Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса

Часть 1

Уолтер Айзексон

Invent and Wander. Избранные статьи создателя Amazon Джеффа Безоса

Введение

Уолтер Айзексон

Меня часто спрашивают, кого из ныне живущих людей я поставил бы в один ряд с теми, о ком писал как биограф, т. е. с Леонардо да Винчи, Бенджамином Франклином, Аду Лавлейсом, Стивом Джобсом и Альбертом Эйнштейном. Все они были очень умными, но не это делало их особенными. Умных людей пруд пруди, но часто они мало что значат. Главное – быть творческим человеком со смелым воображением. Именно такие качества сделают любого настоящим новатором. И вот почему мой ответ на заданный вопрос – Джеффа Безоса.

Итак, каковы составляющие творчества и воображения и что заставляет меня думать, что Безос принадлежит к той же когорте, что и другие мои герои?

Первое – любопытство, страстное любопытство. Возьмем Леонардо. В его полных восторга записях мы видим, как его резвый ум с буйным любопытством обращается ко всем областям сущего. Он задает и пытается ответить на сотни вопросов, очаровательных своей случайностью. Почему небо голубое? Как выглядит язык дятла? Когда крылья птицы движутся быстрее – при полете вверх или вниз? Чем вид водяных бурунов схож с локонами вьющихся волос? Соединены ли мышцы нижней и верхней губы?

Леонардо не нужно было знать все перечисленное, чтобы написатьМону Лизу(хотя это и помогло); ему необходимо было все узнать, потому что он был Леонардо, вечно одержимый любопытством. «У меня нет особого таланта, – признался однажды Эйнштейн. – Мне просто безумно любопытно». Это не совсем верно (он, конечно, обладал особым талантом), но он был прав, утверждая: «Любопытство важнее знаний».

Вторая ключевая черта – любовь к искусству и науке, попытка объединить их. Всякий раз, когда Стив Джобс запускал новый продукт, такой как iPod или iPhone, презентация заканчивалась изображением уличного знака, обозначавшего пересечение улицы Свободных искусств с улицей Технологий. «В Apple генетически заложено понимание того, что одной технологии недостаточно, – сказал он на одной из таких презентаций. – Мы считаем, что именно технология в сочетании с гуманитарными науками дает результат, заставляющий наши сердца петь». Эйнштейн тоже понял, как важно совмещать искусство и науку. Когда он чувствовал, что зашел в тупик в поисках общей теории относительности, то доставал скрипку и играл Моцарта, говоря, что музыка помогает ему установить связи с гармонией сфер. Леонардо да Винчи создал величайший символ единения искусства и науки – это Витрувианский человек, рисунок обнаженного мужчины, стоящего в круге, вписанном в квадрат, триумф анатомии, математики, красоты и духовности.

На самом деле любая дисциплина способна вызвать восторг. Леонардо да Винчи и Бенджамин Франклин хотели знать все, что только возможно, обо всем, что можно узнать. Они изучали анатомию, ботанику, музыку, искусство, оружие, гидротехнику и все остальное. Люди, которых привлекают все области знания, могут лучше всех определить закономерности, существующие в природе. И Франклин, и Леонардо были очарованы вихрями и бурлящей водой. Это помогло Франклину выяснить, как штормы движутся с севера на юг вдоль побережья, и составить карту Гольфстрима. Леонардо это помогло понять, как работает сердечный клапан, а также нарисовать завихрения воды вокруг лодыжек Иисуса в «Крещении Христа»и локоны «Моны Лизы».

Другая характерная черта по-настоящему инновационных и творческих людей – то, что у них естьполе искажения реальности, термин, впервые примененный к описанию харизмы Стива Джобса, – фраза взята из эпизода «Звездного пути», в котором инопланетяне создают целый новый мир исключительно с помощью силы разума. Когда коллеги возражали Джобсу, говоря, что его идею или предложение невозможно реализовать, он использовал трюк, которому научился у одного индийского гуру: не мигая смотрел на сотрудников и убеждал: «Не бойтесь. Вы можете это сделать». Он бесил людей, сводил их с ума, но также и заставлял их делать вещи, которые им казались невыполнимыми.

С этим связана способность «думать по-другому», как выразился Джобс в запоминающейся рекламе Apple. Научное сообщество в начале двадцатого века ломало голову над тем, почему скорость света остается постоянной независимо от того, насколько быстро наблюдатель движется к источнику или от него. В те времена Альберт Эйнштейн служил патентным клерком третьего класса в Швейцарии и изучал устройства, передающие сигналы между различными часами, чтобы синхронизировать их. Он пришел к нестандартной мысли, основанной на понимании того, что люди, находящиеся в разных состояниях движения, будут иметь разное восприятие того, были ли часы синхронизированы. Возможно, скорость света всегда постоянна, предположил он, но само время относительно – в зависимости от состояния движения. Остальному научному сообществу потребовалось несколько лет, чтобы понять, что эта «теория относительности» оказалась верной.

Последняя черта, общая для всех героев написанных мной биографий, – то, что они сохранили детское чувство удивления. В определенный момент жизни большинство из нас перестает задумываться над повседневными явлениями. Наши учителя и родители, теряя терпение, требуют, чтобы мы перестали задавать множество глупых вопросов. Восхищаясь красотой голубого неба, мы больше не спрашиваем, почему оно такого цвета. Леонардо продолжал спрашивать. Как и Эйнштейн, который писал другу: «Мы с тобой никогда не перестанем стоять, как любопытные дети, перед великой тайной, ради которой родились». Стоит быть осторожным, чтобы никогда не перерасти самые чудесные годы – или позволить нашим детям сделать это.

Джефф Безос воплощает те же черты. Он так и не перерос возраст удивления и сохраняет ненасытное, детское и радостное любопытство почти ко всему. Его интерес к повествованию и рассказыванию историй коренится не только в книготорговом бизнесе, с которого начался Amazon; это тоже личная страсть. В детстве Безос каждое лето прочитывал десятки научно-фантастических романов из местной библиотеки, а теперь устраивает ежегодный ретрит для писателей и кинематографистов. Точно так же, хотя его интерес к робототехнике и искусственному интеллекту возник из-за Amazon, эти области стали его интеллектуальной страстью, и теперь он ежегодно проводит встречу экспертов, интересующихся машинным обучением, автоматизацией, робототехникой и космосом. Он собирает исторические артефакты, связанные с великими моментами в науке, исследованиях и открытиях. И он связывает любовь к гуманитарному знанию и страсть к технике с бизнес-инстинктом.

Именно эта триада – гуманитарные науки, технологии, бизнес – сделала его одним из самых успешных и влиятельных новаторов нашей эпохи. Как и Стив Джобс, Безос преобразил множество отраслей. Amazon, крупнейший в мире интернет-ретейлер, изменил то, как мы делаем покупки и чего ожидаем от доставки. Более половины американских домохозяйств являются членами Amazon Prime[1], и в

Конечно, у него есть черты, приводящие в бешенство, которыми отличался Стив Джобс и другие. Несмотря на славу и влияние, он оставался своего рода загадкой (не говоря о его громогласном смехе). Но через историю его жизни и написанные им тексты можно понять, что им движет.

Когда Джефф Безос был маленьким ребенком – ушастым, с заливистым смехом и ненасытным любопытством, – он проводил лето в Южном Техасе, на обширном ранчо своего деда по материнской линии, Лоуренса Гиза, честного и любящего морского командира, который участвовал в разработке водородной бомбы в качестве помощника директора Комиссии по атомной энергии. На ранчо Джефф научился полагаться только на себя. Когда сломался бульдозер, они с дедом соорудили кран, чтобы вытаскивать шестерни и чинить их. Вместе они стерилизовали животных, строили ветряные мельницы, прокладывали трубы и вели долгие беседы о рубежах науки, техники и космических путешествиях. «Дед умел делать все необходимые ветеринарные операции, – вспоминает Безос. – Он сам изготавливал иглы, чтобы зашивать раны животным: брал кусок проволоки, нагревал его паяльной лампой, расплющивал, затачивал, просверливал в нем дырку – получалась игла. Кое-кто из животных даже выжил».

Джефф был ненасытным читателем с умом авантюриста. Дедушка водил его в библиотеку, где было огромное собрание научно-фантастических книг. За лето Джефф прошелся вдоль всех полок, прочитав сотни книг. Айзек Азимов и Роберт Хайнлайн стали его любимыми писателями, и позже он не только цитировал их, но и иногда ссылался на их правила, выводы и использовал их жаргон.

Уверенность в себе и дух приключений Джеффу также прививала мать, Джеки, которая была такой же хваткой и проницательной, как ее отец и сын. Она забеременела Джеффом, когда ей было всего семнадцать. «Она была старшеклассницей, – объясняет Джефф. – Вы, наверное, думаете: «Вау, наверное, это было действительно круто – забеременеть в таком возрасте в 1964 году в Альбукерке». Нет, это не так. Для этого потребовалось много мужества и помощи от ее родителей. Девушку даже пытались выгнать из школы. Наверное, школьное руководство опасалось, что беременность может быть заразной. А мой дедушка, будучи крутым и мудрым человеком, заключил сделку с директором, и та позволила Джеки остаться и закончить среднюю школу». Какой главный урок Джефф получил от нее? «Когда ты растешь у такой матери, у тебя формируется невероятно твердый характер», – говорит он.

Биологический отец Джеффа владел велосипедным магазином и выступал в цирковой труппе на одноколесных велосипедах. Его брак с Джеки длился совсем недолго. Когда Джеффу исполнилось четыре года, его мать снова вышла замуж. Ее второй муж, Мигель Безос, известный как Майк, оказался лучшей партией и тоже научил Джеффа ценить выдержку и решительность. Он был самостоятелен и склонен к авантюрам. Мигель приехал в Соединенные Штаты в возрасте шестнадцати лет, убежав с Кубы от режима Фиделя Кастро. Он самостоятельно путешествовал в куртке, которую мать сшила ему из домашних тряпок. Женившись на Джеки, он усыновил ее очаровательного сына, который взял фамилию отчима и с тех пор всегда считал его своим настоящим отцом.

В июле 1969 года, когда Джеффу было пять лет, он смотрел по телевизору репортаж о миссии «Аполлона-11», кульминацией которой стала прогулка Нила Армстронга по Луне. Это был судьбоносный момент. «Я помню, как смотрел телевизор в нашей гостиной и волнение моих родителей и бабушки с дедушкой, – говорит он. – Маленькие дети могут чувствовать такое напряжение. Они знают, что происходит нечто экстраординарное. Космос определенно стал моей страстью». Помимо всего прочего, энтузиазм, связанный с космосом, превратил его в одного из тех закоренелых фанатов фильма «Звездный путь», которые знают каждый эпизод.

В детском саду, работавшем по методике М. Монтессори, Безос всегда был чем-то фанатично увлечен. «Воспитательница жаловалась моей матери, что я слишком сосредоточен на задаче и что она не может заставить меня переключиться с одного задания на другое, поэтому ей приходится просто переносить меня вместе со стулом, – вспоминает он. – И кстати, если вы спросите людей, которые сейчас работают со мной, эта моя особенность, вероятно, сохранилась и сегодня».

В 1974 году, в возрасте десяти лет, увлеченность фильмом «Звездный путь» привела его к компьютерам. Он обнаружил, что может играть в космическую видеоигру на терминале в компьютерном классе начальной школы в Хьюстоне, городе, где его отец работал в отделении компании Exxon. В те дни персональных компьютеров еще не было, и коммутируемый модем соединял компьютерный терминал школы с сервером компании, пожертвовавшей школе свое избыточное компьютерное время. «У нас был телетайп, подключенный к старому акустическому модему, – вспоминает Безос. – Ты буквально набирал номер по обычному телефону, брал трубку и клал ее в это маленькое устройство. И никто – никто из учителей не знал, как управлять этим компьютером, никто. Но рядом лежала стопка руководств, и мы с парой ребят остались после уроков и научились программировать эту штуку, а потом узнали, что программисты мейнфреймов в каком-то головном центре где-то в Хьюстоне уже запрограммировали компьютер на игру «Звездный путь». И с того дня мы только и делали, что играли в «Звездный путь».

Мать поощряла его любовь к электронике и механике, возя его в RadioShack[2] и обратно и позволив превратить семейный гараж в лабораторию по реализации научных проектов. Она даже потакала его склонности создавать хитроумные ловушки, чтобы напугать младших брата и сестру. «Я постоянно нашпиговывал дом различными устройствами, подававшими сигналы тревоги, и некоторые из них не просто издавали звук, а фактически гремели не хуже настоящих мин-ловушек, – говорит он. – Моя мама – святая, потому что возила меня в RadioShack по нескольку раз в день».

Его детскими бизнес-героями были Томас Эдисон и Уолт Дисней. «Меня всегда интересовали

К тому времени, когда Джефф учился в средней школе, его семья переехала в Майами. Безос был отличником, немного занудой и все еще полностью одержим исследованием космоса. Его выбрали для произнесения речи на выпускном мероприятии, и он говорил о космосе: как колонизировать планеты, строить космические отели и спасать нашу хрупкую планету, находя другие места для перемещения туда производств. «Космос – последний рубеж, встретимся там!» – заключил он.

Джефф поступил в Принстонский университет, чтобы изучать физику. Это выглядело мудрым планом, пока он не столкнулся с курсом квантовой механики. Однажды он и его сосед по комнате пытались решить особенно сложное дифференциальное уравнение в частных производных и обратились к другому студенту их курса за помощью. Какое-то мгновение тот смотрел на уравнение, а потом дал ответ. Безос был поражен тем, что студент произвел вычисления – для объяснения которых им потребовалось три страницы подробных алгебраических преобразований – в голове. «Именно тогда я понял, что никогда не стану великим физиком-теоретиком, – усмехается Безос. – Я увидел объявление на стене и очень быстро сменил специальность на электротехнику и информатику». Это было трудное осознание. В глубине души он настроился стать физиком, но в конце концов столкнулся с ограниченностью собственных возможностей.

После окончания университета Безос отправился в Нью-Йорк, чтобы применить свои компьютерные навыки в финансовой индустрии. Он оказался в хедж-фонде, управляемом Дэвидом Шоу, который использовал компьютерные алгоритмы для выявления ценовых диспропорций на финансовых рынках. Безос взялся за работу с дисциплинированным рвением. Предвестником фанатичного отношения к работе, которое он позже попытается привить в Amazon, был спальный мешок, – Джефф держал его в своем офисе на случай, если захочет спать, заработавшись до поздней ночи.

Работая в хедж-фонде, в 1994 году Безос наткнулся на статистику, согласно которой Интернет ежегодно рос более чем на 2300 %. Он решил, что хочет попасть на борт этой ракеты, и ему пришла в голову идея открыть розничный интернет-магазин, что-то вроде каталога Sears цифровой эпохи. Понимая, что разумно начинать с одного продукта, он выбрал книги – отчасти потому, что сам любил их, а также потому, что они не были скоропортящимся товаром и их можно было приобретать у двух крупных оптовых дистрибьюторов. В целом к тому моменту было напечатано более трех миллионов названий – гораздо больше, чем мог бы выставить на своих витринах традиционный книжный магазин.

Когда он сказал Дэвиду Шоу, что собирается покинуть хедж-фонд, чтобы реализовать свою идею, тот пригласил его на двухчасовую прогулку по Центральному парку. «Знаешь, Джефф, это действительно хорошая мысль. Я думаю, что идея хорошая, но она бы лучше подошла кому-то, у кого еще нет достойной работы». – Он убедил Безоса подумать в течение нескольких дней, прежде чем принять решение. Тогда Джефф посоветовался со своей женой Маккензи, с которой они познакомились в хедж-фонде и поженились год назад. «Ты знаешь, что можешь рассчитывать на меня на все сто процентов, что бы ни делал», – сказала супруга.

Чтобы принять решение, Безос использовал мысленное упражнение, которое стало популярной частью его процесса расчета риска. Он называл это «матрицей минимизации сожалений» и представлял себе, что почувствует, когда ему исполнится 80 лет и он вспомнит о принятом решении. «Я хочу свести к минимуму количество возможных сожалений, – объясняет он. – Я знал, что, когда мне будет восемьдесят, я не пожалею, что попробовал. Я не собирался сожалеть о том, что попытался заняться штукой под названием «Интернет», которая, как я думал, будет действительно очень важной. Я знал, что не буду жалеть, если потерплю неудачу, но я также знал, что единственное, о чем мог бы пожалеть, так это о том, что не стал пытаться. Я знал, что это будет преследовать меня каждый день».

Они с Маккензи полетели в Техас, где позаимствовали у отца Джеффа «Шевроле» и отправились в путешествие, ставшее легендой в рассказах о зарождении бизнеса Безоса. Пока Маккензи вела машину, Джефф набрасывал бизнес-план и заполнял таблицы прогнозами доходов. «Вы же знаете, что бизнес-план не выдержит первого столкновения с реальностью, – признает он. – Но дисциплина написания плана заставляет вас обдумать некоторые вопросы, чтобы достичь некоего мысленного комфорта. Затем вы начинаете понимать, что, если нажать на эту кнопку, произойдет то-то, и так далее. Таков первый шаг».

Безос выбрал Сиэтл местом для своей компании отчасти потому, что он был родиной Microsoft и многих других технологических компаний, поэтому здесь было много инженеров, которых можно нанять на работу. Неподалеку располагалась и компания – дистрибьютор книг. Безос хотел зарегистрировать бизнес сразу же, поэтому по дороге он позвонил другу, чтобы тот порекомендовал ему юриста в Сиэтле. Оказалось, что адвокат его друга – специалист по разводам, но он в состоянии справиться с бумагами. Безос сообщил юристу, что хочет назвать новую компанию Cadabra, как в магическом заклинании «абракадабра». Юрист уточнил: «Труп?[3]» – Безос разразился своим фирменным смехом и понял, что ему придется придумать название получше. В конце концов он решил назвать то, что, как он надеялся, станет самым большим магазином на Земле, в честь самой длинной реки на планете.

Когда он позвонил отцу, чтобы рассказать, чем занимается, Майк Безос спросил: «Что такое Интернет?» Или, по крайней мере, так говорится в романтическом повествовании Джеффа. На самом деле Майк Безос был пользователем первых онлайн-сервисов удаленного доступа и имел довольно хорошее представление о том, что такое онлайн-торговля. Несмотря на то что они с Джеки считали опрометчивым уход Джеффа с высокооплачиваемой работы в финансовой индустрии ради такого «журавля в небе», они взяли большую часть своих сбережений – сначала 100 000 долларов, а потом еще – и согласились стать инвесторами. «Первоначальный стартовый капитал поступил в основном от моих родителей. Они вложили большую часть своих сбережений в то, что стало Amazon.com, – говорит Безос. – Это был очень смелый поступок, подтверждающий их доверие».

Майк Безос признался, что никогда не понимал ни концепции, ни бизнес-плана компании. «Он делал ставку на меня, своего сына, как и моя мать, – говорит

Другие тоже не совсем поняли идею. Крейг Штольц был в то время репортеромWashington Post, руководившим газетным приложением – журналом о потребительских технологиях. Безос пришел, чтобы озвучить свое предложение. «Он был невысокого роста, с неловкой улыбкой, редеющими волосами и каким-то лихорадочным энтузиазмом», – написал Штольц позже в своем блоге. Совершенно не впечатленный, Крейг отмахнулся от него, отказавшись писать статью об этой идее. Много лет спустя, когда Штольц покинул газету, Безос в конце концов купил ее.

Джефф и Маккензи изначально основали компанию в доме с двумя спальнями, который они арендовали недалеко от Сиэтла. «Они превратили гараж в рабочее пространство и разместили там три рабочих станции Sun[4], – позже написал Джош Киттнер вTime. – Удлинители змеились от всех доступных розеток в доме к гаражу, а в потолке зияла черная дыра – именно здесь прежде проходила труба пузатой печки, которую вырвали, чтобы освободить побольше места. Чтобы сэкономить деньги, Безос пошел в Home Depot[5] и купил три деревянные двери. Используя угловые кронштейны и бруски 2х4 дюйма, он сколотил три стола стоимостью по 60 долларов каждый».

Amazon.com вышел в эфир 16 июля 1995 года. Безос и его небольшая команда подключили колокольчик, чтобы звонить всякий раз при получении заказа, но от него очень быстро пришлось отказаться, так как заказы поступали потоком. В первый месяц, не имея никакого реального маркетингового или рекламного плана, кроме как попросить друзей распространить информацию, Amazon набрала продажи во всех 50 штатах и в 45 странах. «В течение первых нескольких дней я понял, что это будет нечто грандиозное, – сказал БезосTime. – Было очевидно, что мы напали на что-то гораздо большее, чем когда-либо смели надеяться».

Сначала Джефф, Маккензи и несколько их первых сотрудников занимались всем, в том числе упаковкой и доставкой коробок на отправку. «Мы не были готовы к такому количеству заказов, и в нашем распределительном центре вообще не было никакой реальной организации, – вспоминает Безос. – На самом деле мы паковали заказы, стоя на четвереньках на твердом бетонном полу». Еще одна из культовых историй происхождения Amazon, часто рассказываемая Безосом и сопровождаемая громким смехом, касалась того, как они придумали способ облегчить процесс упаковки.

«Упаковка убивает меня! У меня болит спина и колени от стояния на этом твердом цементном полу! – воскликнул Безос однажды. – Знаете, что нам нужно? Наколенники!»

Один из сотрудников посмотрел на Безоса так, словно тот был самым глупым человеком из всех, кого он когда-либо видел. «Нам нужны упаковочные столы», – сказал он.

Безос посмотрел на сотрудника как на гения. «Я подумал, что это самая умная идея, которую я когда-либо слышал, – вспоминает он. – На следующий день мы получили упаковочные столы и, пожалуй, удвоили нашу производительность».

Такой быстрый рост Amazon означал, что Безос и его коллеги были не готовы ко многим вызовам. Но он видит светлую сторону в том, что им пришлось поторопиться. «Это сформировало культуру обслуживания клиентов в каждом отделе компании, – говорит он. – Поскольку мы работали руками, выполняя заказы, каждый сотрудник компании действительно участвовал в создании культуры, которая максимально подходила нам в реализации поставленной цели – быть самой клиентоориентированной компанией на Земле».

Вскоре целью Безоса стало создание «универсального магазина». Его следующие шаги были направлены на музыку и видео. Сосредоточившись на потребителе, он отправил электронные послания тысяче клиентов, чтобы узнать, что еще они хотели бы купить. Ответы помогли ему лучше понять концепцию «длинного хвоста», что означает возможность предлагать товары, которые не являются повседневными бестселлерами и, следовательно, не занимают места на полках большинства розничных магазинов. Их ответы касались того, что люди искали в данный момент, – вспоминает Джефф. – Помню, что один из ответов был: «Я хотел бы, чтобы вы продавали щетки стеклоочистителя ветрового стекла, потому что мне они действительно очень нужны». И я подумал про себя, что мы можем продавать что угодно таким образом, а затем с течением времени мы запустили продажи электроники, игрушек и многих других категорий товаров».

В конце 1999 года, когда я был редактором журналаTime, мы приняли довольно неординарное решение провозгласить Безоса Человеком Года, хотя он и не был известным мировым лидером или государственным деятелем. У меня была теория, что люди, которые оказывают наибольшее влияние на нашу жизнь, это часто люди бизнеса и технологий, которые, по крайней мере в начале их карьеры, нечасто упоминаются на первых страницах газет. Например, в конце 1997 года мы назвали Человеком Года Энди Гроува из Intel, потому что я почувствовал: взрывное появление микрочипа изменило наше общество больше, чем любой премьер-министр, президент или министр финансов. Но по мере того, как приближалась дата публикации нашего номера с номинированием Безоса в декабре 1999 года, пузырь доткомов начал сдуваться. Я обеспокоился – и правильно, – что акции интернет-компаний, таких как Amazon, начнут падать. Поэтому я спросил генерального директора Time Inc., очень мудрого Дона Логана, не ошибаюсь ли я, выбирая Безоса, и не буду ли выглядеть глупо в ближайшие годы, если интернет-экономика рухнет. «Нет, – сказал Дон. – Придерживайся своего выбора. Джефф Безос занимается не интернет-бизнесом. Он занимается обслуживанием клиентов, и его бизнес будет существовать еще десятилетия после того, как люди забудут все лопнувшие доткомы».

Итак, мы продолжили. Великий фотограф-портретист Грег Хейслер убедил Безоса позировать, высовывая голову из коробки, наполненной упаковочным материалом, и мы устроили вечеринку в доме Маргарет Карлсон, на которой подавали только еду и напитки, заказанные онлайн. Джошуа Купер Рамо, один из наших самых сообразительных молодых редакторов, написал обзорную статью, представлявшую Безоса в исторической перспективе:

Каждый раз, когда в нашей экономике происходит сейсмический сдвиг, заявляют о себе люди, которые почувствовали вибрации задолго до остальных. Эти вибрации настолько сильны, что требуют действий – действий, которые могут показаться опрометчивыми и даже глупыми. Владелец парома Корнелиус Вандербильт оставил корабельный бизнес, когда увидел, что приближается эпоха железных дорог. Томас

Amazon действительно сильно пострадал, когда интернет-пузырь лопнул. Акции компании стоили 106 долларов за штуку в декабре 1999 года, когда вышел наш выпуск, объявивший Человека Года. Через месяц их стоимость упала на 40 %. За два года она снизилась до 6 долларов за акцию. Журналисты и биржевые аналитики высмеяли Безоса, дразня компанию прозвищами «Amazon.toast» и Amazon.bomb. Ежегодное письмо акционерам, которое он написал сразу после этого, Безос начал с односложного предложения: «Ой».

Но Дон Логан был прав. Amazon и Безос смогли пережить этот крах. «Наблюдая за падением акций с 113 до 6 долларов, я также следил за всеми нашими внутренними бизнес-показателями: количеством клиентов, прибылью на единицу, – говорит он. – Каждая составляющая в бизнесе все улучшалась и ускорялась. Это бизнес с фиксированной стоимостью. Итак, по внутренним показателям я мог видеть, что при определенном уровне объема мы покроем наши постоянные издержки и компания станет прибыльной».

Безос преуспел в том, что «играл вдолгую», отказывался от прибыли ради роста и был неумолим, а иногда и безжалостен не только с конкурентами, но даже со своими коллегами. В какой-то момент, во время кризиса доткомов, он и несколько других интернет-предпринимателей участвовали в специальном выпускеNBC Nightly Newsс Томом Брокоу. «Мистер Безос, вы можете хотя бы произнести слово «прибыль» по буквам?» – спросил Брокоу, подчеркивая тот факт, что Amazon теряет деньги по мере роста. «Конечно, – ответил Безос, – П-Р-И-Б-Ы-Л-Ь». К 2019 году акции Amazon стоили 2000 долларов за акцию, выручка компании составила 233 миллиарда долларов, и она насчитывала 647 000 сотрудников по всему миру.

Примером того, как Безос действует, внедряя инновации, стал запуск Amazon Prime, который изменил представление американцев о том, сколь быстро и дешево они могут удовлетворить свои потребности, заказывая товары онлайн. Один из членов совета директоров предложил Amazon создать программу лояльности, аналогичную той, что существует у авиакомпаний с их программами для часто летающих пассажиров. Параллельно один из инженеров Amazon высказал идею бесплатной доставки для самых лояльных клиентов компании. Безос объединил эти два предложения и попросил финансовую команду оценить затраты и выгоды. «Результаты выглядели ужасающими», – смеется Безос. Но у него было правило: при принятии важного решения прислушиваться к своему сердцу и интуиции, а также анализировать эмпирические данные. «Порой приходится идти на риск. У вас должен быть инстинкт. Все хорошие решения должны приниматься таким образом, – говорит он. – Совместно и с великим смирением».

Он назвал создание Amazon Prime дверью, открывающейся в одну сторону: принятое решение было трудно отменить. «Мы делали ошибки, глупости, такие как Fire Phone[6] и многие другие вещи, которые просто не сработали. Я не буду перечислять все наши неудачные проекты, но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов». Он знал, что поначалу будет страшно, потому что на Prime подписались самые рьяные пользователи доставки. «Что происходит, когда вы предлагаете бесплатный шведский стол «ешь, сколько сможешь», кто приходит в буфет первым? – спрашивает он. – Невероятные обжоры. Это страшно. Это что-то вроде: «О Боже, я действительно сказал, «съешь столько креветок, сколько сможешь?». Но в итоге Amazon Prime привел к сочетанию программы лояльности и удобства для клиентов, а также послужил огромным источником данных о потребителях.

Величайшей и самой удачной инновацией Безоса стало создание Amazon Web Services. Первоначальные идеи, которые включали в себя программный уровень, известный как Elastic Compute Cloud, и хостинговую операцию Simple Storage Service, возникли внутри компании. В конце концов различные связанные с этим предложения были объединены в заявлении, предлагавшем создать сервис, который «позволит разработчикам и компаниям использовать веб-сервисы для построения так называемых сложных масштабируемых приложений».

Безос ухватился за потенциал сервиса и с огромной страстью, переходящей в приступы ярости, подталкивал свою команду развивать его быстрее и укрупнять. В результате интернет-предпринимательство было суперобеспечено, как ни одна другая платформа со времен iPhone App Store. Amazon Web Services позволил любому студенту в комнате общежития или любому бизнесу на любой Главной улице – или любой крупной корпорации, если уж на то пошло, – экспериментировать с идеями и создавать новые услуги без необходимости покупать стоечные серверы и наборы программного обеспечения. Вместо этого они могли совместно использовать глобально распределенную инфраструктуру серверных ферм, вычислительные мощности по требованию и приложения, более обширные, чем у любой другой компании в мире.

«Мы полностью переосмыслили способ, которым компании осуществляют компьютеризацию, – говорит Безос. – Традиционно, если бы ваша фирма начала нуждаться в вычислениях, вы бы построили центр обработки данных и заполнили его серверами. Вам пришлось бы модернизировать операционные системы серверов и поддерживать все в рабочем состоянии и так далее. Ничто из этого не добавляло ценности тому, чем занимался сам ваш бизнес. Такова была своего рода плата за вход, недифференцированная тяжелая работа». Безос понял, что такой процесс сдерживает и различные группы новаторов внутри самого Amazon. Разработчики приложений компании постоянно конфликтовали с аппаратными командами, но Безос заставил их разработать некоторые стандартные интерфейсы прикладного программирования (API) и доступ к вычислительным ресурсам. «Как только мы это сделали, сразу стало очевидно, что такого захочет каждая компания в мире», – говорит он.

Какое-то время все было чудесно: в течение нескольких лет никакие другие компании не попадали в поле зрения Amazon в качестве конкурентов. Ви́дение Безоса далеко опередило всех остальных. «Это была величайшая удача в истории бизнеса, насколько мне известно», – говорит он.

Иногда неудача и успех идут рука об руку. Именно так случилось с провалом Amazon Fire Phone и успехом Amazon Echo, умного динамика компании и домашнего помощника, известного как Alexa. «В то время как Fire Phone потерпел неудачу, мы смогли воспользоваться нашими знаниями (а также разработчиками) и ускорить усилия по созданию Echo и Alexa», – написал Безос в своем послании акционерам в 2017 году.

Его энтузиазм в отношении Echo вырос из любви к «Звездному пути». Когда в детстве он играл в компьютерные версии «Звездного пути» с друзьями, Безосу нравилась роль компьютера на звездолете «Энтерпрайз». «Идеи Echo и Alexa были вдохновлены компьютером «Звездного пути», –

Зарождение Amazon Echo было в некотором роде схоже с разработкой Стивом Джобсом Apple iPod. Идея возникла благодаря интуиции, а не фокус-группам и не была ответом на какой-то очевидный потребительский запрос. «Ни один клиент не просил Echo, – говорит Безос. – Исследование рынка не помогает. Если бы вы пришли к клиенту в 2013 году и сказали: «Хотите, чтобы у вас на кухне был черный, постоянно включенный цилиндр размером с банку чипсов Pringles, с которым можно разговаривать, задавать ему вопросы, который включает свет и проигрывает музыку?» – я гарантирую, что на вас посмотрели бы странно и сказали бы: «Нет, спасибо». По милой иронии судьбы, Безос смог превзойти Apple в создании такого домашнего устройства, а затем заставить его компоненты – функции распознавания голоса и машинного обучения – работать лучше, чем конкурирующие устройства как от Google, так и позже от Apple.

В конце концов Безос надеется интегрировать интернет-магазин Amazon, Amazon Prime, Echo и аналитику данных клиентов Amazon с продуктовой сетью Whole Foods Market, которую Amazon купил в 2017 году. Безос говорит, что приобретение этой компании отчасти было вызвано его восхищением перспективами ее основателя Джона Маккея. Когда Безос встречается с основателем или главным исполнительным директором компании, которую собирается купить Amazon, он пытается оценить, занимается ли тот бизнесом только для того, чтобы заработать деньги, или из-за истинной страсти к обслуживанию клиентов. «Я всегда стараюсь в первую очередь выяснить одну вещь: является ли этот человек миссионером или наемником? – говорит Безос. – Наемники пытаются заработать на акциях. Миссионеры любят свой продукт или услугу, любят клиентов и стараются создать отличный сервис. Кстати, великий парадокс заключается в том, что обычно миссионеры зарабатывают больше денег». Маккей показался ему миссионером, и его страстью проникнут этос[7] Whole Foods. «Это миссионерская компания, а он миссионер».

За пределами Amazon самый большой энтузиазм Безоса, заложенный в нем в детстве, вызывают космические полеты. В 2000 году недалеко от Сиэтла он основал глубоко секретную компанию под названием Blue Origin, назвав ее в честь бледно-голубой планеты, где зародилось человечество. Джефф пригласил одного из своих любимых писателей-фантастов, Нила Стивенсона, стать его советником. Они выдвигали нестандартные новые идеи, такие как использование устройства, похожего на кнут, для перемещения объектов в космосе. В конце концов Безос сосредоточился на многоразовых ракетах. «Чем ситуация 2000 года отличается от 1960-го? – спросил он. – Двигатели стали немного лучше, но это все те же химические ракетные двигатели. Другое дело – компьютерные датчики, камеры, программное обеспечение. Возможность приземляться вертикально – вот проблема, которую можно решить с помощью технологий, которые появились к 2000 году и не существовали в 1960-м».

В марте 2003 года Безос начал скупать земли, чтобы стать собственником огромного участка-ранчо в Техасе, где он мог бы тайно строить свои многоразовые ракеты. Одна из замечательных сцен в фильме Кристиана Дэвенпорта «Космические бароны» – это описание полета Безоса на вертолете в поисках земельных участков, который закончился ужасающей катастрофой.

Когда репортер и биограф Безоса Брэд Стоун обнаружил существование Blue Origin, он отправил Джеффу электронное письмо с просьбой прокомментировать ситуацию. Безос не был готов говорить об этом, но прислал сообщение, чтобы опровергнуть предположение Стоуна о том, что он основал компанию, потому что считал правительственную программу НАСА слишком рискованной и вялой. «НАСА – национальное достояние, и глупо утверждать, что кто-то может быть в ней разочарован, – написал Безос Стоуну. – Единственная причина, по которой я интересуюсь космосом, – то, что [НАСА] вдохновило меня, когда мне было пять лет. Сколько государственных учреждений, способных вдохновить пятилетних детей, вы можете назвать? Работа, которую выполняет НАСА, технически сверхтребовательна и по своей сути рискованна, но сотрудники продолжают делать выдающиеся вещи. ЕДИНСТВЕННАЯ причина, по которой у любой из небольших космических компаний есть шанс чего-то добиться, заключается в том, что они основываются на достижениях и изобретениях НАСА».

Безос подходит к своим космическим начинаниям как миссионер, а не наемник. «Я глубоко убежден в том, что это самая важная работа, которую я делаю», – говорит он. Земля конечна, и потребление энергии выросло настолько, что скоро, по его мнению, истощит ресурсы нашей маленькой планеты. Что поставит нас перед выбором: принять статичный рост человечества или исследовать космос и расширяться в места за пределами Земли. «Я хочу, чтобы внуки моих внуков потребляли гораздо больше энергии на душу населения, чем я, – говорит он. – И мне бы хотелось, чтобы рост популяции не ограничивался. Я хотел бы, чтобы в Солнечной системе был триллион людей; тогда среди них была бы тысяча Эйнштейнов и тысяча Моцартов». Но в течение столетия, опасается Безос, Земля не сможет выдержать такого роста населения и потребления энергии. «Итак, к чему это приведет? К стазису. Я не думаю, что стазис совместим со свободой». Таким образом, он пришел к мысли, что теперь мы должны начать думать о новых границах. «Мы способны решить проблему, – говорит он, – снизив стоимость полетов в космос и используя космические ресурсы».

Компания Blue Origin сосредоточена на снижении стоимости полетов в космос с помощью многоразовых ракет-носителей и двигателей.New Shepard, названный в честь первого американца в космосе, Алана Шепарда, был первой ракетой вертикального взлета, которая отправилась в космос, а затем приземлилась тоже вертикально – и затем стала первой повторно использованной. Стартовавший из Западного Техаса,New Shepardс самого начала был спроектирован для пилотируемых космических полетов, и теперь эта ракета готовится к полету в космос и обратно, а также к проведению исследовательских экспериментов на борту по запросам университетов, исследовательских лабораторий и НАСА. Более крупная орбитальная ракета компании Blue Origin,New Glenn, названная в честь Джона Гленна, первого американца, вышедшего на орбиту Земли, готова вывести в космос коммерческих клиентов, специалистов НАСА и национальной безопасности. В 2019 году Безос также анонсировал лунный спускаемый аппаратBlue Moon, который получил почти 500-миллионный контракт от НАСА на разработку системы доставки людей на Луну и обратно. В рамках этого проекта компания Blue Origin установила партнерские отношения с Lockheed Martin[8],

Еще одна личная страсть –The Washington Post, которую Безос купил в 2013 году. В эпоху, когда газеты приходили в упадок, он наполнилPostденьгами, энергией, технологическими возможностями и новыми репортерами, предоставив ее великому редактору Мартину Барону возможности неограниченного контроля. «Я не искал газету, – говорит Безос. – Мне это и в голову не приходило. Это не было моей детской мечтой». Но затем владелец газеты Дональд Грэм обратился к нему и в ходе нескольких бесед убедил в важности миссии. Поэтому Безос заглянул в собственную душу и, как всегда, положился не только на интуицию, но и на анализ. «СМИ – важный институт, – к такому выводу он пришел. – Газета выходит в столице самой главной страны в мире.The Washington Postиграет чрезвычайно важную роль для демократии». Поэтому он сказал Грэму, что купит издание, и не стал торговаться из-за цены. «Я не вел с ним переговоров и не проявлял должной осмотрительности, – говорит он. – С Доном это не понадобилось. Он рассказал мне обо всех недостатках и обо всем, что было замечательного. И все, что он рассказал об обеих сторонах издания, оказалось правдой».

Хотя Безос сделал газету лучше и более финансово жизнеспособной, покупка обошлась очень дорого. Дональд Трамп не понимал и не заботился о том, что Безос не осуществлял редакционного контроля и газета была полностью отделена от Amazon. Таким образом, президент, как мне кажется, использовал приемы коррупции: он злоупотребил властью федерального правительства, чтобы попытаться наказать Amazon, расторгнув заключенные контракты на пользование его веб-сервисами.

Собственная политика и философия Безоса, которые он не навязываетPost, представляют собой смесь социального либерализма – он пожертвовал средства на кампанию по легализации однополых браков – и экономических взглядов, подчеркивающих индивидуальную свободу. Это отношение разделяет и его отец, бежавший с Кубы от режима Кастро. «Рыночная экономика, которая по необходимости предполагает большую свободу, просто хорошо работает с точки зрения распределения ресурсов», – говорит Безос. Но заслуга свободного рынка заключается не только в его эффективности, но и в моральной ценности, которую он придает отдельным людям.

Представьте себе мир, в котором какой-нибудь невероятный ИИ-компьютер мог бы на самом деле справиться с задачей лучше, чем невидимая рука распределения ресурсов, и сказать: «Цыплят должно быть не столько-то, а столько-то», просто несколько больше или несколько меньше. Что ж, такое способно привести к большему совокупному богатству. Таким образом, возникнет общество, в котором, если вы откажетесь от свободы, каждый может стать немного богаче. Теперь вопрос, который я задал бы, если бы мир стал таким: «Это хорошая сделка?» Лично я так не думаю. Лично я считаю, что это была бы ужасная сделка. Я думаю, что Американская Мечта – это свобода.

Прочитав книгу, вы узнаете многие уроки и секреты, раскрытые в интервью Безоса, его статьях и ежегодных посланиях акционерам, которые он лично составлял с 1997 года. Вот пять из них, которые я считаю наиболее важными:

1.Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе. «Все дело в долгосрочной перспективе, – заявил он в своем первом послании акционерам в 1997 году. – Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочных соображений лидерства на рынке, а не исходя из краткосрочных представлений о прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит». Ориентация на долгосрочную перспективу позволяет согласовать интересы ваших клиентов, которые хотят получить более качественные услуги дешевле и быстрее, и интересы ваших акционеров, которые хотят получить отдачу от инвестиций. Это не всегда верно в краткосрочной перспективе.

Кроме того, долгосрочное мышление позволяет внедрять инновации. «Нам нравится изобретать и делать что-то новое, – говорит Безос, – и я точно знаю, что долгосрочная ориентация необходима для изобретательства, потому что на этом пути вас ждет много неудач».

Интерес Безоса к космическим путешествиям, по его словам, помогает ему сосредоточиться на далеких горизонтах. Среди его многочисленных достоинств – способность не спускать глаз с далекого горизонта, как он делал это в Amazon. В заявлении о миссии своей космической компании он написал: «Blue Origin будет терпеливо, шаг за шагом добиваться поставленной долгосрочной цели». Когда Илон Маск урывками публично продвигал собственную конкурирующую космическую программу, Безос посоветовал своей команде: «Будьте черепахой, а не зайцем». На эмблеме компании Blue Origin присутствует латинский девизGradatim Ferociter: «Шаг за шагом, неуклонно».

Среди многих сильных сторон Безоса – его способность следовать этому девизу, будучи чрезвычайно терпеливым и устойчиво энергичным. На своем ранчо в Техасе Безос начал строительство рассчитанных на десять тысяч лет «часов долгого настоящего», спроектированных футуристом Дэнни Хиллисом. У часов есть вековая стрелка, которая двигается каждые сто лет, и кукушка, которая появляется каждое тысячелетие. «Это специальные часы, предназначенные быть символом, иконой долгосрочного мышления», – говорит Безос.

2.Неустанно и страстно фокусируйтесь на клиенте. Как он выразился в своем послании 1997 года: «Одержимость клиентами». Каждое ежегодное послание подкрепляет мантру. «Мы намерены построить самую клиентоориентированную компанию в мире, – писал Безос в следующем году. – Мы считаем аксиомой, что клиенты проницательны и умны, но это не повод успокаиваться. Я постоянно напоминаю нашим сотрудникам, чтобы они боялись, просыпались каждое утро в ужасе. Опасались не конкурентов, а наших клиентов».

В интервью, данном мне на конференции, спонсируемой Аспенским институтом иVanity Fair, Безос подробно рассказал: «В основе компании лежит одержимость клиентами, а не конкурентами. Преимущество сконцентрированности на клиентах заключается в том, что они всегда недовольны. Люди всегда хотят большего и поэтому тянут компанию за собой. Если вы одержимы конкурентами, то, будучи лидером, можете оглянуться и увидеть, что все отстали, хотя и бегут за вами. Из-за чего вы, вероятно, немного замедлитесь».

Примером сохранения сосредоточенности на клиентах была политика, позволяющая негативным отзывам о продуктах появляться на Amazon. Один инвестор жаловался, что Безос забывает: Amazon зарабатывает деньги только тогда, когда продает товары, поэтому негативные отзывы вредят бизнесу. «Когда я прочитал это письмо, то подумал, что мы не зарабатываем деньги, когда продаем товары, – говорит Безос. – Мы зарабатываем деньги, когда помогаем заказчикам принимать решения о покупке».

Amazon критикуют – как и Walmart – за то, что они наседают на поставщиков, заставляя их снижать цены. Но Безос видит в «неуклонно низких потребительских ценах» основу миссии Amazon. В последние годы Amazon занимает первое место в крупных опросах удовлетворенности клиентов.

3.Избегайте презентаций в PowerPoint и слайдов. Максима, которой следовал и Стив Джобс. Вера Безоса в силу сторителлинга означает, что,

Сообщения, ограниченные шестью страницами, должны быть написаны с ясностью, которая, по мнению Безоса (и это правильно), способствует ясности мышления. Часто это плод совместных усилий, но они могут отличаться личным стилем. Иногда они включают в себя предлагаемые пресс-релизы. «Даже в случае написания шестистраничной записки – перед нами командная работа, – говорит он. – Кто-то в команде должен обладать необходимыми навыками».

4.Сосредоточьтесь на важных решениях. «За что вам, как руководителю высшего звена, действительно платят? – спрашивает Безос. – Вам платят за то, чтобы вы приняли небольшое количество качественных решений. Ваша задача – не принимать тысячи решений ежедневно».

Он делит решения, которые должны быть приняты, на необратимые и те, от которых, начав действовать, можно отказаться. Первые требуют гораздо большей осторожности. Во втором случае он пытается децентрализовать процесс. В Amazon он создал то, что называет «разнообразными путями к «да». В других организациях, указывает он, предложение может быть отозвано руководителями на многих уровнях, и оно должно пройти через многочисленные согласования, чтобы получить одобрение. В Amazon сотрудники могут поделиться своими идеями с любым из сотен руководителей, уполномоченных сказать «да».

5.Нанимайте правильных людей. «Мы продолжим фокусироваться на найме и удержании разносторонне талантливых сотрудников», – написал Безос в одном из первых посланий акционерам. Компенсация, особенно на ранних этапах, была в значительной степени привязана к опционам на акции, а не к наличным деньгам. «Мы знаем, что наш успех будет во многом зависеть от способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник и, следовательно, быть им на самом деле».

Безос советует менеджерам учитывать при приеме на работу три критерия: восхищает ли вас претендент? Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, если войдет в нее? В какой области такой сотрудник может быть суперзвездой?

Работать в Amazon всегда было нелегко. Когда Безос проводит собеседование, он предупреждает претендентов: «Вы можете работать долго, упорно или быть очень умным, но в Amazon.com вы не можете выбрать два из трех. – Безос не извиняется. – Мы работаем над созданием чего-то важного, значимого для наших клиентов, о чем мы все сможем рассказать своим внукам, – говорит он. – Такие вещи не должны быть легкими. Нам невероятно повезло, что у нас есть группа преданных своему делу сотрудников, чьи жертвы и страсть создают Amazon.com.».

Такой подход напоминает мне о том, как действовал Стив Джобс. Иногда такой стиль выглядит сокрушительным, а кому-то он может показаться жестким или даже жестоким. Но он также может привести к созданию грандиозных инноваций и компаний, которые изменят наш образ жизни.

Безос осуществил все это. Но ему еще предстоит написать много глав в своей истории. Он всегда трудился на благо общества, но я подозреваю, что в ближайшие годы он будет больше заниматься филантропией. Точно так же как родители Билла Гейтса привели его к подобным начинаниям, Джеки и Майк Безос служили образцами для Джеффа, когда он сосредоточился на таких миссиях, как предоставление отличного дошкольного образования всем детям.

Я также уверен, что ему предстоит сделать по крайней мере еще один большой скачок. Подозреваю, что он будет – и действительно стремится быть – одним из первых частных граждан, отправившихся в космос. Как он сказал в выпускном классе в далеком 1982 году: «Космос – последний рубеж, встретимся там!»

В течение всех лет, пока Amazon добивался своей огромной глобальной роли, Безос не мог предвидеть каскада кризисов в 2020 году. Пандемия COVID-19 вызвала немедленный всплеск спроса на доставки и электронную коммерцию, поскольку людям было рекомендовано оставаться дома, и Amazon столкнулся с огромной проблемой обеспечения безопасности сотен тысяч своих складских работников. Безос сказал, что его время и мысли были «полностью сосредоточены на COVID-19 и на том, как Amazon может лучше всего играть свою роль».New York Timesсообщала, что он ежедневно проводит телефонные совещания, чтобы помочь принять решения по таким вопросам, как инвентаризация и тестирование на вирусы, что заметно изменилось по сравнению с недавними годами, когда Безос переложил повседневные обязанности на старших руководителей, поскольку сам работал над долгосрочными проектами. А затем конгресс оказал давление на технологическую индустрию. 29 июля Безос дал показания на слушаниях в Палате представителей вместе с руководителями Facebook, Google и Apple. В своих показаниях Безос сформулировал проблемы, с которыми столкнулась страна: «Мы находимся в середине столь необходимого процесса платы по расовым счетам. Мы также сталкиваемся с проблемами изменения климата, неравенства доходов и продираемся сквозь кризис глобальной пандемии». А потом он перешел на позитивный тон предпринимателя: «Тем не менее, несмотря на все наши недостатки и проблемы, остальной мир был бы рад даже самому крошечному глотку того эликсира, который у нас есть здесь, в США. Для нашей страны это по-прежнему День 1».

Обзор источников

Все содержание Части 1 и Части 2 книги состоит из слов и идей Джеффа Безоса.

Часть 1, «Послания акционерам», состоит из обращений, отправленных Джеффом Безосом акционерам Amazon.com в апреле каждого года.

Часть 2, «Жизнь и работа», составлена из следующих записей интервью и выступлений Джеффа Безоса:

• Экономический клуб Вашингтона, 13 сентября 2018 года (интервью Дэвиду Рубинштейну);

• Пресс-конференция в честь запуска программы The Climate Pledge 19 сентября 2019 года;

• Конференция преобразователей, организованнаяWashington Post18 мая 2016 года;

• Обращение Джеффа Безоса к выпускникам Принстонского университета 2010 года;

• Конференция 2019 г. по стратегической оборонной инициативе Рейгана (RNDF), Институт Рональда Рейгана (председательствующий Фред Райан, интервьюер Роджер Закхейм). 7 декабря 2019 года;

• Мероприятие 9 мая 2019 года, Вашингтон, округ Колумбия, посвященное презентации лунного посадочного модуля Blue Moon, разработанного компанией Blue Origin;

• Разговор Джеффа Безоса с его братом Марком Безосом на саммите LA17 4 ноября 2017 года.

Разделы Части 2 взяты из указанных источников:

• «Мой талант в жизни» (интервью Экономическому клубу),

• «Решающий момент в Принстоне» (интервью Экономическому клубу),

• «Мы – то, что мы выбираем»: Обращение к выпускникам Принстона в 2010 году (речь Джеффа Безоса перед выпускниками),

• «Находчивость» (Стенограмма разговора Джеффа Безоса и Марка Безоса),

• «Почему я перешел от хедж-фонда к продаже книг» (интервью Экономическому клубу),

• «Поиск первопричины» (интервью Экономическому клубу),

• «Создание богатства» (интервью Экономическому клубу),

• «Идея

• «Планируя на три года вперед» (интервью Экономическому клубу),

• «Откуда взялась идея Amazon Web Services» (интервью Экономическому клубу),

• «Alexa, ИИ и машинное обучение» (конференцияWashington Post),

• «Традиционные магазины и Whole Foods» (интервью Экономическому клубу),

• «ПриобретениеWashington Post» (интервью Экономическому клубу),

• «Доверие» (интервью RNDF),

• «Гармония работы и личной жизни» (Стенограмма разговора между Джеффом Безосом и Марком Безосом),

• «Рекрутинг талантов: вам нужны наемники или миссионеры?» (интервью RNDF),

• «Решения» (интервью RNDF),

• «Конкуренция» (интервью RNDF),

• «Государственный контроль и крупные компании» (интервью Экономическому клубу),

• «Программа поддержки климата» (пресс-конференции по программе The Climate Pledge),

• «Фонд Безоса Day One/День 1» (интервью Экономическому клубу),

• «Цель освоения космоса» (Вашингтон, округ Колумбия, мероприятие проекта Blue Origin),

• «Это все еще День 1 для Америки» (Замечания, подготовленные Джеффом Безосом к его показаниям судебному подкомитету по антимонопольному, коммерческому и административному праву Комитета Палаты представителей США 29 июля 2020 года).

Послания акционерам

Все дело в долгосрочной перспективе (1997)

В 1997 году Amazon.com прошел много важных этапов: к концу года мы обслужили более 1,5 миллиона клиентов, обеспечив 838 %-ный рост выручки до 147,8 миллиона долларов, и укрепили свое лидерство на рынке, несмотря на появление агрессивных конкурентов.

Но для Интернета это только начало, как и для Amazon.com, если мы хорошо справимся. Сегодня онлайн-торговля экономит клиентам деньги и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации онлайн-коммерция ускорит сам процесс открытий. Amazon.com использует Интернет, чтобы создавать реальную ценность для своих клиентов, и, делая это, надеется создать устойчивую франшизу даже на зрелых крупных рынках.

У нас есть «окно возможностей», поскольку более крупные игроки еще только направляют ресурсы на реализацию онлайн-потенциала, а клиенты – новички в покупках через Интернет – восприимчивы к формированию новых отношений. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки перешли в онлайн с заслуживающими доверия предложениями и потратили значительную энергию и ресурсы на повышение осведомленности потребителей, трафика и продаж.

Наша цель состоит в том, чтобы быстро укрепить и расширить нынешнюю позицию, в то время как мы начинаем использовать возможности онлайн-торговли в других областях. Мы нацелены на крупные рынки, в которых видим значительные возможности. Подобная стратегия не лишена риска: она требует серьезных инвестиций и четких действий против зрелых лидеров франчайзинга.

Все дело в долгосрочной перспективе

Мы считаем, что фундаментальный показатель нашего успеха – акционерная стоимость, которую мы сумеем создатьв долгосрочной перспективе. Этот показатель будет прямым результатом нашей способности расширить и укрепить нынешние ведущие позиции компании на рынке. Чем более очевидным становится наше рыночное лидерство, тем мощнее выглядит наша экономическая модель. Лидерство на рынке можно конвертировать непосредственно в более высокий объем выручки, более высокую доходность, большую оборачиваемость капитала и, соответственно, лучшую отдачу от инвестиций.

Наши решения последовательно отражали именно такой подход. Мы в первую очередь оцениваем себя, используя те показатели, которые характеризуют степень нашего лидерства на рынке: рост выручки и клиентской базы, количество повторных покупок и узнаваемость нашего бренда. Мы инвестировали и будем продолжать активно инвестировать в расширение и приумножение клиентской базы, в продвижение бренда и инфраструктуры по мере приближения к созданию устойчиво востребованной франшизы.

Благодаря нацеленности на долгосрочную перспективу мы можем принимать решения и взвешивать альтернативы иначе, чем другие компании. Поэтому мы хотим поделиться с вами нашим фундаментальным подходом к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли убедиться, что он соответствует и вашей инвестиционной философии.

Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.

Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочных соображений прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит.

Мы продолжим аналитически оценивать наши программы и эффективность инвестиций, отказываясь от тех, что не дают необходимой отдачи, и наращивать финансирование проектов, которые работают лучше всего. Мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах.

Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения там, где видим достаточно вероятные завоевания преимуществ лидерства на рынке. Одни из инвестиций окупятся, другие – нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок.

Если нам придется выбирать между оптимизацией ради красивого отчета по ОПБУ [общепринятые принципы бухгалтерского учета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.

Мы поделимся с вами нашими стратегическими идеями, когда сделаем смелый выбор (насколько позволит конкурентное давление), чтобы вы могли сами оценить степень обоснованности наших долгосрочных инвестиций в лидерство.

Мы будем упорно трудиться, чтобы разумно тратить средства и поддерживать нашу культуру бережливости. Мы понимаем важность постоянного укрепления культуры бережливого отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.

Мы сбалансируем внимание к росту с акцентом на долгосрочную прибыль и управление капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, потому что считаем, что масштаб имеет центральное значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.

Мы сохраним в приоритете наем и удержание разносторонне талантливых сотрудников и по-прежнему будем вознаграждать их опционами на акции, а не наличными деньгами. Мы знаем, что наш успех в значительной степени зависит от способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании, а следовательно, быть им.

Мы не настолько дерзки, чтобы утверждать, что все вышеизложенное является «правильной» инвестиционной философией, но она такова, и мы многое упустили бы, не объяснив суть подхода, который приняли и продолжим реализовывать.

На основе сказанного мы хотели бы перейти к обзору нашей деловой направленности, прогресса компании в 1997 году и перспектив на будущее.

Одержимость клиентами

С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предложить клиентам очевидную ценность. Мы поняли, что Интернет был и остается Всемирным Ожиданием. Поэтому мы решили предложить покупателям то, что они просто не могли получить иным способом, и начали продавать книги. Мы предоставили им гораздо больший выбор, чем возможно в реальном магазине (такой магазин, как наш, теперь занимал бы шесть футбольных полей), создав удобный для поиска и просмотра формат. Наш магазин открыт 365 дней в году, 24 часа в сутки. Мы упорно стремились улучшить качество покупок и в 1997 году существенно усовершенствовали его.

Теперь мы предлагаем клиентам подарочные сертификаты, покупки в один клик и гораздо больше контента, вариантов просмотра, отзывов и рекомендаций. Мы резко снизили цены, еще больше увеличив потребительскую ценность. Сарафанное радио остается самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны за доверие, оказанное пользователями. Повторные покупки и сарафанное радио, объединившись, превратили Amazon.com в лидера рынка онлайн-книготорговли.

Продажи выросли с $15,7 млн в 1996 году до $ 147,8 млн – на 838 %.

Общее число аккаунтов клиентов выросло со 180 000 до 1 510 000 – рост на 738 %.

Доля заказов постоянных клиентов выросла с более чем 46 % в четвертом квартале 1996 года до более чем 58 % за тот же период 1997 года.

С точки зрения охвата аудитории, по данным Media Metrix, наш сайт поднялся с девяностого места и вошел в топ-20.

Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo! Excite, Net-scape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.

Инфраструктура

В течение 1997 года мы упорно работали над расширением нашей бизнес-инфраструктуры, чтобы поддержать значительно возросший трафик, продажи и уровень обслуживания.

Штат сотрудников Amazon.com вырос со 158 до 614 человек, и мы значительно усилили управленческую команду.

Размер сортировочного центра вырос с 50 000 до 285 000 квадратных футов, включая 70 %-ное расширение наших филиалов в Сиэтле и запуск в ноябре второго распределительного центра в Делавэре.

Запасы выросли до более чем двухсот тысяч наименований в конце года, что позволило улучшить доступность товаров для клиентов.

Остатки денежных и инвестиционных средств на конец года составили 125 миллионов долларов благодаря IPO, проведенному в мае 1997 года, и кредиту в размере 75 миллионов долларов, что обеспечило нам значительную стратегическую гибкость.

Наши сотрудники

Успех прошедшего года – это результат работы талантливой, умной, трудолюбивой группы, и я очень горжусь тем, что являюсь частью этой команды. Установка высокой планки в нашем подходе к найму была и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.

Здесь нелегко работать (когда я провожу собеседования с претендентами, то говорю им: «Вы можете работать долго, упорно или быть очень умным, но в Amazon.com вы не можете выбрать два стиля из трех»), но мы трудимся над созданием чего-то важного для наших клиентов, о чем мы все сможем рассказать своим внукам. Такие вещи не бывают простыми. Нам невероятно повезло, что у нас есть группа преданных своему делу сотрудников, чья страсть и готовность идти на жертвы создают Amazon.com.

Цели на 1998 год.

Мы все еще находимся на ранней стадии обучения тому, как создать новую ценность для клиентов с помощью интернет-торговли и мерчендайзинга. Наша цель – продолжать укреплять и расширять бренд и клиентскую базу. В то время как компания растет, создание исключительного удобства для пользователей, возможностей выбора и обслуживания требуют постоянных инвестиций в системы и инфраструктуру. Мы планируем добавить музыкальные записи к нашему продуктовому предложению и считаем, что со временем разумными могут стать и инвестиции в другие товары. Мы также видим, что существуют значительные возможности для лучшего обслуживания клиентов за рубежом, например, сокращение сроков доставки и улучшение качества сервиса. Безусловно, большая часть проблемы для нас заключается не в поиске новых путей расширения бизнеса, а в расстановке приоритетов инвестиций.

Теперь мы знаем гораздо больше об онлайн-коммерции, чем когда Amazon.com только был создан, но нам еще предстоит узнать очень много. Хотя мы настроены оптимистично, но должны сохранять бдительность и действовать оперативно. Проблем и препятствий, с которыми мы столкнемся, претворяя в жизнь долгосрочное видение Amazon.com, несколько: агрессивная, профессиональная и хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и риски исполнения обязательств; риски продуктовой и географической экспансии; необходимость крупных постоянных инвестиций для удовлетворения расширяющихся рыночных возможностей. Однако, как мы уже давно говорили, онлайн-книготорговля и интернет-торговля в целом должны стать очень большим рынком, и вполне вероятно, что ряд компаний увидят в этом значительную выгоду. Мы испытываем удовлетворение от сделанного и еще более воодушевлены тем, что намереваемся сделать.

1997 год был поистине невероятным. Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение.

Одержимость (1998)

Последние три с половиной года были для нас захватывающими. Мы обслужили в общей сложности 6,2 миллиона клиентов, достигли к концу 1998 года дохода в 1 миллиард долларов, запустили музыкальные, видео- и сувенирные магазины в Соединенных Штатах, открыли магазины в Великобритании и Германии и совсем недавно запустили Amazon.com Auctions.

Мы прогнозируем, что следующие три с половиной года будут еще более захватывающими. Мы работаем над созданием ресурса, к которому смогут обратиться десятки миллионов клиентов, чтобы найти и открыть для себя все, что они хотят купить, онлайн. Это действительно День 1 для Интернета, и если мы достойно выполним наш бизнес-план, он останется Днем 1 для Amazon.com. Учитывая все произошедшее, это непросто понять, но мы думаем, что возможности и риски, которые ждут нас впереди, превосходят те, что мы оставили позади. Нам придется принять немало сознательных и обдуманных решений, некоторые из которых будут смелыми и нетрадиционными. Надеюсь, одни из них приведут к победам, хотя, конечно, другие окажутся ошибочными.

Краткий обзор итогов 1998 года

Ориентация на клиентов помогла нам добиться значительных успехов в 1998 году:

Объем продаж вырос со 148 миллионов долларов в 1997 году до 610 миллионов долларов – на 313 %.

Общее количество аккаунтов пользователей выросло с 1,5 миллиона в конце 1997 года до 6,2 миллиона в конце 1998 года – рост более чем на 300 %. Несмотря на столь значительное увеличение числа новых клиентов, процент заказов, размещенных на веб-сайте постоянными клиентами, вырос с более чем 58 % в четвертом квартале 1997 года до более чем 64 % за тот же период 1998 года.

Наше первое крупное расширение предложения продукта – музыкальный магазин Amazon.com стал ведущим онлайн-ритейлером музыки, проработав свой первый полный квартал.

В четвертом квартале, после запуска в октябре британских и немецких магазинов под брендом Amazon и с Amazon.com технологиями, их совокупные продажи выросли почти в четыре раза по сравнению с третьим кварталом, сделав Amazon.co.uk и Амазонка. de ведущими онлайн-продавцами книг на своих национальных рынках.

За добавлением музыкальных записей в ноябре последовало добавление видео и сувениров/подарков, и всего за шесть недель мы стали ведущим онлайн-ритейлером видео.

25 % наших продаж в четвертом квартале 1998 года пришлось на Amazon.co.uk, Amazon.de, а также продажи музыки, видео и подарков на Amazon.com – все это совершенно новые бизнесы.

Мы значительно улучшили качество обслуживания клиентов с помощью таких инноваций, как покупка в один клик, подарок по клику, рейтинг товаров на складе и мгновенные рекомендации.

Рост выручки и числа клиентов в 1998 году, а также достижение устойчивого роста в 1999 году зависели и зависят

В 1998 году число наших сотрудников выросло примерно с 600 до более чем 2100, и мы значительно усилили управленческую команду.

Мы открыли сортировочные центры и центры обслуживания клиентов в США и Германии, а в начале 1999 года объявили об аренде высокомеханизированного сортировочного центра площадью около 323 000 квадратных футов в Фернли, штат Невада. Последнее дополнение более чем удвоит нашу общую дистрибьюторскую мощность и позволит еще значительнее сократить время доставки товаров до почтовых ящиков клиентов.

Товарные запасы выросли с 9 миллионов долларов в начале года до 30 миллионов долларов к концу года, что позволило улучшить доступность продукции для клиентов и снизить себестоимость товаров за счет прямых закупок у производителей.

Остатки денежных и инвестиционных средств после размещения высокодоходных долговых бумаг в мае 1998 года и конвертируемых долговых бумаг в начале 1999 года в настоящее время составляют более 1,5 миллиарда долларов (на формальной основе), что обеспечивает нам значительную финансовую мощь и стратегическую гибкость.

Нам повезло, что мы извлекаем выгоду из бизнес-модели, которая благоприятствует притоку денежных средств и эффективна с точки зрения капитализации. Поскольку нам не нужно строить традиционные магазины или снабжать их товарами, централизованная модель распределения позволила поднять наш бизнес до уровня продаж в миллиард долларов, имея товаров на складах всего на 30 миллионов долларов и основных средств (сооружений и оборудования) еще на 30 миллионов долларов. В 1998 году мы получили 31 миллион долларов денежного потока от операционной деятельности, который с лихвой компенсировал добавленную остаточную стоимость в размере 28 миллионов долларов.

Наши клиенты

Мы намерены создать самую клиентоориентированную компанию в мире. Мы считаем аксиомой, что клиенты восприимчивы ко всему новому и умны и что имидж бренда следует за реальностью, а не наоборот. Наши клиенты говорят, что выбирают Amazon.com, и рассказывают о нас своим друзьям из-за большого выбора товаров, простоты использования, низких цен и сервиса, который мы предоставляем.

Но покой нам только снится. Я постоянно напоминаю сотрудникам, что они должны пребывать в страхе и каждое утро просыпаться в ужасе, но не из-за конкурентов, а из-за клиентов. Именно они сделали наш бизнес таким, как сегодня. Нас связывают тесные отношения, и мы обязаны им очень многим. Мы знаем, что клиенты будут лояльны – вплоть до той секунды, когда кто-то другой не предложит им лучшее обслуживание.

В каждой инициативе мы должны постоянно совершенствоваться, экспериментировать и внедрять инновации. Нам нравится быть первопроходцами, это генетически заложено в компании и идет ей во благо, потому что для успеха нам необходим пионерский дух. Мы гордимся тем разнообразием, которое создали благодаря постоянным инновациям и неустанному вниманию к опыту клиентов, и мы считаем, что наши инициативы 1998 года отражают это: музыкальные, видео- британские и немецкие магазины, как и наш американский книжный магазин, являются лучшими в своем роде.

Работайте усердно, получайте удовольствие, творите историю

Невозможно добиться результатов в такой динамичной среде, как Интернет, не имея выдающихся сотрудников. Работа над созданием пусть небольшого кусочка истории не может быть простой, и мы обнаруживаем, что все идет так, как должно! Теперь у нас есть команда из двухсот умных, трудолюбивых, страстно преданных людей, для которых клиенты важнее всего. Установление высокой планки в нашем подходе к найму было и будет оставаться единственным наиболее значимым элементом успеха Amazon.com.

При проведении встреч, посвященных найму, мы просим сотрудников, принимающих решения, прежде обдумать три вопроса:

Будете ли вы восхищаться этим человеком?Подумайте о тех, кем вы когда-либо восхищались. Скорее всего, вы смогли чему-то научиться у этих людей или в чем-то брали с них пример. Что касается меня, то я всегда старался работать только с теми, кем восхищаюсь, и я призываю других быть столь же требовательными. Жизнь слишком коротка, чтобы поступать иначе.

Повысится ли средний уровень эффективности группы, если в нее войдет этот человек?Мы хотим бороться с энтропией, поэтому планка должна непрерывно подниматься. Я прошу людей представить себе компанию через пять лет. В тот момент каждый из нас должен оглянуться и сказать: «Сегодня стандарты так высоки – я рад, что в свое время попал сюда!»

В какой области новый человек может стать суперзвездой?Многие обладают уникальными навыками, интересами и мнениями, которые способны обогатить рабочую среду для всех нас, и зачастую это даже не связано с работой как таковой. Одна наша сотрудница в свое время была победительницей Национального конкурса по правописанию (кажется, в 1978 году). Подозреваю, что это не слишком помогает ей в повседневной работе, но благодаря ей всем нам работать куда веселее, ведь можно иногда остановить ее в холле и быстро спросить, как пишется слово «звукоподражание»!

Цели на 1999 год

Глядя в будущее, мы считаем, что общие возможности электронной коммерции огромны и 1999 год станет важным годом. Хотя Amazon.com занял прочные лидерские позиции, можно с уверенностью утверждать, что конкуренция еще больше усилится. Мы планируем активно инвестировать, чтобы заложить фундамент для многомиллиардного дохода компании, безупречно и с высокой эффективностью обслуживающей десятки миллионов клиентов. Хотя такой уровень инвестирования в будущее является дорогостоящим и сопряжен со многими рисками, мы считаем, что он обеспечит лучший сквозной опыт для пользователей и фактически станет наименее рискованным долгосрочным подходом к созданию стоимости для инвесторов.

Составляющие нашего плана на 1999 год вряд ли вас удивят.

Дистрибьюторский потенциал. Мы намерены создать значительную сортировочную инфраструктуру, чтобы обеспечить поддержку всех заказов наших клиентов, с быстрым доступом к глубоким товарным запасам.

Потенциал систем. Мы будем расширять возможности наших систем, чтобы поддерживать аналогичные уровни роста. Перед группой систем стоит важная задача: расшириться, чтобы соответствовать краткосрочному росту, реструктурировать системы для соответствия масштабу в многие миллиарды долларов и десятки миллионов клиентов, создать системы для новых инициатив и инноваций, а также повысить операционное совершенство и эффективность. И все это притом, что магазин с доходом в миллиард долларов, имеющий восемь миллионов клиентов, открыт и доступен круглосуточно.

Обещание бренда. Amazon.com – все еще небольшая и молодая компания по сравнению с крупными офлайн-ритейлерами, и мы должны обеспечить создание широких, прочных отношений с клиентами в этот критический период.

Расширение предложения товаров и услуг. В 1999 году мы продолжим расширять масштаб текущих предложений продуктов и услуг, а также добавим новые инициативы. Amazon.com Auctions – наше самое последнее дополнение. Если кто-то из вас еще не попробовал новый сервис, я призываю вас бежать – а не идти пешком – на www.amazon.com и нажать на вкладку Auctions. Будучи клиентом Amazon.com,

Кадровый резерв и технологии. Наш бизнес значительно усложнился благодаря новым продуктам, услугам, расширению географии, приобретениям и дополнениям к существующей бизнес-модели. Мы намерены инвестировать в команды, процессы, коммуникацию и практику развития персонала. Таким образом, масштабирование является серьезным вызовом и одним из самых сложных элементов нашего плана.

Amazon.com за прошедший год сделал ряд шагов вперед, но нам еще предстоит многому научиться и многое сделать. Мы сохраняем оптимизм, но также знаем, что должны сохранять бдительность и актуальность. Мы сталкиваемся со многими проблемами и препятствиями. Среди них – агрессивная, профессиональная и хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и риски исполнения обязательств, связанные с расширением, и необходимость постоянных крупных инвестиций для удовлетворения растущих рыночных возможностей.

Самое важное, что я мог сказать в этом письме, уже сказано в прошлогоднем послании, где подробно описывался наш долгосрочный инвестиционный подход. Поскольку у нас так много новых акционеров (в этом году мы печатаем более 200 000 таких писем – в прошлом году их было около 13 000), мы приложили к новому посланию прошлогоднее. Я приглашаю вас прочитать раздел под названием «Все дело в долгосрочной перспективе». Возможно, вы захотите прочитать его дважды, чтобы убедиться, что мы – именно та компания, в которую вам стоит инвестировать. Как там говорится, мы не утверждаем, что наша философия верна, но просто провозглашаем, что она наша!

Еще раз выражаю искреннюю благодарность клиентам, акционерам и всем присутствующим здесь людям, которые ежедневно страстно трудятся над созданием важной и прочной компании.

Работа на долгосрочную перспективу (1999)

Первые четыре с половиной года нашего существования принесли удивительные результаты: мы обслужили более семнадцати миллионов клиентов в более чем 150 странах и создали ведущий мировой бренд и платформу электронной коммерции.

В ближайшие годы мы рассчитываем извлечь выгоду из продолжающегося внедрения онлайн-торговли по всему миру, поскольку миллионы новых потребителей впервые подключаются к Интернету. Так как опыт онлайн-покупок продолжает улучшаться, доверие и уверенность пользователей будут расти, что приведет к увеличению числа новых клиентов. И если мы на Amazon.com правильно выполняем свою работу, то сможем использовать нынешнее уникальное положение, чтобы наилучшим образом обслуживать новых клиентов, получая в результате выгоду.

Краткий обзор итогов 1999 года

В течение 1999 года наше неустанное внимание к клиентам эффективно работало.

Продажи выросли с $ 610 млн в 1998 году до $ 1,64 млрд – на 169 %.

У нас появилось 10,7 миллиона новых покупателей, общее число аккаунтов клиентов выросло с 6,2 миллиона до 16,9 миллиона.

Доля заказов, размещенных постоянными клиентами, выросла с более чем 64 % по состоянию на четвертый квартал 1998 года до более чем 73 % за тот же период 1999 года.

Клиенты по всему миру сейчас выбирают Amazon.com для приобретения широкого спектра товаров. Всего два года назад 100 % продаж на Amazon.com в США составляли книги. Сегодня, несмотря на значительное увеличение книготорговли в США, более половины наших продаж приходится на другие направления. Основные инициативы 1999 года включали Amazon Auction, zShops[10], игрушки, бытовую электронику, товары для дома, программное обеспечение, видеоигры, платежи и нашу беспроводную инициативу Amazon Anywhere.

Лучшими признаны не только наши магазины в традиционных наиболее популярных областях, таких как книготорговля, но и новые направления. Просто чтобы привести пример: Amazon Toys получил множество наград, включая высшее место в рейтинге лучшего интернет-магазина игрушек согласно опросу MSNBC, статус интернет-магазина игрушек № 1 в рейтинге Forrester Research и звание лучшего в категории игрушек в электронном рейтинге Consumer Reports, в каждом случае опередив ряд более зрелых игроков.

Продажи за пределами Соединенных Штатов составляли 22 % нашего бизнеса, или 358 миллионов долларов. В Великобритании и Германии мы добавили сервисы по продаже музыки, Amazon Auction и zShops. Фактически Amazon.co.uk, Amazon.de, и Amazon.com сейчас самые популярные домены онлайн-ретейла № 1, 2 и 3 в Европе.

Менее чем за двенадцать месяцев мы увеличили объем сортировочных мощностей по всему миру примерно с трехсот тысяч квадратных футов до более чем пяти миллионов квадратных футов.

Отчасти благодаря такой инфраструктуре мы смогли увеличить выручку на 90 % всего за три месяца, сумев вовремя отправить более 99 % праздничных заказов. Насколько мы можем судить, ни одна другая компания никогда не росла на 90 % за три месяца на базе продаж более чем в 1 миллиард долларов.

Я невероятно горжусь всеми сотрудниками Amazon.com и их бесконечными усилиями по управлению такими экстраординарными темпами роста одновременно с доставкой товаров так, как стало нормой для компании – это высший класс обслуживания клиентов. Если кто-то из вас, акционеров, хотел бы поблагодарить нашу необыкновенную всемирную команду, пожалуйста, не стесняйтесь отправить электронное письмо по адресу[email protected]. С помощью потрясающих сотрудников моего офиса я перешлю их работникам компании. Я знаю, что они оценят это. (А заодно я узнаю, читает ли кто-нибудь мои письма!)

В 1999 году мы продолжали извлекать выгоду из бизнес-модели, эффективной с точки зрения капитализации. Поскольку нам не нужно строить традиционные магазины или снабжать их товарами, централизованная модель распределения позволила создать бизнес на более чем 2 миллиарда долларов в годовом исчислении продаж, но требующий товаров на складах всего на 220 миллионов долларов и еще на 318 миллионов долларов основных средств. За последние пять лет мы суммарно использовали только 62 миллиона долларов операционной наличности.

Чем вы владеете?

На недавнем мероприятии в кампусе Стэнфордского университета молодая женщина подошла к микрофону и задала мне замечательный вопрос: «У меня есть сто акций Amazon.com. Чем я владею?»

Я удивился, что мне не задавали его раньше, по крайней мере, не в такой бесхитростной формулировке. Чем вы владеете? Частью ведущей платформы электронной коммерции.

Платформа Amazon.com состоит из бренда, клиентов, технологий, возможностей дистрибуции, глубокого опыта электронной коммерции и отличной команды, приверженной инновациям и страсти к качественному обслуживанию потребителей. Мы вступаем в 2000 год, имея семнадцать миллионов клиентов, мировую репутацию клиентоориентированной компании, лучшие программные системы электронной коммерции и специально построенную инфраструктуру дистрибуции и обслуживания. Мы считаем, что достигли «переломного момента», раз эта платформа позволяет нам запускать новые предприятия электронной коммерции быстрее, с более высоким качеством обслуживания клиентов, более низкими дополнительными затратами, более высокими шансами на успех и более быстрым путем к масштабированию и прибыльности, чем может любая другая компания.

Наше видение состоит в том, чтобы использовать платформу для создания самой клиентоориентированной корпорации на Земле, ресурса, к которому пользователи

Цели на 2000 год

На 2000 год у Amazon.com имеется шесть основных целей: рост числа клиентов и укрепление отношений с каждым из них; дальнейшее быстрое расширение предлагаемых нами продуктов и услуг; достижение операционного совершенства во всех областях деятельности компании; международная экспансия; расширение партнерских программ; и, наконец, что немаловажно, достижение прибыльности каждого бизнеса, в котором мы участвуем. Я потрачу минутку на каждую цель.

Рост и укрепление отношений с клиентами. Мы продолжим вкладывать значительные средства в привлечение новых пользователей. Хотя иногда это трудно себе представить, учитывая все, что произошло за последние пять лет, но сегодня все еще остается Днем 1 для электронной коммерции, пока она переживает начальные дни формирования как категория, когда многие потребители впервые выстраивают отношения с онлайн-компаниями. Мы должны упорно работать, чтобы увеличить число клиентов, делающих покупки у нас; количество купленных товаров; частоту их обращений; и уровень удовлетворенности результатом.

Расширение предлагаемых продуктов и услуг. Мы работаем над созданием ресурса, к которому клиенты могут обратиться, чтобы найти и открыть для себя все, что им захочется купить в любое время и в любом месте. Каждый новый продукт и услуга, предлагаемые нами, повышают нашу значимость для более широкой группы клиентов и способны увеличить частоту, с которой они посещают наш магазин. Таким образом, расширяя предложение, мы создаем благоприятный цикл для всего бизнеса. Чем чаще клиенты обращаются к нам, тем меньше требуется времени, энергии и маркетинговых инвестиций, чтобы заставить их вернуться снова, – мы «врезаемся» в их сознание.

По мере того как мы расширяемся, в каждом новом магазине формируется преданная команда, работающая над тем, чтобы сделать его лучшим в своей категории; таким образом, новый магазин – это также и новая возможность продемонстрировать клиентам наше внимание к ним. Наконец, каждый новый товар или услуга еще больше усиливает эффективность инвестиций в дистрибуцию, обслуживание пользователей, технологии и бренд и может повлиять на увеличение прибыли.

Операционное совершенство. Для нас операционное совершенство подразумевает две вещи: постоянное улучшение качества обслуживания и повышение производительности, маржи, эффективности и оборачиваемости активов во всех подразделениях.

Часто лучший способ стимулировать одно – означает предоставить другое. Например, более эффективное распределение требует сокращения сроков доставки, что, в свою очередь, снижает количество контактов на один заказ и затраты на обслуживание клиента. Это улучшает качество обслуживания и помогает развивать бренд, что, в свою очередь, снижает затраты на привлечение и удержание клиентов.

Вся наша компания в 2000 году была сосредоточена на достижении высокого уровня операционной эффективности в каждой сфере бизнеса. Будучи мировыми лидерами как в области обслуживания, так и в области операционной деятельности, мы сможем расти быстрее и обеспечивать еще более высокий уровень сервиса.

Международная экспансия. Мы считаем, что потребители за пределами Соединенных Штатов пока еще недостаточно охвачены электронной розничной торговлей по сравнению с жителями США. Платформа Amazon.com имеет хорошие предпосылки к тому, чтобы стать ведущим мировым ритейлером. У нас уже есть крупный бренд, продажи и клиенты по всему миру, так как мы осуществляем поставки в более чем 150 стран в течение почти пяти лет. Я рад сообщить, что наши магазины в Великобритании и Германии успешно стартовали: они уже входят в десятку лучших веб-объектов и являются сайтом электронной коммерции № 1 в каждой из своих стран. Наши клиенты и акционеры по всему миру могут рассчитывать на дальнейшее географическое расширение этих позиций в течение следующего года.

Расширение партнерской программы. Благодаря нашей платформе мы можем принести огромную пользу партнерам, таким как Drugstore.com. Фактически весь предыдущий опыт говорит о том, что Amazon.com с легкостью способен оказаться самым эффективным, действенным средством для построения нашими партнерами собственного бизнеса. Во многих областях партнерство – это лучший способ быстро расширить экономически эффективный бизнес, ориентированный на клиента. Стоит подчеркнуть один момент: качество обслуживания потребителей, которое предоставляет партнер, является для нас единственным наиболее важным критерием в процессе отбора: мы просто не будем строить партнерские отношения с компанией, не разделяющей нашу страсть к обслуживанию пользователей.

Нам нравятся партнерские отношения, которые радуют клиентов, радуют самих партнеров и являются финансово привлекательными, тем самым радуя акционеров – вас и нас.

Стремление к прибыльности каждого бизнеса, в котором мы участвуем. Каждая из предыдущих целей, которые я изложил, способствует нашей давней идее создания лучшей, наиболее прибыльной, самой высокодоходной в плане капитала долгосрочной франшизы. Таким образом, в некотором смысле стимулирование прибыльности является основой всех перечисленных целей. В предстоящем году мы ожидаем существенного повышения маржи и уровня рентабельности, поскольку постоянно совершенствуем партнерские отношения с поставщиками, собственную производительность и эффективность, управление основным и оборотным капиталом, ассортиментом продукции и ценами.

Каждый последующий продукт и услуга, которые мы запускаем в этом году, должны основываться на нашей платформе, поэтому инвестиционная кривая может стать менее крутой, а время достижения прибыльности каждым бизнесом в целом продолжит сокращаться.

Все дело в долгосрочной перспективе

В заключение рассмотрим самый важный момент: нынешний опыт онлайн-покупок – худший из всех, которые когда-либо будут. Сегодня он достаточно хорош, чтобы привлечь семнадцать миллионов клиентов, но станет намного лучше. Увеличение пропускной способности приведет к более быстрому просмотру страниц и более разнообразному контенту. Дальнейшие улучшения приведут к «всегда включенному доступу» (который, как я ожидаю, станет сильным стимулом для онлайн-покупок из дома, а не из офиса), и мы увидим значительный рост беспроводного доступа и устройств, не относящихся к ПК. Более того, круто быть, пусть крошечными, участниками многотриллионного глобального рынка. Нам повезло вдвойне: у нас есть неограниченные рыночные возможности в области, где основополагающая технология, которую мы используем, совершенствуется с каждым днем, что, в общем, ненормально.

Как всегда, мы в Amazon.com остаемся благодарными нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение. Большое, большое спасибо.

Нацеленность на перспективу (2000)

Ой. Это был жестокий год для многих на рынках капитала и, конечно, для акционеров

В 2000 году мы обслуживали двадцать миллионов клиентов по сравнению с четырнадцатью миллионами в 1999-м.

Объем продаж вырос с 1,64 миллиарда долларов в 1999 году до 2,76 миллиарда долларов в 2000 году. Формальные операционные убытки сократились до 6 % продаж в 4-м квартале 2000 года с 26 % продаж в 4-м квартале 1999 года.

Формальные операционные убытки в США сократились до 2 % продаж в 4-м квартале 2000 года с 24 % продаж в 4-м квартале 1999 года.

Средние расходы на одного клиента в 2000 году составили 134 доллара, т. е. выросли на 19 %.

Валовая прибыль выросла до 656 миллионов долларов в 2000 году с 291 миллиона долларов в 1999 году, увеличившись на 125 %.

Почти 36 % американских покупателей в 4-м квартале 2000 года делали покупки в одном из наших магазинов по «безубыточным ценам», приобретая электронику, инструменты и товары для кухни.

Международные продажи выросли в 2000 году до 381 миллиона долларов с 168 миллионов долларов в 1999 году.

Мы помогли нашему партнеру Toysrus.com продать в 4-м квартале 2000 года игрушек и видеоигр на сумму более 125 миллионов долларов.

Благодаря конвертированию финансов в евро в начале 2000 года мы закончили 2000 год с наличными деньгами и рыночными ценными бумагами на сумму 1,1 миллиарда долларов по сравнению с 706 миллионами долларов в конце 1999 года.

И что самое важное, наша сосредоточенность на потребителе была оценена в 84 балла по Американскому индексу удовлетворенности клиентов. Говорят, это самый высокий балл, когда-либо зафиксированный для сервисной компании в любой отрасли.

Итак, если компания сегодня находится в лучшем положении, чем год назад, почему цена акций настолько ниже? Как сказал знаменитый инвестор Бенджамин Грэм: «В краткосрочной перспективе фондовый рынок – машина для голосования; в долгосрочной перспективе – весы». Очевидно, что в 1999-й, год бума, голосование превосходило взвешивание. Мы – компания, которая хочет, чтобы нас взвешивали, и со временем мы станем такими – в долгосрочной перспективе, как и все компании. А пока мы с головой погружены в работу по созданию все более и более крупного бизнеса.

Многие из вас слышали, как я говорил о «смелых ставках», которые компания делала и продолжит делать – смелые шаги включали в себя все, начиная от инвестиций в цифровые и беспроводные технологии и заканчивая решением вложиться в небольшие компании электронной коммерции, включая living.com и Pets.com (обе прекратили свою деятельность в 2000 году). Мы были крупными акционерами и потеряли значительную сумму денег в обоих случаях.

Мы инвестировали в них, поскольку знали, что в ближайшее время не сможем самостоятельно занять данную нишу, но страстно верили, что метафора «земельный бум» верна и для Интернета. Действительно, она оказалась чрезвычайно полезной для принятия решений в течение нескольких лет, начиная с 1994 года, но теперь мы видим, что за последнюю пару лет ее польза в значительной степени сократилась. Оглядываясь назад, мы понимаем, что во многом недооценили время, которое понадобится компании для занятия ниши в сфере электронной торговли, и трудности, что могут возникнуть у однопрофильной компании, если она захочет достичь масштаба, гарантирующего успех.

Онлайн-продажи (по сравнению с традиционной розничной торговлей) – масштабируемый бизнес, характеризующийся постоянными высокими издержками и относительно низкими переменными затратами. Это затрудняет деятельность компаний электронной торговли среднего размера. При наличии достаточно длинной «взлетной полосы» финансирования Pets.com и living.com, возможно, удалось бы приобрести клиентскую базу, достаточную для достижения необходимого масштаба. Но когда рынки капитала закрыли двери для финансирования интернет-компаний, у них самих просто не осталось другого выбора, кроме как закрыться вовсе. Как бы неприятно это ни было, но альтернатива – инвестировать больше собственного капитала в такие фирмы, чтобы удержать их на плаву, – стала бы еще большей ошибкой.

Будущее: недвижимость не подчиняется закону Мура[11]

Давайте перейдем к будущему. В чем повод для оптимизма в отношении будущего электронной коммерции и Amazon.com?

Рост отрасли и появление новых клиентов будут стимулироваться в ближайшие годы неустанным улучшением потребительского опыта онлайн-покупок. Подобные улучшения в клиентском опыте будут вызваны инновациями, ставшими возможными благодаря резкому увеличению доступной пропускной способности, дискового пространства и вычислительной мощности, которые быстро дешевеют.

Производительность на единицу стоимости вычислительной мощности удваивается примерно каждые 18 месяцев (закон Мура), производительность на единицу стоимости дискового пространства удваивается примерно каждые 12 месяцев, а производительность на единицу стоимости пропускной способности удваивается примерно каждые 9 месяцев. Учитывая последнюю скорость удвоения, через пять лет пропускная способность Amazon.com на одного клиента будет в 60 раз больше, чем сейчас, при неизменности постоянных затрат на нее. Точно так же повышение производительности на единицу стоимости дискового пространства и вычислительной мощности позволит нам, например, увеличивать и совершенствовать персонализацию веб-сайта в режиме реального времени.

В физическом мире ритейлеры продолжат использовать технологии для снижения издержек, но не для преобразования потребительского опыта. Мы тоже будем использовать технологии для снижения затрат, но больший эффект использование технологий принесет стимулированию появления новых клиентов и получению доходов. Мы по-прежнему считаем, что около 15 % розничной торговли в конечном итоге может перейти в онлайн.

Хотя пока нет никаких предопределенных выводов и нам еще многое предстоит доказать, Amazon.com сегодня представляет собой уникальный актив. У нас есть бренд, выстроенные отношения с клиентами, технологии, инфраструктура реализации, финансовая мощь, люди и решимость расширить лидерство в зарождающейся отрасли, создав важную и долговечную компанию. И мы сделаем это, сохранив приоритетность клиента.

2001 год будет важным в нашем развитии. Как и 2000-й, он станет годом сосредоточенности и реализации. В качестве первого шага мы поставили перед собой цель добиться формальной операционной прибыли в четвертом квартале. При наличии огромного объема работы и отсутствии каких-либо гарантий у нас есть план достижения главного приоритета, и каждый сотрудник компании стремится помочь в реализации поставленной цели. Я с нетерпением жду возможности сообщить вам о нашем прогрессе в предстоящем году.

Мы в Amazon.com остаемся благодарными нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение. Большое, большое спасибо.

Потребительская франшиза – наш самый ценный актив (2001)

В июле прошлого года Amazon.com достиг важной вехи на пути своего становления. После четырех лет целеустремленной сосредоточенности на росте, а затем

Достигнутый баланс начал окупаться в четвертом квартале, когда мы значительно превысили собственные цели по прибыли и одновременно возобновили рост нашего бизнеса. Мы снова снизили цены в январе, когда предложили новый класс доставки – бесплатный (круглый год) при заказе на сумму свыше 99 долларов. Ориентация на оптимизацию издержек позволяет нам снижать цены, что стимулирует рост. Благодаря чему постоянные издержки распространяются на большее количество продаж, снижая затраты на единицу продукции, что делает возможным дальнейшее снижение цен. Клиентам это нравится, и идет на благо акционерам. Будьте уверены, что мы повторим данный цикл.

Как я уже упоминал, мы превзошли наши цели на четвертый квартал с формальной операционной прибылью в 59 миллионов долларов и формальной чистой прибылью в 35 миллионов долларов. Тысячи сотрудников Amazon.com по всему миру упорно трудились, они по праву гордятся своим достижением.

Еще несколько ярких моментов примечательного прошедшего года.

Продажи выросли на 13 % с 2,76 миллиарда долларов в 2000 году до 3,12 миллиарда долларов в 2001 году; за счет ускоренных продаж мы достигли нашего первого квартала в миллиард долларов и 23 %-ного роста в годовом исчислении в четвертом квартале.

В 2001 году мы обслуживали двадцать пять миллионов клиентов. Для сравнения: в 2000 году их было двадцать миллионов, в 1999 году – четырнадцать миллионов.

Международные продажи выросли на 74 % в 2001 году, и более четверти из них происходили за пределами Соединенных Штатов. Великобритания и Германия, наши крупнейшие международные рынки, впервые в четвертом квартале получили совокупную формальную операционную прибыль. Открытая нами всего год назад Япония выросла до 100 миллионов долларов в годовом исчислении в четвертом квартале.

Сотни тысяч малых предприятий и частных лиц зарабатывали деньги, продавая новые и бывшие в употреблении товары потребителям, размещая подробные описания продуктов, пользующихся большим спросом, непосредственно на наших страницах. Эти заказы составили 15 % от всех заказов в США в четвертом квартале, намного превзойдя наши ожидания, когда мы запустили Marketplace в ноябре 2000 года.

Оборот запасов увеличился с двенадцати в 2000 году до шестнадцати в 2001 году.

Самое главное, мы неустанно сохраняли сосредоточенность на клиенте, что отражает наше место во главе рейтинга, которое мы удерживаем второй год подряд с 84 баллами по широко распространенному Американскому индексу удовлетворенности потребителей, разработанному Мичиганским университетом. Говорят, что это самый высокий балл, когда-либо зафиксированный не только для любого ритейлера, но и для сервисной компании.

Одержимость клиентами: наша приверженность сохраняется

До июля месяца Amazon.com опирался на два главных принципа обслуживания покупателей: выбор и удобство. Как я уже говорил, в июле мы добавили третий принцип: неуклонное снижение цен. И будьте уверены, наша приверженность первым двум принципам сохранится.

Сейчас в нашем магазине электроники более 45 000 наименований (примерно в семь раз больше, чем в магазине крупногабаритной техники), мы утроили ассортимент оборудования для кухонь (вы найдете все лучшие бренды), запустили продажу компьютеров и магазины по подписке, а также нашли стратегических партнеров – таких как Target и Circuit City.

Мы повысили удобство с помощью такой функции, как мгновенное обновление заказа, предупреждающее, если вы собираетесь купить один и тот же товар дважды (люди заняты и порой забывают, что уже купили его!).

Мы значительно улучшили возможности самообслуживания клиентов. Теперь они легко находят, отменяют или корректируют свои заказы. Чтобы найти заказ, просто убедитесь, что вы вошли в систему и опознаны сайтом, а затем выполните поиск по любому продукту в заказе. При переходе на страницу сведений об этом продукте ссылка на ваш заказ будет находиться в верхней части страницы.

Мы создали новую функцию под названием Look Inside the Book/Загляни в книгу. Клиенты могут увидеть не только изображения с высоким разрешением на передней обложке книги, но и заднюю обложку, индекс, оглавление и несколько примеров внутренних страниц. Они могут заглянуть в книгу, прежде чем принять решение о покупке. Эта возможность доступна для более чем двухсот тысяч из миллионов имеющихся названий (для сравнения: типичный книжный магазин представляет около 100 000 названий).

В качестве последнего примера просто отмечу, что одна из самых важных вещей, которые мы сделали для увеличения удобства и улучшения обслуживания клиентов, также служит огромным стимулом сокращения переменных затрат на один заказ: мы стали в зародыше уничтожать ошибки в работе. За каждый год, прошедший с момента основания Amazon.com, мы все эффективнее справлялись с устранением ошибок, и прошлый год оказался лучшим за всю историю. Устранение первопричин ошибок нам экономит деньги, а клиентам – время.

Потребительская франшиза – наш самый ценный актив, и мы будем поддерживать ее инновациями и упорным трудом.

Базовые принципы инвестирования

К каждому ежегодному письму акционерам (включая и это) мы прикрепляем копию нашего первого письма 1997 года, чтобы помочь инвесторам решить, является ли для них Amazon.com верным видом инвестиций, а нам самим определить, по-прежнему ли мы верны первоначальным целям и ценностям. Думаю, что да.

В том письме 1997 года мы писали: «Если нам придется выбирать между оптимизацией ради красивого отчета по ОПБУ [общепринятые принципы бухгалтерского учета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки».

Зачем сосредотачиваться на денежных потоках? Потому что доля акций – это доля будущих денежных потоков компании, и, как следствие, денежные потоки, по-видимому, лучше, чем любая другая отдельная переменная, отражают стоимость акций компании в долгосрочной перспективе.

Если бы вы могли точно знать только две вещи – будущие денежные потоки компании и будущее количество ее акций в обращении, – у вас было бы отличное представление о справедливой стоимости акций компании сегодня. (Вам также нужно знать соответствующие ставки дисконтирования, но, если бы выточнопредставляли себе будущие денежные потоки, можно было бы легко узнать, какие ставки дисконтирования использовать.) Это непросто, но вы способны сделать обоснованный прогноз будущих денежных потоков, изучив результаты деятельности компании в прошлом и учитывая такие факторы, как точки приложения сил и масштабируемость модели бизнеса. Оценка количества акций, находящихся в обращении в будущем, требует прогнозирования таких аспектов, как предоставление опционов сотрудникам или другие потенциальные операции с капиталом. В конечном счете ваше определение денежного потока на акцию будет сильным индикатором цены, которую вы, возможно, готовы заплатить за долю собственности в любой компании.

Поскольку мы рассчитываем

Ограничение количества акций означает больший денежный поток на акцию и ее большую долгосрочную ценность для владельцев. Наша нынешняя цель состоит в том, чтобы в течение следующих пяти лет сократить снижение потенциальной доходности акций сотрудников (гранты за вычетом списания) в среднем до 3 % в год, хотя в любом конкретном году она может быть выше или ниже.

Неустанная приверженность долгосрочной ценности акционеров

Как я уже неоднократно говорил, мы твердо верим в то, что долгосрочные интересы акционеров тесно связаны с интересами наших клиентов: если мы будем делать свою работу правильно, сегодняшние клиенты будут больше покупать завтра, в процессе у нас добавится больше пользователей, и все это приведет к большему денежному потоку и большей долгосрочной ценности для акционеров. Поэтому мы стремимся расширить свое лидерство в электронной коммерции таким образом, чтобы оно приносило пользу клиентам и, следовательно, инвесторам – ибо одно невозможно без другого.

Вступая в 2002 год, я рад сообщить, что так же увлечен бизнесом, как и прежде. Впереди у нас больше инноваций, чем позади, мы готовы продемонстрировать операционные рычаги нашей бизнес-модели, а удивительная команда Amazon.com работает по всему миру. Я испытываю счастье и благодарность. Мы благодарим вас, наших владельцев, за поддержку, одобрение и за то, что вы присоединились к нам в этом приключении. Если вы являетесь нашим клиентом, мы еще раз благодарим вас!

То, что хорошо для клиентов, хорошо и для акционеров (2002)

Аmazon.com во многом отличается от обычного магазина. Предоставляемый нами обширный выбор не ограничен пространством полки. Мы обновляем ассортимент 19 раз в год и персонализируем предложения для каждого клиента. Мы обмениваем недвижимость на технологии (которые с каждым годом становятся все дешевле и эффективнее). Мы не скрываем отзывы потребителей, критикующих нашу продукцию. Вы можете сделать покупку за несколько секунд в один клик. Мы размещаем подержанные товары рядом с новыми, чтобы вы могли выбрать. Мы предоставляем нашу первоклассную недвижимость – страницы с подробными описаниями продуктов – третьим лицам, и если они предлагают лучшую цену, мы позволяем им это сделать.

Одну из наших самых захватывающих особенностей нелегко понять. Люди видят, что мы полны решимости одновременно предлагать и лучшее в мире обслуживание клиентов, и самые низкие цены. Кому-то такая двойная цель кажется не просто парадоксальной, но и откровенно донкихотской. Традиционные магазины часто сталкиваются с необходимостью выбирать между качественным обслуживанием покупателей, с одной стороны, и максимально низкими ценами – с другой. Как же Amazon.com удается совместить и то и другое?

Ответ прост: по большому счету, мы преобразуем основную часть обслуживания клиентов – например, непревзойденный выбор, всеобъемлющую информацию о продукте, индивидуальные рекомендации и другие новые возможности программного обеспечения – в фиксированные издержки. Поскольку затраты на обслуживание клиентов в основном фиксированы (скорее, больше похоже на издательскую модель, чем модель розничной торговли), наши затраты представляют собой скорее процент с продаж и могут быстро сокращаться по мере роста бизнеса. Кроме того, затраты на обслуживание клиентов, которые остаются переменными – например, переменная часть затрат на выполнение заказов, – снижаются в нашей модели по мере уменьшения дефектов. Устранение дефектов позволяет оптимизировать затраты и ведет к улучшению качества обслуживания клиентов.

Мы считаем, что наша способность снижать цены и одновременно повышать качество обслуживания клиентов очень важна, и прошедший год свидетельствует о том, что стратегия работает.

Во-первых, мы продолжаем повышать качество обслуживания пользователей. Один из примеров – сезон отпусков в этом году. Поставляя рекордное количество единиц продукции потребителям, мы также обеспечили лучшее в нашей истории качество обслуживания. Время цикла – количество времени, затрачиваемого нашими центрами исполнения заказов на обработку заказа, – улучшилось на 17 % по сравнению с прошлым годом. И наш самый чувствительный показатель удовлетворенности клиентов – контакты по заказу – улучшился на 13 %.

В рамках существующих категорий продуктов мы упорно работали над увеличением ассортимента. Только в США выбор электроники вырос более чем на 40 % по сравнению с предыдущим годом, и теперь предлагаемый нами выбор в 10 раз больше ассортимента типичного магазина крупногабаритной электроники. Даже в американской книготорговле, где мы работаем уже восемь лет, наш каталог увеличился на 15 %, в основном в редких книгах и ненапечатанных наименованиях. И конечно, мы добавили новые категории. Наш магазин одежды и аксессуаров предлагает изделия более 500 ведущих брендов, и за первые 60 дней его работы покупатели приобрели 153 000 рубашек, 106 000 пар брюк и 31 000 пар нижнего белья.

В Американском индексе удовлетворенности клиентов этого года, самом авторитетном исследовании удовлетворенности клиентов, Amazon.com набрал 88 баллов – самый высокий результат, когда-либо зафиксированный – не только в Интернете, не только в розничной торговле, – это самый высокий результат, когда-либо зафиксированный в любой сфере услуг. По словам ACSI, «Amazon.com продолжает демонстрировать удивительно высокий уровень удовлетворенности клиентов. Набрав 88 баллов (рост на 5 %), он обеспечивает удовлетворенность на уровне, невиданном в сфере услуг. Может ли удовлетворенность клиентов Amazon подняться еще выше? Последние данные ACSI свидетельствуют о том, что такое действительно возможно. Как обслуживание, так и ценностное предложение от Amazon резко улучшилось».

Во-вторых, ориентируясь на качество обслуживания клиентов, мы также существенно снижаем цены. Это касается всех категорий продуктов, от книг до электроники, и мы устранили плату за доставку с помощью нашей бесплатной программы доставки Super Saver Shipping 365 дней в году при заказе на сумму свыше 25 долларов. Мы предпринимаем подобные действия в каждой стране, где ведем бизнес.

Цель нашей политики – не снижение цен на небольшой набор продуктов на ограниченный период времени, а ежедневное предложение товаров по низким ценам с широким применением скидок ко всему ассортименту. Чтобы проиллюстрировать избранный подход, мы недавно сравнили свои цены на книги с крупной известной сетью книжных магазинов. Мы не выбирали вручную группу книг для сравнения, а использовали опубликованный ими список ста бестселлеров за 2002 год. Это давало хорошее представление о типах книг, которые

Мы выяснили цену на все сто наименований, посетив их магазины в Сиэтле и Нью-Йорке. Нам потребовалось шесть часов, которые мы провели в четырех их магазинах, чтобы найти все сто книг из списка. Когда мы подсчитали все, что потратили, то обнаружили следующее.

В их магазинах сто бестселлеров стоили 1561 доллар. На Amazon.com те же самые книги стоили 1195 долларов, что давало общую экономию в 366 долларов, или 23 %.

72 книги из 100 на Amazon.com стоили дешевле.

25 книг стоили одинаково. Три книги из ста в их магазине стоили дешевле (впоследствии мы снизили наши цены на них).

В крупных физических магазинах только 15 книг из 100 продавались со скидкой – остальные 85 они продавали по полной цене. На Amazon.com 76 книг из 100 были уценены, а 24 продавались по прейскуранту.

Конечно, у вас могут быть причины делать покупки в физическом мире – например, если вам что-то нужно немедленно, – но если вы так сделаете, то заплатите больше. Если вы хотите сэкономить деньги и время, то лучше сделать покупки в магазине Amazon.com.

В-третьих, наша решимость обеспечить низкую цену и качественное обслуживание клиентов приносит свои финансовые результаты. Чистые продажи в этом году выросли на 26 % до рекордных 3,9 миллиарда долларов, а единичные продажи выросли еще быстрее – на 34 %. Свободный денежный поток – наш самый важный финансовый показатель – достиг 135 миллионов долларов, что на 305 миллионов больше, чем в предыдущем году[12].

Короче говоря – что хорошо для клиентов, хорошо и для акционеров.

В этом году я снова прилагаю копию нашего первоначального письма 1997 года и призываю нынешних и будущих владельцев акций взглянуть на него. Учитывая, насколько мы выросли и насколько развился Интернет, примечательно, что основы ведения бизнеса остаются неизменными.

Долгосрочное мышление (2003)

Долгосрочное мышление необходимо и присуще только настоящим собственникам. Владельцы отличаются от арендаторов. Я знаю случай, когда одна семейная пара сдала свой дом в аренду, а другая семья, арендовавшая его на Рождество, прибила елку гвоздями прямо к паркетному полу, вместо того чтобы использовать специальную подставку. Я не без оснований полагаю, что арендаторы оказались особенно ужасными, и ни один владелец не был бы столь безалаберным. Точно так же многие инвесторы являются фактически краткосрочными арендаторами, обращая свои портфели так быстро, что, по сути, просто арендуют акции, которыми они временно «владеют».

Мы подчеркивали наши долгосрочные взгляды в письме акционерам 1997 года, нашем первом письме от лица публичной компании, потому что такой подход действительно побуждает к принятию многих конкретных, неабстрактных решений. Я хотел бы обсудить некоторые из них в контексте клиентского опыта. В Amazon.com мы широко используем термин «клиентский опыт». Он включает в себя каждый аспект нашего бизнеса, ориентированный на клиента, – от цен на продукцию до ее ассортимента, от пользовательского интерфейса веб-сайта до упаковки и отправки товаров. Самым главным фактором нашего бизнеса пока что является взаимодействие с клиентами.

Когда мы разрабатываем схемы обслуживания, то делаем это с позиций долгосрочных владельцев и стараемся принимать все решения по работе с пользователями – большие и маленькие – именно в таком ключе.

Например, вскоре после запуска Amazon.com в 1995 году мы уполномочили клиентов писать отзывы на товары. Сейчас это обычная практика Amazon.com, но в то время мы получили жалобы от нескольких продавцов, задававших вопрос, понимаем ли мы суть бизнеса: «Вы зарабатываете деньги, продавая вещи, – зачем вам негативные отзывы на сайте?» Выступая от лица фокус-группы в составе одного человека, я знаю, что иногда отказываюсь от намерения сделать покупку на Amazon.com в результате негативных или невнятных отзывов клиентов. Хотя отрицательные отзывы лишают нас некоторой доли продаж в краткосрочной перспективе, помощь клиентам в принятии лучших решений о приобретении товара в конечном итоге окупается для компании.

Другой пример – функция мгновенного обновления заказа, которая напоминает вам, что вы уже купили определенный товар. Клиенты ведут напряженную жизнь и не всегда могут вспомнить, есть ли у них уже какой-то конкретный товар, скажем DVD или CD, приобретенный годом ранее. Запустив сервис мгновенного обновления заказов, мы смогли статистически точно измерить, что данная функция немного снизила продажи. Хорошо ли это для клиентов? Определенно. Хорошо ли для владельцев акций? Да, в долгосрочной перспективе.

Среди самых дорогих вариантов улучшения качества обслуживания клиентов, на которых мы сосредоточены, – наши ежедневные предложения бесплатной доставки и постоянное снижение цен на продукцию. Устранение дефектов, повышение производительности и возвращение клиентам получаемой в результате экономии средств в виде более низких цен – долгосрочное решение. Увеличение объемов требует времени, чтобы материализоваться, а снижение цен почти всегда вредит текущим результатам. В долгосрочной перспективе, однако, бескомпромиссное движение по «петле» цена/структура затрат оставит нас с более сильным и более ценным бизнесом. Многие наши затраты, такие как разработка программного обеспечения, являются относительно постоянными. Многими из переменных затрат также можно лучше управлять в более крупном масштабе. Таким образом, увеличение объема через структуру затрат снижает их в процентах от продаж. Приведу один пример: разработка такой функции, как мгновенное обновление заказа, адресованной сорока миллионам клиентов, обходится в сорок раз дешевле, чем то же самое для одного миллиона клиентов.

Наша ценовая политика не направлена на увеличение процентов с продаж – мы стараемся дать людям больше и тем самым создать гораздо большую прибыль в долгосрочной перспективе. Например, мы снижаем валовую прибыль с продаж ювелирных изделий существенно ниже отраслевых норм, потому что верим, что до клиентов быстро доходит смысл наших действий и в долгосрочной перспективе такой подход принесет больше прибыли акционерам.

У нас есть сильная команда трудолюбивых, инновационно мыслящих людей, создающих Amazon.com. Они ориентированы на клиента и на долгосрочную перспективу. В масштабе времени интересы владельцев акций и клиентов совпадают.

P. S. В этом году широко распространенный Американский индекс удовлетворенности клиентов снова дал Amazon.com 88 баллов – это самый высокий показатель удовлетворенности клиентов, когда-либо зафиксированный в любой сфере услуг, онлайн или офлайн. Представитель ACSI сказал: «Если они поднимутся еще выше, то разобьют себе нос». Мы работаем в данном направлении.

Размышления о финансах (2004)

Конечным финансовым показателем, который для нас наиболее важен в долгосрочной перспективе, является свободный денежный поток на акцию. Почему бы не сосредоточиться

Хотя некоторые могут счесть это противоречащим здравому смыслу, в определенных обстоятельствах компания может реально снизить акционерную стоимость, увеличив прибыль. Такое происходит, когда капитальные вложения, необходимые для роста, превышают приведенную стоимость денежного потока, полученного от инвестиций.

Чтобы проиллюстрировать процесс гипотетическим и очень упрощенным примером, представьте себе, что предприниматель изобрел машину, которая сможет быстро перевозить людей из одного места в другое. Машина дорогая – 160 миллионов долларов с годовой производительностью в сто тысяч пассажирских поездок и четырехлетним сроком полезного использования. Каждая поездка продается пассажирам за 1000 долларов, из которых 450 долларов – это затраты на энергию и материалы, а 50 долларов – на рабочую силу и другие расходы.

Представьте, что бизнес процветает, совершив одну тысячу поездок за первый год, полностью идеально используя мощность одной машины. После вычета операционных расходов, включая амортизацию, прибыль составила 10 миллионов долларов – 10 %-ная чистая маржа. Основное внимание компании сосредоточено на прибыли; поэтому, основываясь на первоначальных результатах, предприниматель решает инвестировать больше капитала для увеличения продаж и роста прибыли, покупая дополнительные машины в течение 2–4 лет.

Вот как выглядят отчеты о прибылях и убытках за первые четыре года деятельности:

Это впечатляет: 100 %-ный рост совокупной прибыли и 150 миллионов долларов совокупной прибыли. Инвесторы, анализирующие только вышеприведенный отчет о прибылях и убытках, будут в восторге.

Однако анализ денежных потоков свидетельствует о другом. За те же четыре года транспортный бизнес генерирует совокупный отрицательный свободный денежный поток в размере 530 миллионов долларов.

Есть, конечно, и другие бизнес-модели, где прибыль более точно приближается к денежным потокам. Но, как показывает наш пример с транспортом, нельзя с уверенностью оценить создание или снижение акционерной стоимости, рассматривая только отчет о прибылях и убытках.

Заметьте также, что сосредоточенность на EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации) приведет к тому же ошибочному выводу о здоровье бизнеса. Годовая EBITDA последовательно составила бы 50, 100, 200 и 400$ млн – т. е. 100 %-ный рост в течение трех лет подряд. Но без учета капитальных затрат в размере 1,28 миллиарда долларов, необходимых для создания «денежного потока», мы видим только часть истории – EBITDA не является денежным потоком.

А если бы мы изменили темпы роста и, соответственно, капитальные затраты на оборудование – что с денежными потоками, они ухудшились бы или улучшились?

Парадоксально, но для денежного потока чем медленнее растет бизнес, тем лучше. После начальных капитальных затрат на приобретение первой машины идеальная траектория роста состоит в том, чтобы быстро масштабироваться до 100 % мощности, а затем прекратить рост. Однако даже при использовании только одной единицы оборудования валовой совокупный денежный поток до 4-го года не превышает первоначальную стоимость машины, и чистая приведенная стоимость совокупных денежных потоков (с учетом 12 %-ной стоимости капитала) все еще отрицательна.

К сожалению, наш транспортный бизнес имеет фундаментальные недостатки. Нет такого темпа роста, при котором имеет смысл вкладывать первоначальный или последующий капитал в ведение бизнеса. Наш пример настолько прост и ясен, что кажется очевидным. Инвесторы проанализируют чистую приведенную стоимость с точки зрения экономики и быстро определят, что не так. Хотя в реальном мире все более тонко и сложно, вопрос о двойственности доходов и денежных потоков возникает постоянно.

Отчетам о движении денежных средств часто не уделяют того большого внимания, какого они заслуживают. Проницательные инвесторы не ограничиваются отчетом о прибылях и убытках.

Наш самый важный финансовый показатель: свободный денежный поток на акцию.

В отношении финансов компания Amazon.com сосредоточена на долгосрочном росте свободного денежного потока на акцию. В Amazon.com свободный денежный поток в первую очередь определяется увеличением операционной прибыли и эффективным управлением как оборотным капиталом, так и капитальными затратами. Мы работаем над увеличением операционной прибыли, сосредоточившись на улучшении всех аспектов обслуживания клиентов для роста продаж и поддерживая бережливую структуру затрат.

У нас есть операционный цикл генерации денежных средств[13], потому что мы быстро продаем наши запасы, получая платежи от клиентов, прежде чем расплатиться с поставщиками. Высокий оборот запасов означает, что мы сохраняем относительно низкий уровень инвестиций в запасы – 480 миллионов долларов на конец года на основе продаж почти на 7 миллиардов долларов.

Эффективность капиталовложений в такой бизнес-модели иллюстрируется нашими скромными инвестициями в основной капитал, которые на конец года составили 246 миллионов долларов, или 4 % от продаж 2004 года.

Свободный денежный поток[14] вырос в 2004 году на 38 %, до 477 миллионов долларов, что на 131 миллион долларов больше, чем в предыдущем году. Мы уверены, что если продолжим улучшать качество обслуживания клиентов – включая увеличение ассортимента и снижение цен – и эффективно работать, то наше ценностное предложение, а также свободный денежный поток вырастут еще больше.

Что касается разбавления капитала, то общий объем акций, находящихся в обращении, и фондовых премий практически не изменился на конец 2004 года по сравнению с 2003 годом и снизился на 1 % за последние три года. За тот же период мы также ликвидировали потенциальное размывание более шести миллионов акций, погасив более 600 миллионов долларов конвертируемого долга со сроком погашения в 2009 и 2010 годах. Эффективное управление количеством акций означает больший денежный поток на акцию и большую долгосрочную ценность для владельцев.

Акцент на свободном денежном потоке не является чем-то новым для Amazon.com. Мы ясно дали понять в своем письме акционерам 1997 года – первом обращении в качестве публичной компании, – что, «когда нужно выбирать между наведением внешнего порядка в бухгалтерии и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выбираем денежные потоки».

Принятие решений (2005)

Многие важные решения, которые мы принимаем в Amazon.com, основываются на данных. Существует правильный или неправильный ответ, лучший или худший, и математика подсказывает нам, какой из них каким является. Это любимый нами тип решений.

Примером может служить открытие нового центра выполнения заказов. Мы используем историю существующей сети выполнения заказов для

Точно так же может быть математически смоделировано и проанализировано большинство наших решений о приобретении запасов. Мы хотим, чтобы продукты со склада были немедленно доступны клиентам и чтобы общий объем запасов был минимальным, тогда затраты на хранение и, следовательно, цены будут низкими. Чтобы достичь и того и другого, нужно представлять себе оптимальное количество запасов. Мы используем исторические данные о покупках для прогнозирования потребительского спроса на товар и ожидаемой изменчивости спроса. Для оценки времени пополнения складов мы обращаемся к истории данных о показателях поставщиков. Объединенные сведения помогают определить, где хранить продукт в рамках нашей сети выполнения заказов, основываясь на предполагаемом местоположении клиентов, входящих и исходящих транспортных расходах и тратах на хранение. При таком подходе мы держим на собственных складах более миллиона единиц товара, оперативно доступных для клиентов, при оборачиваемости запасов более четырнадцати раз в год.

Приведенные выше решения требуют некоторых допущений и суждений, но в таких случаях суждения и мнения вступают в игру только на правах младших партнеров. Основная работа остается за математикой.

Однако, как и следовало ожидать, не все важные решения могут быть приняты таким завидным, основанным на математике способом. Иногда у нас мало или вообще нет исторических данных, которыми мы могли бы руководствоваться, а предварительные эксперименты невозможны, непрактичны или равносильны решению продолжать. Хотя данные, анализ и математика играют определенную роль, главным компонентом остается экспертное мнение[15].

Как известно акционерам, мы приняли решение из года в год постоянно и значительно снижать цены для клиентов, насколько позволяют наши эффективность и масштабирование. Вот пример очень важного решения, к которому нельзя прийти математически. Снижая цены, мы идем против математики, которая всегда говорит, что разумный шаг – этоповышениецен. У нас есть значительные данные, связанные с ценовой эластичностью. С достаточной точностью мы можем предсказать, что снижение цены на определенный процент приведет к увеличению количества проданных единиц товара на определенный процент. За редким исключением, одного увеличения объема в краткосрочной перспективе никогда не бывает достаточно, чтобы заплатить за снижение цены. Однако наше количественное понимание эластичности краткосрочно. Мы можем прикинуть, к чему приведет снижение цен на этой неделе и в текущем квартале, но не можем численно оценить эффект, который последовательное снижение цен окажет на наш бизнес в течение пяти, десяти и более лет. Наше мнение сводится к тому, что неуклонное возвращение результатов повышения эффективности и экономии от масштабирования клиентам в виде более низких цен создает благоприятный цикл, который в долгосрочной перспективе приводит к гораздо большему объему свободного денежного потока в долларах и, следовательно, принципиально повышает стоимость Amazon.com. То же самое касается бесплатной доставки Super Saver Shipping и программы Amazon Prime, которые дорого обходятся в краткосрочной перспективе, но мы считаем их важными и ценными в долгосрочной перспективе.

В качестве другого примера в 2000 году мы пригласили третьи стороны напрямую высказывать претензии на страницах сайта с подробным описанием товаров – нашей главной недвижимости как ритейлеров. Запуск единой страницы данных казался рискованным как для розничной торговли Amazon, так и для сторонних товаров. Благоразумные люди внутри компании и вне ее опасались, что это подорвет доверие к розничному бизнесу Amazon, и – как часто бывает с инновациями, ориентированными на потребителя, – не существовало никакого способа заранее доказать, что все сработает. Наши покупатели отметили, что приглашение третьих лиц на Amazon.com затруднило бы прогнозирование запасов и привело бы к вероятности «застрять» с избыточными запасами, если бы мы предоставили страницу подробных описаний товаров одному из сторонних продавцов. Однако наше суждение было простым. Если третья сторона может предложить лучшую цену или сделать конкретный товар более доступным, то мы хотим, чтобы клиент получил легкий доступ к такому предложению. Со временем сторонние продажи стали успешной и значимой частью нашего бизнеса. Доля сторонних компаний выросла с 6 % от общего объема продаж в 2000 году до 28 % в 2005 году, несмотря на то что доходы ритейла выросли в три раза.

Решения, основанные на математике, одобряются всеми, тогда как экспертные решения справедливо обсуждаемы и часто противоречивы, по крайней мере до тех пор, пока не будут применены на практике и не подтвердят результат. Любая организация, избегающая противоречий, должна ограничиваться решениями первого типа. На наш взгляд, это не только избавляет от противоречий, но и существенно ограничивает возможности внедрения инноваций и долгосрочного создания стоимости.

Основа нашей философии принятия решений была заложена в письме акционерам 1997 года, копия которого прилагается.

Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.

Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочных соображений прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит.

Мы продолжим аналитически оценивать наши программы и эффективность инвестиций, отказываясь от тех, что не обеспечивают необходимой отдачи, и наращивать финансирование проектов, которые работают лучше всего. Мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах.

Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения там, где видим достаточно вероятные завоевания преимуществ лидерства на рынке. Одни из инвестиций окупятся, другие – нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок.

Вы можете рассчитывать на то, что мы объединим сильную математическую и аналитическую культуру с готовностью принимать смелые решения. При этом мы начнем с клиента и будем двигаться в обратном направлении. По нашему мнению, таков лучший способ создать акционерную стоимость.

Создание нового бизнеса (2006)

При нынешних масштабах Amazon посадка «семян», которые со временем вырастут в значимые новые предприятия, требует определенной дисциплины, немного терпения и культуры выхаживания.

Наши зрелые бизнесы – хорошо укоренившиеся молодые «деревья». Они растут, показывают высокую доходность на капитал и действуют в очень крупных сегментах рынка. Такие характеристики задают высокую планку для любого нового бизнеса, который мы начинаем. Прежде чем вкладывать деньги акционеров в новый бизнес, мы должны убедиться, что новая возможность способна принести прибыль и приумножить капитал, ведь именно этого ожидали наши инвесторы, вкладывая средства в Amazon. И мы обязаны убедиться, что новый

Кроме того, мы должны верить, что в настоящее время имеющиеся у нас возможности используются еще недостаточно и что у нас есть все необходимое, чтобы значительно отличаться на рынке именно своей клиентоориентированностью. Иначе мы вряд ли смогли бы достичь больших масштабов в новом бизнесе.

Меня часто спрашивают: «Когда вы собираетесь открыть физические магазины?» Такой возможности расширения мы сопротивлялись. Она показывает плохие результаты во всех тестах, кроме одного, описанного выше. Потенциальный размер сети физических магазинов вызывает восхищение. Однако мы не знаем, как сочетать это с низкой затратой капитала и высокой доходностью; розничная торговля в физическом мире – скрытный древний бизнес, который уже хорошо обслуживается; и у нас нет никаких идей о том, как создать в физическом магазине клиентский опыт, который бы значимо отличался от привычного.

Когда вы видите, что мы вступаем в новый бизнес, это значит, что, с нашей точки зрения, вышеупомянутые тесты успешно пройдены. Наше приобретение Joyo.com – первый шаг в обслуживании самой густонаселенной страны мира. Электронная коммерция в Китае все еще находится в самом начале своего развития, и мы считаем, что она предоставляет отличные возможности для бизнеса. Обувь, одежда, бакалея – вот крупные сегменты, где мы обладаем необходимыми навыками для создания и развития крупномасштабных, высокодоходных предприятий, которые действительно улучшают качество обслуживания клиентов.

Fulfillment by Amazon (FBA) – набор API веб-сервисов, который превращает наши двенадцать миллионов квадратных футов сетевого центра реализации заказов в гигантскую и сложную компьютерную периферию. Заплатите 45 центов в месяц за кубический фут пространства центра реализации заказов, и вы сможете разместить свою продукцию в нашей сети. Вы обращаетесь в веб-службы, чтобы предупредить нас о скором прибытии товара, попросить нас выбрать и упаковать один или несколько предметов и сообщить, куда их отправить. Вам не придется с нами разговаривать. Товар отобран, он может быть габаритным, и на него распространяются наши правила возврата.

Еще один пример – Amazon Web Services. С AWS мы строим новый бизнес, адресованный новой категории клиентов – разработчикам программного обеспечения. В настоящее время мы предлагаем десять различных веб-сервисов и создали сообщество из более чем 240 000 зарегистрированных разработчиков. Мы ориентируемся на широкие потребности, с которыми повсеместно сталкиваются разработчики, такие как хранилище данных и вычислительные мощности – области, в которых специалистам нужна помощь и где у Amazon.com есть глубокий опыт масштабирования за последние двенадцать лет. У нас выгодная позиция для вхождения в высокодифференцированный бизнес, и со временем он может стать значительным и финансово привлекательным.

В некоторых крупных компаниях вырастить новые предприятия из крошечных «семян» может быть непросто из-за необходимого терпения и заботы. На мой взгляд, культура Amazon необычайно благоприятна для поддержки малого бизнеса с большим потенциалом, и я считаю это источником конкурентного преимущества.

Как и у любой компании, у нас есть корпоративная культура, не только сформированная нашими намерениями, но и являющаяся результатом нашей истории. Для Amazon она еще довольно свежа и, к счастью, включает в себя примеры крошечных «семян», вырастающих в большие «деревья». В нашей компании есть много сотрудников, которые видели, как несколько «семян» стоимостью 10 миллионов долларов превратились в миллиардные предприятия. Непосредственный опыт и культура, сформировавшаяся вокруг успешных проектов, на мой взгляд, во многом объясняют, почему мы можем начать бизнес с нуля. Культура требует, чтобы наши новые бизнесы обладали высоким потенциалом, были инновационными и дифференцированными, но она не требует, чтобы они были большими прямо в день своего появления на свет.

Я помню, как воодушевлены мы были в 1996 году, когда наши продажи книг превысили 10 миллионов долларов. Воодушевиться было нетрудно – мы доросли до 10 миллионов долларов с нуля. Сегодня, когда новый бизнес внутри Amazon растет до 10 миллионов долларов, компания в целом растет с 10 миллиардов до 10,01 миллиарда. Старшим руководителям, которые управляют нашим солидным миллиардным бизнесом, легко насмехаться. Но они не поступают так. Они следят за темпами роста новых предприятий и рассылают поздравления по электронной почте. Это довольно круто, и мы гордимся тем, что это тоже часть нашей культуры.

По нашему опыту, если новый бизнес развивается исключительно успешно, он можетначатьстановиться значимым для общей экономики компании только через три-семь лет. Мы видели такие временные рамки на примере наших международных компаний, наших предыдущих немедийных бизнесов и сторонних продавцов. Сегодня на долю международных компаний приходится 45 % продаж, на долю немедийных бизнесов – 34 % продаж, а на долю сторонних продавцов приходится 28 % проданных единиц товара. Мы будем действительно счастливы, если некоторые из новых посаженных «семян» достигнут таких же успехов.

Мы прошли долгий путь с тех пор, как отпраздновали наши первые 10 миллионов долларов в продажах. Продолжая расти, мы будем работать над поддержанием культуры, охватывающей новые предприятия. Мы будем делать это дисциплинированно, с оглядкой на доходность, потенциальный размер и дифференцированный подход, столь важный для клиентов. Мы не всегда делаем правильный выбор и не всегда добиваемся успеха. Но мы будем разборчивы и будем работать усердно и терпеливо.

Команда миссионеров (2007)

19 декабря 2007 года было особенным днем. После трех лет работы мы представили нашим клиентам Amazon Kindle.

Некоторые из вас, возможно, уже кое-что знают о Kindle – мы рады (и благодарны), что о нем много писали и говорили. Коротко, Kindle – специально созданное устройство для чтения с беспроводным доступом к более чем 110 000 книг, блогов, журналов и газет. Беспроводная связь осуществляется не через Wi-Fi – вместо этого используется та же беспроводная сеть, что и у современных сотовых телефонов, а значит, она работает, когда вы находитесь дома в постели или вне дома и в движении. Вы можете купить книгу прямо с помощью самого устройства, и она будет полностью загружена по беспроводной сети, готовая к прочтению, менее чем за шестьдесят секунд. Нет никакого «беспроводного тарифа», никакого годового контракта, который вы должны заключить, и никакой ежемесячной платы за обслуживание. Дисплей устройства похож на бумагу с электронными чернилами, текст на нем легко читается даже при ярком дневном свете. Люди, которые видят девайс впервые, смотрят на него с удивлением. Он тоньше и легче книги в мягкой обложке и вмещает двести книг. Загляните на страницу с детальным описанием Kindle на сайте Amazon.com, чтобы узнать мнение покупателей – ее уже просматривали более двух тысяч раз.

Как и следовало ожидать после трех лет работы, мы искренне надеялись, что Kindle будет хорошо

Мы начали с того, что поставили перед собой, по общему признанию, дерзкую цель: улучшить печатную книгу. Задача далась нам нелегко. Сложно усовершенствовать то, что сохранило первозданный вид, успешно сопротивляясь изменениям в течение пятисот лет. В самом начале процесса мы определили наиболее важную, по нашему мнению, особенность книги: онаисчезает. Когда вы читаете книгу, то не замечаете ни бумаги, ни чернил, ни клея, ни переплета. Все это пропадает, вы остаетесь наедине с автором.

Мы знали, что Kindle, как и обычной книге, придетсяпосторониться, чтобы читатели смогли погрузиться в слова и забыть, что они читают с устройства. Мы также знали, что никогда не сможем переплюнуть печатную книгу, а значит, не должны пытаться скопировать все ее особенности. С другой стороны, нам хотелось добавитьновыевозможности – те, что не встретишь у традиционной книги.

На заре своего существования Amazon.com действовал по аналогии. В то время было заманчиво полагать, что интернет-магазин сможет воспроизвести все функции физического книжного магазина. Меня десятки раз спрашивали об одной особенности: «Как вы собираетесь подписывать электронные книги?» Прошло уже тринадцать лет, а мы до сих пор этого не поняли! Вместо того чтобы пытаться дублировать физические книжные магазины, мы вдохновлялись ими и стремились найти то, что позволяла сделать новая среда и что было невозможно в старой. На электронных книжках нет автографов, и точно так же мы не можем предоставить читателям удобное место в магазине, чтобы выпить кофе и расслабиться. Зато мы предлагаем буквальномиллионыназваний, отзывы клиентов помогают принять решение о покупке, а поиск облегчает функция обнаружения «клиенты, купившие этот товар, также купили…». Перечень вещей, которые доступны только в новой среде, очень длинный.

Я выделю несколько полезных функций, встроенных в Kindle, которые выходят за рамки возможностей печатной книги. Если вам попадется незнакомое слово, его значение легко найти. Вы можете пересматривать свои книги. Ваши заметки на полях и подчеркивания хранятся в «облаке» на стороне сервера и не могут потеряться. Kindle автоматически удерживает место, на котором вы остановились в каждой из книг, которые читаете. Если ваши глаза устали, можно изменить размер шрифта. Но самое важное – простая возможность найти книгу и получить ее за шестьдесят секунд. Когда я наблюдаю, как люди делают это впервые, становится очевидно, что данная функция производит на них сильное впечатление. Мы видим предназначение Kindle в том, чтобы сделать каждую книгу, когда-либо напечатанную на любом языке, доступной для чтения менее чем за шестьдесят секунд. Издатели – включая всех крупных игроков – приняли Kindle, и мы благодарны им. С точки зрения издателя, у Kindle есть много преимуществ. Книги перестают издаваться, но их запас никогда не истощается. Также никогда не бывает нераспроданных остатков тиража. Самое главное, Kindle делает более удобным для читателей приобретение большого числа книг. Каждый раз, когда вы упрощаете что-то, то стимулируете прибыль.

Мы, люди, эволюционируем вместе с нашими инструментами. Мы совершенствуем инструменты, а они изменяют нас. Письменность, изобретенная тысячи лет назад, – грандиозный инструмент, и я не сомневаюсь, что он кардинально изменил людей. Пятьсот лет назад изобретение Гуттенберга привело к значительному шагу – изменению стоимости книг. Печатные книги открыли новые способы сотрудничества и обучения. В последнее время сетевые инструменты, такие как настольные компьютеры, ноутбуки, мобильные телефоны и КПК, тоже изменили нас. Мы привыклиусваивать информацию небольшими порциями, и интервалы нашего устойчивого внимания стали короче. Я ценю свой BlackBerry – и убежден, что он повышает мою производительность, – но я не хочу читать на нем 300-страничный документ. Я также не хочу читать текст длиной в сотни страниц на своем настольном компьютере или ноутбуке. Как я уже упоминал в письме, люди охотно делают то, что им удобно. Если гаджеты облегчат «порционное» усвоение информации, мы привыкнем к этому, отойдя от чтения длинных текстов. Kindle специально создан для чтения объемных текстов. Мы надеемся, что Kindle и его преемники постепенно смогут перенести нас в мир с более длительными промежутками внимания, обеспечив противовес недавней популярности гаджетов для небольших доз информации. Я понимаю, что мой пафос тяготеет к миссионерству, но заверяю вас, что говорю искренне. Такой подход не является исключительно моим, его разделяет большая группа наших сотрудников. Я рад этому, потому что миссионеры создают лучшие продукты. Также отмечу, что, хотя убежден, что электронные книги будут совершенствоваться, у Amazon нет синекуры[16] в этом процессе. Подход объективен, но, если мы не будем работать хорошо, нашу миссию выполнят другие.

Ваша команда миссионеров горячо стремится управлять свободным денежным потоком на акцию и доходностью капитала. Мы знаем, что можем добиться целей, поставив интересы клиентов на первое место. Я гарантирую, что впереди нас ждет больше инноваций, чем позади, и мы не рассчитываем, что путь будет легким. Но оптимистично надеемся, что Kindle, верный своему названию, «разожжет огонь» и улучшит мир чтения.

Kindle иллюстрирует нашу философию и подход к долгосрочным инвестициям, рассмотренные в первом письме акционерам в 1997 году.

Направление «от клиента» (2008)

В турбулентной глобальной экономике наш фундаментальный подход остается прежним: работать, не поднимая головы, сосредоточившись на долгосрочной перспективе и сохраняя одержимость клиентами. Мышление, ориентированное на долгосрочную перспективу, усиливает имеющиеся способности и позволяет делать то, чего мы бы иначе не достигли. Оно поддерживает нас в период неудач и позволяет снова и снова изобретать что-то, даря нам свободу для исследования неизведанных областей. Если вы жаждете моментального вознаграждения – или его призрачного обещания, – скорее всего, рано или поздно вы натолкнетесь на толпу других искателей быстрой наживы.

Ориентация на долгосрочную перспективу хорошо сочетается с одержимостью клиентами. Если нам удастся определить потребность человека и мы убедимся, что она значима и долговечна, наш подход позволит терпеливо работать в течение нескольких лет над решением проблемы. «Работу в обратном направлении», отталкиваясь от потребностей клиентов, можно противопоставить подходу «навыки – прежде всего», когда уже имеющиеся компетенции используются для создания бизнес-возможностей. Подход, основанный на навыках, гласит: «Мы действительно хороши в X. Что бы еще такого сделать с X?» Это полезный подход, приносящий большие результаты бизнесу. Однако, если использовать только его, компания лишится возможностей развивать новые навыки, а существующие в конце концов устареют. Действуя в «обратном направлении», исходя из потребностей клиентов, нам частоприходитсяприобретать новые навыки

Kindle служит хорошим примером. Более четырех лет назад мы начали с долгосрочного ви́дения: каждая книга, когда-либо напечатанная на любом языке, должна быть доступна потребителю менее чем за шестьдесят секунд. Обслуживание клиентов в нашем представлении не включало жестких разграничений между девайсом Kindle и сервисом Kindle – они должны были органично сочетаться друг с другом. Amazon никогда не проектировал и не создавал аппаратных устройств, но вместо того, чтобы изменить ви́дение в направлении адаптации наших тогдашних навыков, мы наняли множество талантливых (и миссионерски настроенных!) инженеров по аппаратному обеспечению и начали изучать новый институциональный навык, необходимый, чтобы лучше обслуживать читателей в будущем.

Мы благодарны и рады, что продажи Kindle превзошли самые оптимистичные ожидания. 23 февраля мы начали отгрузку Kindle 2. Если вы еще не видели его, Kindle 2 объединяет все, что полюбилось клиентам в оригинальном Kindle, только он тоньше, работает быстрее, у него выше разрешающая способность дисплея, более длительное время автономной работы и способность вместить пятнадцать сотен книг. Вы можете выбрать из более чем 250 000 самых популярных книг, журналов и газет. Беспроводное скачивание бесплатно, и вы получите свою книгу менее чем за шестьдесят секунд. Мы получили тысячи писем с отзывами клиентов о Kindle, и – что примечательно – в 26 % из них есть слово «любовь».

Столпы клиентского опыта

Занимаясь розничным бизнесом, мы твердо убеждены, что клиентам важны низкие цены, широкий выбор и быстрая, удобная доставка и что эти потребности не изменятся с течением времени. Трудно представить, что через десять лет клиенты согласятся на более высокие цены, меньший ассортимент или медленную доставку. Вера в долговечность опор дает нам уверенность, необходимую для инвестирования в их укрепление. Мы знаем, что энергия, которую мы вкладываем сейчас, продолжит приносить дивиденды и в будущем.

Наша цель в ценообразовании – завоевать доверие клиентов, а не оптимизировать краткосрочную прибыль. Мы свято верим в то, что такое ценообразование – лучший способ увеличить совокупную прибыль в долгосрочной перспективе. Получая меньше за единицу товара, но постоянно завоевывая доверие, мы продадим гораздо больше товаров. Поэтому мы предлагаем низкие цены на весь ассортимент продукции. По той же причине мы продолжаем инвестировать в программы бесплатной доставки, включая Amazon Prime. Клиенты хорошо информированы и достаточно умны, чтобы оценить общую стоимость, включая доставку, при принятии решений о покупке. За последние 12 месяцев покупатели по всему миру сэкономили более 800 миллионов долларов, воспользовавшись преимуществами бесплатной доставки.

Мы неустанно фокусируемся на расширении ассортимента, как путем увеличения выбора внутри существующих категорий, так и путем добавления новых категорий. С 2007 года мы добавили 28 новых категорий товаров. Один из таких быстро растущих бизнесов, который продолжает удивлять меня, – наш обувной магазин Endless.com, который мы запустили в 2007 году. Быстрая и надежная доставка очень важна для клиентов. В 2005 году мы запустили Amazon Prime. За 79 долларов в год[17] участники программы Prime получают экспресс-доставку неограниченного количества товаров в течение 2 дней с момента заказа бесплатно; за дополнительные 3,99 доллара срок доставки можно сократить до одного дня.

В 2007 году мы запустили Fulfillment by Amazon, новый сервис для сторонних продавцов. С помощью FBA они складируют запасы в нашей глобальной сети выполнения заказов, а мы подбираем, упаковываем и отправляем товар конечному клиенту от их имени. На товары FBA распространяются правила доставки Amazon Prime и Super Saver Shipping – точно так же, как если бы эти продукты принадлежали Amazon. В результате FBA одновременно улучшает качество обслуживания и стимулирует продажи продавцов. В четвертом квартале 2008 года мы отгрузили более трех миллионов единиц товара от имени сторонних продавцов, пользующихся Fulfillment by Amazon – беспроигрышный вариант для всех сторон.

Рациональные затраты

Выбранный нами подход к обслуживанию клиентов требует эффективной структуры затрат. Хорошая новость для владельцев акций состоит в том, что мы видим много возможностей для улучшения ситуации. Куда бы мы ни посмотрели (а в данном процессе участвуют все сотрудники), мы видим то, что опытные японские производители назвали быmuda, или расточительность[18]. Я нахожу это невероятно вдохновляющим, рассматривая как потенциал – годы и годы роста переменной и постоянной производительности и более эффективных, быстрых и гибких капитальных затрат.

Нашей основной финансовой целью остается максимизация долгосрочного свободного денежного потока и обеспечение высокой доходности инвестированного капитала. Мы активно вкладываем средства в Amazon Web Services, в инструменты для сторонних продавцов, в цифровые медиа, в наш магазин, работающий на Китай, и в новые категории продуктов. И мы вносим инвестиции с верой в то, что они достигнут значимого масштаба и преодолеют высокую планку доходности.

Во всем мире удивительные, изобретательные и трудолюбивые сотрудники Amazon ставят интересы клиентов на первое место. Я очень горжусь тем, что являюсь частью этой команды. Мы благодарим вас, наших владельцев, за поддержку и одобрение, за то, что вы присоединились к нашему продолжающемуся приключению.

Постановка целей (2009)

Финансовые результаты за 2009 год отражают совокупный эффект 15-летнего улучшения клиентского опыта: увеличения выбора, ускорения доставки, снижения структуры затрат, чтобы мы могли позволить себе предлагать пользователям все более низкие цены, и многое другое. Описанная выше работа была проделана большим количеством умных, неутомимых, преданных нашим клиентам людей во всех подразделениях компании. Мы гордимся низкими ценами, надежной доставкой и наличием на складе даже малоизвестных и труднодоступных товаров. Мы также знаем, что можем стать намного лучше, и стремимся к дальнейшему совершенствованию.

Некоторые примечательные моменты 2009 года:

В 2009 году чистый объем продаж вырос на 28 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составил 24,51 миллиарда долларов. Это в 15 раз больше, чем чистые продажи 10 лет назад, в 1999 году, когда они составляли 1,64 миллиарда долларов.

Свободный денежный поток увеличился на 114 % в годовом исчислении до 2,92 млрд долл.

Все больше клиентов пользуются преимуществами Amazon Prime, а число участников программы по всему миру значительно возросло по сравнению с прошлым годом. Количество различных товаров, доступных для немедленной отгрузки, выросло в 2009 году более чем на 50 %.

В 2009 году мы добавили 21 новую категорию товаров по всему миру, включая продукты для автомобилистов в Японии, детские товары во Франции и обувь и одежду в Китае.

Это был напряженный год для нашего обувного бизнеса. В ноябре мы приобрели Zappos, лидер онлайн-продаж одежды и обуви, который стремится предоставить покупателям

Команда продавцов одежды продолжала улучшать качество обслуживания клиентов, запустив магазин джинсовой одежды, предлагающий сто брендов, включая Joe’s Jeans, Lucky Brand, 7 For All Mankind и Levi’s.

Команды продавцов обуви и одежды создали более 121 000 описаний товаров и загрузили на веб-сайт более 2,2 миллиона изображений, предоставляя потребителям опыт покупок «вживую».

Примерно семь миллионов отзывов клиентов были добавлены на веб-сайты по всему миру.

Продажи сторонними продавцами на наших сайтах составили 30 % от общего объема продаж в 2009 году. Число активных аккаунтов продавцов выросло на 24 % до 1,9 млн за год. Во всем мире продавцы, использующие Fulfillment by Amazon, разместили более миллиона уникальных товаров в нашей сети центров выполнения заказов, тем самым сделав их доступными для бесплатной доставки Super Saver Shipping и Amazon Prime.

Amazon Web Services продолжал стремительно развиваться, запустив множество новых сервисов и функций, включая обслуживание реляционных баз данных Amazon, облачный сервис Virtual Private Cloud, быстрый экономичный сервис Elastic MapReduce, инстансы[19] High-Memory EC2, зарезервированные и простаивающие инстансы, потоковую передачу для Amazon CloudFront и управление версиями для Amazon S3. AWS также продолжала расширять свое глобальное присутствие, включая дополнительные сервисы в ЕС и новом регионе Северной Калифорнии, а также планирует развивать свое присутствие в Азиатско-Тихоокеанском регионе в 2010 году.

Непрерывные инновации и достижения операционной эффективности помогли AWS привлечь в 2009 году больше клиентов, включая крупных корпоративных клиентов, чем когда-либо прежде.

В американском магазине Kindle сейчас насчитывается более 460 000 книг, что значительно превосходит 250 000 наименований в прошлом году и включает 103 из 110 бестселлеров по версииNew York Times, более 8900 блогов и 171 топовую американскую и международную газету и журнал. Мы поставляем Kindle более чем в 120 стран, в настоящее время обеспечивая поддержку на шести разных языках.

Руководители высшего звена – новички в Amazon – часто удивляются тому, как мало времени мы тратим на обсуждение реальных или прогнозируемых финансовых результатов. Поясню: мы серьезно относимся к этому, но считаем, что сосредоточение энергии на общем вкладе в бизнес является наиболее эффективным способом максимизации финансовых результатов с течением времени. Ежегодный процесс постановки целей начинается осенью и заканчивается в начале нового года, после того как завершается наш пиковый праздничный квартал. Обсуждения целей длительны, энергичны и ориентированы на детали. Планка обслуживания клиентов весьма высока, и мы срочно действуем, чтобы улучшить имеющийся опыт.

Мы ежегодно используем один и тот же процесс в течение многих лет. На 2010 год у нас есть 452 подробные цели с указанием владельцев акций, конечных результатов и точных дат завершения проектов. Это не единственные цели, которые наши команды ставят перед собой, но именно их наиболее важно контролировать. Каждую из целей нелегко достичь, и многие из них нуждаются в пересмотре. Силами команды высшего руководства мы пересматриваем статус каждой из них несколько раз в год и добавляем, удаляем и изменяем цели по мере продвижения к ним.

Обзор наших текущих целей показывает интересную статистику:

360 из 452 целей непосредственно повлияют на потребительский опыт.

Слово«доход»используется в формулировках восемь раз, а«свободный денежный поток»– только четыре.

В постановке 452 целей термины «чистый доход», «валовая прибыль» или «маржа» и «операционная прибыль» не используются ни разу.

В целом набор целей свидетельствует о нашем базовом подходе. Начните с клиентов и двигайтесь в обратном направлении. Слушайте людей, но не просто так, а чтобы изобрести то, что им нужно.

Мы не можем обещать, что достигнем всех целей, намеченных на календарный год. В прошлые годы нам это не удавалось. Тем не менее заверяю вас, что наша одержимость клиентами никуда не денется. Мы твердо убеждены, что такой подход – в долгосрочной перспективе – так же хорош для собственников, как и для клиентов.

Это все еще День 1.

Основные инструменты (2010)

Случайные леса, наивный байесовский классификатор, RESTful сервисы, gossip-протоколы, согласованность в конечном счете, сегментация данных, антиэнтропия, Византийский кворум, стирающий код, векторные часы: заглянув на некоторые собрания Amazon, вы можете на мгновение подумать, что попали на лекцию по информатике.

Загляните в современный учебник по архитектуре программного обеспечения, и вы найдете лишь несколько шаблонов, которые мы не применяем в Amazon. Мы используем высокопроизводительные транзакционные системы, сложный рендеринг и кеширование объектов, системы документооборота и массового обслуживания, бизнес-аналитику и анализ данных, машинное обучение и распознавание образов, нейронные сети и вероятностное принятие решений, а также широкий спектр других методов. И хотя многие из наших систем основаны на новейших исследованиях в области компьютерных наук, этого часто бывает недостаточно: нашим архитекторам и инженерам приходится исследовать направления, еще не попавшие в поле зрения академической науки. Многие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не имеют хрестоматийных решений, и поэтому мы вынуждены – к счастью – изобретать новые подходы.

Наши технологии реализуются почти исключительно каксервисы: каждый из них реализует небольшую часть логики и инкапсулирует данные, необходимые для его работы. Единственный доступ к их функционалу можно получить только с помощью специально разработанных интерфейсов. Такой подход снижает побочные эффекты и позволяет каждому сервису развиваться в собственном темпе, не влияя на другие компоненты общей системы. Сервис-ориентированная архитектура – или SOA – является фундаментальным шаблоном проектирования для технологий Amazon. Благодаря продуманной и дальновидной команде инженеров и архитекторов данный подход был применен в Amazon задолго до того, как SOA стала модным словом в отрасли. Наша платформа электронной коммерции состоит из объединения сотен программных сервисов, работающих согласованно и обеспечивающих функции от рекомендаций до выполнения заказов и отслеживания запасов. Например, чтобы создать для клиента страницу сведений о продукте на Amazon.com, нашему программному обеспечению требуется от двух до трех сотен сервисов, – тогда можно представить высоко персонализированный опыт для конкретного клиента.

Управление состоянием – сердце любой системы, которой суждено вырасти до очень больших размеров. Много лет назад требования Amazon достигли точки, когда многие из наших систем больше не могли обслуживать никакие коммерческие решения: наши ключевые сервисы обработки данных хранят много петабайт данных и обрабатывают миллионы запросов в секунду. Чтобы удовлетворить такие необычные требования, мы разработали несколько альтернативных, специально созданных решений для хранения данных, включая нашу собственную key-value базу данных и хранилище одной таблицы. В своих изобретениях мы в значительной степени опирались на основные принципы, которые используются при построении распределенных систем, а также на принципы, рекомендуемые сообществами специалистов по базам данных. Созданные

Другие области бизнеса Amazon сталкиваются с аналогичными сложными проблемами обработки данных и принятия решений, такими как подготовка и категоризация данных о продуктах, прогнозирование спроса, распределение запасов и обнаружение мошенничества. Системы на основе правил могут успешно применяться, но со временем становятся непрочными и неудобными в обслуживании. Во многих случаях передовые методы машинного обучения обеспечивают более точную классификацию и способны самостоятельно адаптироваться к изменяющимся условиям. Например, наша поисковая система использует интеллектуальный анализ данных и алгоритмы машинного обучения, которые работают в фоновом режиме для построения тематических моделей, а мы применяем алгоритмы извлечения информации для идентификации характеристик и извлечения сути из неструктурированных описаний, что позволяет клиентам сузить поиск и быстро найти нужный продукт. Мы учитываем большое количество факторов релевантности поиска, чтобы спрогнозировать вероятность заинтересованности потребителя и оптимизировать ранжирование результатов. Разнообразие продуктов требует, чтобы мы использовали современные регрессионные методы, такие как обученные случайные леса и деревья решений, чтобы гибко включать тысячи характеристик продукта во время ранжирования. Каков конечный результат работы закулисного программного обеспечения? Быстрые и точные результаты поиска, которые помогут вам найти желаемое.

Все усилия, вкладываемые нами в технологию, значили бы гораздо меньше, если бы она оставалась в стенах какого-нибудь отдела исследований и разработок, но это не наш подход. Все наши команды, бизнес-процессы, принятие решений и отношение к инновациям пропитаны технологией во всех подразделениях компании. Она глубоко интегрирована во все, что мы делаем.

Одним из примеров является Whispersync, наш сервис Kindle, предназначенный для обеспечения того, чтобы везде, где бы вы ни находились, независимо от того, какие устройства у вас есть с собой, вы могли получить доступ к своей библиотеке для чтения и ко всем сделанным заметкам и закладкам, синхронизированным между устройствами Kindle и мобильными приложениями. Техническая задача состоит в том, чтобы сделать это реальностью для миллионов владельцев Kindle, живущих в более чем ста странах по всему миру, с сотнями миллионов книг и сотнями типов устройств, – с надежным доступом 24/7. В основе Whispersync лежат CRDT (реплицированные хранилища данных с согласованностью в конечном счете) с детализированным разрешением конфликтов приложений, которые справляются с изоляцией устройств, длящейся неделями или дольше. Конечно, мы скрываем от вас, как пользователя Kindle, саму технологию. Поэтому, открывая свой Kindle, вы попадаете на нужную страницу благодаря синхронизации. Перефразируя Артура Кларка, это неотличимо от магии, как и любая достаточно продвинутая технология.

Теперь, если глаза некоторых владельцев акций, послушно читающих мое письмо, уже остекленели, я разбужу вас, отметив, что, по моему мнению, мы не просто так используем описанные методы – они ведут прямо к свободному денежному потоку.

Мы живем в эпоху невероятного увеличения скорости соединения, дискового пространства и вычислительной мощности, которые продолжают быстро дешеветь. В нашей команде работают одни из самых продвинутых технологов в мире, они помогают решать задачи, стоящие на грани возможного сегодня. Как я уже неоднократно говорил, у нас есть непоколебимая уверенность в том, что долгосрочные интересы владельцев акций полностью совпадают с интересами клиентов.

И нам это нравится. Изобретательность заложена в наших генах, а технология, которой мы владеем, – основной инструмент для развития и совершенствования каждого аспекта обслуживания, предоставляемого клиентам. Нам еще многому предстоит научиться, и я надеюсь, что мы и дальше будем получать от процесса огромное удовольствие. Я очень горжусь тем, что являюсь частью такой команды.

Это все еще День 1.

Сила изобретательности (2011)

«Для нас ценность Amazon Web Services неоспорима – за двадцать секунд мы можем удвоить емкость своего сервера. В такой быстрорастущей среде, как наша, и с небольшой командой разработчиков нам очень важно верить, что мы способны предложить лучшее любителям музыки по всему миру. Пять лет назад, потерпев неудачу, мы бы не знали, когда восстановимся. Теперь, благодаря постоянным инновациям Amazon, мы готовы предоставлять лучшие технологии и продолжать расти». Я процитировал Кристофера Толена, главного технического директора BandPage. Его комментарии о том, как AWS помогает быстро и надежно масштабировать производственные мощности, не являются гипотетическими: сегодня BandPage помогает пятистам тысячам групп и артистов общаться с десятками миллионов поклонников.

«Итак, я начала торговать на Amazon в апреле 2011 года, и к тому времени в июне, когда моя компания стала лучшим продавцом контейнеров для завтраков на Amazon, у нас было от 50 до 75 заказов в день. В августе и сентябре (начало учебного года – наше самое загруженное время) у нас было 300, а иногда 500 заказов в день. Просто феноменально: я использую Amazon для выполнения своих заказов, что значительно упрощает мою жизнь. Кроме того, когда мои клиенты узнали о доступности бесплатной доставки с помощью подписки Prime, коробки для завтрака начали продаваться, как горячие пирожки». Келли Лестер – «мать-предприниматель» EasyLunchboxes, ее собственной инновационной линейки простых в упаковке, экологически чистых контейнеров для завтрака.

«Я вроде как случайно наткнулся на него, и мне открылся целый новый мир. Поскольку у меня дома было более тысячи названий [книг], я подумал: «Попробую». Я продал кое-какие книги и продолжил расширяться, убедившись, что это захватывающее занятие. Я решил, что отныне никогда не захочу искать другую работу. У меня нет никакого босса, кроме жены. Что может быть лучше? Мы действительно трудимся вместе, оба «охотимся» за книгами, и наши командные усилия весьма эффективны. Мы продаем около 700 книг в месяц, отправляем ежемесячно 800–900 книг на Amazon, и он рассылает 700 книг по заказам. Без Amazon, занимающегося доставкой и обслуживанием клиентов, нам с женой пришлось бы каждый день бегать на почту или куда-то еще с десятками посылок. Когда заботы лежат не на нас, жизнь становится намного проще. Программа очень крутая, и мне она нравится. В конце концов, Amazon обслуживает клиентов и даже отправляет книги. Я

«Благодаря Kindle Direct Publishing я, как правообладатель, получаю от роялти больше денег за один месяц, чем за год работы в традиционном издательстве. Я перестал беспокоиться о том, смогу ли оплатить счета – а было много месяцев, когда я не мог, – и у меня появились, наконец, реальные сбережения, даже задумался об отпуске, чего не делал годами. Amazon позволил мне по-настоящему расправить крылья. Прежде я был загнан в рамки одного жанра, хотя у меня были замыслы самых разных книг, которые я хотел написать. Теперь я могу этим заняться. Я сам управляю своей карьерой и чувствую, что у меня наконец-то появился партнер в лице Amazon. Они разбираются в теме и изменили издательское дело на благо писателя и читателя, вернув нам возможность выбора». Это признание А. К. Александера, автора книги«Папин дом», одной из ста самых продаваемых книг Kindle в марте.

«Я понятия не имел, что март 2010 года, первый месяц, когда я решил опубликоваться на KDP, станет определяющим моментом в моей жизни. В течение года я ежемесячно зарабатывал достаточно, чтобы бросить свою работу в дневные часы и полностью сосредоточиться на писательстве! Вознаграждение, появившееся в результате принятия решения о публикации на KDP, изменило мою жизнь. Финансово. Лично. Эмоционально. Творчески. Возможность писать полный рабочий день, быть дома с семьей и писать именно то, что я хочу, без оглядки на маркетинговый отдел официального издателя, стремившегося придраться к каждой детали написанного, сделала меня более сильным писателем, более плодовитым и, что самое важное, гораздо более счастливым». Это слова Блейка Крауча, автора нескольких триллеров, в том числе бестселлера Kindle «Беглецы».

«Amazon дал возможность таким авторам, как я, представить свои работы читателям и изменил мою жизнь. Чуть больше чем за год я продала почти 250 000 книг через Kindle и обменяла прежние мечты на новые и лучшие. Четыре мои книги попали в Топ-100 бестселлеров Kindle. Кроме того, меня заметили агенты, зарубежные продавцы и два кинопродюсера, обо мне упомянули вLA Times, Wall Street JournalиPC Magazine, а недавно мое интервью опубликовали вUSA Today. Больше всего меня радует то, что теперь у всех писателей есть возможность представить свою работу читателям, не устраивая танцев с бубнами. У писателей больше возможностей, а у читателей – обширный выбор. Издательский мир быстро меняется, и я собираюсь наслаждаться каждой минутой гонки». Мнение Терезы Раган – автора нескольких бестселлеров Kindle, в том числе книги«Похищенный».

«Разменяв 60 лет, в разгар рецессии мы с женой обнаружили, что наши возможности получать достойный доход сильно ограничены. KDP был моим единственным шансом осуществить мечту всей жизни – и нашим единственным шансом на финансовое спасение. В течение нескольких месяцев после публикации на KDP наша жизнь полностью изменилась, позволив стареющему писателю-публицисту начать совершенно новую карьеру в качестве автора романов-бестселлеров. У меня нет слов, чтобы описать все возможности Amazon и те многочисленные инструменты, которые они предоставляют независимым авторам. Без всяких оговорок я призываю коллег-писателей исследовать и использовать возможности, предлагаемые KDP. Как я с радостью обнаружил, риск неудачи – нулевой, а потенциал практически неограничен». Таков отзыв Роберта Бидинотто – автора бестселлера Kindle«Охотник: Триллер».

«Я использовал технологию KDP, чтобы пробиться через все традиционные препоны. Вы можете себе представить, каково это, после тяжелой и долгой борьбы за каждого… единственного читателя? Теперь воодушевленные любители фантастики, до которых я никогда бы не добрался, наслаждаются романом«Никто»и двумя другими моими книгами из магазина Kindle за 2,99 доллара. Мне всегда хотелось написать сказку о Золушке. Теперь у меня получилось. И благодаря Прекрасному принцу (KDP) напишу еще». Крестон Мэйпс – автор бестселлера Kindle«Никто».

Изобретения принимают разные формы и бывают разных масштабов. Самые радикальные и революционные инновации – те, что побуждают людей использовать творческий потенциал для достижения собственных целей. И это бо́льшая часть того, что происходит сейчас с Amazon Web Services, Amazon Fulfillment и Kindle Direct Publishing. С помощью AWS, FBA и KDP мы создаем мощные платформы самообслуживания, позволяющие тысячам людей смело экспериментировать и совершать поступки, которые в противном случае были бы нецелесообразны или неосуществимы. Инновационные крупномасштабные платформы приносят пользу и выгоду всем, включая разработчиков, предпринимателей, клиентов, авторов и читателей.

Amazon Web Services включает тридцать различных сервисов и тысячи крупных и малых компаний и индивидуальных разработчиков в качестве клиентов. Одно из первых предложений AWS, Simple Storage Service, или S3, теперь содержит более девятисот миллиардов объектов данных, причем каждый день добавляется более миллиарда новых объектов. S3 обычно обрабатывает более пятисот тысяч транзакций в секунду и достиг максимума почти в миллион транзакций в секунду. Пользование всеми сервисами AWS оплачивается по мере потребления, радикально трансформируя капитальные затраты в переменные. AWS – это самообслуживание: вам не нужно договариваться о контракте или взаимодействовать с продавцом, вы можете просто прочитать документацию онлайн и начать работу. Сервисы AWS эластичны – они легко масштабируются в сторону увеличения или сокращения.

Только за последний квартал 2011 года Amazon Fulfillment отгрузил десятки миллионов товаров от сторонних продавцов. Когда они используют FBA, их товары получают право на льготы Amazon Prime, доставку Super Saver Shipping, обработку возвратов Amazon и обслуживание клиентов. FBA предполагает самообслуживание и поставляется с простой в использовании консолью управления запасами как частью Amazon Seller Central. Тем, кто более технически продвинут, доступен набор API, так что вы можете использовать нашу глобальную сеть центров выполнения заказов как гигантскую компьютерную периферию.

Я подчеркиваю самостоятельный характер платформ, важный по неочевидной причине: любой посредник, даже самый благонамеренный, способен замедлить внедрение инноваций. Когда платформа независима, она позволяет опробовать самые невероятные идеи, потому что рядом нет специалиста, готового сказать: «Это никогда не сработает!» И что интересно, многие из невероятных идей действительно работают, и общество в целом только выигрывает от такого разнообразия.

Kindle Direct Publishing быстро приобрел поразительные масштабы – более тысячи авторов KDP теперь продают каждый более тысячи экземпляров книг в месяц, некоторые уже достигли сотен тысяч продаж, а двое присоединились к Клубу Kindle Million Club. KDP – большая победа для авторов. Писатели, использующие KDP, сохраняют авторские права, права на создание производных произведений, публикуются по своему графику, тогда как типичная задержка

Крупнейшие традиционные издатели платят роялти только в размере 17,5 % за электронные книги (они платят 25 % от 70 % продажной цены, что составляет 17,5 % от продажной цены). Структура роялти KDP полностью трансформирована для авторов. Типичная цена продажи книги KDP – приемлемые для читателя 2,99 доллара. Авторы получают примерно 2 доллара из указанной суммы! При унаследованном роялти в 17,5 %, чтобы получить те же 2 доллара за единицу роялти, надо было бы продать книгу за 11,43 доллара. Уверяю вас, что авторы продают гораздо больше копий за 2,99 доллара, чем за 11,43 доллара.

Kindle Direct Publishing хорош для читателей, потому что они получают книги по более низким ценам, но, возможно, им не менее важен доступ к большему разнообразию, поскольку авторы, которых могли отвергнуть официальные издательства, теперь получают свой шанс на рынке. Таким образом, открывается отличное «окно возможностей». Взгляните на список бестселлеров Kindle и сравните его со списком бестселлеровNew York Times– какой из них разнообразнее? Список Kindle переполнен книгами небольших издательств и самиздатовских авторов, в то время как в спискеNew York Timesпреобладают успешные и признанные писатели.

Пользователи и сотрудники Amazon устремляются в будущее с радикальными и революционными инновациями, которые создают ценность для тысяч авторов, предпринимателей и разработчиков. Изобретательство стало второй натурой в Amazon, и, на мой взгляд, темпы инноваций команды даже ускоряются – могу вас заверить, это очень заряжает энергией. Я чрезвычайно горжусь всей командой и чувствую себя счастливчиком, которому досталось место в первом ряду.

Это все еще День 1!

Внутренний стимул (2012)

Постоянные читатели моих писем знают, что сила Amazon связана с желанием произвести впечатление на клиентов, а не обойти лучших конкурентов. Мы не оцениваем, какой из подходов с большей вероятностью приведет к максимальному успеху в бизнесе. У обоих вариантов есть свои плюсы и минусы, а также множество примеров очень успешных компаний, сосредоточенных на конкурентах. Мы стараемся обращать внимание на конкурентов и вдохновляться ими, но факт остается фактом: клиентоориентированность на данном этапе является определяющим элементом нашей культуры.

Одним из преимуществ ориентированности на клиента – возможно, не самым очевидным – является то, что она, в определенном смысле, способствует проявлению инициативы. Когда мы в отличной форме, нам не нужны внешние стимулы. Мывнутреннестремимся улучшить услуги, добавив преимущества и новые функции, прежде чем они потребуются. Мы снижаем цены и повышаем ценность для потребителей раньше, чем необходимо. Мы изобретаем раньше, чем появится потребность. Подобной инициативой двигает наша направленность на клиента, а не реакция на действия конкурентов. Мы считаем, что такой подход позволяет завоевать доверие потребителей и способствует быстрому улучшению их обслуживания – что важно – даже в тех областях, где мы уже занимаем лидирующие позиции.

«Спасибо. Каждый раз, когда я вижу официальное сообщение на первой странице Amazon, я знаю, что скоро получу за свои деньги больше, чем рассчитывал. Я подписался на Prime ради бесплатной доставки, а теперь мне доступны еще и фильмы, телепрограммы и книги. Вы продолжаете добавлять все новые возможности, не повышая цену. Так что еще раз спасибо за дополнения». Сейчас по программе Prime у нас доступно более пятнадцати миллионов товаров, что в 15 раз больше, чем в 2005 году. Prime Instant Video Selection утроился всего за год до более чем 38 000 фильмов и телепередач. Библиотека владельцев книг Kindle также более чем утроилась до более чем 300 000 книг, включая миллионные инвестиции, сделавшие всю серию о Гарри Поттере доступной частью подборки. Мы не «должны были» осуществлять улучшения в Prime. Мы совершили их, идя навстречу инициативам пользователей. Сопутствующая инвестиция – крупная, рассчитанная на несколько лет, – Fulfillment by Amazon. FBA предоставляет сторонним продавцам возможность складировать свои запасы вместе с нашими в сети центров выполнения заказов. Это изменило правила игры для наших клиентов-продавцов, потому что их товары получают право на получение основных преимуществ, что стимулирует их продажи, и в то же время приносит пользу потребителям, расширяя выбор в Prime.

Мы создаем автоматизированные системы, отслеживающие случаи, когда клиенту было предоставлено обслуживание, не соответствующее нашим стандартам, и затем возвращающие пользователям деньги. Один отраслевой обозреватель недавно получил от нас автоматически сформированное электронное письмо, в котором говорилось: «Мы заметили низкое качество воспроизведения видео во время просмотра вами фильма Casablanca на Amazon Video On Demand. Приносим извинения за причиненные неудобства и возвращаем деньги на следующую сумму: 2,99 доллара. Надеемся увидеть вас снова в ближайшее время». Удивленный инициативой возврата денег, зритель в итоге написал об этом опыте: «Amazon «заметил низкое качество воспроизведения видео во время просмотра». И они решили вернуть мне деньги? Ничего себе! Так вот что значит ставить интересы клиентов на первое место».

Когда вы предварительно заказываете что-то на Amazon, мы гарантируем самую низкую цену, предложенную нами между временем вашего заказа и окончанием дня отправки продукта. «Я только что получил уведомление о возврате 5 долларов на кредитную карту в рамках защиты цены предварительного заказа. Какой крутой способ ведения бизнеса! Большое спасибо за вашу честность». Большинство клиентов слишком заняты, чтобы отслеживать цену товара после предварительного заказа, и мы могли бы предложить им связаться с нами и попросить вернуть деньги. Наша инициатива обходится дороже, но помогает удивлять, радовать и завоевывать доверие.

Среди наших клиентов также есть авторы. Amazon Publishing только что объявил, что начнет выплачивать им роялти ежемесячно, с отставанием в 60 дней. Отраслевой стандарт, уже давно установившийся в издательствах, – выплаты два раза в год. Тем не менее, когда мы опрашиваем авторов как клиентов, нечастая оплата является основным поводом для неудовлетворенности. Представьте, понравилось бы вам получать зарплату дважды в год? Давление со стороны конкурентов, заставляющее нас платить авторам чаще чем раз в полгода, отсутствует, но мы действуем на опережение. Кстати, хотя исследование было утомительным, я с трудом справился и с радостью сообщаю, что недавно видел много Kindle в руках читателей на пляже во Флориде. Существует пять поколений Kindle, и я думаю, что видел каждое из них в использовании, за исключением первого. Наш бизнес-подход заключается в продаже премиального оборудования по приблизительно безубыточным ценам. Мы хотим зарабатывать деньги, когда люди используют наши устройства, а не в момент их приобретения. Мы думаем, что это сближает нас с клиентами. Например, нам не нужно, чтобы они постоянно стремились

Я мог бы продолжать – Kindle Fire FreeTime, наша служба поддержки клиентов Andon Cord, Amazon MP3 AutoRip, – но закончу очень простым примером внутренней мотивации: Amazon Web Services. В 2012 году AWS анонсировала 159 новых функций и сервисов. Мы снижали цены на AWS 27 раз с момента запуска семь лет назад, улучшили поддержку корпоративных сервисов и создали инновационные инструменты, помогающие клиентам действовать более эффективно. AWS Trusted Advisor отслеживает конфигурации запросов потребителей, сравнивает их с известными передовыми практиками, а затем уведомляет клиентов о наличии возможностей для повышения производительности, безопасности или экономии средств. Да, мы активно сообщаем клиентам, что они платят нам больше, чем нужно. За последние 90 дней пользователи сэкономили миллионы долларов с помощью Trusted Advisor, а сервис только начал работу. Такой прогресс обусловлен тем, что AWS является широко признанным лидером в своей области – в данной ситуации внешняя мотивация может не сработать. С другой стороны, внутренняя мотивация – стремление заставить клиента воскликнуть «Вау!» – поддерживает быстрый темп инноваций.

Наши крупные инвестиции в Prime, AWS, Kindle, цифровые медиа и обслуживание клиентов в целом кажутся некоторым слишком щедрыми, безразличными к акционерам или даже противоречащими интересам коммерческой компании. «Amazon, насколько я могу судить, является благотворительной организацией, управляемой членами инвестиционного сообщества в интересах потребителей», – пишет один сторонний наблюдатель. Но я так не думаю. На мой взгляд, попытка обеспечить улучшения точно в срок была бы мудрой лишь наполовину. Предпринимать ее в нашем быстро меняющемся мире рискованно. Более фундаментально, я считаю, что долгосрочное мышление – квадратура круга. Мы продумываем заранее, чем восхитить клиентов, ведь так обеспечивается доверие и расширяется связанный с потребителями бизнес, даже в новых сферах. В долгосрочной перспективе интересы клиентов и акционеров совпадут.

Когда я пишу эти строки, наши недавние биржевые показатели выглядят хорошо, но мы постоянно напоминаем себе о важном нюансе. На собраниях сотрудников я часто цитирую знаменитого инвестора Бенджамина Грэма: «В краткосрочной перспективе рынок ведет себя как машина для голосования. В долгосрочной – как весы». Мы не празднуем 10 %-ное повышение цены акций так, как мы празднуем отличное обслуживание клиентов. Мы ведь не становимся на 10 % умнее, когда цены на акции растут, и, наоборот, не становимся на 10 % глупее, когда они падают. Мы хотим быть «взвешенными» и постоянно работаем над созданием более «весомой» компании.

Как бы я ни гордился нашим прогрессом и изобретениями, я знаю, что мы совершим ошибки на своем пути – в некоторых из них мы будем виноваты сами, другие произойдут по вине умных и трудолюбивых конкурентов. Страстное стремление быть первопроходцами заставляет нас исследовать узкие дорожки, многие из которых неизбежно окажутся тупиками. Но – если повезет – найдутся и такие, что выведут нас на широкие пути.

Мне невероятно повезло быть частью большой команды выдающихся миссионеров, которые ценят клиентов так же, как и я, и ежедневно подтверждают это своим упорным трудом.

«Вау!» 2013

Я неимоверно горжусь тем, что сделали для клиентов команды Amazon в прошлом году. Сотрудники компании по всему миру совершенствуют продукты и услуги до степени, выходящей за рамки ожидаемого или требуемого, принимая долгосрочную перспективу, заново изобретая привычное и заставляя клиентов восклицать «Вау!».

Я хотел бы провести для вас экскурсию с обзором небольшого подмножества наших различных инициатив, начиная от Prime до Amazon Smile и Mayday. Цель состоит в том, чтобы дать вам представление о том, как многое происходит в Amazon и как интересно работать над программами. Столь широкий спектр инициатив возможен только потому, что большая команда талантливых людей на всех уровнях ежедневно демонстрирует здравомыслие и всегда спрашивает: как нам сделать это еще лучше?

Ладно, давайте начнем экскурсию.

Prime

Клиентам нравится Prime. Только за третью неделю декабря к подписке присоединилось более миллиона пользователей, и сейчас во всем мире насчитываются десятки миллионов участников программы. В пересчете на каждого клиента члены Prime заказывают больше товаров по большему количеству категорий, чем когда-либо прежде. Даже внутри команды не все помнят, что Prime была новой, недоказанной (некоторые даже утверждали, что безрассудной) концепцией, когда мы запустили ее девять лет назад: принцип «съешь, сколько сможешь» и двухдневная доставка за фиксированную годовую плату. В то время у нас был миллион подходящих товаров. Сегодня мы преодолели планку в двадцать миллионов подходящих товаров и продолжаем добавлять еще. Мы усовершенствовали Prime и в других отношениях, добавив новые цифровые преимущества, включая библиотеку для владельцев Kindle и Prime Instant Video. И мы пока не закончили. У нас есть много идей, как сделать Prime еще лучше.

Читатели и авторы

Мы инвестируем значительные средства в интересах читателей. Был запущен совершенно новый, высококонтрастный Kindle Paperwhite с высоким разрешением, заслуживший восторженные отзывы. Мы интегрировали в Kindle весьма впечатляющий сервис рекомендаций Goodreads, ввели FreeTime для Kindle и запустили сервис в Индии, Мексике и Австралии. На радость авиапутешественникам, FAA одобрило использование электронных устройств во время взлета и посадки. Наша команда общественной политики вместе со многими союзниками терпеливо работала над этим в течение четырех лет, в какой-то момент загрузив испытательный самолет 150 включенными Kindle. Да, все работало отлично!

К CreateSpace, Kindle Singles и Kindle Direct Publishing присоединился новый сервис Kindle Worlds, литературный журнал Day One, восемь новых импринтов Amazon Publishing, кроме того, Amazon Publishing запустили в Великобритании и Германии. Тысячи авторов уже пользуются этими услугами, чтобы построить полноценную писательскую карьеру. Многие пишут нам и рассказывают, что с нашей поддержкой им удалось отправить детей в колледж, оплатить медицинские счета или купить дом. Мы – миссионеры, и такие истории вдохновляют и побуждают нас продолжать изобретать нечто новое для писателей и читателей.

Prime Instant Video

Prime Instant Video переживает огромный рост по всем результирующим показателям – включая новых клиентов, повторные просмотры и общее количество потоков. Они свидетельствуют о том, что мы находимся на правильном пути, сосредоточившись на верных исходных данных. Два ключевых фактора – расширение ассортимента и востребованность выбора. С тех пор как мы запустили PIV в 2011 году с пятью тысячами названий, выбор вырос до более чем сорока тысяч фильмов и телепередач, доступных пользователям Prime. У PIV есть эксклюзивные права на сотни популярных телевизионных сериалов, включая «Аббатство Даунтон», высокорейтинговые блокбастеры «Под куполом», «Американцы», «Оправданный», «Гримм», «Сирота Блэк» и детские программы, такие как «Губка Боб Квадратные Штаны», «Дора-исследователь» и «Загадки Блю». Кроме того, команда Amazon Studios продолжает активно инвестировать в оригинальный

Fire TV

Только на прошлой неделе, после двух лет напряженной работы, наша аппаратная команда запустила Fire TV – это не только лучший вариант для просмотра видеопредложений Amazon, он включает в себя и контент-сервисы, не относящиеся к Amazon, такие как Netflix, Hulu Plus, VEVO, WatchESPN и многие другие. По аппаратным характеристикам Fire TV относится к категории, которую прежде называли hardware-light. Оно и видно. Fire TV работает быстро и плавно. Технология ASAP прогнозирует, что вы, возможно, захотите посмотреть, и предварительно загружает фильм в буфер, так что показ начинается мгновенно. Наша команда также поместила небольшой микрофон в пульт дистанционного управления. Удерживая нажатой кнопку микрофона на пульте ДУ, вы можете произнести вслух свой поисковый запрос, а не печатать его с помощью алфавитной сетки. Команда проделала потрясающую работу – голосовой поиск действительно работает.

В дополнение к Prime Instant Video, Fire TV дает вам мгновенный доступ к более чем 200 000 фильмов и телепередач, доступных по меню, включая новые выпуски «Гравитации», «12 лет рабства», «Далласского клуба покупателей», «Холодного сердца» и другие. В качестве бонуса Fire TV также позволяет играть в высококачественные и недорогие игры на телевизоре в гостиной. Мы надеемся, что вы попробуете это сделать, а потом поделитесь своими впечатлениями. Команда будет рада услышать ваши отзывы.

Amazon Game Studios

За окном начало двадцать второго века, и Земле угрожают инопланетяне, заразившие энергетическую сеть Земли компьютерным вирусом, чтобы отключить защиту нашей планеты.

Прежде чем они смогли нанести удар, гений компьютерных наук Эми Рамануджан нейтрализовала инопланетный вирус и спасла планету. Теперь инопланетяне вернулись, и доктор Рамануджан должна помешать им начать тотальное вторжение на Землю. Ей нужна твоя помощь.

Так начинается Sev Zero, первая эксклюзивная игра для Fire TV от Amazon Game Studios. Команда объединила шутер со стратегией tower defense и создала кооперативный режим, в котором один игрок с помощью своего геймпада действует на земле, а второй игрок с планшета обеспечивает воздушную поддержку. Уверяю вас, в игре бывают напряженные моменты, когда вы по достоинству оцените своевременный удар с воздуха. Вы, вероятно, удивитесь, что подобный уровень игры возможен на недорогом потоковом медиаустройстве. Sev Zero – первая из коллекции инновационных графически безупречных игр, которые мы создаем с нуля для планшетов Fire и Fire TV.

Amazon Appstore

Сейчас Amazon Appstore обслуживает клиентов почти в 200 странах. Выбор вырос до более чем 200 000 приложений и игр от ведущих разработчиков по всему миру – почти утроившись за последний год. Мы ввели Amazon Coins, виртуальную валюту, которая экономит клиентам до 10 % на покупках приложений и внутри приложений. Наша технология Whispersync for Games позволяет начать игру на одном устройстве и продолжить ее на другом, без потери достигнутого уровня. Разработчики могут использовать программу Mobile Associates, чтобы предлагать миллионы физических продуктов Amazon внутри приложений и получать реферальные сборы, когда клиенты покупают товары. Мы представили Appstore Developer Select, маркетинговую программу, которая продвигает новые приложения и игры на планшетах Kindle Fire и в мобильной рекламной сети Amazon. Мы создали службы аналитики и A/B-тестирования – бесплатные сервисы, позволяющие разработчикам отслеживать вовлеченность пользователей и оптимизировать приложения для iOS, Android и Fire OS. Также в этом году мы наняли разработчиков веб-приложений HTML5. Теперь они тоже смогут предлагать свои приложения на Kindle Fire и через Amazon Appstore.

Spoken Word Audio

2013 год стал знаковым для Audible, крупнейшего в мире продавца и производителя аудиокниг. Audible позволяет читать книги, когда глаза заняты другим. Миллионы клиентов скачивают сотни миллионов аудиокниг и других программ устной речи через Audible. В 2013 году клиенты Audible скачали книги общей продолжительностью около шестисот миллионов часов прослушивания. Благодаря Audible Studios люди едут на работу, слушая Кейт Уинслет, Колина Ферта, Энн Хэтэуэй и многих других звезд. Одним из грандиозных хитов 2013 года стала книга «Великий Гэтсби», начитанная Джейком Джилленхолом, которую уже скачали сто тысяч раз. Whispersync for Voice позволяет клиентам легко переключаться с чтения книги на Kindle на прослушивание ее же звуковой версии на смартфоне.The Wall Street Journalназвала Whispersync for Voice «новым суперкрутым приложением Amazon для книг». Если вы еще им не воспользовались, я рекомендую попробовать – это прикольно и увеличивает количество времени, доступного для чтения.

Свежие продукты

Опробовав сервис в течение пяти лет в Сиэтле (в недостатке терпения нас не упрекнешь), мы расширили Amazon Fresh на Лос-Анджелес и Сан-Франциско. Пользователи Prime Fresh платят 299 долларов в год и получают доставку день в день и ранним утром не только свежих продуктов, но и более 500 000 других товаров, начиная от игрушек и электроники и заканчивая товарами для дома. Мы также сотрудничаем с любимыми местными торговцами (магазином сыров в Беверли-Хиллз, рыбным рынком в Пайк-Плейс, винной торговой компанией в Сан-Франциско и многими другими), чтобы обеспечить удобную доставку на дом большого выбора готовых продуктов и чего-нибудь особенного.

Amazon Web Services

AWS уже восемь лет, и темпы внедрения инноваций в команде стремительно ускоряются. В 2010 году мы запустили 61 важный сервис и функции. В 2011 году их число составляло 82. В 2012 году их стало 159. В 2013 году – 280. Мы также расширяем наше географическое присутствие. Теперь AWS доступен в десяти регионах по всему миру, включая Восточное побережье Соединенных Штатов, два региона на Западном побережье, Европу, Сингапур, Токио, Сидней, Бразилию, Китай и Gov-Cloud, адресованный правительственным службам. У нас есть 26 доступных зон по регионам и 51 пограничная локация для сети распространения контента. Команды разработчиков непосредственно взаимодействуют с клиентами и проектируют, создают и запускают новые сервисы на основе полученной информации. Мы постоянно заняты усовершенствованиями, и когда функция или дополнение готовы, они мгновенно становятся доступными для всех. Такой подход является быстрым, ориентированным на клиента и эффективным – благодаря ему мы снизили цены более чем в 40 раз за последние восемь лет – и команды не собираются останавливаться.

Расширение прав и возможностей сотрудников

Career Choice [«Выбор профессии»] – программа, в рамках которой мы заранее оплачиваем 95 % обучения сотрудников на курсах по востребованным специальностям, таким как авиамеханик или медсестра, независимо от того, имеют ли эти навыки отношение к карьере в Amazon. Цель состоит в предоставлении выбора. Мы знаем, что некоторые наши коллеги удовлетворятся работой в центрах выполнения заказов Amazon. Для других компания может стать ступенькой на пути к работе в другом месте – что потребует новых навыков. Если необходимое обучение способно изменить ситуацию, мы готовы помочь.

Вторая программа называется Pay to Quit [Плата за увольнение]. Ее изобрели умные люди в Zappos, а центры выполнения заказов Amazon взяли на вооружение. Суть программы довольно проста. Раз в год мы предлагаем заплатить нашим коллегам за то, чтобы они уволились. В первый год, когда предложение сделано, оно стоит 2 000 долларов, а затем растет на 1000 долларов в год, пока не достигнет 5 000 долларов.

Слоган проекта: «Пожалуйста, не принимайте это предложение». Мы надеемся, что сотрудники не примут наше предложение; мы хотим, чтобы они остались. Почему тем не менее мы делаем его? Цель состоит в том, чтобы побудить людей на минутку задуматься о том, чего они действительно хотят. В долгосрочной перспективе работа там, где человек не хочет работать, вредна и для сотрудника, и для компании.

Третья внутренняя инновация – наш виртуальный контакт-центр. Идея возникла несколько лет назад и продолжала развиваться с потрясающими результатами. В рамках программы сотрудники обеспечивают сервисную поддержку клиентов Amazon и Kindle, работая из дома. Идеальные условия для тех, кто, из-за того что у них есть маленькие дети или по другой причине, либо не может работать вне дома, либо предпочитает этого не делать. Наш виртуальный контакт-центр – самый быстрорастущий «сайт» в США, работающий сегодня более чем в десяти штатах. Рост будет продолжаться, поскольку мы надеемся удвоить наше присутствие в штатах в 2014 году.

Наем ветеранов

Мы ищем лидеров, которые способны изобретать, мыслить масштабно, склонны действовать и добиваться результатов ради удобства клиентов. Перечисленные принципы кажутся знакомыми тем, кто служил в вооруженных силах нашей страны, и мы считаем, что их опыт руководства людьми бесценен в быстро меняющейся рабочей среде. Мы участвуем в Joining Forces [«Объединении сил»] и 100 000 Jobs Mission [«Миссии «100 000 рабочих мест»] – двух национальных программах, поощряющих предприятия предлагать бывшим военнослужащим и их семьям карьерные возможности и поддержку. В прошлом году наша «команда поиска военных талантов» посетила более 50 рекрутинговых мероприятий, чтобы помочь ветеранам найти работу в Amazon. В 2013 году мы наняли более 1900 ветеранов. Как только они присоединяются к нашей команде, мы предлагаем несколько программ, облегчающих переход на гражданскую работу, и знакомим их с нашей внутренней сетью ветеранов для наставничества и поддержки. Такие программы принесли нам признание в качестве лучшего работодателя по версии журналовG. I. Jobs Magazine, U. S. Veterans Magazine, иMilitary Spouse Magazine, и мы продолжим инвестировать в наем военных ветеранов по мере нашего роста.

Инновационное выполнение заказов

19 лет назад я каждый вечер отвозил посылки с Amazon на почту на своем «Шевроле Блейзере». Мое ви́дение простиралось не дальше мечты, что когда-нибудь у нас появится вилочный погрузчик. Перенесемся в сегодняшний день: у нас есть 96 центров выполнения заказов, и их дизайн обновлялся 7 раз. Наша оперативная группа необычайно методична и изобретательна. Благодаря программе Kaizen, названной в честь японского термина, означающего «перемены к лучшему», сотрудники работают небольшими командами, чтобы оптимизировать процессы и уменьшить количество дефектов и отходов. Наш проект Earth Kaizens направлен на сокращение потребления энергии, рекультивацию отходов и другие «зеленые» цели. В 2013 году более 4700 единомышленников приняли участие в 1100 мероприятий Kaizens.

Сложное программное обеспечение является ключевым в наших центрах выполнения заказов. В этом году мы внедрили 280 крупных обновлений программного обеспечения по всей сети ЦВЗ. Цель компании состоит в том, чтобы продолжать воспроизводить и совершенствовать дизайн, планировку, технологию и операции в имеющихся зданиях, гарантируя, что каждый новый объект, который мы строим, лучше предыдущего. Я приглашаю вас прийти и посмотреть один из них. Мы предлагаем экскурсии по центрам выполнения заказов, открытым для посетителей в возрасте старше 6 лет. Вы можете найти информацию о доступных экскурсиях на сайте www. amazon.com/fctours. Я всегда удивляюсь, когда посещаю наши ЦВЗ, и надеюсь, что вы согласитесь на экскурсию. Уверен, вы будете впечатлены.

Городской кампус

В 2013 году мы добавили 420 000 квадратных футов новых площадей штаб-квартиры в Сиэтле и заложили фундамент нескольких миллионов квадратных футов новых зданий, которые станут четырьмя городскими кварталами. Очевидно, что мы могли бы сэкономить деньги, вместо этого начав стройку в пригороде, но нам важно остаться в городе. Городские кампусы гораздо экологичнее. Наши сотрудники могут воспользоваться преимуществами существующих сообществ и инфраструктуры общественного транспорта, отказавшись от автомобилей. Мы запланировали специальные велосипедные дорожки, чтобы обеспечить безопасный, чистый воздух и легкий доступ к нашим офисам. Многие из сотрудников могут жить поблизости и вообще не ездить на работу, а ходить пешком. Хотя я не могу этого доказать, но верю, что городская штаб-квартира поможет сохранить Amazon динамично развивающимся, привлечь нужные таланты и будет полезна для здоровья и благополучия коллег и города Сиэтл.

Быстрая доставка

В партнерстве с почтовой службой США мы впервые начали предлагать воскресную доставку в отдельные города. Воскресная доставка – победа для клиентов Amazon, и мы планируем распространить ее на бо́льшую часть населения США в течение 2014 года. Мы создали собственные сети быстрой доставки последней мили в Великобритании, где коммерческие перевозчики не справлялись с нашими пиковыми объемами. В Индии и Китае, где инфраструктура доставки еще не созрела, во всех крупных городах можно увидеть курьеров Amazon, везущих посылки на велосипедах. И впереди еще много изобретений. Команда Prime Air уже проводит испытания наших летательных аппаратов пятого и шестого поколений, и мы находимся на стадии проектирования дронов седьмого и восьмого поколений.

Эксперименты и снова эксперименты

У нас есть собственная внутренняя экспериментальная платформа под названием Weblab, которую мы используем для оценки улучшений наших веб-сайтов и продуктов. В 2013 году мы запустили 1976 веб-сайтов по всему миру, по сравнению с 1092 в 2012 году и 546 в 2011 году. Одним из недавних успехов стала новая

Одежда и обувь

Amazon Fashion процветает. Премиальные бренды осознают, что могут использовать Amazon, чтобы охватить модных, высококлассных клиентов, а те наслаждаются выбором, бесплатными возвратами, детальными фотографиями и видеоклипами, которые позволяют видеть, как одежда сидит и драпируется на движущемся человеке, когда модели ходят и поворачиваются. Мы открыли новую фотостудию площадью 40 000 квадратных футов в Бруклине и теперь снимаем ежедневно в среднем 10 413 фотографий в 28 отсеках студии. Чтобы отпраздновать открытие, мы провели конкурс дизайна со студентами из Пратта, Парсонса, Школы визуальных искусств и Технологического института моды, который оценивался группой лидеров отрасли, включая Стивена Колба, Еву Чен, Дерека Лама, Трейси Риз и Стивена Алана. Слава досталась Парсонсу, выигравшему главный приз.

Упаковка без неудобств

Наша борьба с раздражающими проволочными стяжками и пластиковыми застежками продолжается. Инициатива, которая началась пять лет назад с простой идеи, что вы не должны рисковать получить телесные повреждения, распаковывая свою новую электронику или игрушки, теперь выросла до более чем 200 000 товаров, поступающих в легко открываемой, перерабатываемой упаковке, позволяющей не впадать в ярость при ее снятии и помогать планете за счет сокращения отходов.

В нашей программе «упаковки без неудобств» участвует более двух тысяч производителей, в том числе Fisher-Price, Mattel, Unilever, Belkin, Victorinox Swiss Army, Logitech и многие другие. Сейчас мы отправили миллионы упакованных таким образом товаров в 175 стран. Мы также сокращаем количество отходов для клиентов – на сегодняшний день удалось избавиться от тридцати трех миллионов фунтов избыточной упаковки. Эта программа служит прекрасным примером миссионерской команды, сосредоточенной на обслуживании клиентов. Благодаря упорному труду и настойчивости идея, которая начиналась всего с девятнадцати продуктов, теперь доступна на сотнях тысяч товаров и приносит пользу миллионам клиентов.

Fulfillment by Amazon

Число продавцов, использующих Fulfillment by Amazon, выросло в прошлом году более чем на 65 %. Рост в таких больших масштабах необычен. FBA уникальна во многих отношениях. Не часто удается порадовать два кластера пользователей одной программой. С помощью FBA продавцы могут хранить свою продукцию в наших центрах выполнения заказов, а мы подбираем, упаковываем, отгружаем и обеспечиваем обслуживание клиентов, заказавших товары. Продавцы получают выгоду от одной из самых передовых сетей выполнения заказов в мире, легко масштабируя свой бизнес, чтобы охватить миллионы потребителей. И не просто каких-то клиентов, а участников программы Prime. На товары FBA распространяются двухдневные сроки бесплатной доставки Prime. Клиенты выигрывают – они получают еще большую ценность от подписки на Prime. И, что неудивительно, продавцы видят рост продаж, когда присоединяются к FBA. В опросе 2013 года почти каждые три из четырех респондентов сообщили, что их продажи в единицах товара на Amazon.com выросли более чем на 20 % после присоединения к FBA. Это беспроигрышный вариант.

«FBA – лучший сотрудник, который у меня когда-либо был. Однажды утром я проснулся и понял, что FBA отправила за ночь 50 единиц товара. Как только я осознал, что могу продавать продукты, пока сплю, преимущества стали очевидны».

– Кэнни Шак, Action Sports LLC

«Мы стартовали как неизвестный бренд, и нам было трудно найти ритейлеров, готовых запасаться нашими товарами. На Amazon таких барьеров не существовало. Фишка Amazon в том, что достаточно сказать: «Я хочу начать бизнес», и можно зайти на сайт и действительно начать бизнес. Не нужно сперва брать в аренду здание или даже нанимать сотрудников. Вы можете все сделать самостоятельно. Именно так я и поступил».

–Уэнделл Моррис, YogaRat

Login and Pay/Войдите в систему и оплатите с помощью Amazon

В течение нескольких лет мы позволяли клиентам Amazon расплачиваться на других сайтах, таких как Kickstarter, SmugMug и Gogo Inflight, используя кредитные карты и адреса доставки, уже хранящиеся в их аккаунте Amazon. В этом году мы расширили возможности, чтобы пользователи могли войти в систему, используя данные своей учетной записи на Amazon, избавив их от необходимости запоминать еще одно имя учетной записи и пароль. Удобно и для клиента, и для создателя бизнеса, и для продавца. Cymax Stores, интернет-магазин мебели, добился огромного успеха с помощью Login and Pay. Теперь на него приходится 20 % заказов, число новых учетных записей утроилось, а конверсия покупок выросла на 3,15 % за первые три месяца. В таком примере нет ничего необычного. Мы видим подобные результаты со многими партнерами, что вдохновляет и воодушевляет команду. В 2014 году цифры еще вырастут.

Amazon Smile

В 2013 году мы запустили Amazon Smile – простой способ поддерживать любимые благотворительные организации при совершении каждой покупки. Когда вы покупаете в smile.amazon.com, Amazon жертвует часть денег от цены продукта на благотворительность по вашему выбору. Вы найдете тот же выбор, цены, варианты доставки и льготы Prime на smile.amazon.com, что и на Amazon.com, – вы даже обнаружите там свою корзину покупок и списки пожеланий. В дополнение к ожидаемо доступным крупным национальным благотворительным проектам вы также можете назначить получателем пожертвований местную детскую больницу, родительский комитет школы или практически любую другую организацию, которая вам нравится. Их почти миллион. Надеюсь, вы найдете свою любимую в списке.

Кнопка Mayday

«Это не просто потрясающий девайс, кнопка Mayday дает совершенно фантастические удобства!!!!! Команда Kindle попала в самую точку».

«Только что попробовал кнопку Mayday на моем hdx. 15-секундное время отклика… Amazon сделал это снова. Глубоко впечатлен».

Ничто не доставляет нам в Amazon большего удовольствия, чем «изобретать новую норму» – создавать инновации, которые нравятся клиентам, и перенастраивать их представления о том, какова должна быть норма. Mayday переосмысливает и революционизирует идею технической поддержки при пользовании устройством. Нажмите кнопку Mayday, и на экране вашего Fire HDX появится специалист Amazon, который сможет отрегулировать для вас любую функцию, рисуя на экране, рассказывая вам, как сделать что-то самостоятельно или выполняя это за вас – так, как лучше всего сделать. Mayday доступен 24/7, 365 дней в году, и наша цель – добиться, чтобы время

Несколько запросов, полученных по Mayday, были забавными. Консультанты Mayday Tech получили от клиентов 35 предложений руки и сердца. 475 клиентов попросили поговорить с Эми, нашей телезвездой Mayday. 109 запросов поступили от клиентов, просивших помочь им заказать пиццу. С небольшим отрывом Pizza Hut выигрывает по предпочтениям клиентов по сравнению с Domino’s. В 44 случаях технический консультант Mayday спел клиенту «С днем рождения тебя». Со своей стороны клиенты исполнили серенады сотрудникам техподдержки Mayday 648 раз. И три клиента попросили рассказать им сказку на ночь. Довольно круто.

Я надеюсь, что вы формируете некоторое представление о масштабах наших возможностей и инициатив, а также об изобретательском духе и стремлении к исключительному качеству, с которым они реализуются. Я должен еще раз подчеркнуть, что это своего рода подмножество. Есть программы, которые я не описывал в этом письме, но которые так же многообещающи, последовательны и интересны, как и те, о которых я рассказал.

Нам повезло с большой изобретательной командой и терпеливой, новаторской, ориентированной на клиентов корпоративной культурой – великие инновации, большие и малые, ежедневно происходят на всех уровнях – ради людей. Такое децентрализованное распределение изобретений – не ограничиваясь только высшим руководством – является единственным способом внедрить надежные, высокопроизводительные инновации. То, что мы делаем, – сложно и интересно. Мы работаем на будущее.

Неудачи тесно связаны с изобретательностью – избежать их нельзя. Мы понимаем это и верим в то, что, потерпев неудачу вначале, будем последовательно решать проблему до тех пор, пока не добьемся успеха. Если схема работает, значит, наши неудачи не так уж велики (большинство экспериментов на старте не столь масштабны). Когда мы натыкаемся на нечто действительно полезное для клиентов, то идем ва-банк в надежде добиться еще большего успеха. Однако не всегда все так просто. Изобретение нового – дело нелегкое, и со временем мы наверняка в чем-то ошибемся по-крупному.

В завершение я хотел бы вспомнить Джой Кови. Джой была финансовым директором Amazon в первые дни, и она оставила неизгладимый след в компании. Джой была яркой, энергичной и веселой. Она много улыбалась, ее глаза всегда были широко раскрыты, ничего не пропуская. Содержание для нее было важнее формы. Она была смелым, дальновидным мыслителем и оказала глубокое влияние на всех нас, на руководящую команду и на всю культуру компании. Часть ее всегда останется с нами, следя за тем, чтобы мы не упускали деталей, видели мир вокруг и радовались ему.

Мне очень повезло быть частью команды Amazon. Это все еще День 1.

Три главные идеи (2014)

У бизнес-предложения мечты как минимум четыре характеристики: оно нравится клиентам, способно вырасти до очень больших размеров, имеет высокую доходность на капитал и, возможно, просуществует десятилетия. Если вы нашли такой бизнес, не просто свайпайте вправо – женитесь.

Что ж, я рад сообщить, что Amazon не был моногамным. После двух десятилетий рискованных решений и совместной работы, а также щедрой порции удачи на протяжении всего пути мы теперь «счастливо женаты» на трех партнерах по жизни: Marketplace, Prime и AWS. Каждое из этих предложений поначалу было смелой ставкой, и здравомыслящие люди беспокоились (часто!), что они могут не сработать. Но в настоящий момент стало совершенно ясно, насколько они замечательные и как нам повезло, что они у нас есть. Ясно также, что в бизнесе нет синекур. Мы осознаем, что наша работа – постоянно поддерживать и укреплять начатые проекты.

Мы подходим к вопросу, используя наши обычные инструменты: внимание к клиентам, а не ориентация на конкурентов; искренняя страсть к изобретательству; стремление к высокому уровню обслуживания и готовность мыслить на долгосрочную перспективу. При качественной реализации и небольшой доле удачи Marketplace, Prime и AWS смогут обслуживать потребителей и приносить финансовую прибыль еще в течение многих лет.

Marketplace

Стартовые дни Marketplace были непростыми. Во-первых, мы запустили Amazon Auctions. Кажется, сервисом заинтересовалось семь человек, если считать моих родителей, братьев и сестер. Auctions превратились в zShops, по сути, вариант Auctions с фиксированной ценой. Опять никаких клиентов. Но потом мы превратили zShops в Marketplace. Внутренне он представлял собой страницу описания товара. Идея состояла в том, чтобы взять нашу самую ценную торговую недвижимость – страницы описания продукта – и позволить сторонним продавцам конкурировать с нашими собственными ритейлерами в соответствующих категориях. Так было удобнее для клиентов, и в течение года через Marketplace было продано 5 % единиц товаров. Сегодня более 40 % товаров продаются через этот ресурс более чем двумя миллионами сторонних продавцов по всему миру. В 2014 году покупатели заказали у них более двух миллиардов единиц товаров.

Успех такой гибридной модели раскрутил маховик Amazon. Потребителей изначально привлек быстро растущий выбор продаваемых нами продуктов по отличным ценам с прекрасным обслуживанием клиентов. К тому времени, позволив третьим лицам предлагать товары бок о бок с нашими, мы оказались привлекательными для клиентов, что привлекло еще больше продавцов. Это также увеличило эффект масштаба, которого мы достигли, снизив цены и исключив стоимость доставки для льготных заказов. Внедрив программы в США, мы поторопились распространить их на другие регионы. Результатом стал рынок, легко интегрируемый со всеми нашими глобальными веб-сайтами.

Мы упорно работаем над тем, чтобы снизить нагрузку на продавцов и повысить успешность их бизнеса. С помощью программы Selling Coach [«Коуч по продажам»] мы генерируем постоянный поток автоматических «стимулов», созданных путем машинного обучения (более семидесяти миллионов в обычную неделю), напоминающих продавцам о необходимости пополнить запасы, расширить ассортимент и изменить цены ради повышения конкурентоспособности. Такие «подталкивания» приводят к миллиардному увеличению продаж.

Чтобы еще больше глобализировать Marketplace, мы теперь помогаем продавцам повсюду – в том числе и там, где Amazon не присутствует, – взаимодействовать с потребителями за пределами их родной страны. В прошлом году мы предоставили торговые возможности продавцам из более чем 100 разных стран и помогли им связаться с клиентами из 185 государств.

Почти пятая часть наших общих продаж через третьи стороны в настоящее время происходит за пределами стран проживания продавцов, а их трансграничные продажи почти удвоились в прошлом году. В ЕС продавцы могут открыть единый счет, управлять своим бизнесом на нескольких языках и предлагать продукты на пяти наших сайтах. Совсем недавно мы начали консолидировать трансграничные поставки для продавцов и помогать им осуществлять доставку из Азии в Европу и Северную Америку по льготным оптовым тарифам.

Marketplace –

Возможно, самое важное для продавцов – то, что мы создали Fulfillment by Amazon. Но я приберегу это на потом, когда мы обсудим Prime.

Amazon Prime

Десять лет назад мы запустили Amazon Prime, изначально разработанный как программа бесплатной и быстрой доставки «всего, что можно съесть». Нам вновь твердили, что это рискованный шаг, и в некотором смысле так оно и вышло. В первый же год мы не досчитались многих миллионов долларов из-за расходов на доставку, и никакая арифметика не могла доказать, что траты не были пустыми. Наше решение продолжать основывалось на прежних положительных результатах от бесплатной доставки Free Super Saver Shipping, и интуиции, подсказывавшей, что клиенты быстро поймут, что им предлагают лучшую сделку в истории покупок. Кроме того, анализ показал, что, достигнув определенного масштаба, мы сможем значительно снизить стоимость быстрой доставки.

Наш розничный бизнес с собственными запасами стал основой Prime. В дополнение к созданию команд ритейла для каждого из специализированных интернет-магазинов мы развернули крупномасштабные системы по автоматизации большей части процесса пополнения запасов, их размещения и ценообразования продуктов. Обещание доставить товар точно в срок требовало по-новому организовать работу центров выполнения заказов, и в итоге мы добились одного из величайших достижений глобальной команды сотрудников. Наша всемирная сеть центров выполнения заказов расширилась с 13 центров в 2005 году, когда мы запустили Prime, до 109 в этом году. Сейчас мы разрабатываем восьмое поколение структуры центра выполнения заказов, используя проприетарное[20] программное обеспечение для управления получением, складированием, комплектацией и отгрузкой. Amazon Robotics, который начался с приобретения Kiva в 2012 году, теперь использует более 15 000 роботов для более плотной укладки и извлечения продуктов, обеспечивая более низкую стоимость, чем когда-либо прежде. Наш розничный бизнес с собственными запасами остается лучшим средством привлечения клиентов к Prime и важной частью создания категорий товаров, которые привлекают трафик и сторонних продавцов.

Хотя быстрая доставка остается основным преимуществом Prime, мы находим новые способы подпитки проекта энергией. Два самых важных – цифровые продукты и девайсы.

В 2011 году мы добавили Prime Instant Video в качестве преимущества, и теперь десятки тысяч фильмов и телепередач доступны для неограниченного потокового вещания в США. Мы начали расширять программу также и на Великобританию и Германию, вкладывая значительные средства в контент, поэтому очень важно следить за отдачей. Мы спрашиваем себя, стоит ли овчинка выделки? Усиливает ли это Prime? Среди прочего, мы наблюдаем за запуском бесплатной пробной версии подписки, переходом к платному членству, ставками продления подписки и ставками покупки продуктов участниками, входящими через этот канал. Нам нравятся результаты, и мы планируем продолжать инвестировать в данный проект.

В то время как бо́льшая часть наших расходов на PIV приходится на лицензионный контент, мы также начинаем разрабатывать оригинальный контент. Команда выходит на сильный старт. Наше шоуTransparent/[«Прозрачный»]стало первым из стриминговых версий, получившим «Золотой глобус» как лучший сериал, аTumble Leaf/ [«Опавшие листья»]получил премию «Энни» как лучший анимационный сериал для дошкольников. Помимо одобрения критиков, цифры тоже выглядят многообещающе. Преимущество наших оригинальных программ в том, что они впервые выходят на Prime – когда их еще нигде нет. Вместе с качеством шоу статус премьерного просмотра, по-видимому, является одним из факторов, формирующих привлекательную статистику. Нам также нравится фиксированная стоимость оригинальных программ. Мы можем распределить ее на всю базу пользователей. Наконец, наша бизнес-модель оригинального контента уникальна. Я почти уверен, что мы первая компания, которая придумала, как сделать так, чтобы завоевание «Золотого глобуса» стимулировало увеличение продаж электроинструментов и детских салфеток!

Amazon проектировал и производил устройства – от Kindle до Fire TV и Echo, – а также в целом повышал вовлеченность в каждый элемент своей экосистемы. И это еще не все – у нашей команды разработчиков устройств имеется мощная и захватывающая дорожная карта.

Prime тоже еще не закончил совершенствовать свое первоначальное обещание быстрой бесплатной доставки. Недавно запущенный Prime Now предлагает членам Prime бесплатную доставку десятков тысяч товаров в течение 2 часов или доставку за час с оплатой в размере 7,99 доллара. Многие первые отзывы выглядели примерно так: «За последние шесть недель мы с мужем сделали огромное количество заказов через Amazon Prime. Это дешево, легко и безумно быстро». Мы запустили сервис в Манхэттене, Бруклине, Майами, Балтиморе, Далласе, Атланте и Остине, и скоро перечень городов расширится.

Теперь я хотел бы поговорить о Fulfillment by Amazon. FBA так важен, потому что, подобно клею, неразрывно связывает Marketplace и Prime. Благодаря FBA Marketplace и Prime отныне не являются двумя раздельными проектами. На самом деле на данный момент я не могу думать о них отдельно. Их экономика и обслуживание потребителей теперь счастливо и глубоко переплетены.

FBA – сервис для продавцов Marketplace. Когда продавец решает использовать FBA, он размещает свои запасы в наших центрах выполнения заказов. Мы берем на себя всю логистику, обслуживание клиентов и возможный возврат товара. Если клиент заказывает товар на FBA и товар, принадлежащий Amazon, мы можем отправить оба продукта клиенту в одной коробке, увеличив нашу эффективность. Но еще важнее, что, когда продавец присоединяется к FBA, на его товары распространяются все привилегии Prime.

Сохранять твердое понимание очевидного гораздо труднее, чем может показаться. Но попробовать не мешает. Если вы спросите, чего хотят продавцы, правильный (и очевидный) ответ: больше продаж. Итак, что же происходит, когда продавцы присоединяются к FBA и на их товары распространяются привилегии Prime? Они получают больше продаж.

Обратите также внимание на то, что происходит с точки зрения участника программы Prime. Каждый раз, когда к FBA присоединяется новый продавец, у членов Prime увеличивается выбор товаров. Ценность членства растет. Это разгоняет наш маховик. FBA завершает круг: Marketplace питает энергией Prime, а Prime дает энергию Marketplace.

В опросе продавцов в США в 2014 году 71 % на FBA сообщил о более чем 20 %-ном росте продаж единиц товара после присоединения к FBA. В праздничный период отгрузки подразделений FBA по всему миру

Amazon Web Services

Amazon Web Services – революционная идея, запущенная девять лет назад, теперь достигла большого масштаба и быстро растет. Первыми ее одобрили стартапы. Облачные хранилища с оплатой по мере пользования и вычислительные ресурсы резко увеличили скорость запуска нового бизнеса. Такие компании, как Pinterest, Dropbox и Airbnb, использовали сервисы AWS и остаются нашими клиентами по сей день.

С тех пор крупные предприятия начали использовать AWS по той же основной причине, что и стартапы: скорость и гибкость. Более низкая стоимость IT привлекательна и иногда дает огромную абсолютную экономию. Но одна только экономия средств никогда не сможет преодолеть недостатки в производительности или функциональности. Предприятия зависят от IT – это критически важно. Таким образом, предложение «Я могу сэкономить вам значительную сумму на вашем ежегодном счете за IT, а мой сервис почти так же хорош, как ваш нынешний», не привлечет слишком много клиентов. То, что клиенты действительно хотят, – «лучше и быстрее», а если гарниром к «лучше и быстрее» будет экономия затрат, они останутся в восторге. Но экономия – соус, а не стейк.

У IT очень высокое кредитное плечо[21]. Вам неприятно думать о конкуренте, чей IT-отдел проворнее вашего? У каждой компании есть список технологических проектов, которые бизнес хотел бы реализовать как можно скорее. Печальная реальность состоит в том, что всегда принимаются жесткие решения по отбраковке и многие проекты никогда не реализуются. Даже те, которые получают ресурсы, часто осуществляются с опозданием или не в полном объеме. Если IT-отдел может понять, как быстрее выполнить большее количество технологических проектов, способствующих развитию бизнеса, они создадут значительную реальную ценность для организации.

Таковы основные причины, по которым AWS растет столь быстро. IT-подразделения признают, что, когда подключаются к AWS, их продуктивность увеличивается. Они тратят меньше времени на деятельность с низкой добавленной стоимостью, такую как управление центрами обработки данных, сетями, корректировка операционных систем, планирование безопасности, масштабирование баз данных и т. д. Не менее важно, что они получают доступ к мощным API[22] и инструментам, которые значительно упрощают создание масштабируемых, безопасных, надежных и высокопроизводительных систем. И эти API, и инструменты постоянно и плавно обновляются «за кулисами», без усилий пользователей.

Сегодня у AWS более миллиона активных клиентов, поскольку компании и организации всех размеров эксплуатируют сервис во всех мыслимых бизнес-сегментах. Использование AWS в четвертом квартале 2014 года выросло примерно на 90 % по сравнению с предыдущим годом. Такие компании, как GE, Major League Baseball, Tata Motors и Qantas, создают новые приложения на AWS – от платформ для краудсорсинга и персонализированного медицинского обслуживания до мобильных приложений для управления парками грузовиков. Другие – как NTT DOCOMO,Financial Timesи Комиссия по ценным бумагам и биржам – применяют AWS как инструмент для анализа и действий с огромными объемами данных. И многие заказчики, например Condé Nast, Kellogg’s и News Corp, переносят в AWS унаследованные критически важные приложения, а в некоторых случаях и целые центры обработки данных.

Мы увеличили темпы внедрения инноваций – с почти 160 новых функций и сервисов в 2012 году до 280 в 2013 году и 516 в прошлом году. Есть много вещей, о которых было бы интересно поговорить – от WorkDocs и WorkMail до AWS Lambda и от контейнерного сервиса EC2 до AWS Marketplace, – но для краткости я ограничусь одним: недавно представленным Amazon Aurora. Мы надеемся, что Aurora сделает новой нормой для клиентов очень важную (но и очень проблематичную) технологию, которая служит основой многих приложений: реляционную базу данных. Aurora – это MySQL-совместимый движок баз данных, который обеспечивает скорость и доступность высококачественных коммерческих баз данных при простоте и экономичности баз данных с открытым исходным кодом. Его производительность в пять раз выше, чем у обычных баз MySQL, при цене в одну десятую стоимости коммерческих пакетов баз данных. Реляционные базы данных – область, которая долгое время была болевой точкой для организаций и разработчиков, и мы очень рады Aurora.

Я считаю, что AWS – одно из тех бизнес-предложений мечты, которые идут на пользу клиентам и способны приносить финансовую прибыль в течение многих лет в будущем. Почему я столь оптимистичен? Во-первых, масштабы возможности огромны и в конечном счете включают глобальные расходы на серверы, сети, центры обработки данных, инфраструктурное программное обеспечение, базы данных, хранилища данных и многое другое. Подобно тому, как я думаю, что розничная торговля на Amazon годится для всех практических целей, также AWS – неограниченный рынок.

Во-вторых, его нынешнее положение лидера (что немаловажно) дает сильное постоянное преимущество. Мы упорно работаем – очень упорно, – чтобы сделать AWS более простым в использовании. Тем не менее это по-прежнему сложный набор инструментов с богатой функциональностью и нестандартной кривой обучения. Как только вы научитесь создавать сложные системы с помощью AWS, вам не нужно будет изучать новый набор инструментов и API, которые, как вы уже поняли, работают на вас. Мы ни в коем случае не останавливаемся, но если мы продолжим обслуживать клиентов действительно выдающимся образом, они обоснованно предпочтут остаться с нами.

Кроме того, благодаря нашему положению лидеров у нас теперь есть тысячи действенных «послов AWS» по всему миру. Разработчики программного обеспечения, меняя работу, переходя из одной компании в другую, становятся нашими лучшими коммивояжерами: «Мы использовали AWS там, где я работал, и нам стоит рассмотреть такую возможность здесь. Я думаю, мы добьемся большего». То, что разработчики программного обеспечения добавляют опыт работы с AWS и ее сервисами в свои резюме, служит хорошим признаком.

Наконец, я оптимистически настроен в отношении высокой доходности капитала AWS. Мы, как команда, пристально изучаем данный аспект, потому что AWS является капиталоемким проектом. Хорошая новость заключается в том, что нас удовлетворяют результаты: структурно AWS гораздо менее капиталоемок, чем вариант, который он заменяет – центр обработки данных «сделай сам», – с низким коэффициентом использования, почти всегда ниже 20 %. Распределение рабочих нагрузок между клиентами дает AWS гораздо более высокие показатели использования ресурсов и, соответственно, более высокую эффективность капиталовложений. Кроме того, снова помогает наша лидирующая позиция: экономия на масштабе может обеспечить нам относительное преимущество в эффективности капитала. Мы продолжим следить и формировать бизнес для получения высокой прибыли на капитал.

AWS молод, он все

Выбор профессии

В завершение я хочу воспользоваться моментом, чтобы сообщить владельцам акций о том, что нас волнует и чем мы гордимся. Три года назад мы запустили инновационный проект для сотрудников – программу «Выбор карьеры», в рамках которой мы оплачиваем 95 % стоимости обучения сотрудников при прохождении ими курсов по востребованным специальностям, таким как авиамеханик или медсестра, независимо от того, имеют ли навыки отношение к карьере в Amazon. Идея была проста: предоставить выбор.

Мы знаем, что некоторые наши сотрудники удовлетворятся работой в центрах выполнения заказов Amazon. Для других компания может стать ступенькой на пути к работе в другом месте – и это потребует новых умений. Если необходимое обучение способно изменить ситуацию, мы готовы и уже смогли помочь более чем двум тысячам сотрудников, которые участвовали в программе в восьми разных странах. Интерес оказался настолько велик, что теперь мы строим учебные классы на местах, чтобы программу колледжа и технические дисциплины можно было преподавать прямо в наших центрах выполнения заказов, что еще больше облегчает сотрудникам достижение их целей.

В настоящее время существует восемь ЦВЗ, предлагающих пятнадцать дисциплин, преподаваемых на местах в специально построенных классах с высокотехнологичным оборудованием и стеклянными стенами, чтобы вдохновить других на участие и получить поддержку от коллег. Мы считаем, что «Выбор карьеры» – инновационный способ привлечь настоящие таланты к обслуживанию клиентов в центрах выполнения заказов. Эти рабочие места могут открыть дорогу к удачной карьере в Amazon по мере того, как мы расширяемся по всему миру, или дать сотрудникам возможность проявить себя в других востребованных технических областях, как сделала самая первая выпускница программы, начав новую для себя карьеру медсестры по месту жительства.

Я также хотел бы пригласить вас присоединиться к более чем 24 000 человек, которые уже зарегистрировались на экскурсию по одному из наших центров выполнения заказов, чтобы увидеть волшебство, которое происходит после того, как вы нажмете кнопку «купить» на Amazon.com. В дополнение к таким экскурсиям в США мы теперь предлагаем их по всему миру, включая Рагли в Великобритании и Грабен в Германии, и продолжаем расширяться.

Записаться на экскурсию можно по адресу www.amazon.com/fctours.

Marketplace, Prime и Amazon Web Services – три важные идеи. Нам повезло, что они у нас есть, и мы полны решимости усовершенствовать их, сделав еще лучше для клиентов. Можете рассчитывать на то, что мы приложим все усилия, чтобы найти четвертую масштабную идею. У нас уже есть несколько кандидатов, и мы продолжим делать смелые ставки, как обещали лет двадцать назад. С возможностями, открывающимися перед нами в деле улучшения обслуживания клиентов с помощью изобретательности, мы заверяем вас, что не перестанем пробовать.

Это все еще День 1.

Выдающиеся победители платят за опыт (2015)

В этом году Amazon стал компанией, быстрее всех достигшей годового объема продаж в 100 миллиардов долларов. Кроме того, продажи Amazon Web Services достигли 10 миллиардов долларов в год – причем даже быстрее, чем того же рубежа достигла сама корпорация.

Что происходит с проектами? Оба были выращены из крошечных «семян», и оба без значительных приобретений быстро и органично превратились в значимые и крупные предприятия. Внешне они едва ли могли различаться сильнее. Один сервис служит потребителям, а другой – предприятиям. Один знаменит коричневыми коробками, а другой – АPI. Может быть, просто совпадение, что два столь непохожих предложения так быстро выросли под одной крышей? Удача играет огромную роль в любом начинании, и я могу заверить вас, что у нас был щедрый ее запас. Но и, кроме того, между двумя начинаниями существует связь. При ближайшем рассмотрении они не так уж сильно отличаются друг от друга. Оба разделяют особую организационную культуру, основанную на небольшом числе принципов, которые строго и убежденно проводятся в жизнь. Я говорю об одержимости интересами клиента вместо навязчивой идеи конкурентной борьбы; о стремлении изобретать и быть первопроходцами; о готовности потерпеть неудачу; о терпеливом мышлении, нацеленном на долгосрочную перспективу, и о профессиональной гордости за превосходное качество работы. С этой точки зрения AWS и розничная торговля на Amazon действительно очень похожи.

Несколько слов о корпоративной культуре: хорошо это или плохо, но она устойчива, стабильна, ее трудно изменить. Подобное может быть источником и преимуществ, и недостатков. Вы можете описать свою корпоративную культуру, но таким образом вы раскрываете ее, представляете, но не создаете. Она формируется постепенно, с течением времени, людьми и событиями – историями прошлых успехов и неудач, которые становятся глубокой частью профессиональных знаний сотрудников компании. Если культура особенная, то она подойдет определенным людям, как сшитая на заказ перчатка. Причина, по которой культуры так стабильны во времени, заключается в том, что люди сами их выбирают. Кто-то, воодушевленный рвением соперничества, выберет и будет счастлив в одной культуре, в то время как кто-то, предпочитающий первопроходцев и изобретателей, может выбрать другую. В мире, к счастью, полно высокоэффективных, значительно различающихся корпоративных культур. Мы никогда не утверждаем, что наш подход является правильным – просто он наш, – и за последние два десятилетия мы собрали большую группу единомышленников, которые считают наш подход вдохновляющим и значимым.

Одна из областей, в которой, как мне кажется, мы особенно отличаемся, – отношение к неудачам. Я считаю, что мы находимся в наилучшем положении для провала (о, у нас большой опыт!), ведь неудача и изобретательность – как сиамские близнецы. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, а если вам заранее известно, что идея сработает, это не эксперимент. Большинство крупных организаций одобряют изобретательность, но не желают проходить через череду неудачных экспериментов, необходимых для достижения цели. Внушительную отдачу часто приносят ставки, идущие вразрез с общепринятым мнением, а ведь оно обычно не ошибается. Каждый раз, рискуя, помните об этом, учитывая, что в среднем только 10 из 100 попыток заканчиваются успехом, а в 9 случаях из 10 вы все равно промахнетесь. Мы хорошо знаем, что, ударив по мячу изо всех сил, можно выбить немало, но вам также придется выбить несколько хоум-ранов[23]. Разница между бейсболом и бизнесом, однако, заключается в том, что в бейсболе усеченное распределение результатов. Когда вы замахиваетесь, то независимо от того, насколько хорош будет удар по мячу, вы можете получить максимум 4 рана. В бизнесе время от времени, рискнув, можно выиграть тысячу. Именно из-за длиннохвостого распределения прибыли[24] важно быть смелым. Выдающиеся победители платят за такой опыт.

AWS,

Когда я встречаюсь с разными командами Amazon, то постоянно поражаюсь страсти, интеллекту и творчеству, присущих им. Наши команды много работали в прошлом году, и я хотел бы поделиться некоторыми из основных результатов их усилий по развитию и глобализации наших трех крупных предложений – Prime, Marketplace и AWS. И хотя я сосредоточусь только на них, уверяю вас, что мы также упорно работаем над поиском четвертого.

Prime

Мы хотим, чтобы Prime стал настолько ценным, что вы проявили бы безответственность, не присоединившись к этой программе.

Мы увеличили выбор товаров для доставок Prime в течение 2 дней с миллиона до более чем тридцати миллионов, добавили воскресную доставку и ввели бесплатную доставку день в день сотен тысяч товаров для клиентов более чем в 35 городах по всему миру. Мы добавили музыку, хранилище фотографий, библиотеку для владельцев Kindle, а также потоковые фильмы и телевидение.

Prime Now предлагает подписчикам доставку в течение часа важных товаров на выбор. Опция была запущена всего через 111 дней после того, как ее придумали. За это время небольшая команда создала приложение, ориентированное на клиента; обеспечила место для городского склада; определила, какие 25 000 товаров продавать, запаслась ими; отобрала и наняла новых сотрудников; протестировала, несколько раз прогнала и разработала новое программное обеспечение для внутреннего использования – как систему управления складом, так и приложение для водителя – и запустила его вовремя, успев к праздникам. Сегодня, всего через 15 месяцев после первого запуска в одном городе, Prime Now обслуживает пользователей более чем в 30 городах по всему миру.

Prime Video предлагает эксклюзивы от некоторых из самых популярных в мире сценаристов. Мы хотим, чтобы такие блестящие творцы, как Джилл Солоуэй, Джейсон Шварцман и Спайк Ли, рискнули и расширили границы. Наши оригинальные сериалы уже получили более 120 номинаций и почти 60 наград, включая «Золотой глобус» и «Эмми». Многие из историй, возможно, никогда не были бы рассказаны в традиционной модели линейного программирования. В процессе разработки находятся и в ближайшее время появятся новые сериалы и фильмы от таких режиссеров, как Джереми Кларксон, Дэвид Э. Келли, Вуди Аллен и Кеннет Лонерган.

The Man in the High Castle/ [«Человек в высоком замке»], основанный на романе Филиппе К. Дика, предлагает альтернативную историю, где США проиграли Вторую мировую войну. Сериал дебютировал на Prime Video 20 ноября и через четыре недели стал нашим самым просматриваемым шоу, получив признание критиков и такие отзывы, как: «Amazon представил лучшую новую драму сезона «Человек в высоком замке» и «Человек в высоком замке» достиг многого из того, что недоступно для большинства сегодняшних новых телевизионных драм».

Шоу отлично подходят для пользователей, и они раскручивают маховик Prime: подписчики Prime, которые смотрят Prime Video, с большей вероятностью перейдут с бесплатной пробной версии на платное членство и продлят свою годовую подписку.

Наконец, наш первый Prime Day превзошел все ожидания – тогда сервисы Prime получили больше новых членов, чем в любой другой день в нашей истории. Рост заказов по всему миру увеличился на 266 % по сравнению с тем же днем годом ранее, а продавцы, чьи товары реализуются по правилам Prime через FBA, увидели рекордные продажи, выросшие почти на 300 %.

Prime превратился в «шведский стол», физически-цифровой гибрид, который нравится членам клуба. В прошлом году членство выросло на 51 %, включая 47 %-ный рост в США и еще более быстрый рост на международном уровне – и теперь во всем мире насчитываются десятки миллионов подписчиков. Велик шанс, что вы уже один из них, но если нет, – пожалуйста, проявите ответственность, присоединяйтесь к Prime.

Marketplace

Мы дважды замахнулись по-крупному и проиграли – с Auctions и zShops – прежде, чем запустили Marketplace более 15 лет назад. Мы извлекли уроки из неудач и упрямо придерживались своего ви́дения, и сегодня около 50 % единиц товаров на Amazon продаются сторонними продавцами. Marketplace отлично подходит клиентам, потому что расширяет уникальный выбор товаров, и он отлично подходит продавцам – на Amazon работает более 70 000 предпринимателей с продажами более 100 000 долларов в год, и они создали более 600 000 новых рабочих мест. С FBA маховик крутится все быстрее, потому что на товары сторонних продавцов распространяются льготы Prime, он становится более ценным для участников, а продавцы продают больше.

В этом году мы создали новую программу под названием Seller Fulfilled Prime / [«Продавец, выполняющий требования Prime»]. В ней участвуют продавцы, способные соответствовать нашей высокой планке скорости доставки и качества обслуживания. Став частью программы Prime, они могут отправлять собственные заказы непосредственно через Prime. Такие продавцы уже увидели значительный рост продаж, и благодаря программе ассортимент увеличился на сотни тысяч дополнительных товаров, доступных клиентам Prime на условиях бесплатной доставки через два дня или на следующий день в США, Великобритании и Германии.

Мы также создали программу кредитования Amazon Lending, чтобы помочь продавцам расти. С момента запуска программы мы предоставили совокупное финансирование в размере более 1,5 миллиарда долларов микро-, малому и среднему бизнесу в США, Великобритании и Японии через краткосрочные кредиты с общим непогашенным кредитным балансом около 400 миллионов долларов.

Стивен Аарстол, серфер и владелец Tower Paddle Boards, является одним из бенефициаров. Его бизнес стал одной из самых быстрорастущих компаний в Сан-Диего, отчасти благодаря небольшой помощи Amazon Lending. Доступ к капиталу по клику помогает небольшим предприятиям расти, приносит пользу клиентам, расширяя выбор, и приносит пользу Amazon, поскольку доход на Marketplace растет вместе с продажами продавцов. Мы надеемся расширить кредитование Amazon и сейчас работаем над установлением сотрудничества с банками, которые могли бы использовать свой опыт для принятия и управления основной частью кредитного риска.

В дополнение к развитию крупных предложений мы работаем над их глобализацией. Marketplace создает для продавцов возможности по обслуживанию покупателей по всему миру, в

Индия – еще один пример того, как мы глобализируем предложение, подобное Marketplace, через преданность клиентам и страсть к изобретательству. В прошлом году мы запустили программу Amazon Chai Cart, в рамках которой в деловые районы города направились трехколесные мобильные тележки с предложением владельцам малого бизнеса чая, воды, лимонного сока, а также обучения их продажам в Интернете. За четыре месяца команда преодолела 15 280 километров по 31 городу, продала 37 200 чашек чая и провела переговоры с более чем 10 000 продавцов. С помощью программы и бесед с продавцами мы выяснили, что их очень интересуют онлайн-продажи, но им трудно преодолеть убеждение в том, что процесс отнимает много времени, являясь трудоемким и сложным. Тогда мы изобрели Amazon Tatkal, который позволяет малым предприятиям выходить в Интернет менее чем за 60 минут. Amazon Tatkal – специально разработанная «интернет-студия на колесах», предлагающая набор инструментов, включая регистрацию, визуализацию и каталогизацию услуг, а также базовые механизмы обучения продавцов. С момента запуска проекта 17 февраля мы охватили продавцов в 25 городах.

Мы также глобализируем Fulfillment by Amazon, адаптируя сервис к местным потребностям клиентов. В Индии мы запустили программу под названием Seller Flex, чтобы объединить логистические возможности Amazon с выбором продавцов на местном уровне. Продавцы выделяют часть своего склада под хранение товаров, которые будут продаваться на Amazon, и мы настраиваем его как центр выполнения заказов в нашей сети, который может принимать и выполнять заказы потребителей. Наша команда предоставляет рекомендации по планировке склада, IT- и операционной инфраструктуре, а также обучает продавца стандартным процедурам, которым необходимо следовать на месте. В настоящее время мы запустили 25 действующих сайтов Seller Flex в десяти городах.

Amazon Web Services

Чуть более десяти лет назад AWS начал свою работу в США с первого крупного сервиса – простого сервиса хранения данных. Сегодня AWS предлагает более 70 сервисов для вычислений, хранения данных, баз данных, аналитики, мобильных устройств, Интернета вещей и корпоративных приложений. У нас также есть 33 зоны доступности в 12 географических регионах по всему миру, а еще 5 регионов и 11 зон в Канаде, Китае, Индии, Соединенных Штатах и Великобритании будут доступны в следующем году. AWS начинался с разработчиков и стартапов, а теперь сервисом пользуется более миллиона клиентов из организаций любого размера почти во всех отраслях – такие как Pinterest, Airbnb, GE, Enel, Capital One, Intuit, Johnson & Johnson, Philips, Hess, Adobe, McDonald’s и Time Inc.

AWS крупнее, чем был Amazon.com в свои десять лет, он рос более быстрыми темпами, и – самое примечательное, на мой взгляд, – темпы его инноваций продолжают ускоряться: в 2015 году мы объявили о 722 значительных новых функциях и услугах, что на 40 % больше, чем в 2014 году.

Многие оценили AWS как смелую и необычную ставку, когда мы его запустили. «Какое это имеет отношение к продаже книг?» Мы могли бы и дальше двигаться по накатанной. Я рад, что мы этого не сделали. Или сделали? Может быть, прежний опыт имеет такое же отношение к сложившемуся подходу, как и само наше поприще. AWS одержим потребителями, изобретателен и увлечен экспериментами, ориентирован на долгосрочную перспективу и глубоко заботится об исключительном качестве обслуживания.

За десять лет и множество итераций такой подход позволил AWS быстро расшириться и стать всеобъемлющим и широко распространенным облачным сервисом в мире. Как и наш розничный бизнес, AWS состоит из множества небольших команд с одним руководителем, что позволяет быстро внедрять инновации. Команда почти ежедневно запускает новые функции в 70 сервисах, и новые опции просто становятся доступны для клиентов – никакого обновления не требуется.

Многие компании причисляют себя к клиентоориентированным, но мало кто из них действительно идет по этому пути. Большинство крупных технологических компаний ориентированы на конкурентов. Они отслеживают, что делают другие, а затем пытаются как можно быстрее двигаться в том же направлении. В отличие от них, 90–95 % того, что мы создаем в AWS, определено пожеланиями клиентов. Хороший пример – наш новый движок баз данных, Amazon Aurora. Потребители были разочарованы собственническим характером, высокой стоимостью и условиями лицензирования традиционных коммерческих поставщиков баз данных. И хотя многие компании начали двигаться в сторону более открытых движков, таких как MySQL и Postgres, им часто не удается выйти на необходимую производительность. Клиенты спросили, сможем ли мы устранить неудобство, и именно поэтому мы создали Aurora. Он обладает коммерческой прочностью и доступностью, полностью совместим с MySQL, имеет почти в 5 раз лучшую производительность, чем типичный вариант MySQL, но в 10 раз дешевле традиционных коммерческих движков баз данных. Наш шаг вызвал одобрительный отклик у клиентов, и Aurora стал самым быстрорастущим сервисом в истории AWS. Почти то же самое можно сказать и о Redshift, нашем сервисе управляемых хранилищ данных, который является вторым самым быстрорастущим сервисом в истории AWS – как малые, так и крупные компании переводят свои хранилища данных в Redshift.

Наш подход к ценообразованию также обусловлен ориентированной на клиента корпоративной культурой: мы снижали цены 51 раз, во многих случаях прежде, чем возникало какое-либо конкурентное давление. В дополнение к снижению цен мы также продолжаем выпускать новые более дешевые сервисы, такие как Aurora, Redshift, QuickSight (новый сервис бизнес-аналитики), EC2 Container Service (новый вычислительный контейнерный сервис) и Lambda (новаторские возможности бессерверных вычислений), одновременно расширяя услуги и предлагая широкий спектр высокоэффективных вариантов запуска практически всех типов приложений или вариантов использования IT. Мы даже внедряем и постоянно совершенствуем такие услуги, как Trusted Advisor, предупреждающий клиентов, когда они могут сэкономить деньги, что приводит к экономии сотен миллионов долларов для пользователей. Я почти уверен, что мы

Независимо от того, идет ли речь о стартапе, основанном вчера, или о бизнесе, существующем уже 140 лет, облако предоставляет всем невероятные возможности для переосмысления бизнеса, привлечения новых клиентов, перераспределения капитала для стимулирования роста, повышения безопасности и делает все намного быстрее, чем раньше. MLB Advanced Media – пример пользователя AWS, постоянно обновляющего возможности обслуживания. Технология отслеживания MLB’s Statcast – это новая опция для бейсбольных фанатов, которая фиксирует положение каждого игрока, бейсраннеров и мяча во время каждой игры на поле, предоставляя зрителям на любом экране доступ к эмпирическим данным, отвечающим на вечные вопросы типа «что могло бы произойти, если бы», а также приносящим в жизнь новые вопросы. Превращая бейсбол в науку о ракетах, Statcast использует спутниковую радарную систему для слежения за движениями каждого поданного мяча более 2000 раз в секунду, передает и собирает данные в режиме реального времени через Amazon Kinesis (наш сервис для обработки потоковых данных в реальном времени), хранит данные на Amazon S3, а затем выполняет аналитику в Amazon EC2. Набор сервисов будет генерировать почти 7 ТБ необработанных статистических данных за игру и до 17 ПБ за сезон, проливая свет статистики на вековые, но ни разу не проверенные жемчужины бейсбольной мудрости, вроде «никогда не «ныряйте» на первую базу».

Около семи лет назад компания Netflix объявила, что собирается перенести все свои приложения в облако. Компания выбрала AWS, потому что он предоставлял наибольший масштаб и самый широкий набор услуг и функций. Netflix недавно завершила свою облачную миграцию, и подобные истории встречаются все чаще – такие корпорации, как Infor, Intuit и Time Inc., тоже планируют перенести все свои приложения на AWS.

AWS уже сегодня достаточно хорош, чтобы привлечь более миллиона пользователей, и сервис будет только улучшаться. По мере того как команда продолжает стремительно внедрять инновации, мы будем предоставлять все больше и больше возможностей для того, чтобы разработчики могли беспрепятственно работать, нам будет все легче и легче собирать, хранить и анализировать данные, мы продолжим добавлять новые географические локации и увидим рост мобильных и «подключенных» приложений для различных устройств. Со временем, вполне вероятно, большинство компаний не станут запускать собственные центры обработки данных, предпочитая вместо этого облако.

Изобретающая машина

Мы хотим быть большой компанией и изобретающей машиной. Мы стремимся объединить экстраординарные возможности обслуживания клиентов, которые обеспечивает наш размер, со скоростью движения, ловкостью и менталитетом принятия риска, обычно ассоциирующимся с предпринимательскими стартапами.

Удастся ли нам это сделать? Я оптимист. У нас есть хороший старт, и я думаю, что наша корпоративная культура позволяет нам достичь такой цели. Вероятно, это будет нелегко. Есть такие коварные ловушки, куда запросто могут попасть даже высокоэффективные крупные организации, и нам, как бизнесу, придется научиться избегать их. Классическая ловушка, тормозящая развитие и мешающая изобретательскому процессу, – «причесывать» все решения под одну гребенку.

Некоторые решения являются последовательными и необратимыми или почти необратимыми – как двери, открывающиеся только в одну сторону. Они должны приниматься методично, осторожно, медленно, они требуют обдумывания и обсуждений. Если, войдя в такую дверь, вы обнаружите, что вам не нравится увиденное по другую ее сторону, вернуться назад будет невозможно. Отнесем такие решения к 1-му типу. Но большинство решений изменчивы и обратимы – схожи с дверями, открывающимися в обе стороны. Если вы приняли неоптимальное решение 2-го типа, вам не придется долго разгребать последствия: можно вновь открыть дверь и вернуться. Решения 2-го типа могут и должны быстро приниматься высококвалифицированными людьми или небольшими группами.

По мере того как организации становятся все крупнее, появляется тенденция применять тяжеловесный процесс принятия решений 1-го типа к большинству ситуаций, включая те, где требуется решение 2-го типа[25]. В результате мы получаем промедление, необдуманные попытки избежать рисков, невозможность вдоволь поэкспериментировать и, следовательно, снижение творческого потенциала. Нам надо понять, как бороться с подобным явлением.

Стремление «причесать» все решения под одну гребенку – только один из подводных камней. Мы будем упорно трудиться, чтобы избежать этого и любых других недугов крупных организаций, которые сможем выявить.

Устойчивое развитие и социальная изобретательность

Наш рост происходил быстро. Двадцать лет назад я отвозил коробки на почту на своем «Шевроле Блейзере» и мечтал о вилочном погрузчике. В абсолютных цифрах (в отличие от процентов) последние несколько лет были особенно значительными. Мы выросли с 30 000 сотрудников в 2010 году до более чем 230 000 работников в настоящее время. Мы немного похожи на родителей, которые однажды оглядываются вокруг и понимают, что их дети выросли, – кажется, вы едва успели моргнуть, а все уже произошло.

Нынешний масштаб компании позволяет переключить нашу изобретательскую культуру на устойчивое развитие и социальные вопросы.

Два года назад мы поставили перед собой долгосрочную цель: на 100 % использовать возобновляемую энергию во всей глобальной инфраструктуре AWS. С тех пор мы объявили о запуске четырех мощных ветряных и солнечных электростанций, которые будут поставлять в электрические сети, снабжающие центры обработки данных AWS, 1,6 миллиона мегаватт-часов в год дополнительной энергии от возобновляемых источников. Ветряная электростанция Amazon Fowler Ridge уже подключилась к сети. В прошлом году 25 % энергии, используемой в AWS, поступало из возобновляемых источников; в этом году планируется достичь 40 %, а наша глобальная цель – обеспечить возобновляемой энергией объекты Amazon по всему миру, включая наши центры выполнения заказов.

Мы будем продолжать расширять усилия в сфере упаковки, где наша культура изобретательства привела к большой победе – программе «упаковки без неприятностей». 7 лет назад мы представили инициативу на примере 19 продуктов. Сегодня во всем мире их более 400 000. В 2015 году программа сэкономила десятки миллионов фунтов избыточного упаковочного материала. «Упаковка без неприятностей» более выгодна клиенту, потому что пакеты легче открывать. Она выгодна для планеты, потому что создает меньше отходов. И она выгодна для акционеров, потому что с более плотной упаковкой мы отправляем меньше «воздуха» и экономим на транспортных расходах.

Мы также продолжаем внедрять новые программы для сотрудников – например «Выбор карьеры», «Совместный отпуск» и «Возвращение назад». В рамках программы «Выбор профессии» мы заранее оплачиваем 95 % стоимости обучения сотрудников при прохождении ими курсов по востребованным специальностям, независимо от того, имеют ли навыки отношение к карьере в Amazon. Мы оплатим сертификаты медсестер, курсы авиамехаников и многое другое. Мы строим учебные аудитории со стеклянными стенами прямо в наших центрах выполнения заказов, чтобы побудить сотрудников участвовать в программе и облегчить обучение. Влияние программы демонстрируют такие истории, как пример Шери Вормак –

«Совместный отпуск» и «Возвращение назад» – программы, которые дают новоиспеченным родителям гибкость в отношении их растущих семей. «Совместный отпуск» позволяет сотрудникам Amazon делиться своим оплачиваемым отпуском с супругом или иным домочадцем, если работодатель супруга не предлагает ему оплачиваемый отпуск. «Возвращение назад» дает возможность молодым мамам дополнительно контролировать темпы их возвращения на работу. Как и в случае с нашим планом медицинского обслуживания, преимущества являются эгалитарными – они одинаковы как для работников центра выполнения заказов и обслуживания клиентов, так и для самого высшего руководства.

«Возобновляемые источники энергии», «Упаковка без неприятностей», «Выбор карьеры», «Совместный отпуск» и «Возвращение назад» – вот примеры культуры, которая поощряет изобретательность и долгосрочное мышление. Очень воодушевляет мысль о том, что масштаб компании предоставляет возможности для влияния в этих областях.

Могу вам сказать, что для меня большая радость изо дня в день работать с командой таких умных, творческих и страстных людей.

Это все еще День 1.

Противостоять Дню 2 (2016)

«Джефф, а как выглядит День 2?»

Такой вопрос мне задали на нашем самом последнем собрании. Уже в течение нескольких десятилетий я напоминаю людям, что у нас продолжается День 1. Я работал в Amazon в здании под названием «Day 1» и после переезда в другое здание решил сохранить прежнее название. Я провел много времени, размышляя на эту тему.

День 2 – это статика. За ней следует ненужность, затем мучительный, болезненный упадок, а после – смерть. Именно поэтому у нас всегда День 1.

Конечно, такой упадок будет происходить в крайне замедленном темпе. Зрелая компания может десятилетиями пожинать плоды Дня 2, но от результата никуда не денешься.

Меня интересует вопрос, как противостоять Дню 2. Каковы возможные приемы и тактика? Как сохранить жизнеспособность Дня 1 даже в крупной организации?

На такой вопрос не может быть простого ответа. Зато есть множество составляющих, ответвлений и ловушек. Я не знаю ответа целиком, но мне, возможно, известны его фрагменты. Вот стартовый пакет принципов, необходимых для защиты Дня 1: одержимость клиентами, скептическое отношение к устоявшимся моделям, рьяное освоение внешних трендов и стремительное принятие решений.

Истинная одержимость клиентами

Есть множество способов, на основе которых можно построить бизнес: сосредоточенность на конкурентах, на продукте, на технологиях, на бизнес-модели и многом другом. Но, на мой взгляд, одержимость клиентами – безусловно, оптимальный способ защиты жизнеспособности Дня 1.

Почему? У клиентоориентированного подхода много преимуществ, но самое большое состоит в том, что потребители всегда чудесным образом неудовлетворены, даже когда утверждают, что они счастливы и бизнес великолепен. Пользователи хотят чего-то лучшего, даже когда еще сами не догадываются, и ваше желание порадовать клиентов приведет к изобретениям. Никто никогда не просил Amazon создать программу Prime, но оказалось, что все этого хотели, и я мог бы привести множество таких примеров.

День 1 требует от вас терпеливо экспериментировать, принимать неудачи, «сажать семена», «защищать саженцы» и удваивать усилия в ответ на восторг клиентов. Культура, ориентированная на пользователя, оптимальна для создания условий, в которых все это может произойти.

Избегайте устоявшихся моделей

По мере того как компании становятся все крупнее и сложнее, появляется тенденция полагаться на проверенные модели. Что может проявляться по-разному, сперва едва заметно, но всегда опасно и может напоминать День 2.

В качестве примера рассмотрим процесс как модель. Хороший процесс служит вам, чтобы вы могли обслуживать клиентов. Но если вы недостаточно бдительны, процесс может стать самоцелью. Это очень распространено в крупных организациях. Процесс становится моделью желаемого результата. Вы перестаете следить за результатами и просто удостоверяетесь, что делаете все правильно с точки зрения процесса. Не так уж редко можно услышать, как молодой руководитель защищает плохой результат словами: «Ну, мы следили за процессом». Более опытный руководитель использует неудачу как возможность провести расследование и усовершенствовать процесс. Ведь он – не самоцель. Всегда стоит спросить: мы владеем процессом или процесс владеет нами? В компании Дня 2 наиболее вероятен второй вариант.

Еще один пример: маркетинговые исследования и опросы клиентов могут стать моделью самих покупателей, что особенно опасно при изобретении и разработке продуктов. «55 % бета-тестеров сообщают, что удовлетворены функцией. Это на 47 % больше, чем в первом опросе». Такую информацию трудно интерпретировать, и она может непреднамеренно ввести в заблуждение.

Хорошие изобретатели и дизайнеры глубоко понимают своего клиента. Они тратят много времени и сил на развитие профессиональной интуиции, изучают и анализируют массу конкретных историй, а не только усредненные данные из опросов. Они фактически живут дизайном.

Я не против бета-тестирования и опросов. Но вы, как владелец продукта или услуги, должны понимать потребителя, иметь свое видение и по-настоящему любить свое предложение. Тогда бета-тестирование и исследования могут помочь вам выявить «слепые зоны». Выдающийся клиентский опыт начинается с сердца, интуиции, любознательности, мужества, игры и вкуса. Ничего из этого опрос дать не способен.

Примите внешние тренды

Внешний мир способен подтолкнуть вас к состоянию Дня 2, если вы не захотите или не сможете быстро охватить его мощные тенденции. Если вы боретесь с ними, вероятно, вы сопротивляетесь будущему. Примите их и поймайте попутный ветер.

Масштабные тенденции не так уж трудно заметить (о них много говорят и пишут), но порой странно, с каким трудом их принимают крупные организации. Непосредственно сейчас очевидные тренды – машинное обучение и искусственный интеллект.

За последние десятилетия компьютеры широко автоматизировали задачи, которые программисты могли бы описать с помощью четких правил и алгоритмов. Современные методы машинного обучения теперь позволяют нам делать то же самое с задачами, для которых описать точные правила намного сложнее.

В Amazon мы много лет занимаемся практическим применением машинного обучения. Часть работы уже заметна: наши автономные дроны-беспилотники осуществляют доставку Prime Air; супермаркет Amazon Go использует машинное зрение для устранения очередей на кассе; и, конечно, Alexa[26], наш облачный ИИ-помощник. (Несмотря на все усилия, нам по-прежнему с трудом удается поддерживать запасы Echo на складе. Проблема немного иного уровня, но все-таки проблема. И мы над ней работаем.)

Но многое из того, что мы делаем на основе машинного обучения, происходит не на виду. Машинное обучение управляет нашими алгоритмами прогнозирования спроса, ранжирования поиска

С платформой AWS мы активно снижаем затраты и устраняем иные барьеры на пути машинного обучения и искусственного интеллекта, чтобы организации любых размеров могли воспользоваться преимуществами передовых технологий.

Используя наши готовые версии популярных фреймворков глубокого обучения, работающих по модели P2-вычислений (оптимизированных для такой рабочей нагрузки), пользователи уже разрабатывают мощные системы самого разного предназначения, начиная от раннего обнаружения заболеваний и заканчивая повышением урожайности сельскохозяйственных культур.

Мы также сделали сервисы Amazon более высокого уровня доступными в удобном формате. Amazon Lex (начинка Alexa), Amazon Polly и Amazon Rekognition избавляют от изнурительной работы по интерпретации естественного языка, синтезу речи и анализу изображений. Доступ к ним можно получить с помощью простых API-запросов – никакого опыта машинного обучения не требуется. Понаблюдайте за этой областью. Многое еще только начинает развиваться.

Высокоскоростное принятие решений

Компании Дня 2 принимают качественные решения, но очень медленно. Чтобы сохранить энергию и динамизм Дня 1, нужно каким-то образом быстро принимать качественные решения. Это легко для стартапов и очень сложно для крупных организаций.

Руководство Amazon полно решимости поддерживать высокую скорость принятия решений. Скорость имеет значение в бизнесе, к тому же высокоскоростная среда оказывается более увлекательной. У нас нет ответов на все вопросы, но вот некоторые мысли.

Во-первых, никогда не используйте единый для всех процесс принятия решений. Многие решения обратимы, они схожи с дверями, открывающимися в обе стороны. Для их принятия годится легковесный процесс. Ну и что с того, что вы ошибетесь? Более подробно я писал в прошлогоднем письме.

Во-вторых, большинство решений, вероятно, следует принимать, имея около 70 % необходимой информации. Если ждать 90 % процентов, то в большинстве случаев вы промедлите. Кроме того, так или иначе, вы должны уметь быстро распознавать и исправлять неверные решения. Если вам удается хорошо корректировать курс, то ошибка может обойтись дешевле, чем вы думаете, тогда как промедление наверняка будет стоить дорого.

В-третьих, используйте принцип «не соглашайтесь, но совершайте» – он сэкономит много времени. Если вы убеждены в правильности определенного направления, то даже при отсутствии консенсуса полезно сказать: «Послушайте, я знаю, что мы не сходимся в этом вопросе, но вы могли бы рискнуть? Не согласиться, но тем не менее сделать?» На данном этапе никто не знает наверняка правильный ответ, и вы, вероятно, быстро услышите «да».

Подход работает не в одностороннем порядке. Если вы босс, вам тоже следует придерживаться такого принципа. Я могу не соглашаться, но тем не менее беру на себя ответственность. Недавно мы дали зеленый свет оригинальному сериалу от Amazon Studios. Я высказал команде свою точку зрения: не уверен, будет ли он достаточно интересным, фильм сложный в производстве, бизнес-условия не очень выгодные, и у нас есть много других возможностей. У них было совершенно другое мнение, и они хотели рискнуть. Я сразу же написал в ответ: «Я не согласен, но выполню свои обязательства и надеюсь, что сериал получит больше просмотров, чем все, что мы когда-либо делали». Подумайте, насколько медленнее шел бы цикл принятия решений, если бы команде действительно пришлось убеждать меня, а не просто получить подтверждение моего согласия.

Обратите внимание, что я не подумал про себя: «Ну что ж, ребята ошибаются и упускают суть, но возражение не стоит моих усилий». Это подлинное разногласие, откровенное выражение моей точки зрения, возможность для команды взвесить мои аргументы и быстро пойти своим путем. А учитывая, что она уже привезла домой одиннадцать «Эмми», шесть «Золотых глобусов» и три «Оскара», я просто рад, что они вообще поинтересовались моим мнением!

В-четвертых, распознавайте истинные проблемы несогласия на ранней стадии и немедленно поднимайте их на новую ступень. Иногда у команд разные цели и принципиально разные взгляды. Они не согласованы. Никакое количество дискуссий и собраний не разрешит столь глубокого несоответствия. Для такого сценария механизм разрешения споров без эскалации по умолчанию исчерпан. Решение остается за тем, у кого больше выносливости.

За годы работы в Amazon я видел много примеров искреннего несовпадения мнений. Когда мы решили пригласить сторонних продавцов напрямую конкурировать с нами на наших собственных страницах описания продуктов, это проявилось наиболее остро. Многие мудрые сотрудники Amazon из лучших побуждений не соглашались с открытием направления. Главное решение повлекло за собой сотни более мелких, большинство из которых пришлось принимать на уровне старшего руководства.

«Ты меня совсем измотал» – ужасный метод принятия решений. Он медленно лишает энергии. Лучше идите на быструю эскалацию противоречий – так лучше.

Итак, вы остановились только на качестве решений или помните также и о скорости их принятия? Наполняют ли мировые тенденции ваши паруса попутным ветром? Становитесь ли вы жертвой моделей или они работают на вас? И самое главное, радуете ли вы клиентов? Можно обладать масштабом и возможностями большой компании, но духом и сердцем маленькой. Выбор за вами.

Огромное спасибо каждому клиенту за то, что позволяете служить вам, нашим акционерам за поддержку и всем сотрудникам Amazon за упорную работу, изобретательность и страсть.

У нас по-прежнему День 1.

Формирование культуры высоких стандартов (2017)

Американский индекс удовлетворенности потребителей недавно обнародовал результаты своего ежегодного опроса, и уже восьмой год подряд клиенты отдали первое место в рейтинге Amazon. Аналогичный индекс есть и в Великобритании – Британский индекс удовлетворенности потребителей, разработанный Институтом обслуживания клиентов. В пятый раз подряд Amazon.uc занял первое место в этом опросе. Amazon также только что был назван бизнесом № 1 в списке лучших компаний LinkedIn 2018 года, где оцениваются самые востребованные места для работы профессионалов в США. А всего несколько недель назад Harris Poll опубликовал свой ежегодный Reputation Quotient/коэффициент репутации, учитывающий результаты опроса более 25 000 пользователей по широкому спектру тем – от атмосферы на рабочем месте до социальной ответственности, продуктов и услуг, – и вот уже третий год подряд Amazon занимает первое место.

Поздравляем и благодарим более 560 000 сотрудников Amazon, которые ежедневно приходят на работу, движимые одержимостью клиентами, изобретательностью и стремлением к совершенству обслуживания. И от имени сотрудников Amazon по всему миру я хочу выразить огромную благодарность клиентам. Нас невероятно вдохновляют ваши ответы.

Что мне нравится в потребителях – так это их божественное недовольство. Их ожидания никогда не бывают статичными – они растут. Такова человеческая природа. Если бы нас все устраивало, мы бы так и остались на стадии охотников-собирателей. Но

Как нам удается опережать постоянно растущие ожидания пользователей? Здесь нет единого способа – мы комбинируем многие вещи. Но высокие стандарты (широко развернутые и детализированные на всех уровнях), безусловно, большая его часть. За прошедшие годы мы добились определенных успехов в своем стремлении оправдать высокие ожидания клиентов. Кроме того, у нас были провалы, стоившие миллиарды долларов. Поэтому я хотел бы поделиться с вами основами того, что мы узнали (к настоящему моменту) о высоких стандартах внутри организации.

Изначально присущие или выученные?

Во-первых, есть основополагающий вопрос: являются ли высокие стандарты врожденными или их можно освоить? Взяв меня в свою баскетбольную команду, вы сможете научить меня многим вещам, но не сделаете меня выше ростом. Нужно ли в первую очередь отбирать людей для «высоких стандартов»? Если да, то мое письмо должно в основном касаться практики найма, но я думаю иначе. Я считаю, что высоким стандартам можно научиться. На самом деле люди довольно хорошо усваивают высокие стандарты просто через участие. Высокие стандарты «заразны». Приведите нового человека в команду с высокими стандартами, и он быстро адаптируется. Верно и обратное. Если преобладают низкие стандарты, они тоже быстро распространятся. И хотя воздействие эффективно при обучении высоким стандартам, я верю, что можно ускорить темп обучения, сформулировав несколько основных принципов, которыми я хочу поделиться.

Универсальные или учитывающие специфику?

Другой важный вопрос заключается в том, являются ли высокие стандарты универсальными или специфичными для конкретной области. Иными словами, если у вас высокие стандарты в одной области, гарантирует ли это автоматически высокие стандарты в других сферах? Я считаю, что планка специфична для конкретной области и что надо изучать высокие стандарты отдельно в каждой интересующей вас сфере. Когда я основал Amazon, у меня были высокие стандарты изобретательства, обслуживания клиентов и (к счастью) найма. Но у меня не было высоких стандартов по операционному процессу: как исправлять ошибки раз и навсегда, как устранять дефекты в корне, как контролировать процессы и многое другое. Я должен был учиться и развивать высокие стандарты по всем направлениям (коллеги были моими наставниками).

Понимание этого момента важно, потому что оно способствует вашей скромности. Вы можете считать себя человеком высоких стандартов в целом, но все еще иметь досадные «слепые пятна». Вы можете тратить огромные усилия и даже не знать, что ваши стандарты низки или вообще отсутствуют и, уж конечно, не дотягивают до уровня мирового класса. Очень важно допускать такую вероятность.

Признание и масштаб

Что нужно для достижения высоких стандартов в конкретной области? Во-первых, вы должны уметь распознавать, что значит «хорошо» именно здесь. Во-вторых, у вас должны быть реалистичные ожидания относительно того, насколько трудно достичь результата (сколько работы потребуется) – каков масштаб.

Позвольте привести два примера. Один из них – своего рода игрушечная иллюстрация, но она ясно показывает суть, а другой – реальный, постоянно появляющийся на Amazon.

Идеальные стойки на руках

Моя близкая подруга недавно решила научиться делать идеальную стойку на руках. Не опираясь на стену. Дольше, чем несколько секунд. Отлично смотрелось бы в «Инстаграме». Она решила начать свое путешествие с тренировок в студии йоги. Некоторое время практиковалась, но не получала желаемых результатов. Поэтому она наняла тренера по стойкам на руках. Да, я знаю, о чем вы думаете, но, очевидно, они реально существуют. На первом же занятии тренер дал ей несколько замечательных советов. «Большинство людей, – сказал он, – уверены, что если они будут усердно трудиться, то смогут освоить стойку на руках примерно за две недели. В реальности требуется около шести месяцев ежедневной практики. Если вы думаете, что сможете сделать это за две недели, в итоге вы просто откажетесь».

Нереалистичные представления о масштабах – часто скрытые и необсуждаемые – убивают высокие стандарты. Чтобы достичь их самостоятельно или в составе команды, вам нужно сформировать и активно донести до окружающих реалистичные представления о том, насколько трудным будет путь, – что хорошо понимал тот тренер.

Истории на шести страницах

Мы не делаем презентаций в PowerPoint (или любых других слайдов) в Amazon. Вместо этого мы в повествовательной форме структурированно излагаем свои идеи не более чем на шести страницах. В начале каждой встречи мы молча читаем по одной деловой записке в своеобразном «учебном зале». Неудивительно, что качество записок различно. Одни обладают ясностью ангельского пения. Они блестящи и вдумчивы и настраивают собравшихся на продуктивную дискуссию. Другие находятся на противоположном конце спектра.

В примере со стойкой на руках довольно просто распознать высокие стандарты. Было бы нетрудно подробно изложить требования к хорошо выполненной стойке на руках, и тогда вы бы поняли, что либо соответствуете им, либо нет. Пример с деловыми записками сильно отличается. Разница между отличной запиской и средней гораздо более размыта. При этом чрезвычайно трудно составить подробные требования к отличному тексту. Тем не менее я нахожу, что в большинстве случаев читатели реагируют на отличные записки очень схоже. Они узнают их, когда видят. Стандарт существует, и он реален, даже если его нелегко описать.

Итак, вот что мы выяснили. Часто, когда текст не очень хорош, дело не в неспособности пишущего распознать высокий стандарт, а в неверных ожиданиях, связанных с объемом: многие ошибочно полагают, что шестистраничную деловую записку можно написать на высоком уровне за один-два дня или даже за несколько часов, тогда как на самом деле может понадобиться неделя или больше! Они пытаются научиться безупречно делать стойку на руках всего за две недели, а мы их плохо тренируем. Качественные заметки пишут и переписывают, обсуждают с коллегами в надежде улучшить результат, откладывают на пару дней, а затем снова редактируют на свежий взгляд. Их просто невозможно написать за день или два. Ключевой момент – то, что результаты легко улучшить,

Навык

Итак, признание стандарта, реалистичные ожидания от масштаба, а как насчет мастерства? Конечно, чтобы написать докладную записку мирового класса, надо быть чрезвычайно опытным писателем. Является ли это еще одним необходимым элементом? На мой взгляд, не обязательно, по крайней мере, не для отдельного человека в составе команды. Футбольному тренеру не нужно уметь забивать голы, а кинорежиссеру не нужно уметь играть в кино. Но они оба должны разбираться в высоких стандартах и учить реалистичным ожиданиям в отношении масштаба. Даже в примере написания шестистраничной записки речь идет о командной работе. Кто-то должен обладать необходимыми навыками, но это не обязательно должны быть вы. (Кстати, по традиции в Amazon имена авторов на докладных записках никогда не ставятся – записки пишутся от всей команды.)

Преимущества высоких стандартов

Создание культуры высоких стандартов стоит потраченных усилий и дает много преимуществ. Естественно и наиболее очевидно, что вы намерены создавать лучшие продукты и услуги для клиентов – вполне достаточная причина! Возможно, чуть менее очевидно: людей тянет к высоким стандартам – они помогают с наймом сотрудников и их удержанием. Более того, культура высоких стандартов защищает всю «невидимую», но важную работу, которая ведется в каждой компании. Я говорю о работе, которую никто не видит, – ее делают, когда никто не смотрит. В культуре высоких стандартов хорошее выполнение такой работы само по себе является наградой – как часть того, что значит быть профессионалом.

И, наконец, высокие стандарты – это интересно! Как только вы попробовали, пути назад уже нет.

Итак, четыре элемента высоких стандартов, как мы их видим: им можно научиться, они специфичны для конкретной области, вы должны их распознавать и тренировать оценивать реалистичный масштаб. Для нас правила работают на всех уровнях детализации – от написания деловых записок до совершенно новых бизнес-инициатив, начинающихся с чистого листа. Мы надеемся, что они помогут и вам.

Настаивайте на высоких стандартах

У лидеров неуклонно высокие стандарты – многие могут подумать, что стандарты неоправданно высоки.

–Из принципов лидерства Amazon

Недавно пройденные вехи

Высокие стандарты, к которым стремятся лидеры компании, сослужили нам хорошую службу. И хотя я, конечно, не могу сам сделать стойку на руках, но чрезвычайно горд поделиться некоторыми результатами, которых мы достигли в прошлом году, – каждый из них представляет собой плод многолетних коллективных усилий. Ни один из них мы не принимаем, как нечто само собой разумеющееся.

Prime: Через 13 лет после запуска мы превысили цифру в один миллион платных пользователей Prime по всему миру. В 2017 году Amazon отправила более пяти миллиардов товаров в рамках программы Prime по всему миру, и к Prime присоединилось больше новых членов, чем в любом предыдущем году, – как в мире в целом, так и в США. Подписчики из США теперь получают неограниченную бесплатную двухдневную доставку более чем ста миллионов различных товаров. Мы распространили Prime на Мексику, Сингапур, Нидерланды и Люксембург и представили доставку Business Prime в США и Германии. Мы также продолжаем пытаться сделать доставку Prime быстрее: бесплатная доставка в тот же день и на следующий после заказа день теперь доступна более чем в 8000 крупных и мелких городов. Prime Now доступен более чем в 50 городах по всему миру в 9 странах. Prime Day 2017 был нашим крупнейшим глобальным торговым событием за всю историю (пока его не превзошел Киберпонедельник), и к Prime присоединилось больше новых членов, чем в любой другой день в нашей истории.

AWS. Очень интересно наблюдать, как Amazon Web Services, бизнес с доходом в 20 миллиардов долларов, ускоряет свой и без того здоровый рост. AWS также ускорил темпы инноваций – особенно в таких новых областях, как машинное обучение и искусственный интеллект, Интернет вещей и бессерверные вычисления. В 2017 году AWS анонсировал более полутора тысяч важных сервисов и функций, включая Amazon SageMaker, который радикально меняет доступность и простоту его повседневного использования для разработчиков при создании сложных моделей машинного обучения. Десятки тысяч клиентов также пользуются широким спектром сервисов машинного обучения AWS, причем число активных пользователей за последний год увеличилось более чем на 250 % благодаря широкому внедрению Amazon SageMaker. А в ноябре мы провели шестую конференцию re: Invent с участием более 40 000 слушателей и более 60 000 участников стриминга.

Marketplace. В 2017 году, впервые в нашей истории, более половины единиц товаров, проданных на Amazon по всему миру, были от сторонних продавцов, включая малый и средний бизнес (SMB). Более 300 000 американских SMB-компаний начали продавать на Amazon в 2017 году, а Fulfillment by Amazon отправил миллиарды товаров для SMB по всему миру. Клиенты заказали более сорока миллионов товаров от SMB по всему миру в течение Prime Day 2017, увеличив свои продажи более чем на 60 % по сравнению с Prime Day 2016. Наша глобальная программа продаж (позволяющая SMB продавать продукты через границы государств) выросла более чем на 50 % в 2017 году, и трансграничная электронная коммерция SMB теперь составляет более 25 % от общего объема продаж сторонних компаний.

Alexa. Потребители продолжают подключать Alexa, и устройства с поддержкой Alexa входят в число самых продаваемых товаров во всех подразделениях Amazon. Мы наблюдаем чрезвычайно сильную заинтересованность со стороны других компаний и разработчиков, которые хотят создать собственные сервисы с Alexa. В настоящее время существует более 30 000 навыков для Alexa от сторонних разработчиков, и клиенты с ее помощью могут управлять более чем 4000 умных домашних устройств от 1200 уникальных брендов. «Начинка» Alexa также продолжает становиться умнее с каждым днем. Мы разработали и внедрили технику снятия отпечатков пальцев на устройстве, которая не дает ему проснуться, когда оно слышит рекламу Alexa по телевизору. (Эта технология гарантировала, что наш рекламный ролик Alexa Super Bowl не разбудит миллионы устройств.) Распознавание речи при удалении от ее источника (и без того очень хорошее) улучшилось на 15 % за последний год, а в США, Великобритании и Германии мы улучшили понимание разговорного языка Alexa более чем на 25 % за последние 12 месяцев благодаря усовершенствованию компонентов машинного обучения Alexa и использованию полуконтролируемых методов обучения. (Они уменьшили в 40 раз количество помеченных данных, необходимых для достижения того же повышения точности!) Наконец, мы значительно сократили время, необходимое для обучения Alexa новым языкам, используя методы машинного перевода и трансферного обучения[27], что позволяет обслуживать клиентов в большем количестве стран (таких как Индия и

Amazon devices. 2017 год был нашим лучшим годом в сфере продаж оборудования. Клиенты купили десятки миллионов устройств Echo, а Echo Dot и Fire TV Stick с Alexa стали самыми продаваемыми продуктами в Amazon – во всех категориях и от всех производителей. Пользователи купили в два раза больше Fire TV Stick и планшетов Kids Edition Fire в нынешний праздничный сезон по сравнению с прошлым годом. 2017 год ознаменовался выпуском совершенно нового Echo с улучшенным дизайном, лучшим звуком и по более низкой цене; Echo Plus со встроенным центром управления умным домом smart home hub и Echo-Spot – компактного, красивого, с круглым экраном. Мы выпустили следующее поколение Fire TV с 4K Ultra HD и HDR, а также планшет Fire HD 10 с дисплеем 1080p Full HD. И мы отпраздновали десятую годовщину Kindle, выпустив совершенно новый Kindle Oasis, наш самый продвинутый ридер. Он водонепроницаемый – возьмите его в ванну – с большим 7-дюймовым дисплеем с высоким разрешением 300 ppi и встроенным аудио, так что вы можете слушать книги с помощью приложения Audible.

Prime Video. Prime Video продолжает стимулировать прирост новых и удержание имеющихся подписчиков Prime. В прошлом году мы сделали Prime Video еще привлекательнее для клиентов, добавив в сервис новые, отмеченные наградами Prime Originals сериалы, такие как «Удивительная миссис Мейзел», обладатель двух премий «Выбор критиков» и двух «Золотых глобусов», а также номинированный на премию «Оскар» фильм «Большой больной». Мы расширили наш список программ по всему миру, запустив новые сезоны «Бош» и «Подлый Пит» из США, «Большое путешествие» из Великобритании и «В розыске» из Германии, добавив новые шоу «Сентоса» из Японии, а также «Дыши» и отмеченный наградами «Обратная сторона» из Индии. Также в этом году мы расширили наши предложения на Prime Channels, добавив CBS All Access в США и запустив каналы в Великобритании и Германии. Мы дебютировали с NFL Thursday Night Football/ [«Футбол по вечерам в четверг»] на Prime Video, где 11 игр посмотрели более чем восемнадцать миллионов зрителей. В 2017 году Prime Video Direct приобрел права на видеопоказ по подписке более чем 3000 полнометражных фильмов и заплатил более 18 миллионов долларов роялти независимым кинематографистам и другим правообладателям. Заглядывая вперед, мы также с нетерпением ждем предстоящих премьер сериалов на Prime Original, включая фильм Тома Клэнси «Джек Райан» с Джоном Кразински в главной роли; «Король Лир» с Энтони Хопкинсом и Эммой Томпсон в главных ролях; «Романовы» с Мэттом Вайнером в главной роли; «Карнивал Роу» с Орландо Блумом и Карой Делевинь в главных ролях; «Благие знамения» с Джоном Хэммом в главной роли; и «Возвращение домой» Сэма Эсмаила с Джулией Робертс в главной роли в ее первом телесериале. Мы приобрели глобальные права на телепоказ многосезонной постановки «Властелина колец», а также мини-сериала «Кортес», основанного на эпической саге об Эрнане Кортесе, от исполнительного продюсера Стивена Спилберга с Хавьером Бардемом в главной роли. Мы с нетерпением ждем начала работы над этими шоу в этом году.

Amazon Music. Amazon Music продолжает быстро расти и теперь имеет десятки миллионов платных пользователей. Amazon Music Unlimited, наше свободное от рекламы предложение по запросу, распространилось в 2017 году более чем на 30 новых стран, а число его подписчиков за последние шесть месяцев увеличилось более чем вдвое.

Мода. Amazon стал местом приобретения модной одежды для десятков миллионов покупателей. В 2017 году мы представили первую ориентированную на моду льготу Prime, Prime Wardrobe – новый сервис, который доставляет примерочную непосредственно в дома подписчиков, чтобы те могли примерить новейшие модели перед покупкой. Мы представили на Amazon Nike и UGG вместе с новыми коллекциями от знаменитостей Дрю Бэрримора и Дуэйна Уэйда, а также десятки новых частных брендов, таких как Goodthreads и Core10. Мы также продолжаем предоставлять возможность тысячам дизайнеров и художников предлагать свои эксклюзивные модели и принты по запросу через Merch by Amazon. Мы закончили 2017 год запуском нашего интерактивного торгового эксперимента с Calvin Klein, включая вре́менные магазины, подгонку товара на месте и примерочные с управляемым Alexa освещением, музыкой и многим другим.

Whole Foods. В прошлом году, закрыв сделку по приобретению Whole Foods Market, мы объявили о своем стремлении сделать высококачественную, натуральную органическую пищу доступной всем, а затем немедленно снизили цены на ряд самых продаваемых продуктов питания, включая авокадо, органические коричневые яйца и ответственно выращенный лосось. В ноябре последовал второй раунд снижения цен, и наша эксклюзивная акция для подписчиков Prime побила рекорд Whole Foods по количеству индюшек, когда-либо проданных в течение сезона Благодарения. В феврале мы ввели бесплатную двухчасовую доставку заказов на сумму свыше 35 долларов для подписчиков Prime в отдельных городах, а затем в марте и апреле дополнили список и планируем продолжить экспансию по всей территории Соединенных Штатов в течение этого года. Мы также расширили преимущества карты Visa Amazon Prime Rewards, позволив подписчикам Prime получать возврат 5 % стоимости при совершении покупок на Whole Foods Market. Кроме того, клиенты могут приобрести продукты частной марки Whole Foods, такие как 365 Everyday Value на Amazon, купить Echo и другие устройства Amazon в более чем сотне магазинов Whole Foods, а также забрать или вернуть упаковки товаров с Amazon в Amazon Locker/пунктах самообслуживания в сотнях магазинов Whole Foods. Мы также начали техническую подготовку к распознаванию подписчиков Prime в точках продаж и с нетерпением ждем возможности предложить больше преимуществ покупателям Whole Foods, как только данная работа будет завершена.

Amazon Go. Amazon Go – новый вид магазина без необходимости оплаты чека на кассе открылся в январе в Сиэтле. С момента открытия мы были в восторге, услышав, что многие клиенты называют свой опыт приобретения покупок в этом магазине «волшебным». Магия стала возможной благодаря специально созданной комбинации машинного зрения, меток на товарах и глубокого обучения, которые вместе создают магазины формата Just Walk Out/ [полностью автоматизированные торговые точки без персонала]. С JWO клиенты могут получить свой любимый завтрак, обед, ужин, закуски и продукты первой необходимости с бо́льшим удобством, чем когда-либо прежде. Неудивительно, что некоторые из наших самых продаваемых товаров – популярные напитки с кофеином и вода, но клиентам также нравятся сэндвич с курицей Бан Ми, шоколадное печенье, нарезанные фрукты, мармеладные мишки-Гамми и наборы готовых блюд от Amazon.

Treasure Truck. Treasure Truck вырос с одного грузовика в Сиэтле до парка из 35 грузовиков в 25 городах США и 12 городах Великобритании. Наши увешанные воздушными шарами, гремящие музыкой грузовики доставили сотни тысяч заказов, от стейков портерхаус до последних

Индия. Amazon.in – самая быстрорастущая торговая площадка в Индии и самый посещаемый сайт как на стационарных, так и на мобильных устройствах, по данным comScore и SimilarWeb. Мобильное торговое приложение Amazon.in было самым загружаемым торговым приложением в Индии в 2017 году, по данным App Annie. К программе Prime в первый год ее существования в Индии присоединилось больше подписчиков, чем в любом регионе за предыдущую историю Amazon. Ассортимент Prime в Индии теперь включает в себя более сорока миллионов местных продуктов от сторонних продавцов, а Prime Video с большим размахом инвестирует в индийский оригинальный видеоконтент, включая две недавние премьеры и более десятка новых шоу, находящихся в производстве.

Устойчивость окружающей среды. Мы стремимся минимизировать выбросы углекислого газа путем оптимизации нашей транспортной сети, улучшения упаковки продукции и повышения энергоэффективности нашей деятельности. В долгосрочной перспективе мы хотим обеспечить нашу глобальную инфраструктуру энергией, использующей исключительно возобновляемые источники. Недавно мы запустили Amazon Wind Farm Texas, нашу крупнейшую ветряную электростанцию, более чем сто турбин которой ежегодно генерируют более миллиона мегаватт-часов экологически чистой энергии. К 2020 году мы планируем разместить солнечные энергетические системы в 50 центрах выполнения заказов и запустили 24 проекта ветряных и солнечных электростанций по всей территории США, а на подходе еще более чем 29 дополнительных проектов. Вместе проекты Amazon по возобновляемым источникам энергии теперь производят достаточно экологически чистой энергии, чтобы обеспечить ею более 330 000 домов в год.

В 2017 году мы отпраздновали десятилетнюю годовщину проекта «Упаковка без неудобств» – первой в серии экологических инициатив, касающихся упаковки, в результате реализации которых мы сэкономили за последние 10 лет более 244 000 тонн упаковочных материалов. Кроме того, только в 2017 году наши программы значительно сократили количество отходов упаковки, что эквивалентно 305 миллионам упаковочных коробок. И по всему миру Amazon заключает контракты с поставщиками услуг, чтобы запустить наш первый автомобильный парк с низким уровнем загрязнения на последней миле. Уже сегодня часть нашего европейского парка состоит из электрических и газовых фургонов и автомобилей доставки, а также у нас есть более 40 электрических скутеров и грузовых велосипедов, которые выполняют местные городские доставки.

Расширение прав и возможностей малого бизнеса. Миллионы малых и средних предприятий по всему миру теперь продают свою продукцию через Amazon, привлекая новых клиентов. Товары SMB, продаваемые на Amazon, поступают из каждого штата в США и из более чем 130 различных стран мира. В 2017 году более 140 000 SMB превысили рубеж в 100 000 долларов от продаж на Amazon, а более тысячи независимых авторов получили 100 000 долларов роялти в 2017 году от Kindle Direct Publishing.

Инвестиции и создание рабочих мест. С 2011 года мы инвестировали более 150 миллиардов долларов по всему миру в наши сети выполнения заказов, транспортные возможности и технологическую инфраструктуру, включая центры обработки данных AWS. Amazon прямо и косвенно участвовал в создании более 1,7 миллиона рабочих мест по всему миру. Только в 2017 году мы непосредственно создали более 130 000 новых рабочих мест на Amazon, не считая приобретенных компаний, в результате чего глобальная база сотрудников превысила 560 000. Наши новые рабочие места охватывают широкий спектр профессий, от ученых – специалистов по искусственному интеллекту до специалистов по упаковке и сотрудников центров выполнения заказов. В дополнение к прямому найму, по нашим оценкам, Amazon Marketplace создал еще 900 000 рабочих мест по всему миру, а инвестиции Amazon в таких областях, как строительство, логистика и другие профессиональные услуги, создали еще 260 000 рабочих мест.

Career Choice /[«Выбор карьеры»]. Одна из программ для сотрудников, которой мы особенно гордимся, – Amazon Career Choice. Почасовым сотрудникам с более чем годичным стажем работы мы предоплачиваем 95 % стоимости обучения, учебников и иные расходы (до 12 000 долларов) для получения ими сертификатов и степеней бакалавров в таких востребованных профессиях, как авиационная механика, автоматизированное проектирование, станкостроение, медицинские лабораторные технологии и сестринское дело. Мы финансируем образование в областях, которые пользуются большим спросом, и делаем это независимо от того, имеют ли полученные навыки отношение к карьере в Amazon. Во всем мире более 16 000 сотрудников (в том числе более 12 000 в Соединенных Штатах) присоединились к программе Career Choice с момента ее запуска в 2012 году. Career Choice действует в 10 странах и в конце года расширится до Южной Африки, Коста-Рики и Словакии. Наиболее популярными направлениями обучения в программе являются коммерческое вождение грузовиков, здравоохранение и информационные технологии. Мы уже построили 39 классов для Career Choice, разместив их за стеклянными стенами в зонах с высоким трафиком внутри наших центров выполнения заказов, чтобы сотрудники могли вдохновляться, видя, как их коллеги осваивают новые навыки.

Заслуга в том, что мы осуществили все перечисленное, принадлежит многим. У Amazon 560 000 сотрудников. А также два миллиона продавцов, сотни тысяч авторов, миллионы разработчиков AWS и сотни миллионов божественно недовольных клиентов по всему миру, которые ежедневно стремятся сделать нас лучше.

Путь вперед

В этом году исполняется 20 лет со дня написания первого письма акционерам, но наши основные ценности и подход остаются неизменными. Мы по-прежнему стремимся быть самой клиентоориентированной компанией на Земле и признаем, что это непростая задача. Мы знаем, что многое можем сделать лучше, и черпаем огромную энергию в многочисленных проблемах и возможностях, которые ждут нас впереди.

Огромное спасибо каждому клиенту за то, что позволил обслужить его, нашим акционерам за их поддержку и сотрудникам Amazon по всему миру за изобретательность, страсть и высокие стандарты.

У нас по-прежнему День 1.

Интуиция, любопытство и сила поиска (2018)

За последние двадцать лет произошло нечто странное и удивительное. Взгляните на цифры:

1999 3 %

2000 3 %

2001 6 %

2002 17 %

2003 22 %

2004 25 %

2005 28 %

2006 28 %

2007 29 %

2008 30 %

2009 31 %

2010 34 %

2011 38 %

2012 42 %

2013 46 %

2014 49 %

2015 51 %

2016 54 %

2017 56 %

2018 58 %

Эти проценты представляют долю физических валовых продаж

Планка по-прежнему высока, потому что наш собственный розничный бизнес резко вырос за указанный период – с 1,6 миллиарда долларов в 1999 году до 117 миллиардов в прошлом году. Совокупный годовой темп роста нашего первичного бизнеса за тот же период времени составляет 25 %. Но одновременно продажи сторонних компаний выросли с 0,1 миллиарда долларов до 160 миллиардов долларов – их совокупный годовой темп роста составил 52 %. В качестве примера возьмем внешний ориентир: валовые продажи товаров на eBay за этот период выросли на 20 %, с 2,8 миллиарда долларов до 95 миллиардов.

Почему независимые продавцы торговали на Amazon намного лучше, чем на eBay? И почему независимые продавцы смогли расти намного быстрее, чем собственные высокоорганизованные розничные продажи Amazon? Единого ответа не существует, но мы знаем одну чрезвычайно важную его часть.

Мы помогли независимым продавцам конкурировать с нашим первичным бизнесом, инвестируя в них и предлагая им самые лучшие инструменты продаж, которые можно себе представить и создать. Существует множество таких инструментов, в том числе те, что помогают продавцам управлять запасами, обрабатывать платежи, отслеживать отгрузки, создавать отчеты и продавать за границы государств, – и с каждым годом их становится все больше. Но большое значение имеют Fulfillment by Amazon и программа членства Prime. В сочетании они значительно улучшили потребительский опыт покупки у независимых продавцов. На фоне успеха двух программ, которые сейчас так хорошо себя зарекомендовали, большинству людей сегодня трудно в полной мере оценить, насколько радикальными были оба предложения в то время, когда мы их только запустили. Мы инвестировали в них со значительным финансовым риском и после долгих внутренних дебатов. Нам пришлось вкладывать значительные средства в течение долгого времени, экспериментируя с различными идеями и итерациями. Мы не могли с уверенностью предвидеть, как проекты в конечном итоге будут выглядеть, не говоря уже о том, станут ли они успешными, но они продвигались вперед, движимые нашей интуицией и сердечной заинтересованностью, и подпитывались оптимизмом команды.

Интуиция, любопытство и сила поиска/блужданий

С самых первых дней существования Amazon мы знали, что хотим сформировать культуру созидателей – людей любознательных, исследователей, любящих изобретать. Даже будучи экспертами, они отличаются «свежим» взглядом новичка. Сотрудники видят, как мы делаем какие-то вещи, – просто, как мы делаем их сегодня. Менталитет созидателя помогает нам подходить к масштабным, трудноразрешимым задачам со смиренной убежденностью в том, что успех достижим через повторение: изобретать, запускать, заново изобретать, перезапускать, начинать все сначала, промывать, повторять снова и снова. Они знают, что путь к успеху совсем не прямой.

Иногда (на самом деле – часто) занимаясь бизнесом, вы знаете, в каком направлении движетесь, и это помогает вам действовать эффективно: составить план и выполнять его. В противоположность тому блуждание в бизнесе не эффективно, но и не случайно. В его основе лежит интуиция, предчувствие, любопытство и глубокая убежденность в том, что приз для клиентов достаточно велик и стоит того, чтобы немного заблудиться, отклониться, но в итоге найти свой путь к цели. Блуждание в поисках нужного направления служит существенным противовесом эффективности. Вы должны использовать оба приема. Грандиозные – «нелинейные» – открытия с большой вероятностью делаются в итоге блужданий.

Миллионы клиентов AWS варьируются от стартапов до крупных предприятий, государственных органов и некоммерческих организаций, каждая из которых стремится создать лучшие решения для своих конечных пользователей. Мы тратим много времени на размышления о том, чего хотят эти организации и люди внутри них – разработчики, менеджеры по разработке, операционные менеджеры, ИТ-директора, директора по цифровым технологиям, по информационной безопасности и т. д.

Многое из того, что мы создаем в AWS, основано на запросах пользователей. Очень важно спросить, чего они хотят, внимательно выслушать их ответы и продумать план, обеспечивающий обоснованное и быстрое решение (скорость очень важна!). Ни один бизнес не может процветать без подобной одержимости клиентами. Но и этого недостаточно. Самым большим ускорителем будет то, о чем пользователи не знают и, соответственно, не могут попросить. Мы должны изобретать от их имени – пусть наше собственное воображение подскажет, что им может понадобиться.

Сам AWS – в целом – служит таким примером. Никто не просил о создании AWS. Никто. Оказалось, что мир на самом деле был готов и жаждал такого предложения, как AWS, но не подозревал об этом. Мы воспользовались интуицией, последовали за своим любопытством, взяли на себя необходимые финансовые риски и начали создавать – переделывать, экспериментировать и повторять бесчисленное количество раз, продвигаясь к цели.

В AWS такой подход повторялся много раз. Например, мы изобрели DynamoDB, высокомасштабируемую базу данных с низкой задержкой ключевых значений, которая теперь применяется тысячами пользователей AWS. Внимательно прислушиваясь к ним, мы внятно услышали, что компании чувствуют себя ограниченными из-за коммерческих возможностей баз данных и в течение десятилетий остаются недовольными своими поставщиками баз данных – их предложения дороги, запатентованы, имеют высокие ограничения и карательные условия лицензирования. Мы потратили несколько лет на создание собственного движка баз данных Amazon Aurora, полностью управляемого сервиса, совместимого с MySQL и PostgreSQL, с аналогичной или большей долговечностью и доступностью, что и коммерческие движки, но за 0,1 их стоимости. Мы не удивились, когда все сработало.

Мы также с оптимизмом смотрим на специализированные базы данных для конкретных рабочих нагрузок. За последние 20–30 лет большинство рабочих нагрузок компании выполняли с использованием реляционных баз. Широкое знакомство разработчиков с ними сделало технологию популярной даже при условии, что она не была идеальной. Несмотря на неоптимальность, размеры набора данных часто были достаточно малы, а допустимые задержки запросов достаточно велики, чтобы заставить их работать. Но сегодня многие приложения хранят очень большие объемы информации – терабайты и петабайты. И требования к ним изменились. Необходимы низкие задержки, обработка в реальном времени и возможность реализовывать миллионы запросов в секунду. Теперь приложения – не только хранилища ключевых значений, как DynamoDB, но и резидентные базы данных (Amazon ElastiCache), базы данных временных рядов (Amazon Timestream) и решения для бухгалтерских книг (Amazon Quantum Ledger Database). Подходящий инструмент для конкретной работы экономит деньги и быстрее выводит ваш продукт на рынок.

Мы также помогаем компаниям в освоении машинного обучения. Мы работали над этим в течение долгого времени, и, как и в случае с другими важными достижениями, первоначальные попытки продублировать некоторые из первых внутренних инструментов машинного обучения потерпели

Вообразить невозможное

Amazon сегодня остается небольшим игроком в мировом ритейле. Мы представляем всего лишь несколько процентов на мировом рынке розничной торговли, и в каждой стране, где мы работаем, есть гораздо более крупные ритейлеры. И все это в значительной степени потому, что почти 90 % продаж остаются в офлайне, в обычных магазинах из кирпича и бетона. В течение многих лет мы обдумывали, как могли бы обслуживать покупателей в таких магазинах, но чувствовали, что сначала нужно изобрести то, что действительно порадовало бы клиентов в этой сфере. С Amazon Go у нас было четкое ви́дение. Избавьтесь от худшего в реальном ритейле: от ожидания в очередях на кассу. Никто не любит ждать в очереди. Мы придумали магазин, куда можно зайти, взять то, что нужно, и уйти.

Реализовать это было трудно. Технически сложно. Потребовались усилия сотен умных, преданных своему делу компьютерщиков и инженеров по всему миру. Нам пришлось проектировать и создавать собственные/проприетарные камеры и полки, а также изобретать новые алгоритмы компьютерного зрения, включая возможность сшивать изображения с сотен взаимодействующих камер. Технологию надо было отладить настолько хорошо, чтобы она просто отступала на задний план, была невидимой. Наградой стала реакция клиентов, которые описали опыт покупок в Amazon Go как «волшебный». Теперь у нас 10 таких магазинов в Чикаго, Сан-Франциско и Сиэтле, и мы с нетерпением ждем будущего.

Неудача тоже должна масштабироваться

По мере роста компании все должно масштабироваться, включая и ваши неудачные эксперименты.Если масштабы неудач не растут, невозможно создать нечто достаточно значимое для продвижения вперед.Amazon будет экспериментировать в масштабе, соответствующем компании нашего размера, даже если иногда будут случаться многомиллиардные неудачи. Конечно, мы не будем легкомысленно проводить подобные эксперименты. Мы будем упорно трудиться, чтобы наши ставки на смелые идеи себя оправдали, но не все они в итоге окупятся. Но мы, как крупная компания, можем взять на себя крупномасштабный риск – это тоже часть услуг, которые мы предоставляем нашим клиентам и обществу в целом. Хорошая новость для акционеров заключается в том, что всего одна крупная выигрышная ставка может с лихвой покрыть стоимость многих ошибок.

Разработка Fire phone и Echo началась примерно в одно и то же время. В то время как Fire phone потерпел неудачу, мы смогли использовать наши знания (а также разработчиков) и ускорить усилия по созданию Echo и Alexa. Ви́дение проектов было вдохновлено компьютером из фильма«Звездный путь». Кроме того, истоки идеи берут начало в двух других областях, где мы осуществляли поиски в течение многих лет: машинном обучении и облачных сервисах. С первых дней существования Amazon машинное обучение было неотъемлемой частью наших рекомендаций по продуктам, и AWS предоставил нам возможность быть в первых рядах в применении облачных технологий. После многих лет разработки Echo дебютировал в 2014 году с интегрированной Alexa, которая «живет» в облаке AWS.

Ни один клиент не просил Echo. Это определенно был результат наших «блужданий». Маркетинговые исследования здесь не помогут. Если бы вы пришли к клиенту в 2013 году и спросили: «Хотите, чтобы на вашей кухне стоял черный, постоянно работающий цилиндр размером с банку чипсов «Pringles», с которым можно разговаривать, задавать ему вопросы, который умеет включать свет и проигрывать музыку?», я уверен, что он посмотрел бы на вас как-то странно и сказал бы: «Нет, спасибо».

С момента появления первого поколения Echo пользователи приобрели более ста миллионов устройств, поддерживающих Alexa. В прошлом году мы улучшили ее способность понимать запросы и отвечать на вопросы более чем на 20 %, добавив при этом миллиарды фактов, чтобы сделать помощницу осведомленней, чем когда-либо. Разработчики удвоили количество навыков Alexa до более чем 80 000, а клиенты разговаривали с ней на десятки миллиардов раз больше в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Количество устройств со встроенной Alexa в 2018 году выросло более чем вдвое. В настоящее время доступно более 150 различных девайсов с интегрированной Alexa – от наушников и ПК до автомобилей и умных домашних устройств. И еще многое впереди!

И последнее, перед тем как завершить. Как я уже говорил в первом письме акционерам более двадцати лет назад, мы сосредоточены на привлечении и удержании разносторонних и талантливых сотрудников, которые способны мыслить как собственники. Достичь цели помогают инвестиции в персонал, и, как и во многих других случаях в Amazon, мы используем не только анализ, но также интуицию и свое сердце, чтобы найти путь вперед.

В прошлом году мы повысили минимальную заработную плату до 15 долларов в час для всех штатных сотрудников, почасовиков, временных и сезонных работников по всей территории США. Это повышение зарплаты коснулось более чем 250 000 сотрудников компании, а также более чем 100 000 сезонных работников, которые трудились в центрах Amazon по всей стране в прошлые праздники. Мы твердо верим, что инвестиции в персонал принесут пользу нашему бизнесу. Но была и другая причина принятия такого решения. Мы всегда предлагали конкурентную заработную плату, а теперь решили, что пришло время стать лидерами – предложить зарплату выше конкурентной. Мы поступили так, потому что считаем это правильным.

Сегодня я бросаю вызов нашим ведущим конкурентам в ритейле (вы знаете, о ком речь!), предлагая ответить должным образом на увеличение вознаграждения работникам и минимальную зарплату в размере 15 долларов. Давайте! А еще лучше предложите 16 долларов и бросьте нам перчатку обратно. Соперничество такого рода всем принесет пользу.

Многие другие программы, адресованные сотрудникам, тоже исходили не только из головы, но и от сердца. Я уже упоминал о программе Carrier Choice / [«Выбор карьеры»], в рамках которой мы оплачиваем

Наши инвестиции не ограничиваются нынешними сотрудниками. Чтобы подготовить завтрашнюю рабочую силу, мы пообещали выделить 50 миллионов долларов, в том числе в рамках недавно объявленной программы Amazon Future Engineer Program, на поддержку образования в области точных наук и информатики в начальной и средней школах, а также в университетах, с особым акцентом на привлечение большего числа девочек и представителей меньшинств к данным специальностям. Мы также продолжаем пользоваться невероятными талантами наших ветеранов и находимся на пути к выполнению нашего обещания к 2021 году нанять на работу 25 000 ветеранов и жен военных. А в рамках программы Amazon Technical Veterans Apprenticeship мы предоставляем ветеранам обучение без отрыва от работы в таких областях, как облачные вычисления.

Огромное спасибо клиентам за то, что позволяют служить им, всегда побуждая нас становиться еще лучше, акционерам за постоянную поддержку и сотрудникам по всему миру за упорный труд и новаторский дух. Команда Amazon прислушивается к клиентам и ищет нечто новое для них!

Это все еще День 1.

Масштаб во благо (2019)

Нашим акционерам:

Кризис, вызванный COVID-19, показал, насколько компания Amazon важна для пользователей. Мы хотим, чтобы вы знали, что мы серьезно относимся к такой ответственности и гордимся работой наших команд, помогающих клиентам пережить трудное время.

Сотрудники Amazon работают круглосуточно, чтобы доставить необходимые припасы прямо к порогу людей, нуждающихся в них. Спрос на основные продукты, который мы наблюдаем, был и остается высоким. Но в отличие от предсказуемого праздничного всплеска нынешний рост произошел без особого предупреждения, создав серьезные проблемы для поставщиков и сети доставки. Мы быстро расставили приоритеты в закупке и доставке основных предметов домашнего обихода, медикаментов и других важнейших товаров.

Наши магазины Whole Foods Market остаются открытыми, предлагая покупателям свежие продукты и другие жизненно важные товары. Мы предпринимаем меры, чтобы помочь тем, кто наиболее уязвим к вирусу, ежедневно выделяя первый час работы магазинов Whole Foods для пожилых людей. Мы временно закрыли магазины Amazon Books, Amazon 4-star и Amazon Pop Up, потому что они продают неосновные товары, и предложили их сотрудникам возможность продолжить работу в других подразделениях Amazon.

Крайне важно, что, предоставляя важнейшие услуги, мы ориентируемся на безопасность наших специалистов и подрядчиков по всему миру – мы глубоко благодарны им за героический труд и ответственно относимся к их здоровью и благополучию. Тесно консультируясь с медицинскими экспертами и органами здравоохранения, мы внесли более 150 существенных изменений в операционную сеть и магазины Whole Foods Market, чтобы помочь их командам сохранить здоровье, и ежедневно контролируем принятые нами меры. Мы закупили маски для лица и внедрили проверки температуры на объектах по всему миру, чтобы защитить сотрудников и вспомогательный персонал. Дверные проемы, лестничные перила, шкафчики, кнопки лифтов и сенсорные экраны регулярно дезинфицируются, а санитайзеры для рук и дезинфицирующие салфетки являются стандартами в нашей сети.

Мы также ввели обширные меры социального дистанцирования, чтобы помочь защитить наших партнеров. Мы отказались от стендап-собраний во время смены, перенесли обмен информацией на доски объявлений, изменили время перерыва и расставили стулья в комнатах отдыха. Хотя обучение новых сотрудников стало сложной задачей в свете новых требований дистанцирования, мы продолжаем следить за тем, чтобы каждый новичок получал шесть часов обучения технике безопасности. Мы изменили протоколы, так что специалисты не собираются в одном месте, и скорректировали процедуры найма, чтобы обеспечить социальное дистанцирование.

Следующим шагом может стать тестирование всех работников Amazon, включая тех, у кого нет симптомов. Регулярное тестирование в глобальном масштабе, во всех отраслях, поможет сохранить безопасность людей и восстановить экономику. Чтобы это сработало, нам, как обществу, потребуется значительно больше возможностей для проведения анализов, чем имеется в настоящее время. Если бы каждый человек мог регулярно проходить сдавать тесты, борьба с вирусом принципиально изменилась бы. Показавших положительный результат можно было бы поместить на карантин и позаботиться о них, а те, у кого результат отрицательный, могли бы с уверенностью вернуться в экономику.

Мы начали работу по наращиванию потенциала поэтапного тестирования. Сотрудники Amazon – от ученых-исследователей и руководителей программ до специалистов по закупкам и инженеров-программистов – перешли от своей обычной повседневной деятельности к работе над данной инициативой в специальной команде. Мы приступили к сборке оборудования, необходимого для создания нашей первой лаборатории, и надеемся в ближайшее время начать тестирование небольшого числа сотрудников первой линии. Мы не знаем точно, как далеко продвинемся в соответствующие сроки, но думаем, что попробовать стоит, и готовы поделиться всем, что узнаем.

Мы ищем долгосрочные решения, но также стремимся поддержать сотрудников прямо сейчас. Минимальная заработная плата увеличилась до конца апреля на 2 доллара в час в США и Канаде, на 2 фунта в час в Великобритании и на 2 евро в час во многих европейских странах. И мы платим почасовикам двойную обычную ставку за любую сверхурочную работу – минимум 34 доллара в час – увеличение в полтора раза. Эти повышения зарплаты обойдутся компании более чем в 500 миллионов долларов только до конца апреля, а со временем, вероятно, и больше. Хотя мы признаем, что плата высока, но считаем, что поступаем правильно в данных обстоятельствах. Мы также учредили фонд помощи Amazon Relief Fund – с первоначальным финансированием в размере 25 миллионов долларов – для поддержки независимых партнеров по службе доставки и их водителей, участников Amazon Flex и временных сотрудников, находящихся в тяжелом финансовом положении.

В марте мы открыли 100 000 новых позиций по всей сети выполнения и доставки заказов. Ранее на этой неделе, после успешного закрытия вакансий, мы объявили, что создаем еще 75 000 рабочих мест для удовлетворения потребностей клиентов. Новые сотрудники помогают покупателям, которые зависят от нас, удовлетворять их критически важные потребности. Мы знаем, что многие люди во всем мире пострадали в финансовом отношении, поскольку были уволены или их рабочие

Amazon действует агрессивно, чтобы защитить клиентов от недобросовестных игроков, стремящихся нажиться на кризисе. Мы удалили из магазинов более полумиллиона предложений из-за завышения цен по причине COVID и приостановили действие более 6000 счетов продавцов по всему миру за нарушение политики справедливого ценообразования. Amazon передал информацию о продавцах, которых мы подозреваем в завышении цен на продукты, в связи с COVID-19, в генеральные прокуратуры 42 штатов. Чтобы ускорить реагирование на инциденты с завышением цен, мы создали специальный канал связи для генеральных прокуроров штатов, чтобы они могли быстро и легко передавать нам жалобы потребителей.

Amazon Web Services также играет важную роль. В нынешней ситуации критична способность организаций получать доступ к масштабируемым, надежным и высокозащищенным вычислительным мощностям – будь то для жизненно важной работы в области здравоохранения, для помощи студентам в продолжении обучения или для поддержания беспрецедентного числа сотрудников, работающих в режиме онлайн, и продуктивной работы из дома. Больничные сети, фармацевтические компании и исследовательские лаборатории используют AWS для ухода за пациентами, изучения методов лечения и смягчения последствий COVID-19 многими другими способами. Академические институты по всему миру переходят от очных к виртуальным занятиям и используют AWS, чтобы обеспечить непрерывность обучения. И правительства видят в AWS безопасную платформу для создания новых возможностей в усилиях по прекращению пандемии.

Мы сотрудничаем со Всемирной организацией здравоохранения, предоставляя передовые облачные технологии и технические знания для отслеживания вируса, лучшего сдерживания его распространения и понимания причин вспышки. ВОЗ использует наше облако для создания крупномасштабных озер данных[28], агрегирования эпидемиологических данных по странам, быстрого перевода медицинских учебных видеороликов на разные языки и оказания помощи медицинским работникам по всему миру в улучшении лечения пациентов. Мы отдельно формируем общедоступное озеро данных AWS COVID-19 как централизованное хранилище актуальной и пополняемой информации, связанной с распространением и характеристиками вируса и вызванного им заболевания, чтобы эксперты могли получить доступ к последней информации и проанализировать ее в целях борьбы с болезнью.

Мы также запустили AWS Diagnostic Development Initiative – программу поддержки пользователей, работающих над выводом на рынок более точных диагностических решений для COVID-19. Качественная диагностика помогает оптимизировать лечение и сдерживать пандемию. Мы выделили 20 миллионов долларов, чтобы ускорить работу и помочь нашим клиентам использовать облако для решения этой задачи. Хотя программа была создана в ответ на COVID-19, мы смотрим в будущее и продолжим финансировать диагностические исследовательские проекты, которые потенциально могут купировать новые вспышки инфекционных заболеваний.

Пользователи по всему миру используют облако для масштабирования услуг и быстрого реагирования на ситуацию с коронавирусом. Мы присоединились к Нью-Йоркской коалиции быстрого реагирования на COVID-19 для разработки голосового помощника, позволяющего людям, находящимся в группе риска, и пожилым ньюйоркцам получать точную и своевременную информацию о медицинских услугах и других важных потребностях. В ответ на просьбу Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса перевести 700 000 учащихся на дистанционное обучение AWS помог создать колл-центр для решения ИТ-вопросов, предоставления удаленной поддержки и возможности сотрудникам отвечать на звонки. Облачные сервисы ЦВЗ помогают тысячам практикующих врачей и клиницистов общественного здравоохранения собирать данные, связанные с COVID-19, и информировать о мерах реагирования. В Великобритании AWS предоставляет инфраструктуру облачных вычислений для проекта, который анализирует уровень заполняемости больниц, пропускную способность отделений неотложной помощи и время ожидания пациентов, чтобы помочь Национальной службе здравоохранения страны решить, как лучше всего распределить ресурсы. В Канаде OTN – одна из крупнейших в мире сетей виртуальной медицинской помощи – масштабирует свой видеосервис на базе AWS, чтобы удовлетворить 4000 %-ный всплеск спроса на поддержку граждан по мере продолжения пандемии. В Бразилии AWS предоставит правительству штата Сан-Паулу инфраструктуру облачных вычислений, чтобы обеспечить онлайн-занятия миллиону учащихся государственных школ по всему штату.

Следуя рекомендациям ЦВЗ, наша «команда здоровья Alexa» создала программу, которая позволяет клиентам, не выходя из дома, проверять уровень риска заразиться вирусом. Клиенты могут спросить: «Алекса, что делать, если мне кажется, что у меня COVID-19?» или «Алекса, что мне делать, если я думаю, что у меня коронавирус?». Затем помощница задает ряд вопросов о симптомах и возможных проявлениях болезни. Основываясь на полученных ответах, Alexa предоставляет рекомендации из источников ЦВЗ. Мы создали аналогичную службу в Японии, основываясь на рекомендациях японского Министерства здравоохранения, труда и благосостояния.

Мы упростили для клиентов использование Amazon.com или Alexa, чтобы пожертвовать деньги непосредственно благотворительным организациям, находящимся на переднем крае борьбы с COVID-19, включая Feeding America, Американский Красный Крест и Save the Children. Пользователям Echo достаточно сказать: «Алекса, внеси пожертвование для Feeding America COVID-19 Response Fund». В Сиэтле мы сотрудничали с кейтеринговой компанией, чтобы раздать 73 000 блюд 2000 пожилых и физически нездоровых жителей Сиэтла и округа Кинг во время вспышки болезни, и пожертвовали 8200 ноутбуков, чтобы обеспечить учащихся государственных школ Сиэтла девайсами для виртуальных занятий.

Помимо COVID

Хотя мы переживаем невероятно трудные времена, они служат важным напоминанием о том, что наша деятельность как компании может иметь большое значение в жизни людей. Пользователи рассчитывают на нас, и нам повезло, что мы можем им помочь. Благодаря своему масштабу и умению быстро внедрять инновации Amazon способен оказать положительное влияние и стать организующей силой прогресса.

В прошлом году вместе с Кристианой Фигерес, бывшим исполнительным секретарем комиссии ООН по вопросам изменения климата и основателем Global Optimism, мы стали соучредителями Climate Pledge / «Климатического обязательства» и первыми подписали его. Оно обязывает Amazon достичь целей Парижского соглашения[29] на десять лет раньше – и свести к нулю выбросы углерода от своих производств к 2040 году. Amazon сталкивается с серьезными проблемами в решении такой задачи, потому что мы не просто обмениваемся информацией – у нас есть обширная физическая инфраструктура, и мы поставляем более десяти миллиардов товаров в год по всему миру. Но мы верим, что если Amazon сможет выйти на нулевой уровень выброса углерода на десять лет раньше, то и любая компания сможет, – и мы хотим

Поэтому мы привлекаем другие корпорации к подписанию «Климатического обязательства». Подписанты соглашаются регулярно измерять и сообщать о выбросах парниковых газов, осуществлять стратегии декарбонизации в соответствии с Парижским соглашением и достичь чистого нулевого годового выброса углерода к 2040 году. (Скоро мы объявим новых подписантов.)

Мы планируем частично выполнить обещание, купив 1000 электрических фургонов для доставки у Rivian – мичиганского производителя электромобилей. Amazon планирует выпустить на дороги 10 000 новых электрофургонов Rivian уже в 2022 году, а к 2030 году – все 100 000 автомобилей. Это пойдет на благо окружающей среде, но перспектива еще масштабнее. Подобный тип инвестиций посылает сигнал рынку начать изобретать и разрабатывать новые технологии, необходимые крупным глобальным компаниям для перехода к низкоуглеродной экономике.

Мы также взяли на себя обязательство достичь использования 80 % энергии от возобновляемых источников к 2024 году и 100 % энергии от возобновляемых источников к 2030 году. (На самом деле команда стремится достичь 100 % к 2025 году, и у нас есть сложный, но надежный план, чтобы добиться цели.) По всему миру у Amazon есть 86 солнечных и ветряных электростанций, способных генерировать более 2300 МВт и поставлять более 6,3 миллиона МВт.ч энергии в год – что достаточно для электроснабжения более 580 000 американских домов.

Мы добились огромного прогресса в сокращении отходов упаковочных материалов. Более 10 лет назад мы создали программу «Упаковка без неприятностей», чтобы побудить производителей паковать свою продукцию в легко открываемую, стопроцентно перерабатываемую упаковку, готовую к отправке клиентам без дополнительной коробки для доставки. С 2008 года программа позволила сэкономить более 810 000 тонн упаковочного материала и исключить использование 1,4 миллиарда упаковочных коробок.

Мы вносим значительные инвестиции, чтобы свести наш углеродный след к нулю, несмотря на то что покупки в Интернете уже по своей сути более углеродо-эффективны, чем поход в магазин. Специалисты Amazon по устойчивому развитию потратили более трех лет на разработку моделей, инструментов и показателей для измерения нашего углеродного следа. Их подробный анализ показал, что постоянные покупки в Интернете генерируют меньше углерода, чем поездка в магазин, поскольку одну поездку фургона доставки можно приравнять в среднем примерно к ста поездкам покупателя туда и обратно. Наши ученые разработали модель для сравнения углеродоемкости заказа продуктов Whole Foods Market онлайн и поездки в ближайший магазин Whole Foods Market. Исследование показало, что в среднем по всем размерам корзин онлайн-доставка продуктов производит на 43 % меньше выбросов углекислого газа на единицу товара по сравнению с покупками в обычных магазинах. Меньшие размеры корзин обеспечивают еще большее сокращение выбросов углерода.

AWS также по своей сути более эффективен, чем традиционный стационарный центр обработки данных. Это в первую очередь связано с двумя вещами – более высоким коэффициентом использования и тем фактом, что наши серверы и оборудование более эффективны, чем то, чего большинство компаний могут достичь, управляя собственными центрами обработки данных. Типичные центры одной компании работают примерно с 18 %-ной загрузкой серверов. Избыточная емкость нужна им, чтобы справиться с большими скачками нагрузки. AWS получает преимущества от многопользовательской модели и функционирует с гораздо более высоким коэффициентом использования сервера. Кроме того, AWS добился успеха в повышении энергоэффективности своих объектов и оборудования, например, используя более выгодное испарительное охлаждение в некоторых центрах обработки данных вместо традиционного кондиционирования воздуха. Исследование, проведенное 451 Research, показало, что инфраструктура AWS в 3,6 раза более энергоэффективна, чем средний американский корпоративный центр обработки данных, участвовавший в обзоре. Наряду с использованием возобновляемых источников энергии, данные факторы позволяют AWS выполнять те же задачи, что и традиционным центрам обработки данных, с 88 %-ным снижением углеродного следа. И не думайте, что нам не удастся получить последние 12 % – мы сделаем AWS на 100 % свободной от углерода за счет увеличения инвестиций в проекты по возобновляемым источникам энергии.

Использование масштаба во благо

За последнее десятилетие ни одна компания не создала больше рабочих мест, чем Amazon. Наша организация напрямую нанимает 840 000 работников по всему миру, в том числе более 590 000 в США, 115 000 в Европе и 95 000 в Азии. В общей сложности Amazon прямо и косвенно обеспечивает два миллиона рабочих мест в США, включая 680 000 рабочих мест, созданных за счет наших инвестиций в такие области, как строительство, логистика и профессиональные услуги, а также еще 830 000 рабочих мест, созданных малыми и средними предприятиями, торгующими на Amazon. Во всем мире мы обеспечиваем почти четыре миллиона рабочих мест и особенно гордимся тем, что многие из них являются рабочими местами начального уровня, которые дают людям их первую возможность влиться в армию трудовых ресурсов.

Все должности в компании Amazon обеспечены всесторонними льготами и имеют ведущую в отрасли минимальную зарплату в размере 15 долларов. Более сорока миллионов американцев – многие из них получают федеральную минимальную зарплату в 7,25 доллара в час – зарабатывают меньше, чем самый низкооплачиваемый сотрудник Amazon. Когда в 2018 году мы повысили начальную минимальную заработную плату до 15 долларов в час, это оказало огромное и значимое влияние на сотни тысяч людей, работающих в наших центрах выполнения заказов. Мы хотим, чтобы другие крупные работодатели присоединились к нам, повысив свои минимальные ставки оплаты труда, и продолжаем лоббировать федеральную минимальную зарплату в размере 15 долларов.

Мы хотим улучшить жизнь работников помимо зарплаты. Amazon предоставляет каждому штатному сотруднику медицинскую страховку, план 401(k), 20-недельный оплачиваемый отпуск по беременности и родам и другие льготы. Те же преимущества получают большинство топ-менеджеров Amazon. И с нашей быстро меняющейся экономикой мы яснее, чем когда-либо, видим необходимость для сотрудников постоянно развивать свои навыки, чтобы идти в ногу с технологиями. Вот почему мы тратим 700 миллионов долларов на то, чтобы предоставить более 100 000 работников Amazon доступ к учебным программам без отрыва от работы, предлагая специализацию в таких востребованных областях, как здравоохранение, облачные вычисления и машинное обучение. С 2012 года мы предлагаем Career Choice – программу предоплаченного обучения для почасовиков центров выполнения заказов, желающих приобрести востребованные профессии. Amazon оплачивает до 95 % стоимости обучения и сборов за получение сертификата или диплома бакалавра, что расширяет возможности трудоустройства выпускников на востребованных рабочих местах. С момента запуска программы более 25 000 сотрудников Amazon прошли подготовку по востребованным специальностям.

Чтобы обеспечить будущим поколениям навыки, необходимые для процветания в технологически продвинутой экономике, в прошлом году мы запустили программу под названием Amazon Future Engineer, которая предназначена для обучения и подготовки молодых людей с низкими доходами и

На данный момент, пока мы находимся в самом разгаре эпидемии, мое время и мысли по-прежнему сосредоточены на COVID-19 и на том, чем Amazon может помочь. Я чрезвычайно благодарен моим собратьям по Amazon за выдержку и изобретательность, которые они проявляют, пока мы проходим через это испытание. Будьте уверены, что все мы будем смотреть за пределы непосредственного кризиса в поисках идей, уроков и возможностей их применения в будущем.

Размышления Теодора Сьюза Гейзеля[30] на эту тему: «Когда происходит что-то плохое, у вас есть три варианта на выбор. Вы можете либо позволить ему определять ваши действия, либо позволить ему уничтожить вас, либо позволить ему сделать вас сильнее».

Я настроен весьма оптимистично в отношении выбора, который сделает цивилизация.

Даже в этих обстоятельствах у нас по-прежнему День 1.

Часть 2

Жизнь и работа

Мой талант в жизни

На протяжении жизни мы получаем разные подарки, и один из моих величайших подарков – мои мама и папа.

Я с величайшим восхищением отношусь к тем людям – мы все знаем некоторых из них; у меня есть такие знакомые, – у кого были ужасные родители, но им удалось разорвать дурной цикл, вырваться из него и заставить прошлое работать на себя. У меня не было подобной ситуации. Меня всегда любили. Мои родители любили меня безоговорочно, и, между прочим, это было очень непросто. Мама не слишком распространяется об этом, но она родила меня, когда ей было семнадцать. Она училась в средней школе в Альбукерке, штат Нью-Мексико. Вы можете уточнить у нее, но я почти уверен, что в 1964 году быть беременной старшеклассницей в Альбукерке, штат Нью-Мексико, было не круто. На самом деле мой дед, еще одна невероятно важная фигура в моей жизни, заступился за нее, потому что из школы ее хотели выгнать. В школе было не место беременным, но мой дед сказал: «Вы не можете ее выгнать. Это государственная школа. Она здесь учится». Они немного поговорили, и директор наконец сказал: «Хорошо, она может остаться и закончить среднюю школу, но ей не позволяется посещать никакие внешкольные занятия, и у нее не может быть шкафчика». И тогда мой дед, будучи очень мудрым человеком, сказал: «Мы пойдем на эту сделку», – таким образом, мама закончила среднюю школу.

Она родила меня, а потом вышла замуж за моего отца, моего настоящего отца, а не биологического. Его зовут Майк. Он кубинский иммигрант и приехал сюда в рамках операции «Питер Пэн»[31]. По сути, отец был воспитан католической миссией в Уилмингтоне, штат Делавэр, а затем получил стипендию для обучения в колледже в Альбукерке, где и познакомился с моей мамой. Так что у меня есть своего рода сказочная история. Дедушка, возможно, потому, что мои родители были очень молоды, каждое лето брал меня на свое великолепное ранчо. С четырех до шестнадцати лет я практически каждое лето работал там вместе с ним. Он был самым находчивым человеком. Он сам занимался ветеринарией и даже делал иглы: прокаливал проволоку над кислородно-ацетиленовой горелкой, просверливал в ней небольшое отверстие, затачивал и делал иглу, которой можно было зашивать шкуру скоту. Некоторые животные даже выжили. Он был замечательным человеком и огромной частью нашей жизни. Мой дед был для меня как бы второй парой/заменой родителей.

Решающий момент в Принстоне

Я родился в Альбукерке, но покинул его, когда мне было три или четыре года, переехал в Техас и в конечном итоге пошел в среднюю школу в Майами, штат Флорида. Я окончил крупную государственную среднюю школу, Miami Palmetto Senior High, в 1982 году. (Вперед, Пантеры!) В моем выпуске было 750 человек. Мне нравилась средняя школа, там было так весело. Меня лишили библиотечных привилегий, потому что я слишком громко смеялся в библиотеке. Я всю жизнь так смеялся. В течение многих лет брат и сестра не ходили со мной в кино, потому что считали мой смех слишком неприличным. Не знаю, почему я так смеюсь. Просто я смеюсь часто и легко. Спросите мою маму или кого-нибудь, кто хорошо меня знает, и они скажут: «Если Джефф расстроен, подождите пять минут, потому что дольше он не может оставаться несчастным». Наверное, у меня высокий уровень серотонина или что-то в этом роде.

Я хотел стать физиком-теоретиком и поступил в Принстон. Я был действительно хорошим студентом, с пятерками почти по всем предметам. Меня приняли на продвинутый курс физики, где вначале была сотня студентов, а к тому времени, когда мы добрались до квантовой механики, осталось около тридцати. Итак, я изучаю квантовую механику, вероятно, на младших курсах, а также компьютерные науки и электротехнику, которые мне тоже нравятся. Но я не могу решить одно действительно сложное дифференциальное уравнение в частных производных. Я позвал на помощь Джо, моего соседа по комнате в общежитии, который тоже очень хорошо разбирался в математике. Мы вдвоем бились над домашним заданием три часа и ни к чему не пришли. Наконец мы одновременно посмотрели друг на друга через стол и сказали: «Йосанта» – самый умный парень в Принстоне. Мы пошли в комнату Йосанты. Он был из Шри-Ланки, и в Facebook, который в то время был настоящей бумажной книгой, его имя писалось в три строки, потому что, я думаю, в Шри-Ланке, если вы сделали что-то хорошее для короля, к вашему имени добавляли дополнительные слоги. Так что у него была очень длинная фамилия, и он был самым скромным, замечательным парнем. Мы показываем ему эту задачу, он смотрит на нее некоторое время и говорит: «Косинус». Я такой: «Что ты имеешь в виду?», а Йосанта говорит: «Это ответ». А я, типа: «Это и есть ответ?» – «Да, давай я покажу». Он усаживает нас

«Мы – то, что мы выбираем»

Обращение к выпускникам Принстона 2010 года

В детстве я проводил лето с бабушкой и дедушкой на их ранчо в Техасе. Я помогал чинить ветряные мельницы, вакцинировать скот и делать другие домашние дела. Еще каждый день после обеда мы смотрели мыльные оперы, особенноDays of Our Lives/ «Дни нашей жизни». Мои бабушка и дедушка принадлежали к Караван-клубу, группе владельцев трейлеров Airstream, которые вместе путешествуют по Соединенным Штатам и Канаде. И каждые несколько лет мы присоединялись к каравану: прицепляли трейлер Airstream к машине деда и отправлялись в путь вместе с тремя сотнями других искателей приключений. Я любил и боготворил своих бабушку и дедушку и действительно с нетерпением ждал этих поездок. Во время одной из них, когда мне было лет десять, я сидел на большом заднем сиденье машины. Дед был за рулем, а бабушка – на пассажирском сиденье. Она курила в поездках, а я ненавидел запах сигарет.

В том возрасте я использовал любой предлог, чтобы прикинуть какие-нибудь результаты и провести подсчеты: я мог подсчитать наш расход бензина или привести бесполезную статистику по таким вещам, как расходы на продукты. Я слышал рекламную кампанию о курении. Не помню подробностей, но в основном в рекламе говорилось, что каждая затяжка сигареты отнимает определенное количество минут от вашей жизни: возможно, две минуты на затяжку. Во всяком случае, я решил сделать расчет для бабушки – подсчитал количество сигарет в день, количество затяжек на одну сигарету и так далее. Когда я убедился, что получил разумный результат, то просунул голову в переднюю часть машины, похлопал бабушку по плечу и гордо провозгласил: «По две минуты за затяжку отняли у тебя девять лет жизни!»

У меня сохранилось яркое воспоминание о том, что произошло, и это было совсем не то, чего я ожидал. Я думал, что мне будут аплодировать за ум и арифметические способности: «Джефф, ты такой умный. Тебе ведь пришлось сделать довольно хитрые вычисления, подсчитать количество минут в году и выполнить деление». Но произошло другое. Бабушка разрыдалась. Я сидел на заднем сиденье и не знал, что делать. Пока бабушка плакала, дедушка, который ехал молча, свернул на обочину шоссе. Он вышел из машины, обошел ее, открыл мне дверцу и подождал, пока я последую за ним. У меня неприятности? Мой дед был очень интеллигентным, спокойным человеком. Он никогда не говорил мне грубых слов, и, возможно, сейчас будет первый раз. Или, может быть, он попросит меня вернуться в машину и извиниться перед бабушкой. У меня не было подобного опыта общения с бабушкой и дедушкой, и я не мог предвидеть последствий. Мы остановились возле трейлера. Дедушка посмотрел на меня и, помолчав немного, мягко и спокойно сказал: «Джефф, однажды ты поймешь, что быть добрым труднее, чем быть умным».

Сегодня я хочу поговорить с вами о разнице между даром и выбором. Ум – это дар, талант, а доброта – это выбор. С даром все просто – в конце концов, он же нам дан. А вот выбор может быть трудным. Помните, что одаренность в чем-то может заставить вас сделать неправильный выбор, так что будьте осторожны.

Среди вас немало талантов, обладающих незаурядным умом. Я уверен, что это так, потому что при поступлении вы выдержали серьезный конкурс, и декан приемной комиссии не зачислил бы вас на курс, если бы не увидел явных признаков того, что вы умны.

Ваш ум пригодится, потому что вам предстоит путешествие в страну чудес. Мы, люди, хотя и привыкли вкалывать, сами себе удивляемся. Мы изобретаем способы получения достаточного количества экологически чистой энергии. Атом за атомом мы собираем крошечные приспособления, которые проникнут через стенки клеток и выполнят необходимый «ремонт». В этом месяце появилась необычная, но и неизбежная новость о том, что мы синтезировали жизнь. В ближайшие годы мы не только синтезируем ее, но и разработаем по спецификациям. Я верю, что вы даже увидите, как мы научимся понимать человеческий мозг. Жюль Верн, Марк Твен, Галилей, Ньютон – все любопытные люди из прежних веков хотели бы жить сейчас. У нас, как у цивилизации, столько же талантов, сколько талантов у вас, как отдельных людей, сидящих передо мной.

Как вы используете свою одаренность? И будете ли гордиться ею или сделанным выбором?

Идея основать Amazon пришла мне в голову шестнадцать лет назад. Я наткнулся на факт, что использование Интернета растет на 2300 % в год. Я никогда не видел и не слышал ни о чем, что росло бы такими темпами, и идея создания книжного онлайн-магазина, где продавались бы миллионы книжных названий – то, чего просто не могло существовать в физическом мире, – показалась мне захватывающей. Мне только что исполнилось тридцать лет, и я уже год был женат. Я сказал своей жене Маккензи, что хочу бросить работу и заняться безумным делом, которое, вероятно, не сработает, как и большинство стартапов, и я не был уверен в том, что произойдет потом. Маккензи (тоже выпускница Принстона, она сидит здесь во втором ряду) сказала мне, что я должен рискнуть. В детстве я был гаражным изобретателем. Я изобрел автоматически закрывавшиеся ворота из залитых цементом покрышек, солнечную плиту из зонтика и фольги, которая, правда, работала не очень хорошо, и сигнализацию из противня, который гремел, когда мои брат и сестра пытались зайти ко мне в комнату. Я всегда хотел быть изобретателем, а жена хотела, чтобы я следовал своей страсти.

Я работал в финансовой фирме в Нью-Йорке с кучей очень умных людей, и у меня был блестящий начальник, которым я заслуженно восхищался. Я пошел к боссу и сказал ему, что

Завтра, в самом прямом смысле, начинается ваша жизнь – жизнь, которую вы сами создаете с нуля.

Как вы используете свои таланты? Какой выбор сделаете?

Будет ли вашим проводником инерция или вы станете следовать своим приверженностям?

Будете ли вы следовать догме или будете оригинальны?

Выберете ли вы легкую жизнь или жизнь служения и приключений?

Будете ли вы болезненно реагировать на критику или будете следовать своим убеждениям?

Будете ли вы оправдываться, допустив ошибку, или извинитесь?

Оградите ли вы свое сердце от опасности быть отвергнутым или будете активно действовать, когда влюбитесь?

Будете ли вы играть безопасно или станете немного лихачить?

Столкнувшись с трудностями, вы сдадитесь или будете упорны?

Будете ли вы циником или созидателем?

Будете ли вы умны за счет других или добры?

Рискну предсказать. Когда вам исполнится восемьдесят лет и в момент спокойных раздумий вы решите рассказать самому себе глубоко личную историю своей жизни, краткое, но значимое повествование превратится в серию сделанных вами выборов. В конце концов, мы – это наш выбор. Создайте себе отличную биографию. Спасибо вам и удачи!

Находчивость

У нас с братом было очень счастливое детство. Нам приходилось проводить много времени с бабушкой и дедушкой. У них можно научиться даже большему, чем у родителей. Просто это совсем другие отношения. Каждое лето с четырех до шестнадцати лет я проводил на ранчо деда. Он был невероятно самостоятельным. Если вы находитесь в глуши, в сельской местности, то не можете поднять трубку и позвонить кому-то, когда что-то ломается. Вы все чините сами. В детстве я привык видеть, как он самостоятельно решает любые проблемы.

Мой дед однажды купил подержанный гусеничный трактор D6 Caterpillar за 5000 долларов. Это была грандиозная сделка; он должен стоить намного больше, но обошелся нам дешево, потому что был полностью сломан. Передача была содрана. Гидравлика не работала. И поэтому мы провели почти целое лето, ремонтируя его. Гигантские шестеренки от Caterpillar должны были прибыть по почте. Мы даже не могли их сдвинуть с места. Первое, что сделал мой дед, – соорудил подъемный кран. Такова была его уверенность в себе и находчивость.

Он был осторожным, консервативным, спокойным и замкнутым человеком, не склонным к безумным поступкам. Однажды он оказался один у главных ворот ранчо, забыв поставить машину на стояночный тормоз. Подойдя к воротам, он увидел, что машина медленно катится к ним. Он подумал: «Великолепно. У меня как раз достаточно времени, чтобы отпереть ворота, распахнуть их, и машина проедет прямо через них – все будет чудесно». Он почти успел открыть ворота, когда машина врезалась в створку и зажала его большой палец между створкой и столбом забора, содрав всю плоть с пальца. Фаланга висела на тонкой полоске кожи.

Дед так разозлился на себя, что оторвал кончик пальца и выбросил в кусты, а потом сел в машину и отправился в отделение «Скорой помощи» в Дилли, Техас, в 16 милях от ранчо.

И когда он добрался туда, врачи сказали: «Ну, круто. Мы можем пришить ваш большой палец. Где он?» Дед ответил: «О, я бросил его в кусты». Они вернулись вместе с медсестрами и всеми остальными и несколько часов искали большой палец, но так и не нашли – вероятно, его кто-то съел. Они отвезли деда обратно в отделение неотложной помощи и сказали: «Послушайте, вам нужна пересадка кожи. Мы можем пришить большой палец к животу и оставить его так на шесть недель. Это лучший способ. Или мы можем просто вырезать кожный лоскут с ягодицы и пришить его. Результат никогда не будет столь же хорошим, но преимущество в том, что ваш большой палец не будет пришит к животу в течение шести недель». И дед сказал: «Я выбираю второй вариант. Просто пересадите кожу с ягодицы». Так они и сделали. Все прошло очень удачно, и его большой палец работал отлично. Но самое смешное в истории то, что у меня есть невероятно яркие воспоминания – как и у всех нас – о нем и, в частности, о ритуалах, которыми были наполнены его утренние часы. Он просыпался, завтракал хлопьями, читал газету и очень долго брился электрической бритвой. Минут пятнадцать. Закончив брить лицо, он той же бритвой делал два быстрых движения по большому пальцу, потому что на нем росли волосы с ягодицы. Что, кстати, его нисколько не беспокоило.

Весь смысл продвижения вперед состоит в том, что вы сталкиваетесь с проблемами, неудачами, вещами, которые не работают. Вам приходится отступить назад и попробовать снова. Каждый раз, пережив провал, вы возвращаетесь и пытаетесь заново. Вы опираетесь на находчивость и уверенность в себе; вы пытаетесь найти собственный нестандартный выход. У нас в Amazon есть масса примеров, когда нам приходилось так поступать. Мы столько раз терпели неудачу, я думаю, что наша компания – отличное место, чтобы пережить провал. У нас хорошо получается. Мы столько практиковались!

Приведу один пример: много лет назад мы хотели добавить сторонний бизнес продаж, потому что знали, что это расширит ассортимент магазина. Мы запустили Amazon Auctions. Никто не пришел. Тогда мы открыли такую штуку под названием zShops, которая, по сути, была Auctions с фиксированной ценой, и снова никто не пришел. Каждая из неудач длилась год или полтора. В конце концов мы наткнулись на идею разместить предложения сторонних продавцов на тех же страницах сведений о продукте, что и наш собственный розничный ассортимент. Мы назвали проект Marketplace, и он сразу же заработал. Находчивость, с которой мы пробуем новое, выясняем, чего же на самом деле хотят клиенты, окупается во всем. Она окупается даже в повседневной жизни. Как вы помогаете своим детям? Как сделать это правильно?

Даже когда нашим детям было

Почему я перешел из хедж-фонда в торговлю книгами

После окончания Принстона я переехал в Нью-Йорк и стал работать в количественном[32] хедж-фонде D. E. Shaw and Co., которым руководил Дэвид Шоу. В компании было всего тридцать человек, когда я начинал, и около трехсот, когда я ушел. Дэвид – один из самых блестящих людей, которых я когда-либо встречал. Я очень многому научился у него и использовал многие его идеи и принципы в таких вещах, как HR, рекрутинг, понимание того, каких людей нанимать, когда я создал Amazon.

В 1994 году очень, очень немногие слышали об Интернете. В то время им пользовались в основном ученые и физики. Мы немного пользовались им в компании D. E. Shaw для некоторых операций, но не очень широко, и тут я столкнулся с фактом, что Сеть – Всемирная паутина – росла примерно на 2300 % в год. Все, что растет так быстро, будет большим, даже если его сегодняшнее базовое использование крошечное. Я пришел к выводу, что должен придумать бизнес-идею, связанную с Интернетом, а затем позволить ему расти и продолжать работать над ее улучшением. Поэтому я составил список товаров, которые мог бы продавать в Интернете, начал ранжировать их и выбрал книги, потому что они очень необычны в одном отношении: в категории книг больше наименований, чем в любой другой. В любой момент времени в мире есть три миллиона разных печатных книг. В крупнейших книжных магазинах было всего по 150 000 наименований. Таким образом, основополагающей идеей Amazon стало создание универсальной коллекции печатных книг. Что я сделал: нанял небольшую команду, и мы создали программное обеспечение. Я переехал в Сиэтл, потому что самый большой книжный склад в мире в то время находился неподалеку, в городке под названием Розберг, штат Орегон, а также из-за кадрового резерва – я мог бы нанимать сотрудников Microsoft.

Когда я сказал своему боссу Дэвиду Шоу, что собираюсь этим заняться, мы отправились с ним на долгую прогулку в Центральный парк, и он сказал, наконец, после того, как долго меня слушал: «Знаешь что, Джефф, это действительно хорошая идея. Я думаю, что это хорошая идея, но она была бы еще лучше для того, у кого пока нет хорошей работы». Суждение показалось мне разумным, и он убедил меня подумать в течение двух дней, прежде чем принять окончательное решение. Оно было одним из тех решений, которые я принимал сердцем, а не головой, не желая упустить прекрасную возможность. Когда мне будет восемьдесят, я хотел бы свести к минимуму число сожалений по поводу своей жизни, а большинство наших сожалений связаны с бездействием, с тем, что мы чего-то не попробовали, с путем, который не прошли. Такие вещи преследуют нас.

Сначала я должен был сам доставлять книги на почту. Сейчас я этим не занимаюсь, но делал это в течение многих лет. В первый месяц я упаковывал коробки, стоя на четвереньках на твердом цементном полу. Я сказал человеку, стоявшему на коленях рядом со мной: «Знаешь, нам нужны наколенники, потому что иначе мы угробим свои колени», а он ответил: «Нам нужны упаковочные столы», – самая блестящая идея, которую я когда-либо слышал. На следующий день я купил упаковочные столы, и наша производительность удвоилась.

Название Amazon происходит от названия самой большой реки на Земле, это отсылка к «самому большому выбору на Земле». Первое название было Cadabra. Когда я ехал в Сиэтл, мне хотелось сразу погрузиться в работу. Мне нужно было зарегистрировать компанию и открыть банковский счет. Я позвонил другу, и он порекомендовал своего юриста, который на самом деле оказался его адвокатом по разводам. Но он зарегистрировал компанию для меня, открыл банковские счета и сказал: «Для оформления учредительных документов мне нужно знать, какое название вы дадите компании». По телефону я ответил: «Cadabra» – как «абракадабра». А он переспросил: «Труп?» И я признал: «Хорошо, это не сработает, но пока продолжайте с Cadabra, а потом я изменю название». И примерно три месяца спустя я изменил название на Amazon.

После книг мы начали продавать музыку, а потом и видео. Затем я поумнел и отправил по электронной почте тысячу писем случайно выбранным клиентам, спросив их, что бы они хотели, чтобы мы продавали помимо того, что уже продаем. И ответ вернулся с невероятно «длинным хвостом». Они перечислили все, что искали в данный момент. Поэтому я помню один из ответов: «Я хотел бы, чтобы вы продавали щетки для стеклоочистителей, потому что мне действительно нужны щетки для стеклоочистителей». Я подумал про себя: «Так мы можем продавать все, что угодно». Затем мы запустили продажи электроники и игрушек, а со временем и многие другие категории.

Во время кульминации интернет-пузыря наши акции достигли пика и стоили около 113 долларов за штуку, а затем, после того как интернет-пузырь лопнул, менее чем за год они упали до 6 долларов за акцию. Мое ежегодное письмо акционерам за 2000 год, его часть I, начинается с односложного предложения: «Ой».

Весь этот период очень интересен, потому что акции – не компания, а компания – не акции, и поэтому, наблюдая, как цена акций падает со 113 до 6 долларов, я также наблюдал за всеми нашими внутренними бизнес-показателями – количеством клиентов, прибылью на единицу товара, перекосами – всем, что вы можете себе представить (подробнее см. письмо 2000 года). Каждый аспект бизнеса становился все лучше и развивался быстрее. И пока цена акций шла не в ту сторону, все внутри компании шло в правильном направлении, и нам не нужно было возвращаться на рынки капитала. У нас уже были деньги, в которых мы нуждались, поэтому нам просто нужно было продолжать прогрессировать.

В тот период я выступал по телевидению вместе с Томом Брокоу. Он собрал полдюжины интернет-предпринимателей той эпохи и брал интервью у всех нас. Том теперь один из моих хороших друзей, но тогда он повернулся ко мне и сказал: «Мистер Безос, вы вообще можете произнести по буквам слово «прибыль?» И я ответил: «Конечно: «П-Р-И-Б-Ы-Л-Ь», а он расхохотался. Люди всегда обвиняли нас в том, что мы продаем долларовые купюры за девяносто центов, и я сказал: «Послушайте, любой может

Поиск первопричины

Я являюсь клиентом Amazon, и иногда у меня возникают проблемы с заказом. Я отношусь к ним так же, как к проблеме, о которой слышу от клиента, – как к возможности улучшить ситуацию. Мой адрес электронной почты,[email protected], хорошо известен. Я сохраняю его и читаю электронные письма, хотя теперь и не все, потому что получаю их слишком много. Но я просматриваю многие из них и с любопытством выбираю некоторые. Например, я получаю сообщение от клиента о каком-то упущении. Мы сделали что-то не так. Обычно именно поэтому люди нам пишут – не всегда, но обычно они пишут, если мы каким-то образом испортили их заказ. Итак, я смотрю на электронное письмо, и по какой-то причине что-то в нем может показаться немного странным. Тогда я прошу команду Amazon провести расследование этого случая и найти реальную первопричину или причины, а затем внести необходимые исправления. Поэтому, когда мы что-то исправляем, то делаем это не только для одного конкретного клиента. Мы вносим исправления для каждого человека, и подобный процесс является гигантской частью того, что мы делаем. Столкнувшись с неудачно выполненным заказом или плохим обслуживанием клиента, я отношусь к проблеме именно так.

Создание богатства

Это то, что людям, естественно, интересно, но я никогда не искал титул «самый богатый человек в мире». Я прекрасно себя чувствовал, будучи вторым по богатству человеком в мире. Я бы предпочел прославиться как изобретатель Джефф Безос, или предприниматель Джефф Безос, или отец Джефф Безос. Такие вещи гораздо более значимы для меня, и это показатель результата. Если посмотреть на финансовый успех Amazon и акций компании, то мне принадлежит 16 % Amazon. Компания стоит примерно 1 триллион долларов[33].

Идея для Prime

Большинство изобретений, сделанных в Amazon, появились так: у кого-то возникла идея, другие ее улучшили, третьи выдвинули возражения, почему она никогда не сможет работать, а затем мы их сняли. Очень интересный процесс. Нам всегда было интересно, какой могла бы быть наша программа лояльности, и однажды младшему инженеру-программисту пришла в голову идея предложить людям своего рода «шведский стол» с быстрой бесплатной доставкой.

Когда финансовая команда смоделировала идею, результаты были ужасающими. Клиентам нравится бесплатная доставка, но она стоит дорого.

В таких случаях вы должны слушать свое сердце и интуицию. Нужно идти на риск и полагаться на интуицию. Все хорошие решения принимаются именно так. Вы делаете это с группой коллег, проникнувшись большим смирением, потому что, между прочим, ошибка не так уж страшна. Это совсем другое. Мы совершали ошибки, такие глупости, как Fire Phone и многие другие вещи, которые просто не сработали. Я не буду перечислять все наши неудачные эксперименты, но крупные победители платят за тысячи неудачных экспериментов.

Поэтому мы попробовали Prime, и поначалу это было очень дорого. Проект стоил нам больших денег, потому что, как все происходит, когда вы предлагаете бесплатный шведский стол? Кто первым приходит в буфет? Самые прожорливые едоки. Это страшно. Это похоже на «о боже, неужели я действительно сказал, что креветок можно съесть столько, сколько влезет?». Так и случилось, но мы увидели тенденцию. Мы увидели, что приходят самые разные клиенты, и они оценили сервис, что и привело к успеху Prime.

Планируя на три года вперед

Я люблю по утрам тратить время на пустяки. Я встаю рано и рано ложусь спать. Мне нравится читать газеты и пить кофе. Я люблю завтракать с детьми перед тем, как они уйдут в школу. Такое «ленивое» время очень важно для меня. Вот почему я назначаю свою первую встречу на десять часов утра. Я предпочитаю проводить встречи, требующие высокого IQ, до обеда. Все, что действительно требует умственных усилий, должно произойти на встрече в 10 утра, потому что к пяти часам вечера я, пожалуй, уже не в состоянии думать об этом вопросе сегодня. Давайте попробуем вернуться к нему снова завтра в 10 утра. А теперь поспим восемь часов. Сон для меня на первом месте, если только я не путешествую со сменой часовых поясов. Иногда проспать восемь часов невозможно, но я очень слежу за этим, и мне нужно именно восемь часов. Тогда я лучше соображаю. У меня больше энергии и хорошее настроение. И задумайтесь вот о чем: за что вам действительно платят как руководителю высшего звена? Вам платят за принятие небольшого количества качественных решений. Ваша задача – не принимать ежедневно тысячи решений. Допустим, я спал бы по шесть часов в день или сошел с ума настолько, что спал по четыре часа в день и добавил бы четыре так называемых «продуктивных» часа для работы. Итак, если раньше у меня было, скажем, двенадцать часов продуктивного времени в течение любого дня, когда я бодрствую, то теперь вдруг у меня появилось двенадцать плюс четыре – шестнадцать продуктивных часов. Так что у меня на 33 % больше времени для принятия решений. Если я собирался принять, скажем, сто решений, то теперь могу принять еще тридцать три. Действительно ли оно стоит того, если качество решений может быть ниже из-за того, что вы устали, ворчите или еще что-то? Все иначе, если компания является старт- апом. Когда в Amazon было сто человек, это была совсем другая история, но Amazon – не начинающая компания, и все наши топ-менеджеры работают так же, как и я. Они работают в будущем. Они живут будущим. Никто из тех, кто отчитывается напрямую передо мной, не должен быть сосредоточен на текущем квартале. Когда я провожу удачную ежеквартальную телеконференцию с Уолл-стрит, люди останавливают меня и говорят: «Поздравляю с вашим кварталом», а я отвечаю: «Спасибо», но на самом деле думаю, что успех этого квартала был заложен три года назад. Непосредственно сейчас я работаю над кварталом, который заявит о себе когда-нибудь в 2023 году, и именно этим вам стоит заниматься. Нужно думать на два-три года вперед, а если так, то зачем мне сегодня принимать сотню решений? Если я принимаю, скажем, три хороших решения в день, их достаточно, но они должны быть максимально качественными, насколько возможно. Уоррен Баффет говорит, что он молодец, если принимает три хороших

Откуда взялась идея Amazon Web Services

Закулисная работа над Amazon Web Services (AWS) велась в течение длительного времени, а затем, наконец, проект запустили. AWS стал очень крупной компанией, заново изобретя способ, с помощью которого компании покупают вычисления. Традиционно, если бы у вас была компания, нуждающаяся в вычислениях, вы бы построили центр обработки данных и заполнили его серверами. И вам пришлось бы обновлять операционные системы серверов и поддерживать все в рабочем состоянии и так далее. Ничто не добавляло бы ценности тому, чем занимался сам бизнес. Это была своего рода плата за вход, недифференцированная тяжелая работа.

В Amazon мы делали именно так: строили центры обработки данных для себя. И видели, как много усилий тратили разработчики приложений и сетевые инженеры, управляющие центрами обработки данных, потому что у них было много встреч по всем этим задачам, не добавляющим стоимости. Мы сказали: «Послушайте, надо разработать набор жестких интерфейсов прикладного программирования – API, – которые позволят двум группам, разработчикам приложений и сетевым инженерам, проводить совещания по дорожной карте вместо совещаний по текущим вопросам». Мы хотели создать сервисориентированную архитектуру, где все наши сервисы были бы доступны в защищенных API, достаточно хорошо документированных, чтобы любой мог ими пользоваться.

Как только мы разработали такой план для себя, стало совершенно очевидно, что каждая компания в мире захочет того же. Что действительно удивило нас, так это то, что тысячи разработчиков стекались к API без особого рекламного продвижения или фанфар со стороны Amazon. А потом случилось чудо бизнеса, которого никогда не бывает, – величайшая удача в истории бизнеса, насколько я знаю. В течение семи лет мы не сталкивались с конкуренцией единомышленников. Это невероятно. Когда я запустил Amazon.com в 1995 году, компания Barnes & Noble запустила Barnesandnoble.com и вышла на рынок два года спустя, в 1997 году. Два года спустя – очень характерно, если вы изобретаете что-то новое. Мы запустили Kindle; Barnes & Noble запустили Nook два года спустя. Мы запустили Echo; Google запустил Google Home два года спустя. Когда вы пионер, если повезет, вы получаете двухлетнюю фору. Никто не получает семилетнюю фору, и это было невероятно. Я думаю, что крупные, устоявшиеся компании-производители корпоративного ПО, не рассматривали Amazon как заслуживающую доверия компанию корпоративного программного обеспечения, поэтому у нас была длинная взлетная полоса для создания того невероятного, многофункционального продукта и сервиса, который намного всех обогнал, и команда не сдается. Эта группа сотрудников, возглавляемая Энди Ясси, так быстро внедряет инновации на стороне продукта и так хорошо всем управляет, что я ими очень горжусь.

Alexa, ИИ и машинное обучение

Аlexa – облачный агент, работающий в Интернете.

Echo – устройство с множеством микрофонов, поэтому оно может распознавать голос на большом расстоянии от источника звука. С того момента, как мы начали работать над ним в 2012 году, наше видение состояло в том, что в долгосрочной перспективе он станет компьютером, как в «Звездном пути». Вы сможете попросить его о чем угодно – сделать что-то для вас, найти что-то, и с ним будет легко разговаривать совершенно естественным образом.

Работа над Alexa и Echo была очень сложной с технической точки зрения. Над ними трудились тысячи людей в командах во многих разных местах, включая Кембридж, Массачусетс, Берлин и Сиэтл.

С Echo было несколько разных проблем, которые предстояло решить. Одним из ключевых озарений, что на нас снизошло, когда мы только начали «сажать семя» Echo, была идея постоянно включенного устройства, которое подключалось бы к настенному источнику питания, так что вам не требовалось его заряжать. Оно может находиться в спальне, на кухне или в гостиной и проигрывать для вас музыку, отвечать на вопросы и, в конечном счете, даже управлять некоторыми из домашних систем, такими как освещение и контроль температуры. Просто надо сказать: «Алекса, пожалуйста, увеличь температуру на два градуса» или «Алекса, выключи все освещение» – это естественный способ взаимодействия в среде такого рода. До появления Echo и Alexa основной способ взаимодействия людей с системой домашней автоматизации был плохим/неудобным: приложением на телефоне. Если вы хотите включить освещение, то вам надо сперва найти телефон, достать его, открыть определенное приложение и найти в нем нужный экран для управления освещением – очень неудобно.

Команда девайсов только что проделала потрясающую работу, и так многое еще предстоит сделать! У нас есть фантастическая дорожная карта для Echo и Alexa. Теперь у нас большая сторонняя экосистема других компаний, которые создали то, что мы называемнавыкамидля Alexa, так что это своего рода расширение возможностей Alexa.

Мы – как человечество, как цивилизация, как технологическая цивилизация – все еще довольно далеки от создания чего-либо столь же волшебного и удивительного, как компьютер из «Звездного пути». Он так долго был мечтой, своего рода научно-фантастическим сценарием. То, что мы решаем с помощью машинного обучения сегодня, является экстраординарным, и мы действительно переживаем переломный момент ускорения прогресса. Я думаю, что мы вступаем в золотой век машинного обучения и искусственного интеллекта. Но мы все еще не приблизились к тому, чтобы научить машины делать то, что делают люди.

Человекоподобный интеллект все еще довольно загадочен, даже для самых продвинутых исследователей ИИ. Если вы задумаетесь о том, как люди учатся, то поймете, что мы невероятно эффективны в обработке данных. Поэтому, когда мы обучаем устройство вроде Alexa распознавать естественный язык, то используем миллионы знаков-символов. Нужно собрать так называемые обучающие наборы данных для заданий маркировки. Это огромная дорогостоящая работа по сбору базы данных, которая становится обучающим набором для Alexa.

Если сегодня вы разрабатываете и создаете систему машинного обучения для самоуправляемого автомобиля, вам нужны данные о миллионах миль пути, чтобы он научился ездить самостоятельно. Люди учатся невероятно эффективно. Им не нужно проехать миллионы миль, прежде чем научиться водить. Вероятно, мы занимаемся тем, что на языке машинного обучения называется «трансферным обучением».

Люди уже освоили так много различных навыков, что мы можем очень эффективно сопоставлять уже имеющиеся навыки с новыми. Программа AlphaGo, которая недавно выиграла чемпионат мира по го, сыграла миллионы игр. Человек-чемпион сыграл тысячи партий в го, а не миллионы. При этом они играют почти на одном уровне, человек-чемпион и компьютерная программа. Кроме того, человек делает нечто принципиально иное – именно поэтому мы настолько энергоэффективны.

Я не помню точную цифру, но AlphaGo – один из примеров, который использует тысячи и тысячи ватт мощности. Я

Но поэтому ИИ – такая захватывающая область. Мы решаем невероятно сложные задачи, связанные не только с естественным языком или машинным зрением, но и в некоторых случаях – даже с их слиянием.

Организации по защите конфиденциальности принимают жалобы на вторжение в частную жизнь, связанные с устройствами или сервисами, и пытаются проконтролировать такие заявления. На самом деле это довольно легко сделать организациям по защите частной жизни, и они постоянно занимаются подобной работой. Они перепроектируют устройства, чтобы проверить, верны ли их заверения о конфиденциальности. Весьма ответственное поведение, и я благодарен всем компаниям, которые заняты контролем: они обнаруживают добросовестные заблуждения, допущенные фирмами, возможно, те были просто недостаточно осторожны.

Наше устройство ничего не передает в облако, пока не услышит кодовое слово «Alexa». Когда Alexa слышит свое имя, на верхней панели загорается кольцо. Когда оно светится, устройство посылает произносимые вами слова в облако. Оно должно сделать так, потому что нам необходим доступ ко всем данным в облаке, чтобы иметь возможность обеспечить весь спектр навыков, которые умеет выполнять Alexa – проверять для вас погоду и так далее.

Хакерство – одна из величайших проблем нашего века, и мы, как общество и цивилизация, должны подойти к ее решению глобально. Какие-то меры станут законами. Некоторые из хакеров – это государства, делающие вещи, которые вы не хотели бы, чтобы они делали, и совершенно непонятно, как их контролировать.

С помощью большинства устройств и технологий, которыми мы располагаем сегодня, государства могут легко прослушивать любой разговор, отражая лазерный луч от одного из окон в вашем доме, или они могут поместить фрагмент вредоносного ПО на ваш телефон и включить все микрофоны. У типичного телефона высокого класса сегодня имеется четыре микрофона. Поэтому нам, как обществу, придется понять, что, вероятно, легче контролировать определенные институты, такие как ФБР, потому что мы можем собраться вместе и решить, какими должны быть правила, законы и как суды должны их применять. Но когда дело доходит до государств и так далее, я считаю это нерешенным вопросом. Я не знаю, что мы будем делать.

Я не знаю ответа на вопрос, можно ли когда-нибудь сделать общество, пронизанное Интернетом, действительно безопасным. Мы давно живем с технологиями. Люди хотят носить с собой телефон, и я думаю, что мобильные устройства останутся с нами надолго. Но телефон полностью управляется программным обеспечением, оно управляет микрофонами, а радио может передавать данные в любую точку мира.

Таким образом, существует техническая возможность незаметно превратить любой мобильный телефон в подслушивающее устройство. С Alexa команда разработчиков приняла очень интересное и, как мне кажется, заслуживающее внимания решение. Я надеюсь, что другие компании могли бы продублировать его – предусмотреть кнопку отключения звука, которая выключает микрофон на Echo. Когда вы нажимаете кнопку отключения звука, она и кольцо становятся красными – красный свет связан с микрофоном аналоговой электроникой. Так что на самом деле невозможно включить микрофоны, когда горит красный свет. Вы не можете сделать это удаленно с помощью взлома. Но телефоны не такие.

Традиционные магазины и Whole Foods

Мы очень интересовались физическими магазинами в течение многих лет, но я всегда говорил, что нам хотелось бы иметь дифференцированное предложение, а не «у нас тоже», потому что физические магазины сами прекрасно обслуживают покупателей. Если бы мы предложили продукт из серии «у нас тоже», такое предложение не сработало. Наша культура гораздо лучше ориентируется в новаторстве и изобретательстве, и поэтому мы должны предложить нечто другое. Таким проектом стал Amazon Go. Это совсем другое. Amazon Bookstore абсолютно другое. И у нас есть идеи о том, как объединить Prime и Whole Foods, чтобы сделать Whole Foods совершенно другим опытом.

Amazon покупает много компаний. Обычно они намного меньше, чем Whole Foods, но мы ежегодно покупаем кучу фирм. Когда я встречаюсь с предпринимателем, основавшим бизнес, я всегда в первую очередь пытаюсь выяснить одну вещь: является ли он миссионером или наемником? Наемники пытаются нажиться на акциях. Миссионеры любят свой продукт или услугу и любят клиентов, пытаясь создать для них отличный сервис. Кстати, великий парадокс заключается в том, что обычно миссионеры зарабатывают больше денег, и вы можете очень быстро убедиться в этом, просто поговорив с людьми. Whole Foods – миссионерская компания, и Джон Макки, ее основатель, – миссионер. Поэтому мы собираемся применить часть наших ресурсов, часть наших технологических ноу-хау и расширить миссию Whole Foods. У них есть великое предназначение, состоящее в том, чтобы обеспечить всех органической полезной пищей, а у нас есть много ресурсов, а также операционного совершенства и технологического ноу-хау.

Приобретение Washington Post

Я не искал газету и не собирался ее покупать. Я никогда не задумывался о подобной идее, она не была похожа на мою детскую мечту. Я знаю Дона Грэма уже более двадцати лет, он обратился ко мне через посредника, чтобы выяснить, не заинтересует ли меня возможность приобрестиWashington Post. Я ответил, что не заинтересует, потому что я ничего толком не знаю о газетах.

Дон, однако, в ходе нескольких бесед убедил меня, что это не имеет значения, потому что вWashington Postуже трудится множество талантливых людей, которые разбираются в газетах. Первым делом им нужен был кто-то, кто разбирался бы в Интернете. Вот так все и началось, а потом я провел самоанализ и понял, что мой процесс принятия решений был явно интуитивным, а не аналитическим. В то время, в 2013 году,Washington Postнаходилась в финансовой дыре. Это был бизнес с фиксированной стоимостью, и за предыдущие пять или шесть лет он потерял много доходов, причем не по вине работавших там людей и не по вине руководства. Газетой управляли очень, очень хорошо. Проблема была долговременной, а не циклической. Интернет просто разрушал все традиционные преимущества, которые были у местных изданий. Проблема актуальна для местных газет по всей стране и по всему миру. Поэтому мне пришлось порефлексировать, и я спросил себя, хочу ли в это ввязываться. Если я собирался так поступить, то мне пришлось бы вложить туда часть своего сердца и часть рабочего времени. Я решил, что соглашусь только в том случае, если действительно

И вот как только я прошел через эти ворота, у меня осталась только одна калитка, через которую надо было пройти, прежде чем сказать Дону «да». Я хотел быть по-настоящему честным с самим собой, смотреть в зеркало, думать о компании и быть оптимистом. Если бы все было безнадежно, я бы не стал ввязываться. Я смотрел на ситуацию вPostи был супероптимистичен, но газету нужно было преобразовать в национальное и глобальное издание. Есть один дар, который Интернет приносит газетам. Он разрушает почти все, но дарит свободное глобальное распространение. В старые времена бумажных газет вам нужно было бы повсюду строить типографии. Логистические операции, необходимые, чтобы газета была действительно глобальной или даже по-настоящему национальной, означали сверхдорогие инвестиции с большими капитальными затратами. Вот почему так мало изданий на самом деле стали национальными или глобальными. Но сегодня, с Интернетом, у вас есть возможность бесплатного распространения. Мы должны были воспользоваться им, и это стало основной стратегией. Нам предстояло перейти от бизнес-модели, в которой мы зарабатывали много денег на одного читателя при относительно небольшом количестве читателей, к крошечному количеству денег на одного читателя при очень большом числе читателей. Я рад сообщить, чтоPostсегодня прибыльна. Отдел новостей растет. Марти Барон, возглавляющий отдел новостей, преобразует его. Я думаю, он лучший редактор в газетном бизнесе. У нас есть Фред Райан, издатель, и Фред Хайатт на странице редакции.

Они преобразуют газету. Шайлеш Пракаш, наш технический руководитель, – суперзвезда. Так что все работает. Я горжусь командой и точно знаю, что, когда мне будет восемьдесят или, скажем, – я всегда пытаюсь представить себя в восемьдесят лет, но раз я становлюсь старше, то пора ориентироваться на девяносто, – поэтому знаю, что, когда мне будет девяносто, это будет одна из вещей, которыми я больше всего стану гордиться: что я взял на себяWashington Postи помог ей пройти через очень сложное преобразование.

Если вы президент США или губернатор штата, например, вы не беретесь за подобную работу, думая, что вас не будут тщательно проверять. Вас будут скрупулезно контролировать, что, в общем, здорово. Президент должен сказать: «Это правильно. Это хорошо. Я рад, что меня внимательно проверяют». Проверка гарантирует безопасность и уверенность. Но демонизировать СМИ действительно опасно. Опасно называть их подонками. Опасно говорить, что они враги народа. Мы живем в обществе, где нас защищают не только законы страны – у нас есть свобода печати; это прописано в Конституции, но нас защищают и социальные нормы. Мы верим словам на листе бумаги, и каждый раз, когда вы нападаете на Конституцию, вы немного размываете ее. Мы сильны в нашей стране. С прессой все будет в порядке. Мы собираемся пройти через это. Кстати, Марти Барон всегда делает очень важное замечание, когда встречается с новостной редакцией: «Администрация может быть в состоянии войны с нами. Мы не воюем с администрацией. Просто делайте свою работу. Просто делайте свою работу». Я много раз слышал, как он говорил такие слова. Я и сам их произношу, когда встречаюсь с журналистами вWashington Post.

Доверие

Способ заработать доверие и отличную репутацию один – снова и снова хорошо делать трудные вещи. Причина, например, того, что американские военные, согласно всем опросам, имеют такой высокий авторитет и репутацию, заключается в том, что снова и снова, десятилетие за десятилетием, они хорошо справлялись со сложными задачами.

Все действительно просто и очень сложно. Нелегко делать трудные вещи хорошо, но именно так можно заслужить доверие. Само слово, конечно, перегружено смыслами. Оно означает так много разных вещей – и честность, и компетентность, и выполнение обещаний. Мы доставляем миллиарды посылок каждый год; говорим, что собираемся доставить их, а затем действительно их доставляем. Но доверие может занимать противоположную позицию. Людям нравится, когда вы говорите: «Нет, мы не собираемся делать это таким образом. Я знаю, вы хотите, чтобы мы поступили именно так, но мы этого не сделаем». И даже если пользователи не согласны, то могут сказать: «Они знают свое дело, и мы уважаем их за это».

Также полезно быть понятными. Если мы ясно заявляем, что собираемся сделать одно и не собираемся делать другое, тогда люди могут согласиться или отказаться. Они могут сказать: «Ну, если такова позиция Amazon, или Blue Origin, или AWS, то я не хочу быть вместе с ними». Что нормально. Мы живем в условиях большой демократии с огромным количеством мнений, и я хочу жить в таком мире. Я хочу жить в таком месте, где люди могут не соглашаться. Я хочу жить в таком месте, где люди могут не соглашаться и при этом работать вместе. Я не хочу потерять это. Люди имеют право на свое мнение, но говорить «нет» – забота высшего руководства.

Внутри технологических компаний бывают ситуации, когда группа работников, например, считает, что технологические компании не должны сотрудничать с Министерством обороны. На мой взгляд, если крупные технологии повернутся спиной к Министерству обороны, то страна окажется в беде. Такого просто не может произойти. И поэтому руководящая команда должна сказать: «Послушайте, мы понимаем, что существуют эмоциональные проблемы. Это нормально, и мы не должны соглашаться на все, но вот как мы поступим. Мы будем поддерживать Министерство обороны. Это очень важно для страны. Пока все еще так».

Я знаю, что люди крайне эмоционально относятся к данному вопросу и имеют разные мнения, но в мире есть истина. Мы хорошие ребята. Я действительно в это верю и знаю, что все сложно. Но вопрос в том, хотите ли вы, чтобы у страны была сильная национальная оборона или нет? Я думаю, что хотите. И поэтому мы должны поддержать сотрудничество.

Мы все хотим быть на стороне цивилизации. И США – не исключение. Какую цивилизацию вы хотите? Вы хотите свободы? Вы хотите демократии? Это основные принципы, которые вытесняют другие вопросы, – именно к ним и надо обратиться.

Гармония работы и личной жизни

Я веду курс лидерства для самого высшего руководства в Amazon. Я также общаюсь с интернами. И ото всех постоянно слышу вопрос о балансе

Все знают людей, которые попадают в один из двух лагерей. Вы находитесь на совещании, и в комнату входит человек. Одни люди приходят на собрание и добавляют ему энергии. Другие приходят на собрание, и все собрание просто «сдувается». Такие люди выкачивают энергию из пришедших. И вы должны решить, к какому из типов людей вы будете принадлежать. То же самое и дома.

Это маховик, цикл, а не баланс. Вот почему приведенная метафора так опасна – она подразумевает строгий взаимообмен. Вы могли бы быть без работы, проводить все время со своей семьей, но быть серьезно подавленным и деморализованным из-за рабочей ситуации, и ваша семья не хотела бы быть рядом с вами. Они предпочли бы, чтобы вы взяли отпуск и отдохнули от них. Дело не в количестве часов, не в первую очередь. Я полагаю, что, если вы сошли с ума, работая по сто часов в неделю или что-то в таком роде, возможно, есть пределы, но у меня никогда не было подобных проблем, видимо, потому, что обе стороны моей жизни дают мне энергию. Именно это я рекомендую и стажерам, и руководителям.

Рекрутинг талантов: вам нужны наемники или миссионеры?

Аmazon выплачивает вполне конкурентоспособную зарплату, но это не значит, что мы создали этакую культуру загородного клуба, где вы получаете бесплатный массаж и еще какие-нибудь положительные моменты. Я всегда с известной долей скептицизма относился к такого рода льготам, потому что беспокоился, что люди останутся в компании из-за неправильных причин. Вы хотите, чтобы люди остались ради миссии. В вашей компании не нужны наемники, вам требуются миссионеры.

Миссионеры заботятся о своем предназначении. На самом деле это не очень сложно, но вы можете сбить людей с толку бесплатными массажами. Например: «О, мне не очень нравится миссия компании, но нравится бесплатный массаж».

Как вы нанимаете крутых людей и не даете им уйти? Прежде всего наделяя их великой миссией – тем, что имеет реальную цель, смысл. Люди хотят, чтобы в их жизни был смысл. И это гигантское преимущество, которым обладают американские военные, потому что у них есть реальная миссия, смысл, что очень важно. То же дает большое преимущество рекрутингу.

Но вы можете оттолкнуть крутых специалистов – например, сделав принятие решений очень медленным. Зачем великим людям оставаться в организации, где они ничего не могут сделать? Через некоторое время они оглядываются и говорят: «Послушайте, мне нравится миссия компании, но я не могу выполнять свою работу, потому что решения принимаются слишком медленно». Поэтому крупные организации, такие как Amazon, должны беспокоиться об этом.

Решения

Существуют способы увеличения скорости принятия решений, и они очень важны. Если бы я осмелился давать советы другим руководителям высшего звена, я бы сказал, что одна из главных проблем, на которую следует обратить внимание, – судя по Amazon, – копирование младшими руководителями старших при принятии решений. И это нормально. Но ты всегда смотришь на старших снизу вверх и копируешь их, порой даже подсознательно.

Проблема состоит в том, что копирование может не учитывать тот факт, что существуют различные типы решений.

Есть два типа решений: решения, которые являются необратимыми, с очень серьезными последствиями; мы называем их «односторонними дверями», или решениями типа 2. Их нужно принимать медленно и осторожно. Я часто оказываюсь в Amazon в роли главного управляющего замедлением: «Ого, это решение очень важно, и я хочу, чтобы его проанализировали еще семнадцатью способами, потому что оно необратимо». Проблема в том, что большинство решений не таковы. Большинство – это двери, открывающиеся в обе стороны.

Вы можете принять решение и войти в дверь. Если окажется, что оно было неправильным, вы можете вернуться. А в крупных организациях – не в начинающих компаниях, а в крупных организациях – все решения в конечном итоге используют тяжеловесный процесс, предназначенный на самом деле только для необратимых решений с тяжелыми последствиями. И это катастрофа. Когда нужно принять решение, вы должны спросить: «Передо мной дверь в одну сторону?» Если это «двусторонняя дверь», примите решение с небольшой командой или даже с одним человеком, чьему мнению вы доверяете. Примите решение. Если оно неправильное – не страшно, вы все измените. Но если это «дверь, открывающаяся в одну сторону», проанализируйте решение пятью различными способами. Будьте осторожны, потому что именно тогда работает подход «тише едешь – дальше будешь».

Вам не надо быстро принимать необратимые решения – вам нужно достичь консенсуса или, по крайней мере, вызвать много мыслей и обсуждений.

Ускорить принятие решений в дополнение к вопросу о том, является ли решение обратимым или нет, способно обучение принципу несогласия и совершения. Итак, у вас есть страстные миссионеры, без которых вы – как без рук. Всем небезразличен результат, и если вы не будете осторожны, процесс принятия решений может превратиться в войну. Победит тот, у кого больше выносливости; в конце концов, сторона с противоположным мнением просто капитулирует: «Хорошо, я устал. Мы сделаем все по-вашему».

Это худший в мире процесс принятия решений. Он оставляет всех деморализованными, и вы получаете своего рода случайный результат. Гораздо лучше, чтобы высокопоставленный начальник обратился к еще более высокопоставленным руководителям. Спорные решения должны приниматься быстро. Нельзя позволить двум молодым людям спорить целый год, изматывая себя. Вы должны научить их, младших.

Когда в вашей команде действительно нет взаимопонимания, заостряйте конфликт – и делайте это быстро. Услышав различные точки зрения, вы, как старший коллега, говорите: «Послушайте, никто из нас не знает, какое решение здесь правильное. Но я хочу, чтобы вы сыграли со мной. Я хочу, чтобы вы не соглашались, но поступили по-моему. Мы сделаем таким образом. Я действительно хочу, чтобы вы не соглашались, но помогли мне».

И вот что важно: иногда разногласия возникают между старшим по должности человеком и

На самом деле, признание реальности того, что старший сотрудник имеет много обоснованных суждений, очень успокаивает. Такое суждение очень ценно, и именно поэтому иногда вы должны отвергать подчиненных, даже если их предложение кажется более обоснованным. Важно ваше суждение. А иногда вы говорите: «Я знаю этого человека» или: «Я работал с ними много лет. Их мнение очень ценно. Они действительно не согласны со мной и прекрасно обосновали правильность своего решения. Я не согласен, но не буду им мешать».

Конкуренция

Игры, в которых выигрыш одного означает проигрыш другого, невероятно редки. К ним относятся спортивные соревнования. На арену выходят две команды. Одна выиграет, другая проиграет. Выборы – тоже игра с нулевой суммой. Один кандидат победит; другой проиграет. В бизнесе, однако, могут преуспеть несколько конкурентов. Это вполне нормально. Чтобы хорошо смотреться на фоне конкурентов (и в бизнесе, и, полагаю, на войне), самое главное – быть одновременно устойчивым и проворным. А еще важен масштаб. Так что здорово служить в армии США, потому что ты являешься частью чего-то большого. Масштаб – огромное преимущество, потому что он дает вам устойчивость. Вы можете отразить удар. Но неплохо и если вы можете увернуться от удара, значит, вы ловкий. Чем больше вы становитесь, тем сильнее ваша устойчивость.

Самым важным фактором для ловкости служит скорость принятия решений. Второй по важности фактор – готовность к экспериментам. Вы должны охотно рисковать. Вы должны быть готовы потерпеть неудачу, а люди их не любят.

Я всегда подчеркиваю, что есть два вида провалов. Есть неудачный эксперимент – им вы можете быть довольны. И есть операционный сбой. За годы мы построили сотни центров выполнения заказов в Amazon и знаем, как это делать. Если мы строим новый центр выполнения заказов и он оказывается катастрофой, значит, мы просто плохо выполнили свою задачу. Это не хорошая неудача. Но когда мы разрабатываем новый продукт или услугу или экспериментируем с чем-то и у нас ничего не выходит – все нормально. Провал? Отлично! Вам нужно различать два типа неудач и действительно поощрять изобретательство и инновации.

Чтобы поддерживать их, вам нужны правильные люди, новаторы. Они покинут организацию, если им не позволят принимать решения и рисковать. Вы можете вначале нанять таких специалистов, но они не останутся надолго. Созидатели любят созидать. На самом деле понять, как надо, по большей части нетрудно. Трудно делать, как надо. И еще одна вещь, касающаяся конкуренции: вы не согласны играть на равных. Вот почему вам нужны инновации, особенно в областях вроде космоса и кибернетики.

Игра на равных отлично подходит для футбола в понедельник вечером. В течение десятилетий мы наслаждались преимуществами в космической и технологической сферах. Меня очень беспокоит, что все быстро меняется. Единственный способ оставаться впереди и сохранить преимущества, чего вы, безусловно, хотите, – внедрять инновации.

В космической области мы сталкиваемся с противниками, которые собираются внедрять инновации. Вот в чем настоящая проблема. Если вы сталкиваетесь с противниками, не очень успешными в инновациях, тогда и вам не нужно быть суперноваторами.

Когда дело доходит до конкуренции, быть одним из лучших недостаточно. Вы действительно хотите планировать будущее, где вам, возможно, придется сражаться с кем-то, кто ни в чем вам не уступает? Я бы не хотел.

Государственный контроль и крупные компании

Все крупные учреждения любого рода нуждаются в обследовании, тщательном контроле и проверке. Правительства должны быть подконтрольны. Государственные учреждения, крупные учебные заведения, некоммерческие организации, компании – все они нуждаются в тщательной проверке. Ничего личного. Мы, как общество, хотим, чтобы так было, и я напоминаю людям внутренне не принимать пристальный контроль Amazon как нечто личное. Это приведет к большому количеству потраченной впустую энергии. Такое пристальное внимание – вполне нормально, даже на самом деле здорово и хорошо. Мы хотим жить в обществе, где люди беспокоятся о крупных общественных институтах.

Я думаю, мы настолько изобретательны, что какие бы правила ни были разработаны и как бы они ни работали они не помешают нам обслуживать клиентов. При всех видах нормативных рамок потребители все равно предпочтут низкие цены и быструю доставку. Им все равно захочется иметь большой выбор. Таковы основы, и именно этим мы занимаемся. Я бы также сказал, что очень важно, чтобы политики и другие люди понимали ценность, которую приносят крупные компании, по той простой причине, что определенные вещи могут делать только они. Поэтому не стоит демонизировать или очернять бизнес вообще и большие компании особенно. Я видел подобное на протяжении всей истории Amazon. Я знаю, на что Amazon был способен, когда нас было десять человек, я знаю, что мы могли сделать, когда нас была тысяча, десять тысяч, и я знаю, что мы можем сделать сегодня, когда нас больше полумиллиона.

Позвольте мне привести более яркий пример. Я люблю гаражных предпринимателей и инвестирую во многие компании. Я знаю многих из них. Но никто не собирается строить в гараже экономичный Boeing-787 полностью из композитных материалов. Не получится. Если вам нравится ваш смартфон, нужно, чтобы его выпустили Apple или Samsung. Эти вещи отлично получаются у хорошо функционирующего предпринимательского капитализма. И есть рыночные неудачи, до которых никому нет дела, и вы обращаетесь к благотворительности и правительству, чтобы их компенсировать. Поэтому нужны разные модели для разных целей. Но определенно мир был бы хуже без, например, Boeing, Apple и Samsung.

Экологическая программа Climate Pledge/«Климатическое обязательство»

В сентябре 2019 года Amazon объявил – и первым подписал – Climate Pledge /«Климатическое обязательство», задача которого – достичь целей Парижского соглашения на десять лет раньше. Эти замечания были взяты из материалов пресс-конференции по запуску Climate Pledge. Они включают комментарии Дары О’Рурк, возглавляющей научную группу по устойчивому развитию в Amazon.

Те, кто подписывает Climate Pledge, соглашаются, во-первых, на регулярной основе измерять и сообщать о своих выбросах и, во-вторых, осуществлять стратегии декарбонизации в соответствии

И затем, в-третьих, с любыми оставшимися выбросами, которые они не могут устранить с помощью реальных изменений, они соглашаются делать взаимозачеты, заслуживающие доверия. Что мы подразумеваем поддостовернымивзаимозачетами? Мы имеем в виду природные/экологические решения.

Климатическое обязательство действительно может быть осуществимо на регулярной основе только в сотрудничестве с другими крупными компаниями, поскольку мы все являемся частью цепочек поставок друг друга. Поэтому мы должны работать вместе, чтобы достичь целей. Все должно быть сделано именно так. Amazon подписал обязательство, чтобы, используя наш масштаб, возглавить процесс и стать образцом для подражания. Однако для нас это трудная задача из-за нашей глубокой, огромной физической инфраструктуры. Мы не только делимся информацией, но и перевозим посылки. Мы доставляем более десяти миллиардов товаров в год и обладаем физической инфраструктурой в реальном масштабе. Таким образом, мы опираемся на аргумент – и планируем вдохновить им всех, – что если Amazon в состоянии контролировать выбросы, то и любая другая компания сможет. Задача непростая, но мы знаем, что в состоянии и должны ее решить.

Цель удастся достичь только в том случае, если за каждым действием Amazon стоит подлинная научная цельность. Дара О’Рурк объяснила их подход:

С 2016 года команды компании работают, чтобы составить карту и измерить общее воздействие компании на окружающую среду. Они закладывают фундаментальный уровень научных моделей и систем данных, чтобы обеспечить устойчивость «амазонским» способом, то есть с помощью науки, связанной с технологией и с одержимостью клиентами, приблизиться к масштабным проблемам устойчивого развития, с которыми мы все сталкиваемся.

В течение последних нескольких лет ядром работы был сбор данных, построение моделей и создание инструментов. Не только для того, чтобы команды отслеживали выбросы в окружающую среду – свой углеродный след, – но и для того, чтобы они могли радикально сократить выбросы углерода по всей компании и вниз по цепочкам поставок.

Amazon – очень крупная и сложная компания, и это вынудило нас создать одну из самых сложных систем учета углерода в мире. Мы должны были создать механизм, чтобы получать детализированные данные, но в масштабе Amazon, и дать командам инновационную возможность увидеть общую картину. Результативность требует более тонкого уровня разрешения данных. Наша система является одновременно всеобъемлющей, охватывающей всю компанию, и достаточно точной, чтобы перейти к оптимизации на системном уровне.

Мы готовы перейти к отдельным продуктам, процессам и услугам. Например, с помощью Echo мы должны понять влияние производства, отступив на шаг назад, к центрам обработки данных, питающим Alexa, а затем к самолетам, грузовикам и упаковкам, благодаря которым Echo доставляют в дом пользователя.

К настоящему времени мы построили пять моделей, основанных на академической методике, называемой «экологическая оценка жизненного цикла». Четыре из них – это модели процессов в транспортировке, упаковке, энергообеспечении как наших центров выполнения заказов, так и центров обработки данных, а также устройств. Мы объединили внутренние операционные данные – физические и финансовые – с внешними научными данными, чтобы проанализировать наш углеродный след.

Мы также используем эти данные в анализе климатических рисков. Мы сотрудничаем с Amazon Web Services для размещения более 55 базовых наборов данных о погоде, климате и экологии, используя инфраструктуру AWS с передовыми инструментами машинного обучения, уже применяющимися НПО, учеными и правительствами по всему миру для реального решения климатических проблем.

Мы берем данные о деятельности конкретного бизнеса и связываем их с моделями выбросов. Мы используем уровень оркестрации[34], трансформирующий информацию в инструменты поддержки принятия решений – панели, метрики, механизмы, которые команды могут применять по всей компании, чтобы сократить выбросы углерода. Каждая из этих моделей основана на подробных данных и имеет детально проработанную логику.

Транспортная модель сфокусирована на критических факторах выбросов углерода, в данном случае – на типах транспортных средств, видах топлива и маршрутах. Что позволяет нам анализировать существующие сети и логистику, а также быть в курсе новых технологий, новых транспортных средств и альтернативных видов топлива. Теперь мы можем моделировать электронные транспортные средства (EV), беспилотные летательные аппараты и следующие инновации в области транспорта, которые скоро появятся. В конечном счете мы можем включить экологичность в наши будущие типологии, технологии и инновации для пользователей.

Метрики и данные дают командам по всему Amazon понимание, которого у нас в противном случае не было бы, включая вещи, кажущиеся нелогичными. Доставка в день заказа на самом деле является вариантом с самым низким выбросом углерода. Поскольку получение товаров для клиентов из локальных запасов почти всегда является выигрышным с точки зрения экологии.

Системы, созданные нами – модели, метрики, – теперь дают подробные представления командам сотрудников Amazon, помогая им сократить выбросы углерода. Мы переходим от общих показателей к целевым по выбросам и инновациям для клиентов Amazon и для всей планеты.

Мы хотим быть лидерами и образцами для подражания. Вы знаете, мы были посреди толпы в данном вопросе, но хотим вый- ти на передний план, стать лидерами. Мы хотим сказать другим корпорациям, что если бизнес с такой сложностью, масштабом, размахом и физической инфраструктурой, как Amazon, может справиться, то и вы сможете.

Сегодня Amazon на 40 % использует энергию от возобновляемых источников. Мы добились этого, построив 15 солнечных и ветряных электростанций для промышленного использования. Мы установили солнечные батареи на крышах центров выполнения заказов и сортировочных центров по всему миру.

Куда мы движемся? Что касается возобновляемых источников энергии, то к 2024 году мы намерены достичь 80 %-ного уровня использования энергии от возобновляемых источников. А к 2030 году мы обязуемся на 100 % использовать энергию от возобновляемых источников. Команда стремится достичь 100 % к 2025 году и имеет надежный план, чтобы это осуществить.

У нас также есть множество фургонов доставки, и все они сегодня сжигают ископаемое топливо. В сентябре 2019 года мы разместили заказ на сто тысяч электрических фургонов доставки, которые будут построены компанией под названием Rivian. Обещание, подобное Климатическому обязательству, подтолкнет экономику к созданию продуктов и услуг, необходимых крупным компаниям для выполнения взятых обязательств. Вот почему мы вложили в Rivian 440 миллионов долларов. Мы сотрудничаем с Фондом охраны природы, финансируя то, что называется Right Now Climate Fund. Мы вносим свой вклад – 100 миллионов долларов – в восстановление лесов, что является прекрасным примером природного решения для удаления углерода из атмосферы Земли.

По мере развития устойчивой экономики и серьезного стремления людей

Фонд Безоса Day One

Фонд Безоса Day One был создан в 2018 году с бюджетом в 2 миллиарда долларов, направленным на достижение значимых и долговременных результатов в двух областях: финансирование существующих некоммерческих организаций, помогающих бездомным семьям, и создание сети новых некоммерческих дошкольных учреждений первого уровня в общинах с низким уровнем дохода.

Семейный фонд Day One ежегодно присуждает награды от руководства организациям и общественным группам, занимающимся благотворительной, кропотливой работой по обеспечению жильем и продуктами молодых семей для удовлетворения их насущных потребностей. Мое ви́дение основано на вдохновляющем Mary’s Place в Сиэтле: у каждого ребенка есть крыша над головой.

Академический фонд Day One создает организацию для запуска и управления сетью высококачественных, полностью стипендиальных, вдохновленных концепцией Марии Монтессори дошкольных учреждений в недостаточно обслуживаемых сообществах. У нас будет возможность учиться, изобретать и совершенствоваться, применяя тот же набор принципов, что и в Amazon. Наиболее важным среди них будет подлинная, интенсивная клиентоориентированность. Набор клиентов, которым будет служить наша команда миссионеров, прост: это дети в недостаточно обслуживаемых общинах по всей стране.

Нижеследующие замечания были сделаны в Экономическом клубе Вашингтона 13 сентября 2018 года в беседе с президентом клуба Дэвидом Рубинштейном.

Процесс, использованный мной при создании фонда Day One, оказался очень продуктивным. Я заимствовал идеи, вроде как собирал их методом краудсорсинга, и буквально получил что-то около 47 000 ответов, может быть, даже чуть больше. Некоторые приходили в мой почтовый ящик. Большинство появилось в социальных сетях, и я прочитал тысячи и тысячи из них. Сотрудники моего офиса рассортировали и систематизировали идеи, и тогда стали видны некоторые темы. Самое интересное в краудсорсинге – то, насколько он «длиннохвост». Люди заинтересованы в том, чтобы попытаться помочь миру множеством различных способов – и все они связаны с тем, чего только вы можете ожидать. Некоторые очень интересуются искусством и оперой и думают, что этим сферам не хватает средств. Многие интересуются медициной и конкретными заболеваниями и считают, что они заслуживают большего количества долларов на НИОКР[35]. Все правильно. Кто-то, включая меня, очень переживает из-за бездомных. Многие заинтересованы в образовании всех видов, включая стипендии на обучение в колледже и ученические программы.

Меня очень интересует раннее дошкольное образование, тут яблоко от яблони недалеко упало. Моя мать, руководя Фондом семьи Безос, стала экспертом в области дошкольного образования. Я – продукт школы Монтессори. Я начал посещать детский сад с программой Монтессори, когда мне было два года, и учительница жаловалась маме, что я слишком сосредоточен на выполнении одной задачи и ей не удается заставить меня переключиться на другое задание: приходилось брать мой стул и перемещать меня вместе с ним. И кстати, если вы спросите людей, которые работают со мной, вероятно, это качество проявляется до сих пор.

Наши школы будут бесплатными дошкольными заведениями, вдохновленными идеями Монтессори. Мы собираемся стать действующей некоммерческой организацией. Я нанял команду руководителей. Есть команда лидеров. Мы собираемся управлять детскими садами, разместив их в районах с низким уровнем дохода. Мы точно знаем, что ребенок, который отстает, потом догоняет с большим трудом, и если вы можете помочь кому-то в возрасте двух, трех или четырех лет, к тому времени, когда он доберется до первого класса, он, скорее всего, уже не будет отставать. В любом случае вы улучшите его шансы. Большинство людей заботятся о том, чтобы их дети получили хорошее дошкольное образование и некую фору в умственном развитии. Эта фора фантастическим образом основана сама на себе. Если вы получили ее, начиная с двух, трех, четырех лет, то в дальнейшем сработает мощный кумулятивный эффект. Раннее образование подобно рычагу, поэтому оно так важно. Потраченные на него деньги будут приносить гигантские дивиденды в течение десятилетий.

Фонд будет заниматься и более традиционной благотворительной деятельностью по предоставлению грантов. Я собираюсь нанять штатную команду для выявления и финансирования семейных приютов для бездомных.

Сегодня День 1. Все, что я когда-либо делал, начиналось с малого. Amazon начался с пары человек. Blue Origin начинался с пяти человек и очень, очень маленького бюджета. Сейчас бюджет Blue Origin составляет более 1 миллиарда долларов в год. Amazon буквально начинался с 10 человек; сегодня нас более 750 000. Другим такое трудно запомнить, но для меня все было будто вчера. Я сам отвозил посылки на почту и надеялся, что когда-нибудь мы сможем позволить себе вилочный погрузчик. Так что если говорить обо мне, то я видел, как маленькие вещи становятся большими, и это часть менталитета Дня 1. Мне нравится относиться к вещам так, будто они маленькие. Несмотря на то что Amazon – большая компания, я хочу, чтобы у нее было сердце и дух маленькой. Фонд Day One будет именно таким. Мы тоже немного побродим в поисках. У нас есть несколько конкретных идей о том, что мы хотим сделать, но я верю в силу блужданий. Все мои лучшие решения в бизнесе и в жизни принимались сердцем, интуицией и силой воли, а не с помощью анализа. Если можно принять решение с помощью анализа, так и нужно сделать, но в жизни часто оказывается, что самые важные решения всегда принимаются с опорой на инстинкт, интуицию, вкус и сердце, и с Фондом Day One мы поступим так же. Такова часть менталитета Дня 1. По мере создания сети некоммерческих школ мы узнаем новые вещи и придумаем, как сделать их еще лучше.

Клиентом будет ребенок. Это важный секретный ингредиент Amazon. В основе компании лежит несколько принципов, но главное, что сделало нас успешными, – навязчивая, маниакальная ориентация на клиента, а не на конкурента. Я довольно часто общаюсь с другими генеральными директорами, а также с основателями компаний и предпринимателями и могу сказать, что, хотя они и говорят о потребителях, на самом деле сосредоточены на конкурентах. Умение концентрироваться на своем клиенте, а не на сопернике, дает огромное преимущество любой компании. Вы должны определить, кто ваш клиент. Например, являются ли клиентамиWashington Post

Я намерен поделиться своим состоянием. Я не знаю, какую часть собираюсь отдать – поскольку также намереваюсь вложить много денег в Blue Origin.

Я начинаю с миссии – если у вас есть миссия, то ее можно выполнить тремя способами: с помощью правительства, через некоммерческую организацию и через коммерческую организацию. Просчитайте, как это сделать через коммерческую структуру, и по многим причинам получите много преимуществ. Во-первых, проект будет на самообеспечении. Возьмите iPhone. Последнее, что нам нужно, – некоммерческая компания, производящая телефоны. Оказывается, существует здоровая конкурентная экосистема, любящая создавать такие вещи. Здесь нет никакого провала рынка. Если, подобно Фонду Гейтса, вы обратитесь к вакцинам с комнатной температурой хранения, то узнаете, что рынка для таких вакцин не существует. Любой, кто может позволить себе вакцину, может также позволить себе холодильник, и поэтому лучше приступить к решению проблем, у которых нет рыночного решения. А потом вы переходите к другим вещам, таким как судебная система, военные и так далее. Вы не сможете придумать некоммерческую модель.

Куда пойдут деньги? Реальный ответ заключается в том, что я собираюсь отдать много денег на некоммерческую модель, такую как Фонд Day One. Но я также собираюсь вложить много денег в проект Blue Origin, который любой рациональный инвестор назвал бы действительно плохой инвестицией, но я считаю его важным. Я хочу, чтобы Blue Origin стала процветающей, самодостаточной компанией.

Цель полета в космос

Текст выступления 9 мая 2019 года в Вашингтоне, округ Колумбия, на мероприятии по представлению Blue Moon, лунного посадочного модуля Blue Origin.

Вlue Origin – самая важная работа, которой я сейчас занят. Я глубоко убежден в этом, основываясь на простом аргументе: Земля – лучшая планета.

Главный вопрос таков: зачем нам лететь в космос? Мой ответ отличается от обычного аргумента «плана Б»: Земля погибнет, и нам придется переместиться куда-то еще. Меня подобное не мотивирует. Когда я учился в средней школе, то написал: «Земля конечна, и если мировая экономика и население будут продолжать расти, космос – единственное место, куда можно отправиться».

На вопрос «какая самая лучшая планета в Солнечной системе» ответить легко, потому что мы послали роботизированные зонды ко всем остальным планетам. Некоторые зонды пролетели мимо, но мы проверили все планеты. Земля – лучшая из них, но это еще не все. Она действительно хороша. Мои друзья, кто хочет переехать на Марс? Я говорю: «Сделайте мне одолжение. Сначала поживите год на вершине Эвереста и посмотрите, понравится ли вам там, потому что это райский сад по сравнению с Марсом». И даже не начинайте говорить мне про Венеру.

Посмотрите на Землю. Она невероятна. Джим Ловелл, один из моих настоящих героев, сделал нечто удивительное, когда кружил вокруг Луны в миссии «Аполлон-8». Он поднял большой палец и понял, что, держа его на расстоянии вытянутой руки, может закрыть им всю Землю. Все, что он когда-либо знал, он мог прикрыть большим пальцем. И он сказал нечто удивительное. Вы знаете старую поговорку: «Я надеюсь, что попаду в рай, когда умру». Он сказал: «В тот момент я понял, что ты попадаешь в рай, когда рождаешься». Земля – это рай.

Астроном Карл Саган был еще более поэтичен: «В этой голубой точке все, кого вы знаете, и все, о ком вы когда-либо слышали, и каждый человек, который когда-либо существовал, прожили свою жизнь. Очень маленькая сцена на огромной космической арене». На протяжении всей человеческой истории Земля казалась нам большой, и на самом деле, в самом правильном смысле, она была большой. Человечество было маленьким. Теперь все уже не так. Земля отныне не так уж велика. Человечество огромно. Земля кажется нам большой, но она конечна. Мы должны осознать, что есть неотложные проблемы, вещи, над которыми нам нужно работать, и мы работаем над ними. Они очень срочные. Я говорю о бедности, голоде, бездомности, загрязнении окружающей среды, избыточном вылове рыбы в океанах. Список неотложных проблем очень длинный, и над ними нужно работать срочно, здесь и сейчас. Но есть и долгосрочные проблемы: над ними тоже нужно работать, и на их решение уходит много времени. Вы не можете ждать, пока долгосрочные проблемы станут неотложными, чтобы заняться ими. Мы можем сделать и то, и другое. Мы можем работать над сиюминутными проблемами здесь и приступить к долгосрочным проблемам.

Мы хотим отправиться в космос, чтобы защитить нашу планету. Вот почему компания названа Blue Origin – в честь голубой планеты, откуда мы родом. Но мы не хотим столкнуться с цивилизацией стазиса, что станет реальной проблемой, если мы просто останемся здесь.

Фундаментальная долгосрочная проблема состоит в том, что у нас на Земле закончится энергия. Так говорит арифметика. Это обязательно произойдет. Будучи животными, люди используют 97 ватт энергии – из-за метаболизма, – но как члены развитого мира, мы используем 10 000 ватт энергии. И мы получаем большую пользу. Мы живем в эпоху динамизма и роста. Вы живете лучше, чем ваши бабушки и дедушки, а ваши бабушки и дедушки жили лучше, чем их дедушки и бабушки, и большая часть этого обеспечивалась изобилием энергии, которую мы смогли получить и использовать для нашей пользы. Применяя энергию, можно сделать много хорошего. Когда вы попадаете в больницу, то тратите много энергии. Медицинское оборудование, транспорт, развлечения, которыми мы наслаждаемся, лекарства, которые мы используем, – все требует огромного количества энергии. Мы не собираемся прекращать использовать энергию. Но наш уровень ее использования провоцирует неустойчивость окружающей среды.

Исторически сложившийся уровень потребления энергии в мире растет на 3 % в год. Звучит не критично, но с течением времени суммарный эффект становится экстремальным. 3 % в год эквивалентны удвоению потребления энергии человеком каждые 25 лет. Если взять сегодняшнее глобальное использование энергии, то его можно обеспечить, покрыв весь штат Невада солнечными батареями. Теперь это кажется сложным, но вполне возможным, и в любом случае там в основном пустыня. Но всего через пару сотен лет при 3 %-ной исторической скорости увеличения энергозатрат нам нужно будет покрыть всю поверхность Земли солнечными батареями. Так

Что ж, единственный вариант – сосредоточиться на эффективности – реально хорошая идея. Проблема, однако, в том, что она уже реализуется. Поскольку мы веками увеличивали потребление энергии на 3 % в год, то всегда фокусировались на эффективности. Позвольте привести несколько примеров. 200 лет назад вам приходилось работать 84 часа, чтобы позволить себе один час искусственного освещения. Сегодня вам надо поработать 1,5 секунды, чтобы позволить себе его же. Мы перешли от свечей к масляным лампам, от ламп накаливания к светодиодам и получили огромный прирост эффективности. Другой пример – воздушный транспорт. За полвека существования коммерческой авиации мы наблюдаем четырехкратный рост эффективности. Полвека назад для полета одного человека через всю страну требовалось 109 галлонов топлива. Сегодня, при полете в современном Boeing 787, требуется всего 24 галлона. Невероятное принципиальное улучшение.

Как насчет вычислений? Их эффективность увеличилась в триллион раз. UNIVAC[36] мог произвести пятнадцать вычислений, затратив энергию в одну киловатт-секунду. Современный процессор может сделать семнадцать триллионов вычислений с одной киловатт-секундой энергии. Итак, что происходит, когда мы становимся крайне эффективными? Мы расходуем больше. Искусственное освещение стало дешевым, поэтому мы тратим его много. Воздушный транспорт стал дешевым, поэтому мы пользуемся им много. Компьютеры стали дешевыми, так что у нас даже есть SnapChat.

Спрос на энергию постоянно растет. Даже в условиях повышения эффективности мы будем использовать все больше и больше энергии. Трехпроцентный совокупный темп роста уже предполагает значительный рост эффективности в будущем. Что происходит, когда неограниченный спрос удовлетворяется конечными ресурсами? Ответ невероятно прост: нормирование. Если мы окажемся на этом пути, то он впервые приведет к тому, что ваши внуки и их внуки будут жить хуже, чем вы. Это плохой путь.

Есть и хорошие новости: если мы выйдем в Солнечную систему, у нас будут практически не ограниченные ресурсы. Итак, нам надо выбрать: хотим ли мы стазиса и нормирования или динамизма и роста? Простой выбор. Мы знаем, чего хотим. Нам просто нужно чем-то заняться. Мы могли бы разместить триллион людей в Солнечной системе, а значит, у нас была бы тысяча Моцартов и тысяча Эйнштейнов – невероятная цивилизация.

Каким может быть будущее? Где будет жить триллион людей? Джерард О’Нил, профессор физики Принстонского университета, очень внимательно изучил данную тему и задал очень точный вопрос, который никто никогда не задавал раньше: «Является ли поверхность планет лучшим местом для расширения Солнечной системы?» Он и его ученики принялись за работу и пришли к крайне удивительному для них и противоречивому ответу: нет.

А почему нет? Ну, они придумали кучу проблем. Во-первых, поверхности других планет не так велики. Допустимо говорить в лучшем случае об удвоении площади, а это не так уж много. И они очень далеко. Время полета на Марс и обратно составляет порядка нескольких лет, а запуски ракет на Марс происходят только раз в 26 месяцев, что является серьезной логистической проблемой. И наконец, вы находитесь слишком далеко, чтобы иметь возможность осуществлять связь с Землей в реальном времени. Вы будете ограничены запаздыванием скорости света.

Самое главное, что на поверхности других планет нет и не может быть нормальной земной гравитации. Вы застрянете в том гравитационном поле, которое у них есть. В случае с Марсом это 1/3 G. Поэтому О’Нил и его ученики придумали идею искусственных миров, вращающихся для создания искусственной гравитации с помощью центробежной силы. Это растянувшиеся на многие мили гигантские сооружения, в каждом из которых живет миллион человек, а то и больше.

Космическая колония будет сильно отличаться от Международной космической станции. Внутри нее будут скоростной транспорт, сельскохозяйственные зоны, города. Не все станции должны иметь одинаковую гравитацию. Можно создать рекреационную колонию с нулевой гравитацией, чтобы вы могли летать на собственных крыльях. Некоторые из колоний станут национальными парками. Это были бы действительно приятные места для жизни. Какие-то из колоний О’Нила, возможно, захотят дублировать земные города. Они могли бы выбрать исторические города и каким-то образом имитировать их. Появились бы совершенно новые виды архитектуры. Идеальный климат в течение всего года – как в Мауи в его лучший день: ни дождя, ни штормов, ни землетрясений.

Как вообще выглядит архитектура, когда у нее нет основной цели укрытия? Мы выясним. Но колонии точно будут прекрасны – люди захотят жить там, – и они могут находиться близко к Земле, чтобы вы могли вернуться. Это важно, потому что люди захотят вернуться на Землю. Они не захотят навсегда ее покинуть. Кроме того, между ними будет очень легко путешествовать. Перемещение между колониями О’Нила, от одной к другой – навестить друзей, семью, посетить одну из рекреационных зон, – потребовало бы очень, очень небольшого количества энергии для быстрой транспортировки, однодневной поездки.

Профессор О’Нил однажды появился на телевидении вместе с известным писателем-фантастом Айзеком Азимовым. Ведущий задал Азимову очень хороший вопрос: «Предсказал ли кто-нибудь в научной фантастике когда-либо [колонии О’Нила], а если нет, то почему?» Азимов дал очень хороший ответ: «На самом деле никто этого не делал, потому что мы все были планетарными шовинистами и считали, что люди должны жить на поверхности планеты, мира. В моих сочинениях описаны колонии на Луне, как и у сотни других писателей-фантастов. Ближе всего я подошел к искусственному миру в свободном космосе, предложив отправиться в пояс астероидов, выдолбить астероиды и сделать из них корабли. Мне никогда не приходило в голову привезти материал с астероидов на Землю, где условия лучше, и построить там новые миры».

Планетарные шовинисты! Куда приведет нас подобное видение колонии О’Нила? Что будет означать для Земли? Земля в конце концов окажется поделена между жилой зоной и легкой промышленностью и будет прекрасным местом для жизни и прекрасным местом для посещения. Здесь можно будет поступить в колледж и заняться легкой промышленностью. Но тяжелая промышленность и все загрязняющие производства – все то, что наносит ущерб нашей планете, – будут выведены за пределы Земли.

Тем самым мы могли бы сохранить уникальную жемчужину, планету, которая совершенно незаменима. Мы должны спасти нашу Землю, не отказываясь от будущего динамизма и роста ради внуков наших внуков. Мы можем получить и то, и то.

Кто будет делать эту работу? Не я. Это масштабное видение, на реализацию которого уйдет много времени. Сегодняшние школьники и их дети построят целые отрасли с тысячами будущих компаний, охватывающих целые экосистемы. Там будет происходить предпринимательская деятельность, высвобождающая творческих людей, чтобы

Я основал Amazon в 1994 году. Вся необходимая тяжелая инфраструктура уже была создана. Нам не нужно было строить транспортную систему для доставки посылок. Она уже существовала. Если бы нам пришлось формировать ее, то потребовались бы миллиарды долларов капитала. Но она уже была и называлась почтовой службой США, Deutsche Post, Royal Mail, UPS и FedEx. Мы должны были подняться на вершину этой инфраструктуры. То же самое можно сказать и о платежных системах. Нужно ли нам было изобретать платежную систему и внедрять ее? На это ушли бы миллиарды долларов и многие десятилетия. Но нет, она уже действовала и называлась «кредитная карта». Нужно ли было изобретать компьютеры? Нет, они уже были в большинстве домов, в основном чтобы играть в игры, но они были. Инфраструктура уже существовала. Нужно ли нам было строить телекоммуникационную сеть, требующую еще миллиарды долларов? Нет, не нужно. Она была создана в основном для междугородных телефонных звонков глобальными операторами связи, такими как AT&T и их эквивалентами по всему миру. Инфраструктура позволяет предпринимателям делать удивительные вещи.

Колонии О’Нила будут построены сегодняшними детьми, их детьми и внуками. Работа по созданию инфраструктуры для этих колоний начнется с моего поколения. Мы проложим дорогу в космос, и тогда начнут происходить удивительные вещи. Вы увидите предпринимательское творчество. Тогда космические бизнесмены создадут компанию в своей комнате в общежитии. Сегодня это невозможно.

Так как же мы на самом деле собираемся строить колонии О’Нила? Никто не знает. Я не знаю. Будущие поколения разберутся в деталях. Но мы уверены, что есть ворота, через которые нужно пройти, определенные предпосылки, которые нужно реализовать. Если мы не сделаем этого, то никогда не доберемся туда, но очень приятно знать, что на самом деле необходимо, потому что тогда вы можете работать с большой уверенностью, что результаты вашего труда пригодятся. Как бы ни развивались детали будущего видения, две вещи будут иметь существенное значение. Во-первых, мы должны радикально снизить стоимость запуска. Они сегодня слишком дороги. А во-вторых, мы должны использовать космические ресурсы. У Земли очень мощное гравитационное поле, и поднять все наши ресурсы просто не получится. Нам нужно уметь использовать то, что уже есть в космосе.

Названный в честь астронавта Алана Шепарда, первого американца, отправившегося в космос по программе «Меркурий»,New Shepard– многоразовая суборбитальная ракетная система Blue Origin, предназначенная для доставки астронавтов и исследовательских полезных грузов за линию Тармана, признанную во всем мире границу космоса.New Glenn, названный в честь астронавта Джона Гленна, представляет собой единую тяжеловесную ракету-носитель, способную регулярно перевозить людей и полезные грузы на околоземную орбиту и за ее пределы.

Меня очень волнует использованиеNew Shepardдля получения большей практики. Самые часто летающие аппараты могут летать пару десятков раз в год, выводя на орбиту полезные грузы. Вы никогда по-настоящему не преуспеете в чем-то, если делаете это всего пару десятков раз в год.

Допустим, вам предстоит хирургическая операция. Вы должны убедиться, что хирург делает такие операции по крайней мере пять раз в неделю. Реальные данные подтверждают тот факт, что процедура намного безопаснее, если хирург выполняет ее по крайней мере пять раз в неделю. И поэтому нам нужно часто отправляться в космос в рутинном порядке. Одна из причин, по которой авиация сегодня так безопасна, заключается в огромной практике.

Нам нужно больше миссий. Если ваши полезные грузы стоят сотни миллионов долларов, они на самом деле дороже, чем запуск. Это оказывает сильное давление на ракету-носитель: она должна быть очень стабильной – надежность становится гораздо важнее стоимости. На самом деле тогда вы идете в неправильном направлении – осуществляете меньше запусков дорогих спутников. Как вы видите, так часто происходит.

В Blue Origin мы хотим попытаться войти в тренировочную колею, и поэтому у нас должен быть действующий многоразовый носитель. Ключевым моментом является работоспособность. Космический челнок был многоразовым в самых обескураживающих смыслах. На деле по возвращении космического шаттла НАСА тщательно осматривало его, а затем возвращало обратно. Было бы лучше иметь расходный челнок. Невозможно долететь на Boeing 767 до места назначения, а затем просветить его рентгеном, разобрать все по винтику и ожидать приемлемых затрат. В связи с чем ключевым решением служит повторное использование. Наша цель состоит в том, чтобы снизить затраты, используя возможность многократного использования, и видение состоит в том, чтобы выяснить, каким действительно может быть динамичный предпринимательский подход в космосе.

Я невероятно горжусь удивительным прогрессом команды Blue Origin в создании многоразовых ракет-носителей сNew Shepard. У нас было одиннадцать посадок подряд. Мы использовали два ускорителя. Один летал пять раз подряд, другой – шесть. Между рейсами почти не было восстановительных работ. Именно так снижается стоимость запуска. Вам нужны многоразовые транспортные средства. До сих пор мы использовали ракеты-носители один раз и выбрасывали их. Нет смысла иметь псевдо-возможность повторного использования, когда вы возвращаете шаттл обратно, а затем проводите крупный ремонт, что также очень дорого. Невероятно захватывающе, что скоро мы будем людьми, летающими наNew Shepard.

Когда мы строили его, суборбитальный корабль, предназначенный для космического туризма, то приняли несколько очень любопытных технологических решений. Прежде всего, он работает на жидком водороде, самом высокоэффективном ракетном топливе, но с ним взаимодействовать сложнее всего. Он не нужен для суборбитальной миссии, но мы выбрали его, потому что знали, что корабль понадобится для следующего этапа. Мы хотели попрактиковаться с самым трудным в использовании, но высокоэффективным топливом. Мы приняли такое же решение с вертикальной посадкойNew Shepard, хотя другие механизмы посадки в случае с ним тоже сгодились бы. Самое замечательное в вертикальной посадке – то, что она очень хорошо масштабируется. Это очень нелогично, но чем больше корабль, тем легче становится вертикальная посадка. Она похожа на балансирование метлой, удерживаемой на кончике пальца. Вы можете балансировать метлой, но попробуйте балансировать карандашом. Момент инерции карандаша слишком мал. С самого начала мы хотели построить систему, рассчитанную на человека, и были вынуждены серьезно думать о безопасности, надежности, системах эвакуации – обо всем, в чем, как мы знали, нам нужно будет попрактиковаться, чтобы построить следующее поколение транспортных средств. Так что все дело в практике.

New Glenn– старший братNew Shepard, достаточно большой, чтобыNew Shepardпоместился в грузовом отсекеNew Glenn. Это крупный корабль, с 3,9

Многократное использование – универсальный ключ к радикальному снижению затрат на запуск. Люди иногда задаются вопросом, насколько дорого топливо и является ли оно проблемой. Сжиженный природный газ стоит очень недорого. Несмотря на то чтоNew Glennпотребляет миллионы фунтов топлива, стоимость топлива и окислителя составляет менее 1 миллиона долларов – ничтожно мало на общем фоне. Необходимость выбрасывать оборудование – вот причина, по которой запуск на орбиту сегодня так дорог. Все равно что поехать на машине в торговый центр, а потом выбросить ее после единственной поездки, – тогда посещение торгового центра стало бы очень дорогим.

Вторые врата, через которые нам предстоит пройти, – ресурсы космоса. Мы должны использовать их, и у нас есть подарок судьбы: спутник, называемый Луной. Теперь мы знаем о Луне много такого, чего не знали ни во времена миссий «Аполлона», ни даже двадцать лет назад. Одна из самых важных вещей, которые мы знаем, – то, что на Луне есть вода, невероятно ценный ресурс, в виде льда. Он находится в постоянно затененных кратерах на полюсах Луны. Достаточно с помощью электролиза разделить воду на водород и кислород, и у вас есть топливо. Еще одна замечательная вещь, еще одна причина, по которой Луна является ценным даром, заключается в том, что она находится рядом, всего в трех днях пути. И у вас нет таких ограничений на запуск, как интервал в двадцать шесть месяцев в ситуации с Марсом. Вы можете отправиться на Луну в любое время, когда захотите. И что очень важно для создания крупных объектов в космосе, сила притяжения Луны в шесть раз меньше, чем Земли. Значит, запуская корабль с Луны, вы можете доставить необходимые ресурсы в открытый космос по очень низкой цене. Чтобы поднять фунт чего-либо с Луны, требуется затратить в 24 раза меньше энергии, чем при подъеме с Земли, – огромное подспорье.

Но Луна также нуждается в инфраструктуре. Одним из способов ее создания будет использование таких транспортных средств, как Blue Moon, крупный спускаемый аппарат весом в 3,6 метрических тонны, над которым мы работаем уже несколько лет и который мягко и точно будет приземляться на лунную поверхность. Его вариант весом 6,5 метрической тонны, с вытянутым баком, тоже будет мягко приземляться на поверхность Луны. Палуба спроектирована максимально просто, чтобы на ней можно было разместить и закрепить как можно больше разнообразных полезных грузов.

Джефф Безос показывает лунный модуль Blue Moon Lunar Lander, 9 мая 2019 года (© Blue Origin)

Грузы будут спускаться с палубы на поверхность Луны с помощью системы шлюпбалок, выполненной по образцу морских систем. Шлюпбалки можно настроить под конкретные полезные грузы.

Луна, особенно ее полюсы, – поле для многочисленных интересных научных исследований, и Blue Origin сформировала Совет по научным консультациям, чтобы убедиться, что все делается правильно и мы получаем максимальную отдачу от научных изысканий. У нас также есть клиенты для Blue Moon, и они собираются отправить научные миссии на Луну. Люди очень воодушевлены возможностью мягко приземлять грузы, марсоходы и проводить на поверхности Луны точные научные эксперименты. Сегодня возможности делать это нет.

Вице-президент Майк Пенс заявил, что политика администрации Дональда Трампа и Соединенных Штатов направлена на то, чтобы вновь отправить американских астронавтов на Луну в течение следующих пяти лет. Мне нравится его заявление. Все правильно, и тем из вас, кто занимается арифметикой, подскажу, что стоит дождаться 2024 года. И мы можем помочь уложиться в сроки. Пора возвращаться на Луну и теперь уже остаться там.

Мы должны обеспечить динамичное будущее для наших внуков и их внуков. Мы не можем позволить им стать жертвами стазиса и нормирования ресурсов. Наша задача – проложить дорогу в космос, чтобы будущие поколения могли раскрыть свой творческий потенциал. Когда это станет возможным, когда для будущих космических предпринимателей будет создана необходимая инфраструктура, как для меня в 1994 году, когда я основал Amazon, вы увидите, что возможными станут удивительные вещи. Все случится быстро, я гарантирую. Люди становятся такими творческими, когда их ничто не ограничивает. Если нынешнее поколение построит дорогу в космос, создаст нужную инфраструктуру, то мы увидим тысячи будущих предпринимателей, строящих настоящую космическую индустрию, и я хочу вдохновить их. Видение кажется грандиозным, и так оно и есть. Да, начать нелегко и даже трудно, но я хочу вдохновить вас. Так что подумайте вот о чем: большие вещи начинаются с малого.

Это все еще День 1 для Америки

Благодарю вас, Председатель Чичиллин, старейший член Сенсенбреннер и члены Подкомитета.

Я Джефф Безос.

Я основал Amazon двадцать шесть лет назад с долгосрочной целью – сделать его самой

Моя мама, Джеки, родила меня, когда была семнадцатилетней старшеклассницей из Альбукерка, штат Нью-Мексико. В Альбукерке в 1964 году беременность в средней школе не добавляла популярности. Ей было трудно. Когда ее попытались выгнать из школы, мой дедушка отстоял ее. После недолгих переговоров директор сказал: «Хорошо, она может остаться и закончить среднюю школу, но не должна участвовать во внеклассных мероприятиях и у нее не будет шкафчика». Дедушка согласился на предложенные условия, а мама закончила школу, хотя ей не разрешили выйти на сцену вместе с одноклассниками, чтобы получить аттестат. Решив продолжить образование, она поступила в вечернюю школу, выбирая курсы преподавателей, которые позволили бы ей принести ребенка в класс. Она появлялась с двумя спортивными сумками – одна была набита учебниками, а другая – подгузниками, бутылочками и всем, что могло меня заинтересовать и успокоить хотя бы на несколько минут.

Моего отца зовут Мигель. Он усыновил меня, когда мне было четыре года. Ему было шестнадцать, когда он прибыл в США с Кубы в рамках операции «Питер Пэн», вскоре после того, как Кастро захватил власть. Мой отец приехал в Америку один. Его родители считали, что здесь он будет в большей безопасности. Его мама воображала, что в Америке будет холодно, поэтому она сшила ему куртку из тряпок для уборки, единственного материала, который у нее был под рукой. У нас до сих пор хранится эта куртка, она висит в столовой родителей. Мой отец провел две недели в лагере Матекумбе, центре для беженцев во Флориде, прежде чем его перевели в католическую миссию в Уилмингтоне, штат Делавэр. Ему повезло, что он попал в миссию, но в любом случае он не говорил по-английски и ему пришлось нелегко. Что у него было в избытке, так это мужество и решимость. Он получил стипендию на обучение в колледже в Альбукерке, где и познакомился с моей мамой. Вы получаете разные подарки в течение жизни, и один из моих самых драгоценных подарков – мама и папа. Они послужили невероятными образцами для подражания для меня и моих братьев и сестер на протяжении всей нашей жизни.

У бабушки с дедушкой ты учишься совсем другому, чем у родителей, и у меня была возможность с четырех до шестнадцати лет проводить лето на ранчо бабушки с дедушкой в Техасе. Мой дед был государственным служащим и владельцем ранчо. В 1950-х и 1960-х годах он работал над космическими технологиями и системами противоракетной обороны для Комиссии по атомной энергии – и он был очень самостоятельным и находчивым. Когда вы живете в глуши, то не можете взять телефон и позвонить кому-то, если что-то ломается. Вы сами все исправляете. В детстве мне довелось видеть, как он решает многие, казалось бы, неразрешимые проблемы, будь то восстановление сломанного бульдозера или ветеринарное обслуживание скота. Он научил меня брать на себя трудные задачи. Потерпев неудачу, надо встать и попытаться снова. Так вы сможете придумать собственный путь к лучшему месту.

Я принял его уроки близко к сердцу, будучи подростком, и стал гаражным изобретателем. Я изобрел автоматически закрывавшиеся ворота из покрышек, залитых цементом, солнечную плиту из зонтика и фольги и сигнализацию из противней, чтобы мои братья и сестры попали в ловушку, если придут в мою комнату.

Концепцию Amazon я придумал в 1994 году. Идея создания книжного онлайн-магазина с миллионами названий книг – чего-то, что просто не могло существовать в физическом мире, – была для меня захватывающей. В то время я работал в инвестиционной фирме в Нью-Йорке. Когда я сказал своему боссу, что ухожу, он повел меня на долгую прогулку в Центральный парк. Выслушав меня, он наконец сказал: «Знаешь что, Джефф, я думаю, что это хорошая идея, но она лучше подходит тому, у кого пока нет хорошей работы». Он убедил меня поразмышлять пару дней, прежде чем принять окончательное решение. Я принял его сердцем, а не головой. Я хочу свести к минимуму количество сожалений, которые испытал в своей жизни и которые я увижу, оглянувшись назад, когда мне стукнет восемьдесят. Большинство наших сожалений – это упущенные возможности, то, чего мы не попробовали, непройденные пути. Такие вещи преследуют нас. И я решил, что если, по крайней мере, не сделаю все возможное, то потом пожалею, что не попробовал поучаствовать в штуке под названием Интернет, которая, как я думал, приобретет большое значение.

Начальный стартовый капитал для Amazon.com в первую очередь поступил от моих родителей, которые вложили большую часть сбережений в то, чего не понимали. Они делали ставку не на Amazon или концепцию книжного магазина в Интернете. Они делали ставку на своего сына. Я сказал им, что, по моему мнению, существует 70 % вероятности того, что они потеряют инвестиции, но они все равно вложились в мой бизнес. Мне потребовалось провести более 50 встреч, чтобы привлечь 1 миллион долларов от инвесторов, и в ходе всех переговоров самым распространенным вопросом был: «Что такое Интернет?»

В отличие от многих других стран мира, великая американская нация поддерживает и не стигматизирует предпринимательский риск. Я покинул стабильную работу и переместился в гараж в Сиэтле, чтобы основать свой стартап, полностью понимая, что он может не сработать. Такое ощущение, что только вчера я лично отвозил посылки на почту, мечтая, что когда-нибудь мы сможем позволить себе вилочный погрузчик.

Успех Amazon был каким угодно, но только не предопределенным. Инвестирование в компанию на ранней стадии было крайне рискованным предложением. С момента основания и до конца 2001 года совокупные убытки нашего бизнеса составили почти 3 миллиарда долларов, и у нас не было прибыльного квартала вплоть до четвертого квартала того же года. Мудрые аналитики предсказывали, что Barnes & Noble подомнет нас под себя, и называли «Amazon.toast». В 1999 году, когда мы были в бизнесе уже почти пять лет, Баррон озаглавил историю о нашей неминуемой кончине «Amazon.bomb». Мое ежегодное письмо акционерам за 2000 год начиналось с одного слова: «Ой».

На вершине интернет-пузыря цена наших акций достигла пика в 116 долларов за штуку, а затем, после того как пузырь лопнул, они упали до 6 долларов. Потребовалось много умных людей, готовых вместе со мной рискнуть и придерживаться наших убеждений, чтобы Amazon выжил и в конечном итоге преуспел.

И так было не только в первые годы. Помимо удачи и замечательных людей, мы, как компания, смогли добиться успеха только потому, что продолжали идти на большие риски. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, а если вы заранее знаете, что

С момента своего основания мы стремились поддерживать в компании менталитет Дня 1. Под этим я подразумеваю подход ко всему, что мы делаем, с энергией и предпринимательским духом Первого Дня. Несмотря на то что Amazon – крупная компания, я всегда верил, что если мы возьмем на себя обязательство поддерживать менталитет Дня 1 как важнейшую часть нашей ДНК, то сможем иметь масштаб и возможности большой компании и дух и сердце маленькой.

На мой взгляд, навязчивая сосредоточенность на клиентах, безусловно, лучший способ достичь и поддерживать жизненную силу Дня 1. Почему? Потому что люди всегда прекрасным, чудесным образом недовольны, даже когда они сообщают, что счастливы, а бизнес великолепен. Клиенты хотят чего-то лучшего, даже когда еще сами не знают этого, и устойчивое желание радовать пользователей заставляет нас постоянно изобретать что-то им во благо. В результате, сосредоточившись на клиентах, мы внутренне движемся к улучшению наших услуг, добавлению преимуществ и функций, изобретению новых продуктов, снижению цен и ускорению сроков доставки –раньше, чем становится необходимо. Ни один клиент никогда не просил Amazon создать программу подписки Prime, но оказалось, что пользователи этого хотели. И я мог бы привести вам много таких примеров. Не каждый бизнес использует подход, ориентированный на клиента, но мы поступаем именно так, и в этом наша самая большая сила.

Доверие клиентов трудно завоевать и легко потерять. Когда вы позволяете потребителям делать ваш бизнес таким, какой он есть, они будут лояльны к вам – вплоть до той секунды, когда кто-то другой не предложит им лучший сервис. Мы знаем, что клиенты проницательны и умны. Мы принимаем как символ веры, что пользователи заметят, как мы усердно стараемся делать правильные вещи, и что, делая их снова и снова, заслужим доверие. Доверие зарабатывают медленно, со временем, делая трудные вещи хорошо – доставляя вовремя; ежедневно предлагая низкие цены; давая обещания и выполняя их; принимая принципиальные решения, даже если они непопулярны; изобретая более удобные способы покупки товаров, чтения книг и автоматизации домов – предоставляя клиентам больше времени, чтобы они могли провести его со своими семьями. Как я уже говорил, с момента написания первого письма акционерам в 1997 году мы принимаем решения, основанные на долгосрочной ценности, которую создаем, изобретая новые способы удовлетворения потребностей клиентов. Когда нас критикуют за подобный выбор, мы слушаем и смотрим на себя в зеркало. Если нам кажется, что наши критики правы, мы меняемся. Если мы совершаем ошибки, то приносим извинения. Но когда вы смотрите в зеркало, оцениваете критику и все еще верите, что поступаете правильно, никакая сила в мире не может заставить вас отступить.

К счастью, наш подход работает. По данным ведущих независимых опросов, 80 % американцев в целом имеют благоприятное впечатление от Amazon. Кому американцы доверяют больше, чем Amazon, чтобы «делать правильные вещи»? Согласно опросу, проведенному в январе 2020 года Morning Consult, только своим лечащим врачам и военным. Исследователи из Джорджтаунского и Нью-Йоркского университетов обнаружили в 2018 году, что Amazon уступает только военным среди всех респондентов в опросе о доверии общественным институтам и брендам. Среди республиканцев мы следуем за военными и местной полицией; среди демократов мы были на вершине, обогнав все ветви власти, университеты и прессу. В рейтинге Fortune 2020 самых почитаемых компаний мира мы заняли второе место (Apple была № 1). Мы благодарны, что клиенты замечают тяжелую работу, которую мы выполняем для них, и что они вознаграждают нас своим доверием. Работа над тем, чтобы заслужить и сохранить его, является самым главным фактором корпоративной культуры Amazon – День 1.

Компания, которую большинство из вас знает как Amazon, – та самая, что отправляет вам онлайн-заказы в коричневых коробках с улыбкой на боку. Именно с этого мы начинали, и розничная торговля остается нашим крупнейшим бизнесом на сегодняшний день, на долю которого приходится более 80 % нашей общей выручки. Сама природа нашего бизнеса состоит в том, чтобы доставлять продукты клиентам. Такая деятельность должна вестись недалеко от пользователей, и мы не можем передать обязанности на аутсорсинг в Китай или куда-либо еще. Чтобы выполнить обещания клиентам в нашей стране, нам нужны американские работники, доставляющие продукцию американским покупателям. Когда клиенты делают покупки на Amazon, они помогают создавать рабочие места в своих местных сообществах. В результате Amazon напрямую нанимает миллион человек, многие из них – почасовики начального уровня. Мы не просто нанимаем высокообразованных компьютерщиков и обладателей MBA в Сиэтле и Кремниевой долине. Мы принимаем на работу и обучаем сотни тысяч людей по всей стране, в таких штатах, как Западная Вирджиния, Теннесси, Канзас и Айдахо, – упаковщиков, механиков и управляющих центров. Для многих это их первая работа. Для некоторых – ступенька к другим карьерам, и мы гордимся тем, что помогаем им. Мы тратим более 700 миллионов долларов, чтобы предоставить более чем 100 000 сотрудников Amazon доступ к учебным программам в таких областях, как здравоохранение, транспорт, машинное обучение и облачные вычисления. Наша программа называется Career Choice/ «Выбор карьеры», и мы платим 95 % стоимости обучения и сборов за сертификат или диплом в востребованных, высокооплачиваемых областях, независимо от того, связаны ли они с дальнейшей карьерой в Amazon.

Патриция Сото, одна из наших коллег, – пример истории успеха в рамках программы «Выбор карьеры». Патриция всегда хотела заниматься медициной, чтобы помогать другим, но, имея только аттестат средней школы и учитывая расходы на последующее образование, не была уверена, что сможет достичь цели. Получив медицинский сертификат в рамках программы «Выбор карьеры», Патрисия покинула Amazon, чтобы начать свою новую карьеру в качестве ассистента врача-пульмонолога в Медицинском фонде Саттера Гулда. Выбор профессии дал Патриции и многим другим шанс на вторую карьеру, которая прежде казалась недосягаемой.

В последнее десятилетие Amazon инвестировал в США более 270 миллиардов долларов. Помимо собственной

Глобальный розничный рынок, на котором мы конкурируем, поразительно велик и чрезвычайно конкурентоспособен. На долю Amazon приходится менее 1 % мирового розничного рынка стоимостью 25 триллионов долларов и менее 4 % розничной торговли в США. В отличие от отраслей, где победитель лишь один, в розничной торговле есть место для многих победителей. Например, только в США более 80 ритейлеров зарабатывают более 1 миллиарда долларов в год. Как и любой розничный торговец, мы знаем, что успех магазина полностью зависит от удовлетворенности клиентов обслуживанием в нем. Каждый день Amazon конкурирует с такими крупными и авторитетными игроками, как Target, Costco, Kroger и, конечно же, Walmart – компанией, более чем вдвое превосходящей Amazon по размеру. И хотя мы всегда фокусировались на создании отличного обслуживания клиентов в розничных продажах, осуществляемых преимущественно онлайн, продажи, начатые онлайн, теперь стали областью еще большего роста для других магазинов. Онлайн-продажи Walmart выросли на 74 % в первом квартале. И клиенты все чаще прибегают к услугам, таким как доставка на парковку/ «в багажник машины» и возврат в магазине, предоставляемым другими магазинами крупных компаний, с которыми Amazon все еще не может сравниться по масштабу. Пандемия COVID-19 привлекла внимание к тенденциям, формировавшимся в течение многих лет. В последние месяцы прием онлайн-заказов с доставкой на парковку увеличился более чем на 200 %, отчасти из-за опасений заразиться COVID-19. Мы также сталкиваемся с новой конкуренцией со стороны таких компаний, как Shopify и Instacart, позволяющих традиционным физическим магазинам почти мгновенно создавать полноценный интернет-магазин и продавать продукты непосредственно клиентам новыми и инновационными способами, и растущим списком многоканальных бизнес-моделей. Как и почти в любом другом сегменте экономики, технологии используются в розничной торговле повсеместно и сделали ее более конкурентоспособной, будь то онлайн, в физических магазинах или в различных комбинациях этих двух, которые составляют большинство магазинов сегодня. И мы, и остальные остро осознаем, что, независимо от того, как сочетаются лучшие характеристики онлайн- и «физических» магазинов, мы все конкурируем за одних и тех же клиентов и обслуживаем их. Набор розничных конкурентов и сопутствующих услуг постоянно меняется, и единственной реальной константой в ритейле остается стремление покупателей к более низким ценам, лучшему выбору и удобству.

Важно также понимать, что успех нашей компании в подавляющем большинстве зависит от успеха тысяч малых и средних предприятий, которые продают свою продукцию в магазинах Amazon. Еще в 1999 году мы предприняли беспрецедентный в то время шаг, пригласив сторонних продавцов и позволив им предлагать свои товары рядом с нашими. Внутри было много противоречий, многие не соглашались, а некоторые предсказывали начало долгой битвы, ведущей к проигрышу. Мы не нуждались в приглашении к себе в магазин сторонних продавцов. Мы могли бы оставить ценную недвижимость себе. Но мы пришли к мысли, что в долгосрочной перспективе это увеличит выбор товаров для клиентов, а удовлетворенные потребители будут полезны как для сторонних продавцов, так и для Amazon. Так и получилось. Через год после прихода продавцов на долю сторонних продаж приходилось 5 % продаж единиц товара, и быстро стало ясно, что клиентам удобно покупать лучшие товары и нравится возможность видеть цены разных продавцов в одном магазине. Малые и средние сторонние компании теперь добавляют значительно больше ассортимента товаров в магазины Amazon, чем наша собственная розничная торговля. В настоящее время на долю сторонних компаний приходится около 60 % продаж физических продуктов на Amazon, и они растут быстрее, чем собственные розничные продажи Amazon. Мы догадались, что это не игра с одним победителем, и оказались правы – весь «пирог» увеличился, сторонние продавцы преуспевают и быстро растут, что здорово и для клиентов, и для Amazon.

В настоящее время в магазинах Amazon по всему миру торгуют 1,7 миллиона представителей малого и среднего бизнеса. В 2019 году более 200 000 предпринимателей по всему миру превысили рубеж в 100 000 долларов продаж в наших магазинах. Кроме того, по нашим оценкам, сторонние компании, торгующие в магазинах Amazon, создали более 2,2 миллиона новых рабочих мест по всему миру.

Одна из таких продавцов – Шерри Юкел, желавшая сменить профессию, чтобы больше времени проводить дома с детьми. Она начала изготавливать подарки и праздничные принадлежности для друзей в качестве хобби и в конце концов стала продавать свою продукцию на Amazon. Сегодня в компании Шерри работает около 80 человек, и у нее есть глобальная клиентская база. Другой пример – Кристина Крог, домохозяйка, мать пятерых детей, из Солт-Лейк-Сити. Кристина начала бизнес по продаже детской одежды через собственный сайт, прежде чем рискнуть торговать на Amazon. С тех пор ее продажи выросли более чем вдвое, и она смогла расширить продуктовую линейку и нанять команду сотрудников, работающих неполный рабочий день. Продажи на Amazon позволили Шерри и Кристине развивать собственный бизнес и удовлетворять клиентов на их условиях.

Мы с удивлением вспоминаем, насколько недавно все началось. Мы стартовали не как самый крупный рынок – eBay был во много раз больше нас. Только сосредоточившись на поддержке продавцов и предоставив им лучшие инструменты, которые могли изобрести, мы добились успеха и в конечном итоге превзошли eBay. Одним из таких инструментов является проект Fulfillment by Amazon, позволяющий сторонним продавцам размещать свои товары в наших центрах выполнения заказов, а мы берем на себя всю логистику, обслуживание клиентов и возврат товара. Значительно упростив все сложные аспекты продаж экономически эффективным способом, мы помогли многим тысячам продавцов развивать свой бизнес на Amazon. Наш успех помогает объяснить широкое распространение торговых площадок всех типов и размеров по всему миру. Сюда относятся американские компании, такие как Walmart, eBay, Etsy и Target, а также розничные торговцы, базирующиеся за морем, но продающие по всему

Доверие клиентов, оказываемое нам каждый день, позволило Amazon за последнее десятилетие создать в США больше рабочих мест, чем удалось любой другой компании – сотни тысяч рабочих мест в 42 штатах. Сотрудники Amazon зарабатывают минимум 15 долларов в час, что более чем вдвое превышает федеральную минимальную заработную плату (мы призвали Конгресс ее увеличить). Мы бросили вызов другим крупным розничным торговцам, чтобы и они повысили минимальную зарплату в 15 долларов. Target поступил так же совсем недавно, а буквально на прошлой неделе к нам присоединился Best Buy. Мы приветствуем их, но пока они остаются единственными, кто последовал за нами. Мы также не скупимся на льготы. Наши штатные почасовые сотрудники получают те же льготы, что и постоянные сотрудники штаб-квартиры, включая комплексное медицинское страхование, начинающееся с первого дня работы, пенсионный план 401(k) и отпуск по уходу за ребенком, включая 20 недель оплачиваемого отпуска по беременности и родам. Я призываю вас сравнить нашу зарплату и льготы с любым из наших розничных конкурентов.

Более 80 % акций Amazon принадлежат сторонним акционерам, и за последние 26 лет – начиная с нуля – мы создали более 1 триллиона долларов богатства для внешних акционеров. Кто они? Пенсионные фонды: пожарных, полицейских, школьных учителей. Другие – 401(k) – взаимные фонды, владеющие акциями Amazon. Сюда же относятся университетские фонды, и список можно продолжать. Многие люди выйдут на пенсию на лучших условиях благодаря богатству, которое мы создали для них, и мы чрезвычайно гордимся этим.

В Amazon одержимость клиентами сделала нас такими, какие мы есть, и позволила творить все более великие вещи. Я знаю, что Amazon мог сделать, когда нас было 10 человек. Я знаю, что мы могли сделать, когда нас было 1000 человек и когда нас было 10 000 человек. И я знаю, что мы можем сделать сегодня, когда нас почти миллион. Мне нравятся гаражные предприниматели – я был одним из них. Но точно так же, как миру нужны маленькие компании, ему нужны и большие. Есть вещи, которые маленьким компаниям просто не под силу. Меня не волнует, насколько вы хороший предприниматель, но вы же не собираетесь строить Boeing 787 из композитных материалов в своем гараже.

Наш масштаб позволяет компании оказывать значимое влияние на важные социальные вопросы. Климатическое обязательство/ The Climate Pledge, взятое на себя Amazon, к которому присоединились другие компании, – достичь целей Парижского соглашения на десять лет раньше и выйти на нулевой уровень выбросов углерода к 2040 году. Мы планируем частично выполнить его, купив 100 000 электрических фургонов доставки у Rivian – мичиганского производителя электромобилей. Amazon планирует выпустить на дороги 10 000 новых электрических фургонов Rivian уже в 2022 году, а все 100 000 автомобилей – к 2030 году. Во всем мире у Amazon действует 91 проект производства энергии солнечными и ветряными станциями, которые способны генерировать более 2900 МВт и поставлять более 7,6 миллиона МВт. ч энергии в год – достаточно, чтобы обеспечить энергией более 680 000 американских домов. Amazon также инвестирует 100 миллионов долларов в глобальные проекты по восстановлению лесов через климатический фонд Right Now, включая 10 миллионов долларов, выделенных Amazon в апреле на сохранение, восстановление и поддержку устойчивого развития лесного хозяйства, дикой природы и природных решений в горах Аппалачи, финансируя два инновационных проекта в сотрудничестве с Nature Conservancy. Четыре глобальные компании – Verizon, Reckitt Benckiser, Infosys и Oak View Group – недавно подписали Климатическое обязательство, и мы продолжаем призывать других присоединиться к нам. Вместе мы будем использовать собственные размеры и масштабы для немедленного решения климатического кризиса. А в прошлом месяце Amazon представил Фонд Климатического обязательства/ The Climate Pledge Fund, начав с 2 миллиардов долларов финансирования от нашей компании. Фонд будет поддерживать развитие экологически устойчивых технологий и услуг, что, в свою очередь, позволит Amazon и другим организациям выполнить Климатические обязательства. Фонд будет инвестировать в дальновидных предпринимателей и новаторов, которые создают продукты и услуги, чтобы помочь снизить «углеродный след» и работать более экологично.

Недавно мы открыли самый большой приют для бездомных в штате Вашингтон, и он расположен в одном из самых новых зданий нашей штаб-квартиры в центре Сиэтла. Приют предназначен для Mary’s Place, потрясающей некоммерческой организации из Сиэтла. Приют – это часть 100 миллионов долларов инвестиций Amazon в Mary’s Place, он занимает восемь этажей и может вместить до 200 членов семей каждую ночь. В приюте есть клиника и доступны важнейшие инструменты и услуги, чтобы помочь бездомным семьям встать на ноги. Кроме того, Amazon предоставляет еженедельные бесплатные посещения юридических бюро, предлагающих консультации по кредитным и долговым вопросам, травмам, жилищным правам и правам арендаторов. С 2018 года юридическая команда Amazon поддержала сотни обитателей Mary’s Place и добровольно отработала более 1000 часов бесплатно.

Amazon Future Engineer – глобальная программа «от детства к карьере», призванная вдохновить, обучить и подготовить к карьере в области компьютерных наук тысячи детей и молодых людей из недостаточно представленных и недостаточно обслуживаемых сообществ. Программа финансирует курсовую работу по информатике и профессиональную подготовку учителей для сотен начальных школ, вводные и дополнительные занятия по информатике для более чем 2000 школ в недостаточно обслуживаемых общинах по всей стране, а также 100 стипендий в размере 40 000 долларов США сроком на 4 года для студентов-программистов из малообеспеченных семей. Стипендиаты также получают гарантированную стажировку в Amazon. В сфере технологий существует проблема «конвейера разнообразия», оказывающая огромное влияние на афроамериканское сообщество. Мы хотим инвестировать в создание следующего поколения технических талантов для отрасли и в расширение возможностей для недостаточно представленных меньшинств. Мы также хотим ускорить процесс прямо сейчас. Чтобы найти лучшие таланты для технических и нетехнических ролей, мы активно сотрудничаем в наших инициативах по набору персонала, стажировке и повышению квалификации с колледжами и университетами, где исторически учится много афроамериканских студентов.

Позвольте мне закончить, сказав, что я считаю, что Amazon следует скрупулезно проверять. Мы должны тщательно проверять все крупные учреждения, будь то компании, государственные учреждения или некоммерческие организации. Наша обязанность – убедиться, что мы прошли такую проверку с честью.

Amazon не случайно появился именно в этой стране. Больше чем в любом другом месте на Земле, новые компании могут стартовать, расти и процветать здесь, в США. Наша страна приветствует изобретательность и самостоятельность, она приветствует созидателей, которые начинают с нуля. Мы воспитываем предпринимателей и стартапы в условиях строгого верховенства закона, лучшей университетской системы в

Я ценю возможность предстать перед вами сегодня и с удовольствием отвечу на ваши вопросы.

Джефф Безос основал Amazon.com в 1994 году с миссией сделать его самой клиентоориентированной компанией на Земле. Джефф также является основателем аэрокосмической компании Blue Origin и владельцем газетыWashington Post. В 2018 году он основал фонд Bezos Day One Fund, который фокусируется на финансировании некоммерческих организаций, помогающих бездомным семьям, и на создании сети дошкольных учреждений в общинах с низким уровнем дохода. Джефф окончил с отличием факультет электротехники и компьютерных наук Принстонского университета в 1986 году и был назван Человеком года по версии журналаTIMEв 1999 году.

1

Amazon Prime – интернет-сервис, принадлежащий Amazon; программа быстрой доставки для клиентов Amazon. Приобретя подписку, клиент получает множество бонусов, скидок и подарков. Также сервис предоставляет подписки для своей медиатеки на телеканалы, сериалы, кино, доступ к библиотеке и возможность легально приобрести видеопродукцию, книги, игры, музыку, облачное хранилище и многое другое. –Прим. перев. (Примечания, не обозначенные пометкойПрим. ред., принадлежат переводчику.)

2

RadioShack – американская компания, сеть розничных магазинов по продаже электроники.

3

В английском языке Cadabra созвучна слову cadaver (труп).

4

Первое поколение рабочих станций и серверов, произведенных корпорацией Sun Microsystems, запущенных в мае 1982 года.

5

The Home Depot – американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете, по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов.

6

Смартфон с поддержкой 3D, разработанный Amazon.com и произведенный Foxconn.

7

У древних греков понятие «этос» имело широкий спектр значений: привычка, обычай, душевный склад, характер человека, т. е. то, что отлично от природы человека. Слово «этос» лежит в основе слова «этика». –Прим. ред.

8

Lockheed Martin Corporation – американская военно-промышленная корпорация, специализирующаяся в области авиастроения, авиакосмической техники, судостроения, автоматизации почтовых служб и аэропортовой инфраструктуры и логистики. –прим. перев.

9

Northrop Grumman Corporation – американская военно-промышленная компания, работающая в области электроники и информационных технологий, авиакосмической отрасли, судостроении. –прим. перев.

10

Платформа для продавцов, предоставлявшая им возможность торговать на Amazon.com по своим фиксированным ценам.

11

Формулировок самого закона было несколько, но современная гласит, что количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, удваивается каждые 24 месяца.

12

Свободный денежный поток за 2002 год в размере 135 миллионов долларов – чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности в размере 174 миллионов долларов за вычетом приобретения основных средств в размере 39 миллионов долларов. Свободный денежный поток за 2001 год в размере отрицательных 170 миллионов долларов – чистые денежные средства, использованные в операционной деятельности в размере 120 миллионов долларов, за вычетом покупки основных средств в размере 50 миллионов долларов.

13

Операционный цикл – это финансовый период оборота запасов плюс оборачиваемость дебиторской задолженности в днях минус число дней кредиторской задолженности.

14

Свободный денежный поток определяется как чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности за вычетом затрат на основные средства, включая капитализированное программное обеспечение внутреннего пользования и разработку веб-сайтов, которые представлены в наших отчетах о движении денежных средств. Свободный денежный поток за 2004 год в размере 477 миллионов долларов США – это чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности в размере 567 миллионов долларов США за вычетом приобретения основных средств, включая капитализированные затраты на программное обеспечение внутреннего пользования и разработку веб-сайтов в размере 89 миллионов долларов. Свободный денежный поток за 2003 год в размере 346 миллионов долларов США – это чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности в размере 392 миллионов долларов США за вычетом приобретения основных средств, включая капитализированные затраты на разработку программного обеспечения внутреннего пользования и веб-сайтов в размере 46 миллионов долларов.

15

«The Structure of «Unstructured» Decision Processes» / «Структура «неструктурированных» процессов принятия решений» – увлекательная книга Генри Минцберга, Дуру Райзингани и Андре Теоре, вышедшая в 1976 году. Авторы рассматривают, как организации принимают стратегические, «неструктурированные» решения, в отличие от в большей степени поддающихся количественной оценке «операционных» решений. Среди других ценных мыслей, которые вы найдете в этой публикации, есть следующая: «Чрезмерное внимание ученых-управленцев к операционным решениям вполне может привести к тому, что организации будут с бо́льшим усердием действовать неадекватно». Они не обсуждают важность строгого или количественного анализа, а только отмечают, что на его долю приходится гипертрофированное количество исследований и внимания, вероятно, из-за того, что он более поддается количественной оценке. Полностью публикация доступна по адресу www.amazon.com/ir/mintzberg.

16

Хорошо оплачиваемая работа, не требующая большого труда. –Прим. ред.

17

Prime – глобальная программа, участие в ней сто́ит 3,900 иен в Японии, 48 фунтов стерлингов в США, 29 евро в Германии и 49 евро во Франции.

18

Недавно в центре исполнения заказов один из наших кайдзен-экспертов спросил меня: «Я за чистый центр исполнения, но зачем убираться? Почему бы не устранить причину грязи?» Я почувствовал себя как «каратэ-пацан».

19

Инстанс – экземпляр класса в объектно-ориентированном программировании. –Прим. ред.

20

Программное обеспечение, являющееся частной собственностью авторов или правообладателей и не удовлетворяющее критериям свободного ПО. –

21

Заимствование капитала в целях увеличения доходов от инвестирования. –Прим. ред.

22

Описание способов (набор классов, процедур, функций, структур или констант), которыми одна компьютерная программа может взаимодействовать с другой программой. –Прим. ред.

23

Хоум-ран – разновидность игровой ситуации в бейсболе, представляющая собой хит, во время которого отбивающий и бегущие, находящиеся на базах, успевают совершить полный круг по базам и попасть в дом, при этом не имеется ошибок со стороны защищающейся команды. –Прим. ред.

24

Розничная стратегия продажи множества уникальных предметов с относительно небольшими продажами каждого из них («длинный хвост») – обычно в дополнение к продаже меньшего количества популярных предметов в больших количествах («голова»).

25

Противоположная ситуация менее интересна и характеризуется некоторым уклоном в выживание. Любые компании, которые обычно используют легковесный процесс принятия решений 2-го типа для принятия решений 1-го типа, погибают, не успев стать большими.

26

Если хотите позабавиться, попробуйте спросить: «Алекса, чему равен факториал 60?»

27

Подраздел машинного обучения, целью которого является применение знаний, полученных из одной задачи, к другой целевой задаче.

28

Озеро данных – это система или репозиторий данных, хранящихся в естественном / необработанном формате, обычно это большие двоичные объекты или файлы. Озеро данных обычно представляет собой единое хранилище данных, включая необработанные копии исходных системных данных, данных датчиков, социальных данных и т. д.

29

Парижское соглашение –юридически обязательный международный договор по тематике изменения климата. Он был принят 196 сторонами на 21-й сессии Конференции сторон Рамочной конвенции ООН об изменении климата (КС-21 РКИК ООН) 12 декабря 2015 года в Париже.

30

Знаменитый американский детский писатель, художник и мультипликатор.

31

Операция по вывозу 14 тысяч детей с революционной Кубы в начале 1960-х годов, координируемая правительством США, ЦРУ и властями католической церкви города Майами.

32

В количественном фонде инвестиционные решения принимаются численными методами, а не суждениями специалистов.

33

По состоянию на 13 сентября 2018 года. Стоимость Amazon на момент написания статьи (6 июля 2020 года) составляла 1,44 триллиона долларов, из которых мне принадлежит 11 %.

Это означает, что за двадцать лет мы создали 840 миллиардов долларов богатства для других людей, – вот что мы действительно сделали с финансовой точки зрения. Мы создали 840 миллиардов долларов богатства для других людей, и это круто. Так и должно быть. Вы знаете, я абсолютно убежден в способности предпринимательского капитализма и свободного рынка решить множество мировых проблем. Не все, но очень многие.

34

Управление оркестром сервисов внутри единой информационной системы, каждый из которых отвечает только за одну определенную задачу, а общение осуществляется через сетевые порты и общие каталоги. –Прим. ред.

35

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы – совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии. –Прим. ред.

36

UNIVAC I – первый условно коммерческий компьютер, созданный в Соединенных Штатах, и третий коммерческий компьютер в мире. Спроектирован в основном Джоном Эккертом и Джоном Мокли, изобретателями компьютера ENIAC, на средства из федерального бюджета по заказу Армии и Военно-воздушных сил США. –Прим. ред.

37

Расширенная полицентрическая агломерация, расположенная в южной части штата Калифорния вокруг городов Риверсайд и Сан-Бернардино. –Прим. перев.

38

Известен также как Индустриальный, или Фабричный пояс – часть Среднего Запада и Восточного побережья США, в котором с начала промышленной революции и до 1970-х годов было сосредоточено сталелитейное производство и другие отрасли американской тяжелой промышленности. Географически в этот пояс обычно включают центральную часть штата Нью-Йорк, регионы к западу от него в штатах Пенсильвания, Огайо, Индиана, Мичиган и Иллинойс до западного берега озера Мичиган. –Прим. перев.