставок продолжало расти.

• Проследить, чтобы не росла стоимость доставки.

Обратите внимание: хотя эти ключевые результаты и требуют конкретных KPI, у нас еще нет ожидаемых значений или временных рамок, так как они должныисходить от команды.

Причина в том, что, если бы мы диктовали команде точные метрики успеха, включая временные рамки, они бы не чувствовалиответственностиза свои обязательства. А ответственность — это именно то, что мы хотим видеть в команде с расширенными полномочиями. Поэтому фактические количественные значения должны определяться командой.

Важно также отметить, что иногда наиболее подходящие метрики успеха или KPI еще неясны, особенно когда речь идет о проблеме, над которой мы раньше не работали. В таком случае команде может потребоваться время, чтобы понять динамику и определить наиболее подходящие метрики.

Здесь важнее то, что лучшая командная цель рождается из взаимодействия и обмена мнениями между лидером и командой. В процессе изучения и обсуждения возможных вариантов они часто обнаруживают новые и более эффективные подходы, которые могут предполагать другие ключевые результаты или даже смену задачи. Более того, именно лидер по своей должности обязан обеспечить подобный обмен мнениями. Как лидеру, вам не нужна безынициативная команда: если люди не вовлечены в процесс обсуждения разных точек зрения, вы должны прямо спросить их, что они думают и почему.

В этой связи возникает еще одна проблема: вы должны быть уверены в том, что команда не позволяет «хвосту вилять собакой». Это значит, что иногда команда поддается соблазну оценивать свои ключевые результаты чем-то, чтолегкоизмерить, а не тем, чтоважнеевсего измерить.

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТЕКСТА

Если мы намерены предоставить продуктовым командам свободу действий для решения сложных проблем, то должны также снабдить их контекстом — чтобы они могли принимать правильные решения.

Четыре основные причины, по которым мы должны делиться с продуктовыми командами стратегическим контекстом, особенно видением продукта и продуктовой стратегией, таковы.

Во-первых, важно, чтобы команда хорошо понимала конечную цель и то,почемуэту проблему необходимо решить.

Во-вторых, мы хотим, чтобы команды начали обдумывать инсайты и обсуждать, как они могут способствовать решению ключевых проблем.

В-третьих, мы хотим, чтобы команды начали продумывать последствия предстоящей работы. Возможно, существуют зависимости, которые не видны сразу, либо технологии или навыки, которые нам придется приобрести.

В-четвертых, нам нравится, когда команды проявляют особую заинтересованность в работе над конкретными проблемами. Мы не всегда можем предоставить каждой команде возможность работать над теми проблемами, над которыми они хотят, но мы, безусловно, к этому стремимся.

Ознакомившись с данными принципами, мы готовы ставить цели конкретным продуктовым командам.

Глава 54. Распределение целей

Не забывая о том, что принципы расширения прав и возможностей предполагают, что командные цели направлены на стимулирование самостоятельности команд, мы готовы позволить продуктовым командам приступить к работе. Поэтому давайте обсудим механизм распределения целей и задач между ними.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ МЕЖДУ ПРОДУКТОВЫМИ КОМАНДАМИ

Чтобы быть предельно точным и устранить еще одно из широко распространенных заблуждений в отношении командных целей, хочу подчеркнуть: именнолидеры определяют то, над какими проблемами будут работать те или иные продуктовые команды.

Во многих компаниях полагают, что идея заключается в том, чтобы дать возможность продуктовым командам самим выбирать себе цели и задачи. Но почему-то удивляются, когда возникают жалобы на отсутствие руководства и похвастаться в плане больших достижений оказывается нечем. Важно подчеркнуть, что это не винакоманд— это явная винаруководства.

Если говорить точнее, суть постановки целей продуктовым командам состоит в том, чтобы они действовали в соответствии с продуктовой стратегией. Продуктовая стратегия определяет, над какими проблемами нужно работать.

Распределение заданий представляет собой процесс по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх» и часто требует нескольких итераций.

Эти задания являются функцией продуктовой стратегии и топологии команд (то есть сферы ответственности команд). Иными словами, стратегия диктует нам, какие проблемы мы должны решать, а топология подсказывает, какие команды лучше подходят для решения той или иной проблемы.

Нам нравится, когда команды изъявляют желание выполнять ту или иную задачу, и мы стараемся по возможности удовлетворить это желание, но откровенно даем понять командам, что не всегда можем это сделать, поскольку должны заботиться о том, чтобыв целом организация охватывала как можно больше общих организационных целей.

Поэтому, даже если команда и захочет работать над какой-либо конкретной задачей, решать этот вопрос должны руководители.

Надеюсь, понятно, что это не вопрос власти или контроля, это просто работа, за которую отвечает руководитель. Кто-то должен видеть возможности всех имеющихся

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Когда команда получает задание достичь той или иной цели, первое, что они должны сделать, — определить соответствующие ключевые результаты и подумать, чего именно они считают возможным добиться.

Если команда уже имела опыт работы в этой области, они, вероятно, хорошо представляют, что и как нужно делать.

Однако если они впервые работают над этой проблемой, скорее всего, им понадобится время, чтобы изучить ситуацию, начать собирать данные для установления исходных показателей и получить представление об имеющихся возможностях. В этом случае побуждайте команду быстрее включаться в работу, не зацикливаться долго на анализе ситуации, а также согласиться с тем, что они узнают гораздо больше в процессе. Уровень уверенности будет, конечно, довольно низким на первом этапе, так как они всё еще продолжат восполнять пробелы в своих знаниях.

Кроме того, команде нужно получить рекомендации руководства по поводу того, насколькоамбициозныили консервативны они должны быть в поисках решения проблемы. Подробнее мы остановимся на этом в следующей главе, а пока отметим, что лидеры должны ориентировать команду в отношении желательной степени активности в поисках решения.

Но предположим, что команду попросили реализовать две цели и руководство считает, будто результаты, которых она предполагает добиться, недостаточны для получения необходимых бизнес-результатов к концу года. Что делать?

В этом случае лидеры могут попросить команду взяться лишь за одну цель или обратиться к другой команде с просьбой о сотрудничестве в работе над одной из проблем.

Важнее всего то, что если лидеры хотят, чтобы команда чувствовала ответственность, то определить ключевые результаты должнасама команда.

СОГЛАСОВАНИЕ

Когда лидеры обсудили с продуктовыми командами, кому из них над какой проблемой работать, и приняли соответствующее решение, они должны позаботиться осогласованииусилий продуктовых команд и других подразделений организации.

Например, мы работаем над тем, чтобы вывести на рынок важное новое предложение, предназначенное для удовлетворения потребностей нового типа клиентов.

Мы должны обеспечить согласованность усилий платформенной команды, которые направлены на поддержку работы продуктовых команд по пользовательскому опыту.

Плюс к этому мы должны надлежащим образом увязать усилия отделов продаж и маркетинга.

Но если бы команды по продажам и маркетингу осваивали другой рынок или не готовились выйти на новый, то это было бы примером несогласованности действий.

КАК ДЕРЖАТЬСЯ НА ПЛАВУ

Всем — и лидерам, и продуктовым командам — нужно помнить, что реализация командных целей — этонеединственная задача, за которую отвечает продуктовая команда. Это, конечно, важная работа, но всегда есть еще и то, что позволяет организации держаться на плаву. Это предполагает улаживание насущных проблем, реагирование на вопросы со стороны клиентов, оказание помощи другим командам, работу по устранению технического долга и т. д.

Со временем команды начинают лучше понимать, чего это стоит. В некоторых случаях текущая работа достигает таких масштабов, что поглощает все время команды, и тогда лидеры вынуждены либо увеличивать команду, либо ничего от нее, помимо этого, не ждать, либо искать способы снижения этого бремени.

В следующей главе мы обсудим один из важнейших аспектов командных целей, а именно то, насколькоамбициознойдолжна быть команда при поиске решения поставленных задач.

Долгосрочные цели

Важно понимать, что при наличии сильной продуктовой стратегии, основанной на фокусировании и инсайтах, и продуктовых команд, которые работают над проблемами, значимыми для клиентов и бизнеса, и работа которых сложна, но дает существенный эффект, во многих случаях реализация целей может растянуться на несколько кварталов.

Но тут важно не путать одно с другим.

Во-первых, необходимо различать долгосрочные цели и долгосрочные ключевые результаты.

Долгосрочнаяцель, реализация которой длится несколько кварталов, отнюдь не является чем-то необычным или сомнительным.

Хорошими примерами могут служить работа по реплатформингу, которая занимает в среднем от года до трех лет, или серьезная работа по продукту, в частности сокращение оттока клиентов или достижение соответствия продукта рынку.

Сложнее обстоит дело сключевыми результатами.Было бы легко просто перечислить несколькооперацийв качестве ключевых результатов (например, это может быть обещание завершить написание кода к концу квартала). Но это не то, что нам нужно, так как это будет промежуточный итог, а не конечный результат. А главное —результат.

Предпочитаемый способ справиться с подобной задачей — разбить работу напромежуточные результаты работы по продукту.

Например, пусть наша цель — привлечь шесть референтных клиентов в процессе работы над соответствием продукта рынку. Это очень хороший бизнес-результат и один из лучших опережающих индикаторов будущих продаж.

Проблема в том, что могут потребоваться два-четыре квартала на то, чтобы обеспечить развертывание продукта и использование его клиентами и добиться обратной связи.

Итак, как нам узнать уже в первом квартале, что мы существенно продвинулись на пути к цели?

Один из возможных способов — поставить перед собой цель получения двух рекомендаций от клиентов в этом квартале.

Если даже это оказывается недостижимым, можно найти опережающий индикатор. Например, хороший ключевой результат — убедить восемь перспективных клиентов подписатьнеобязывающее письмо о намерении приобрести продукт[45].

Конечно, это не так хорошо, как фактическая покупка продукта, тем не менее это сильный опережающий индикатор, который имеет реальное значение для бизнеса.

Глава 55. Амбициозность

Итак, мы поручили каждой продуктовой команде решить одну конкретную задачу или более, но не полностью предоставили им необходимый контекст.

Когда лидеры просят команду решить ту или иную проблему, важно разъяснить, какую степеньамбициозностикоманде следует проявить в процессе продуктового исследования.

Должна ли команда концентрироваться на «верных вещах» — с низким уровнем риска, но малоприбыльных — или стремиться к более существенным и впечатляющим улучшениям?

Можно представить командные цели как серию ставок, которые делают руководители. Одни ставки — с низким уровнем риска, другие — с высоким, третьи — со средним.

Обычно ставят на людей, но еще и на передовые стимулирующие технологии, изменение рыночных условий и поведения клиентов, а также преимущества инсайтов, положенных в основу продуктовой стратегии.

Как вы увидите далее, если проблема достаточно важна, лидеры могут поручить ее решение нескольким командам, каждая из которых будет это делать собственным способом. Одни могут выбрать низкорисковый метод быстрых побед, другие предпочтут более амбициозный, но высокорисковый подход.

Важно не путать степень амбициозности с уровнем затраченных усилий или ощущением неотложности.

Трудовая этика и ощущение неотложности скорее обусловлены корпоративной культурой и, возможно, ситуацией с денежными средствами в вашей компании, то есть не связаны с тем, что мы

Команды, что работают над низкорисковыми и малодоходными решениями, тестируют идеи продуктов, ощутимо отличные от тех, которыми занимаются команды, работающие над высокорисковыми и высокодоходными решениями. Характер работы по продуктовому исследованию и используемые техники также будут другими.

Кроме того, важно не путать уровень амбициозности собязательствами по обеспечению высокой надежности(которые мы обсудим далее). В данном случае они взаимосвязаны, но обязательства — это особая и крайне важная концепция сама по себе, заслуживающая отдельного рассмотрения.

На самом деле все это относится к сфере управления рисками. Если у вас есть очень сложная и крайне важная проблема — например, уровень оттока клиентов слишком высок для сохранения устойчивости бизнеса, — то опытные лидеры подойдут к ее решению с разных сторон и используют методы с разным уровнем риска. Они могут задействовать пару команд, выбравших самый простой и доступный вариант решения, но станут опасаться, что этого будет недостаточно. Поэтому они задействуют еще пару команд, которые предпочтут более амбициозные подходы к решению проблемы.

Некоторые различают уровни амбициозности, называя их «выход на крышу» и «полет на Луну».

«Выход на крышу» характеризует команду, которую попросили использовать консервативный подход и добиться низкорисковых, но с высокой долей вероятности ощутимых результатов. В этом случае уместна работа по оптимизации.

С другой стороны, «полет на Луну» означает, что от команды ожидают высокой степени амбициозности, нацеленности на десятикратное улучшение. Предполагается, что это сопряжено с высоким риском, но мы также уверены, что в этом нет ничего невозможного и что команда вполне способна предпринять серьезную попытку. Да, риск высок, но и награда потенциально высока.

Суть «полета на Луну» в том, чтобы стимулировать команду выйти за рамки небольших и безопасных оптимизаций и переосмыслить сегодняшние способы решения проблемы в надежде найти прорывное решение.

Существуют также компании, которые предпочитают с определенной степенью уверенности относиться к поставленной цели: например, иметь 80%-ю уверенность в достижении консервативного результата или 20%-ю уверенность в достижении результата высокорискового.

Эти методы полезны для информирования команд о желаемом уровне амбициозности. Но нужно понимать — с точки зрения управления портфелем рисков может и должен быть некий средний уровень амбициозности между двумя крайностями.

Представьте, что профессиональному игроку в покер в Лас-Вегасе сказали, будто он может делать ставки только в 1 доллар или только в 10 000 долларов. Это серьезно повлияет на его способность принимать решения, так как он предпочел бы иметь возможность делать ставки на разные суммы в зависимости от обстоятельств.

Дело в том, что лидеры, по сути, управляют портфелем потенциальных рисков и выгод. У них могут быть команды, более и менее амбициозные, даже если цель у них одна и та же.

Уровень амбиций, связанных с вашими ключевыми результатами, вы должны четко обозначить. Вам совершенно ни к чему, чтобы кто-то считал, что результат имеет высокий уровень достоверности, притом что это не соответствует действительности.

Глава 56. Обязательства

Цели и задачи должны вдохновлять и повышать мотивацию сотрудников. Мы не всегда уверены, что именно приведет к успеху и в какой степени, но мы можем изменять уровень амбиций команды. Однако бывают случаи, когда нужно, чтобы команда взяла на себя так называемыеобязательства по обеспечению высокой добросовестности.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ВЫСОКОЙ ДОБРОСОВЕСТНОСТИ ИЛИ НАДЕЖНОСТИ

Мало кому понравится то, что я собираюсь сказать, но, если вы еще не знакомы с этим аспектом мира коммерческих продуктов, пора вас на этот счет просветить.

В любом бизнесе время от времени возникают ситуации, когда что-то важное должно быть выполнено к определенному предельному сроку, дедлайну.

Дедлайн может быть приурочен к дате крупной отраслевой выставки или демонстрации новых продуктов, или к дате, назначенной партнером в соответствии с контрактом, или к календарной дате, соответствующей сроку уплаты налогов или отпускному периоду. Или это может быть дата, обусловленная маркетингом в рамках оплаченной рекламной кампании.

Нужно понимать, что одна из причин, заставляющая лидеров склоняться к командно-административной модели управления, особенно с использованием старомодных дорожных карт функций или проектов, реализуемых к определенной дате, обусловлена именно этой потребностью — знать, когда должны произойти какие-то важные события.

Поэтому ключевое условие перехода к командам с широкими полномочиями заключается в том, чтобы команды могли определять сроки и выдавать результаты, когда необходимо, — я говорю не о фиксированных датах времен дорожных карт (к которым надо успеть во что бы то ни стало), а о сроках, на которыелидеры могут рассчитывать.

Если вы привыкли к использованию традиционных Agile-процессов, то наверняка знаете, что определить сроки с высокой степенью достоверности очень трудно, если вообще возможно. Но если вы привыкли использовать модель продуктового исследования параллельно с готовностью продукта, вы должны понимать, что определить даты с высокой степенью достоверности не так сложно — при условии, что компания готова подождать выполнения необходимой работы по продуктовому исследованию, прежде чем будет указана дата (обычно это несколько дней).

Если у компании слишком много обязательств, связанных с определенными датами, обычно это свидетельствует о более серьезных проблемах, но я всегда стараюсь объяснить продуктовым командам, что при ведении любого бизнеса необходимо принимать некоторое количество обязательств по обеспечению добросовестности.

Даже при отсутствии этих внешних обязательств бывают случаи, когда ваша работа зависит от других продуктовых команд. Например, от новой возможности, предоставляемой командой разработчиков платформы.

Большая часть незначительных зависимостей от изменений, исходящих от команды разработчиков платформы, рассматриваются как необходимая работа по «поддержанию на плаву», но время от времени возникают более серьезные требования. И мы будем относиться к ним как к обязательству по обеспечению высокой добросовестности.

Помните, что как продуктовая команда не обязана строить всю свою работу на принципах OKR, так и не все зависимости должны быть рассмотрены как обязательства по обеспечению высокой добросовестности. Подавляющее большинство зависимостей ими не являются.

Подобные обязательства предусмотрены для ситуаций, когда у вас есть серьезное внешнее обязательство или очень важное и существенное внутреннее обязательство.

КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

В этих случаях мы должны знать с высокой степенью достоверности, сможет ли команда выполнить свое обещание.

Если вашу продуктовую команду просят взять на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности, прежде всего необходимо изучить это обязательство. Как правило, это предполагает проведение основательного продуктового исследования на этот счет, чтобы ваша продуктовая команда (особенно менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид) могла определить, будет ли решениеценным, удобным в использовании, осуществимымижизнеспособным.

Часто это включает создание быстрого прототипа, например технико-экономического, который дает возможность инженерам оценить объем работы, что необходима для получения желательного конечного результата.

Как только у продуктовой команды появится достаточно полное представление о решении

Если команда пользовательского опыта зависит от команды разработчиков платформы, которая, например, должна обеспечить API или новый сервис, где команда пользовательского опыта будет строить свою работу, платформенная команда может «унаследовать» от команды пользовательского опыта ее цель и ключевые результаты.

Самое главное, что для выполнения обязательств по обеспечению высокой добросовестности фактический конечный результат, которым является данное обязательство, должен фиксироваться и отслеживаться вне зависимости от ключевых результатов.

ОТСЛЕЖИВАНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

К обязательствам по обеспечению высокой добросовестности отношение особое. Дело не в том, насколько амбициозной должна быть команда. Эти обязательства имеют двойственный характер. Команда либо выполняет то, что обещала, либо нет. От команды, которая взяла на себя обязательства по обеспечению высокой добросовестности, ожидают безусловного выполнения обещания, иначе при первых признаках неблагополучия ей придется вывесить белый флаг и просить о помощи.

Более того, мы обычно тщательно отслеживаем эти обязательства. В некоторых компаниях технический директор должен лично давать согласие на принятие такого обязательства, так что на карту поставлена его репутация.

Я уже неоднократно говорил в этой книге, что продуктовые команды с широкими полномочиями основаны на доверии, и обязательства по обеспечению высокой добросовестности являются одним из важнейших способов, с помощью которых эти команды выстраивают доверительные отношения с руководством. Поэтому, когда вас просят определить сроки выполнения такого обязательства, важно, чтобы вы и ваша команда были уверены, что сможете его выполнить.

Последнее предупреждение: обязательства по обеспечению высокой добросовестности и конечные результаты должны быть исключением, а не правилом. Иначе вы ступите на скользкий путь и довольно скоро ваши цели окажутся всего лишь перечнем результатов и сроков, мало отличающимся от переформатированной дорожной карты.

Глава 57. Сотрудничество

Можно отметить несколько необходимых форм сотрудничества, которые часто сбивают с толку продуктовые организации, поскольку те стремятся обеспечить автономию команд и расширить их права и возможности. Давайте обсудим два конкретных вида сотрудничества: совместные командные цели и общие цели.

СОВМЕСТНЫЕ КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ

Первой и наиболее базовой формой совместной работы является концепциясовместной командной цели— когда несколько команд имеют одну и ту же командную задачу. Если речь идет о важной цели, в этом нет ничего необычного.

Особенно часто это встречается в случае крупных проектов, масштабных задач, требующих помощи целого ряда продуктовых команд.

Самый наглядный пример — продуктовая команда пользовательского опыта и платформенная команда имеют одну и ту же цель, так как ожидается, что команда разработчиков платформы должна предоставить один новый сервис или несколько, которые необходимы для работы продуктовой команды пользовательского опыта.

В этом случае команды заключают друг с другом простое соглашение в формате API, затем продолжают работать каждая над своей частью задачи, после чего снова объединяют усилия во время тестирования и реализации продукта.

Другая форма совместной командной цели — когда несколько команд временно объединяются для решения особо сложной проблемы. Обычно это касается проблем, работа над которыми требует различных навыков. Объединение команд часто может обеспечить знания и синергию, необходимые для быстрого поиска эффективного решения.

В определенных ситуациях команды «съезжаются» на несколько дней или на неделю, осуществляя так называемый сворминг. Это интенсивный метод совместной деятельности, позволяющий глубоко погрузиться в работу по исследованию или выпуску продукта либо одновременно по обоим направлениям для решения особо сложной проблемы.

ОБЩИЕ ЦЕЛИ

Еще одна форма сотрудничества —общая цель, когда нескольким командам предлагают работать над одной проблемой, но решать ее разными способами.

Причиной такого рода сотрудничества является управление рисками. У нас есть надежная продуктовая стратегия, основанная на фокусировке и инсайтах, но нам нужно реализовать ее, а это часто связано с решением очень сложных проблем.

Если проблема особенно сложна, мы понимаем, что трудно определить, какой подход к ее решению, если таковой вообще есть, приведет к желательному результату.

В этом случае мы можем попросить несколько команд работать над одной проблемой — в надежде, что хотя бы одна команда сможет сгенерировать нужный эффект. Конечно, было бы лучше, если бы все они добились значимого успеха, но мы понимаем, что это маловероятно.

Хороший пример — ситуация, при которой одной из приоритетных областей является отток подписчиков, то есть когда слишком многие из наших клиентов покидают сервис. Разумеется, есть много способов решения этой проблемы, поэтому участие нескольких команд, смотрящих на нее с разных точек зрения, часто оказывается эффективным способом снижения риска[46].

В этом случае командам придется контактировать друг с другом, чтобы избежать противоречий в том, что делает каждая из них. Но, как правило, каждая команда решает проблему, исходя из единой точки зрения, существующей в команде, используя собственные код и технологии. Так что результаты их работы обычно достигаются независимо, а потом суммируются.

При работе над общими целями часто возникают вопросы насчет того, как соотнести прогресс с какой-то конкретной командой, ведь изменения вносятся многими командами, которые действуют параллельно. Это так называемаяпроблема атрибуции продукта.Существуют два широко распространенных подхода к этой проблеме, которые мы обсудим в главе 59 («Ответственность и подотчетность»).

Важнее уяснить, что вполне нормально и даже целесообразно поручать нескольким командам работать над одними целями одновременно.

Компании, избегающие общих целей ради обеспечения автономии команд, сужают свои возможности по решению наиболее сложных и важных проблем.

Глава 58. Менеджмент

Продолжаем серию глав о командных целях. Итак, продуктовые команды определились с командными целями на квартал и приступили к работе по их достижению, но они не перестали нуждаться в активном менеджменте.

Как реализация продуктовой стратегии требует постоянного отслеживания и управления со стороны лидеров продукта, так и процесс достижения командных целей требует постоянного отслеживания и управления со стороны продуктовой команды.

РАБОТА ПО ПОДДЕРЖАНИЮ НА ПЛАВУ

Не забывайте, что достижение командных целей не единственная работа, за которую несет ответственность продуктовая команда. Мы отвечаем также за работу по поддержанию на плаву, о которой упоминалось ранее. Нам обязательно нужно приглядывать за выполнением текущей работы — если ее накопится слишком много, команда не сможет успешно продвигаться в решении командных задач.

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ МОНИТОРИНГ

Главная задача — позаботиться, чтобы продуктовые команды активно управляли прогрессом в достижении командных целей, иначе может случиться так, что недели, а то и месяцы будут пролетать без заметных успехов.

Чтобы быть в курсе собственных достижений, команды устраивают еженедельные встречи, где обсуждают текущую ситуацию, то, что

Такие контрольные встречи могут проходить сами по себе, или подобную проверку можно включать в еженедельные летучки.

Время от времени у команд возникают вопросы, и лидеры должны координировать их работу, чтобы урегулировать конфликты или устранить проблемы.

НЕ СБИВАТЬСЯ С ПУТИ

В плане устранения возникших проблем нужно отметить два момента.

Во-первых, менеджеру по продукту нужно обсуждать любые важные вопросы со своим руководителем, чтобы у того была возможность обеспечить помощь и поддержку там, где это можно сделать.

Во-вторых, необходимо, чтобы менеджер по продукту организовал для каждого члена продуктовой команды постоянный коучинг, частично затрагивающий проблемы, связанные с командными целями, с которыми специалисту приходится сталкиваться.

С продуктовыми командами, которые еще не приобрели надлежащего опыта, менеджеры должны проявить большую активность в устранении проблем и организации коучинга, чтобы обеспечить успех в процессе работы над командными целями.

Если команда нуждается в помощи руководства, то чем быстрее будет поднят этот вопрос, тем больше вероятность того, что помощь будет оказана своевременно и в эффективной форме.

Также важной обязанностью является своевременное оповещение руководства, если возникает сомнение в способности команды выполнить обязательство по обеспечению высокой добросовестности.

Аналогичным образом в случае возникновения зависимости от другой продуктовой команды это необходимо контролировать и тщательно отслеживать. Если от самой команды зависит другая команда — идет ли речь о взятом командой обязательстве по обеспечению высокой добросовестности или просто о работе по поддержанию на плаву, — им придется это учитывать и стараться выполнить работу вовремя, чтобы не пострадала зависимая от них команда.

ПОМОЩЬ КОЛЛЕГАМ

Хотя большая часть функционала продуктовых команд с широкими полномочиями направлена на оптимизацию работы продуктовых команд, важно также признать, что нам часто придется помогать коллегам из других продуктовых команд. Кроме того, вполне возможны ситуации, когда и нам понадобится их помощь.

Лучшие продуктовые команды знают, что, когда речь идет о технологических компаниях, мы либовседобиваемся успеха, либоникто.Нередки ситуации, когда вы считаете, что должны сделать то, что не соответствует интересам вашей продуктовой команды, но отвечает интересам клиентов и всей организации в целом.

Глава 59. Ответственность и подотчетность

Расширение прав и возможностей неразрывно связано сответственностью.

Продуктовым командам даются возможность и время, чтобы они предложили свое решение порученных им задач, но эти полномочия сопряжены с ответственностью и подотчетностью.

Давайте обсудим, что происходит, когда команде не удается достигнуть командных целей — одной или нескольких.

Первое, о чем нужно помнить, — подотчетность прямо связана с амбициозностью. Если команду вынуждают поставить перед собой очень амбициозные цели («полет на Луну»), а их усилия не приводят к желаемым результатам, то это в значительной мере ожидаемо.

Однако если команду просят действовать консервативно («выход на крышу») или, что еще важнее, взять на себяобязательство по обеспечению высокой добросовестностии в этой ситуации они терпят неудачу и не выполняют свои обещания, вот тут-то и возникает проблема подотчетности.

Каждая продуктовая команда, как и вся организация в целом, должна постоянно расти и совершенствоваться. Приведенные примеры могут служить прекрасной возможностью извлечь полезные уроки.

Если команда основательно не справляется со своими командными задачами, я рекомендую относиться к этому примерно так же, как мы относимся к обычным недочетам в работе.

Соберите продуктовую команду вместе с их коллегами, особенно из продуктовой команды, которая пострадала от их неудачи, и пусть они обсудят, что, по их мнению, стало главной причиной провала. Попросите их проанализировать, что они могли и должны были сделать по-другому.

Возможно, если бы они при первых неблагоприятных признаках поделились своими проблемами с руководством, им бы вовремя помогли? Или, возможно, продуктовая команда, которая от них зависела, по-другому организовала бы свою работу или даже сделала все сама?

Обратите внимание: эти уроки актуальны и для руководителя команды. Возможно, были какие-то сигналы, которые остались незамеченными? Возможно, были какие-то темы, которые нужно было раньше затронуть в процессе коучинга? Какие-либо вопросы, которые руководитель должен был задать, но не задал?

Подобный разбор полетов — процедура не очень приятная для команды, но обычно эти обсуждения оказываются весьма конструктивными и полезными. Стыдно ли признаваться в ошибках перед своими коллегами? Иногда. Но это — часть обратной связи, которая необходима всем нам, чтобы продолжать увеличивать свои знания, учиться и расти.

Атрибуция ключевых результатов

Нет ничего необычного в том, чтобы собрать несколько команд, работающих над одними проблемами, которые нужно решить (цели), и/или использующих общие метрики успеха (ключевые результаты). По факту это может быть очень эффективной стратегией.

Но может возникнуть вопрос, как заставить команды отвечать за результаты, если многое меняется каждый день и мы не знаем, какие изменения приносят пользу, какие — вред, какие не имеют существенных последствий и какие команды их внесли.

Это так называемаяпроблема атрибуции продукта.Обычно ответить на этот вопрос можно двумя способами.

Первый способ, который зависит от высокого уровня трафика, предполагает использование A/B-тестирования. Вклад, сделанный одной командой, изолируется от того, что происходит в других командах или других подразделениях компании (например, маркетинговые программы).

Второй способ предполагает распределение вкладов разных команд по соответствующим ключевым результатам между каналами или источниками и называется «нарезка тонкими слоями»[47].

Предположим, в компании по трудоустройству есть три разные продуктовые команды, которые стремятся увеличить количество откликов на вакансии. Мы распределим количество откликов между разными каналами:

• Мобильная команда: отклики из мобильных уведомлений.

• Поисковая команда: отклики из результатов поиска.

• Команда по обработке рекомендаций: отклики из рекомендаций.

Нарезка слоями — более простая концепция, чем A/B-тестирование, и командам часто нравится ощущение контроля над строго определенной целью, которая находится в сфере их непосредственного влияния, хотя она обычно не такая точная или предсказуемая. Например, один и тот же пользователь часто взаимодействует более чем с одним каналом.

Нарезка не всегда возможна, поскольку иногда действуют несколько факторов (например, много факторов влияет на отток подписчиков).

Но стоит учитывать, что A/B-тестирование зависит от достаточно большого трафика: только тогда можно получить надежные результаты за приемлемое время.

Глава 60. Цели в перспективе

Нам нужно каким-то образом распределять работу между продуктовыми командами и управлять ими, и мы хотим это делать так, чтобы расширять права и возможности команд и работать в соответствии с нашей продуктовой стратегией. В этом и заключается предназначение командных

Исходя из того, что вы приняли модель продуктовой команды с широкими полномочиями и у вас есть способные лидеры (по крайней мере, допустим, что так), это довольно просто.

Вот 10 наиболее важных условий для эффективного достижения командных целей и выполнения задач:

1. Самое главное — расширить права и возможности команд, поручив им найтирешение проблем, а затем предоставив свободу действий в поиске решения. Чтобы сделать верный выбор, вы должны поделиться с ними стратегическим контекстом, в особенности разъяснить им продуктовую стратегию.

2. Нам по душе, когда продуктовые команды проявляют инициативу, выбирая конкретные цели, и мы стараемся по возможности идти им навстречу, чтобы максимально использовать их мотивацию и энтузиазм для эффективного решения проблемы. Но мы не всегда можем себе это позволить, поскольку должны держать под контролем все, что необходимо.

3. Выбор целей и окончательное решение о том, какая команда или команды должны работать над каждой задачей, —прямая обязанность руководителя по продукту.Однако — и это крайне важно для расширения прав и возможностей —ключевые результаты должны приходить от самой команды.

4. Естественно, что этот процесс является предметом для обсуждения обеими сторонами. И дело не в том, что лидеры сомневаются в ключевых результатах, предложенных командами. Скорее речь идет об оценке инвестиций, о стоимости затраченных усилий и сопутствующем риске. Предположим, команда считает, что, учитывая другие цели, она может осуществить лишь минимальные улучшения в плане конкретных и значимых KPI. Лидеры могут поручить команде сосредоточиться исключительно на одной цели или попросить другую команду заняться данной задачей либо как-то помочь первой команде.

5. Нет ничего плохого в том, чтобы поручить работу над одной и той же задачей нескольким командам — каждая станет решать задачу по-своему, в соответствии со своими взглядами и навыками. На самом деле для решения сложных продуктовых задач этот метод бывает весьма эффективным. В подобных случаях мы не ждем, что все команды будут показывать одинаковые успехи, и не можем заранее предсказать, какие данные получит каждая из них в процессе глубокого исследования продукта.

6. Аналогичным образом нет ничего плохого в том, чтобы команды наладилисотрудничествомежду собой в процессе работы над одной и той же командной целью. Нет ничего необычного в организации совместной работы нескольких команд, особенно когда решение проблемы требует использования разных наборов навыков. Достаточно распространенной является ситуация, когда над сложной проблемой работают в сотрудничестве команда разработчиков платформы и команда по пользовательскому опыту.

7. Чтобы продуктовая команда смогла выдать ключевые результаты, она должна понимать, какого уровняамбициозностивы от нее ожидаете. Мы должны быть откровенны с командой, когда требуем от них проявить большие амбиции («полет на Луну»), когда хотим, чтобы они оставались консервативными («выход на крышу»), и когда нам нужно, чтобы они взяли на себяобязательство по обеспечению высокой добросовестности.

8. Продуктовые команды могут нести ответственность за результаты, только если они наделены правом придумать решение, которое будет работать, и если они сами определяют свои ключевые результаты.

9. Лидеры продукта должны понимать, что — несмотря на всю важность их достижения — командные цели не являются единственной заботой продуктовой команды. У каждой команды есть определенный объем текущих работ по поддержанию на плаву. К ним относятся, например, устранение критических ошибок, урегулирование ситуаций, связанных с клиентами, и т. д.

10. Как правило, командные цели устанавливаются и обновляются каждый квартал. Это дает командам достаточно времени, чтобы добиться реальных успехов, но не слишком много для того, чтобы бизнес не сумел адаптироваться к возможным изменениям. Время от времени могут возникать ситуации, когда командные цели нужно изменитьв течениеквартала, но это должно оставаться скорее исключением, чем нормой.

Чтобы правильно оценивать ситуацию, помните: главное — это взаимодействие знающего руководителя с продуктовой командой. Он просто должен сесть с ними за один стол и разъяснить стратегический контекст, а затем уточнить, какую проблему нужно решить и какими метриками оценивать достижения.

Используете ли вы для этого формальную методику типа OKR, уже не так важно. Главное — провести такого рода обсуждение, а также организовать необходимый коучинг и предоставить командам свободу действий в решении проблемы тем способом, который они считают наиболее подходящим.

Глава 61. Профиль лидера: Кристина Водтке

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Впервые я встретил Кристину в 2003 году, когда она руководила командой дизайнеров в молодой компании Yahoo. Кристина изучала искусство фотографии в художественной школе и училась промышленному дизайну, сотрудничая с рядом первых интернет-команд.

Я следил за ее карьерой, по мере того как она занимала должности лидера по продукту и дизайну в таких компаниях, как LinkedIn, MySpace и Zynga.

Вне зависимости от места работы ее знали как ревностного сторонника коучинга и развития людей, которым посчастливилось с ней работать.

Вот почему я понял, что она нашла свое истинное призвание, когда Кристина пришла в Стэнфорд и начала преподавать человеко-компьютерное взаимодействие (human-computer interaction — HCI) и продуктовый дизайн.

Также Кристина опубликовала несколько книг, в основном на тему сильных продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, включая популярную книгу по методике OKR и еще одну — о лидерстве и расширении прав и возможностей команд[48].

Вот почему я всегда считал, что мы с ней — родственные души.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Кристине очень повезло учиться созданию продукта и дизайну непосредственно у ряда выдающихся лидеров. Они показали ей реальную силу команды, наделенной широкими правами и возможностями.

Вот история Кристины, рассказанная ею самой:

Я пришла в компанию Yahoo в 2002 году, когда интернет только начал развиваться и Yahoo была стремительно растущей и влиятельной технологической компанией.

Я была первым дизайнером в поисковой команде, и мне сильно повезло работать с Айрин Ау.

Айрин трудилась продуктовым дизайнером в компании Netscape, затем создала команды дизайнеров в Yahoo, а позднее в Google.

Айрин верила в мой потенциал, и, хотя у меня не было управленческого опыта в технологических организациях (когда-то в мои голодные дни в художественной школе я работала менеджером в ресторане), Айрин стала моим наставником и дала мне моих первых непосредственных подчиненных.

Однако реальное обучение происходило в процессе наблюдения за тем, как она старалась расширять полномочия сотрудников и помогать развитию каждого, с кем она работала. Она дала мне ролевую модель, в которой я нуждалась: быть сильным, но неизменно добрым человеком. Айрин научила меня не выбирать между эмпатией и властью.

Вскоре в моей жизни появился еще один очень влиятельный человек, который сыграл существенную роль в моей карьере.

Джефф Вайнер руководил бизнесом поисковых систем в Yahoo, позднее перешел в LinkedIn (по стечению обстоятельств, когда я работала там менеджером по продукту) и около 12 лет занимал в этой компании

Джефф был первым, кто уговорил меня принять лидерскую роль — стать руководителем команды по дизайну поисковика, то есть в моем подчинении оказалось 20 человек. Внезапно мне пришлось руководить большим числом людей, чем когда-либо прежде.

Конечно, у меня были сомнения. Я чувствовала себя более комфортно, когда под моим началом было всего два человека, а эта позиция вполне могла перерасти в серьезную руководящую роль, и я совсем не была уверена в том, что смогу ей соответствовать.

Я никогда не забуду этот момент. Мы сидели в кафе, и я сказала Джеффу, что ему следует найти кого-нибудь другого. Он ответил: «Я знаю, что ты справишься». Он так верил в меня, что мне тоже пришлось в себя поверить.

В тот период стремительного роста Yahoo и особенно развития поисковой системы я быстро превратилась не просто в менеджера, а в руководителя менеджеров для довольно большой группы сотрудников. Всего в ней было 80 человек, которые подчинялись 9 менеджерам, а те подчинялись мне.

Я поняла, что мне нужно прекратить заниматься дизайномпродуктови создатьместо, где можно было бы заниматься качественным дизайном.Я хотела создать команды, которые могли бы самостоятельно заниматься своей работой.

Управляя такой большой группой с таким широким диапазоном навыков, я четко понимала, что у меня не было никакой возможности стать экспертом во всех этих областях. И даже если бы я была таким экспертом, у меня просто не было бывремениделать все самой. Тогда я осознала, что, если я хочу снова спокойно спать, существует лишь один способ успешно решить эту проблему — и он заключается в способности доверять команде и рассчитывать на нее.

Во время первого совещания с подчиненными мне менеджерами один из них спросил меня, как решить какую-то проблему. Я уже не помню, в чем там было дело, но помню, что спросила его о том, что, по его мнению, мы должны предпринять. Он высказал какое-то предложение, и я ответила: «Отлично. Давайте так и сделаем». Именно в тот момент власть перешла от меня к коллективному «мы». С этого дня подобные совещания стали тем местом, где каждый мог предложить любую проблему, и мы начинали работать над ее решением как одна команда.

С тех пор я занимаюсь тем, что превращаю группы одиночек в команды. Команды могут творить чудеса, на которые не способен ни один отдельно взятый человек.

Наконец, с моей стороны было бы упущением не сказать еще об одном человеке, который изменил мое отношение к командам в Yahoo. Кен Нортон также работал с Джеффом, он занимался продуктовым менеджментом для интернет-аукциона Yahoo Shopping. Кен прошел долгий и успешный путь в создании продукта в компании Google, а затем в Google Ventures.

До того как встретить Кена, я думала, что менеджеры по продукту — это, по сути, менеджеры проекта, которых нужно гнать прочь от дизайнеров, чтобы те могли выполнять свою работу.

Но тогда я впервые наблюдала реальный продуктовый менеджмент вблизи. Кен установил для меня планку относительно того, что нужно хорошим продуктовым командам и какого отношения они заслуживают со стороны менеджеров по продукту. Кен объяснил мне, что создание продукта и дизайн всегда должны быть партнерами, и это начинается со взаимного уважения и признания зоны ответственности друг друга. Вместе мы способны на большее.

Я знаю многих дизайнеров, которые никогда не встречали сильных менеджеров по продукту, но стоит только встретиться с таким человеком — и вы уже не захотите назад.

Я искренне благодарна за навыки лидерства, которые я переняла от Айрин, Джеффа и Кена. Усвоенные уроки сослужили хорошую службу в моей карьере, начиная с работы в Yahoo. Самое главное — я всегда старалась вернуть добро, вкладывая свои знания и энергию в улучшение жизни и развитие карьеры других людей.

Часть VIII. Тематическое исследование: разбор конкретной ситуации

Это тематическое исследование должно быть достаточно подробным. Чтобы получить правдивое представление о том, почему та или иная компания и продуктовая организация принимают те решения, что они принимают, вам нужно обладать пониманием основательного контекста.

Если вы уверены, что хорошо усвоили концепции, изложенные в книге, особенно касающиеся топологии команд, продуктовой стратегии и командных целей, можете ограничиться беглым просмотром этой части.

Но я надеюсь, что вы сочтете полезным углубиться в детали и увидите, как эти важные, но сложные концепции проявляют себя на практике — в реальной организации, которая переживает трудности, связанные с быстрым ростом, масштабированием и проблемами технического долга.

Вы также увидите детальный пример того, как компания, укомплектованная самыми обычными людьми, смогла добиться выдающихся результатов.

Этот пример взят из моего опыта работы с компанией-маркетплейсом, размещающей объявления о реальных вакансиях.

Я выбрал эту компанию, поскольку думаю, что это хороший пример компании на стадии роста, которая старается решить проблему масштабирования.

Кроме того, она обладает признаками и успешного коммерческого предприятия, и стартапа на ранней стадии развития. Так что я думаю, что этот пример применим к большинству компаний.

Также мне нравится использовать компанию — маркетплейс вакансий, потому что она, с одной стороны, продает свой продукт предприятиям (работодателям), а с другой стороны, клиентам (соискатели работы) и имеет внутреннюю платформу, поддерживающую оба направления.

Однако есть два важных нюанса.

Во-первых, этот пример представляет компанию в определенный момент (несколько лет назад). Безусловно, ситуация, с которой я столкнулся, связана с соответствующим этапом ее развития, в этом анализе мы рассматриваем это как данность.

Во-вторых, хотя данный пример основан на реальной ситуации, я взял на себя смелость добавить пару дополнительных нюансов, которые не имели места в этом конкретном случае, но бывают довольно часто — и действительно случались в этой компании, но позднее. Мне кажется полезным показать, как подобные ситуации были урегулированы на практике. Так что в данном примере дело представлено так, как будто все эти вещи происходят одномоментно.

Я не раскрываю здесь название компании или личные данные. Объясняется это тем, что я хочу, чтобы тематическое исследование было действительно полезным, а для этого мне придется поделиться с вами сведениями как позитивного, так и негативного характера. Понятно, что большинство компаний не стремятся делиться негативом, даже если в конце концов все налаживается, как это и произошло в данном случае.

Одно из преимуществ выбора маркетплейса вакансий — в том, что их много в самых разных странах мира, и у меня была возможность поработать с целым рядом этих организаций. Я обнаружил, что, несмотря на уникальность каждой ситуации, динамика по большей части не слишком отличается от

Вы увидите, что здесь происходит много всего сразу, и ситуация может показаться вам запутанной. Но это лишь отражение реальной жизни — в этой и, по сути, в большинстве компаний, даже тех, где дела идут очень успешно.

Наконец, не путайте тематическое исследование с описанием идеальной ситуации. Многие вещи можно было бы сделать иначе и, возможно, лучше, но смысл подобного исследования в том, чтобы показать, что было фактически сделано и почему.

Надеюсь, этот пример даст вам представление о тех соображениях, которые стоит иметь в виду, когда вы сами столкнетесь с аналогичными проблемами, и о том типе лидерства, который вам нужно будет обеспечить.

Глава 62. Справочная информация о компании

Чтобы понять суть данного тематического исследования, важно иметь достаточно полное представление о бизнесе компании. Это типичный двусторонний маркетплейс, где с одной стороны — работодатели, а с другой — соискатели вакансий.

С одной стороны, компания продает объявления о поиске вакансий разным бизнесам — от индивидуальных менеджеров по найму персонала в малом сегменте до среднего бизнеса. Компания начала замечать интерес к своим услугам со стороны крупных предприятий с собственными отделами HR, но их продукт в тот момент еще не был до конца разработан и не подходил для этого рынка.

С другой стороны, компания сосредоточилась на людях, занятых активным поиском нового места работы. В этом случае речь в основном идет о работе для профессионалов (то есть белых воротничков). Однозначно это не были почасовики или временные работники[49].

На момент нашего анализа компании исполняется пять лет, ее ежегодная прибыль составляет около 45 миллионов долларов и растет на 30% в год. Они почти вышли на уровень рентабельности, но стараются концентрировать усилия на росте компании.

В компании около 230 сотрудников: 95 специалистов по продукту / инжинирингу, 45 занимаются продажами, 17 — маркетингом, 33 — работой по обслуживанию клиентов, 10 — IT-технологиями и 30 — управлением и администрированием.

Что касается руководства, то в компании есть генеральный директор, финансовый директор, директор по продажам и директор по маркетингу. Конечно, есть руководитель по продукту и глава отдела технологий, вы встретитесь с ними ниже.

Стоит заметить, что в крупных компаниях типичное бизнес-подразделение имеет примерно такой же размер.

Глава 63. Цели компании

Каждый год совет директоров определяет и утверждает цели компании на год. Этому предшествуют многочисленные обсуждения среди руководителей и членов правления вопросов бизнес-стратегии, конкурентоспособности и потенциальных объемов инвестиций.

У правления есть возможность выбора: привлечь дополнительный капитал, использовать другие формы финансирования или сконцентрироваться на том, чтобы стать компанией с положительным денежным потоком — потенциально за счет роста, — либо принять какое-либо промежуточное решение.

Определено общее направление работы компании на этот год: продолжать развивать и совершенствовать профильный бизнес, не отвлекаясь от главного, то есть помогать работодателям заполнять вакансии, помогать соискателям находить работу и продолжать развивать бизнес, обеспечивая высокие темпы роста.

Однако в этом году компания решает, что перед ней открываются многообещающие возможности роста в связи с обслуживанием крупных предприятий[50], и правление хочет рассмотреть вопрос о расширении диапазона продуктов и возможности вывода их на рынок для более полного удовлетворения потребностей данного рынка.

Члены правления решают увеличить уровень инвестиций путем выделения средств на дополнительную продуктовую команду (6 новых сотрудников), а также на дополнительный персонал отдела продаж, отдела маркетинга и отдела по работе с клиентами (11 новых сотрудников), с ориентацией на крупные предприятия.

Правление объясняет: если эта первая попытка внедрения в корпоративную сферу окажется успешной, то в следующем году оно рассчитывает сделать более значительные инвестиции.

Напомним, что эти цели компании исходят от команды руководителей старшего звена при поддержке и одобрении совета директоров. Здесь они представлены в формате OKR, но вот что важно отметить: 1) сосредоточенность на небольшом количестве значимых целей, 2) оценка результатов на основе достижения бизнес-результатов.

Цель 1: продолжать развивать профильный бизнес.

• Ключевой результат 1: увеличить прибыльность профильного бизнеса не менее чем на 25%.

• Ключевой результат 2: сократить годовой отток работодателей с 6 до 5% или ниже.

• Ключевой результат 3: увеличить показатель успешного трудоустройства соискателей с 23% по крайней мере до 27%.

Цель 2: утвердиться в качестве надежного провайдера для крупных компаний.

• Ключевой результат 1: продемонстрировать соответствие продукта рынку путем привлечения не менее чем шести крупных работодателей с хорошей репутацией.

Глава 64. Видение и принципы продукта

У компании сильные и убедительные видение и принципы продукта, но я не стану здесь их раскрывать, так как иначе будет ясно, о какой компании идет речь.

Однако могу сказать, что компания была основана с желанием помочь людям найти по возможности оптимальную работу с учетом их способностей и помочь работодателям найти сильных кандидатов на открытые у них вакансии.

Сказать легко, но компания зависит от повторных сделок с работодателями. И когда сталкивается с необходимостью выбирать между краткосрочными выгодами для компании и долгосрочными выгодами для клиентов, я вижу, что они неизменно принимают решение в пользу своих клиентов.

Я видел эти ценности и принципы в действии много раз, поэтому уверен, что для них это не пустые слова.

Самое главное, чтобы лидеры продуктового менеджмента, инжиниринга и дизайна, а также члены продуктовых команд имели ясное представление о видении и принципах продукта — и особенно о продуктовой стратегии, когда они определяют командные цели, а затем стараются их достигнуть.

Глава 65. Топология команд

В начале квартала в компании — 16 продуктовых команд, в состав которых входят 60 инженеров, 12 менеджеров по продукту[51], 10 продуктовых дизайнеров, 2 исследователя пользовательского опыта и 3 аналитика данных.

Имеются 2 директора продуктового менеджмента (один для работодателей и один для соискателей работы) и директор по дизайну пользовательского опыта (все трое подчиняются директору по продукту), а также 3 директора по инжинирингу (по одному для работодателей, соискателей и для платформы — все подчиняются техническому директору).

ОБЗОР ТОПОЛОГИИ КОМАНД

В компании два типа команд, ориентированных на клиентский опыт: одни полностью сосредоточены на удовлетворении потребностей работодателей, другие — на удовлетворении потребностей соискателей работы, то есть команды соответствуют двум основным типам клиентов. Кроме того, треть ресурсов компании отдана платформе, на которой работают команды.

Команды, ориентированные на работодателя:

• Главная

• Инструменты рекрутера.

• Премиум-сервисы.

• Контакты с работодателем.

• Корпоративные инструменты (новая команда).

Команды, ориентированные на соискателя работы:

• Главная страница соискателя / персонализация.

• Поиск работы.

• Рекомендации по работе.

• Отзыв на вакансию.

• Контакты с соискателем.

• Мобильные приложения.

Платформенные команды:

• Общие сервисы.

• Оплата и выставление счетов.

• Данные и отчетность.

• Инфраструктура.

• Инструменты.

Организация работодателей

Задача организации работодателей — обслуживать потребности менеджеров по найму и отделов по управлению персоналом. Она предлагает бесплатный сервис, где размещение первого объявления о вакансии бесплатно, но, чтобы получить дополнительные размещения — или премиум-сервисы, включая рекомендуемые вакансии, — предусмотрены листинговые и рекламные сборы.

Вот реальные продуктовые команды и сферы ответственности каждой из них[52]:

Главная страница работодателя.Эта команда отвечает за дашборд для работодателей, где показаны актуальные объявления о вакансиях и резюме в разных стадиях рассмотрения. Эта команда также предоставляет возможность разместить объявление о вакансии и обеспечивает отображение вакансии в результатах обычного поиска (SEO, то есть поисковая оптимизация).

Инструменты рекрутера.Для работодателей, у которых есть HR-отделы, имеются расширенные возможности загрузки и управления большим количеством вакансий и управления потоком резюме, собеседований и решений. Эта команда также предоставляет способы поиска на маркетплейсе соискателей работы с конкретными характеристиками и дает возможность рекрутеру связаться с этими соискателями, не дожидаясь, пока те подадут заявку на вакансию.

Премиум-сервисы.Работодатели имеют несколько дополнительных сервисов, созданных, чтобы помочь им быстрее заполнить вакансии или увеличить поток откликов. Эти премиум-сервисы включают вакансии из электронной почты, рекомендуемые вакансии и т. д.

Контакты с работодателем.Эта команда поддерживает несколько форм постоянной связи с работодателями, особенно в том, что касается статуса их вакансий, включая электронную почту, текстовые сообщения и уведомления. Эта работа носит как деловой характер (информация о конкретной вакансии), так и маркетинговый (стимулирование работодателя к размещению дополнительных вакансий). Эта команда отвечает также за онлайн-рекрутинг новых клиентов-работодателей, которые хотят разместить свои вакансии (SEO и SEM, то есть поисковый маркетинг).

Корпоративные инструменты (заново сформированная команда).По мере того как компания начинает помогать крупным предприятиям с рекрутингом, она осознает, что ей необходимо иметь несколько возможностей корпоративного уровня, таких как интеграция с крупными системами управления кандидатами (ATS). Эта команда сосредоточена на выявлении того, что необходимо для удовлетворения потребностей корпоративных работодателей, и на предоставлении этих возможностей[53].

Организация соискателей работы

Организация соискателей работы сосредоточена на том, чтобы помогать людям, которые ищут работу, найти ее.

Главная страница соискателя.Эта команда предоставляет соискателю средства для поиска работы как в Сети, так и с помощью собственных, нативных, мобильных приложений. Они включают дашборд вакансий, которые соискатель отслеживает в настоящий момент, статус заявок на вакансии и рекомендации по другим вакансиям, которые могут соответствовать потребностям соискателя.

Поиск работы.Эта команда предоставляет сервисы, которые позволяют соискателю вести поиск на маркетплейсе по атрибутам вакансии.

Рекомендации по работе.Эта команда использует данные, собранные по поисковым запросам и профилю соискателя, и генерирует на их основе рекомендуемые вакансии.

Отзыв на вакансию.Эта команда предоставляет соискателю возможность подать заявку на конкретную вакансию. Члены команды собирают информацию, которая уже была предоставлена, и комбинируют ее с информацией, связанной с конкретной работой, которая может потребоваться соискателю.

Контакты с соискателем.Эта команда поддерживает связь с соискателем в разных формах, включая электронную почту, текстовые сообщения и уведомления. Эта работа носит как деловой характер (статус отзыва на вакансию), так и маркетинговый (стимулирует соискателя вернуться на сайт и подать заявку на поиск дополнительных вакансий). Команда также отвечает за онлайн-рекрутинг новых соискателей работы (SEM и SEO).

Мобильные приложения.Эта команда предоставляет соискателям опыт работы с собственными, нативными, мобильными приложениями как для устройств на основе iOS, так и для Android. Она работает в тесном взаимодействии с командой, отвечающей за главную страницу соискателя, поскольку последняя старается поддерживать сопоставимость веб-опыта пользователя и опыта работы с мобильными приложениями[54].

Организация разработчиков платформы

Организация разработчиков платформы существует для того, чтобы помогать командам работодателя и соискателя работы более эффективно обслуживать своих клиентов. Предоставляя надежную платформу командам, ориентированным на клиентский опыт, она позволяет им сосредоточить свои усилия на инновациях в плане создания ценности для своих пользователей и клиентов, не беспокоясь об услугах более низкого уровня.

Общие сервисы.Всякий раз, когда команды понимают, что происходит дублирование работы разными командами, команда общих сервисов старается предоставить единственное решение, которое удовлетворяет потребности разных команд. Сюда входят такие сервисы, как идентификация, управление предпочтениями и десятки других аналогичных возможностей. Задача команды общих сервисов — помочь сделать команды работодателя и соискателя работы более результативными.

Оплата и выставление счетов.Эта команда осуществляет все финансовые операции, включая регулярные платежи, скидки, рекламные акции и разные методы оплаты. Эта маленькая, но очень опытная команда справляется с довольно большим объемом сложности, что очень выгодно, так как другим не приходится разбираться с этой сложностью, чтобы пользоваться сервисами.

Данные и отчетность.Многие подразделения компании опираются на отчеты о деятельности маркетплейса, начиная с продуктовых команд и включая финансовый отдел, отделы маркетинга и продаж, а также руководство компании. Эта команда предоставляет инфраструктуру отчетности, которая загружается в дашборды работодателя и соискателя и дает возможность остальным подразделениям компании самостоятельно составлять отчеты.

Инфраструктура.Команда инфраструктуры отвечает за то, чтобы технологическая инфраструктура могла удовлетворять потребности бизнеса. В этом качестве они играют ведущую роль в решении проблем технического долга, а также помогают инженерам в составе продуктовых команд в преодолении трудностей, связанных с масштабированием и производительностью.

Инструменты.Команда инструментов должна помогать всем продуктовым командам — работодателя, соискателя работы и платформы — с инструментами и сервисами, которые позволяют им быть более результативными и генерировать более надежные системы. Сюда входят услуги по мониторингу сайта, инструменты автоматизации тестирования и выпуска (DevOps) и разнообразные инструменты повышения результативности и взаимодействия команд.

Глава 66. Продуктовая стратегия

Теперь, когда ясно сформулированы цели компании, есть убедительные видение и принципы продукта, лидерам продуктовой организации (в данном случае это директор по продукту, технический директор и их менеджеры) нужно актуализировать продуктовую стратегию, чтобы выполнить задачи компании.

Заметьте, нет никаких гарантий, что они смогут найти способ выполнить все, на что надеется совет директоров, в течение года.

Если лидеры продукта решают, что это просто невозможно, тогда они должны довести это до сведения гендиректора, с тем чтобы он рассмотрел вопрос либо об увеличении финансирования, либо о снижении некоторых ожиданий, либо о сочетании того и другого. Но прежде чем станет известно его решение, им придется тесно взаимодействовать с продуктовыми командами, чтобы определить, что, по их мнению, они реально

Важно также подчеркнуть, что, хотя цели компании утверждаются на год, цели продуктовых команд определяются на квартал. Поэтому продуктовые лидеры и продуктовые команды могут скорректировать курс с учетом прогресса команд, возникших препятствий, новых знаний, новых инсайтов и новых открывшихся возможностей.

В порядке повторения общей картины продуктовой стратегии отмечу следующее.

Помните, что разработка продуктовой стратегии начинается с выбора небольшого количества по-настоящему важных целей в качествефокусадля приложения усилий.

Затем мы занимаемся поиском идей,инсайтов, которые можно максимально использовать для достижения этих целей.

Далее мы воплощаем идеи вдействия, а это предполагает определение одной или более целей для каждой команды, над которыми им надлежит работать.

Наконец, менеджеры должны активноотслеживать прогрессв работе по достижению целей и быть готовыми к устранению препятствий и оптимизации поддержки продуктовых команд.

ФОКУС

Лидеры компании утвердили две цели компании на этот год. Одна предполагает продолжение наращивания профильного бизнеса, а вторая связана с изучением нового продукта, нацеленного на расширение.

В этой ситуации старшие руководители компании существенно помогли выбрать фокус, ограничив количество целей компании всего до двух ключевых подцелей. Если бы у них был более длинный список целей, тогда разработка продуктовой стратегии должна была начаться с сокращения этого списка.

В каждой компании существует много возможностей, которые можно реализовать. В данном случае серьезно обсуждалось географическое расширение, а также предложение работодателям дополнительных сервисов (например, услуги по верификации данных, медицинское тестирование), но ни одно из них не прошло отбор.

Обратите внимание, что контекст также включал указание на то, что реализация новой бизнес-возможности не должна происходить за счет работы по развитию профильного бизнеса.

ИНСАЙТЫ

Цель: наращивание профильного бизнеса

Первая цель компании связана с наращиванием профильного бизнеса.

Компания надеется добиться бизнес-результата — 25%-го роста, и, конечно, существует сколько угодно стратегий для этого. Но лидеры понимают, что одна оптимизация текущего продукта вряд ли даст больше 5–10% роста.

Компания продолжает расти своими обычными темпами, но теперь на рынке есть несколько новых конкурентов, поэтому она не хочет рассчитывать лишь на органический рост.

Она считает, что необходимо работать лучше, чем когда-либо, удовлетворяя потребности текущих клиентов — как работодателей, так и соискателей работы, — и, помимо этого, нужно активно привлекать новых клиентов.

Основная часть работы над продуктовой стратегией предполагает обзор и обсуждение ключевых показателей здоровья маркетплейса и данных, полученных в результате пользовательского исследования.

В частности, компания знает, что работодатели стремятся быстро закрывать вакансии, но хотят удостовериться, что предоставляют своим менеджерам по найму возможность выбратьквалифицированного кандидата.

Работодатели явно испытывают разочарование, если не получают никаких откликов на вакансию, расстраиваются и затрудняются с принятием решения, когда у них имеется лишь небольшое количество откликов. Все это хорошо известно.

Однако, что не было хорошо известно — и стало результатом небольшого пользовательского исследования, причиной которого послужили полученные данные, — это то, чтослишком большоеколичество откликов на данную вакансию создает свои проблемы. Объясняется это тем, что работодатели тратят слишком много времени на отбор соискателей и принятие решения о найме. А из-за вакансий, на которые претендует слишком много людей, непропорционально много соискателей остаются разочарованными.

Анализ данных показывает, что позиции заполняются быстрее всего и менеджеры по найму чувствуют наибольшее удовлетворение, когда они получаютминимум 8, ноне больше 25 заявок от квалифицированных претендентов.

Исходя из этих значений, в компании понимают, что 28% объявлений о вакансиях работодателя получают очень мало откликов, а 7% — очень много. Звучит не так плохо, но оказывается, что это хуже, чем кажется, — так как наиболее привлекательные вакансии получают слишком много заявок и разочаровывают слишком много соискателей работы. Может быть, когда на объявление о вакансии откликнется достаточное количество квалифицированных претендентов, алгоритмы могли бы направить этих соискателей на более многообещающие вакансии?

В компании уверены, что это коррелирует напрямую с оттоком работодателей, особенно тех, кто получает слишком мало откликов.

Они также уверены, что это напрямую коррелирует со степенью удовлетворения у соискателей, особенно это касается большого числа людей, которые подают заявку на интересующую их вакансию, но так и не получают ответа.

Таким образом, в качестве стратегического фокуса на следующие один-два квартала (в зависимости от успехов) в компании хотят, чтобы команды, ориентированные на работодателя, нашли способ увеличить долю вакансий, которые получают по крайней мере 8 заявок от квалифицированных претендентов, а также сократить количество вакансий, которые получают больше 25 заявок. Менеджеры уверены, что это уменьшит отток работодателей, генерируя больше объявлений о вакансиях на каждого работодателя и одновременно генерируя больше ответов, удачных для соискателей.

В компании знают, что соискателям нужно найти работу. Время-то бежит. Люди ищут подходящий вариант, и им бы хотелось, чтобы выбор был, но главное — быстро найти желаемую работу.

Исходя из получаемых данных, если соискатель не подаст хотя бы одну заявку в течение 48 часов использования маркетплейса, очень маловероятно, что он вернется на платформу. Также известно, что только 27% зарегистрированных соискателей фактически подают по крайней мере одну заявку.

Кроме того, если говорить об успехе для соискателя, то есть существенное различие между теми, кто загружает нативное мобильное приложение для помощи в поиске работы (32%), и теми, кто этого не делает (15%).

В то время как первое наблюдение не было неожиданностью (у вас есть только окно в 48 часов, чтобы привлечь соискателя), второе наблюдение реально удивило. Процесс регистрации составляет значительную часть работы по подаче заявления, поэтому компания никак не могла понять, почему так много людей, успешно завершивших процесс регистрации, тем не менее не подают хотя бы одну заявку на открытую вакансию.

Поэтому в качестве второго стратегического фокуса на следующий квартал лидеры компании хотят, чтобы команды, ориентированные на соискателя, придумали способы помочь большему числу людей найти подходящую работу и подать хотя бы одну заявку в первые 48 часов. Особенно это касается людей, прошедших регистрацию.

Цель: привлечение крупных работодателей

Вторая цель компании довольно очевидна. Нелегкая, но понятная. У них будет команда по созданию нового продукта, которая получит ясное задание, основанное на цели компании.

В компании знают, что многие из допущений, касающихся профильного бизнеса, могут не соответствовать этому новому продукту, так как продажа продукта предприятиям существенно отличается от продажи непосредственно менеджерам по найму. Поэтому нужно подходить к ее решению, начиная с выявления соответствия продукта рынку. Далее компания не хочет, чтобы команда отвлекалась на какие-то другие работы в процессе решения проблемы соответствия продукта рынку. Во время создания нового продукта слишком легко увлечься и забежать далеко вперед.

Демонстрация соответствия продукта рынку крупных работодателей, скорее всего, станет инициативой, которая растянется на большую часть года и потребует изменений и поддержки со стороны ряда других команд.

Следовательно, компания должна будет позаботиться о том, чтобы перечисленные команды рассматривали помощь в этой работе как свою цель.

Цель: реплатформинг

Итак, две цели, поставленные компанией, будут определять большую часть работы по продукту, но есть еще одна цель, которая исходит не от высшего руководства компании и совета директоров, а, скорее, от продуктовых лидеров.

Организация испытывала проблемы с очень значительным техническим долгом в связи с быстрым ростом бизнеса в предыдущие несколько лет. Годом ранее инжиниринговая компания предложила двухлетний план перехода организации на внедрение более современной архитектуры микросервисов на основе AWS.

План содержал 20 основных компонентов системы и предлагал целенаправленно заниматься несколькими из них в течение каждого квартала. По оценкам компании, эта работа должна была занять около двух лет.

Обратите внимание, что команда инженеров была уверена, что могла бы завершить работу по реплатформингу в более короткие сроки, если бы была готова приостановить или отложить другую работу. Однако это привело бы к потере способности обеспечивать расширение текущих технических возможностей для бизнеса.

Поэтому компания посчитала это слишком рискованным для бизнеса и приняла поэтапный план стратегической перестройки инфраструктуры в течение двухлетнего периода. Данный квартал — третий квартал работы в соответствии с этим планом.

Большая часть этой работы, хотя далеко не вся, должна была приходиться на долю платформенных продуктовых команд.

ДЕЙСТВИЯ

Теперь лидеры компании готовы воплотить эти идеи в действия, то есть заставить команды работать над решением выявленных проблем.

Они знают, что могли бы просто поручить те или иные проблемы каждой команде, но они также понимают, что при этом была бы упущена какая-нибудь важная информация.

Им известны проблемы и инсайты, а также они осознают, что пока имеют слабое представление о том, какие стимулирующие передовые технологии могут быть в распоряжении каждой команды, и о том, какие идеи и проблемы могут еще возникнуть.

Поэтому следующий шаг руководства — запустить обсуждение квартальных командных целей в рамках продуктовой организации в целом. Лидеры хотят побудить продуктовые команды подумать над тем, как лучше взяться за эти темы.

Итак, продуктовые лидеры просят участников продуктовых команд встретиться с ними и вместе обсудить продуктовую стратегию[55].

В начале обсуждения руководитель продукта представляет обновленную информацию о целях компании, затем переходит к работе над продуктовой стратегией и делится релевантными данными, в частности инсайтами.

Лидеры объясняют, что в ближайшие дни они поручат каждой продуктовой команде одну-две проблемы, которые нужно решить для достижения этих трех целей. А пока они бы хотели, чтобы команды рассмотрели проблемы, идеи и технологии, которые, по их мнению, могли бы им помочь[56].

Они объясняют командам, что если каждый захочет работать над одной и той же проблемой, то это не принесет компании никакой пользы, так как нужно охватить все три цели.

При этом они поясняют, что, если команда особенно оптимистично настроена в отношении проблемы, с решением которой она может помочь, они постараются по возможности удовлетворять эти желания.

Заметьте, что этот процесс двусторонний — сверху вниз и снизу вверх. Всем командам были предоставлены цели компании и продуктовая стратегия (сверху вниз), и всех попросили подумать, что они могли бы сделать, чтобы внести свой вклад в их реализацию (снизу вверх). Таким образом начинается взаимообмен мнениями и информацией с руководством, чтобы в конечном счете обеспечить достижение как можно большего количества целей компании. Однако ключевые результаты всегда исходят от команд, то есть передаются снизу вверх.

МЕНЕДЖМЕНТ

В следующей главе мы расскажем о том, что произошло в итоге с командными целями каждой из продуктовых команд. Однако было бы неправильно говорить об этих результатах, не упомянув о тех препятствиях и сложностях, с которыми им приходилось справляться, чтобы добиться того, к чему они пришли.

Поэтому рассказываем о главных препятствиях, которые возникли в процессе работы, и о том, как их удалось устранить:

• Слишком большой объем работы пришелся на одну конкретную команду — в данном случае команду главной страницы работодателя. Лидеры предложили два варианта: передать часть работы другой команде или добавить в нее еще одного-двух инженеров. В итоге они выбрали компромиссный вариант, использовав частично и первое, и второе решение.

• Самое распространенное препятствие — выявление одной командой зависимости от другой, когда нужно было знать, можно ли рассчитывать на получение необходимого в течение квартала. Это происходило как в процессе планирования работы на квартал вперед, так и неоднократно в течение данного времени, когда команды погружались в работу более основательно. Преимущественно речь шла о зависимости от платформенной команды, но иногда бывали случаи, когда изменения в команде, ориентированной на работодателя, требовали изменений со стороны команды, ориентированной на соискателя. В каждом случае менеджерам приходилось разговаривать напрямую с вовлеченными сторонами, чтобы понять, может ли проблема зависимости быть улажена и когда. В большинстве случаев интересы обеих сторон можно было удовлетворить в результате переговоров и компромиссов[57].

• Команда, отвечающая за главную страницу работодателя, обнаружила, что для выполнения своих задач ей нужна серьезная помощь в SEO-оптимизации от отдела продуктового маркетинга. В итоге менеджеры включили специалиста по SEO в команду на квартал. Исходя из анализа данных о воронке привлечения новых соискателей, они посчитали, что, если смогут лучше использовать SEO, им удастся привлечь более квалифицированных соискателей и, следовательно, улучшить показатель успешности.

• Команда, отвечающая за инфраструктуру, поделилась планом переформирования технического долга, как они это делали в предыдущие кварталы, но одна из команд (отвечающая за корпоративные инструменты) поняла, что сроки не соответствуют сложности и важности области, с которой им придется работать. В итоге команда изменила конкретные модули, запланированные на квартал, чтобы избежать напрасной работы.

• Команда, отвечающая за общие сервисы, в конце концов составила очень длинный список работ, которые они должны были выполнить, чтобы предоставить поддержку разным командам по пользовательскому опыту, и им нужна была помощь в определении приоритетности разнообразных просьб со стороны всех этих команд. Этот вопрос был решен отчасти с помощью рекомендаций по приоритетам. Однако в определенных случаях более эффективным решением было бы позволить команде по пользовательскому опыту создать необходимое программное обеспечение и затем отдать его платформе (с разрешения команды, отвечающей за общие сервисы).

Глава 67. Цели продуктовой команды

Ниже —

В одних случаях c целями, изначально предложенными командой, все складывалось удачно, но в иных случаях приходилось вести интенсивные дискуссии, чтобы обеспечить максимальную вероятность достижения как можно большего количества годовых целей компании[58]. Многое из этого было отражено в обсуждении желаемого уровня амбициозности в достижении каждой цели.

Имейте в виду, что командные цели не охватывают все, над чем работает продуктовая команда: у всех команд есть и другая работа, в частности по поддержанию на плаву, и решение других проблем, которые неизбежно возникают в процессе. Командные цели должны охватывать работу, критически важную для реализации целей компании.

Не забывайте, что эти цели представляют собойпроблемы, которые нужно решить, а не сами решения. Предполагается, что команды пытаются найти потенциальные решения в процессе продуктового исследования и создают решения, которые, исходя из полученных данных, будут действенными. Это именно то, что подразумевает терминкоманда, наделенная широкими возможностями.

Вы также заметите, что нескольким командам поручили решать одну и ту же проблему. В большинстве случаев это былиобщие цели, так как это были самые важные проблемы, требующие решения. И представителей разных команд попросили заняться ими, поскольку они были связаны с их зоной ответственности. Это обусловлено продуктовой стратегией и, я бы сказал, уместно в данном конкретном случае. Но важно также отметить, что это необязательно[59].

Работая над этими общими целями, команды должны общаться между собой и поддерживать тесное взаимодействие и координацию. Руководству при необходимости нужно помогать им свести все воедино, что происходит преимущественно в процессе постоянного коучинга.

ДАШБОРД КОМПАНИИ

Ниже следует фрагмент дашборда компании, который содержит KPI, связанные с продуктовой стратегией:

Работодатели: улучшить показатель успеха для работодателей(процент вакансий, которые успешно закрываются в течение 60-дневного цикла публикации).

• Текущий показатель успеха работодателя: 37%.

• Процент публикаций с менее чем 8 квалифицированными заявками на вакансию: 39.

• Процент публикаций с более чем 25 квалифицированными заявками: 7.

• Процент публикаций с количеством заявок от 8 до 25: 54.

• Среднее количество публикаций на каждый аккаунт: 5,9.

• Показатель оттока работодателей (среднегодовой): 6%.

Соискатели работы: улучшить показатель успеха для соискателей(процент соискателей, которые нашли работу в течение 60-дневного периода поиска).

• Текущий показатель успеха соискателя: 23% (в среднем).

• Процент зарегистрированных соискателей, которые подают ≥ 1 заявления о приеме на работу в первые 48 часов: 27.

• Процентный показатель успеха соискателей для пользователей приложений: 32.

• Процентный показатель успеха соискателей для тех, кто не использует приложения: 15.

• Среднее количество заявок на каждый поиск вакансии: 3,2.

Организация работодателя

Главная страница работодателя.Эта команда была уверена, что сейчас у них достаточно архивных данных о вакансиях и соискателях, чтобы предоставить разумные рекомендации для менеджера по найму в процессе создания публикации о вакансии, что существенно увеличит вероятность успеха публикации.

Цель: улучшить показатель успеха для работодателей посредством рекомендаций

• Ключевой результат 1: увеличить показатель успеха работодателя с 37 до 39%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 квалифицированных заявок с 54 до 58%.

Инструменты рекрутера.Команда, отвечающая за инструменты рекрутера, ожидала, что будет испытывать существенное влияние корпоративной цели, поэтому она предложила работать вместе с новой командой, отвечающей за корпоративные инструменты, при освоении нового рынка. Она заявила, что сделает все, что нужно, чтобы улучшить инструменты рекрутера для удовлетворения потребностей предприятий. Заметьте, что этосовместная командная цельс командой, отвечающей за корпоративные инструменты[60].

Цель — общая с командой, отвечающей за корпоративные инструменты

• Ключевой результат — общий с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

Премиум-сервисы.Команда, отвечающая за премиум-сервисы, придерживалась рискованной, но потенциально важной концепции, согласно которой часть сервисов должна быть доступна для всех публикаций работодателя. Уверенность членов команды была основана на полученных данных, которые свидетельствовали, что эти функции генерируют более успешные публикации, следовательно, сокращается отток клиентов и растет совокупный доход. Они предложили проверить эту концепцию с помощью ряда целевых тестов. По их мнению, снижение оттока клиентов будет заметно лишь через некоторое время, но увеличение показателя успеха работодателей вполне предсказуемо.

Цель: улучшить показатель успеха для работодателей с помощью премиум-сервисов

• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя (для учтенных в исследовании) с 37 до 49%.

• Ключевой результат 2: влияние листинга на доходы нейтральное или позитивное (для учтенных в исследовании).

Контакты с работодателями.Команда по контактам с работодателями считала, что она может максимально использовать новые практики CRM-системы для повышения результативности взаимодействия с рекрутерами и менеджерами по найму, помогая менеджеру по найму быстрее завершить процесс подбора кандидатов.

Цель: улучшить показатель успеха для работодателей посредством коммуникации

• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя с 37 до 40%.

• Ключевой результат 2: повысить процент публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 заявок с 54 до 56[61].

Корпоративные инструменты (новая команда).Новая команда взяла на себя инициативу по достижению цели по привлечению корпоративных клиентов и работала по необходимости с другими командами. Она намеревалась немедленно начать программу поиска клиентов с восьми потенциальных клиентов, которые уже были выявлены отделом по продажам, и использовать их для того, чтобы найти и выпустить продукт, отвечающий требованиям данного нового рынка.

Цель: продемонстрировать соответствие продукта рынку крупного работодателя

• Ключевой результат: побудить по меньшей мере 8 клиентов из программы по исследованию клиентов подписать письмо о намерении совершить покупку[62].

Организация соискателей работы

Главная страница соискателя.Команда, отвечающая за главную страницу соискателя, считала, что может использовать архивные данные для того, чтобы внедрить систему интеллектуальной персонализации для главного дашборда соискателя, дабы направлять соискателей на более подходящие вакансии. Заметьте, что это командная цель, совместная с командой, отвечающей за рекомендации по работе.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью рекомендаций

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество первых отзывов на вакансию в первые 48 часов с 27 до 30%.

Поиск работы.Команда, отвечающая за поиск работы, считала, что может расширить парадигму поиска таким образом, чтобы, как только соискатель представит описание желаемых позиций, функция быстрого поиска непрерывно сканировала новые публикации и немедленно уведомляла соискателя о новом подходящем варианте.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью системы поиска

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: повысить процент заявок по результатам поиска с 0 до 3.

Рекомендации вакансий.Команда, отвечающая за рекомендации вакансий, считала, что

Цель: повысить показатель успеха для соискателей с помощью рекомендаций

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: повысить процент заявок на основе рекомендаций с 3 до 5.

Отзыв на вакансию.Команда, отвечающая за заявки от соискателей, обязалась сделать процесс подачи этих заявок более продвинутым. Как только соискатель отозвался на одну вакансию, ему будет быстрее и легче подать заявку на другие вакансии с любого устройства и в любое время.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью отзывов на вакансию

• Ключевой показатель 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой показатель 2: увеличить среднее количество поданных заявок с 3,2 до 4.

Контакты с соискателем.Команда, отвечающая за контакты с соискателем, приняла концепцию «первых 48 часов» в качестве темы своей работы и планировала провести серию экспериментов, связанных с более интенсивной активностью в течение этого периода, — по крайней мере, до тех пор, пока не будет подана первая заявка на вакансию.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателя с помощью контактов

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество первых заявок в первые 48 часов с 27 до 39%.

Мобильные приложения.Команда, отвечающая за мобильные приложения, предложила сосредоточиться на уведомлениях в режиме реального времени в качестве способа стимулировать более активное взаимодействие — как в течение первых 48 часов, так и в непрерывном режиме, по мере выявления новых потенциально подходящих вакансий.

Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью приложений

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателей среди пользователей приложений с 32 до 35%.

• Ключевой результат 2: увеличить процент соискателей, впервые ищущих работу, которые устанавливают и используют приложения, с 17 до 20.

• Ключевой результат 3: повысить свой рейтинг за последние 30 дней в магазине приложений с 3 до 3,5.

Организация разработчиков платформы

Обратите внимание: поскольку платформенные команды существуют, чтобы помогать командам, отвечающим за пользовательский опыт работодателя и соискателя, достигать своих целей, большинство квартальных целей платформенных команд должны быть обязательно согласованы с работой других команд по выполнению их задач.

Общие сервисы.Поскольку несколько команд считали необходимым заняться уведомлениями, команда общих сервисов обязалась обеспечить соответствующую поддержку сервисов.

Цель: предоставить технологии, необходимые для поддержки команд по клиентскому опыту

• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: разработать версию системы уведомлений 1.0[63].

Оплата и выставление счетов.Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за оплату и выставление счетов, предоставить поддержку, необходимую, чтобы открыть клиентские счета на корпоративных условиях, вместо того чтобы заниматься только платежами по транзакциям. Заметьте, что это — командная цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку

• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Данные и отчетность.Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за данные и отчетность, обеспечить возможности для создания корпоративных отчетов в масштабах предприятия и помочь в агрегировании отчетности по компаниям, имеющим много пользователей (менеджеры по найму персонала) с собственными отдельными аккаунтами. Заметьте, что это цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку

• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Инфраструктура.Команда, отвечающая за инфраструктуру, усиленно занималась реплатформингом, рассчитанным на два года, чтобы решить проблему со значительным техническим долгом. В связи с активностью со стороны предприятий команда была вынуждена предложить корректировку последовательности выполнения работ, чтобы работа по интеграции системы отслеживания кандидатов (ATS) могла происходить на новой базе, которая должна была ускорить процесс, а также избавить от необходимости создавать новую версию системы позднее.

Цель: продолжить работу по переформированию технического долга[64]

• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: завершить перенос основных компонентов системы в новую архитектуру таким образом, чтобы в процессе реплатформинга все команды могли продолжать двигаться дальше, выполняя свои задачи[65].

Инструменты.Команду, отвечающую за инструменты, попросили сконцентрировать свои усилия на более гибком мониторинге в режиме реального времени, чтобы удовлетворить потребности в корпоративной интеграции.

Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку

• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Уровень амбициозности

Важно иметь ясное представление о том, насколько амбициозна команда в определении своих квартальных ключевых результатов.

Именно здесь часто проявляется корпоративная культура компании. Одни компании поощряют амбициозные устремления своих команд («полет на Луну»), а другие хотят, чтобы их команды оставались консервативными («выход на крышу»). Некоторые просят команды демонстрировать определенную уверенность в достижении ключевых результатов (например: «Вы должны быть уверены в достижении ключевых результатов на 70%»).

В данной компании руководители использовали субъективные понятия, чтобы объяснить командам, какой уровень амбициозности они ожидают увидеть. В целом они хотели, чтобы команды были относительно амбициозны, поскольку «выход на крышу», по их мнению, не позволяет компании добиться результатов, которые ей необходимы.

Глава 68. Бизнес-результаты

Для тех, кого интересует, как это все работало, я включил в тематическое исследование квартальные результаты, а также наблюдения, которые были сделаны годом позже.

Сосредоточение усилий на большем количестве вакансий, на которые подано между 8 и 25 заявок, действительно оправдало себя. Это было в основном результатом распределения заявок, которые иначе пропадали зря, так как были направлены на вакансии, которые и так имели достаточно откликов. В конце квартала компания повысила KPI «успешная публикация» с 37 до 41%, но самой хорошей новостью было то, что этот показатель продолжал расти и в итоге достиг почти 45%. Это привело к значительному сокращению оттока работодателей — с 6 до 5,1%.

Вы видели, что компания подошла к решению этих проблем с разных сторон в надежде, что какие-то подходы окажутся успешными. Наиболее заметного эффекта добилась команда, отвечающая за рекомендации: она показала соискателям вакансии, для которых система сочла их достаточно квалифицированными, хотя сами претенденты этого не понимали. Это не только дало немедленный результат, но и способствовало улучшению показателей по крайней мере в течение еще двух лет.

Что касается соискателей работы, компания в итоге довольно существенно изменила рабочий процесс первой регистрации и отправки первой заявки на вакансию. Она смогла значительно повысить процент соискателей, которые подали заявку в первые 48 часов (с 27 до 42%), главным образом за счет того, что намного облегчили подачу первой заявки и интегрировали ее в процесс регистрации.

Вложения в нативное мобильное приложение также оказались

Если говорить о реализации цели по достижению соответствия продукта рынку крупных предприятий, то у компании ушло целых два квартала, чтобы привлечь шесть таких клиентов, но это привело к созданию прямого канала продаж. Однако компания обнаружила, что переход от онлайн-продаж напрямую менеджерам по найму к модели продаж через отдел прямых продаж службам HR требует гораздо более серьезных изменений, чем предполагалось. Понадобилось больше полугода, чтобы заложить необходимый фундамент, включая контроль защиты доступа, систему данных и отчетности, а также систему оплаты и выставления счетов.

Если спросить сами продуктовые команды, то они, вероятно, скажут, что для них наиболее предпочтительным результатом были успехи в реплатформинге, который занял целых два года, зато дал им возможность двигаться вперед гораздо быстрее и лучше согласовывать свои усилия.

В большинстве платформенных команд с ролью менеджера по продуктам вполне справлялся техлид. Для некоторых команд это не представляло никаких проблем (команды, отвечающие за инфраструктуру, инструменты и даже общие сервисы). Однако для других команд (отвечающих за оплату и выставление счетов, данные и отчетность) сложности и ограничения бизнеса поглощали у техлидов все время, поэтому ближе к концу года компания включила в эти команды менеджеров по продуктам платформы.

В целом, несмотря на неравномерность успехов разных продуктовых команд, работодатели, лидеры и инвесторы в этой компании были более чем довольны прогрессом, отметили и оценили по достоинству уровень внедрения необходимых инноваций. Впереди у них было еще много работы, поскольку компания продолжала расти, но они уже добились реального прогресса.

Лидеры были очень открыты и ничего не скрывали от топ-менеджмента компании и стейкхолдеров. Некоторые из них поделились со мной, что у них сложилось более глубокое понимание процессов создания технологических продуктов, в частности в отношении свободы экспериментов, необходимых для решения особо сложных проблем.

Глава 69. Ключевые моменты

Если вы были достаточно упорны и прочитали мое тематическое исследование, надеюсь, что у вас сложилась более понятная картина, как на практике работает сильная продуктовая организация.

Предлагаю вам 10 важнейших выводов, основанных на кратком описании положения дел в реальной компании, которой приходится справляться с проблемами и стрессами быстрого роста.

1. Важность роли, которую играют продуктовые лидеры, — от топологии до продуктовой стратегии, от командных целей до активного решения вопросов и устранения препятствий, возникших в течение квартала.

2. Важность реальной продуктовой стратегии, основанной на фокусировке и инсайтах. Продуктовая стратегия определяет, какие проблемы должна решать та или иная продуктовая команда. Лидеры выстроили стратегию вокруг нескольких прорывных идей и попросили большую часть подразделений организации заняться решением этих проблем. Результаты будут хороши настолько, насколько хороша стратегия.

3. Важность активного управления процессом продвижения к командным целям как со стороны самих продуктовых команд, так и со стороны продуктовых лидеров. Если команды не контролируют работу над своими целями, вмешивается сама жизнь, и довольно скоро оказывается, что квартал пролетел, а сделано не так много.

4. Ценность команд с расширенными правами и возможностями и команд из миссионеров. Произошедшие реальные инновации были прямым результатом желания команд с широкими полномочиями работать над сложной проблемой, решение которой способно реально изменить ситуацию в интересах клиентов и компании.

5. Ограничения, вызванные разницей между тем, что вы можете знать, и тем, чего вы знать не можете. Лидеры понимали, что невозможно предвидеть заранее, какие идеи принесут плоды, а какие — нет. Они готовились к такому положению вещей и планировали работу соответствующим образом.

6. Элемент управления рисками — размещение серии ставок с учетом того, что лишь некоторые из них окупятся. Лидеры делали ставки, исходя из того, насколько надежен анализ данных, насколько уверены они в конкретных людях и командах и насколько команды уверены в своей способности в успехе.

7. Влияние топологии команд на претворение инсайтов в действие. Иная топология обусловила бы другие задания и, скорее всего, привела бы совсем к другим результатам. Может быть, лучше, может быть, хуже, но, безусловно, другим. Эта топология имеет некоторые явные достоинства, но также и некоторые реальные ограничения.

8. Необходимые взаимные уступки и обмен мнениями между лидерами и продуктовыми командами — сверху вниз и снизу вверх. Руководители не снимают с себя ответственности, предлагая сотрудникам проявить инициативу и взять на себя работу, в которой они хорошо разбираются, но готовность учитывать желания команд в значительной степени способствует повышению мотивации.

9. Важность информирования всех продуктовых команд об общем стратегическом контексте. Для принятия оптимального решения им необходимо видеть всю картину в целом, они должны понимать видение продукта и продуктовую стратегию — и особенно инсайты, на которых та основана.

10. Неопределенность вызывает хаос, в такой ситуации нельзя рассчитывать на какие-либо гарантии. Но умные лидеры обычно находят способ урегулировать подобную ситуацию, так как доверяют командам, принимают неопределенность как данность и соответствующим образом управляют рисками.

Необходимо понимать, что у каждой компании складывается своя уникальная ситуация, с разным положением на рынке, разными талантами в составе команд, разными стимулирующими передовыми технологиями и разной корпоративной культурой. Если что-то оказалось эффективным для данной компании, это совсем не означает, что то же самое будет полезно для вас. Но будем надеяться, что наш пример поможет вам лучше понять, какие соображения нужно учитывать и какого типа лидерства нужно придерживаться.

Глава 70. Профиль лидера: Джуди Гиббонс

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Джуди училась в Лондонской школе бизнеса и начала свою профессиональную карьеру в той же компании (Hewlett Packard) и в то же время, что и я.

Она пришла в компанию HP еще в эпоху персональных компьютеров и получила возможность изучить процессы продуктового менеджмента и маркетинга. Джуди жила в Великобритании, а я — в Кремниевой долине, но мы познакомились и подружились, и с тех пор я следил за ее карьерой и был свидетелем ее становления как признанного лидера.

Она перешла из HP в компанию Apple, где трудилась 7 лет, занимаясь такими сферами, как разработка продукта, продуктовый менеджмент и продвижение технологий, а затем перешла в компанию Microsoft, где 10 лет выстраивала глобальный потребительский интернет-бизнес Microsoft (MSN) и руководила им.

После работы в Microsoft Джуди начала консультировать и инвестировать в стартапы, вошла в советы директоров ряда компаний, где поняли, что им необходимо трансформироваться сверху вниз.

За свою карьеру Джуди накопила опыт работы практически со всеми аспектами технологического бизнеса, а также извлекла полезные уроки из руководства несколькими очень быстро растущими компаниями.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Вот что говорит сама Джуди:

В начале своей карьеры мне посчастливилось работать в

Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард создали очень сильную культуру, основанную на ценностях, и сформулировали принципы работы, которые были закреплены в книге «Путь HP»[66].

Вот один из них: «Компания верит, что лучшие результаты получаются, когда вы нанимаете правильных людей, доверяете им, предоставляете им свободу для поиска лучшего способа достижения целей и даете возможность разделять успех, который они делают возможным».

Эти принципы воплотились в такие практики, как «всегда нанимайте людей умнее себя», «расширение прав и возможностей сотрудников» и «главное — клиент».

Компания HP первой приняла модельуправления по целям, ставшую основой для того, как сейчас определяют цели и ключевые результаты. Семь лет работы в компании существенно обогатили мое образование, и приобретенные здесь знания и навыки помогали мне на протяжении всей карьеры.

Когда я вижу организацию, которая не имеет убедительных ценностей и культуры сотрудничества и предоставления широких прав членам команд, я понимаю, что им будет очень сложно обеспечить отличное обслуживание клиентов, а значит, создать ценность для бизнеса.

Технологии делают многое возможным, но если они не удовлетворяют потребностей клиента, то они не будут удовлетворять и потребностей бизнеса.

После HP я пришла в компанию Apple, где Стив Джобс так эффективно демонстрировал важность и значимость формулирования убедительного и привлекательного видения. Он показал, чего можно добиться с помощью технологий, ни на одну минуту не забывая об улучшении клиентского опыта.

Продуктовые команды в Apple были более разнообразными и включали продуктовых дизайнеров, а также менеджеров по продукту и разработчиков, которые эффективно взаимодействовали, сочетая свои навыки, чтобы внедрять инновации самыми невероятными способами.

Позднее я пришла на работу в компанию Microsoft и запустила MSN — клиентский интернет-сервис. Это был продукт, созданный на новой платформе — всемирной Сети — и с постоянно обновляющимся контентом. И конечно, с использованием новых бизнес-моделей. В результате продуктовые команды еще больше диверсифицировались, их состав расширился за счет новостных журналистов, продюсеров и специалистов по рекламе.

Но потребности остались прежними: ясное видение, по возможности креативный подход, использование информации от клиента и постоянное улучшение продукта.

Сегодня много говорят о ценности разнообразия подходов и опыта, но особенно заметную роль оно играет в продуктовых командах. Великие изобретения и открытия случаются тогда, когда вы даете креативным, увлеченным людям свободу искать и реализовать новые идеи.

Креативность необходима для генерирования оригинальных идей, которые нужно обсуждать, оценивать и тщательно прорабатывать. Нужно изучить множество разных возможностей, прежде чем выбрать те, что обладают наибольшей потенциальной ценностью, и сконцентрировать на них свое внимание. Именно продуктовые команды способны сочетать все эти действия, при необходимости гибко переключаясь с одного на другое, и лучше приспособлены к тому, чтобы добиваться успеха в том мире, в котором мы теперь живем.

Из Microsoft я перешла в компанию Accel Partners, ведущую венчурную компанию, которая занимается инвестированием в стартапы. Я прослушала сотни кратких презентаций идей и планов от потенциальных предпринимателей и была поражена, что очень многие из них не включали в свои команды продуктовых лидеров и техлидов. Многие говорили, что планируют отдавать разработку продукта на аутсорсинг, и это показывало глубокое непонимание того, как создаются выдающиеся высокотехнологичные продукты и великие компании.

Последние 10 лет я состояла в правлениях самых разных организаций, многие из которых находились на пути к «цифровой трансформации».

Конечным результатом наших усилий должны стать продукты, предоставляющие убедительные и привлекательные цифровые впечатления клиентам, что требует наличия продуктовых команд с широкими полномочиями.

Чтобы создать для этого соответствующие условия, лидеры должны выработать четкую и убедительную цель и привлекательное видение — чего организация собирается достичь и каким образом — и проинформировать об этом своих сотрудников. В компании, начиная с топ-менеджмента, должна культивироваться одержимость интересами клиента: нужно знать, кто он, чего он хочет и как себя ведет по отношению к продукту компании.

Для разработки решения нужны сосредоточенные на проблеме и эффективные кросс-функциональные команды, возглавляемые умелыми менеджерами по продукту и наделенные широкими полномочиями, позволяющими реализовать видение продукта. А это требует наличия четко сформулированных целей, ответственности, постоянного взаимодействия и непрерывного пополнения знаний и навыков.

Лидеры должны определять ожидаемые результаты, осуществлять руководство, признавая необходимые границы, но при этом устраняя барьеры на пути к успеху, и поддерживать команды с помощью соответствующих инструментов и ресурсов. А затем они должны отойти в сторону. Большую роль играет и поддержка внедрения рабочих методов, ценностей и моделей поведения со стороны топ-менеджмента.

Марти спросил меня, почему так много компаний до сих пор предпочитают административно-командный стиль руководства вместо расширения полномочий и возможностей своих подчиненных.

Я не знаю, действительно ли они предпочитают этот стиль или используют его неосознанно. Во многих случаях кажется, что это — единственная модель управления, которую они знают. Я понимаю, что изменить такой подход очень трудно, это получается лишь при сильном руководстве и в условиях непрерывных усилий по созданию правильной корпоративной культуры и ценностей. Лидеры должны находить и внедрять новые способы работы, которые способствуют налаживанию горизонтальных связей и поддерживают эффективное кросс-функциональное сотрудничество.

Как член совета директоров, я стараюсь донести до топ-менеджмента эти принципы и озвучить эти ценности, акцентировать внимание на том, что продуктовые команды должны наделяться широкими полномочиями. Без этого не будет заметного продвижения к цели, зато будет много разочарования, а это неизбежно приведет к тому, что так нужный вам талант — которого заполучили в организацию с большим трудом и за большие деньги — повернется и уйдет в поисках более стоящего в нашу цифровую эпоху места работы.

Часть IX. Деловое сотрудничество

Наличие сильных продуктовых лидеров и продуктовых команд с широкими полномочиями — условие необходимое, но недостаточное.

Дело в том, что работа по созданию продукта ведется в контексте деятельности компании как единого целого. Большую роль играет ваш генеральный директор, а также остальные ключевые руководители и стейкхолдеры, представляющие другие важнейшие области вашего бизнеса.

Однако налаживание необходимых рабочих взаимоотношений с прочими составляющими вашей компании — это другой уровень сложности. Оно требует особой чуткости и внимания к нюансам.

Вы должны осознать тот факт, что ваша компания привыкла использовать функциональные команды, очевидное предназначение которых —обслуживать бизнес.А вы теперь пытаетесь заменить их продуктовыми командами с широкими полномочиями, которые ориентированы наобслуживание ваших клиентов теми способами, которые работают на ваш бизнес.

На практике это означает, что вы должны перевести вашу организацию с моделиподчиненияна модель совместной работы, илисотрудничества.

Это очень существенное изменение, поскольку оно оказывает влияние на другие аспекты вашего бизнеса. Мы должны обсудить последствия этого изменения и то, каким образом вы, как продуктовый лидер, можете провести вашу компанию через данные преобразования, которые касаются самого образа мыслей и распределения обязанностей и ответственности.

Глава 71. Роль продуктовых лидеров

Переход продуктовых команд от моделиподчиненнойфункциональной команды к моделисотрудничествапродуктовых команд с широкими полномочиями начинается с установления отношений доверия — особенно между продуктовой организацией и остальными лидерами данного бизнеса. И ключевая роль в этом принадлежитпродуктовым лидерам, а именно руководителю отдела продуктов.

Без сильного руководителя отдела продуктов, которому доверяют генеральный директор и другие ключевые руководители компании, путь к подобной трансформации окажется очень долгим и трудным.

Обратите внимание, что мы здесь исходим из довольно смелого допущения, которое может быть и неверным в отношении вашей организации. А именно: мы предполагаем, что продуктовые лидеры по своему положению в организации равны другим ключевым руководителям и стейкхолдерам.

Как правило, в высокотехнологической продуктовой компании так оно и есть. Но в некоторых старомодных компаниях, основанных еще до появления интернета, продуктовые лидеры скрываются за такими должностями, как директор по информационным технологиям или технический директор, либо незаметно существуют внутри частных бизнесов (все это — явные признаки модели подчиненных функциональных команд).

В этом случае с технической точки зрения гораздо сложнее добиться, чтобы между старшим вице-президентом по продажам, или директором по маркетингу, или финансовым директором и руководителем отдела продуктов установились взаимоотношения на основе сотрудничества.

Почему это так важно? Потому что руководителю высшего звена гораздо легче доверять равному себе по положению человеку, чем подчиненному, стоящему на более низкой ступени иерархии, которого они не знают и про которого не верят, что тот обладает необходимым опытом или знаниями.

В любом случае продуктовые лидеры должны установить прямые отношения с генеральным директором (или генеральным менеджером, если речь идет о подразделении в очень крупной компании) и другими ключевыми руководителями высшего звена. Обычно это директора по продажам, маркетингу, обслуживанию, финансам, правовым вопросам и развитию бизнеса. Этот список у каждой компании свой.

Основой таких взаимоотношений является убежденность руководителей в том, что продуктовые лидеры хорошо разбираются в бизнесе и стремятся обеспечить разработку решений, которые будут полезны и выгодны бизнесу в разных аспектах.

Это минимальные требования для продуктовых лидеров. Помимо них, есть три фактора, в соответствии с которыми будут оценивать их работу:

1. Бизнес-результаты.

2. Продуктовая стратегия.

3. Продуктовые команды.

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ

В конечном счете единственное, что будет по-настоящему мотивировать компанию перейти к модели команд с широкими полномочиями, — это результаты. Точнее,бизнес-результаты.

Причина, по которой компания вообще ступила на этот путь, скорее всего, кроется в том, что старый способ ведения дел уже не позволяет добиваться необходимых результатов. Следовательно, важно сделать так, чтобы это снова произошло. Для этого нужно, чтобы организация имела значимую — и сфокусированную на главном — стратегию. И чтобы продуктовые команды были наделены широкими полномочиями и несли ответственность за достигнутые результаты.

ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Не забывайте, что при использовании функциональных команд не было никакой иной продуктовой стратегии, кроме как стараться удовлетворять потребности разных подразделений бизнеса.

Теперь у компании есть продуктовая стратегия, которую необходимо довести до сведения руководителей, так как в ней дается обоснование выбора фокусировки и решений, над которыми нужно работать.

Заметьте — очень часто одну или несколько наиболее важных идей впервые предлагает один из ключевых руководителей или стейкхолдеров, и в этих случаях важно проявить великодушие, отдав должное источнику инсайта. Вам нужно выстроить такую культуру в компании, что стимулировала бы постоянные поиски и максимально выгодное использование этих инсайтов.

ПРОДУКТОВЫЕ КОМАНДЫ

В компаниях, использующих модель продуктовых команд с широкими полномочиями, быстро убеждаются, что реальную работу делают именно продуктовые команды, а их способность решать сложные проблемы для бизнеса в значительной степени зависит от участников команды, особенно от менеджера по продукту. Поэтому учтите, что менеджеров по продукту и косвенно продуктовых лидеров будут оценивать очень внимательно.

Я часто говорю продуктовым лидерам, что они сильны настолько, насколько силен самый слабый менеджер по продукту.

Вот почему так важно, чтобы при адаптации нового сотрудника менеджер убедился, что коллега (в основном это относится к новому менеджеру по продукту) выполнил свою «домашнюю работу» и хорошо понял потребности клиентов и бизнеса, прежде чем взаимодействовать с ключевым руководителем или стейкхолдером. Без глубокого знания интересов и потребностей клиентов не будет никакого доверия.

Затем лидер продукта должен лично представить нового сотрудника ключевому руководителю. Нужно понимать, что при этом вы персонально ручаетесь за его знания и умения, то есть понимаете, что на кону стоит ваша репутация.

Как видите, все зависит от наличия сильных продуктовых лидеров. Не делайте ошибок и не берите на эту ключевую роль человека, который не обладает соответствующими знаниями, подготовкой и личными качествами. Если вы чувствуете, что это необходимо, обязательно организуйте для нового сотрудника управленческий коучинг, ориентированный на развитие лидерских качеств, под руководством проверенного продуктового лидера.

Глава 72. Управление стейкхолдерами vs сотрудничество

Возможно, вы заметили, что в этой книге мы мало говорили об управлении стейкхолдерами. Дело в том, что этот термин отражает образ мышления, характерный чаще для функциональных команд и реже для продуктовых команд с широкими полномочиями.

Не поймите меня превратно. Я не утверждаю, что продуктовые команды с широкими полномочиями не должны обращать внимания на стейкхолдеров. Я хочу сказать, что между ними устанавливаются взаимоотношения особого рода.

Вспомните, что назначение функциональных команд —обслуживать бизнес, а бизнес обычно представлен одним или более стейкхолдерами, которыми нужно управлять, чтобы они не завалили команду требованиями и пожеланиями.

Для большинства функциональных команд самое ужасное в роли менеджера по продукту — общение со стейкхолдерами. У менеджеров по продукту складывается такое впечатление, будто они никогда не смогут сделать всех стейкхолдеров счастливыми. Всегда выходит так, что либо недостаточно времени, либо не хватает людей, либо пожелания стейкхолдеров просто кажутся бессмысленными.

Разумеется, я не имею в виду, что продуктовые команды с широкими полномочиями могут или должны игнорировать интересы стейкхолдеров, но между ними действительно складываются принципиально иные взаимоотношения. Я считаю их более конструктивными и благоприятными для инноваций.

Предназначение продуктовых команд с широкими полномочиями —обслуживать клиентов, поставляя им продукты, которые им нравятся, и при этом

Например, нам может понадобиться встретиться с юристом компании и обсудить правовые ограничения и разные способы, которые можно использовать, чтобы урегулировать эти вопросы. Мы знаем, что если наше решение — даже если клиент от него в восторге — не соответствует законодательству, оно обречено на неудачу.

Теперь стейкхолдер не клиент, который указывает нам, что делать, и, следовательно, нуждается в управлении с нашей стороны, а партнер, который помогает нам понять и учесть ограничения, чтобы мы могли найти работающее решение.

Агентская модель бизнеса

Предназначение агентства — будь то дизайнерское агентство или агентство по разработке ПО — предоставить вам услуги по дизайну или услуги по разработке ПО соответственно.

Возможно, вы не думали об этом в таком ключе, но функциональная команда действительно очень похожа на агентскую модель. Главное отличие в том, что функциональная команда работает на основе внутреннего подряда, а агентская модель — на основе внешнего подряда, или аутсорсинга.

В таких агентствах, как правило, нет должности «менеджер по продукту», но есть «менеджеры по взаимодействию», которые занимаются «управлением отношениями с клиентом» (в большинстве случаев с теми самыми стейкхолдерами, которых должна обслуживать функциональная команда).

Поэтому не стоит удивляться, что компании, использующие агентства для выполнения работ по дизайну и разработке ПО, сталкиваются с теми же проблемами, что и при использовании функциональных команд.

В этом случае люди, работающие в агентстве, неощущаютсебя наемниками — они на самом деле имиявляются.

Исходя из своего опыта, могу сказать, что сотрудники агентств, как и функциональных команд, способны на большее, и обычно никому из них не нравится та модель, согласно которой они работают. Но реальность такова, что если они не захотят создавать «функцию», которую заказывает им «клиент», то заказ получит другое агентство, более сговорчивое.

Существует несколько агентств, которые стараются предоставлять своим клиентам услуги настоящих продуктовых команд с широкими полномочиями, и я горячо одобряю эту тенденцию. Но, к сожалению, это зависит от того, насколько высокую степень доверия к агентству питает клиент.

И еще одно соображение. Часто в агентствах по дизайну и разработке ПО вы можете найти исключительно хороших специалистов, которых можно нанять в вашу компанию, так как они обладают опытом создания продуктов самых разных типов.

Но необходимо понимать, что переход к использованию продуктовой команды с широкими полномочиями приведет к серьезным изменениям в корпоративной культуре. Во многих случаях люди из агентств приносят с собой те же проблемы, которые привели функциональные команды к поражению. Бывало, что мне радостно говорили: «Теперь я смогу стать вашим клиентом!» Я всегда старался мягко объяснить, в чем именно они не правы.

Глава 73. Обмен идеями и знаниями

В продуктовых командах с широкими полномочиями, которые работают над решением сложных проблем, используемые методы исследования очень часто генерируют инсайты.

Мы встречаемся с пользователями и клиентами, обычно раз в неделю, и проверяем наши идеи, связанные с созданием продукта. Мы глубоко вникаем в контекст и потребности клиентов.

Мы анализируем данные об использовании нашего продукта и актуализируем сведения, полученные в результате тестирования наших идей.

Мы постоянно изучаем новые передовые стимулирующие технологии, чтобы обдумать возможность их использования в решении проблем, которые стоят перед нами, новыми и более эффективными способами.

Мы отслеживаем отраслевые данные и накопленный опыт в поисках релевантных тенденций.

Мы также постоянно стараемся найти новые идеи в других подразделениях компании, занимающихся маркетингом, продажами, финансами, обеспечением клиентского успеха.

Когда мы находим важные или потенциально релевантные инсайты, мы хотим поделиться этими знаниями с нашими коллегами по бизнесу. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, инсайты могут помочь и им тоже.

Во-вторых, у них могут появиться дополнительные идеи, когда они рассматривают полученную информацию со своей точки зрения.

В-третьих, они могут нам помочь объяснить динамику, чтобы более эффективно использовать инсайты.

В-четвертых, важно, чтобы компания усвоила разницу между отрицательной реакцией на прототип в процессе продуктового исследования и неудачей продукта на рынке.

«Неудача» в процессе исследования, по сути, неудачей не является: ее можно рассматривать как быстрое и недорогое обучение. «Неудача» на рынке — это действительно провал продукта, так как исправлять ошибки очень долго и дорого. Нужно, чтобы компания в целом понимала это отличие. Мы до сих пор не можем полностью избежать неудач, но можем существенно уменьшить частоту, с которой они случаются.

В более общем смысле вам нужен такой тип взаимоотношений, при которых вы свободно и щедро обмениваетесь информацией и опытом. Делясь инсайтами и знаниями со своими бизнес-партнерами, вы предлагаете им идти вместе с вами по пути инноваций и развития бизнеса.

Мне нравится приглашать ключевых бизнес-лидеров на некоторые из наших пользовательских или клиентских тестирований.

Я большой сторонник обмена важнейшими данными со всеми подразделениями организации, а также обмена работающими идеями наряду с теми, которые не работают.

И не скупитесь на признание и доверие, когда оказывается, что инсайт, исходящий от одного из ваших ключевых лидеров или руководителей высшего звена, имеет решающее значение для какой-либо инновации или существенного продвижения к цели. В одной компании я даже сделал значки «заместитель менеджера по продукту» и раздал их, чтобы привлечь внимание к вкладу других сотрудников во время общего собрания.

Просто позаботьтесь о том, чтобы инсайты были оценены по достоинству и чтобы обмен ими происходил в обоих направлениях.

Глава 74. Держаться на плаву

Большая часть этой книги посвящена тому, как сильные команды решают сложные проблемы способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Однако верно и то, что каждая команда должна делать некоторый объем работ для того, чтобы просто держаться на плаву, то есть вести бизнес как обычно.

Когда вы занимаетесь бизнесом, у вас всегда есть какая-то работа, выполнение которой не подлежит обсуждению, если вы хотите оставаться в бизнесе. Вот наиболее типичные примеры:

• Устранение критически важных ошибок.

• Решение вопросов соблюдения законодательства.

• Внедрение незначительных изменений, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности в отчетности.

• Добавление инструментария для сбора аналитических данных об использовании продукта.

Все эти работы не эффектные, но обычно относительно непыльные.

Вы можете заниматься данными вопросами в собственных целях (например, устранение значимых ошибок или создание инструментария для аналитики) или выполнять

Менеджер по продукту, как правило, является лицом, ответственным за понимание вопросов, связанных c работой по поддержанию на плаву, за сбор необходимых данных и за включение этих работ в список задач и приоритетов (бэклог). Как правило, нам не нужно проводить продуктовое исследование по какому-либо из данных пунктов. Если мы это делаем, значит, мы рассматриваем тот или иной вопрос как обычную работу по продукту.

Итак, каким образом это связано с деловым сотрудничеством?

Источником проблем часто является один или несколько наших деловых партнеров. Они могут не знать оптимального способа удовлетворить определенную потребность, но обычно остро ощущают эту потребность и способны предоставить любой необходимый контекст. Если продуктовая команда не способна решить эти вопросы, то бизнес-партнер реально окажется в затруднительном положении и ситуация может стать довольно напряженной.

Очевидно, если список работ по поддержанию на плаву становится слишком длинным и начинает мешать работе по достижению командных целей, у компании возникает серьезная проблема, которую нужно довести до сведения руководства.

В более общем смысле для владельцев бизнеса и ключевых стейкхолдеров вполне естественно выявлять новые возможности — новые способы монетизации продукта, новые сервисы, новые функциональные и технические возможности. И если у вас с ними сложились хорошие отношения, они предоставят вам эти возможности.

Это тот момент, когда важно постоянно напоминать бизнес-партнерам о продуктовой стратегии и значении фокусировки на самом главном. В большинстве случаев дело не в том, что это плохие возможности, а в том, что они могут быстро ослабить способность добиваться положительных сдвигов в решении самых важных проблем.

Еще одна вещь, которую нельзя упускать из виду, состоит в том, что иногда руководитель пытается побудить продуктовую команду работать над так называемыми личными пет-проектами, позиционируя их как работу по поддержанию на плаву. Но, конечно, если этого становится слишком много, мы уже не сможем выполнять необходимую работу по продукту и снова вернемся к функциональным командам, которые находятся под контролем стейкхолдеров.

Глава 75. «Евангелизация»

Одна из важнейших ролей сильных продуктовых лидеров, особенно в средних и крупных компаниях, —«евангелизация».

В данном контексте «евангелизация» — это маркетинг, направленный на вашу собственную организацию (например, продуктовый маркетинг, маркетинг и продажи).

В этом случае вы не пытаетесь заставить людей покупать. Вы стараетесь убедить их, что создание продукта очень важно, что им следует проявить к нему интерес и внести свою лепту в претворение вашей идеи в реальность.

Существует масса методов, которые помогают проинформировать о ценности того, что вы предлагаете вашим продуктовым командам, топ-менеджменту, ключевым стейкхолдерам и инвесторам. Вот 10 методов, которые я считаю лучшими:

1.Используйте прототипы.Многим людям презентации с помощью PowerPoint не подходят, они просто не достигают цели. Покажите им прототип. Вероятно, это должен быть высокоточный прототип, то есть он должен выглядеть реалистично, даже если это всего лишь иллюзия. Это, возможно, единственный эффективный метод убедить людей в ценности идеи продукта.

2.Разделите боль клиента.Покажите клиенту проблему, которой вы занимаетесь. Вы можете поделиться какими-либо цитатами или смонтировать видео. По этой причине я люблю приводить разработчиков или руководителей на пользовательское тестирование. Многим людям достаточно просто услышать, что говорят клиенты, и лично ознакомиться с их болевыми точками и потребностями, чтобы понять, что им нужно.

3.Поделитесь видением продукта.Люди не только хотят знать, что вы делаете сегодня, — они хотят понимать, куда вы двигаетесь. Видение продукта показывает, где вы надеетесь оказаться через несколько лет.

4.Делитесь знаниями.Мы уже упоминали о том, что благодаря еженедельной работе по исследованию продукта, которую выполняют ваши команды, у вас есть новые знания и инсайты на основе полученных данных, а также данных от пользователей и клиентов. Делитесь этими знаниями — не только удачами, но и проблемами. Предоставьте своей аудитории информацию, необходимую для того, чтобы она могла предложить эффективное решение.

5.Щедро делитесь успехом.Позаботьтесь, чтобы команда, топ-менеджмент и ключевые стейкхолдеры рассматривали продукт как собственный, а не только ваш. С другой стороны, если дела идут не очень хорошо, предложите свою помощь и возьмите на себя ответственность за упущения, а также покажите людям, что вы учитесь на ошибках. Этим вы заслужите их уважение.

6.Научитесь представлять убедительную демоверсию.Особенно для вашего топ-менеджмента и стейкхолдеров. Мы не пытаемся учить их, как работать с продуктом, и не пытаемся проверить, смогут ли они им пользоваться. Мы стараемся показать им ценность продукта. Представление демоверсии, не обучение и не тестирование, — это одна из форм продажи. Овладейте этим искусством.

7.Выполните «домашнюю работу».Ваша команда, руководители и стейкхолдеры скорее к вам прислушаются, если поверят, что вы знаете, о чем говорите. Станьте экспертом в проблемах и потребностях своих пользователей и клиентов, хорошо разбирайтесь в данных, в бизнесе и в положении на рынке.

8.Проявляйте искренний интерес и энтузиазм.Если вы не увлечены своими продуктами, не восхищаетесь ими, значит, вам следует исправить отношение: либо поменяйте проблему, над которой работаете, либо поменяйте роль на какую-нибудь другую.

9.Научитесь демонстрировать энтузиазм.Учитывая, что продуктовые лидеры искренне увлечены своим продуктом, поразительно, что многие из них совсем не умеют или стесняются показать энтузиазм. Это очень важно. Будьте абсолютно искренни, но дайте людям увидеть вашу увлеченность. Энтузиазм действительно заразителен.

10.Больше общайтесь с продуктовыми командами.Если вы не общаетесь лично с каждым менеджером по продукту, продуктовым дизайнером и разработчиком, они не смогут увидеть увлеченность в ваших глазах. Несколько минут, проведенных с самым незначительным человеком в команде, существенно повышают уровень мотивации. Это стоит вашего времени.

Учтите, что процесс «евангелизации» никогда не заканчивается. Как только вы остановитесь, все пойдет наперекосяк. Руководство начнет нервничать и сомневаться. Ваши инженеры станут жаловаться, что не понимают, почему они должны над этим работать. Удивительно, как быстро все это происходит, хотя вам кажется, что сотрудники уже наслушались ваших речей в поддержку продукта и больше в этом нет необходимости. Опытные продуктовые лидеры знают, что «евангелизма» много не бывает. Вы можете менять его методы, менять имена клиентов, которых вы цитируете в качестве примера, продолжать актуализировать прототип, но этот процесс должен идти непрерывно.

Глава 76. Профиль лидера: Авид Ларизаде Дугган

ПУТЬ К ЛИДЕРСТВУ

Впервые я встретился с Авид в 2001 году, когда руководил созданием продукта в компании eBay. Мне позвонил друг, с которым я работал в Netscape, и сказал, что я должен довериться ему и взять ее на работу. Он был уверен, что Авид станет исключительным специалистом по продукту.

Авид изучала инженерные науки, но хотела заниматься разработкой и управлением продуктом. Она сделала успешную карьеру в продуктовой организации в eBay, после чего решила получить степень MBA в Гарварде. Потом она попеременно работала в мире венчурного капитала — в основном в Google Ventures — и в ведущих технологических продуктовых компаниях, в последнее время в компании Kobalt Music.

За годы карьеры она была инвестором и консультантом ряда сильных продуктовых компаний, а также возглавляла Code.org — организацию, помогающую людям освоить программирование.

Недавно за свой вклад в технологии и за другие достижения она была награждена орденом Британской империи.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Вот что говорит сама Авид:

Мою философию лидерства в контексте, определяемом инновациями, можно свести к трем основным принципам: 1) доверие и безопасность, 2) свобода и автономия и 3) культура и целеустремленность.

Доверие и безопасность

Лидер не обязан знать все ответы — он должен уметь задавать правильные вопросы. И что самое важное, создавать среду, которая их порождает.

Чтобы это стало возможным, лидер должен обеспечить своей команде чувство безопасности. В безопасной среде никто не считает себя умнее других, царит взаимное доверие, сотрудничество является нормой, часто возникают идеи, вызывающие разногласия, но это не создает дискомфорта, так как быть искренним и откровенным — безопасно.

Команды не должны бояться разногласий со своими коллегами и лидерами. В этой среде люди не страшатся неудач, так как это неотъемлемая часть процесса проб и ошибок. Именно так хорошие идеи превращаются в великие идеи.

Это среда, в которой высоко ценят мышление роста, а не сиюминутный успех, поощряют непрерывное образование и отвергают всезнаек, имеющих на все готовый ответ. Выявляя лучшее в товарищах по команде, вы обнаруживаете лучшее в себе самом.

Свобода и автономия

В цифровом мире, где главную роль играют инновации, где информация свободно циркулирует внутри компании и за ее пределами и где постоянно происходят какие-то изменения, характер работы все более усложняется, меняется и становится менее формальным.

В связи с этим организации нужно отказаться от традиционной иерархической структуры, которая по большей части стимулирует людей взаимодействовать с коллегами из их подразделения, в пользу системы, которая поощряет активное сотрудничество людей с разными наборами навыков из разных подразделений внутри компании и вне ее, то есть с партнерами и клиентами.

Поэтому лидеры должны целенаправленно собирать вместе сильных людей и предоставлять им большую свободу действий, чтобы они могли генерировать идеи и воплощать их в жизнь в процессе совместной работы.

Лидер должен сформулировать задачу, что нужно делать и почему, а затем позволить команде самой решать, как это лучше сделать.

Лидер запускает процесс работы, направляет свою команду и устраняет препятствия, когда команда оказывается в трудной ситуации.

Роль лидера во многом схожа с ролью менеджера по продукту. Он должен работать сразу на многих направлениях: взаимодействовать с товарищами по команде и стейкхолдерами, руководить, влиять, мотивировать и доверять им, но при этом не приказывать что-то делать.

Он должен заботиться, чтобы команда была мотивирована и знала цель, которую нужно достичь. Он должен быть для них коучем и помогать им развивать потенциал в безопасной среде. Он должен уметь увязывать все внутренние и внешние факторы в единую картину, чтобы расширить возможности команды с помощью дополнительной информации, более эффективных инструментов и повышения компетентности и производительности.

Он должен позаботиться, чтобы команда имела все необходимые данные для экспериментирования и ускорения процесса итераций, а также могла самостоятельно принимать информированные решения, основанные на полученных знаниях. Он должен упорядочивать хаос в мире, где перемены — единственная константа в жизни.

Культура и целеустремленность

Хорошие лидеры ставят в центр внимания культуру и целеустремленность, так как культура является движителем инноваций и производительности. Самый большой капитал организации — работающие в нейлюди.

Чтобы генерировать инновации, людям нужны автономия и понимание смысла своей работы. Важно, чтобы лидер определил цель работы и проследил за тем, чтобы все в самой организации и вне ее, включая клиентов и партнеров, знали, что нужно делать ради ее достижения.

Эта цель должна быть четкой и ясной, она должна быть доведена до людей в том виде, в котором была сформулирована, и последовательно отражаться в каждом аспекте повседневной деятельности компании — от того, какого типа сотрудников нанимают на работу и какие рабочие процессы применяются, до дизайна офисного пространства.

Инновации в солидной компании со стажем и стабильным положением.Я применяла эти принципы в стартапах и устоявшихся компаниях. С последними возникало намного больше проблем, так как они чаще переставали быть новаторами.

Они борются с устаревшими технологиями и сложными процессами, но при этом часто благодушествуют, уверенные в том, что их лидирующие позиции на рынке непоколебимы, поскольку они занимают эти позиции длительное время. Они переоценивают скорость, с которой способны внедрять инновации. Именно тогда роль лидера становится крайне важной для выживания компании.

Пока старшие по должности лидеры не осознают истинную природу и актуальность угрозы, они не захотят подвергать организацию стрессу, связанному с переменами, несмотря на их необходимость.

Причина в том, что осуществление последовательной инновационной деятельности в устоявшихся компаниях требует радикальных изменений в методах работы команд, в технологиях, которые используются, в необходимых навыках, в корпоративной культуре компании. И как результат, в менталитете лидеров.

Они должны внедрить описанные выше принципы в повседневную практику, начиная с установления доверия в компании. Если команды доверяют своим лидерам, они более охотно согласятся на перемены, так как не будут опасаться последствий неудачных результатов первых попыток.

Доверие должно быть взаимным, лидеры должны давать своим командам право действовать самостоятельно, так как большинство инноваций исходят от тех, кто на переднем крае, а не от топ-менеджмента или правления компании.

Что немаловажно, команды должны понимать, для чего они проходят через хаос перемен. Они должны быть мотивированы чем-то большим, чем они сами.

Когда устоявшаяся компания осознаёт, что ее будущее зависит от значимых и непрерывных инноваций, и считает, что в данный момент у нее недостаточно для этого сил, тогда у нее есть два варианта: внедрять инновации путем приобретения или научиться создавать их с помощью собственного персонала.

Во втором случае требуется изменить навыки, культуру, методы и принципы лидерства, о которых мы уже упоминали. Да, это трудно, занимает много времени, требует существенных инвестиций и целеустремленности. Поэтому многие устоявшиеся компании, особенно бывшие дочерние, часто считают, что внедрять инновации легче за счет приобретения.

Проблема в том, что для получения выгоды от этих приобретений часто требуется интегрировать их в деятельность материнской компании. И если материнская компания

Вот почему я трачу столько времени и сил, чтобы помочь лидерам компаний осознать свою ведущую роль в осуществлении необходимых перемен.

Часть X. Вдохновленные, уполномоченные и трансформированные

Выдающиеся команды собраны из обычных людей, вдохновленных и наделенных широкими полномочиями.

Онивдохновленыидеями — и техниками для быстрой оценки этих идей, — чтобы найти решения, которые будут работать. Решения, обладающие ценностью, удобные в использовании, осуществимые на практике и жизнеспособные.

Онинаделены широкими полномочиями, чтобы решать сложные проблемы способами, которые нравятся их клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Команды, наделенные широкими полномочиями, что добиваются выдающихся результатов, не требуют найма исключительных талантов.

Им требуются люди компетентные, с сильным характером, способные установить отношения доверия между товарищами по команде и с остальными подразделениями компании.

Команды, наделенные реальными полномочиями, нуждаются в стратегическом контексте, который предоставляют им продуктовые лидеры — это касается видения продукта и продуктовой стратегии, — и в активной поддержке со стороны менеджмента, особенно в том, что относится к непрерывному коучингу.

В сфере инноваций ничего нельзя гарантировать, но мы можем существенно увеличить свои шансы на успех.

Глава 77. Значимая трансформация

Как только вы осознаете диапазон и масштаб изменений, необходимых, чтобы работать так, как это делают лучшие компании, неизбежно возникнет вопрос: как перейти от способа работы, который вы используете сегодня, к способу работы, который, как вам кажется, будет нужен завтра? По сути, это вопрос трансформации организации.

Что насамом делеозначает переход к продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями?

Необходимое условие для этого — добиться от ваших вышестоящих лидеров, начиная с генерального директора, пониманияроли технологийкак ключевого фактора развития компании, а не просто как неизбежных издержек при ведении бизнеса. Без такого понимания ваши шансы на успех невелики.

Но если предположить, что ваше руководство понимает, почему это так важно, и готово предпринять необходимые усилия, тогда мы можем приступить к делу.

Что касается изменений на высшем уровне, то здесь нужно сделать три шага и, как правило, в следующем порядке.

Во-первых, вы должны убедиться в том, что у вас естьсильные продуктовые лидеры.Без них вы не сможете набрать и обучить персонал, необходимый для укомплектования продуктовых команд, у вас не будет надежной продуктовой стратегии, вы не сумеете заслужить доверия руководства и стейкхолдеров. Поэтому это первый и самый важный этап и главная тема этой книги.

Во-вторых, вы должны дать этим сильным продуктовым лидерам возможность набирать и развивать персонал дляпродуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.Это практически всегда означает выставление более высоких требований к менеджерам по продукту, но может этим и не ограничиваться. Учтите, что необязательно повышать уровень всех команд сразу. Вы просто должны быть уверены, что, прежде чем дать конкретной команде широкие полномочия, вы обеспечили ее персоналом, способным справиться с поставленной задачей.

В-третьих, для успешной работы продуктовых команд с широкими полномочиями вам придетсяпересмотреть и изменить взаимоотношения с бизнесом.Вспомните, что при использовании модели функциональных команд стейкхолдеры в значительной степени контролируют их работу, эти команды созданы для того, чтобы подчиняться потребностям бизнеса. Теперь же, при использовании модели продуктовых команд с широкими полномочиями, идея состоит в том, чтобы установитьнастоящие партнерские отношенияс бизнесом — совместно искать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Помните, что это изменение представляет в некотором роде компромисс с лидерами в организации. Нужно понимать, что вы просите их совершить так называемый прыжок веры — сделать рискованный шаг в неизвестность. Выгода для них в том, что старый способ работы никогда не был очень эффективным, поэтому большинство лидеров будут готовы хотя бы попробовать.

Что касается крупных организаций, то тут намного больше можно сказать о том, как эта трансформация влияет на финансы, управление персоналом, продажи, маркетинг, практически на каждый аспект бизнеса. Но это тема для другой книги.

Цена трансформации

Один из самых больших парадоксов при сравнении продуктовых команд с широкими полномочиями с функциональными командами в том, что в целом затраты на укомплектование персоналом и финансирование продуктовых команд с широкими полномочиями существенно ниже, чем на финансирование функциональных команд.

В самом деле, я никогда не видел большего расточительства, чем в крупных компаниях, которые используют функциональные команды. Это особенно заметно, когда такая компания передает на аутсорсинг значительную часть инженерных работ.

Передает в крупные старые компании буквально с тысячами инженеров, работающих на внешнем подряде и финансируемых за счет годовых контрактов в десятки миллионов долларов. Это в точности соответствует определению команды из наемников.

Компании часто кажется, что она экономит деньги, так как смотрит на совокупные затраты на одного инженера, не осознавая, что ей нужно гораздо больше инженеров, а также много людей, которые бы управляли этими многочисленными инженерами.

Однако более малочисленная команда из миссионеров, как правило, превзойдет по производительности большую и более дорогую наемную команду.

Даже оставив в стороне экономию затрат, инновации никогда не происходят при использовании модели передачи работ на аутсорсинг, а будущее компании зависит именно от инноваций.

Это правда, что мы, как правило, заплатим больше за специалистов более высокого уровня, чтобы собрать продуктовую команду с широкими полномочиями, но количество персонала окажется значительно меньше, а накладные расходы на управление ими будут гораздо ниже.

Я встречаю немало финансовых директоров, которые скептически относятся к этому аргументу, поэтому я просто предлагаю им пройти тест. Прошу их выбрать какую-либо область бизнеса и в течение следующих нескольких кварталов сопоставить затраты и бизнес-результаты при использовании модели продуктовой команды с широкими полномочиями в сравнении с текущей моделью.

Глава 78. Трансформация в действии

Теперь, когда мы обсудили, что входит в понятие значимой трансформации, вам, наверное, интересно узнать, что представляет собой сильная продуктовая организация, пережившая такую трансформацию.

В качестве ответа я поделюсь с вами историей, рассказанной партнером SVPG Джоном Муром и основанной на его опыте работы в газете Guardian в Лондоне, пережившей наиболее впечатляющую трансформацию из всех, свидетелем которых я был.

В июне 2007 года мир технологий изменился навсегда. Стив Джобс вышел на сцену и представил iPhone — устройство с ограниченным

Но в то же время она переживала кризис. Впервые почти за 200 лет будущее Guardian было под вопросом. Рекламный бизнес находился в свободном падении, и практически все другие источники дохода переживали процесс освоения новыми, лучшими, ориентированными на цифровые технологии конкурентами.

В то время как во всем мире начался переход к моделям онлайн-подписки, Guardian выбрала альтернативную, амбициозную, но потенциально опасную стратегию — остаться бесплатной онлайн. «От возведения стен никогда не бывает ничего хорошего» — такой принцип был провозглашен в организации.

Решение было основано на убеждении, что прогрессивный контент Guardian зачахнет и умрет в результате платного доступа, даже если это означало бы существенное сокращение аудитории, поскольку платежеспособные клиенты газеты переключились бы на бесплатный онлайн-контент. Это было решение, имевшее определенные последствия. Я его искренне поддерживал, так как считал, что прогрессивная, но маленькая эхокамера никогда не сможет изменить мир. Сначала охват, затем прибыль.

Вот такая была обстановка, когда я пришел в эту одну из самых впечатляющих продуктовых и технологических организаций в мире традиционных медиа. Многие из моих новых коллег предпочли уйти из амбициозных стартапов, Google или Microsoft и, как и я, добились успеха в масштабировании других известных средств массовой информации. Все разделяли горячее желание обеспечить долговечность одному из наиболее интересных и значимых медиабрендов в мире.

Но этот стремительный приток интеллектуальных технологий создал также культурный хаос.

Давно сложившаяся репутация Guardian как газеты оказалась под угрозой, и, как во многих организациях, находящихся на стадии быстрого перехода, в производственной атмосфере царили замешательство, раздражительность и часто вспыхивали разногласия.

Естественно, многие давно работающие журналисты и сотрудники редакций испытывали сомнения и неуверенность в отношении новых коллег. Наши методы работы были им чужды, наше желание изменить ситуацию (стремление к преобразованиям) вселяло страх, и, хотя это не всегда признавалось публично, наша мотивация часто подвергалась сомнению.

Мне дали задание создать и реализовать неотложную мобильную стратегию. Это была интереснейшая задача, настоящий вызов в то удивительное время. Майк Брэкен, наш тогдашний директор по цифровым технологиям (впоследствии он существенно продвинул продуктовый менеджмент в правительственных кругах Великобритании), собрал команду выдающихся талантов.

В начале своей работы я инициировал создание первого в организации приложения для iPhone, действуя в тесном сотрудничестве с Apple. Наша маленькая команда работала не покладая рук, чтобы максимально использовать преимущества революционных на тот момент сенсорных экранов, и поэтому я с самого начала уделял особое внимание фотографии.

Наша инновационная технология на базе iPhone мгновенно загружала наиболее важный и популярный контент без запроса при открытии приложения. Я хотел, чтобы наше приложение всегда оставалось полезным, даже когда сигнал был слабый или вовсе отсутствовал (как это часто случалось в 2007 году). Одна лишь эта функция многими воспринималась как откровение.

В момент, когда нам открыли доступ в магазин приложений App Store, мы поняли, что это — настоящий успех. В течение нескольких недель мы получили сотни тысяч загрузок, а со временем еще много миллионов. Значительная их часть приходилась на наших клиентов из-за рубежа благодаря глобальному охвату новой экосистемы Apple. Качество нашего приложения в сочетании с первоклассной журналистикой Guardian высоко оценивалось в отзывах клиентов. Поэтому Apple с удовольствием демонстрировал нас во время своих многочисленных маркетинговых кампаний, местных и глобальных.

В то время как большинство конкурентов запустили приложения, которые, по сути, были продвинутыми RSS-ридерами, мы старались задействовать бесконечное множество новых возможностей, которые предоставлял сенсорный экран. Для Apple всегда было недостаточно просто участвовать. Они ищут партнеров, которые в достаточной мере ценят свои инструменты, чтобы улучшать текущее обслуживание клиентов.

Как ведущий менеджер по продукту, я понимал: для реального успеха мне нужно преодолеть растущий разрыв между редакционной и технологической командами.

«Евангелизация» более всего актуальна, когда под вопросом ваши добросовестность и мотивация. Но практически все, что стоит делать в сфере технологий, обычно бросает серьезный вызов любому статус-кво, и наш случай не был исключением.

На бесчисленных собраниях и презентациях со старшими редакционными менеджерами в течение многих месяцев я рассказывал о моем стойком убеждении, что в случае успеха моя роль, по сути, будет заключаться в привлечении «большего внимания к вашему замечательному контенту и большего внимания к нам, чтобы мы могли его монетизировать». Моя задача состояла в том, чтобы получить максимальную аудиторию с помощью новых каналов распространения контента.

Чтобы этого добиться, я решил, что нужно создать продукт мирового уровня, в рамках которого продемонстрировать безусловно первоклассный контент.

Добившись поначалу некоторого успеха, я вновь столкнулся с переменами в мире технологий. К концу января 2010 года Стив Джобс раскрыл один из самых больших секретов в технологиях, официально объявив о создании нового планшета Apple — iPad.

На следующий день мне позвонили из Купертино. «Стиву очень понравилось то, что вы, парни, сделали с iPhone, — сказали мне. — Мы бы хотели, чтобы вы воспроизвели это на iPad. И кстати, он планирует продемонстрировать свои любимые приложения на публичной презентации».

Конечно, это была потрясающая новость, но потом случился неожиданный поворот: «Нам нужно, чтобы вы представили приложение в последнюю неделю марта». То есть нам оставалось всего семь недель, чтобы отправить наше приложение на окончательное рассмотрение.

Это была серьезная проблема. Мы добавили значительно больше функциональных возможностей и использовали при разработке нашего продукта подход «снизу вверх». И не все это можно было перенести на мобильное устройство, даже на iPad.

С самого начала наиболее серьезным фактором риска была практическая осуществимость. Через пару дней интенсивной исследовательской работы нам стало ясно, что достигнуть того же уровня совершенства вряд ли будет возможно. У нас просто не хватало времени. Чтобы сохранить качество неприкосновенным, нам нужен был другой продукт — и срочно.

Я точно знал, где искать. Ранее я решил поставить фотографию в центр внимания при запуске нашего приложения для iPhone. Сразу стало ясно, что эти новые устройства с сенсорным экраном были также самыми впечатляющими (и дорогими) цифровыми фоторамками. Количественные и качественные данные показали, что это было верное решение.

Наш контент с фотографиями постоянно оказывался среди самого популярного контента, помогал увеличить частоту посещений и получал неизменно положительные отзывы клиентов.

На дальнейший сбор данных времени уже не было. Решено — наш новый продукт будет ориентироваться конкретно на новостную фотографию, и, учитывая сроки, я бы срезал область видимости. У нас была маленькая продуктовая команда с широкими полномочиями (пять человек:

Я должен был сконцентрировать наши усилия на том, что можно было создать как можно быстрее. А потом с помощью быстрой итерации мы сделаем продукт как можно более качественным.

В считаные дни концепция с маркерной доски превратилась в прототип для клиента. В день мы будем выпускать одну авторскую фотографию, отображающую важное событие, произошедшее в мире. Мы добавим несколько других деталей плюс историю, которая стоит за фотографией, и то, как была снята фотография.

Включение этих деталей позволило нам привлечь впечатляющее финансирование, что доказывало — мы способны добиться увеличения доходов. Со временем фотографии накопятся и составят потрясающий фотобанк, приковывающий всеобщее внимание. Если мы всё сделаем правильно, мы могли бы создать первое и лучшее в мире цифровое приложение для журнального столика.

Мне нужно было подружиться с командой фотографов Guardian, которую тогда возглавлял потрясающий мастер Роджер Тут. Он был невероятно терпелив и был готов посвятить время и силы проекту с ограниченными шансами на успех.

Поскольку времени было мало, работа шла быстро. В то время как мы с моим дизайнером сосредоточились на итерациях нашего прототипа, наша команда из трех инженеров приступила к работе над базовыми деталями того, как мы будем создавать системы и сервисы для обеспечения непрерывной доставки контента.

Перед нами стояла еще одна важная проблема: у нас не было аппаратного обеспечения. Мы видели iPad, но у нас не имелось практической возможности поработать с ним (такая возможность представится позднее в Купертино, но, чтобы все прошло успешно, мы должны были довести код до относительного завершения). В результате пришлось заняться прототипированием как программного обеспечения, так и железа, с одновременным творческим использованием картона и экранов ноутбуков, что доставило нам много радости. Получилось примитивно, но это позволило невероятно быстро выполнить итерации.

Такие аспекты продукта, как ценность, практическая осуществимость и удобство в использовании, перестали быть факторами риска, но оставалась одна область, которая сильно беспокоила меня: жизнеспособность бизнеса.

До этого момента очень немногие из старших стейкхолдеров были хорошо информированы (если вообще что-то знали) о работе. Я изначально намеренно принял такое решение, хотя оно далось нелегко. Я договорился с моим техническим директором и с Аланом: чтобы воспользоваться возможностью, мне придется действовать очень быстро. А извиняться буду позже.

Поскольку продукт находился в последней стадии разработки, а моя уверенность в этом все больше крепла, пришло время принести эти извинения. По правде говоря, хотя Алан почти наверняка беспокоился по поводу того, что мне не удалось вовлечь больше ответственных редакционных работников, он не колебался в поддержке, когда увидел прототип.

Кроме того, у меня имелись надежные сторонники в команде фотографов. Я был очень впечатлен, услышав, с какой увлеченностью и знанием дела Роджер говорил о своем искусстве. Я даже добавил короткое видео с ним в приложение.

Алан со своей давней верой в силу технологий чувствовал — пришло время показать работу на самом высоком уровне, и он предложил мне устроить презентацию на заседании правления медиагруппы. В помещении собрались самые выдающиеся и могущественные люди в сфере британских медиа и технологий, но было среди них и самое дружественное лицо — Джуди Гиббонс, занимавшая ранее руководящие посты в Apple и Microsoft.

Когда-то я работал с Джуди в стартапе с венчурным финансированием, она была (и остается сейчас) потрясающим внешним наставником-коучем для меня. После презентации она немедленно высказала свое мнение, которое задало тон для последующего одобрения: «В самом деле превосходно. Выглядит замечательно, как же вам удалось так быстро подготовиться?» После этих слов остальная часть собрания прошла спокойно. На следующий день мы отправили приложение на утверждение.

Как и ожидалось, я не получил никаких вестей от Apple (часто разговор с ними напоминал крик в темном переулке, где никто тебя не услышит). Но когда спустя две недели Стив вышел на сцену, он быстро перешел к избранным приложениям для iPad. Сначала он кратко упомянул многие известные американские бренды.

«У нас много новостных приложений, — сказал он. — New York Times, журнал Time, Wall Street Journal, USA Today». Затем он сделал паузу, шагнул назад и повернулся, чтобы видеть огромное изображение Guardian Eyewitness, которое появилось на сцене. «Это крутое приложение, — продолжил он, — Guardian Eyewitness. Вместо текста оно показывает день в фотографиях. И этореальноздорово».

Практически все, кто интересуется технологиями, смотрели эту трансляцию, а это довольно большая аудитория. В результате все пошло по пути, аналогичному запуску приложения для iPhone, и, хотя скачиваний было меньше в связи с меньшим объемом продаж самого девайса, это все равно был успех.

Благодаря характеру контента (изумительные, подходящие для семейного просмотра фотографии) мы совершенно случайно создали, пожалуй, идеальное приложение для демонстрации революционной на тот момент экранной технологии iPad. В результате Apple стал еще активнее использовать наше приложение практически во всех ранних рекламных кампаниях своего iPad. И большую часть года мы фиксировали близкое к 1:1 соотношение между уникальными продажами iPad и уникальным использованием приложения Eyewitness.

Мы доказали, что результатом качественной фотожурналистики — вкупе с инновационным и иммерсивным цифровым опытом — стали миллионы новых потребителей контента Guardian. Но, вероятно, еще важнее то, что мы продемонстрировали — Guardian мог лидировать в мире не только в плане редакционной деятельности, но и в цифровых технологиях. Теперь Guardian близка к тому, чтобы стабильно приносить прибыль. Это большой шаг вперед и гарантия того, что будущие поколения во всем мире смогут слушать сильный прогрессивный голос. Пусть это длится долго.

Глава 79. Трансформация

Партнер группы SVPG Ли Хикман выпускает еще одну книгу из серии, подготовленной SVPG, под названием Transformed[67].Эта книга посвящена очень сложной, но крайне важной теме. Ниже Ли объясняет, чем она руководствовалась при написании этой книги и при выборе тем, которые она в ней освещает.

Существует много книг о цифровой трансформации и еще больше организаций, которые попытались осуществить значимую трансформацию и потерпели неудачу.

Чем эта книга отличается от других и почему вы надеетесь стать более успешными после ее прочтения?

Исходя из опыта работы со многими компаниями и, в частности, с Adobe, одним из самых известных и успешных в финансовом отношении примеров трансформации в истории технологий, я могу сказать, что не все компании полностью вовлечены в свое преобразование. На самом деле большинство из них не готовы к необходимым переменам.

Большинство организаций сосредоточиваются на трансформации, ограниченной процессом разработки продуктов, вместо того чтобы распространить ее на то, как они производят и реализуют ценность для своих клиентов. Они думают, что достаточно выделить какую-нибудь группу «по

Приведу пример. Когда я присоединилась к группе SVPG после 25 лет, отданных созданию продуктов, для меня стали настоящим открытием работа с разными продуктовыми организациями по всему миру и возможность наблюдать разные модели поведения.

В некоторых случаях мне довелось взаимодействовать с продуктовыми лидерами мирового класса, которые понимали, как заставить продуктовую организацию работать определенным образом, позволяющим добиваться реальных результатов. Их лидеры умели руководить людьми и обучать их в продуктовой организации, а также эффективно сотрудничать с коллегами из других подразделений компании.

Однако в других организациях продуктовые лидеры, может быть, и знали механику продукта, но не умели собирать команды, необходимые для достижения желаемых результатов, и оказывать влияние на остальные подразделения организации. По большей части к ним относились как к технологической команде и считали неизбежными (или в некоторых случаях не очень неизбежными) издержками.

Самой сложной частью моей работы было то, что я могла предсказать, что скорее всего должно произойти. Да, такие компании будут совершенствоваться постепенно, шаг за шагом, но их полный потенциал так и не будет реализован. Эти организации нуждались в более фундаментальных изменениях.

Если в компании хотят поднять планку, им нужно изменить свое отношение к продукту.

Вместо того чтобы рассматривать продукт как часть технологической организации (или, что еще хуже, IT-организации), они должны относиться к нему как к организации. Я не имею в виду структуру власти или даже организационную структуру. Я говорю о том, что продукт должен стать движущей силой создания ценности для организации, а не просто фабрикой функций (фич) для всей остальной компании.

Еще один урок, который я извлекла, работая с подобными организациями, заключается в следующем: если руководители не согласны с такой операционной моделью создания продукта, их шансы на успешную трансформацию крайне малы.

Я обнаружила: руководству очень важно понимать, что такое продуктовая организация, и владеть языком взаимодействия с таковой.

Кроме того, я выявила ключевые характеристики руководителей. Некоторые из них обладают навыками и личностными качествами, необходимыми для того, чтобы инициировать и осуществлять назревшие перемены. Другие их лишены. Поведение и действия лидеров могут как помогать, так и мешать организации трансформироваться и перейти к формированию истинной продуктовой культуры.

Что касается группы SVPG, то среди того, чем я больше всего горжусь, я могу назвать нашу работу в реальном мире. То, о чем мы говорим, — это не академические дискуссии, не теоретические выкладки. В центре нашего внимания то, что — и мы точно это знаем — работает. Все мы занимались созданием продуктов не один десяток лет. Все мы прошли и через успех, и через неудачи. Все мы работали и как простые сотрудники, и как лидеры организаций. Все мы пережили значительные преобразования, о которых я и собираюсь рассказать.

Эта книга должна помочь вам успешно пройти через множество испытаний и ошибок, которыми полон путь к эффективной трансформации.

Книга написана честно и откровенно. Как я говорю всем моим клиентам, вам может не понравиться то, что я вам сообщу, но я буду честна с вами и скажу то, что вам, по моему мнению, нужно услышать. Марти Каган научил меня этому в самом начале моей карьеры. Он также высказал ряд критических и довольно неприятных для меня замечаний, когда мы переживали период трансформации в компании Adobe, имевший решающее значение с точки зрения изменений, необходимых для преобразования всей компании в целом.

Глава 80. О самом важном

Наделенные полномочиями инженеры — это самое важное, что бывает в компании.

Билл Кэмпбелл

Если бы мне нужно было выбрать лишь одну концепцию из этой книги (надеюсь, уже запавшей вам в сердце), это была бы концепциярасширения полномочий инженера.

Разумеется, я не говорю, что это единственное, что необходимо, посколькувыдающиеся продукты создаются всей продуктовой командой.Но я уверен, что это самый важный ее элемент.

Я бы мог выстроить большую часть этой книги вокруг концепции инженера с широкими полномочиями.

Я постоянно объясняю, что лучший источник инноваций — это ваши инженеры (поскольку они ежедневно работают с передовыми технологиями, они лучше всех видят, что именно возможно в этот момент).

Видение продукта призвано привлекать и вдохновлять этих инженеров.

Продуктовая стратегия нужна для того, чтобы инженеры работали над самыми важными проблемами.

Командные цели дают инженерам ясные установки по поводу проблемы, которую нужно решить, и конечных результатов, к которым нужно стремиться.

Менеджер по продукту и продуктовый дизайнер предоставляют важнейшие ограничения, касающиеся жизнеспособности бизнеса и клиентского опыта соответственно.

Пользовательское исследование и наука о данных обеспечивают инженеров ключевой информацией.

Хочу уточнить, что предоставление инженерам возможности самим решать, какнаписать код решения, — это не то, что подразумевает концепция расширения полномочий. Конечно, они должны иметь возможность решать, какреализовать это решение.

Дать возможность вашим инженерамопределять программную архитектуру— это также не то, что подразумевается под наделением широкими полномочиями. Конечно, они должны иметьправо принимать архитектурные решения.

Наделение инженеров широкими полномочиями предполагает, что вы даете импроблему, которую нужно решить, истратегический контекст, и они могут максимально использовать технологии, чтобы найти оптимальное решение поставленной перед ними задачи.

Простой способ определить, есть у вас уполномоченные инженеры или нет, состоит в следующем: если ваши инженеры впервые видят идею продукта во время планирования спринта, значит, вы являетесь функциональной командой и ваши инженеры не наделены широкими полномочиями в полном смысле слова.

Если вы используете инженеров только для написания кода, вы получаете лишь половину их ценности.

Надеюсь, теперь вам очевидно, что сильная продуктовая компания, использующая высокие технологии, скорее предпочтет отдать на аутсорсинг генерального директора, чем инженеров.

Лучшие технологические компании осознают это. Во всех этих компаниях неспроста существуют два пути восхождения по карьерной лестнице. Их ведущие инженеры, как правило, получают зарплату на уровне вице-президента.

По положению инженеров в компании легче всего определить, какие команды она использует — из миссионеров или из наемников.

Обратите внимание: я не предлагаю возводить инженеров на пьедестал. Они такие же люди, как и все остальные. Но я предлагаю вам относиться к ним как к первоклассным участникам продуктовых команд, какими они и должны быть.

Просто подумайте о прорывных инновациях, которые вы с удовольствием используете каждый день. Скорее всего, эти инновации — результат труда инженеров, наделенных широкими полномочиями и работающих в уполномоченных командах.

Хочу предупредить вас, что очень часто ваши менеджеры по продукту будут сопротивляться. Вы услышите что-нибудь вроде: «Моих инженеров не интересует ничего, кроме программирования».

Это, безусловно, самая

Первое, что я должен признать, — иногда такое положение дел соответствует действительности, и я вернусь к этой ситуации позже. Но мой опыт подсказывает, что это исключение.

Всякий раз, когда я слышу возражения, я настаиваю на том, чтобы обратиться к инженерам напрямую. Гораздо чаще сами инженеры говорят иное. На практике наиболее частая жалоба, которую я слышу от них, состоит в том, что их не включают в процесс, пока не становится слишком поздно и им не приходится разбираться с последствиями.

Обычно дело обстоит так, что менеджер по продукту не хочет задействовать инженеров, так как он предпочитает, чтобы они занимались кодированием. В этом случае проблема заключается в слишком рьяном менеджере по продукту, который мыслит скорее как менеджер по проекту: он либо слышит то, что хочет слышать, либо не считает нужным даже спросить.

Но иногда инженеры действительно говорят мне, что их не слишком интересует процесс продуктового исследования. Они предпочитают заниматься программированием и чувствуют себя комфортно, создавая «все что угодно», так как им все равно, что создавать. В подобном случае я спрашиваю их, когда в последний раз они лично встречались с клиентом. В ответ я слышу либо «очень давно», либо «никогда».

Но, как я уже отмечал выше, бывает так, что все до одного инженеры не желают заниматься чем-либо, кроме кода. В этом случае я переношу дискуссию в кабинет технического директора, где сообщаю ему, что его сотрудники — наемники, а не миссионеры, и объясняю, почему ему следует повысить требования при найме инженеров. Как минимум ему нужно иметь хотя бы одного настоящего техлида в каждой продуктовой команде, а одной из важнейших обязанностей техлида и является продуктовое исследование.

Если вы как продуктовый лидер все это сделаете, то добьетесь значительного успеха в использовании технологий, продвинетесь на пути к созданию продуктовых команд с широкими полномочиями и дадите себе реальный шанс на стабильную инновационную деятельность.

Глава 81. Пункт назначения

Если помните, я начал эту книгу с описания ситуации, с которой я так часто сталкиваюсь в разных компаниях. Теперь, когда мы обсудили, какую работу необходимо провести, чтобы трансформировать компанию, я бы хотел снова вернуться к этому списку, на сей раз с акцентом на том, куда, как я надеюсь, приведут вас ваши преобразования.

Роль технологий

Ваша компания понимает, какую важную и необходимую роль играют технологии в успешном развитии вашего бизнеса и улучшении пользовательского опыта ваших клиентов. Лишь только появляются новые технологии, которые, по вашему мнению, могут быть потенциально полезными для вашего бизнеса, вы немедленно поручаете своим инженерам освоить эти технологии и подумать над тем, как они могут помочь в решении проблем ваших клиентов оптимальным на данный момент способом.

Это выходит далеко за рамки использования технологий только для повышения эффективности работы. Вы понимаете, что технологии позволяют переосмыслить то, как было и как стало, и по-новому взглянуть на каждый аспект вашего бизнеса.

Вы рассматриваете ваших менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров, инженеров и аналитиков данных как главный стержень вашего бизнеса. Вы скорее решитесь передать на аутсорсинг ваших руководителей, чем этих специалистов.

Коучинг

Вы создали и поддерживаете культуру коучинга. У каждого члена продуктовой команды есть по крайней мере один менеджер, который отвечает за полное раскрытие его потенциала. Вы создали себе репутацию компании, где обычные люди, компетентные и с хорошим характером, могут дорасти до полноправного члена выдающейся продуктовой команды.

Укомплектование персоналом

Ваши менеджеры по найму знают, что несут персональную ответственность за рекрутинг кандидатов, проведение эффективных собеседований и процесс найма, а затем — за адаптацию новых сотрудников и их успешный карьерный рост. Способность обеспечить сильный кадровый состав становится одной из основных компетенций ваших менеджеров.

Видение продукта

Вы обладаете вдохновляющим и убедительным видением продукта, которое объединяет разные продуктовые команды в организации общей целью, значимой для ваших клиентов. Чтобы в полном объеме осуществить ваше видение, понадобится, скорее всего, от 3 до 10 лет, но вы последовательно добиваетесь успехов на этом пути, квартал за кварталом.

Топология команд

Вы разработали собственную топологию команд, чтобы оптимизироваться, ради расширения их прав и возможностей и наделения автономией. Члены ваших продуктовых команд ощущают реальную ответственность за значимую часть большого целого и понимают, как и когда необходимо работать совместно с коллегами из других команд во имя решения более масштабных задач.

Продуктовая стратегия

Вы действуете в соответствии с продуктовой стратегией, сфокусированной на самых важных целях и разработанной на основе идей, которые генерируются за счет полученных данных и постоянного взаимодействия с клиентами. В результате вы можете выбрать наиболее существенные проблемы, которые должны решать ваши команды.

Командные цели

Проблемы, которые нужно решать, поручают конкретным продуктовым командам в виде командных целей. Команды используют методы продуктового исследования, чтобы выработать тактику, с помощью которой можно решить проблему, а затем создать финальный продукт, который можно вывести на рынок.

Взаимоотношения с бизнесом

Сегодня взаимоотношения между продуктовыми командами и бизнес-лидерами и стейкхолдерами строятся на основе взаимного уважения и подлинного сотрудничества. Продуктовые команды трудятся в тесном взаимодействии со стейкхолдерами, чтобы предлагать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса. Это положение вещей понимают и принимают как команды, так и стейкхолдеры.

Команды, наделенные широкими полномочиями

Самое важное в наделении команд широкими правами и возможностями кроется в том, чтобы они предлагали оптимальные решения для тех проблем, что им поручили решить, и несли ответственность за результат своей работы.

Инженеры постоянно стремятся применять новые технологии, чтобы решать проблемы клиентов наилучшим образом. Дизайнеры все время работают, чтобы обеспечить необходимый уровень пользовательского опыта. Менеджеры по продукту берут на себя ответственность за ценность и жизнеспособность решений.

Команда чувствует воодушевление и гордость за то, что работает в сотрудничестве с опытными и компетентными коллегами, решая важные проблемы. Члены команды испытывают сильное чувство сопричастности и определяют свой успех постоянным вкладом в общую работу на благо клиентов и компании.

Положение дел, которое я сейчас описываю, все еще не очень стабильно; у вас всегда будут сильные конкуренты, которые жаждут заполучить ваших клиентов, но теперь вы готовы не только бороться, но и расти и преуспевать, постоянно внедряя инновации в интересах своих клиентов.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Я искренне надеюсь, что многие продуктовые

Более того, я особенно рассчитываю, что следующее поколение лидеров прочитает эту книгу и поймет, что они должны сделать, чтобы стать лидерами, которых заслуживают их сотрудники и компания.

Я надеюсь, что ваши дела будут идти хорошо и вы станете превосходным продуктовым лидером.

Я надеюсь, что вы сможете работать в компании, которая знает, как использовать ваши таланты.

Наконец, я надеюсь, что вы во благо используете свои таланты и энергию.

Благодарности

Эта книга основана на опыте почти сорокалетней карьеры в сфере создания высокотехнологичных продуктов и услуг. На этом пути мне встретилось множество людей, которые оказали на меня большое влияние.

Множество менеджеров и лидеров тратили время и силы, чтобы обучить меня, развить мои навыки и показать мне, что значит сильное лидерство.

Многочисленные коллеги в области инжиниринга, дизайна и продукта показали мне, что значит работать в сильной продуктовой команде.

Множество компаний приглашали меня в свои офисы, чтобы познакомить с их командами и поделиться своими знаниями. И в каждом случае это помогало мне составить более полное представление о сильных командах и компаниях.

Особенно полезными для этой книги были идеи и знания ряда признанных продуктовых лидеров и коучей по продуктовому исследованию, к которым я отношусь с восхищением и уважением: Холли Хестер-Рейли, Тереза Торрес, Габриэль Баффрем, Петра Уилли и Фелипе Кастро — все они потратили много сил и времени, помогая сделать эту книгу достойной темы, которой она посвящена.

Я также хотел бы поблагодарить тех лидеров, что позволили мне описать их историю. Они не только выдающиеся лидеры — их объединяет общее желание отметить скорее заслуги других, чем собственные. Я признателен им за то, что они позволили мне дать другим представление об их стиле лидерства: Дебби Мередит, Одри Крейн, Кристина Водтке, Эйприл Андервуд, Джуди Гиббонс, Авид Ларизаде Дугган, Лайза Кавана и Шан-Лин Ма.

Выражаю также благодарность моему давнему редактору Питеру Экономи и моему издательству John Wiley & Sons, особенно Ричарду Наррамору.

Наконец, благодарю моих партнеров по Продуктовой группе Кремниевой долины, прежде всего моего соавтора Криса Джонса, а также Мартину Лаученгко, Ли Хикман, Кристиана Идиоди и Джона Мура. Эти люди стали моими партнерами именно потому, что я считаю их лучшими в своем деле, и каждый из них внес существенный вклад в эту книгу. Я горжусь тем, что знаю их и работаю вместе с ними.

Марти Каган,июнь 2020 года

Мое отношение к темам, обсуждаемым в этой книге, было сформировано лидерами компании Vontu: Джозефом Ансанелли, Майклом Вольфом, Дугом Кэмплджоном, Стивом Рупом, Джоном Донелли, Кеном Кимом, Марджи Мадер-Кларк и многими другими. Они подкрепляли свои слова делами и показывали мне, что такое истинное лидерство и внимание к команде. Я до сих вспоминаю, что сказал мне Майкл Вольф: «Запомни мои слова, ты все оставшиеся годы своей карьеры будешь стараться это повторить». Майкл, считай, я хорошо запомнил твои слова.

Я также хочу поблагодарить команды, с которыми работал много лет. Мне посчастливилось, что в них было так много замечательных людей. Невозможно перечислить всех, но мне хотелось бы особо выделить Рича Дандликера, Бруно Бергера, Джона Сталла, Дерека Холлидея, Алекса Бови, Айан Манделл, Шун Чен и Конелла О’Рагалла. Все вы старались ради общего дела, каждый по-своему. Мое сотрудничество с вами — самое дорогое воспоминание в моей карьере.

Благодарю также всех партнеров SVPG: Мартину, Леа, Кристиана, Джонатана. Какая это замечательная и разнообразная команда! Я каждый день продолжаю учиться у вас. Хочу выразить признательность Мартине Лаученгко, не только партнеру по SVPG, но и моей спутнице жизни. Мартина, ты больше всех поддерживаешь меня и заставляешь мой ум работать.

Наконец, хочу выразить самую искреннюю благодарность Марти — за веру в меня и приглашение стать партнером SVPG. Я продолжаю черпать новые знания из общения с тобой и дорожу нашим сотрудничеством во всех аспектах деятельности SVPG. Спасибо тебе от всего сердца!

Крис Джонс, июнь 2020 года

Об авторах

МАРТИ КАГАН

До того как основать группу SVPG с намерением помогать созданию успешных продуктов при помощи книг, статей, выступлений, консультаций и коучинга, Марти Каган занимал руководящие должности в области продукта в наиболее успешных мировых компаниях, включая Hewlett-Packard, Netscape Communications и eBay.

Начав карьеру, Марти 10 лет трудился разработчиком программного обеспечения в Hewlett-Packard Laboratories, где проводил исследования в области технологий ПО и создал ряд новых программных продуктов.

После этого Марти перешел в молодую тогда компанию Netscape Communications Corporation, где стал свидетелем и участником появления интернет-индустрии.

Еще не так давно Марти был старшим вице-президентом по продуктам и дизайну в eBay, где отвечал за продуктовую линейку сайта компании.

За время своей карьеры Марти был как исполнителем, так и руководителем большинства направлений, без которых сложно представить современную организацию — разработчика программных продуктов, включая продуктовый менеджмент, разработку ПО, продуктовый маркетинг, дизайн пользовательского опыта, инжиниринг и общее руководство.

В рамках своей работы в SVPG Марти является приглашенным спикером на крупных конференциях и в ведущих компаниях в разных странах мира.

Марти — выпускник Калифорнийского университета в Санта-Крузе, где получил степень бакалавра по компьютерным наукам и прикладной экономике, и Института управленцев Стэнфордского университета.

Марти — автор популярной книги «Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру».

КРИС ДЖОНС

Крис в течение 25 лет организовывал и возглавлял продуктовые команды, которые определяли новые категории продуктов в стартапах и компаниях — разработчиках программного обеспечения из списка Fortune 500 (среди которых Lookout, Symantec и Vontu). Обладатель множества патентов, он создавал и разрабатывал новые продукты в сфере потребительских и корпоративных мобильных устройств, веб-сервисов, платформенных сервисов и сервисов для работы с данными.

После присоединения к SVPG Крис работал более чем с 100 компаниями — от стартапов до очень крупных предприятий, — занимаясь всевозможными технологиями и бизнес-моделями в различных отраслях. Крис работал напрямую с руководством и операционными командами в этих компаниях, стремясь добиться оптимального соответствия их организационной структуры, рабочих процессов, инструментов и культуры лучшим современным практикам в производстве продуктов.

До прихода в SVPG Крис занимал должность вице-президента по продуктам, дизайну и аналитике в компании Lookout и был руководителем по продукту в компании Vontu (приобретена компанией Symantec). В обеих компаниях Крис с нуля создавал продуктовые департаменты и руководил работой по поиску и доставке множества продуктов-лидеров в своей категории.

Крис окончил Стэнфордский университет со степенью бакалавра в области

Дополнительная информация

Веб-сайт Продуктовой группы Кремниевой долины (https://svpg.com/) представляет собой бесплатный и свободный ресурс, где мы делимся соображениями и знаниями, касающимися мира передовых технологических продуктов. Время от времени SVPG организует интенсивные семинары для менеджеров по продукту, продуктовых компаний и продуктовых лидеров — как онлайн, так и офлайн (обычно в Сан-Франциско, Нью-Йорке и Лондоне). Наша цель — делиться самыми актуальными знаниями и опытом, способным определить всю дальнейшую карьеру (см. https://svpg/com/workshops/).

Для компаний, в которых считают, что им нужна радикальная и значимая трансформация технологических и продуктовых направлений, чтобы производить конкурентоспособные продукты на основе передовых технологий, мы также предлагаем проведение индивидуальных консультаций.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

#mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакционной группыСветлана Мотылькова

Ответственные редакторыАлександра Сетченко, Ирина Ксендзова

Литературный редакторГлеб Чугаев

Ведущий дизайнерАлина Глас

КорректорыНаталья Воробьева, Лилия Семухина

ООО «МИФ»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги — ООО «Вебкнига», 2026

Примечания

Каган М. Вдохновленные: все, что нужно знать продакт-менеджеру. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023.Прим. ред.

Хочу пояснить, что мы обнаружили как необычайно сильные компании далеко за пределами Кремниевой долины, в том числе в Шанхае, Мельбурне, Тель-Авиве, Берлине, Бангалоре и других городах, так и очень слабые компании в самом сердце Сан-Франциско. В этой книге мы сосредоточимся на том, чем отличаются лучшие от всех остальных.

Бескомпромиссную критику политики этих компаний можно найти в работах профессора Скотта Гэллоуэя (URL: www.profgalloway.com).

Нужно уточнить, что вклад дизайнера и техлида в работу команды гораздо больше, чем всего лишь обеспечение удобства использования и осуществимости разработки. Здесь речь идет о том сотруднике, кого мы считаем ответственным и подотчетным за каждый фактор риска.

На самом деле существует еще и третий тип технологической команды — так называемаякоманда доставки(или «scrum-команда», или «dev-команда»). Команда доставки ни в коей мере не претендует на звание истинной продуктовой команды. Она не является ни кросс-функциональной, ни наделенной полномочиями. Она состоит из владельца продукта, отвечающего за администрирование бэклога продукта (приоритетный список с описанием всех желаемых возможностей продукта), и группы продуктовых инженеров. Предназначение этой команды — достижение конкретного результата в чистом виде (создание кода и отправка продукта). Если вы используете в организации рабочего процесса такой фреймворк, как SAFe, то это, увы, ваш случай. Честно говоря, я не представляю, почему вам захотелось читать эту книгу, поскольку все, что я здесь описываю, диаметрально противоположно этой методологии как в концептуальном, так и в практическом плане.

URL: https://a16z.com/2011/08/20/why-software-is-eating-the-world/.

URL: https://www.bloomberg.com/news/articles/2019–06–28/boeing-s-737-max-software-outsourced-to-9-an-hour-engineers.

Lutz B. Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business. New York: Portfolio/Penguin, 2013.

В этой книге я говорю о роли продуктового дизайна и должности продуктового дизайнера. Многие компании используют термины «дизайн пользовательского опыта» или «дизайн клиентского опыта». Я считаю важным рассмотреть здесь дизайн услуг, дизайн взаимодействия, визуальный дизайн и — для технологичных устройств (различных девайсов) — промышленный дизайн.

Я давно являюсь поклонником сайта www.stratechery.com и рекомендую этот ресурс всем менеджерам по продукту и продуктовым лидерам.

Я часто рекомендую книгу http://leananalyticsbook.com/, которая способна помочь новому менеджеру по продукту больше узнать о том, какая именно аналитика важна для его продукта.

Лаученгко М. Продуктовый маркетинг по любви: как создавать и продвигать продукты-бестселлеры. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2023.Прим. ред.

URL: https://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/Shareholderletter97.pdf.

URL: https://blog.aboutamazon.com/company-news/2019-letter-to-shareholders.

Эта методика подробно описана в книге «Вдохновленные» и является одной из самых эффективных для поиска клиентов.

URL: https://www.informit.com/articles/article.aspx?p=28294&seqNum=4.

URL: https://time.com/3620359/the-true-story-behind-wild/.

Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Для тех, кто не знаком с жаргоном американского Юга, поясняю, что слово «змея» обозначает важное решение, которое нужно принять. Поэтому первое правило — выявить проблему как таковую и принять решение. Второе правило — не возвращаться бесконечно в прошлое, пересматривая принятые ранее решения (змеи все еще могут вас укусить, даже если они неподвижны). Наконец, помните, что возможность — это то, что поначалу кажется сложной проблемой.

Я настоятельно рекомендую вам прочитать замечательную книгу Роба Чесната «Намеренная честность. Как умные компании могут совершить этическую революцию» (Chesnut R. Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution. New York: St. Martin’s Press, 2020).

Schmidt E., Rosenberg J., Eagle A. Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Legendary Bill Campbell. New York: HarperCollins, 2019 (Шмидт Э., Розенберг Дж., Игл А. Тренер на триллион долларов. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла. М.: Бомбора, 2021).

Моя любимая книга — Bock L. Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead. New York: Hachette Book Group, 2015.

Если это ваша ситуация, крайне важно, чтобы вы нашли опытного сотрудника, который обеспечил бы вам коучинг по продуктовому лидерству.

Фанаты команды «Олл Блэкс», наверное, знают, что на самом деле они используют более выразительный термин. Но, поскольку для некоторых это звучит оскорбительно, я позволил себе заменить его на достаточно яркое слово, которое позаимствовал из замечательной книги

Загляните в прекрасный блог Code as Craft (Код как искусство, URL: www.codeascraft.com), который является очень эффективным примером.

Прекрасная книга, которая поможет вам научиться определять уровень компетентности во время собеседования, написана Джеффом Смартом и Рэнди Стритом. Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017 (Smart J., Street R. Who: The A Method for Hiring. New York: Ballantine Books, 2008).

В некоторых странах вы должны сначала получить на это разрешение от кандидата.

URL: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-a-successful-google-team/.

◊ Здесь и далее: Meta Platforms Inc., которой принадлежит Facebook (ныне Meta), признана в России экстремистской организацией.Прим. ред.

Новое название компании — X Corp. Соцсеть X заблокирована на территории РФ.Прим. ред.

Профессиональная соцсеть LinkedIn заблокирована на территории РФ.Прим. ред.

Интенсив для подготовки новых сотрудников.Прим. ред.

Новое название компании — X Corp. Соцсеть X заблокирована на территории РФ.Прим. ред.

Я рассматривал понятие видения продукта в книге «Вдохновленные», но делал это с точки зрения того, что необходимо продуктовой команде, чтобы принимать правильные решения. В новой книге я обсуждаю эту концепцию с точки зрения продуктовых лидеров.

Принципы продукта подробнее обсуждаются в книге «Вдохновленные». Продуктовые команды часто говорят мне, что принципы продукта являются частью стратегического контекста, который они чаще всего используют в повседневной исследовательской работе, и что эти принципы и тема этики, в частности, приобретают все более важное значение с появлением новых технологий, особенно связанных с машинным обучением.

Crane A. What CEOs Need to Know about Design. New York: Sense & Respond Press, 2019.

Термин был введен Мэтью Скелтоном и Мануэлем Паисом в их книге: Skelton M., Pais M. Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow. Portland, OR: IT Revolution, 2019.

Некоторые компании используют термин «бизнес как обычно», но мне он никогда не нравился, так как слишком много компаний считают, что продуктовая команда именно этим и занимается.

Rumelt R. Good Strategy / Bad Strategy. London: Profile Books, 2017 (Румельт Р. Хорошая и плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014).

URL: https://firstround.com/review/This-Product-Prioritization-System-Nabbed-Pandora-More-Than-70-Million-Active-Monthly-Users-with-Just-40-Engineers/.

URL: https://www.fool.com/investing/2019/02/05/sirius-xm-finally-ends-pandoras-misery.aspx.

Bungay S. The Art of Action, How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results. London: Nicholas Brealey, 2010 (Бангей С. Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020).

Rumelt R. Good Strategy / Bad Strategy.

Этот метод описывается в книге «Вдохновленные».

Я часто рекомендую командам использовать разные подходы к решению сложных и критически важных проблем. «Дерево решений возможностей», придуманное коучем по продуктовому исследованию Терезой Торрес, — полезный метод выявления и оценки разных подходов к решению значимой проблемы.

Этот термин был придуман моим другом и коучем по использованию OKR Фелипе Кастро.

Хорошие примеры таких книг: Wodtke C. Radical Focus. San Francisco: Cucina Media LLC, 2015; Wodtke C. The Team That Managed Itself. San Francisco: Cucina Media LLC, 2019.

Что касается динамики бизнеса, я здесь несколько все упрощаю. Дело в том, что на маркетплейсе вакансий встречаются как активные соискатели (которым работа нужна прямо сейчас), так и пассивные (если появится лучший вариант, то зайду проверю). У них разные потребности, поэтому понимать и выявлять каждую из них — как для соискателя, так и для работодателя — очень важно.

Компания получала множество запросов от предприятий по крайней мере в течение двух лет. В основном запросы приходили от сотрудников HR-отделов, которые использовали маркетплейс вакансий раньше и были уверены, что это будет лучшим вариантом, чем то, с чем они столкнулись на нынешнем месте работы.

Обратите внимание: у них только 12 менеджеров по продукту, но 16 продуктовых команд. Объяснения следуют ниже.

Хочу уточнить, что «продукт» — это маркетплейс вакансий, и каждая из 16 команд несет ответственность за часть этого более крупного продукта.

Эта команда в конце концов включила в свой состав специалиста по продуктовому маркетингу на полный рабочий день, так как нужно было выполнять большой объем необходимой работы в плане привлечения референсных клиентов, анализа соображений по вопросу выхода на рынок и подготовки дополнительных ресурсов для поддержки продаж. Оказалось, что это отличное решение для любого продукта, для которого большое значение имеют сообщения, направленные конкретно на целевой сегмент пользователей или какой-либо новый бизнес. В книге «Продуктовый маркетинг по любви» более подробно описываются сценарии, когда продуктовый маркетинг становится особенно важным, так как позволяет понять, что именно требуется для успешного вывода продукта на рынок в подобных ситуациях.

В то время многие компании имели специальную команду разработчиков «собственных мобильных приложений», так как очень мало инженеров обладали квалификацией, необходимой для работы с нативными приложениями iOS и Android. Примерно через год эта работа отошла к другим командам, ориентированным на соискателя, в частности к команде, отвечающей заглавную страницу соискателя, что в целом является гораздо более эффективным решением.

В компании старались убедить всех членов продуктовых команд посещать совещания по разработке стратегии.

Хочу уточнить: мы не рассчитываем на то, что каждая команда примет участие в работе над каждой целью, так как для разных команд актуальны разные цели. Однако мы хотим, чтобы каждая команда подумала, как она могла бы помочь в реализации конкретных командных целей и общих целей компании, и проинформировала руководство, когда она выявит перспективные возможности для этой работы.

Однако было несколько случаев, когда платформенная команда не могла взять на себя обязательство сделать то, что было нужно, достаточно быстро, чтобы команда по пользовательскому опыту могла это вовремя использовать и выполнить квартальное задание. В этом случае команда по пользовательскому опыту смогла предоставить свои решения только в следующем квартале.

Важно подчеркнуть, что подобный обмен мнениями и дискуссии — это нормальный подход к делу, который отражает тот факт, что некоторые предложения исходят от лидеров, а другие — от команд.

Если не указано иное, все ключевые результаты являются амбициозными. Конкретный уровень амбициозности обсуждается во врезке «Уровень амбициозности».

Обратите внимание, что это пример совместной командной цели. Команда, отвечающая за инструменты работодателя, будет работать в тесном взаимодействии с командой, отвечающей за инструменты рекрутера, а также с двумя платформенными командами для решения общей командной задачи.

См. врезку «Атрибуция ключевых результатов», чтобы понять, как команды смогли выяснить, какие изменения вызвали те или иные последствия.

В итоге показатель успеха для этой команды, отвечающей за корпоративные инструменты, — приобретение по меньшей мере шести клиентов для предложения первоначального продукта крупным работодателям. Однако лидеры и команды рассчитывали, что это, скорее всего, займет больше времени, чем один квартал (но меньше двух кварталов), поэтому возник вопрос, какой прокси-KPI выбрать для измерения реального продвижения к достижению бизнес-результатов. Было принято решение использовать активное участие в программе привлечения клиентов с надеждой на то, что если хотя бы восемь клиентов подпишут (необязывающее) письмо о намерении совершить покупку, то будет разумно рассчитывать, что некоторые из них действительно совершат покупку, когда продукт будет готов. Это во многом зависит от того, выполнит ли команда свое обещание по выпуску продукта.

Возможно, вам интересно, почему это считается обязательством по обеспечению высокой добросовестности, а не просто нормальной зависимостью для поддержания на плаву или совместной командной целью? Мы принимаем такие обязательства только для достижения главных результатов, а не в связи со второстепенными зависимостями (которых всегда много). Что касается того, почему это не совместная командная цель, то отличие в том, что команды уже все обсудили и решили, что им нужен сервис уведомлений, поэтому на самом деле вопрос был в том, когда именно они смогут начать им пользоваться.

Это пример цели, достижение которой растягивается на несколько кварталов, так как план по устранению технического долга рассчитан на два года. Поэтому это — пример длящейся многоуровневой цели, но с получением значимых результатов не менее чем раз в квартал.

Это может быть ключевыми результатами, а не обязательством по обеспечению высокой добросовестности, но в создании программного обеспечения очень трудно количественно измерить улучшения в скорости, надежности, масштабируемости, производительности и отказоустойчивости при переходе на более современную платформу. Вот почему так трудно написать бизнес-кейс с высокой степенью добросовестности для работы с техническим долгом, и я не советую даже пытаться. Я рекомендую руководителям просто позаботиться о том, чтобы сделать эту работу, если они хотят остаться в бизнесе (и сохранить все рабочие места).

Паккард Д. Путь HP. Как Бил Хьюлетт и я создавали нашу компанию. М.: Аквамариновая Книга, 2008.Прим. ред.

Готовится к выходу в издательстве «МИФ» под названием «Бизнес-трансформация. Как перестроить традиционную модель по законам Кремниевой долины».Прим. ред.

Спасибо за чтение

Вернуться к книге