Lead User Innovation: как создавать прорывные продукты

Глава 1

Lead User Innovation: как создавать прорывные продукты

Спикер: Eric von Hippel, Sloan School of Management, MIT

Переход от парадигмы производителя к инновациям пользователей

В классической модели производства производитель имеет технологию, защищенную авторским патентом. Эта технология позволяет ему делать свой продукт востребованным.

Производители имеют оборудование для того, чтобы производить свои товары. Поэтому раньше именно они задавали тон всему рынку. Все продавали и покупали то, что могли поставлять производители.

В борьбе за покупателя производители стали спрашивать у них, чего те хотят от продукта.

Есть такая штука как «Пользовательская инновация» (lead user innovation, user-led). Она создаёт много маленьких рынков, но для производителя невыгодно иметь много маленьких рынков, так как его производство — линейное.

Изобретение сердечно-легочной машины

Мы получаем от пользователей очень значимый сигнал — его DIY-активность, когда он начинает что-то мастерить. Пользователи сами учатся делать те вещи, которые они хотят иметь.

Я приведу конкретный пример из 1930-х. В то время бушевала острая ревматическая лихорадка, которой подвержены дети от 7 до 15 лет. Одной из особенностей этой лихорадки было то, что она оставляет шрамы на сердечном клапане.

Иногда они заживали сами, но иногда в сердце нужно было устанавливать новый клапан. Эту операцию нельзя было выполнить при бьющемся сердце. И что же делать? В то время ничего нельзя было сделать, потому что не было машины сердечно-легочного обеспечения, а значит — установить сердечный клапан было невозможно. Было невозможно прооперировать сердце без его остановки, это часто приводило к смерти детей.

В 1931 году врач Джон Хейшам Гиббон (Dr. John Heysam Gibbon) решил, что нужно создать аппарат для искусственного кровообращения. С этим он направился к производителям. Он сказал: «Нам нужна машина сердечно-легочного обеспечения». Производители сказали: «У вас должны быть технологии для сердечно-легочной машины. Вы должны быть в состоянии пересадить клапан. Можете ли вы это сделать?». Он ответил: «Сперва мне нужна такая машина — для того чтобы иметь возможность сделать это». На что они ответили: «Похоже, у вас еще не разработаны технологии для этого. Откуда мы знаем, что вы сможете пересадить сердечный клапан?».

Хирург ответил: «Вообще-то я действительно хороший кардиохирург». Они сказали на это: «Да, но откуда вы знаете, что сможете? И откуда вы знаете, что другие люди смогут перенять у вас эту технологию пересадки?». Они закончили такой фразой: «Возвращайтесь, когда у вас будет готовая сердечно-лёгочная машина». Это абсолютно противоположно тому, как мы обычно считаем: производители — это первопроходцы.

В итоге через 20 лет в альма-матер компании IBM, хирург, не будучи инженером, создал первую сердечно-легочную машину. В 1953-м году он провел первую открытую операцию на сердце 18-летнему юноше.

Дальше произошло вот что: операция прошла успешно. Другие хирурги стали присматриваться к этому методу. Доктор Гиббон понял, что может передать этот метод другим врачам, и он передал его им. И затем кто-то сказал: «Почему бы нам не сделать маленькую компанию для того, чтобы наладить серийное производство таких машин?». И после этого к ним начали приходить крупные компании, чтобы выпускать эти машины по лицензии.

Из этой истории мы можем понять две вещи:

1. Пользователи первыми придумывают инновации; 2. Пользователи обеспечивают инновациями производителей.

Много лет назад у меня была компания, которая производит факсы. У меня были инженеры, и также ко мне приходили люди, которые говорили: «Вот! Это действительно стоящая идея». Они приходили с разными сумасшедшими идеями. Один человек пришел и сказал: «Я изобрел резиновую прищепку». Хотя это совершенно не относилоськ рынку факсов. Он сказал: «Мы страдаем от нехватки древесины. Резина может быть полезной. У меня есть прототип, вы должны наладить производство таких вещей».

Многие люди приходят к производителям со своими идеями и говорят, что нужно сделать то или иное улучшение. Но производители обижают многих из них, так как не могут позволить себе разобраться в этих предложениях. Производители сидят с мыслью: «Я не приму участие в том, чтобы это сдвинулось с места». Я не критикую производителей. Я пытаюсь сказать, что парадигма производства устроена не так, как должно быть.

Парадигма традиционного производства

Производители идентифицируют нужды потребителей, выпускают продукт за собственный счет и получают выгоду от прав на владение технологией и от продаж того, что они производят.

Парадигма пользовательской инновации

Потребители удовлетворяют нужды за свой счет, и затем они бесплатно распространяют свои инновации, а производители подбирают этот успех.

Два вида инноваций

1. Инновация, поступившая от пользователя;

2. Инновация производителя.

Пользователем может быть человек или фирма. Например, если «Боингу» требуется станок нового вида для того, чтобы строить самолёты — это пользовательская инновация, потому что производитель станков не ожидает заранее, что кто-то будет покупать такой станок.

Но когда «Боинг» выпускает новую модель самолета — это инновация производителя. Потому, что «Боинг» планирует, что их новые самолёты будут продаваться.

Каждый из вас, работая в своей компании, пользуется чьими-то продуктами — такими как софт, компьютеры и что-то еще. И также в вашей компании вы производите продукт для того, чтобы его потребил кто-то другой.

Мотив пользовательской инновации — не выгода

Компания Kayak Equipment подсчитала в процентном соотношении виды мотивации при пользовательских инновациях.

Выгода от продаж инноваций — 2.07% Персональные нужды от инновации — 54.82% Удовольствие от создания этого — 21.13% Обучение новому в процессе создания этого — 7.32% Желание помочь остальным людям — 11,98% Прочие мотивы — 2%

Больше половины пользователей внесли инновации потому, что сами нуждались в них. Однако есть также существенное количество людей, которые сделали это просто ради интереса. Для них выгода — это сам процесс. Это очень разнится с выгодой от продаж инноваций.

Если вы — фирма, вы должны быть восприимчивы к покупке и продаже таких инноваций.

Два свободных варианта получения пользовательских инноваций:

1. Открытый, свободная информация — информация как общественное благо. Это — самый распространённый вариант. Например, Linux, который бесплатно доступен каждому;

2. Взгляд снаружи. Например, программа Procter&Gamble «Connect & develop». Это советы и корпоративные процедуры с позиции взгляда снаружи на решение проблем компании. Компания смотрит вокруг и ищет тех, кто уже нашёл решение, которое они ищут сейчас. «Не важно, кто вы. Большинство умных людей работает на кого-то ещё».

Например, однажды Procter&Gamble хотели написать слоган для картофельных чипсов. Но вместо создания своего слогана они сделали себе «инъекцию»: нашли кого-то, кто уже делал такое. В результате они нашли исполнителя, который расписывал своими слоганами кексы, и купили у него лицензию. И, в их перспективе, это была бы форма открытой инновации.

Но давайте поговорим об открытых инновациях в первом ключе, когда пользователи отдают даром идеи вещей, которые они создали. Они это делают потому, что могут получить выгоду от этих вещей только у себя дома. Они не могут продать это.

Допустим, вы сделали для себя горный велосипед. Вы не патентовали его, ведь это — сложная и серьёзная работа. Намного проще и веселее показать его людям и дать им скопировать ваши идеи. И таким образом ваша идея уходит от вас. А если этого не сделаете вы, то кто-то другой поделится своими идеями, похожими на ваши. Это — основная мотивация пользователей, потому что они получают отдачу от распространения тенденций.

Как найти пользовательские разработки для промышленных продуктов?

Представим это в виде множества полей деятельности для инноваторов. Давайте найдём самые важные инновации в этих полях на следующие 30 лет. И затем мы проследим, откуда они придут.

Это — инновации производителя или же инновации пользователя? Если мы найдём того, кто уже делает инновации, мы также можем проследить, какое дальнейшее развитие они планируют, и каким опытом это обогатит их.

Восемь из десяти инноваций сделаны пользователями, а не производителями. В примере выше — производитель знал о том, что существует инновационная доработка его инструмента. Когда пользователи просили компанию внести инновации в этот инструмент, компания сказала «да», но ничего не сделала.

Пользователи покупали его и модифицировали самостоятельно. Однажды кто-то из отдела опытно-конструкторских работ случайно увидел эту модификацию в действии и подал начальству как свою собственную разработку.

Почему же компании по всему миру не берут это на вооружение, хотя знают об этом? Вместо этого они смотрят на прототипы несколько минут и оценивают их с позиции своего собственного предшествующего опыта. Это влияет на то, поверят они или нет.

Прóпасть между прототипом и продуктом

Разберём концепт первого в мире аппарата для иммунологического анализа. Это был аппарат, который позволял проводить радиоиммунологический анализ пациентов. Доктор, который его придумал в институте в Западной Виргинии, имел 30 00 испытуемых.

Он тестировал на них разные элементы этой системы. Затем соединил их вместе. Это выглядело как кусок стали, к которому добавили какой-то насос, цепь временнóй задержки, а также некоторые другие готовые детали из других устройств. Затем они подключили это самодельное устройство к компьютеру, и провели измерение иммунологической реактивности.

Прототип был сделан из подручных вещей. Он в корне отличается своим дизайном и качеством компонентов от того оборудования, которое производит завод-изготовитель на основе технологии этого прототипа. Принцип остался прежним, но внешний вид и функциональность были серьёзно доработаны производителем. Серийный аппарат стал более эргономичным и удобным в использовании.

Интересный момент, что люди в опытно-конструкторских отделах компаний имеют квоты на доработки и создание продуктов. Вся работа по превращению прототипа в серийный образец проводится этими отделами. Поэтому если вы спросите компанию, кто изобрёл продукт, они скажут, что они сами — потому, что продукт и его прототип — фактически это две разные вещи.

Большинство фермерских приспособлений изобретены пользователями. Например, фермерская техника с GPS-навигатором придумана пользователями. Зимними вечерами на их ферме. Джон Ди придумал такую модификацию для колесной механической поливочной машины. Обычно она могла проехать только 50 метров, прежде чем израсходует всю воду для полива. Затем её нужно было снова наполнить водой, и через 50 метров она снова заканчивалась. Вода неэффективно лилась на всём пути движения машины, попадая на все участки поля без разбора.

Джон Ди установил на поливочную машину контроллер, соединил его с GPS-трекером, и вода стала расходоваться намного эффективнее. Это решение получило распространение среди фермеров.

Серийный образец его изобретения выглядел совсем иначе. Это огромная рамная конструкция на множестве колёс, во всю ширину поля. Мы с моими студентами спросили у фирмы Valley, действительно ли это их собственное изобретение? Они сказали, что да. Мы спросили: «Вы точно уверены». Они сказали: «Точно».

Тогда мы показали им фотографию концепта Джона Ди и спросили, знают ли они о нем? Они сказали «Да. Мы знаем. Но вы бы видели, как паршиво он был сделан».

Примеры прототипов пользовательского сервиса/услуг

Вы пользуетесь интернетом по wi-fi в гостинице? Это — пример пользовательского сервиса.

История появления интернета в номерах отелей в США в 90-е годы.

В то время интернетом пользовались через модем-соединения. Для этого гости отелей разъединяли телефонные линии компании «Америка Онлайн» и подключали свои модемы;Ответ отеля: винты с системой от взлома в узлах телефонных соединений;Ответ гостей: придумали специальные отвертки и продолжали делать это;Ответ отеля: металлические короба для линий телефонной связи;Ответ гостей: вырезали шнур и оголяли провода;Возможный ответ отеля: начать предлагать интернет-соединение как свою собственную инновацию в сервисе.

Сперва это начали делать сами пользователи. Но отели не были чувствительны к нуждам пользователей и не взяли на вооружение пользовательские инновации. Это поддерживали сами пользователи. Из-за этого, в итоге, отели стали пропускать телефонный кабель под полом. В итоге, когда это обострилось, нашелся человек, который подумал, что здесь что-то не так.

Это явление ранее никогда не изучалось. Поскольку нельзя изучить то, чего не существовало. Когда мы начали изучать это, мы увидели очень большие витки. Нам удалось наскрести немного денег, и мы с коллегами начали формировать первые представления о том, насколько часто возникают пользовательские инновации. И мы нашли кое-что увлекательное.

Это вездесущее явление, и мы должны начать думать, как интегрировать в обе наши теории и в наш опыт.

Что произошло в Диснее

Один человек, Дон Веллс, работал с Диснеем по контракту. Ему нравилась фирма Mattel Inc, производящая куклы Барби. Он решил отлучиться из Диснея и провести серию видеосъемок того, как, каким способом дети играют вместе.

Когда он вернулся, он сделал пятиминутные видео о том, как дети играют. И в этих видео можно увидеть сюжет игры, в которую дети играют. И также он рассказывал детям, как можно играть.

На одном из видео дети придумали игру, где к верёвке привязан мешок, который наполнен каким-то грузом. Один ребёнок встаёт в центр, начинает раскачивать веревку по кругу, и остальные дети начинают прыгать через неё.

Дети придумали эту игру из вещей, которые они нашли дома. Они попробовали привязать к веревке камень и поняли, что это — не лучшая идея, ведь камень может больно ударить по ноге. Поэтому они привязали к веревке мягкий мешок, и наполнили его чем-то нетвердым.

Сравните это с подходом компании, когда она говорит вам, чего вы, по её мнению, хотите. Они даже не знают, с чего начать.

Дети пробуют массу вещей, чтобы придать верёвке качение, и они пробуют все виды взаимодействия с вещами, вроде бросания грейпфрутов из окна или из любых мест, где это могло произойти. И всё это дети делают только для того, чтобы в итоге найти вещь, которая не причинит никому вреда и будет казаться весёлой.

Этот пример показывает то, насколько сильны пользователи в недорогих инновациях. Потому, что они управляют сценарием использования, и они меняют изобретение исходя из того, что они ощущают.

Когда скейтбордисты подпрыгивают и приземляются, их доски сначала касаются земли не ровно. Поэтому они придумали загибы на концах деки, чтобы лучше управлять приземлением.

В этом графике доктор Джон Хейшом Гиббон— это один пользователь. И он был достаточно обеспеченным, чтобы создать прототип для личного использования, в рамках благотворительности или тому подобного.

Он мог создать свой аппарат только в полноразмерном виде. Он делал всё сам, поэтому мог не волноваться о стоимость коммуникации с другими специалистами. Это немного снизило стоимость работ, но всё-таки он потратил на разработку сердечно-легочной машины 20 лет.

Зачастую пользователь может создать только небольшую и дешёвую версию чего-то, что позже будет производиться серийно. Поэтому работу пользователей продолжает производитель.

Инновации с помощью интернета

Рассмотрим интернет и всё, что с ним связано. Стоимость коммуникаций между пользователями здесь существенно невысока, а также появляется модульность, которая расширяет возможности создания чего-либо. Проект получает глубокое разделение труда среди пользователей. И это позволяет создавать огромные сложные вещи, как Linux.

Производитель по-прежнему находится рядом. Его задача — сформулировать для пользователей аспекты улучшения продукта, которые смогли бы понять обычные пользователи.

Всё чаще мы можем встретить в интернете группы пользователей, и их возможности возрастают. Стоимость таких инноваций падает по сравнению с тем, когда за дело берётся один пользователь. Чем ниже стоимость — тем больше возможности перемещаются от одного пользователя в сторону группы пользователей.

Кто-то один мог создавать мобильное приложение все выходные, и он не справился бы через несколько лет. И когда люди узнавали о проектах на краудсорсинге, они тоже не могли объединяться. Но сегодня они могут. Кто-то приносит решение из России, кто-то — из Афганистана.

Результат — производитель всё чаще получает вызов. Иногда группы пользователей отстраняют производителей от создания продуктов.

Кайтсёрфинг — один из таких примеров (катание на волнах с тягой от аэрокрыла). Его придумал Сол Гриффит и другие спортсмены. Весь этот спорт пользователи придумали сами. Его суть проста: аналог доски для сёрфинга и аэрокрыло (кайт), чаще всего похожее на воздушного змея. Кайт имеет парусность, и за счёт этого вы можете перемещаться.

Кайт управляется пятью стропами и сложной аэродинамикой, заложенной в конструкцию. Всё это с нуля придумано пользователями. Вы должны отлично разбираться в аэродинамике и конструировании, потому, что, если вы поднимаетесь в воздух на 40 метров и вам трудно затормозить — это нехорошо.

Как получилось изобрести кайт? В начале тысячи спортсменов по всему миру мастерили кайты, каждый — на свой лад. И вслед за этим произошла та же история, что и с сердечно-лёгочной машиной: фирмы подумали, что могли бы производить кайты. Они сказали: «Хорошо, детки. Встречайте экспертов. Мы сделаем эти кайты удобными для вас».

Компании наняли в штат по два-три инженера, и те начали разрабатывать модель годового цикла (применяется в маркетинге при разработке новых продуктов). Они говорили, что имеют крутую вещь, запатентуют её и никому не расскажут.

В это время обычный австралийский кайтсёрфер Сол Гриффит (Saul Griffith) — парень, не посещавший MIT (позже он выиграл стипендию в MIT Media Lab) и не считавший разработку чего-либо очень интересным занятием, создал свой вебсайт, где люди могли размещать свои варианты кайтов, конструкционные решения и дизайн. А один парень из Аргентины даже выложил вариант кайта для сноуборда. И когда все эти решения соединились вместе, они получились удачнее, чем решения, разработанные инженерами компаний, которые намеревались захватить рынок кайтсёрфинга своими технологиями.

Крыло кайта получилось трёхмерным, но состояло из плоских элементов, которые можно вырезать на режущем плоттере, каттере (машина, которая вырезает фигуры из плёнки). Пользователи активно обменивались скетчами и расчётами этих плоских элементов. В итоге у них получилось то, что они называют «подъёмным парусом», и они опубликовали для плоттера CAD-файл с готовым крылом. Любой мог скачать его и вырезать детали на плоттере где угодно в мире.

Тысячи инноваторов против двух инженеров

Почему вариант пользователей оказался лучше? Оказалось, что многие сотни людей на сайте Сола Гриффита обладали экспертностью в чём-либо. Среди них были и эксперты по аэродинамике из NASA, и люди из аэрокосмических компаний по всему миру. Они сделали это по приколу. Но выполнили всё с должной тщательностью.

Они начали с разработки компьютерной модели турбулентности и прорабатывали решения. Эти решения они размещали на сайте Гриффита, другие люди могли их опробовать и дать обратную связь.

Что же произошло с компаниями, которые хотели конкурировать с этим, имея по два инженера? Решения, созданные на сайте Гриффита, разнесли в пух и прах все их наработки. Фирмы следовали традиционной модели разработки: мы производим — вы потребляете. Но пользователи сказали им отвалить и побили их своими успехами. Всё, что осталось производителям — приспособиться к дизайну модели, придуманной пользователями.

Результат: группа пользователей оставила производителей без авторских прав на разработку продукта. Продукт был демократизирован.

Эта индустрия началась с производителей, которые выпускали снаряжение по собственным технологиям, с оборотом $100 млн в 2002 году и быстрым ростом. А закончилось всё тем, что фирмы смогли предлагать только постройку кайтов по уже готовым чертежам, упустив право на инновацию продукта в пользу группы пользователей. Вместо этого фирмы скачивают CAD-файл с сайта Гриффита.

Пользователи могут полностью заменить производителей в разработке продуктов, потому что большинство групп пользователей — открытые.

В этом примере группа пользователей могла придумать все потенциально возможные модели кайтов. Пользователей — намного больше, чем инженеров в компаниях. Пользователи делают свои разработки доступными бесплатно, в то время как разработчики пытаются привязать технологию к себе.

В результате один производитель не может скопировать хорошие идеи у другого производителя, потому что его права защищены. Вы можете увидеть то же самое, если пойдёте в автоконцерны вроде Ford и тому подобных. Если вы возьмёте заднюю дверь от BMW, двигатель от Ford и руль от третьего производителя — вы не сможете соединить их вместе. Производители скажут: «Слушай, если нравится мой двигатель — покупай и мой руль. Мы поставляем это только в комплекте».

Но в DIY, в пользовательских инновациях, вы можете собрать лучшие аспекты всех решений откуда угодно. Единственная проблема — как это будет работать вместе.

Существует компания Local Motors, краудсорсинговая компания. Они много работают над формой и стилем, но двигатели покупают у сторонних производителей. У них есть компоненты, которые они придумали не сами.

Между тем, многие пользователи разрабатывают и совершенствуют автомобили Local Motors так, как они хотят. У компании есть проблема с тем, как соединить все инновации пользователей и выбрать те, которые предпочтёт наибольшее количество пользователей. Поэтому в данном случае это не очень хорошо работает. Это сложно представить комплексно, потому что каждый может самостоятельно сделать такую машину, какую он захочет. Вопрос в том, как наладить эту систему. Мы поговорим об этом далее.

Коммерческие продукты, основанные на инновациях, осуществляемых пользователем

Мы обсудили принципы Парадигмы пользовательской инновации и разобрали некоторые примеры.

Они укладываются в мою методологию, которая называется Lead-User innovation (инновация, ведомая пользователем). Ранее мы говорили об обычных фирмах и экономической теории, которая фокусируется на рынке, чтобы понять, откуда должны прийти инновации. Мы заостряли внимание на переднем крае прогресса (leading edge). Но компании не находят передний край прогресса слишком привлекательным. И вот откуда берётся такой порядок вещей.

Есть термин, который я придумал много лед назад — Lead user (направляющий пользователь). Вопрос в том, как найти тех пользователей на переднем крае прогресса, которые имеют что-то коммерчески стоящее. И вот два пути, которыми можно это сделать:

1. Обозревать пользовательские инновации, переполненные вариантами; 2. Исследовать активность на острие прогресса известного тренда.

Пользовательские инновации — это основа для продуктов и сервисов, ценных для производителей.

Lead user — это:

1. Объединения пользователей, которые имеют потребность, предвидевшую (означающую) общий спрос на рынке. Это то, почему компаниям это важно;

2. Пользователи-одиночки, которые ожидают получить от решения большую выгоду для собственных нужд. Такие пользователи больше всего любят изобретать. Необходимость — это мать изобретения. Им всё равно, что остальные 5000 пользователей тоже нуждаются в этом решении. Они получают выгоду от использования своей инновации в домашних условиях.

Производителей беспокоит масштаб проблемы. Они очень хотят иметь вещи, которые хочет купить множество людей. Поэтому первая определяющая характеристика Lead user — это предвестник общего спроса на рынке. А вторая — в том, что вы ожидаете получить большую выгоду от полученной инновации, но сталкиваетесь с противоречивыми нуждами на острие прогресса.

На острие прогресса пока нет ничего особенного. То — что здесь есть, ещё не служит рынку. Никакие фирмы пока ещё не закрывают такую потребность на рынке. Когда вы на острие прогресса, вы впервые сталкиваетесь с нехваткой технологий, продуктов для закрытия такой потребности.

Вы стоите в точке на острие прогресса, и говорите: «Мне тут что-то потребовалось», но рынок не готов принять ваш запрос, потому что в этой точке спрос ещё не зародился. Поэтому вы имеете стимул закрыть эту потребность для себя самостоятельно.

Например, у вас есть кинопроизводство, и вам интересны технологии производства анимации. Вы отнеслись бы с уважением к острию прогресса, которое дало бы вам эту технологию. С другой стороны, у вас нет больших ресурсов.

Возможно, крупный мультипликатор, Pixar, в это же время тоже имеет потребность на острие прогресса. Pixar имеют больше денег, чтобы продавить на рынке закрытие этой потребности, чем имеете вы.

Путь от пользовательской инновации до коммерческого продукта

1. Lead user обычно показывает, демонстрирует свои инновации;

2. Если окружающие хотят такие же инновации, они копируют и усваивают их;

3. Фирмы, основанные пользователями, выходят на растущий рынок;

4. Наконец, после того, как стали понятны перспективы рынка — на него выходят крупные производители, и некоторые стартапы пользователей начинают расти.

Мы видим два атрибута Lead user:

1. Вы находитесь на переднем крае тренда, и остальные игроки рынка ожидают хорошей финансовой выгоды от разработки того, что вам нужно;

2. Если это очень недорогая инновация, и вы можете производить её индивидуально — скейтборд, простенькое приложение для телефона или что-нибудь в этом духе — это отлично! Вы получаете линейную выгоду. Или это может быть фирма-пользователь, которая хочет наладить выпуск этого продукта.

Никто заранее не знает, какая инновация будет успешной на широком рынке. Если пользователи интересуются ей и копируют её — это сигнал успеха. Вслед за этим приходят небольшие компании, когда понимают, что рынок для них достаточно большой. Так внедряются инновации.

Между тем, рынок делает фильтрующую работу. С одной стороны, многие люди делают варианты изобретений, с другой стороны — не каждое изменение будет популярным, люди не будут его использовать.

Можно ссылаться на Lead user двумя путями: быть на острие потребностей или в тренде.

Первый путь — это модель доктора Джона Хейшема с его сердечно-легочной машиной, которая не была внятным трендом. Но когда он построил готовую машину, многие заинтересовались ей. Но пока её не было, они не подхватывали тенденцию, которую наблюдали. Это — распространённый пример.

Но во многих случаях сложно определить перспективы тренда. Например, в моде вы не сможете это угадать. И тогда вы определяете тренд, следуя за толпой. Не после инновации, как таковой, а вслед за трендом.

Найти толпу и научиться у неё

Первый пример — из 1980-х. Фил Балчер (Phil Baechler) любил бегать трусцой и ещё он любил своего сына-младенца. Однажды он хотел пробежаться и уже почти выскользнул из двери, как вдруг его остановила жена. Она настояла на том, чтобы он взял ребенка на прогулку. Ему некуда было деться.

Бегать с обычной детской коляской — одна из опаснейших вещей, которые вы можете сделать. Поэтому он отправился в гараж и сделал шасси для коляски на велосипедных колесах. Так родился трехколесный Baby Jogger (Jogging Stroller). Коммерческая версия не сильно отличалась от прототипа.

Это продолжилось, как самовыявляющаяся инновация. Фил пробежал по району с Baby Jogger, и многие соседи захотели такую же коляску. Фил увидел в этом спрос и открыл компанию.

Этот путь интересен для тех, кто хочет открыть свою компанию. Это — первая стадия всей индустрии. Есть отрасли, где пользовательские инновации — основной источник инноваций для большинства фирм. Например, в детских товарах 80% фирм основаны на пользовательских инновациях, по данным Shah & Tripsas 2008 (ссылка за 2007 http://www.people.hbs.edu/mtripsas/articles/shah-tripsas.pdf ).

Они написали интересную статью о случайных предпринимателях. В статье говорится о людях, которые создают что-то для самих себя и затем открывают потребность в этом изобретении у других людей вокруг себя. Они не делают это спланировано. Скорее, получают подтверждение.

Автомобильное кресло для грудных младенцев — также придумано пользователями. Проблема детских кресел для новорожденных — в том, что в этом возрасте дети не могут ехать сидя. Они постоянно болтаются из стороны в сторону. Особенно, дети, рождённые преждевременно. Одновременно с этим, есть закон, предписывающий перевозить ребёнка только в детском кресле.

Одна мать изобрела кресло для таких детей, где ребенок был бы защищен, когда он лежит. И снова люди сказали: «Вау! Отличная вещь! Я бы хотел такую». Это та же модель распространения инновации, что и у Baby Jogger и сердечно-легочной машины.

Часто бывает, что те, кто наблюдает за толпой и создаёт фирму — являются частью толпы. Среди инновационных компаний Америки, проработавших более пяти лет — 46,6% основаны пользователями. (Shah, 2011 Kaufman report).

Производитель дожидается, пока инновация станет пригодной для того, чтобы её доработать и запустить в производство. Ошибка производителя в том, что он ждёт адекватной информации. В то время как если вы разбираетесь в теме — вы будете продолжать действовать. Если вы — врач-хирург, который сделал сердечно-легочную машину — вы знаете о потребностях медицины больше, чем компании, которые имеют оборудование для производства. Вы лучше понимаете, действительно ли это нужно рынку.

Первоначальный рынок и первые небольшие компании формируют выходцы из областей профессиональной деятельности. И уже после этого большие компании входят на этот рынок, приобретая маленькие компании с их авторскими правами.

Управление инновациями: как производителю интегрировать lead user-инновацию и получать выгоду?

То, о чём мы сейчас говорим — это способ изучать потребности пользователей. В примере с Baby Jogger вы не сможете изучить толпу достаточно широко. Только на вашей улице, на беговой дорожке. Вы не получите обратную связь из Бразилии и вы не контактируете с другими районами вашего города. И вам повезло, что вы бегаете с этой инновацией у всех на виду, а не пользуетесь ей у себя в подвале или чтобы качать ребёнка на кухне. Тогда это увидело бы значительно меньше людей.

Рассмотрим детский набор Lego Mindstorms:

Управление: компьютерный контроллер вместе с кубиками Лего; Двигатель: три шаговых электродвигателя; Датчики/сенсоры: фотосенсоры, датчики прикосновения, датчики температуры; Обучение: обращенное к детям, с графической средой программирования; программа устанавливается на ПК через инфракрасный порт;

Стоимость: $200

«Лего» захотели делать роботов, но всё, что у них было — это кубики, которые можно соединять вместе. Они придумали размещать компоненты робототехники внутри своих кубиков, чтобы это не нарушало прежних функций. Теперь, когда вы скрепляете друг с другом два кубика «Лего», вы еще и соединяете два механических компонента, которые могут выполнять работу.

«Лего» работали над этим семь лет. Это первый этап парадигмы традиционного производства. Семь инженеров работали над этим семь лет. И, вы знаете, «Лего» — очень внимательная компания. Они проработали свой продукт с психологами, чтобы убедиться, что ни один ребенок не будет напуган. Это очень долгая и кропотливая работа.

Они решили потратить 7 лет на то, чтобы сделать всё идеально, чтобы из Lego Mindstorms можно было собирать роботов идеально. И затем они вывели этот продукт на рынок. Они были очень уверены в том, что маленькие дети станут покупать этот продукт и играть на полу.

Но их продукт вышел в эпоху интернета, и кое-что серьезно удивило компанию Lego. Они вывели свой продукт в ноябре 1997 года. В первые четыре месяца продаж ниоткуда появились тысячи хакеров и стали работать с этим продуктом для детей. Они играли в конструктор, но ещё они взламывали код и улучшали его так, как никто прежде.

Вообще, этим набором должны были играть дети, и они, безусловно, не смогли бы хакнуть эти вещи. Но это были взрослые молодые люди и они взламывали это. Когда Lego разобрались, откуда пришли тысячи хакеров, они увидели 40 000 фанатов Lego в интернете.

Оцените масштаб: внутри Lego было разработано 50 наборов конструктора. Снаружи — более 40 000. Эти люди самоорганизовались в группы по особым интересам. Были группы по Lego-замкам, группы по Lego-поездам, и, как выяснилось, группы по Lego-роботам.

Фанаты Lego называют это lug net (сеть вовлечения, в данном случае — ещё и игра слов). И это название — одна из причин, почему сами Lego не знали об этих людях. Когда Lego спросили фанатов, почему это называется так, они ответили: «Вообще-то мы называем себя Группами Лего-юзеров, но ваши юристы сказали нам, что мы не можем использовать слово Lego». Поэтому фанаты придумали lug net — это аббревиатура от Lego users group net.

Lego сказали: «Ах, нам следовало знать о вас. Но, по всей видимости, о вас узнали только наши юристы». Юристы сказали, что это злоупотребление торговой маркой, и они отследили это. Но они не сказали об этом никому другому из Lego.

Интересный момент в этой истории — здесь тоже присутствует толпа. Толпу привлек новый продукт. Они начали покупать его и модернизировать. Это — один из вариантов того, как пробежаться по району со своей инновацией и удивиться тому, насколько люди её полюбили.

Ключевой вопрос в том, как систематизировать этот процесс, если вы знаете, что толпа уже привлечена. Lego придумали очень умную вещь. Они придумали вебсайт, на котором вы можете запостить ваши модификации. Lego разрешили пользователям продавать свои инновации. Вы, например, можете создать собственную упаковку для Lego.

Внезапно во всем мире стало возможным наблюдать принятие этой идеи толпой. Lego сделали это видимым для всего мира, по аналогии с бегущим по окрестности отцом с Baby Jogger.

«Лего» захотели систематизировать это, когда они увидели, что интерес пользователей пронизывает все сферы инноваций. Это очень и очень хорошо — иметь такое принятие толпой, это коммерчески хорошо. И, если мы видим это в одном случае, то это может быть очень хорошо и в других случаях. Теперь мы должны подумать, как получить права на это.

Этот метод поиска инноваций толпы сейчас — автоматический. После старта вы говорите: «Ок, мы принимаем этот продукт на старте leading edge, но на середине фокусируется маркетинговое исследование».

Проблема не в том, чтобы найти кого-то, кто пьёт «Кока-Колу» или чистит зубы. Проблема в том, чтобы понять, что эти люди могли бы делать дальше. Мы разработали новые методы, которые позволяют вычислить leading edge и найти эту толпу инноваторов.

Первый вариант, как я уже говорил — наблюдение за вариантами пользовательских инноваций, когда они открыты для вас в свободном доступе. У вас должно быть чутьё, когда нужно взять эти варианты. Плохая сторона этого метода в том, что вам придется выжидать нужное решение и уметь вовремя понять, что это — оно. Вам придется ждать и ждать в то время, пока другие люди будут коммерциализировать новые вещи.

Конкуренты возьмут эти инновации быстрее вас, потому что они — члены группы инноваторов, и они всё время на шаг впереди вас. И тогда, в случае их успеха, вы заплатите им хороший откуп — чтобы купить их фирму и войти на этот рынок.

С другой стороны, если вы — большая фирма, вы могли бы выбрать этот вариант, и это было бы отлично. Вы можете выбрать этот метод, если посмотрите на активность толпы и поймаете момент, чтобы аккуратно взять результат этой активности.

Второй вариант: найти важный тренд на рыночном пространстве и учиться тому, что делают люди на его переднем крае прогресса (leading edge). Это подразумевает, что вы каким-то образом знаете о тренде. Люди не относятся с интересом ко всему подряд, они интересуются узким вопросом.

(Автор конспекта лекций готовит таже перевод методички Эрика фон Хиппеля о том, как распознать этот тренд. Следите за этим аккаунтом, если ждёте методичку)

Зачастую это не трудно, как в случае с полупроводниками. Увеличение плотности, уменьшение габаритов полупроводников — это всегда актуальный тренд. Люди делают их всё более быстрыми, уменьшая их физический размер и увеличивая производительность. Люди стремятся сделать чипы более плотноупакованными и придать им другие свойства, предписанные Законом Мура.

Это — очевидный тренд. Вы можете его возглавлять и видеть его развитие в будущем — описывать его способы применения и задачи программного обеспечения для таких чипов.

Но когда вы видите тренд — вы должны понять, какое преимущество здесь есть для вашего бизнеса. Преимущество — это когда вам не нужно ждать активности конкурентов, чтобы подтвердить тренд.

Как вычислить lead user’a

Потребности пользователей бывает нелегко вычислить. Иногда фирмы приглашают, например, ведущих рентгенологов, рассчитывая, что те будут lead-user’ами. Они пьют вино с вами, дают вам некоторую определённость, и вы думаете, что имеете представление о потребностях пользователей.

Проблема в том, что если вы посмотрите, откуда инновации приходят в каждое специфическое поле деятельности, то вы увидите, что их не производят постоянно одни и те же люди. Каждый раз это — разные люди.

В велоспорте была тенденция к увеличению продолжительности велогонок, и один спортсмен предложил лучшее решение для удаления жажды во время гонки.

Вы могли слышать про Camelback — бутылку для питья воды во время катания на велосипеде. Она крепится на скобку к раме велосипеда. Раньше велогонщики должны были дотянуться до этой скобки рукой, взять бутылку, отпить воды и поместить бутылку обратно на раму.

Но для адской гонки это не подходит. Каждый раз вы теряете позицию в гонке. Вы также можете выронить бутылку, вам придётся её подбирать, и тогда после этого вы должны будете крутить педали настолько быстро, насколько вы можете.

В 1988 году был такой велогонщик, Майк Эдисон. Он придумал сумку для воды. Сумка крепилась за спиной гонщика, близко к шее — так, чтобы гравитация тянула вниз воду из резервуара сумки. Так гонщик мог не напрягаться, когда хотел втянуть порцию воды ртом.

Но кто же такой был Майк до того, как изобрёл это? Он работал врачом скорой помощи. Он работал в машине, доверху наполненной пакетами с медицинскими жидкостями. Он постоянно использовал их, когда ставил капельницы людям с помощью трубочек.

О чём-то подобном думали многие гонщики в экстремально сложных гонках, когда выжидали возможность, чтобы попить. Но именно Майкл Эдисон придумал это, так как у него в голове выстроилось чёткое соответствие между тем, что было ему хорошо знакомо, и той проблемой, которую он хотел решить.

Я предполагаю, для прототипа он взял чистый пластиковый медицинский пакет для плазмы крови, и пришил фиксатор для него к верху своей футболки, чтобы использовать в гонке.

Весь вопрос — в поиске пользователей-изобретателей. Как найти человека, который только что придумал подходящее решение? Если бы на месте Майка был кто-то другой, то он мог бы посмотреть на эту проблему под совсем другим углом, вроде: «Я хочу прийти к финишу первым. Я изобрету велосипед, который летает».

Предположительно, это был бы инженер по аэродинамике. Это не был бы Майкл. И, поскольку вы заранее не знаете, какая комбинация знаний будет плодотворной, вы не можете определить атрибуты искомой инновации и вовремя сказать нужному человеку: «Давай, делай для меня инновации».

Ваша задача — искать иголки в стоге сена. Вопрос, как вы это делаете. Когда мы занимаемся поиском, мы сравниваем эффективность метода, предложенного пользователем, с эффективностью стандартного метода по модели компании 3М. Примерно половина подразделений 3М делает такие вещи.

Сейчас мы пронаблюдаем эксперимент. Часть из вас будет использовать метод lead user innovation, пятеро человек. И у нас также будет 42 проекта, которые используют стандартные методы. Если мы сравним продажи, то решения lead-user метода продаются в 8 раз лучше. Классические производители используют Six Sigma (стратегия управления Шесть Сигм), пытаются добиться улучшения на 0,0001, и в порядке величин лежат на полу.

В действительности мы наблюдаем то, что доля рынка была больше, чем наш бизнес. Даже доля интеллектуальной собственности, ведь то, что мы производим — это лишь модификация того, что создал и запатентовал пользователь. Но наша новинка удовлетворяет потребности по-новому в сравнении с конкурирующими предложениями.

Существенные определения

Прорывные улучшения: — Определяют будущий бизнес, выросший в поле интересов пользователей; — Основная линейка продуктов составляет более 20% от продаж

Дополнительные улучшения: — Ценные для существующего бизнеса — Расширяют существующую линейку продукции.

Не все готовы внедрять инновации пользователей. Вы поймёте смысл внедрения, когда поймёте инновационный процесс и то, откуда он приходит.

Чтобы понять этот смысл, вам достаточно материала, который я давал выше, про Парадигму пользовательской инновации.

Ищите возможные запросы пользователей в вашем рынке

1. Выберите специфический рынок и специфический тренд;

2. Определите мозговым штурмом возможные запросы пользователей на этом целевом рынке: — какие люди или фирмы имеют нужды на острие этого тренда? — у кого есть сильное побуждение и большие ресурсы для решения их потребностей на острие тренда? 3. Определите мозговым штурмом, какие запросы пользователей могут быть за пределами этого целевого рынка? — какие типы пользователей или какое поле интересов сталкиваются с аналогичной потребностью, но в более требовательной форме?

4. Укажите, чему вы могли бы научиться на каждом запросе пользователей.

В этом эксперименте вы должны выбрать интересный продукт пользовательской инновации. Когда вы будет выбирать его, вы должны фокусироваться на тонкостях. К примеру, вам не нужны всевозможные виды компьютеров, вам нужны только отказоустойчивые компьютеры. Что-то узкоспециализированное.

Во время мозгового штурма выбирайте возможные запросы пользователей целевого рынка: частных изобретателей или фирм на острие тренда — с высоким стимулом и с достаточными ресурсами.

Небольшая особенность в том, что потребности пользователя находятся за пределами его рынка. Подумайте, какие ещё пользователи, в других сферах, сталкиваются с аналогичной потребностью, но в более требовательной форме.

Так изобрели систему торможения ABS для автомобилей

Сформировавшийся автомобильный рынок имел проблему со скольжением юзом при торможении. Когда людей спрашивали, что они хотят, они просто говорили: «Сделайте, чтобы этого не было». Точнее сформулировать они не могли, так как они — обычные люди без специальных познаний в автомобильной отрасли.

Но этот запрос выявил тренд на улучшение тормозных характеристик автомобилей. И тогда инженеры обратились к пользователям, которые были на острие прогресса, в автопроме это — гонщики. И там они пообщались о новостях leading edge в вопросе сцепления с дорогой на поворотах. Гонщики научили инженеров, что во избежание юза жать на тормоз нужно прерывисто. Так гонщики научили остальных качать педалью тормоза.

Но этого было недостаточно, и тогда автомобильные инженеры обратились к тем, кто был более требователен к торможению, кто сталкивается с более экстремальными ситуациями. Такие решения нужно изучить, а затем — оценить, как можно применить это у себя. Зачастую, более мелкие объекты наследуют это у более крупных.

Более экстремальная, более требовательная к торможению, по сравнению с автопромом — гражданская авиация. Самолёты куда тяжелее автомобилей и движутся по посадочной полосе значительно быстрее. Автомобильные инженеры заприметили это и поинтересовались, как устроена система торможения у самолётов (https://youtu.be/umCqPkoGTQg).

Примечательно, что в авиации вы не сможете делать инновации, основываясь на стандартных решениях из автомобильной отрасли. Вы не сможете посыпать полосу песком — он попадёт в реактивные двигатели и разрушит их. Вы не можете использовать дорожные реагенты — они повреждают фюзеляж самолёта. Вы не можете воздействовать на окружающую среду, чтобы улучшить торможение.

Вам нужно сделать что-то с самим колесом. И поэтому для самолётов изобрели ABS. Это оказалось опорной точкой для автопроизводителей.

Если вы найдёте людей, которые решают такую же проблему, как у вас, но в более экстремальных условиях — вы найдёте решение, которое находится за пределами вашего набора ответов, в других полях интересов. И эти решения для вас будут прорывными.

(Наблюдение автора конспекта: авиация — более технологичная отрасль, чем автомобилестроение. Возможно, когда вы решаете проблему в вашей отрасли, вам имеет смысл посмотреть, как подобное уже решается в более технологичной отрасли. Но будьте готовы, что такое решение будет технологически усложнённым — как в случае с тормозной системой АБС, которой потребовался компьютерный контроллер, хотя изначально автомобильные тормоза — это простая гидравлика)

Поиск инноваций заключается в том, что вы должны определить, что стоит во главе тренда. Вам нужно найти lead users в вашем специфичном тренде.

Далее вы отбираете человека, который всерьёз понимает, что он делает, эксперта отрасли. Поговорите с экспертами — людьми переднего края отрасли — как в описанном выше примере с гонщиками.

Без этого вы не смогли бы узнать о людях, разработавших ABS для самолётов, потому, что их поле деятельности не пересекается с вашим. Гонщики вывели автоинженеров на рынок ещё более современных решений.

(Наблюдение автора конспекта: гонщики помогли автоинженерам сформулировать проблему торможения: машина не потеряет сцепление с дорогой, если при торможении колёса не застопорятся. Это дало конкретный вопрос: что сделать, чтобы колёса не стопорились при торможении? И тогда инженерам оставалось только посмотреть, у кого ещё есть колёса, которые участвуют в торможении, желательно — в более интенсивном, и в более ответственной сфере)

Этим же способом компания 3М изобрела хирургическую штору для операционных

В хирургии прослеживался тренд на снижение инфицирования пациента во время хирургических операций. Хирурги уже знали, что просто дать пациенту антибиотики после операции — не выход. Обычный подход того времени был небрежным: «У вас появилась инфекция? Мы дадим вам антибиотики».

Отправная точка здесь — в том, что хирурги знали: бороться с хирургическими инфекциями весьма тяжело.

Это был очень нужный и очень важный рыночный тренд. На фокус-группе 3М они придумали что-то вроде клеёнки: простой кусок пластика, который закрывает пациента от окружающей среды.

Это было очень нужным и очень важным рыночным трендом. И то, что они придумали самостоятельно — это сумкоподобная вещь. Если вы хорошо смотрели видео, то видели, что это простой кусок пластика, который закрывает пациента от окружающей среды. Этому изобретению дали название «Хирургическая штора».

3М нашли эту идею благодаря тому, что стали спрашивать о своей проблеме у экспертов, которые уже решали аналогичные задачи в более экстремальных ситуациях. У этих людей они спросили, знают ли они о ком-то, кто справляется с ещё более экстремальными ситуациями. А у этих людей они спросили, какая проблема существует в их поле деятельности, как они справляются с ней, и кто делает это лучше? Затем они пошли к следующим и спросили, как эту проблему решают они.

Никто не совершает прорыв вероятнее, чем эксперт по конкретной ситуации. Но за пределами его поля деятельности подобное прорывное решение уже может быть найдено. Это — ключевой момент. Если вы придумаете, как принести это прорывное решение в вашу ситуацию — это будет феноменально.

В нашем случае, мы с 3М искали хирургов с переднего края тренда. Мы нашли хирургов-онкологов. Они работают с одними и теми же пациентами снова и снова, и у этих пациентов ослаблен иммунитет. Из-за лечения рака такие пациенты не могут хорошо бороться с инфекцией.

Хирурги-онкологи работают в экстремально сложных условиях. Мы пригласили их в 3М, и они рассказали о решениях, которые они применяют в своей области. Они согласились на это потому, что мы работали над решением этой проблемы.

И меня поразил хирург-ветеринар. Он даже не принимает ванну перед тем, как оперирует лошадей. Но он заносил меньше инфекции, чем хирурги в обычных операционных. Я пригласил его вместе с онкологами. И 3М получили хорошую интеллектуальную собственность. Я — фанат интеллектуальной собственности, и важно отметить, что её получили 3М, а не эксперты.

Лучшие из практиков, а не теоретики

Мы организовали встречу этих специалистов, а не интервью с каждым из них по отдельности. Как результат — мы скрестили очень дорогое решение и очень недорогое.

Поскольку они знали, как это делается в реальности, они не теоретизировали, как это делали бы инженеры. Практикующие эксперты дали нам полную картину того, что происходит в этой ситуации. Я подумал, что могу соединить то, что понимает каждый в отдельности, и сделать из этого еще более хорошее решение. Вот почему мы взяли разных людей.

Знаете, у нас там был ещё человек, который делает маски для голливудских фильмов. Мы взяли его в нашу команду не случайно. Дело в том, что хирурги-онкологи сказали нам, что это очень странно, что наши хирурги заносят так много инфекции. Они узнали, что одни люди заносят инфекцию каждый раз, когда делают операцию. В то время как другие могут оперировать в свинарнике, и ничего не случится.

Хирурги-эксперты нашли причину, по которой это происходит. Если они делают операцию, они обязательно бреют свои руки и наносят на них йод, или антибактериальные материалы. Вокруг волосяных фолликулов, под кожей, живут бактерии, которые нельзя убрать.

Бывает, на поверхности кожи людей живут очень опасные бактерии, не нанося людям вреда. Но когда хирурги режут кожу скальпелем, опасные бактерии попадают глубже в организм. Бритьё рук было частью комплексного решения, которое придумали онкологи.

Подытожим о пользователях и трендах

Что ж, мы узнали о двух методах инноваций, и оба из них — совершенно нестандартные. Стандартный путь — это спросить у людей из уже сформировавшегося рынка, чего они хотят, и затем сделать это для них.

Первое, что мы знаем сейчас: lead user’ы, которые стоят у истоков новых рынков. Если то, что они создают, пользуется успехом, мы можем отследить этот тренд.

Второе: в случае, если мы знаем об уже существующем тренде, то можем найти решение, созданное теми, кто находится на переднем крае прогресса (leading edge), которое окружающие нас люди ещё не видят. И это решение мы можем приспособить для наших задач.

Сообщества пользователей

До этого мы говорили об инновациях отдельных пользователей, но у нас был короткий экскурс в сообщества пользователей.

Большая новость в том, что сообщества пользователей повсеместно внедряют свои инновации, и это заставляет производителей отказаться от инноваций во многих областях.

Вспомните lead user’ов-одиночек, навроде Джона Хейшема, который изобрёл сердечно-лёгочную машину. Эти люди создавали индивидуальные пользовательские инновации. Экономическая подоплёка этого — в том, что Джон Хейшем мог внедрять инновации только до того момента, пока затраты на проектирование соответствовали его потенциальной выгоде, как изобретателя.

Если проект пользователя становится дороже — ему приходится рассчитывать только на себя, в то время как производитель мог бы распределить затраты на инновации между множеством потенциальных клиентов. Производителей останавливает только неопределённость и малая величина рынка на его начальной стадии.

До времён интернета пользователи работали над инновациями самостоятельно, но с развитием сети они смогли легко и почти бесплатно общаться друг с другом. Джон Хейшем не мог общаться с другими инноваторами, поэтому работал один, и стоимость связи его не волновала, но эти низкие расходы на связь сегодня позволяют людям вести групповую работу. Причём, каждый участник группы пользователей может работать над узким вопросом в рамках большого проекта — такого, как Linux, например.

До интернета пользователи собирались в группы в определённых местах и работали там над инновациями, как группа. Это часто бывало в спорте, где помимо инноваций у вас есть ещё одна причина для встречи — занятие спортом. Поэтому вся группа физически собиралась вместе. Подобное сотрудничество в интернете — гораздо шире.

Вот видео о том, как скейтбордисты собирались вместе, чтобы кататься, и придумали трамплины и рампы для катания, хотя изначально катание на доске не имело ничего общего с этим инвентарём. Это также пример сотрудничества в неформальной обстановке. Люди смотрят друг на друга и говорят, когда получается круто. Обратная связь помогает им в создании общей идеи. В данном случае они заняты нарушением закона, но это — отдельный вопрос J.

Ссылка на видео со скейтерами https://youtu.be/1ieY0Zu9IiE

[В видео рассказывается о скейтбордистах из 1970-х, которые катались на заброшенной территории. Они хотели продолжить изначальную идею скейтборда — имитацию катания на морских волнах, сёрфинг. Они уже умели ездить прямо, но им не хватало волн, как в океане. Поэтому они придумали рампы, что породило новые стили катания и новые трюки — всё то, исполнение чего сразу стало считаться крутым.

Рампы выглядели, как забетонированные ямы. Скейтбордисты решили проблему водостока после дождя с помощью электронасосов.

Было круто наблюдать, как эти ребята катаются на рампах, поэтому зрелище быстро собрало зрителей. Так некоторые скейтеры стали первыми звёздами скейтбординга.]

Это появилось до интернета. Проследите, как люди взаимодействуют друг с другом. Когда речь об игре, спорте и других интерактивных вещах — для инновации нужно полное погружение в обстановку. В одиночку будет сложно придумать баскетбол, ведь это — совместная игра.

Пример со скейтерами был локальным и долгое время не появлялся в прессе. Интернет помогает людям объединяться глобально и, одновременно с этим, освещать информацию об их деятельности. Это полезно для того, кто хочет выяснить, откуда берутся эти инновации, и кто их делает.

Крыло для кайтсёрфинга было размещено в интернете, и это наглядно показало конкуренцию между производителями и объединением пользователей.

Если помните, кайтсёрфинг — это аэродинамическое крыло, которое поднимает над водой человека с небольшой доской для сёрфинга и позволяет ему делать трюки. Вообще-то это индивидуальный спорт, и люди обычно не собираются вместе, когда занимаются им. Но они делятся своими историями.

Эти истории, во многом, сделали кайтсёрфинг популярным и привлекли внимание производителей. Они предлагали готовые новые дизайны для досок по $20-500 за штуку вместо самодельных. Они имели по 2-3 инженера и собирались затмить эти поделки своим прибыльным производством.

У нас в MIT был парень, который с самого начала занимался кайтсерфингом, и ему не очень понравилась идея производителей, поэтому он предложил всем пользователям выкладывать свои варианты дизайна крыла на его сайте. И люди со всего мира присоединились к нему.

Вы можете получить вклад со всего мира, не ограничиваясь одной локацией. Так, аргентинец Себастьян предложил надувное крыло со сверхвысоким соотношением сторон для катания в горах. Он поделился дизайном и своими впечатлениями.

В итоге появился файл с CAD-шаблоном для кайта, который вырезается на плоттере и собирается в 3D-модель дома на полу. Файл доступен по всему миру бесплатно, и также на его основе вы можете тестировать свои собственные разработки.

Если помните, к разработке присоединились десятки специалистов по аэродинамике, включая сотрудников NASA, и преподаватели топовых университетов. Они делились наработками и располагали оборудованием вроде вихревых анализаторов и т.п. Совместные усилия первоклассных специалистов оставили на обочине коммерческие компании, которым пришлось принять это новшество, а не пытаться изобрести его самим.

Почему группы пользователей могут обогнать производителей при разработке

Благодаря модульности разные пользователи, самостоятельно внедряющие инновации, могут работать над проектом больше и лучше, оставляя наработки доступными для всей группы. В отличие от производителей, каждый из которых защищает свои инновации.

Пользователи занимают более широкое поле деятельности, чем производители, которые застревают в своих разработках с тем скудным багажом, который смогли наработать самостоятельно.

В каждой экзотической и узкой области на самом деле есть много пользователей-инноваторов. Они были невидимы для окружающих, они не собирались вместе, но сейчас они объединяются и делают инновации во всех областях: от печатных плат до потолочных подвесов для труб. Численно пользователей намного больше, чем в отделах исследований и разработки производителей.

Когда каждый из вас думает о своей узкой области, вам кажется, что больше никому нет дела до этого. Между тем, людей заботят чертовски разные вещи. Существуют научно-консультативные комитеты пользователей по самым разным вещам: от пользователей газонных тракторов до энтузиастов машин для взлома электронной почты. Поэтому вам не следует думать, что мало людей интересуется той же областью, что и вы.

Есть множество онлайн-библиотек, в которых есть книги, которые помогут вам сделать инновации в вашей сфере: от защитного ПО до оборудования для открытых хирургических операций. Это открытые продукты.

Немецкий аналог каталога LL Bean даёт отклик в 9,8% случаев. Примерно 10% людей, которые покупают эти товары — спальные мешки, сапоги, и т.п. — вводят новшества. Это около 100 миллионов человек по всей планете. Намного больше, чем инженеров во всех областях походного снаряжения в мире.

Это касается не только товаров, но и услуг. Пользователи модернизировали розничный банкинг и коммерческий банкинг. Если у вас было пять счетов в банке, то раньше он отправлял вам пять выписок. Обычные люди делали по 3-4 отдельных заявления, которые затем скреплялись вместе. Пользователи придумали систему, где все банки были бы связаны, а отчёт по всем счетам был бы в электронной таблице. И банки это приняли. Этот пример меня поражает.

Пользователи вводят новшества. Но производители не обязательно берут это на вооружение, а пользователи не обязательно хотят сообщать им о своих новшествах. Компаниям выгодно стимулировать пользователей делиться своей информацией с ними.

Само слово «инновация» — это не совсем то же самое, что «изобретение». Изобретение непременно должно обладать достаточной ценностью, а инновацию мы можем добавить или не добавить в продукт по нашему усмотрению.

Почему так много пользователей создают продукты для самих себя? Потому, что у них есть индивидуальные потребности. Производитель пытается сэкономить на количестве маркетинговых исследований, проводит кластерный анализ и находит самый крупный кластер. Так они выпускают спортивный или люксовый автомобиль, который подходит для большинства.

Люди внутри этих кластеров не столь однородны в своих нуждах. Оказывается, многие из них удовлетворены не полностью, но достаточно для совершения покупки. Вы сравниваете два автомобиля, и у одного из них есть нужная вам особенность. Ни один из двух вариантов не сделает вас счастливым, но вы соглашаетесь купить этот.

Производитель ставит дилемму, которая соответствует экономике производства. Но не все пользователи могут с ней мириться. Производители ищут однородность, поэтому они не чувствительны к неоднородным запросам пользователей. Именно это движет массовыми нововведениями пользователей. Некоторые пользователи дорабатывают купленные автомобили или изобретают что-то с нуля.

Почему так много пользователей придумывают продукты для самих себя? Потому, что они имеют свои «кастомные» нужды.

Один автопроизводитель из Германии имел пятилетний план производства модели, но она почему-то не была популярна. Инженеры были убеждены, что внедрили всё, что хотели покупатели. Они показали своим клиентам, что встроили в автомобиль все функции, на что покупатели ответили: «У автомобиля нет нужных функций, а то, что вы показываете — это совсем не то, что мы имели в виду».

Lead user на службе производителя

Производитель не всегда интересуется тем, какую инновацию сделал пользователь. Но если основные инновации производят пользователи, то производитель не может быть в стороне. Если до этого мы разыскивали пользователей-инноваторов, что приводило нас к инновациям, то в нашем следующем примере мы сами привлекаем пользователей и наблюдаем, что у них получается.

Уже знакомый нам пример LEGO Mindstorms оказался очень популярен среди фанатов Lego, которые были также программистами.

Не знаю, как другие институты, но MIT добавил Lego Mindstorms в свои учебные планы, где вы можете выяснить, что продвинутая робототехника, использующая это оборудование, стала повальным увлечением технарей из Силиконовой долины. Работодателям пришлось запретить Lego на работе. Вот насколько это было серьезно.

Сами Lego долго не могли понять, что с этим делать. Сперва они хотели подать в суд на всех этих людей, как сделала компания Sony со своим продуктом ivo dog — собакой-роботом. Кто-то её взломал и научил танцевать, но Sony увидела в этом не улучшение, а повод для суда. Вот как они отнеслись к своему покупателю. Но Lego всё же решили не подавать в суд.

Когда они решили понять, откуда пришли эти тысячи хакеров, то наткнулись на lug net, о котором до этого они не знали. Это самоорганизовавшееся сообщество пользователей, довольно разветвлённое. Тогда оно насчитывало 25 000 человек, сейчас — около 40 000. Люди собираются там вокруг разных тематик: поезда, за́мки, космос. И когда Mindstorms только появились, многие участники lug net пообщались с теми, кто уже попробовал Mindstorms.

Lego захотели держать систематическую связь со своими пользователями и придумали для этого сайт. Обычно, компании вроде Ford не хотят ничего знать о людях, делающих модификации их моделей вроде Mustang. Вы не сможете увидеть этих пользователей, пока не привлечёте их делать что-то совместное (элемент кооптации). Lego придумали для пользователей активность, и сейчас некоторые их продукты разработаны пользователями.

Раньше это называлось Lego Factory, и здесь можно опубликовать ваш дизайн. Вы могли встретить небольшую инструкцию по сборке в наборах Lego Kids. Эти инструкции могут создаваться компанией автоматически на основе деталей Lego, из которых lead user придумал интересный набор. И Lego оплачивает пользователю его идею.

Это привлекает пользователей-инноваторов из lug net, но также помогает понять, что будет популярным. Это не только система сбора пользовательских инноваций, но и система по исследованию рынка на основе поведения пользователей.

Критически важно: когда пользователь делает что-то для Lego, то он также оставляет в этом и что-то для себя. Это позволяет Lego отдать часть разработки продуктов на аутсорс пользователям. Но что тогда принадлежит самим Lego?

У них есть сами кубики Lego, есть бренд. Зачастую компании думают об интеллектуальной собственности на всё, что они продают. Но на самом деле вам достаточно быть собственником платформы для деятельности Lead user’ов. Если люди хотят бесплатно разработать для вас вещи, которые обошлись бы вам в круглую сумму, то вы не будете отказываться.

Кстати, у Lego есть что-то захватывающее. Вы могли решить, что пользователи стали делать инновации потому, что сами кубики больше не защищены патентом, и можно купить совместимый конструктор другого производителя, например Mega-block. Но в Lego-сообществах сформировалось правило: работать только с деталями Lego. Пользователи лояльны к бренду.

Урок в том, что вы должны быть лояльны к своим пользователям, чтобы они относились хорошо к вам. Вы не пытаетесь украсть то, что они делают, а относитесь к ним с уважением и вознаграждаете их. Если Lego запустят в производство то, что придумал lead user — они дадут ему гонорар.

Недетский пример работы с lead user’ами

Вот еще один пример. На нём мы можем проследить общую нить. Компания Statacorp продаёт пакет ПО для статистики. До их появления компании SPSS и SAS предлагали закрытые системы и с теми моделями статистики, которые они сами разработали.

Statacorp поняли, что статистические критерии должны разрабатывать не они, а их пользователи: эпидемиологи, маркетологи, и т.п. Statacorp придумали «Базовый продукт», аналог MatLab (Matix Laboratory — пакет софта для инженеров и язык программирования) и дали пользователям инструменты для разработки собственных модулей, которые можно присоединить к ядру Statacorp, которое имеет закрытый код и недоступно для редактирования.

Получился аналог кубиков и бренда Lego, открывающий пользователям возможность разрабатывать то, что полезно нам и им. Этот подход систематизирует процесс, которым пользователи занимались бы в любом случае. Компания также сделала для них сайт, где они могли бы всё выкладывать, но пользователи позже предпочли собственный.

У Гарварда и пары других мест есть сайты, где люди размещают модули для Statacorp в открытом доступе: для эпидемий, для рентгенов и так далее. Опубликованные материалы можно комментировать так же, как было на сайте кайтсёрфинга. Statacorp также мониторят интерес людей, подобно Lego.

Но Statacorp не просто берут модули пользователей. Если взять модуль для одних задач, чтобы использовать его для других — корректность вычислений пойдёт под откос. Поэтому Statacorp берёт за основу критерии пользователя и проводит «валидацию критерия». Statacorp переписывают код пользователя, тестируют критерий в том диапазоне, в котором он будет использоваться, когда они интегрируют его в свой продукт. И теперь у них есть авторские права на код, поэтому они встраивают его в свой продукт и продают.

Вы могли бы подумать, что пользователи сердились за это, но мой коллега из Германии опросил пользователей. Оказалось, что им нравится, что Statacorp признаёт важность труда своих пользователей. Для пользователей это стало возможностью заявить о себе, ведь Statacorp называет переписанные статистические критерии именами пользователей, например «Критерий Джо».

Мы снова видим симбиотическую сделку между группой lead user’ов и компанией. Это — вариант сделки из сообщества Lego. Выясните, как вознаградить вашу аудиторию за её труды и придумайте сделку, которая сделает обе стороны довольными.

Иногда возникает проблема: производители не знают, какое вознаграждение хотят пользователи. Пользователи придумывают функционально новые вещи. Производитель не знает, чего хотят эти пользователи, потому что они делают что-то в экзотичной области, которую производитель не понимает. Эта экзотичная область, как и пользовательская инновация, задаёт новые вопросы и предлагает новые решения. И производители измеряют достоинства этих решений.

Когда стало понятно, что нужно увеличить оперативную память компьютеров, intel и другие разработали более производительные чипы оперативной памяти.

В случае со Statacorp пользователь — первопроходец в экзотической области. Он придумывает статистический критерий, который производитель не может сделать сам. Компания лишь оттачивает результаты труда пользователя, поддерживая высокое качество своего продукта.

Экзотическая область — огромная ценность для компаний, когда сами они не знают, что нужно делать. Вот почему в примере хирургической шторы 3М основные инновации исходили от пользователей, а уже дополнительные сделаны внутри компании. Компания не могла увидеть, с чего начать работу над решением.

Когда lead user — это не человек, а другая компания

Это может быть конкретный сотрудник из компании. Linux модернизируют сотрудники IBM и им подобные. Они вносят вклад в продукт, который IBM хочет связать со своими потребностями. Конкретные сотрудники делают эти инновации для себя, в рамках своих рабочих задач. Они не ориентируются на нужды клиентов, но будут думать над такими вещами, как, например, простая установка.

Инновации в инвалидных креслах для спорта и Параолимпийских игр придуманы исключительно пациентами, не компаниями. Но спортсмены, которые находятся в кресле — не катают его за ручки. Эти ручки разработаны другими людьми — теми, кто катает инвалидные кресла. Когда вы отслеживаете инновации, вы видите, несколько они специфичны для проблемы, которая затрагивает инноваторов.

Патент

Особенность примеров Lego и Statacorp в том, что у вас появляется запатентованная среда (кубики и бренд или софт), в рамках которой пользователи вносят изменения в тех областях, о которых они знают больше. Мы не узнаем, как глубоко пользователи погрузятся в этой работе, ведь они будут совершенствовать продукт всё больше и больше.

У lead user’ов Statacorp есть интересное продолжение деятельности — их проект R, полностью открытый программный код. Как вы помните, Statacorp держат ядро продукта закрытым. Большинству пользователей хватает его стандартных возможностей, но некоторым пользователям требуется проникнуть вглубь ядра, чего Stata не может допустить.

Для этого пользователи придумали R, где весь код не требует закрытого компонента — условия получения прибыли. Это ускоряет инновации в проекте R по сравнению с сообществом Statacorp, так что сегодня не видна вся область инноваций, и не понятно, какую роль в них играет компания. Это создаёт развилку, и не всегда понятно, какие решения работают стабильно.

Ещё один пример такой же ситуации — моды на компьютерные игры, разработанные пользователями. Изначально игра разрабатывалась, как монолитный продукт. Пользователям не понравилось, куда вела игра, и они взломали её. Впервые это произошло с игрой Wolfenstein, которая после взлома стала называться Smurfenstain. Вместо суровых нацистов по локациям игры бродили очаровательные маленькие голубые смурфики.

Разработчики игры дошли до белого каления, когда пользователи взломали Counter Strike, потому что эти пользователи не просто взламывают игру, но и выкладывают способы взлома в открытый доступ.

Разработчики придумали разделить игру на две части. Первая содержит сюжет. Экшн-компонент, где происходит сюжетная линия, и где действует сам герой игрока.

Вторая часть — это движок игры, физическая модель. Она отвечает за физическое поведение объектов, метаете ли вы шар, копьё или космический корабль. Эта часть прорабатывает физику каждого объекта, и его взаимодействие с другими объектами.

Теперь, если пользователи хотят делать новые сюжетные моды, им приходится покупать движок игры. Эта мера увеличила прибыльность и долговечность движка, потому что люди непрерывно делают что-то новое вокруг него. Снова проследим проприетарную нить: компания владеет движком игры.

Вообще-то предпринимались попытки создать игровые движки с открытым кодом. Но среда, под которую они создаются, слишком быстро развивается, ведь ваш движок нужно постоянно обновлять под новый процессор или видеокарту. Поэтому компании со своими движками удерживают позиции.

Пользователи лелеют то, что создали. И не обязаны любить вас

Компаниям хотелось бы сделать так, чтобы пользователи осуществляли поддержку разных версий продукта. Производителей беспокоит то, как поддерживать несколько версий своего продукта, если пользователи создадут их. Будет сложно предоставить клиентам сервисное обслуживание. Пользователи смогли предоставлять её самостоятельно. Они склонны помогать друг другу. Они выбирают часть системы, за которую они отвечают. Как правило, это та часть, которую они создали.

Интересы компании могут не совпадать с интересами группы пользователей. Это то место, где важны хорошие отношения. BMW — один из примеров. Многие гоняют на этих машинах. Для безопасности двигателя в каждой из них стоит ограничитель скорости. Но для победы в уличных гонках владельцы вставляют свои контроллеры, где нет ограничителя. Иногда двигатели взрываются. После этого владельцы ставят заводской чип и говорят дилеру: «Я просто ехал в супермаркет, как вдруг двигатель взорвался».

Ваши интересы здесь, скажем так, не согласованы с интересами автоконцерна. Что делать с этим? В принципе, компании уже поняли, что не стоит бороться со своими пользователями. Это не окупается.

Довольно быстро выясняется, что пользователи — это люди, которым вы хотите что-то продать. И еще, как ни странно, их гораздо больше, чем вас.

В своё время две компании получили замечательный урок. Я не уверен насчет Microsoft, но точно знаю про AT&T (крупнейшая в мире телекоммуникационная компания). Вы когда-нибудь слышали про телефонных взломщиков — фрикеров (phreakers, слияние phone freakers)? Это существовало до появления интернета.

Компания AT&T ввела голосовое меню, которым можно было управлять с помощью нажатия кнопок на телефоне, выбирая ответ. И там была звуковая дорожка, которая проигрывалась, когда вы за что-то заплатили.

И если бы вы выяснили звуковой тон, который означает, что вы положили немного денег на телефон, это позволило бы вам позвонить, скажем, в Бразилию, или куда-то ещё. Оказалось, что нужный звук — 2 400 Герц — мог производить свисток, который продавался в хлопьях Cap'n Crunch. Он подходил идеально.

Стив Джобс и его друзья пошли дальше и сделали то, что мы называем «голубыми коробками» — устройство для взлома и доступа к телефонным сетям. Но как бы там ни было, свисток из Captain Crunch действительно хорошо взламывал телефонную платёжную систему. И фрикеры сделали что-то похожее на примитивный интернет. У них были вечеринки или звонки длительностью в несколько дней. Вам стоило однажды настроить это, и остальные подключались.

AT&T очень расстроились. Они попытались выслеживать и атаковать фрикеров. Это начало забавлять фрикеров, и они переключились с безобидного взлома на атаки компании AT&T. Компания быстро начала сожалеть о развязанной войне и подумала, что это была плохая идея.

Вы, как компания, хотите, чтобы пользователи легко могли делать то, что лежит в вашей сфере интересов, а также в ваших общих интересах с пользователями. Поэтому важно предоставить им инструменты, интересные обоем сторонам. Тогда сообществу будет увлекательно, и оно будет поддерживать вас и ваши интересы.

Мой бывший студент, который сейчас профессор в Уортоне, описал пример про комьюнити TiVo. Это видеорекордер, который записывает ТВ-шоу на DVD. TiVo зарабатывают тем, что за 10 долларов сообщают вам, на каком канале вы можете посмотреть шоу. Сообщество пользователей любит компанию TiVo. Она разработала для них модификацию под большие диски и разные другие вещи. И такое отношение — это везение. Ведь вы можете узнать программу передач в интернете бесплатно.

Вообще-то пользовательское сообщество могло желать, чтобы TiVo обанкротились, но вместо этого сайт сообщества пользователей следит за тем, чтобы никто не взломал сайт TiVo. Это один из видов того, как сообщество активно защищает этот общий интерес. И это то, что вы хотели бы иметь.

Интересы компании могут расходиться с интересами пользователей, но вам нужно, чтобы компания и пользователи работали сообща, обмениваясь пользой друг с другом. Вот почему Statacorp присваивали статистическим критериям имена пользователей, разработавших их: опросы пользователей моего коллеги из Германии показали, что пользователи не чувствуют себя оторванными от достижений Statacorp.

Пользователи объединяются и без вас

Не все компании дорожат сообществом пользователей. Первое, что они делают, когда придумывают инновации, воруют их у пользователей, которые хотят, чтобы компания заметила их работу. Они не ожидают, что кто-то будет оспаривать это в суде. Но некоторые также боятся, что если инновации придут со стороны, то их руководство подумает, что сотрудники внутри компании плохо делают свою работу.

Когда я общаюсь с компаниями, они признают, что многие вещи пришли от пользователей. Но если спросить, признавали ли они это когда-нибудь, то все ответят: «Нет». В наше время мы должны научиться делать это, ведь сообщества пользователей могут работать и без компаний.

Объединяются ли пользователи вокруг вашего продукта? Шаг первый: посмотрите в интернете. Когда я загуглил «Форд Мустанг форум», я увидел всевозможные объединения пользователей.

Загуглите то, до чего, казалось, никому нет дела — как с трактором Джона Ди — вы увидите клубы единомышленников. Они защищают Джона Ди и свои собственные идеи, но они не обсуждают обход аварийных предохранителей, небезопасные способы обхода переключателей или отсутствие защитных кожухов. И эта активность не зависит от самого Джона Ди.

Если вы покопаетесь на форумах, вы поймёте, что инженеры бездельничают. Один из инженеров Джона Ди говорил: «Не помню, говорил ли я, но мы работаем над GPS-трекером для газонокосилки, чтобы она не наезжала на детей, собак, растения и разные преграды». Он уходил домой, думая, что хорошо разбирается в этом. Я убеди его заглянуть в интернет, и оказалось, что есть шесть объединений пользователей, которые работают над его идеей.

А помните Microsoft Kinect? У них есть 3D-сенсоры, которые распознают жесты. Они работают с X-box и другими приставками. Вы найдёте в Medialab тысячи идей, связанных с этой штукой, которые используются сразу после публикации. Пользователи впервые хакнули Microsoft Kinect через день после старта продаж и сразу же стали что-то придумывать с ним.

Компания Adafruit Industries, выпускающая ПО с открытым исходным кодом — объявила премию 3000 долларов для всех, кто создает и выпускает бесплатное программное обеспечение, позволяющее использовать Kinect на Xbox. Microsoft заявили, что не будут мириться с этим и пожалуются в правоохранительные органы — на тех, кто никого не беспокоил.

И очень быстро Microsoft передумали: «Каждый раз мы видим волнение вокруг нашей технологии, и это отлично!» Наивно думать, что одна девушка выступит, и из-за этого исчезнет группа, которая возится с этим.

Объединяйтесь со своими пользователями

Думайте о том, как общаться с сообществами ваших пользователей. Не стройте их с нуля, ведь они уже существуют. Из моих примеров вы можете увидеть, что сообщества могут быть связаны с компаниями на условиях взаимной выгоды. Это даёт компаниям сэкономить часть производственных усилий, ведь объединения lead user’ов могут делать это лучше.

Компании концентрируются на том, что могут лучше сделать они. Не нужно пытаться быть наравне с пользователями в том, что делают они. На примере кайтсёрфинга мы увидели, что в такой конкуренции пользователи могут вытеснить производителей.

Попробуйте работать с пользователями заодно, вознаграждая и поощряя их, чтобы они продолжали к вам хорошо относиться. Подумайте о том, какие вещи вам стоит сделать открытыми для модификаций пользователей, а не о том, что следует закрыть от них. И продумайте, как это должно работать.

Инструменты, помогающие клиентам разрабатывать и дорабатывать продукты

Теперь мы понимаем, что пользователи могут вводить новшества в наши продукты. Как мы можем помочь им в этом? До этого я говорил о пользователях, которые вносят улучшения самостоятельно. Когда вы охотитесь за lead user’ами, это похоже на охоту и собирательство. Дикорастущие пользователи гуляют по лесу и растут сами по себе. Они сами придумывают инновации, и вы не имеете к этому никакого отношения. Всё, что вы делаете — выслеживаете их.

Но как сделать так, чтобы lead user’ы завелись у нас во дворе? Ответ: предоставить им готовый инструментарий для пользовательских инноваций. Это значит, что мы хотим как-то помочь своему пользователю-новатору дорабатывать продукт, который мы можем производить. Сейчас мы разберём несколько таких инструментов и поймём, можете ли вы разработать инструментарий для своей компании?

В чем основная проблема этих инструментов?

Внутри компании мы не всегда можем разработать те инновации, о которых просят нас пользователи. Они не всегда могут объяснить нам, чего они хотят. А иногда — могут, но это трудозатратно и слишком индивидуально. Тогда компания соглашается сделать такой продукт только при условии тиража, который сделал бы производство рентабельным.

Некоторые поля интересов зависимы от других, как, например, в полупроводниках. Вообще, в любой сфере пригодились бы full custom chips (чипы, разработанные именно под эту задачу). Проблема в том, что для их производства нужно исследовать и уточнить потребность клиента, спроектировать чип и наладить линию производства.

Компании вроде Intel могут делать full custom chips для интегральных схем (IC — integrated circuit, интегральная схема). Они могут это делать потому, что у них есть множество заказчиков, готовых купить их.

Но они откажут вам, если вы собрались произвести 10 000 игрушечных роботов-собак, и вам нужны чипы голосового аппарата для них. Intel хорошо знают, что будет дальше. Они произведут ваш чип, а вы скажете: «Здорово, что вы создали мой чип. Но он делает «гав-гав» не так, как я хочу». На что компания скажет: «Чёрт! Теперь нам нужно сделать 10 000 чипов, которые делают «гав-гав» более внушительно». Всё это слишком дорого для компании.

Производители полупроводников часто говорят клиентам, что продукция, которую они хотят купить — слишком невостребована, чтобы выпускать её. Обычно они берут крупные объёмы от топовых клиентов. Остальные клиенты не знали, как им быть с их небольшими объёмами. Производители могли бы конкурировать за эти локальные рынки, но их бизнес-модель не позволяла это сделать.

Но появилась компания LSI Logic, которая переложила разработку чипа на плечи заказчика, предоставив ему для этого бесплатный и удобный софт — инструмент для разработки чипов.

Гиганты вроде Fujitsu и TI сочли LSI logic ненормальными, ведь инструменты для разработки — это жемчужина бизнеса полупроводников. Они ни за что не хотели бы отдавать свои системы разработки чипов всем желающим. Но LSI logic было нечего терять, и они предоставили клиентам пакет из нескольких программ.

Забегая вперёд, скажу, что был более простой принцип разработки, разработанный Мидом и Конвей — gate arrays (массивы вентилей — принцип работы полупроводников, основанный на булевой алгебре), я расскажу об этом чуть позже.

[В 1978-81 годах Carver Mead из Калифорнийского технологического института Caltech и Lynn Conway из Колумбийского университета создали подход VLSI — very-large-scale integration, или СБИС — сверхбольшая интегральная схема, где в одном полупроводниковом кристалле помещается более 10 000 элементов. В IT-инженерии этот прорыв называется Mead & Conway revolution]

Идея LSI logic оказалась отличной. Когда клиент приходил к ним, но не мог заказать 10 млн чипов, или покрыть их издержки на разработку, они давали ему инструменты для самостоятельной работы. И также это был отличный бизнес для самих LSI logic, ведь клиент разрабатывал свои чипы под их производственную линию. Они давали ему возможность разработки full custom chip, но ему по-прежнему нужно было проходить через их кассовый аппарат.

Супермаркеты родились из-за похожей идеи. До их появления сотрудники складывали в корзину каждый ваш товар и подносили её к кассе. Но потом они решили использовать для этого ваш собственный труд, и тогда им осталось только брать с вас деньги на выходе.

Продукт LSI logic стал огромным успехом, ведь внезапно они нашли подход к целой куче клиентов с острой нереализованной потребностью в кастомных чипах. Тогда топовые клиенты, размещавшие до этого спецзаказы у больших производителей чипов, решили разрабатывать чипы самостоятельно. Так они избегали ошибок разработки от производителей, и ещё — те больше не держали их за руку.

Основная идея традиционных исследований рынка — найти потребность и заполнить её. Но этот способ будет дорогостоящим для множества маленьких рынков с отличающимися потребностями. Вы должны понимать, чего хочет клиент, и как произвести это. Вы должны много знать о голосовом чипе для собаки-робота и понимать, как он должен работать, чтобы адаптировать ваши чипы под это.

После LSI так сделали и другие компании из разных сфер, включая туроператора Travelocity. Их клиенты сообщали им типовую информацию для планирования поездок, и Travelocity решили, что клиенты могут сами создавать собственные маршруты на основе своей информации.

На рисунке ниже — основные принципы инструмента разработки полупроводников LSI logic

До Travelocity, чтобы обратиться к туроператору, вам требовался свой турагент. Конечно, если у вас был свой турагент. Вы могли позвонить турагенту и сказать: «Знаешь, я хочу в Де-Мойн, а затем — в Париж, а затем, я думаю, я хотел бы навестить дядю Оскара в Португалии». Бедный турагент слушал всё это и говорил: «Да, прямо к дяде Оскару? Вы уже знаете, хотите ли остаться у дяди надолго?».

Турагент вытаскивал из вас информацию. У него был доступ к услугам отелей и авиаперевозчиков по хорошей цене, и он предоставлял эту информацию своим клиентам. Сегодня Travelocity избрало юзер-френдли путь, и теперь больше никто не обязан знать про дядюшку Оскара.

Благодаря инструменту планирования Travelocity отпадали все особенности совершения поездки. Этот способ намного экономичнее. Если у вас есть рынок, где все хотят различных вариаций одного и того же — сделайте для них удобный конфигуратор решений.

Общая идея этого подхода — в том, что lead user’ами могут стать все, и они вводят новшества самостоятельно. Они будут делать это лучше, если вы дадите им инструменты. Дайте им правила созидания и подайте им информацию в удобном виде, понятном неспециалисту.

Сотрудники авиакомпаний у стойки видят на своих экранах массу чисел. Это — недружественный пользователю интерфейс. Но в Travelocity эта информация преобразована в удобоваримую форму, понятную всем.

За 20 лет развития этот подход преобразился до неузнаваемости. Сначала это были full custom chips. Затем — чипы, которые имели шесть конкретных функций для интеграции. Сегодня это — EEPROMS (ЭСППЗУ — электронно-стираемое программируемое постоянное запоминающее устройство) — то есть теперь вы можете самостоятельно программировать чип. Это позволяет производителям избежать части ваших требований, предоставив вам функции для самостоятельного решения проблем.

Это становилось всё дешевле и дешевле, и сегодня в интернете вы видите вещи, похожие на это: «Введение в Verilog для хакеров». Sun 29 февраля 2004 г., 09-23: 14 EST (www.kuro5hin.org/story/2004/2/27/213254/152)

Текст заметки на тематическом портале: «Вот как клиенты могут спроектировать и построить свои собственные микросхемы в полевых условиях сегодня. Создание собственных кремниевых чипов делается на оборудовании за сотни миллионов долларов, если не за миллиарды, в стерильных условиях крупных производителей. Разве нет? Оказывается, вы можете делать это дома, на оборудовании за $5O».

Почему кастомизация интергальных чипов ASIC (application-specific integrated circuit — интегральная схема для решения конкретной задачи) становится дешевле с инструментами разработки? Создание каждого интегрального чипа для всех проектов индивидуальной разработки, как правило, требует похожую информацию от производителя, но уникальные вводные от пользователя.

Как создать набор для самостоятельной разработки

А) Снимите с разработчика проработку пользовательских потребностей и отдайте это самим пользователям.

Влияние на архитектуру продукта может быть значительным.

Самодельный торт или самодельное печенье?Полностью кастомные IC (интегральные схемы) или настраиваемые чипы ASIC

Б) Разработайте инструменты, чтобы пользователи выполняли сложные задачи, которые вы им отдали.

Сейчас мы поговорим о двух задачах: 1. Выделить задачи разработки, которые требуют интенсивного использования информации, и направить пользователя на решение сугубо этих задач; 2. Создать инструменты для разработки.

Перед вами — gate array (массив вентилей) — прорывная технология в создании полупроводников.

Чтобы разработать чип самостоятельно, пользователю нужно знать много информации: что такое чип, как проектировать логические вентили и полупроводниковые системы и так далее.

[Логический вентиль — базовый элемент схемы, преобразующий множество входных логических сигналов в выходной логический. В 1847 году английский математик и логик Джордж Буль в своём трактате «Математический анализ логики» изложил функции алгебраической системы Конъюнкция (логическое умножение, оператор «AND»), дизъюнкция (логическое сложение, оператор «OR») и отрицание (оператор «NOT»). Впоследствии данная алгебра была названа булевой.]

Учёная Лин Конвей поняла, что любой чип состоит из цифровых логических элементов — вентилей. Вы можете использовать их в любом порядке. И вот здесь вам понадобятся знания о полупроводниках: физика твёрдого тела, чтобы понять, как добиться малых габаритов и быстродействия.

Мид и Конвей показали, что на основе этих вентилей можно сделать абсолютно всё, что связано с цифровой логикой. Вы можете разработать контроллер посудомоечной машины, вы можете создать искусственную жизнь и всё что угодно в промежутке между этими вещами.

Информация, которой располагает пользователь — это как соединить вентили друг с другом, чтобы получить голосовой чип для собаки-робота или чип для искусственного разума. Пользователь выстраивает взаимосвязи — и всё! При этом ему не нужно ничего знать о полупроводниках.

Пример с Travelocity — аналогичный. Вам не нужно знать, как управлять самолётом, и из чего он сделан. Вы должны знать, сколько стоит полёт, и можете ли вы сесть на самолёт. Мы аккуратно отделяем лишнюю информацию и оставляем пользователю лишь небольшую задачу, которую он должен решить.

Логика LSI (LSI — Large-Scale integration, интеграция высокого уровня, большая интегральная схема, большая ИС, БИС) дала пользователям такие инструменты: не для проектирования, а для соединения логических элементов. Оказалось, это легко воплотить на языке, понятном инженерам — Булевой алгебре.

Первое, о чём вы должны подумать — это то, как упростить инструменты для пользователя, как упростить общую задачу проектирования.

Пользователи могут разработать органические белки́

Я покажу вам видео про компьютерную игру Foldit. Там люди выясняют то, как могут сворачиваться органические белки (протеины). Учёные придумали механику этой игры, чтобы понять, как функционируют белки в организме, в частности — как они сворачиваются.

Компьютеры не могут корректно вычислить тот минимум энергии, который необходим для сворачивания белков. Это могли бы сделать люди, но большинство из них ничего не знает про белки. Учёные дали им только необходимую информацию, чтобы задание можно было выполнять без знания химии и других сложных вещей. В большинстве случаев вы можете дать пользователю простую задачу, которую ему нужно сделать.

Ссылка на видео об игре Foldit: https://youtu.be/axN0xdhznhY

[Перевод видео: Когда вы делаете это правильно, вы видите, как ваш протеин движется и меняет форму. Вы зарабатываете очки, а ваш никнейм поднимается в рейтинге, и у вас появляются подчиненные.

Это как быть учёным, когда вы публикуете статью. Это 10% эйфории в том месте, где вы можете получить 90% ударов головой о кирпичную стену.

Заголовок видео:

> Foldit > Онлайн игра, в которой сворачивается белок

Девид Бейкер, биохимик университета Вашингтона: «Люди много играют в компьютерные игры, а подобные проекты могут направить их увлечение в русло решения реальных проблем. Таким образом каждый может внести вклад в область, с которой до этого не был знаком».

«Я — Сюзанна Лицки, администратор из Манчестера. И моё имя в игре Foldit — также Сюзанна».

«Привет, я — Чарли. Я — слесарь, в свободное время играю в Foldit. Раньше я был вторым в мире. Мой игровой тег — Совесть Чарли Фолса. Я — член Соперников (Contenders)».

По сути, это — головоломка, 3D-пазл. Вам дают белок, который состоит из основной цепи в отдельных боковых цепях. Когда вы перемещаете их и изменяете взаимодействие, вы можете повысить или понизить ваш счёт.

Ученые разработали трёхмерную структуру белков, потому что они помогают понять, как белки выполняют свою работу, что они делают внутри клеток. Принцип, который лежит в основе предсказания поведения белковых структур в компьютерной модели, состоит в том, что мы давно знаем: вся информация, необходимая для определения структуры белка, находится в аминокислотной последовательности белка.

Из последовательностей генома мы можем перевести её в аминокислотные последовательности, используя генетический код. Оказывается, что белки почти всегда сворачиваются по самой низкой энергетической структуре для данной аминокислотной последовательности. Это сложно отследить из-за большого количества конфигураций.

Могут ли игроки помочь компьютерной программе сделать эту работу?

Дэвид объединил учёных-компьютерщиков, чтобы создать компьютерную модель сворачиваемости белка. Большое преимущество, которое есть у человека, в том, что он может смотреть на сложную вещь — вроде увеличенного строения белка — и, смотря на увеличенные сегменты белка, понимать, что можно переделать.

Мы даём им визуальные подсказки. Области с высоким уровнем энергии окрашены в красный, чтобы игрок мог понять, что здесь нужно поработать.

Сьюзан: «Начать с протеина, который так деформирован, что выглядит уродливым и красным, и проработать его до красивой обтекаемой структуры, где всё подогнано и ничего не болтается по краям. Это своего рода цель, и это — то, что мне нравится делать, чтобы как-то помогать. В некотором роде, делать это таким, каким оно должно быть».

Чарли: «Действительно хороший игрок в Foldid, я думаю, должен быть увлекающейся личностью, быть немного упрямым и чуточку удачливым в конце. Вам не обязательно иметь научное образование, чтобы играть. Вам просто нужно знать, что работает, а что нет. И вы можете узнать это в самой игре».

Сьюзан: «Я — административный работник в команде реабилитации. Я отвечаю на телефонные звонки, работаю в компьютерных программах, взаимодействую с персоналом. Когда я возвращаюсь домой, я становлюсь совсем другой. Мне просто нравится мериться с чем-то. И это даёт мне то, чего я не могу получить в обычной жизни. С помощью этого я использую свои способности. Я не знаю, является ли это тяжелой работой».

Чарли: «Для меня это предосудительное удовольствие, и всё же я здесь участвую в том, что имеет реальное значение в научном мире. Это заставляет меня чувствовать себя гордым. То, что вы делаете, по сути, является небольшим хобби».

Девид: «Вы можете себе представить, когда вы приходите домой вечером и можете либо всю ночь играть в Halo, либо разработать вакцину против ВИЧ для людей всего мира. Я имею в виду, чем из этого вы похвастались бы перед коллегами на работе следующим утром? Люди открывают для себя не только альтернативные белковые структуры, но и новые подходы к решению проблемы. Поэтому они действительно проводят научные исследования, хотя большинство игроков — на самом деле не практикующие учёные».

Чарли: «В конечном итоге это парадокс противопоставления компьютера человеку. Мы собираемся выйти из игры, в которой мы находимся для того, чтобы усовершенствовать алгоритмы свертывания. Они используются белковыми серверами, чтобы делать это автоматически. По мере того, как мы становимся лучше и получаем обратную связь от лаборатории Bakker, автоматизированный алгоритм для компьютеров обучается, и в конечном итоге нам нечем будет заняться»].

Конец видео

Удивительно, как Foldit привлёк людей. Геймификация делает поиск инноваций более интересным, и это позволяет людям вовлекаться в полезные задачи. Изначально Foldit — это довольно сложная вещь, упрощённая до несложного инструмента. Так она стала понятна тем, кто ничего не знает о химии белка. Работая с подобными решениями, пользователь может решить свою проблему понятным ему способом.

Таким образом, мы хотим извлечь для себя свободный контент lead user’a, при этом не доставив ему беспокойства.

Принципы инструментария для lead user’ов

Мы должны придумать, какое действие может сделать пользователь. Как должен выглядеть инструментарий? Какой контент поможет пользователю сделать инновацию для своих потребностей?

Принцип таких инструментов в том, чтобы пользователь мог делать пробы и ошибки. Ему нужна возможность что-то попробовать и посмотреть: результат — это правильно или это ошибка, нужно ли что-то поменять, подправить?

В Foldit места со слишком высокой энергией белка подсвечивались красным цветом. Когда вы меняете комбинацию, вы можете оценить, стало ли красных зон меньше или их стало больше. Ориентируясь на красные зоны, вы можете понять, когда вы двигаетесь к правильному выполнению.

Оказывается, что каждая задача имеет такую структуру решения проблемы:

Вы придумываете идею, строите концепт, тестируете его и затем вы можете начать всё сначала, если решение не выполнило задачу. В литературе это называется термином, который сбивает с толку: «метод проб и ошибок».

Этот метод на самом деле означает, что решение, которое вы разрабатываете, содержит всё, что, по вашему мнению, оно должно содержать. Вы должны чувствовать, что получившееся у вас решение — это лучше, что вы могли бы придумать.

Затем вы создаёте ваше решение и запускаете его. И ошибка в том, что вы исследуете ту часть процесса, которую вы не ожидали до запуска. Это может быть положительная случайность или отрицательная, но это тот фактор, которого вы не ожидали.

Вы можете сделать это всё в своей голове или воспользоваться сложным лабораторным оборудованием. Например, если вы пытаетесь совершить ошибку в полупроводниках, вы спроектируете её в CAD и протестируете. Это — путь проб и ошибок. Но неправильно, если вы делаете то же самое с вещами, которых вы не ожидали. Проследите за собственным мышлением, обдумывая проблему, и подмечайте, когда что-то не соответствует инструментарию для проб и ошибок.

Пример

Придумайте, как устроить сидячий ужин на 50 человек в вашей квартире.

Что вы представили себе? Наверное, как 50 человек собрались в вашей квартире, и, может быть, они не входят. Возможно, вы думаете: как в принципе 50 человек могут рассесться, если не ограничиваться площадью квартиры.

Затем вы начинаете снова: «Как я могу это сделать?»

Хорошо. Вы поняли, что физически не можете вместить 50 человек в квартиру. Теперь обратите внимание: я не сказал, что они должны быть там единовременно. Это верное решение. Вы могли найти его через 2-3 неудачные попытки, и, в итоге, решить эту задачу правильно.

На Travelocity реализован именно такой инструментарий, потому что вы можете совершить ошибку: вы можете понять, что заданные параметры поездки слишком долгие или слишком дорогие. Вы можете понять, что план поездки не сработает, и попробуете составить его снова.

На сайте Dell есть конфигуратор компьютера на заказ, но это не инструмент инноваций. Всё, что вы можете там — это сообщить точные параметры, например: сколько оперативной памяти вы хотите получить. Но вы не знаете, сколько оперативной памяти вам нужно для программ, которые вы используете.

Dell надеются на конкретный результат. Они ждут, что вы выберете в конфигураторе вариант «очень много оперативной памяти». Затем они спрашивают, насколько большой диск вам нужен, и ждут, что вы ответите «Гигантский».

Но у вас нет возможности протестировать варианты, которые вы выберите в конфигураторе. Вы должны купить их компьютер, чтобы узнать, как работает ваш вариант. И тогда вы остаётесь с ним надолго.

Dell могли бы сделать его конфигуратором проб и ошибок. Они могли бы собрать компьютер с вашими параметрами оперативной памяти и ёмкости диска. На этот компьютер они могли бы установить программы, которые вы используете. А затем дать вам попользоваться этими программами на этом компьютере. Затем они поставили бы более мощную оперативную память и сказали бы вам: «Теперь работает на 10 секунд быстрее. Вы хотите доплатить за это?».

В этом случае вы получили бы на сайте Dell такие же инструменты, как в Foldit — аналог красных областей. Вы смогли бы понять, сохраняете ли вы верный путь с новой конфигурацией компьютера.

Вот идея инструментов для инновации. Инструментарий для lead user’ов помогает создать прототип, провести тест-драйв, сравнить полученные результаты с ожидаемыми. Когда вы даёте пользователям инструментарий, вы даёте пользователям возможность опробовать ваши вещи на практике и посмотреть, что они дают.

Пользователь — идиот?

В этом месте компании говорят: «Проблема в том, что пользователь — идиот. Он не понимает наш язык». Что ж, при разработке инструментария клиент не должен понимать ваш язык. Скорее, вы должны понять тот язык и те понятия, которыми уже владеет ваш клиент.

Моей дочери Джесс сейчас 20 лет. Когда ей было 8, она подала этот пример с большой гордостью, и я храню его с тех пор. Это — набор для причёски Барби.

[Автор конспекта также вспомнил наряды для бумажных кукол, которые можно вырезать и одевать в них человечков].

Идея онлайн-барби-парикмахерской в том, чтобы изменять свою внешность, имея виртуальную расческу, виртуальную кисть и возможность менять цвет прически. Вы загружаете лицо в этот сервис и придумываете причёску.

Этим пользуются и профессиональные салоны. Обычно клиент говорит: «Сделайте мне бизнес-стиль». Парикмахер стрижёт его и говорит: «Сэр (или мэм), всё готово». На что клиент отвечает: «Вы разрушили мою жизнь». С помощью инструментов визуализации парикмахеры страхуют себя от неверного понимания клиентов.

Этот инструмент для инноваций не даёт возможности учиться методом проб и ошибок, но позволяет клиенту найти общий язык c парикмахером. Клиент не разбирается в процессе стрижки и не знает тех вещей, которые знает парикмахер. Язык клиента здесь — смотреться в зеркало и решать, нравится ему причёска или нет. Так он может регулировать то, что делает стилист.

Язык клиента — это то, что он прекрасно умеет делать. Клиенты знают, что такое расчёска, щетка, ножницы. Они наблюдают за этими вещами и всё, что они могут регулировать — только их применение. Когда онлайн-моделирование закончено и клиент удовлетворён, мастер может получить инструкцию по стрижке волос.

В инструментах lead user вы говорите клиенту: «Не обращайте внимания на то, в чём вы не разбираетесь. Мы дадим вам инструментарий для того, чтобы вы смогли всё описать своими словами».

Следующий пример — сложнее. Это инструмент из парфюмерии. Он работает и сегодня. Проблема индустрии парфюмерии в том, что здесь у нас столь же много клиентов, как и в Travelocity, но эта отрасль требует больших технологических знаний. Обычно создание ароматов изучают годами. Для этого нужно знать химию и одновременно — создавать парфюмерные композиции.

У парфюмеров есть клиенты, которые думают об особенном аромате, но не могут описать его парфюмеру. Обычно клиенты говорят: «Я хочу, чтобы вкус был как у персика, который я ел в Эльзасе в 2008-м году», или «Я хочу что-то смачное (gusto)».

Химики переглядываются и спрашивают друг у друга: «Эй, ты думаешь, он имел в виду масляную кислоту? Что? Что именно — смачное?». Это сложно, и вы хотите что-то, как в Travelocity. Вы хотите дать клиенту удобный способ описать свой аромат. Но вы не можете научить клиента химии: это слишком сложно, и ещё вы хотите сохранить рецептуру в своей собственности.

На картинке выше вы видите аромат клубники. Ароматы, которые на ней перечислены — это его составляющие. Если бы вы проектировали аромат внутри фирмы, эти вкусовые составляющие имели бы химические названия. Но компания IFF — крупнейший производитель ароматов — попросили своих клиентов присвоить этим веществам названия обычных вкусов.

Эти названия они разместили в паучьей диаграмме (на картинке). Двигая точки и линии, вы регулируете присутствие каждой составляющей аромата. Чем точка ближе к названию — тем интенсивнее эта составляющая будет отражена в парфюмерной композиции.

Также IFF называют составленный вами аромат вашим названием и дают вам пробник получившегося аромата. Вы получаете пробник с ароматом и понимаете, что хотите усилить фруктовый вкус. Вы открываете второй пробник и понимаете, что нужно добавить вкус зелени или чего-то ещё. Это то же самое, как в Travelocity клиент рассуждает, лететь ли ему через Мюнхен или через Милан.

Теперь клиент не должен разбираться в химии, достаточно названия ароматов. С помощью этих же названий компания хранит в секрете настоящие названия химических веществ, которые используются для ароматов. Это защищает права компании на разработку lead user’а.

В этом инструменте, также как в Travelocity, мы видим много переменных. Эти переменные пользователю знать не обязательно. Например, одна из составляющих этих ароматов называется Jamminess (джемовый). Я предполагаю, что он на вкус как джем, но я не уверен. Пользователь может выбрать насыщенность этого вкуса, передвигая ползунок.

Также паучья диаграмма IFF выдаёт стоимость получившейся композиции. Так что теперь у вас есть хороший аромат, и вы можете позволить его себе. Там есть цена за фунт, унцию или другую единицу измерения.

Внизу таблицы мы видим, что на практике эта система работает немного сложнее. Опытные парфюмеры знают, что у джемового вкуса есть диапазон системы вкуса А. Этот аромат работает только здесь. Если вы добавите ещё больше джемовости, она будет перекрывать другие ароматы. Тогда вы переключитесь на системы ароматов В, С или D.

Пользователь не догадывается об этих нюансах, но они происходят внутри его выбора. Поэтому когда вы увеличиваете джемовость, и она переключается с А на В, то В становится дороже. Стоимость формулы внезапно возрастает. Этот инструмент даёт вам то, что вам нужно знать, и упрощает то, что на самом деле устроено довольно сложно.

У разных пользователей может быть разный язык: понятный одним, но не понятный другим. Пользователи всегда дают обратную связь по удобству инструментария. Вы не можете предвидеть всё, так что вы берёте наиважнейшую для клиента область. Благодаря этому он преодолевает трудности зарождающегося инструментария. В дальнейшем вы улучшаете инструмент, учитывая обратную связь. Этот процесс выполняется в несколько итераций.

Практика создания lead user tools для вас

Определите те задачи, которые связаны с потребностями пользователя, и уберите всё, что не имеет никакого отношения к пользователю. Так вы дадите пользователю инструменты для того, чтобы он сделал инновацию на своём языке.

Ещё один пример. Мы все вместе — в одной комнате. И мы с вами знаем функциональные стороны этой комнаты гораздо лучше, чем архитектор, который её придумывал. Мы живём в ней. Вы могли бы захотеть потолки повыше и подрисовали бы это на фотографии комнаты. Все последующие вычисления проходили бы в фоновом режиме: расчёт сечения опорных балок, марки бетона и т.п. Затраты будут такими-то, последствия — такими-то. При этом вы лично не знаете структурную инженерию, вы просто приподняли потолок на фотографии.

У пользователя уже есть язык почти для работы со всем, о чём вы думаете. Это язык того, как они имеют с этим дело.

Итак, давайте определим продукт, в котором вы хорошо разбираетесь. Настройки в каких аспектах этого продукта пользуются спросом? Затем подумайте об инструментах проектирования, которые уже используются в вашей фирме. Возможно, вы сможете преобразить их в такие, которые удобны и понятны пользователю.

Подумайте и опишите, как бы вы адаптировали ваш базовый продукт к задачам пользовательских доработок. Эту задачу можно выполнить за 10 минут. Просто переделайте всю индустрию. Всего-навсего. Обсудите это в команде. Я знаю, это довольно легко выполнить.

Конец курса MIT Sloan «Как создавать прорывные продукты»

Курс читал Эрик фон Хиппель (Eric von Hippel), профессор экономики, автор понятия lead user, концепции «неконкурентного продукта» (когда две технологии не конкурируют, а объединяются в одну сильную), и один из самых цитируемых участников портала софта с открытым исходным кодом FOSS (портал не работает, но на LINUX.com есть подробное описание деятельности фон Хиппеля https://www.linux.com/news/portrait-eric-von-hippel-user-innovation-and-foss/).

Надеюсь, вы будете применять эти знания на практике. MIT — лучший вуз мира во многих рейтингах, и люди, обучавшиеся там, востребованы по всему земному шару.

Следующая публикация начинает большой цикл лекций Гарварда о стартапах и бизнес-секретах. Вы узнаете о пузыре dot.com’ов, об облачных технологиях, объёмных лазерных 3D-дисплеях, платформах e-commerce, тимбилдинге и инвестициях, и больше всего — о маркетинге и бизнес-моделях.

Спасибо, что остаётесь с проектом! С уважением, Дмитрий Паксеев